Anda di halaman 1dari 21

Kelompok A

1.3 Globalisasi Kesehatan


kebijaksanaan konvensional menyatakan bahwa perawatan kesehatan adalah salah
satu industri paling rentan terhadap dislokasi dari globalisasi. Setelah semua, seperti banyak
bisnis jasa, perawatan kesehatan disampaikan di mana ia dibeli, kan? Jika seorang Amerika
pergi ke rumah sakit untuk scan MRI, tidak akan memindai yang dibaca oleh seorang ahli
radiologi lokal? Dan jika scan MRI menunjukkan bahwa operasi diperlukan, pasti operasi akan
dilakukan di sebuah rumah sakit lokal di Amerika Serikat. Sampai saat ini, ini benar, tapi kita
sekarang menyaksikan awal globalisasi dalam tradisional paling lokal industri.
Pertimbangkan MRI scan: Amerika Serikat memiliki kekurangan ahli radiologi, dokter
yang mengkhususkan diri dalam membaca dan menafsirkan gambar medis diagnostik,
termasuk X-ray, CT scan, MRI scan, dan ultrasound. Permintaan untuk ahli radiologi
dilaporkan tumbuh dua kali lebih cepat tingkat di mana sekolah-sekolah medis lulus ahli
radiologi dengan keterampilan dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk membaca gambar
medis. ketidakseimbangan antara penawaran dan permintaan berarti bahwa ahli radiologi
yang mahal; seorang ahli radiologi Amerika bisa mendapatkan sebanyak $ 350.000 setahun.
Pada tahun 2002, seorang ahli radiologi India yang bekerja di Rumah Sakit Massachusetts
General bergengsi, Dr Sanjay Saini, mengira ia telah menemukan cara cerdas untuk
menangani kekurangan dan biaya-beam gambar melalui Internet ke India di mana mereka
bisa ditafsirkan oleh ahli radiologi. Hal ini akan mengurangi beban kerja pada ahli radiologi
Amerika dan juga memotong biaya. Seorang ahli radiologi di India mungkin mendapatkan
sepersepuluh dari nya mitra AS. Plus, karena India adalah di sisi berlawanan dari dunia,
gambar tersebut dapat ditafsirkan sementara itu malam hari di Amerika Serikat dan siap untuk
dokter yang hadir saat ia tiba untuk bekerja keesokan harinya.
Adapun operasi, di sini juga kita menyaksikan awal dari tren outsourcing. Pada bulan
Oktober 2004, misalnya, Howard Staab, 53 tahun diasuransikan wiraswasta tukang kayu dari
North Carolina menjalani operasi untuk memperbaiki jantung bocor katup-di India! Pak Staab
terbang ke New Delhi, memiliki operasi, dan setelah itu berkeliling Taj Mahal, harga yang
dibundel dengan itu dari operasi. Biaya, termasuk tiket pesawat, mencapai $ 10.000. Jika
operasi Mr. Staab ini telah dilakukan di Amerika Serikat, biaya akan menjadi $ 60.000 dan
ada akan ada kunjungan ke Taj Mahal. Howard Staab tidak sendirian. Beberapa 170.000
orang asing mengunjungi India pada tahun 2004 untuk perawatan medis. Angka itu
diperkirakan meningkat 15 persen per tahun selama beberapa tahun ke depan.
Menurut konsultan manajemen McKinsey & Co, pariwisata medis (perjalanan luar
negeri untuk memiliki prosedur medis yang dilakukan) bisa menjadi industri $ 2,3 miliar di
India pada tahun 2012. Dalam contoh lain, setelah bertahun-tahun tinggal di nyeri, Robert
Beeney, 64 tahun -tua dari San Francisco, disarankan untuk mendapatkan sendi pinggul nya
diganti, tetapi setelah melakukan beberapa penelitian di Internet, Mr. Beeney terpilih bukan
untuk resurfacing bersama, yang tidak diasuransikan nya. Alih-alih pergi ke rumah sakit
terdekat, ia terbang ke Hyderabad di India selatan dan menjalani operasi yang dilakukan untuk
$ 6.600, sebagian kecil dari $ 25.000 prosedur akan biaya di Amerika Serikat.
Mr. Beeney menjalani operasi nya dilakukan pada cabang dari rantai rumah sakit
Apollo. Apollo, yang didirikan oleh Dr Prathap C. Reddy, seorang ahli bedah yang terlatih di
Massachusetts General Hospital, berjalan rantai dari 18 negara-of-the-art rumah sakit di
seluruh Asia. Antara tahun 2001 dan 2004, Apollo diperlakukan 43.000 orang asing, terutama
dari negara-negara di Asia Tenggara dan Teluk Persia, meskipun semakin berasal dari Eropa
Barat dan Amerika Utara. Pada tahun 2004, 7 persen dari pendapatan berasal dari asing.
Dengan 200 dokter AS-dilatih stafnya, Dr. Reddy menganggap bahwa ia dapat menawarkan
perawatan setara medis untuk yang di Amerika Serikat, tetapi di sebagian kecil dari biaya.
Juga tidak dia sendiri; operasi Mr. Staab ini dilakukan oleh Dr Naresh Trehan, seorang ahli
bedah jantung yang dilatih di New York University School of Medicine dan bekerja di sana
selama satu dekade. Dr.
Jadi akan menuntut untuk pelayanan kesehatan Amerika segera runtuh sebagai
bergerak pekerjaan lepas pantai untuk tempat-tempat seperti India? Yang tampaknya tidak
mungkin. Peraturan, preferensi pribadi, dan pertimbangan praktis berarti bahwa sebagian
besar layanan kesehatan akan selalu dilakukan di negara di mana pasien berada.
Pertimbangkan MRI scan: Untuk menjaga perawatan pasien, peraturan AS mengharuskan
seorang radiolog dilisensikan di negara mana gambar itu dibuat dan bahwa ia akan
disertifikasi oleh rumah sakit tempat perawatan yang diberikan. Mengingat bahwa tidak
banyak ahli radiologi di India memiliki kualifikasi ini, tidak lebih dari sebagian kecil dari gambar
dapat diartikan di luar negeri. Komplikasi lain adalah bahwa program asuransi kesehatan AS
governmentsponsored, Medicare, tidak akan membayar untuk layanan dilakukan di luar
negeri. Juga akan banyak rencana asuransi swasta. . . atau belum pula. Selain itu,
kebanyakan orang akan memilih untuk memiliki perawatan dikirimkan dekat dengan rumah,
dan hanya dalam kasus luar biasa, seperti ketika prosedur ini tidak tercakup oleh rencana
medis mereka, mereka cenderung untuk mempertimbangkan opsi asing. Namun, sebagian
besar ahli percaya bahwa tren sekarang di tempat akan terus berlanjut. Mengingat bahwa
biaya perawatan kesehatan di Amerika adalah yang tertinggi di dunia, tampaknya mungkin
bahwa semakin, persentase yang kecil tapi signifikan dari pelayanan medis akan dilakukan di
negara yang berbeda dari satu di mana pasien berada. tren pasti akan mendapatkan
dorongan besar jika perusahaan asuransi mulai menawarkan pendaftar pilihan untuk
mendapatkan perawatan di luar negeri untuk operasi mahal, karena beberapa dikabarkan
akan mempertimbangkan. seperti ketika prosedur ini tidak tercakup oleh rencana medis
mereka, mereka cenderung untuk mempertimbangkan opsi asing. Namun, sebagian besar
ahli percaya bahwa tren sekarang di tempat akan terus berlanjut. Mengingat bahwa biaya
perawatan kesehatan di Amerika adalah yang tertinggi di dunia, tampaknya mungkin bahwa
semakin, persentase yang kecil tapi signifikan dari pelayanan medis akan dilakukan di negara
yang berbeda dari satu di mana pasien berada. tren pasti akan mendapatkan dorongan besar
jika perusahaan asuransi mulai menawarkan pendaftar pilihan untuk mendapatkan perawatan
di luar negeri untuk operasi mahal, karena beberapa dikabarkan akan mempertimbangkan.
seperti ketika prosedur ini tidak tercakup oleh rencana medis mereka, mereka cenderung
untuk mempertimbangkan opsi asing. Namun, sebagian besar ahli percaya bahwa tren
sekarang di tempat akan terus berlanjut. Mengingat bahwa biaya perawatan kesehatan di
Amerika adalah yang tertinggi di dunia, tampaknya mungkin bahwa semakin, persentase yang
kecil tapi signifikan dari pelayanan medis akan dilakukan di negara yang berbeda dari satu di
mana pasien berada. tren pasti akan mendapatkan dorongan besar jika perusahaan asuransi
mulai menawarkan pendaftar pilihan untuk mendapatkan perawatan di luar negeri untuk
operasi mahal, karena beberapa dikabarkan akan mempertimbangkan. Mengingat bahwa
biaya perawatan kesehatan di Amerika adalah yang tertinggi di dunia, tampaknya mungkin
bahwa semakin, persentase yang kecil tapi signifikan dari pelayanan medis akan dilakukan di
negara yang berbeda dari satu di mana pasien berada. tren pasti akan mendapatkan
dorongan besar jika perusahaan asuransi mulai menawarkan pendaftar pilihan untuk
mendapatkan perawatan di luar negeri untuk operasi mahal, karena beberapa dikabarkan
akan mempertimbangkan. Mengingat bahwa biaya perawatan kesehatan di Amerika adalah
yang tertinggi di dunia, tampaknya mungkin bahwa semakin, persentase yang kecil tapi
signifikan dari pelayanan medis akan dilakukan di negara yang berbeda dari satu di mana
pasien berada. tren pasti akan mendapatkan dorongan besar jika perusahaan asuransi mulai
menawarkan pendaftar pilihan untuk mendapatkan perawatan di luar negeri untuk operasi
mahal, karena beberapa dikabarkan akan mempertimbangkan.
Sumber: G. Colvin, “Pikirkan pekerjaan Anda Tidak Dapat Dikirim ke India?” Fortune 13 Desember, 2004, hal. 80;
A. Pollack, “Siapa yang Membaca Anda X-Ray,” The New York Times, 16 November 2003, pp 1, 9.; S. Rai, “Biaya
Rendah Lure Asing ke India untuk Perawatan Medis,” The New York Times, 7 April 2005, hal. C6; J. Salomo,
“Traveling Cure: India Kudeta Baru di Outsourcing,” The Wall Street Journal, 26 April, 2004, hal. A1; J. Slater,
“Peningkatan Dosis di India,” Far Eastern Economic Review, 19 Februari 2004, hlm 32-35.; dan U. Kher,
“Outsourcing Your Heart,” Waktu, 29 Mei 2006, pp. 44-47.

Diskusi Kasus dan Pertanyaan:


1. Satu dekade yang lalu gagasan bahwa prosedur medis mungkin bergerak lepas pantai
tidak terpikirkan. Hari ini adalah kenyataan. tren apa yang telah memfasilitasi proses
ini?
2. Apakah globalisasi pelayanan kesehatan yang baik atau buruk bagi pasien?
3. Apakah globalisasi pelayanan kesehatan yang baik atau buruk bagi ekonomi Amerika?
4. Yang mungkin manfaat dari globalisasi pelayanan kesehatan? Yang mungkin
kehilangan?
5. Apakah Anda berpikir bahwa pemerintah AS harus membatasi outsourcing prosedur
medis untuk negara-negara berkembang? Bagaimana jika dokter di negara-negara
disertifikasi oleh lembaga medis AS?

Kelompok B
Indonesia-The Bermasalah Raksasa
Indonesia adalah negara yang luas. Its 270 juta orang yang tersebar di beberapa
17.000 pulau yang span busur 3.200 mil panjang dari Sumatra di barat ke Irian Jaya di timur.
Ini adalah dunia yang paling padat penduduknya Muslim bangsa-sekitar 85 persen dari
populasi menghitung sendiri sebagai Muslim-tetapi juga salah satu yang paling beragam etnis.
Lebih dari 500 bahasa digunakan di dalam negeri, dan separatis aktif di sejumlah provinsi.
Selama 30 tahun, bangsa ini luas diadakan bersama oleh lengan yang kuat dari Presiden
Soeharto. Suharto adalah seorang diktator maya yang didukung oleh militer. Di bawah
pemerintahannya, perekonomian Indonesia tumbuh terus, tapi ada biaya. Suharto secara
brutal ditekan perbedaan pendapat internal. Dia juga terkenal karena “kapitalisme kroni,
Pada akhirnya, Suharto dikalahkan oleh utang besar yang menumpuk Indonesia
selama tahun 1990-an. Pada tahun 1997, perekonomian Indonesia jatuh berputar-putar. Dana
Moneter Internasional melangkah dengan paket penyelamatan $ 43 miliar. Ketika terungkap
bahwa banyak dari uang ini menemukan jalan ke pundi-pundi pribadi Soeharto dan kroni-
kroninya, orang turun ke jalan sebagai protes dan ia dipaksa untuk mengundurkan diri.
Setelah Soeharto, Indonesia bergerak cepat menuju demokrasi yang kuat, yang berpuncak
pada bulan Oktober 2004 dengan peresmian Susilo Bambang Yudhoyono, presiden pertama
negara itu yang dipilih secara langsung. Bagian depan ekonomi juga telah melihat kemajuan.
utang publik sebagai persentase dari PDB turun dari hampir 100 persen pada tahun 2000
menjadi kurang dari 60 persen pada tahun 2004. Inflasi menurun dari 12 persen per tahun
pada tahun 2001 menjadi 6 persen pada tahun 2004, dan ekonomi tumbuh sekitar 4 persen
per tahun selama 2001-05. Tapi Indonesia tertinggal tetangga di Asia Tenggara. pertumbuhan
ekonomi jalur yang dari China, Malaysia, dan Thailand. Pengangguran masih tinggi sekitar 10
persen dari penduduk yang bekerja. Inflasi mulai menanjak di tahun 2005, memukul 14 persen
pada akhir tahun. Pertumbuhan produktivitas tenaga kerja telah tidak ada selama satu
dekade. Lebih buruk lagi, modal asing yang melarikan diri negara itu. Sony menjadi berita
utama dengan menutup pabrik perlengkapan audio pada tahun 2003, dan sejumlah
perusahaan pakaian telah meninggalkan Indonesia untuk China dan Vietnam. Secara total,
saham investasi langsung asing di Indonesia turun dari $ 24,8 miliar pada tahun 2001 menjadi
$ 11,4 miliar pada tahun 2004 sebagai perusahaan asing meninggalkan bangsa. pertumbuhan
ekonomi jalur yang dari China, Malaysia, dan Thailand. Pengangguran masih tinggi sekitar 10
persen dari penduduk yang bekerja. Inflasi mulai menanjak di tahun 2005, memukul 14 persen
pada akhir tahun. Pertumbuhan produktivitas tenaga kerja telah tidak ada selama satu
dekade. Lebih buruk lagi, modal asing yang melarikan diri negara itu. Sony menjadi berita
utama dengan menutup pabrik perlengkapan audio pada tahun 2003, dan sejumlah
perusahaan pakaian telah meninggalkan Indonesia untuk China dan Vietnam. Secara total,
saham investasi langsung asing di Indonesia turun dari $ 24,8 miliar pada tahun 2001 menjadi
$ 11,4 miliar pada tahun 2004 sebagai perusahaan asing meninggalkan bangsa. pertumbuhan
ekonomi jalur yang dari China, Malaysia, dan Thailand. Pengangguran masih tinggi sekitar 10
persen dari penduduk yang bekerja. Inflasi mulai menanjak di tahun 2005, memukul 14 persen
pada akhir tahun. Pertumbuhan produktivitas tenaga kerja telah tidak ada selama satu
dekade. Lebih buruk lagi, modal asing yang melarikan diri negara itu. Sony menjadi berita
utama dengan menutup pabrik perlengkapan audio pada tahun 2003, dan sejumlah
perusahaan pakaian telah meninggalkan Indonesia untuk China dan Vietnam. Secara total,
saham investasi langsung asing di Indonesia turun dari $ 24,8 miliar pada tahun 2001 menjadi
$ 11,4 miliar pada tahun 2004 sebagai perusahaan asing meninggalkan bangsa.
Pertumbuhan produktivitas tenaga kerja telah tidak ada selama satu dekade. Lebih buruk lagi,
modal asing yang melarikan diri negara itu. Sony menjadi berita utama dengan menutup
pabrik perlengkapan audio pada tahun 2003, dan sejumlah perusahaan pakaian telah
meninggalkan Indonesia untuk China dan Vietnam. Secara total, saham investasi langsung
asing di Indonesia turun dari $ 24,8 miliar pada tahun 2001 menjadi $ 11,4 miliar pada tahun
2004 sebagai perusahaan asing meninggalkan bangsa. Pertumbuhan produktivitas tenaga
kerja telah tidak ada selama satu dekade. Lebih buruk lagi, modal asing yang melarikan diri
negara itu. Sony menjadi berita utama dengan menutup pabrik perlengkapan audio pada
tahun 2003, dan sejumlah perusahaan pakaian telah meninggalkan Indonesia untuk China
dan Vietnam. Secara total, saham investasi langsung asing di Indonesia turun dari $ 24,8
miliar pada tahun 2001 menjadi $ 11,4 miliar pada tahun 2004 sebagai perusahaan asing
meninggalkan bangsa.
Beberapa pengamat merasa bahwa Indonesia adalah tertatih-tatih oleh infrastruktur
yang buruk. investasi infrastruktur publik telah menurun selama bertahun-tahun. Itu adalah
sekitar $ 3 miliar di tahun 2003, turun dari $ 16 miliar pada tahun 1996. Sistem jalan
berantakan, setengah dari penduduk negara itu tidak memiliki akses listrik, jumlah brownouts
terus meningkat sebagai usia jaringan listrik, dan hampir 99 persen penduduk tidak memiliki
akses ke fasilitas pembuangan kotoran modern. Bencana tsunami yang melanda pantai
Sumatera pada akhir 2004 hanya membuat keadaan menjadi lebih buruk. Mencerminkan
penurunan investasi publik telah menjadi anjloknya investasi swasta. Investasi di semua-
penting industri minyak negara itu turun dari $ 3,8 miliar pada tahun 1996 menjadi hanya $
187 juta pada tahun 2002. Produksi minyak telah menurun meskipun harga minyak berada di
rekor tertinggi. Investasi di bidang pertambangan juga telah jatuh dari $ 2. 6 miliar pada tahun
1997 menjadi $ 177 juta pada tahun 2003. Menurut sebuah studi Bank Dunia, kegiatan bisnis
di Indonesia terluka oleh birokrasi yang berlebihan. Dibutuhkan 151 hari rata-rata untuk
menyelesaikan dokumen yang diperlukan untuk memulai usaha, dibandingkan dengan 30 hari
di Malaysia dan hanya 8 hari di Singapura. Masalah lain adalah tingkat endemik korupsi yang
tinggi. Transparency International, yang mempelajari korupsi di seluruh dunia, peringkat
Indonesia di antara yang paling korup, daftar itu 137 dari 158 negara itu dilacak pada tahun
2005. birokrat Pemerintah, yang gaji yang sangat rendah, mau tidak mau menuntut suap dari
perusahaan yang melintasi jalan mereka dan kegemaran Indonesia untuk birokrasi berarti
garis panjang pejabat mungkin memerlukan suap. Abdul Rahman Saleh, Jaksa Agung di
Indonesia, telah menyatakan bahwa sistem hukum secara keseluruhan, termasuk polisi dan
jaksa, terperosok dalam korupsi. Polisi telah dikenal untuk membuang eksekutif dari
perusahaan asing ke dalam penjara pada flimsiest dalih, meskipun beberapa suap
ditempatkan dapat mengamankan pembebasan mereka. Meskipun Indonesia baru-baru ini
meluncurkan sebuah gerakan antikorupsi, kritikus mengklaim itu tidak memiliki gigi. Elite
politik dilaporkan sangat korup yang tidak dalam kepentingan mereka untuk melakukan
sesuatu yang berarti untuk memperbaiki sistem.
Sumber: “Sebuah Survei Indonesia: Waktu untuk Memberikan,” The Economist, 11 Desember 2004; “Sebuah
Survei Indonesia: Musuh Janji,”. Economist, 11 Desember 2004, pp 4-5; “Sebuah Survei Indonesia: Pentingnya
Pergi Lurus,”. The Economist, 11 Desember 2004, pp 6-7; Bank Dunia, World Development Indicators Online,
2006; Transparency International, Global Corruption Report, 2006; dan S. Donnan. “Tenaga Kerja Indonesia Mark
May Day dengan Protes di Rencana Perubahan Hukum Perburuhan,” Financial Times, 2 Mei 2006, hal. 4.
Diskusi Kasus dan Pertanyaan:
1. Apa faktor-faktor politik menjelaskan kinerja ekonomi Indonesia miskin? Apa faktor
ekonomi? Apakah kedua terkait?
2. Menurut Anda, mengapa perusahaan-perusahaan asing telah keluar Indonesia dalam
beberapa tahun terakhir? Apa implikasi bagi negara? Apa yang diperlukan untuk
membalikkan tren ini?
3. Mengapa korupsi sehingga endemik di Indonesia? Apa konsekuensinya?
4. Apa resiko yang dihadapi perusahaan-perusahaan asing yang melakukan bisnis di
Indonesia? Apa yang diperlukan untuk mengurangi risiko ini?

Kelompok C
3.2 Perubahan Budaya Matsushita dengan Jepang
Didirikan pada tahun 1920, raksasa elektronik konsumen Matsushita adalah di garis
depan kebangkitan Jepang untuk status kekuatan ekonomi besar selama tahun 1970-an dan
1980-an. Seperti perusahaan Jepang lainnya lama, Matsushita dianggap sebagai benteng
nilai-nilai tradisional Jepang berdasarkan identifikasi yang kuat kelompok, kewajiban timbal
balik, dan loyalitas kepada perusahaan. Beberapa komentator disebabkan keberhasilan
Matsushita, dan bahwa ekonomi Jepang, dengan adanya nilai-nilai Konfusian di tempat kerja.
Pada Matsushita, karyawan dirawat oleh perusahaan dari “buaian hingga liang kubur.”
Matsushita memberikan mereka dengan berbagai manfaat termasuk perumahan murah,
pekerjaan seumur hidup dijamin, sistem gaji senioritybased, dan bonus pensiun murah hati.
Sebagai imbalannya, Matsushita diharapkan, dan mendapat, loyalitas dan kerja keras dari
karyawannya. Untuk generasi pascaperang Jepang, berjuang untuk pulih dari penghinaan
kekalahan, sepertinya tawar-menawar yang adil. Karyawan bekerja keras untuk kebaikan
yang lebih besar dari Matsushita, dan Matsushita membalas dengan menganugerahkan
“berkat” pada karyawan.
Namun, budaya tidak tetap konstan. Menurut beberapa pengamat, generasi yang lahir
setelah 1964 tidak memiliki komitmen yang sama untuk nilai-nilai tradisional Jepang dengan
orang tua mereka. Mereka dibesarkan di sebuah dunia yang lebih kaya, di mana ide-ide Barat
mulai membuat diri mereka merasa, dan di mana kemungkinan tampak lebih besar. Mereka
tidak ingin terikat ke sebuah perusahaan untuk hidup, untuk menjadi “salaryman.” Tren ini
datang ke depan di tahun 1990-an, ketika ekonomi Jepang memasuki kemerosotan ekonomi
yang berkepanjangan. Sebagai dekade berkembang, salah satu perusahaan Jepang demi
satu dipaksa untuk mengubah cara-cara tradisional dalam melakukan bisnis. Perlahan-lahan
pada awalnya, perusahaan bermasalah mulai memberhentikan pekerja yang lebih tua, secara
efektif meninggalkan jaminan pekerjaan seumur hidup. Sebagai orang yang lebih muda
melihat hal ini terjadi, mereka menyimpulkan bahwa kesetiaan kepada perusahaan mungkin
tidak berbalas, efektif merusak salah satu barang murah pusat yang dibuat di Jepang
pascaperang. Matsushita adalah salah satu perusahaan terakhir untuk menghidupkan
kembali pada tradisi Jepang, namun pada tahun 1998, setelah bertahun-tahun kinerja yang
buruk, itu mulai memodifikasi praktek-praktek tradisional. Para agen prinsip perubahan adalah
sekelompok manajer yang memiliki pengalaman yang luas dalam operasi di luar negeri
Matsushita, dan termasuk Kunio Nakamura, yang menjadi kepala eksekutif Matsushita pada
tahun 2000. Pertama, Matsushita mengubah skema membayar 11.000 manajer-nya. Di masa
lalu, bonus dua kali-a-tahun tradisional telah hampir seluruhnya didasarkan pada senioritas,
tapi sekarang Matsushita mengatakan mereka akan didasarkan pada kinerja. Pada tahun
1999, Matsushita mengumumkan proses ini akan dibuat transparan; manajer akan
ditampilkan apa peringkat kinerja mereka dan bagaimana dimasukkan ke bonus gaji. Sebagai
dasar seperti ini mungkin terdengar di Barat, untuk Matsushita itu merupakan awal dari
sebuah revolusi dalam praktik sumber daya manusia. Tentang waktu yang sama, Matsushita
membidik sistem kerja seumur hidup dan tunjangan terkait. Di bawah sistem baru, direkrut
diberi pilihan tiga pilihan pekerjaan. Pertama, mereka bisa menandatangani ke pilihan
tradisional. Di bawah ini, mereka memenuhi syarat untuk tinggal di perumahan perusahaan
bersubsidi, pergi bebas ke acara sosial perusahaan-terorganisir, dan membeli layanan
bersubsidi seperti perbankan dari perusahaan grup. Mereka juga masih akan menerima
bonus pensiun sama dengan gaji dua tahun. Di bawah skema kedua, karyawan bisa
melupakan bonus pensiun dijamin dalam pertukaran untuk gaji awal yang lebih tinggi dan
menjaga fasilitas seperti perumahan murah perusahaan. Di bawah skema ketiga, mereka
akan kehilangan kedua bonus pensiun dan layanan bersubsidi, tetapi mereka akan mulai gaji
masih lebih tinggi. Dalam dua tahun pertama operasi, hanya 3 persen dari rekrutan memilih
ketiga opsi-menunjukkan masih mendambakan untuk tradisional paternalistik hubungan-tapi
41 persen mengambil pilihan kedua. Dalam cara lain desain Matsushita yang megah masih.
Sebagai perusahaan telah pindah ke industri-industri baru seperti rekayasa perangkat lunak
dan teknologi komunikasi jaringan, telah mulai menyanyikan pujian demokratisasi karyawan,
dan telah berusaha untuk mendorong individualitas, inisiatif mengambil, dan risiko mencari di
antara karyawan muda. Tapi sementara perubahan tersebut mungkin mudah untuk
mengartikulasikan, mereka sulit untuk melaksanakan. Untuk semua pembicaraan nya,
Hal ini digarisbawahi pada awal tahun 2001 ketika, dalam menanggapi kinerja yang
buruk terus, Matsushita mengumumkan akan menutup 30 pabrik di Jepang, memangkas
13.000 pekerjaan termasuk 1.000 pekerjaan manajemen, dan menjual “sejumlah besar aset”
selama tiga tahun ke depan. Sementara ini tampaknya menunjukkan istirahat akhir dengan
pekerjaan seumur hidup sistem-itu mewakili PHK pertama dalam sejarah-perusahaan
perusahaan juga mengatakan staf manajemen yang tidak diperlukan tidak akan dipecat
melainkan ditransfer ke daerah-daerah pertumbuhan yang lebih tinggi seperti perawatan
kesehatan. Dengan begitu banyak manajer sebuah produk dari cara lama dalam melakukan
sesuatu, skeptis mungkin mempertanyakan kemampuan perusahaan untuk mengubah
niatnya menjadi kenyataan. Seperti pertumbuhan telah melambat, Matsushita telah memiliki
untuk memotong kembali pada perekrutan nya, tapi komitmennya terus karyawan lama berarti
bahwa usia rata-rata tenaga kerja meningkat. Pada tahun 1960 itu sekitar 25; oleh 2000-an
itu adalah 35, sebuah tren yang mungkin menangkal upaya Matsushita untuk merevolusi
tempat kerja, karena sesungguhnya orang-orang yang diuntungkan dari sistem lama tidak
akan memberi jalan mudah ke yang baru. Namun, pada tahun 2004 sudah jelas bahwa
Matsushita membuat kemajuan. Setelah kerugian yang signifikan pada tahun 2002,
perusahaan pecah bahkan pada tahun 2003 dan mulai membuat keuntungan lagi pada tahun
2004 dan pada tahun 2005 mencatat rekor keuntungan sebesar $ 1,3 miliar. driver
pertumbuhan baru, seperti penjualan peralatan DVD, pasti membantu, tapi begitu pula
perubahan budaya dan organisasi yang memungkinkan perusahaan untuk lebih
mengeksploitasi peluang pertumbuhan baru. tren yang mungkin menangkal upaya Matsushita
untuk merevolusi tempat kerja, karena sesungguhnya orang-orang yang diuntungkan dari
sistem lama tidak akan memberi jalan mudah ke yang baru. Namun, pada tahun 2004 sudah
jelas bahwa Matsushita membuat kemajuan. Setelah kerugian yang signifikan pada tahun
2002, perusahaan pecah bahkan pada tahun 2003 dan mulai membuat keuntungan lagi pada
tahun 2004 dan pada tahun 2005 mencatat rekor keuntungan sebesar $ 1,3 miliar. driver
pertumbuhan baru, seperti penjualan peralatan DVD, pasti membantu, tapi begitu pula
perubahan budaya dan organisasi yang memungkinkan perusahaan untuk lebih
mengeksploitasi peluang pertumbuhan baru. tren yang mungkin menangkal upaya Matsushita
untuk merevolusi tempat kerja, karena sesungguhnya orang-orang yang diuntungkan dari
sistem lama tidak akan memberi jalan mudah ke yang baru. Namun, pada tahun 2004 sudah
jelas bahwa Matsushita membuat kemajuan. Setelah kerugian yang signifikan pada tahun
2002, perusahaan pecah bahkan pada tahun 2003 dan mulai membuat keuntungan lagi pada
tahun 2004 dan pada tahun 2005 mencatat rekor keuntungan sebesar $ 1,3 miliar. driver
pertumbuhan baru, seperti penjualan peralatan DVD, pasti membantu, tapi begitu pula
perubahan budaya dan organisasi yang memungkinkan perusahaan untuk lebih
mengeksploitasi peluang pertumbuhan baru. Perusahaan pecah bahkan pada tahun 2003 dan
mulai membuat keuntungan lagi pada tahun 2004 dan pada tahun 2005 mencatat rekor
keuntungan sebesar $ 1,3 miliar. driver pertumbuhan baru, seperti penjualan peralatan DVD,
pasti membantu, tapi begitu pula perubahan budaya dan organisasi yang memungkinkan
perusahaan untuk lebih mengeksploitasi peluang pertumbuhan baru. Perusahaan pecah
bahkan pada tahun 2003 dan mulai membuat keuntungan lagi pada tahun 2004 dan pada
tahun 2005 mencatat rekor keuntungan sebesar $ 1,3 miliar. driver pertumbuhan baru, seperti
penjualan peralatan DVD, pasti membantu, tapi begitu pula perubahan budaya dan organisasi
yang memungkinkan perusahaan untuk lebih mengeksploitasi peluang pertumbuhan baru.
Sumber:. “Menempatkan Bounce Kembali ke Matsushita,” The Economist, 22 Mei 1999, pp 67-68; “In Search of
New Jepang Dream,” The Economist, 19 Februari, 2000, hlm 59-60.; P. Landers, “Matsushita untuk Restrukturisasi
di Bid untuk Meningkatkan Tipis Profits,” The Wall Street Journal, 1 Desember, 2000, hal. A13; M. Tanikawa, “Pilar
Jepang Inc Akhirnya Ternyata Sekitar; Bekerja di Progress,”International Herald Tribune, 28 Agustus 2004, hlm
17-18.; dan M. Nakamoto, “Shift untuk Digital Drives Pertumbuhan untuk Matsushita,” Financial Times, 1 Mei 2006,
hal. 17.

Diskusi Kasus dan Pertanyaan:


1. Apa pemicu perubahan budaya di Jepang selama tahun 1990-an? Bagaimana
perubahan budaya mulai mempengaruhi nilai-nilai tradisional di Jepang?
2. Bagaimana mungkin budaya Jepang mengubah mempengaruhi cara bisnis Jepang
beroperasi di masa depan? Apa implikasi potensial dari perubahan tersebut bagi
ekonomi Jepang?
3. Bagaimana budaya tradisional Jepang manfaat Matsushita? Apakah nilai-nilai
tradisional menjadi lebih dari sebuah kewajiban? Bagaimana?
4. Apa yang Matsushita mencoba untuk mencapai dengan sumber daya manusia
perubahan itu telah mengumumkan? Apa hambatan untuk berhasil menerapkan
perubahan ini? Apa implikasi untuk Matsushita jika (a) perubahan itu dibuat cepat atau
(b) waktu bertahun-tahun atau bahkan puluhan tahun untuk sepenuhnya
melaksanakan perubahan?
5. Apa kasus Matsushita mengajarkan Anda tentang hubungan antara budaya
masyarakat dan kesuksesan bisnis?

Kelompok D
Ekspansi global Wal-Mart
Didirikan di Arkansas pada tahun 1962 oleh Sam Walton, selama empat dekade
terakhir Wal-Mart telah berkembang pesat menjadi pengecer terbesar di dunia, dengan 2005
penjualan $ 315 miliar, 1,8 juta rekan (jangka Wal-Mart untuk karyawan), dan hampir 7.000
toko. Sampai tahun 1991, operasi Wal-Mart yang terbatas pada Amerika Serikat. Ada itu
membentuk keunggulan kompetitif berdasarkan kombinasi merchandising efisien, daya beli,
dan kebijakan hubungan manusia. Antara lain, Wal-Mart adalah pemimpin dalam
pelaksanaan sistem informasi untuk melacak penjualan produk dan persediaan,
mengembangkan salah satu sistem distribusi yang paling efisien di dunia, dan merupakan
salah satu perusahaan pertama yang mempromosikan kepemilikan saham luas di kalangan
karyawan. Praktik-praktik ini menyebabkan produktivitas yang tinggi yang memungkinkan
Wal-Mart untuk menurunkan biaya operasi,
Pada tahun 1990, bagaimanapun, Wal-Mart menyadari bahwa peluang untuk
pertumbuhan di Amerika Serikat menjadi lebih terbatas. Manajemen menghitung bahwa
dengan awal 2000-an, peluang pertumbuhan domestik akan terkendala karena kejenuhan
pasar. Sehingga perusahaan memutuskan untuk memperluas secara global. Awalnya, para
kritikus mencemooh. Wal-Mart, kata mereka, terlalu Amerika perusahaan. Sementara praktik
ritel yang berada cocok ke Amerika, mereka tidak akan bekerja di negara-negara lain di mana
infrastruktur berbeda, selera konsumen dan preferensi bervariasi, dan di mana didirikan
pengecer sudah didominasi.
Gentar, pada tahun 1991 Wal-Mart mulai memperluas internasional dengan
pembukaan toko pertama di Meksiko. Operasi Meksiko didirikan sebagai perusahaan
patungan dengan Cifera, pengecer lokal terbesar. Awalnya, Wal-Mart membuat sejumlah
salah langkah yang tampaknya untuk membuktikan kritik yang tepat. Wal-Mart memiliki
masalah mereplikasi sistem distribusi yang efisien di Meksiko. infrastruktur yang buruk, jalan
ramai, dan kurangnya leverage dengan pemasok lokal, banyak yang tidak bisa atau tidak akan
memberikan langsung ke toko-toko Wal-Mart atau pusat distribusi, mengakibatkan masalah
stocking dan dibesarkan biaya dan harga. Awalnya, harga di Wal-Mart di Meksiko beberapa
20 persen di atas harga untuk produk yang sebanding di toko-toko perusahaan AS, yang
membatasi kemampuan Wal-Mart untuk mendapatkan pangsa pasar. Ada juga masalah
dengan pemilihan barang dagangan. Banyak toko-toko di Meksiko dilakukan item yang
populer di Amerika Serikat. Ini termasuk es skate, mesin pemotong rumput berkuda, daun
blower, dan memancing. Tidak mengherankan, barang-barang ini tidak laku di Meksiko,
sehingga manajer akan memangkas harga untuk bergerak persediaan, hanya untuk
menemukan bahwa sistem informasi otomatis perusahaan akan segera memesan lebih
persediaan untuk mengisi stok habis.
Pada pertengahan 1990-an, bagaimanapun, Wal-Mart telah belajar dari kesalahan
awal dan disesuaikan operasi Meksiko untuk mencocokkan lingkungan setempat. Sebuah
kemitraan dengan perusahaan truk Meksiko secara dramatis meningkatkan sistem distribusi,
sementara praktek stocking lebih berhati-hati berarti bahwa toko Meksiko dijual barang
dagangan yang menarik lebih banyak untuk selera dan preferensi lokal. Seperti kehadiran
Wal-Mart tumbuh, banyak dari pemasok Wal-Mart membangun pabrik-pabrik di dekat pusat
distribusi Meksiko sehingga mereka lebih bisa melayani perusahaan, yang membantu untuk
lebih menurunkan persediaan dan biaya logistik. Hari ini, Meksiko adalah cahaya terkemuka
dalam operasi internasional Wal-Mart. Pada tahun 1998, Wal-Mart mengakuisisi saham
mayoritas di Cifera. Pada tahun 2005, Wal-Mart adalah lebih dari dua kali ukuran rival
terdekatnya di Meksiko, dengan beberapa 700 toko dan pendapatan sebesar $ 12,5 miliar.
Pengalaman Meksiko terbukti Wal-Mart yang bisa bersaing di luar Amerika Serikat. Ini
telah kemudian diperluas ke 13 negara-negara lain. Wal-Mart memasuki Kanada, Inggris,
Jerman, Jepang, dan Korea Selatan, dengan mengakuisisi pengecer yang ada dan kemudian
mentransfer sistem informasi, logistik, dan keahlian manajemen. Di negara-negara lain Wal-
Mart mendirikan toko sendiri. Sebagai hasil dari gerakan ini, pada pertengahan tahun 2006
perusahaan memiliki lebih dari 2.700 toko di luar Amerika Serikat, mempekerjakan beberapa
500.000 asosiasi, dan pendapatan internasional yang dihasilkan lebih dari $ 62 miliar.
Selain pertumbuhan yang lebih besar, memperluas internasional telah membeli Wal-
Mart dua manfaat besar lainnya. Pertama, Wal-Mart juga telah mampu meraup skala ekonomi
yang signifikan dari daya beli global. Banyak pemasok utama Wal-Mart ini telah lama menjadi
perusahaan internasional; misalnya, GE (peralatan), Unilever (produk makanan), dan (produk
perawatan pribadi) Procter & Gamble semua pemasok utama Wal-Mart yang telah lama
memiliki operasi global mereka sendiri. Dengan membangun jangkauan internasional, Wal-
Mart telah digunakan ukurannya ditingkatkan untuk menuntut diskon yang lebih dalam dari
operasi lokal dari pemasok global, meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menurunkan
harga kepada konsumen, mendapatkan pangsa pasar, dan akhirnya mendapatkan
keuntungan yang lebih besar. Kedua, Wal-Mart telah menemukan bahwa manfaat dari aliran
ide-ide melintasi 14 negara di mana sekarang bersaing. Sebagai contoh, sebuah toko dua
tingkat di New York State terjadi karena keberhasilan toko bertingkat di Korea Selatan. ide
lain, seperti departemen anggur di toko-toko di Argentina, kini telah terintegrasi ke dalam
layout di seluruh dunia. Wal-Mart menyadari bahwa jika tidak memperluas internasional,
pengecer global lainnya akan mengalahkan itu untuk punch. Wal-Mart menghadapi
persaingan global yang signifikan dari Carrefour Perancis, Ahold dari Belanda, dan Tesco dari
Inggris.
Carrefour, peritel terbesar kedua di dunia, mungkin yang paling global banyak. Pelopor
konsep hypermarket sekarang beroperasi di 26 negara dan menghasilkan lebih dari 50 persen
dari penjualan di luar Perancis. Sebagai perbandingan, Wal-Mart adalah terbelakang dengan
kurang dari 20 persen dari penjualan tahun 2005 yang dihasilkan dari operasi internasional.
Namun, ada ruang untuk ekspansi global yang signifikan. Pasar ritel global masih sangat
terfragmentasi. Top 25 pengecer dikendalikan kurang dari 20 persen dari penjualan ritel di
seluruh dunia pada tahun 2005, meskipun perkiraan menunjukkan angka itu bisa mencapai
40 persen pada 2010, dengan Amerika Latin, Asia Tenggara, dan Eropa Timur menjadi
battlegrounds utama.
Sumber: A. Lillo, “Wal-Mart Says global Pergi Baik,” Home Tekstil Hari ini, 15 September, 2003, hal. 12-13; A. de
Rocha dan LA Dib, “The Entry dari Wal-Mart ke Brazil,” International Journal of Ritel dan Distribusi Manajemen, 30
(2002), hlm 61-73.; “Wal-Mart: Pengecer Terbesar Meksiko,”. Chain Store Age, Juni 2001, pp 52-54; MN Hamilton,
“Global Food Fight,” Washington Post, 19 November 2000, hal. H1; “Strategi Global-Mengapa Tesco Akan
Kalahkan Carrefour,” Week Retail, 6 April 2001, hal. 14; “Belanja Seluruh Dunia,” The Economist, 19 Juni 1999,
pp 59-61.; G. Samor dan C. Rohwedder dan A. Zimmerman, “Innocents Abroad?” The Wall Street Journal, 16 Mei,
2006, hal. B1; dan Wal-Mart situs Web, diakses Juni 2006.

Diskusi Kasus dan Pertanyaan:


1. Bagaimana memperluas internasional manfaat Wal-Mart?
2. Apa resiko yang Wal-Mart menghadapi ketika memasuki pasar ritel lainnya?
Bagaimana risiko ini dapat dikurangi?
3. Mengapa Anda berpikir bahwa Wal-Mart pertama kali memasuki Meksiko melalui joint
venture? Mengapa itu membeli mitra usaha patungan Meksiko di tahun 1998?
4. Apa strategi mengejar Wal-Mart: strategi global, strategi lokalisasi, strategi
internasional, atau strategi transnasional? Apakah pilihan strategis ini masuk akal?
Mengapa?

Kelompok E
10.4 Tesco Goes global
Tesco adalah pengecer kelontong terbesar di Inggris, dengan pangsa 25 persen dari
pasar lokal. Di pasar dalam negeri, kekuatan perusahaan adalah terkenal datang dari
kompetensi yang kuat dalam pemasaran dan pemilihan lokasi toko, logistik dan manajemen
persediaan, dan penawaran produk sendiri-label. Pada awal 1990-an, kompetensi tersebut
sudah diberikan perusahaan posisi terkemuka di Inggris. Perusahaan ini menghasilkan arus
kas bebas yang kuat, dan manajemen senior harus memutuskan bagaimana menggunakan
uang tunai itu. Salah satu strategi mereka menetap di adalah ekspansi ke luar negeri. Ketika
mereka melihat pasar internasional, mereka segera menyimpulkan bahwa peluang terbaik
tidak di pasar mapan, seperti di Amerika Utara dan Eropa Barat, di mana pesaing lokal yang
kuat sudah ada,
perampokan internasional pertama Tesco adalah ke Hungaria pada tahun 1994, ketika
mengakuisisi saham awal 51 persen di Global, 43-toko, rantai kelontong milik negara. Pada
tahun 2004, Tesco adalah pemimpin pasar di Hongaria, dengan sekitar 60 toko dan pangsa
pasar 14 persen. Pada tahun 1995, Tesco diperoleh 31 toko di Polandia dari Stavia; setahun
kemudian menambah 13 toko yang dibeli dari Kmart di Republik Ceko dan Slovakia; dan tahun
berikutnya sudah masuk Republik Irlandia. ekspansi Asia Tesco dimulai pada tahun 1998 di
Thailand ketika membeli 75 persen dari Lotus, pengecer makanan lokal dengan 13 toko.
Membangun dasar itu, Tesco memiliki 64 toko di Thailand tahun 2004. Pada tahun 1999,
perusahaan memasuki Korea Selatan ketika bermitra dengan Samsung untuk
mengembangkan rantai hypermarket. Hal ini diikuti oleh masuk ke Taiwan pada tahun 2000,
Malaysia pada tahun 2002, dan China pada tahun 2004. Langkah ke Cina datang setelah tiga
tahun penelitian yang cermat dan diskusi dengan mitra potensial. Seperti banyak perusahaan
Barat lainnya, Tesco tertarik untuk pasar Cina dengan ukurannya yang besar dan
pertumbuhan yang cepat. Pada akhirnya, Tesco menetap di perusahaan patungan 50/50
dengan Hymall, rantai hypermarket yang dikendalikan oleh Ting Hsin, kelompok Taiwan, yang
telah beroperasi di China selama enam tahun. Saat ini, Hymall memiliki 25 toko di Cina, dan
berencana membuka 10 lain setiap tahun. Ting Hsin adalah perusahaan dengan modal yang
dalam dirinya sendiri, dan itu akan cocok investasi Tesco, mengurangi risiko Tesco
menghadapi di Cina. Tesco menetap di sebuah perusahaan patungan 50/50 dengan Hymall,
rantai hypermarket yang dikendalikan oleh Ting Hsin, kelompok Taiwan, yang telah
beroperasi di China selama enam tahun. Saat ini, Hymall memiliki 25 toko di Cina, dan
berencana membuka 10 lain setiap tahun. Ting Hsin adalah perusahaan dengan modal yang
dalam dirinya sendiri, dan itu akan cocok investasi Tesco, mengurangi risiko Tesco
menghadapi di Cina. Tesco menetap di sebuah perusahaan patungan 50/50 dengan Hymall,
rantai hypermarket yang dikendalikan oleh Ting Hsin, kelompok Taiwan, yang telah
beroperasi di China selama enam tahun. Saat ini, Hymall memiliki 25 toko di Cina, dan
berencana membuka 10 lain setiap tahun. Ting Hsin adalah perusahaan dengan modal yang
dalam dirinya sendiri, dan itu akan cocok investasi Tesco, mengurangi risiko Tesco
menghadapi di Cina.
Sebagai hasil dari gerakan ini, pada awal 2005 Tesco memiliki 814 toko di luar Inggris,
yang menghasilkan £ 9,2 miliar dalam pendapatan tahunan. Di Inggris, Tesco memiliki
beberapa 1.900 toko, menghasilkan £ 32 miliar. Penambahan toko internasional telah
membantu untuk membuat Tesco perusahaan fourthlargest di pasar kelontong global yang di
belakang Wal-Mart, Carrefour Perancis, dan Ahold dari Belanda. Dari empat, bagaimanapun,
Tesco mungkin yang paling sukses secara internasional. Pada tahun 2005, semua usaha
asing sedang membuat uang. Dalam menjelaskan kesuksesan perusahaan, manajer Tesco
ini telah rinci sejumlah faktor penting. Pertama, perusahaan mencurahkan perhatian untuk
mentransfer kemampuan inti dalam ritel untuk usaha baru. Pada saat yang sama, itu tidak
mengirim pasukan manajer asing untuk menjalankan operasi lokal, lebih memilih untuk
menyewa manajer lokal dan mendukung mereka dengan ahli operasional beberapa dari
Inggris. Kedua, perusahaan percaya bahwa strategi kemitraan di Asia telah menjadi aset
besar. Tesco telah bekerja sama dengan perusahaan yang baik yang memiliki pemahaman
yang mendalam tentang pasar di mana mereka berpartisipasi tapi itu kurangnya kekuatan dan
ritel keuangan Tesco kemampuan. Akibatnya, baik Tesco dan mitra-mitranya telah membawa
aset berguna untuk usaha, yang telah meningkatkan probabilitas keberhasilan. Sebagai
usaha menjadi didirikan, Tesco telah biasanya meningkat kepemilikan saham di mitranya.
Jadi, di bawah rencana saat ini, tahun 2011 Tesco akan memiliki 99 persen Homeplus, rantai
hypermarket-nya Korea Selatan. Ketika usaha itu didirikan, Tesco dimiliki 51 persen. Ketiga,
perusahaan telah berfokus pada pasar dengan potensi pertumbuhan yang baik tapi itu
kurangnya pesaing pribumi yang kuat, yang menyediakan Tesco dengan tanah matang untuk
ekspansi. Pada bulan Maret 2006, Tesco mengambil strategi ekspansi internasional ke tingkat
berikutnya ketika mengumumkan akan memasuki pasar kelontong Amerika Serikat ramai
dengan konsep Tesco Express-nya. Saat berjalan di lima negara, toko Tesco Express lebih
kecil, berkualitas tinggi kelontong lingkungan outlet yang menampilkan pilihan makanan siap
dan sehat. Tesco awalnya akan masuk di Pantai Barat, investasi beberapa £ 250 juta per
tahun, dengan impas diharapkan pada tahun kedua operasi. Meskipun beberapa pertanyaan
kebijaksanaan langkah ini, orang lain menunjukkan bahwa di Britania Raya Tesco telah
secara konsisten mengungguli rantai ASDA yang dimiliki oleh Wal-Mart. Bahkan,
Sumber: PN anak, “Mengambil Tesco Global,” The McKenzie Quarterly, tidak ada. 3 (2002); H. Keers, “Global
Tesco Sets Out Stall Its di Cina,” Daily Telegraph, 15 Juli, 2004, hal. 31; K. Burgess, “Tesco Menghabiskan Pounds
140m di Cina Kemitraan,” Financial Times, 15 Juli, 2004, hal. 22; J. McTaggart, “Industri Menanti Tesco Invasion,”
Progressive Grocer, 1 Maret 2006, pp 8-10.; dan laporan tahunan Tesco, diarsipkan diwww.tesco.com.

Diskusi Kasus dan Pertanyaan:


1. Mengapa awal strategi ekspansi internasional Tesco fokus pada negara-negara
berkembang?
2. Bagaimana Tesco menciptakan nilai dalam operasi internasional?
3. Di Asia, Tesco memiliki sejarah panjang memasuki perjanjian usaha patungan dengan
mitra lokal. Apa manfaat dari melakukan hal ini untuk Tesco? Apa resiko? Bagaimana
risiko-risiko dikurangi?

Kelompok F
10,5 Ekspansi Internasional di ING Group
ING Group dibentuk pada tahun 1991 dari merger antara bank terbesar ketiga di
Belanda dan perusahaan asuransi terbesar di negara itu. Sejak itu, perusahaan telah
berkembang pesat menjadi salah satu dari 10 perusahaan jasa keuangan di dunia, yang
beroperasi di 65 negara dan berbagai macam produk di bidang perbankan, asuransi, dan
manajemen aset. Strategi ING telah berkembang pesat lintas batas nasional, terutama melalui
serangkaian akuisisi hati-hati. formula telah memilih target yang memiliki manajer yang baik
dan kehadiran lokal yang kuat, mengambil saham kecil di perusahaan, memenangkan
kepercayaan dari manajer, dan kemudian mengusulkan pengambilalihan. Setelah
kesepakatan itu, manajemen dan produk dari perusahaan yang diakuisisi telah ditinggalkan
sebagian besar masih utuh, tapi ING telah mengharuskan mereka untuk menjual produk ING
bersama mereka sendiri. dorongan besar ING telah menjual asuransi, perbankan, dan produk
investasi, sesuatu itu telah melakukan di Belanda sejak 1991 merger asli (di Belanda, sekitar
20 persen dari produk asuransi ING yang dijual melalui bank). Dua perubahan dalam
lingkungan peraturan telah membantu ING mengejar strategi ini. Satu telah menjadi tren untuk
menghilangkan hambatan regulasi yang secara tradisional terus bagian yang berbeda dari
industri jasa keuangan yang terpisah. Di Amerika Serikat, misalnya, hukum era Depresi
dikenal sebagai Undang-Undang Kaca-Steagall dianulir perusahaan asuransi, bank, dan
manajer aset seperti perusahaan reksa dana dari menjual produk masing-masing. Kongres
AS dicabut tindakan ini pada tahun 1999, membuka jalan bagi konsolidasi industri jasa
keuangan AS. Banyak negara lain yang memiliki peraturan serupa dihapus mereka pada
1990-an. asli Belanda ING adalah salah satu negara pertama yang menghilangkan hambatan
antara daerah yang berbeda dari industri jasa keuangan. ING mengambil keuntungan dari ini
untuk menjadi pelopor kombinasi perbankan dan asuransi di Eropa. pengembangan peraturan
lain yang signifikan terjadi pada tahun 1997 ketika Organisasi Perdagangan Dunia membuat
kesepakatan antara negara-negara anggotanya yang secara efektif dihapus hambatan
investasi lintas-perbatasan di jasa keuangan. Hal ini membuat lebih mudah bagi perusahaan
seperti ING membangun bisnis jasa keuangan global. pengembangan peraturan lain yang
signifikan terjadi pada tahun 1997 ketika Organisasi Perdagangan Dunia membuat
kesepakatan antara negara-negara anggotanya yang secara efektif dihapus hambatan
investasi lintas-perbatasan di jasa keuangan. Hal ini membuat lebih mudah bagi perusahaan
seperti ING membangun bisnis jasa keuangan global. pengembangan peraturan lain yang
signifikan terjadi pada tahun 1997 ketika Organisasi Perdagangan Dunia membuat
kesepakatan antara negara-negara anggotanya yang secara efektif dihapus hambatan
investasi lintas-perbatasan di jasa keuangan. Hal ini membuat lebih mudah bagi perusahaan
seperti ING membangun bisnis jasa keuangan global.
ekspansi ING awalnya berpusat pada Eropa di mana akuisisi terbesarnya telah
disertakan bank di Jerman dan Belgia. Namun, dalam beberapa tahun terakhir dari strategi
ING telah bergerak agresif ke Amerika Serikat. Sementara ING pendahulunya asuransi
Belanda, Nationale-Nederlanden, telah memiliki beberapa kecil, perusahaan asuransi AS
daerah sejak 1970-an, dorongan besar ke Amerika Serikat mulai dengan 1997 akuisisi Adil
Perusahaan Asuransi Jiwa dari Lowa. Hal ini diikuti oleh akuisisi Furman Selz, sebuah bank
investasi New York, yang kegiatannya melengkapi orang-orang dari Barings, sebuah bank
investasi Britishbased dengan kegiatan US signifikan yang ING diperoleh pada tahun 1995.
Pada tahun 2000, ING diperoleh ReliaStar Jasa Keuangan dan unit asuransi nonhealth dari
Aetna Jasa Keuangan. Akuisisi ini dikombinasikan untuk membuat ING salah satu dari 10
perusahaan jasa keuangan di Amerika Serikat. ING tertarik ke Amerika Serikat oleh beberapa
faktor. Amerika Serikat adalah jauh pasar jasa keuangan terbesar di dunia, sehingga setiap
perusahaan bercita-cita untuk menjadi pemain global harus memiliki kehadiran yang signifikan
di sana. Deregulasi membuat strategi ING produk jasa keuangan cross-selling layak di
Amerika Serikat. Meskipun beberapa regulasi stateby-negara asuransi, ING mengatakan
lebih mudah untuk melakukan bisnis di Amerika Serikat daripada di Uni Eropa, di mana tambal
sulam bahasa dan budaya membuat sulit untuk membangun bisnis pan-Eropa dengan
identitas tunggal. iming-iming lain adalah bahwa dengan semakin banyak orang Amerika
bertanggung jawab untuk mengelola pensiun mereka sendiri dengan 401 (k) rencana dan
sejenisnya daripada tradisional pensiun, bisnis investasi pribadi di Amerika Serikat adalah
booming, yang telah meningkatkan nafsu makan ING untuk perusahaan jasa keuangan AS.
Sebaliknya, pensiun masih terutama diasuh oleh pemerintah nasional di Eropa. Selanjutnya,
dalam beberapa tahun terakhir perusahaan asuransi AS telah diperdagangkan pada rasio
harga-pendapatan yang relatif rendah, membuat mereka tampak seperti tawar-menawar
dibandingkan dengan rekan-rekan mereka di Eropa, yang diperdagangkan pada valuasi yang
lebih tinggi. Membangun kehadiran substansial AS juga membawa serta manfaat diversifikasi
geografis, memungkinkan ING untuk mengimbangi pendapatan atau keuntungan kekurangan
di satu daerah dengan pendapatan di tempat lain di dunia. Akhirnya, ING telah menemukan
itu agak lebih mudah untuk melakukan akuisisi di Amerika Serikat daripada di Eropa, di mana
kebanggaan nasional telah membuatnya menjadi sulit bagi ING untuk mengakuisisi
perusahaan lokal. upaya awal ING untuk mengakuisisi sebuah bank Belgia pada tahun 1992
ditolak, terutama karena kekhawatiran nasionalistik, dan butuh ING sampai 1997 untuk
membuat akuisisi. Demikian pula, 1999 upaya untuk memperoleh sebuah bank besar Prancis,
Kredit Komersial de France, di mana ia sudah mengadakan saham 19 persen, ditolak.
Menurut laporan berita, regulator Prancis telah menyatakan keprihatinan atas apa yang akan
menjadi akuisisi asing pertama dari bank Perancis, dan dewan CCF percaya akuisisi tersebut
tidak seharusnya dilanjutkan tanpa restu regulator.
Sumber: J. Carreyrou, “Dutch Keuangan Raksasa Maps Its US Invasion,” The Wall Street Journal, 22 Juni 2000,
hal. A17; JB Treaster, “ING Group Membuat Pindah Its di Perbankan dan Asuransi, Virtual” The New York Times,
26 Agustus, 2000, hal. C1; “Pendekatan The Lion ramah,” The Economist, 18 Desember 2000; S. Kirsner, “Apakah
Anda Seperti Mortgage dengan Mocha Anda?” Fast Company, Maret 2003, hlm 110-14.; O. O'Sullivan, “Tough
Cinta Bank tumbuh subur,” ABA Banking Journal, Desember 2003, hlm. 12; L. Bielski, “Melawan Kembali ke Bricks
Trend,” ABA Banking Journal, November 2004, hlm 25-32.; dan I. Bickerton, “ING Permanen Menonton
Penawaran,” Financial Times, 3 Mei 2006, hal. 27.

Tinjau kasus ING. ING memilih untuk memasuki pasar jasa keuangan AS melalui akuisisi
daripada usaha greenfield. Apa yang Anda pikirkan adalah keuntungan untuk ING melakukan
hal ini? Apa yang mungkin kelemahan menjadi? Apakah strategi ini masuk akal? Mengapa?

Kelompok G
11.2 Microsoft-outsourcing Xbox Produksi
Ketika Microsoft memutuskan untuk memasuki pasar video game dengan Xbox game
konsol itu menghadapi penting strategis keputusan: Haruskah memproduksi Xbox, atau
outsourcing manufaktur kepada pihak ketiga, dan jika demikian, siapa? Meskipun Microsoft
terutama dikenal sebagai perusahaan perangkat lunak, telah lama memiliki bisnis hardware
kecil tapi penting menjual mouse komputer, keyboard, dan joystick di bawah nama merek
Microsoft. Namun, Xbox berbeda. Ini bukan perangkat komputer sederhana; itu adalah
komputer khusus yang berfungsi penuh, dengan beberapa komponen, termasuk
mikroprosesor, chip memori, chip grafis, dan hard drive internal.
Microsoft cepat memutuskan bahwa ia tidak memiliki manufaktur dan logistik
kemampuan untuk membuat Xbox sendiri dan mengelola rantai pasokan global. Setelah
meninjau pemasok potensial, memutuskan untuk melakukan outsourcing perakitan dan
logistik yang signifikan fungsi untuk Flextronics, produsen kontrak berbasis di Singapura.
Flextronics memiliki penjualan global lebih dari $ 13 miliar dan lebih dari 100.000 karyawan.
Selain Microsoft, pelanggan termasuk Dell, Ericsson Telecom AB, Hewlett-Packard, Siemens
AG, Sony-Ericsson, dan Xerox. Perusahaan memproduksi produk untuk perusahaan-
perusahaan di 28 negara. Konsentrasi terbesar Its kegiatan di Cina, di mana ia memiliki
35.000 karyawan.
Microsoft telah dikontrakkan pembuatan tikus komputer untuk Flextronics, sehingga
tahu sesuatu tentang bagaimana perusahaan beroperasi dan senang dengan biaya dan
kualitas produk Flextronics. Dalam mencari pemasok, Microsoft ingin pasangan yang bisa
memproduksi Xbox dengan biaya rendah, menjaga kualitas produk sangat tinggi, merespon
dengan cepat terhadap perubahan permintaan, dan berbagi informasi rinci tentang jadwal
produksi, kualitas produk, dan persediaan dengan Microsoft pada real-time basis. Flextronics
tampaknya sesuai dengan tagihan untuk sejumlah alasan.
Pertama, Flextronics telah mengejar “kawasan industri” strategi yang memungkinkan
perusahaan untuk erat mengelola rantai suplai sendiri, mengurangi kemungkinan gangguan
pasokan, dan biaya yang lebih rendah, yang kemudian diteruskan ke Microsoft dalam bentuk
harga yang lebih rendah untuk Xbox. Flextronics' industri strategi taman membutuhkan
pemasok utama ke situs pabrik-pabrik mereka di sebelah pabrik perakitan Flextronics di lokasi
murah dekat pelanggan pasar akhir. Flextronics memiliki kawasan industri utama di Brasil,
Cina, Hungaria, Meksiko, dan Polandia. Selain pabrik Flextronics, masing-masing taman
berisi produsen papan sirkuit, komponen, kabel, plastik, dan bagian logam dicetak dibutuhkan
untuk perakitan produk seperti Xbox. Co-lokasi Flextronics dan pemasoknya di sebuah taman
industri meminimalkan biaya logistik dengan memfasilitasi sistem persediaan just-intime dan
mengurangi biaya transportasi. masalah pasokan yang mungkin timbul dari gangguan dalam
pasokan global tersebar rantai-seperti yang terjadi setelah 11 September 2001, dan sekali
lagi pada tahun 2003 karena epidemi SARS-juga diminimalkan oleh co-lokasi.
Kedua, kehadiran global Flextronics' memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan
produksi dari lokasi ke lokasi kondisi biaya dan permintaan surat perintah, sesuatu yang
Microsoft inginkan. Awalnya, Xbox diproduksi di Hungaria (dijual di Eropa) dan Meksiko (dijual
di Amerika Utara dan Asia). Dalam setahun, namun, Flextronics bergeser produksi dari
Hongaria ke Cina, di mana biaya tenaga kerja adalah sebagian kecil dari orang-orang di
Hungaria. Pada tahun 2003, ia juga pindah produksi Xbox dari Meksiko ke China, untuk alasan
yang sama. Hari ini, semua produksi Xbox adalah di Cina. Flextronics dapat mengeksekusi
pergeseran produksi yang sangat cepat-perusahaan mengatakan dalam waktu tiga minggu-
karena semua data manufaktur yang relevan disimpan dalam sistem informasi terpusat.
Dengan demikian, jika China terbukti menjadi lokasi suboptimal untuk produksi Xbox di masa
depan, Flextronics dapat mengalihkan produksi ke tempat lain.
Ketiga, menggunakan sistem informasi berbasis Web, Flextronics dan Microsoft
memiliki kemampuan untuk berbagi informasi secara real time dengan satu sama lain.
Microsoft feed informasi mengenai kondisi permintaan ke Flextronics, yang memungkinkan
Flextronics untuk mengkonfigurasi jadwal produksi sendiri untuk meminimalkan persediaan
dan cocok dengan pasokan dengan permintaan. Selain itu, Microsoft memiliki akses ke
informasi real-time dari Flextronics mengenai jadwal produksi, persediaan, dan kualitas
produk. Hal ini sangat penting, karena Microsoft menangani manajemen secara keseluruhan
sekitar 40 pemasok strategis untuk Xbox, termasuk produsen mikroprosesor, chip grafis, hard
drive, dan memori flash (Flextronics menangani pasokan input komoditas-seperti, seperti
papan sirkuit dan cetakan plastik).
Akhirnya, Microsoft dipercaya Flextronics. Microsoft telah bekerja dengan perusahaan
selama bertahun-tahun, dan ada hubungan pribadi yang kuat antara karyawan dari dua
perusahaan. Ini membantu menguatkan transaksi bisnis. Untuk memudahkan desain
bersama, yang penting untuk mengurangi biaya produksi, beberapa orang Microsoft yang
terletak di pusat operasi Flextronics AS di San Jose, California, dan beberapa orang
Flextronics yang berlokasi di kantor pusat Microsoft di Redmond, Washington. Kedua
perusahaan telah bekerja sama pada desain produk sebelumnya, dan Microsoft tahu yang
dapat direplikasi dengan Xbox. Microsoft juga percaya bahwa Flextronics bisa memberikan
produksi Xbox tepat waktu, meskipun perakitan produk jauh lebih kompleks dari perakitan
mouse komputer.
Sumber: J. Carborne, “Outsourcing Xbox,” Pembelian, 15 Agustus 2002, hlm 22-25;. HB Hayes, “outsourcing Xbox
Manufacturing,” Teknologi Farmasi Amerika Utara, November 2002, hlm 88-91.; “Pelapukan Tech Storm,”
BusinessWeek, 2 Mei 2003, hlm 24-25.; dan Report 2003 Flextronics 10K.

Diskusi Kasus dan Pertanyaan:


1. Apa keuntungan strategis untuk Microsoft outsourcing produksi Xbox ke Flextronics?
2. Apa risiko yang terkait dengan outsourcing untuk Flextronics? Telah Microsoft
memitigasi risiko tersebut? Apakah Anda pikir Microsoft akan lebih baik membuat Xbox
itu sendiri?
3. Bagaimana industri strategi taman Flextronics' memungkinkan perusahaan untuk
merespon perubahan nasional dalam biaya relatif faktor?
4. Seberapa penting adalah sistem informasi berbasis web untuk hubungan antara
Microsoft dan Flextronics? Apa keuntungan ekonomi real-time arus informasi antara
Microsoft, Flextronics, dan subkontraktor Flextronics' sendiri?

Kelompok H
12.2 KODAK DI RUSIA
Pada awal 1990-an, Kodak memasuki Rusia. Pada saat itu, negara itu jauh di tengah-
tengah transisi bergolak dari ekonomi komando Komunis-lari ke demokrasi yang masih muda
yang berkomitmen untuk mendorong melalui privatisasi perusahaan milik negara dan
reformasi ekonomi yang dirancang untuk membangun pasar yang kompetitif. masuknya
Kodak ke pasar ini menimbulkan sejumlah tantangan. konsumen Rusia memiliki sedikit
pengetahuan tentang produk Kodak, dan pasar konsumen untuk fotografi sangat terbelakang.
Selain itu, selain dari toko yang dikelola negara yang umumnya buruk menjalankan, ada
sedikit atau tidak ada infrastruktur di tempat untuk mendistribusikan peralatan fotografi dan
film dan film pengolahan. Untuk hal-hal majemuk, konsumen Rusia yang miskin dan tidak
mungkin mampu membayar semua tapi kamera yang paling murah dan film. Satu dekade
kemudian, masuknya Kodak ke Rusia secara luas dianggap sebagai sukses besar. Rusia
menyumbang proporsi yang signifikan dari $ 2,59 miliar dalam penjualan internasional di
pasar yang Kodak terdaftar pada tahun 2004 muncul; dan dengan tingkat pertumbuhan 26
persen dari tahun sebelumnya, Rusia adalah pasar yang berkembang paling cepat
berkembang untuk Kodak, melampaui bahkan China. Bagaimana Kodak melakukannya?
Pertama, Kodak memiliki pesan pemasaran yang jelas dan konsisten bahwa itu
dikomunikasikan kepada konsumen Rusia melalui sejumlah media, termasuk radio, televisi,
dan iklan cetak. Pesan pemasaran didasarkan pada gagasan “kenangan tabungan” dengan
mengambil gambar dengan cara cepat dan mudah. “Anda menekan tombol dan kami akan
melakukan sisanya” iklan menyatakan. Ternyata, ini adalah pesan yang sempurna untuk
pasar konsumen yang tidak digunakan untuk fotografi. Untuk melengkapi pesan pemasaran
inti, Kodak menghabiskan berat pada kampanye promosi, pameran, konvensi, acara yang
disponsori, dan sejenisnya, dalam upaya untuk mendidik konsumen dan meningkatkan
kesadaran akan merek Kodak. Misalnya, di samping iklan media standar, Kodak memiliki
sebuah perjalanan taman foto dengan armada balon udara panas yang telah menjadi sangat
populer di Rusia. Kodak juga telah banyak berinvestasi dalam mempromosikan citra
perusahaan sebagai perusahaan yang mengambil sikap terhadap korupsi dan praktik pasar
gelap. Perusahaan telah sangat jelas tentang praktik bisnis dan sekitar penolakannya untuk
terlibat dalam transaksi teduh. Di negara di mana praktek-praktek seperti itu sekali biasa, dan
masih bertahan untuk gelar, sikap ini telah diterima dengan baik oleh konsumen dan telah
membantu untuk membangun citra merek perusahaan sebagai perusahaan yang dapat
dipercaya-yang ternyata, telah baik untuk bisnis. Kodak juga mendorong citra perusahaan
dengan membuka pabrik di Rusia untuk memproduksi kamera, film, dan bahan kimia untuk
pemrosesan film. Selain manfaat public relations, langkah ini juga membantu Kodak untuk
menurunkan biaya dengan memanfaatkan tenaga kerja Rusia murah dan dengan
menghindari tarif impor produk fotografi ke Rusia.
Mengakui pendapatan terbatas konsumen Rusia, strategi produk Kodak telah menjual
film yang lebih rendah-end dan kamera di Rusia. Kodak menawarkan kamera sederhana
untuk sekitar $ 20 untuk konsumen Rusia, sesuatu yang perusahaan mampu untuk dilakukan
karena kamera yang dibuat secara lokal. Tidak menjual kamera sekali pakai di Rusia, karena
pada $ 10 masing-masing biaya akan terlalu banyak. Alih-alih mencoba untuk menjual atas
kualitas film Kodak Emas, yang populer di Barat, merek lebih murah, Kodak Color Plus, yang
banyak dipasarkan di Rusia. Lain dari taktik pemasaran Kodak telah mencoba dan
membangun permintaan untuk produk-produknya dengan mendorong perusahaan-
perusahaan besar untuk memberikan kamera kepada karyawan dihargai, daripada botol
tradisional Vodka. Kodak juga telah bekerja sama dengan agen perjalanan, memberi mereka
kamera untuk memberikan kepada pelanggan mereka. harapan Kodak tentu saja,
Akhirnya, Kodak menyadari bahwa itu dibutuhkan untuk membangun saluran distribusi
untuk produk-produknya. Daripada berinvestasi langsung di toko-toko sendiri, perusahaan
membentuk program waralaba untuk membuka toko Kodak Ekspres di seluruh Rusia untuk
menjual produk-produknya dan mengembangkan film. toko dioperasikan pemilik ini mematuhi
pedoman bisnis yang ketat yang ditetapkan oleh Kodak dalam perjanjian franchise tuannya.
Toko-toko yang bersih, menarik dirancang, memiliki penampilan yang konsisten yang
membantu untuk mempromosikan merek Kodak, dan dikelola oleh karyawan yang ramah dan
sopan. Toko-toko ini dengan cepat menetapkan standar baru untuk ritel di Rusia. Dalam waktu
tiga tahun, lebih dari 350 outlet Kodak Ekspres telah membuka di Rusia, dan saat ini ada
beberapa ribu.
Sumber: GC Anders dan DA Usachev, “Strategis Elemen Sukses Masuk Pasar Eastman Kodak di Rusia,”
Thunderbird International Business Review 45, tidak ada. 2 (Maret-April 2003), hlm 171-83.; S. McNamara, “Toko
Set Standar Kodak AS di Rusia,” USA Today, 21 Desember, 1998, hal. 12B; dan “Mewujudkan Kebijakan Luar
Negeri dengan Kodak dan Norske Skog,” Strategic Direction 19, tidak ada. 11 (November-Desember 2003), hlm.
27-30.

Diskusi Kasus dan Pertanyaan:


1. Bagaimana pasar Rusia berbeda dari pasar di negara-negara Barat maju? Bagaimana
perbedaan ini akan berdampak pada permintaan produk fotografi?
2. Bagaimana Kodak menyesuaikan bauran pemasaran di Rusia untuk mencocokkan
kebutuhan lokal? Apakah Anda pikir ini adalah hal yang benar untuk dilakukan?
3. bisnis film tradisional Kodak sekarang di bawah serangan dari fotografi digital (di mana
Kodak juga pemimpin). Harus Kodak menyesuaikan bauran pemasaran untuk produk
digital untuk pasar Rusia? Mengapa?

Kelompok I
13,2 Molex
Molex, produsen 70 tahun dari komponen elektronik yang berbasis di Chicago, adalah
produsen terbesar kedua di dunia komponen elektronik. Perusahaan ini didirikan divisi
internasional untuk mengkoordinasikan mengekspor pada tahun 1967, membuka pabrik di
luar negeri pertamanya di Jepang pada tahun 1970 dan yang kedua di Irlandia pada tahun
1971. Dari dasar itu, Molex telah berkembang menjadi bisnis global yang dihasilkan sekitar
61 persen dari $ 1,84 miliar di pendapatan di luar Amerika Serikat. Perusahaan beroperasi
sekitar 50 pabrik di 21 negara dan mempekerjakan lebih dari 16.000 orang di seluruh dunia,
dengan hanya sepertiga dari mereka yang terletak di Amerika Serikat. keunggulan kompetitif
Molex didasarkan pada strategi yang menekankan kombinasi dari biaya rendah, layanan
pelanggan yang sangat baik, dan produksi massal produk standar yang dijual secara global.
situs manufaktur berlokasi di negara-negara dimana kondisi biaya adalah pelanggan yang
menguntungkan dan utama adalah dekat. Sejak 1970-an, tujuan utama dari Molex telah
membangun sebuah perusahaan yang benar-benar global yang di rumah di mana pun di
dunia beroperasi dan yang proaktif berbagi pengetahuan berharga di operasi di berbagai
negara. Fungsi manajemen sumber daya manusia dari Molex selalu memainkan peran sentral
dalam memenuhi tujuan ini.
Sebagai Molex tumbuh pesat di luar negeri, fungsi HRM memastikan bahwa setiap
unit baru melakukan hal-hal dasar yang sama. Setiap entitas baru harus memiliki panduan
karyawan dengan kebijakan dan praktik secara tertulis, program orientasi karyawan baru,
administrasi gaji dengan sistem penilaian yang konsisten, deskripsi pekerjaan ditulis, promosi
dan prosedur tertulis keluhan, sistem penilaian kinerja standar yang ditulis, dan sebagainya
di. Di luar hal-hal ini, bagaimanapun, Molex memandang HRM sebagai yang paling lokal dari
fungsi. sistem yang berbeda hukum, terutama yang berkaitan dengan hukum
ketenagakerjaan, norma kompensasi yang berbeda, sikap budaya yang berbeda untuk
bekerja, norma-norma yang berbeda mengenai liburan, dan sebagainya, semua menyiratkan
bahwa kebijakan dan program harus disesuaikan dengan kondisi yang berlaku di suatu
negara. Untuk memastikan hal ini terjadi, Kebijakan Molex adalah untuk menyewa
berpengalaman profesional HRM dari perusahaan lain di negara yang sama di mana ia
beroperasi. Idenya adalah untuk mempekerjakan orang yang tahu bahasa, memiliki
kredibilitas, tahu hukum, dan tahu bagaimana untuk merekrut di negara itu.
Strategi Molex untuk membangun sebuah perusahaan global dimulai dengan
kebijakan staf untuk manajer dan insinyur. perusahaan sering mempekerjakan warga negara
asing yang tinggal di Amerika Serikat, baru saja menyelesaikan MBA, dan bersedia untuk
pindah jika diperlukan. Orang-orang ini biasanya akan bekerja di Amerika Serikat untuk
sementara waktu, menjadi akrab dengan budaya perusahaan. Beberapa dari mereka
kemudian akan dikirim kembali ke negara asal mereka untuk bekerja di sana. Molex juga hati-
hati menyaring pelamar American, mendukung mereka yang fasih dalam setidaknya satu
bahasa lainnya. Molex tidak biasa untuk sebuah perusahaan AS dalam hal ini. Namun,
dengan lebih dari 15 bahasa yang digunakan di kantor pusatnya oleh penutur asli, Molex
berkomitmen untuk kompetensi multibahasa. Ada juga mempekerjakan signifikan dari
manajer dan insinyur di tingkat lokal. Disini juga, kesediaan untuk pindah internasional dan
bahasa asing kompetensi yang penting, meskipun saat ini bahasa Inggris adalah bahasa
asing yang lebih disukai. Dalam tanda bagaimana manajemen multinasional Molex telah
menjadi, itu tidak biasa untuk melihat warga negara asing yang memegang posisi senior di
kantor pusat perusahaan. Selain Amerika, individu asal Yunani, Jerman, Austria, Jepang, dan
Inggris telah semua duduk di komite eksekutif perusahaan, atas pengambilan keputusan
tubuhnya.
Untuk membantu membangun perusahaan global, Molex bergerak orang di seluruh
dunia untuk memberikan mereka pengalaman di negara lain dan untuk membantu mereka
belajar satu sama lain. Ini memiliki lima kategori ekspatriat: (1) ekspatriat biasa yang tinggal
di negara selain negara asal mereka untuk tiga sampai tugas lima tahun (ada sekitar 50 ini
pada satu waktu), (2) “inpats” yang datang ke markas AS perusahaan dari negara lain, (3)
warga negara ketiga yang berpindah dari satu entitas Molex ke yang lain (misalnya, Singapura
ke Taiwan), (4) transfer jangka pendek yang pergi ke entitas Molex lain untuk enam sampai
sembilan bulan untuk bekerja pada sebuah proyek tertentu, dan (5) jangka menengah yang
pergi ke entitas lain selama 12 sampai 24 bulan, lagi untuk bekerja pada sebuah proyek
tertentu. Memiliki tingkat tinggi gerakan intracompany mahal.
Untuk seorang karyawan membuat $ 75.000 di gaji pokok, total biaya tugas ekspatriat
dapat menjalankan setinggi $ 250.000 ketika imbalan kerja tambahan ditambahkan dalam,
seperti penyediaan pendidikan dan perumahan, penyesuaian untuk biaya hidup yang lebih
tinggi, penyesuaian pajak yang lebih tinggi tingkat, dan sebagainya. Molex juga bersikeras
memperlakukan semua ekspatriat yang sama, apa pun negara asal mereka, sehingga
Singapura ekspatriat tinggal di Taiwan mungkin akan tinggal di gedung apartemen yang sama
dan mengirim anaknya ke sekolah yang sama sebagai ekspatriat Amerika di Taiwan. Hal ini
meningkatkan biaya secara keseluruhan, tapi Molex percaya bahwa penggunaan yang luas
dari ekspatriat membayar dividen. Hal ini memungkinkan individu untuk memahami tantangan
dalam melakukan bisnis di negara-negara yang berbeda, memfasilitasi berbagi pengetahuan
yang berguna di seluruh entitas bisnis yang berbeda, dan membantu untuk meletakkan dasar
bagi budaya perusahaan umum yang bersifat global di prospek. Molex juga memastikan
bahwa ekspatriat tahu mengapa mereka sedang dikirim ke luar negeri, baik dari segi
pengembangan karir mereka sendiri dan tujuan perusahaan Molex. Untuk mencegah
ekspatriat dari menjadi terputus dari kantor rumah mereka, departemen HRM menyentuh
dasar dengan mereka secara teratur melalui telepon, e-mail, dan kunjungan langsung.
Perusahaan ini juga mendorong ekspatriat untuk membuat kunjungan kantor rumah sehingga
mereka tidak menjadi benar-benar terputus dari basis mereka dan merasa seperti orang asing
ketika mereka kembali. Setelah kembali, mereka debriefed dan pengetahuan mereka
diperoleh di luar negeri dimanfaatkan oleh, misalnya, menempatkan ekspatriat pada gugus
tugas khusus. Molex juga memastikan bahwa ekspatriat tahu mengapa mereka sedang
dikirim ke luar negeri, baik dari segi pengembangan karir mereka sendiri dan tujuan
perusahaan Molex. Untuk mencegah ekspatriat dari menjadi terputus dari kantor rumah
mereka, departemen HRM menyentuh dasar dengan mereka secara teratur melalui telepon,
e-mail, dan kunjungan langsung. Perusahaan ini juga mendorong ekspatriat untuk membuat
kunjungan kantor rumah sehingga mereka tidak menjadi benar-benar terputus dari basis
mereka dan merasa seperti orang asing ketika mereka kembali. Setelah kembali, mereka
debriefed dan pengetahuan mereka diperoleh di luar negeri dimanfaatkan oleh, misalnya,
menempatkan ekspatriat pada gugus tugas khusus. Molex juga memastikan bahwa ekspatriat
tahu mengapa mereka sedang dikirim ke luar negeri, baik dari segi pengembangan karir
mereka sendiri dan tujuan perusahaan Molex. Untuk mencegah ekspatriat dari menjadi
terputus dari kantor rumah mereka, departemen HRM menyentuh dasar dengan mereka
secara teratur melalui telepon, e-mail, dan kunjungan langsung. Perusahaan ini juga
mendorong ekspatriat untuk membuat kunjungan kantor rumah sehingga mereka tidak
menjadi benar-benar terputus dari basis mereka dan merasa seperti orang asing ketika
mereka kembali. Setelah kembali, mereka debriefed dan pengetahuan mereka diperoleh di
luar negeri dimanfaatkan oleh, misalnya, menempatkan ekspatriat pada gugus tugas khusus.
Untuk mencegah ekspatriat dari menjadi terputus dari kantor rumah mereka, departemen
HRM menyentuh dasar dengan mereka secara teratur melalui telepon, e-mail, dan kunjungan
langsung. Perusahaan ini juga mendorong ekspatriat untuk membuat kunjungan kantor rumah
sehingga mereka tidak menjadi benar-benar terputus dari basis mereka dan merasa seperti
orang asing ketika mereka kembali. Setelah kembali, mereka debriefed dan pengetahuan
mereka diperoleh di luar negeri dimanfaatkan oleh, misalnya, menempatkan ekspatriat pada
gugus tugas khusus. Untuk mencegah ekspatriat dari menjadi terputus dari kantor rumah
mereka, departemen HRM menyentuh dasar dengan mereka secara teratur melalui telepon,
e-mail, dan kunjungan langsung. Perusahaan ini juga mendorong ekspatriat untuk membuat
kunjungan kantor rumah sehingga mereka tidak menjadi benar-benar terputus dari basis
mereka dan merasa seperti orang asing ketika mereka kembali. Setelah kembali, mereka
debriefed dan pengetahuan mereka diperoleh di luar negeri dimanfaatkan oleh, misalnya,
menempatkan ekspatriat pada gugus tugas khusus.
Sebuah komponen akhir dari strategi Molex untuk membangun kader manajer global
berpikiran adalah program pengembangan manajemen di-rumah perusahaan. Ini terbuka
untuk berbagai manajer yang telah bekerja di Molex selama tiga tahun atau lebih. Molex
menggunakan program-program ini tidak hanya untuk mendidik para manajer di bidang
keuangan, operasi, strategi, dan sejenisnya, tetapi juga untuk membawa bersama-sama
manajer dari berbagai negara untuk membangun jaringan individu yang saling mengenal dan
dapat bekerja sama dalam mode koperasi untuk memecahkan masalah bisnis yang
melampaui batas.
Sumber: J. Laabs, “Molex Membuat global HR Lihat Mudah,” Workforce, Maret 1999, hlm 42-46;. CM Salomo;
“Hubungan Luar Negeri,” Workforce, November 2000, hlm 50-56.; CM Salomo, “Menjelajahi Pencarian Anda
Global Talent,” Personnel Journal, Mei 1995, hlm 94-100.; AC Poe, “Selamat datang kembali,” Majalah HR, Maret
2000, hlm 94-105.; dan Molex SEC Formulir 10K 2004.

Diskusi Kasus dan Pertanyaan:


1. Strategi apa multinasional Molex mengejar: lokalisasi, internasional, standardisasi
global, atau transnasional?
2. Bagaimana Anda mencirikan pendekatan untuk staf digunakan di Molex? Apakah
tepat ini diberikan strateginya?
3. Molex berhasil dalam penggunaan manajer ekspatriat. Mengapa Anda berpikir hal ini
terjadi? Apa yang bisa dipelajari dari pendekatan Molex?
4. Bagaimana fungsi manajemen sumber daya manusia di Molex kontribusi terhadap
pencapaian strategi multinasional?

Kelompok J
Investasi Langsung Asing 6.1 Starbucks'
Tiga puluh tahun yang lalu, Starbucks adalah sebuah toko tunggal di Seattle Pike
Place Market menjual kopi panggang premium. Hari ini adalah roaster global dan pengecer
kopi dengan lebih dari 11.300 toko, lebih dari 3.300 yang dapat ditemukan di 37 negara asing.
Starbucks Corporation didirikan pada kursus saat ini pada tahun 1980 ketika direktur
perusahaan pemasaran, Howard Schultz, kembali dari perjalanan ke Italia terpesona dengan
pengalaman kedai kopi Italia. Schultz, yang kemudian menjadi CEO, membujuk pemilik
perusahaan untuk bereksperimen dengan format-dan kedai kopi pengalaman Starbucks lahir.
Strateginya adalah untuk menjual sendiri kopi panggang premium perusahaan dan baru
diseduh espresso ala minuman kopi, bersama dengan berbagai kue-kue, aksesoris kopi, teh,
dan produk lainnya, dalam pengaturan kedai kopi yang dirancang selera. Perusahaan juga
berfokus pada penyediaan layanan pelanggan yang unggul. Penalaran bahwa karyawan
termotivasi memberikan layanan pelanggan yang terbaik, eksekutif Starbucks' mencurahkan
banyak perhatian perekrutan dan pelatihan program karyawan dan kebijakan kompensasi
progresif yang memberi bahkan paruh waktu hibah opsi saham karyawan dan tunjangan
kesehatan. rumus menyebabkan keberhasilan spektakuler di Amerika Serikat, di mana
Starbucks pergi dari ketidakjelasan ke salah satu merek paling terkenal di negeri ini dalam
satu dekade.
Pada tahun 1995, dengan 700 toko di seluruh Amerika Serikat, Starbucks mulai
menjajaki peluang asing. target pasar pertama adalah Jepang. Meskipun Starbucks telah
menolak strategi waralaba di Amerika Utara, di mana toko-toko yang dimiliki perusahaan,
Starbucks awalnya memutuskan untuk lisensi format di Jepang. Namun, perusahaan juga
menyadari bahwa perjanjian lisensi murni tidak akan memberikan kontrol yang diperlukan
untuk memastikan bahwa pemegang lisensi Jepang diikuti rumus sukses Starbucks'. Jadi
perusahaan membentuk usaha patungan dengan peritel lokal, Sazaby Inc. Setiap perusahaan
mengadakan saham 50 persen dalam usaha, Starbucks Coffee Jepang. Starbucks awalnya
menginvestasikan $ 10 juta dalam usaha ini, investasi langsung asing pertama. Format
Starbucks kemudian lisensi untuk usaha, yang didakwa dengan mengambil alih tanggung
jawab untuk tumbuh kehadiran Starbucks' di Jepang. Untuk memastikan operasi Jepang
direplikasi “Starbucks pengalaman” di Amerika Utara, Starbucks ditransfer beberapa
karyawan untuk operasi Jepang. Perjanjian lisensi yang diperlukan semua manajer toko
Jepang dan karyawan untuk menghadiri kelas-kelas pelatihan yang sama dengan yang
diberikan kepada karyawan AS. Perjanjian tersebut juga diperlukan bahwa toko mematuhi
parameter desain didirikan di Amerika Serikat. Pada tahun 2001, perusahaan
memperkenalkan rencana opsi saham untuk semua karyawan Jepang, sehingga perusahaan
pertama di Jepang untuk melakukannya. Skeptis meragukan bahwa Starbucks akan mampu
meniru keberhasilan Amerika Utara di luar negeri, tetapi pada tahun 2005 Starbucks' memiliki
beberapa 575 toko di Jepang dan berencana untuk terus membuka mereka dengan langkah
cepat. Setelah Jepang, Perusahaan ini memulai program investasi luar negeri yang agresif.
Pada tahun 1998, itu dibeli Seattle Coffee, rantai kopi Inggris dengan 60 toko ritel, untuk $ 84
juta. Sebuah pasangan Amerika, berasal dari Seattle, mulai Seattle Coffee dengan tujuan
membangun rantai Starbucks-seperti di Inggris. Pada akhir 1990-an, Starbucks membuka
toko di Taiwan, Cina, Singapura, Thailand, Selandia Baru, Korea Selatan, dan Malaysia.
Di Asia, strategi yang paling umum Starbucks' adalah untuk lisensi format untuk
operator lokal dengan imbalan biaya lisensi awal dan royalti atas pendapatan toko. Seperti di
Jepang, Starbucks bersikeras program pelatihan karyawan intensif dan spesifikasi ketat
mengenai format dan tata letak toko. Namun, Starbucks menjadi kecewa dengan beberapa
pengaturan perizinan lurus dan diubah beberapa ke dalam pengaturan joint-venture atau anak
perusahaan yang dimiliki sepenuhnya. Di Thailand, misalnya, Starbucks awalnya
menandatangani perjanjian lisensi dengan kopi Partners, sebuah perusahaan lokal Thailand.
Menurut ketentuan perjanjian lisensi, kopi Mitra diperlukan untuk membuka setidaknya 20
toko Starbucks kopi di Thailand dalam waktu lima tahun. Namun, kopi Mitra sulit untuk
mengumpulkan dana dari bank Thailand untuk membiayai ekspansi ini. Pada bulan Juli 2000,
Starbucks Coffee diperoleh Mitra untuk sekitar $ 12 juta. Tujuannya adalah untuk
mendapatkan kontrol yang lebih ketat atas strategi ekspansi di Thailand. Pada tahun 2002,
Starbucks mengejar ekspansi yang agresif di daratan Eropa. Sebagai entry point pertama,
Starbucks memilih Swiss. Menggambar pada pengalaman di Asia, perusahaan
menandatangani joint venture dengan perusahaan Swiss, Bon Appetit Group, perusahaan
pelayanan makanan terbesar Swiss. Bon Appetit adalah untuk memegang saham mayoritas
dalam usaha, dan Starbucks akan lisensi format untuk perusahaan Swiss menggunakan
perjanjian serupa dengan yang telah digunakan dengan sukses di Asia. Hal ini diikuti oleh
usaha patungan di negara-negara lain. Pada awal tahun 2006, Starbucks mengumumkan
bahwa mereka percaya ada potensi hingga 15.000 toko di luar Amerika Serikat,
Sumber: Starbucks 10K, berbagai tahun; C. McLean, “Starbucks Set untuk menyerang Coffee-Kasih Benua,”
Seattle Times, 4 Oktober, 2000, hal. E1; J. Ordonez, “Starbucks Mulai Ekspansi Mayor di Pasar Luar Negeri,” The
Wall Street Journal, 27 Oktober, 2000, hal. B10; S. Rumah dan D. Bennett, “Planet Starbucks,” Business Week, 9
September 2002, hlm 99-110.; “Starbucks Garis Internasional Strategi Pertumbuhan,” Business Wire, 14 Oktober
2004; dan A. Yeh, “Starbucks Bertujuan untuk Tier Baru di Cina,” Financial Times, 14 Februari 2006, p. 17.

Diskusi Kasus dan Pertanyaan:


1. Awalnya Starbucks diperluas secara internasional dengan lisensi format untuk
operator asing. Segera menjadi kecewa dengan strategi ini. Mengapa?
2. Mengapa Anda berpikir Starbucks kini telah terpilih untuk memperluas internasional
terutama melalui usaha patungan lokal, kepada siapa lisensi formatnya, sebagai lawan
menggunakan strategi lisensi murni?
3. Apa keuntungan dari mode entri joint-venture untuk Starbucks lebih masuk melalui
anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki? Pada kesempatan, Starbucks telah
memilih anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki untuk mengontrol ekspansi asing
(misalnya, di Inggris dan Thailand). Mengapa?
4. Yang teori FDI terbaik menjelaskan strategi ekspansi internasional yang diadopsi oleh
Starbucks?

Kelompok K
3.1 DMG - Shanghai
Kembali pada tahun 1993, New Yorker Dan Mintz pindah ke Cina sebagai sutradara
freelance film yang tanpa kontak, tidak ada pengalaman iklan, dan tidak ada Mandarin. Pada
tahun 2006, perusahaan yang ia kemudian didirikan di Cina, DMG, telah muncul sebagai salah
satu biro iklan paling cepat berkembang China dengan daftar klien yang mencakup
Budweiser, Unilever, Sony, Nabisco, Audi, Volkswagen, China Mobile, dan puluhan Cina
lainnya merek. Mintz atribut keberhasilannya sebagian apa yang orang China menyebutnya
guanxi. Guanxi secara harfiah berarti hubungan, meskipun dalam pengaturan bisnis dapat
lebih dipahami sebagai koneksi. Guanxi berakar pada filsafat Konfusianisme menilai hirarki
sosial dan kewajiban timbal balik. ideologi Konfusianisme memiliki sejarah berusia 2.000
tahun di Cina. Konfusianisme menekankan pentingnya hubungan, baik di dalam keluarga dan
antara tuan dan hamba. ideologi Konfusianisme mengajarkan bahwa orang tidak diciptakan
sama. Dalam pemikiran Konfusianisme, loyalitas dan kewajiban kepada atasan seseorang
(atau keluarga) dianggap sebagai tugas suci, tetapi pada saat yang sama, loyalitas ini memiliki
harga. atasan sosial diwajibkan untuk menghargai loyalitas bawahan sosial mereka dengan
menganugerahkan “berkat” kepada mereka; dengan demikian, kewajiban yang timbal balik.
Hari ini, Cina sering akan menumbuhkan guanxiwang, atau “jaringan hubungan,” untuk
bantuan. kewajiban timbal balik adalah lem yang memegang jaringan tersebut bersama-
sama. Jika kewajiban itu tidak dipenuhi-jika nikmat dilakukan tidak dibayar kembali atau
membalas-reputasi pelanggar ternoda, dan dia akan kurang mampu menarik nya guanxiwang
untuk membantu di masa depan. Dengan demikian, ancaman implisit sanksi sosial seringkali
cukup untuk memastikan bahwa nikmat dilunasi, kewajiban terpenuhi, dan hubungan merasa
terhormat. Dalam masyarakat yang tidak memiliki tradisi berbasis aturan yang kuat hukum,
dan cara-cara demikian hukum menebus kesalahan seperti pelanggaran perjanjian bisnis,
guanxi merupakan mekanisme penting untuk membangun hubungan bisnis jangka panjang
dan mendapatkan bisnis yang dilakukan di Cina. Ada pengakuan diam-diam bahwa jika Anda
memiliki guanxi yang tepat, aturan hukum dapat rusak, atau setidaknya membungkuk. Mintz,
yang kini fasih berbahasa Mandarin, dibudidayakan guanxiwang nya dengan pergi ke bisnis
dengan dua muda Cina yang memiliki koneksi, Bing Wu dan Peter Xiao. Bing Wu, yang
bekerja pada sisi produksi bisnis, adalah mantan juara senam nasional, yang diterjemahkan
ke dalam prestise dan akses ke bisnis dan pejabat pemerintah. Peter Xiao berasal dari
keluarga militer dengan koneksi politik besar. Bersama-sama, ketiga telah mampu membuka
pintu yang lama mapan agen periklanan Barat belum. Mereka telah melakukannya sebagian
besar dengan memanfaatkan kontak dari Wu dan Xiao, dan dengan back up koneksi mereka
dengan apa yang orang China menyebutnya Shi li, kemampuan untuk melakukan pekerjaan
yang baik. dibudidayakan guanxiwang nya dengan pergi ke bisnis dengan dua muda Cina
yang memiliki koneksi, Bing Wu dan Peter Xiao. Bing Wu, yang bekerja pada sisi produksi
bisnis, adalah mantan juara senam nasional, yang diterjemahkan ke dalam prestise dan akses
ke bisnis dan pejabat pemerintah. Peter Xiao berasal dari keluarga militer dengan koneksi
politik besar. Bersama-sama, ketiga telah mampu membuka pintu yang lama mapan agen
periklanan Barat belum. Mereka telah melakukannya sebagian besar dengan memanfaatkan
kontak dari Wu dan Xiao, dan dengan back up koneksi mereka dengan apa yang orang China
menyebutnya Shi li, kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang baik. dibudidayakan
guanxiwang nya dengan pergi ke bisnis dengan dua muda Cina yang memiliki koneksi, Bing
Wu dan Peter Xiao. Bing Wu, yang bekerja pada sisi produksi bisnis, adalah mantan juara
senam nasional, yang diterjemahkan ke dalam prestise dan akses ke bisnis dan pejabat
pemerintah. Peter Xiao berasal dari keluarga militer dengan koneksi politik besar. Bersama-
sama, ketiga telah mampu membuka pintu yang lama mapan agen periklanan Barat belum.
Mereka telah melakukannya sebagian besar dengan memanfaatkan kontak dari Wu dan Xiao,
dan dengan back up koneksi mereka dengan apa yang orang China menyebutnya Shi li,
kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang baik. yang diterjemahkan ke dalam prestise
dan akses ke bisnis dan pejabat pemerintah. Peter Xiao berasal dari keluarga militer dengan
koneksi politik besar. Bersama-sama, ketiga telah mampu membuka pintu yang lama mapan
agen periklanan Barat belum. Mereka telah melakukannya sebagian besar dengan
memanfaatkan kontak dari Wu dan Xiao, dan dengan back up koneksi mereka dengan apa
yang orang China menyebutnya Shi li, kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang baik.
yang diterjemahkan ke dalam prestise dan akses ke bisnis dan pejabat pemerintah. Peter
Xiao berasal dari keluarga militer dengan koneksi politik besar. Bersama-sama, ketiga telah
mampu membuka pintu yang lama mapan agen periklanan Barat belum. Mereka telah
melakukannya sebagian besar dengan memanfaatkan kontak dari Wu dan Xiao, dan dengan
back up koneksi mereka dengan apa yang orang China menyebutnya Shi li, kemampuan
untuk melakukan pekerjaan yang baik.
Sebuah kasus di titik adalah kampanye DMG untuk Volkswagen, yang membantu
perusahaan Jerman untuk menjadi mana-mana di Cina. Iklan digunakan karakter tradisional
Cina, yang telah dilarang oleh Ketua Mao selama revolusi budaya yang mendukung versi
disederhanakan. Untuk mendapatkan izin untuk menggunakan karakter dalam iklan film dan
cetak - yang pertama di China modern - trio harus menarik pada kontak tingkat tinggi
pemerintah di Beijing. Mereka menang atas pejabat dengan menyatakan bahwa karakter lama
harus dianggap bukan sebagai “karakter” tapi sebagai seni. Kemudian, mereka menembak
bintik-bintik TV untuk iklan di Shanghai yang terkenal Bund, boulevard padat yang berjalan di
sepanjang tepi kota tua. Menggambar lagi pada kontak pemerintah, mereka mampu menutup
Bund untuk membuat menembak. Steven Spielberg telah mampu menutup hanya sebagian
dari jalan ketika ia difilmkan Empire of the Sun ada pada tahun 1986. DMG juga telah difilmkan
dalam Beijing Forbidden City, meskipun itu adalah melawan hukum untuk melakukannya.
Menggunakan kontak nya, Mintz membujuk pemerintah untuk mengangkat hukum selama 24
jam. Seperti Mintz telah mencatat, “Kami tidak berhenti ketika kita menemukan peraturan. Ada
pembatasan di mana-mana Anda pergi. Anda harus tahu bagaimana mendapatkan sekitar
mereka dan menyelesaikan sesuatu.”
Sumber: J. Bryan, “The Mintz Dynasty,” Fast Company, April 2006, hlm 56-62;. dan M. Graser, “Feature Player,”
Variety, 18 Oktober, 2004, hal. 6.

1. Garis mengapa budaya suatu negara dapat mempengaruhi biaya melakukan bisnis di
negara itu. Mengilustrasikan jawaban Anda dengan contoh-contoh.
2. Apakah Anda berpikir bahwa praktek bisnis di negara Islam yang cenderung berbeda
dari praktek bisnis di China dan Amerika Serikat? Jika demikian, bagaimana?
3. Apa implikasi dari budaya China terhadap perilaku orang dan bisnis?
4. Apa implikasi untuk bisnis internasional dari perbedaan agama dominan atau sistem
etika dari negara?
5. Negara-negara (China vs Korea dan India vs Jepang) yang muncul untuk menjadi
budaya yang beragam. Bandingkan budaya dari negara-negara dan kemudian
menunjukkan perbedaan bagaimana budaya pengaruh (a) biaya melakukan bisnis di
masing-masing negara, (b) pengembangan kemungkinan masa depan ekonomi
negara itu, dan (c) praktek bisnis.