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Cofondée par Erik Perey et Lionel Meyer, Luxury Attitude


accompagne depuis plus de dix ans les sociétés soucieuses
de faire de la Dimension Humaine un avantage concur-
rentiel déterminant.
Acquise dans les plus beaux palaces (Plaza Athénée,
Hôtel Meurice, Hôtel de Crillon, Hôtel de Paris à Monaco,
Saint-Géran à l’Île Maurice), poursuivie auprès des grandes
maisons du Luxe (Van Cleef & Arpels, Fred, Louis Vuit-
ton…), l’expertise unique de Luxury Attitude en matière de
« Design de Service » s’étend désormais à l’univers haut de
gamme de marques prestigieuses (Mercedes, Audi, L’Oréal,
Nespresso, Lacoste, La Banque du Luxembourg, Christie’s,
UBS…).

Infos/nouveautés/catalogue : www.maxima.fr

192, bd Saint-Germain, 75007 Paris


Tél. : +33 1 44 39 74 00 – Fax : +33 1 45 48 46 88

© Maxima, Paris, 2009.


ISBN : 978 2 84001 600 7

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.


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« Pour tous ceux, Clients, collaborateurs, partenaires et


proches dont la confiance n’a cessé de nous accompagner
depuis plus de 10 ans.

Une pensée particulière pour François Delahaye qui, dès le


début, a su faire confiance à Luxury Attitude ».
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TABLE DES MATIÈRES

Avant-propos ............................................................ 11

Introduction .............................................................. 13

1 – Le Service face à ses paradoxes ................... 17


Client-vendeur, la grande incompréhension ........ 17
Produit roi ou Client roi ? ....................................... 22
« L’exception française » ........................................ 27
L’accueil à la française ............................................ 32
Le Service, un enjeu majeur sous-estimé.............. 36
2 – Un Client dans un monde qui change ........ 41
Les nouvelles donnes .............................................. 41
Un monde de tentations .......................................... 47
De la séduction à la désillusion .............................. 52
3 – Anatomie du Service ...................................... 59
La notion de vécu fonctionnel ................................ 59
L’insatisfaction, plaie du Service ? ........................ 68
Le vécu émotionnel ................................................. 78

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Le vécu sensoriel ..................................................... 79


Le vécu relationnel .................................................. 83
Servir......................................................................... 88
4 – La Dimension Humaine du Service ............ 91
Instaurer un rapport humain privilégié
avec le Client ............................................................ 91
La théorie du ON/OFF ............................................ 96
Les raisons du OFF pour le collaborateur ............. 98
Les raisons du OFF pour le Client ......................... 104
La rencontre Client-collaborateur
dans la théorie du ON/OFF .................................... 107
Les moyens d’une meilleure maîtrise
de la Dimension Humaine ...................................... 117
La pyramide de la Dimension Hhumaine ............. 120
Le traitement des situations délicates .................... 135
La fidélisation........................................................... 138
5 – La dimension esthétique du Service ........... 143
Le collaborateur, image de la marque ................... 143
Les gestes pour le faire ........................................... 151
Les mots pour le dire ............................................... 158
Cultiver le polysensoriel ......................................... 166
6 – La dimension professionnelle du Service .. 173
Une composante utile mais insuffisante ................ 173
La notion de don et de dette ................................... 181
Comment solder la dette ? ...................................... 183

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Table des matières

7 – La dimension commerciale du Service ...... 195


L’art de la vente ........................................................ 195
L’escalier de la vente revisité .................................. 205

Conclusion ............................................................... 223

Remerciements ........................................................ 227

Bibliographie ........................................................... 229

Glossaire ................................................................... 231

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AVANT-PROPOS

P
artant du constat que le prestige d’une marque
et la qualité de ses produits ne suffisent plus à
s’assurer de la fidélité d’une clientèle de plus en
plus sollicitée, les auteurs de cet ouvrage ont concentré
leurs réflexions sur le véritable capital des maisons haut
de gamme : la Dimension Humaine. En effet, le per-
sonnel qui accueille, sert et conseille la clientèle peut
être à l’origine d’une Relation Humaine négligée, arti-
ficielle ou uniformisée. Cela conduit à un décalage
entre la promesse d’un Service de qualité et son vécu
par le Client.

Offrir un Service hautement qualitatif et cohérent avec


l’image de la marque dont il porte les valeurs repré-
sente donc un élément essentiel dans le processus de
conquête, de satisfaction et de fidélisation de la clientèle.

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INTRODUCTION

V
otre sœur vous appelle pour avoir l’adresse
d’un bon restaurant où emmener un couple
de Suédois de passage en France. Que faites-
vous ? Vous réfléchissez à un endroit qui fasse honneur
à la cuisine nationale, où l’ambiance est sympathique
pour un prix que vous estimez raisonnable. Vous lui con-
seillez donc un restaurant dont vous gardez un excellent
souvenir.
Pourquoi vous est-il spontanément venu à l’esprit ?
Pour sa carte appétissante qui a tenu ses promesses, son
cadre et son personnel souriant, compétent et motivé par
l’envie de vous faire passer une bonne soirée.
L’état d’esprit positif qui anime les collaborateurs de
ce lieu illustre un amour du métier que vous avez res-
senti et apprécié. L’hôtesse vous a reconnu et gentiment
accueilli, le maître d’hôtel vous a proposé une table
parfaitement placée, le sommelier vous a fait partager
l’une de ses dernières trouvailles, les serveurs étaient
efficaces sans être pressés et le patron est venu vérifier

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Luxury Attitude

que tout allait bien, autant de petits détails d’un endroit


où vous revenez avec plaisir et que vous recommandez
les yeux fermés.
Cette recommandation s’explique aussi par un autre
facteur, nettement moins plaisant : toutes les expériences
négatives que vous avez vécues ailleurs. Elles sont mal-
heureusement nombreuses. Réfléchissez, qu’ont-elles
finalement en commun : un Service médiocre. Un phéno-
mène que chacun déplore mais accepte, parfois même
subit sans broncher, puisque « c’est la France », soupire-
t-on en haussant les épaules.

Ce constat, nous l’avons fait il y a déjà une dizaine


d’années lorsque nous nous sommes plongés dans l’uni-
vers du Service. Au-delà de sa complexité, ses subtilités
et ses exigences, le Service présente un paradoxe très sin-
gulier : d’un côté le Client est de plus en plus insatisfait,
de l’autre, le collaborateur n’est pas épanoui. Pourtant, le
premier ne demande qu’à être conseillé pour acheter et
le second souhaite vendre. Alors, que faire ?
Nous avons longuement observé, écouté et dialogué
pour comprendre ce que vivent, ressentent et pensent
les uns et les autres. Nous avons ensuite élaboré et mis
en place des solutions viables, spécifiques à chaque
marque, chaque lieu et chaque entreprise qui nous a fait
et nous fait l’honneur de nous accorder sa confiance.

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Introduction

Aujourd’hui, nous avons décidé d’extraire la « subs-


tantifique moelle » de ces dix années, ponctuées par de
belles réussites et de passionnantes rencontres. Ce livre,
destiné à partager notre réflexion, en est le résultat.
Nous n’avons nullement la prétention d’apporter toutes
les réponses. En revanche, nous sommes profondément
convaincus qu’aucune situation n’est inextricable : toute
équipe, avec les bonnes clés, a les ressources pour donner
le meilleur d’elle-même. Ce livre s’appuie sur beaucoup
d’expérience et veut avant tout permettre au lecteur de
réfléchir à l’essence même du métier de Service. Notre
propos est volontairement illustré d’exemples pris dans
le monde du luxe et cela pour deux raisons. C’est un
univers que nous connaissons très bien et il reste le
symbole d’un Service de qualité.

À l’heure de l’hyperconsommation, de la mondialisa-


tion et de la surinformation, le Client est souvent désem-
paré. Il fait l’effort de se déplacer mais repart déçu. Où
sont les promesses qu’on lui avait faites ou le monde
merveilleux qu’il avait imaginé ? Comment réussir à le
satisfaire ? En répondant au mieux à la demande « fonc-
tionnelle » ? C’est effectivement important mais le
Client du XXIe siècle n’attend-il pas autre chose ? Son
désarroi et son insatisfaction ne sont-ils pas la preuve
que le matériel ne suffit plus ?

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Luxury Attitude

Décider d’intégrer la Dimension Humaine comme


l’un des éléments stratégiques essentiels à la délivrance
d’un Service qualitatif et cohérent bouscule certaines
politiques établies. Nous en sommes parfaitement
conscients. Cela étant, pour demeurer un élément de
différenciation dans un marché hyper concurrentiel,
le Service du IIIe millénaire ne doit-il pas se remettre en
question ? Que retient un Client heureux et prêt à
revenir ? La valeur ajoutée humaine. Comment ? Grâce
aux collaborateurs pour lesquels servir est une passion
et une fierté.

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1
LE SERVICE
FACE À SES PARADOXES

« Rendre Service de tout son pouvoir, de toutes ses forces,


il n’est pas de plus noble tâche sur la terre. »
Sophocle

Client-vendeur, la grande incompréhension

Associée dans un grand cabinet parisien d’avocats


fiscalistes, Caroline Robinson commence mal sa journée.
Elle vient de perdre un gros Client. Elle décide de s’offrir
un break à l’heure du déjeuner et part faire du shopping
pour se changer les idées. En remontant la rue Saint-
Honoré, à deux pas de son bureau, elle repère un magasin
de lingerie magnifique qu’elle voulait aller voir depuis
des mois. À peine a-t-elle poussé la porte que son por-
table sonne : son associé vient d’apprendre la nouvelle,
il est furieux contre elle et le lui fait savoir. Concentrée
pour ne pas lui hurler dessus à son tour, elle entend à

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Luxury Attitude

peine le « Bonjour Madame », de la vendeuse et n’y


répond pas. Mais se dirige vers la lingerie, portable collé
à l’oreille avant, enfin, de raccrocher.
La vendeuse revient alors vers elle :
– Bonjour Madame, puis-je vous aider ?
– Non merci, je regarde, rétorque sèchement notre
avocate agacée qui veut juste calmer ses nerfs en s’offrant
de jolis dessous et ne surtout pas subir le baratin d’une
vendeuse qui pense à son chiffre. Il y a justement un
ravissant petit ensemble en satin et dentelle, tout ce dont
elle raffole.
– Avez-vous ma taille dans cet ensemble ?
– Cela dépend, il ne me reste plus beaucoup de
modèles.
– 95 B et 40.
– Je vais aller vérifier mais je crois malheureusement
que je n’aurai plus votre taille.
La vendeuse revient quelques instants plus tard pour
confirmer qu’il ne lui reste que l’ensemble exposé, trop
petit pour la cliente.
– Mais peut-être avez-vous vu un autre modèle ?
– Non, non, tant pis.
Caroline Robinson sort encore plus énervée qu’à son
arrivée, en sifflant un « au revoir » rageur. Rentrée à son
bureau, elle croise une stagiaire à laquelle elle raconte ses
déboires :

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Le Service face à ses paradoxes

– C’est tout de même incroyable qu’une marque


aussi connue n’ait pas plus de stock que ça ! Et cette
godiche de vendeuse maquillée comme un camion et
mollassonne en plus ! Moi qui voulais me calmer en me
faisant un petit cadeau, je me dis que ce n’est vraiment
pas ma journée !

Le Client multiplie les contradictions. Il veut être


accueilli mais surtout pas agressé. Il veut acheter sans
qu’on lui vende. Caroline Robinson ne demandait en fait
qu’à être écoutée, entendue et guidée. C’est d’ailleurs
pour cela qu’elle éprouve le besoin de partager sa contra-
riété avec quelqu’un, en l’occurrence cette stagiaire,
à laquelle elle n’adresse généralement pas la parole.
Ce qui aurait dû être un moment agréable, lui per-
mettant de se faire plaisir, en ayant le sentiment d’avoir
eu affaire à une vendeuse sympathique et compétente
se solde en réalité par une terrible frustration.

Une frustration qui est d’ailleurs réciproque si l’on


reprend maintenant la scène du point de vue de la ven-
deuse, Laetitia. Sa matinée a été calme, ce qui n’est pas
plus mal parce qu’elle est inquiète d’avoir laissé partir
à l’école son petit garçon qui avait le front chaud, pas
brûlant, mais tout de même un peu chaud. Peut-être
aurait-elle mieux fait d’appeler un médecin. Elle vaque
à ses occupations quand entre une belle femme, la

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Luxury Attitude

quarantaine bien conservée. Sûrement une femme


d’affaires qui travaille dans le quartier mais c’est la
première fois qu’elle la voit.
Elle s’avance donc : « Bonjour Madame. » Pas de
réponse, ni un signe de tête. La cliente parle au téléphone
avec un air exaspéré et Laetitia peut même entendre les
éclats de voix de la personne qui appelle. Elle se retire
donc diplomatiquement en attendant que se termine
l’entretien téléphonique.
La conversation finie, Laetitia revient vers sa cliente :
– Bonjour Madame. Puis-je vous aider ?
– Non merci, je regarde.
À défaut de bonjour, elle dit merci mais sur quel ton !
« Mais pour qui se prend-elle cette c… ?, pense Laetitia.
J’ai été gentille, je lui ai parlé doucement parce qu’elle
se faisait passer un savon et voilà comment elle me
remercie ! » Congédiée comme une domestique, la
vendeuse repart vers son comptoir en fulminant inté-
rieurement : « Encore une de ces bonnes femmes qui
se croit tout permis parce qu’elle a de l’argent ! »
Mais la cliente la rappelle pour lui demander sa taille.
« S’il vous plaît », elle ne connaît pas. Pas de chance,
c’est justement le modèle Capri qui s’est vendu comme
des petits pains. Il n’y a plus que l’ensemble exposé. Pas
bête, Laetitia se garde bien de l’annoncer tout de suite et
propose d’aller vérifier. Elle en profite pour calmer ses
nerfs éprouvés et réapparaît en prenant un air navré :

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Le Service face à ses paradoxes

– Je suis désolée mais il ne me reste que ce modèle


qui ne va pas aller.
La cliente la foudroie du regard. Laetitia enchaîne :
– Mais peut-être avez-vous vu un autre modèle ?, en
pensant « Mais à quoi ça sert de me regarder comme
ça ! Comme si j’y pouvais quelque chose, moi ! »
Son interlocutrice refuse de voir autre chose et s’en va
furieuse. « Bon débarras ! » se dit Laetitia.

Voilà la parfaite illustration d’une mutuelle incom-


préhension. D’un côté, une cliente souhaite acheter, de
l’autre, une collaboratrice ne demande qu’à vendre mais
elles ne réussissent absolument pas à se rencontrer,
chacune estimant que l’autre porte la responsabilité de
cet échec. Effectivement, l’avocate n’a pas salué la ven-
deuse, et cela, deux fois de suite. Mais elle n’en a même
pas conscience, pas plus qu’elle ne se rend compte de la
sécheresse de ses propos. La seule fois où elle dit merci,
cela résonne davantage comme « Fichez-moi la paix ».
Contrariée, elle reste sur la défensive. Une attitude que
Laetitia juge impolie, ayant alors le réflexe d’adopter la
courtoisie la plus neutre mais en n’en pensant pas moins.
Comment et pourquoi avoir du respect pour cette femme
qui, estime-t-elle, la traite comme une moins que rien ?
La vendeuse fait donc le strict minimum, bien soulagée
de voir partir cette pimbêche, néanmoins convaincue
d’avoir correctement fait son travail.

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Luxury Attitude

Mais n’aurait-elle pas en réalité pu satisfaire cette


cliente, certes pas facile au premier abord ? Et n’en
aurait-elle pas justement tiré, elle aussi, une grande
satisfaction ?

La responsabilité de Laetitia dans ce fiasco mérite


réflexion. Est-elle la seule fautive ? Ne serait-il pas un
peu facile de lui faire entièrement porter le chapeau ?
Il existe en effet un troisième protagoniste, l’entreprise.
Aujourd’hui, la stratégie des managers découle d’une
phénoménale concurrence qui entraîne une course aux
résultats financiers. Cette politique se répercute inexo-
rablement sur la relation entre Client et personnel trop
souvent réduite, comme dans notre exemple, à une
mécanique désastreuse.

Produit roi ou Client roi ?

Le culte clairement affiché du produit, du créateur, de


l’image est désormais la règle. Même en étant com-
plètement indifférent à la mode, qui ignore que John
Galliano dessine les collections chez Dior ? Sans parler
des musées, fondations et expositions à la gloire de tel ou
tel créateur. Ou du nouvel engouement des marques pour
l’hôtellerie de Luxe : Christian Lacroix et le Bellechasse,
Custo Barcelona pour les résidences hôtelières Capricho

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Le Service face à ses paradoxes

au Mexique ou encore Bulgari, Armani et Versace qui


lancent de véritables chaînes hôtelières, sans oublier
les projets pharaoniques, telle l’Isla Moda de Dubaï à
laquelle participe Karl Lagerfeld.

Prenons l’exemple de Marc Duchemin qui dirige la


plus vieille boutique parisienne d’une grande marque
de Luxe. Il ne s’agit pas d’un « flagship », ces immenses
magasins, « vaisseaux amiraux », où sont réunies toutes
les collections d’une marque, mais il a la responsabilité
d’une vingtaine de personnes, essentiellement des ven-
deurs puisque la sécurité ou le ménage sont externalisés.
Outre les rapports quotidiens sur les ventes qu’il rend
à sa direction, il doit assister tous les mois aux présen-
tations du département marketing, faites au siège. Ces
réunions, destinées à expliquer aux managers opération-
nels la philosophie de la maison sur tel nouveau produit,
s’accompagnent bien sûr d’objectifs quantitatifs ambi-
tieux : à quoi sert de lancer un produit qui ne se vend pas.
Comment a-t-il été pensé, quelles sont ses spécificités,
en quoi se différencie-t-il des modèles de la concurrence,
comment faut-il le mettre en scène dans les boutiques.
Quels mots clés doivent être utilisés pour le vendre.
Autant d’arguments pour répondre au challenge de la
maison : sans cesse créer pour émerveiller une clientèle
de plus en plus diversifiée mais rester fidèle au style qui
a fait sa notoriété.

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Luxury Attitude

Telle égérie est donc choisie pour une campagne


publicitaire musclée, illustrant l’image dynamique de
la griffe. L’objectif est clair : que ce produit, totalement
sacralisé devienne l’objet d’une dévotion.
Il est d’ailleurs intéressant de noter les nouvelles
expressions apparues avec ce culte du produit : on parle
dorénavant de « must have »1, de « It-bag »2, sous peine
de passer pour la ringarde de Service qui, honte sur
elle, n’a pas compris que tel type de bottes ou de coiffures
est complètement « has been »3. À moins qu’elle n’adhère
au « vintage »4, mais là, c’est une autre histoire.
Marc Duchemin est également mis au courant du
calendrier événementiel savamment orchestré par le
marketing. Pas une semaine ne se passera sans que le
créateur soit en photo dans les pages people des maga-
zines, souriant aux côtés de telle comédienne, chanteuse
ou top, forcément fan du nouveau produit.

1. La notion de « must have », soit littéralement « doit avoir » est née dans la
presse féminine pour désigner les éléments incontournables d’une garde-robe
à la mode. L’expression s’applique désormais à tout produit « tendance ».
2. L’expression désigne le sac de la saison. Instauré il y a moins de dix ans par
les marques et répercuté par les médias, le phénomène a permis aux maisons
d’augmenter considérablement leurs ventes d’accessoires.
3. Le terme s’applique à tout élément (vêtement, accessoire, coiffure…) qui
n’est plus à la mode.
4. L’adjectif qualifie un vêtement ou un accessoire des dernières décennies. On
parle aussi de tendance vintage pour une personne ou une collection qui fait
appel à ce style de vêtements.

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Le Service face à ses paradoxes

De retour dans sa boutique, il ne reste plus au direc-


teur qu’à briefer ses équipes : le dernier-né doit être
vendu à tant d’exemplaires dans une période donnée.
Ses collaborateurs, ici rémunérés à la vente, vont donc
tout faire pour en écouler un maximum. Seul hic, dans
neuf cas sur dix, le Client, auquel le vendeur aura oublié
de demander vraiment ce qu’il souhaite, sent parfaite-
ment que son interlocuteur le pousse et qu’il existe même
une compétition palpable au sein de l’équipe. Rien de
plus désagréable, sans parler de la vision épouvantable
avec laquelle il repartira.

Le Client, justement, parlons-en. Où est-il passé ?


Quand s’est-on vraiment intéressé à lui ? Quelle place
a-t-il dans les briefs marketing et les consignes des
managers à leurs équipes ? À force de vouloir le satisfaire
par le produit et par l’image, les marques ont réussi à
l’oublier. Ultime contradiction si l’on pense qu’aucune
entreprise n’existe sans clients.

Autre oublié : le collaborateur. Son directeur lui


explique ses objectifs, rien de plus normal. Mais quelle
influence est-il ensuite vraiment en droit d’avoir ? L’envie
d’innover, de s’investir n’est-elle pas finalement étouffée
par ces ambitions quantitatives, au détriment du quali-
tatif ? Comment, dans ces conditions, peut-il prendre le
temps nécessaire pour ne pas laisser partir le visiteur

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Luxury Attitude

avec un produit qui ne lui correspond pas ? N’est-ce


pas là le point crucial, responsable de tant d’incompré-
hension dans la relation Client au quotidien ?

Ne serait-il donc pas constructif d’au moins remettre


sur un pied d’égalité le Client et le produit ? À l’image
de l’Asie et de son formidable culte du Client ? On pense
à cette vendeuse dans un magasin d’Osaka qui met un
genou à terre pour remettre au Client son paquet ou au
dévouement quasi naturel du personnel des resorts Aman
pour lequel seule compte la satisfaction de leur hôte,
considéré comme une personne unique à laquelle on veut
faire plaisir. Ou encore l’Oriental Bangkok, cet hôtel
dont tous les employés passent systématiquement une
semaine dans un monastère bouddhique pour absorber
(et non apprendre, la différence est de taille) l’esprit
du Service.

Comment réagirait une équipe exclusivement com-


posée de Français à une telle formation ? Sans vouloir
être pessimiste, on craint le pire. Avouons-le, l’exécrable
réputation de nos compatriotes n’a rien d’un mythe. Le
côté parfois amusant du Français râleur, hâbleur, véritable
plaie lorsqu’il voyage à l’étranger (toutes les études
le confirment), s’avère nettement moins drôle mais bel
et bien lourd de conséquence face à l’enjeu économique
dont il est question.

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Le Service face à ses paradoxes

« L’exception française »

Depuis la nuit des temps, la France jouit dans le


monde d’une aura particulière. On l’associe naturel-
lement et spontanément au raffinement, au bon goût,
bref, l’image d’un savoir-vivre à la Française représente
un formidable atout. Mais n’est-on pas en pleine image
d’Épinal ? Oui, le patrimoine hexagonal est impression-
nant : Paris, les châteaux de la Loire, la French Riviera,
les innombrables festivals, les musées aux si riches col-
lections. Idem pour sa géographie : plages, montagnes,
falaises, volcans, fleuves et rivières, difficile de ne pas
trouver son bonheur. La France, c’est aussi la patrie
de la gastronomie, combien d’amateurs, autochtones ou
touristes, préparent une tournée des grands ducs, les
papilles alléchées par la bonne chère et les vins délicats
réputés dans le monde entier ? Anne-Sophie Pic1 ne s’y
est d’ailleurs pas trompée en ouvrant il y a peu son école
de gastronomie qui affiche déjà complet pour les pro-
chains mois. Et puis, il y a toutes ces marques de Luxe
qui font rêver. Nées en France, elles possèdent une
incontestable légitimité. Conscientes de la dimension
internationale, elles rayonnent aux quatre coins du globe,
inaugurant en grande pompe de somptueuses boutiques
stratégiquement placées sur les artères les plus presti-

1. Première femme à avoir été élue « Chef de l’année » en 2007 par les 8 000
chefs répertoriés dans le Guide Michelin.

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Luxury Attitude

gieuses des grandes métropoles internationales. Riches


de leur histoire, elles travaillent à asseoir leur exclusivité.
Chanel, Dior, Louis Vuitton, Hermès, Saint Laurent,
Gucci – passé sous contrôle français –, Boucheron,
Cartier, Chaumet, Mauboussin, Van Cleef & Arpels,
autant de noms synonymes d’excellence et d’élégance.

Mais cette élégance, censée incarner l’esprit français,


correspond-elle vraiment à ce que vivent par exemple
les touristes ? Pas vraiment. Prenons l’histoire des
Morrison, ce couple d’Américains originaires de Vine-
land, une petite ville du New Jersey à une soixantaine
de kilomètres de Philadelphie. Pour leurs trente ans de
mariage, John a décidé d’emmener Carolyn en juillet à
Paris. Elle est folle de l’Europe : ils sont déjà allés à
Venise, à Londres et dans le sud du Portugal. Cette année,
ce sera la France.
Après avoir fait des recherches sur Internet, Carolyn
a craqué pour un quatre étoiles à deux pas des Champs-
Élysées, la plus belle avenue du monde. Elle avoue que
le baldaquin du King Bed et la baignoire jacuzzi lui ont
vraiment donné envie ! Après avoir vérifié sur un site
de commentaires, les Morrison ont réservé, tout excités
à l’idée de cette escapade parisienne en amoureux. À eux
les balades le long de la Seine, les bons restaurants, les
musées, les grands magasins, les boutiques des avenues
chics…

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Le Service face à ses paradoxes

Après huit heures de vol, ils atterrissent à Charles de


Gaulle, récupèrent assez vite leurs bagages et suivent les
flèches des taxis. Arrivés à la station, ils ne comprennent
pas vraiment pourquoi il y a une queue de 200 mètres
d’un côté et personne dans la file voisine. Bien qu’ayant
acheté un guide longuement potassé dans l’avion, le
couple est loin, très loin même de parler la langue de
Molière. Ils se lancent quand même courageusement.
Une femme moyennement souriante leur fait comprendre
qu’ils doivent se mettre derrière elle (on croirait presque
qu’elle a peur de se faire doubler !) pour avoir un taxi
qui va à Paris. Ils s’exécutent, un peu perplexes devant
ce système. Et pour cause : comment savoir que l’autre
file est réservée aux clients de banlieue ? Mais ils sont
en France, alors rien de tout cela n’est bien méchant.
Après quinze minutes d’attente, c’est à leur tour d’avoir
une voiture. Le chauffeur sort pour ouvrir son coffre dans
lequel il balance plus qu’il ne pose les valises, n’ouvre
évidemment pas la porte à Carolyn, se contente de leur
demander l’adresse de leur hôtel et ne pense pas à baisser
le volume de sa radio ou, au moins, à leur demander si
la musique ne les gêne pas. Trois quarts d’heure plus
tard, avec 45 euros au compteur (le vanity de Madame
est compté en supplément de bagages), les Morrison
sont à bon port, le chauffeur étant reparti sans même
leur souhaiter un bon séjour.

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Luxury Attitude

Arrivés au desk, John et Carolyn, un peu fatigués par


leur voyage, doivent pourtant remplir le formulaire tra-
ditionnel qu’on leur tend vierge et redonner une énième
fois leur numéro de carte bancaire. Une fois dans leur
chambre, une corbeille de fruits assez banale les attend
sur un guéridon, posée sans même un mot. Un peu léger
pour une semaine à 590 euros la nuit et des noces de
perle ! Mais rien n’entamera leur bonheur d’être à
Paris. Après s’être rafraîchis et un peu posés, les Amé-
ricains, bien décidés à profiter de la capitale, partent
prendre un verre dans un café sur les Champs. Le ser-
veur leur explique dans un anglais très approximatif
qu’ils ne peuvent plus simplement consommer compte
tenu de l’heure : soit ils dînent, soit ils partent. Welcome
in France ! Et ce n’est que le début.

Les Morrison auraient simplement manqué de


chance ? Bien sûr que non. Le nombre de touristes
revenant de France avec le sentiment d’avoir été mal
accueillis n’a rien d’anecdotique. Les chiffres le con-
firment : seuls 20 % d’entre eux estiment avoir eu un
bon accueil dans l’Hexagone, un chiffre qui monte à
30 % lorsqu’ils reviennent d’Espagne et 33 % après un
voyage en Italie1.

1. Ispos, 2007 in Le Figaro économie, 20 juin 2008.

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Le Service face à ses paradoxes

L’enjeu est pourtant conséquent. En 2007, le tou-


risme mondial a connu une progression de 6 % par
rapport à l’année précédente avec 898 millions de tou-
ristes internationaux1. Du pain bénit pour les métiers de
Service.
La France reste encore la première destination touris-
tique mondiale avec 82 millions de visiteurs. Mais son
statut est menacé, sa part de marché diminue depuis
dix ans et les recettes par touriste baissent, notamment
au profit de l’Espagne2.
Les estimations pour 2020 confirment l’accrois-
sement des flux touristiques mondiaux et placent une
nouvelle venue en première position, la Chine. Avec
130 millions de touristes, elle supplanterait ainsi la
France.
Une position de leadership n’est jamais acquise, c’est
évident. Les palaces parisiens en sont bien conscients.
Outre la redoutable concurrence internationale, ils
devront notamment riposter en 2009 à de nouveaux
venus aux ambitions clairement affichées, le Palais
d’Iéna du groupe Shangri-La ou le Mandarin Oriental
qui ouvrira rue Saint-Honoré. Alors, pourquoi ne pas se
donner, dès maintenant, tous les atouts pour être au top ?

1. OMT, 2008.
2. Ipsos, 2007, Ibid.

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Luxury Attitude

L’accueil à la française

Se mesurer à la concurrence internationale, c’est déjà


se débarrasser de certaines spécificités si caractéristiques
à l’Hexagone. Au premier rang desquelles l’absence de
gentillesse. Pour des raisons assez obscures, quelques
études consacrées au sujet ne sont guère concluantes,
les Français ne sont pas particulièrement aimables.

Prenons la journée de Gilles Couturier, directeur


d’une société de capital-risque qu’il a montée avec un
ami en 2004. Marié, père de trois charmants bambins,
une femme consultante dans une agence de pub. Ils ont
quitté Paris pour acheter il y a trois ans un grand appar-
tement à Saint-Cloud, se disant que ce serait mieux pour
les enfants. Gilles quitte donc la maison vers 7 h 30,
appelle l’ascenseur. Arrive alors son voisin de palier :
ils se saluent de façon mécanique et n’échangeront
aucun mot pendant les quelques instants partagés.
Gilles marche jusqu’à gare où il prend un train qui,
vingt minutes plus tard, le met au pied de son bureau. Il a
vite renoncé à prendre sa voiture : trop d’embouteillages,
pas de place de parking, c’est beaucoup plus simple
avec le train. Quand il marche : cette ligne subit toujours
les grèves. Sans parler des retards. Bref, aujourd’hui, le
réseau fonctionne. La journée est chargée donc autant
se débarrasser tout de suite de l’appel à son fournisseur

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Le Service face à ses paradoxes

internet. La connexion marche de plus en plus mal


depuis quelques jours. Après avoir suivi à la lettre
les consignes d’une voix féminine mécanique, on lui
annonce une attente de dix minutes. Un peu serré si son
rendez-vous est ponctuel mais il tente le coup. Trois
minutes plus tard, la voix lui annonce dix minutes
d’attente, quelle blague ! Il reste en ligne et a enfin
quelqu’un au bout du fil. Il s’identifie, explique son
problème et le technicien lui demande d’éteindre son
modem. À quoi bon lui avoir justement précisé qu’il
appelait de son bureau ? Son interlocuteur, impertur-
bable, lui conseille de rappeler en étant physiquement
proche de l’ordinateur concerné. Ou comment perdre
un quart d’heure et mal commencer la journée.
Après une matinée passée comme un éclair, Gilles
descend à la brasserie juste en bas de ses bureaux. Client
régulier, il a toujours une table, quitte à passer devant
des gens qui attendent. Il avale le plat du jour en vitesse
en pianotant sur son Blackberry. Son café fini, il paye
en laissant un pourboire maigrichon (cinquante centimes
pour une addition de 29 euros), se fait klaxonner car
traverse n’importe comment pour retourner travailler.
Six heures plus tard, il attrape un train qui le ramène
chez lui où sa femme lui demande comment s’est
passée sa journée. « Très bien, rien de particulier en fait
ma chérie. »

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Luxury Attitude

Et pourtant, que de choses ahurissantes. Le voisin


déjà. Ils ne se connaissent pas et n’ont jamais vraiment
cherché à être intimes. Ils habitent non seulement le
même immeuble mais au même étage. Leur indifférence
réciproque paraît normale. Le train ensuite. Le voir
arriver à l’heure est presque un soulagement. Pourtant
Gilles a payé un abonnement, comme tout Client pour
n’importe quelle prestation. Pourquoi d’ailleurs parle-
t-on d’usagers des transports en commun et non de
clients ? Les grèves paralysent des millions de personnes,
faisant perdre des millions d’euros aux entreprises. Qui
s’en préoccupe vraiment ? Il existe une sorte de renon-
cement fataliste.
L’esprit de compétition des Français semble donc très
développé devant un match de foot ou de rugby. Mais
quand il s’agit de changer pour être plus compétitif, rien
de tel qu’une grève. Pays d’Europe le moins syndiqué
(7 % de salariés contre 91 % en Suède ou 80 % au Dane-
mark), la France détient pourtant les records de jours
de grèves, 6 millions en 2000, 1,8 million en 20011.
De la pure science-fiction pour les étrangers. Com-
ment un Japonais pourrait-il comprendre cela quand
dans son pays des travailleurs en grève continuent leur
activité en se limitant à un rôle d’exécutant ? Comment

1. Eurostat.

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Le Service face à ses paradoxes

un Américain peut-il imaginer pareil chaos de la part


d’une population ayant en moyenne 36 jours de vacances
par an (congés payés et jours fériés) alors qu’Outre-
Atlantique, on est davantage sur 14 jours.
Le fournisseur internet ensuite. Gilles a passé vingt-
deux minutes en ligne pour un résultat nul. Il a d’ailleurs
payé et, lorsqu’il rappellera, en payant de nouveau,
aucun historique n’aura été saisi : il devra donc réex-
pliquer son problème depuis le début, en croisant les
doigts pour qu’une solution efficace soit trouvée. Où
est l’exigence de Service ? Ne vit-on pas une situation
complètement inversée où le Client est presque surpris
par une bonne prestation ? Tellement habitué aux retards,
aux tonnes de paperasses, aux frustrations, il savoure
quand un livreur, un serveur, un banquier, un vendeur
ou un postier fait bien son travail.

Revenons à Gilles et à son déjeuner, quelle incor-


rection ! Le faire ainsi passer devant des clients qui, eux,
patientent n’est pas glorieux, l’accepter ne vaut guère
mieux. Où sont le respect et la courtoisie ? Même s’il
va là tous les jours, depuis des années, il n’a jamais pris
le temps de parler vraiment aux restaurateurs. Pourquoi
faire ? Le chef d’entreprise a d’autres chats à fouetter,
comme la prochaine levée de fonds qu’il prépare avec
son associé.

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Luxury Attitude

Gilles n’est pas quelqu’un de méchant mais il n’est


pas non plus franchement sympathique. Indifférent, indi-
vidualiste, parfois même irrespectueux, il contribue à
son niveau au tableau peu reluisant de la France. Les
touristes ne viennent pas pour les Français, c’est certain.
Et le savoir-vivre emblématique du pays a sérieusement
du plomb dans l’aile.

Le Service, un enjeu majeur sous-estimé

Notre société contemporaine a de plus en plus besoin


des métiers de Service. C’est incontestable. Il y a bien
sûr l’atout du tourisme qui représente en France 6,3 %
du PIB contre 3,8 % en moyenne dans le monde1. Mais
pas seulement. La vie quotidienne, où chacun est absorbé
par un temps de travail plus long, s’accompagne aussi
d’un besoin accru de Service. Les gens apprécient d’être
réellement écoutés, compris, aidés, accompagnés, que
leur demande soit entendue, considérée et satisfaite.

Les entreprises ont ainsi pris conscience du plus


qu’elles peuvent offrir à leurs salariés en mettant à leur
disposition des réponses adaptées à leurs besoins quo-
tidiens. C’est par exemple le nouveau siège de Chanel

1. Le Figaro économie, 20 juin 2008.

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Le Service face à ses paradoxes

dont l’accueil s’inspire de celui d’un palace avec une


conciergerie qui propose un Service de cordonnerie et de
pressing, sans oublier la possibilité de confier le règle-
ment de ses paperasseries administratives (refaire une
pièce d’identité, obtenir un visa…). Tout le monde
est gagnant : gain de temps pour les employés, chiffre
d’affaires garanti pour les acteurs du Service. Les
directions de Generali ou Accor ont, elles aussi, compris
l’intérêt d’ouvrir par exemple un salon de coiffure
exclusivement réservé à leur personnel. Tarifs négociés,
horaires d’ouverture adaptés au rythme de l’entreprise,
là encore, tout le monde s’y retrouve.

On peut multiplier les exemples qui illustrent toute


l’importance des métiers de Service. Pourquoi alors
traînent-ils trop souvent une image guère valorisante ?
Il y a d’abord la reconnaissance de la marque, du lieu,
du chef qui supplante la reconnaissance sociale, même
si elle l’auréole de sa notoriété. À la question classique :
« Que faites-vous dans la vie ? », un vendeur répondra
qu’il travaille chez Guerlain. De nouveau questionné :
« Et que faites-vous chez Guerlain ? », il précisera « Je
m’occupe des clients, je suis à la vente ». Idem pour un
serveur. Celui d’un restaurant gastronomique réputé
utilise le nom du chef : « Je travaille chez Guy Savoy »,
celui d’une brasserie bien placée insiste sur son lieu de
travail : « Je suis employé sur la Croisette ».

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Luxury Attitude

Dans les métiers de la restauration, et plus parti-


culièrement dans la haute gastronomie, l’image du col-
laborateur souffre de la place grandissante prise par les
chefs réputés. Ceux-ci s’occupent en effet de plus en plus
de choses : art de la table, mises en place, chorégraphie,
uniformes. Au risque de transformer les garçons de
salle en simples porteurs de l’assiette du chef. Un phé-
nomène accentué par la diminution de certaines actions
(découpages, flambages…) qui s’accompagne aussi
d’un éloignement des préparations et des produits.

Ces métiers de Service nécessitent de s’investir sans


compter pour des rémunérations pas forcément mirobo-
lantes. Dans la restauration, les « belles années » où tous
les collaborateurs étaient au pourcentage ne sont plus.
Le passage au fixe pour certains est bien souvent moins
intéressant. La motivation, l’exigence de la réussite, bref,
cette envie de s’identifier à une dynamique collective
n’est donc pas toujours au rendez-vous. Certes, les
salaires de cadres sont revus à la hausse. Un chef de
réception gagne entre 32 et 38 K€ annuels quand la
rémunération d’un directeur commercial va du simple
au double, de 44 à 96 K€1. Mais à force de travail, que
de beaux parcours ! De nombreuses directrices des plus
belles boutiques de joaillerie du monde ont commencé

1. Le Point, n° 1868, 3 juillet 2008, p. 24.

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Le Service face à ses paradoxes

comme simples vendeuses. Les Directeurs de salle des


plus grands restaurants gastronomiques ont commencé
à quinze ans en bas de l’échelle, Gaston Lenôtre lui-
même a quitté sa petite pâtisserie normande pour
s’installer rue d’Auteuil, on connaît la renommée inter-
nationale qui suivra.

Parler de la médiocrité du Service, c’est donc


s’attaquer à un mal bien français que nul ne peut ignorer.
À l’ère de la mondialisation, la concurrence acharnée
auxquelles sont confrontées les entreprises leur a fait
oublier ce qu’elles ont de plus précieux, leur Client.
Un Client certes complexe mais comment ne pas être
parfois déboussolé dans un monde si déconcertant ? Le
succès repose désormais sur des stratégies marketing
innovantes qui requièrent la plus grande vigilance, c’est
un fait. Mais une réussite pérenne a comme condition
sine qua non de redonner au Client la place qu’il
n’aurait jamais dû quitter. Il en est de même des formi-
dables richesses que possède la France : les millions de
visiteurs qui chaque année la choisissent lui ont fait
oublier l’honneur et la chance que cela représente.
Dédaigner une telle réalité n’est-il pas le plus sûr moyen
de perdre un statut privilégié ? Rester dans la course,
c’est enfin refuser la fatalité. L’enjeu du Service en France
se heurte sans conteste à la difficulté de recruter et de

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Luxury Attitude

motiver du personnel. En terme de valorisation du


métier, il reste notamment beaucoup à faire. Mais quel
beau challenge que de redonner aux équipes la passion
du métier pour rendre au Service toute sa magie.

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UN CLIENT QUI ÉVOLUE
DANS UN MONDE QUI CHANGE

« Un Client est le visiteur le plus important sur nos lieux.


Il ne dépend pas de nous, nous dépendons de lui.
Il n’est pas une interruption dans notre travail, il en est le but.
Il n’est pas un étranger dans nos affaires.
Il en fait partie.
Nous ne lui faisons pas une faveur en le servant.
Il nous fait une faveur en nous donnant une occasion de le faire. »
Gandhi

Les nouvelles donnes

Le Client est mort, vive le Client ! Le règne du Client


roi a en effet été bousculé par les changements radicaux
des dernières décennies. On peut même parler de révo-
lution tant les repères traditionnels sont aujourd’hui
dépassés : cosmopolite, ayant accès à pléthore d’infor-
mations, courtisé de tous les côtés, le consommateur
du IIIe millénaire n’a pourtant toujours pas atteint

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Luxury Attitude

l’épanouissement et la sérénité auxquels il aspire. Et


pour cause, la quête effrénée du matériel comme moyen
de plaisir peut entraîner bien des déceptions aux consé-
quences non négligeables. Pour combien de temps
encore ?

À l’heure de la mondialisation, il semble logique que


la clientèle traduise ce phénomène. L’époque des hôtes
attitrés est donc révolue, laissant la place à un vaste
brassage international. Les riches aristocrates et les têtes
couronnées qui prenaient leurs quartiers d’hiver dans les
palaces français ont ainsi été remplacés par les hommes
d’affaires qui sillonnent la planète. Idem pour les
Américains, principaux consommateurs des enseignes de
Luxe, désormais supplantés par de nouveaux nantis venus
de Russie, de Chine, d’Inde et d’Amérique du Sud.
Évitons l’écueil du catalogue exhaustif : seuls comp-
tent les comportements de ces nouveaux visiteurs et
les moyens de les satisfaire. Les Russes apprécient les
codes de reconnaissance très lisibles, souvent ostenta-
toires, ce n’est pas un scoop. Il suffit donc de leur pro-
poser les articles idoines. Les Chinois de République
Populaire de Chine, parfois directifs et impatients, sont
rassurés par un personnel qui maîtrise leur langue et leur
culture.
S’adapter en permanence aux spécificités du Client
fait donc partie de l’équation, comme cela a toujours

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Un Client qui évolue dans un monde qui change

été le cas. Au début du XXe siècle, François André, le


fondateur de la dynastie Barrière, avait l’idée astucieuse
de s’associer au constructeur d’avions Louis Bréguet
pour que la clientèle du Majestic, essentiellement com-
posée d’aristocrates britanniques, reçoive dans la journée
les journaux imprimés à Londres. Aujourd’hui, satis-
faire les hôtes d’établissements haut de gamme signifie
notamment davantage d’espace (les suites ont le vent
en poupe), de technologie dernier cri (l’intégrer avec
élégance dans des endroits plus que centenaires relève
souvent de la prouesse), et d’éléments dédiés au bien-
être (spas, jacuzzis, salle de fitness, hamman…).

Qui dit mondialisation dit aussi abondance d’infor-


mations. Les nouvelles technologies ont révolutionné
le périmètre de connaissances du Client. Téléphone,
fax, web, e-mail, chat, SMS : l’éventail de moyens pour
s’informer, acheter ou protester est désormais gigan-
tesque.
Avec Internet, tout est à portée de clic(s), boulever-
sant les habitudes de consommation. Trouver une adresse
ou un numéro de téléphone, se renseigner sur la dernière
imprimante de telle marque, connaître la météo prévue
pour demain à Kuala Lumpur, calculer ses impôts,
presque tout passe désormais par le web. Les préparatifs
des vacances illustrent bien le phénomène. Pour trouver

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Luxury Attitude

leur hôtel, les Français consultent ainsi en moyenne


sept sites avant de prendre leur décision1.
Outre ce puits d’informations, la Toile facilite les
achats de la vie quotidienne : réserver un billet de train
ou d’avion, commander une paire de chaussures, déve-
lopper ses photos, télécharger musique et vidéo, faire les
courses de la semaine. Sans parler des communautés où
l’on se donne rendez-vous : sites de jeux et de rencontres
rivalisent d’ingéniosité pour accroître leur audience et ça
marche.

Ce flot d’informations nourrit et renforce le pouvoir


du consommateur. Internet lui permet de s’exprimer en
toute liberté, de partager ses impressions, de commenter
à son gré un hôtel, un film, un produit, un magasin ou un
site marchand. Forums, blogs se multiplient pour une
bonne et simple raison : un Client est indécis. Il a besoin
de savoir ce que les autres ont vécu, d’être guidé parce
qu’au fond, il a peur de se faire avoir ou de mal choisir.
Avis de consommateurs, d’experts, opinions de blogueurs
représentent donc une masse de données, généralement
synthétisées en une note, qui possède pour le lecteur un
double avantage : gagner du temps et avoir la garantie
d’acheter en toute connaissance de cause. Nul doute que

1. « Vacances d’été 2008 : le paradoxe français », étude de Protourisme sous la


direction de Didier Arino, juillet 2008.

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Un Client qui évolue dans un monde qui change

ce phénomène découle aussi d’une perte de confiance


vis-à-vis des médias traditionnels. Et notamment, la
presse féminine et informatique qui, dans l’esprit du
consommateur, est vendue aux annonceurs.
C’est là l’une des caractéristiques majeures du Client
d’aujourd’hui : jamais il n’a été aussi informé mais cela
n’apaise en rien sa crainte de la solitude, bien au con-
traire. À croire qu’un trop-plein d’informations réduit
son libre-arbitre. Dans un restaurant, juste avant de
passer la commande, qui n’a pas demandé à son voisin
ou sa voisine, si ce n’est aux deux, ce qu’ils prenaient ?
Pourquoi ? Simple curiosité diront certains. Effective-
ment, mais pas seulement. Ce réflexe illustre aussi le
besoin viscéral de confronter son choix à celui d’autrui.
Pas question de comparer chacun à un mouton mais
de simplement prendre conscience de l’évolution et la
complexité des éléments qui entrent désormais dans un
acte d’achat.

Une complexité accrue par les incessantes sollici-


tations que vit le Client. Outre les traditionnels soldes
qui ponctuent deux fois par an sa vie, les promotions
exceptionnelles, bons de réduction personnalisés, cartes
de fidélité offrant une ristourne au bout de tel montant,
cumul de points pour ensuite choisir un cadeau pleuvent.
À tel point que les porte-cartes classiques à six range-
ments ne suffisent plus ! Sans parler des nouvelles

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Luxury Attitude

technologies, là aussi outrageusement utilisées par les


entreprises pour personnaliser le contact avec les clients,
en fonction de ses habitudes, de l’endroit où il vit, de ses
centres d’intérêt. Combien de SMS envoyés par l’opéra-
teur téléphonique pour vanter son dernier forfait ou de
messages financiers de banques promettant le placement
du siècle ? Mais quel pourcentage de ces envois répond
à une demande réelle du consommateur ?

Surtout, comment avoir confiance quand les prix


varient ainsi de façon aussi impressionnante ? Après
l’euro cause de tous les maux, les parachutes dorés
preuve du peu d’éthique de certains, les flambées des
prix des matières premières pour cause de spéculations,
le Client devient de plus en plus sceptique. Comment
être certain qu’il paye le juste prix ? Difficile de ne pas
réfléchir aux marges réalisées par les entreprises quand
arrivent les soldes ou que les prix de l’électronique
baissent si vite.

La banque illustre aussi à merveille le désarroi que


peut ressentir ce consommateur circonvenu. Après avoir
noué avec son conseiller financier des relations de
compréhension et de confiance (une valeur primordiale
sur laquelle nous reviendrons), il se retrouve un jour en
face d’un illustre inconnu. Personne n’a pris la peine de
le prévenir de ce changement. On ne peut malheureuse-

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Un Client qui évolue dans un monde qui change

ment pas lui donner le nom de la nouvelle agence où se


trouve son ancien banquier, c’est contraire aux règles
de l’établissement. Quant à savoir pourquoi ce turn-over,
les raisons invoquées restent assez floues. Client dans
cette banque depuis quinze ans, notre homme est donc
récompensé de sa fidélité avec un énergumène qui ne
connaît rien de sa vie. Comment une page informatique
synthétisant ses comptes pourrait-elle remplacer les
années écoulées et l’histoire du Client ? Le finance-
ment des études de ses enfants, la période de vache mai-
gre pour cause de chômage, l’emprunt pour une
résidence secondaire… Il faudrait changer de banque
pour marquer son mécontentement. Mais cela veut dire
avoir le temps et le courage de le faire. Renégocier
ailleurs le prêt pour la maison de campagne qui ne se
termine que dans cinq ans, prévenir tous les organismes
qui effectuent des prélèvements mensuels. Que c’est
compliqué ! Alors, le Client se résigne à supporter ce
nouveau banquier en se demandant d’ailleurs s’il est
capable de lui conseiller quoi que ce soit.

Un monde de tentations

À l’image des dates de péremption qui ornent désor-


mais le moindre produit de l’industrie agro-alimentaire,
les entreprises intensifient les rythmes de lancements.

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Luxury Attitude

Savamment dosée, la période se raccourcit considérable-


ment entre la sortie du produit, alors présenté comme
indispensable, et le moment où il est décrété périmé.
Et cela tout secteur confondu. Pour le Client, résister à
cette accélération généralisée des cycles de péremption
n’est pas simple. Il en résulte une quête effrénée de
consommation où la pulsion d’achat règne en maître. Un
phénomène payant pour les entreprises qui alimentent
largement le processus. Combien de temps faut-il en effet
à un ordinateur pour passer dans la catégorie des dino-
saures ? Quel opérateur de téléphonie peut garantir un
portable qui survivra à plus de deux ans d’utilisation ?
Quel domaine de l’électroménager offre encore des
appareils conçus pour durer quinze ou vingt ans ?

L’épée de Damoclès du « has been », l’ancien « out »


chanté par Gainsbourg, commence désormais très tôt,
dès la cour de récréation. Quand le grand copain arrive
un beau matin avec la nouvelle paire de baskets dessinée
par une star du foot pour une célèbre marque, le drame
couve. Les dites chaussures coûtent la modique somme
de 95 euros. Un budget que les parents estiment, à raison,
insensé. Mais quand le sujet revient sur le tapis tous
les matins et les soirs de la semaine, les arguments se
fissurent.
L’envie des enfants, qu’ils vivent comme un besoin
presque vital, est à l’image de ce que consomment leurs

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Un Client qui évolue dans un monde qui change

parents. Comment imaginer par exemple une rentrée


sans un nouveau sac ? Alors que leur mère se contentait
d’un modèle pour l’hiver et d’un pour l’été, simple-
ment agrémenté d’une pochette pour le soir, les femmes
modernes consomment les accessoires avec gourmandise.
Elles n’ont plus assez de place pour ranger tous leurs
achats mais n’en continuent pas moins à s’offrir ou se
faire offrir le fameux « It-bag » du moment. Ridicule-
ment petit une saison, mille fois trop encombrant la
saison suivante, peu importe, il faut l’avoir et surtout
montrer qu’on l’a.
Même combat pour les chaussures. La loi implacable
des podiums place par exemple depuis quelques années
la botte dans les « must have » : après le look Pocahontas
en daim frangé, la silhouette torero en camarguaise, la
tendance inuit en peau retournée, l'heure estivale en
héroïne du Far West, les cavalières ont la cote. Là encore,
difficile de ressortir la paire de l’année dernière, ses
talons sont complètement passés de mode.
Et la liste n’en finit pas : cosmétiques, montres,
coiffure et couleur de cheveux, bijoux, objets de déco-
ration. Pas un domaine n’échappe au phénomène des
collections et leur cortège de tendances. Alors, la cliente
craque. Sans forcément tomber dans les débauches de
shopping de Carrie Bradshaw et ses petites camarades
de « Sex & The City », elle n’en a pas les moyens mais
si elle les avait…

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Luxury Attitude

Penser que les tentations se limitent aux automobiles


pour la gent masculine relève d’une certaine naïveté.
Bien sûr, l’idée de changer de modèle commence à ger-
mer en moyenne deux ans après avoir acheté une nou-
velle voiture. Et Internet joue désormais un rôle majeur
dans la phase de préparation de l’achat. En 2007,
Peugeot, a ainsi révolutionné le monde automobile avec
la première vente privée de voiture sur Internet. Depuis,
les sites de ventes de voitures neuves ou d’occasion
explosent. Le consommateur visite généralement entre
deux et six sites d’information automobile et de
constructeurs pour concentrer le maximum de rensei-
gnements avant de concrétiser cet achat important1.
En attendant, il aura peut-être opté pour un GPS
media center ou investi dans une télévision LCD full
HD : à ce prix-là, ce serait bête de s’en passer.
Côté vestimentaire, la marge est plus réduite : un
costume reste un costume et le diktat de la mode n’est
en rien comparable avec le vestiaire féminin.
Mais l’élargissement de la consommation masculine
est bel et bien réel.
La preuve : le formidable essor du marché des
parfums pour homme qui a progressé de 14 % en un an.

1. « Quel est le rôle du Web dans l’achat d’un nouveau véhicule ? », Le Journal
du Net, 1er mars 2008.

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Un Client qui évolue dans un monde qui change

Sur les 6,882 milliards d’euros de chiffre d’affaires des


Industries de la Parfumerie, les articles masculins repré-
sentent 750 millions d’euros dont 403 millions pour les
parfums1. Les produits cosmétiques ne sont plus le mono-
pole du « sexe faible ». De plus en plus soucieux de leur
apparence, les hommes ne redoutent plus les juge-
ments sur un éventuel manque de virilité. À l’instar de
Frédéric Michalak, ambassadeur de Biotherm Homme,
ils se mettent, comme les femmes, à acheter des produits
de beauté.

Non seulement, le Client du IIIe millénaire aime


dépenser, mais il le fait de plus en plus sans complexe.
En France, la question taboue de l’argent a considérable-
ment évolué. Avoir les moyens de s’offrir une grosse
voiture ou des articles de marque, c’est une chose, passer
à l’acte d’achat sans culpabilité, c’en est une autre. En
cause : la réticence typiquement nationale à ne surtout
pas trop montrer sa réussite. Des siècles de bienséance
fondée sur le dédain pour l’argent ne s’effacent pas
comme ça. Évoquer d’un ton badin une belle plus-value
sur la vente d’un appartement passe, être au courant des
parachutes dorés que certains grands patrons s’octroient
est un fonds de discussion inépuisable, mais cela s’arrête

1. Statistiques de la Fédération des Industries de la Parfumerie, chiffres 2007


pour la parfumerie, les produits de beauté et les produits capillaires.

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Luxury Attitude

là. À l’inverse d’un Américain, présenté au début d’un


dîner qui, à la fin de la soirée, aura évoqué son salaire et
ses stocks options, le Français parle rarement et ouver-
tement d’argent. Mais les mœurs évoluent et avec elles,
la façon d’acheter. Au nom de quoi faudrait-il renoncer
à se faire plaisir ? « Au diable les vieilles coutumes qui
datent de Mathusalem ! » se dit le consommateur qui
a de plus en plus tendance à dépenser sans mauvaise
conscience. Certains persiflent, d’autres déplorent le
phénomène « bling bling ».

De la séduction à la désillusion

Bien entendu, le phénomène de déculpabilisation


repose en grande partie sur l’ingénieux travail des
marques, expertes ès séduction. Fortes de leur histoire,
de leur image, elles rivalisent d’ingéniosité pour séduire
le Client, le captiver, presque l’hypnotiser. Elles maté-
rialisent le plaisir. Tiraillé entre son envie de succom-
ber et sa raison qui le met en garde contre l’artifice du
simple matériel, le consommateur veut succomber aux
promesses qui lui sont faites.
La publicité amorce habilement le processus : égéries
ciblées, stars du septième art, sportifs, top models
vantent les plaisirs de telles nouvelles cylindrées, lunettes

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Un Client qui évolue dans un monde qui change

de soleil, fragrances ou collections de prêt-à-porter, sans


oublier les banques, mutuelles, opérateurs téléphoniques.
Tournées ou photographiées dans des endroits de rêve,
largement retouchées, les pubs invitent au voyage.
Un voyage qui continue avec les vitrines conçues
pour aimanter le spectateur. Chez Chanel, on veille ainsi
avec soin à ce que toutes les boutiques à l’international
présentent une scénographie identique. Des équipes sont
chargées d’exprimer dans les vitrines toute l’émotion
et la créativité des gens qui ont travaillé sur la dernière
collection. Leur objectif : faire en sorte que le décor reste
au second plan puisqu’il n’est là que pour mettre en
valeur les vêtements et les accessoires destinés à faire
craquer le passant. La maison de la rue Cambon n’a pas
le monopole. Toutes les marques veulent véhiculer une
image forte et un message clair qui s’appuient sur leurs
codes emblématiques : la toile monogrammée de Louis
Vuitton, le monde équestre chez Hermès, le casual1
chic chez Lacoste, l’art du tailoring2 chez Smalto…

1. De l’anglais signifiant « nonchalant », le terme désigne un vestiaire qui marie


décontraction et élégance. Des marques liées à l’univers de sports haut de
gamme (tennis, voile, golf, polo…), comme Lacoste, Ralph Lauren, ou
Tommy Hilfiger ont ainsi développé des lignes de vêtements et d’accessoires
inspirées du sport mais dédiées à un usage quotidien.
2. Tailleur sur mesure.

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Luxury Attitude

La boutique a donc dépassé le simple lieu de vente :


le concept et la fonction même d’un espace commercial
ne cessent d’être réinventés. Chaque détail est pensé,
réalisé et mis en scène pour que les produits apparaissent
comme des chefs-d’œuvre exposés, dignes d’un musée.
Matières nobles, décoration opulente, détails sophis-
tiqués viennent dépayser le visiteur tout en illustrant le
savoir-faire de la marque. Chaque espace doit avoir son
identité propre pour emmener le Client dans l’univers de
la maison. Effectivement, une enseigne Chantal Thomass
transporte dans un boudoir cosy et glamour, à l’image de
la créatrice, le dernier Espace Rolex parisien est un véri-
table écrin à l’intérieur duquel les mécaniques complexes
fascinent le visiteur, entrer dans une boutique Hédiard,
Fauchon ou Lenôtre met déjà l’eau à la bouche.

Pour faire voyager le Client à travers le produit,


les designers réputés sont de plus en plus sollicités :
Philippe Starck pour Baccarat, Le Meurice, Le Royal
Monceau ou le restaurant pékinois Le Lan, Pascal
Desprez pour Le Majestic, Jacques Garcia pour les hôtels
Costes ou Peter Marino pour les boutiques Dior, Louis
Vuitton et, dernièrement, le premier « Global Store »
italien d’Ermenegildo Zegna.
D’ailleurs, on ne compte plus les ouvertures de
« flagships », littéralement « vaisseaux amiraux », ces
gigantesques magasins à la gloire de la marque où
l’ensemble des collections est mis à la disposition du

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Un Client qui évolue dans un monde qui change

visiteur. Lancé par Louis Vuitton, Chanel, Armani ou


Kenzo, suivis par Tommy Hilfiger, Lancel ou Bulgari,
le phénomène dépasse maintenant le seul domaine du
Luxe. Des marques positionnées sur le « Luxe abor-
dable » comme Zadig & Voltaire aux labels petits prix
du type Etam, Célio ou H&M, toutes recherchent ces
vastes superficies capables de proposer la totalité de
leurs lignes pour exacerber les désirs d’achat du consom-
mateur.
Ces immenses superficies ne sont pas l’apanage du
prêt-à-porter. On peut ainsi prendre l’exemple de la
récente boutique parisienne Nespresso de 1 500 m2, inau-
gurée par Sharon Stone en personne. Conçu pour valori-
ser l’expertise de la marque dans le café haut de gamme,
le 119 Champs-Elysées veut aussi faire vivre une expé-
rience au visiteur à chacun de ses passages1.

Connaître un instant d’exception, c’est tout ce dont


rêve le Client. Conforté sur le capital de la marque, la
qualité de ses produits, l’assurance de son savoir-faire,
il ne demande qu’à se laisser guider par ses sens qui ont
volontairement été mis à contribution. Car ce sont les
émotions qui vont déclencher son achat. C’est cet
ensemble si particulier et si fragile d’attachement à une

1. Le magazine Nespresso, janvier 2008.

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Luxury Attitude

griffe, d’envie d’être distingué, de goût des belles choses,


qui le pousse à accepter un prix souvent élevé mais qui
est celui du Luxe, parfois de l’exclusivité.

Qu’arrive-t-il ensuite ? Que ressent un Client qui


fait la démarche de se déplacer dans une boutique, un
restaurant, un hôtel, chez un concessionnaire ? Trop
souvent, il est déçu. Parce qu’il existe un décalage
entre ses attentes et ce qu’il vit.

Une personne qui entre dans une boutique a délibé-


rément choisi la marque. Sa démarche constitue donc
la base la plus précieuse pour la conquérir, la satisfaire
et la fidéliser. D’autant que cette marque lui a fait une
promesse, celle de la faire rêver.
Par conséquent, le personnel ne peut plus se contenter
de simplement vendre un produit, ou alors, il se place
dans le registre de la simple distribution. Ce n’est pas
l’objectif, ni de la marque, ni du collaborateur, ni du
Client. La magie que recherche ce dernier ne fonctionne
qu’à une condition : que le subtil processus d’attirance et
de séduction mis en place par la marque se concrétise,
lui permettant de vivre pleinement son plaisir. Il est là
pour cela. Il ne faudrait pas oublier que ce Client a fait
l’effort de venir jusqu’à la marque : il est donc en droit
d’attendre plus qu’une simple vente faite à la va-vite.

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Un Client qui évolue dans un monde qui change

Malheureusement, c’est souvent ce qui arrive. Les


désillusions sont légion : collaborateurs peu souriants
ou même totalement inaccessibles, regards dédaigneux,
voire méprisants pour toute personne n’appartenant
pas à la catégorie des princesses arabes ou des hommes
d’affaires asiatiques capables de dépenser 100 000 euros
en une seule visite, vendeurs indifférents qui font attendre
le Client jugé sans intérêt, discours guindés qui au mieux
énervent, au pire intimident, signes d’exaspération quand
le Client a le malheur d’être indécis, encaissement expé-
dié en deux temps trois mouvements sans un mot gentil…
la liste est longue.
On arrive même au summum de l’invraisemblable
lorsqu’un Client accepte de subir un vendeur exécrable
sous prétexte qu’il vénère la marque. Mais combien de
temps encore peut durer ce rapport presque masochiste
entre un vendeur qui n’a pas besoin d’être bon et cultive
la portion congrue et un Client « victime consentante »
tant il est dans le culte de la marque ?

Si l’on récapitule, d’un côté, le Client hyperinformé


et courtisé de toute part, se montre plus exigeant mais
aussi plus méfiant. De l’autre, les entreprises déploient
tout leur charme, et par la même occasion dépensent des
fortunes, pour promettre à chacun son coin de paradis.
En théorie, cela fonctionne : nul ne peut nier le règne
actuel de l’hyperconsommation, ni contester le plaisir

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Luxury Attitude

à l’idée de dépenser sans complexe. Dans la pratique,


le plaisir, justement, manque à l’appel.
Certes, la notion même de satisfaction s’attache en
réalité à quelque chose de complètement immatériel. Il
n’existe aucune recette miracle garantissant le plaisir
du Client. En revanche, lui faire subir le poids de l’orga-
nisation et des prises de décisions d’un management par-
tisan d’une politique fondée sur la perfection d’éléments
matériels et le souci du non-mécontentement ne peut
plus durer très longtemps.
Tôt ou tard, le Client en aura assez. Assez d’être
alléché pour connaître au final le désenchantement.
Assez d’attendre de vivre un moment d’exception qui
ne se concrétise pas suffisamment. Assez de n’être pas
bien accueilli, écouté, entendu, ni conseillé.

Il existe heureusement une solution qui fait ses


preuves là où elle est appliquée. Elle consiste à dématé-
rialiser une partie de ce plaisir pour enrichir le Service
et offrir un « vécu émotionnel » au Client. En d’autres
termes, faire converger toutes les énergies de la marque
vers une stratégie cohérente entre son image, sa com-
munication, sa présence physique par son réseau de
boutiques et son personnel. Avec un objectif prioritaire :
faire vivre un moment unique au Client.

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ANATOMIE DU SERVICE

« Nous apprécions les services que quelqu’un nous rend


d’après la valeur qu’il y attache,
non d’après celle qu’ils ont pour nous. ».
Nietzche

La notion de vécu fonctionnel

Reprenons les aventures parisiennes de nos Améri-


cains du New Jersey. Le deuxième jour de leur séjour est
consacré au château de Versailles. Après avoir visité la
Galerie des Glaces, s’être promenés dans le Domaine
de Marie-Antoinette, ils décident de prendre un café
près du Grand Canal. Ils entrent et doivent attendre cinq
bonnes minutes avant qu’une jeune femme échevelée
leur demande combien ils sont et les accompagne rapi-
dement à une minuscule table coincée entre deux autres.

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Luxury Attitude

Visiblement « dans le jus »1, elle oublie de les aider à


s’installer. Décidément très occupée, elle ne leur apporte
la carte que lorsqu’ils la lui demandent et revient prendre
la commande alors qu’ils n’ont même pas eu le temps de
tout lire. Renonçant à avoir une précision, les Morrison
demandent donc simplement deux expressos. Après avoir
bu un café correct mais sans plus, ils doivent patienter
pour enfin avoir l’addition, soit 7,80 euros pour deux
cafés. Bon joueur, John laisse un joli pourboire avant
de sortir avec sa femme dans l’indifférence générale.

En se plaçant d’un point de vue strictement fonc-


tionnel, les Morrison ont eu ce pour quoi ils venaient.
Ils rêvaient de s’asseoir après avoir longtemps marché,
ils ont eu une table. Venus prendre un café, ils ont eu un
produit passable. C’est ce que l’on appelle le vécu fonc-
tionnel. Une notion qui correspond aux attentes élémen-
taires de tout Client d’un bar, d’un hôtel, d’un restau-
rant, d’une boutique, à savoir, boire, dormir, se nourrir,
acheter quelque chose.

Toutefois, John et Carolyn n’auraient-ils pas plus


apprécié leur café s’ils l’avaient pris à un distributeur que
l’on imagine placé dans les parages ? En effet, quelle

1. L’expression désigne familièrement dans les métiers de la restauration les


moments d’intense activité.

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Anatomie du Service

différence y a-t-il entre ces expressos servis sans la


moindre valeur ajoutée et une machine ? Le prix. Nos
Américains auraient un café ni meilleur, ni moins bon,
mais nettement moins cher pour un niveau de Service
équivalent. D’ailleurs, opter pour un distributeur leur
aurait même évité ce sentiment si désagréable d’avoir été
mal servi, cette frustration de devoir subir un Service
aussi pauvre. Une impression qui gâche inévitablement
le moment passé et le souvenir qu’ils en garderont.

Le métier de Service ne peut et ne doit pas être conçu


comme le simple fait de rendre un Service. Ou alors
remplaçons tout de suite le personnel par des machines.
Bien entendu, le Service irréprochable que le Client est
en droit d’attendre repose sur un socle fonctionnel
incontournable. Mais un Client n’évalue pas la qualité
du Service qui lui a été offert en fonction de cet aspect
fonctionnel. Au mieux, il a eu ce qu’il attendait, au pire,
il n’en est pas satisfait. Nous y reviendrons.

En terme de vécu fonctionnel, il s’agit pour le person-


nel de maîtriser les arcanes du métier, de façon à ce que
le Client ne ressente aucune hésitation, ni concentra-
tion excessive : seule l’aisance est de rigueur.

Un collaborateur doit donc en premier lieu être parfai-


tement à l’aise avec les gestes professionnels spécifiques
de son métier. Découper un poisson ou une volaille pour

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Luxury Attitude

un maître d’hôtel, dresser une table pour un chef de rang,


repousser les cuticules sans faire mal pour une manucure,
tenir le jeu et ramasser les mises rapidement pour un
croupier de casino, faire un balayage au pinceau ou des
mèches en papillotes d’aluminium pour un coiffeur,
présenter, ouvrir et servir une bouteille pour un sommelier.

À la maîtrise indispensable de ces gestes, s’ajoute


logiquement la connaissance des outils. Là encore, à
chaque métier, son matériel. Une esthéticienne doit faire
chauffer la cire à la bonne température, un tailleur sait
parfaitement prendre des mesures, placer des épingles
ou ajuster une manche, une parfumeuse connaît les spé-
cificités olfactives de ses fragrances. Aujourd’hui indis-
pensable, l’informatique tient une place bien particu-
lière. À l’inverse des précédents exemples, il est le seul
outil que le collaborateur doit utiliser en le subissant ou
le faisant subir au Client. En effet, quoi de plus rigide
que les étapes d’un programme, le plus souvent imaginé
par des informaticiens peu conscients du quotidien d’un
collaborateur au contact des clients ? Un jeune réception-
niste, stressé par ses premiers check in1 et check out2,
aura du mal à se dégager de son ordinateur : sa peur
de mal suivre la procédure, commettre une erreur ou

1. Procédure d’arrivée Client.


2. Procédure de départ et paiement Client.

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Anatomie du Service

bloquer le système l’absorbe totalement. Quelles sont


alors ses chances de se consacrer à son interlocuteur ?
Quelques années plus tard, ce réceptionniste qui a pris
de l’assurance avec l’outil informatique se retrouve néan-
moins dans une situation assez comparable. Maîtriser les
procédures informatiques l’a fait entrer dans une routine
qui l’a transformé en automate : il est devenu une simple
interface entre la machine et le Client. Une situation
désolante qui annihile l’idée même de Service.

La notion de fonctionnel repose ensuite sur la connais-


sance des produits. Chez un joaillier, cela sous-entend
notamment de distinguer les pierres précieuses des
pierres fines, mais aussi d’avoir appris les différentes
tailles. Pour un barman, il s’agit d’avoir mémorisé la
carte des cocktails proposés par l’établissement, tout
en s’adaptant aux demandes de la clientèle étrangère.
Un vendeur, quel que soit son domaine, doit être parfai-
tement à l’aise avec les derniers modèles de la marque,
sans pour autant dédaigner ceux de la concurrence.
Connaître la culture de l’entreprise est aussi important
que de savoir ce que proposent les autres marques ou
lieux. Pas toujours facile quand les propositions se
multiplient. Dans l’univers du vêtement par exemple,
en une seule année on compte deux collections de prêt-
à-porter pour le printemps-été et l’automne-hiver, la
haute couture pour certaines maisons, les collections

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Luxury Attitude

croisière, les éditions limitées, les rééditions d’une pièce


emblématique… Ces créations, contractuellement portées
par des stars habituées des tapis rouges, profitent de
généreux commentaires dans la presse. L’objectif est
atteint quand les collaborateurs voient débarquer dès le
lendemain matin des clientes, article sous le bras, qui
veulent la même chose.
Vendeur pour une marque de Luxe au Printemps,
Antoine Bonfils est incollable sur l’histoire des acces-
soires de la griffe qui le passionnent. Cuirs Sulky de la
ligne Prestige, sacs corset, dernière réédition de la
toile iconique Jacquard Blason. Mais il identifie aussi
parfaitement les sacs aux bras des clientes : marques
(Yves Saint Laurent, Dior, Vuitton, Chanel, Lancel…),
modèles (Muse, Downtown, Gaucho, Gipsy, Alma,
Manhattan, 2.55, Eastwest, Elsa, Easy Flirt…)1,
matières (agneau, cerf, python, alligator, autruche), ou
au contraire, absence de marque ou de cuirs nobles, rien
n’échappe à son œil aguerri. Il peut ainsi mieux com-
prendre les besoins de son interlocutrice qu’il lui arrive
d’emmener dans les boutiques voisines pour mieux com-
parer. Pour cette dentiste tentée par l’Orlov de Céline

1. Le « Muse » et « Downtown » sont des modèles Yves Saint Laurent, le


« Gaucho » et le « Gipsy » de Christian Dior, « Alma » et « Manhattan » de
Louis Vuitton, 2.55 et « Eastwest » de Chanel, « Elsa » et « Easy Flirt » de
Lancel.

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Anatomie du Service

qui avoue hésiter avec le Soft de Dior, Antoine prend


ainsi le temps de l’accompagner pour qu’elle puisse
essayer les deux et faire son choix. Ingénieux.

Enfin, le vécu fonctionnel s’appuie sur l’expérience.


Acquise au fil des années, en commettant parfois des
erreurs (qui n’en fait pas ?), en questionnant des col-
laborateurs plus expérimentés, elle est essentielle. Seule
l’expérience, c’est-à-dire la capacité à maîtriser la partie
fonctionnelle de son travail sans erreur, permet de
prendre de la distance par rapport à cette dimension pure-
ment professionnelle. Et par là même de se concentrer
sur le Client.
Connaître la culture de son métier signifie plusieurs
choses : d’abord prendre la bonne référence, ensuite,
avoir une vision précise de ce que l’on est censé offrir
à son hôte.
Dans le Service, le Client est la seule et unique
référence. Cela veut dire accepter sa personnalité, ses
convictions, et ce, quel que soit son potentiel commercial,
simple curieux ou riche héritier. Prenons l’anecdote
d’Andrew, lorsque, débutant comme sommelier dans un
club new-yorkais, très select, un Client lui demande une
bouteille de bon champagne. Ni une, ni deux, Andrew lui
apporte du Moët. Interloqué, le Client lui dit qu’il veut
un bon champagne. Pour ce dernier, cela signifie du
Cristal Roederer. L’erreur d’Andrew a été de se focaliser

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Luxury Attitude

sur l’efficacité : il a estimé que cette bouteille de Moët


était une bonne cuvée parce que c’est ce qu’il pensait
lui. Il a donc oublié d’interroger son Client sur ses goûts.
Or, la règle immuable consiste à savoir ce qu’aime le
Client. Rien de tel que de commettre une fois la « gaffe »
pour en tirer les conclusions et ne pas recommencer.

La qualité d’une prestation ne se limite d’ailleurs


pas uniquement au duo Client-collaborateur. Un
Client accompagné modifie le prisme de la référence et
le collaborateur doit alors veiller à ce que l’entourage
reçoive la même attention. C’est le cas de figure de
l’homme d’affaires occidental qui offre de somptueux
bijoux à sa compagne japonaise à laquelle on remet en
grandes pompes un sac habillé d’une orchidée blanche.
Magnifique mais mal venu : cette couleur est signe de
deuil au pays du Soleil Levant.
D’autres personnes, notamment d’autres clients,
peuvent aussi entrer dans l’équation. Le collaborateur est
alors particulièrement vigilant à ce que toutes les con-
ditions soient réunies pour que chacun vive un moment
agréable. Au restaurant Alain Ducasse du Plaza Athénée,
Denis Courtiade veille autant que faire se peut à ce que
deux tables voisines ne soient jamais données à des
personnes de la même nationalité. Effectivement, quoi
de plus désagréable à l’étranger de se retrouver assis à
côté de compatriotes dans un restaurant choisi avec soin

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Anatomie du Service

pour découvrir les spécialités locales ? Le dépaysement


et l’exotisme en prennent un coup !

Savoir clairement ce que l’on doit au Client signifie


aussi combattre l’un des pires fléaux du métier : les cer-
titudes. Prenons l’exemple de la conduite. À sa première
leçon, le débutant ne pense qu’à une chose : arriver à
débrayer et passer les vitesses sans caler ou faire grincer
la boîte. Et il panique vite. Au bout de quelques heures,
il sait mieux surveiller la circulation. Quelques leçons
supplémentaires lui apprendront à se déplacer facilement
dans ce flot de véhicules. Dix ans plus tard, conduire est
devenu un réflexe, il profite donc des trajets qu’il connaît
par cœur entre son domicile et son lieu de travail pour
téléphoner, faire quelques réglages sur son GPS, et même
jeter un œil à un dossier important. En d’autres termes,
il est tellement convaincu d’être un bon conducteur qu’il
sort du cadre. Sa concentration diminue, ses reflexes sont
moins aguerris, il prend des risques et en fait prendre
aux autres.
Appliqué au Service, cela donne un collaborateur si
expérimenté qu’il en oublie de se remettre en question.
L’exemple significatif est celui du vendeur d’une conces-
sion Premium1 qui repère immédiatement un badaud.

1. On appelle « Premium » le segment haut de gamme qui permet de définir un


marché, notamment dans le domaine automobile.

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Luxury Attitude

Il s’appuie pour cela sur un constat épars de situations


où son intuition s’est avérée juste. Conséquence inévi-
table d’une telle attitude : son comportement est modifié
à l’égard de celui qu’il a catalogué comme un « ersatz »
du visiteur du Salon de l’Automobile et qu’il traitera
comme tel. Mais la vérité du collaborateur reflète-t-elle
vraiment la réalité ? L’expérience ne consiste-t-elle pas
en fait à considérer toute personne, y compris celle qui
renvoie les signaux d’un promeneur, par sa démarche
ou sa façon de s’habiller, comme un potentiel acheteur ?
Qui doit donc être reçu comme n’importe quel Client.

Quand il est persuadé de très bien faire son métier,


le collaborateur risque de s’installer dans une routine
dangereuse. C’est le réceptionniste devenu automate et
tant d’autres d’exemples. Au bout de dix ans de salon,
à quoi pense une coiffeuse qui fait son vingt millième
brushing ? À trois mois de la retraite, comment un stewart
salue-t-il les trois cents passagers d’un vol ? Après
vingt ans derrière une machine, quel est l’état d’esprit
d’une caissière qui en est à son trentième Client de la
journée ? Il y a fort à parier que tous sont insatisfaits.

L’insatisfaction, plaie du Service ?

Commençons par un parfait contre-exemple et ima-


ginons pour cela une maîtresse de maison qui invite

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Anatomie du Service

quelques amis à dîner. Que fait-elle ? Elle se demande


ce qui leur ferait plaisir. Elle réfléchit à la meilleure
formule : « Est-ce que je fais un apéritif assez copieux
avec des crudités, des petits canapés et des biscuits
salés ? ». Elle passe en revue toutes les possibilités :
« Mais alors, je ne peux pas faire mes avocats-crevettes
en entrée, ce sera trop. D’un autre côté, comme Cécile
est enceinte, il vaut mieux éviter les fruits de mer. »
Elle sort ses livres de recettes, élimine certains plats
en fonction des goûts de chacun : Pascal ne mange pas
de fromage et Sabine n’est pas très poisson. Le jour J,
elle prend le temps de faire une jolie table, d’arranger
le salon, de mettre un bouquet, une bougie, sans oublier
de sortir quelques disques. Son seul souci est de bien
recevoir ces gens auxquels elle tient, de faire en sorte
qu’ils soient heureux et passent une bonne soirée.
D’ailleurs, au moment de se dire au revoir, tout le monde
n’a qu’une question en tête : « Quand recommence-
t-on ? Nous avons passé une si bonne soirée. Tout était
excellent ! » D’où vient cette complète satisfaction ? De
la bonne chère ? Bien sûr, elle y contribue. Mais c’est la
qualité du moment qu’ils ont vécu qui les rend si enthou-
siastes.

Transposé dans l’univers du Service, un Client


éprouve un sentiment de satisfaction comparable à celui
des invités de ce dîner si réussi en jugeant la qualité

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Luxury Attitude

du moment qu’il a vécu et que le collaborateur lui a


offert. Si le Service est conçu non plus comme une
tâche à effectuer, mais comme un moment de plaisir à
faire vivre à son hôte, tout le monde y gagne. Prenons
l’exemple d’un agent immobilier qui doit faire laver sa
voiture plusieurs fois par mois. Il existe à côté de chez
lui deux stations qui proposent ce Service, avec une
différence de prix infime, moins de deux euros. Dans la
première, la voiture ressort impeccablement lavée mais
le personnel est aimable comme une porte de prison.
La seconde station, au contraire, offre un lavage moins
irréprochable mais l’équipe est adorable, souriante et
accueillante. Toujours un petit mot sur la voiture, une
question pour savoir comment vont les affaires. Que
choisit-il alors ? L’efficacité ou la qualité du Service ?
La qualité bien sûr. Là où il a plaisir à aller, même pour
une démarche aussi anodine que de faire laver sa voiture.

Un collaborateur soucieux de faire vivre une expé-


rience agréable à son Client peut se poser la question
suivante : « Qu’est-ce que je voudrais qu’il pense en
quittant ma concession, mon hôtel, mon restaurant, ma
banque, mon salon de coiffure, mon magasin, ma boîte de
nuit ? » La réponse possède une part d’évidence : qu’il
soit satisfait. C’est là que le bât blesse. Dans la majorité
des cas, quand l’objectif pour l’entreprise, la marque et
le collaborateur est un Client satisfait, tous pensent en
réalité à ce que leur Client ne soit pas insatisfait. Erreur.

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Anatomie du Service

En effet, considérer qu’un Client qui n’est pas insatisfait


est satisfait, c’est se tromper. Une méprise qui conduit
inévitablement à appliquer, presque involontairement,
la politique du non-mécontentement. Elle semble tel-
lement évidente, elle simplifie tant les choses…
Ce que vivent les Morrison à Versailles incarne
parfaitement les risques d’une telle politique. Leur ser-
veuse estime avoir fait ce pour quoi elle est (mal) payée :
dire bonjour au Client, lui trouver une table, prendre sa
commande et la lui apporter. Effectivement, elle ne leur
a pas postillonné au visage, ni marché sur les pieds, elle
n’a pas renversé de café sur eux et ne s’est pas trompée
dans l’addition. Encore heureux !
Mais que de lacunes dans la partie purement fonc-
tionnelle ! Débordée, la serveuse les a salués sans même
faire attention à eux. Il y a beaucoup de monde et il ne
faut pas faire attendre les clients. Ne pas tirer la table
pour aider Carolyn à se faufiler sur la banquette sans
renverser ce qu’il y a sur la table voisine et laisser John
le faire. Oublier d’apporter la carte et revenir trop rapi-
dement prendre la commande. Son credo : être efficace
et agir pour ne pas avoir de problème, ni avec le Client,
ni avec le manager.

Tout ce qui dépasse le produit et tout ce que les


Américains étaient en droit d’exiger manque donc cruel-
lement. Où est la considération ? Pourquoi les laisse-t-on

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Luxury Attitude

prendre les initiatives ? Comment peut-on les bousculer


ainsi ? Comment les laisse-t-on partir sans un « merci »,
ni un « au revoir » ? Plus que tout, comment les Amé-
ricains pourraient-ils retirer la moindre émotion de cet
instant ? Venus pour un moment agréable, ils n’ont au
final que ressenti le stress d’une employée démotivée.
Et n’ont eu qu’une idée : filer. Comme on les comprend.

Cette politique inconsciente du non-mécontentement


n’est pas le seul fait du personnel mais découle directe-
ment de la stratégie prônée par bon nombre de directions.
D’ailleurs, les collaborateurs soucieux de ne pas avoir
d’ennuis savent très bien faire leur travail à certaines
périodes de l’année, quand vient le temps des notes
distribuées par les « clients mystères » envoyés par les
directions. Des notes qui reposent à 80 % sur des critères
très fonctionnels : répondre au bout de trois minutes, uti-
liser tels mots, poser certaines questions au bon moment.
On est alors dans le souci de la non-faute, la notion du :
« Ai-je bien évité que le Client ne soit pas mécontent ? »

Il est vrai qu’un Client voit tout, et surtout ce qui ne


va pas. Les causes de son mécontentement sont innom-
brables, presque toujours liées au vécu fonctionnel. Dans
une chambre d’hôtel, il peut se plaindre de la propreté
à ses yeux douteuse, de la superficie, des délais du room
Service. Dans un magasin, la trop grande expertise

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Anatomie du Service

d’un vendeur qui le noie sous un flot de précisions trop


techniques peut le faire fuir. Dans un restaurant, il peut
s’impatienter d’un Service qu’il juge trop lent, être déçu
par le décalage qui existe entre le plat qu’on lui sert et
ce qu’il avait imaginé au moment de la commande.
Il existe donc mille raisons d’insatisfaction, plus ou
moins fondées, plus ou moins faciles à éviter. Une chose
est sûre : plus le Client monte en gamme, plus ses exi-
gences dans le domaine fonctionnel augmentent. Dans
un restaurant par exemple, l’aspect fonctionnel est
évident : il s’agit de se nourrir. D’un point de vue ration-
nel, le besoin du Client change en fonction du lieu et de
son image. Dans une quelconque brasserie de ville où il
commande un steak frites, il pourra trouver que son steak
est un peu mince ou que les frites ne sont pas faites
maison. Mais pas de quoi faire un scandale compte tenu
de l’endroit et du prix.
Plus l’établissement est connu, plus le Client est exi-
geant. Plusieurs facteurs interviennent : la réputation du
restaurant, son nombre d’étoiles dans tel guide, la noto-
riété de son chef, ses prix, sans oublier le référentiel
propre au Client. Ce lieu peut lui rappeler les escapades
gourmandes avec son grand-père, sa demande en mariage
il y a quelque temps déjà. La notion de nourriture est
alors dépassée. On ne va pas dans un restaurant étoilé
pour se nourrir, on y vient pour avoir des émotions. La
notion fonctionnelle est alors devenue subalterne.

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Luxury Attitude

De deux choses l’une. Soit le Client recherche le


100 % fonctionnel, le plus souvent pour des raisons éco-
nomiques et, dans ce cas, la politique du non-méconten-
tement peut se justifier. On est alors dans l’univers du
hard discount et son double objectif : très peu cher et très
efficace. Soit, et c’est là notre propos, on met la barre
haute. Ce qui signifie ne pas se contenter d’un Service
qui réponde uniquement aux attentes fonctionnelles
du Client.

Pour cela, il faut avoir résolu l’insatisfaction du


collaborateur. Une insatisfaction qui, là encore, découle
du fonctionnel. Comme pour toute activité profession-
nelle, un métier de Service doit garantir le fonctionnel,
c’est-à-dire un salaire. Mais en début de carrière, cette
valeur fonctionnelle n’est pas suffisante. Le vrai Luxe,
c’est d’avoir un métier passionnant que l’on aime, qui
concilie fonctionnel et plaisir.
À l’instar du Client qui vient acheter un Service, la
valeur fonctionnelle du travail devient rapidement la
principale source d’insatisfaction pour le collaborateur :
pas assez payé, pas assez bien traité, des conditions
de travail pas assez confortables. Conséquence : quand
la partie fonctionnelle n’est pas satisfaite, comment
apprécier sa valeur émotionnelle ?
Un collaborateur enfermé dans la valeur fonction-
nelle de son métier ne peut plus s’épanouir : concentré

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Anatomie du Service

sur le fait de ne pas commettre d’erreurs, d’être rapide,


il ne connaît plus les émotions qu’il était venu chercher
dans le monde du Service. Or, quand l’activité repose sur
le Client, l’enjeu est lourd de conséquence : ce collabo-
rateur n’est plus disponible pour la valeur émotionnelle
qu’il est censé offrir au Client. Pire, il va faire subir son
manque de satisfaction émotionnelle et son insatis-
faction fonctionnelle à tout son entourage : famille,
collègues et Client.

Assez logiquement, lorsque l’on demande à un


serveur de définir son métier, il répond : « Servir ». À la
même question, une masseuse rétorque : « Offrir du bien-
être ». Effectivement, même en suivant un protocole et
des éléments fonctionnels, son activité n’a de sens que
par rapport au vécu procuré au Client. Pourquoi cette dif-
férence ? Pourquoi chaque collaborateur ne conçoit-il
pas son métier en pensant : « Ai-je tout fait pour que
le Client soit content ? »
Prenons l’exemple de Frédérique Vinèdre, 38 ans,
divorcée avec un enfant, qui a un cabinet de dermato-
logie à Nancy. Elle n’a pas une minute à elle mais doit
absolument aller se faire coiffer pour le dîner de ce soir,
organisé par des amis qui se sont mis en tête de la recaser.
Elle a horreur de ce genre de guet-apens mais cela part
d’une bonne intention. Elle arrive chez le coiffeur avec
cinq minutes de retard, explique qu’elle doit absolument

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Luxury Attitude

être sortie dans quarante-cinq minutes pour son rendez-


vous de 14 h. La shampooineuse l’installe au bac, lui
propose de relever ses jambes, s’inquiète de savoir si la
température de l’eau est agréable, utilise des produits qui
embaument et termine par un massage du cuir chevelu
divin. Voilà Frédérique toute décontractée, rêvant que
cela ne s’arrête jamais et remerciant pour ce moment
délicieux.
Si elle s’était focalisée sur le non-mécontentement,
la shampooineuse n’aurait eu qu’une idée en tête : faire
vite pour répondre à la pression mise par la dermato-
logue. Au risque d’ailleurs de mal régler la température
de l’eau, d’en faire couler sur le front ou dans les oreilles
de la cliente. Soit un Service effectivement rapide mais
insatisfaisant, focalisée sur l’idée de ne surtout pas
mécontenter la cliente.
En choisissant de tout mettre en œuvre pour que la
dermatologue stressée oublie le fonctionnel, la coiffeuse
prend une option très astucieuse. Au niveau du timing,
un Client qui doit attendre une durée supérieure à ce
qu’il estime normal est renvoyé frontalement à la valeur
fonctionnelle qu’il accorde au Service. Au contraire, si
le Service est suffisamment rapide ou en phase avec ses
attentes, son esprit et son attention sont détournés de
cette valeur fonctionnelle. Dans le cas de Frédérique, la
shampooineuse, plutôt que de se dire : « Il faut que je
lui lave vite les cheveux », a décidé de prendre le temps

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Anatomie du Service

nécessaire pour détendre sa cliente. D’un point de vue


purement fonctionnel, le résultat d’un shampooing est
d’avoir les cheveux propres : on n’imagine pas de féliciter
une coiffeuse pour un simple shampooing : « Merci,
c’est formidable, j’ai les cheveux tout propres ! » De la
même façon, ce shampooing doit évidemment être fait
correctement, sans avoir le cuir chevelu brûlé ou recevoir
de l’eau dans les oreilles et les yeux. Là encore, c’est
normal. Mais lorsque le shampooing se transforme en un
moment de plaisir, comme c’est le cas dans notre
exemple, grâce à l’initiative de la coiffeuse, le fonctionnel
a été dépassé et la collaboratrice marque des points.
La preuve : Frédérique Vinèdre ne pense même plus à
regarder sa montre et savoure cet instant de bien-être.
Non seulement la coiffeuse a fait vivre une émotion
à sa cliente, mais en plus elle a gagné sa confiance,
contrôlant ainsi la suite des événements.

Dans l’univers des produits très haut de gamme, le


Client s’attache peu à la partie fonctionnelle. Seul compte
l’émotionnel. C’est d’ailleurs le comble des produits de
Luxe : la partie émotionnelle est tellement mise en avant
que la partie fonctionnelle est reléguée au second plan,
quand elle n’est pas tout simplement oubliée. C’est par
exemple le cas d’une Ferrari. Prenons la mythique F430.
Les amoureux du « cavallino rampante » reconnaissent
dans ses lignes la 156 F6 de Phil Hill, champion du

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Luxury Attitude

monde en 1961. Ils rejoignent les non-initiés dans le


plaisir indescriptible de faire rugir les 490 chevaux
des huit cylindres en V. Pur joyau, cette Ferrari n’est
pourtant pas du tout fonctionnelle. Difficile à garer tant
elle est longue et large, elle ne permet pas d’avoir des
passagers arrière et son coffre n’autorise guère les excé-
dents de bagages. Mais les aficionados ne déboursent pas
160 000 euros pour un quelconque moyen de locomo-
tion, ils s’offrent une F430 ! Parfaitement conscients que
la puissance de leur joujou repose sur un moteur d’une
complexité incroyable, ils sont même prêts à accepter que
cette mécanique, si noble et aboutie, casse.

Le vécu émotionnel

Il n’est toutefois pas nécessaire d’être l’heureux


propriétaire d’une Ferrari pour vouloir vivre un moment
qui compte. Chaque Client qui se sent et se sait intégré
dans les préoccupations de la marque, du lieu, des col-
laborateurs, est un Client heureux. Il éprouve ce senti-
ment s’il vit un moment particulier d’un point de vue
sensoriel et relationnel. C’est ce que l’on appelle le vécu
émotionnel. Plus le personnel maîtrise la partie fonc-
tionnelle de son métier, plus il peut se consacrer à ce vécu
émotionnel. Un collaborateur soucieux de la qualité du
temps que passe avec lui le Client, aussi compliqué ou

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Anatomie du Service

sympathique soit-il, dépasse la partie fonctionnelle. Il


pense et délivre alors le Service en apportant du vécu,
en donnant au Client un plus. En agissant de la sorte, il
comble le Client qui ressent et apprécie cette expé-
rience émotionnelle forte.

On peut d’ailleurs là faire un rapprochement entre


collaborateur et artiste. Un chef qui fait sa carte en se
demandant : « Que vais-je faire vivre à mes clients ? »,
une caissière qui prend son Service bien décidé à ren-
dre l’encaissement le plus agréable possible, tous deux,
comme l’homme de spectacle, ont réfléchi à l’effet qu’ils
veulent avoir sur le Client et cherchent à provoquer chez
lui des réactions positives. Comment ? En le touchant.
D’un point de vue sensoriel et relationnel.

Le vécu sensoriel

Plus on monte en gamme, plus la volonté des marques


de construire des temples à la gloire de leurs produits
est évidente. Tous les éléments matériels sont utilisés et
maîtrisés pour extraire le Client de son quotidien, le faire
voyager dans un autre univers. Seul credo : favoriser
une perception émotionnelle riche. Grand manitou : le
designer intérieur chargé d’imprimer les codes du Luxe
en jouant sur le décor, la situation, la luminosité, les

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Luxury Attitude

volumes, l’ambiance olfactive et musicale. Rien d’éton-


nant à cela à l’heure du tout déco. Jamais les magazines
et les magasins dédiés à cet univers n’ont eu un tel succès.
Du simple ustensile de cuisine au fauteuil complète-
ment revisité, la frénésie décorative est à son comble.
Seul hic, le génial concepteur du lieu a, bien des fois,
mis de côté les contraintes d’exploitation dont les équipes
au contact du Client sont pourtant tributaires. Sous cou-
vert de concepts audacieux, de cohérence globale, bref,
de choix purement esthétiques, l’aspect fonctionnel est
mal intégré quand il n’est pas tout simplement oublié.
On ne compte plus les vendeurs, les cuisiniers, les chefs
de rang qui avouent s’être arrachés les cheveux en
découvrant leurs nouvelles conditions de travail. Certes
le desk en palissandre de Madagascar donne une âme à
la réception mais pourquoi l’avoir conçu si bas ? Effec-
tivement ce marbre vert du Guatemala posé dans le hall
est splendide, mais tellement peu compatible avec toutes
les allées et venues du personnel et des clients. Risque
de glissade avec des chaussures mouillées en cas de pluie,
amplification du claquement des talons : était-ce une si
bonne idée ? Idem pour ces luxueuses boutiques au mini-
malisme volontaire où ne sont proposés que certains
modèles, si souvent dans une seule taille. Vendeurs et
vendeuses passent donc leur temps dans les stocks peu
accessibles. Résultat : des trajets dix fois plus longs
et des risques d’erreurs plus grands.

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Anatomie du Service

Travailler à la cohérence entre la promesse faite au


Client et le lieu dans lequel elle est censée se concrétiser
est tout ce qu’il y a de plus logique. Cela étant, veiller à la
mise en scène visuelle des produits et traduire les valeurs
inhérentes à la marque ne peut se faire au détriment du
personnel. Un Client qui passe une heure, une journée
ou une semaine dans un endroit doit l’apprécier. Mais le
collaborateur qui y travaille huit heures par jour, si ce
n’est plus, doit lui aussi bénéficier de conditions de
travail acceptables. Car il ne faut jamais oublier que toute
problématique fonctionnelle rencontrée par le personnel
de Service se répercute systématiquement sur le Client.
Le groupe Shangri-La l’a bien compris pour le Palais
d’Iéna qu’il ouvre en 2009 : un tiers des 1 800 mètres
carrés de l’hôtel est ainsi réservé au back-office et à la
circulation du personnel et des fournitures liés au Service
des futures cent soixante-quatre chambres et suites1.

On le répète, un Client voit tout, surtout ce qui ne colle


pas. Et là, la liste est longue : cartons qui traînent, plus de
papier ou de savon aux toilettes, cintres mis à l’envers,
fleurs fatiguées, voire fanées, poubelles visibles, uni-
formes lustrés, ampoule cassée pas remplacée. Autant
de petits détails à première vue pas méchants mais qui

1. « À Paris, la guerre des palaces » de Florence de Monza in Paris Match


n° 3088, 24-30 juillet 2008, pp. 123-126.

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Luxury Attitude

se transforment en fausses notes particulièrement dis-


sonantes dans ce monde annoncé comme parfait qui, au
final, révèle ses failles.
Bien sûr, les raisons sont légion : des collaborateurs
surchargés de travail qui ne peuvent pas penser à tout.
Mais honnêtement, combien de temps pour pousser les
poubelles dans un coin plus discret ? Est-ce si compliqué
d’anticiper la décoration florale en fonction du contrat
de renouvellement ? Ou pourquoi ne pas en discuter
directement avec son manager pour peut-être optimiser
les conditions du contrat ?
Le management a évidemment sa part de responsa-
bilité. Obsédé qu’il est par les lignes budgétaires à ne
surtout pas dépasser. Mais que d’incohérences ! Quand
on pense au soin apporté par les maisons au choix des
uniformes, comment peut-on laisser un collaborateur
plus grand que son prédécesseur porter son pantalon
qui, inévitablement trop court, lui donne une allure de
Monsieur Hulot ? Et comment peut-il se sentir à l’aise,
surtout s’il est au contact du Client ? Comment une
maison qui a dépensé des centaines de millions d’euros
pour construire son dernier « navire amiral » ose-t-elle
proposer à ses clients de banals stylos Bic pour signer
leurs reçus de cartes bancaires ?
Coupable : la politique d’achat, et notamment les pro-
cédures d’achats groupés, qui conduisent à des aber-
rations saisissantes. C’est le cas de cette société de

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Anatomie du Service

restauration d’une quinzaine d’enseignes regroupant un


restaurant haut de gamme et des brasseries. Au moment
de changer la vaisselle, la direction choisit la solution
économique et facile : la même pour tout le monde.
Résultat : le restaurant haut de gamme en pâtit. On peut
aussi citer ce concessionnaire Premium qui dispose sur
des voitures haut de gamme de vulgaires plaques en alu-
minium. Mais il appartient à un groupe propriétaire de
marques généralistes qui a jugé plus économique de four-
nir à toutes ces enseignes les mêmes plaques. Résultat :
le Client d’un roadster à 80 000 euros se retrouve avec
une plaque identique à celle d’une citadine coréenne !

Offrir au Client un vécu sensoriel en stimulant tous


ses sens nécessite donc un travail de tous les instants.
Harmoniser les ambitions des entreprises et leur appli-
cation au quotidien exige par exemple de gommer le
cortège d’incohérences que le Client ne manque pas de
ressentir.

Le vécu relationnel

Autant les gestes quotidiens du personnel de Service,


une fois qu’ils sont acquis, s’avèrent relativement faciles
à contrôler, autant la Relation Humaine est l’un des
éléments les plus complexes à aborder, à intégrer et à
maîtriser.

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Luxury Attitude

Une complexité qui découle de l’individualisme de


notre société. Politique budgétaire, souci de rentabilité et
commodité fonctionnelle ont ces dernières décennies
favorisé la technologie, au détriment de l’humain. Le
CRM (Customer Relationship Management) ou Gestion
de la Relation Client s’inscrit ainsi dans le dévelop-
pement des nouvelles technologies largement vantées
pour augmenter les bénéfices des entreprises et accroître
la satisfaction du Client. Le phénomène des voix élec-
troniques qui prolifère, ô combien efficace quand il s’agit
d’appeler un taxi, connaître en temps réel le solde de son
compte ou commander des SMS supplémentaires à son
opérateur téléphonique, atteint vite ses limites. Qu’arrive-
t-il quand la demande du Client ne correspond à aucune
des possibilités égrainées par la dite voix électronique ?
Combien d’étapes avant d’enfin pouvoir expliquer son
problème à un interlocuteur ? Mais ce contact humain
finalement établi s’accompagne trop souvent de nou-
velles déconvenues. La généralisation des « call centers »
externalisés en dehors du pays entraîne un dialogue
parfois compliqué et peu constructif. Une personne au
français approximatif se contente de lire un script, sans
pouvoir sortir des scénarios préalablement imaginés par
l’entreprise. L’utilisateur a beau tenter de lui expliquer
la spécificité de son cas, rien à faire. Il faut suivre la
procédure.

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Anatomie du Service

Dans une société déjà peu chaleureuse, dans laquelle


la notion relationnelle est dorénavant dématérialisée, le
rôle du Service n’est-il donc pas justement de pallier
cette carence humaine ?

Pour offrir un vécu relationnel de qualité au Client,


il est essentiel de travailler le premier contact. Des études
scientifiques ont en effet prouvé que toute personne se
fait une impression de base sur son interlocuteur en trente
secondes. Cette impression ne changera plus dans les
quinze minutes qui suivent. Tout mettre en œuvre pour
que cette première rencontre soit une réussite n’est
donc pas du Luxe. D’où le leitmotiv de ce grand groupe
de Luxe : « On n’a pas une seconde chance de faire
une bonne première impression ». Comme c’est vrai.
D’autant plus vrai que les résultats de ce premier contact
reposent en grande partie sur le subconscient.

Les travaux de Freud, et notamment sa théorie de


l’iceberg, illustrent ce processus si particulier. L’impres-
sion qu’a un Client d’un lieu, d’un collaborateur, d’un
produit repose sur deux éléments, le rationnel et l’irra-
tionnel.
Ce qui relève du fonctionnel est analysé avec la partie
rationnelle de son cerveau : ce qu’il voit, entend, sent,
touche fait travailler son conscient, et peut être comparé
à la partie émergée de l’iceberg. En revanche, ce qu’il

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Luxury Attitude

ressent dépend de son subconscient. Les émotions sont


ainsi analysées de manière inconsciente dans la partie
immergée de l’iceberg. Une partie qui se caractérise par
une multitude de signaux positifs, négatifs ou neutres.
Le travail du collaborateur consiste donc à agir sur
cette partie, à développer dans le subconscient du Client
le maximum de signaux positifs qui feront naître chez
lui un ressenti avantageux qu’il analysera d’un point de
vue émotionnel.

Inutile d’être expert en psychiatrie pour appliquer


dans son travail quotidien cette pratique aux résultats
attestés. Pour se faire, il suffit d’adopter une attitude
calquée sur celle qu’il aurait avec quelqu’un qui lui est
cher auquel il voudrait faire plaisir.
Prenons l’exemple de ce comptable quadragénaire
qui a décidé de se mettre au tennis. Arrivé au club pour
un premier rendez-vous avec un professeur, l’hôtesse lui
indique un siège pour patienter. Elle vient le voir
quelques instants plus tard pour l’informer que la per-
sonne qu’il doit voir est vraiment navrée car elle aura
vraisemblablement dix minutes de retard et prie son
Client de bien vouloir l’excuser. L’hôtesse lui propose
alors un rafraîchissement qu’il accepte. D’un point de vue
rationnel, le comptable pense : « Il est en retard. On
m’offre une boisson ». L’analyse irrationnelle vient alors
atténuer l’insatisfaction liée à la partie fonctionnelle

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Anatomie du Service

que représente ce retard. Comment ? Par une multitude


de petits détails qui contribuent à satisfaire le Client :
des sièges confortables, un choix judicieux de magazines,
une musique agréable. À ces détails s’ajoute la satis-
faction de savoir que le professeur a des égards : il a eu
la courtoisie de prévenir et de s’excuser. La durée du
retard n’est en rien modifiée bien sûr et pourtant le res-
senti du Client est favorable parce que le retard a été
valorisé comme une attention. L’hôtesse a en réalité pris
l’initiative toute seule mais peu importe : seul compte
le vécu relationnel du Client qui apprécie d’exister aux
yeux de celui qui deviendra son professeur de tennis
attitré.

C’est encore l’inconscient qui fait des siennes dans


le cas si fréquent d’une absence de vécu relationnel,
pourtant bien involontaire de la part du collaborateur.
Imaginons une boutique de chaussures ultra chic où
entre, sur un coup de tête, un professeur de français.
Inutile de dire que son salaire mensuel ne l’a pas habituée
à s’offrir des souliers à plus de 300 euros. Elle n’est
d’ailleurs jamais entrée dans un endroit aussi luxueux.
Elle se perçoit comme un éléphant dans un magasin de
porcelaine et se sent jugée par la vendeuse.
De son côté, la vendeuse fait de son mieux. Elle voit
bien que cette cliente n’est pas à l’aise mais elle doit la
regarder pour débuter sa phase de découverte, recueillir

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Luxury Attitude

les informations qui lui permettront de mieux la servir.


Elle le fait discrètement avec un regard bienveillant : il
n’y a pas une once de jugement en elle. Mais comment
être sûre que cette cliente ne va pas mal le percevoir ?
Combien de chances pour qu’elle reste à distance et se
renferme sur elle-même ? Elle est pourtant la première
à regarder un plat avant de le déguster, à regarder la
quatrième de couverture d’un livre avant de l’acheter.
C’est un processus tout à fait normal. Tout comme le
regard de la vendeuse, indispensable pour évaluer la
cliente avant de rentrer en contact.

Servir

« Servir », du latin « servire », « être esclave, soumis,


dévoué à », est un verbe transitif1. « S’acquitter de cer-
taines obligations ou de certaines tâches envers
quelqu’un » est une définition qui a marqué pendant des
siècles le Service, nous y reviendrons dans le chapitre
suivant. Aujourd’hui, bien entendu, elle n’est plus
d’actualité. Que signifie alors aujourd’hui être au
Service du Client du XXIe siècle ? Plusieurs choses.
Tout d’abord offrir au Client un fonctionnel sans faille.

1. Petit Robert, p. 1807, édition 1979 et Petit Larousse, p. 980, édition 2006.

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Anatomie du Service

C’est tout ce qu’il y a de plus normal mais demande


au collaborateur de s’affranchir des certitudes et de la
routine, synonymes, dans les métiers de Service, de
stagnation et de régression.
Ensuite, se détacher de la partie fonctionnelle de son
métier pour se concentrer sur un objectif primordial :
faire vivre des émotions au Client. Pour cela, il faut
repenser sa façon de travailler, ne plus la concevoir
comme un moyen de non mécontenter mais bel et bien
comme une formidable opportunité d’offrir au Client
un moment unique. Un collaborateur conscient que sa
valeur ajoutée ne se situe pas exclusivement dans ce qu’il
sait faire mais dans la façon dont il le fait, a gagné. Il
a compris combien le Client attend du Service qu’il
pallie ce désert humain qui caractérise désormais notre
société dans laquelle la notion relationnelle est totale-
ment dématérialisée.
C’est ce plus qui permet de confirmer l’adage Un
collaborateur heureux rend un Client heureux. Et inver-
sement.

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LA DIMENSION HUMAINE
DU SERVICE

« Il n’est qu’un Luxe véritable,


et c’est celui des relations humaines. »
Antoine de Saint-Exupéry

Instaurer un rapport humain privilégié


avec le Client

Architecte à Reims, Patrice Mézinart a décidé de fêter


dignement ses noces de diamant. Depuis des années, il
travaille trop, semaine et week-end compris, pour faire
tourner son cabinet qui marche fort. Bien conscient qu’il
ne prend pas assez soin de sa femme, il veut cette année
marquer le coup et lui offrir un somptueux anniversaire
de mariage. Après quelques recherches sur le web, il a
retenu deux endroits, un hôtel de charme au cœur des
vignes, à une trentaine de kilomètres de chez eux, avec
vue panoramique sur les ceps, des suites baptisées aux

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Maxima_Luxury_BAT Page 92 Mardi, 5. mai 2009 12:59 12

Luxury Attitude

noms de grandes cuvées. Marie devrait adorer. Sinon,


l’option spa sur la Riviera n’est pas mal non plus. Un
ravissant mas dans un immense parc avec vue imprenable
sur la mer et un programme de relaxation qui fait rêver.
Patrice appelle donc le premier établissement :
– Le Clos des Vignes, Dorothée, bonjour.
– Bonjour, Madame, je souhaiterais avoir des rensei-
gnements sur votre hôtel.
– Ne quittez pas.
– La réservation du Clos des Vignes, Lucille,
bonjour.
– Bonjour, Madame, comme je le disais à votre col-
lègue, je souhaiterais avoir des renseignements sur votre
hôtel.
– Bien sûr Monsieur. Ce serait pour une réser-
vation ?
– Éventuellement. En fait, je veux faire une surprise
à ma femme pour nos vingt-cinq ans de mariage.
– Très bien. À quelle période s’il vous plaît
Monsieur ?
– Ce serait le week-end du 25 septembre.
– Parfait. Je vous demande un instant s’il vous plaît.
Je vérifie nos disponibilités.

L’architecte doit alors supporter une musique électro-


pop assourdissante qui ferait presque regretter les Quatre
Saisons de Vivaldi.

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La Dimension Humaine du Service

– Je suis désolée Monsieur mais à cette date, nous


n’avons pas de disponibilités. Est-ce qu’il vous serait
éventuellement possible de modifier la date ?
Un peu interloqué par la question, Patrice rétorque :
– Écoutez, ça me semble compliqué puisque comme
je vous l’ai dit, il s’agit de fêter mon anniversaire de
mariage, je peux donc difficilement envisager une autre
date !
– Bien sûr mais la semaine juste avant, nous aurions
plus de disponibilités. Je peux vous proposer par exemple
la suite Grand Siècle le samedi précédent. C’est une
très belle suite sur laquelle nous faisons justement une
offre spéciale week-end à 680 euros les deux nuits par
personne. Cela pourrait vous convenir ?
– Écoutez non. Je veux fêter mes noces de diamant
le jour de mon anniversaire de mariage si vous n’y voyez
pas d’inconvénients.
– Bien sûr que non Monsieur. Je vous souhaite alors
une bonne journée. Au revoir.

Voilà un endroit où il n’est pas prêt de mettre les


pieds ! Patrice appelle donc son deuxième choix :
– Le Mas des Olivers, Fanny, bonjour.
– Bonjour, Madame, je souhaiterais avoir des ren-
seignements sur votre hôtel.

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Luxury Attitude

– Bien sûr Monsieur. Je vous demande un petit


instant s’il vous plaît : je vais vous mettre en relation
avec notre Service de réservations.
– Merci.

Fanny prévient alors le Service qu’elle leur passe une


personne souhaitant des renseignements.
– Bonjour Monsieur, Je suis Juliette du Service des
réservations. Ma collègue me dit que vous souhaitiez
avoir des renseignements sur notre hôtel. Puis-je vous
poser avant quelques questions s’il vous plaît ?
– Oui, bien sûr.
– Vous intéressez-vous à notre établissement pour
une occasion particulière ?
– En fait, je veux faire une surprise à ma femme pour
nos vingt-cinq ans de mariage et je pensais qu’un
week-end de détente lui ferait plaisir.
– Quelle jolie idée ! C’est effectivement un événe-
ment à fêter dignement. Je vous remercie d’avoir pensé
à nous. Connaissez-vous la région ? Peut-être êtes-vous
déjà venus ?
– Nous habitons Reims et cela fait très longtemps
que nous ne sommes pas allés dans le Midi.
– Très bien. Avez-vous déjà une idée du type de
chambre qui vous ferait plaisir ?
– Pas vraiment. C’est pour cela que j’appelle.

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La Dimension Humaine du Service

La différence est frappante. Dans le premier cas,


Patrice ne représente rien parce qu’il n’est pas encore
Client. On est dans la réservation, l’automatisme des
questions posées sans même se soucier de ses critères.
Il n’est qu’un moyen et le ressent cruellement.
Dans le second exemple, Patrice est immédiate-
ment intégré au-delà des intérêts de l’hôtel. Même si
l’approche reste technique, avec des procédures inévi-
tables, ses interlocutrices font le nécessaire pour lui
donner le sentiment qu’il compte, qu’elles s’intéressent
vraiment à ce qu’il est. Leurs questions et leurs com-
mentaires prouvent qu’elles comprennent ses enjeux,
qu’elles sont contentes de l’aider et qu’elles auront à
cœur de lui concocter un anniversaire de mariage inou-
bliable. Au Mas des Oliviers, les équipes cultivent la
Dimension Humaine du Service pour montrer au Client
qu’il est un être unique et exceptionnel. Résultat : il a
déjà hâte d’y être !

Cette Dimension Humaine du Service génère une


relation privilégiée avec le Client. Elle permet de savoir
comment agir dans son intérêt pour accroître sa satisfac-
tion et, surtout, lui offrir un vécu relationnel de qualité.
Grâce à elle, il va vivre des émotions, ce à quoi il est le
plus sensible.

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Luxury Attitude

La théorie du ON/OFF

Malheureusement, peu de collaborateurs intègrent


aujourd’hui l’humain dans leur quotidien. Croulant sous
le poids de la routine, ils sont devenus indifférents tant
au Client qu’à la délivrance d’un Service de qualité. Bien
qu’ils passent leur journée avec les clients, ils arrivent
à ne plus les voir, à s’en désintéresser. Le soir venu,
combien sont capables de reconnaître une personne
servie dans la matinée ? Pas beaucoup. Ils ont tellement
enchaîné, se contentant d’exécuter une tâche, traitant
chaque visiteur comme un parmi tant d’autres. Pourquoi
un personnel de Service, dont le métier est de s’occuper
du Client, peut-il en être aussi éloigné ? Réponse : parce
qu’il est OFF.

Ce que nous appelons la théorie du ON/OFF explique


la capacité ou l’incapacité de créer un vécu relationnel
fort, compte tenu de l’état d’esprit dans lequel les deux
protagonistes, le Client et le collaborateur, se rencontrent,
ou justement, n’arrivent pas à se rencontrer. Il s’agit
d’une attitude le plus souvent inconsciente, liée à un
réflexe de protection, hormis quelques rares cas résultant
d’une démarche volontaire.
L’exemple d’un téléviseur en veille qui, bien que
branché, ne fonctionne pas, illustre bien cette théorie.
Il faut en effet avoir la télécommande puis appuyer sur

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La Dimension Humaine du Service

le bon bouton pour mettre l’appareil en marche et avoir


ainsi l’image et le son. Dans une relation Client, l’attitude
du collaborateur (qui équivaut à l’action d’une télécom-
mande) lui permet de faire passer le Client de la position
OFF (il est souvent dans un état de repli, comparable à la
veille du téléviseur) à celle de ON (il accepte de com-
muniquer).

Largement répandu, le OFF s’explique en partie par


la conception d’origine des métiers de Service. Repre-
nons la définition du dictionnaire qui a longtemps reflété
une réalité : « Servir, du latin servire, être esclave,
soumis, dévoué à »1. Effectivement, pendant des siècles,
il n’a pas été question de concevoir de véritables rela-
tions humaines, seules comptaient l’obéissance la plus
stricte, la soumission dans les gestes et la docilité dans
les réponses. Le paroxysme du OFF. Que cela soit dans
la restauration, l’hôtellerie ou le Service en général, les
collaborateurs ont été face à des clients rois face auxquels
il n’y avait qu’une seule et unique attitude, celle de
vassal. À l’exception des fonctions à forte compétence,
comme celles de concierge ou de sommelier.
Les métiers de Service se sont donc construits d’après
une philosophie fondée sur une relation de domination
unilatérale : le Client disposait, le collaborateur réagissait.

1. Petit Robert et Petit Larousse, ibid.

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Luxury Attitude

Ceci avec la bénédiction des directions partisanes de


consignes du type : « Faites-vous oublier du Client » ou
« Vous n’êtes pas là pour sourire. » Seule consigne : ne
pas se faire remarquer, unique directive : « Contentez-
vous de servir. »
Comment, dans telles conditions, songer au vécu
relationnel du Client, une notion totalement absconse ?

Il n’est donc pas étonnant qu’aujourd’hui encore sub-


sistent les « stigmates » de ce passé. D’autant plus que la
société dans laquelle nous évoluons privilégie l’indivi-
dualisme et la protection. C’est le règne du chacun pour
soi où tout le monde est pressé. On se préoccupe de soi,
de sa famille, de son travail et le fait d’aller vers l’autre
reste une exception. Dans un train, quel voyageur pense
à aider une vieille personne à hisser sa valise dans
l’espace réservé aux bagages ? Qui n’a jamais fait sem-
blant de ne pas voir une personne perdue qui tente de
demander son chemin ?
Confort, pudeur, indifférence, ponctuent ainsi un
quotidien marqué par la pauvreté des relations humaines.
À l’image du Service qui pâtit du fameux OFF.

Les raisons du OFF pour le collaborateur

Il faut revenir là sur la place prépondérante de la


technologie, cet outil qui accapare si souvent l’attention

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La Dimension Humaine du Service

du collaborateur, au détriment du Client. Difficile de le


blâmer. Même avec la meilleure volonté du monde, nul
n’est à l’abri d’un caprice informatique. Un code barre
qui ne passe pas, un Client dont la fiche n’est plus acces-
sible dans la base, un prix introuvable, une machine
à carte bleue qui « rame » pour cause de réseau saturé.
Autant de couacs qui absorbent le collaborateur et
impatientent le Client.

La peur de l’échec, le manque d’expérience ou le


souvenir d’une mauvaise expérience constituent aussi
une part importante du OFF. Le poids du fonctionnel
que nous avons abordé est bien sûr prépondérant. Un
demi-chef de rang qui effectue sa première découpe en
salle a un trac comparable à celui d’un artiste qui va
entrer en scène. Le manque de confiance, le regard du
Client sans oublier la surveillance du maître d’hôtel ont
de quoi l’angoisser. Puis, il va gagner en aisance et en
confiance avec le temps et l’expérience. À partir du
moment où il cesse d’être uniquement focalisé sur sa
découpe pour se concentrer sur l’image qu’il renvoie
de lui, à partir de là seulement, il peut être ON.

La crainte du Client ou, à l’inverse, les a priori sur lui


contribuent largement à expliquer un collaborateur OFF.
Dans le premier cas, une clientèle habituée à une marque
ou un lieu peut effectivement être beaucoup plus attentive

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Luxury Attitude

à l’attitude des collaborateurs. Certains éprouvent alors


une gêne devant ces regards affûtés.
Par définition caricatural et partial, l’a priori n’en
reste pas moins un réflexe humain difficile à combattre.
Peu nombreux sont ceux qui échappent à l’étiquetage :
les Américains sont incultes, les Russes des porte-
monnaie ambulants sans goût, les Orientaux des goujats
qui ne respectent rien. N’oublions pas les clients des
séminaires, de vrais radins qui ne donnent jamais de
pourboires. Sans parler des Chinois qui parlent trop fort
et sont sales. Quant aux provinciaux, ébahis par la
capitale et repérés en deux secondes par les Parisiens
si dédaigneux, une fois revenus sur leurs terres, ils sont
à leur tour plein de mépris pour ces Parisiens stressés,
même pendant les vacances. N’oublions pas la catégorie
des « promeneurs du week-end », ces personnes qui ne
savent pas quoi faire de leur journée et profitent des
magasins pour occuper la petite famille. Rien de tel
qu’une balade, papa, maman, les enfants qui courent
partout et le petit-dernier qui braille dans sa poussette.
« Ils seraient mille fois plus à leur place au parc » ne
peuvent s’empêcher de penser les collaborateurs.
D’autant que ces « ploucs » ne vont sûrement rien
acheter. Le personnel de Service se montre souvent d’une
grande sévérité dans l’appréciation des personnes qui,
en réalité, lui ressemblent. Systématiquement dénigrer
et maltraiter celles et ceux qui rappellent son propre

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La Dimension Humaine du Service

environnement personnel est monnaie courante. En effet,


cette famille de promeneurs, immédiatement cataloguée
dans les indésirables, ressemble en fait à la sœur, au
cousin ou aux parents du collaborateur. N’est-il pas alors
profondément injuste et restrictif d’ainsi les rejeter ?

Le comportement d’un collaborateur OFF s’explique


également par toutes les tâches annexes, nombreuses,
parfois contraignantes, mais inhérentes à son métier.
Chez un traiteur par exemple, un vendeur qui sert une
cliente horriblement indécise doit pourtant s’empêcher
de penser à l’urgence de recharger ses vitrines. Un ven-
deur d’une concession Premium doit quant à lui veiller à
la mise en scène des valeurs de la marque. Cela sous-
entend une vigilance quotidienne sur la propreté et la
qualité visuelle de tous les éléments que le Client peut
voir, que cela soit les vitrines de produits dérivés, la
décoration florale, les journaux du jour, les présentoirs
de documentation, ou la machine à café.

Il n’y a alors qu’un pas vers la routine et son condis-


ciple, le manque de motivation. Conséquence logique
d’un management souvent focalisé sur le process de la
qualité de Service, le collaborateur se concentre sur le
quoi faire, s’enfonçant inexorablement dans une position
OFF. Lorsque l’accent est mis sur ce qu’il faut faire et
donc sur ce qu’il ne faut pas faire, la perception du

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Luxury Attitude

métier devient négative et contraignante. Le résultat est


sans appel : le collaborateur vit alors son travail comme
quelque chose de rébarbatif.

La politique de résultats imposée au collaborateur,


et notamment la façon dont le management la répercute
sur les équipes, entraîne un incroyable stress profes-
sionnel. Il faut faire son chiffre, ne pas perdre de temps.
Là encore, le collaborateur se réfugie inconsciemment
dans le OFF. C’est par exemple le cas d’un caissier qui
subit une pression considérable pour présenter à la fin
de son Service une caisse juste au centime près. Quel que
soit le nombre de clients qu’il gère, il ne pense qu’à une
chose : le zéro défaut technique. Ce qu’il fait vivre au
Client passe alors au second plan. Il n’est pas question
de critiquer l’entreprise exigeante qui veut des caisses
correctement tenues. Mais de prendre conscience que
le management ne peut détourner ce caissier d’une part
importante de sa mission, à savoir offrir un moment pri-
vilégié au Client, surtout au moment de l’encaissement !

Enfin, les préoccupations personnelles, en théorie


laissées au vestiaire, conduisent le personnel de Ser-
vice au OFF. Des problèmes du petit dernier en classe,
aux perches lancées par la petite amie qui ferait bien
toit commun, de l’organisation et du financement des
prochaines vacances à l’inquiétude liée à la santé d’un

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La Dimension Humaine du Service

proche, il n’est pas toujours facile de faire abstraction,


même s’il le faut.

Soucis personnels, pression de la hiérarchie, stress,


autant de raisons d’être OFF que le Client partage avec
le collaborateur. À une différence notable : le Client a lui
le droit de les montrer et ne se gêne d’ailleurs pas pour
le faire. Un Client OFF semble inaccessible : fermé à
la discussion, voulant acheter sans qu’on lui vende, il
n’écoute ou n’entend pas les questions, y répond souvent
avec sécheresse. Là encore, la technologie empêche la
rencontre avec le collaborateur. C’est le téléphone
portable que le Client décroche sans même s’en rendre
compte tant il en est dépendant. À moins qu’il n’entre

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Luxury Attitude

carrément dans une boutique, un taxi ou un restaurant,


l’oreille déjà collée à l’indispensable compagnon. Com-
ment alors instaurer une Relation Humaine digne de ce
nom ? Le Client a-t-il seulement conscience de la dis-
tance créée par cet outil dans le rapport humain ?

Les raisons du OFF pour le Client

Commençons par l’univers du Luxe. La timidité et


le manque de repères du Client découlent souvent de la
politique des marques. Toute la magnificence déployée
à la gloire du produit dans les imposantes boutiques
constitue une barrière psychologique souvent difficile à
franchir. D’autant que, plus on monte en gamme, plus
on fait en sorte que l’hôte ressente le privilège qu’il a de
compter parmi les « happy few »1. Les marques oublie-
raient-elles qu’elles ne sont rien sans leurs clients ?
Le constat est là : quiconque n’est pas habitué à cet
univers luxueux est souvent mal à l’aise. Cela commence
avant même d’entrer dans le magasin, en voyant les
molosses à oreillettes postés près de la porte. La réaction
du Client est quasi automatique : il passe en OFF.
Prenons l’exemple d’une joaillerie. Pratiquer une poli-

1. L’expression désigne un ensemble très restreint de personnes privilégiées.

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La Dimension Humaine du Service

tique de dissuasion à l’entrée se comprend pour d’évi-


dentes raisons de sécurité. Mais un Client qui prend sur
lui et arrive à franchir ce barrage psychologique imposé
par la marque, devrait ensuite pénétrer dans un univers
où il est réellement le bienvenu. Or dans la majorité des
cas, la dissuasion continue. On en revient aux redouta-
bles a priori des équipes que le Client va croiser. Com-
ment alors pourrait-il sortir du OFF ?

La peur du vendeur et de son jugement explique aussi


que la clientèle reste en OFF. Autant un sac est facile à
acheter puisqu’il n’entraîne aucune question de taille,
autant l’achat d’un vêtement, de dessous, et même par-
fois de chaussures peut devenir désagréable pour une
femme dont les mensurations ne sont pas celles d’un top-
model. Or, invariablement, elle est servie par des ven-
deuses filiformes habillées en « 36 fillette ». Et quand
vient le moment de demander un pantalon en 42, la
cliente se sent soudain énorme. Un sentiment renforcé
par le fait que cette taille n’est généralement pas pré-
sentée dans le magasin. Retour aux stocks inaccessibles
qui forcent la mince vendeuse à s’absenter assez long-
temps. Et voilà notre cliente complexée, confortée dans
l’idée qu’elle doit se mettre au régime : si le 42 était une
taille normale, il serait en boutique et la vendeuse ne
mettrait pas tant de temps… Idem pour une paire
d’escarpins très échancrés ou des bottes ajustées pas for-

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Luxury Attitude

cément compatibles avec des pieds larges ou des mollets


généreux. « Que doit penser la vendeuse ? » songe
anxieusement cette femme qui s’échine à entrer dans de
fines mules du soir visiblement dessinées pour un pied
menu. La crainte d’être ridicule, l’idée que l’on va se
moquer, la déception de devoir renoncer à ces chaussures
dont elle rêvait, trois raisons, dont deux infondées, de
« se fermer ».

Intimement liée à cette crainte du vendeur, la peur du


prix est une composante importante du OFF. Elle revêt
plusieurs aspects : ne pas oser demander le prix d’un
article est le cas le plus fréquent. Mais l’habitude des
francs peut aussi amener certaines personnes, encore

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La Dimension Humaine du Service

imperméables aux euros, à se tromper. La différence de


langage lorsqu’il s’agit d’une clientèle étrangère peut en
outre entraîner un quiproquo. Une fois arrivés à la caisse,
c’est le choc mais le Client paie sans broncher : avouer
qu’il ne pensait pas dépenser une telle somme est mille
fois trop gênant.

La rencontre Client-collaborateur dans la théorie


du ON/OFF

Avoir conscience de tous ces paramètres permet au


personnel de Service de mieux comprendre les différents
scénarios possibles et ainsi d’éviter les situations
culs-de-sac.

Le OFF/OFF

Un Client OFF face à un vendeur OFF donne assez


logiquement un résultat OFF. Par exemple, un homme
d’affaires en salle d’embarquement entre chez un opti-
cien et regarde les lunettes de manière assez distraite.
Voyant cela, le vendeur qui doit réfléchir à son réassort
estime que ce Client n’achètera rien : il se contente donc
de le saluer mais ne se déplace même pas pour lui pro-
poser de l’aider. Le lien fonctionnel est réduit à son strict
minimum, le lien relationnel est inexistant.

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Luxury Attitude

Le OFF/ON

Une cliente OFF servie par un collaborateur ON peut


déteindre sur ce dernier. C’est le cas du collaborateur
qui estime qu’un simple « Bonjour Madame » est un
début suffisant pour accueillir une cliente. Mais cette
dernière rétorque : « Non merci. Je regarde » avec un pas
de retrait et un geste de la main pour stopper chez son
interlocuteur toute envie de s’approcher. Le collabora-
teur, qui pense bien faire, respecte un standard corres-
pondant à un lien relationnel passif. La réponse fermée
de sa cliente le fait inévitablement passer en OFF. Revoilà
la complexité du Client et toute la difficulté de savoir
comment l’aborder pour créer un vécu relationnel fort.

Le ON/OFF

À l’inverse, un Client ON qui tombe sur un personnel


OFF a de quoi déchanter. C’est l’exemple de ce gestion-
naire de patrimoine pas mécontent d’arriver à son hôtel
où il passe une nuit avant un gros rendez-vous le lende-
main matin. Il va au desk où une hôtesse lui demande :
« Quand partez-vous demain ? » Transposé dans un
cadre privé, cela revient à accueillir des amis venus dîner
en leur demandant à quelle heure ils comptent partir !
Certes, les procédures d’overbooking coutumières dans
les hôtels exigent de maîtriser l’organisation mais ne
serait-il pas plus agréable d’entendre : « Souhaitez-vous

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La Dimension Humaine du Service

un réveil ? » ou « Puis-je vous commander un taxi pour


demain ? ». Le résultat est le même, l’indélicatesse en
moins.

Comment arriver au ON/ON ?

Un Client OFF qui, par l’action du collaborateur passe


en ON, s’ouvre et apprécie ce qu’on lui propose de vivre.
Pour cela, la priorité pour le personnel, avant même de
vendre ou de servir, est de créer un lien relationnel actif.

Prenons l’exemple de Fabrice Brottier, un chirurgien


lorrain amoureux de grosses cylindrées qui sort d’un
déjeuner pénible avec son comptable et décide de faire
un tour chez son concessionnaire.
– Bonjour Monsieur. Soyez le bienvenu. Comment
puis-je vous aider ?
– Je venais voir vos nouveautés.
– Puis-je me permettre de vous demander si vous
possédez déjà un véhicule de notre marque ?
– Oui, j’ai déjà un modèle que j’ai acheté chez vous
d’ailleurs. Elle marche parfaitement mais je me deman-
dais si je n’allais pas changer quand même.
– Je vous remercie de nous renouveler ainsi votre
confiance. Puis-je vous demander de quel modèle il
s’agit ?
– Une B3 V8.

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Luxury Attitude

– C’est effectivement une excellente automobile.


Je vous propose de découvrir vous-même les modèles
présentés dans le show-room. Je reste bien sûr à votre
disposition. Puis-je vous vous faire préparer pendant
ce temps-là un café, un thé ou une boisson fraîche ?
– Je prendrais volontiers un café, merci, répond le
chirurgien.

Attentif au style comportemental du chirurgien, un


homme raffiné, visiblement stressé, le vendeur revient
vers lui, sans trop s’approcher :
– Puis-je vous demander vos premières impres-
sions ?
– Je me disais que j’aimais beaucoup ce coupé-là.
– Vous me disiez avoir un V8, vous souhaiteriez donc
changer de style et vous orientez vers une gamme plus
sportive.
– Pourquoi pas. Évidemment, ce sera moins pratique
avec les enfants mais d’un autre côté, c’est tentant !
– Puis-je vous proposer d’aller nous asseoir. Pendant
que vous prendrez votre café, je me permettrai de vous
poser quelques questions pour parler plus précisément
de ce modèle.
– Oui, bien sûr.

Une fois installé au bureau, le conseiller commercial


se présente.

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La Dimension Humaine du Service

– Je suis Thibault Grenier. Je suis conseiller com-


mercial. Je me permets de vous donner ma carte.

On est là en plein lien relationnel actif. Accueillant,


disponible, chaleureux mais discret, attentif sans être
envahissant, le vendeur encourage le Client au contact et
crée un climat de confiance. Cela lui permet de découvrir
la nature exacte des envies et des motivations du chirur-
gien. Reconnaissant, celui-ci parle alors de lui, de son
mode de vie avec plaisir. On a donc un vendeur qui a tout
de suite pris le contrôle du processus d’achat et va
pouvoir renseigner le Client de façon précise, en valo-
risant ses choix, le produit et les valeurs de la marque.
Conclusion : le vendeur a su faire oublier au Client son
stress initial. Il commence déjà à rêver de son coupé, se
sent compris tout en appréciant de se sentir libre de sa
décision.

Ce formidable atout qu’est le lien relationnel actif


peut aussi être déclenché par un nouveau Client sympa-
thique dont l’attitude ouverte fait passer le personnel en
ON. C’est le cas de ce DRH souriant qui salue poliment
la vendeuse en lui expliquant sa totale ignorance en
matière de fleurs mais sa grande envie d’offrir un somp-
tueux bouquet à sa femme et qui conclut : « Je vous fais
entièrement confiance ! »

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Luxury Attitude

Enfin, la relation Client-collaborateur est systémati-


quement ON lorsqu’il s’agit d’une clientèle fidèle. La
boulangère qui sait quel pain et quelle cuisson aime son
Client, le marchand de journaux qui prépare les maga-
zines avant même que le Client ne les ait demandés, le
joaillier qui veut savoir comment s’est passé le mariage
de l’aînée pour laquelle il a fourni la bague de fiançailles
et les alliances, le maître d’hôtel qui place un couple
d’habitués à leur table fétiche, les exemples ne manquent
pas.

Pourquoi alors les relations « ON/ON » sont-elles si


rares ? Comment se fait-il que si peu de collaborateurs
aient intégré cette notion ? D’abord parce qu’on ne leur a
pas suffisamment expliqué. Ensuite, créer un lien rela-
tionnel actif avec le Client n’est possible qu’à la condition
d’en avoir envie.
Vouloir satisfaire le Client, c’est le fondement même
de tout métier lié à l’hospitalité. Un mot qui désigne
à l’origine l’hospitalis domus, établissement charitable
recevant des malades, soit l’hôpital qui, au fil des
siècles a donné naissance à l’hôte, puis l’hôtel, et enfin
l’hôtellerie1. La définition de l’hospitalité mérite d’être

1. Dictionnaire de la langue française étymologique, Larousse, 1971, p. 375.

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La Dimension Humaine du Service

rappelée : « Action de recevoir et d’héberger quelqu’un


chez soi, par charité, générosité, amitié »1.

Outre l’envie, le personnel de Service doit aussi


posséder un seuil de tolérance particulièrement élevé.
Dans une relation Client, il faut être prêt à ce que la
première sollicitation soit rejetée. Comme on l’a vu, le
Client multiplie les paradoxes : il veut de l’aide mais
la refuse, il attend de la considération mais ne semble
pas respecter le collaborateur qu’il a en face de lui, il
attend une Relation Humaine sincère mais n’hésite pas à
décrocher son téléphone portable pendant que le vendeur
lui parle. Oserait-il agir de la sorte devant son boss ?
Le collaborateur doit donc laisser son orgueil au
vestiaire, cultiver une solide dose d’humilité et, en
vrai professionnel, rester ON. Pas facile. Quoi de plus
refroidissant quand vous arrivez un matin tout alerte au
bureau et saluez un collègue, visiblement levé du pied
gauche, qui déverse en quelques secondes sa mauvaise
humeur ? Vous pensez : « Et bien toi mon coco, je ne
suis pas prêt de te redire bonjour ! » Et vous voilà
« de mauvais poil » à votre tour, ce qui revient à passer
en OFF.

1. Petit Larousse, 2006, p. 553.

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Luxury Attitude

Dans le cadre du Service, une telle réaction n’est pas


envisageable. Commencer une journée avec un Client
hargneux, hautain, pas souriant, compliqué, ne doit pas
entraîner de rejet. Au contraire, le collaborateur a tout
intérêt à rechercher le moyen de faire déposer au Client
sa carapace, ce qui revient à le faire passer en ON. Pour
cela, il faut travailler et s’appuyer sur son expérience.

S’il fallait donner une preuve supplémentaire, regar-


dons comment dans chaque équipe, de réceptionnistes,
de vendeurs ou de caissiers, certains attirent spontané-
ment la sympathie des clients quand d’autres cumulent
les difficultés. N’est pas qui veut un virtuose des rela-
tions humaines. Ceux qui ont le don de braquer leur
interlocuteur maintiennent inévitablement une relation
OFF. Au contraire, les collaborateurs ayant des facilités
relationnelles sont les gagnants : ils empêchent le Client
d’être le maître du jeu. Ils ne le subissent plus et n’en
souffrent plus.

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La Dimension Humaine du Service

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Luxury Attitude

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La Dimension Humaine du Service

Les moyens d’une meilleure maîtrise


de la Dimension Humaine

Instaurer une relation Client empreinte d’un vécu


émotionnel fort nécessite un bon positionnement du
collaborateur, que cela soit dans ses paroles, ses gestes
ou son attitude générale.

L’évolution de la clientèle vis-à-vis du personnel de


Service est aujourd’hui incontestable. Le socle du Ser-
vice à la française dans l’école hôtelière, qui a connu ses
heures de gloire, n’est plus à l’ordre du jour. On l’a vu,

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Luxury Attitude

la vision archaïque du personnel servile perçu comme


une machine est dépassée. Exit les collaborateurs
autorisés à ne montrer leurs mains que lorsqu’ils s’en
servent, osant à peine frapper à la porte ou se cachant
derrière leur plateau.
À cette politique d’effacement a succédé une philo-
sophie fondée sur la présence et l’humain. Le sourire
est plus qu’autorisé, l’investissement émotionnel, plus
que conseillé. Un Client apprécie un portier qui le regarde
droit dans les yeux en lui proposant un parapluie car on
annonce une ondée. Idem pour le sourire, pas celui qui
s’efface en quelques secondes tant il est artificiel, ni
celui qui ressemble à une grimace. Mais le vrai sourire,
le signal émotionnel le plus contagieux de tous qui pos-
sède le pouvoir magique de faire sourire l’autre. Comme
le dit Tom Pritzker, président des Hôtels Hyatt : « On
ne peut quantifier la rentabilité de la réceptionniste qui
séduit un Client par son sourire, mais on sait qu’on
marque un point. »1
Pour le collaborateur, instaurer une relation égalitaire
avec le Client repose donc sur différents outils, les mots,
les gestes, le bon positionnement.
Un barman qui accueille un hôte en lui disant d’un
ton souriant : « Bonsoir Monsieur. Je suis Xavier, votre

1. Daniel Goleman, L’Intelligence émotionnelle, tome II, p. 202

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La Dimension Humaine du Service

barman, que puis-je vous offrir ? » crée immédiatement


un état d’esprit positif. Chaleureusement accueilli, son
hôte a le sentiment que Xavier va effectivement tout
mettre en œuvre pour bien le servir.
Un bagagiste qui veut prendre le trolley d’un Client
n’hésite pas à le lui dire : « Bonjour Monsieur. Soyez le
bienvenu. Laissez-moi prendre votre valise. » Et il
accompagne sa phrase d’un geste significatif destiné à
prouver que cela fait partie de sa mission et qu’il n’agit
pas uniquement pour le pourboire. S’il s’était contenté
de demander : « Puis-je prendre votre valise ? », il y a fort
à parier que le Client aurait refusé.
Une vendeuse qui accueille une cliente en allant vers
elle avec une phrase telle que : « Bonjour Madame. Soyez
la bienvenue. Puis-je vous offrir une boisson chaude ou
un rafraîchissement ? » cumule les atouts. Souhaiter la
bienvenue en faisant la tête est difficile : la notion de
sincérité est donc crédibilisée. La cliente ne peut se sentir
agressée, au contraire, elle est plutôt agréablement
surprise. Dans les deux cas de figure, qu’elle accepte la
boisson (« Volontiers, merci »), ou la refuse (« Non,
merci »), elle remercie. Or la qualité du Service se
mesure notamment au nombre de « merci » que pro-
nonce un Client. Enfin, le terme « bienvenue » donne
le ton sur lequel l’échange va se passer : il permet de
sortir du contexte purement commercial en privilégiant
l’humain.

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Luxury Attitude

Sachant que le Client est le centre de toutes les


attentions, le collaborateur a quatre options pour se
positionner, dont trois peu recommandées :
• la supériorité est à proscrire. Cette position dangereuse
tente parfois le personnel de marques « tendance »,
quand la demande dépasse l’offre. Il s’agit souvent
d’un choix inconscient aux conséquences déplorables ;
• la servilité, totalement dépassée comme on l’a vu, peut
néanmoins s’avérer utile pour maîtriser un Client
particulièrement agressif ;
• la passivité qui consiste à suivre le Client en se conten-
tant de répondre à ses questions représente le plus sûr
moyen de se faire « balader » et malmener ;
• la dernière possibilité, celle à adopter, consiste à guider
le Client. Cette position qui permet de lui poser des
questions, de découvrir qui il est, de l’écouter, le
conseiller, est la seule qui fasse « prendre la main »
au collaborateur, la seule qui l’assure de ne pas subir
le Client.

La pyramide de la Dimension Humaine

Bien positionné, le collaborateur peut ensuite utiliser


la pyramide de la Dimension Humaine. Fondée sur cinq
notions essentielles (respect, politesse, empathie, per-

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La Dimension Humaine du Service

sonnalisation et don) et complémentaires (le premier


niveau doit être satisfait pour arriver au deuxième et
ainsi de suite jusqu’au sommet), cette pyramide repré-
sente un formidable avantage pour le personnel de
Service qui l’a intégrée. Elle place sa mission quoti-
dienne sous l’angle de la Dimension Humaine pour faire
vivre au Client des émotions.

La Dimension Humaine
La Dimension Humaine relève du savoir-être.
Ce sont toutes les actions qui contribuent à générer
un rapport humain privilégié avec les clients.
Les clients y sont sensibles, car elle procure des émotions
et permet de créer un climat de confiance.
La Dimension Humaine se présente comme la pyramide
des besoins de Maslow. On ne peut pas satisfaire le niveau
supérieur sans avoir satisfait les niveaux inférieurs :

DON
PERSONNALISATION
INTÉRÊT ET EMPATHIE
POLITESSE ET SAVOIR-VIVRE
RESPECT

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Luxury Attitude

Le respect

Largement galvaudée, la notion de respect est consi-


dérée à tort comme suffisante dans une Relation Humaine.
Loin d’être acquis et non négociable, le respect s’avère
de plus en plus rare dans notre société. À tel point qu’il
suffit parfois à étonner favorablement le Client.

Pour un collaborateur, le respect signifie avant tout


être à distance du jugement et des a priori. Ce sont les
fameux « promeneurs du week-end » que le vendeur
considère comme des parasites qui l’empêchent de
travailler.
Respecter autrui signifie trois choses. D’abord, se
respecter soi-même. Même si la vie moderne laisse peu
de temps à l’introspection, c’est pourtant cette conscience
de soi qui permet le respect de soi. Une personne qui se
respecte assume son image et accepte les conseils pour
la valoriser : elle est dans un état d’esprit constructif.
Vient ensuite la maîtrise de soi. Savoir gérer ses
émotions permet de développer une conscience profes-
sionnelle de qualité (ponctualité, méticulosité). Maîtriser
ses propres ressources facilite une attitude cohérente
entre ses convictions et son travail, empreinte de cons-
tance. Dans le secteur du Luxe, il est par exemple pri-
mordial que les collaborateurs soient à l’aise avec les
prix de ce qu’ils vendent. Qui dit maîtrise de soi, dit aussi

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La Dimension Humaine du Service

patience et sourire, deux précieux atouts pour obtenir


ce que l’on veut.
Enfin, le respect des autres. Dans le Service, le Client
est la référence. Il s’agit donc pour le collaborateur
d’établir une relation de vérité avec lui fondée sur le
respect de sa personnalité, de ses convictions et de son
espace.
Un collaborateur qui attend des signes de respect
chez le Client avant de le respecter à son tour fait fausse
route : un Client respectera en effet un collaborateur parce
que ce dernier aura fait preuve de respect envers lui.

La politesse

Naturellement considérée comme évidente, la poli-


tesse est en réalité devenue confidentielle. Et pourtant,
elle est un dû pour tout Client.
Appliquée dans ses codes les plus traditionnels, elle
devient glaçante et fige la relation. C’est l’exemple du
restaurant gastronomique où le Client n’a qu’une peur,
faire une entorse au protocole, sans parler du malaise
qu’il ressent devant un personnel presque trop poli.
Le Client du XXIe siècle apprécie davantage l’affabi-
lité, du latin affabilis signifiant « d’un abord facile »1.
On revient à la notion d’hospitalité sur laquelle reposent

1. Petit Larousse, 2006, p. 62.

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Luxury Attitude

les métiers de Service. Aujourd’hui, les deux extrêmes


sont monnaie courante. D’un côté l’interlocuteur rigide
et snob qui s’applique à parler de façon impeccable, à la
limite de la condescendance. De l’autre, le collaborateur
jovial qui oublie qu’il n’a pas trait les vaches avec son
Client. Le premier est ridicule et énervant. Le second
est envahissant et on ne pense qu’à s’en débarrasser.
Dans les deux cas, ils donnent une image négative de la
marque.
La politesse du troisième millénaire repose sur des
bases immuables : naturel, sincérité, simplicité, gentil-
lesse et reconnaissance, délicatesse et psychologie.

Étroitement lié à la politesse, le savoir-vivre constitue


un élément fondamental pour un Service offrant un plus.
Il s’illustre par des attitudes et des comportements har-
monieux qui reposent sur tous les principes d’une bonne
éducation. Se tenir droit, ne pas montrer du doigt une
personne, un produit ou en endroit, faire de petits pas,
s’asseoir en dernier, maîtriser le ton de sa voix, croiser
les jambes à bon escient, ouvrir la porte aux femmes, les
précéder dans un restaurant ou en descendant un escalier,
donner correctement les titres.
Il n’est pas question de parfaitement connaître le petit
e) du paragraphe 2 du chapitre 3 du protocole, c’est
tout simplement impossible ! En revanche, dans certains
établissements haut de gamme, il s’avère précieux de

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La Dimension Humaine du Service

savoir correctement accueillir un ambassadeur


(« Monsieur l’Ambassadeur »), un avocat (« Maître »)
ou un maire (« Monsieur le Maire »).
Ceux qui ont eu la chance d’apprendre toutes ces
règles pendant leur enfance les appliquent naturellement.
D’autres devront travailler pour les maîtriser, mais ils
posséderont alors un atout supplémentaire, aussi utile
dans le contexte professionnel que personnel.
La meilleure illustration du savoir-vivre reste la con-
duite. Chacun peut faire le test en se demandant comment
il réagit face à un piéton qui traverse quand ce n’est pas
à lui. Ou quelle est son attitude derrière une voiture qui
cherche une place et roule comme un escargot alors
qu’il est pressé. Ou encore combien de fois a-t-il pris le
temps de saluer, remercier et dire au revoir à la personne
du péage. À l’inverse, combien de piétons ont la cour-
toisie de remercier un automobiliste qui a la gentillesse
de les laisser passer ?

L’empathie

Troisième niveau de la pyramide de la Dimension


Humaine, l’empathie désigne la faculté intuitive à
percevoir ce que ressent autrui.
Ce terme, employé en philosophie et en psychologie,
s’applique donc à une personne consciente des senti-
ments et des soucis des autres. Pour l’acteur du Service,

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Luxury Attitude

c’est la capacité à se mettre à la place de son Client, ce


qui lui permet de mieux identifier ses besoins et ses
attentes, et donc de mieux y répondre.
Pour bien comprendre cette notion, il peut être inté-
ressant d’analyser ce qu’implique l’absence d’empathie.
Et pour cela, nous remémorer les mésaventures de
Patrice Mézinart lorsqu’il appelle le Clos des Vignes.
Comment un homme qui veut offrir à sa femme un
moment magique aurait-il envie d’aller dans un lieu où
la personne, justement chargée de lui vanter cet endroit,
se fiche éperdument de ce qu’il recherche ? Dans tout
acte de vente, l’absence d’empathie est rédhibitoire : elle
préfigure aux yeux du Client un manque total d’empathie
dans le cadre d’une éventuelle venue.
On peut aussi donner l’exemple de ce designer venu
acheter un magnifique 48 heures1 à sa femme dans
l’une des luxueuses boutiques parisiennes de l’avenue
Montaigne. Ce jour-là, tous les collaborateurs lui fai-
saient les yeux doux. Mais lorsqu’il revient avec le
cadeau qui s’est avéré défectueux le samedi suivant, ce
n’est plus la même histoire. Il n’intéresse plus personne
et aucun collaborateur ne veut s’occuper de lui. Évidem-

1. Terme utilisé pour désigner un bagage souple et léger, de petite taille destiné
aux voyages de très courte durée, comme un week-end, soit deux jours ou
48 heures.

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La Dimension Humaine du Service

ment, prendre un retour n’est jamais bon. Le designer


voit alors le stagiaire de Service requis pour la corvée.
Quelle stupéfaction et quelle solitude ! Il a déjà eu la
déception d’offrir quelque chose d’imparfait, ne mérite-
t-il pas un minimum d’empathie ?

La fausse empathie est aussi largement répandue dans


le monde du Service. Prenons l’exemple de cet hôtel
près d’une sortie bretelle d’autoroute. 80 % de ses clients
arrivent en voiture. Le réceptionniste les accueille donc
systématiquement par la question classique : « Avez-
vous fait bonne route ? ». Sans s’être soucié de vérifier
que son interlocuteur est effectivement en voiture.
Lorsque celui-ci sort d’un taxi pris à la gare puisqu’il a
voyagé en train, la phrase n’est pas du meilleur effet.
Ce qui à l’origine était un signe d’empathie s’est trans-
formé en routine. Mieux vaut alors ne rien dire, ou se
renseigner auparavant.

Il en est de même pour un serveur venu encaisser une


table. Bien souvent, il doit attendre que l’appareil à carte
bleue daigne sortir le deuxième reçu. Immanquablement,
il demande aux clients : « Avez-vous passé un agréable
moment ? » Il était bien temps de s’en préoccuper ! Ce
collaborateur ne fait que boucher un blanc en feignant de
s’intéresser à la satisfaction de ses hôtes. Il se moque
d’ailleurs de la réponse qu’il écoute à peine : dès que le
rouleau se met à tourner, il passe à autre chose.

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Luxury Attitude

Faire preuve d’empathie, c’est déjà savoir écouter. Les


mots sont le mode d’expression de la pensée rationnelle.
Or, ils ne représentent dans un dialogue que 7 %. Bien
peu face aux 55 % d’activité faciale (les mimiques, le
regard) et aux 38 % d’activité vocale (l’intensité de la
voix, son débit, sa tonalité). Sachant que 90 % des mes-
sages affectifs sont non verbaux et qu’un acte d’achat
repose sur l’affectif, on comprend toute l’importance
pour le collaborateur d’être attentifs à ces signes.

Être empathique signifie aussi s’intéresser au Client


en lui posant des questions. Il ne s’agit pas d’appliquer
les techniques de vente traditionnelle, mais de vraiment
chercher à découvrir ses attentes pour se rapprocher de
lui. Ces questions sont d’autant plus importantes qu’elles
font ressentir au Client l’intérêt sincère qu’on lui porte.
Une écoute empathique s’accompagne par ailleurs
d’une reformulation : le Client est ainsi rassuré et valorisé
sur ses besoins et ses convictions personnels. De plus,
la qualité de l’écoute et la pertinence de la reformula-
tion lui montrent qu’il est compris, que son univers est
analysé sans qu’il ait besoin de l’expliquer.

L’un des plus remarquables exemples d’empathie est


celui de cette serveuse à laquelle un Client a demandé un
café. Elle pose délicatement la tasse devant lui en pre-
nant soin de tourner l’anse de façon à ce que Client qui

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La Dimension Humaine du Service

est gaucher puisse facilement la prendre en main. Outre


un formidable sens de l’observation (combien de col-
laborateurs auraient noté que ce Client était gaucher ?),
cette serveuse illustre dans la capacité à se mettre à la
place de son Client.

L’empathie est parfois mal expliquée ou mal com-


prise. Il n’est pas question de se transformer en une
éponge pour pleurer avec une vieille cliente fidèle qui
vient de perdre son inséparable scottish ou de se tordre
de rire avec un Client blagueur qui en « sort » une toutes
les deux minutes. Pas plus qu’il ne s’agit d’être d’accord
avec tout le monde. L’empathie est un moyen d’appré-
hender le ressenti du Client et de l’accepter, même si on
ne le partage pas. En outre, le temps consacré par le
collaborateur empathique n’est pas perdu. Bien au con-
traire ! En partant du principe que le collaborateur garde
en tête ses objectifs et sait écourter la relation quand
cela sera nécessaire, son empathie lui aura permis de
créer les fondements du vécu émotionnel pour le Client.

La personnalisation

Après le respect, la politesse et l’empathie, vient la


personnalisation. Soit la capacité du collaborateur à
faire en sorte que la réponse qu’il apporte au Client soit
vécue comme quelque chose d’unique, qui lui est spécia-

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Luxury Attitude

lement dédié. Cela en personnalisant sa proposition,


son comportement et son discours.

La place grandissante de la technologie que nous


avons déjà abordée intervient aussi dans la personnali-
sation. Le plus souvent, hélas, de façon très maladroite.
On en arrive même au paradoxe suivant : l’entreprise
mise plus sur la technologie pour optimiser sa relation
Client que par exemple sur la Dimension Humaine.
Autant on peut le comprendre pour une société de
grande consommation, autant c’est incohérent dans une
relation Client de qualité. Que pense celui qui reçoit un
courrier qui n’a de personnalisé que son nom tapé et
répété de façon éhontée dans une lettre ? Que ressent un
lecteur de sites web quand il voit trois fois de suite la
même publicité – censée être ciblée – envahir son écran ?
Tous deux, à juste titre, fulminent. Le premier se dirige
directement vers la poubelle, le second zappe.
Une bonne personnalisation s’accompagne aujour-
d’hui de l’utilisation maîtrisée du nom du Client. Venue
des pays anglo-saxons, cette tendance s’est largement
répandue à travers le monde, recueillant l’approbation
des clients lassés de l’anonymat généralisé.
Tordons tout de suite le cou à ces cas qui entretiennent
la légende et sont brandis par le personnel de Service
pour justifier sa difficulté à personnaliser. Dire à un
Client accompagné de sa femme : « Bonjour Monsieur

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La Dimension Humaine du Service

Dupont, cela fait plaisir de vous revoir » fait effective-


ment courir le risque d’une indiscrétion. L’épouse n’est
pas forcément au courant que son mari a l’habitude de
fréquenter cet hôtel. Idem pour un couple que l’on
accueille au desk par son nom de famille : « Monsieur
et Madame Smith, vous avez la suite Napoléon, comme
convenu ». Là encore, rien ne dit qu’il ne s’agit pas de
la maîtresse en titre qui n’apprécie pas nécessairement
de se faire appeler « Madame Smith ».
Mais cela ne concerne qu’un nombre infime de cas
liés à la sphère privée. Un collaborateur doit seulement
être vigilant lorsqu’une deuxième personne qu’il ne
connaît pas accompagne un Client fidèle.

En terme de personnalisation, l’on constate aujour-


d’hui les deux extrêmes : sa sous-utilisation ou, au
contraire, son emploi excessif.
Le premier cas s’explique généralement par un
manque d’habitude. C’est la femme de chambre qui a
le réflexe de dire : « Le Client de la 302 a besoin d’un
peignoir supplémentaire » ou le serveur qui prévient son
manager : « Je les mets à la 24 ». À l’inverse, quand le
nom est connu de tous et que tous l’utilisent, le Client
frôle l’indigestion. En outre, cette utilisation excessive
risque tôt ou tard d’amener à la pire des impolitesses :
prononcer le nom du Client dans un espace public en
présence d’autres personnes. C’est-à-dire transgresser

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Luxury Attitude

l’une des règles élémentaires du Service : la confiden-


tialité.

Appeler un Client par son nom, en le faisant à bon


escient, c’est lui prouver qu’il existe ou qu’on le recon-
naît dans le cas d’un Client fidèle. Prenons l’exemple de
cette hôtesse de l’air qui, au moment de l’embarquement,
vérifie les billets et en profite pour lire le nom du pas-
sager, pouvant alors lui dire d’un ton souriant : « Bon
voyage, Monsieur Dubois. » Elle agit avec discrétion,
subtilité et à propos : Monsieur Dubois apprécie. Ce
cas est d’autant plus intéressant que les compagnies
aériennes, qui ont longtemps symbolisé l’excellence de
la qualité de Service, souffrent désormais d’une grande
impopularité. Hormis certaines compagnies asiatiques et
les premières classes, tous les clients déplorent aujour-
d’hui l’effroyable banalisation du Service qui sévit désor-
mais. On est dans le traitement de la masse et non dans
le souci de l’individu. Notre hôtesse, malgré ce traitement
de la masse, a pourtant réussi à rendre agréable l’embar-
quement du voyageur.

Une autre illustration d’une personnalisation particu-


lièrement délicate est donnée par cette famille accueillie
à son arrivée dans l’hôtel par une hôtesse qui appelle
chaque enfant par son prénom. Or, c’est leur premier
séjour dans cet établissement. La collaboratrice a simple-

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La Dimension Humaine du Service

ment pris le temps de consulter au desk la photocopie


des passeports. Lorsqu’elle ajoute s’être permis d’orga-
niser un goûter sur la plage avec des enfants de l’hôtel
qui ont le même âge, si les parents n’y voient pas d’incon-
vénients, les clients sont conquis. Ils vont ainsi pouvoir
se reposer après leur voyage en s’en remettant com-
plètement au personnel de l’hôtel. Quelle formidable
initiative et quelle gentillesse ! Voilà des vacances qui
s’annoncent sous les meilleurs auspices.

Le don

Après s’être approprié la personnalisation, le col-


laborateur peut intégrer le dernier niveau de la pyra-
mide de la Dimension Humaine, le don. Forme ultime
qui crée le lien relationnel actif et formalise le vécu
émotionnel, le don permet d’offrir au Client plus que ce
qu’il ne s’attend à recevoir.
Prenons le traditionnel cadeau de la fête des mères.
Quelle mère n’a pas été émue en recevant l’horrible
collier de nouilles ou l’affreux dessin encadré que sa pro-
géniture est si fière de lui offrir ? Derrière ce cadeau,
parfaite illustration du don, il y a une volonté profonde
de faire plaisir.
Appliquée aux métiers de Service, la notion de don
signifie aux yeux du Client que le collaborateur cesse
de défendre son intérêt ou celui de l’entreprise et agit
sincèrement dans l’intérêt du visiteur.

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Luxury Attitude

Pour le personnel de Service, le don transforme sa


tâche en mission : il passe alors dans la pure générosité,
en dépassant la considération économique.
Prenons l’exemple de cette femme de chambre qui
arrête son aspirateur quand passe un Client. Elle salue
et le voyant un peu perdu, lui demande en quoi elle peut
l’aider. Elle prend alors le temps de le guider : « Permet-
tez que je vous accompagne. ». Arrivée à l’ascenseur
qu’elle appelle, elle lui explique où il va le déposer : « Cet
ascenseur va vous amener juste à côté de la réception
qui sera sur votre droite en sortant. » Elle lui souhaite
une bonne journée et attend que les portes se soient
refermées pour retourner à son travail. Cette femme de
chambre procure par ce geste simple mais touchant un
sentiment authentique au Client. Après une semaine
d’un séjour sans faute dans cet hôtel, le Client retiendra
sans doute cette petite attention qui l’a marquée parce
qu’il l’a perçue comme un don.
De la même façon, ce couple de Canadiens qui revient
dans l’hôtel où il avait passé son voyage de noces, il y a
de cela quarante ans, est profondément ému quand
le directeur de l’établissement vient les accueillir en
personne, leur disant combien l’hôtel se réjouit de les
retrouver après tant d’années.

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La Dimension Humaine du Service

Le traitement des situations délicates

Intégrer, maîtriser et appliquer les cinq niveaux de


la pyramide humaine : respect, politesse, empathie,
personnalisation et don, s’avère un atout considérable
au quotidien, notamment dans la gestion des situations
difficiles. Il n’est pas ici question de développer une
méthodologie détaillée de prise en charge des situations
délicates. Ce n’est pas notre propos et cela nécessiterait
un autre livre. Il s’agit seulement de prendre conscience
des moyens dont dispose le personnel de Service au
contact du Client. Puisque les situations difficiles font
partie de son métier, mieux vaut les intégrer le plus tôt
possible et apprendre à bien les gérer.

Tout le monde le sait, un Client qui exprime son


mécontentement exagère : « Cela fait 30 mn que
j’attends ! » alors qu’il n’est là que depuis quinze
minutes. Mais, comment s’étonner qu’il hausse le ton et
soit agressif ? Quelles seraient ses chances d’être entendu
s’il exprimait poliment son insatisfaction ? Pratiquement
nulles. Il obtiendrait au mieux de l’indifférence, au pire
du mépris. Au contraire, l’exagération et la colère – plus
ou moins feinte – sont réputées pour donner des résultats.
Il faut éviter le scandale, préserver la quiétude des
autres clients, ne pas entacher la réputation de la marque
ou du lieu.

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Luxury Attitude

D’ailleurs, cette traduction excessive de l’insatis-


faction n’a rien d’une comédie destinée à gratter un
quelconque avantage. Loin de là. Elle est à l’image du
sentiment profond qu’a le Client de ne pas être écouté,
ni traité avec la Dimension Humaine à laquelle il pense
avoir droit en tant qu’individu.
Son mécontentement n’a donc rien de malhonnête.
Mais il va néanmoins devoir expliquer, prouver, justifier
la source de sa contrariété. Pourquoi ? Parce que le
personnel a été formé à suspecter les propos du Client
mécontent, en lui garantissant qu’on le comprend et que
l’on ne remet nullement en doute sa parole. S’ensuit
une enquête du collaborateur, plutôt tenté de défendre
les intérêts de l’entreprise. Comment accepter une telle
situation ? On ne le peut pas, d’autant qu’elle découle
d’une infime minorité de personnes malhonnêtes qui
cherchent, effectivement, à profiter du système.

Une chose est sûre : le collaborateur doit au maximum


éviter de faire partie d’une situation délicate. Notamment
en restant extrêmement vigilant dans les réponses qu’il
donne à un Client mécontent. C’est là qu’interviennent
les différentes notions de la pyramide humaine, comme
la maîtrise de soi, le respect de l’autre et l’empathie qui
permettent de parler avec une personne agressive sans
entrer dans la spirale de l’énervement. Le personnel de
Service qui a intégré cette dimension saura ne pas

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La Dimension Humaine du Service

répliquer sur le même ton et donner au bon moment


l’information apaisante indispensable pour stopper le
processus.

Dans toute situation délicate, une réclamation, une


plainte, un problème à annoncer au Client, le collabora-
teur s’attache par réflexe au motif ou à l’objet. Il existe
en réalité deux problèmes distincts, l’un technique et le
second humain. Commencer par l’humain, c’est se don-
ner le maximum de chances de régler ensuite favorable-
ment le souci technique. Seule la Dimension Humaine
donne du recul sur l’événement. Grâce à elle, le Client
est amené à raisonner sur ce qui est possible et ne l’est
pas. Le collaborateur apporte ainsi une solution, pas
nécessairement LA solution. Mais il a évité l’engrenage.

On peut citer la cellule spécialement mise en place


depuis un an par un constructeur automobile haut de
gamme pour gérer de façon personnalisée le traitement
des réclamations, des cas délicats ou tout simplement
les questions posées par les clients. Soucieuse d’offrir
un Service après-vente Premium en accord avec
l’identité et la spécificité de la marque, la direction a donc
délégué dix personnes capables de répondre de manière
diligente et pertinente aux clients qui rencontrent un
impondérable. Un Client qui reçoit une bonne réponse
est un Client fidélisé.

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Luxury Attitude

La fidélisation

La fidélisation a comme premier moteur la qualité


du vécu relationnel.
Par définition, le Client a peur de l’inconnu et n’aime
pas le changement, surtout s’il est seul. Il a donc ten-
dance à revenir dans les endroits qu’il connaît, où il est
connu. Il ne s’agit pas d’arriver en terrain conquis mais
en terrain familier où existent des repères. Et le repère le
plus sensible en terme de Service, c’est l’interlocuteur.
En ce sens, le moyen de fidélisation le plus sûr repose
sur la Dimension Humaine. Elle est aujourd’hui tellement
rare, ou d’un tel artifice, que chaque signe de générosité
et de sincérité, aussi infime soit-il, touche le Client.

Prenons l’exemple de cette femme inconditionnelle


de Chanel. Sa garde-robe regorge de vêtements coupés
dans le fameux tweed, quelques pièces récentes en denim
et il ne se passe pas un mois sans qu’elle s’offre un article
de la maison de la rue Cambon. Un sautoir, une J12,
une broche camélia, une paire de ballerines bicolores
ou le dernier 2.55. Quelle est pour elle l’importance du
lien relationnel ? Où qu’elle aille dans le monde, de la
Colombie à la Finlande, du Yémen à la Nouvelle-
Zélande, cette femme pourra s’offrir un article au
double C. À l’intérieur même du magasin qu’elle a
l’habitude de fréquenter, elle peut changer de vendeuse

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La Dimension Humaine du Service

à sa guise. Admettons maintenant qu’elle soit aussi fan


des coupes de Alber Elbaz chez Lanvin. Si la vendeuse
de Lanvin a su créer un lien relationnel fort, elle ne
pourra pas bien sûr empêcher sa cliente d’aller chez
Chanel. En revanche, elle fera en sorte qu’elle passe la
voir avant. Conclusion : son budget, quel qu’il soit, sera
dépensé à ce premier passage.

On arrive là au point crucial : la qualité de la fidéli-


sation, qui dépend donc de celle du vécu relationnel, a un
énorme impact sur ce que l’on appelle de manière assez
inélégante « le panier moyen ». Une cliente fidèle
dépense plus. Mais elle n’est pas seulement fidèle à une
marque, ni à une boutique : elle est fidèle à une personne.
Ce degré ultime de la fidélisation est vraisemblablement
celui qui a l’impact commercial le plus important. En
effet, une cliente attachée à un collaborateur peut par
exemple être facilement appelée, lorsqu’elle se déplace,
sa prise en charge est simplifiée. Elle est en confiance
et dépense en conséquence.

Pour optimiser la relation avec un Client fidèle, il


existe un précieux outil, le « Cardex ». Évitons tout de
suite aux défenseurs des libertés individuelles de crier
haro sur ce procédé. Les informations notées dans le
« Cardex » respectent scrupuleusement les règles de la
Commission nationale de l’informatique et des libertés

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Luxury Attitude

(CNIL). Les renseignements sont destinés à mémoriser


les expériences et le vécu du Client. Ses préférences, ses
éventuelles allergies, ses demandes particulières, sont
scrupuleusement consignées pour mieux préparer sa
prochaine venue. Comment, par exemple, le directeur
de l’hôtel aurait-il pu si magnifiquement recevoir ce
couple de Canadiens revenu quarante ans plus tard sans
« Cardex » ? De la même façon, un Client qui aime son
café avec un nuage de lait froid apprécie, sans même
avoir exprimé ce souhait, qu’on lui serve un café avec un
petit pot rempli de lait froid. Et il en sera ainsi de New
York à Paris, en passant par Pékin ou Moscou : grâce au
« Cardex », ses goûts précis le suivent dans les établis-
sements auxquels il est fidèle.

La définition même de la fidélité mérite d’ailleurs


réflexion. Jusqu’au siècle dernier, il fallait séjourner plu-
sieurs fois, pendant une période donnée et ce sur plusieurs
années pour entrer dans le club des habitués. Cela
nécessitait du temps mais on le prenait pour connaître
son Client, ses habitudes. On pouvait même anticiper
pour le surprendre agréablement à son prochain passage.
La concurrence était alors moins grande et moins rude.
Aujourd’hui la donne a complètement changé. Le
Client n’a jamais été aussi zappeur et il n’a probablement
jamais été autant sollicité. Comment alors estimer la
fidélité d’un Client ? Quels critères retenir ? Le nombre

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La Dimension Humaine du Service

de véhicules achetés dans la marque ? Le montant de sa


note ? La durée de son séjour dans l’hôtel ? Sa quatrième
ou cinquième visite ? Ou seulement sa seconde venue ?
Rien de tout cela. La fidélisation du Client commence
à la seconde même où il franchit la porte du salon, de
l’hôtel, de la concession ou du magasin. Dès les premiers
instants, il faut le considérer comme un Client fidèle.
Et donc exceller dans le vécu relationnel sur lequel
repose le processus de fidélisation.

Dans le désert humain qui caractérise notre société


contemporaine, le Service n’est donc pas épargné. Un
collaborateur qui exécute une tâche n’est pas très éloigné
d’une machine. Comment pourrait-il alors satisfaire un
Client puisqu’il n’existe entre eux aucune véritable ren-
contre ? Par conséquent, l’urgence de revenir aux racines
du métier, celles de l’accueil, de la bienveillance, du
souci de l’hôte n’a rien d’une utopie.
Celui qui choisit d’accomplir une mission a parfaite-
ment compris l’enjeu d’un Service fondé sur la Dimen-
sion Humaine comme valeur ajoutée. Il a intégré la
théorie du ON/OFF, il maîtrise la pyramide humaine.
Grâce à elles, il a plaisir à créer un vécu relationnel fort
avec le Client. Et ce dernier lui en est reconnaissant parce
qu’il recherche plus que tout un contact privilégié. Parce
qu’il a profondément besoin d’avoir un interlocuteur
qui le connaît, le reconnaît et l’entend.

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Luxury Attitude

Travailler la Dimension Humaine pour servir le Client


avec bonheur, faire en sorte qu’il se sente unique, repré-
sente donc un formidable outil de différenciation et de
fidélisation. Deux atouts qu’il faut cultiver au quotidien :
ils représentent aujourd’hui la clé de la réussite dans
le monde du Service.
Comme l’artiste dont le métier n’a de sens que par
rapport aux réactions qu’il suscite chez son public, le
collaborateur devient le maître du jeu s’il excelle à
instaurer une relation Client privilégiée qui s’appuie aussi
sur la deuxième dimension du Service, la dimension
esthétique.

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5
LA DIMENSION ESTHÉTIQUE
DU SERVICE

« Le beau geste, c’est celui qui est si absolument juste,


si précis, si parfait, qu’on le croit facile,
oubliant la somme de pratique, de connaissance
et d’intuition dont il est le signe. »
Vanessa Gault

Le collaborateur, image de la marque

Ludovic est depuis sept ans vendeur au rayon sucré


chez un grand traiteur parisien. Lorsqu’il voit arriver la
livraison de babas au rhum ce matin-là, il peste contre
le pâtissier : comment a-t-il pu laisser sortir des produits
dont le sabayon a coulé dans la barquette ? Ce n’est pas
la première fois qu’il lui fait le coup ! Comment peut-il
vendre ça ? Que vont penser ses clientes ? Cela ne res-
semble à rien ! Elles ne vont pas manquer de le lui faire
remarquer et elles auront bien raison. Le voilà reparti

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Luxury Attitude

dans son sempiternel laïus sur la difficulté de bien faire


son métier.
Ludovic a le droit d’être exigeant et son souci d’excel-
lence est tout à son honneur : il défend la réputation de
la maison et pense à la clientèle.
Imaginons maintenant qu’à la place des malheureux
babas, ce soit lui qui passe au contrôle qualité. Aurait-il
alors sa place dans la boutique ? Quid de son col de
chemise élimé, ses chaussures pas cirées depuis trop
longtemps, ses ongles loin d’être impeccables ? Sans
parler de l’odeur de tabac qui persiste des heures après
sa pause durant laquelle il a fumé trois cigarettes coup
sur coup.
Ludovic est donc sans concession sur tous les détails
matériels qui l’entourent mais il a oublié de s’appliquer
à lui-même cette exigence. Il a négligé un élément
crucial : un Client n’achète pas un simple produit, sur-
tout de marque, il paie un ensemble dont le collabora-
teur est un élément de crédibilité. Le résultat est sans
appel : Ludovic déprécie les pâtisseries qu’il présente. La
négligence que trahit son apparence rejaillit sur l’appré-
ciation du Client qui trouverait les gâteaux mille fois
plus appétissants s’ils étaient proposés par un vendeur
plus soigné.
Ludovic n’a pas conscience de cet aspect pourtant
fondamental de son métier. Il n’a pas suffisamment com-
pris l’impact de sa propre esthétique dans le processus

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La dimension esthétique du Service

de valorisation du produit. Peut-être faudrait-il davantage


lui expliquer, lui donner des pistes pour savoir comment
progresser.

La dimension esthétique du Service, c’est avoir en tête


que le collaborateur est l’ambassadeur de la marque,
que l’expression « retail is detail »1 est tout ce qu’il y a
de plus fondé.
Au royaume du Service, hygiène et netteté du corps
sont donc le b.a.-ba. Une seule règle : être irréprochable
des pieds à la tête. Cela signifie ongles entretenus,
cheveux propres, coiffure adaptée au métier, rasage
parfait, maquillage et parfums légers (exit couleurs
outrancières évoquant un sapin de Noël et fragrances
trop capiteuses pouvant écœurer).
Les détails assassins sont légion : ongles rongés,
odeur de transpiration, mauvaise haleine, pellicules sur
le col, vêtement taché, autant de signes de négligence
incompatibles avec la mission du collaborateur chargé
de sublimer ce qu’il vend.

L’élégance et la cohérence avec l’environnement


professionnel sont tout aussi essentielles. La couleur

1. Littéralement « Le commerce de détail repose sur les détails ». L’expression


signifie que chaque détail, aussi infime soit-il, compte dans l’appréciation
que se fait un Client d’un produit ou d’un lieu.

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Luxury Attitude

est par exemple à utiliser avec subtilité en tenant compte


de la teinte de l’uniforme. Il est plus facile d’assortir un
tailleur ou un costume volontairement classique à un
chemisier ou une cravate choisis dans une palette de
teintes neutres. Vouloir changer un peu ou égayer sa
tenue, pourquoi pas, mais avec parcimonie. Mieux vaut
alors un accessoire légèrement coloré, comme un foulard
ou une pochette, qu’un corsage ultraviolet ou une cravate
orange flash. C’est tendance dans les séries mode des
magazines mais rédhibitoire dans l’univers quotidien du
collaborateur. Les chaussures propres et cirées en toute
circonstance illustrent quant à elles le raffinement du
personnel qui ne peut s’autoriser des modèles ouverts,
même en pleine canicule. Costumes et tailleurs parfai-
tement repassés confortent cette image distinguée que
doivent véhiculer les équipes. Une image, là encore,
fondée sur d’infimes détails qui, en un rien de temps,
peuvent faire basculer la perception du Client : un che-
misier blanc au col « maquillé » de fond de teint, un bou-
ton qui manque, un collant filé, un ourlet défait, un fil qui
pendouille, des chaussures fatiguées dont le bout rebique,
un nœud de cravate trop sophistiqué pour la fonction…

N’en déplaise aux partisans de la parité, la dimension


esthétique du Service exige pour le personnel féminin
un développement supplémentaire.

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La dimension esthétique du Service

On ne peut par exemple faire l’impasse sur les chan-


gements capillaires dont raffole la gent féminine.
Aujourd’hui, deux femmes sur trois se colorent les
cheveux : changer de couleur ou simplement la raviver,
ajouter des reflets, cacher des cheveux blancs, envie
d’une nouvelle tête, les raisons ne manquent pas1. Mais
gare aux mèches criardes incompatibles avec un environ-
nement luxueux, synonyme de raffinement. Telle colo-
riste a beau certifier que des plumes violines représentent
le nec plus ultra, sont-elles vraiment adaptées au Service
dans un restaurant gastronomique ou dans une presti-
gieuse salle des ventes ? Quant au maestro des ciseaux
qui dégrade une frange pour réaliser la même coiffure
que cette actrice en vogue, il ne prend pas en compte le
quotidien de sa cliente : pendant un mois, elle va cons-
tamment devoir ramener ces mèches derrière l’oreille,
un geste agaçant et pas nécessairement élégant, surtout
si elle est au contact du Client.

Souligner les attraits de la féminité fait partie du jeu,


mais la vigilance reste de mise. Un corsage léger qui
laisse deviner le soutien-gorge est-il pertinent ? La gent
masculine apprécie toujours un joli décolleté mais,
là encore, quelle est la juste mesure ? Et surtout, quel

1. Europanel 2006.

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Luxury Attitude

pourcentage de crédibilité s’envole avec cette vue


plongeante ?
Dans ces métiers où l’on reste si longtemps debout,
concilier chaussures élégantes mais confortables peut
devenir un vrai casse-tête. Seules certitudes : les semelles
compensées sont peu flatteuses pour la silhouette, les
talons aiguille qui claquent sur le sol peuvent représenter
une grande nuisance sonore, les ballerines plates sont à
l’origine de moult maux de dos. Les petits détails mal-
heureux sont de nouveau nombreux : mascara ou eye-
liner qui coule, maquillage trop couvrant dans lequel on
peut « sculpter », ombre à paupière mal étalée, marque
de rouge à lèvres sur les dents, zone « T » brillante
(front, nez, menton), sourcils trop épilés, duvet au-dessus
de la bouche, vernis à ongles écaillé…

Comme un film historique perd soudain toute vrai-


semblance aux yeux du spectateur quand apparaît un bout
de câble en plein duel ou une paire de baskets à la cour
de Louis XIV, la dimension esthétique du Service peut
comporter des éléments discordants qu’il faut traquer.
C’est ce que nous appelons la chasse aux anachronismes.
Prenons l’exemple d’un grand restaurant mondialement
réputé pour sa haute gastronomie. Lorsque le maître
d’hôtel en queue-de-pie réglementaire pose délicatement
devant l’hôte l’assiette sur laquelle sont présentés avec
poésie des filets de lisette caramélisés au sel de

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La dimension esthétique du Service

Guérande, accompagnés de primeurs vertes et blanches,


l’attention du Client est malencontreusement attirée
par les trois bracelets brésiliens usés qui ornent le poi-
gnet du collaborateur. La magie de l’instant est abîmée
par un détail incongru car inesthétique. Bien sûr, le maître
d’hôtel tient énormément à ce souvenir de ses dernières
vacances où il a échangé des vœux avec sa petite amie
et il attend impatiemment que les bracelets se rompent
pour les voir se réaliser. Mais il doit comprendre qu’un
tel accessoire est interdit de salle puisqu’il va à l’encontre
du raffinement que vient savourer (et payer) la clientèle.

La chasse aux anachronismes s’étend considérable-


ment si l’on prend le temps d’analyser toutes les nui-
sances sonores que le personnel est capable de générer
pendant son Service. Cela commence avec les souliers.
Quoi de plus énervant que des semelles de crêpe qui
couinent à chaque pas et grincent à chaque demi-tour ?
Même chose pour les talons féminins qui passent et
repassent dans les espaces clients, martelant le sol et
crispant le visiteur. Sans oublier les bruits des claquettes
qu’affectionne le personnel des instituts de beauté ou
des centres de remise en forme : comment apprécier un
massage relaxant aux huiles essentielles quand il est
ponctué de « clap clap » dans le couloir ? Puis vient le
maniement du matériel. Combien de serveurs prennent
soin d’atténuer les bruits de couverts, de vaisselle et de

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Luxury Attitude

verres qui s’entrechoquent lorsqu’ils débarrassent une


table ? Quel pourcentage de managers a pensé au bruit
que faisait une machine qui édite les additions et l’a donc
éloignée des tables ? Quels vendeurs faisant essayer un
sac d’une valeur inestimable pensent à sortir les papiers
de soie dont il est rempli avec délicatesse et sans bruit ?
Autant d’imperfections à première vue pas drama-
tiques mais totalement inconciliables avec la délica-
tesse et la quiétude que recherche le Client et qu’on lui
a promises.

On l’a vu, dans l’univers haut de gamme, les marques


dépensent sans compter pour ériger de véritables temples
à la gloire de leurs produits stratégiquement placés dans
les quartiers les plus prestigieux des métropoles inter-
nationales. Décors luxueux, matières les plus nobles,
mobilier sophistiqué, travail d’éclairage pour créer
différentes sensations en fonction de l’occasion et du
moment. Rien n’est laissé au hasard pour éblouir le
visiteur et chaque collaborateur contribue à son niveau
à cette quête de perfection. Dans tel restaurant gastro-
nomique, une équipe de serveurs repasse chaque nappe
sur les tables, dans tel palace, cinq personnes sont
employées à temps complet pour s’occuper des fleurs
des chambres et des suites. Quant aux vitrines de telle
maison de Luxe, elles mobilisent une équipe spéciale-
ment dédiée à la création, la conception, la scénographie

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La dimension esthétique du Service

et la réalisation de mise en valeur des pièces maîtresses


du défilé.

La dimension esthétique est donc relativement bien


intégrée dans l’aspect purement matériel des choses
mais que devient-elle dans la mise en scène du Service
au quotidien ? Trop souvent, elle est négligée, voire
même oubliée. Les marques investissent sans hésiter
dans des éléments qu’elles estiment tangibles (boutiques,
directeur artistique en vogue, publicité) mais demeurent
encore assez indifférentes au potentiel humain, pourtant
essentiel à la création d’un vécu sensoriel pour le Client.

Les gestes pour le faire

Tout collaborateur, et plus particulièrement ceux


évoluant dans l’univers du Luxe, sont conscients de la
nécessité de sublimer leurs gestes. Cela signifie adopter
des mouvements mesurés, de faible amplitude.
Le rôle du savoir-vivre déjà évoqué prend là tout son
sens1. Un serveur qui, dans un souci d’efficacité, se plie
au-dessus de la table pour atteindre le dernier verre à
enlever doit sérieusement revoir les bases de son métier.

1. Chapitre 4, p. 46.

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Luxury Attitude

Un valet qui nettoie une rampe en cuivre en étirant au


maximum la zone couverte par son chiffon donne le sen-
timent de bâcler un travail qui l’ennuie. Au contraire,
s’il polit la rampe par de petits gestes ronds, il prouve
son application et son adhésion à la politique d’exigence
de l’établissement.

Des gestes agréables à regarder pour le Client sont


maîtrisés, en aucun cas brusques. Dans un salon de thé,
une serveuse qui, après avoir posé la tasse, prend soin
de la tourner très légèrement pour placer l’emblème de
l’établissement face au Client lui donne un sentiment de
raffinement, immédiatement associé à la perception d’un
Service de qualité. Il en est de même pour un vendeur de
concession Premium qui plie la facture à remettre au
Client dans une enveloppe doublée avant de la lui donner
délicatement. La subtilité de ce geste est perçue comme
signe de professionnalisme et donc de confiance.
Enfin, tout comme la raideur est à proscrire dans
l’attitude des collaborateurs, les gestes saccadés sont
contraires à l’esthétisme. Une caissière qui rend sa carte
de paiement à un Client en la faisant glisser sur le comp-
toir, tout en le remerciant d’un ton souriant, choisit le
raffinement. Son geste illustre une élégance que le Client
n’aurait pas ressentie si elle s’était contentée de lui
tendre directement sa carte, de la main à la main. Cette
collaboratrice marie la Dimension Humaine du Service

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La dimension esthétique du Service

(respect et bienveillance) et la dimension esthétique


(délicatesse du geste).

Ce dernier exemple permet d’aborder une compo-


sante importante de la gestuelle du Service : éviter les
contacts physiques. À l’instar de l’espace vital du Client
qu’il faut respecter en se tenant assez prêt pour le guider,
tout en conservant une certaine distance pour éviter
qu’il ne se sente envahi, chaque geste du collaborateur
doit être pensé et exécuté pour ne pas toucher son inter-
locuteur. Lorsqu’il pleut par exemple, un collaborateur
qui raccompagne le visiteur avec un parapluie jusqu’à
sa voiture ou son taxi doit tenir le manche suffisamment
haut pour pouvoir ensuite le lui laisser facilement sans
contact. Remettre un paquet repose sur le même prin-
cipe : le prendre à deux mains du bout des doigts permet
de le donner facilement au Client, là encore, sans contact.

En somme, travailler à l’élégance des gestes revient


à s’inspirer de ceux du sommelier qui présente un grand
cru avant une dégustation.
Comment procède-t-il ? Tenant la bouteille à deux
mains, du bout des doigts, il se rapproche du Client de
façon à lui montrer l’étiquette. Il n’agirait pas différem-
ment s’il lui présentait une toile de maître. Ses gestes
confirment le caractère précieux, unique et exceptionnel
de ce vin.

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Luxury Attitude

Si chaque collaborateur, lorsqu’il manipule un article


devant un Client garde en tête l’exemple d’un grand cru,
que de progrès accomplis ! Fini les vendeuses s’emparant
négligemment d’une paire de souliers qu’elles posent
sans finesse au pied de la cliente, révolue la mauvaise
habitude du collaborateur qui place avec mille précau-
tions une montre sur le poignet du Client avant de s’en
emparer sans ménagement une fois la vente effectuée.
Autant de gestes qui dénigrent et discréditent le produit,
la marque, mais aussi l’achat.

Prendre conscience de l’importance de ses gestes


conduit à observer l’un des outils les plus précieux et
les plus symboliques dans la valorisation du produit : les
mains. Une gestuelle raffinée favorise en effet la visibi-
lité de la paume et l’utilisation du bout des doigts, que
cela soit pour présenter, orienter ou tenir. Petit exercice
pratique : tirez une chaise, les mains saisissant fermement
et efficacement son dossier, puis refaire le geste en saisis-
sant le dossier du bout des doigts, paume de la main
visible. Vous êtes dans la générosité.
Outil d’appoint du langage et racine de la créativité
humaine, la main symbolise dans la communication non
verbale la sincérité et la générosité.
Dans l’univers du Service, soigner les gestes effectués
avec les mains est donc essentiel. Un agent immobilier
qui indique une pièce, les moulures d’un plafond ou un

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La dimension esthétique du Service

placard en utilisant son doigt ou son stylo se place dans


le registre directif. Il le ferait avec la main ouverte,
paume visible, son geste deviendrait pour son inter-
locuteur une invitation à admirer tel détail ou à découvrir
telle pièce. Sa main viendrait alors soutenir son discours.
De la même façon, un vendeur qui ponctue ses argu-
ments avec son index risque de donner au Client l’image
d’un caractère assez agressif. Au contraire, des mains
ouvertes illustrent la franchise et la générosité. D’ailleurs,
une femme de chambre qui apporte un drap de bain
supplémentaire demandé par un Client et le lui présente
les deux mains ouvertes marie élégance du geste et
symbole d’offrande.

La symbolique est indissociable des métiers de Ser-


vice, surtout dans l’univers du Luxe. Comme un homme
de spectacle dont le succès repose sur les réactions qu’il
suscite dans son public, le collaborateur qui excelle dans
une gestuelle élégante cultive une part de théâtralisation.
Prenons l’exemple de ce restaurant connu et reconnu
pour sa spécialité, ce « diamant de la cuisine » pour
citer Brillat-Savarin, la truffe. Les gourmets y viennent
pour vivre un moment inoubliable. La magie commence
avec l’atmosphère de vieille demeure dans laquelle sont
plongés les hôtes, conscients que la truffière n’est pas
loin. La lecture de la carte, en pleine saison de décembre
à mars, leur met l’eau à la bouche : soupe de truffes et

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Luxury Attitude

cèpes aux ravioles de Royans, entremets de céleris aux


truffes, pigeon entièrement désossé au foie gras et truffes
en feuilleté, moelleux au chocolat au cœur de truffe,
un festival de créativité en l’honneur de l’inestimable
tubercule.
Une fois la commande passée, c’est l’attente exquise
qui caractérise ces moments d’exception où le Client est
certain qu’il va vivre quelque chose d’unique. S’il choisit
de commencer par un œuf en meurette au jus de truffe,
on lui apporte une assiette d’un raffinement exquis.
L’œuf en meurette, entouré d’une farandole de cerfeuil,
est servi avec cinq tranches de truffe, délicatement
alignées dans l’assiette. Le Client vit là une perfection
d’esthétisme.
Et pourtant, ne peut-on encore faire mieux ? Imagi-
nons que le maître d’hôtel, après avoir délicatement posé
l’entrée du Client, enfile avec dextérité un gant et râpe
devant lui de manière légèrement cérémonieuse trois
lamelles de truffe. Il demande alors : « Souhaitez-vous
quelques tranches supplémentaires ? » « Oui. Volon-
tiers ! » répond le Client fasciné. Le collaborateur s’exé-
cute en lui souriant, rajoutant deux nouvelles lamelles
avant de s’éclipser en souhaitant à son hôte une agréable
dégustation. Voilà le Client devant son œuf meurette,
désormais accompagné de cinq précieux disques de
truffe qu’il admire et savoure des yeux.

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La dimension esthétique du Service

Quel a été l’impact de cette mise en scène ? Le Client


a reçu cette attention particulière comme une ultime
preuve de générosité. Il s’est senti privilégié et choyé.
Avant même de connaître une expérience gustative
exceptionnelle, il s’est délecté des préludes qui lui ont
été délivrés de manière spectaculaire. Finir de préparer
l’assiette devant le Client n’a pourtant rien de très dif-
ficile, cela complique un peu le Service et prend plus
de temps mais quel formidable résultat !

Un collaborateur qui utilise la théâtralisation doit


toutefois le faire avec subtilité, en restant cohérent avec
le lieu dans lequel il évolue. Rien n’est plus pénible pour
le Client et néfaste pour la marque qu’un interlocuteur
qui en fait trop : il est ridicule et peu digne de foi.
On pense à ce petit restaurant, à première vue sympa-
thique, à quelques kilomètres de Roanne dont le maître
d’hôtel est à l’image de la carte : pompeux ! Une simple
salade de lentilles aux lardons devient ainsi « Nos len-
tilles du Puy en Velay et leur cabriole de cochonnailles ».
Dans la même veine, lorsqu’il apporte quelques gougères
sur une banale petite assiette, le maître d’hôtel annonce :
« Les amuse-bouches ! » comme un aboyeur introduirait
la Reine d’Angleterre. Passée la stupéfaction du début,
les hôtes évitent de se regarder pour ne pas éclater de
rire tant il est grotesque. S’il rêve de servir chez Trois-
gros, il lui reste beaucoup de chemin à parcourir.

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Luxury Attitude

Les mots pour le dire

Une gestuelle sublimée n’a de sens que si elle est


soutenue par un vocabulaire, des tournures de phrases,
une diction et un timbre de voix eux aussi travaillés,
embellis et utilisés le plus naturellement possible.

Bien entendu, la chasse aux anachronismes continue.


Les expressions trop familières, aussi bienveillantes
soient-elles, sont laissées de côté pour cause d’incom-
patibilité avec les codes de l’élégance. À proscrire défi-
nitivement et irrémédiablement : « Bonjour Messieurs,
Dames », « Bon appétit ! » et « Il n’y a pas de quoi ».
À remplacer impérativement par : « Bonjour Madame,
Bonjour Monsieur », « Je vous souhaite un agréable
moment » et « Je vous en prie ».

Comme un beau paquet cadeau est déjà un présent


en soi, les mots qu’emploie le collaborateur pour parler
d’un produit sont destinés à faire voyager le Client dans
l’univers de ce produit. Malheureusement, un vocabu-
laire inadapté, une précision inutile ou une expression
maladroite suffisent parfois à banaliser l’article, quand
ils ne le dégradent pas complètement.

Prenons cette anecdote qui se passe dans le Midi de


la France. Quelques fidèles clients d’un restaurant sont
invités à visiter la cave, l’une des plus grandes d’Europe.

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La dimension esthétique du Service

C’est un immense honneur qui leur est fait puisque le lieu


n’est absolument pas ouvert au public. Ils pénètrent donc
dans le saint des saints, impressionnés et émerveillés
d’ainsi pouvoir côtoyer ces bouteilles prestigieuses,
chargées d’histoire, dont les noms légendaires font rêver.
Pendant vingt minutes, le petit groupe suit le chef de
cave, boit ses paroles et accepte avec joie la dégustation
que ce dernier leur propose pour conclure cette visite
exceptionnelle. Une fois n’est pas coutume, il s’agit de
déguster deux rosés, des vins qui ont longtemps souffert
d’un manque de considération alors qu’ils permettent
de vrais accords gastronomiques avec la cuisine méditer-
ranéenne. Le chef de cave leur explique qu’il leur fait
goûter un petit vin sans prétention qui est d’ailleurs à la
carte du restaurant et un second qu’il a lui-même trouvé,
bataillant avec le vigneron pour finalement n’obtenir
que douze cartons. Il le réserve donc aux connaisseurs,
n’hésitant pas à l’associer à des mets recherchés.
Tous s’accordent à dire que le premier est tout ce qu’il
y a de plus honnête, offrant de jolis arômes de fruits
rouges et de pêche et une réelle longueur sur la fraîcheur.
Ils demandent même l’adresse du vigneron pour com-
mander quelques caisses. Puis, arrive le second vin,
présenté par le chef de cave comme exceptionnel. Issu
d’un coteau très ensoleillé et caillouteux, il possède une
belle teinte rubis. Les visiteurs lui trouvent un très beau
nez, élégant et racé avec des notes fleuries qui restent en

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Luxury Attitude

seconde bouche. Incontestablement un rosé de gastro-


nomie.
Le chef de cave leur propose alors de deviner la four-
chette de prix de ces vins, sachant qu’il existe un rapport
d’un à dix entre les deux. Ses hôtes estiment que le petit
vin doit coûter entre trois et cinq euros la bouteille, le
second tournant entre trente et cinquante euros. Le som-
melier les félicite pour leur sagacité. Le restaurant achète
en effet l’un des vins quatre euros cinquante et l’autre
quarante-deux euros la bouteille. Précision importante :
c’est le premier vin qui est le plus cher !
Le chef de cave s’explique : il a volontairement
brouillé les pistes, faisant les honneurs d’un vin assez
ordinaire et présentant un vin d’exception comme assez
commun. Il s’est amusé à valoriser un produit pour le
rendre exceptionnel tandis que quelques mots ont permis
à banaliser un pur joyau. Comment mieux illustrer
l’impact des mots ?
Les visiteurs qui avouent s’être bien « fait avoir »
remercient chaudement le chef de cave pour cette expé-
rience passionnante… et instructive.

Prenons maintenant l’exemple de Nicolas, ce jeune


réceptionniste récemment engagé dans un hôtel donnant
sur l’une des plus belles avenues du monde. Une place en
or dont il est très fier. Lorsqu’il accompagne un couple
de Japonais dans l’une des plus belles suites de l’établis-

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La dimension esthétique du Service

sement, il commente avec enthousiasme le triple vitrage


spécialement installé là pour n’entendre aucun bruit. Et
continue sa visite en insistant sur l’écran 107 cm avec
télécommande waterproof qui peut être utilisée dans le
bain. Nicolas ferait un malheur dans un magasin de
bricolage ou multimédia. Mais quand un Client paie plus
de trois mille euros un appartement avec quatre fenêtres
sur la plus belle avenue du monde, que recherche-t-il ?
Une situation exceptionnelle ou un triple vitrage ?
Par ses précisions inadaptées au contexte, le récep-
tionniste a dégradé le produit. Il aurait dû ouvrir la
fenêtre d’un geste élégant et inviter le couple à découvrir
le privilège qu’il s’est offert en choisissant un hôtel sur
cette avenue et éventuellement en se penchant légère-
ment à découvrir à proximité le monument sublimant
cette perspective. Après cette démonstration riche en
émotions, il se serait évidemment abstenu de mention-
ner le fameux triple vitrage en se contentant de dire :
« Écoutez ce silence. » Par ses gestes et ses mots, il
aurait privilégié le sensoriel, offrant à ce couple de
touristes un vécu émotionnel de qualité.

Évoquer l’origine d’un produit emblématique, appeler


un sac par son nom, raconter une anecdote sur une célé-
brité ayant occupé l’une des chambres de l’hôtel fait
partie de la mission du collaborateur. Par son discours,
il partage l’histoire de la marque ou du lieu avec le Client

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Luxury Attitude

et contribue à donner un sens au produit, et donc à


l’achat.
Quel choix s’offre par exemple à une vendeuse qui
présente une Santos-Dumont à des clients peu habitués
à l’univers de l’horlogerie ? Elle peut leur énumérer
les spécificités techniques de la montre : cadran grené
argent, aiguille en forme de glaive en acier oxydé noir,
boucle déployante réglable en or 18 carats. Face à un
amateur ou un collectionneur, c’est efficace, dans le cas
présent, c’est totalement inutile. Comment ses inter-
locuteurs seraient-ils sensibles à des termes qu’ils ne
connaissent pas ? La seconde option consiste à raconter
la belle histoire d’amitié qui est à l’origine de cette
montre. Expliquer aux clients comment l'aviateur bré-
silien Alberto Santos-Dumont demanda à son ami Louis
Cartier de lui créer une montre lui permettant de lire
l’heure en plein vol sans lâcher les commandes. Les
visiteurs découvrent ainsi la naissance de l'une des
premières montres-bracelets au début du XXe siècle.
Quelle version a le plus de chance de les captiver ? La
seconde, bien sûr. Apprendre cette histoire permet au
Client de ne plus seulement admirer un bel objet mais
d’essayer une montre riche d’un passé, qui a une âme.
Les mots de la vendeuse ont apporté une valeur émo-
tionnelle à l’article dont le Client accepte le prix et
qu’il aura plaisir à s’offrir.

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La dimension esthétique du Service

Il n’est pas nécessaire d’être Meilleur Ouvrier de


France pour parler avec des mots capables de créer chez
le Client un vécu sensoriel : un adjectif pertinent suffit
à valoriser le produit. Une cliente qui demande si tel pull
existe dans d’autres coloris sera plus curieuse de voir le
modèle « flanelle » ou « amande » qu’un banal gris ou
vert. Souvenons-nous de notre tout premier exemple où
l’avocate Caroline Robinson quitte la boutique de lingerie
frustrée de n’avoir rien acheté. Imaginons que Laetitia,
la vendeuse, plutôt que de subir la mauvaise humeur de
cette cliente décide de tout mettre en œuvre pour la
satisfaire. Elle prend l’initiative de proposer un autre
article qu’elle décrit en termes appétissants : « Si vous
avez aimé cette parure, cette guêpière de la dernière
collection « British » devrait vous plaire. Elle a un petit
côté espiègle avec son imprimé écossais décalé vieux
rose et beige whisky. Vous verrez qu’elle est extrêmement
confortable avec son taffetas de soie stretch. Je peux
aussi vous la proposer en bleu nuit. Cela vous ferait-il
plaisir de l’essayer ? » La cliente oublie la contrariété
liée au fait qu’il n’y avait pas sa taille dans le modèle
qu’elle voulait et accepte la proposition de la vendeuse.

Au-delà des noms qui donnent un sens au produit et


des anecdotes qui leur confèrent un supplément d’âme,
les collaborateurs disposent aussi de mots symboliques
à très forte valeur émotionnelle. Ces mots magiques

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Luxury Attitude

possèdent un formidable impact sur le Client : ils maté-


rialisent la générosité.
Imaginons un maître d’hôtel de room Service qui
s’apprête à quitter la chambre dans laquelle il vient
d’apporter un dîner. Dans une première version, il dit
au Client : « Si vous avez besoin de quoi que ce soit,
n’hésitez pas à nous appeler. » C’est la formule clas-
sique, maintes fois répétée et entendue. Dans un contexte
privé, cela revient plus ou moins à se débarrasser d’une
amie gentille mais pleine de problèmes avec une phrase
toute faite : « Si tu as besoin de moi, n’hésite pas. »
L’amie, comme le Client d’ailleurs, répond oui en remer-
ciant mais sait bien, au fond, que ce sont des paroles
sans grande valeur dont la sincérité laisse à désirer.
Deuxième version. Le maître d’hôtel s’arrête, regarde
le Client en lui demandant : « Monsieur, puis-je faire
quelque chose d’autre pour votre Service ? » On monte
en disponibilité mais, là encore, il serait difficile de ne
pas déceler une bonne part d’automatisme professionnel.
Troisième et dernière version. Le collaborateur s’arrête,
regarde le Client et dit : « Monsieur, que puis-je faire
d’autre pour vous ? » Nous voilà enfin dans l’application
de la dimension esthétique avec les mots pour le dire.
Cette question ouverte, qui invite d’ailleurs à une infinie
variété de demandes potentielles du Client, est en effet
ponctuée de deux mots magiques « pour vous ». Ces
deux petits mots, à eux seuls, matérialisent la sincérité

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La dimension esthétique du Service

du collaborateur, sa générosité, son intention de satisfaire


le Client par un Service qualitatif et personnalisé.

La liste des mots magiques n’a rien d’exhaustif. Tout


d’abord le terme « plaisir ». Dans un restaurant, un Client
qui demande la carte et qui s’entend répondre : « Avec
plaisir Monsieur » n’en revient pas tant il est habitué aux
traditionnels : « Tout de suite Monsieur », sans parler
du simple hochement de tête en guise de réponse. De la
même manière, arriver le matin pour prendre son petit-
déjeuner et être accueilli par un maître d’hôtel s’inquié-
tant de savoir quelle table vous ferait plaisir procure un
sentiment délicieux. On peut aussi donner l’exemple de
cette auberge sur le bord d’une nationale où la patronne,
au moment de prendre la commande, demande à ses
hôtes si cela leur ferait plaisir d’avoir comme accompa-
gnement supplémentaire des champignons cueillis le
matin même, juste poêlés par le chef. Utiliser à bon
escient le mot « plaisir » illustre l’importance que donne
le collaborateur à son métier et l’état d’esprit positif
dans lequel il le fait. Il possède donc un impact très fort,
tant sur le Client que sur celui qui le prononce.
Il en est de même avec le terme « bienvenue ».
Comme on l’a vu1, souhaiter la « bienvenue » entraîne

1. Chapitre 4, p. 119.

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Luxury Attitude

chez le Client un ressenti positif, empreint de géné-


rosité et de chaleur humaine. Prononcer ce mot en res-
tant OFF est pratiquement impossible : ce terme irradie
celui qui l’utilise et devient un gage d’émotion sincère.
Il sous-entend : « Nous sommes heureux de vous comp-
ter parmi nous » : le Client le ressent et l’apprécie.
On peut citer aussi le mot « champagne ». Qu’évoque-
t-il spontanément pour vous ? Les bulles, la fête, le raf-
finement. Et qu’imagine-t-on lorsqu’une décoratrice
parle d’un tissu champagne ? Une couleur entre le beige
et le blanc cassé. Mais pas seulement, on a un sentiment
d’élégance, le tissu semble plus rare, presque unique.
Pourquoi ? Parce que le mot « champagne » a transmis
sa force au produit, lui donnant un plus.
Dans un univers haut de gamme, plutôt que de choisir
des termes fonctionnels sans relief, le collaborateur a
donc tout intérêt à choisir des termes ces mots intrin-
sèquement porteurs d’émotions.

Cultiver le polysensoriel

L’ultime facette de la dimension esthétique du Service


consiste à satisfaire tous les sens du Client, en d’autres
termes travailler le polysensoriel.
Dans les cinq sens que chacun de nous possède (vue,
ouïe, odorat, toucher et goût), l’odorat est le seul qui se

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La dimension esthétique du Service

rattache directement au cerveau limbique, le siège des


émotions. D’où cette généralisation des senteurs que le
Client ne peut éviter : bougies parfumées, eaux ou par-
fums d’ambiance, le visiteur passe son temps à plonger
dans des ambiances olfactives spécifiques. Sentir, c’est
éprouver instantanément. Il aime ou n’aime pas l’odeur
mais ne peut pas rester indifférent et sa mémoire enre-
gistre l’information. Résultat : les magasins et les hôtels
font créer sur mesure une « signature olfactive » pour
stimuler la mémoire et les émotions de leur Client par
le biais de l’odorat.

La logique veut que l’ambiance sonore soit au dia-


pason des senteurs choisies. Là encore, marques et lieux
font appel à des artistes réputés pour concevoir des
bandes-son qui confortent leur identité. Tel groupe hôte-
lier a ainsi commandé à un artiste de renommée mon-
diale une pièce sonore spécialement imaginée pour ses
ascenseurs !

On peut aussi donner l’exemple du numéro quatre


mondial de l’hôtellerie qui fait appel à des clients volon-
taires pour tester ses concepts rooms avant de les pro-
poser. Ecrans plasma, diffuseurs de parfum, accès bio-
métriques ont ainsi été validés en suivant ce processus.
Soucieux de mieux comprendre les attentes de ses
clients, le groupe teste ainsi une chambre conçue pour

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Luxury Attitude

une clientèle d’affaires court séjour exigeante en terme


de technologie (domotique entièrement télécommandée,
douche au centre de la chambre offrant toute une gamme
de jets inspirés de la pluie avec choix d’ambiance lumi-
neuse). Un second concept room, imaginé pour une
clientèle de loisirs moyen séjour, propose quant à lui un
espace sommeil pensé comme un cocon ou une salle de
bain hyper design avec un miroir-écran de télévision.

De façon plus pragmatique, un vendeur automobile


peut lui aussi favoriser les sens de son Client. Bien placé
face au modèle, il lui décrit par exemple la transmission
à double embrayage ou la résonance du pot d’échap-
pement à chaque passage des rapports tout à fait gri-
sante1. Lorsqu’il évoque la sonorité du moteur, il pioche
dans le registre de la musique pour entraîner son visiteur
dans un univers qui transcende la mécanique. Quand
il lui propose de découvrir la qualité de la sellerie cuir,
notamment pour les sièges passagers, il offre à son Client
une sensation de bien-être comparable à celle qu’il peut
ressentir en essayant un canapé de marque. Il utilise ainsi
une présentation qui marie l’approche visuelle, tactile
et le ressenti. Il ne pense pas à vendre la voiture mais à
vendre un essai dynamique et ça marche.

1. Sport Auto, juin 2008, Essai Audi TTS.

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La dimension esthétique du Service

Bien entendu, la gastronomie illustre parfaitement


l’expérience polysensorielle d’un Client. Commencer
à lire la carte, c’est déjà avoir l’eau à la bouche. Le
restaurant gastronomique d’un grand Palace parisien
propose par exemple une carte aux énoncés volontaire-
ment synthétiques (produit, garniture et sauce). Elle
permet ainsi aux collaborateurs d’expliquer et suggérer
au Client les différents plats. Pour une daurade royale
agrumes/poivres, ventrèches caramélisée, le maître
d’hôtel décrit avec soin la préparation : une partie est
délicatement cuite à l’huile d’olive tandis que l’autre
est subtilement laquée avec une sauce soja agrumes.
Chaque mot est choisi pour transmettre au Client un
message exotique, avec une touche japonisante qui fait
frétiller ses papilles. Pour la sole de petit bateau, écre-
visses, jus/garniture d’une blanquette, le collaborateur
souligne le côté très iodé de ce poisson cuit avec une
marinière de coquillages : l’hôte n’a qu’à fermer les
yeux pour déjà sentir la mer.
Une fois l’assiette apportée, c’est le plaisir des yeux,
la subtilité des odeurs, la découverte de la texture, le goût
en bouche. Le chef s’est exprimé, offrant à son convive
de retrouver les saveurs de chaque produit et d’en
découvrir d’autres. Le bonheur. Pour le Client bien sûr.
Pour l’équipe naturellement qui a su le satisfaire avec
enthousiasme, fierté et générosité en conciliant ses
intérêts personnels (la passion du métier), ceux du

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Luxury Attitude

Client (déguster un repas avec plaisir et en confiance) et


de la maison (générer du chiffre d’affaires et conquérir
de nouveaux clients).

Pourquoi un spectacle est-il bon ? D’abord, parce


que les protagonistes maîtrisent leur art : les comédiens
connaissent leurs textes, les danseurs leurs chorégra-
phies, les solistes leurs répertoires, les musiciens leurs
partitions. Ensuite, les décors et les costumes sont splen-
dides, la mise en scène astucieuse, l’éclairage magni-
fique. Mais au-delà de tous ces éléments dont la réunion
contribue au succès, il y a des heures, des journées,
parfois des mois de répétition. Un travail indispensable
pour qu’une fois le rideau levé, le spectateur ne ressente
que l’émotion pure.
Quel rapport avec le collaborateur ? Celui qui choisit
de servir ou de vendre exerce, lui aussi, un métier de
spectacle. Il doit faire sienne l’expression « be on stage »,
« être en scène »1. En effet, son apparence, tout ce qu’il
fait, tout ce qu’il dit, tout ce qu’il exprime par son atti-
tude, de sa démarche à son regard, est vu, jugé, critiqué ou
apprécié par le Client. Le collaborateur a donc le pouvoir

1. L’expression souligne le rôle de représentant de l’entreprise que véhicule


chaque collaborateur au contact du Client. D’où l’importance d’une appa-
rence soignée pour renvoyer une image valorisante de la marque ou de
l’établissement.

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La dimension esthétique du Service

d’influencer ce qu’éprouve et pense le Client pour lui


offrir de vivre un moment exceptionnel. Atteindre cette
excellence nécessite cependant de travailler la mise en
scène de ses gestes, l’impact de ses mots sur les sens du
Client.
Or aujourd’hui, l’entraînement n’existe plus : seul le
travail quotidien fait office de « training ». Un peu léger
si l’on compare avec le comédien qui s’astreint à des
heures de répétition pour « seulement » quelques heures
sur scène.
Louis de Funès en maître de danse tyrannique vis-
à-vis de sa brigade dans « Le Grand Restaurant » fait rire
mais l’épisode a le mérite de rappeler l’importance des
répétitions pour ne jamais tomber dans la routine et la
médiocrité. Paris Match nous permettra de reprendre son
ancien slogan « Le poids des mots, le choc des photos »
pour illustrer la mission du collaborateur capable par
ses gestes, ses mots et ses attentions particulières de
donner un plus au Client, grâce aux émotions.

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Quelques mots ou expressions à favoriser

En général Usine = centre de production


Messieurs, Dames = Bonjour (ou Bonsoir) Monsieur, Couleur = teinte de la carrosserie
Bonjour (ou Bonsoir) Madame Remise = avantage Client
De rien = Je vous en prie Phare = optique
Il n’y a pas de quoi = Je vous en prie Pneu = pneumatique
Bon appétit = Je vous souhaite un agréable moment Liste d’options = possibilité de personnalisation
Manger = Petit-déjeuner, déjeuner ou dîner Brochure = documentation
Je m’excuse (qui signifie « Je me pardonne) = Je vous Dans l’univers de la cosmétologie
prie de bien vouloir m’excuser ou, plus courant, Odeur = senteur, fragrance, parfum
Veuillez m’excuser ou Excusez-moi Crème = soin
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Prix = valeur Produits de la marque = création
Crédit = Financement Désincrustant = exfoliant
Addition = Note
Luxury Attitude

Effet tenseur = effet lift


Carte de crédit = carte de paiement
Sabot = terminal de paiement Dans l’univers du prêt-à-porter
Dans l’univers automobile Cabine = salon
Chaussure = soulier
Intérieur cuir = sellerie cuir Gilet = cardigan
Coffre = malle arrière Boots = bottines
Banquette arrière = sièges passagers Chaussette = bas (à proposer lors de l’essayage d’un
Révision = intervention soulier)
Mécanicien = technicien Baskets (homme) = sneakers
Banquette arrière = sièges passagers
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6
LA DIMENSION PROFESSIONNELLE
DU SERVICE

« La façon de donner vaut mieux que ce qu’on donne. »


Corneille

Une composante utile mais insuffisante

Reprenons l’exemple du sommelier qui conseille un


cru à un Client. On l’a vu, il utilise des mots et une ges-
tuelle destinés à faire rêver son interlocuteur, lui mettre
« le vin à la bouche » tout en lui montrant son empathie.
Le sommelier maîtrise donc deux dimensions du Ser-
vice, la dimension esthétique et la Dimension Humaine.
En revanche, savoir conseiller en respectant l’accord
mets-vin, être capable de trouver la bouteille proposée
parmi les milliers, voire les dizaines de milliers stockées
à la cave, parfaitement utiliser les outils propres à son
métier, c’est-à-dire ouvrir la bouteille sans abîmer le
bouchon et servir le précieux breuvage sans faire tomber

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Luxury Attitude

de gouttes, toutes ces actions, relèvent, elles, de la dimen-


sion professionnelle.
Cette dimension possède un objectif clairement iden-
tifié : assurer la qualité du vécu fonctionnel du Client.
Dormir dans un hôtel, se déplacer en bus, métro, train
ou avion, se nourrir dans un restaurant, s’habiller dans
un magasin de prêt-à-porter, etc. Chaque collaborateur
doit donc la maîtriser pour que la relation Client se passe
bien. On peut ainsi admettre que la dimension profes-
sionnelle est par définition acquise. Ce qui demande du
temps et du travail, comme on l’a vu1. On imagine mal un
pilote incapable de faire atterrir un avion ou un commis-
saire-priseur qui ne connaîtrait rien à l’histoire de l’art !
La dimension professionnelle est par conséquent
importante mais elle n’est pas suffisante dans la mesure
où elle n’apporte pas d’émotions au Client. Au contraire,
elle devient même un élément discriminant dès l’instant
où elle n’est pas correctement remplie. On en revient à
la fameuse insatisfaction du Client2.

Il est donc impératif pour le personnel de prendre


conscience que cette dimension, aussi utile soit-elle, sert
uniquement à ne pas mécontenter le Client. La dimension
professionnelle représente en effet le socle indispensable

1. Chapitre 3, pp. 61-65.


2. Chapitre 3, p. 68.

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La dimension professionnelle du Service

sur lequel repose chaque métier de Service mais elle ne


possède pas une grande valeur intrinsèque. Elle répond
simplement à ce que nous appelons le SMIC, le Service
Minimum Incontournable pour le Client. Ce qu’il est
en droit d’avoir. À son arrivée dans un hôtel****, il
est normal que le voiturier prenne ses bagages, que la
réceptionniste l’accueille avant de l’accompagner avec
bienveillance dans sa chambre ou demande à ce qu’on
l’accompagne. Que cette chambre présente tous les élé-
ments de base (propreté, superficie, éléments de confort,
services induits). Pour un voyageur, prendre l’avion,
c’est arriver à bon port dans des délais raisonnables.
On peut multiplier les exemples, la conclusion reste
identique : le seul fait de se déplacer, d’avoir choisi tel
lieu ou telle marque est une raison suffisante pour que
le Client soit récompensé.

La dimension professionnelle implique en outre pour


le personnel d’être particulièrement vigilant à ne jamais
paraître déconcerté devant un interlocuteur. Hésiter sur
l’emplacement d’un produit, sa disponibilité, la gamme
de couleurs dans laquelle il existe, ignorer le nom ou la
fonction d’un collaborateur, bref, ne pas savoir répondre
à un Client est rédhibitoire. Lui avouer son ignorance
(« Là, vous me posez une colle ! »), se ruer sur un
ordinateur pour trouver l’information (« Une petite
seconde, je vais vérifier. »), c’est l’assurance de perdre

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Luxury Attitude

sa confiance. Puisque désormais, la confiance n’est plus


systématiquement acquise, loin de là.
Une personne qui a par exemple décidé de changer
de voiture cumule les informations : elle a lu des maga-
zines automobiles, surfé sur des forums, vu des émis-
sions de télévision. Elle est ensuite allée faire des essais
chez différents concessionnaires, a épluché les documen-
tations qu’on lui a remises. Quand son dernier rendez-
vous se résume à un vendeur incapable de comparer la
motorisation du véhicule qu’il propose avec celle du
modèle concurrent, que se passe-t-il ? Le prospect estime
qu’il a à faire à un mauvais « vendeur de bagnoles » qu’il
raye de sa liste.
Se tenir constamment informé des nouveautés de la
concurrence n’est pas facile mais les collaborateurs n’ont
guère le choix. Surtout lorsqu’ils représentent une
marque qui attire des initiés. La parfaite connaissance du
secteur permet au personnel d’enrichir ses explications
et de conforter sa crédibilité. De là naissent la compré-
hension et la confiance du Client.

C’est là un autre point capital : le personnel doit tou-


jours paraître compétent. L’expression est volontairement
provocante : en effet, quel collaborateur n’estime pas
primordial d’être compétent ? Affirmer qu’il faut paraître
compétent n’exclut évidemment pas de l’être et ne signi-
fie nullement qu’il s’agisse là d’un postulat suffisant.

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Maxima_Luxury_BAT Page 177 Mardi, 5. mai 2009 12:59 12

La dimension professionnelle du Service

Pour mieux comprendre l’idée, imaginons un couple


parti en vacances au bout du monde. Elle, enceinte, est
prise d’une subite envie de gâteaux au chocolat. Ce sont
des choses qui arrivent. Voilà donc le mari parti à la
recherche des fameux gâteaux. Lorsqu’il tombe sur ce
qui ressemble le plus à une minuscule supérette, il entre,
va dans le rayon des sucreries et se retrouve face à des
produits totalement inconnus : il ne connaît aucune
marque et n’a plus de repères. Que fait-il spontanément ?
Il regarde les prix, se disant que le paquet le plus cher
doit être le meilleur. Il vérifie la provenance, sait-on
jamais, les gâteaux ont peut-être été fabriqués dans un
pays « civilisé ». Enfin, il se fie au packaging, persuadé
que le fait de ressembler aux emballages occidentaux
garantit une certaine fiabilité. Conclusion : notre voya-
geur n’a donné aucune chance aux produits locaux. Il a
volontairement cherché et choisi des gâteaux qui lui
paraissaient les meilleurs en se référant à ses propres
repères. S’appuyer ainsi sur son référentiel personnel l’a
rassuré.

Le processus est identique pour un Client qui doit


choisir entre plusieurs collaborateurs : il utilise les ser-
vices de celui qui lui paraît le plus compétent. Et ne laisse
aucune chance à celui dont l’attitude, la présentation ou
le physique ne correspond pas à ses repères. En d’autres
termes, paraître compétent aux yeux d’un Client, c’est

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Luxury Attitude

justement se donner une chance de lui montrer réel-


lement sa compétence.
Il ne s’agit pas d’une lapalissade ! La dimension
professionnelle rejoint ici la dimension esthétique. Un
collaborateur soucieux de son apparence possède un
faire-valoir auquel le Client sera sensible. À l’inverse,
que pense un patient auquel on a chaudement recom-
mandé un dentiste aux honoraires faramineux lorsque
le médecin vient le chercher dans la salle d’attente digne
d’un palace avec une blouse tachée du sang de la précé-
dente « victime » ? Il entre dans le cabinet à reculons :
d’un coup, la crédibilité du dentiste est tombée très bas.
On pense aussi à cette femme ayant envie de changer
de tête. Quelle est sa réaction devant une nouvelle coif-
feuse aux cheveux secs comme de la paille dont la coupe
ne ressemble à rien ? Elle invente une excuse et prend ses
jambes à son cou. C’est tout ce qu’il y a de plus logique :
comment imaginer qu’une personne qui ne prend pas
soin de son apparence, ni de l’image qu’elle renvoie
d’elle, soit capable de correctement remplir sa mission,
surtout quand il s’agit de beauté ?
Revoilà les fautes d’esthétisme qui, invariablement,
conduisent le Client à douter du professionnalisme de son
interlocuteur. C’est une fois encore la nécessaire cohé-
rence entre les codes de la marque et l’image idéalisée
que doit renvoyer tout collaborateur à ses interlocuteurs.
Plus un Client est attaché à un Service de qualité, plus le

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La dimension professionnelle du Service

personnel doit afficher sa compétence. Cela passe aussi


par l’explication et le respect de ce qui a été annoncé,
que cela soit pour les délais de livraison d’une voiture
ou la manière dont est fait un paquet cadeau.

Enfin, paraître compétent ne signifie pas utiliser un


vocabulaire trop technique ou trop « métier ». Au con-
traire. Pourquoi énumérer consciencieusement toutes
les caractéristiques d’un produit ? En mettre plein la vue
au Client ? Encore faudrait-il s’être soucié de son degré
de connaissance. Au mieux, il est déjà informé et c’est
inutile, au pire, il n’y comprend rien, s’ennuie ou se sent
complexé. Mieux vaut donc lui faire partager l’histoire,
l’identité, la particularité ou la notoriété de l’article pour
capter son attention, lui apprendre quelque chose. C’est
pour le collaborateur l’occasion de dépasser la dimension
professionnelle, de maîtriser un discours subtil et inté-
ressant qui démontre au Client que tous deux ont une
passion et des valeurs communes.

Pourtant, de (trop) nombreux collaborateurs restent


encore concentrés sur la dimension professionnelle et la
recherche d’efficacité. Ils ont devant eux une clientèle
tellement désabusée, habituée à des prestations si
médiocres, qu’elle arrive parfois même à se satisfaire du
seul fonctionnel et à montrer de la reconnaissance quand
il est atteint ! Alors, pourquoi en faire plus ? D’autant que

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Luxury Attitude

certains managers confortent cette situation, poussant


leurs équipes à se contenter de bien faire ce que le Client
attend d’elles. Soit.
Mais ont-ils bien compris les conséquences d’une
telle politique ? Compte tenu de l’environnement hyper
concurrentiel qui caractérise aujourd’hui le Service,
l’aspect purement professionnel ne permet plus de faire
la différence : il est devenu banal puisqu’identique quelle
que soit la marque. Ce n’est donc pas lui qui permet
d’emporter l’adhésion du Client. Une marque princi-
palement focalisée sur l’aspect professionnel n’a par
conséquent aucune chance de se distinguer pour arriver
à séduire le Client. D’autant que ce Client, constamment
courtisé, recherche un plus. Seul un Service exceptionnel,
synonyme de vécu émotionnel, permet de lui offrir ce
plus.

Un Client qui achète une voiture recherche-t-il


uniquement un moyen de locomotion ? Une famille qui
s’offre un restaurant veut-elle seulement se nourrir ? Une
femme qui achète un manteau ne pense-t-elle qu’à se
protéger du froid ? La réponse est non, trois fois non. Il
existe une attente émotionnelle du Client, bien plus forte
que l’attente fonctionnelle.

Un Client accepte de payer le prix s’il est légitime.


Comment le justifie-t-on alors ? Par la qualité du produit
et la prestation qui lui est rattachée.

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La dimension professionnelle du Service

Or la dimension professionnelle ne définit pas l’excel-


lence du Service. Elle répond au fonctionnel et comble
la dette qu’a la marque vis-à-vis de son Client. C’est le
don, et seulement lui, qui apporte des éléments de satis-
faction au Client. Comme on l’a vu, le don représente
l’ultime échelon de la pyramide de la Dimension
Humaine1. Dépasser la dimension professionnelle,
s’appuyer sur la Dimension Humaine et esthétique per-
met ainsi au collaborateur d’être dans le don, de tou-
cher le Client, de lui offrir plus que ce qu’il n’attendait.

La notion de don et de dette

Ce que nous appelons le don et la dette régit toute


relation Client. Ce principe, qui comporte à première
vue une consonance purement économique, constitue
pourtant une notion de base dans les rapports quoti-
diens de notre société.

Imaginons que ce soit l’anniversaire de Julie, l’une


de vos très bonnes amies. Que faites-vous ce jour-là ?
Vous lui envoyez un petit mail sympathique ou un SMS
pour lui dire toute votre affection. Puisque son péché
mignon est le chocolat, vous lui faites même livrer un

1. Chapitre 4, p. 120.

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Luxury Attitude

ballotin de ceux dont elle raffole. Quand arrive le jour


de votre anniversaire, vous recevez pléthore de messages
et d’appels mais aucun signe de Julie. Ce n’est pas très
grave, elle a dû oublier. Mais vous ne pouvez pas vous
empêcher de ressentir une petite pointe d’amertume.
Pourquoi ? Parce que Julie avait une dette et qu’elle
ne l’a pas soldée. Cette dette est implicite : vous l’avez
inconsciemment créée à l’instant même où vous êtes
entré dans le don. Bien entendu, à aucun moment, vous
n’avez agi en attendant qu’elle vous rende la pareille.
Votre message et votre cadeau n’avaient qu’un seul but :
lui faire plaisir, tout simplement. Mais là dette est bel
et bien présente.

Imaginons maintenant un père de famille qui, voyant


l’affiche d’un nouveau film avec ses enfants, leur promet
de les emmener le voir le samedi suivant. Promesse qu’il
ne tient pas, le week-end en question, certes pour des
raisons justifiées. Mais que vont penser les enfants ? La
promesse qui leur a été faite n’a pas été tenue. Ils seront
donc déçus, en colère et dorénavant méfiants envers les
engagements paternels. Faire une promesse, c’est être
redevable de cet engagement pris.

Quelle démarche adoptent les marques ou les lieux par


leur communication, leur présentation et leur image ?
Ils promettent à leurs clients de leur faire vivre quelque

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La dimension professionnelle du Service

chose d’unique. En termes de Service et d’émotion.


C’est le principe du don et de la dette. D’ailleurs, cette
promesse rejaillit sur chaque collaborateur qui se trouve
alors débiteur à l’égard du Client. Au départ, cette dette
est à son maximum puis elle s’annule au fur et à mesure
que le Client a ce pour quoi il est venu. Une fois cette
dette soldée, grâce au travail des collaborateurs, on entre
dans le processus de don.

Comment solder la dette ?

L’idée largement répandue que le matériel suffit à


combler la dette qu’a la marque vis-à-vis de son Client
n’en finit pas de faire des émules. Tel réseau automobile
envoie un chéquier de réductions valables sur toutes les
opérations classiques d’entretien. Le moindre salon de
coiffure, aussi bon marché soit-il, propose à sa clientèle
café ou thé. N’oublions pas l’incontournable bouteille
de champagne qui attend le VIP 31 posée dans un seau
à glace sur le guéridon de la chambre, sans un mot du
directeur. Il suffit que l’hôte arrive un peu tard pour que

1. Dans l’univers hôtelier, il existe différentes catégories de clients dont la plus


élevée correspond à l’appellation « VIP 3 » pour « Very Important People »
de niveau 3, le plus haut. Le fait d’appartenir à cette catégorie entraîne des
services particuliers, comme une bouteille de champagne, systématiquement
offerte à l’arrivée.

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Luxury Attitude

les glaçons soient à moitié fondus et que l’étiquette flotte.


Pourquoi d’ailleurs lui imposer la consommation d’une
boisson, certes prestigieuse, mais qui ne correspond
pas nécessairement à ses goûts ? Quelles options a-t-il ?
Boire ses 75 cl, autant dire se saouler seul dans sa
chambre, quelle tristesse ! L’ouvrir, toujours seul, pour
prendre une simple coupe, quel gâchis ! La mettre dans
sa valise pour la rapporter mais si les douanes la prennent,
quel dommage !
Dans ces exemples, on se demande où sont la géné-
rosité et le geste. Peut-on vraiment parler de prodiga-
lités ?

On arrive ainsi à la situation absurde d’un Client blasé,


saturé de cadeaux complètement standardisés. Dans une
société où l’on est tellement habitué à recevoir, le matériel
devient mécanique, inapproprié ou suspect. En revanche,
cette banalisation du matériel contribue assez logique-
ment à augmenter les exigences de la clientèle. Une clien-
tèle, décidément compliquée : elle peste parce qu’elle
a le sentiment qu’on veut l’acheter mais elle s’offusque
quand les prestations complémentaires ou autres produits
du même acabit manquent à l’appel !
L’explication est simple : le propre du matériel est
qu’il devient acquis. Ce qui était un don devient un dû.
Reprenons l’anecdote du père de famille emmenant
ses enfants au cinéma. Lorsqu’il tient (enfin) sa pro-

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La dimension professionnelle du Service

messe, il leur achète du pop-corn. Par ce geste, il dépasse


la dette qu’il a par le don. Mais, à la prochaine séance,
le pop-corn ne fera plus partie du don et sera intégré dans
la dette. Le parallèle avec le Client se confirme. Telle
enseigne, boutique ou banque qui intègre par exemple
les enfants dans sa stratégie marketing, leur proposant
jouets, bonbons et boissons, réjouit les parents. Arrivés
dans un lieu qui n’offre pas ces services dédiés à leurs
bambins, ces mêmes parents auront alors une perception
modifiée mais dans le mauvais sens du terme. Pourquoi ?
Parce qu’un Client a tendance à ne plus voir ce que
l’on fait pour lui mais remarque toujours ce que l’on n’a
pas fait.

Comment alors solder cette dette tout en faisant


plaisir au Client ? En arrêtant de considérer que la dette
est matérielle, en ne cherchant plus à la solder coûte
que coûte par du matériel. Au contraire, cultiver l’imma-
tériel, l’humain, la générosité, la personnalisation, le
petit détail qui touche, c’est être dans le don. Et le don
n’est jamais acquis. Un Client auquel on donne ne reste
jamais indifférent, il est reconnaissant.

Tout dépend bien sûr de la façon dont le collaborateur


donne. Combien de fois entend-on les vendeurs parler
de l’ingratitude des clients ? Et d’expliquer qu’un
« bonjour » donné avec un sourire qui reste sans réponse
est à la longue difficilement supportable. Effectivement.

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Luxury Attitude

Mais avoir compris les raisons pour lesquelles un


Client est OFF, savoir le faire passer en ON1 et lui don-
ner par conviction, sans rien espérer en retour, n’est-ce
pas la meilleure façon de bien exercer un métier de Ser-
vice et d’être heureux de le faire ? À l’inverse, être dans
le calcul permanent, transformer le don en principe ins-
trumentalisé à des fins mercantiles revient à manipuler
le Client qui ne sera pas longtemps dupe.
Prenons l’exemple de ces boutiques qui jouissent
d’un succès considérable dans lesquelles un Client doit
patienter parfois un bon quart d’heure avant d’avoir un
interlocuteur pour récupérer une simple retouche. Quelles
premières paroles entend-il ? « Bonjour Monsieur. Quel
est votre numéro Client s’il vous plaît ? » Commencer par
le remercier poliment d’avoir ainsi patienté serait plus
habile et donnerait à la relation une toute autre tournure,
fondée sur une Dimension Humaine. Prendre du temps au
Client entraîne une dette qu’une simple phrase, courtoise
et sincère, suffit à effacer. De la même façon, demander
un nom, plutôt qu’un vulgaire numéro, ne serait-il pas
plus élégant pour finalement arriver au même résultat ?

Comment s’étonner alors qu’un Client ne soit pas


ouvert quand on lui prend sans jamais lui donner ? Toute
personne qui arrive en voiture devant hôtel en a fait

1. Chapitre 4, p. 104.

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La dimension professionnelle du Service

l’expérience. Première question : « Avez-vous une


chambre dans notre établissement ? ». Quel accueil
chaleureux ! Une fois au desk, cela recommence :
« Avez-vous réservé ? ». Si c’est le cas, il faut donner son
nom, son passeport, sa signature. Bref, on prend mais
que donne-t-on ?

Agir pour qu’un Client perçoive un geste, un mot, une


attention particulière comme un don revêt mille formes.
Dans cette banque privée du Luxembourg, les collabo-
rateurs du parking qui représentent donc le premier et
le dernier contact avec le Client proposent aux visiteurs
étrangers qui reprennent la route une bouteille d’eau
fraîche pour le voyage mais aussi une information :
« Souhaitez-vous avoir un renseignement sur votre trajet
de retour ou sur l’état du trafic ? ». Quelle délicatesse !
Le même souci d’offrir un précieux renseignement
complémentaire anime les équipes de cet hôtel normand
qui n’hésitent pas à donner à leurs clients un itinéraire
bis, seul connu des habitants de la région. On peut aussi
donner l’exemple de cet établissement méridional qui
prend le temps d’appeler ses clients ayant plus de huit
heures de voyage pour s’assurer que le retour s’est bien
passé. Une intention touchante.

Si l’on reste dans l’univers hôtelier, on peut évoquer


le travail si peu valorisant de la femme de chambre :

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Luxury Attitude

trente minutes de fatigue et de sueur pour un unique


objectif, que tout soit impeccable, donc normal, et que
le Client ne remarque rien. Que se passerait-il si elle
consacrait deux minutes, soit 7 % du temps dédié à une
chambre, à un ou plusieurs petits détails que l’hôte per-
cevrait comme une attention particulière ? Nettoyer les
lunettes laissées sur la table de nuit en les reposant avec
une petite mise en scène, disposer les cravates sur le
porte-cravates en prenant soin de glisser le pan arrière
dans le passant, légèrement ouvrir la savonnette à main
dans la salle de bain pour faciliter son emploi, apporter
une touche personnelle à la disposition des doudous
des enfants sur leurs lits. N’est-on pas là dans la pure
générosité, une notion si complémentaire de l’image d’un
hôtel et du sens de l’hospitalité ?

Un couple accompagné d’un enfant apprécie quant


à lui un vendeur automobile sensible à la présence de
leur descendance. Indiquer à la mère où se trouvent les
toilettes, proposer à l’enfant de faire un coloriage, sur
des modèles de la marque, évidemment, pour offrir aux
parents le dessin encadré à la fin de leur visite, voilà une
attitude qui donne à la relation une valeur émotionnelle.
Toujours dans le monde automobile, imaginons un Client
qui dépose sa voiture pour une révision des 30 000 km.
Il attend qu’elle soit prise à l’heure et que la facture cor-
responde au montant annoncé. Quand le concessionnaire

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La dimension professionnelle du Service

la lui rend le soir en marche, estimant avoir correctement


fait son travail, il est dans la pure dimension profes-
sionnelle. Ses rapports au Client sont limités à l’accom-
plissement d’une tâche. Scénario n° 2. Au moment de la
restitution, le concessionnaire prend le temps d’enlever
devant le Client la protection plastique, lui signale que
son véhicule a été entièrement lavé et se propose de
détailler la facture. On est dans le don : le Client a le
sentiment de recevoir plus que ce qu’il espérait. Il est
reconnaissant et fidélisé.

Voici l’ultime subtilité du principe du don et de la


dette : inverser la dette pour rendre le Client débiteur.

Vécu Client

Vécu Fonctionnel Vécu Émotionnel

Vécu Vécu
NOTRE DETTE Relationnel Sensoriel
NOTRE DON
Dimension Dimension Dimension
Professionnelle Humaine Ésthétique

3 Dimensions du Service dans le Luxe

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Luxury Attitude

Prenons comme dernier exemple celui de Gaël Sinret,


jeune commissaire aux comptes fraîchement promu qui
décide pour l’occasion de s’offrir un parfum digne de sa
nouvelle fonction. Entrant dans la somptueuse boutique
d’un prestigieux parfumeur, il est fasciné par la magie
de ce qu’il découvre. Une conseillère belle comme le jour
l’accueille, l’écoute et l’invite à prendre une touche pour
sentir une première fragrance. Attiré par un parfum à
base de vanille, visiblement le dernier-né de la maison,
Gaël a l’agréable surprise de se voir offrir sur un plateau
d’argent un macaron recouvert d’une feuille d’or réalisé
par un grand pâtissier qui, lui explique-t-on, a tellement
aimé ce nouveau jus qu’il a créé ce macaron en son
honneur. Gaël ayant du mal à se décider, sa conseillère
lui propose, s’il a quelques instants, une consultation
parfum qui ne durera pas plus de dix minutes. Pourquoi
pas ?
Il se retrouve alors entre les mains d’une nouvelle
déesse, dénommée Flora, qui l’invite à s’installer dans
un coin cosy et lui demande si elle peut s’asseoir à ses
côtés. Comment refuser ? Flora lui explique alors qu’elle
va lui présenter une série de cartes parmi lesquelles il
désignera celles qui le touchent le plus et évoquent ce
qu’il recherche. En fonction de ses choix, elle lui pré-
sentera ensuite une ou deux créations de la maison qui
devraient le mieux refléter sa personnalité. Gaël voit ainsi
défiler différents univers dans les mains expertes de la

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La dimension professionnelle du Service

conseillère. En quelques minutes, Flora le prévient


qu’elle pense savoir quel serait le sillage idéal pour lui,
compte tenu de la cohérence de ses réponses.
Elle s’absente un court instant et revient mais ne lui
montre pas encore le flacon. Elle lui explique les dif-
férentes notes qui composent le parfum qu’elle a choisi
pour lui, détaillant leurs spécificités, la façon dont le jus
va vieillir et répondre aux attentes de Gaël. L’élégance
qu’il affectionne s’illustre ainsi dans l’accord fougère
minéral sur lequel la fragrance a été construite. Gaël
adore la vitesse : le subtil mélange de menthes poivrées
qui fait toute l’originalité du parfum lui apportera cette
fraîcheur vivifiante comparable à celle qu’il ressentirait
par exemple au volant d’un coupé ou d’une moto. Flora
lui fait ensuite admirer le design du flacon, ses lignes
fuselées habillées d’un bouchon chromé.
Après s’être assurée qu’il ne s’est pas déjà parfumé,
elle lui demande enfin l’autorisation de parfumer sa
main. Là, tout ce qu’elle avait annoncé se réalise. Le jus
est vraiment exceptionnel. Plus Gaël le sent, plus il
découvre l’extraordinaire richesse de ce parfum qui,
effectivement, lui correspond parfaitement. Admiratif
devant une démonstration d’une telle justesse, charmé par
l’élégance des gestes et des mots, touché par l’amour
de cette femme pour son métier et sa gentillesse, Gaël
achète sans l’ombre d’une hésitation : il a trouvé le
parfum de ses rêves.

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Luxury Attitude

Que retenir de cet exemple ? Le temps investi par la


marque dépasse largement la vente d’un parfum. Gaël
a vécu un moment exceptionnel qui l’attache de façon
indélébile à cette maison. Entré pour essayer de trouver
un parfum qui lui plaise, il repart avec tellement plus
qu’il n’était venu chercher. Arriver à se décider n’est déjà
pas facile mais cela devient évident quand on est écouté
et guidé de manière si experte. Acheter un parfum en
étant certain d’avoir fait le bon choix n’est pas chose
courante. Là, Gaël ne doute pas une seconde de sa
décision : il a découvert un univers de perfection et a le
délicieux sentiment d’en emporter une partie avec lui,
grâce à ce parfum qu’il a immédiatement adopté.
Au-delà de cette expérience unique et inoubliable,
force est de constater que c’est maintenant au tour de
Gaël d’avoir une dette. Comment va-t-il la solder ? De
deux façons. Tout d’abord, par le réflexe de fidélisation.
Dorénavant, il aura l’habitude d’acheter les produits
de cette maison. Il y retournera aussi lorsqu’il aura un
cadeau à faire, convaincu d’être toujours bien conseillé
et de passer un agréable moment. Ensuite, Gaël solde
cette dette en devenant l’ambassadeur de la marque.
Raconter ce que Flora lui a appris, faire sentir son nou-
veau parfum, recommander cette boutique, il ne manque
pas une occasion de vanter son dernier coup de foudre.

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La dimension professionnelle du Service

L’expérience de Gaël donne-t-elle une image réaliste


de ce qu’éprouve aujourd’hui le commun des clients ?
On aimerait tant répondre oui. Mais il est plus honnête
de dire « Pas encore ». En revanche, ce que vivent les
Morrison, du taxi pris à l’aéroport au salon de thé ver-
saillais ou ce qu’entend Patrice Mézinart en appelant le
Clos des Vignes, décrit davantage le Service actuel. Un
Service où des collaborateurs cramponnés à leur tâche
n’ont pas encore quitté le registre de la dette. Une dette
qu’ils n’arrivent d’ailleurs pas à solder puisque leur prin-
cipale perspective consiste à ne surtout pas être respon-
sable d’un Client insatisfait.
Pour éviter de tomber de Charybde en Scylla1, mieux
vaut tout de suite ajuster, améliorer ou même boule-
verser son comportement professionnel et s’appliquer à
dépasser la dette pour être dans le don. Reprenons
l’exemple de cette coiffeuse qui transforme une corvée
de shampooing en un moment exquis massage crânien ou
cette hôtesse qui, telle une bonne fée, pense à organiser
un goûter pour les enfants à peine sont-ils arrivés à
l’hôtel, ou encore cette femme de ménage qui interrompt
sans hésiter son travail pour aider un Client angoissé
parce que perdu, ou enfin cette serveuse qui prend soin
de tourner l’anse de la tasse de son Client gaucher.

1. Quitter un mal pour un autre, pire encore.

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Luxury Attitude

Comme nous, vous vous dites sans doute : « Moi aussi,


j’aimerais bien vivre ça ! » Et vous réfléchissez : « Est-ce
que cela m’est déjà arrivé ? » Sûrement, mais si rare-
ment.
La balle est donc dans le camp du Service : à lui de
refuser les pis-aller, de choisir le don, d’être animé par
la générosité pour finalement récolter ce qu’il a semé.
À savoir un Client satisfait et reconnaissant, qui n’est plus
un moyen, ni une contrainte, mais une personne avec
laquelle le collaborateur, portant en lui l’émotion de la
marque, aura tissé des relations pérennes qui pourront
même devenir indéfectibles.

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7
LA DIMENSION COMMERCIALE
DU SERVICE

« Parler est un besoin, écouter est un art. »


Gœthe

L’art de la vente

Pépiniériste à Morlaix, dans le Finistère, Christophe


Murat profite d’un rendez-vous à Brest pour aller chez
un distributeur informatique réputé. Le bon chiffre
d’affaires de l’année l’a convaincu de s’acheter un nouvel
ordinateur. Le sien fonctionne encore très bien mais il
a plus d’un an et « rame » parfois un peu. Christophe a
étudié plusieurs offres et s’est décidé pour un portable
ultra-plat à mille cinq cents euros. Il explique donc au
vendeur son choix : il a déjà un portable puissant avec
un écran 17 pouces qui fonctionne parfaitement pour son
usage bureautique et Internet mais il voudrait pouvoir

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Luxury Attitude

faire du multimédia. Il a aussi envie de se lancer dans la


3D, le montage vidéo et de jouer à un simulateur de vol.
Son interlocuteur lui rétorque qu’honnêtement, ça ne
sert à rien de dépenser mille cinq cents euros dans ce
modèle-là. Pour ce qu’il veut faire, soit il continue avec
l’ordinateur qu’il a déjà, soit il passe à la dimension
supérieure (ce qui sous-entend de rallonger la facture
de mille euros). Franchement, en termes de processeur
et de carte graphique, le portable qu’il a repéré ne lui
apportera pas grand-chose. Un peu plus d’autonomie,
c’est tout.

Que pense le vendeur ? Il a bien fait son travail


puisqu’il a conseillé un Client en lui évitant de faire
une dépense inutile et il lui a proposé un autre produit.
Il est content de lui : il a été honnête.
Que ressent le pépiniériste ? Depuis des semaines,
il rêvait de ce nouvel ordinateur qu’il allait s’offrir et
il s’en réjouissait d’avance. Outre l’aspect fonctionnel
puisqu’il allait s’en servir pour sa société, cet achat lui
permettait de se faire plaisir après des mois passés à
travailler comme un fou.
Qu’en conclure ? Le vendeur, totalement dans le
conseil, illustre les risques de l’empathie poussée à son
paroxysme. Au nom de quoi juge-t-il cette dépense
inutile ? A-t-il suffisamment bien cerné les besoins du
pépiniériste ? N’a-t-il pas en réalité estimé que ce

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La dimension commerciale du Service

portable ne correspondait pas à sa propre utilisation,


à lui, le roi de l’informatique qui ne conçoit pas de
toucher un clavier sans que cela ne soit le top ?
Cet exemple illustre deux grands écueils de la vente :
donner son avis sans réfléchir aux enjeux et oublier un
principe fondamental inhérent à la mission du collabo-
rateur, celui d’assouvir le besoin qu’a le Client d’acquérir.
Il n’est pas ici question d’aborder de façon exhaus-
tive l’univers de la vente, si vaste que plusieurs tomes
seraient nécessaires. Il s’agit simplement d’illustrer les
applications pratiques qu’offrent les trois dimensions du
Service dans le quotidien des équipes chargées de vendre.

Aujourd’hui, nous l’avons vu, l’heure est à la consom-


mation effrénée. La durée de vie des produits s’ame-
nuise, le couperet du « has been » est sans appel. De plus
en plus galvaudée, la notion de nécessité, initialement
liée aux besoins purement fonctionnels (se nourrir, se
vêtir, se déplacer…), n’est plus réaliste. On est passé
dans le domaine de l’envie. Envie de se faire plaisir, de
posséder un bel article, de devenir ambassadeur d’une
marque. Mais pour cela, le Client doit se décider à fran-
chir une ligne virtuelle qui le fait passer d’une position
dans laquelle il envisage d’acheter à celle où il a acheté.
Il lui faut alors régler un conflit intérieur qui le tiraille :
d’un côté sa conscience lui dit de ne pas franchir la ligne,
de l’autre, un petit diable le pousse à sortir sa carte de

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Luxury Attitude

paiement. La voix de la conscience multiplie les bons


arguments : « Sois honnête, tu n’as aucun besoin de cet
article. Tu as vu son prix, ce n’est pas raisonnable. Tu sais
ce qu’il reste sur ton compte. Tu as pensé aux reproches
auxquels tu vas avoir droit à la maison ? Pourquoi tu
n’attendrais pas au moins les soldes ? » De l’autre côté,
le diablotin égraine la mélodie de la tentation : « On n’a
qu’une vie. Fais-toi plaisir ! Tu le mérites ! » Un scénario
digne du capitaine Haddock devant sa bouteille de
whisky.
C’est là qu’intervient le vendeur, en aidant son Client
à résoudre ce dilemme. L’interroger sur ses doutes est
doublement constructif : il permet de progresser dans la
prise de décision et de donner de la crédibilité au vendeur.
En effet, le Client n’attend que cela : être guidé. Il suffit
de lui poser les bonnes questions : « Qu’est-ce qui vous
empêche de vous décider ? », « Entre quels modèles
hésitez-vous ? »
Parfois même, le vendeur peut trancher pour le Client,
sans aucun scrupule. Une personne qui n’arrive pas à se
décider est une personne qui ne veut pas se priver. Parce
que choisir, c’est renoncer. Utilisons à nouveau l’image
du sommelier. Sur quoi repose sa crédibilité ? Sur sa
capacité à choisir à la place du Client. Il lui suffit de deux
ou trois questions pour inviter une table à la découverte
d’un vin exceptionnel. Il s’agit alors de son choix propre

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La dimension commerciale du Service

qu’il décide de faire partager à ses clients qui apprécient


son professionnalisme et lui font confiance.
Aider un Client dans son choix consiste aussi par-
fois à lui déconseiller tel article. Cela peut être la taille,
la coupe ou la couleur d’un habit ou d’un accessoire qui
ne lui va pas, un élément informatique incompatible avec
ce qu’il a déjà. Oser déconseiller illustre l’honnêteté du
vendeur qui se situe dans un rapport à long terme avec
son Client, dépassant l’objectif commercial immédiat.
Son attitude conforte ainsi sa capacité à identifier les
besoins de son interlocuteur et à le satisfaire.

Pourquoi alors les vendeurs ont-ils tant de mal, à


l’instar d’un sommelier, à accompagner leur Client dans
ce processus de choix ? Parce qu’ils n’osent pas, trop
souvent victimes de la dramaturgie de la vente qui pèse
dans la relation commerciale.
Une vente ressemble effectivement à une pièce de
théâtre. Il y a un décor, des personnages, une mise en
scène avec un suspense et un final, la sanction (le Client
repart les mains vides) ou le succès (le vendeur assume
son rôle qui consiste à satisfaire le Client en exauçant
son envie de se faire plaisir). Dans bien des cas, le col-
laborateur n’arrive à se débarrasser de cette dramaturgie
qu’une fois la vente concrétisée. Un peu tard ! Que
craint-il ? De se tromper et de manquer une vente. Nul
n’est prophète en son pays. Mais la plus grande erreur

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Luxury Attitude

serait justement de laisser le Client dans ses doutes alors


qu’un coup de pouce du vendeur suffit à débloquer la
situation. De nombreux collaborateurs estiment que ce
n’est pas leur travail de décider à la place du Client. Par
principe, par pudeur, par indifférence. Ils se trompent.
Leur rôle consiste justement à l’accompagner dans le
processus de choix avec discernement.

En revanche, juger ce qui est raisonnable ou non


n’appartient qu’au Client, et à lui seul. C’est la preuve
d’une empathie mal maîtrisée lorsqu’un vendeur pense
qu’un achat pourrait mettre son visiteur dans une situa-
tion économique délicate. L’explication donnée est tou-
jours la même : le collaborateur dit avoir éprouvé une
certaine sympathie à l’égard de son interlocuteur. Il a
pensé que cette dépense ne serait sans doute pas judi-
cieuse. Ne s’agit-il pas en réalité d’une pure spéculation
fondée sur ses critères personnels ? Sa réaction n’est-elle
pas en réalité motivée par sa propre expérience quand,
Client à son tour, il n’aime pas qu’on le pousse à acheter ?

Deux réflexions s’imposent. D’une part, intervenir


pour résoudre le conflit d’intérêts du Client n’a rien à voir
avec de la vente forcée, c’est seulement l’aider à se faire
plaisir. Il suffit d’ailleurs de penser aux nombreux clients
reconnaissants envers ces collaborateurs capables de leur
donner un avis sincère : un coiffeur qui préconise une

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La dimension commerciale du Service

coupe, une vendeuse qui a insisté pour faire essayer


tel manteau, un opticien qui a déconseillé tel modèle
en faveur de tel autre. Dans ces trois exemples, chacun
cherche à satisfaire son Client, sans penser uniquement
au chiffre d’affaires. D’ailleurs, le Client le ressent et
apprécie. D’autre part, être passionné par les produits que
l’on présente, c’est formidable. Savoir en parler avec les
mots et les gestes capables d’émouvoir le Client, c’est
merveilleux. Mais un vendeur dont l’attitude est plus
proche de celle du guide qui sait enthousiasmer un
groupe de visiteurs risque d’oublier son objectif : vendre.

Mais alors, la vente est-elle un Service ? Réponse,


oui ! Reprenons l’exemple de Christophe Murat, le pépi-
niériste breton. Pourquoi est-il entré chez ce distributeur
informatique ? Il pouvait facilement acheter son ordi-
nateur sur le web, qu’il a d’ailleurs largement utilisé pour
se faire un avis. Il y est allé, dit-il, pour avoir un conseil.
Et non pour qu’on lui vende quoi que ce soit. Vouloir
un conseil, c’est avoir besoin d’un Service. Interrogé sur
le type de Service qu’il recherche, Christophe Murat
répète le mot « conseil ». Nous voilà revenus au paradoxe
du Client qui n’admet jamais avoir besoin d’un vendeur.
On ne sait jamais, il pourrait chercher à lui vendre
quelque chose ! Le point de vue du Client ne change rien
au résultat : la vente est un Service qui répond au besoin
de conseil du Client.

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Luxury Attitude

Les trois dimensions du Service que l’on a abordées


sont-elles nécessaires à la vente ? Une nouvelle fois, la
réponse est oui. La Dimension Humaine est indispen-
sable pour offrir au Client le vécu relationnel qu’il attend,
la dimension esthétique représente un précieux atout
pour le convaincre et lui faire vivre un instant magique,
la dimension professionnelle, qui passe notamment par
la connaissance des produits et ceux de la concurrence,
s’avère un pilier essentiel à la crédibilité du vendeur. Ces
trois dimensions du Service sont-elles suffisantes pour
bien vendre ? Non.
Analysons le comportement du vendeur auquel
Christophe Murat a eu à faire. Affirmer que l’ordinateur
qu’il a choisi n’est pas intéressant revient à décrédibiliser
le distributeur dont la réputation est justement fondée
sur une sélection des meilleurs produits. Juger que le
choix du pépiniériste n’est pas pertinent en s’appuyant
sur sa propre expérience, c’est oublier que le Client est
la seule et unique référence pour le collaborateur. En
d’autres termes, un vendeur ne peut pas donner son avis
personnel, son argumentation doit uniquement répondre
aux attentes qu’il a identifiées chez son Client. Ses mots
sont là pour refléter les souhaits du visiteur et l’aider
dans sa prise de décision. Il n’est donc pas question pour
le collaborateur, sous prétexte de lien relationnel actif ou
de souci d’honnêteté, d’exprimer une pensée qui risque
de dévaloriser le produit, la marque et le choix du Client.

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La dimension commerciale du Service

La fameuse question du Client : « Mais vous, sincère-


ment, si c’était pour vous, vous le prendriez ? » ne doit
pas le faire dévier. En outre, laisser ainsi repartir
Christophe Murat comme il était venu, c’est le frustrer.
On est donc à l’opposé de la vocation professionnelle
de la vente. Conclusion : ce vendeur n’a aucune maîtrise
d’une dimension pourtant essentielle, la dimension com-
merciale. En a-t-il même jamais entendu parler ?

La dimension commerciale possède un triple objectif.


Servir les intérêts de l’entreprise, du Client et du vendeur.
Pour le premier, cela signifie atteindre le chiffre d’affaires
fixé, fidéliser la clientèle et en conquérir une nouvelle.
La dimension commerciale permet au Client de ressortir
avec le produit qu’il avait décidé d’acheter plus quelque
chose d’autre. C’est justement ce petit plus dépensé et
l’effort économique consenti qui procurent au Client son
plaisir. Enfin, le collaborateur peut, grâce à cette dimen-
sion, déculpabiliser et connaître ainsi l’allégresse de
vendre facilement, en osant. Il transforme son quotidien
et conforte sa valeur ajoutée auprès de la clientèle.

Aujourd’hui, cette plus-value du collaborateur dans


l’acte commercial est essentielle face à l’essor de la
vente dématérialisée.
Bien sûr, acheter sur le web comporte bien des atouts.
On compare, on s’informe sur des forums de consom-

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Luxury Attitude

mateurs, c’est rapide, aucun souci de stationnement ou


de queue et, surtout, ça marche vingt-quatre heures sur
vingt-quatre. On se débarrasse de la corvée du cadeau de
mariage en quelques clics sur le site du grand magasin
où est déposée la liste. On fait toutes ses opérations ban-
caires (consultation de comptes, virement, commande
de chéquiers, vente d’actions, impression d’un RIB…)
sans être dépendant des horaires d’ouverture de son
agence. Quel confort ! Mais il existe aussi des limites.
Pour l’utilisateur qui se retrouve sans interlocuteur quand
le site « bug »1. Pour la marque dont la réussite vient
exclusivement du prix. A moins d’une politique de pro-
motions, il existe peu de raisons pour que le Client achète
plus que ce qu’il n’avait prévu. La vente sur Internet
s’adresse en effet à des clients le plus souvent motivés
par le prix, et plus généralement par la recherche de
bonnes affaires.

Le rôle du vendeur prend donc tout son sens lors-


qu’un Client n’est plus guidé par le seul besoin de pos-
séder mais par le désir de savourer, de ne pas se tromper,
de faire un achat plus impliquant émotionnellement et
financièrement. Bref, lorsqu’il a besoin d’être conseillé.

1. Terme informatique évoquant des anomalies de fonctionnement dues à un


défaut de conception ou de réalisation d’un programme.

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La dimension commerciale du Service

L’escalier de la vente revisité

Aujourd’hui, le schéma classique de l’escalier de


la vente mérite d’être repensé. Inculquées pendant des
décennies aux collaborateurs, les traditionnelles étapes
d’une vente (accueil, découverte, proposition, valorisa-
tion et conclusion) ne correspondent plus aux attentes du
Client actuel. De nouveaux comportements, davantage
en phase avec ces nouvelles donnes, sont donc néces-
saires. C’est là qu’interviennent les trois dimensions du
Service (professionnelle, humaine et esthétique) aux-
quelles s’ajoute la dimension commerciale. L’objectif
est double : satisfaire le Client en répondant à son
besoin de consommer et redonner ses lettres de noblesse
au vendeur. Le postulat repose sur une réflexion simple :
se contenter de donner au Client ce qu’il est venu acheter
s’apparente à de la simple distribution. Ce n’est évidem-
ment pas l’objet de notre propos.

La considération

La phase de considération qui remplace le simple


accueil ramène au principe du ON/OFF déjà abordé1.
Il est évident qu’un vendeur OFF peut accueillir un

1. Chapitre 4, p. 96.

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Luxury Attitude

Client, avec un simple « Bonjour ». Mais jamais il ne


réussira à le faire passer en ON s’il s’arrête là. Quant à
la considération, intrinsèquement liée au ON, elle s’avère
essentielle pour entamer une relation commerciale dans
laquelle le vendeur a de l’influence sur le Client et sur
le plaisir qu’il aura à acheter.
On l’a vu, chaque détail a son importance : les mots,
les gestes, le bon positionnement du vendeur. Dire par
exemple, « Bonjour Monsieur. Soyez le bienvenu » à la
personne qui franchit le seuil de la boutique, de l’hôtel
ou de la concession, en accompagnant sa phrase d’un
mouvement vers elle, soutenu par une attitude souriante,
c’est faire preuve de considération. On peut même uti-
liser la personnalisation dont nous avons parlé dans le
cas d’un Client fidèle1 : « Bonjour Monsieur Legrand.
C’est un plaisir de vous accueillir chez nous. Comment
allez-vous ? », en pensant ensuite à faire un léger pas de
recul pour ne pas envahir l’espace du Client.

Aux collaborateurs sceptiques qui estiment de tels


exemples irréalistes car excessifs ou dénués de sincérité,
nous proposons une comparaison avec un « élément »
de la vie courante. La belle-mère. Belle-fille ou gendre,
nombreux sont celles et ceux qui n’ont pas beaucoup

1. Chapitre 4, p. 129.

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La dimension commerciale du Service

d’atomes crochus avec cette femme qui fait pourtant


partie de leur vie. Lorsqu’arrivent les fêtes de fin d’année
et l’inévitable réunion familiale, quelles options s’offrent
alors ? La saluer avec une déférence volontairement
accentuée, jouer à Pinocchio en lui disant que c’est un
plaisir de la voir, ou faire contre mauvaise fortune bon
cœur et décider d’être gentil, ne serait-ce que pour éviter
de gâcher un énième Noël ?
Transposée dans un échange commercial, la première
option rappelle ces vendeurs à l’attitude hautaine engen-
drée souvent par la renommée de la marque qui entraîne
une demande dépassant l’offre. Le choix de l’hypocrisie
n’est pas plus indiqué puisqu’un Client perçoit immédia-
tement un discours qui sonne faux, plaçant le collabo-
rateur dans une situation inconfortable. Dernière pos-
sibilité, le discours empreint de générosité, bien amené
par un vendeur sincèrement animé du désir de servir
son interlocuteur en créant une relation avec lui. Qu’en
résulte-t-il ? Le collaborateur a initié un lien relationnel
actif qui lui permet d’être à l’aise dans la vente qu’il
domine sans que le Client ne le ressente.

La phase d’empathie

Logique prolongement de la considération, l’empa-


thie supplée ensuite la découverte. Troisième niveau de
la pyramide de la Dimension Humaine que nous avons

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Luxury Attitude

déjà détaillée, l’empathie permet au collaborateur de


maintenir son Client en position ON1.
Lui poser des questions l’invite à s’exprimer tout en
prouvant l’intérêt sincère qu’on lui porte. Demander au
Client pour quelle occasion il souhaite acheter ce bijou,
cette croisière ou ce gâteau, place l’échange dans le
registre de l’émotion et de la confiance.
Transformer une vente en un acte de Service repose
donc sur des questions formulées dans l’intérêt du
Client. Cela signifie pour le collaborateur prendre du
recul vis-à-vis des traditionnelles questions dites en
entonnoir qui dénotent trop souvent une volonté
d’identifier au plus vite quel produit sera compatible
avec le Client, sans avoir pris le temps de vraiment savoir
ce qu’il recherche. Commencer par des questions
ouvertes qui dépassent le seul produit n’est pas incom-
patible avec le caractère commercial de la vente. Au
contraire. Le collaborateur montre à son interlocuteur
qu’il veut comprendre la spécificité de sa demande
pour y répondre le mieux possible.

Le parfait contre-exemple est celui du vendeur auto-


mobile qui mitraille son visiteur de questions fermées
et stéréotypées. « C’est pour un usage personnel ou pro-

1. Chapitre 4, p. 125.

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La dimension commerciale du Service

fessionnel ? », « Combien de kilomètres faites-vous ? »,


« Quand pensez-vous acheter ? », « Avez-vous une
reprise ? », « Aurez-vous besoin d’un financement ? »,
etc. Bien entendu, ces renseignements sont nécessaires
mais l’énoncé des questions et l’ordre dans lequel elles
sont amenées peuvent être travaillés pour éviter que le
Client ne se sente d’entrée de jeu catalogué. Poser les
bases d’une relation dans laquelle le vendeur prouve
qu’il cherche à parfaitement cerner les attentes de son
Client pour mieux le conseiller permet, déjà à ce stade
de l’échange, d’avoir un Client prêt à se laisser guider
pour faire un achat plaisir.

Pourquoi alors tant de vendeurs se privent-ils d’un tel


soutien ? Parce qu’ils n’osent pas, prétextant que c’est
indiscret d’interroger un Client, et que cela ne se fait pas.
En réalité, ne songent-ils pas à se protéger d’une hypo-
thétique réaction négative qui viendrait remettre en cause
la vente et les fameux objectifs à atteindre pour être
tranquille jusqu’à la fin du mois ? Il est d’ailleurs ins-
tructif de constater à quel point un vendeur modifie com-
plètement son attitude une fois le stress de la vente passé
ou ses objectifs atteints. On a alors affaire à quelqu’un
d’autre qui, libéré de toute pression, aborde la relation
commerciale sous un angle nettement plus décontracté.
Le vendeur se lance, pose les bonnes questions et, fort
logiquement, obtient facilement d’excellents résultats.

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Luxury Attitude

Pour lui, utiliser ces clés au quotidien est à portée de


main. Il n’est pas question d’oublier la question des
résultats mais de la reconsidérer pour que, de frein, elle
devienne locomotive.

La passerelle entre l’empathie et la sélection (plutôt


que la proposition) est ensuite simplifiée par la refor-
mulation qui présente un double avantage. D’une part,
elle conforte le Client dans l’idée que l’enjeu de son
achat est tout à fait compris. C’est l’exemple classique
d’un homme cherchant un bijou pour sa femme. Appli-
quant l’escalier de la vente repensé, la vendeuse utilise
l’empathie : « Puis-je me permettre de vous demander
à quelle occasion vous souhaitez offrir ce bracelet ? »
Le Client n’a d’autre alternative que de répondre : « En
fait, c’est pour l’anniversaire de ma femme. Elle va avoir
quarante ans. » Précieuse information qui permet à la
collaboratrice de renchérir : « C’est effectivement un
événement important et je vous remercie d’avoir choisi
notre maison pour le fêter. »
D’autre part, orienter la reformulation permet d’intro-
duire légitimement la prescription. Dans une parfumerie,
une vendeuse, plutôt que de réciter la pyramide olfactive
d’un jus, prend ainsi le temps d’interroger sa cliente sur
ce qu’elle a, ce qu’elle aime et ce qu’elle recherche :
« Vous voudriez donc un parfum chaud mais pas trop
capiteux, pour changer de celui que vous mettez depuis

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La dimension commerciale du Service

des années. J’aurais deux ou trois propositions à vous


faire et ensuite, si vous le voulez bien, nous affinerons
en fonction de vos goûts. »

Si besoin est, le collaborateur peut après enchaîner sur


des questions plus fermées (« Combien serez-vous ? »,
« Quel type de documents voulez-vous pouvoir trans-
porter ? », « Y-aura-t-il des enfants ? », …).
Dans le cas d’un Client interrogateur, l’astuce con-
siste à lui répondre par d’autres questions. Chez un trai-
teur réputé, une cliente peut attaquer d’entrée de jeu :
« Bonjour. Combien coûte cette entrée s’il vous plaît ? »
Elle fait déjà preuve de politesse, dit « bonjour » et
« s’il vous plaît », un cas suffisamment rare pour être
souligné. Mais ce n’est pas pour autant qu’il faut lui
donner le prix ! L’objectif du vendeur est d’apporter
des informations pour donner un sens au produit et per-
mettre d’accepter ce prix. Pas toujours évident. Mais
qui a dit que vendre était un métier facile ? Le vendeur
peut ainsi répondre : « Bonjour Madame. Vous souhaitez
le prix de ce millefeuille aux Saint-Jacques et mascar-
pone d’oursin ? » Il y a alors peu de chances pour que
la cliente devienne agressive, énervée de ne pas avoir
eu immédiatement la réponse à sa question. En donnant
le nom du produit et quelques précisions sur sa com-
position, le vendeur a subtilement initié le processus
sensoriel qui conduit dans le cas présent à mettre l’eau
à la bouche.

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Luxury Attitude

La sélection

Toutes les grandes maisons de prêt-à-porter de Luxe


ont l’habitude de réserver pour leurs fidèles clientes
certaines pièces. À peine les premiers éléments de la
collection arrivent-ils en boutique que certaines ven-
deuses prédestinent tel modèle à telle cliente, épinglant
sur la housse du vêtement le nom de l’heureuse élue.
Rapidement contactée pour lui annoncer que la nouvelle
collection est disponible, cette « happy few » est directe-
ment reçue dans des salons privés où elle aura le privi-
lège de se voir présenter une sélection effectuée en fonc-
tion de ses goûts et de son vestiaire. Certaine de ce qui
correspond à sa cliente, la vendeuse peut argumenter
chacun de ses choix. « Mais si ! Ce gris vous va très bien.
Il rappelle la couleur de vos yeux. C’est ravissant. En
plus, il ira à ravir avec les escarpins vernis noir que vous
aviez choisis la saison dernière. » Ou encore : « Vous
avez une taille de guêpe qui est faite pour porter une
ceinture obi. » Inutile de sortir la grosse artillerie pour
convaincre une cliente qui ne demande qu’à se faire
plaisir.

Tout l’art de la sélection consiste pour le collabora-


teur à choisir avec certitude dans la gamme de produits,
souvent vaste, que présente la boutique. Le Client, mis
dans de bonnes dispositions grâce aux phases de consi-

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La dimension commerciale du Service

dération et d’empathie, est curieux de découvrir ce que


le vendeur va lui montrer. Ce dernier lui présente alors un
choix ciblé qui démontre sa capacité à cerner les souhaits
de son interlocuteur. Le Client est en confiance face à
ce vendeur qu’il juge crédible.
L’écueil le plus fréquent réside dans le fait « d’aller
à la pêche ». Le collaborateur propose un maximum
de produits pour se rassurer, attendant les réactions
du Client, persuadé qu’il finira bien par trouver son
bonheur. Que se passe-t-il en réalité ? Noyé sous le flot
de propositions, le Client doute de tout, de ses envies
mais aussi de la compétence du vendeur.

Bien entendu, il serait dommage qu’un Client venu


acheter un produit reparte avec cet unique achat. Lui
offrir du choix pour vendre plus est donc nécessaire. Mais
il faut le faire avec finesse. On entre là dans la notion de
vente « imbriquée », un terme peu élégant qui décrit une
technique subtile d’une redoutable efficacité. Elle per-
met en effet au vendeur, tout en poursuivant la demande
initiale du Client, d’introduire dans sa sélection des
produits complémentaires. Plus l’association entre les
deux produits, autrement dit ce que veut le Client et son
indispensable complément, est faite en amont, plus elle
semble logique et a des chances d’être acceptée.
Contrairement à la vente séquentielle où le collabo-
rateur, après avoir vendu un produit A correspondant

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Luxury Attitude

à la demande du Client, propose ensuite un produit B


(« Désirez-vous autre chose ? »), la vente « imbriquée »
a le grand avantage d’immédiatement et naturellement
mettre en valeur les articles proposés. Elle s’avère aussi
précieuse puisqu’elle évite de déclencher chez le Client
le sentiment rédhibitoire de vente forcée.

Mettons tout de suite les points sur les « i » : il ne


s’agit pas de vendre pour vendre mais de créer du désir
chez le Client ravi de « faire une folie » ou convaincu par
la pertinence de ce que préconise le vendeur. Un Client
qui se dit qu’il achète ce dont il avait besoin ou ce qu’il
était venu chercher ne le vit pas comme un Luxe, ni
comme un plaisir. En revanche, celui qui achète plus a
le sentiment de s’être offert un Luxe, d’avoir pris soin
de lui. Pourquoi ? Parce qu’il a dépassé la nécessité.
Comment ? Grâce à l’habileté d’un vendeur maîtrisant
les trois dimensions du Service (professionnelle, humaine
et esthétique) ainsi que la dimension commerciale.

À une femme qui veut essayer une robe de cocktail


mais porte des ballerines, la vendeuse apporte évidem-
ment une paire d’escarpins parfaitement coordonnés à
la robe. Comment sinon pourrait-elle se rendre compte
de sa silhouette dans cette tenue ? Il n’est alors pas ques-
tion de lui faire l’article : il suffit de la laisser s’admirer.
Puis distiller quelques informations sur les souliers.

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La dimension commerciale du Service

Dans un institut, une conseillère qui reçoit un homme


pour un soin visage anti-âge lui explique qu’il a tout
intérêt à prolonger les bienfaits de la séance avec une
crème anti-oxydante et régénérante qu’elle se propose
justement de lui faire tester.
Le vendeur peut ainsi dépasser les attentes initiales du
Client pour chaque produit : un gâteau se marie parfai-
tement avec une crème anglaise, un rouge à lèvres est
souligné par ce vernis à ongles, un sac à main peut être
complété par de la petite maroquinerie…

L’art de la vente atteint sa phase ultime lorsque le


collaborateur propose à son Client un complément d’un
autre univers. C’est ce que l’on appelle le « cross sel-
ling ». Moins naturel et donc moins évident, il n’en con-
tribue pas moins à faire vivre une expérience au Client,
toujours prêt à se faire plaisir. Là encore, plus l’associa-
tion est mentionnée tôt, plus elle semble justifiée. C’est
l’exemple classique des macarons dont la dégustation
est sublimée par un champagne rosé. Plus original,
dans ce magasin bio où une cliente venue acheter du jus
de carottes et du pain repart avec un ensemble de lingerie
100 % bio. La vendeuse ayant compris à quel point sa
visiteuse était soucieuse de la préservation de la planète
lui présente une nouvelle marque de lingerie étonnante :
ces dessous « made in France » sont fabriqués à partir
de fibres de bois issues de l’élagage des branches de pin

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Luxury Attitude

blanc. Une matière biodégradable qui n’entraîne aucune


déforestation, sans risques d’allergies ou d’irritation.
Cerise sur le gâteau : les modèles offrent le confort de la
soie, le toucher du cachemire et la fraîcheur du lin. Com-
ment une « bio addict » pourrait-elle résister ? Dans ce
dernier exemple, la vendeuse a su allier « cross selling »
et valorisation du produit.

La valorisation

Reprenons maintenant l’épisode du millefeuille aux


Saint-Jacques. Oubliant qu’elle avait juste demandé un
prix, la cliente, alléchée par les premières indications
données par le vendeur veut plus de détails : « Vous dites
Saint-Jacques et mascarpone d’oursins ? ». Premier
scénario : le collaborateur échoue dans la valorisation
du produit : « Oui, tout à fait, c’est un millefeuille aux
Saint-Jacques avec une crème d’oursin. » Quels rensei-
gnements supplémentaires a-t-il donné ? Aucun. Que
fait la cliente ? Elle passe à autre chose.
Second scénario : « Il s’agit d’une entrée assez légère
de notre dernière collection automne-hiver. Vous avez
une pâte feuilletée identique à celle d’un millefeuille,
délicatement croustillante qui enrobe le mariage des
crustacés dont la saveur iodée est mise en valeur par
l’onctuosité du mascarpone. » Le vendeur a glissé des
adjectifs (« croustillante », « iodée ») et des adverbes

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La dimension commerciale du Service

(« délicatement ») qui donnent de la consistance au


produit et permettent à la cliente d’imaginer la façon dont
elle va déguster son entrée. On est dans le sensoriel :
la cliente salive déjà ! Le collaborateur peut d’ailleurs
ajouter un petit conseil de dégustation : « Je ne sais pas
quel vin vous avez prévu de servir mais cette entrée se
marie parfaitement avec un Bourgogne blanc. Le som-
melier de la maison, qui est Meilleur sommelier du
Monde, a d’ailleurs sélectionné quelques remarquables
bourgognes que nous avons ici au frais. »

On entend déjà les protestations de certains collabo-


rateurs persuadés qu’ils passeront pour des « gugusses »
s’ils parlent de « pâte feuilletée délicatement croustil-
lante », sans compter les collègues à côté qui riront sous
cape. Deux réponses. Premièrement, on ne se lance pas
comme ça dans un nouveau discours commercial. Cela
demande d’être accompagné, de savoir utiliser son corps
et sa voix pour améliorer tel ou tel aspect. Deuxième-
ment, ces protestations reposent sur un blocage psycho-
logique légitime : personne n’aime se ridiculiser. Mais
une fois le travail d’appropriation effectué, les mots et
les gestes venant naturellement, quelle leçon pour les
petits camarades qui continuent de pouffer dans leur
coin ! Et quelle ascension de son chiffre d’affaires. De
quoi faire sérieusement réfléchir les incrédules.

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Luxury Attitude

Valoriser consiste à utiliser le triptyque Produit/


Marque/Client. En fonction du produit que recherche le
Client, de sa connaissance ou non de la maison, du temps
dont il dispose, le vendeur adapte son discours.
Face à un Client érudit, un tailleur peut, tout en pla-
çant ses épingles pour les reprises, raconter à son Client
l’histoire du tissu qu’il porte. Comment le descendant de
la maison est parti au fin fond du Kirghizstan découvrir
une chèvre au duvet d’hiver donnant une laine excep-
tionnelle. Comment il a passé quelques soirées arrosées
de lait de jument et de vodka avec les revendeurs de la
précieuse matière. C’est pittoresque et le Client pourra
répéter l’anecdote quand il portera son nouveau costume.
Telle maison de haute joaillerie qui lance une gamme
de cosmétiques met en avant son expertise dans les
pierres pour légitimer ces soins. La conseillère rappelle
donc à la cliente que la maison est reconnue depuis plus
d’un siècle pour sa tradition d’excellence dans le choix
et le travail des pierres précieuses et des métaux. Une
qualité absolue que la cliente retrouvera dans cette ligne
qui utilise les vertus des pierres : l’améthyste émet par
exemple des infrarouges qui activent la microcirculation,
le quartz rose, déjà utilisé en masque dans l’Égypte
ancienne, élimine les impuretés. Deux actions ciblées
qui correspondent justement aux besoins de la cliente.
Un vendeur automobile qui dispense quelques carac-
téristiques techniques adapte son discours à l’univers

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La dimension commerciale du Service

du prospect, notamment s’il a des enfants. Le vendeur


peut alors insister sur les valeurs de sécurité qui font la
réputation de la marque.
Devant une cliente branchée, la vendeuse d’une
célèbre maison de ballerines peut en quelques mots
évoquer la naissance du premier modèle citadin baptisé
« Cendrillon », créé pour une jeune danseuse, une cer-
taine Brigitte Bardot. Et d’ajouter que les people ont
toujours été des aficionados, comme aujourd’hui Kate
Moss ou Amy Winehouse.

Peu de collaborateurs utilisent la richesse que repré-


sente pourtant l’histoire de la marque. Persuadés que le
Client n’est pas intéressé par ce type d’informations. À
tort. Situer un produit en le reliant à la maison prolonge
en effet considérablement l’influence du vendeur sur le
Client et sa façon de raconter ce qu’il a appris. Cela
permet de le transformer en ambassadeur de la marque,
de le fidéliser.

La fidélisation

Dans ce nouvel escalier de la vente, la fidélisation


vient remplacer la conclusion. Ce terme de conclusion
fait d’ailleurs tiquer. N’est-il pas absurde d’utiliser un
verbe qui signifie « achever » pour décrire une vente
réussie ? Une non-vente ou une mauvaise vente se
conclut mais sûrement pas une démarche commerciale

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Luxury Attitude

aboutie. Au contraire, cette dernière augure une ouver-


ture.
Un vendeur doit toujours penser à susciter l’occasion
d’une nouvelle rencontre avec le Client. Il y a quelques
retouches sur un vêtement ? Le collaborateur prend les
coordonnées pour prévenir dès qu’elles sont prêtes.
Le jour J, il valorise cette nouvelle rencontre. Peut-on
se permettre de l’inviter à la prochaine soirée d’ouver-
ture d’une nouvelle boutique ? Accepterait-il de donner
sa date d’anniversaire ? Les occasions de nouveaux
contacts ne manquent pas : le prévenir de l’arrivée d’un
nouveau produit, lui envoyer un mot pour sa fête, si
souvent oubliée, le convier à un événement spécial
(présentation d’une nouvelle collection, visite des
ateliers de la marque, vernissage privé…).

Commencé sur le seuil de la porte, développé tout au


long de la relation Client, le souci de fidéliser qui
anime le collaborateur se poursuit bien évidemment une
fois la vente réalisée. Que penserait un Client après avoir
ressenti de la considération et un intérêt sincère de la
part de vendeur si ce dernier le laissait tomber une fois
son choix fait pour aller s’occuper de quelqu’un d’autre ?
Ce serait une terrible déception, presque une trahison.
À l’inverse, le vendeur qui accompagne son Client à
la caisse, lui remet son paquet à deux mains avec un
agréable sourire avant de le saluer en lui tenant la porte a

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La dimension commerciale du Service

donné son temps. Quoi de plus appréciable à une époque


de rentabilité absolue que d’offrir son temps ? Quoi de
plus important aux yeux du Client qu’un vécu relationnel
fort ?

Revoilà la Dimension Humaine du Service et la notion


de don grâce à laquelle le Client reçoit plus que ce qu’il
n’attendait. Dans la relation commerciale, cela s’accom-
pagne du plaisir de s’offrir plus que ce qu’il n’avait prévu
d’acheter. Ce plaisir repose sur la qualité de la prestation
du vendeur qui a su prendre du recul face à ses objectifs
pour intégrer dans sa mission quotidienne la notion de
Service. C’est le sommelier qui sait bien conseiller une
table ou dans la consultation parfum qui est offerte à
Gaël Sinret1, la capacité de Flora à mener un acte de
vente qui n’est jamais perçu comme tel mais comme un
Service, et même un privilège.
Loin des artifices et de la manipulation, cette « philo-
sophie de vente » permet au collaborateur de savourer
le plaisir de mener de belles ventes et de satisfaire le
Client. Ne serait-ce pas là le moyen de « remettre les pen-
dules à l’heure » pour que notre société dominée par la
consommation redonne enfin son rang au vendeur ?

1. Chapitre 6, p. 190.

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CONCLUSION

C’
est un fait, le Client multiplie les paradoxes.
Sans en être vraiment conscient, il veut être
accueilli mais peut vivre comme une agres-
sion d’être approché trop vite ou trop près. Bien décidé
à acheter, il a horreur de sentir que l’on essaye de lui
vendre quelque chose. Parfaitement informé, il a pour-
tant besoin d’être rassuré. Un vrai casse-tête ! Comment
le collaborateur ne serait-il pas parfois découragé ?
Principale responsable de la situation, l’obsession
du non-mécontentement. C’est le règne du « Que dois-je
faire ? » Comment, dans ces conditions, un Client peut-il
être convaincu du caractère exceptionnel de ce qu’il
choisit si le collaborateur le lui présente comme un
automate ? Quel article peut avoir une valeur émotion-
nelle supplémentaire si les gestes et les mots utilisés
pour le décrire sont davantage appropriés à un vulgaire
produit ?
Une telle politique est donc doublement préjudi-
ciable : d’un côté, elle accule le personnel à l’exécution

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Luxury Attitude

d’une tâche qui l’empêche de quitter le registre de la


dette ; de l’autre, elle prive le Client des promesses
qu’on lui avait faites et qu’il est venu chercher.

À l’inverse, la coiffeuse capable de détendre une


cliente stressée en transformant un banal shampooing
en un moment de plaisir grâce à un massage exquis, la
femme de chambre qui arrête son travail pour guider un
hôte qu’elle sent perdu, ou encore la serveuse attentive
qui prend soin de tourner l’anse de la tasse à café pour
un Client gaucher, toutes trois se sont imprégnées de la
Dimension Humaine. Grâce à elle, leur quotidien est
guidé par le « Comment dois-je faire ? ». Elles ont su
prendre la hauteur nécessaire pour se dégager de l’aspect
purement fonctionnel de leur métier. Elles peuvent ainsi
offrir au Client plus que ce qu’il attendait. Elles sont dans
le don. Loin du spectaculaire outrancier et des mani-
gances, elles agissent naturellement, en veillant au plaisir
de leur visiteur. Pour lui, rien n’est plus touchant : il vit
ces attentions comme un don. On arrête enfin de lui
prendre à tout bout de champ, on lui donne, spontané-
ment, généreusement, sincèrement. Trois adverbes qui
rappellent l’essence même du Service.

Or, qui cultive aujourd’hui ces valeurs, pourtant


synonymes d’excellence ? Combien de collaborateurs
instaurent avec leur Client une Relation Humaine porteuse

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Conclusion

d’un vécu relationnel fort ? Pas assez. Les raisons ne


manquent pas : la pression des résultats, la charge de
travail, la routine, l’absence de reconnaissance.
Pourtant, nous le savons, l’envie est là. Il n’y a qu’à
voir le formidable élan qui anime les équipes que nous
formons : toutes et tous, jeunes ou moins jeunes, savent
bien, au fond d’eux, que servir avec générosité est ce qu’il
y a de plus gratifiant. C’est d’ailleurs pour cela qu’ils
ont choisi de faire ce métier. Leur vocation est de créer
une rencontre dans laquelle ils mettent toute leur énergie
et leur expertise à combler le Client, à lui faire vivre des
émotions.
Donner, c’est, pour le collaborateur et la marque,
la satisfaction d’un Client heureux et la certitude qu’il
le leur rendra : il s’en souvient et revient.
La « Luxury Attitude » est donc avant tout une philo-
sophie de la Relation Humaine. Redonner sa place à
l’attention à l’autre, à la générosité, à l’élégance, à la
politesse.
Agir et servir avec conscience ; conscience de
l’importance du Luxe de la Dimension Humaine.

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REMERCIEMENTS

N
ous tenons en premier lieu à remercier toutes
les sociétés qui nous ont accordé leur confiance
et continuent de nous solliciter. Grâce à elles,
nous avons pu nous investir pour faire de la Dimension
Humaine un véritable élément de différenciation.
Développée à l’origine pour de nombreux hôtels dans
le monde, l’expertise de Luxury Attitude s’étend
aujourd’hui à divers univers professionnels : palaces,
joailliers, malletiers, banques, épicerie fine, grands
magasins, cosmétologie. Cette variété a nourri ce livre.

Nous remercions aussi toutes celles et tous ceux que


nous avons eu la chance d’accompagner dans le cadre de
formations ces dix dernières années. Ces rencontres nous
ont permis d’enrichir nos connaissances et d’étendre
notre réflexion pour constamment actualiser notre
approche méthodologique.

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Luxury Attitude

Nous voulons enfin remercier très sincèrement et très


amicalement pour leurs précieux témoignages Hervé
Berteloite, Denis Courtiade, Elodie Daguzan, Antoine
Dubois, Romain Meiran, Robert Ostermann, Brigitte
Smadja et Paul Wilwertz. Chacun nous a généreusement
donné de son temps pour partager son expérience et sa
vision du Service.

Erik Perey et Lionel Meyer

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BIBLIOGRAPHIE

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Économica, 2005.
Ph. Bloch, R. Hababou, D. Xardel, Service gagnant,
First, 1986.
J. Castarède, Le Luxe, QSJ, 2e édition, 1997.
D. Golemann, L’Intelligence émotionnelle, tomes 1 et 2,
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Actes du colloque « Les Marques de Luxe… Significa-
tion et contenu », Économica, 2005.
J.-N. Kapferer, Ce qui va changer les marques, 2e édition,
Éd. d’Organisation, 2006.
J. Messinger, Ces gestes qui vous trahissent, First, 2001.
D. Thomas, Luxe & Co : Comment les marques ont tué
le Luxe, Les Arènes, 2008.
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Données consolidées arrivées et nuitées hôtelières,
nombre d’établissements, CRT/INSEE, fév. 2008.

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Luxury Attitude

Évolution du marché touristique mondial depuis 10 ans


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Département Stratégie-Prospective-Évaluation et Statis-
tiques, 2005.
Étude CRT IdF en partenariat avec ADP, L’intérêt des
touristes étrangers (activités culturelles, art de vivre),
fév. 2008.
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Directeur Commerce et Marketing Audi, mars 2008.
L’Écho Touristique, Le Groupe Accor, fév. 2008.
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Rapport de synthèse, Aquitaine, nov. 2007.
Tourisme dans les régions, INSEE, Bretagne, fév. 2008
Suivi barométrique de l’image touristique de la desti-
nation Corse, KPMG, 2007.
Agence du Tourisme Corse, Charte Qualité, nov. 2007.

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GLOSSAIRE

Bug
Terme informatique évoquant des anomalies de fonc-
tionnement dues à un défaut de conception ou de réa-
lisation d’un programme.

Dimension esthétique du Service


Fondée sur le savoir-vivre et la cohérence, cette dimen-
sion contribue à donner une valeur ajoutée au produit
grâce à l’apparence, aux gestes et aux mots qu’emploie
le collaborateur.

Dimension Humaine du Service


Fondée sur le savoir-être et le vécu émotionnel, cette
dimension permet d’instaurer une relation privilégiée
avec le Client. Elle repose notamment sur la théorie du
ON/OFF et la pyramide de la Dimension Humaine.
Elle représente la dimension à laquelle le Client est le
plus sensible car elle lui procure de l’émotion.

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Luxury Attitude

Dimension professionnelle du Service


Fondée sur le savoir-faire et la compétence du collabo-
rateur, cette dimension est, par principe, acquise. Elle
comporte les gestes professionnels, la maîtrise des
outils, la connaissance des produits, (y compris ceux de
la concurrence) et l’expérience.

Empathie
Le terme désigne une personne consciente des sentiments
et des soucis des autres. Dans l’univers du Service, faire
preuve d’empathie consiste à se mettre à la place de son
Client. Cela permet de mieux identifier ses besoins et ses
attentes, et donc y répondre avec justesse.

Premium
Segment haut de gamme qui permet de définir un
marché, notamment dans le domaine automobile.

Pyramide de la Dimension Humaine


Elle repose sur cinq notions essentielles : respect, poli-
tesse, empathie, personnalisation et don. Chacune est
complémentaire : on ne peut pas satisfaire le niveau
supérieur sans avoir satisfait les niveaux inférieurs.

Théorie de l’iceberg
Développée par Freud, cette théorie part du principe
que chacun analyse en fonction de ce qu’il voit, entend,

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Glossaire

sent. C’est le travail du conscient, la partie visible de


l’iceberg. Mais c’est le subconscient qui permet de
ressentir. C’est justement dans cette partie cachée que
s’effectue le résultat d’une rencontre. Sachant que des
points positifs et négatifs cohabitent dans le subcons-
cient, l’objectif du collaborateur consiste donc à veiller à
ne faire naître aucun a priori négatif dans le subconscient
du Client mais, au contraire, à développer les points
positifs.

Théorie du ON/OFF
Elle explique la capacité, ou, au contraire, l’incapacité
pour le collaborateur de créer un lien relationnel avec
son Client, compte tenu de l’état d’esprit des deux pro-
tagonistes. Tous deux partagent des raisons d’être OFF :
peur de l’autre, manque de repères, stress, humeur.
Certaines sont propres au personnel de Service (tâches
annexes, routine, peur de l’échec, sollicitations des col-
lègues), quand d’autres caractérisent le Client (timidité
vis-à-vis de la marque, peur du prix, enjeu de l’achat).
La priorité pour le personnel est de créer les conditions
du ON/ON grâce au lien relationnel actif.

Vécu émotionnel
Il consiste à faire vivre un moment unique et exceptionnel
au Client en lui offrant un vécu relationnel et un vécu
sensoriel. Le premier correspond au ON et la capacité

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Luxury Attitude

du collaborateur à créer un lien relationnel actif. Le


second s’appuie sur la dimension esthétique pour
apporter une valeur ajoutée au produit.

Vécu fonctionnel
La notion correspond aux attentes élémentaires du
Client, à savoir se nourrir dans un restaurant, avoir un
lit dans un hôtel, se faire laver, couper et/ou coiffer les
cheveux chez un coiffeur…
Il représente l’une des principales sources d’insatis-
faction du Client.

Quelques termes et expressions


propres à certains métiers de Service

48 heures
Bagage souple et léger, de petite taille destiné aux
voyages de très courte durée, comme un week-end, soit
deux jours ou 48 heures.

Cardex
Dans un hôtel, fichier de renseignements sur le Client
destinés à mémoriser son vécu. Ses préférences, ses
éventuelles allergies, ses demandes particulières, ses
derniers achats sont ainsi scrupuleusement consignés
pour mieux préparer sa prochaine venue.

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Glossaire

Casual
De l’anglais signifiant « nonchalant », le terme désigne
un vestiaire qui marie décontraction et élégance. Des
marques liées à l’univers de sports haut de gamme
(tennis, voile, golf, polo…) ont ainsi développé des
lignes de vêtements et d’accessoires inspirées du sport
mais dédiées à un usage quotidien.

Check in/check out


Arrivée Client/Départ et paiement Client.

« Dans le jus »
L’expression désigne familièrement dans les métiers de
la restauration les moments d’intense activité.

Flagship
Littéralement « vaisseau amiral », le mot désigne un
immense magasin où sont réunies toutes les collections
d’une marque.

Happy few
L’expression désigne un ensemble très restreint de
personnes privilégiées.

Has been
Le terme s’applique à tout élément (vêtement, acces-
soire, coiffure…) qui n’est plus à la mode.

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Luxury Attitude

It-bag
L’expression désigne le sac de la saison. Lancé à grand
renfort de publicité, porté par des personnalités, mis en
valeur dans les magazines féminins et people, le phéno-
mène remonte à une dizaine d’années.

Must have
La notion signifiant littéralement « doit avoir » est née
dans la presse féminine pour désigner les éléments dits
incontournables d’une garde-robe à la mode. L’expres-
sion s’applique désormais à tout produit « tendance ».

Tailoring
Tailleur sur mesure.

Vintage
L’adjectif qualifie un vêtement ou un accessoire des
dernières décennies. On parle aussi de tendance vintage
pour une personne ou une collection qui fait appel à ce
style de vêtements.

VIP 3
Dans l’univers hôtelier, il existe différentes catégories de
clients dont la plus élevée correspond à l’appellation
« VIP 3 » pour « Very Important People » de niveau 3,
le plus haut. Le fait d’appartenir à cette catégorie entraîne
des services particuliers.

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ERIK PEREY
LIONEL MEYER
D
e palaces en maisons de Luxe, de boutiques en
restaurants, Erik Perey et Lionel Meyer nous
proposent un point de vue unique sur le monde du
Service. Fondé sur des exemples concrets glanés au fil des
années dans le monde entier, ce panorama pragmatique et
incisif confronte le Service rendu par le personnel et le vécu
du Client. Un vécu dans lequel chacun pourra se retrouver.
Experts dans l'accompagnement des plus grandes marques
soucieuses de mettre en œuvre une politique de Service

LUXURY ATTITUDE
optimisée, les auteurs s’adressent à un large public. Leurs

Service - fidélisation des Clients


expériences et conseils sont destinés non seulement à ceux
dont le métier est le contact Client dans le Luxe et au-delà,
mais aussi à tous les clients qui découvriront les nouvelles
problématiques du vendeur, du maître d'hôtel ou du
réceptionniste.
Et si le vrai Luxe était celui de la Dimension Humaine ? Celle
que chacun rêve enfin de rencontrer : cette humanisation du
Service, c'est justement la Luxury Attitude qu'Erik Perey et
Lionel Meyer nous font découvrir et partager avec
enthousiasme dans ce livre passionnant.

Erik Perey et Lionel Meyer dirigent un groupe


de conseil et de formation en management et
efficacité commerciale. Capitalisant sur une
forte expertise dans l’hôtellerie de luxe et les
palaces, ils ont développé un département dédié
au Service haut de gamme et à la relation
Client.

19,80 € TTC France


ISBN : 978 2 84001 600 7 infos/nouveautés/catalogue :
www.maxima.fr