LEAN CONSTRUCTION: CONCEPTO, TÉCNICAS Y

ANÁLISIS DE UN CASO PRÁCTICO

AUTOR: RECAREDO JOSÉ GARCÍA MARTÍNEZ
E.T.S.I. Caminos Canales y Puertos de Ciudad Real. UCLM
recaredo.jgm@gmail.es

RESUMEN

La principal razón de este artículo es explicar por qué Lean Construction se ve como el sucesor
del modelo de construcción tradicional, con las ventajas de reducir los costes, reducir los
plazos y aumentar la calidad y la seguridad entre otras. Con el fin de conocer en qué consiste
la nueva metodología Lean Construction o construcción sin pérdidas, se definen en primer
lugar los conceptos básicos de la filosofía de trabajo Lean. A continuación se exponen varias
técnicas Lean que han sido puestas en práctica en la construcción con éxito y se comparan
con el sistema tradicional. Todo ello aporta una visión superficial de lo necesario para
implementarlo en una organización. Finalmente se hace un análisis de resultados de un
proyecto de construcción real en el que se han usado técnicas Lean Construction, para verificar
que los beneficios que promete esta metodología se cumplen.

Palabras clave: Valor, desperdicio, reducción de costes, colaboración, últimos planificadores,

proyecto integrado.

1.- INTRODUCCIÓN

Según los investigadores Koskela y Howell (2002), el sistema tradicional de construcción o

Project Management se encuentra obsoleto y necesita reinventarse, ya que la sociedad exige
una mayor calidad, transparencia y menor gasto.

En 1992, el finlandés Lauri Koskela mediante su trabajo Aplicación de la nueva filosofía de la

producción a la construcción arrancó una corriente de investigación sobre la aplicación de la
filosofía Lean (Excelencia) proveniente de la industria, al sector de la construcción, recibiendo
el nombre de Lean Construction. En los últimos años, Lean Construction se ha comenzado a
implementar en muchos países, incluso se imparten cursos de formación y workshops (Bach,
2016).

En España se está empezando tímidamente a expandir el concepto y a adoptarse como

sucesor del sistema tradicional, que es poco eficiente y se ajusta mal a los presupuestos
adjudicados Todos los expertos de la construcción tendrán que familiarizarse con el modelo
Lean Construction, ya que el futuro del sector está yendo en ese camino. Por ello este artículo
trata de explicar los principales conceptos de esta filosofía, su aplicación la construcción y sus
beneficios con respecto al enfoque tradicional de la construcción.

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2.-LA FILOSOFÍA LEAN

Según el Lean Lexicon1, se define Lean production (producción ajustada), como un sistema de
negocio que Toyota desarrolló tras la segunda Guerra Mundial, que comparado con el anterior
sistema de producción en masa, permite reducir el espacio de almacenaje y fabricación, el
capital, los recursos y el tiempo de fabricación de los productos, que tendrán menos defectos
y se ajustarán mejor a las necesidades del cliente.

Según Womack y Jones (1996), la filosofía Lean consiste en eliminar o minimizar el desperdicio.
Considerando como desperdicio toda aquella actividad que no crea valor (definido a
continuación) para el cliente, pero absorbe recursos, por lo que son susceptibles de ser
mejoradas o eliminadas.

Antes de continuar, es necesario conocer los principios básicos de la filosofía Lean, según
recoge Juan Pons (2014) en su guía Introducción a Lean Construction:

1) Valor: Se considera valor, al aprecio que un cliente da a un determinado producto con

el fin de satisfacer sus necesidades en un momento concreto y a un precio
determinado.

2) Cadena de valor o flujo de valor (Value Stream). Es el conjunto de actividades que se

necesitan para transformar materiales e información, en un producto terminado para
el cliente. Algunas de estas actividades añaden valor, mientras que otras no, según el
sistema Lean.

Figura 1. Esquema cadena o flujo de valor según la filosofía Lean. Fuente: Introducción a Lean
Construction. Juan Felipe Pons (2014).

Las empresas Lean, se centran en los flujos de valor porque aparte de ser donde se
genera el dinero, es donde más fácil resulta localizar el desperdicio y actuar para
eliminarlo.

3) Flujo: La filosofía Lean intenta que fluyan las actividades que crean valor, una vez se
han suprimido aquellas cuyo desperdicio es evidente y que no añaden valor. Así se
mejora la productividad y se entrega más valor al usuario.

4) Sistema Pull: Trata de eliminar la sobreproducción y el exceso de inventario. Para ello

son las actividades “aguas abajo” de la cadena de valor las que demandan a las
actividades “aguas arriba”. No se produce hasta que el receptor (que puede ser un

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eslabón o el cliente) lo requiere. Al contrario que en el sistema tradicional, en el cual el

productor empuja (Push) los productos hacia el cliente.

5) Perfección: Según Lean Lexicon, es el proceso que entrega puro valor, tal y como el
cliente lo ha precisado (sin desperdicio) .

6) Transparencia: La descentralización en la toma de decisiones, proporcionando

información a todos los participantes del proyecto les permite tomar acción y
encontrar mejores metodologías para crear valor a la vez que les estimula para seguir
mejorando.

7) Capacitación: Según la filosofía Lean, a los empleados se les debe entregar la

información correcta en el momento preciso y la autoridad que les permita solucionar
los problemas y mejorar de forma continua. Así, todos los empleados han de estar
capacitados y comprometidos en crear más valor, aumentar la rentabilidad, y eliminar
el desperdicio del negocio.

2.1. Análisis Lean

Taiichi Ohno, jefe de producción de Toyota tras la II Guerra Mundial, clasificó los desperdicios,
que según él provocaban gran parte de las interrupciones en el flujo de valor de la planta que
dirigía. Jeffrey Liker (2004) adaptó la clasificación a la construcción y la completó con la falta de
talento:

o Sobreproducción: Producción de más cantidad de la necesaria, o antes de ser

requerida.
o Esperas: Tiempo sin actividad, que puede venir dado por falta de datos, órdenes,
materiales, equipos, información, área de trabajo inapropiada o descoordinación entre
cuadrillas,etc.
o Transporte innecesario: Suelen deberse a falta de planificación o una mala
distribución, y se traduce en pérdidas de tiempo de trabajo, energía y espacio.
o Sobreprocesamiento: Procesos adicionales, que provocan el consumo excesivo de
energía, materiales, equipos, etc.
o Exceso de inventario: Inventarios desmesurados o antes de tiempo, pueden
desembocar en pérdidas de material por malas condiciones en la obra, deterioro,
robo, etc.
o Movimientos innecesarios: Métodos de trabajo poco eficaces, un equipo inadecuado o
las malas condiciones del área de trabajo, hace que los trabajadores realicen
movimientos en balde o ineficientes, con la consecuente pérdida de tiempo de
trabajo.
o Defectos de calidad: Pueden ocurrir por métodos de trabajo inadecuados, empleados
poco cualificados, o debidos al mal ajuste entre planos (diseño, estructura e
instalaciones).
o Talento: La falta de motivación y de formación de los empleados, y el hecho de no
informarles o escucharles, hacen que se pierdan oportunidades de aprendizaje,
aptitudes, ideas, mejoras, tiempo y eficiencia.

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A pesar de la lógica de los 8 desperdicios anteriores, identificar y eliminar la improductividad

resulta difícil y termina enraizando en las empresas por lo siguientes motivos:

o Tareas que no son productivas, se asumen como tal. Por ejemplo, asumir como
productivo el transporte de material de un lugar a otro por falta de espacio, de
planificación o exceso de inventario.
o Las organizaciones trabajan en torno al problema con medidas provisionales, sin atacar
el origen. Se habitúan y conviven con el desperdicio.
o Falta de formación de los trabajadores y cargos intermedios para identificar y acabar con
el desperdicio.
o Desconocimiento de lo que cuesta la improductividad, al no cuantificar ni medir el
desperdicio.
o El sistema productivo se centra en mejorar el rendimiento de actividades individuales,
en vez de una visión general del proceso completo, identificando y eliminando el
desperdicio de toda la cadena de valor.

3.- ENFOQUE TRADICIONAL VS LEAN CONSTRUCTION

En el tradicional el desperdicio no se considera en el proyecto, mientras que el sistema Lean

tiene en cuenta desde el inicio del proyecto que existe una improductividad que hay que
minimizar.

Figura 2. Enfoque tradicional vs Enfoque Lean. Fuente: Introducción a Lean Construction. Juan Felipe
Pons (2014).

3.1. Enfoque tradicional

En el modelo tradicional, el promotor realiza una pre-comercialización a partir de un

prediseño. Posteriormente, una constructora basándose en ese pre-diseño que todavía no se
encuentra definido completamente, estima el coste de construcción (basándose en su
experiencia). Finalmente se añaden los costes indirectos y gastos generales, y mediante la

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suma total se obtiene un coste estimado de producción. A este coste se le suma un beneficio,
resultando un precio de venta al público.

Si se produce un inesperado aumento en los costes de producción, puede ocurrir lo siguiente:

- Se hace responsable al cliente de los costes improductivos que aparecen durante la

ejecución, aumentado el precio de venta.
- Bajar el margen de beneficio de la empresa manteniendo el precio, lo que pone en
riesgo el negocio.

3.2. Enfoque Lean Construction

El primer paso, es la creación de un equipo compuesto por representantes de los tres agentes
principales implicados en el proyecto (diseñadores, constructora, y promotores). Según el
enfoque Lean, el estudio comienza con el cliente o usuario. Se calcula el precio de venta al
público, a partir de las características que el cliente define y que añaden valor para él, y que se
encuentran ajustadas al precio que está dispuesto a pagar a día de hoy (Pons, 2014).

Seguidamente, el equipo de proyecto determina el coste de construir el edificio o

infraestructura, según lo establecido por el cliente, pero considerando desde el principio que
parte de las actividades que se llevan a cabo son improductivas y no aportan valor al cliente
(Pons, 2014).

Como se puede apreciar en la figura 2, se lleva a cabo una mejora continua a través de una
evaluación Lean en tres fases (Pons, 2014):

o Como desde el principio se conoce que una parte de las actividades no van a añadir
valor para el cliente. Entonces, se comienza a identificar el desperdicio, que mediante la
mejora del diseño y de los procesos de ejecución, se consigue disminuir y se aumenta el
beneficio. Así se reducen los costes de construcción sin disminuir la calidad de la
infraestructura.

o Se continua mejorando y controlando los costes, perfeccionando el diseño y los

procesos de ejecución, reduciendo el desperdicio hasta lograr el beneficio buscado.

o Por último se fija el margen de beneficio y parte de costes junto con el desperdicio se
transforman en mejora real, que puede invertirse en aumento del beneficio, reinversión,
innovación, bonificaciones, formación, una reducción del precio de venta o una
combinación de lo anterior.

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4. LEAN CONSTRUCTION

El objetivo de Lean Construction es alcanzar la excelencia mediante un procedimiento de

mejora continua en la empresa, que trata de suprimir aquellas actividades que no aportan
valor para el cliente. Para ello se han de optimizar recursos e intentar dar el máximo valor al
cliente, para construir con más calidad, a menor coste, menores plazos de entrega y de forma
sostenible y ecológica. (Pons, 2014)

Los objetivos anteriores se consiguen integrando bajo un fin común a todos los agentes
sociales que actúan en el diseño y construcción, y a los empleados y empresas que intervienen
en la cadena de suministro y cadena de valor. (Pons, 2014)

La construcción tiene que afrontar algunas diferencias con respecto al sector industrial, que
han hecho que la filosofía Lean tarde más en incorporarse a este campo. El profesor Lauri
Koskela (2000) clasificó esas peculiaridades:

o Naturaleza única del proyecto de construcción

o En cada ocasión se ejecuta en un lugar distinto.
o Se realiza por multi-organización temporal, que necesita recursos diferentes y propios
de cada lugar.

4.1. Implantar Lean Construction

Para implementar Lean Construction no existen unas reglas establecidas, y su aplicación

puede adaptarse a las necesidades y metas de cada organización. También hay que remarcar
que su instauración no se basa en grandes inversiones, dado que las primeras fases se pueden
realizar con los recursos actuales disponibles en la empresa. (Pons, 2014)

A continuación se exponen un conjunto de técnicas y herramientas que han sido implantadas

con éxito y están consolidadas en el marco de Lean Construction.

4.2. Proceso Colaborativo para la Gestión Integral ó Lean Project Delivery System (LPDS)

Juan Felipe Pons (2014, p.38), lo define como “un proceso colaborativo para la gestión integral
del proyecto, a lo largo de todo el ciclo de vida de este”.

Es una herramienta integradora que ofrece una visión global de todas las fases del proyecto
dentro de un marco Lean, al igual que IPD (expuesto a continuación). Continuamente se llevan
a cabo la estructuración del trabajo, el control de la producción y el aprendizaje durante todo
el proyecto, debiéndose alcanzar los objetivos de cada fase a medida que se avanza (Pons,
2014).

El cliente establece el coste del proyecto, y el equipo entenderá y le ofrecerá el mejor valor,
además de eliminar las tareas improductivas. El propietario puede emplear acuerdos de
gestión y ejecución con los proyectistas, el constructor y otros agentes importantes, que
permiten compartir interés o riesgo en el resultado del proyecto, además de otorgar
flexibilidad entre los componentes del equipo para ofrecer más valor al cliente (Pons, 2014).

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Coste objetivo o target costing

El coste objetivo permite conseguir un precio de venta al cliente acorde al valor generado para
este.

Tabla 1
Costes en sistema tradicional vs costes en Lean Construction
SISTEMA TRADICIONAL COSTE OBJETIVO
Se calculan los costes de abajo hacia arriba En un proyecto Lean los costes se determinan
de arriba hacia abajo. Se parte del valor,
según lo definido por el cliente, y el precio
que está dispuesto a pagar.
Se calculan los costes de mano de obra, Se calcula el máximo coste permitido del
materiales, maquinaria, etc. a partir de un producto dentro de su cadena de valor. Se
diseño inicial basa en el margen de beneficio para la
empresa (según su plan de negocio) y el valor
generado para el cliente o precio de venta.
Se aplica un porcentaje de gastos generales Coste permitido= Valor - Beneficio
que resulta engañoso
La suma de lo anterior da el coste del ¿Se puede construir al coste permitido? Se
producto podrá si el coste de la cadena de valor (coste
producción) es igual o menor que el coste
permitido
Se suma el margen de beneficio para obtener Si se puede, el coste permitido va a coincidir
el precio de venta (que se empuja al cliente) con el coste objetivo. Pero si el coste de
producción es superior al permitido, se crea
un plan de acción que incremente el valor y
elimine el desperdicio.
Nota. Adaptado de Introducción a Lean Construction. Juan Felipe Pons (2014).

Fases de un proyecto según LPDS

En su guía Juan Pons (2014) recoge las siguientes fases:

a. Fase definición del proyecto: Los promotores junto con el equipo de diseño
(arquitectos, ingenieros y constructores), trabajan para establecer el propósito y
transformarlo en requisitos concretos. El propietario determina el coste permitido, y el
equipo se compromete fijando sus costes teóricos (esperado y objetivo) que serán
menores que el permitido.

b. Fase de diseño Lean: Se busca la alternativa que cumpliendo el coste objetivo, aporte el
máximo valor al cliente y mejor atienda a los objetivos del propietario. En esta fase los
equipos colaboran, permitiendo que especialistas interdependientes avancen de forma
más segura y eliminen muchos costes por problemas imprevistos que suelen ser
causados por el diseño.

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c. Fase de suministro Lean: Se suministra lo estrictamente necesario, de manera puntual

cuando se requiere y en la cantidad apropiada (Just in time). Como ya se mencionó, el
exceso de inventario, conlleva más movimientos, más transporte, exposición del
producto a posibles robos, daños, etc.

d. Fase de ejecución Lean: El sistema del último planificador (expuesto más adelante) es
empleado para supervisar la producción y conservar el flujo de información y materiales
durante toda la obra, que avanza mediante un sistema Pull. Con este sistema, los
supervisores (jefes de obra, encargados, etc.) deben ejercer un rol de líderes más que de
jefes (propios del sistema tradicional).

e. Fase de uso y mantenimiento: La fase anterior finaliza cuando el cliente realiza un uso
provechoso de la infraestructura, tras haber sido puesta en marcha y entregada.

4.3. Gestión y Ejecución Integrada del Proyecto o Integrated Project Delivery (IPD)

Juan Felipe Pons (2014, p.45) define IPD como “una evolución del LPDS que además incorpora
los diferentes niveles de colaboración y modelos de contrato entre múltiple partes”. Estos
proyectos se caracterizan por la alta eficacia de la colaboración entre promotor, diseñadores y
constructor, desde la fase de diseño hasta el final (Pons, 2014).

Figura 3. Actores que integran los proyectos IPD. Fuente: Introducción a Lean Construction. Juan Felipe
Pons (2014).

Lograr el éxito con el sistema IPD o LPDS requiere que los participantes cumplan los siguientes
principios:

o Respeto y confianza.
o Beneficio mutuo y recompensa.
o Toma de decisiones e innovación colaborativa.
o Participación temprana.
o Definición temprana de los objetivos.
o Planificación intensificada.
o Comunicación abierta.

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o Tecnología apropiada.
o Organización y liderazgo.

Fases de un proyecto integrado

Son las mismas fases que se han expuesto para LPDS.

En la figura 4 se representa, el momento de la toma de decisiones, en proyectos integrados las

decisiones de diseño se intentan adelantar lo máximo posible hacia las fases más tempranas,
donde resultan menos costosas y más efectivas (Pons, 2014).

También aparece representada la curva de Mac Leamy (curva 1), en la que se muestra cómo
en las fases iniciales las decisiones tienen una mayor posibilidad de impactar positivamente
sobre el coste además de ser más provechosas. También se aprecia cómo a medida que se
avanza a lo largo del proyecto, efectuar cambios resulta más costoso (curva 2) (Pons, 2014).

Figura 4. Momento de toma de decisiones y capacidad de impactar en el coste. Fuente:Adaptación de

Juan Pons de Integrated Project Delivery: A Guide. The American Institute of Architects (2007).

Roles de los principales agentes en IPD

Según Juan Pons (2014) los principales actores de un proyecto integrado, desempeñan los
siguientes papeles:

o El promotor: Está más activo en la evaluación de las alternativas de diseño y participa

más temprano que en un proyecto tradicional. Como se requiere una gran fluidez en las
operaciones, se requerirá la ayuda del promotor más frecuentemente para resolver los
problemas que se plantean en el proyecto.

o Diseñadores o Proyectistas: El diseño en IPD es exhaustivo, e incorpora la colaboración

de otros miembros del equipo, que de esta manera entienden el funcionamiento del
proyecto integrado y cómo se completa. Al realizar mayores esfuerzos previos a la

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construcción, se identifican y solucionan potenciales problemas de diseño que en el

modelo tradicional no se descubren hasta la ejecución (reduciendo costes, ya que la fase
de construcción es más cara).

o El constructor: El constructor tendrá que adelantar su colaboración en el equipo

integrado, y además su participación aumenta de forma significativa durante estas
primeras fases de diseño (ver figura 5). Los constructores prestan servicios
fundamentales, como la estimación del coste objetivo durante la fase de diseño,
programación de la producción, comprobaciones de constructibilidad y ajuste de las
fases, entre otros.

Figura 5. Proceso tradicional del diseño (arriba) y proceso integrado del diseño (abajo).
Fuente:Adaptación de Juan Pons de Integrated Project Delivery: A Guide. The American Institute
of Architects (2007).

En la figura anterior, “Qué”se refiere al producto final, a lo que se quiere llegar, que
como se observa, en el sistema tradicional no queda totalmente definido hasta el inicio
de la ejecución, mientras que en el proyecto integrado, el diseño queda detallado
mucho antes. “Cómo” se refiere a los procedimientos, que a diferencia del modelo
tradicional, con Lean se empieza a pensar ya en las primeras fases de diseño. Al igual
que ocurre con “Quién”, referido a quién ejecuta (constructor), que en Lean
Construction se conoce desde el principio y colabora en todas las fases. Nótese como
todos los agentes empiezan a participar antes en proyectos Lean Construction.

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Modelos de Información de la Construcción o Building Information Modeling (BIM)

Los modelos de información aplicados junto con las técnicas IPD, producen los mayores
beneficios en un proyecto. BIM proporciona una plataforma que facilita la colaboración de los
agentes que actúan en las distintas fases del proyecto, permitiéndoles compartir, extraer,
añadir o actualizar la información del modelo. Su uso en IPD aporta interoperabilidad,
fiabilidad y la integración de la información de la obra, que se comparte de forma
transparente, ayudando en la toma de decisiones (Pons,2014).

Figura 6. Campos que se combinan en BIM. Fuente: Introducción a Lean Construction. Juan Felipe Pons
(2014).

4.4. Sistema del Último Planificador o Last Planner System (LPS)

Last planner es el sistema que se emplea en la planificación de la fase de ejecución en los

proyectos integradores Lean (LPDS e IPS).

En la planificación tradicional, se elabora una programación de la obra al completo, con ayuda

de técnicas PERT, por ejemplo, que representan la aspiración de lo que debería llegar a
hacerse, sin embargo esto difiere de lo que finalmente se hizo (Orihuela y Ulloa, 2011).

A través del sistema Last Planner, se pretende mejorar el espacio entre lo que debería hacerse
y lo que se hizo finalmente. Para ello el sistema se apoya en los últimos planificadores o
supervisores (jefe de obra, encargado, capataz, etc.) para obtener información fiable de forma
que se pueda prever en un plazo intermedio lo que se puede hacer en la práctica y en un
plazo más inmediato y con mayor certeza, lo que se hará (Orihuela y Ulloa, 2011).

LPS se basa en el compromiso, siendo un método colaborativo que garantiza que cada uno
cumpla las obligaciones del plan semanal. Esto permite eliminar exceso de inventario,
programa de relleno, y actividades que no aportan valor, además de ahorrar en costes de
equipos, maquinaria, mano de obra, etc. al terminar a tiempo y no tener que extenderse
(Pons, 2014).

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Figura 7. Esquema resumen LPS. Fuente: Introducción a Lean Construction. Juan Felipe Pons (2014).

La planificación en Last Planner se divide en:

 Plan maestro: El sistema parte del plan tradicional, que contiene los plazos de proyecto,
los hitos y su viabilidad. Aquí se trabaja a nivel de fases o grupos de actividades (Pons,
2014).

Figura 8. Ejemplo de Plan Maestro. Fuente: La Planificación de las obras y el sistema Last
Planner. Orihuela y Ulloa (2011).

 Planificación por fases (lo que debería hacerse): Un plan colaborativo en el que las
personas que llevan a cabo el trabajo detallan y ordenan en secuencia de trabajo las
actividades necesarias para realizar cada fase del proyecto. Esta planificación usa la
técnica Pull, que permite identificar los trabajos necesarios para cumplir las metas de la
fase al trabajar de atrás hacia adelante, es decir, desde una actividad final hacia una
actividad inicial de la fase. Mediante el empleo de esta programación, el equipo
comprende mejor lo que hay que hacer y cuando, conociendo lo que los demás
necesitan para ejecutar sus tareas (Orihuela y Ulloa, 2011).

 Planificación intermedia o Look Ahead Plan (LAP): Se analiza lo que realmente se puede
hacer en un periodo de 4 o 6 semanas. Los last planners seleccionan aquellas actividades
que saben que pueden realizarse cuando se programen, y las dividen en asignaciones
(órdenes directas de trabajo). Después se analizan las restricciones, que consiste en ver
si se cuenta con todos los materiales y mano de obra, si se tiene la información

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necesaria, si los trabajos preliminares se van a terminar, etc. para conocer si las
asignaciones se pueden llevar a cabo cuando se encuentran programadas. Se deberá
mantener “trabajo de reserva”, es decir, asignaciones por si las que hay planeadas no se
pueden realizar o se terminan antes de lo esperado (Orihuela y Ulloa, 2011).

Figura 9. Ejemplo de Plan Intermedio. Fuente: La Planificación de las obras y el sistema Last
Planner. Orihuela y Ulloa (2011).

 Planificación semanal: Las asignaciones y actividades programadas cuyas restricciones

han sido eliminadas y por tanto se encuentran listas, se pasan a la ventana de
programación semanal, teniendo en cuenta la secuencia de trabajo, la prioridad y la
disponibilidad de recursos (Orihuela y Ulloa, 2011).

Figura 10. Ejemplo de Plan Semanal. Fuente: La Planificación de las obras y el sistema Last
Planner. Orihuela y Ulloa (2011).

Componentes de Last Planner System

 Planificación anticipada: Si los supervisores no están seguros de que las restricciones

puedan ser eliminadas, no se permite ninguna actividad a la fecha programada. De esta
manera se descubren antes los problemas (Pons, 2014).

 Compromiso con la planificación: El Porcentaje del Plan Completado (PPC), es un

indicador de productividad y compromiso, revelando si el trabajo se realizó según lo
planificado o no. El PPC muestra el rendimiento de ejecución y permite identificar
oportunidades de aprender y mejorar. En proyectos tradicionales la fiabilidad de
planificación se encuentra en torno al 50%, mientras que en proyectos con LPS, está
alrededor del 85%. En LPS no se avanza si el pre-requisito de la asignación no está
terminado (Pons, 2014).

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 Aprendizaje: Semanalmente se revisan las tareas de la semana anterior. Si el

compromiso no se ha cumplido, se busca la causa raíz y se actúa para evitar que vuelva a
ocurrir (Pons, 2014).

5.- CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN DE LEAN CONSTRUCTION

A continuación se muestra un ejemplo real que evidencia las ventajas de aplicar la filosofía
Lean Construction a un proyecto de construcción, en concreto al de un puente viga de 10 m de
luz.

Figura 11. Alzado del puente. Fuente: Industrialization in Swedish bridge engineering: A case study of
Lean Cosntruction. Simonsson y Emborg (2007).

Como en todo proyecto Lean, se lleva a cabo una intensa colaboración entre los diseñadores,
el constructor, el cliente y los proveedores a lo largo de todo el proyecto. Entre todos
acordaron la utilización de hormigón autocompactante y armaduras prefabricadas apoyándose
en el sistema Last Planner, herramientas Lean Construction y modernas técnicas de
construcción y materiales (Simonsson y Emborg, 2007)

El siguiente paso que realizó el equipo fue entender lo que el cliente necesitaba y lo que
suponía valor para él. Al tratarse del puente de una autovía, el valor para el cliente, se basa en
la seguridad y confort a velocidad de diseño, longevidad, fácil mantenimiento, armonía con su
entrono y capacidad suficiente para el tráfico (Simonsson y Emborg, 2007).

Debido a que se trataba de un proceso industrializado, las técnicas eran diferentes a las
tradicionales, con elementos prefabricados y hormigón autocompactante. Por tanto todos los
trabajadores in situ debían tener conocimientos y experiencia sobre todas las actividades, ya
que todos manejaron tanto encofrados, como armaduras y hormigonado (Simonsson y
Emborg, 2007).

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Figura 12. a) Vertido hormigón autocompactante, b) Armadura enrollada, c) Montaje de armadura

enrollada. Fuente: Industrialization in Swedish bridge engineering: A case study of Lean Cosntruction.
Simonsson y Emborg (2007).

Al contar con un personal multidisciplinar, fue importante crear para todos ellos documentos
de procedimientos de operación estándar (Standard Operating Procedure Documents ó SOPD)
para familiarizar al equipo con el trabajo por adelantado y lograr los objetivos, plazo y calidad
(Simonsson y Emborg, 2007).

5.1. Proceso y Resultados

Las armaduras prefabricadas de las cimentaciones se colocaron directamente en el interior de

los encofrados, lo que llevó 1 hora en total para ambas. A continuación, se montaron las
armaduras de espera, quedando a medio día la primera cimentación lista para ser
hormigonada, mientras que la segunda quedó preparada el día después (Simonsson y Emborg,
2007).

Tabla 3
Tiempo de ejecución y recursos humanos en armado y hormigonado para la cimentación
CIMENTACIÓN Armadura Hormigón
Tradicional Lean Construction Tradicional Lean Construction
Tiempo de ejecución 5 días 1 hora 4,5 horas 3 horas
Recursos humanos 2 personas 2 personas 4 personas 1 persona
Total 80 horas 2 horas 18 horas 3 horas
Nota. Recuperado de Industrialization in Swedish bridge engineering: A case study of Lean
Construction. Simonsson and Emborg (2007).

Como se aprecia, el empleo de hormigón autocompactante, reduce en total 15 horas de

trabajo en la cimentación. Los muros se hicieron de forma tradicional pero usando hormigón
autocompactante, reduciendo en 10 horas.

La superestructura se ejecutó utilizando armadura enrollada o en alfombra (carpet

reinforcement) aprovechando los beneficios de un nuevo diseño de armadura a cortante y
hormigón de alta resistencia. Además se empleó hormigón autocompactante, con lo que se
pudieron liberar más trabajadores. A su vez, esto permitió dividir el equipo en 2, uno

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encargado de hormigonar y el otro del curado, garantizando que los empleados se encuentren
descansados para realizar las tareas en las mejores condiciones (Simonsson y Emborg, 2007).

Tabla 3
Tiempo de ejecución y recursos humanos en armado y hormigonado para la superestructura
SUPERESTRUCTURA Armadura Hormigón
Tradicional Lean Construction Tradicional Lean Construction
Tiempo de ejecución 2,5 días 5 hora 10 horas 7 horas
Recursos humanos 4 personas 3 personas 4 personas 2 personas
Horas Trabajo Total 80 horas 15 horas 40 horas 14 horas
Nota. Recuperado de Industrialization in Swedish bridge engineering: A case study of Lean
Construction. Simonsson and Emborg (2007).

Las horas de trabajo en la ejecución de la armadura se redujeron un 81,25% de y en el

hormigonado en un 65%.

Figura 13. Diagrama de Gantt cimentaciones. Proyecto Lean (a) y tradicional (b): “Industrialization in
swedish bridge engineering: A case study of Lean Cosntruction”. Simonsson y Emborg (2007).

En la superestructura hubo diversos problemas y sólo el 31% del trabajo diario generó valor,
mientras que el resto del tiempo eran desperdicios de dos tipos, uno que no puede eliminarse
con la tecnología actual (26%) y otro que es evitable (43%). Esto se pudo dar debido a la falta
de experiencia del contratista con algunas de las novedosas técnicas empleadas, cometiéndose
algunos errores en la puesta en obra que tuvo que subsanar, lo que hizo aumentar el
desperdicio (Simonsson y Emborg, 2007).

5.2. Discusión

La colaboración entre los distintos agentes del proyecto junto con los proveedores, ha
permitido que se puedan emplear innovadoras técnicas de construcción, resolviendo los
problemas que podían surgir en las distintas fases con las aportaciones de todos. Y gracias a la
filosofía Lean, se ha empleado la armadura enrollada en la construcción de un puente por
primera vez Suecia.

A través de las técnicas de construcción novedosas que se implementan bajo las directrices de
Lean Construction se consiguen reducir los tiempos de trabajo enormemente. En la
cimentación se reduce el tiempo de armado un 97,5% y un 83,3% el de hormigonado. En la
superestructura se consiguen disminuciones del 81,25% en el armado y 65% en el
hormigonado. Esto se traduce en reducción de costes, dado que se reducen recursos humanos,
materiales, plazo y tiempo de equipos en obra entre otros.

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Lean Construction: Concepto, Técnicas y Análisis de Un Caso Práctico

Como puede concluirse de los diagramas Gantt de las cimentaciones, el tiempo de ejecución
disminuye si lo comparamos con el proceso tradicional. Sobre todo gracias a la reducción de
tiempo que suponen el armado prefabricado y el hormigonado, que se apoyan en técnicas
Lean para su éxito.

Otro aspecto importante, es la formación de los empleados del proyecto estudiado, los cuales
han sido instruidos para realizar cualquier tarea en obra, mostrándoles el objetivo final del
proyecto y dándoles autoridad para actuar. Además mediante el uso de Lean, se consiguió que
los trabajadores estuvieran en condiciones óptimas para realizar sus tareas, y como mostraron
las encuestas, el ambiente de trabajo era mejor y menos estresante. Todo esto aumenta su
interés y motivación y les lleva intentar lograr el máximo valor para el producto final.

A pesar del gran aumento de la productividad que se ha conseguido en el ejemplo anterior

mediante la implementación de la filosofía Lean a este proyecto, todavía se podría conseguir
un mayor grado de industrialización, ya que se realizaron actividades que no generaron valor
en la ejecución de la superestructura (desperdicio). Sin embargo el sistema Last Planner,
mediante su fase de aprendizaje, hará que los errores cometidos por los constructores sean
evitados en próximas obras, permitiendo lograr cada vez más valor para el cliente. En general
el resultado ha sido muy positivo, teniendo en cuenta que es el primer puente de este tipo que
se realizó en Suecia.

Apoyando los beneficios de Lean en la construcción, según McGraw Hill Construction (2013),
de aquellas empresas que lo han implantado, el 80% han alcanzado un alto nivel de beneficios.
Destacando, clientes más satisfechos, mejora de la producción, plazos de entrega más cortos,
más beneficio, disminución de costes y aumento de la seguridad.

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 Recaredo José García Martínez

6. CONCLUSIONES

En el sector industrial el uso de Lean está muy generalizado, incrementando su

producción exponencialmente en las últimas décadas, mientras que en la construcción,
la producción sigue siendo muy baja, más propia del siglo pasado. Además, entre otros
problemas destacan, la falta de calidad, el incumplimiento de plazos y presupuestos, la
falta de transparencia e información. Como se ha visto, Lean Construction trata de dar
una solución a todo esto, y conseguir industrializar cada vez más el sector de la
construcción.

Es necesario el esfuerzo por parte de las empresas para intentar adaptarse a esta
nueva forma de pensar de la construcción, pero sobre todo tienen que ser los gerentes
quienes han de perder el medio al cambio e impulsarlo. Han de conocer que haciendo
las cosas de una forma distinta a la tradicional (que les puede haber funcionado) se
pueden obtener muchísimas más ventajas. Asimismo como se ha visto, implementar
Lean Construction no requiere grandes inversiones, sino un cambio de mentalidad por
parte de todos los miembros del equipo además de abrazar nuevas tecnologías como
BIM.

Normalmente las empresas buscan obtener los máximos beneficios, sin preocuparse
demasiado por intentar dar al cliente lo que necesita. En mi opinión, la filosofía Lean
Construction está yendo por el buen camino, en el aspecto de colaborar con el cliente,
entendiendo sus necesidades e intentando entregarle la máxima calidad. Ya que la
última finalidad de la construcción es el uso de las infraestructuras, que tendrán que
servir de una forma funcional facilitando la vida de sus usuarios.

Considero, que este método debería extenderse en España, donde a menudo se

realizan modificaciones en el presupuesto adjudicado de las obras, que finalmente
asume la administración pública. Mediante Lean Construction, como se ha visto, el
precio de venta es más fiable, y en caso de producirse imprevistos, se buscarán
soluciones (reducir desperdicio) para no incrementar el presupuesto.

En una economía cada vez más globalizada y competitiva, el sector de la construcción

no puede quedarse atrás, con metodologías que han funcionado hasta ahora, pero que
necesitan renovarse urgentemente para adaptarse a las exigencias actuales y
progresar. Desde mi punto de vista y el de muchos expertos, el Project Management
está obsoleto, y la metodología Lean terminará imponiéndose, convirtiéndose a medio
plazo en una necesidad para evitar la desaparición de las organizaciones.

Los empresarios del sector de la construcción han de concienciarse que este es un cambio que
ya ha comenzado, tendrán que empezar a implantar el modelo lo antes posible, para no
encontrarse en desventaja después. Estos tendrán que formarse y facilitar los recursos para
que todos los agentes participantes se empapen con esta innovadora filosofía Lean
Construction. Según Michael Ballé “El líder Lean alcanza sus objetivos, haciendo personas
antes”.

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Lean Construction: Concepto, Técnicas y Análisis de Un Caso Práctico

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a los profesores José Antonio Lozano e Inmaculada Gallego el haberme permitido
descubrir esta metodología. Y a Marc Bach, por orientarme en la búsqueda de bibliografía y
por su excelente trabajo para difundir Lean Construction a través de su blog.

REFERENCIAS

[1] Bach, Marc. (2016). Construcción Lean. Consultada el 15 de Junio de 2016, en

http://www.construccionlean.com

[2] Ballé, Michael. (2016). Lead With Lean. Consultada el 22 de Junio de 2016, en
http://leadwithlean.com

[3] Koskela, Lauri. (2000). An exploration towards a production theory and its application to
construction. Espoo 2000. Technical Research Centre of Finland, VTT Publications 408.

[4] Koskela, Lauri y Howell,Gregory. (2002). The theory of project management, problem and
oportunity. Working paper.VTT.

[5] Liker, Jeffrey. (2004). The Toyota way: 14 Management Principles from the World’s
Greatest Manufacturer. Nueva York. McGraw-Hill.

[6] McGraw Hill Construction. (2013). Lean Construction: Leveraging Collaboration and
Advanced Practices to Increase Project Efficiency. SMR.

[7] Orihuela, Pablo y Ulloa, Karem. (2011). La planificación de las obras y el sistema Last
Planner. Corporación Aceros Arequipa. Construcción integral. Boletín Nº 12.

[8] Simonsson, Peter y Emborg, Mats. (2007). Industrialization in Swedish Bridge Engineering:
A Case Study of Lean Construction. Proceedings IGLC-15.

[9]The American Institute of Architects (2007). Integrated Project Delivery: A Guide.

[10] Womack, James y Jones,Daniel. (1996). Lean Thinking. Nueva York. Free Press

NOTAS
1
Lean Lexicon: Glosario que explica los términos y conceptos de la filosofía Lean. Compilado
por Lean Enterprise Institute. Editado por Chet Marcwinski y John Shook.

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