Anda di halaman 1dari 13

BAB II

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

A. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungawaban merupakan suatu sistem suatu sistem
akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat
pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk
imegoprasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai agen dari sistem
pengendalian manajemen. Makin luas suatu organisasi maka semakin
membutuhkan pelimpahan wewenang dan tanggung jawab kepada manajemen
level bawah sebagai suatu bentuk desentralisasi.
Sebagai salah satu bentuk desentralisasi, secara spesifik organsisasi dapat
dibagi kedalam pusat pusat pertanggungjawaban . manfaat yang diperoleh dari
sistem organisasi ini adalah
1. Manajemen puncak terbebas dari banyak kesibukan memecahkan
masalah nonstrategis sehari hari yang menjadikan mereka lupa
berkonsenntrasi pada perencanaan jangka panjang dan langkah
langkah koordinasi.
2. Memungkinkan para manajer memiliki kendali yag lebih besar atas
keputusan untuk segmen mereka sekaligus menjadi pelatihan yang
sagat baik pada saat mereka megembagkan karir dalam organsisai.
3. Tambahan tanggungjawaban dan wewenang pegambilan keputusa
sering meghasilkan penigkata kepuasan bekerja dan memberika
insentif yag lebih besar bagi manajer segmen untuk mejalankan
kegiatan kegiatannya dengan cara yang terbaik.
4. Keputusan yang terbaik dibuat pada level dalam organisasi dimana
masalah dan peluang itu timbul atau terjadi.
5. Melalui desentralisasi, manajer memiliki lebih banyak keleluasan
untuk mengggunakan keterampilan dan kreativitas mereka.

1
6. Bagi operasi perusahaan, desentralisasi dapat menjadikan suatu
divisi atau segmen organisasi lebih fleksibel dalam menjalankan
fungsi fungsi manajemen yang menjadi bagian tanggung jawab.
B. PUSAT PENDAPATAN
Pusat pendapatan yaitu suatu pusat pertanggugjawaban dimana seorang
manajer bertaggung jawab untuk penjualan atau perolehan pendapatan. Apabila
penetapan harga jual produk dilakukan oleh perusahaan diluar pusat pedapatan ini
maka manajer maka manajer pusat pendapatan diukur prestasinya denggan
volume pejualan. Yang bertaggung jawab dalam menentukan harga dann proyeksi
penjualan adalah departemen pemasaran. Oleh karena itu departemen pemasarann
dapat dinilai sebagai pusat pendapatan. Biaya biaya langsung departemen
pemasaran dan seluruh penjualan merupakan tanggungjawaban manajer
penjualan.
Namun demikian nilai dan volume penjualan tidak dapat alat ukur prestasi
pusat pertanggungjawaban itu sendiri sendiri. hal itu dilakukan, maka akan
mendorong menejer untuk mengejar untuk mengejar penjualan dengan cara yang
dapat merugikan profitailitas perusahaan. Kalau sepenuhnya prestasi diukur
dengan volume penjualan maka akan mendorong manajer untuk menjual dengan
harga yang lebih murah untuk meningkatkan volume penjualan. Jika kinerjanya
hanya dinilai dengan nilai moneter penjualan, maka akan mendorong peningkatan
penjualann tanpa memperhatikan koletibilitas .tindakan- tindakan seperti ini akan
menaikkan penjualan, tetapi disisi lain kenaikan terseut tidak akan selalu diikuti
kenaikan laa secara proporsional.
C. PUSAT BIAYA
Pusat biaya yaitu suatu pusat pertanggungjawab dimana manajernya
bertanggung jawab untuk biaya biaya. Departemen produksi dalam sebuah
perusahaan manufaktur seperti seperti perakitan, pengectan, dan lain lain
merupakan contoh biaya.
Biaya biaya yang harus dipertanggungjawabkan meliputi harga pokok
penjualan, biaya variabel nonproduksi, biaya tetap pusat laba, eban terkendali oleh
kantor pusat, dan alokasi beban lain lain kantor pusat.

2
Dalam konteks manajemen berbasis aktivis, pusat biaya memiliki
tanggungjawab untuk mengeliminasi aktitas-aktitas yang tidak bernilai tamah.
Manajer pusat biaya mempunyai tanggungjawa untuk mengukur efisiennsi dan
efektivitas biaya termasuk kehandalan sistem pengendalian biaya yang digunakan.
Agar mampu melakukan pengendalian seperti itu maka manajer harus memiliki
pemahaman tentang korelasi biaya dengan output dari satu atau skelompok
aktivitas.
D. PUSAT LABA
Pusat laba yaitu suatu pusat pertanggungjawaban di mana manajer
bertanggung jawab untuk biaya-biaya dan pendapatan secara bersama-sama. Pusat
pertangungjawaban ini meiliki tanggung jawab yang lebihh luas di bandingkan
dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang diuraikan diatas. Misalnya pusat
bertanggung jawab atas produksi tetapi penjualan dan distribusi produknya
dilakukan oleh divisi lain.
Dalam beberapa distribusi depertemen produksi juga diberikan wewenang
untuk menangani masalah-masalah penjualan. Misalanya karena spesifikasi
produk yang unik maka depertemen produksi lebih cocok diminta
pertanggungjawaban khusus untuk menetapkan harga jual produk yang
menghasilkannya. Kalau organisasi membagi tanggungjawab seperti ini maka
depertemen produksinya berfungsi menjadi pusat laba.
Sebangai perbandingan, pusat pendapatan bertanggungjawab atas
pencapaian volume penjualan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk
mengendalikan pruduksi atas barang yang dijualnya. Pusat laba memiliki
tanggung jawab dan wewenang untuk mengendalikan biaya dan pendapatan
sekaligus dalam ukuran jangka pendek. Dengan wewenang ini, maka manajernya
akan diberikan tanggung jawab sekaligus untuk membuat keputusan tentang jenis
produk yang dihasilkan, cara produksi, level kualitas, penetapan harga jual, sistem
distribusi dan penjualannya.
Adapun tingkat laba yang menjadi tanggung jawab pusat laba meliputi :
1. Margin kontribusi
2. Laba lansung

3
3. Laba terkendali
4. Laba sebelum pajak
5. Laba bersih suatu format laporan laba rugi laba ilutratif, laporan
laba rugi dapat dilihat dalam laporan dibawah ini

 LAPORAN LABA RUGI PUSAT LABA


Pendapatan Rp 1,000,000
Harga pokok penjualan 600,000
Laba bruto variabel Rp 400,000
Biaya variabel lainya 180,000
Margin konstribusi Rp 220,000
Biaya tetap pusat laba 90,000
Laba langsung Rp 130,000
Beban terkendali oleh kantor pusat 10,000
Laba terkendali Rp 120,000
Alokasi beban lain-lain kantor pusat 20,000
Laba sebelum pajak Rp 100,000
Pajak penghasilan 30,000
Laba bersih Rp 700,000

Laba secara sederhana dapat diukur dengan selisih antara total penjualan
dengan total biaya. Laba bersih yaitu laba suatu organisasi perusahaan sebelum
dikurangi dengan bunga dan pajak penghasilan perusahaan, atau laba yang
diperhitungkan sebesar laba bruto dikurangi dengan biaya-biaya penjualan umum,
dan administasi. Karena laba diukur dengan selisih antara penjualan dan biaya
yang menjadi variabel bebasnya. Laba hanyalah sebuah hasil perhitungan yang
tidak dapat dikendalikan secara lansung.

4
E. PUSAT INVESTASI
Pusat inestasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban di mana manajer
bertanggungjawab untuk memiliki kendali atas pendapatan, biaya, dan investasi
sekaligus. Agar manajer divisi berwenang untuk mengendalikan biaya dan
keputusan harga maka yang bersangkutan dengan sendirinya harus memiliki
wewenang unuk membuat keputusan ivestasi.
F. PENGUKURAN KINERJA NAMAJER
Pengukuran kinerja merupakan aktivitas manajerial yang bertujuan untuk
mendorong implementasi strategi. Sistem pengukuran kinerja merupakan
mekanisme yang meningkatkan kecenderungan organisasi untuk
mengimplementasikan strateginya dengan sukses. Oleh karena itu, para manajer
akan memilih ukuran yang terbaik sebangai representasi strategi dalam
mengjalankan aktivitasnya.
Penerapan sistem pengukuran kinerja, meliputi 4 langkah utama yang
meliputi, Penetapan strategi, Penetapan ukuran strategi, Pengintigrasian ukuran
kedalam sistem manajemen, Review ukuran dan hasil pelaksanaannya. Ukuran
kinerja yang baik bersifat komprehensif dan meliputi ukuran-ukuran finansial dan
nonfinalsial, oleh karena ukuran kinerja sebaiknya memenuhi persyaratan umum,
sebangai berikut:
1. Relevan dengan sasaran atau target-target perusahaan
2. Dapat dipengaruhi oleh tindakan para manajer
3. Objektivitasnya dapat dipertanggung jawabankan
4. Dapat dimengerti oleh manajer
5. Dapat digunakan untuk menilai dan dapat memberikan
penghargaan kepada para manajer
6. Dapat digunakan secara reguler dan berkelangjutan
7. Memerhatikan keseimbangan jangkan panjang dan jangka pendek
8. Pengukuran kinerja selalu bertitik tolak pada tujuan organisasi
yang ditetapkan sebelumnya.
Sebangai penjabaran tujuan manajer puncak dilevel taktis dan operasional
dapat ditetapkan beberapa tujuan perusahaan yang dapat berupa maksimisasi laba,

5
maksimisasi penjualan, mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan,
mencapai suatu tingkat laba yang memuaskan, mencapai target pangsa pasar
tertentu, meminimumkan perputaran karyawan, memberikan rasa keadilan
internal bagi manajer, dan memaksimumkan kompensasi bagi manajemen.
G. RETURN ON INVESTMENT

Return on investment (ROI) merupakan salah satu ukuran


kemampuan sebuah organisasi untuk memperoleh laba dari aktivitas investasi
yang dilakukannya. Investasi yang dimaksudkan dalam uraian ini meliputi nilai
aktiva yang digunakan untuk menunjang penyelenggaraan kegiatan komersial
organisasi yang bersangkutan.

Pihak luar manajemen seperti pemegang saham menggunakan ROI


sebagai indikator kesehatan perusahaan. ROI yang tinggi dapat menstimulasi
harga saham yang lebih tinggi. Internal manajemen perusahaan menggunakan
ROI untuk mengukur kinerja relatif divisi.

Porsi perputaran dalam formula ROI merupakan ukuran tentang jumlah


penjualan yang dapat diciptakan dari suatu pusat investasi untuk tiap rupiah yang
diinvestasikan dalam aktiva yang digunakan untuk operasi.

Aktiva yang digunakan dalam operasi meliputi kas, piutang, dagang,


persediaan, mesin-mesin dan peralatan, dan semua aktiva lain yang dimiliki atau
digunakan secara produktif dalam organisasi. Nilai aktiva untuk operasi dapat
diperhitungkan sebesar nilai buku atau nilai perolehannya. Yang dimaksudkan
dengan nilai perolehan dalam konteks akuntasi termasuk harga beli aktiva dan
semua biaya yang terjadi dalam rangka perolehan aktiva yang bersangkutan
sampai siap digunakan atau dijual. Karena luasnya lingkup elemen yang
membentuknya, maka ROI sering digunakan sebagai salah satu ukuran kinerja
bagi pusat investasi yang menjadi tanggung jawab level manajemen puncak.

Penggunaan harga perolehan untuk mengukur aktiva operasi dalam


perhitungan ROI dapat dilakukan dengan dua alasan:

6
1. Cara ini mengabaikan umur peralatan dan metode penyusutan sebagai
faktor-faktor perhitungan ROI. Berdasarkan metode nilai buku, ROI akan
cenderung meningkat dari waktu ke waktu berkenaan dengan penurunan
nilai buku akibat penyusutan. Semakin tua suatu aktiva, maka semakin
besar akumulasi penyusutannya dan semakin kecil nilai bukunya.
Sementara di sisi lain pada saat bersamaan penjualan bisa semakin besar.
2. Cara ini tidak menghalangi penggantian dan penghentian pemakaian
peralatan tua. Dalam penggunaan metode nilai perolehan di mana kondisi
ekonomi berada pada tingkat inflasi yang stabil, penggantian aktiva tetap
misalnya, tidak akan memengaruhi total nilai aktiva di dalam perhitungan
ROI. Berdasarkan metode nilai buku, penggantian peralatan yang telah
disusutkan sepenuhnya dengan peralatan baru dapat memberikan pengaruh
dramatik yang berlawanan terhadap ROI.
Hal itu disebabkan penggantian aktiva yang sudah habis unsur
ekonomisnya dengan aktiva baru akan memunculkan nilai aktiva yang belum
disusutkan sebagai elemen perhitungan ROI. Sementara penggantian aktiva
tersebut tidak secara otomatis menaikkan penjualan dalam jumlah yang
proporsional.
Untuk itu manajer pusat investasi dapat meeningkatkan profitabilitas atau
ROI dengan tiga cara:
1. Meningkatkan penjualan. Semakin tinggi nilai penjualan atau laba, maka
ROI semakin besar.
2. Mengurangi biaya. Semakin kecil biaya semakin besar laba, maka ROI
semakin besar.
3. Mengurangi aktiva. Semakin besar nilai aktiva, maka semakin kecil nilai
ROI. ROI yang kecil menunjukkan kinerja manajemen yang lebih baik.

Untuk mengukur kinerja, manajemen bisa juga mendasarkan perhitungan


ROI pada aktiva operasi, atau total aktiva. Bisa juga ROI didasarkan pada laba
setelah pajak, laba sebelum pajak. Agar tidak menyesatkan pemakai informasi
ROI.

7
H. KRITIK TERHADAP ROI
Sekalipun ROI banyak digunakan dalam penilaian investasi, tetapi sebagai
alat pengukuran prestasi tidak terlepas dari kelemahan. Kelemahan tersebut
adalah:
1. ROI bersih cenderung memberikan penekanan pada kinerja jangka
pendek daripada profitabilitas jangka panjang.
2. ROI tidak konsisten dengan model arus kas yang digunakan untuk
analisis pengeluaran modal untuk investasi.
3. ROI tidak mungkin sepenuhnya dapat dikendalikan oleh manajer divisi,
karena adanya biaya yang melekat pada aktiva jangka panjang yang
terjadi di luar kendali manajer yang bersangkutan.
4. Dari segi perilaku, fanatisme yang berlebihan pada ROI menyebabkan
sebagai manajer enggan melakukan ekspansi karena dalam jangka
pendek ekspansi yang belum sepenuhnya produktif akan menurunkan
ROI.
Mengingat adanya kelemahan-kelemahan pada ROI sebagai alat ukur
kinerja manajerial, maka pengukuran kinerja perusahaan juga dapat dilakukan
dengan menggunakan kriteria lain (selain ROI) berupa pertumbuhan pangsa pasar,
peningkatan produktivitas laba absolut dalam unit moneter, perputaran piutang,
perputaran persediaan, inovasi produk, kemampuan ekspansi ke dalam bidang-
bidang baru yang memberikan keuntungan, dan lain sebagainya.
Jika terjadi ROI yang rendah, maka sebagai gantinya manajemen harus
mampu menunjukkan kinerja lain yang baik pada kombinasi ukuran kinerja
alternatif ini. Misalkan teridentifikasi bahwa turunannya ROI disebabkan oleh
adanya pembelian peralatan produksi. Sebagai trade-off penurunan ROI harus
diikuti oleh peningkatan produktivitas, inovasi produksi, atau perbaikan kinerja
lainnya yang relevan.

8
I. LABA RESIDU

Laba residu merupakan laba operasi bersih yang mampu menghasilkan


pusat investasi diatas target hasil minimum dari penggunaan aktiva operasi.Laba
residu merupakan selisih antara laba usaha dengan laba minimum yang
diharapkan dari penggunaan asset operasi perusahaan.Dengan menggunakan
asumsi-asumsi yang rasional,perhitungan hasil minimum tersebut dapat
didasarkan pada persentase dari nilai aktiva yang digunakan dalam operasi.Dalam
model ini,laba residu merupakan laba usaha tambahan setelah mencapai target
laba minimal yang diinginkan.Laba ini menunjukkan ukuran kemampuan plus
dari manajemen dalam menghasilkan laba diatas target minimum.

Dalam kaitannya dengan peningkatan nilai pemegang saham,laba residu


sering digunakan sebagai dasar perhitungan laba per saham.Dari sisi
pandanginvestor,suatu usulan investasi dapat diterima jika mempunyai etimasi
laba operasi yang lebih besar dari rate of return minimumnya.Hal ini berkaitan
dengan premis bahwa kemanfaatan suatu konsep laba ditentukan oleh tujuan dari
berbagai kelompok pemakai konsepnya.

Kelemahan laba residu.Sekalipun sering dianggap sebagai alat ukur


kinerja manajemen yang menutupi kelemahan model ROI,laba residu masih
mempunyai kelemahan-kelemahan sebagai berikut:

1. Merupakan ukuran absolute dari return yang membuatnya sulit untuk


membandingkan kinerja divisi secara langsung.

2. Tidak menghalangi perilaku yang over optimis

3. Tidak memperhitungkan faktor pajak,dan perbedaan biaya modal dari tiap


unsure sumber dana yang digunakan untuk mendapatkan aktiva operasi.

Nilai Tambah Ekonomi

Ukuran profitabilitas lain untuk menilai kinerja pusat investasi adalah nilai
tambah ekonomi (EVA).EVA merupakan suatu jumlah satuan moneter,bukan

9
persentase rate of return.Konsep ini masih mirip dengan rate of return seperti ROI
karena EVA menghubungkan laba bersih dengan modal yang terpakai.Fitur
kuncinya adalah penekanannya pada laba operasi setelah pajak dan biaya modal
yang sesungguhnya.Dari ilustrasi ini dapat dimaknai bahwa EVA merupakan laba
yang sebenarnya tersisa setelah perusahaan memperhitungkan kewajiban kepada
pihak ketiga dan pemegang saham.

Nilai tambah ekonomi pada dasarnya mirip juga dengan konsep laba
residu.Perbedaannya,dalam perhitungan laba residu terdapat etimasi minimum
return yang ditetapkan berdasarkan suatu target sebagai pengurang atas laba
operasi.Sementara biaya modal tahunan sebagai pengurangan laba operasi yang
membentuk EVA dihitung berdasarkan biaya modal rata-rata tertimbang dari total
modal yang sesungguhnya terpakai.

Dalam banayak perusahaan,tanggung jawab keputusan investasi melekat


pada keberadaan manajemen perusahaan.Akibatnya,biaya modal dianggap sebagai
beban perusahaan.Jika suatu divisi membangun persediaan dan investasi,biaya
pendanaan yang diinvestasikan tidak ditunjukkan sebagai pengurang dari laba
operasi pada laporan laba rugi divisi.

Keunggulan dan kelemahan EVA.Sebagai modal matematis yang


digunakan untuk menilai kinerja sebuah pusat pertanggungjawaban mempunyai
keunggulan sebagai berikut:

1. EVA membantu mendorong perilaku divisi kearah yang menekankan pada laba
operasi.Alasan utamanya,Eva memperhitungkan secara perinci biaya modal dari
unsure sumber dana yang sebenarnya terpakai.

2. Dengan EVA semua unit bisnis dapat menetapkan tujuan laba masing-masing
untuk keputusan investasi yang dapat dibandingkan.ROI di sisi lain menyediakan
insentif yang berbeda untuk investasi lintas unit bisnis.

3. Dalam EVA tingkat bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva
yang berbeda.

10
4. EVA mempunyai korelasi yang lebih kuat dengan perubahan nilai pasar
perusahaan.Dalam ROI korelasi dapat tengganggu karena keputusan yang
meningkatkan ROI suatu pusat pertanggungjawaban dapat menyebabkan
penurunan laba secara keseluruhan.

Selain mempunyi keunggulan,EVA juga mempunyai kelemahan yang


lebih cenderung berfokus pada ukuran kinerja jangka panjang dan mengurangi
kecenderungan pada perilaku yang berorientasi jangka pendek.

J. HARGA TRANSFER

Masalah lain yang timbul dalam akuntansi pertanggungjawaban bagi


bisnis yang memiliki banyak segmen adalah penetapan harga dalam transaksi
transfer barang atau jasa antarsegmen dalam satu bisnis. Praktik ini banyak
dilakukan oleh bisnis yang menggunakan strategi integrasu vertical untuk
menguasai jalur pengadaan, produksi sampai dengan distribusi atau pemasaran
melalui lebih dari satu tahapan transfer.

Harga transfer adalah harga yang di bebankan satu divisi atau segmen
ketika menyediakan barang-barang atau jasa kepada divisi atau segmen lain dalam
organisasi yang bersangkutan,biasanya untuk proses produksi dalam tahap
berikutnya. Misalnya produksi pulp untuk bahan baku pabrik kertas,benang untuk
bahan baku industry tekstil,dan lain sebagainya. Faktor-faktor yang harus
dipertimbangkan dalam menghitung harga transfer meliputi perhitungan harga
transfer minimum bagi divisi penjual dan maximum bagi divisi pembeli,kapasitas
menganggur dalam divisi penjual,adanya pemasok luar, dan tujuan penerapan
harga transfer.

Tujuan umum penerapan harga transfer antar divisi dalam perusahaan adalah
untuk:

1. Memberikan otonomi yang lebih besar kepada divisi-divisi.


2. Mmemberikan motivasi yang lebih besar kepada manajer.
3. Mmemberi hasil evaluasi yang lebih baik.

11
4. Mendorong goal congruence yang lebih baik.

Dengan menerapkan harga transfer perusahaan-perusahaan multinasional


dapat memperoleh manfaat lebih lanjut berupa:

1. Peluang untuk mendapatkan pengenaan pajak,cukai,dan tariff yang lebih


kecil.
2. Mengurangi resiko perdagangan internasional sehingga menjadi lebih
kecil.
3. Untuk mendapatkan posisi persaingan yang lebih baik.
4. Untuk mendapatkan hubungan yang lebih baik dengan pemerintah
setempat.
K. TRANSFER BERDASARKAN HARGA POKOK
Harga transfer berdasdarkan harga pokok dapat diterapkan denganb
menggunakan dasar:biaya variabel, biaya penuh (absorpsi)atau harga pokok
ditambah markup. Pada prinsipnya, harga transfer yang dipakai dimaksudkan agar
dapat menutupi kerugian yang hilang karna pembatalan penjualan suatu produk
kepada pihak luar.

Beberapa kelemahan dari pendekatan ini antara lain:

1. Dapat menyesatkan dalam pengambilan keputusan karena dalam


pendekatan ini tidak terdapat mekanisme khusus untuk menyampaikan
kepada para manajer perihal pelaksanaan transfer diantara segmen yang
melakukan jual-beli .
2. Hanya segmen yang melakukan penjualan kepada pihak luar yang akan
menunjukan adanya perolehan laba.
3. Pendekatan ini lemah dalam pengendalian inefiensi biaya. Begitu suatu
produk ditransfer ke segmen berikutnya, maka total biaya segmen yang
melakukan transfer dan segmen yang menerima produk akan bergabung
menjadi satu dan hanya akan kelihatan sebagai biaya segmen penerima.

12
L. TRANSFER BERDASARKAN HARGA PASAR
Pendekatan ini baik digunakan dalam lingkungan bisnis dengan
desentralisasi yang besar,karena bisnis seperti itu memberikan kebebasan kepada
setiap divisi atau segmen untuk membuat keputusan pada tiap level segmen
dimana suatu masalah terjadi. Keuntungan lainya, pengukuran prestasi lebih
mudah dilakukan karna tiap segmen yang terlibat dapat menunjukan laba
segmenya melalui transaksi harga transfer, termasuk pengukuran efisiensi biaya
yang terjadi pada tiap segmen yang terlibat.
Harga transfer berdasarkan harga pasar mungkin dapat berupa pasar luar
yang pasti dan perubahan-perubahan harga dalam pasar luar. Pasar luar
merupakan pasar yang dapat menjual produk sesuai dengan keadaanya kepada
pelanggan luar selain yang ditransfer kedivisi lain untuk digunakan dalam proses
manufacturing. Namun jika jadi perbedaan pendapat antar divisi yang terlibat
dalam harga transfer, maka diperlukan pembentukan suatu dewan independen
untuk membantu menyelesaikan perbedaan tersebut.

Secara konseptual, keluwesan mekanisme transfer berdasarkan harga pasar


dalam beberapa hal sebagai berikut:

 Divisi pembelian dapat membeli secara internal sepanjang divisi penjualan


memberikan harga luar yang menguntungkan dan ingin menjual secara
internal.
 Bila divisi penjualan tidak menerapkan semua proses sebagaimana proses
penjualan keluar yang menguntungkan, maka divisi pembelian bebas
membeli diluar.
 Divisi penjualan harus bebas menolak bisnis internal bila lebih suka
menjual keluar.

13