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Proyecto 2000
GUÍA PARA ORIENTAR SU TRABAJO

DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
LIMA – PERÚ
Octubre - 2000
Proyecto 2000-MINSA Guía para Orientar su Trabajo de Planificación Estratégica
CONTENIDO
I. PRESENTACIÓN ..................................................................................................... 3
II. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA ...................................................................... 4
¿Qué es la planificación? ............................................................................................ 4
¿Qué es la planificación estratégica? .......................................................................... 4
Características............................................................................................................. 5
El desarrollo de un proceso de planificación estratégica ............................................ 6
Factores que contribuyen al éxito de la planificación estratégica .............................. 7
Lectura 1: Antes de iniciar el proceso de planificación estratégica .......................... 7
III. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ....................................... 9

Etapa I: ¿Dónde estamos ahora?........................................................................... 10
Paso 1: Misión ................................................................................................. 11
Paso 2: Visión .................................................................................................. 13
Paso 3: Análisis situacional: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades
y Amenazas ..................................................................................... 14
Lectura 2: Manejando el cambio............................................................................. 20
Etapa II: ¿Dónde deseamos estar? ........................................................................ 22

Paso 4: Identificando objetivos estratégicos................................................... 22
Paso 5: Determinando estrategias ................................................................... 28
Paso 6: Especificando las acciones tácticas .................................................... 29
Lectura 3: Asegurando una implementación exitosa ............................................... 29
Etapa III: ¿Cómo llegaremos ahí? ........................................................................ 30

Paso 7: Implementando el Plan Estratégico..................................................... 30
Lectura 4: Monitorizando y evaluando .................................................................... 31
Etapa IV: ¿Cómo sabremos si hemos llegado? .................................................... 33

Paso 8: Evaluando el Plan Estratégico............................................................. 33
Lectura 5: Indicadores.............................................................................................. 35
IV. Hojas de Trabajo.............................................................................................. 39 - 54
V. Recomendaciones .................................................................................................... 55
VI. Bibliografía .............................................................................................................. 56
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D:\Ada Mis documentos\guías PE y AG\Guía para Orientar su Trabajo de Planificación Estratégica.doc
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PRESENTACIÓN
Esta es un guía sencilla dirigida a los niveles directivos de los establecimientos públicos de
salud. Se propone orientar el desarrollo e implementación de un plan estratégico para que
los hospitales definan con mayor claridad su misión y visión a mediano y largo plazo, de
modo tal que las actividades a desarrollar en el corto plazo sean concordantes con esas
definiciones estratégicas. Se incluyen también aspectos correspondientes a la evaluación de
los resultados del plan y su retroalimentación.
La planificación estratégica es un proceso por el que toda organización debe transitar. Es el

paso inicial a lo largo del camino del servicio con calidad total. Es el paso temprano en el
que la organización debe evaluarse a sí misma y comprender que su futuro deseado es
posible. Permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los
involucrados en el proceso de cambio, requisito básico para alcanzar las metas propuestas.
La planificación estratégica es comprensiva, corresponde al mediano y largo plazo y es

relativamente general y constituye el marco en el cual se establecerán los planes operativos
congruentes con la misión, visión y la dirección estratégica definida por la organización.
Aunque el campo de la planificación estratégica es bastante amplio, esta guía ofrece un

procedimiento básico para usar la planificación como herramienta de aprendizaje en la
difícil tarea de facilitar la adaptación de la organización a medios exigentes y cambiantes,
manteniendo a su vez el cumplimiento de los propósitos de acceso, equidad, calidad y
eficiencia en la prestación de sus servicios. En tal sentido, el propósito de esta guía es
reforzar las capacidades institucionales de los establecimientos de salud para desarrollar,
implementar, dar seguimiento, y evaluar sus procesos de planificación estratégica.
La presente guía lo ayudará a:

• Desarrollar o revisar los valores, la misión y la visión de la organización.
• Determinar los objetivos estratégicos y las estrategias de la organización.
• Diseñar un plan de acción que llevaría al establecimiento hacia la meta estratégica
deseada.
• Acordar los pasos para realizar seguimiento a la implementación, seguimiento y
evaluación del proceso de planificación estratégica.
Consta de tres partes:

1. Un texto que contiene una parte conceptual y el desarrollo del proceso de la
planificación estratégica en cuatro etapas y ocho pasos.
2. Las Hojas de Trabajo correspondientes a los pasos descritos en la guía, los que permiten
el trabajo de aplicación práctica de los contenidos como un hilo conductor de los
diferentes aspectos que componen el proceso de planificación estratégica.
3. Lecturas relacionadas con el final de cada etapa.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿Qué es la planificación?
Planificar significa que las decisiones que se toman hoy producirán resultados en alguna
fecha posterior, para lo cual se anticipa el curso de acción con la finalidad de alcanzar una
situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como el curso de acción son
partes de la planificación. (Ivancevich, et. al., 1995)
Planificar
Tendrán
Decisiones que
resultados
se toman hoy
mañana
En este contexto la planificación se daba en un entorno más o menos estable, razón por la
cual era realizada considerando de manera primordial los aspectos internos a la
organización.
¿Qué es la planificación estratégica?
Es el proceso mediante el cual se determina la situación deseada en el mediano y largo

plazo y se diseñan los medios para alcanzarla considerando el entorno de la organización.
(Ivancevich, et. al., 1995)
En otras palabras, Planificación estratégica es figurarse qué es lo que una organización

desea ser dentro de tres o más años y cómo cumplirá su cometido.
Una organización puede determinar mejor su futuro analizando su misión, valorando

honestamente sus capacidades y evaluando las oportunidades y las amenazas de su
ambiente externo. Estos puntos simples pero centrales permiten a los directores tener un
panorama exacto de dónde está su organización hoy.
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Planificación estratégica
E I
N N
T T
Decisiones Evaluación de
O E que se toman
R R la proximidad a
hoy: la Visión y
N I Visión, Misión, cumplimiento
O O estrategias y de la Misión
R acciones
Características
Existen muchas descripciones y definiciones diferentes de planificación estratégica y casi

todas estas descripciones tienen por lo menos cinco características comunes:
• La Planificación estratégica significa mirar hacia adelante. Permite determinar qué es

lo que una organización desea ser y cómo lo obtendrá.
• La Planificación estratégica requiere una revisión de la misión y los objetivos de las

organizaciones, así como sus fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas. Esto
es esencial ya que no es posible visualizar el futuro sin comprender dónde se encuentra
en el presente.
• La Planificación estratégica implica convertir los planes en acción. Un plan de

implementación es crucial. Si no existe un plan de acción frecuentemente los mejores
diseños estratégicos tienen poco significado.
• La Planificación estratégica debe ser un proceso participativo. A mayor participación,

mejores oportunidades para el éxito. Desarrollar planes estratégicos con inclusión de
los responsables de su implementación proporciona un sentido de pertenencia y una
sensación de propiedad.
• La Planificación estratégica involucra algunos grados de formalidad. La planificación

estratégica formal proporciona el contexto para ver un panorama más amplio y los
asuntos que involucran a la organización más profundamente. Un plan estratégico
separa los asuntos más grandes y trascendentes de las operaciones realizadas día a día.
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El desarrollo de un proceso de planificación estratégica

• Beneficios:
· La coordinación de esfuerzos mejora el desempeño organizacional al alinear

cada uno de los objetivos personales y laborales para conseguir el mismo fin.
· La preparación para el cambio aumenta las posibilidades de contar con el
personal involucrado dándoles la oportunidad de crear el futuro de la
organización, más que reaccionar negativamente a los cambios.
· Clarifica, dónde quiere llegar el establecimiento de salud y cómo planificar para
lograrlo.
· Moviliza al establecimiento de salud desde el pensamiento operacional a
pensamientos estratégicos.
· Estimula pensamientos creativos y de proyección al futuro.
· Prepara al establecimiento de salud para el futuro, situando los objetivos hacia
adelante basándolos en un cuidadoso análisis de la situación actual.
· Desarrolla una herramienta para comunicar, influenciar y a menudo mejorar la
imagen de la organización.
· Proporciona información acerca de hacia dónde está apuntando la organización
y qué es lo que desea cumplir.
· Ayuda a identificar soluciones para los principales problemas.
• Limitaciones:
· Demasiada planificación estratégica es tan mala como la ausencia total de ella,

así que se recomienda que sea sencilla para potenciar su comprensión,
involucrar a la mayor parte del personal y establecer un tiempo límite para su
obtención y revisión periódica sin que implique descuidar los aspectos
operacionales.
· Puede ser costoso llevar adelante el proceso.
· Puede implicar mucho trabajo dirigir el proceso de planificación estratégica.
· Depende de la relevancia del análisis: Suposiciones falsas y análisis pobres
conducen a planes pobres.
· Puede parecer rígido.
· La organización no está en condiciones de llevar a cabo el proceso de
planificación estratégica y realizar las actividades relacionadas.
· No es de utilidad a no ser que sea puesto en acción.
· Requiere el apoyo de los funcionarios más importantes, estos pueden no asumir
la planificación estratégica con seriedad.
• Errores:
· No indicar claramente la dirección del proceso.

· No poner atención en preparar el proceso de cambio, es decir, como reaccionará
el personal, qué harán ellos.
· Introducir sesgos o no ser honesto acerca de las realidades del entorno y sobre
las condiciones de factibilidad.
· Contar con información inadecuada acerca de la situación actual y del entorno.
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· Obviar la direccionalidad de la organización.
¿Qué factores contribuyen al éxito de un proceso de planificación estratégica?
· El compromiso de la más alta jerarquía y la voluntad de realizar los cambios

necesarios.
· Participación amplia del personal, comunidad y otros grupos.
· Un plan de implementación coherente.
· Revisión periódica del plan estratégico.
· Personal con habilidades para llevar a cabo el plan.
· Comunicación del plan a toda la organización.
Razones que impiden la implementación de la planificación estratégica
· Visión del futuro ideal no definida o que no esté clara.

· Nadie está liderando el proceso de desarrollo de un plan estratégico.
· Pobre plan de implementación.
· Carencia de responsabilidad, nadie se hace responsable.
· Las personas no están involucradas en el desarrollo del proceso; no se sienten
dueños de lo que no han creado.
· Dificultades para tomar decisiones difíciles sobre objetivos futuros.
· Objetivo complejo que no es posible comprender.
· Uso de terminología y lenguaje confusos.
Lectura 1: Antes de iniciar el Proceso de Planificación Estratégica
Algunas preguntas claves merecen una reflexión previa al inicio del proceso de
planificación estratégica:
1. ¿Cuándo es conveniente iniciar el proceso de planificación estratégica?

2. ¿Quiénes deberían participar en el proceso?
3. ¿Qué metodología de trabajo es la más conveniente?
4. ¿Cómo desarrollar el proceso de planificación estratégica?
1. ¿Cuándo es conveniente iniciar el proceso de planificación estratégica?
Es necesario saber si es el momento adecuado para que la organización ingrese a un

proceso de planificación estratégica. Dado que este proceso puede tener como requisito
central la necesidad de incorporar cambios en nuestra organización en el mediano o largo
plazo, debe existir un ambiente laboral adecuado, sin conflictos que afecten su propio
funcionamiento. De ninguna manera el proceso ha de ser impuesto, si no existe motivación
para llevarlo a cabo, pese a los esfuerzos de información que se hayan hecho, es mejor
postergar el inicio y no imponerlo ya sea porque el deseo de mantenerse a la vanguardia de
las metodologías relacionadas a la administración o por pensar que esta metodología es la
solución a todos nuestros problemas sean estos de financiamiento o de gestión.
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Si no hay un ambiente laboral adecuado, el proceso de planificación estratégica puede

convertirse en un medio para ventilar conflictos internos y los resultados serían
contraproducentes si estos llegan a agravarse más. Por otro lado, dado que el proceso de
planificación estratégica demanda mucha participación y dinamismo, los participantes
requieren estar motivados y en lo posible comprometidos con él. Si la organización está
atravesando un clima laboral muy tenso sería más conveniente recurrir a otras técnicas
referidas a la solución de conflictos.
2. ¿Quiénes deberían participar en el proceso?
Dependiendo del tamaño de la organización, es recomendable que participen todas las

personas que trabajan, tanto profesionales como administrativos y técnicos. Más aún
durante la primera etapa del proceso de planificación estratégica (Pasos del 1 al 3). El
propósito central es levantar la mayor cantidad de información posible. En tal sentido, todo
el personal tendrá algo que decir al respecto y será posible contar con una evaluación y
análisis de toda la organización en su conjunto, del rol que cumple la organización en la
sociedad y cada trabajador tendrá la oportunidad de reconocerse como el eslabón final y
más importante de la misma.
Por otro lado, también resultará provechoso invitar a algunos especialistas externos para
obtener un punto de vista a distancia de los límites y alcances del trabajo a desarrollar.
Igualmente, es conveniente contar con información relevante.
El personal que va participar debe estar muy bien informado y preparado en los temas
materia de debate. Si la organización es muy grande y/o tiene demasiados departamentos o
equipos de trabajo es necesario elegir a las personas representativas o directivas, para hacer
viable la dedicación del tiempo suficiente al proceso de planeamiento. Este grupo de
personas puede convertirse en una comisión de trabajo para el desarrollo del planeamiento
estratégico. Alternativamente, se puede reducir el número de participantes a partir del Paso
6 en adelante, dado que corresponde a aspectos operativos que tienen que guardar
consistencia con las definiciones fundamentales ya realizadas en los primeros cinco pasos.
3. ¿Qué metodología de trabajo es la más conveniente?
Generalmente este proceso se desarrolla a manera de taller de trabajo, durante el cual

habrán sesiones generales y de grupo. Para las sesiones generales será recomendable que
se cuente con un facilitador que conozca el proceso de planificación estratégica y en las
sesiones de grupo será necesario que los participantes asuman algunos roles de manera
permanente o rotativa, los cuales pueden ser:
Líder de discusión: Asegura que cada persona quien va a hablar sea escuchada dentro del
tiempo disponible. Mantiene al grupo siguiendo la ruta hacia la meta, todo el tiempo.
Controlador del tiempo: Mantiene al grupo al tanto del tiempo restante. Monitorea los
reportes realizados y señala el tiempo que permanecen las personas hablando.
Encargado de anotar: Escribe la información proveniente de los grupos en libretas usando
las palabras de los que hicieron el uso de la palabra.
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Encargado de presentar el trabajo: Entrega el reporte al grupo completo dentro del tiempo
asignado.
En términos generales se recomienda lo siguiente:
∙ Contar con las autoridades o jefes necesarios

∙ Formar grupos de trabajo.
∙ Precisar un tiempo límite por paso.
∙ Calcular desde el inicio cuánto tiempo durará todo el proceso.
∙ Mantener un área de trabajo permanente y organizada.
∙ Contar con los materiales de trabajo necesarios.
∙ Clarificar las diferencias existentes entre un Plan Estratégico y un Plan de trabajo.
ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Etapa I ¿Dónde estamos

Contribuye a la
ahora? consecución de:
Misión
Visión
Análisis FODA
Etapa II ¿Dónde deseamos

estar?
Objetivos estratégicos
Contribuye a la
consecución de:
Estrategias
Acciones tácticas
Etapa III ¿Cómo llegaremos ahí?

A B C D E F
- Objetivos - Objetivos - Objetivos - Objetivos - Objetivos - Objetivos

- Actividades - Actividades - Actividades - Actividades - Actividades - Actividades
- Responsables - Responsables - Responsables - Responsables - Responsables - Responsables
- Recursos - Recursos - Recursos - Recursos - Recursos - Recursos
Etapa IV ¿Cómo sabremos si

hemos llegado?
Evaluación
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Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación

estratégica:
1. Enfoque de la planificación en los factores críticos que contribuyen al éxito o fracaso

de una organización. Los factores críticos varían de una organización a otra y pueden
ser sumamente diversos. Por ejemplo: Liderazgo de los gerentes de la organización,
compromiso del personal, etc.
2. Diseño de un proceso de planificación realista. Es preciso evaluar el tiempo disponible

para realizar el proceso, evaluar la disposición de los directivos y funcionarios y evaluar
los posibles problemas organizacionales que puedan aparecer.
Una efectiva planificación estratégica debe incluir elementos claves aunque el orden en
que se les enumera no implica necesariamente una sucesión temporal. De hecho la
práctica enseña que lo óptimo es trabajar de “ida y vuelta”, en aproximaciones
sucesivas.
El proceso está constituido por distintas etapas con un conjunto de acciones y tareas que
involucran a los miembros de la organización. Y tienen un carácter cíclico en el tiempo.
Esta guía se organiza en un orden lógico de preguntas a considerar, las cuales también
constituyen etapas y definen contenidos:
Etapas y preguntas relevantes Pasos Contenido

I. ¿Dónde estamos ahora? 1. Misión, Estratégico
2. Visión,
3. Análisis FODA
II. ¿Dónde deseamos estar? Definición de: Programático

4. Objetivos Estratégicos y
5. Estrategias y
6. Acciones Tácticas
III. ¿Cómo llegaremos ahí? 7. Ejecución Operativo
IV. ¿Cómo sabremos si hemos 8. Evaluación Indicadores

llegado?
Esta guía explica la naturaleza de las preguntas, los pasos y los contenidos claves de las
respuestas a las mismas. Se propone aplicar de manera práctica estos conceptos usando las
Hojas de Trabajo para responder las preguntas e intentar preparar un primer bosquejo del
plan estratégico para su organización, el cual puede ser mejorado progresivamente.
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ETAPA I: ¿DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Esta etapa desarrolla y propone los pasos para determinar en dónde ha estado la
organización y cuál es su situación actual. Esta información será la base para crear el
futuro de la organización. Esta etapa esta conformada por tres pasos:
Etapa I: ¿Dónde estamos

ahora?
Paso 1: La Misión
Paso 2: La Visión
Paso 3: Análisis FODA
Paso 1: Misión
Por Misión entendemos el mandato que tiene la organización. La Misión define la identidad
organizacional y es una declaración de todos los objetivos de la organización que describe
el propósito fundamental, el interés básico, la filosofía y códigos de conducta. Es el
propósito central por el que la organización ha sido creada. Refleja el sentido de nuestro
accionar, el mandato que sustenta nuestra creación como organización. Es la guía de cómo
la organización se posicionará para satisfacer las necesidades de sus usuarios. (Ivancevich,
et. al., 1995), (Bobadilla y Del Aguila, 1999)
La declaración de la Misión expresa lo que la organización es, qué hace, porqué lo hace y
para quiénes así como el tipo de relación que establece con sus usuarios. Debe considerarse
que sea factible de cumplir, precisa, genérica pero no poco significativa y manifiesta con
productos no con actividades. La Misión debe estar siempre escrita en tiempo presente
debido a que describe la realidad actual.
¿Por qué hacer una declaración de la Misión?
La declaración de la Misión es determinante para el futuro del proceso de planificación

estratégica ya que tendrá consecuencias en:
• la estructura de la organización,
• los criterios con los que se asignarán los recursos,
• el ambiente interno, externo y en el conjunto de la sociedad.
La declaración de la Misión es la base de la organización. Proporciona a los empleados y a

los que están fuera de la organización información de la organización y qué es lo que hace.
La Misión de la organización condicionará el análisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, por lo que es importante lograr su adecuada definición.
Como mecanismo de definición, conviene explorar un conjunto de preguntas que dan

cuenta de diversos aspectos. Probablemente no existirá una respuesta única pero deberá
buscarse la más eficaz en el marco de referencia en que la organización se mueve.
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Mientras mejor lograda sea la declaración de la Misión, mayores serán sus potencialidades.
El trazado hacia el futuro será más claro y las probabilidades de mejorar la gestión serán
crecientes. Contar con un conjunto de personas involucradas en la construcción de la
Misión debe tener un efecto cohesionador puesto que clarifica un objetivo con el que todos
pueden sentirse comprometidos.
Características
La declaración de la Misión, que resulta del análisis de la historia y de los valores que la
sustentan, debe ser (orientada al usuario) realista, motivadora y específica.
Historia
La organización se debe a su historia. Entonces el primer momento en el proceso de la

planificación estratégica es conocer la historia de la organización y su realidad actual. Se
incluyen los hechos considerados como logros y fracasos, objetivos y políticas, decisiones
importantes, el personal entre otras cosas que puedan juzgarse relevantes. La organización
debe evaluar su historia a fin de determinar la base de recursos actual, la imagen de sí
misma y sus diversas capacidades.
Las fuentes de información incluyen conversaciones, entrevistas, discusiones de grupo,

lectura de reportes y/o memorias de la organización. El horizonte temporal estará definido
por los eventos claves que tienen relevancia en la organización actual.
Hoja de Trabajo 1.1: Historia de la organización – Pág. 40
Valores
Por Valores entendemos a las bases filosóficas de la organización. Son los principios y
creencias, que las personas de la organización consideran inherentemente buenos y de
mayor importancia. Los Valores están representados a través de las acciones de las
personas e incluyen por ejemplo: Cómo las personas se tratan unas a otras; cómo las
personas, grupos y organizaciones conducen sus actividades; y qué es lo más importante
para la organización. Los Valores elegidos deben ser honestos y relevantes y no idealistas y
genéricos.
¿Por qué determinar los Valores? Los Valores no cambian de un día para otro, perduran y
son consistentes en el tiempo. Por ello es importante proponer una definición que guíe a las
personas para actuar en situaciones que requieran tomar decisiones tales como priorizar las
necesidades de los usuarios.
Es importante que los valores individuales y los organizacionales sean consistentes aún en
situaciones de conflicto. Para conseguirlo existen varios caminos, uno de ellos consiste en
que la administración de la organización elabora el sistema de valores y lo difunde entre
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los individuos de la organización o empresa esperando que sean asumidos por estos. Otro
de los caminos es exactamente el inverso, es decir, que los individuos elevan sus valores
personales a la administración quien realiza la síntesis convirtiéndolos en la norma del
conjunto. El tercer camino quizás el más relevante radica en la participación dinámica e
interactuante de la mayoría (administración e individuos) en la elaboración del sistema de
valores. Las ideas en la que participan todos tienen muchas probabilidades de
sostenimiento.
Hoja de Trabajo 1.2 : Definición de los Valores de la organización – Pág 41
Declaración de la Misión
Las declaraciones de la Misión en las organizaciones que han tomado como base la calidad,
centran su atención en el enfoque orientado al usuario de sus servicios. Son muchas las
organizaciones que han fracasado por definirse en función de lo que producían en lugar de
hacerlo en función del público al cual servían. Las organizaciones que han tomado como
base la calidad trazan estrategias fundadas en la premisa que la satisfacción del usuario, es
vital para un éxito duradero. Son los usuarios y no necesariamente el personal de la
organización los mejores portavoces de la entrega de un servicio de calidad.
Si bien una declaración de la Misión debería constituir un verdadero desafío, debe ser sin
embargo realista. Las ambiciones poco realistas pueden sobrepasar las posibilidades de la
organización. Ha de ser motivadora para todos los niveles. Las expresiones eficaces de la
Misión tienen significado para todos los empleados, haciendo que cada uno de ellos
traduzca el lenguaje en su propia motivación y les sirva de guía para las decisiones y las
acciones.
Ha de ser suficientemente clara y específica, para que tanto al interior como por fuera se
sepa que hace y que no hace de la organización. La especificidad en la Misión ayuda a que
el personal concentre su energía y sea más productivo. Las declaraciones muy generales,
que expresan que la organización hace todo para todos, dispersa la energía y la hace menos
capaz de desarrollar alguna competencia distintiva ya que resulta imposible complacer a
todo el mundo.
Hoja de Trabajo 1.3: Declaración de la Misión de la organización – Pág 42
Paso 2: Visión
Entendemos por visión una imagen compartida futura de la organización y de los resultados
principales de su intervención transformadora en la realidad final del período de
planificación estratégica, esto es en tres, cinco o más años. En este sentido es una
“fotografía” futura de la institución y sus logros hecha en el presente.
La Visión es la declaración más importante de los valores, aspiraciones y metas por

alcanzar al interior de la organización. La Visión es el norte orientador en función a la cual
se evaluarán las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y para alcanzarla se
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plantearán los objetivos y estrategias para lograr un cambio cualitativo que permita el logro
pleno de la Misión. (Bobadilla y Del Aguila, 1999)
La declaración de la Misión debe ser usada para desarrollar la Visión de la organización.

Debe ser escrita en tiempo presente. Aunque la Visión es amplia, es dónde nosotros
deseamos estar, escribirla en tiempo presente la hace más real y alcanzable. La visión debe
ser lo más realista posible pero, en su redacción debe reflejar también una dimensión de
“utopía” que moviliza a la organización en su intervención.
En este sentido, existe estrecha interrelación entre Visión, Valores y Misión que se
expresan de manera operativa en la definición de las metas de la organización y el plan de
acción.
¿Por qué preparar una declaración de la Visión para nuestra organización?
• Agrupa a las personas alrededor de un objetivo común y para ello debe ser atractiva,
consistente y de comprensión efectiva.
• Coordina el trabajo de las diferentes personas.
• Ayuda a cada una de las personas a tomar decisiones.
• Establece las bases para la planificación de las actividades.
Hoja de Trabajo 2: Declaración de la Visión de la organización – Pág 43
Paso 3: Análisis Situacional: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y

Amenazas (FODA)
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es un instrumento

de análisis que determina las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades o
amenazas externas de su organización. Es un proceso que busca recoger la descripción de la
situación actual de la organización tomando como base el análisis de los ambientes externo
o entorno y el ambiente interno de la misma. Esta información es entonces comparada con
la Visión futura deseada para identificar la brecha existente entre las dos, para delinear
una estrategia.
Para la construcción de la matriz FODA, se propone hacer un análisis de los ambientes

externo e interno en los cuales opera la organización. Luego, un análisis de las tendencias,
es decir, de los hechos que relacionan a la institución con los elementos del ambiente
externo e interno y que permanecerán constantes dentro del horizonte temporal del plan
estratégico.
Análisis de los ambientes:
• Ambiente externo (el entorno). - El análisis del ambiente externo se refiere a la

identificación de los elementos que se encuentran fuera de la organización, y que
generalmente no son controlables, y pueden condicionar su desempeño, tanto en sus
aspectos positivos apoyando los resultados (oportunidades) o negativos frenando la
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consecución de los objetivos (amenazas). En este análisis se puede reconocer un amplio

rango de influencias socioculturales, tecnológicas, económicas y/o políticas. Se destaca
por ejemplo, el Estado, otras instituciones que realizan nuestro trabajo, los
competidores y los usuarios, entre otros.
• Ambiente interno.- La evaluación del ambiente interno es el análisis por medio de la

observación de cómo se lleva a cabo el trabajo de la organización en el día a día, los
sistemas que sostienen el trabajo logrado y los recursos (las personas, materiales,
equipos, recursos financieros) disponibles para realizarlo. El análisis de la organización
permite evaluar la capacidad institucional (operativa y de gestión) para aprovechar las
oportunidades y neutralizar las amenazas del entorno. En general los elementos internos
a evaluar entre otros son: la organización interna, los servicios que se ofrecen, la
estructura de costos de producción de esos servicios, los recursos, la habilidad directiva
entre otros.
Para realizar el análisis de los elementos será necesario hacer algunas preguntas que
permitan la reflexión y la producción de información sobre las tendencias que influirían en
la organización.
A manera de ejemplo, considérese el análisis del ambiente externo (Estado, otras

instituciones y los usuarios). Tome en cuenta que debe seguirse un procedimiento similar
para el análisis del ambiente interno (la organización interna, los servicios que se ofrecen,
la estructura de costos de producción de esos servicios, los recursos, la habilidad directiva
entre otros).
Ejemplo del análisis del ambiente externo:
El Estado
Con relación a los hospitales públicos se puede analizar las implicancias de política de los
diferentes actores del Estado: Ministerio de Economía, Salud, Presidencia, Educación
entre otros, la Dirección de Salud Departamental, las Comisiones Transitorias de los
Gobiernos Regionales (CTARs), los Gobiernos Locales entre otras instituciones
relacionadas.
Algunas preguntas de evaluación que ayudarán a la identificación de hechos que están

influyendo en la organización son las siguientes:
• ¿Qué cambios en la política económica afectará al hospital en términos de

disponibilidad de recursos financieros, disponibilidad de contratación de personal,
adquisición de equipos y materiales y por qué?
• ¿Cómo están nuestras relaciones con la Dirección de Salud, CTARs, gobiernos locales
y otros ministerios en el nivel local?
• ¿Qué lazos serían convenientes reforzar, o neutralizar?
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Otras instituciones que realizan también nuestro trabajo.
• ¿Existe una red de servicios de salud? Si es así ¿Qué posición ocupa el hospital?
• ¿Quiénes son nuestros competidores?
Los usuarios
• ¿Quiénes son nuestros usuarios (estructura de edad, sexo, condición de salud, entre
otros)?
• ¿Qué repercusiones tiene en la población las políticas gubernamentales (salud,
capacidad de pago, etc.)?
• ¿Qué percepción y preocupaciones encontramos en la población respecto a los
servicios que ofrecemos que son difíciles de superar?
Análisis de tendencias:
Vamos a entender como análisis de las tendencias, la identificación de lo que ha sucedido

con los elementos claves en el ambiente externo e interno a la organización. Esto es, los
hechos acontecidos en los elementos del ambiente externo e interno con relación a la
organización y que permanecerán constantes dentro del horizonte temporal del plan
estratégico.
A continuación se presenta un ejemplo de análisis de las tendencias en el ambiente externo.

Nuevamente, es necesario realizar un proceso similar con los elementos considerados en el
ambiente interno ya que este proceso de análisis debería terminar con una lista de las
tendencias relevantes a considerar por la institución. (Adaptado de Bobadilla y Del Aguila,
1999).
Ejemplo del Análisis de Tendencias del Ambiente externo o entorno:

Estado
Hechos:
- Existen muy buenas relaciones tanto con los gobiernos regionales y locales
como con la dirección de salud
- No ha habido un aumento en el presupuesto público financiado por el
Ministerio de la Presidencia a través de la CTAR.
- Se tienen nuevas exigencias normativas para la aprobación del presupuesto:
eficiencia, calidad en los servicios, eficacia.
Tendencia:
- Se cuenta con el apoyo político de los gobiernos regionales, locales y
dirección de salud
- Los recursos del Estado destinado a los hospitales no tiene muchas
posibilidades de aumentar.
- Se afianza la necesidad de contar con indicadores de proceso y resultado
que midan eficiencia, eficacia y calidad de los servicios prestados, de
acuerdo a las nuevas exigencias
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Otras instituciones que realizan nuestro trabajo

Hechos:
- ESSALUD ha inaugurado un nuevo policlínico.
- Se ha incrementado el número de laboratorios privados alrededor del
hospital
- Si bien hay una red de servicios de salud constituida, ésta no está operando
como tal, en tal sentido los centros de salud están dando servicios que
corresponde brindarlos al hospital.
Tendencia:
- Demanda creciente de servicios de salud por parte de la población
asegurada.
- Demanda creciente por servicios de laboratorio que no está siendo atendida
por el hospital
- Cierto grado de competencia entre los niveles de atención del MINSA.
Como se dijo anteriormente, al final se contará con un resumen de tendencias tanto de los
elementos del ambiente externo como interno, que orienten la identificación de
oportunidades y amenazas en el ambiente externo y de debilidades y fortalezas en el
ambiente interno.
Ejemplo de resumen de tendencias:

1. El financiamiento público se mantendrá (no hay posibilidades que
aumente).
2. Se espera que los hospitales sean más eficientes en el uso de sus recursos.
3. Está aumentando la participación de instituciones de salud privadas
Hoja de Trabajo 3.1: Análisis de los ambientes interno y externo – Pág 44 y 45
Paso 3: Construcción de la matriz FODA
Habiéndose analizado el ambiente interno y externo se cuenta con información suficiente

para identificar tanto oportunidades y amenazas como fortalezas y debilidades.
• Oportunidades y Amenazas
Es también importante ver hacia afuera de la organización para observar las oportunidades
y amenazas. El análisis de este contexto se orienta y ordena principalmente en la
identificación de las amenazas y oportunidades que en el ambiente externo se genera para
el funcionamiento y operación de la organización. Por eso es preciso señalar que ni unas ni
otras son estáticas ni definitivas. Las oportunidades no son permanentes y se podría afirmar
que las amenazas son tales sólo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo
momento, bien manejadas, pueden transformarse en oportunidades.
Usando los elementos considerados en el análisis de los ambientes externo e interno, se

identificarán las Oportunidades y Amenazas que pertenecen al ambiente externo a la
organización analizando elemento por elemento: el Estado, otras instituciones que realizan
nuestro trabajo, los usuarios, entre otros.
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• Fortalezas y Debilidades
Una idea clara de los recursos y capacidades de su organización es un aspecto crítico para
desarrollar un buen plan estratégico. Este análisis comprende aspectos de la organización,
recursos humanos que dispone, tecnología a su alcance, estructura formal, capacidad de
producción, capacidad financiera, clima laboral, estilo de liderazgo, entre otros. Es preciso
ser cuidadoso en la realización de este análisis interno ya que si sus propósitos no son bien
expuestos pueden ser interpretados por los miembros de la organización como una forma de
control. Finalmente no se podría utilizar la información adecuada para cumplir los
objetivos. Una valoración sincera de sus fortalezas y debilidades le ayudará a identificar
fortalezas existentes, la vulnerabilidad en su organización y nuevas capacidades que son
necesarias.
Usando los elementos considerados en el análisis de los ambientes externo e interno, se

identificarán las Fortalezas y Debilidades, considerando elemento por elemento: La
organización interna, los servicios que se ofrecen, los recursos con que se cuenta, entre
otros.
AMBIENTE INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidades, habilidades y conocimientos que una Áreas en las cuales la organización ha tenido una
organización posee. Qué deberíamos continuar capacidad o habilidad disminuida. Areas débiles de
haciendo respecto a: la organización. Qué debería cambiarse, eliminarse
o aprenderse, respecto a:
- ORGANIZACIÓN INTERNA
- SERVICIOS OFRECIDOS
- RECURSOS
- RECURSOS
- OTROS
- OTROS
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Acciones o sucesos que ocurren para el beneficio de Acciones o tendencias, externas a la organización,
la organización. Areas donde podemos expandir, que causan perjuicio o impiden el desarrollo.
mejorar, explotar y/o tomar ventaja. Aspectos que deberíamos reducir, minimizar y/o
neutralizar sus efectos.
- ESTADO
- ESTADO
- OTRAS INSTITUCIONES
- OTRAS INSTITUCIONES
- USUARIOS
- USUARIOS
- OTROS
- OTROS
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A manera de ejemplo considere la siguiente matriz FODA.
Ejemplo de matriz FODA:
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Se cuenta con fondos asignados para la mejora en la No hay en el medio otras instituciones (privadas o
calidad de atención públicas) que puedan brindar los servicios que
actualmente brinda el hospital.
El hospital cuenta con infraestructura y personal
capacitado para ofrecer un amplio número de Aumento de la demanda por servicios de salud de
servicios de salud. las compañías mineras que han empezado a operar
en la provincia.
Se cuenta con un estudio de la demanda por . ........
servicios de salud ........etc.
........
........etc.
DEBILIDADES AMENAZAS
Existen varios registros de producción, que no son Dificultad para armonizar con la dirección de salud
compatibles entre sí los términos para establecer convenios de atención
con diferentes empresas.
El servicio materno infantil no sistematiza las .
experiencias sobre mejora en la calidad de atención .
ya desarrolladas, limitando la labor de extensión de .
estos criterios al resto de servicios. .
.
.
.
Hoja de Trabajo 3.2: Análisis de la situación: Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas (FODA) – Pág 46 y 47
Ahora cuenta con un panorama claro de la organización. El conocimiento del pasado de la

organización le permitirá comprender cómo fue la organización y lo que es hoy. Definir los
valores, la misión y la visión deben haber fortalecido la perspectiva sobre que es lo que
sostiene a la organización, su propósito y una visión compartida del futuro que se desea
crear. El análisis situacional habrá ayudado a examinar dentro de su organización que es lo
que se está haciendo bien o no y ver dónde pueden estar las posibilidades para el
crecimiento y mejora así como las posibles amenazas existentes.
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Lectura 2: Manejando el cambio
El planeamiento estratégico es un proceso de cambio que puede crear conflictos, confusión

y caos sino se planifica y maneja apropiadamente. El cambio es constante, sucediendo
diferentes hechos con gran rapidez. Si nosotros vemos el cambio desde la perspectiva de la
oportunidad, asumiendo que los cambios pueden crear estrés y ansiedad, podemos lograr
ser innovadores y crear nuevas posibilidades para nuestra organización. El cambio es
necesario si la organización está en búsqueda del desarrollo y de nuevas oportunidades. A
menudo aunque algunos cambios los elige usted, otros cambios lo eligen a usted, ello es
inevitable, por esta razón los directores deben convertirse en líderes; esto va más allá del rol
de un director tradicional.
Los líderes comprometidos con el planeamiento estratégico de su organización, deben

considerar que existen ciertos elementos de cambio. Existen seis dimensiones para liderar
un cambio:
∙ Sirviendo de modelo para el cambio

∙ Comunicando acerca del cambio
∙ Involucrando a otros en el proceso de cambio
∙ Ayudando a otros en el cambio
∙ Ayudando a otros a desligarse del pasado
∙ Creando un soporte de aprendizaje del medio ambiente
El primero, sirviendo de modelo para el cambio, significa que si el proceso muestra

líderes poco serios que no adoptan los cambios que proponen, los resultados serán
contraproducentes debido a que propicia el cinismo y el mal ejemplo se esparce
rápidamente. Por ello se debe poner cuidado en actuar de la manera que le pedimos a otros
que lo hagan, ésta es una forma de comunicar el cambio. La comunicación temprana y
frecuente conduce a involucrar a otros. Los líderes deben traer consigo a otros al inicio del
proceso así podrían ayudar a definir el cambio, y/o a la implementación del proceso.
Algunos cambios son más fáciles de llevar a cabo, mientras que otros son más difíciles.
Por ejemplo, un cambio en el conocimiento es relativamente fácil de realizar y usualmente
toma menos tiempo. Un cambio en la actitud es más difícil y usualmente toma más tiempo
debido a que está relacionado con los aspectos emocionales.
Entendiendo el líder lo que esto significa en sus dimensiones reales de tiempo y dificultad
lo ayudará a entender y determinar qué es lo que debe hacer para obtener gente "a bordo"
con el proceso de planeamiento estratégico y su implementación.
Comunicación y entrenamiento para el cambio

Las personas apoyan al cambio cuando se sienten informadas y tienen el conocimiento y
las habilidades requeridas para actuar en forma efectiva y acorde con dichos cambios. Este
es el motivo por el cual es tan importante comunicarse con las personas y estar seguros de
que reciban algún entrenamiento necesario.
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Aún con la continua comunicación y apropiado entrenamiento cada uno avanza en el

proceso de cambio a su propio ritmo. Cada uno de nosotros avanza en el proceso de cambio
a diferentes velocidades, algunos más rápido que otros.
A esto se le llama el efecto maratón: no solamente hace mover a la gente a través del
proceso de cambio a diferentes velocidades, sino que también la gente en la organización
siente la influencia del cambio y la transición en diferentes tiempos.
Frecuentemente con el proceso de planeamiento estratégico usted verá este efecto; algunas
personas entenderán qué necesitan para hacerlo, por qué y cómo. Ellos inmediatamente
tomarán un rol activo. Otros sin embargo necesitarán tiempo para pensar al respecto. Ellos
pueden llegar a las mismas conclusiones que las personas que logran involucrarse
rápidamente; solamente que les toma un poco mas de tiempo. Así es que no espere que
todos se encuentren entusiasmados desde el inicio con la idea de preparar un plan
estratégico.
Everett M. Rogers considera que una persona sigue cinco pasos hasta llegar ha aceptar los
cambios:
Primer paso: La persona toma CONCIENCIA de la idea o concepto.

Segundo paso: La persona desarrolla un INTERES sobre la idea o concepto y quiere
aprender más acerca de ello.
Tercer paso: La persona EVALÚA la idea o concepto, considerando su aplicabilidad a su
propia situación.
Cuarto paso: La persona pone a PRUEBA, sobre una escala pequeña, la idea o concepto.
Quinto paso: Si la prueba va bien, la persona ADOPTA el cambio.
Entender estos cinco pasos puede ayudar a clarificar el concepto del efecto maratón, así
como también porqué le toma más tiempo ha algunos adoptar un cambio. También puede
ayudar al administrador a entender cómo asistir y apoyar al equipo mientras dura el
proceso de cambio.
Para los administradores existen tres puntos claves a tomar en cuenta para un proceso de
cambio satisfactorio: empatía, comunicación y participación.
Los administradores que entienden la posición de sus subordinados pueden mejorar la

identificación de las causas de resistencia y/o aceptación. El conocimiento de las
reacciones potenciales en cada persona puede ayudarlo a diseñar la mejor vía para distribuir
su mensaje. La empatía conduce a la comunicación. Comunicando no solamente se informa
sino también se adopta un entendimiento que ayudará a vencer las barreras identificadas al
principio.
Finalmente, la participación de quienes tienen preocupación sobre el cambio y los que serán
afectados por el cambio, es necesaria. Es importante tener presente que un plan estratégico
representa a una organización no a un individuo. De tal manera que para desarrollar un
plan estratégico realista se necesita involucrar a más de una persona.
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ETAPA II: ¿DÓNDE DESEAMOS ESTAR?
Con la información y análisis de la Etapa I, se pueden elaborar los objetivos estratégicos de

la organización y las estrategias que harán posible el logro de los objetivos. Los pasos en
esta Etapa II incluyen:
Etapa II: ¿Dónde deseamos

estar?
Paso 4: Objetivos estratégicos
Paso 5: Estrategias
Paso 6: Acciones tácticas
Paso 4: Identificando objetivos estratégicos
¿Qué es un objetivo estratégico?
Los objetivos estratégicos son los cambios que la organización espera dar en un horizonte
temporal de mediano y largo plazo, para lo cual definirá las estrategias, es decir los
caminos que una organización necesita seguir para llegar a donde se ha propuesto para
cumplir con su misión y a la vista del ambiente interno y externo.
Algunos ejemplos de objetivos estratégicos incluyen temas como: el crecimiento o

expansión de algunos servicios, la consolidación de otros, la dirección técnica, la
reestructuración, la incursión en nuevos mercados, el acceso a los servicios y las
asociaciones entre otros. Ayudar plantearse la siguiente pregunta: Tomando en cuenta
nuestras capacidades internas ¿qué deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la
cual trabajamos?
Es importante definir el período en el cual deberá cumplirse el objetivo (1 a 5 años)

tomando en cuenta el marco temporal del plan estratégico, para que al final del mismo se
pueda evaluar el nivel de logro alcanzado.
Al momento de la redacción no junte varios objetivos en uno. Intente abarcar un solo

objetivo, tanto para lograr mejor correspondencia con la estrategia a definir como para
poder facilitar su evaluación al final del período.
¿Cómo formular los objetivos estratégicos?
Los objetivos estratégicos se formulan con ayuda de la matriz FODA desarrollada en la

etapa anterior, para lo cual se tiene que:
1. Priorizar las ideas fuerza de cada cuadrante y numerarlas según el grado de importancia.
Usando la matriz FODA del ejemplo en el paso anterior, esta quedaría modificada de la
siguiente manera:
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Ejemplo de la matriz FODA luego de la priorización y numeración:
F1: Se cuenta con un estudio de la demanda por O1: Aumento de la demanda por servicios de salud
servicios de salud de las compañías mineras que han empezado a
F3: Se cuenta con fondos asignados para la mejora operar en la provincia.
en la calidad de atención .
.
.
.
. .
.
O5: No hay en el medio otras instituciones
(privadas o públicas) que puedan brindar los
F7:El hospital cuenta con infraestructura y personal
servicios que actualmente brinda el hospital.
capacitado para ofrecer un amplio número de
.
servicios de salud.
.
D1: El servicio materno infantil no sistematiza las
experiencias sobre mejora en la calidad de A1: Dificultad para armonizar con la dirección de
atención ya desarrolladas, limitando la labor salud los términos para establecer convenios de
de extensión de estos criterios al resto de atención con diferentes empresas.
servicios. .
D2: Existen varios registros de producción, que no .
son compatibles entre sí. .
. .
.
.
Hoja de Trabajo 4.1: Priorizando y numerando la información en la matriz

FODA – Pág 48
2. Identificadas las prioridades para cada cuadrante se relacionará la información del

sector interno hacia el sector externo. En este sentido, se relacionarán las Fortalezas y
Debilidades con las Oportunidades y Amenazas, manteniendo un criterio de pertinencia
y equilibrio. La pertinencia se refiere al grado de similitud que deben guardar las ideas
fuerza del ambiente interno con el externo, en la cual se evidencie que las fortalezas o
debilidades tienen una relación de dependencia o condicionamiento con las
oportunidades y amenazas. El criterio de equilibrio refiere a que las ideas fuerza del
ambiente interno tengan un sentido de proporción con las ideas fuerza del ambiente
externo, para que no sea evidente un desbalance. Los criterios de equilibrio y
pertinencia en la relación entre ambiente interno y externo, se logran con un
conveniente manejo de información, conocimiento de las tendencias en el ambiente
externo y las capacidades internas.
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3. Con este ejercicio de proyectar a la organización con su entorno implica que todas las
capacidades de la organización tienen que ser analizadas y discutidas con relación a las
exigencias del medio ambiente. Los objetivos estratégicos se obtienen del cruce de
información de las Fortalezas frente a las Oportunidades y Amenazas y de las
Debilidades frente a las Oportunidades y Amenazas. (Bobadilla y Del Aguila, 1999).
Ambiente Interno Ambiente Externo
Oportunidades
FORTALEZAS
Amenazas
Objetivos estratégicos
Oportunidades
DEBILIDADES
Amenazas
3.1. Cruce entre Fortalezas y Oportunidades. La pregunta en cuestión es ¿en qué

medida esta fortaleza (F) nos permite aprovechar al máximo la oportunidad (O) que se
nos presenta? En este cruce, los objetivos estratégicos que tienen mayores
posibilidades de éxito, son fundamentalmente las potencialidades de la organización.
Asumamos a manera de ejemplo lo siguiente:
Cruce: Fortaleza-Oportunidad.
Primer Objetivo Estratégico (OE1): (F1, F3, F7, O1, O5)
F1: Se cuenta con un estudio de la demanda por servicios de salud

F3: Se cuenta con fondos asignados para la mejora en la calidad de atención
F7: El hospital cuenta con infraestructura y personal capacitado para ofrecer un amplio
número de servicios de salud.
O1: Aumento de la demanda por servicios de salud de las compañías mineras que han
empezado a operar en la provincia.
O5: No hay en el medio otras instituciones (privadas o públicas) que puedan brindar los
servicios que actualmente brinda el hospital.
OE1: A fines del año 2003, el hospital haciendo uso de la infraestructura y personal
capacitado con que cuenta y conociendo el incremento de demanda por servicios de
salud que tendrá por parte de los trabajadores mineros en la zona, brindará servicios de
salud a los trabajadores de las compañías mineras en la forma de planes de salud que
sean pagados al hospital por ESSALUD. (En términos generales corresponde al
objetivo estratégico de Mejorar la posición en el mercado, como se verá en Paso 8).
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3.2. Cruce entre Fortalezas y Amenazas. La pregunta en cuestión es ¿en qué medida
esta fortaleza (F) nos permite defendernos de esta amenaza (A) que se nos presenta?
Los objetivos estratégicos definidos por ese cruce tienen un margen de riesgo para su
cumplimiento. De igual modo, se puede unir más de una fortaleza para hacer frente a
las amenazas. Asumamos a manera de ejemplo lo siguiente:
Cruce: Fortaleza Amenaza
Segundo Objetivo Estratégico (OE2): (F2, F3, A1)
F2: Se cuenta con un estudio de satisfacción del usuario
F3: Se cuenta con fondos asignados para la mejora en la calidad de atención
A1: Dificultad para armonizar con la Dirección de Salud los términos para establecer
convenios de atención con diferentes empresas.
OE2: A fines del año 2003, el hospital estará en condiciones de brindar servicios de
salud que satisfagan al usuario totalmente y habrá armonizado los términos de
convenios con las empresas departamentales que estén interesadas. (En términos
generales corresponde al objetivo estratégico de Mejorar la calidad de atención,
como se verá en el Paso 8).
3.3. Cruce entre Debilidad y Oportunidad. La pregunta es ¿en qué medida esta
debilidad (D) no nos permite aprovechar esta oportunidad (O) que se nos presenta? En
este cruce o nueva situación los objetivos estratégicos que se definan constituyen retos
para la organización y su logro dependerá de la capacidad para aprovechar todos los
recursos, capacidades humanas y materiales que permitan aumentar las posibilidades de
aprovechar la oportunidad que se presenta. De igual modo, se puede considerar más de
una debilidad que limita tomar ventaja de una o más oportunidades. Ejemplo:
Cruce: Debilidad/Oportunidad
Tercer Objetivo Estratégico (OE3): (D1, D2, O1)

D1: El servicio materno infantil no sistematiza las experiencias sobre mejora en la
calidad de atención ya desarrolladas, limitando la labor de extensión de estos
criterios al resto de servicios.
D2: Existen varios registros de producción, que no son compatibles entre sí.
O1: El nivel central del MINSA está interesado en invertir en procesos de mejoramiento
continuo de la calidad, que hayan sido sistematizadas, como ejemplos demostrativos
para la implementación de procesos similares en otros hospitales.
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OE3: A fines del año 2000, el hospital habrá homogenizado los registros de producción
haciendo uso únicamente de la Hoja HIS y habrá sistematizado su experiencia de
mejoramiento continuo de la calidad en el servicio Materno infantil para hacerla
extensiva al resto de servicios con el apoyo financiero del nivel central del Ministerio
de Salud. (En términos generales corresponde al objetivo estratégico de Mejorar
eficiencia -no duplicando la tarea de llenar varios formatos-, y Mejorar la calidad de
atención como se verá en Paso 8).
3.4. Cruce entre Debilidad y Amenaza. La pregunta es ¿en qué medida esta debilidad
(D) no nos permite enfrentar dicha amenaza (A)? En este cruce o nueva situación el
sentido del objetivo estratégico denota las limitaciones de la organización. En este
sentido se tratara de fortalecer los recursos internos de la organización. Si la mayor
parte de la información de la organización esta concentrada en este ámbito, el diseño de
estrategias deberá incidir en la necesidad de avanzar y minimizar los efectos de las
amenazas generando mayores fortalezas. Se puede considerar más de una debilidad que
impide contrarrestar una o más amenazas. Ejemplo:
Cruce: Debilidad/Amenaza
Cuarto Objetivo Estratégico (OE4): (D5, D6, A1)

D5: El servicio de laboratorio ha tenido frecuentes atrasos y pérdidas de muestras, lo
cual ha generado descontento por parte de los usuarios y del personal médico por
demora en la aplicación de los respectivos tratamientos.
D6: El equipo y mobiliario del servicio de laboratorio cuenta con más de 20 años de
operación.
A1: el sector privado está invirtiendo en la constitución de laboratorios privados en las

inmediaciones del hospital.
OE4: A fines del año 2000, contará con servicios de laboratorio que tengan
equipamiento básico renovado y personal contratado, para lo cual destinará 40% de los
recursos directamente generados y canalizará los fondos de ayuda de los programas y
proyectos especiales del MINSA. El laboratorio atenderá el 90% de la demanda de
servicios de laboratorio de la provincia. En términos generales corresponde al objetivo
estratégico de Mejorar eficiencia y Mejorar calidad de atención, como se verá en Paso
8).
4. El procedimiento para vincular el ambiente interno con el externo no es una cuestión

mecánico, es un proceso de reflexión y análisis que implica algún nivel de revisión y
reformulación. Por otro lado, no es la única forma de derivar objetivos estratégicos y
puede ser mejorada siempre y cuando se mantenga un grado de coherencia en el
enfoque propuesto. El proceso descrito en el punto 3, se presenta en el siguiente
cuadro:
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Modelo de cruces en la matriz FODA
AMBIENTE EXTERNO
O1 O2 O3 ....... A1 A2 A3 A4 A5 A6 ...
F F1
O F2 Cruce FO (Potencialidades) Cruce FA (Riesgos)
A R
M T
F3 Aprovechamiento de nuestras Aprovechar nuestras fortalezas,
B A F4 fortalezas, para optimizar las para debilitar el impacto de las
I L F5 oportunidades amenazas.
E E .
N Z . OE1 (F1, F3, F7, O1, O5) OE2 (F2, F3, A1)
T A
E S
.
I
N
T
E
D D1
R
E D2 Cruce DO (Retos) Cruce DA (Limitaciones)
N
B
O
I
D3 Aprovechamiento de las Eliminar nuestras debilidades y
L D4 oportunidades para eliminar disminuir el impacto de las
I nuestras debilidades amenazas.
D .
A . OE3 (D1, D2, O1) OE4 (D5, D6, A1)
D
E
.
S
Adaptado de Bobadilla y Del Águila, 1999.
La identificación de las distintas combinaciones es de gran importancia para el proceso, ya

que permite determinar las estrategias de la organización y definir las actividades y
proyectos que pondrá en marcha todo el proceso. Las potencialidades, surgidas de la
combinación de fortalezas con oportunidades, señalan evidentemente las más prometedoras
líneas de acción para la organización. Por el contrario, las limitaciones, determinadas por
una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que
los riesgos y los retos, determinados por su correspondiente combinación de factores,
exigirán probablemente de una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que
la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
Hoja de Trabajo 4. 2: Identificando los objetivos estratégicos – Pág 49
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Paso 5: Determinando las estrategias.-
Para que la organización pueda cumplir con los objetivos estratégicos planteados se
requiere de la formulación de distintas estrategias. Para cada objetivo estratégico
formulado, se requiere determinar al menos una estrategia. Una estrategia se formula
tomando en consideración el análisis del ambiente interno y externo, la matriz FODA
jerarquizada y los objetivos estratégicos. Esta tarea es la más compleja de todas porque la
formulación de estrategias es sumamente específica a la organización, en consecuencia no
hay receta que sea aplicable por igual. Se aplicará mucha creatividad y buen criterio usando
toda la información hasta aquí acumulada.
¿Qué es una estrategia?
Una estrategia es el "cómo" básico, la vía principal que la organización puede seguir para
acomodarse al contexto y alcanzar sus objetivos estratégicos.
Se puede definir las estrategias directamente de los objetivos estratégicos ya definidos,

recordando que de cada cruce se deriva el sentido de la estrategia como se describe en el
siguiente cuadro:
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
FO (Potencialidades) DO (Retos)
Las estrategias que se definan Las estrategias que se
en este cuadrante serán definan en este cuadrante
“agresivas” o de serán “defensivas”.
aprovechamiento de las
oportunidades
Amenazas FA (Riesgos) DA (Limitaciones)
Las estrategias que se definan Las estrategias que se
en este cuadrante servirán para definan en este cuadrante
“movilizar” y enfrentar las serán para reforzar los
amenazas. elementos que contrarresten
las debilidades.
Adaptado de (Bobadilla y Del Aguila, 1999)
Alternativamente, se pueden redactar todas las estrategias posibles cruzando nuevamente

fortalezas con oportunidades, fortalezas con amenazas, debilidades con oportunidades y
debilidades con amenazas . De esta descripción exhaustiva de estrategias se procede a
seleccionar las mejores y/o más convenientes para el logro de los objetivos estratégicos.
¿Por qué es importante determinar una estrategia?
Porque cierran la brecha entre la situación actual de la organización y la situación deseada.

Si la organización sabe a dónde quiere llegar es importante pensar como lograrlo.
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Hoja de Trabajo 5: Identificando las estrategias – Pág 50
Paso 6: Especificando las acciones tácticas
Las acciones que se definen para la planificación estratégica tienen un nivel de

especificidad que las diferencia de otro tipo de actividades o tareas más operativas. Esta
diferencia no reside en el contenido sino en el alcance temporal y la eficacia que estas
tengan como instrumento de desarrollo. Es por esta razón que también las estamos
llamando acciones tácticas.
Normalmente es necesario más de una acción táctica para que una estrategia se materialice,
así como vimos anteriormente que se puede definir más de una estrategia para que se
cumpla un objetivo estratégico.
Lectura 3: Asegurando una implementación exitosa
La forma en que un administrador elige implementar un nuevo concepto está relacionada a

su éxito o falla. Los planes de implementación deben proporcionar considerable
información. Aquí hay algunas ideas que pueden ayudar en la implementación de su plan
de acción programático éxito:
1. Considere que siempre es más de preparar el plan que de implementarla, así que no sea
impaciente y mantenga mucho entusiasmo.
2. Asegurarse de que el plan de implementación no deje duda sobre las actividades a

desarrollar en periodos no mayores a un año y que cada uno de los miembros de la
organización conozca sus roles y responsabilidades.
3. Conserve el enfoque, los ajustes son necesarios debido a que las cosas cambian en el
tiempo, pero no pierda la dirección de los objetivos estratégicos.
4. Atienda los cambios y transiciones que afectan a los programas y personas. Por
ejemplo, algunos servicios pueden necesitar un cambio y se requerirá nuevas destrezas.
Use su sentido común para tratar estos cambios.
5. Permita que otras personas conozcan sus planes. Considere que debe conocerse acerca
de su plan estratégico. Recuerde que algunas personas claves pueden ser importantes
aliadas en la implementación del plan.
6. Monitorice rutinariamente el progreso y la recolección de los datos que pueden ser

mejor usados en el programa.
7. Actualice el plan programático cada año antes de preparar el plan de trabajo y el

presupuesto del año, para lo cual deberá revisar todo el procedimiento de planeamiento
estratégico.
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Es importante hablar acerca de los cambios y transición antes y durante la implementación

de su plan. Existirán algunas personas que estarán de acuerdo con lo que usted ha
desarrollado y otros que no estarán de acuerdo. Usted necesita la participación y el soporte
de cada uno para tener éxito, luego, entender porque las personas resisten los cambios,
porque son bienvenidos y las dificultades en la transición de lo antiguo a los nuevo, es
importante. La buena planificación es el primer paso en una buena implementación. Los
planes son justamente planes. Esto significa que conforme va avanzando, encontrara la
necesidad de hacer ajustes dada la realidad de la situación actual. Y esto es excelente. Usted
debe ser capaz de identificar los cambios necesarios como el monitor de su progreso
(Layton 1995).
La implementación satisfactoria de un plan estratégico es un desafío, que con el liderazgo

de los directivos y el compromiso del personal será posible llevar a cabo.
Hoja de Trabajo 6: Especificando las acciones tácticas – Pág 51
ETAPA III : ¿CÓMO LLEGAREMOS?
En esta etapa se utiliza un instrumento que permita concretar el plan estratégico

desarrollado en las dos etapas anteriores en tiempos específicos y recursos requeridos. En
este sentido, definidos los objetivos estratégicos y estrategias que orientarán en el mediano
y largo plazo las acciones y decisiones de la organización, se tiene que pensar en cómo
garantizar que en el proceso de ejecución de nuestras acciones se vaya apuntando hacia la
consecución de los objetivos estratégicos.
Paso 7: Implementando
Ahora se enfrenta el reto de ir viendo que el plan sea implementado para lo cual se requiere
definir planes operativos más específicos. Dependiendo del tamaño de la organización y las
acciones tácticas definidas, será necesario hacer mayor detalle de las actividades y tareas,
así como en los responsables y los tiempos requeridos.
Matriz del Plan de Acción Programática
El instrumento que vincula objetivos estratégicos, acciones tácticas y aspectos más

operativos como el tiempo para la ejecución de las acciones, los recursos asignados y los
responsables de llevar a cabo las acciones es el Plan de Acción Programático de la
organización.
Para ayudar al diseño de este plan propone usar una matriz con la información de los
objetivos estratégicos (priorizados y numerados) a continuación, las estrategias que le
correspondan y las acciones tácticas de cada estrategia incluyendo las fechas límite para su
cumplimiento. Adicionalmente se consigan tanto los responsables como la asignación de
recursos monetarios que permitan la ejecución de las acciones.
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Especificando los períodos de ejecución

Las fechas sirven para orientar los plazos máximos para el logro de una acción táctica.
Asignando un responsable
Para cada acción será conveniente designar un responsable. Este puede ser una persona, un
departamento o equipo específico. Depende de la magnitud, el grado de responsabilidad y
las competencias del personal.
Identificando los recursos

Dado que se necesitará una variedad de recursos para implementar las acciones del plan, es
conveniente especificarlos. Los recursos pertenecen a cinco categorías: personal, dinero,
materiales, equipos y el tiempo. En consecuencia se debe considerar cuáles de estos
recursos son necesarios para llevar a cabo todas sus actividades.
Es muy importante planear cuidadosamente los recursos que se necesitará. Sus

requerimientos de recursos tienen un impacto financiero, y por tanto deben ser
presupuestados, incluyendo el costo del personal, materiales y equipo. Por tanto, el plan
debe contener lo que necesitará en el momento oportuno y qué hará si los recursos no están
disponibles.
Hoja de Trabajo 7.1: Matriz del plan programático– Pág 52
Planes Operativos de Implementación
Los planes operativos describen lo que se va ha hacer en el corto plazo, es decir en un

período mayor a tres meses y menor al año. Por lo general, debe contener los objetivos a
lograr en el corto plazo, las actividades a desarrollar de acuerdo a un cronograma de
ejecución, los recursos necesarios para financiar dichas actividades y la o las personas
responsables de cada tarea.
Normalmente cada área de servicio necesitará uno o más planes operativos o de

implementación de las acciones definidas en la etapa anterior.
Lectura 4: Monitorizado y evaluando
¿Qué es la monitorización?
La monitorización se realiza a través de la ejecución de las actividades. Generalmente se
refiere al proceso de vigilar, observar, chequear el progreso de las actividades del programa
y compararlo con los progresos esperados en el plan de acción programático. La
monitorización debería examinar si las actividades están siendo cumplidas así como la
calidad de la actividad, esto es, como es que la actividad se va desarrollando para mejorar la
situación. Al mismo tiempo, también debe brindar información acerca de la dimensión en la
cual los objetivos están siendo encontrados, y las ideas para encontrar las necesidades
emergentes en la implementación de un plan de trabajo.
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¿Qué es una evaluación?

La evaluación es un proceso para determinar en que grado un programa ha logrado sus
objetivos y el impacto pretendido (es la dimensión en la cual los cambios ocurridos son
atribuibles a las actividades del programa). Esto se refiere a una comparación periódica de
los objetivos (qué estaba por hacerse) con los logros (qué fue hecho). Al mismo tiempo, la
evaluación puede brindar información acerca de ¿por qué los resultados esperados no están
siendo logrados? Tanto como las ideas para mejorar la ejecución de actividades. La
evaluación puede ser es hecha antes de un "momento crítico", en la mitad del proyecto y al
final de éste.
¿Por qué son importantes la monitorización y la evaluación?

La monitorización es importante debido a que brinda la oportunidad de reconsiderar y
realizar ajustes necesarios para encaminar su trabajo hacia los resultados esperados. La
monitorización permite evaluar la implementación del trabajo sobre una base continua.
La evaluación es importante debido a que da información sobre que tan bien están los
resultados esperados. La información recolectada durante la monitorización y la evaluación
es importante para el proceso de la toma de decisiones. Este programa permite al personal
y al administrador realizar decisiones informadas acerca de qué tan bien está procediendo la
organización, las fortalezas y las debilidades y las ideas para hacer ajustes si fueran
necesarios. La evaluación también debería ofrecer información oportuna para la
identificación de las necesidades emergentes y cómo es que ellas pueden ser encaminadas.
¿Es posible evaluar cuando se monitoriza?

Cuando se monitoriza el progreso es posible evaluar aspectos claves. Es una buena idea
mirar todas las actividades llevadas a cabo y determinar donde están los "momentos
críticos" en el proceso - momentos después de los cuales los ajustes o correcciones no son
tan posibles.
Los esfuerzos de su monitorización deberían tener lugar antes de los momentos críticos,
permitiendo un tiempo suficiente para realizar los ajustes. Algunas personas llevan a cabo
los esfuerzos de la monitorización sobre una base trimestral. Es conveniente mirar cuando
los eventos claves y los momentos críticos están tomando lugar para asegurar su
monitorización.
No existen reglas acerca de cuando es mejor evaluar, pero las siguientes son algunas
recomendaciones:
• Los esfuerzos de evaluación deberían ser planeados, al mínimo, a la mitad y al

completarse el plan estratégico.
• En adición, considerar la evaluación después de las actividades claves tiene lugar tal
como un evento entrenado específico.
• Los momentos críticos también se aplican para la evaluación tal como una valoración
rápida para ayudar en la toma de decisiones.
Una iniciativa creciente dentro de la Salud Pública Internacional es el uso de una
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Monitorización Continua del Rendimiento del Proyecto (MCRP). El MCRP combina el uso
de los resultados esperados de unos pocos indicadores selectos con la recolección de los
datos de rutina del proyecto de monitorización. El MCRP puede ser aplicado para
monitorizar cualquier aspecto del proyecto o su implementación.
Hoja de Trabajo 7.2: Desarrolle el plan operativo para su área – Pág 53
ETAPA IV: ¿Cómo sabremos si hemos llegado?
Esta etapa presenta aspectos claves del monitoreo y evaluación, el por qué es importante y
los pasos involucrados en la creación de plan de evaluación. Contiene las formas que
pueden ser usadas en el desarrollo del monitoreo y evaluación de los indicadores que están
relacionados con estrategias, objetivos y actividades.
Paso 8: Evaluando
Ahora tiene un plan para llevar a la organización a dónde quiere, sabe qué tendrá que hacer
para lograrlo, y qué necesitará para hacerlo. Este es usualmente un instrumento con el cual
la mayoría organizaciones desea contar. Pero ¿cómo saber que se ha logrado totalmente lo
propuesto y que los resultados son los esperados? ¿Cómo saber si se ha hecho lo necesario?
Se necesita evaluar tanto los procesos como los resultados.
¿Qué evaluar y cómo hacerlo?
Se evalúa el logro de los objetivos que dependiendo del plan al cual hagamos referencia
corresponderá a los objetivos estratégicos o los objetivos que corresponden a los planes
operativos.
Para la evaluación es conveniente establecer previamente una línea base, que permita
conocer la situación antes de la implementación del plan como referencia para compararla
con la situación posterior a la ejecución del mismo. Este intervalo de tiempo (pre y post
implementación) puede ser definido trimestral, semestral o anualmente.
A continuación se presentan algunos objetivos estratégicos generales, que toman diferentes

particularidades según sea el caso, como en los ejemplos descritos en el Paso 4.
Objetivos Cómo medir y evaluar cambios en el desempeño Fuente de información

estratégicos del hospital
1.Mejorar Porcentaje de consultas en el hospital Información sobre la
posición en el MINSA respecto a otros competidores participación en el
mercado (cuota de mercado) mercado
2.Aumentar Grado de ocupación de camas por servicio Dotación de recursos:

eficiencia en el Días de estancia promedio camas, horas médico
uso de recursos Consulta externa por hora-médico
Número de médicos por cama Estadísticas de producción
Número de enfermeras médico y cama (consultas, egresos)
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Objetivos Cómo medir y evaluar cambios en el desempeño Fuente de información

estratégicos del hospital
Costo por tipo de servicios
Existencia de incentivos de desempeño Sistema de costos
3.Aumentar el Acceso físico:

acceso % de la población (rural, pobre) que vive a Informes sobre población
10 kilómetros del hospital de referencia (número,
Población por médico ubicación)
Población por enfermera Dotación de recursos
Población por cama de hospital
Acceso económico:
Tarifa por tipo de servicio (consulta, Registro de cobro a
hospitalización) como porcentaje de usuarios
ingreso de la población pobre Mapas de pobreza nacional
4.Mejorar la Relación entre el subsidio de salud público Registro de ingresos

equidad y el ingreso recaudado por grupos de directamente recaudados
ingreso Sistema de identificación
de beneficiarios
5.Mejorar la Estructurales:
calidad % casos no atendidos de acuerdo a Existencia de protocolos de
protocolo atención
% de médicos especializados
% de recetas rechazas por falta de
medicamentos en farmacia
Infecciones hospitalarias por mes
De proceso: Hojas de opinión a
% de usuario satisfechos usuarios
% de personal supervisado y aprobado Reportes de supervisión
6.Mayor Generación de recursos directamente Registro de cobro a

Sostenibilidad recaudados usuarios, venta de planes
de salud al sector público y
privado
En cuanto a la satisfacción del usuario se puede considerar la necesidad de aplicar la “Hoja

de opinión del usuario”, para verificar el cumplimiento de siguientes elementos:
Elementos de satisfacción del usuario Cómo medir y evaluar

1. Comunicación Ofrecer información clara a los usuarios
3. Cortesía Amabilidad, respeto por el usuario
5. Credibilidad Cumplimiento de horario, tiempo de espera
mínimo y otros
6. Fiabilidad Disminución de errores
7. Sensibilidad Celeridad en la atención principalmente de
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emergencia
8. Seguridad Mantener la seguridad e intimidad del usuario
9.Conocimiento de los usuarios Capacidad demostrada de escuchar, responder y
satisfacer al usuario
Lectura 5: Indicadores
Para determinar cómo Ud. mediría el progreso de sus actividades y la finalización de los
objetivos, Ud. necesitará seleccionar indicadores. Los indicadores son elementos clave del
proyecto usados para medir su progreso hacia la finalización de los logros esperados
(actividades) y los resultados esperados (objetivos). Existen muchos tipos de indicadores,
los indicadores del "logro" (o realización) se refieren a indicadores de monitorización y los
indicadores de resultados e indicadores de impacto se refieren a la evaluación.
Indicador de logro (o realización): Medir la realización de las actividades que Ud.

quiere llevar a cabo. La medición usualmente es hecha en números, por ejemplo: el
número de proveedores entrenados en la inserción de un DIU.
Indicadores de resultados: Medir el resultado de los objetivos. La medición es hecha
usualmente en porcentajes, por ejemplo: el porcentaje de proveedores entrenados en la
inserción del DIU, en sus lugares de trabajo, al mes de entrenamiento. Un ejemplo de un
indicador de resultado que examina el efecto de una actividad sobre la calidad es el
porcentaje de clientes satisfechos con los servicios que recibieron en esos lugares.
Indicador del impacto: Medir el impacto de la estrategia. La medición es hecha
usualmente en porcentajes, por ejemplo, incrementar el porcentaje de miembros de la
comunidad que usan los servicios por lo menos una vez al año, hasta el 25%. Otro
ejemplo sería el mejorar el entendimiento de las personas acerca de la necesidad, con
relación a las actitudes, y el uso de anticonceptivos modernos ("entendimiento" hasta el
85%, "una actitud favorable" hasta el 75%, y "el uso de anticoncepción moderna" hasta el
40%).
Mire las actividades que Ud. ha propuesto y decida acerca de los indicadores de realización.
Los indicadores de realización le dirán cuán bien está Ud. progresando con aquellas
actividades. Luego mire los objetivos y decida que indicador de resultados le dirá si ha
finalizado o no sus objetivos. Cada actividad y objetivo pueden tener más de un indicador,
lo cual depende de lo que Ud. necesita saber, las capacidades técnicas, y el dinero
disponible. Luego vaya a la parte posterior de la estrategia y decida sobre sus indicadores
de impacto de ser posible.
Determinar que indicadores son esenciales versus aquellos que son de interés.- Esta vía
limitará el número de indicadores a aquellos que son realmente importantes. En la gran
competencia, pocos indicadores son mejores mientras la recolección de los datos y el uso
de los hallazgos sean más fáciles. Sin embargo, esto no significa que Ud. debe limitar
innecesariamente el número de indicadores, ya que Ud. debe usar únicamente aquellos que
cree son esenciales para el entendimiento del programa.
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Recolección de Datos.- Considere que datos se requiere recolectar para medir el progreso
de la actividad, el logro de los objetivos, y el impacto de la estrategia. Defina cómo los
recolectará y como ayudarán al manejo de la toma de decisiones. Es sumamente importante
la recolección de la información necesaria para hacer una decisión informada. La medición
de los progresos le dirá como está marchando, pero Ud. también debería medir por qué el
progreso se está dando o no. Las fuentes de los datos incluyen registros diarios, registros de
clientes, de proveedores de servicios, servicios estadísticos, y estudios previos. Los
métodos para la recolección de datos incluyen entrevistas, grupos "foco", observación, y
revisión de estudios, registros y reportes. Los instrumentos / herramientas para la
recolección de datos incluyen guías de entrevista, cuestionarios, pre- y post-tests, y los
registros. Los recolectores de datos podrían incluir al personal, los consultores y
supervisores. Tenga en mente el tiempo disponible y los recursos financieros y humanos, y
lo que está planeado para este paso.
Análisis y Uso de los datos.- Para el análisis y uso de los datos se recomienda:
1. Decida si la información obtenida es relevante y fiable. Mire como sus objetivos y
actividades se enfocan en lo que Ud. quiso aprender, luego determine el tipo de análisis
de datos que deberá desarrollar. El análisis inicial de los datos debe estar basado en lo
que Ud. necesita aprender. Una gran parte del análisis seguirá los logros y resultados
esperados. Un trabajo de equipo incluye los datos recolectados del socio más antiguo,
los administradores del programa, para decidir que analizar y como deberá ser
presentado. Luego decida quien analizará los datos y genere la presentación de los
reportes o datos. Antes de comenzar un análisis asegúrese de que tiene los datos
necesarios que han sido obtenidos de las fuentes confiables.
2. Presentar resultados. Existe un número de formatos para presentar los resultados, lo más
importante es la presentación de datos a los que se encargan de la parte organizacional y
la toma de decisiones. La información debe presentarse a este grupo sobre una base
regular para asegurarse de que tengan la información oportuna para entender el
programa del proyecto. El tipo de formato también puede ser aplicado a la recolección
de la información acerca de los momentos críticos. Los otros formatos incluyen la
presentación de los resultados a mediano plazo, y los reportes de los resultados finales.
El reporte debe ser tan sucinto como sea posible y contiene todo la información
relevante sobre los logros esperados, los resultados esperados y el impacto esperado. El
formato y la cantidad de detalles incluidos en el reporte deben determinarse por el tipo
del mismo:
- Si es un reporte de monitorización o un reporte de la evaluación.

- El reporte de los requerimientos de su organización.
- La audiencia para quien el reporte es presentado.
3. Use los hallazgos del análisis de datos para realizar mejoras programadas. Los
hallazgos en los análisis deben usarse como una herramienta del programa para tomar de
decisiones. La retroalimentación ayuda a mantener el proyecto en el sendero y
contribuye al éxito del proyecto.
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Monitorización y Evaluación del mismo esfuerzo del Planeamiento estratégico.- No

sólo es importante monitorizar y evaluar la implementación del plan estratégico, sino
también monitorizar y evaluar el esfuerzo del planeamiento estratégico. Es decir, una visión
de cómo el equipo trabajó en conjunto para preparar el plan, cómo ellos manejaron el
precio de implementación, y qué hicieron con los resultados. Las siguientes son algunas
preguntas que Ud. puede responder como parte de la monitorización y la evaluación del
esfuerzo del planeamiento estratégico. Ud. debe discutir la oportunidad de cada
componente, incorporar los hallazgos o experiencias del estado previo antes de ir al
siguiente, e identificar las causas y soluciones de cada problema anotado.
1. El Producto - documento del Planeamiento estratégico: Las siguientes preguntas
deben ser respondidas después de terminar la preparación del documento del
planeamiento estratégico. Estas preguntas deben ser repetidas para cada estadio para
asegurarse de que está completo antes de ir al próximo estadio. Cada estadio es un
momento crítico.
• Este estadio ¿contiene todos los componentes relevantes (objetivos, actividades, etc.)
y la información necesaria?
•¿Es este estadio un plan realista?
•¿Este estadio está organizado de tal forma que es tan fácil de comprenderlo y seguirlo?
•¿Está preparado el plan de tal forma que tomará a la organización 5 años en el futuro?
2. El Proceso de desarrollo del plan estratégico: Las preguntas deben responderse

después que se desarrolla el plan estratégico.
•¿Vamos dentro de una tendencia lógica a través del proceso de desarrollo del plan?
•¿Estuvieron involucradas las personas indicadas, en el tiempo correcto?.
•¿Estuvo el antiguo socio comprometido en el manejo?.
•¿Hubo una ruptura del proceso en algún punto? Si fue así, ¿se manejó nosotros
adecuadamente la situación?
•¿Se recogió la información necesaria de manera oportuna?
•¿Se completó la tarea de acuerdo al programa?
•¿Qué se trabajó bien a través del proceso de desarrollo, y porqué?
•¿Qué no se trabajó bien, y por qué?.
3. Evaluación a mediano plazo del Plan estratégico - ¿qué pasó?
•¿Estuvo implementado el plan estratégico?
•¿Hay por esto alguna diferencia?, ¿Se espera que haya alguna diferencia?
•¿Ha usado la organización los resultados para continuar haciendo mejoras y para tomar
de decisiones?
4. Evaluación Anual del Plan estratégico.- Las preguntas para responderse cada año
después de la implementación de plan:
•¿Estuvo bien pensada la implementación del plan estratégico?
•¿Estuvieron preparados los planes de trabajo para operacionalizar el plan estratégico?
•¿Estuvo comprometido el manejo tanto verbalmente como en sus acciones? •¿Fue
comunicado el plan a cada uno?
•¿Existió un guía o un comité encargado de supervisar el proceso de implementación?.
•¿Fueron priorizadas las actividades para la implementación?
•¿Se desarrolló un plan de monitorización? ¿Hubieron revisiones periódicas del
progreso de la implementación?.
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Hoja de Trabajo 8: Identifique los indicadores para cada uno de los objetivos
planteados en el plan Programático – Pág 54
Los pasos seguidos hasta este momento forman parte del texto autoinstructivo.
A continuaciòn encontrarán las hojas de trabajo correspondientes a los pasos descritos en

la guía, los que permiten el trabajo de aplicación práctica de los contenidos como un hilo
conductor de los diferentes aspectos que componen el proceso de planificación estratégica.
.
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Hojas de Trabajo
Indicaciones generales
1. Se recomienda el desarrollo de un taller con el personal de la organización. Dado que

esta guía está dirigida al personal de los establecimientos públicos de salud,
principalmente los hospitales regionales. Se recomienda que participen en el taller los
equipos de gestión, los jefes de departamento de los servicios, el personal
administrativo y en general el personal operativo hasta donde sea posible.
2. Se recomienda que cada participante tenga en su poder unas 20 tarjetas de (15x20cm.)

para que pueda escribir una idea con claridad, según se desarrolle la actividad.
3. Al interior de cada grupo se leerán las ideas que expresaron los participantes en sus
tarjetas, las cuales serán analizadas y agrupadas en bloques temáticos o por criterios
establecidos por el grupo.
4. A continuación, en una Hoja de Trabajo se transcribirán las ideas fuerza ordenadas,

revisadas, priorizadas y consensuadas por los participantes
5. Se intentará hacer una redacción final del paso desarrollado.
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Hoja de Trabajo 1.1: Historia de la organización

Piense en la historia de la organización así como también en algunos asuntos históricos que
pueden influir en su futuro. ¿Qué eventos importantes han sucedido dentro y fuera de la
organización? ¿Cuáles fueron sus éxitos en el pasado? ¿Qué fracasos hubo?
Años Eventos Internos Eventos Externos
Redacción final:
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Hoja de Trabajo 1.2: Definición de los Valores de la organización

Piense qué Valores sustentan la organización, en qué cree y cómo trata a sus empleados.
Considere las acciones y comportamientos que usted ve en su organización y pregúntese si
reflejan los valores que la organización ha señalado como importantes.
¿Qué es lo que piensa usted de los valores de su organización? ¿Qué conductas o acciones
ha visto que expresan estos valores?
Enuncie algunos Valores de su organización
¿Qué piensa usted de los valores de su organización?
¿Qué conductas o acciones expresan estos valores?
¿Qué principios o valores cree usted que deberían definirse?
Redacción final:
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Hoja de Trabajo 1.3: Declaración de la Misión de la Organización
Piense acerca del mandato de la organización, las siguientes preguntas le ayudarán a

hacer una declaración de la Misión. Recuerde que la Misión debe estar orientada al
usuario, debe ser realista pero motivadora y específica, es decir que permita distinguir a
su organización de otras que comparten incluso las mismas tareas.
Puede tomar un tiempo lograr un consenso sobre la declaración de la Misión. Si es
necesario continúe la discusión, clarificando las perspectivas de las personas y sus
diferentes puntos de vista.
¿Cuál es la razón por la que la organización existe?
¿Cuál es nuestra responsabilidad social?
¿Qué es lo que hace?
¿Para quiénes lo hace?
¿Cuáles son las necesidades, derechos e intereses de nuestros usuarios?
¿Cuáles son nuestros intereses como organización?
¿Cuáles son los derechos e intereses de nuestros colaboradores?
Redacción final:
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Hoja de Trabajo 2: Declaración de la Visión de la organización

·
Revise la declaración de la Misión y piense acerca de la Visión de la organización.
Recuerde que la Visión es una declaración que motiva, inspira, concreta, es realizable, no
una fantasía, adecuada con valores elevados, es fácil de comunicar, clara y simple.
¿Dónde deseará estar la organización dentro de 3, 5 o más años? (posicionamiento en el

contexto que actualmente opera)
¿Cuál es la imagen futura de la organización dentro de 3, 5 o más años?
Redacción final:
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Hoja de Trabajo 3.1: Análisis de los ambientes interno y externo

Identifique los elementos claves a su organización en el ambiente interno y externo, formule las preguntas
para orientar la identificación de las tendencias.
AMBIENTE EXTERNO
ESTADO
Formule preguntas para el análisis
¿Qué cambios en la política económica afectará al hospital en términos de disponibilidad de recursos
financieros, disponibilidad de contratación de personal, adquisición de equipos y materiales y porqué?
¿Cómo están nuestras relaciones con la Dirección de Salud, CTAR, gobiernos locales y otros ministerios en
el nivel local?
¿Qué lazos serían convenientes reforzar, cuáles neutralizar?
Identifique los hechos
-
-
-
Defina las tendencias
-
-
-
Otras instituciones que realizan también nuestro trabajo.
¿Existe una red de servicios de salud? ¿Qué posición ocupa el hospital?
¿Quiénes son nuestros competidores?
-
-
-
-
-
-
Tercer elemento externo: Los usuarios
¿Quiénes son nuestros usuarios (estructura de edad, sexo, condición de salud, entre otros)?
¿Qué repercusiones tiene en la población las políticas gubernamentales (salud, capacidad de pago, etc.)?
¿Qué problemas encontramos en la población que son difíciles de superar?
-
-
-
-
-
-
Otros
-
-
-
-
-
-
-
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AMBIENTE INTERNO
ORGANIZACIÓN INTERNA
-
-
-
-
-
-
-
SERVICIOS OFRECIDOS
-
-
-
-
-
-
-
RECURSOS
-
-
-
-
-
-
-
OTROS
-
-
-
-
-
-
-
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Hoja de Trabajo 3.2: Análisis de la situación: Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas (FODA)
Instrucciones adicionales
1. Formular las preguntas orientadoras respecto al ambiente externo (Estado; otras
instituciones; usuarios; otros) y luego para el ambiente interno (organización
interna del hospital; los servicios que se ofrecen; los recursos con los que se
cuentan, otros). En cada caso se procederá así: ¿Cuáles son las oportunidades y
amenazas que tiene el establecimiento en relación al Estado?, luego, ¿en relación a
las otras instituciones?, ¿en relación a la población?
2. Los participantes escriben una idea por tarjeta primero las oportunidades por cada
elemento de manera independiente, luego todas las amenazas. En el caso del
ambiente interno, se empezará por las fortalezas y luego las debilidades, también
por cada elemento de análisis.
3. Luego un facilitador recopila las tarjetas y se lee las ideas que expresaron los
participantes, las cuales serán analizadas por el facilitador con ayuda de los
participantes y agrupadas por su similitud o semejanza en el contenido, para luego
darles un título al bloque de ideas fuerza representada.
4. Identificados los bloques de las ideas fuerza, se revisan y se mantienen aquellas que
representan mejor la realidad de la organización. Este proceso es por cada
elemento.
5. Finalmente en una Hoja de Trabajo se transcribirá el resultado final de este

proceso.
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AMBIENTE EXTERNO
Acciones o sucesos que ocurren para el Acciones o tendencias, externas a la
beneficio de la organización. Areas donde organización, que causan perjuicio o
podemos expandir, mejorar, explotar y/o impiden el desarrollo. Aspectos que
tomar ventaja. deberíamos reducir, minimizar y/o
neutralizar sus efectos.
ESTADO ESTADO
- -
- -
- -
OTRAS INSTITUCIONES OTRAS INSTITUCIONES
- -
- -
- -
USUARIOS USUARIOS
- -
- -
- -
OTROS OTROS
- -
- -
AMBIENTE INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidades, habilidades y conocimientos Areas en las cuales la organización ha
que una organización posee. Qué tenido una capacidad o habilidad
deberíamos continuar haciendo de lo que disminuida. Areas débiles de la
ya estamos haciendo bien respecto a: organización. Qué debería cambiarse,
ORGANIZACIÓN INTERNA eliminarse o aprender ha hacerse bien,
- respecto a:
- -
SERVICIOS OFRECIDOS -
- -
RECURSOS -
- -
- RECURSOS
- -
OTROS -
- -
- OTROS
-
-
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Hoja de Trabajo 4.1: Priorizando y numerando la información en la matriz

FODA
Use la Hoja de trabajo 3.2. discuta las ideas, priorice y numere de manera general las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

F1. O1.
F2. O2.
F3. O3.
. .
. .
.
D1. A1.
D2. A2.
D3. A3.
. .
. .
. .
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Hoja de Trabajo 4.2: Identificando los objetivos estratégicos

Haga los respectivos cruces del ambiente interno (fortalezas y debilidades) con el
ambiente externo (oportunidades y amenazas)
Cruces en la matriz FODA
AMBIENTE EXTERNO
O1 O2 O3 O4 O5 O6 ... A1 A2 A3 A4 A5 A6 ...
F F1
O F2
A R F3 OE1 (F1, F3, F7, O1, O5) OE2 (F2, F3, A1)
M T F4 OE5 OE6
B A F5
I L .
E E .
N Z .
T A
E S
D D1
I E D2
N B D3 OE3 (D1, D2, O1) OE4 (D5, D6, A1)
T I D4 OE7 OE8
E L D5
R I .
N D .
O A .
D
E
S
Redacción final:
OE1
OE2
OE3
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Hoja de Trabajo 5: Identificando las estrategias
Recomendaciones para enunciar una Estrategia.-
Las estrategias bien redactadas son cruciales para los sucesos. Debe tener claro que es lo
que quiere hacer. Pregúntese por qué considera que la estrategia es buena. ¿Es una
resultante de sus objetivos estratégicos y del análisis anterior? Los verbos ha considerar
cuando escribe las estrategias incluyen: promover, mejorar, incrementar, crear, realzar,
reforzar, asumir, enfatizar y fortalecer. Pregúntese ¿por qué quiere esta estrategia? Quizá
tiene muchas razones, pero debe priorizar - esto debe ir asociado con su análisis.
Objetivo estratégico Estrategia
OE1 1.
2.
3.
OE2 1.
2.
3.
OE3 1.
2.
3.
1.
OE4 2.
3.
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Hoja de Trabajo 6: Especificando las acciones tácticas
Estrategia Acciones tácticas
1 1.
2.
3.
2 1.
2.
3.
3 1.
2.
3.
1.
4 2.
3.
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Hoja de Trabajo 7.1: Matriz del plan programático
OBJETIVO ESTRATEGIA ACCIONES TACTICAS RESPONSABLE COSTO

ESTRATÉGICO
SEME. I 2000 SEME. II 2000 2001 2002 2003
OE1: 1.1. 1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2
OE2
OE3
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Hoja de Trabajo 7.2: Desarrolle el plan operativo para su área
Area:
Objetivos generales
Objetivos específicos
Actividades Responsables Recursos Cronograma
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Hoja de Trabajo 8: Identifique los indicadores para cada uno de los

objetivos planteados en el plan programático
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RECOMENDACIONES
Es importante mencionar acerca de los cambios y transición antes y durante la

implementación del plan estratégico.
En lo estratégica es fundamental considerar:

• Las características del medio ambiente interorganizacional. El entorno está determinado
por la relación entre el plan de la organización y los planes de otras organizaciones.
• Establecer la base de poder del grupo de planificación. Deben identificarse los
individuos y grupos de interés de la organización, las metas e intereses de los actores
con relación a nuestro plan, la selección de estrategias con relación a los otros actores
sociales y la necesidad de acuerdos interinstitucionales.
• En lo estratégica también debe tomarse en cuenta el medio ambiente interno. Debe
analizarse el nivel de la toma de decisiones, el nivel de gestión y el nivel de ejecución.
Deben analizarse los elementos internos que faciliten o no la implementación del plan,
especialmente cuando se desea realizar cambios que podrían desencadenar algunas
resistencias.
La buena planificación es el primer paso en una buena implementación.
Los planes son justamente planes. Esto significa que conforme se avanza es posible
encontrar la necesidad de hacer ajustes dada la realidad de la situación actual.
Para que el proceso de planificación estratégica sea exitoso no basta que se indiquen las
acciones que deben realizarse, recordemos que los planes no son más que interfases entre el
pensamiento y la acción, entre la teoría y la práctica, por lo tanto, es imprescindible que al
planificar se preste atención a cómo serán ejecutadas las acciones.
La implementación satisfactoria de un plan estratégico es un desafío. Pero el compromiso y

liderazgo de los gerentes y el personal lo hacen posible.
EN LAS ORGANIZACIONES SE DAN PATRONES DE CAMBIO QUE SOLO

PUEDEN ENTENDERSE VIENDO EL SISTEMA EN SU CONJUNTO Y NO SUS
PARTES AISLADAMENTE.
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BIBLIOGRAFÍA
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GUÍA PARA ORIENTAR SU TRABAJO

III. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ....................................... 9

Etapa II: ¿Dónde deseamos estar? ........................................................................ 22

Etapa III: ¿Cómo llegaremos ahí? ........................................................................ 30

Etapa IV: ¿Cómo sabremos si hemos llegado? .................................................... 33

IV. Hojas de Trabajo.............................................................................................. 39 - 54

VI. Bibliografía .............................................................................................................. 56

La planificación estratégica es un proceso por el que toda organización debe transitar. Es el

La planificación estratégica es comprensiva, corresponde al mediano y largo plazo y es

Aunque el campo de la planificación estratégica es bastante amplio, esta guía ofrece un

La presente guía lo ayudará a:

Consta de tres partes:

¿Qué es la planificación estratégica?

Es el proceso mediante el cual se determina la situación deseada en el mediano y largo

En otras palabras, Planificación estratégica es figurarse qué es lo que una organización

Una organización puede determinar mejor su futuro analizando su misión, valorando

Existen muchas descripciones y definiciones diferentes de planificación estratégica y casi

• La Planificación estratégica significa mirar hacia adelante. Permite determinar qué es

• La Planificación estratégica requiere una revisión de la misión y los objetivos de las

• La Planificación estratégica implica convertir los planes en acción. Un plan de

• La Planificación estratégica debe ser un proceso participativo. A mayor participación,

• La Planificación estratégica involucra algunos grados de formalidad. La planificación

El desarrollo de un proceso de planificación estratégica

· La coordinación de esfuerzos mejora el desempeño organizacional al alinear

· Demasiada planificación estratégica es tan mala como la ausencia total de ella,

· No indicar claramente la dirección del proceso.

· Obviar la direccionalidad de la organización.

¿Qué factores contribuyen al éxito de un proceso de planificación estratégica?

· El compromiso de la más alta jerarquía y la voluntad de realizar los cambios

Razones que impiden la implementación de la planificación estratégica

· Visión del futuro ideal no definida o que no esté clara.

Lectura 1: Antes de iniciar el Proceso de Planificación Estratégica

1. ¿Cuándo es conveniente iniciar el proceso de planificación estratégica?

1. ¿Cuándo es conveniente iniciar el proceso de planificación estratégica?

Es necesario saber si es el momento adecuado para que la organización ingrese a un

Si no hay un ambiente laboral adecuado, el proceso de planificación estratégica puede

2. ¿Quiénes deberían participar en el proceso?

Dependiendo del tamaño de la organización, es recomendable que participen todas las

3. ¿Qué metodología de trabajo es la más conveniente?

Generalmente este proceso se desarrolla a manera de taller de trabajo, durante el cual

En términos generales se recomienda lo siguiente:

∙ Contar con las autoridades o jefes necesarios

ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Etapa I ¿Dónde estamos

Etapa II ¿Dónde deseamos

Etapa III ¿Cómo llegaremos ahí?

- Objetivos - Objetivos - Objetivos - Objetivos - Objetivos - Objetivos

Etapa IV ¿Cómo sabremos si

Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación

1. Enfoque de la planificación en los factores críticos que contribuyen al éxito o fracaso

2. Diseño de un proceso de planificación realista. Es preciso evaluar el tiempo disponible

Etapas y preguntas relevantes Pasos Contenido

II. ¿Dónde deseamos estar? Definición de: Programático

III. ¿Cómo llegaremos ahí? 7. Ejecución Operativo

IV. ¿Cómo sabremos si hemos 8. Evaluación Indicadores

ETAPA I: ¿DÓNDE ESTAMOS AHORA?

Etapa I: ¿Dónde estamos

¿Por qué hacer una declaración de la Misión?

La declaración de la Misión es determinante para el futuro del proceso de planificación

La declaración de la Misión es la base de la organización. Proporciona a los empleados y a

Como mecanismo de definición, conviene explorar un conjunto de preguntas que dan

La organización se debe a su historia. Entonces el primer momento en el proceso de la

Las fuentes de información incluyen conversaciones, entrevistas, discusiones de grupo,