Anda di halaman 1dari 49

CRITICAL REVIEW ARTIKEL

ORIENTASI KEWIRAUSAHAAN & KINERJA PEMASARAN


Mata Kuliah : Manajemen Pemasaran

Oleh:
Kelompok 6
1. IA Ganetri Priyadarshini Wikrami (1880611043)
2. Ni Putu Ayu Julia Praanggreni P. (1880611065)
3. Ida Ayu Miswadanti Diwita (1880611069)
4. I Made Edo Dhaniswara Kartika (1880611070)
5. Made Devi Pramiswari (1880611071)

MAGISTER MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJANA
FAKULTAS EKONOMI & BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
CRITICAL REVIEW ARTIKEL INTERNASIONAL
Judul : Linking Entrepreneurial Orientation and Small Service Firm Performance
through Marketing Resources and Marketing Capability: A Moderated Mediation
Model
Penulis : Phyra Sok, Lan Snell, Wai Jin (Thomas) Lee, dan Keo Mony Seok
Penerbit : Journal of Service Theory and Practice Vol. 27 No. 1
Tahun : 2017

A. Latar Belakang
Di Australia, terdapat 96% bisnis kecil (small business) dari total keseluruhan bisnis
dan memperkerjakan sekitar 4,8 juta orang (Department of Industry Innovation, Science,
Research, and Tertiary Education, 2012). Kemudian, 84% dari bisnis kecil merupakan
perusahaan yang bergerak di bidang jasa. Oleh sebab itu, mempromosikan posisi kompetitif
dari sektor bisnis kecil menjadi penting untuk mengembangkan ekonomi nasional dan
menghasilkan pertumbuhan di masa depan (Snell et al, 2015).
Menempatkan orientasi kewirausahaan untuk diteliti di perusahaan jasa kecil menjadi
kritikal. Ini dikarenakan sektor jasa menawarkan kesempatan unik untuk menganalisa variasi
dari entrepreneurial engagement dan organizational outcome sehingga memberikan
intensitas yang kompetitif dalam sektor jasa yang mensyaratkan adanya keikutsertaan dalam
venturing, pembaharuan dan inovasi. Perusahaan kecil memiliki level hierarki yang lebih
pendek jika dibandingkan dengan perusahaan besar.
Terdapat dua pendekatan dalam meningkatkan hubungan antara orientasi
kewirausahaan dengan kinerja. Dalam beberapa penelitian menemukan efek moderasi di
antara hubungan orientasi kewirausahaan dengan kinerja yaitu proses perubahan sosial
internal, transformasi perilaku kepemimpinan, dan modal sosial dari manajemen puncak.
Pendekatan yang lain menemukan adanya peran mediasi yang menghubungkan dua variabel
tersebut diantaranya orientasi pembelajaran, kemampuan pemahaman organisasi, kinerja
inovasi, inovasi yang exploratory & exploitative serta perbedaan dan strategi biaya
kepemimpinan.
Kemudian masih sedikit penelitian yang menganalisis hubungan orientasi
kewirausahaan dengan kinerja melalui dua pendekatan tersebut. Ini dapat menjelaskan
bagaimana dan kapan orientasi kewirausahaan memiliki kurang kontrbusi terhadap kinerja.
Sehingga kekurangan ini mampu mencerminkan kenapa beberapa perusahaan kecil mampu
tumbuh dan yang lainnya tidak.
B. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang yang diuraikan di atas, maka tujuan penelitian artikel ini
adalah:
1. Untuk mengetahui kemampuan pemasaran memediasi hubungan antara orientasi
kewirausahaan dengan kinerja.
2. Untuk mengetahui pengaruh tidak langsung orientasi kewirausahaan terhadap kinerja
melalui kemampuan pemasaran yang dimoderasi oleh sumber daya pemasaran.

C. Kajian Teori
Orientasi Kewirausahaan dan Kinerja
Orientasi kewirausahaan adalah kekuatan pendorong di belakang organisasi di dalam
kegiatan kewirausahaan (Covinand Wales, 2012). Orientasi kewirausahaan juga dianggap
sebagai hal strategis bagi perusahaan yang berkontribusi terhadap kinerja perusahaan jasa
kecil (Jambulingam et al., 2005; Altinay et al, 2016) karena penekanan untuk mengantisipasi
permintaan dan secara agresif memposisikan peningkatan layanan berkelanjutan sehingga
menghasilkan kinerja yang kuat (Tajeddini, 2010).

Pentingnya Sumber Daya dan Kemampuan dalam Hubungan Orientasi Kewirausahaan


dengan Kinerja Di Perusahaan Jasa Kecil
Perusahaan kecil, baik jasa atau manufaktur diketahui memiliki sumber daya dan
kemampuan yang terbatas. Karena orientasi kewirausahaan adalah hal strategis sumber daya
intensif (Covin dan Slevin, 1991), ketersediaan atau kendala sumber daya dan kemampuan
strategis yang penting akan berdampak langsung pada luas dan kedalaman peluang wirausaha
yang akan dicapai. Oleh karena itu, orientasi kewirausahaan bersama dengan sumber daya
dan kemampuan harus memfasilitasi hasil kinerja yang lebih kuat di antara perusahaan jasa
kecil. Bahkan, penelitian sebelumnya telah mengakui pentingnya tentang peran kontingen
sumber daya dan kemampuan internal untuk perusahaan dalam memfasilitasi hubungan
orientasi kewirausahaan dengan kinerja (Wiklund dan Shepherd, 2003; Anderson dan
Eshima, 2013).

D. Kerangka Konsep & Hipotesis


RBV (resources-based view) adalah salah satu teori yang paling berpengaruh dan
diadopsi secara luas di antara pemasaran dan manajemen. Ini menunjukkan bahwa
perusahaan dalam suatu industri heterogen dalam hal sumber daya dan kemampuan mereka,
dan heterogenitas ini adalah sumber keunggulan kompetitif yang diperoleh perusahaan di
pasar mereka (Barney, 1991; Mele et al., 2014).
Orientasi kewirausahaan tidak cukup untuk merealisasikan kinerja superior yang
hanya mencerminkan disposisi terhadap perusahaan, daripada keterlibatan aktual dalam
aktivitas kewirausahaan (Lumpkin dan Dess, 1996; Wiklund dan Shepherd, 2003). Ini
menyiratkan bahwa sementara orientasi kewirausahaan sangat penting untuk membantu
perusahaan jasa kecil untuk mencapai kinerja yang unggul (Jambulingam et al., 2005;
Tajeddini, 2010). Sebaliknya, perusahaan jasa kecil perlu memanifestasikan orientasi
kewirausahaan melalui kegiatan kewirausahaan khusus untuk mewujudkan kinerja yang
unggul (Altinay et al., 2016).
H1 : Kemampuan pemasaran memediasi hubungan antara orientasi kewirausahaan dengan
kinerja

Penelitian sebelumnya menyoroti pentingnya sumber daya (sumber daya manusia)


untuk peningkatan kinerja di antara perusahaan jasa (Lucas dan Wilson, 2008; Michel et al.,
2009). Karena ketebatasan sumber daya, perusahaan jasa kecil sering menghadapi tantangan
dalam mengalokasi sumber dayanya untuk memfasilitasi pengembagan dalam aktivitas yang
spesifik (Cho dan Menor, 2012). Kollman dan Stockmann (2014) berpendapat bahwa potensi
penuh dari orientasi kewirausahaan tidak memiliki pengaruh jika adanya kekurangan sumber
daya karena beberapa kondisi yang dapat mencegah implementasi kewirausahaan sebuah
perusahaan.
H2 : Pengaruh tidak langsung orientasi kewirausahaan terhadap kinerja melalui kemampuan
pemasaran yang dimoderasi oleh sumber daya pemasaran

E. Metode Penelitian
Sumber Data
Sumber data artikel ini merupakan data primer menggunakan kuisioner yang disebar
melalui e-mail.

Metode Pengumpulan Data


Penelitian ini menggunakan kuisioner sebagai metode pengumpulan data

Objek Penelitian
Objek penelitian dari artikel ini adalah perusahaan jasa kecil di Australia.
Subjek Penelitian
Subjek penelitian untuk artikel ini adalah orientasi kewirausahaan, kinerja,
kemampuan pemasaran dan sumber daya pemasaran.

Populasi dan Sampel


Populasi dari penelitian ini adalah semua perusahaan jasa kecil yang ada di Australia.
Sampel dari penelitian adalah 3.000 perusahaan jasa kecil yang memiliki karyawan kurang
dari 20 orang. Dari 3000 kuisioner yang disebar, sebanyak 495 perusahaan yang mengisi
kuisioner tersebut. Namun hanya 469 yang valid dan 26 dinyatakan tidak valid (persentase
kuisioner valid: 16%).

Metode Pengambilan Sampel


Artikel ini menggunakan metode random sampling.

Variabel Penelitian
Variabel – variabel penelitian pada artikel ini adalah sebagai berikut:
1. Variabel bebas dari penelitian ini adalah entrepreneurial orientation (orientasi
kewirausahaan)
2. Variabel terikat dari penelitian ini adalah performance (kinerja)
3. Variabel mediasi dari penelitian ini adalah marketing capability (kemampuan
pemasaran)
4. Variabel moderasi dari penelitian ini adalah marketing resources (sumber daya
pemasaran)

Definisi Operasional
Berikut definisi operasional dari variabel – variabel penelitian:
1. Sumber daya pemasaran diukur menggunakan skala delapan item yang diadaptasi dan
disempurnakan dari Coviello et al. (2006) dengan skala 5 Likert.
2. Kemampuan pemasaran diukur menggunakan skala enam item yang disesuaikan dan
disempurnakan Chen et al. (1998) dan Vorhies and Morgan (2005) menggunakan
skala 5 Likert.

3. Orientasi kewirausahaan dilihat dari aspek inovatif, pengambilan risiko, proaktif,


agresivitas dalam bersaing dan otonomi. Diukur menggunakan 18 item skala
disesuaikan dan disempurnakan dari Covin dan Slevin (1989), George et al. (2001)
dan Lumpkin et al. (2009) dengan menggunakan skala 5 Likert.

4. Kinerja diukur menggunakan skala lima item yang diadaptasi dan disempurnakan dari
O`Cass dan Sok (2014) dan Gupta dan Batra (2016) dengan indikator pertumbuhan
penjualan, profit margin, ROI, kepuasan pelanggan dan retensi pelanggan/loyalitas.

Teknik Analisis Data


Artikel ini menggunakan hierarchical regression (regresi berjenjang).

F. Hasil & Pembahasan


Untuk menguji H1, yaitu kemampuan pemasaran memediasi hubungan antara
orientasi kewirausahaan dan kinerja, digunakan prosedur yang direkomendasikan oleh Baron
dan Kenny (1986). Untuk menguji pengaruh mediasi, terdapat empat kondisi yang harus
dipenuhi, yaitu pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen harus signifikan,
pengaruh variabel independen terhadap variabel mediasi harus signifikan, pengaruh variabel
mediasi dan variabel dependen harus signifikan, serta ketika variabel mediasi dimasukkan ke
dalam model, pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen harus tidak
signifikan atau mengurangi pengaruhnya.
Seperti yang ditunjukkan pada gambar, pengaruh orientasi kewirausahaan terhadap
kinerja dan kemampuan pemasaran menunjukkan hasil signifikan, sehingga memenuhi dua
kondisi pertama. Kemampuan pemasaran juga memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja,
sehingga kondisi ketiga terpenuhi. Hasil penelitian menunjukkan ketika kemampuan
pemasaran dimasukkan ke dalam model, pengaruh orientasi pemasaran terhadap kinerja
menjadi lebih lemah, sehingga memenuhi kodisi keempat. Dengan demikian, H1 didukung.

Mengikuti penelitian sebelumnya (Cole et al, 2008 dan Ng et al, 2008), dilakukan
analisis lanjutan menggunakan metode bootstrapping untuk memperkuat keputusan mediasi.
Hasilnya menunjukkan pengaruh tidak langsung orientasi kewirausahaan terhadap kinerja
melalui kemampuan pemasaran adalah signifikan, dengan demikian mendukung H1.
H2 mengemukakan pengaruh tidak langsung orientasi kewirausahaan terhadap kinerja
melalui kemampuan pemasaran yang dimoderasi sumber daya pemasaran. Untuk menguji hal
ini diadopsi prosedur yang dikemukakan oleh Preacher et al (2007) dimana empat kondisi
harus dipenuhi untuk menguji hipotesis mediasi moderasi. Kondisi-kondisi tersebut antara
lain pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen signifikan, pengaruh interaksi
antara variabel independen dan variabel moderasi pada variabel mediasi signifikan, pengaruh
variabel mediasi terhadap variabel dependen signifikan, dan pengaruh tidak langsung variabel
independen terhadap variabel dependen melalui variabel mediasi berbeda pada tingkat yang
berbeda dari variabel moderasi.
Hasil menunjukkan orientasi kewirausahaan berpengaruh signifikan terhadap kinerja,
sehingga kondisi pertama terpenuhi. Dapat dilihat pula interaksi antara orientasi
kewirausahaan dan sumber daya pemasaran memiliki pengaruh signifikan terhadap
kemampuan pemasaran, sehingga memenuhi kondisi kedua. Kemampuan pemasaran juga
memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja dan kondisi ketiga terpenuhi. Prosedur
bootstrapping digunakan untuk menguji lebih dalam pengaruh tidak langsung orientasi
pemasaran melalui kemampuan pemasaran pada tingkat sumber daya pemasaran rendah,
sedang, dan tinggi. Hasilnya menunjukkan adanya pengaruh tidak langsung tertinggi orientasi
kewirausahaan terhadap kinerja melalui kemampuan pemasaran adalah pada saat tingkat
sumber daya pemasaran paling tinggi. Dengan demikian kondisi keempat terpenuhi sehingga
H2 didukung.

Konsisten dengan penelitian Rauch et al (2009), hasil penelitian ini menunjukkan


kewirausahaan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pada perusahaan
jasa kecil. Namun demikian, penelitian ini juga menunjukkan orientasi kewirausahaan
mempengaruhi kinerja perusahaan jasa kecil melalui aktivitas kewirausahaan yang berfokus
pada pemasaran (kemampuan pemasaran). Hasil ini konsisten dengan penelitian-penelitian
sebelumnya, antara lain Rauch et al (2009), Alegre dan Chiva (2013), serta Kollmann dan
Stockmann (2014). Dengan demikian, untuk memperoleh kinerja superior, perusahaan jasa
kecil perlu menerapkan orientasi kewirausahaan melalui kemampuan pemasaran. Hasil ini
juga dapat menjelaskan adanya inkonsistensi hasil penelitian-penelitian sebelumnya.
Pengaruh tidak signifikan orientasi kewirausahaan terhadap kinerja mungkin disebabkan oleh
perusahaan jasa kecil tidak menerapkan kemampuan pemasaran meskipun telah berorientasi
kewirausahaan.

Hasil penelitian juga menunjukkan adanya dukungan dari sumber daya pemasaran
sebagai pengaruh tidak langsung dari hubungan orientasi kewirausahaan dan kinerja melalui
kemampuan pemasaran. Pada umumnya, pengaruh orientasi kewirausahaan terhadap kinerja
melalui kemampuan pemasaran paling kuat saat tingkat sumber daya pemasaran paling
tinggi. Sesuai dengan pendapat Wernerfelt (1984) yang mengemukakan sementara kinerja
bergantung pada produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan, kinerja juga bergantung pada
sumber daya dan kemampuan dalam mengembangkan produk dan jasa tersebut.
Menurut Sok et al (2016), perusahaan kecil dalam beroperasi tidak hanya bergantung
pada sumber daya saja atau pada kemampuan saja, melainkan kombinasi keduanya. Mereka
juga percaya pada pendapat orientasi kewirausahaan dapat membuat perusahaan kecil
memiliki kemampuan untuk meningkatkan kemampuan pemasaran untuk meraih peluang
pasar dengan lebih efektif dibandingkan pesaingnya, sehingga dapat menjadi keunggulan
bersaing (Wiklund dan Shepherd, 2003; Kollmann dan Stockmann, 2014), dan sumber daya
pemasaran diperlukan agar proses ini dapat terjadi

G. Simpulan & Implikasi


Berdasarkan uraian hasil penelitian di atas, maka simpulan penelitian adalah:
1. Kemampuan pemasaran mampu menjadi variabel mediasi terhadap hubungan antara
orientasi kewirausahaan dengan kinerja.
2. Pengaruh tidak langsung orientasi kewirausahaan terhadap kinerja melalui
kemampuan pemasaran mampu dimoderasi oleh sumber daya pemasaran

Berikut manfaat yang dapat diberikan dari penelitian:


1. Manfaat teoritis
Penelitian ini dapat menjadi referensi bagi peneliti lainnya mengenai orientasi
kewirausahaan, kinerja pemasaran, kemampuan pemasaran dan sumber daya
pemasaran.
2. Manfaat praktis
- Untuk menginformasikan manajer dari bisnis jasa kecil mengenai pentingnya
pemanfaatan kemampuan pemasaran untuk memperoleh keuntungan dari orientasi
kewirausahaan.
- Untuk menginformasikan kepada manajer dari bisnis jasa kecil tentang sumber
daya pemasaran tidak bisa diabaikan. Manajer harus memastikan ketersediaan
sumber daya (waktu, uang dan orang) yang dapat diinvestasikan pada aktivitas
yang berkaitan dengan pemasaran contohnya membangun personal relationship
dengan konsumen melalui offline dan online marketing.

H. Keterbatasan & Arah Riset ke Depan


Berikut keterbatasan dari penelitian ini:
1. Terdapat faktor – faktor organisasi lain yang menonjol seperti inovasi dan
pemahaman organisasi, yang tidak dimasukkan ke dalam penelitian.
2. Adanya penggunaan self-report performance sehingga mengurangi keobjektifan
dalam indikator kinerja.

Berikut saran bagi penelitian selanjutnya:


1. Penelitian selanjutnya menguji ulang model penelitian ini dan meneliti efek masing –
masing dari dimensi orientasi kewirausahaan melalui kemampuan pemasaran.
2. Penelitian selanjutnya dapat meneliti bagaimana variasi kinerja yang berbeda pada
sub-categorization dan bagaimana hal ini mampu mempertahankan grow in size.
The current issue and full text archive of this journal is available on Emerald Insight at:
www.emeraldinsight.com/2055-6225.htm

Moderated
Linking entrepreneurial mediation
orientation and small service firm model

performance through marketing


resources and marketing capability 231

A moderated mediation model Received 3 January 2016


Revised 10 March 2016
29 April 2016
Phyra Sok Accepted 2 May 2016
Department of Marketing, Monash University, Melbourne, Australia
Lan Snell
Business School, University of Technology Sydney, Sydney, Australia
Wai Jin (Thomas) Lee
Curtin Business School, Curtin University, Perth, Australia, and
Keo Mony Sok
Department of Marketing and Management,
Charles Sturt University, Sydney, Australia

Abstract
Purpose – The literature establishes complex relationships between entrepreneurial orientation (EO) and
performance, with mixed findings suggesting the variability of the magnitude of the relationship between
the two. Some studies report a positive relationship, some negative, while some report an insignificant
relationship between EO and performance. These conflicting findings suggest that the EO-performance
relationship is more complex than a simple main-effects-only relationship. The literature offers two distinct
approaches – integrating moderating or mediation variables in advancing the EO-performance
relationship. The purpose of this paper is to extend current knowledge by examining underlying
processes through which EO contributes to performance and the specific conditions under which this
process is facilitated.
Design/methodology/approach – To test the hypotheses the authors chose small service firms in
Australia. Industry representation included: accommodation and food services; health care services;
rental, hiring and real estate services; transport, postal and warehousing; arts and recreation services;
retail trade; construction and training services; and professional, scientific and technical services. The
services sector offers a unique opportunity to analyze variances in entrepreneurial engagement
and organizational outcomes given the competitive intensity within the service sector which requires firms
to engage in venturing, renewal and innovation. The proposed hypotheses were tested through a
hierarchical regression analysis.
Findings – This study finds the support for the mediation effect of marketing capability on the
EO-performance relationship. Critically, this study also finds that marketing resources moderates on the
indirect effect of EO on performance via marketing capability. The findings supporting both the mediation
and moderation effects of marketing capability and marketing resources on the EO-performance relationship
(moderated mediation model) suggests that greater insight into how EO influences small service firm
performance can be achieved through considering in combination with other firm-level constructs (marketing
capability and marketing resources in this study).
Originality/value – It addresses the call by prior studies to link the EO construct to theory by embedding
marketing resources and marketing capabilities in the EO-performance relationship. Importantly, by
accounting for both mediation and moderation effects the authors provide a more complete picture of the
EO-performance relationship that highlights the mediating role of marketing capability and the moderating
role of marketing resources. This approach helps to reconcile the critical but separate directions proposed by Journal of Service Theory and
prior studies in advancing the EO-performance relationship. Practice
Vol. 27 No. 1, 2017
Keywords Performance, Entrepreneurial orientation, Marketing capability, Marketing resources, pp. 231-249
Moderated-mediation model, Small services © Emerald Publishing Limited
2055-6225
Paper type Research paper DOI 10.1108/JSTP-01-2016-0001
JSTP Introduction
27,1 The literature has reported mixed findings of the relationship between entrepreneurial
orientation (EO) and performance. Some studies have found a positive relationship, some
negative, while some even report an insignificant relationship between EO and performance
(Rauch et al., 2009). These conflicting findings suggest that the EO-performance relationship is
more complex than a simple main-effects-only relationship (see also Wiklund and Shepherd,
232 2005; Kollmann and Stöckmann, 2014). The purpose of this study is to unpack the
EO-performance relationship by examining the mediating and moderating roles played by
important organizational capabilities and resources within the EO-performance relationship.
Drawing on previous research highlighting that EO reflects a disposition toward
entrepreneurial activity (Wiklund and Shepherd, 2003) and in combination with an
orientation-behavior gap as deduced by the RBV (Kollmann and Stöckmann, 2014), we
propose marketing capability as an intervening mechanism and marketing resources as a
facilitating condition in the EO-performance relationship. We proffer that such mediating
and moderating components are critical to achieving a more complete understanding of how
EO actually influences performance. Hence, through a moderated mediation framework
(Preacher et al., 2007) we examine how EO influences performance of small service firms
through marketing capability and whether marketing resources facilitate or impede this
process. Our efforts contribute to theory in many ways.
First, the service sector has become an extremely large part of the modern economy
(Kohtamaki et al., 2015; Ostrom et al., 2015). Underpinning the success of service firms is the
effective development and delivery of services. To this end, the role of EO is highlighted in the
literature ( Jambulingam et al., 2005; Altinay et al., 2016). However, there is a paucity of
empirical research that explores the impact of EO on the performance of service firms (Lee and
Lim, 2009), particularly small service firms. This is surprising given small service firms
dominate the global economy (Snell et al., 2015). Therefore, our study examining the
EO-performance relationship in the small service firm context fills this gap and addresses the
call for more research examining the effect of EO on performance of service firms (Lee and
Lim, 2009). Although the EO concept is argued to be relevant to any firm irrespective of its
size and type (Dada and Watson, 2013), placing EO research in the small service firm context
is critical. This is because the service sector offers a unique opportunity to analyze variances
in entrepreneurial engagement and organizational outcomes given the competitive intensity
within the service sector which requires firms to engage in venturing, renewal and innovation.
Further, small firms have fewer hierarchical levels and shorter chains of command, compared
to large firms whose EO benefits may be hindered by organizational impediments such as
hierarchical administrative structures (De Clercq et al., 2013).
Second, prior literature has offered two distinct approaches in advancing the
EO-performance relationship – one of which is advancing the contingent effects on
EO-performance relationship beyond environmental contexts (Covin and Lumpkin,
2011). Within this stream, numerous studies have examined the effect of different
moderators on the EO-performance relationship, such as the internal social exchange
process (De Clercq et al., 2010), transformational leadership behaviors (Engelen et al.,
2015, 2016) and top management’s social capital (Engelen et al., 2015, 2016), among
others. The other approach proposed by Zahra et al. (2006) and Baker and Sinkula (2009)
calls for future research to investigate the EO-performance relationship by identifying
the key mediators that link the two variables. Studies pursuing this line of inquiry have
examined the mediating effects on the EO-performance relationship, including learning
orientation (Wang, 2008), organizational learning capability (Alegre and Chiva, 2013;
Altinay et al., 2016) and innovation performance (Alegre and Chiva, 2013), exploratory
and exploitative innovations (Kollmann and Stöckmann, 2014), and differentiation and
cost leadership strategies (Lechner and Gudmundsson, 2014).
While these studies make important contributions in advancing our understanding of the Moderated
link between EO and performance, no study has incorporated both approaches to unpack mediation
the EO-performance relationship. This is a critical oversight that warrants academic inquiry model
because adopting the moderating approach may only explain the conditions under which
EO affects performance, while adopting the mediating approach may only explain the
process through which EO affects performance. In this sense, a more complete
understanding of how and when EO contributes to performance is lacking. The lack of 233
knowledge in this area may be illustrative of why some small firms grow and others do not
(Anderson and Eshima, 2013). By accounting for both mediation and moderation effects, our
study provides a more holistic understanding of the EO-performance relationship that
highlights the mediating role of marketing capability and the moderating role of marketing
resources. Moreover, this approach contributes to our understanding of the circumstances
under which pursuing entrepreneurial strategic posture result in favorable performance
outcomes. It also helps to reconcile the critical but separate directions proposed by prior
studies in advancing the EO-performance relationship (Zahra et al., 2006; Baker and Sinkula,
2009; Covin and Lumpkin, 2011; Kollmann and Stöckmann, 2014).
Third, prior studies acknowledge the important role of innovation and organizational
learning in linking EO and performance (Alegre and Chiva, 2013; Kollmann and Stöckmann,
2014; Altinay et al., 2016). However, our understanding of the role of the marketing function
(accumulation and deployment of marketing resources and capability) in facilitating the
EO-performance relationship is limited. This is surprising given it is suggested that as
markets become increasingly competitive and customers more demanding, the role of
marketing is critical to driving the success of small service firms (Coviello et al., 2006; Snell
et al., 2015). The approach taken in this paper addresses the call by Miller (2011) to link the
EO construct to theory by embedding marketing resources and marketing capabilities in the
EO-performance relationship. We also extend the contingency models that have dominated
entrepreneurship research (Short et al., 2008) by specifying the condition under which the
EO-marketing capability-performance relationship is strongest. Figure 1 presents the
theoretical framework of this study.

Theory and hypotheses development


EO and performance
EO is the “driving force behind the organizational pursuit of entrepreneurial activities” (Covin
and Wales, 2012, p. 1). EO is seen as the firm’s disposition toward accepting entrepreneurial
practices, processes and decision-making (Matsuno et al., 2014), characterized by
innovativeness, risk-taking, proactiveness, competitive aggressiveness and autonomy – all
of which facilitate the pursuit of new opportunities (Lumpkin and Dess, 1996; Lumpkin et al.,
2009; Altinay et al., 2016). EO in this sense is separated from actual involvement
in entrepreneurial activities by capturing aspects of a firm’s willingness to engage in
entrepreneurial activities and policies and practices that provide a basis for entrepreneurial
decisions and actions (Rauch et al., 2009). EO is also regarded as a firm’s critical strategic
posture that contributes to small service firm performance ( Jambulingam et al., 2005;

Marketing
Resources

Entrepreneurial Marketing Figure 1.


Performance Theoretical model
Orientation Capability
JSTP Altinay et al., 2016) because the emphasis on anticipating demand and aggressively
27,1 positioning continuous service improvement often result in strong performance (Tajeddini,
2010). Such strategic posture is rooted in a service firm’s culture, rather than an event to create
value by bringing together a unique package of resources to exploit an opportunity.
Although findings from a meta-analysis of 51 studies conducted by Rauch et al. (2009)
found support for a positive relationship between EO and performance, findings from other
234 studies did not replicate this positive relationship (e.g. Baker and Sinkula, 2009). In picking
up this point, Baker and Sinkula (2009), Covin and Lumpkin (2011), and Kollmann and
Stöckmann (2014) suggest that resolving this confounding issue requires a more complete
understanding of and deeper inquiry into the mechanisms (mediators) and conditions
(moderators) that help to translate EO into superior performance. Some scholars suggest
that performance benefits of EO are low when there are no corresponding entrepreneurial
activities taking place (e.g. Wiklund and Shepherd, 2005; Kollmann and Stöckmann, 2014);
Altinay et al., 2016). Consequently, the explanatory power of the EO-performance
relationship may be hindered if EO is not converted into appropriate actions (Kollmann and
Stöckmann, 2014; Altinay et al., 2016). Against this background, drawing on the RBV and
focusing specifically on the marketing function, we propose marketing capability as a
corresponding entrepreneurial behavior linking EO to performance and contend that this
mediated relationship is further moderated by marketing resources.

The important role of resources and capabilities in the EO – performance relationship in


small service firms
Small firms, either services (Cho and Menor, 2012) or manufacturing (Verhees and
Meulenberg, 2004), are known to possess limited resources and capabilities. Since EO is a
resources-intensive strategic posture (Covin and Slevin, 1991), the availability or constraint
of strategically important resources and capabilities would directly impact on the breadth
and depth of entrepreneurial opportunities able to be pursued. Therefore, EO, in conjunction
with resources and capabilities should facilitate stronger performance outcomes among
small service firms. In fact, prior research has acknowledged the importance and inherent
scholarly value of investigating the contingent roles of resources and capabilities internal to
the firm in facilitating EO – performance relationship (e.g. Wiklund and Shepherd, 2003;
Anderson and Eshima, 2013). Further, EO is argued to interact with other organizational
factors (i.e. resources and capabilities) to produce the outcomes for service firms, as opposed
to driving service firm performance independently (Tajeddini, 2010).

The mediating role of marketing capability


The RBV is one of the most influential and widely adopted theories among marketing,
management and entrepreneurship scholars exploring performance differentials between
firms (e.g. Villanueva et al., 2012; O’Cass and Sok, 2014). It suggests that firms within an
industry are heterogeneous in terms of their resources and capabilities, and this
heterogeneity is the source of competitive advantage that firms gain in their marketplace
(Barney, 1991; Mele et al., 2014). Resources comprise tangible and intangible assets, such as
financial, human and intellectual property; while capabilities are the “glue” that brings these
resources together and enables a firm to deploy them advantageously (Day, 2011).
Some scholars contend that resources are static and possess no real value in isolation
(e.g. Eisenhardt and Martin, 2000; Priem and Butler, 2001). Instead, it is the firm’s ability to
deploy resources (the firm’s capabilities) that better explain performance differentials
between firms (Teece et al., 1997; Priem and Butler, 2001; Kang et al., 2014). Thus, conceptual
developments within the RBV literature contend that while resources have the potential to
enable firms to achieve superior performance their potential value remains untapped and
can only be realized if and when deployed by accompanying organizational capabilities Moderated
(Ketchen et al., 2007). The RBV suggests that small service firms, due to the inevitable mediation
variations in their resource and capability profiles, differ in terms of their ability to achieve model
performance outcomes (see also Cho and Menor, 2012; Ramanathan and Ramanathan, 2013).
In line with the RBV, it can be expected that EO by itself may not be sufficient
for the realization of superior performance given it only reflects a firm’s disposition
towards, rather than actual involvement in, entrepreneurial activity (e.g. Lumpkin and
Dess, 1996; Wiklund and Shepherd, 2003). This implies that while EO is critical to helping
235
small service firms to achieve superior performance (e.g. Jambulingam et al., 2005;
Tajeddini, 2010), it is by itself an insufficient condition. Instead, small service firms need to
manifest its EO through specific entrepreneurial activities to realize superior performance
(Altinay et al., 2016).
Small firms are inherently fixated on the concept of new entry (Lumpkin and Dess, 1996;
Tajeddini, 2010; Kollmann and Stöckmann, 2014). They adopt an entrepreneurial posture to
identify new business opportunities with potentially large returns and strive to obtain first-
mover advantages (Lumpkin and Dess, 1996). They strive to enter new or established
markets with either new or existing goods or services (Lumpkin and Dess, 1996; Wiklund
and Shepherd, 2003; Kollmann and Stöckmann, 2014). In doing so, they require the
mechanisms to not only develop and introduce new offerings to the market but also ensure
that such offerings are delivered to customers in ways that align with their needs and are
better than competitive offerings (see also, Kang et al., 2014). We argue such mechanism
may be marketing capability, which reflects a firm’s capacity to undertake marketing
activities such as promoting the business, establishing position in the market, identifying
target markets, conducting market analysis, promoting the business, setting and
meeting sales goals, and setting and attaining profit goals. Previous research identifies
marketing capability as a key customer-linking mechanism through which firms identify and
serve customer needs (Ngo and O’Cass, 2012). The importance of marketing capability has
been highlighted in the literature focusing on large (e.g. O’Cass and Sok, 2013) and small
(Coviello et al., 2006) service firms, where firms are argued to be inherently relational and focus
on managing the total buyer-seller interaction process (Grönroos, 1991; Kohtamaki et al., 2015).
It is said to help service firms develop and commercialize new and innovative service offerings
ahead of competitors, move into new markets and serve new customers (see also O’Cass and
Sok, 2013), thus facilitating sales growth, customer retention, market share, return on
investment and overall performance of small service firms (Coviello et al., 2006).
Given EO captures the spirit of creating new business opportunities, small firms often
emphasize undertaking risky ventures and are the first to come up with proactive
innovations (Lumpkin and Dess, 1996). Realizing these outcomes requires small service
firms to manifest their EO through marketing capability and introduce breakthrough
innovations. It is said that the development and delivery of new and innovative services
hinges on a small service firm’s ability to utilize information about its environment to
enhance the success of the service offerings ( Jambulingam et al., 2005). Marketing capability
allows small service firms to incorporate emerging trends in the market in the development
and introduction of unique service offerings that align better with the needs of customers,
thus facilitating customer relationship (Kohtamaki et al., 2015). It deals with how new entry
is undertaken (Lumpkin and Dess, 1996) and represents the key “know-how” mechanism
that allows small service firms to realize new entry opportunities and maximize
performance. Marketing capability thus allows small service firms to realize their emphasis
of obtaining first-mover advantages by shaping the rules of competition in ways that rivals
find difficult to imitate, thus leading to superior performance (see also Kollmann and
Stöckmann, 2014). Therefore:
H1. Marketing capability mediates the relationship between EO and performance.
JSTP The moderating role of marketing resources
27,1 We go one step further to suggest that while EO is conducive to providing the fundamental
basis upon which small service firms achieve superior performance through marketing
capability, small service firms must also have access to complementary marketing resources
to facilitate marketing capability development. Prior research highlights the importance of
resources (i.e. human resources) for improved performance among service firms (Lucas and
236 Wilson, 2008; Michel et al., 2009). Given their limited resources, small service firms often face
tremendous challenges in allocating their scare resources to facilitate the development of
specific activities (Cho and Menor, 2012). Consequently, those possessing a certain level of
strategically important resources (i.e. marketing resources) are more likely to develop and
deliver superior offerings to customers in ways better than competitors, which is fundamental
to capturing and retaining customers. We conceptualize marketing resources as the
substantial amount of resources (e.g. people, time and money) that firms have to invest in
marketing-related activities such as promotion, pricing, distribution, service development,
business network relationships development and customer relationship development.
Further, given small firms’ propensity to innovate frequently and take risks they are
often faced with uncertain returns and high failure costs. Kollmann and Stöckmann (2014)
argue that the full potential of EO may not be realized if resources are lacking because such
conditions inhibit the actual implementation of the firm’s entrepreneurial spirit. Substantial
commitment of complementary marketing resources is therefore required to support the
firm’s entrepreneurial ideology and facilitate the enactment of marketing capability. Such
resource commitments may be critical to providing the small service firm the necessary
support to facilitate the development and delivery of superior service offerings to customers
in ways better than competitors.
Thus, with the endowment of marketing resources, the value of EO increases because it
provides small service firms with the necessary condition under which they have the
required support to link with customers and deliver superior service offerings to customers,
thus obtaining first-mover advantages and achieve superior performance. Conversely, when
small service firms are deprived of marketing resources, they lack the fundamental factors
needed to develop marketing capability. Accordingly, they may be hindered from achieving
superior performance given they are restricted from engaging in entrepreneurial activities
and lack the critical resources to deliver superior offerings to customers that put them ahead
of their competition. Therefore:
H2. The indirect effect of EO on performance through marketing capability is moderated
by marketing resources, such that the indirect effect is stronger when marketing
resources are high than when they are low.

Research method
To test our hypotheses, we focus on small service firms because small businesses dominate
the global economy (e.g. Caniëls and Romijn, 2005). In Australia, small business accounts for
over 96 percent of all businesses and employs approximately 4.8 million people (Department
of Industry Innovation, Science, Research and Tertiary Education (DIISRT), 2012).
Approximately 84 percent of the total small business sector in Australia is attributable to
service-based businesses (DIISRT, 2012). Therefore, promoting the competitive position of
small service businesses is important for developing national economies and achieving
future growth (Snell et al., 2015).
Using the census list of small service businesses in Australia, we randomly drew up a
sample of 3,000 businesses that had total employees of less than 20 employees.
The respective key informants were either the chief executive officer or founder of the
business. An e-mail with personalized log-in data to access the online survey was sent to the
key informants. Of the 3,000 questionnaires distributed online, 495 completed surveys were Moderated
returned. In total, 26 questionnaires were discarded due to the high number of missing data, mediation
which resulted in a final sample size of 469 (approximately 16 percent response rate). model
Industry representation included accommodation and food services (63); health care services
(62); rental, hiring and real estate services (56); transport, postal and warehousing (49); arts
and recreation services (54); retail trade (62), construction and training services (52); and
professional, scientific and technical services (71). 237
To check for non-response bias, we compared whether early respondents (the first
10 percent of responses received) responded differently from late respondents
(the last 10 percent of responses received) using the t-test (Gupta and Batra, 2016).
The t-test results revealed no significant differences between the two groups on marketing
resources, marketing capability, EO, and performance, suggesting that non-response bias
was not a problem in the data.

Measures
As shown in the Table AI, all measures were adapted and refined from existing literature
with minor word modifications to increase their applicability to the context and purpose of
the current study. Marketing resources was measured using the eight-item scale adapted
and refined from Coviello et al. (2006), ranging from 1 “strongly disagree” to 5 “strongly
agree”. Sample items are a “Substantial amount of our marketing resources (e.g. people,
time, money) are invested in promotion-related activities” and a “Substantial amount of our
marketing resources (e.g. people, time, money) are invested in pricing-related activities”.
Marketing capability was measured using a six-item scale adapted and refined from
Chen et al. (1998) and Vorhies and Morgan (2005), ranging from 1 “completely uncertain” to
5 “completely certain”. Sample items are “At this point in time (i.e. right now), how certain
are you that your business can identify target markets” and “At this point in time (i.e. right
now), how certain are you that your business can establish position in the market”.
EO was operationalized as a gestalt unidimensional construct capturing the aspects of
innovativeness, risk-taking, proactiveness, competitive aggressiveness and autonomy.
These five dimensions were aggregated together to measure EO. This approach is
consistent with prior studies measuring EO as a unidimensional construct (e.g. Rauch et al.,
2009; Engelen et al., 2015, 2016; Gupta and Batra, 2016). It was measured using the 18-item
scale adapted and refined from Covin and Slevin (1989), George et al. (2001) and Lumpkin
et al. (2009). Items ranged from 1 “strongly disagree” to 5 “strongly agree”. Representative
items include “We actively introduce improvements and innovations in our business” and
“We try to out-do and out-maneuver the competition as best as we can”.
Performance was measured using the five-item scale adapted and refined from O’Cass and
Sok (2014) and Gupta and Batra (2016). It captures the multifaceted aspect of organizational
performance including: sales growth, profit margin, return-on-investment, customer
satisfaction and customer retention/loyalty. A five-point scale, ranging from
1 “much lower than expectation” to 5 “much higher than expectation” was used. This
approach is consistent with Venkatraman and Ramanujam’s (1986) suggestion that a broad
conceptualization of business performance should reflect the organization’s overall
effectiveness in meeting multiple goals. Prior studies also highlight the utility of subjective
measures since they demonstrate strong reliability and validity, and are particularly useful for
assessing broader performance measures (Dess and Robinson, 1984). Although subjective
measures have been criticized for being potentially respondent biased – knowingly or
unknowingly (Chandler and Hanks, 1993), Rauch et al. (2009) found no inflation of the
relationship between EO and performance due to self-assessed performance measures in their
broad meta-analysis. They further argue that common method bias is not a critical issue in
this context. Particularly, subjective performance measures have been widely adopted in small
JSTP business research (e.g. Wiklund and Shepherd, 2003; Anderson and Eshima, 2013; O’Cass and
27,1 Sok, 2014) and are argued to be consistent with objective measures (Kollmann and
Stöckmann, 2014; Engelen et al., 2015, 2016). We controlled for firm age, firm size and industry
type (service categories). We measured firm size and firm age with the logarithm of the total
number of fulltime employees and the number of years firms had been operating, respectively.
Industry type (service categories) was (dummy) coded by the sector the firms operate in.
238 This approach helped prevent skewness.

Reliability and validity


We performed confirmatory factor analysis of all constructs using SPSS AMOS 20, which
included all multiple item scales and covariates. The model fits the data reasonably well
( χ2 (1048) ¼ 1496, p o0.01; CFI ¼ 0.95; TLI ¼ 0.96; RMSEA ¼ 0.04). The factor loading of all
items was relatively high (Bagozzi and Yi, 1988) and the average variance extracted (AVE)
of all constructs exceeded the recommended benchmark of 0.50 (Fornell and Larcker, 1981),
providing support for convergent validity (Bagozzi and Yi, 1988). The composite reliability
of all constructs also exceeded the recommended benchmark of 0.70 (Nunnally, 1978).
Discriminant validity was established by first comparing the square roots of the AVE
values against the off-diagonal correlations (Fornell and Larcker, 1981). As shown in Table I,
the square roots of the AVE were consistently greater than the off-diagonal correlations,
providing support for discriminant validity. Discriminant validity was also assessed by
comparing the scores of individual correlations with their respective reliabilities (Gaski and
Nevin, 1985). As shown in Table I, no individual correlations were greater than their
respective reliabilities, providing further support for discriminant validity. In addition, the
value of variance inflation factor (VIF) for each independent variable (marketing resources:
VIF ¼ 1.88; marketing capability: VIF ¼ 1.46; EO: VIF ¼ 1.94) was well below the threshold
value of 10, suggesting that the proposed model was satisfactorily free of multicollinearity.
Descriptive statistics and correlations are reported in Table I. Collectively, these results
establish the validity and reliability of our measures.

Common method bias


Because this is a single-informant study, common method variance might potentially introduce
spurious relationships among variables. As such, we undertook several steps to mitigate
potential common method concerns. First, we separated the measures of performance from those
of the independent variables such that they appeared unrelated in the survey instrument (see also
Podsakoff et al., 2003). Second, the results from Harman’s (1976) single-factor test indicated that
items did not load on a single factor. Third, since the hypotheses focus on the mediation and
interaction effects, the model is less likely to suffer from potential bias due to respondents’ implicit

Construct M SD CR AVE 1 2 3 4 5 6 7

1. Firm age – – – – – – – – – – –
2. Firm size – – – – 0.05 – – – – – –
3. Industry type – – – – 0.14** 0.10* – – – – –
4. Marketing resources 3.25 0.87 0.88 0.54 0.12** 0.03 0.18** 0.73 – – –
5. Marketing capability 3.61 0.89 0.91 0.68 0.02 0.00 0.06 0.50** 0.82 – –
6. Entrepre. orientation 3.37 0.72 0.81 0.59 0.12** 0.08 0.09* 0.58** 0.53** 0.77 –
7. Performance 3.18 0.75 0.84 0.60 0.06 0.05 0.00 0.43** 0.48** 0.46** 0.77
Table I. Notes: CR, composite reliability; SD, standard deviation; M, Mean. The square root of average variance
Construct statistics extracted (AVE) estimates are shown in the italicized diagonal entries. *,**Significant at the 0.5 and 0.01
and correlation matrix levels (two-tailed), respectively
theories. Prior analytical derivations and simulation studies show that common method bias Moderated
reduces the probability to find support for significant interaction effects (Evans, 1985; Siemsen mediation
et al., 2010). Finally, we followed Lindell and Whitney (2001) in selecting “personal happiness”, a model
variable theoretically unrelated to the dependent variable of business performance (r ¼ 0.04, ns),
as the marker variable for common method bias analysis. These results provide evidence
confirming that common method bias was not a serious threat to this study.
239
Results
A hierarchical regression approach was adopted to test the hypotheses. H1 proposes that
marketing capability mediates the relationship between EO and performance. We adopted
the procedure recommended by Baron and Kenny (1986) to test this mediation hypothesis
in which four conditions need to be met: the effect of the independent variable on
the dependent variable must be significant, the effect of the independent variable on the
mediating variable must be significant, the effect of the mediating variable on the dependent
variable must be significant, and when the mediating variable is included in the model, the
effect of the independent variable on the dependent variable must be insignificant for full
mediation or reduce in size for partial mediation. As shown in Table II the effect of EO on
performance ( β ¼ 0.47, t ¼ 11.19, p o 0.001) and marketing capability ( β ¼ 0.54, t ¼ 13.48,
p o0.001) is significant, satisfying the first and second conditions. Marketing capability is
also found to have a significant effect on performance ( β ¼ 0.34, t ¼ 7.33, p o0.001),
satisfying the third condition. The results also show that when marketing capability is
included in the model, the effect of EO on performance becomes weaker ( β ¼ 0.47, t ¼ 11.19
vs β ¼ 0.28, t ¼ 7.33), thus satisfying the fourth condition for partial mediation.
Consequently, H1 is supported.
Following prior research (e.g. Cole et al., 2008; Ng et al., 2008), we performed an additional
analysis using the bootstrapping method to further substantiate the mediation finding. The
results show that the indirect effect of EO on performance through marketing capability is
significant ( β ¼ 0.18, LLCI ¼ 0.12, ULCI ¼ 0.25), thereby providing further support for H1.
H2 proposes that the indirect effect of EO on performance through marketing capability
is moderated by marketing resources, such that the indirect effect is stronger when
marketing resources are high than when they are low. We adopted the procedure
recommended by Preacher et al. (2007) to test this moderated mediation hypothesis in which
four conditions need to be met: the effect of the independent variable on the dependent

Model 1: performance Model 2: MC Model 3: performance


Variables Step 1 Step 2 Step 1 Step 2 Step 3

Control
Age 0.06 0.01 0.03 0.10** −0.04
Size 0.06 0.10** 0.01 0.05 0.08**
Industry type 0.00 0.03 −0.07 −0.04 0.04
Independent
EO 0.47*** 0.54*** 0.28***
Mediator
MC 0.34***
R2 0.008 0.22 0.006 0.29 0.30
Adjusted R2 0.002 0.21 0.000 0.28 0.29 Table II.
ΔR2 0.22*** 0.29*** 0.08** Results of hierarchical
Notes: EO, entrepreneurial orientation; MC, marketing capability. Standardized regression coefficients are regression analysis
reported. *p o0.05; **p o0.01; ***p o0.001, ****po 0.10 for mediation
JSTP variable is significant, the effect of the interaction between the independent variable and
27,1 the moderating variable on the mediating variable is significant, the effect of the
mediating variable on the dependent variable is significant, and the indirect effect of the
independent variable on the dependent variable via the mediating variable differ at different
levels of the moderating variable. The results reported in Table II show that the effect of EO
on performance is significant ( β ¼ 0.47, t ¼ 11.19, p o0.001), satisfying the first condition.
240 In addition, as shown in Table III, the interaction between EO and marketing resources has
a significant effect on marketing capability ( β ¼ 0.11, t ¼ 2.93, p o0.001), thus satisfying the
second condition. A simple slope test was also undertaken to plot the interaction effect at
one standard deviation below and above the mean of the moderator (marketing resources).
The results show that the relationship between EO and marketing capability is stronger for
high levels (one standard deviation above the mean score (+1SD)) of marketing resources
( β ¼ 0.56, t ¼ 3.14, p o0.001), than for low levels (one standard deviation below the mean
score (−1SD)) of marketing resources ( β ¼ 0.30, t ¼ 1.71, p o0.10) (see Figure 2).
Marketing capability was also found to have a significant effect on performance
( β ¼ 0.34, t ¼ 7.33, po0.001), satisfying the third condition. The statistical significance test

Marketing capability
Variables Model 1 Model 2 Model 3

Control
Age 0.04 0.11** 0.11**
Size 0.01 0.04 0.04
Industry type −0.07 −0.01 −0.01
Independent
EO 0.35*** 0.34***
MR 0.28*** 0.27***
Interaction
EO × MR 0.11***
R2 0.006 0.33 0.34
Table III. 2
Results of hierarchical Adjusted R 0.000 0.32 0.33
moderated regression ΔR
2
0.32*** 0.01****
analysis for Notes: EO, entrepreneurial orientation; MR, marketing resources. Standardized regression coefficients are
moderated mediation reported. *p o0.05; **po 0.01; ***po 0.001; ****p o0.10

4.5
Marketing capability

3.5

2.5

1.5 Low Marketing Resources High Marketing Resources


Figure 2.
Simple slope
analysis result 1
Low EO High EO
recommended by Preacher et al. (2007) was adopted to examine the fourth condition. Moderated
Specifically, the bootstrapping procedure was employed to gain further insight into how the mediation
indirect effect of EO on performance through marketing capability differs at low model
(one standard deviation below the mean score (−1SD)), mean, and high (one standard
deviation above the mean score (+1SD)) levels of marketing resources. The results shown
in Table IV indicate that the indirect effect of EO on performance via marketing capability is
strongest at high levels of marketing resources (LLCI ¼ 0.096, ULCI ¼ 0.223), thus satisfying 241
the fourth condition. Consequently, H2 is supported.

Discussion
Although EO is considered to have a positive impact on performance, the considerable
variation in the literature when testing the EO-performance relationship (Rauch et al., 2009)
calls for a broader approach in understanding how and when EO contributes to
performance. This variation underscores the importance of including both moderators
(Covin and Lumpkin, 2011) and mediators (Baker and Sinkula, 2009) in understanding the
dynamics of the EO-performance relationship. By examining the underlying process
through which EO contributes to the performance of small service firms and the specific
condition under which this process is facilitated, we advance the idea that the
EO-performance relationship is more complex than a simple main-effects-only
relationship (Kollmann and Stöckmann, 2014). We also explain why some small service
firms might manifest a low performance when the managers show a clear EO attitude: the
marketing capability and marketing resources links would be missing in this case.
We draw on a major theoretical perspective – the RBV – to shed light on the role of
marketing capability and marketing resources in facilitating the EO-performance
relationship. By embedding the relationship between EO and performance in the RBV we
specifically address the call by Miller (2011) to connect the EO construct more closely to
theoretical perspectives. Our theoretically derived and empirically validated model
underscores the role of marketing in EO implementation.
Consistent with prior research (see the meta-analysis on the EO-performance relationship
by Rauch et al., 2009), our study finds that EO has a positive and significant relationship
with the performance of small service firms. However, our study also shows that EO
influences the performance of small service firms through entrepreneurial activity
undertaken with a strong focus on marketing (i.e., marketing capability). This finding not
only is consistent with prior studies but also provides credence to the recent extension of the
EO-performance research stream focusing on the intermediate links between EO and
performance (e.g. Rauch et al., 2009; Alegre and Chiva, 2013; Kollmann and Stöckmann,
2014). Our study advances current knowledge by suggesting that to achieve superior
performance, small service firms need to implement EO through marketing capability which
represents an important behavioral manifestation of the small service firm’s EO and the key
to achieving superior performance.
This result also helps explain the inconsistent findings among previous studies
examining the effect of EO on performance. For instance, the finding of an insignificant
effect of EO on performance may be due to the possibility that, despite an orientation toward

Conditional indirect effects of EO on performance Table IV.


Moderator Level Effect SE LLCI ULCI ɀ Conditional indirect
effect of EO on
Marketing resources Low 0.078 0.029 0.027 0.143 2.38 performance across
Mean 0.111 0.028 0.065 0.174 3.25 levels of
High 0.145 0.031 0.096 0.223 4.13 marketing resources
JSTP entrepreneurship, small service firms have not undertaken any corresponding activity, such
27,1 as marketing capability, that is capable of enhancing performance. The finding also
supports the suggestion that EO should not be confused with actual entrepreneurial
behavior (Kollmann and Stöckmann, 2014). The substantial amount of variance explaining
the effect of EO on marketing capability ( β ¼ 0.54, t ¼ 13.48, p o0.001) also suggests that
EO is an important means to promote marketing capability and it is marketing capability
242 that is the key to superior performance.
Particularly, this finding also contributes to the theorizing on RBV. The foundation of the
EO-performance relationship has rarely been explicated in existing research (Wiklund and
Shepherd, 2011; Kollmann and Stöckmann, 2014). Our study, however, uses the RBV to
clearly illustrate its approach. EO is a starting point for small service firms to generate
superior performance, supporting the assertion that EO offers small service firms
the abilities to utilize and leverage their resources to pursue market opportunities more
effectively than their industrial rivals. Given EO reflects the small service firm’s disposition
toward entrepreneurial activity (Wiklund and Shepherd, 2003) and, having shown the
importance of marketing capability as a mediating effect, this study contributes to the EO
literature via the theoretical lens of RBV by emphasizing the specific activity a small service
firm might invest resources in to stand a better chance to compete successfully in the
competitive environment.
Moreover, the support for the moderating effect of marketing resources on the
indirect effect of EO on performance of small service firms via marketing capability found in
this study contributes to the literature by providing empirical evidence supporting
the conditional nature of the EO-performance relationship. This finding builds on the
contingency perspective that has dominated entrepreneurial research, and identifies the
circumstances where the moderating effect of marketing resources on the EO – marketing
capability – performance is strongest. This finding addresses the call by Miller (2011) to
clarify the role of the firm’s internal resources in leveraging the effect of EO on performance
among small firms. In particular, the finding that the indirect effect of EO on performance of
small service firms via marketing capability is strongest at a high level of marketing
resources, compared to a medium and low level of marketing resources, provides credence to
the RBV assertion that the concurrent pursuit of individually valuable resources increases
causal ambiguity and resource interconnectedness – both of which make it extremely hard
for competitors to imitate (Reed and Defillippi, 1990; Collis, 1991).
The findings supporting both the mediation and moderation effects of marketing
capability and marketing resources on the EO-performance relationship (moderated
mediation model) affirm Wiklund and Shepherd’s (2005, p. 72) suggestion that greater
insight into how EO influences performance can be achieved “through investigating the
orchestrating themes and integrative mechanisms that ensure complementarity among a
firm’s various aspects”. It also explains Messersmith and Wales’ (2013) view that EO effects
need to be considered in combination with other firm-level constructs (marketing capability
and marketing resources in this study) in order to better understand its performance
outcome. Therefore, it appears that implementing EO and actualizing its full potential
cannot be achieved through ad hoc manipulations of any single factor (Kollmann and
Stöckmann, 2014). Rather, it is important that various internal levers (such as marketing
capability and marketing resources) are holistically aligned with EO.
Our study advances Wernerfelt’s (1984) proposition that while performance is driven
directly through the firm’s products or services, it is indirectly driven by the resources and
capabilities in developing products or services. In examining performance outcomes, the
literature suggests that performance differentials come from the creation of synergistic
configurations of resources and capabilities (e.g. Murray et al., 2011), such as marketing
resources and their deployment (e.g. Sok et al., 2016). These findings extend the current
EO-performance literature by drawing on the RBV assertion to highlight the importance of Moderated
the marketing function in fully realizing the effect of EO on performance among small mediation
service firms. This is largely because small service firms seeking to realize the performance model
benefits of their EO need marketing resources to facilitate the development of marketing
capability. These findings advance the contention raised by Sok et al. (2016) that small firms
do not operate as resource-only or capability-only entities but as a combination of both.
They also lend credence to the suggestion that EO provides small firms with the ability to 243
utilize their marketing capabilities to pursue market opportunities more effectively than
their competitors, leading to competitive advantage (Wiklund and Shepherd, 2003;
Kollmann and Stöckmann, 2014), and marketing resources provide the necessary condition
for this process to take place.

Managerial implications
In light of our findings, some meaningful managerial implications can be drawn. The results
of our study suggest that preserving the entrepreneurial spirit (being entrepreneurially
oriented) is critical to progress in organizational development. Yet, having an EO itself is not
sufficient to achieve superior performance. Small service firms must ensure that the EO
philosophy is translated into actual entrepreneurial activities with an emphasis on the
marketing function. Our study informs small business managers about the importance of
harnessing marketing capability to fully realize the performance benefits of EO. This could
be achieved by seeking assistance from professional business coaches. Second, the
important role of marketing resources cannot be overlooked. Small firm managers must
ensure that there are available resources (e.g. time, money and people) that can be invested
in marketing-related activities, such as establishing and building personal relationships
with customers through a combination of online and offline marketing. Investing in such
marketing-related activities can help to not only maintain market share but also grow it.
Given the resources – capability consuming nature of EO and since small service firms are
known to be resources – capability poor entities, managers are strongly advised to cultivate
social capital with people external to their firms (i.e., suppliers, competitors, customers,
distributors, political figures). Personally reaching out to their contacts and staying in touch
is important and sends a clear message that they are interested in maintaining these
relationships for mutual benefits. External partners are good sources of information and
resources for small service firms when in need. Specifically, a large number of network ties
may also be helpful in preventing small service firms from making ineffective strategic
decisions. Network ties facilitate sharing of critical information not known to the firms
which can guide their strategic moves. Even harnessing networking can be time consuming
and requires some effort, but the benefits will outweigh the costs for small service firms in
both short and long terms.

Limitations and future directions


Although our study provides new insights into the nature of the EO-performance
relationship, we acknowledge a number of limitations and offer suggestions for future
research. Our study focused on marketing capability and marketing resources as
intermediate and contingency links between EO and performance. However, other salient
organizational factors, such as innovation and organizational learning, could be
incorporated into the conceptual model.
Limitations associated with the use of the self-report performance measures are also
acknowledged. Even though we carefully constructed our measures to account for this
issue, and common method variance is not an issue in this study, future research may seek
objective performance indicators to test the robustness of our findings. The investigated
relationships depend on the context and the measured perceptions reflect a single point in
JSTP time which makes this study no different from other studies that use a cross-sectional
27,1 design (e.g. Gwinner et al., 1998; Odekerken-Schröder et al., 2003). Future research could
focus on collecting longitudinal panel data to examine how the EO-performance relationship
unfolds over time.
In addition, this study measured EO as a unidimensional construct. Despite its
popularity and consistency with prior studies (e.g. Rauch et al., 2009; Engelen et al., 2015,
244 2016; Gupta and Batra, 2016), the adequacy of the instrument is not unchallenged. Given
that some scholars suggest it is more beneficial to examine the individual dimensions of EO
on outcomes (e.g. Kollmann and Stöckmann, 2014), future research may replicate this model
and examine the effect of each EO dimension on performance through marketing capability.
Finally, previous research indicate that management practices differ between small and
micro firms (Wincent, 2005; Liberman-Yaconi et al., 2010). Although we controlled for firm
size in our study focusing on small service firms, future research could examine how
variations in performance differ across these sub-categorizations and how they can
maintain this as they grow in size. This is particularly the case for small businesses given
they are defined as businesses with less than 20 employees and include micro firms (one to
four employees) and small firms (5-19 employees).

References
Alegre, J. and Chiva, R. (2013), “Linking entrepreneurial orientation and firm performance: the role of
organizational learning capability and innovation performance”, Journal of Small Business
Management, Vol. 51 No. 4, pp. 491-507.
Altinay, L., Madanoglu, M., De Vita, G., Arasli, H. and Ekinci, Y. (2016), “The interface between
organizational learning capability, entrepreneurial orientation, and SME growth”, Journal of
Small Business Management, Vol. 53 No. 3, pp. 871-891, doi: 10.1111/jsbm.12219.
Anderson, B.S. and Eshima, Y. (2013), “The influence of firm age and intangible resources on the
relationship between entrepreneurial orientation and firm growth among Japanese SMEs”,
Journal of Business Venturing, Vol. 28 No. 3, pp. 413-429.
Bagozzi, R.P. and Yi, Y. (1988), “On the evaluation of structural equation models”, Journal of the
Academy of Marketing Science, Vol. 16 No. 1, pp. 74-94.
Baker, W.E. and Sinkula, J.M. (2009), “The complementary effects of market orientation and
entrepreneurial orientation on profitability in small businesses”, Journal of Small Business
Management, Vol. 47 No. 4, pp. 443-464.
Barney, J. (1991), “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management,
Vol. 17 No. 1, pp. 99-120.
Baron, R.M. and Kenny, D.A. (1986), “The moderator-mediator variable distinction in social
psychological research: conceptual, strategic, and statistical considerations”, Journal of
Personality and Social Psychology, Vol. 51 No. 6, pp. 1173-1182.
Caniëls, M.C. and Romijn, H.A. (2005), “What works, and why, in business services provision for SME:
insights from evolutionary theory”, Managing Service Quality: An International Journal, Vol. 15
No. 6, pp. 591-608.
Chandler, G.N. and Hanks, S.H. (1993), “Measuring the performance of emerging businesses: a
validation study”, Journal of Business Venturing, Vol. 8 No. 5, pp. 391-408.
Chen, C.C., Greene, P.G. and Crick, A. (1998), “Does entrepreneurial self-efficacy distinguish
entrepreneurs from managers?”, Journal of Business Venturing, Vol. 13 No. 4, pp. 295-316.
Cho, Y.K. and Menor, L.J. (2012), “A complementary resource bundles as an antecedent of e-
channel success in small retail service providers”, Journal of Service Research, Vol. 15 No. 1,
pp. 111-125.
Cole, M.S., Walter, F. and Bruch, H. (2008), “Affective mechanisms linking dysfunctional behavior to Moderated
performance in work teams: a moderated mediation study”, Journal of Applied Psychology, mediation
Vol. 93 No. 5, pp. 945-958.
model
Collis, D.J. (1991), “A resource-based analysis of global competition: the case of the bearings industry”,
Strategic Management Journal, Vol. 12 No. S1, pp. 49-68.
Coviello, N., Winklhofer, H. and Hamilton, K. (2006), “Marketing practices and performance of small
service firms: an examination in the tourism accommodation sector”, Journal of Service Research, 245
Vol. 9 No. 1, pp. 38-58.
Covin, J.G. and Lumpkin, G.T. (2011), “Entrepreneurial orientation theory and research: reflections on a
needed construct”, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 35 No. 5, pp. 855-872.
Covin, J.G. and Slevin, D.P. (1989), “Strategic management of small firms in hostile and benign
environments”, Strategic Management Journal, Vol. 10 No. 1, pp. 75-87.
Covin, J.G. and Slevin, D.P. (1991), “A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior”,
Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 16 No. 1, pp. 7-25.
Covin, J.G. and Wales, W.J. (2012), “The measurement of entrepreneurial orientation”, Entrepreneurship
Theory and Practice, Vol. 36 No. 4, pp. 677-702.
Dada, O. and Watson, A. (2013), “Entrepreneurial orientation and the franchise system: organisational
antecedents and performance outcomes”, European Journal of Marketing, Vol. 47 Nos 5/6,
pp. 790-812.
Day, G.S. (2011), “Closing the marketing capabilities gap”, Journal of Marketing, Vol. 75 No. 4, pp. 183-195.
De Clercq, D., Dimov, D. and Thongpapanl, N.T. (2010), “The moderating impact of internal social
exchange processes on the entrepreneurial orientation-performance relationship”, Journal of
Business Venturing, Vol. 25 No. 1, pp. 87-103.
De Clercq, D., Dimov, D. and Thongpapanl, N.T. (2013), “Organizational social capital, formalization,
and internal knowledge sharing in entrepreneurial orientation formation”, Entrepreneurship
Theory and Practice, Vol. 37 No. 3, pp. 505-537.
Department of Industry Innovation, Science, Research and Tertiary Education (DIISRT) (2012),
“Australian small business: key statistics and analysis”, available at: www.innovation.gov.au/
SmallBusiness/KeyFacts/Documents/AustralianSmallBusinessKeyStatisticsAndAnalysis.pdf
(accessed September 20, 2013).
Dess, G.G. and Robinson, R.B. (1984), “Measuring organizational performance in the absence of
objective measures: the case of the privately-held firm and conglomerate business unit”,
Strategic Management Journal, Vol. 5 No. 3, pp. 265-273.
Eisenhardt, K.M. and Martin, J.A. (2000), “Dynamic capabilities: what are they?”, Strategic Management
Journal, Vol. 21 Nos 10-11, pp. 1105-1121.
Engelen, A., Kaulfersch, A. and Schmidt, S. (2016), “The contingent role of top management’s social
capital on the relationship between entrepreneurial orientation and performance”, Journal of
Small Business Management, Vol. 54 No. 3, pp. 827-850, doi: 10.1111/jsbm.12164.
Engelen, A., Gupta, V., Strenger, L. and Brettel, M. (2015), “Entrepreneurial orientation, firm
performance, and the moderating role of transformational leadership behaviors”, Journal of
Management, Vol. 41 No. 4, pp. 1069-1097.
Evans, M.G. (1985), “A Monte Carlo study of the effects of correlated method variance in moderated
multiple regression analysis”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 36
No. 3, pp. 305-323.
Fornell, C. and Larcker, D.F. (1981), “Evaluating structural equation models with unobservable
variables and measurement error”, Journal of Marketing Research, Vol. 18 No. 1, pp. 39-50.
Gaski, J.F. and Nevin, J.R. (1985), “The differential effects of exercised and unexercised power sources
in a marketing channel”, Journal of Marketing Research, Vol. 22 No. 2, pp. 130-142.
JSTP George, G., Robley Wood, D. Jr and Khan, R. (2001), “Networking strategy of boards: implications
27,1 for small and medium-sized enterprises”, Entrepreneurship & Regional Development, Vol. 13
No. 3, pp. 269-285.
Grönroos, C. (1991), “Scandinavian management and the Nordic school of services-contributions to
service management and quality”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 2
No. 3, pp. 17-26.
246 Gupta, V.K. and Batra, S. (2016), “Entrepreneurial orientation and firm performance in Indian SMEs:
universal and contingency perspectives”, International Small Business Journal, Vol. 34 No. 5,
pp. 660-682, doi: 10.1177/0266242615577708.
Gwinner, K.P., Gremler, D.D. and Bitner, M.J. (1998), “Relational benefits in services industries: the
customer’s perspective”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 26 No. 2,
pp. 101-114.
Harman, H.H. (1976), Modern Factor Analysis, University of Chicago Press, Oxford.
Jambulingam, T., Kathuria, R. and Doucette, W.R. (2005), “Entrepreneurial orientation as a basis for
classification within a service industry: the case of retail pharmacy industry”, Journal of
Operations Management, Vol. 23 No. 1, pp. 23-42.
Kang, S., Hur, W.M. and Kim, M. (2014), “The mediating role of alliance marketing program creativity
on the relationship between alliance orientation and market performance in the services
industry”, Managing Service Quality: An International Journal, Vol. 24 No. 5, pp. 522-540.
Ketchen, D.J., Hult, G.T.M. and Slater, S.F. (2007), “Toward greater understanding of market
orientation and the resource-based view”, Strategic Management Journal, Vol. 28 No. 9,
pp. 961-964.
Kohtamaki, M., Hakala, H., Partanen, J., Parida, V. and Wincent, J. (2015), “The performance impact of
industrial services and service orientation on manufacturing companies”, Journal of Service
Theory and Practice, Vol. 25 No. 4, pp. 463-485.
Kollmann, T. and Stöckmann, C. (2014), “Filling the entrepreneurial orientation-performance gap: the
mediating effects of exploratory and exploitative innovations”, Entrepreneurship Theory and
Practice, Vol. 38 No. 5, pp. 1001-1026.
Lechner, C. and Gudmundsson, S.V. (2014), “Entrepreneurial orientation, firm strategy and small firm
performance”, International Small Business Journal, Vol. 32 No. 1, pp. 36-60.
Lee, S.M. and Lim, S. (2009), “Entrepreneurial orientation and the performance of service business”,
Service Business, Vol. 3 No. 1, pp. 1-13.
Liberman-Yaconi, L., Hooper, T. and Hutchings, K. (2010), “Toward a model of understanding strategic
decision-making in micro-firms: exploring the Australian information technology sector”,
Journal of Small Business Management, Vol. 48 No. 1, pp. 70-95.
Lindell, M.K. and Whitney, D.J. (2001), “Accounting for common method variance in cross-sectional
research designs”, Journal of Applied Psychology, Vol. 86 No. 1, pp. 114-121.
Lucas, M.T. and Wilson, M.A. (2008), “Tracking the relationship between environmental
management and financial performance in the service industry”, Service Business, Vol. 2
No. 3, pp. 203-218.
Lumpkin, G.T. and Dess, G.G. (1996), “Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking
it to performance”, Academy of Management Review, Vol. 21 No. 1, pp. 135-172.
Lumpkin, G.T., Cogliser, C.C. and Schneider, D.R. (2009), “Understanding and measuring autonomy:
an entrepreneurial orientation perspective”, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 33
No. 1, pp. 47-69.
Matsuno, K., Zhu, Z. and Rice, M.P. (2014), “Innovation process and outcomes for large Japanese firms:
roles of entrepreneurial proclivity and customer equity”, Journal of Product Innovation
Management, Vol. 31 No. 5, pp. 1106-1124.
Mele, C., Colurcio, M. and Russo-Spena, T. (2014), “Research traditions of innovation: goods-dominant Moderated
logic, the resource-based approach, and service-dominant logic”, Managing Service Quality: An mediation
International Journal, Vol. 24 No. 6, pp. 612-642.
model
Messersmith, J.G. and Wales, W.J. (2013), “Entrepreneurial orientation and performance in young firms:
the role of human resource management”, International Small Business Journal, Vol. 31 No. 2,
pp. 115-136.
Michel, S., Bowen, D. and Johnston, R. (2009), “Why service recovery fails: tensions among customer, 247
employee, and process perspective”, Journal of Service Management, Vol. 23 No. 3,
pp. 253-273.
Miller, D. (2011), “Miller (1983) revisited: a reflection on EO research and some suggestions for the
future”, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 35 No. 5, pp. 873-894.
Murray, J.Y., Gao, G.Y. and Kotabe, M. (2011), “Market orientation and performance of export ventures:
the process through marketing capabilities and competitive advantages”, Journal of the
Academy of Marketing Science, Vol. 39 No. 2, pp. 252-269.
Ng, K.Y., Ang, S. and Chan, K.Y. (2008), “Personality and leader effectiveness: a moderated mediation
model of leadership self-efficacy, job demands, and job autonomy”, Journal of Applied
Psychology, Vol. 93 No. 4, pp. 733-743.
Ngo, L.V. and O’Cass, A. (2012), “In search of innovation and customer-related performance superiority:
the role of market orientation, marketing capability, and innovation capability interactions”,
Journal of Product Innovation Management, Vol. 29 No. 5, pp. 861-877.
Nunnally, J.C. (1978), Psychometric Theory, 2nd ed., McGraw-Hill Book Company, New York, NY.
O’Cass, A. and Sok, P. (2013), “Exploring innovation driven value creation in B2B service firms: the
roles of the manager, employees, and customers in value creation”, Journal of Business Research,
Vol. 66 No. 8, pp. 1074-1084.
O’Cass, A. and Sok, P. (2014), “The role of intellectual resources, product innovation capability,
reputational resources and marketing capability combinations in SME growth”, International
Small Business Journal, Vol. 32 No. 8, pp. 996-1018.
Odekerken-Schröder, G., De Wulf, K. and Schumacher, P. (2003), “Strengthening outcomes of retailer-
consumer relationships: the dual impact of relationship marketing tactics and consumer
personality”, Journal of Business Research, Vol. 56 No. 3, pp. 177-190.
Ostrom, A.L., Parasuraman, A., Bowen, D.E., Patrício, L., Voss, C.A. and Lemon, K. (2015), “Service
research priorities in a rapidly changing context”, Journal of Service Research, Vol. 18 No. 2,
pp. 127-159.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Lee, J.Y. and Podsakoff, N.P. (2003), “Common method biases in
behavioral research: a critical review of the literature and recommended remedies”, Journal of
Applied Psychology, Vol. 88 No. 5, pp. 879-903.
Preacher, K.J., Rucker, D.D. and Hayes, A.F. (2007), “Addressing moderated mediation hypotheses:
theory, methods, and prescriptions”, Multivariate Behavioral Research, Vol. 42 No. 1, pp. 185-227.
Priem, R.L. and Butler, J.E. (2001), “Is the resource-based ‘view’ a useful perspective for strategic
management research?”, Academy of Management Review, Vol. 26 No. 1, pp. 22-40.
Ramanathan, U. and Ramanathan, R. (2013), “Investigating the impact of resource capabilities on
customer loyalty: a structural equation approach for the UK hotels using online ratings”, Journal
of Services Marketing, Vol. 27 No. 5, pp. 404-415.
Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, G.T. and Frese, M. (2009), “Entrepreneurial orientation and business
performance: an assessment of past research and suggestions for the future”, Entrepreneurship
Theory and Practice, Vol. 33 No. 3, pp. 761-787.
Reed, R. and DeFillippi, R.J. (1990), “Causal ambiguity, barriers to imitation, and sustainable
competitive advantage”, Academy of Management Review, Vol. 15 No. 1, pp. 88-102.
JSTP Short, J.C., Payne, G.T. and Ketchen, D.J. (2008), “Research on organizational configurations: past
27,1 accomplishments and future challenges”, Journal of Management, Vol. 34 No. 6,
pp. 1053-1079.
Siemsen, E., Roth, A. and Oliveira, P. (2010), “Common method bias in regression models
with linear, quadratic, and interaction effects”, Organizational Research Method, Vol. 13 No. 3,
pp. 456-476.
248 Snell, L., Sok, P. and Dagger, T.S. (2015), “Achieving growth-quality of work life ambidexterity in small
firms”, Journal of Service Theory and Practice, Vol. 25 No. 5, pp. 529-550.
Sok, P., O’Cass, A. and Miles, M.P. (2016), “The performance advantages for SMEs of product
innovation and marketing resource-capability complementarity in emerging economies”,
Journal of Small Business Management, Vol. 54 No. 3, pp. 805-826, doi: 10.1111/jsbm.12172.
Tajeddini, K. (2010), “Effect of customer orientation and entrepreneurial orientation on innovativeness:
evidence from the hotel industry in Switzerland”, Tourism Management, Vol. 31 No. 2, pp. 221-231.
Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997), “Dynamic capabilities and strategic management”,
Strategic Management Journal, Vol. 18 No. 7, pp. 509-533.
Venkatraman, E. and Ramanujam, V. (1986), “Measurement of business performance
in strategy research: a competitive analysis”, Academy of Management Review, Vol. 11 No. 4,
pp. 801-814.
Verhees, F.J. and Meulenberg, M.T. (2004), “Market orientation, innovativeness, product innovation, and
performance in small firm”, Journal of Small Business Management, Vol. 42 No. 2, pp. 134-154.
Villanueva, J., Van de Ven, A.H. and Sapienza, H.J. (2012), “Resource mobilization in entrepreneurial
firms”, Journal of Business Venturing, Vol. 27 No. 1, pp. 19-30.
Vorhies, D.W. and Morgan, N.A. (2005), “Benchmarking marketing capabilities for sustainable
competitive advantage”, Journal of Marketing, Vol. 69 No. 1, pp. 80-94.
Wang, C.L. (2008), “Entrepreneurial orientation, learning orientation, and firm performance”,
Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 32 No. 4, pp. 635-657.
Wernerfelt, B. (1984), “A resource-based view of the firm”, Strategic Management Journal, Vol. 5 No. 2,
pp. 171-180.
Wiklund, J. and Shepherd, D. (2003), “Research notes and commentaries: knowledge-based resources,
entrepreneurial orientation, and the performance of small and medium-sized businesses”,
Strategic Management Journal, Vol. 24 No. 13, pp. 1307-1314.
Wiklund, J. and Shepherd, D. (2005), “Entrepreneurial orientation and small business performance:
a configurational approach”, Journal of Business Venturing, Vol. 20 No. 1, pp. 71-91.
Wiklund, J. and Shepherd, D. (2011), “Where to from here? EO‐as‐experimentation,
failure, and distribution of outcomes”, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 35 No. 1,
pp. 925-946.
Wincent, J. (2005), “Does size matter? A study of firm behavior and outcomes in strategic
SME networks”, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 12 No. 3,
pp. 437-453.
Zahra, S.A., Sapienza, H.J. and Davidsson, P. (2006), “Entrepreneurship and dynamic capabilities:
a review, model and research agenda”, Journal of Management Studies, Vol. 43 No. 4,
pp. 917-955.
Appendix Moderated
mediation
Factor loading model
Marketing resources (Coviello et al., 2006 )
Our substantial amount of marketing resources (e.g. people, time, money) are invested in
1. Promotion-related activities 0.80
2. Pricing-related activities 0.75
3. Distribution-related activities 0.79 249
4. Service development activities 0.80
5. Database technology to improve communication with our customers 0.77
6. Operational assets (e.g. IT, website) 0.67
7. Establishing and building personal relationships with individual customers 0.72
8. Developing our business network relationships with our markets or wider market 0.73
Marketing capability (Chen et al., 1998; Vorhies and Morgan, 2005 )
At this point in time (i.e. right now), how certain are you that your business can perform the following tasks:
1. Promote the business 0.82
2. Set and meet sales goals 0.85
3. Set and attain profit goals 0.84
4. Establish position in the market 0.87
5. Conduct market analysis 0.80
6. Identify target market 0.79
Entrepreneurial orientation (Covin and Slevin, 1989; George et al., 2001; Lumpkin et al., 2009 )
Innovativeness
1. Our business actively introduces improvements and innovations 0.88
2. Our business is creative in its methods of operations 0.92
3. Our business seeks out new ways to do things 0.91
Risk-taking
4. The term “risk taker” is considered a positive attribute for people in our business 0.90
5. People in our business are encouraged to take calculated risks with new ideas 0.93
6. Our business emphasizes both exploration and experimentation for opportunities 0.86
Proactiveness
7. We always try to take the initiative in every situation (e.g. against competitors) 0.83
8. We excel at identifying opportunities 0.90
9. We initiate actions to which other organizations respond 0.85
Competitive aggressiveness
10. Our business is intensely competitive 0.85
11. In general, our business takes a bold or aggressive approach when competing 0.91
12. We try to out-do and out-maneuver the competition as best as we can 0.89
Autonomy
13. Employees are encouraged to act and think without interference 0.89
14. Employees perform jobs that allow them to make and instigate changes in the way they perform their 0.91
work tasks
15. Employees are given freedom and independence to decide on their own how to go about doing their 0.93
work
16. Employees are given freedom to communicate without interference 0.94
17. Employees are given authority and responsibility to act alone if they think it to be in the best 0.91
interests of the business
18. Employees have access to all vital information 0.79
Performance (O’Cass and Sok, 2013; Gupta and Batra, 2016 )
How the following measures performed relative to expectations during the past 12 months?
1. Sales growth 0.84
2. Profit margin 0.84
3. Return on investment 0.78 Table AI.
4. Customer satisfaction 0.66 Scale, source, and
5. Customer retention/loyalty 0.76 items

Corresponding author
Phyra Sok can be contacted at: phyra.sok@monash.edu

For instructions on how to order reprints of this article, please visit our website:
www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm
Or contact us for further details: permissions@emeraldinsight.com
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without
permission.
CRITICAL REVIEW ARTIKEL NASIONAL
Judul : Pengaruh Orientasi Pasar dan Orientasi Kewirausahaan terhadap Kinerja
Pemasaran melalui Keunggulan Bersaing
Penulis : Murwatiningsih Musrifah
Penerbit : Management Analysis Journal Universitas Negeri Semarang Vol. 6 No. 4
Tahun : 2017

A. Latar Belakang
Home industry merupakan bagian dari Usaha Mikro Kecil Menengah (UMKM) telah
terbukti dapat tetap bertahan walau dilanda kondisi krisis ekonomi global. Home industry
sebagai salah satu potensi ekonomi yang perlu diperhatikan kinerja pemasarannya agar usaha
tetap bertahan dan berkembang. Murwatiningsih dkk (2016) menyatakan bahwa
pengembangan UMKM berdasarkan pada kewirausahaan sangat berpotensi sebagai dasar
untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi di era perdagangan bebas. Sehingga perusahaan
harus menetapkan strategi pemasaran yang tepat agar tercapai kinerja pemasaran yang baik
dan mampu bertahan serta unggul dalam persaingan.

Mingggu Hasil Penjualan Perubahan (rupiah) Perubahan %


ke-:
1 Rp. 34.965,00
2 Rp. 35.150,00 Rp. 185,00 0.5%
3 Rp. 34.640,00 (-Rp. 510,00) (-1.5%)
4 Rp. 33.250,00 (-Rp. 1.390,00) (-4.2%)
Tabel 1. Hasil Penjualan Rata – Rata per Kg Emping Melinjo Agustus 2017

Kecamatan Ambal, Kabupaten Kebumen terkenal sebagai sentra industri emping


melinjo (BPS Kabupaten Melinjo, 2016). Selama sebulan terjadi dua kali penurunan
penjualan yaitu pada minggu ke – 3 dan minggu ke – 4 sebanyak Rp. 510 (1,5%) dan Rp.
1.390 (4,2%). Meskipun emping melinjo memiliki nilai ekonomi yang tinggi, seringkali
pengusaha tidak dapat menentukkan laba usahanya sendiri apalagi memperoleh laba sebesar
– besarnya.
Kinerja pemasaran bisa diukur menggunakan data pertumbuhan pelanggan, penjualan,
laba atau data lain yang mampu menggambarkan tingkat keberhasilan pemasaran produk atau
jasa dari sebuah perusahaan. Namun, seperti yang tercermin dari Tabel 1, terdapat penurunan
hasil penjualan yang berarti belum maksimal atau kurang baiknya kinerja pemasaran di
industri emping melinjo. Berdasarkan fenomena tersebut, penulis meneliti pengaruh –
pengaruh variabel orientasi pasar, orientasi kewirausahaan, keunggulan bersaing dan kinerja
pemasaran di sentra industri emping melinjo di Kecamatan Ambal, Kabupaten Kebumen.

B. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang diuraikan di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh positif dan signifikan orientasi
pasar pada kinerja pemasaran pada home industry emping melinjo Kecamatan
Ambal, Kabupaten Kebumen.
2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh positif dan signifikan orientasi
pasar pada kinerja pemasaran melalui keunggulan berisaing pada home industry
emping melinjo Kecamatan Ambal, Kabupaten Kebumen.
3. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh positif dan signifikan keunggulan
bersaing pada kinerja pemasaran home industry emping melinjo Kecamatan
Ambal, Kabupaten Kebumen.
4. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh positif dan signifikan orientasi
kewirausahaan pada kinerja pemasaran pada home industry emping melinjo
Kecamatan Ambal, Kabupaten Kebumen.
5. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh positif dan signifikan orientasi
kewirausahaan pada kinerja pemasaran melalui keunggulan bersaing pada home
industry emping melinjo Kecamatan Ambal, Kabupaten Kebumen.

C. Kajian Teori
Orientasi pasar merupakan suatu proses dan aktivitas yang berhubungan dengan
penciptaan dan pemuasan pelanggan dengan cara terus menilai kebutuhan dan keinginan
pelangggan (Uncles, 2000). Dengan orientasi pasar, perusahaan dapat mengetahui kebutuhan
dan keinginan pasar sehingga mampu memuaskan konsumen. Naver dan Slater (1990)
mendefinisikan orientasi pasar sebagai budaya organisasi yang paling efektif dalam
menciptakan perilaku penting untuk penciptaan nilai unggul bagi pembeli serta kinerja dalam
bisnis.
Membangun kewirausahaan dinyatakan sebagai satu dari empat pilar dalam
memperkuat lapangan pekerjaan. Knight (2000) menyatakan bahwa pada proses
kewirausahaan dibutuhkan orientasi kewirausahaan karena orientasi kewirausahaan
menentukan arah gerak usaha yang telah dirintis. Covin dan Slevin (1989) menekankan
orientasi kewirausahaan pada metode maupun pengambilan keputusan meliputi inovasi,
proaktif, dan keberanian dalam pengambilan risiko.
Pada dasarnya, setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu lingkungan industri
mempunyai keinginan untuk dapat lebih unggul dibandingkan pesaingnya (Supranoto, 2009).
Styagraha (1994) menyatakan bahwa keunggulan bersaing adalah kemampuan suatu badan
usaha untuk memberikan nilai lebih terhadap produknya dibandingkan para pesaingnya dan
nilai tersebut memang mendatangkan manfaat bagi pelanggan. Keunggulan bersaing dapat
dicapai dengan menghasilkan produk yang berkualitas dan memiliki nilai lebih daripada
kompetitor.
Penerapan ketiga strategi pemasaran tersebut bertujuan untuk mencapai kinerja
pemasaran yang baik. Ferdinand (2000) menyatakan bahwa kinerja pemasaran adalah faktor
umum yang digunakan untuk mengukur dampak dari sebuah strategi perusahaan dan strategi
perusahaan selalu diarahkan untuk menghasilkan kinerja baik berupa kinerja pemasaran
maupun kinerja keuangan. Voss (2000) mendefinisikan kinerja pemasaran sebagai usaha
pengukuran tingkat kinerja yang meliputi jumlah penjualan, jumlah pelanggan, keuntungan
dan pertumbuhan penjualan.

D. Kerangka Konsep & Hipotesis


Halim dkk. (2012) dan Mulyani & Mudiantono (2015) menyatakan bahwa orientasi
pasar berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pemasaran. Namun, Setyawati
(2013) mengatakan hasil yang berbeda yaitu orientasi pasar berpengaruh negatif dan tidak
signifikan terhadap kinerja pemasaran.
H1: Orientasi pasar berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja pemasaran home
industry emping melinjo di Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen

Setyawati (2013) menyatakan bahwa keunggulan bersaing memediasi atau memiliki


pengaruh intervening dari hubungan antara orientasi kewirausahaan dan orientasi pasar
dengan kinerja. Penelitian Mahmood dan Hanafi (2013) yang menguji efek mediasi
keunggulan bersaing pada hubungan orientasi kewirausahaan terhadap kinerja perusahaan
menunjukan hasil bahwa keunggulan bersaing memediasi secara parsial terhadap hubungan
orientasi kewirausahaan terhadap kinerja perusahaan.
H2: Orientasi pasar berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja pemasaran melalui
keunggulan bersaing pada home industry emping melinjo di Kecamatan Ambal Kabupaten
Kebumen
Penelitian terdahulu dilakukan oleh Supranoto (2009) dan Djodjobodan Tawas (2014)
menunjukkan hasil bahwa ada pengaruh positif dan signifikan antara keunggulan bersaing
terhadap kinerja pemasaran. Namun, Setyawati (2013) menyatakan bahwa hubungan
keunggulan bersaing terhadap kinerja tidak signifikan.
H3: Keunggulan bersaing berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja pemasaran home
industry emping melinjo di Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen

Orientasi kewirausahaan berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap kinerja


pemasaran (Mulyani & Mudiantono (2015), Halim dkk. (2012)). Akan tetapi Arif dan
Widodo (2011), Bhaumik dkk. (2012), dan Lumpkin Dess (1996) menyatakan bahwa
pengaruh orientasi kewirausahaan terhadap kinerja pemasaran adalah positif dan signifikan
H4: Orientasi kewirausahaan berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja pemasaran
home industry emping melinjo di Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen

Setyawati (2013) menyatakan bahwa keunggulan bersaing memediasi atau memiliki


pengaruh intervening dari hubungan antara orientasi kewirausahaan dan orientasi pasar
dengan kinerja. Penelitian Mahmood dan Hanafi (2013) yang menguji efek mediasi
keunggulan bersaing pada hubungan orientasi kewirausahaan terhadap kinerja perusahaan
menunjukan hasil bahwa keunggulan bersaing memediasi secara parsial terhadap hubungan
orientasi kewirausahaan terhadap kinerja perusahaan.
H5: Orientasi kewirausahaan berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja pemasaran
melalui keunggulan bersaing pada home industry emping melinjo di Kecamatan Ambal
Kabupaten Kebumen

E. Metode Penelitian
Sumber Data
Sumber data artikel ini merupakan data primer menggunakan kuisioner.

Metode Pengumpulan Data


Penelitian ini menggunakan kuisioner sebagai metode pengumpulan data.
Objek Penelitian
Objek penelitian dari artikel ini adalah home industry emping melinjo di Kecamatan
Ambal, Kabupaten Kebumen.
Subjek Penelitian
Subjek penelitian untuk artikel ini adalah orientasi pasar, orientasi kewirausahaan,
keunggulan bersaing dan kinerja pemasaran.

Populasi dan Sampel


Populasi dari penelitian ini adalah semua home industry emping melinjo di
Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen yang berjumlah 2.522 unit usaha. Kemudian sampel
yang digunakan sebanyak 100 responden yang diperoleh dengan menggunakan rumus Slovin
dengan error ditetapkan sebesar 9.8%.

Metode Pengambilan Sampel


Artikel ini menggunakan metode incidental sampling.

Variabel Penelitian
Variabel – variabel penelitian pada artikel ini adalah sebagai berikut:
1. Variabel bebas dari penelitian ini adalah orientasi pasar dan orientasi kewirausahaan
2. Variabel terikat dari penelitian ini adalah kinerja pemasaran
3. Variabel intervening dari penelitian ini adalah keunggulan bersaing

Definisi Operasional
Berikut definisi operasional dari variabel – variabel penelitian:
1. Orientasi Pasar diukur dengan menggunakan indikator orientasi pelanggan, orientasi
pesaing, dan koordinasi antar fungsi.
2. Orientasi Kewirausahaan diukur dengan menggunakan indikator berani mengambil
risiko, sifat proaktif, dan inovasi.
3. Keunggulan Bersaing diukur dengan menggunakan indikator keunggulan biaya dan
kualitas.
4. Kinerja Pemasaran diukur dengan menggunakan indikator pertumbuhan pelanggan,
pertumbuhan penjualan, dan pertumbuhan laba

Teknik Analisis Data


Artikel ini menggunakan path analysis (analisis jalur).
F. Hasil & Pembahasan
Hasil pengolahan data dengan path analysis ditampilkan pada tabel berikut.

Pengaruh Orientasi Pasar pada Kinerja Pemasaran.


Berdasarkan hasil analisis data, dapat dilihat bahwa orientasi pasar memiliki pengaruh
positif namun tidak signifikan terhadap kinerja pemasaran. Dengan demikian H1 ditolak,
yang artinya kenaikan pada orientasi pasar belum tentu meningkatkan kinerja pemasaran.
Berdasarkan angket penelitian yang telah disebar, meskipun home industry telah
berkoordinasi baik dengan anggota keluarga yang terlibat dalam proses produksi dan
pemasaran sehingga perputaran produksi dan pemasaran tinggi serta home industry telah
berorientasi pada pesaing, namun mereka tidak mengambil kelebihan ini untuk melakukan
perbaikan pada proses produksinya karena terbatasnya kemampuan home industry ini. Faktor
lain yang membuat kinerja pemasaran tidak maksimal adalah harga jual emping melinjo
umumnya ditentukan oleh pedagang (reseller), sehingga produsen emping melinjo ini tidak
dapat dengan bebas menentukan keuntungan mereka.
Hasil penelitian ini mendukung hasil penelitian Hatta (2015) yang menyatakan
orientasi pasar memiliki pengaruh yang tidak signifikan secara statistik. Akan tetapi hal ini
bertolak belakang dengan hasil penelitian Halim dkk (2013) dan Putranto (2003) yang
menyatakan orientasi pasar berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pemasaran.

Pengaruh Orientasi Pasar pada Kinerja Pemasaran melalui Keunggulan Bersaing


Hasil penelitian menunjukkan bahwa orientasi pasar berpengaruh positif dan
signifikan pada keunggulan bersaing melalui keunggulan bersaing, sehingga H2 diterima.
Berdasarkan angket, keunggulan bersaing yang mampu memediasi hubungan antara orientasi
pasar terhadap kinerja pemasaran home industry emping melinjo dalam hal ini berkaitan
dengan keunggulan biaya dan kualitas hasil produksi.
Hal ini sejalan dengan hasil penelitian Setyawati (2013) yang menyatakan keunggulan
bersaing memediasi hubungan antara orientasi kewirausahaan dan orientasi pasar terhadap
kinerja.

Pengaruh Keunggulan Bersaing pada Kinerja Pemasaran


Keunggulan bersaing memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
pemasaran (H3 diterima). Hal ini berarti pengingkatan pada keunggulan bersaing (dalam hal
ini keunggulan biaya dan kualitas hasil produksi) akan meningkatkan kinerja pemasaran.
Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian Supranoto (2009) serta Djodjobo
dan Tawas (2014) yang menyatakan keunggulan bersaing memiliki pengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja keuangan. Namun hasil ini tidak sesuai dengan hasil penelitian
Setyawati (2013) yang menyatakan pengaruh keunggulan bersaing terhadap kinerja
pemasaran tidak signifikan.

Pengaruh Orientasi Kewirausahaan terhadap Kinerja Pemasaran


Hasil penelitian menunjukkan orientasi kewirausahaan memiliki pengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja pemasaran (H4 diterima). Hal ini berarti semakin baik orientasi
kewirausahaan home industry emping melinjo maka semakin baik kinerja pemasarannya.
Berdasarkan tanggapan kuesioner, strategi orientasi kewirausahaan yang mampu
meningkatkan kinerja pemasaran antara lain berani mengambil risiko, bersifat proaktif, serta
melakukan inovasi pada usahanya. Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian Mawu
dkk (2016) yaitu orientasi kewirausahaan berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja
pemasaran, namun bertolak belakang dengan hasil penelitian Hatta (2015) serta Mulyani dan
Mudiantono (2015).

Pengaruh Orientasi Kewirausahaan terhadap Kinerja Pemasaran melalui Keunggulan


Bersaing
Berdasarkan hasil penelitian, orientasi kewirausahaan memiliki pengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja pemasaran melalui keunggulan bersaing (H5 diterima).
Keunggulan bersaing yang mampu memediasi pengaruh orientasi kewirausahaan terhadap
kinerja adalah keunggulan biaya dan kualitas hasil produksi.
Hal ini sejalan dengan hasil penelitian Setyawati (2013) yang menyatakan bahwa
keunggulan bersaing memediasi hubungan antara orientasi kewirausahaan dan orientasi pasar
terhadap kinerja pemasaran.
G. Simpulan & Implikasi
Berdasarkan uraian hasil penelitian di atas, maka simpulan penelitian adalah:
1. Orientasi pasar berpengaruh postif tetapi tidak signifikan pada kinerja pemasaran pada
home industry emping melinjo Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen.
2. Orientasi pasar berpengaruh postif dan signifikan pada kinerja pemasaran melalui
keunggulan bersaing pada home industry emping melinjo Kecamatan Ambal
Kabupaten Kebumen.
3. Orientasi kewirausahaan berpengaruh postif dan signifikan pada kinerja pemasaran
pada home industry emping melinjo Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen.
4. Keunggulan bersaing berpengaruh postif dan signifikan pada kinerja pemasaran pada
home industry emping melinjo Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen.
5. Orientasi kewirausahaan berpengaruh postif dan signifikan pada kinerja pemasaran
pada home industry emping melinjo Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen.

Berikut manfaat yang dapat diberikan dari penelitian:


1. Manfaat teoritis
Penelitian ini dapat menjadi referensi bagi peneliti lainnya mengenai orientasi pasar,
orientasi kewirausahaan, kinerja pemasaran dan keunggulan bersaing.
2. Manfaat praktis
Penelitian ini dapat dijadikan pertimbangan bagi pengusaha khususnya di bidang
home industry yang berkaitan dengan orientasi pasar, orientasi kewirausahaan, kinerja
pemasaran dan keunggulan bersaing.

H. Keterbatasan & Arah Riset ke Depan


Berikut keterbatasan dari penelitian ini:
1. Beberapa home industry tidak melakukan pencatatan keuangan dimana kinerja
pemasaran dalam artikel ini menggunakan pertumbuhan laba sebagai salah satu
indikator pengukuran.

Berikut saran bagi penelitian selanjutnya:


1. Penelitian selanjutnya dapat menggunakan variabel bebas yang berbeda, sehingga
dapat diketahui faktor – faktor yang mampu memengaruhi kinerja pemasaran seperti
strategi pemasaran meliputi product, promotion, place, price dan after sales service.
2. Penelitian selanjutnya dapat menggunakan sampel yang lebih besar agar bisa
mewakili populasi.
Management Analysis Journal 6 (4) (2017)

Management Analysis Journal


http://maj.unnes.ac.id

PENGARUH ORIENTASI PASAR DAN ORIENTASI KEWIRAUSAHAAN


TERHADAP KINERJA PEMASARAN MELALUI KEUNGGULAN BERSAING

Musrifah , Murwatiningsih

Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang, Indonesia

Info Artikel Abstrak


Sejarah Artikel: Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh
Diterima Agustus 2017 positif dan signifikan dari variabel orientasi pasar, orientasi kewirausahaan, dan ke-
Disetujui Agustus 2017 unggulan bersaing pada kinerja pemasaran, serta keunggulan bersaing sebagai vari-
Dipublikasikan Desember
abel intervening pada home industry emping melinjo di Kecamatan Ambal Kabupaten
2017
Kebumen. Populasi dalam penelitian ini adalah semua home industry emping melin-
Keywords: jo di Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen sebanyak 2.522 unit usaha. Jumlah
Keunggulan Bersaing; sampel yang diambil sebanyak 100 responden dengan rumus Slovin, error ditetap-
Kinerja Pemasaran; Orientasi kan 9,8%. Teknik pengambilan sampel menggunakan incidental sampling. Metode
Kewirausahaan; Orientasi pengumpulan data melalui kuesioner. Analisis data berupa deskriptif persentase
Pasar. dan path analysis. Hasil penelitian menunjukkan bahwa orientasi pasar berpengaruh
positif tetapi tidak signifikan pada kinerja pemasaran. Orientasi kewirausahaan dan
keunggulan bersaing berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja pemasaran.
Orientasi pasar dan orientasi kewirausahaan berpengaruh positif dan signifikan
pada kinerja pemasaran melalui keunggulan bersaing. Simpulannya adalah kenai-
kan dari orientasi pasar belum tentu meningkatkan kinerja pemasaran home indus-
try emping melinjo di Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen.

Abstract
The purpose of this research is to know and analyze the positive and significant influences
of market orientation variables, entrepreneurship orientation, and competitive advantage in
marketing performance, and competitive advantage as intervening variable in emping melinjo
home industry in Kecamatan Ambal Kebumen Regency. The population in this study is all
home industry of emping melinjo in Ambal District Kebumen Regency as much as 2,522
business units. The number of samples taken as many as 100 respondents with the Slovin
formula, error set 9.8%. The sampling technique used incidental sampling. Methods of data
collection through questionnaires. Data analysis is descriptive percentage and path analysis.
The results showed that market orientation had positive but not significant effect on marketing
performance. The orientation of entrepreneurship and competitive advantage has a positive
and significant impact on marketing performance. Market orientation and entrepreneurial
orientation have a positive and significant impact on marketing performance through competi-
tive advantage. The conclusion is that an increase from market orientation may not necessarily
improve marketing performance home industry in Ambal District Kebumen Regency.

© 2017 Universitas Negeri Semarang

ISSN 2252-6552

Alamat korespondensi:
Gedung L2 Lantai 1 FE UNNES
Kampus Sekaran, Gunungpati, Semarang, 50229
E-mail: musrifah2877@gmail.com
Musrifah & Murwatiningsih/ Management Analysis Journal 6 (4) (2017)

PENDAHULUAN pada proses kewirausahaan dibutuhkan orientasi


kewirausahaan karena orientasi kewirausahaan
Tantangan persaingan sektor usaha dalam menentukan arah gerak usaha yang telah dirintis.
negeri semakin berat dengan bertambahnya pro- Covin dan Slevin (1989) menekankan orientasi
duk asing yang masuk ke Indonesia. Home indus- kewirausahaan pada metode maupun pengam-
try merupakan bagian dari Usaha Mikro Kecil bilan keputusan meliputi inovasi, proaktif, dan
Menengah (UMKM) telah terbukti dapat tetap keberanian dalam pengambilan risiko.
bertahan walau dilanda kondisi krisis ekonomi Pada dasarnya, setiap perusahaan yang
global pada masa beberapa tahun silam (Dinas bersaing dalam suatu lingkungan industri mam-
Koperasi dan UMKM Kabupaten Kebumen, punyai keinginan untuk dapat lebih unggul di-
2013), namun menurut Ardansyah dan Tjioener bandingkan pesaingnya (Supranoto, 2009). Sty-
(2012) tingkat pertumbuhan laba usaha UMK agraha (1994) menyatakan bahwa keunggulan
(Usaha Mikro dan Kecil) khususnya sentra keri- bersaing adalah kemampuan suatu badan usaha
pik pisang masih sangat rendah. Oleh karena itu, untuk memberikan nilai lebih terhadap produk-
home industry sebagai salah satu potensi ekonomi nya dibandingkan para pesaingnya dan nilai
yang perlu diperhatikan kinerja pemasarannya tersebut memang mendatangkan manfaat bagi
agar usaha tetap bertahan dan berkembang. Mur- pelanggan. Keunggulan bersaing dapat dicapai
watiningsih dkk. (2016) juga menyatakan bahwa dengan menghasilkan produk yang berkualitas
pengembangan UMKM berdasarkan pada kewi- dan memiliki nilai lebih daripada kompetitornya,
rausahaan sangat berpotensi sebagai dasar untuk yaitu produk sejenis yang lain.
meningkatkan pertumbuhan ekonomi nasional Penerapan ketiga strategi diatas yang meli-
di era perdagangan bebas. puti orientasi pasar, orientasi kewirausahaan, dan
Ferdinand (2002) mengatakan bahwa jika keunggulan bersaing pada akhirnya akan bermu-
perusahaan tidak mampu bertahan dalam per- ara pada harapan tercapainya kinerja pemasaran
saingan, maka dapat dipastikan akan mengala- perusahaan yang baik. Hal ini sejalan dengan
mi kerugian dalam market share-nya. Sehingga, Ferdinand (2000) yang mendefinisikan kinerja
perusahaan dituntut untuk lebih meningkatkan pemasaran sebagai faktor yang umum digunakan
hasil produksi dengan tidak mengesampingkan untuk mengukur dampak dari sebuah strategi
kualitas. Selain itu, perusahaan harus menetap- perusahaan dan strategi perusahaan selalu di-
kan strategi pemasaran yang tepat agar tercapai arahkan untuk menghasilkan kinerja baik berupa
kinerja pemasaran yang baik dan mampu ber- kinerja pemasaran maupun kinerja keuangan.
tahan serta unggul dalam persaingan. Sejalan Setiap perusahaan berkepentingan untuk men-
dengan meningkatnya kompetisi bisnis global, getahui prestasi pasar dari produk-produknya
orientasi pasar menjadi penting untuk diterapkan sebagai cermin keberhasilan usaha di dunia per-
oleh perusahaan. Orientasi pasar telah dianggap saingan bisnis yang digeluti. Voss (2000) mende-
sebagai suatu tindakan yang penting bagi peru- finisikan kinerja pasar sebagai usaha pengukuran
sahaan apabila perusahaan ingin sukses dalam tingkat kinerja yang meliputi jumlah penjualan,
industrinya. Orientasi pasar merupakan suatu jumlah pelanggan, keuntungan, dan pertumbu-
proses dan aktifitas yang berhubungan dengan han penjualan.
penciptaan dan pemuasan pelanggan dengan Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen
cara terus menilai kebutuhan dan keinginan pe- terkenal sebagai sentra industri emping melin-
langgan (Uncles, 2000). Dengan orientasi pasar, jo (BPS Kabupaten Kebumen, 2016). Emping
perusahaan dapat mengetahui kebutuhan dan melinjo adalah jenis makanan ringan yang ben-
keinginan pasar sehingga dapat memuaskan me- tuknya pipih bulat dibuat dari biji melinjo yang
reka. Naver dan Slater (1990) juga mendefinisi- sudah tua (Sunanto, 1994). Sedangkan melinjo
kan orientasi pasar sebagai budaya organisasi (Gnetum gnemon l.) merupakan tanaman asli In-
yang paling efektif dalam menciptakan perilaku donesia (Tim Penulis PS, 1999). Melinjo dike-
penting untuk penciptaan nilai unggul bagi pem- nal masyarakat luas dan diusahakan sebagai ta-
beli serta kinerja dalam bisnis. naman pekarangan, biji melinjo yang telah tua
Menurut Supranoto (2009), kewiraus- merupakan bahan baku pembuatan emping yang
ahaan disebut sebagai sprearhead (pelopor) untuk memiliki nilai ekonomi cukup tinggi (Sunanto,
mewujudkan pertumbuhan ekonomi perusahaan 1994).
berkelanjutan dan berdaya saing tinggi. Mem- Berikut ini disajikan Tabel 1 tentang data
bangun kewirausahaan dinyatakan sebagai satu Hasil Penjualan Rata-Rata per Kg Emping Me-
dari empat pilar dalam memperkuat lapangan linjo dari 100 Home industry Emping Melinjo di
pekerjaan. Knight (2000) mengatakan bahwa Kecamatan Ambal pada Bulan Agustus 2017.

496
Musrifah & Murwatiningsih/ Management Analysis Journal 6 (4) (2017)

Tabel 1. Hasil Penjualan Rata-Rata per Kg Em- bagai indikator keberhasilan suatu usaha yang da-
ping Melinjo dari 100 Home industry Emping pat diukur atau dinilai dari data pertumbuhan pe-
Melinjo di Kecamatan Ambal pada Bulan Agus- langgan, pertumbuhan penjualan, pertumbuhan
tus 2017 laba, ataupun dari data lain yang menggambar-
kan sejauh mana tingkat keberhasilan pemasaran
Mingggu Hasil Perubahan produk atau jasa dari sebuah perusahaan, pada
ke-: Penjualan Tabel 1 dan 2 data menunjukkan bahwa telah ter-
Rupiah %
jadi adanya penurunan harga dan hasil penjualan.
1 Rp. 34.965,00 Penelitian ini mengenai kinerja pemasa-
2 Rp. 35.150,00 Rp. 185,00 0.5% ran home industry emping melinjo di Kecamatan
3 Rp. 34.640,00 (-Rp. 510,00) (-1.5%) Ambal Kabupaten Kebumen yang memiliki per-
4 Rp. 33.250,00 (-Rp. 1.390,00) (-4.2%) masalahan berupa masih belum maksimal atau
kurang baiknya kinerja pemasaran tersebut yang
Tabel 1 tentang hasil penjualan rata-rata tercermin pada data Tabel 1 di atas. Berdasarkan
per kg emping melinjo dari 100 home industry em- permasalahan-permasalahan (riset dan fenomena
ping melinjo di Kecamatan Ambal Kabupaten gap) yang telah diuraikan, peneliti tertarik untuk
Kebumen pada bulan Agustus 2017. Data selama mencari solusi atas permasalahan tersebut den-
bulan Agustus 2017 dikarenakan sebagian besar gan meneliti kembali pengaruh variabel-variabel
home industry tersebut tidak melakukan pencata- orientasi pasar, orientasi kewirausahaan, keung-
tan keuangan dan hanya mengandalkan daya in- gulan bersaing, dan kinerja pemasaran pada home
gat yang terbatas. industry emping melinjo di Kecamatan Ambal Ka-
Tabel 1 di atas menunjukkan bahwa hasil bupaten Kebumen.
penjualan rata-rata per kg dari 100 unit usaha Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
home industry emping melinjo di Kecamatan Am- mengetahui dan menganalisis pengaruh positif
bal Kabupaten Kebumen pada bulan Agustus dan signifikan antara variabel orientasi pasar,
2017 mengalami perubahan. Selama sebulan ter- orientasi kewirausahaan, dan keunggulan ber-
jadi dua kali penurunan. Pada pekan pertama ha- saing pada kinerja pemasaran, serta keunggulan
sil penjualan per kilogram 100 home industry em- bersaing sebagai variabel intervening pada home
ping melinjo tersebut sebesar Rp. 34.965,00. Pada industry emping melinjo di Kecamatan Ambal Ka-
pekan kedua mengalami kenaikan sebesar 0.5% bupaten Kebumen.
yakni Rp. 185,00, namun pada pekan ketiga dan
keempat hasil penjualan berturut-turut berkurang Pengembangan Hipotesis
Rp. 510,00 (1.5%) dan Rp. 1.390,00 (4.2%). Terdapat kontroversi hasil penelitian ter-
Setiap pengusaha dalam menjalankan dahulu terkait pengaruh orientasi pasar terhadap
usahanya tentu saja mampunyai tujuan untuk kinerja pemasaran. Halim dkk. (2012) dan Mu-
memperoleh laba sebesar-besarnya dengan jalan lyani dan Mudiantono (2015) menyatakan bahwa
memaksimumkan pendapatan, meminimumkan orientasi pasar berpengaruh positif dan signifikan
biaya, dan memaksimumkan penjualan (Soepar- terhadap kinerja pemasaran. Namun berbeda
moko, 2001). Home industry emping melinjo di dengan hasil tersebut, Hatta (2015) menyatakan
Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen yang bahwa pengaruh orientasi pasar terhadap kinerja
pada umumnya merupakan industri berskala ru- pemasaran adalah positif tetapi tidak signifikan,
mah tangga juga memiliki tujuan usaha demikian, serta Setyawati (2013) mengatakan hasil yang
namun dalam kenyataannya meskipun emping berbeda yaitu orientasi pasar berpengaruh negatif
melinjo memiliki nilai ekonomi cukup tinggi, se- dan tidak signifikan terhadap kinerja pemasaran.
ringkali pengusaha tidak dapat menentukan laba Berdasarkan perbedaan hasil penelitian tersebut,
usahanya sendiri apalagi memperoleh laba yang maka diajukan pengembangan Hipotesis sebagai
sebesar-besarnya. berikut.
Setiap pengusaha pasti akan melakukan H1: Orientasi pasar berpengaruh positif dan sig-
banyak cara atau strategi agar usahanya tetap nifikan pada kinerja pemasaran home indus-
bertahan dan berkembang. Ferdinand (2000) me- try emping melinjo di Kecamatan Ambal Ka-
nyatakan bahwa kinerja pemasaran adalah faktor bupaten Kebumen.
yang umum digunakan untuk mengukur dampak
dari sebuah strategi perusahaan dan strategi pe- Setyawati (2013) menyatakan bahwa
rusahaan selalu diarahkan untuk menghasilkan keunggulan bersaing memediasi atau memili-
kinerja baik berupa kinerja pemasaran maupun ki pengaruh intervening dari hubungan antara
kinerja keuangan. Namun kinerja pemasaran se- orientasi kewirausahaan dan orientasi pasar den-
497
Musrifah & Murwatiningsih/ Management Analysis Journal 6 (4) (2017)

gan kinerja. Penelitian Mahmood dan Hanafi H5: Orientasi kewirausahaan berpengaruh positif
(2013) yang menguji efek mediasi keunggulan dan signifikan pada kinerja pemasaran mela-
bersaing pada hubungan orientasi kewirausahaan lui keunggulan bersaing pada home industry
terhadap kinerja perusahaan menunjukan hasil emping melinjo di Kecamatan Ambal Kabu-
bahwa keunggulan bersaing memediasi secara paten Kebumen.
parsial terhadap hubungan orientasi kewiraus-
ahaan terhadap kinerja perusahaan. Oleh karena Berdasarkan Hipotesis yang diajukan ter-
itu dikembangkan hiptesis peelitian sebagai beri- sebut, maka dapat digambarkan kerangka berpi-
kut. kir berikut ini.
H2: Orientasi pasar berpengaruh positif dan sig-
nifikan pada kinerja pemasaran melalui keun-
ggulan bersaing pada home industry emping
melinjo di Kecamatan Ambal Kabupaten Ke-
bumen.

Penelitian terdahulu dilakukan oleh Sup-


ranoto (2009) dan Djodjobo dan Tawas (2014)
menunjukkan hasil bahwa ada pengaruh positif
dan signifikan antara keunggulan bersaing terha-
dap kinerja pemasaran. Namun Setyawati (2013)
menyatakan bahwa hubungan keunggulan ber-
saing terhadap kinerja tidak signifikan, sehingga Gambar 1. Kerangka Berpikir
berdasarkan kontroversi hasil penelitian tersebut
dikembangkan Hipotesis sebagai berikut.
METODE
H3: Keunggulan bersaing berpengaruh positif
dan signifikan pada kinerja pemasaran home
industry emping melinjo di Kecamatan Am-
Populasi dalam penelitian ini adalah
bal Kabupaten Kebumen. semua home industry emping melinjo di Ke-
camatan Ambal Kabupaten Kebumen yang
Orientasi kewirausahaan berpengaruh berjumalah 2.522 unit usaha. Jumlah sampel
positif tetapi tidak signifikan terhadap kinerja yang diambil sebanyak 100 responden meng-
pemasaran (Mulyani & Mudiantono (2015), Ha- gunakan rumus Slovin dengan error ditetap-
lim dkk. (2012)). Akan tetapi Arif dan Widodo kan sebesar 9.8%. Teknik pengambilan sam-
(2011), Bhaumik dkk. (2012), dan Lumpkin Dess pel menggunakan incidental sampling. Metode
(1996) menyatakan bahwa pengaruh orientasi ke- pengumpulan data melalui kuesioner. Ana-
wirausahaan terhadap kinera pemasaran adalah lisis data dengan uji instrumen (validitas dan
positif dan signifikan. Oleh karena itu dapat di- reliabilitas), analisis deskriptif persentase, uji
kembangkan Hipotesis sebagai berikut. asumsi klasik, dan analisis jalur menggunakan
H4: Orientasi kewirausahaan berpengaruh positif IBM Statistics SPSS 21.
dan signifikan pada kinerja pemasaran home Variabel dalam penelitian ini meliputi:
industry emping melinjo di Kecamatan Ambal Orientasi Pasar (OP) sebagai variabel bebas
Kabupaten Kebumen. dengan indikator orientasi pelanggan, orienta-
si pesaing, dan koordinasi antar fungsi (Narver
Setyawati (2013) menyatakan bahwa dan Slater (1990) dan Pelham (2000)); Orien-
keunggulan bersaing memediasi atau memili-
tasi Kewirausahaan (OK) sebagai variabel be-
ki pengaruh intervening dari hubungan antara
bas dengan indikator berani mengambil risiko,
orientasi kewirausahaan dan orientasi pasar den-
gan kinerja. Penelitian Mahmood dan Hanafi
sifat proaktif, dan inovasi (Supranoto (2009),
(2013) yang menguji efek mediasi keunggulan Lumpkin & Dess (1996)); Keunggulan Ber-
bersaing pada hubungan orientasi kewirausahaan saing (KB) sebagai variabel intervening den-
terhadap kinerja perusahaan menunjukan hasil gan indikator keunggulan biaya dan kualitas
bahwa keunggulan bersaing memediasi secara (Lamb dkk. (2001), Li dan Calantone (1998));
parsial terhadap hubungan orientasi kewiraus- dan Kinerja Pemasaran (KP) sebagai variabel
ahaan terhadap kinerja perusahaan. Oleh karena terikat dengan indikator pertumbuhan pelang-
itu dikembangkan hiptesis peelitian sebagai beri- gan, pertumbuhan penjualan, dan pertumbu-
kut. han laba (Ferdinand (2000).

498
Musrifah & Murwatiningsih/ Management Analysis Journal 6 (4) (2017)

Pengujian instrumen penelitian meng- Tabel 3. Hasil Uji Deskriptif persentase untuk
gunakan uji validitas dan reliabilitas. Hasil variabel Orientasi Pasar, Orientasi Kewirausa-
uji validitas menunjukkan bahwa sebanyak 33 haan, Keunggulan Bersaing, dan Kinerja Pema-
item pernyataan dinyatakan valid dengan Rhi- saran
tung
> RTabel (0.444) sedangkan 7 item pernya-
taan lainnya tidak valid karena Rhitung < RTabel No Variabel Jumlah % Kriteria
(0.444). Ketujuh item yang tidak valid selanjut- deskriptif
nya dihilangkan dari kuesioner penelitian ka-
rena telah terwakili oleh item-item lain dalam 1 Orientasi Pasar 80% Baik
indikator variabel yang bersangkutan. Hasil uji 2 Orientasi 81% Baik
reliabilitas menunjukkan bahwa seluruh varia- Kewirausahaan
bel dinyatakan reliabel karena nilai Cronbach’s
3 Keunggulan 79% Baik
Alpha > 0.60. Bersaing
Hasil uji analisis deskriptif persentase
untuk deskripsi karakteristik responden ada- 4 Kinerja Pema- 65% Kurang
lah menurut jenis kelamin, sebagian besar res- saran Baik
ponden berjenis kelamin perempuan (87%).
Menurut alamat, sebagian besar responden Hasil uji asumsi klasik normalitas den-
beralamat di Desa Gondanglegi (19%). Menu- gan normal probability plot menunjukkan hasil
rut usia, mayoritas responden berumur 50-55 bahwa data menyebar disekitar garis diagonal
tahun (24%). Menurut pendidikan terakhir, dan mengikuti arah garis diagonal sehingga da-
mayoritas responden berpendidikan terakhir pat disimpulkan bahwa model regresi memenu-
SD (63%). Menurut lama usaha, sebagian be- hi asumsi normalitas atau berdistribusi normal
sar responden menjawab usahanya berumur (baik). Uji normalitas-histogram menunjukkan
<14 tahun (42%). Menurut status usaha, se- bahwa pola grafik histogram berdistribusi nor-
bagian besar responden menjadikan usahanya mal, maka model regresi memenuhi asumsi
sebagai pekerjaan pokok (53%). Berdasarkan normalitas atau berdistribusi normal (baik).
jumlah tenaga kerja, sebagian besar responden Kedua pengujian tersebut konsisten dengan
menjawab pelaku usahanya terdiri dari 2 orang hasil uji menggunakan Kolmogorov-Smirnov se-
(65%). bagai berikut.
Uji analisis deskriptif persentase untuk
variabel penelitian bertujuan untuk menda- Tabel 4. Hasil Uji Normalitas dengan SPSS
patkan gambaran mengenai jawaban respon- (Kolmogorov-Smirnov) dengan Variabel Terikat
den terkait variabel-variabel yang diteliti ya- Kinerja Pemasaran
kni orientasi pasar, orientasi kewirausahaan,
keunggulan bersaing, dan kinerja pemasaran
Unstandardized
pada home industry emping melinjo di Keca- Residual
matan Ambal Kabupaten Kebumen. Tabel 4
berikut ini adalah kriteria penilaian dalam me- N 100
lakukan analisis deskriptif persentase menurut Normal Mean .0000000
Sugiyono (2015:207) yaitu: Parametersa,b
Std. 3.18115351
Deviation
Tabel 2. Tabel Kriteria Penilaian Analisis
Deskriptif Persentase Most Extreme Absolute .092
Differences
Positive .054
No Nilai Interval Kriteria Negative -.092
1 84.01100.00 Sangat Baik
Kolmogorov-Smirnov Z .921
2 67.0184.00 Baik
Asymp. Sig. (2-tailed) .364
3 50.0167.00 Kurang Baik
4 33.0150.00 Tidak Baik a. Test distribution is Normal.
5 16.0133.00 Sangat Tidak Baik b. Calculated from data.

499
Musrifah & Murwatiningsih/ Management Analysis Journal 6 (4) (2017)

Tabel 4 menunjukkan nilai K-S Z sebe- dapat disimpulkan bahwa nilai residual atau data
sar 0.921 dan nilai Asymp. Sig. (2-tailed) sebesar penelitian berdistribusi normal.
0.364 menunjukkan probabilitas > 0.05 maka Hasil uji multikolinieritas sebagai berikut.

Tabel 5. Hasil Uji Multikolinieritas dengan Kinerja Pemasaran sebagai Variabel Terikat

Model Unstandardized Standardized t Sig. Collinearity Statistics


Coefficients Coefficients

B Std. Beta Tolerance VIF


Error

1 (Constant) 4.807 6.429 .748 .457


orientasi_pasar .138 .170 .077 .813 .418 .959 1.043

orientasi_kewirausahaan .306 .105 .279 2.909 .005 .928 1.078

keunggulan_bersaing .282 .110 .242 2.561 .012 .958 1.044

a. Dependent Variable: kinerja_pemasaran

Tabel 5 menunjukkan nilai tolerance menunjukkan tidak ada pola tertentu dan jelas
semua variabel bebas terhadap kinerja pema- serta titik-titik menyebar di atas dan di bawah
saran ≥ 0,10 dan nilai VIF ≤ 10 maka dapat angka 0 pada sumbu Y, konsisten dengan hasil
disimpulkan tidak terjadi multikolinieritas. uji heteroskedastisitas – Glejser sebagai beri-
Hasil uji heteroskedastisitas - scatterplot kut.

Tabel 6. Hasil Uji Glejser dengan Kinerja Pemasaran sebagai Variabel Terikat

Model Unstandardized Standardized t Sig.


Coefficients Coefficients

B Std. Error Beta


1 (Constant) 1.569 3.989 .393 .695

orientasi_pasar .025 .105 .025 .238 .813

orientasi_kewirausahaan -.058 .065 -.094 -.892 .375


keunggulan_bersaing .052 .068 .079 .757 .451

a. Dependent Variable: RES2

Semua variabel bebas memiliki nilai HASIL DAN PEMBAHASAN


signifikansi > 0.05, sehingga dapat ditarik
simpulan bahwa model regresi tidak terdapat Berdasarkan analisis data menggu-
heteroskedastisitas. nakan analisis jalur (path analysis), berikut
Berdasarkan uji asumsi klasik semua Nilai koefisien jalur pengaruh langsung dan
variabel memenuhi syarat untuk dilakukan uji tidak langsung variabel Orientasi Pasar (OP),
analisis berikutnya karena memenuhi syarat Orientasi Kewirausahaan (OK), dan Keung-
normalitas, bebas dari heterokedastisitas (data gulan Bersaing (KB) terhadap Kinerja Pema-
homoskedastisitas), dan bebas dari multikolo- saran (KP) yang ditampilkan pada Tabel 9
nineritas. berikutini.
500
Musrifah & Murwatiningsih/ Management Analysis Journal 6 (4) (2017)

Tabel 7. Nilai koefisien jalur pengaruh langsung dan tidak langsung variabel Orientasi Pasar (OP),
Orientasi Kewirausahaan (OK), dan Keunggulan Bersaing (KB) terhadap Kinerja Pemasaran (KP)

Variabel thitung Sig Pengaruh Peran


L TL Total Mediasi
OP => KB .500 .618 .051 - - - -
OK => KB 1.873 .064 .190 - - - -
OP => KP .813 .418 .077 .012 .089 - -
OK=> KP .909 .005 .279 .046 .325 - -
KB => KP .561 .012 .242 - - - -
OP, OK => KB - - - - - .999 Berhasil
OP, OK, => KP - - - - - .983 Berhasil
Sumber: Data primer yang diolah (2017)

Pengaruh Orientasi Pasar pada Kinerja Pema- tuk perbaikan produksinya dengan dalih hanya
saran dapat bekerja atau memproduksi emping sesuai
Berdasarkan analisis data, dapat diketahui kemampuan saja.
bahwa ada pengaruh positif tetapi tidak signifi- Selain itu, faktor penting penyebab kiner-
kan antara orientasi pasar pada kinerja pemasa- ja pemasaran home industry emping melinjo di
ran. Dengan kata lain H1 ditolak dan tidak signi- Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen tidak
fikan, artinya kenaikan dari orientasi pasar belum maksimal (kurang baik) meskipun orientasi pa-
tentu meningkatkan kinerja pemasaran. Apabila sar, orientasi kewirausahaan, dan keunggulan
home industry emping melinjo di Kecamatan Am- bersaingnya tinggi menurut tanggapan responden
bal Kabupaten Kebumen benar-benar menerap- adalah karena harga jual emping melinjo diten-
kan orientasi pasar pada usahanya, maka kinerja tukan oleh pedagang, sehingga home industry em-
pemasaran bisa meningkat dan bisa juga tidak ping melinjo tidak dapat menentukan keuntun-
mengalami peningkatkan. gan hasil usahanya sendiri. Harga jual menjadi
Berdasarkan tanggapan melalui kuesioner, sangat rendah terutama di masa panen emping
hal ini dikarenakan permintaan emping melinjo hingga tidak jarang para pengrajin mengalami
dipasaran yang sangat tinggi sehingga sesampai- kerugian karena disaat yang sama harga bahan
nya di pasar, dagangan mereka langsung ditawar baku masih tinggi. Hal ini sesuai dengan Daulay
oleh banyak calon konsumen sehingga dapat ter- (2015) yang menyatakan bahwa salah satu per-
jual dengan cepat dan sangat jarang terjadi keru- masalahan yang dihadapi pengrajin industri ke-
gian maupun kasus ada home industry emping me- cil dan menengah emping yang juga merupakan
linjo di Kecamatan Ambal yang membawa pulang keluhan masyarakat setempat adalah harga jual
kembali dagangannya karena tidak laku. Dengan hasil produksi emping ditentukan oleh pedagang,
demikian, pelanggan home industry emping melin- terutama dimasa panen emping, harga menjadi
jo dari waktu ke waktu meningkat. Dikarenakan sangat rendah.
sebagian besar pelanggan home industry tersebut Hasil penelitian ini mendukung hasil pen-
adalah reseller, maka sudah barang tentu pelang- elitian yang dilakukan oleh Hatta (2015) yang
gan akan merekomendasikan emping melinjo menyatakan bahwa pengaruh langsung orientasi
yang dibelinya dari pengrajin emping melinjo di pasar terhadap kinerja pemasaran memiliki pen-
Kecamatan Ambal kepada orang lain. garuh yang tidak signifikan secara statistik. Akan
Menurut hasil angket penelitian yang dise- tetapi bertolak belakang dengan hasil peneliti-
bar, meskipun home industry telah berkoordinasi an Halim dkk. (2012) yang menyatakan bahwa
baik dengan anggota keluarga yang membantu orientasi pasar pada kinerja pemasaran menun-
dalam proses produksi dan pemasaran produk jukkan pengaruh positif dan signifikan; juga Sari
sehingga perputaran produksi dan pemasaran (2013) mengatakan bahwa orientasi pasar ber-
tinggi serta telah berorientasi pada pesaing den- pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
gan sudah mengetahui permintaan pelanggan pemasaran. Putranto (2003) mengatakan bahwa
bahwa yang diinginkan dan dibutuhkan adalah semakin tinggi derajat orientasi pasar organisasi,
produk yang terbaik, akan tetapi mereka tidak maka akan semakin baik pula kinerja pemasaran
mengambil kelebihan dari produksi pesaing un- organisasi.

501
Musrifah & Murwatiningsih/ Management Analysis Journal 6 (4) (2017)

Pengaruh Orientasi Pasar pada Kinerja Pema- terhadap kinerja pemasaran. Artinya, H3 yang
saran melalui Keunggulan Bersaing menyatakan bahwa keunggulan bersaing berpen-
Berdasarkan hasil analisis data sebelum- garuh positif dan signifikan pada kinerja pema-
nya, telah diketahui bahwa ada pengaruh positif saran home industry emping melinjo di Kecama-
tetapi tidak signifikan antara orientasi pasar pada tan Ambal Kabupaten Kebumen diterima dan
kinerja pemasaran (H1 ditolak), namun hasil pen- terbukti kebenarannya. Home industry emping
elitian kemudian menunjukkan bahwa orientasi melinjo di Kecamatan Ambal Kabupaten Kebu-
pasar berpengaruh positif dan signifikan pada ki- men yang memiliki keunggulan bersaing terbukti
nerja pemasaran home industry emping melinjo di mampu meningkatkan kinerja pemasarannya.
Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen melalui Hasil penelitian berpengaruh positif dan
keunggulan bersaing. Sehingga, H2 yang meny- signifikan, artinya kenaikan dari keunggulan ber-
atakan bahwa orientasi pasar berpengaruh po- saing sudah tentu meningkatkan kinerja pemasa-
sitif dan signifikan terhadap kinerja pemasaran ran, dengan kata lain semakin baik keunggulan
melalui keunggulan bersaing pada home industry bersaing home industry emping melinjo maka se-
emping melinjo di Kecamatan Ambal Kabupaten makin baik pula kinerja pemasarannya. Berdas-
Kebumen diterima dan terbukti kebenarannya. arkan hasil tanggapan kuesioner, keunggulan
Keunggulan bersaing dalam penelitian bersaing yang mampu meningkatkan kinerja pe-
ini berhasil memediasi pengaruh orientasi pasar masaran adalah dalam hal keunggulan biaya dan
pada kinerja pemasaran karena berdasarkan ha- kualitas hasil produksi.
sil analisis, data menunjukkan bahwa total pen- Hasil penelitian ini senada dengan hasil
garuh > pengaruh langsung. Oleh karena itu, penelitian terdahulu seperti diantaranya: Supran-
penelitian ini dapat disimpulkan bahwa home oto (2009) bahwa keunggulan bersaing mampu-
industry emping melinjo yang berorientasi kuat nyai pengaruh positif dan signifikan pada kinerja
pada pasar akan mendapatkan kinerja pemasa- pemasaran, yang artinya semakin tinggi keung-
rannya dalam bentuk pertumbuhan pelanggan gulan bersaing, maka semakin tinggi kinerja pe-
dan penjualan serta pertumbuhan laba yang le- masaran; dan Djodjobo dan Tawas (2014) bahwa
bih baik daripada home industry emping melinjo keunggulan bersaing berpengaruh positif dan
lain jika memiliki keunggulan bersaing dalam signifikan terhadap kinerja pemasaran. Namun
usahanya. Berdasarkan angket, keunggulan ber- tidak mendukung hasil penelitian Setyawati
saing yang mampu memediasi orientasi pasar (2013) bahwa pengaruh keunggulan bersaing
terhadap kinerja pemasaran pada home industry pada kinerja adalah tidak signifikan.
emping melinjo di Kecamatan Ambal Kabupaten
Kebumen dalam hal ini adalah berkaitan dengan Pengaruh Orientasi Kewirausahaan pada Kin-
keunggulan biaya dan kualitas hasil produksi. erja Pemasaran
Hasil penelitian ini mendukung dan seja- Hasil penelitian menunjukkan bahwa
lan dengan pernyataan Setyawati (2013) bahwa orientasi kewirausahaan berpengaruh positif
keunggulan bersaing memediasi atau memili- dan signifikan pada kinerja pemasaran. Artinya,
ki pengaruh intervening dari hubungan antara H4 yang menyatakan bahwa orientasi kewirau-
orientasi kewirausahaan dan orientasi pasar den- sahaan berpengaruh positif dan signifikan pada
gan kinerja. Hasil penelitian ini berarti bahwa kinerja pemasaran home industry emping melinjo
orientasi pasar merupakan strategi yang tidak di Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen di-
dapat secara langsung mempengaruhi kinerja terima. Home industry emping melinjo di Keca-
pemasaran tanpa melalui keunggulan bersaing, matan Ambal Kabupaten Kebumen yang bero-
sehingga agar home industry emping melinjo men- rientasi kewirausahaan dalam usahanya terbukti
dapatkan keuntungan atas penerapan strategi memiliki kinerja pemasaran yang baik.
orientasi pasarnya, maka harus melalui keung- Hasil penelitian berpengaruh positif dan
gulan bersaing terlebih dahulu. Hal ini sesuai signifikan, artinya kenaikan dari orientasi ke-
dengan Castanias dan Helfat (2001) bahwa stra- wirausahaan sudah tentu meningkatkan kinerja
tegi tidak dapat langsung mempengaruhi namun pemasaran, dengan kata lain semakin baik orien-
terlebih dahulu dengan penciptaan keunggulan ber- tasi kewirausahaan home industry emping melinjo
saing. maka semakin baik pula kinerja pemasarannya.
Berdasarkan hasil tanggapan kuesioner, strategi
Pengaruh Keunggulan Bersaing pada Kinerja orientasi kewirausahaan yang mampu mening-
Pemasaran katkan kinerja pemasaran adalah dalam hal be-
Hasil penelitian menunjukkan bahwa rani mengambil risiko, bersifat proaktif, dan me-
keunggulan bersaing berpengaruh dan signifikan lakukan inovasi pada usahanya.

502
Musrifah & Murwatiningsih/ Management Analysis Journal 6 (4) (2017)

Hasil penelitian ini tidak mendukung


hasil penelitian Hatta (2015) bahwa orientasi
kewirausahaan pengaruh negatif dan tidak sig-
nifikan pada kinerja pemasaran. Ketidakbera-
gaman nilai variabel orientasi kewirausahaan
dan kinerja pemasaran belum mampu menjelas-
kan hubungan antar variabel tersebut. Mulyani
dan Mudiantono (2015) juga mengatakan bah-
wa orientasi kewirausahaan berpengaruh positif
tetapi tidak signifikan pada kinerja pemasaran.
Akan tetapi, hasil penelitian ini sepadan dengan
Mawu dkk. (2016) bahwa orientasi kewiraus- Gambar 2. Hasil Uji Path analysis
ahaan berpengaruh positif signifikan terhadap
kinerja pemasaran. Hal ini berarti bahwa baik SIMPULAN DAN SARAN
buruknya kinerja pemasaran secara positif di-
pengaruhi oleh orientasi kewirausahaan yang Simpulan yang dapat diambil berdasarkan
dilakukan. Selain Mawu dkk. (2016) hasil pen- hasil penelitian dan pembahasan adalah sebagai
elitian ini juga mendukung penelitian terdahulu berikut.
yang dilakukan oleh Suryanita (2006), Arif dan Orientasi pasar berpengaruh positif teta-
Widodo (2011) dengan hasil yang sama. pi tidak signifikan pada kinerja pemasaran pada
home industry emping melinjo di Kecamatan
Pengaruh Orientasi Kewirausahaan pada Kin- Ambal Kabupaten Kebumen. Artinya, kenaikan
erja Pemasaran melalui Keunggulan Bersaing dari orientasi pasar belum tentu meningkatkan
Berdasarkan hasil penelitian telah diketa- kinerja pemasaran home industry emping melin-
jo di Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen.
hui bahwa orientasi kewirausahaan berpengaruh
Orientasi pasar berpengaruh positif dan
positif dan signifikan pada kinerja pemasaran
signifikan pada kinerja pemasaran melalui keung-
melalui keunggulan bersaing, sehingga dapat
gulan bersaing pada home industry emping me-
disimpulkan H5 yang menyatakan orientasi ke-
linjo di Kecamatan Ambal Kabupaten Kebumen.
wirausahaan berpengaruh positif dan signifikan
Artinya, keunggulan bersaing mampu memediasi
pada kinerja pemasaran melalui keunggulan ber-
pengaruh orientasi pasar pada kinerja pemasaran
saing pada home industry emping melinjo di Ke-
karena total pengaruh > pengaruh langsung, se-
camatan Ambal Kabupaten Kebumen diterima,
hingga orientasi pasar dapat memberikan penga-
artinya keunggulan bersaing mampu memediasi ruh yang lebih besar terhadap kinerja pemasaran
pengaruh orientasi kewirausahaan terhadap ki- jika melalui keunggulan bersaing.
nerja pemasaran adalah terbukti benar adanya. Orientasi kewirausahaan berpengaruh po-
Hasil penelitian menunjukkan pengaruh sitif dan signifikan pada kinerja pemasaran home
yang positif dan signifikan serta total pengaruh industry emping melinjo di Kecamatan Ambal
tidak langsung > pengaruh langsung menan- Kabupaten Kebumen. Artinya, kenaikan dari
dakan bahwa kinerja pemasaran home industry orientasi kewirausahaan sudah tentu meningkat-
emping melinjo akan semakin meningkat dan kan kinerja pemasaran home industry emping
baik apabila selain berorientasi kewirausahaan, melinjo di Kecamatan Ambal Kabupaten Kebu-
home industry tersebut juga memiliki keunggu- men.
lan bersaing. Adapun keunggulan bersaing yang Keunggulan bersaing berpengaruh posi-
mampu memediasi pengaruh orientasi kewira- tif dan signifikan pada kinerja pemasaran home
usahaan terhadap kinerja pemasaran home indus- industry emping melinjo di Kecamatan Ambal
try emping melinjo dalam hal ini adalah berupa Kabupaten Kebumen. Artinya, kenaikan dari
keunggulan biaya dan kualitas hasil produksi. keunggulan bersaing sudah tentu meningkatkan
Hasil penelitian ini mendukung dan sejalan den- kinerja pemasaran, dengan kata lain semakin
gan pernyataan Setyawati (2013) bahwa keung- baik keunggulan bersaing yang dimiliki maka
gulan bersaing memediasi atau memiliki penga- akan semakin baik pula kinerja pemasaran home
ruh intervening dari hubungan antara orientasi industry emping melinjo di Kecamatan Ambal
kewirausahaan dan orientasi pasar dengan ki- Kabupaten Kebumen.
nerja. Orientasi kewirausahaan berpengaruh po-
Berikut model path analysis yang didapat sitif dan signifikan pada kinerja pemasaran me-
dari pengujian Hipotesis sebelumnya. lalui keunggulan bersaing pada home industry

503
Musrifah & Murwatiningsih/ Management Analysis Journal 6 (4) (2017)

emping melinjo di Kecamatan Ambal Kabupaten BPS Kabupaten Kebumen. 2016. Kecamatan Am-
Kebumen. Artinya, keunggulan bersaing mampu bal dalam Angka 2016. Kebumen: Badan
memediasi pengaruh orientasi kewirausahaan Pusat Statistik Kabupaten Kebumen.
terhadap kinerja pemasaran karena total penga- . 2016. Kabupaten Kebumen dalam Angka
ruh > pengaruh langsung, sehingga pengaruh Kebumen Regency in Figures 2016. Kebu-
orientasi kewirausahaan pada kinerja pemasaran men: BPS Kabupaten Kebumen/BPS-Sta-
akan lebih besar jika melalui keunggulan ber- tistics of Kebumen Regency.
saing. _______. 2017. Kabupaten Kebumen dalam Angka
Berdasarkan hasil penelitian dan pemba- Kebumen Regency in Figures 2017. Kebu-
hasan, maka saran yang dapat penulis berikan men: BPS Kabupaten Kebumen/BPS-Sta-
adalah sebagai berikut. tistics of Kebumen Regency.
Orientasi pasar, orientasi kewirausahaan, Covin, J. G & Slevin, D. P. 1989. Strategic Man-
dan keunggulan bersaing home industry emping agement of Small Firms in Hostile and Be-
melinjo di Kecamatan Ambal Kabupaten Ke- nign Environments. Strategic Management
bumen sudah baik, namun akan lebih baik lagi Journal. 10: 75-87.
apabila ditingkatkan menjadi sangat baik sehing- Daulay, S. S. 2015. Potensi Sentra Emping
ga kinerja pemasarannya maksimal dengan cara Banten sebagai Pemasok Usaha Catering
meningkatkan orientasi pelanggan, orientasi pe- di Kota Jakarta. Karya Tulis Ilmiah Hasil
saing, koordinasi antar fungsi, keunggulan biaya, Survei. Widyaiswara Madya Kementerian
dan kualitas produksi, serta lebih berani men- Perindustrian.
gambil risiko, bersifat proaktif, dan melakukan Dinas Perindustrian dan Perdagangan Pasar.
inovasi. Sebaiknya pengelola usaha home industry 2013. Laporan Akhir Penyusunan Profil In-
emping melinjo memisahkan keuangan bisnisnya dustri Kabupaten Kebumen. Kebumen: CV
dengan keuangan pribadi keluarga. Annaba Persada.
Memberikan penyuluhan bisnis agar seca- Djodjobo, C. V & Tawas, H. N. 2014. Pengaruh
ra mental dan pengetahuan pengelola home indus- Orientasi Kewirausahaan, Inovasi Produk
try emping melinjo semakin baik. Memberikan dan Keunggulan Bersaing terhadap Kiner-
bantuan modal usaha berupa peralatan produksi ja Pemasaran Usaha Nasi Kuning di Kota
maupun bahan baku/bibit pohon melinjo agar Manado. Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen,
home industry emping melinjo tersebut tetap ber- Bisnis dan Akuntansi. 2 (3): 1214-1224.
tahan dan dapat berkembang menjadi industri Ferdinand, A. 2000. Manajemen Pemasaran: Se-
berskala kecil maupun menengah/besar, mengin- buah Pendekatan Stratejik. Research Paper
gat emping melinjo yang memiliki nilai ekonomi Series. 1. 1-55. Program Magister Manage-
cukup tinggi (Sunanto, 1994). men Universitas Diponegoro.
Bagi peneliti selanjutnya, agar dapat me- Ferdinand, A. 2002. Marketing Strategy Making:
lakukan penelitian pada objek maupun tempat Proses dan Agenda Penelitian. Jurnal Sains
yang sama namun dengan variabel bebas yang Pemasaran Indonesia. 1 (1): 1-22.
berbeda dengan penelitian ini, sehingga dapat Halim, D. H. J., Solimun & Djumahir. 2012.
diketahui faktor-faktor apa saja yang turut mem- Kapabilitas Pemasaran sebagai Mediasi
pengaruhi kinerja pemasaran home industry em- Pengaruh Orientasi Pasar Orientasi Pem-
ping melinjo seperti variabel marketing strategy belajaran dan Orientasi Kewirausahaan
(product, promotion, place, price, packaging, and terhadap Kinerja Pemasaran (Studi pada
after sales service) (Adewale dkk., 2013). Pene- Usaha Menengah di Sulawesi Tenggara).
litian selanjutnya diharapkan dapat mengambil Jurnal Aplikasi Manajemen. 10 (3).
sampel dengan jumlah yang lebih besar agar lebih Hatta, I. H. 2015. Orientasi Pasar, Orientasi
representative atau dapat mewakili populasi. Kewirausahaan, Kapabilitas Pemasaran
dan Kinerja Pemasaran. Jurnal Aplikasi
DAFTAR PUSTAKA Manajemen. 13 (4).
Knight, G. 2000. Entrepreneurship and Market-
Ardansyah & Tjioener, O. 2012. Pertumbuhan ing Strategy: The SME Under Globaliza-
laba Usaha Sentra Keripik Pisang. Jurnal tion. Journal of International Marketing. 8
Dinamika Manajemen. 3 (2): 84-90. (2): 12-32.
Arif, A. L & Widodo. 2011. Model Peningkatan Lamb, C. W., Joseph F. H., & McDaniel, C. 2001.
Kinerja Pemasaran dalam Konteks Adapt- Pemasaran Buku 1. Jakarta: Salemba Em-
abilitas Lingkungan. Analisis Manajemen. 5 pat.
(1). Li, T & Calantone, R. J. 1998. The Impact of

504
Musrifah & Murwatiningsih/ Management Analysis Journal 6 (4) (2017)

Market Knowledge Competence on New Pedagang Pakaian Jadi di pasar Kliwon


Product Advantage: Conceptualization Kabupaten Kudus. Management Analysis
and Empirical Exam. Journal of Marketing. Journal. 2 (1): 110-116.
62: 13-29. Setyawati, H. A. 2013. Pengaruh Orientasi Kewi-
Lumpkin, G. T & Dess, G. G. 1996. Clarifying rausahaan dan Orientasi Pasar terhadap
the Entrepreneurial Orientation Construct Kinerja Perusahaan melalui Keunggu-
and Linking it to performance. Academy lan Bersaing dan Persepsi Ketidakpastian
of Management Review. 21 (1): 135-172. Lingkungan sebagai Prediksi Variabel
Mahmood, R & Hanafi, N. 2013. Entrepreneur- Moderasi (Survey pada UMKM di Kabu-
ial Orientation and Business Performance paten Kebumen). Jurnal Fokus Bisnis. 12
of Women-Owned Small and Medium (2): 20-31.
Entreprises in Malaysia: Competitive Ad- Slater, S. F & Narver, J. C. 1995. Market Orien-
vantage as a Mediator. International Journal tation and the Learning Organization. The
of Business and Social Science. 4 (1): 82-90. Journal of Marketing. 59: 63-74..
Mulyani, I. T & Mudiantono. 2015. Upaya Me- Soeparmoko. 2001. Ekonomika untuk Manajerial.
ningkatkan Kinerja Pemasaran Melalui BPFE. Yogyakarta.
Orientasi Pasar dan Orientasi Kewirausa- Styagraha, H. 1994. Keunggulan Bersaing dan
haan dengan Inovasi sebagai Variabel In- Aliansi Strategis: Resefinisi SWOT. Usa-
tervening (Studi Empiris pada usaha mikro hawan. 4.
kecil dan menengah Kota Semarang). Di- Sugiyono. 2008. Statistika untuk Penelitian. Band-
ponegoro Journal of Management. 4 (3): 1-12. ung: Alfabeta.
Murwatiningsih, Witiastuti, R. S & Oktarina, N. Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Pendidikan.
2016. Improving Business Performance Bandung: Alfabeta.
through Creative Entrepreneur, Superior . 2012. Statistika untuk Penelitian. Bandung:
Business and Entrepreneurial Networks. Alfabeta.
International Journal of the Computer, the In- . 2015. Metode Penelitian Pendidikan,
ternet and Management. 24 (3): 23-26. Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R &
Narver, J. C & Slater, S. F. 1990. The Effect of a D. Bandung: Alfabeta.
Market Orientation on Business Profitabil- Sunanto, H. 1994. Budidaya Melinjo dan Usaha
ity. The Journal of Marketing. 20-35. Produksi Emping. Yogyakarta: Kanisius.
Pelham. 2000. Market Orientation and Other Po- Supranoto, M. 2009. Strategi Menciptakan
tential Influences of Performance in Smes Keunggulan Bersaing Produk melalui Ori-
Manufacturing Firm. Journal of Small Busi- entasi Pasar, Inovasi, dan orientasi Kewi-
ness Management. 38 (1): 48. rausahaan dalam Rangka Meningkatkan
Pemerintah Kabupaten Kebumen Dinas Kop- Kinerja Pemasaran. Tesis. Semarang: Uni-
erasi dan UMKM. 2012. Laporan Akhir versitas Diponegoro.
Penyusunan Profil Usaha Mikro Kecil dan Tim Penulis PS. 1999. Melinjo; Budidaya dan Pen-
Menengah Kabupaten Kebumen. Kebumen: golahan. Bogor: Penebar Swadaya.
CV. Annaba Persada. Uncles, M. 2000. Market Orientation. Australian
Putranto, S. E. 2003. Studi Mengenai Orientasi Journal of Management. 25 (2).
Strategi dan Kinerja Pemasaran. Jurnal Voss, G. B & Voss, Z. G. 2000. Strategic Orienta-
Sains Pemasaran Indonesia. 2 (1): 93-110. tion and Firm Performance in An Artistic
Sari, L. F. 2013. Pengaruh Orientasi Pasar dan Environment. Journal of Marketing. 64 (1):
Kreativitas terhadap Kinerja Pemasaran 67-83.

505