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EMPRESA BANQUETES AVELLA

DIEGO FERNANDO RUGELES PARDO 1421024047


DANIEL ALEJANDRO JOSE CORRALES ROMERO 1511023674
SAMY DAMIAN ROMERO AGUIRRE 1511023930
LIZETH VANESSA PENAGOS SIERRA 1421025185
TERESA DOMINGUEZ VERGARA 1421024288

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRAN COLOMBIANO


ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C
2018
AGRADECIMIENTOS

Primeramente queremos expresar nuestros agradecimientos a Andres Fernando Ramírez


Torres, quien estuvo presente en todo el proceso de formación brindándonos sus
sugerencias y observaciones, las cuales nos fortalecieron y guiaron en esta etapa de
nuestra vida.
También no hemos de olvidar a todo el equipo de instructores que estuvieron presentes en
todo momento para brindarnos sus conocimientos y orientarnos.
Gracias a nuestros compañeros, por su compañía por su guía y por ser un apoyo en todas las
instancias.
Gracias a los integrantes de la organización Banquetes Avella por brindarnos su apoyo, a
los dueños de la empresa el señor Jaime Avella y Maryury Cristina Barragán, por
permitirnos estudiar su organización y contribuir a su avance y crecimiento.
CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………….. 1

2. ANALISIS FINACIERO………………………......................................................... 2

3. ANALISIS DE MATRICES……………………………………………................... 4

5. BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………... 12

6. CIBERGRAFIA…………………………………………………………………… 13
INTRODUCCIÓN

Con el siguiente documento se busca llevar a cabo un estudio donde está especificado paso
a paso el análisis correspondiente a la unidad productiva banquetes Avella, donde se podrá
evidenciar la constitución de las áreas, referenciando las falencias y las sugerencias para
mejorar dichas debilidades planteando megatendencias y teorías organizacionales para
facilitar los procesos en cuanto a la respectiva área a tratar.

De esta manera, contribuir al avance, crecimiento (tecnológico, documental y operativo) de


la empresa, para el bien de la misma y de los clientes que se benefician de sus productos y
servicios.

Con la implementación de estas técnicas podríamos mejorar el servicio que nuestra unidad
productiva presta a sus clientes, dando un valor agregado mucho más interesante y benéfico
tanto para el cliente como para nuestra unidad y de esta manera se logra obtener un gran
reconocimiento en el gremio de las casas de banquetes posicionándose como una de las más
prestigiosas.
Análisis Financiero

Presentación del proyecto

El siguiente proyecto, tiene como objetivo ofrecer un portafolio de servicios que esté de
acuerdo a las necesidades de cada cliente, es decir no solo ofrecer el servicio de banquetes
sino también hacer eventos de tipo empresarial, social y cultural lo cual permite una mayor
participación en el mercado. Los clientes pagan por evento es la sumatoria de los insumos y
servicios subcontratados (comida, música etc.), el alquiler del predio, y la comisión por
servicios CYB CASA DE BANQUETES SAS. Los ingresos del negocio provienen
únicamente del cobro de alquiler y la comisión de servicios del 20%. Por el contrario, el
valor de los insumos y servicios subcontratados no entran a la contabilidad de la empresa
ya que se entregan las facturas originales y paz y salvo al cliente al finalizar el evento.
Los clientes pueden personalizar el evento a su gusto y presupuesto, arrancando de una
base mínima que hemos establecido para cada ocasión
El proyecto tiene una inversión de financiación de 177 mm de pesos, los cuales provendrán
60% de patrimonio (106 mm) y 40% de deuda (71 mm)
La solicitud de crédito se realizara en el banco Popular con las siguientes condiciones:
pagos iguales mensuales con comisión de apertura del 1% a 60 meses y tasa efectiva anual
del 18%.

Los pagos a la entidad financiera serán distribuidos de la siguiente manera:

El negocio no se sostiene al primer año de operación, por lo que se debe presupuestar un


desembolso adicional de patrimonio de 115 millones, afectando la relación deuda
patrimonio y el retorno sobre la inversión.
VPN TIR Y PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
El costo de capital se estima en 20% dado que la empresa familiar de construcción de los
accionistas da una utilidad anual del 20%, lugar donde podrían invertir sus recursos.
ANALISIS DE MATRICES

MEFE - MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

Herramienta que evalúa las principales fortalezas y debilidades de la empresa en cada una
de sus áreas: financiera, imagen corporativa, mercadeo, portafolio de productos y servicios,
efectividad en sus procesos, calidad, gestión humana, distribución y servicio al cliente; así
como las relaciones entre cada uno de estos aspectos.

 Una debilidad importante (1)


 Media ponderada (2.5)
 Una debilidad menor (2)
 Una fortaleza menor (3)
 Una fortaleza importante (4)

Después de analizar la Matriz de evaluación de factores internos se evidencia un puntaje del


2,89 lo cual quiere decir que al estar por encima de la media ponderada que es de 2,5 la
empresa cuenta con una fuerte posición interna.
MEFE - MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
Herramienta que permite evaluar el impacto de las variables macroeconómicas y el
ambiente externo en la empresa. Se tienen en cuenta factores económicos, financieros,
sociales, demográficos, ambientales, del sector, políticos, legales, tecnológicos y
ambientales que están fuera del alcance de la empresa y pueden afectar positiva o
negativamente la actividad de la empresa.

Para dar la calificación se utilizaron los siguientes términos y puntuaciones:


Respuesta superior: 4
Respuesta superior a la media: 3
Respuesta media: 2
Respuesta mala; 1
Media Ponderada: 2

OPORTUNIDADES
Calificación
Número Factor critico del éxito Peso Tipo Número Puntuación
1 Necesidad del servicio 0,05 Respuesta media 2 0,1
2 Servicios web 0,12 Respuesta media 2 0,24
Iniciativas gubernamentales que
3 favorezcan a la empresa 0,1 Respuesta mala 1 0,1

4 Nuevos convenios 0,15 Respuesta superior 4 0,6


5 Personalización de cada evento 0,2 Respuesta media 2 0,4
SUBTOTAL FORTALEZAS 1,44
AMENAZAS
Calificación
Número Factor critico del éxito Peso Tipo Número Puntuación
1 Leyes contra el ruido 0,13 Respuesta media 2 0,26
2 Cambio de gobierno 0,2 Respuesta mala 1 0,2
3 Cambios climaticos 0,04 Respueta mala 1 0,04
Respuesta superior a
5 Calidad del menú 0,01 la media 3 0,03
SUBTOTAL DEBILIDADES 0,53
TOTAL 1 1,97

Como se puede observar en la tabla la matriz de evaluación de factores externos arroja un


resultado de 1.97 un poco por debajo de la media ponderada que es 2 lo que significa que
hay cierto equilibrio entre las oportunidades y las amenazas, pero que se tiene que mejorar
para alcanzar el punto de equilibrio.
MPC - ANÁLISIS DEL GRUPO ESTRATÉGICO, MATRIZ DEL PERFIL
COMPETITIVO

La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa,


establece cuáles son los factores críticos de éxito que cada empresa del sector debe tener en
cuenta para tener éxito y garantizar su supervivencia; así como su relevancia e impacto
tanto en la empresa evaluada, como en sus principales competidores.

El objetivo de esta matriz es identificar como está la empresa frente a dos grandes
competidores, por lo cual se escogieron los factores claves de éxito de C Y B Casa de
Banquetes S.A.S y se compararan con las otras dos empresas.

Clasificación:
Gran fortaleza: 4
Fortaleza menor: 3
Debilidad menor: 2
Gran debilidad: 1

Para determinar los factores claves de éxito se tuvo en cuenta lo relacionado con el sector.
 Gama de Servicios.
 Calidad de los servicios.
 Tecnología.
 Experiencia.
 Competitividad.

En esta matriz podemos ver que nuestra mayor competencia es Banquetes y eventos
Colombia, la matriz de perfil competitivo da como resultado información muy valiosa en
varios sentidos, por ejemplo:
En el gran total, C Y B Casa de Banquetes S.A.S (nuestra empresa) da 2.5 por arriba de
Banquetes y eventos Colobia le resulta 2.3 y le sigue Abajav eventos con 2.2, por lo tanto
en calidad del servicio y en competitividad están casi al mismo nivel C Y B Casa de
banquetes S.A.S tiene que fortalecer estos renglones y además en Gama de servicios y
tecnología debemos superar a los otros competidores, así que es necesario fortalecer nuestra
posición en el mercado y concretamente en los factores que marca la M.P.C., donde la
empresa se encuentra en desventaja.

DOFA
Es un acróstico de Debilidades (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir)
Oportunidades (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas)
Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

FORTALEZAS DEBILIDADES
Número Factor critico de éxito Número Factor critico de éxito
1 Capacidad finaciera 1 Salario de los colaboradores
Cantidad de colaboradores
2 Variedad de precios 2 para los eventos
Estabilidad de los
3 Experiencia en el sector 3 colaboradores
4 Conocimiento del mercado 4 Equipamiento viejo
Seguimiento constante al
cumplimiento de sus
5 objetivos 5 Acceso acréditos
6 Lealtad de los clientes 6
7 Personal capacitado 7
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Número Factor critico de éxito Número Factor critico de éxito
1 Necesidad del servicio 1 Leyes contra el ruido
2 Patrones culturales 2 Cambios de gobierno
3 Ubicación de la empresa 3 Equipos de alta tecnología
4 Servicios web 4 Calidad en el menu
5 Equipos de calidad 5 Cambios climáticos
Copia de productos o
6 Nuevos convenios 6 servicios
Personalización en cada Entorno muy competitivo
7 evento 7

Después de analizar a cada una de las variables del DOFA es necesario implementar dichas
estrategias planteadas para que se logre consolidar una empresa más confiable, participativa
y con posibilidades de apertura nacional, C Y B Casa de Banquetes S.A.S cuenta con
herramientas que en el momento no están estructuradas en el interior de la empresa, pero
con el uso adecuado de una estrategia de mercadeo agresivo con el fin de posicionar la
marca y el servicio, la confiabilidad de los clientes y su perspectiva de los potenciales son
de gran importancia para el buen desempeño y desarrolla de la gestión de la empresa.

Es necesario que C Y B Casa de banquetes S.A.S, este consiente de las mejoras continuas
que deben realizar para el crecimiento interno y externo de la misma, por eso es necesario
implementar dichas estrategias para determinar las posibilidades reales que tiene la
empresa, para lograr los objetivos que se había fijado y estar en la vanguardia para
enfrentar los obstáculos de la entrada de nuevas empresas extranjeras al mercado local.

SPACE – MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA


GESTION
Es un instrumento de gestión utilizado para analizar la empresa. En donde determina qué
tipo de estrategia debe emprender una empresa. Y de esta manera centrarse a la
formulación de estrategias en relación con la posición competitiva de dicha compañía,
basándose en la posición estratégica tanto interna (empresa) como externa (sector y
subsector).

MATRIZ SPACE (PEYEA)


POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
1 Capacidad financiera 1 1 Leyes contra el ruido -6
Iniciativas gubernamentales que
2 Variedad de precios 6 2 favorezcan N/A
Salarios de los
3 colaboradores 4 3 Cambios de gobiernos N/A
4 Acceso a créditos 3 4 Necesidad del servicio -4
5 5 Patrones culturales -3
6 6 Ubicación de la empresa -5
7 7 Servicios web -5
8 8 Equipos de calidad -5
9 9 Equipos de alta tecnología -4
10 10 Cambios climáticos -3
PROMEDIO 3,5 PROMEDIO -4,38
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
Cantidad de colaboradores
1 para eventos -6 1 Calidad del menu 6
estabilidad de los
2 colaboradores -4 2 Nuevos convenios 4
3 Equipamiento viejo -2 3 Copia de productos o servicios 4
4 Experiencia en el sector -5 4 Convenios con empresas hoteleras 5
5 Conocimiento del mercado -5 5 Perzonalización para cada evento 6
Seguimiento constante del
cumplimiento de los
6 objetivos -4 6 Entorno muy competitivo 5
7 Lealtad de los clientes -5 7
Grupo de personas
8 capacitados -4 8
PROMEDIO -4,3 PROMEDIO 5
La matriz SPACE indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva, los ejes representan dos dimensiones internas (Fuerzas Financieras [FF] y
Ventajas Competitivas [VC]) y dos dimensiones externas (Estabilidad del Ambiente [EA] y
Fuerza de la Industria [FI]).

C Y B Casa de banquetes S.A.S, se encuentra en un perfil conservador lo que implica que


deberá generar una estrategia que aumente sus ventas y que mantenga estable la ventaja
competitiva que tiene en el aspecto tecnológico.
MCPE – MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACION ESTRATEGICA

La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas
en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos,
identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para formular
estrategias.

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRÁTEGICA


Estratégia 1 Estratégia 2 Estratégia 3 Estratégia 4

OPORTUNIDADES Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación


PESO Puntuación Puntuación Puntuación Puntuación
Número Factores Clave Tipo Número Tipo Número Tipo Número Tipo Número
1 Iniciativas gubernamentales que favorezcan la 1,00 No Atractiva 1 1,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Poco Atractiva 2 2,00
2 Necesidad del servicio 1,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Poco Atractiva 2 2,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00
3 Patrones culturales 1,00 Muy Atractiva 4 4,00 Muy Atractiva 4 4,00 No Atractiva 1 1,00 Poco Atractiva 2 2,00
4 Ubicación de la empresa 1,00 Poco Atractiva 2 2,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Poco Atractiva 2 2,00 Muy Atractiva 4 4,00
5 Servicios Web 1,00 Muy Atractiva 4 4,00 Muy Atractiva 4 4,00 Poco Atractiva 2 2,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00
6 Equipos de calidad 1,00 Poco Atractiva 2 2,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Poco Atractiva 2 2,00
7 Nuevos Convenios 1,00 No Atractiva 1 1,00 Muy Atractiva 4 4,00 Poco Atractiva 2 2,00 No Atractiva 1 1,00
8 Convenios con empresas Hoteleras 1,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Poco Atractiva 2 2,00 No Atractiva 1 1,00 Poco Atractiva 2 2,00
9 Personalizacion en cada evento 1,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Muy Atractiva 4 4,00
10 Empresas competidoras con precios bajos 1,00 Poco Atractiva 2 2,00 No Atractiva 1 1,00 Muy Atractiva 4 4,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00
11 Amplia gama de productos 1,00 Poco Atractiva 2 2,00 Muy Atractiva 4 4,00 Muy Atractiva 4 4,00 Poco Atractiva 2 2,00
12
13
14
15
Subtotal Oportunidades 11,00 27,00 33,00 28,00 28,00
AMENAZAS
Número Factores Clave
1 Leyes contra el ruido 1,00 Poco Atractiva 2 2,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Poco Atractiva 2 2,00 Poco Atractiva 2 2,00
2 Cambios de gobiernos 1,00 Muy Atractiva 4 4,00 Muy Atractiva 4 4,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00
3 Equipos de alta tecnología 1,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 No Atractiva 1 1,00 Muy Atractiva 4 4,00
4 Calidad en el menu 1,00 Muy Atractiva 4 4,00 Muy Atractiva 4 4,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00
5 Cambios climáticos 1,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Muy Atractiva 4 4,00 Poco Atractiva 2 2,00
6 Copia de productos o servicios 1,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 No Atractiva 1 1,00 Muy Atractiva 4 4,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00
7 Entorno muy competitivo 1,00 Poco Atractiva 2 2,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00
8 Crisis economica 1,00 Muy Atractiva 4 4,00 Poco Atractiva 2 2,00 Muy Atractiva 4 4,00 Muy Atractiva 4 4,00
9 Problemas economicos de la competencia 1,00 Muy Atractiva 4 4,00 Poco Atractiva 2 2,00 No Atractiva 1 1,00 Poco Atractiva 2 2,00
10
11
12
13
14
15
Subtotal Amenazas 9,00 29,00 25,00 25,00 26,00
FORTALEZAS
Número Factores Clave
1 Capacidad financiera 1,00 Muy Atractiva 4 4,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00
2 Variedad de precios 1,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Poco Atractiva 2 2,00 Muy Atractiva 4 4,00 Muy Atractiva 4 4,00
3 Experiencia en el sector 1,00 Muy Atractiva 4 4,00 Muy Atractiva 4 4,00 No Atractiva 1 1,00 Muy Atractiva 4 4,00
4 Conocimiento del mercado 1,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Muy Atractiva 4 4,00 Muy Atractiva 4 4,00
Seguimiento constante al cumplimiento de sus
1,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Poco Atractiva 2 2,00
5 objetivos
6 Lealtad de los clientes 1,00 Muy Atractiva 4 4,00 Muy Atractiva 4 4,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00
7 Grupo de personas preparados 1,00 Muy Atractiva 4 4,00 Muy Atractiva 4 4,00 Muy Atractiva 4 4,00 Poco Atractiva 2 2,00
8 Contar con diferentes planes de servicios 1,00 Muy Atractiva 4 4,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00
Preparación profesional de la administración de la
1,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Poco Atractiva 2 2,00 Muy Atractiva 4 4,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00
9 empresa
10
11
12
13
14
15
Subtotal Fortalezas 9,00 32,00 28,00 29,00 28,00
DEBILIDADES
Número Factores Clave
1 Salario de los colaboradores 1,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Poco Atractiva 2 2,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Poco Atractiva 2 2,00
2 Cantidad de colaboradores para los eventos 1,00 Poco Atractiva 2 2,00 Muy Atractiva 4 4,00 Poco Atractiva 2 2,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00
3 Estabilidad de los colaboradores 1,00 Poco Atractiva 2 2,00 Muy Atractiva 4 4,00 Poco Atractiva 2 2,00 Poco Atractiva 2 2,00
4 Equipamiento viejo 1,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 Muy Atractiva 4 4,00 Poco Atractiva 2 2,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00
5 Acceso a créditos 1,00 No Atractiva 1 1,00 Razonablemente Atractiva 3 3,00 No Atractiva 1 1,00 Poco Atractiva 2 2,00
6 . 0,00 Poco Atractiva 2 0,00 No Atractiva 1 0,00 No Atractiva 1 0,00 Poco Atractiva 2 0,00
7 . 0,00 Razonablemente Atractiva 3 0,00 Poco Atractiva 2 0,00 Razonablemente Atractiva 3 0,00 Poco Atractiva 2 0,00
8 . 0,00 Razonablemente Atractiva 3 0,00 Razonablemente Atractiva 3 0,00 Poco Atractiva 2 0,00 Poco Atractiva 2 0,00
9 . 0,00 Poco Atractiva 2 0,00 Poco Atractiva 2 0,00 Razonablemente Atractiva 3 0,00 Poco Atractiva 2 0,00
10 . 0,00 Razonablemente Atractiva 3 0,00 Razonablemente Atractiva 3 0,00 Poco Atractiva 2 0,00 Razonablemente Atractiva 3 0,00
11 . 0,00 Razonablemente Atractiva 3 0,00 Razonablemente Atractiva 3 0,00 Razonablemente Atractiva 3 0,00 Razonablemente Atractiva 3 0,00
12 No Atractiva 1 Razonablemente Atractiva 3 Muy Atractiva 4 No Atractiva 1
13
14
15
Subtotal Debilidades 5,00 11,00 17,00 10,00 12,00
TOTAL 34,00 99,00 103,00 92,00 94,00

Con base al resultado arrojado durante nuestra investigación de planeación podemos


deducir que los objetivos estratégicos necesitan un soporte adecuado que permita su
consecución y control por parte de la administración, sobre los cuales hacer evaluaciones y
modificaciones de ser estas necesarias.
BIBLIOGRAFIA

 AMANDA GOMEZ y PEDRO VALLESTEROS, un nuevo enfoque de la


administración del proceso humano en la dinámica organizacional de hoy
 ARIZABALETA ELIZABETH, Diagnostico organizacional, ECOE ediciones
Bogotá 2005
 BERNAL TORRES AUGUSTO, Metodología de la investigación para la
administración
 DON HELLRIEGEL, SUSAN E. JACKSON, JOHN W. SLOCUM JR,
administración una perspectiva global, editorial Thomson decimal edicion
 ENRIQUE FOWLER NEWTON Teoría Clásica Superior", de, 4ta edición,
Editorial LA LEY
 GUTARRA MONTALVO Víctor Alberto, teorías de la calidad
 IDALVERTO CHIAVENATO, iniciación a la administración general
 IDALVERTO CHIAVENATO, introducción a la teoría de la administración
 MARIE DALTON, DAWN G, MARIE WATSS, Teoría Relaciones Humanas,
1ta edición.
 ROBERT MIRANDA CASTILLO, Teoría organizacional
 TAMAYO MARIO, El conocimiento científico ICFES
CIBERGRAFIA

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http://www.fao.org/docrep/005/y1579s/y1579s03.htm [consultado el 14 de junio de
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 LIZARAZO CARVAJAL, método de investigación deductivo, 18 de enero de 2013-

http://www.lizardo-carvajal.com/blog/el-metodo-deductivo-de-investigacion/ [consultado
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http://historico.unperiodico.unal.edu.co/Ediciones/114/5.html [consultado el 14 de junio del
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 ROSDARY, Normatividad sanitaria, 2002- http://rosdary.wordpress.com/normatividad-
sanitaria-alimentos-colombiana/ [consultado el 24 de julio de 3013]
 MORALES BOLÍVAR, Documento demografía, 2002- www.morales-bolivar.gov.co/apc-aa-
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