organización efectiva
En este documento subrayamos seis principios fundamentales para asegurar que existan
los elementos esenciales de los que depende un buen desempeño organizacional.
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Principios básicos para el diseño de una
organización efectiva
Introducción 1
Conclusión 20
E ndesempeño,
el ámbito privado las organizaciones están obsesionadas con el
y cuando no se cumplen las expectativas, se desata la
crisis. Los mercados de valores generalmente lo demuestran con una
disminución en los precios de las acciones; después, los ejecutivos y
gerentes son despedidos y los rumores sobre las restructuraciones
comienzan. En el inicio del caos, los nuevos equipos gerenciales tratan
de entender lo que estuvo mal y toman medidas correctivas. Las metas
y objetivos previos son replanteados, y los empleados, atrapados en
medio, se muestran exhaustos y resignados. El ciclo continúa hasta
que alguien finalmente hace lo correcto. Irónicamente, muchas
estructuras organizacionales evolucionan de esta manera –como una
serie de actos de reflejo- en oposición a enfoques que se podrían asumir
de manera más racional y en respuesta a las necesidades estratégicas.
Por último, también hemos encontrado, que para que una organización
logre un desempeño sobresaliente, es preciso que haya un enfoque
integral y coordinado de los tres factores mencionados.
Una vez que estas funciones clave hayan sido identificadas, el reto se
convierte en determinar la estructura más eficiente y efectiva para
que la estrategia sea alcanzada. Históricamente, la mayoría de las
organizaciones han estado estructuradas de manera muy simple,
generalmente en unidades funcionales o geográficas, puesto que sus
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negocios eran relativamente sencillos. Sin embargo, la globalización
de los negocios, aunada a una ola de fusiones y adquisiciones, ha
significado la necesidad de contar con una mayor agilidad para responder
a las nuevas amenazas de la competencia y a un entorno caracterizado
por una creciente velocidad de cambio.
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evitando caer en
Preguntas Clave para el Principio # 1: Enfoque clasificaciones someras que
total en la creación de valor lleven a agrupar puestos con
base en razonamientos que
1. ¿La estructura de su organización permite
que la alta y media dirección esté enfocada y en cierto momento pueden
destine el tiempo que se requiera a aquellas parecer lógicos o porque
responsabilidades más críticas para el logro de finalmente no había un
sus objetivos, o por el contrario, la distrae en
mejor lugar en donde
la atención de asuntos poco relevantes?
ubicarlos. Como un ejemplo
2. ¿Están en su organización claramente en este sentido, puede
descritos los roles que cada uno de sus mencionarse el impacto de
puestos debe tener en la implantación de la
las nuevas tecnologías de
estrategia?
información y de gestión del
3. ¿Se han especificado en las descripciones de conocimiento, mismas que
cada uno de los puestos todas las responsabi- les han dado a las
lidades necesarias para el logro de los obje-
organizaciones la posibilidad
tivos estratégicos o se han dejado a la
iniciativa de sus respectivos ocupantes? de observar en tiempo real,
Cada puesto en una
el desarrollo y la evolución
organización debe añadir un 4. ¿Cada puesto en la organización tiene un de sus negocios, dotando a
valor equivalente en la propósito claro y diferenciado?
sus mandos medios y áreas
implantación de la técnicas de nuevas opciones
5. ¿Cada puesto en la organización agrega
estrategia valor? en los procesos de toma de
decisiones que, en teoría, les
6. ¿Tienen sentido las líneas de reportes (jefes
deberían permitir optimizar
- subordinados)?
el valor que representa la
información que ahora
tienen disponible. Sin embargo, algunas de ellas no han modificado
sus estructuras, con lo cual han limitado de manera drástica el valor
que dichos puestos pudieran agregar.
Eliminar redundancias
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P r i n c i p i o 3: Traducción de puestos en roles realizables
En el pasado reciente ha habido una tendencia general en las Los requerimientos del
organizaciones hacia la eliminación de puestos, sin que en paralelo puesto y los motivos del
hubiera una reducción proporcional del trabajo que se lleva a cabo. individuo que lo desempeñe
Esto ha provocado que las expectativas alrededor de las posiciones que deben ser consistentes
lograron sobrevivir sean difíciles de lograr.
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CEO se diera cuenta que el puesto no era realizable; por lo que
finalmente decidió separar los roles.
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Esperar que el individuo actuara de manera simultánea como un con-
sultor interno con la responsabilidad principal de establecer y dirigir
una agenda orientada al crecimiento del negocio y como director de
las operaciones diarias del área de mercadotecnia, y pretender además
que mostrara un desempeño sobresaliente en ambas funciones, era
simplementente pedirle demasiado; o la persona hubiera terminado
agotada o sus resultados habrían sido mediocres.
Como se discutió previamente, un factor clave en el diseño de los puestos Cuando las facultades para
es asegurar que la estrategia de la organización pueda transmitirse de la toma de decisiones no
manera ordenada y consistente desde los niveles más altos hacia los son claras, la gente se
inferiores. No obstante, aunque esta es una condición necesaria para vuelve adversa al riesgo
un buen diseño de las estructuras organizacionales y de los puestos
que las integran, no es suficiente para garantizar una operación efectiva.
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particular, posiblemente no resulte igual para la organización en su
conjunto. Esto último podría ocurrir porque los gerentes de las unidades
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no perciban cuáles son las ventajas de colaborar entre ellos o porque
no tienen incentivos para hacerlo, o peor todavía, porque simplemente
podrían carecer de las habilidades y los recursos para que se dé la
cooperación. Por el contrario, si las características del proceso de toma
de decisiones se definen desde el principio es muy probable que estos
problemas se eviten.
Ante esta situación, el director general definió con claridad lo que cada
parte aportaba a la decisión, lo que implicó a su vez que cada una de la
tres se sintiera responsabilizada con el resultado final; a la dirección
de finanzas le correspondió aportar la información clave, mientras que
a ventas la presentación de datos y análisis sobre la evolución del
mercado, y finalmente, los gerentes de los hoteles contribuyeron con
las experiencias particulares de sus respectivos entornos de negocio.
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Las Interdependencias deben ser explícitas
La interdependencia se da
Preguntas clave para el principio # 5: cuando los resultados de un
Definición clara de las responsablidades
compartidas y de la forma para resolver gerente dependen de los recur-
eventuales conflictos sos que administra otro geren-
te. En este tipo de situaciones,
1.¿Están claros aquellos puestos que aportan el diseño de ambos puestos: el
insumos al proceso de toma de decisiones?,
¿Cuáles las toman? y ¿Cuáles comparten esta que tiene que dar un resultado
responsabilidad? determinado y el que cuenta
con los medios para que eso se
2.¿Está explícito el proceso de toma de dé, debe especificar con
decisiones?
claridad dicha interdepen-
3. ¿Existen soluciones claras y rápidas para dencia como parte de sus
resolver conflictos? responsabilidades. Acuerdos
de servicio o memoranda de
4. ¿El proceso de toma de decisiones permite
que éstas sean oportunas? entendimiento y protocolos de
trabajo deben establecerse a fin
de hacer explícita dicha inter-
dependencia. Sin éstos, rápidamente habrá desacuerdos y será entonces
el siguiente nivel organizacional quien se vea obligado a asignar la
responsabilidad, aunque esto probablemente se hará de manera tardía.
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P r i n c i p i o 6: Asignación de responsabilidades por equipos
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exitoso?
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Cabe destacar que los equipos interfuncionales permiten que dentro
de una organización concurran dos tipos de estructuras de manera
simultánea: una por funciones y otra por procesos. Así, se pueden
encontrar puestos que tengan responsablidades funcionales, y a la vez,
como miembros de un equipo a cargo de un proceso específico, también
estén responsabilizados de lograr los objetivos de éste. De hecho, cuando
una organización tiene la madurez gerencial para operar mediante
dos o más tipos de estructuras organizacionales, su funcionamiento
adquiere una gran flexibilidad, mientras que el uso de sus recursos se
vuelve más intenso y eficiente.
Conclusión
Cambiar la forma como trabaja una organización es uno de los retos La verdadera fortaleza de
más difíciles y potencialmente más divisorios. Sin embargo, hacerlo nuestros seis principios es
correctamente le permite a la organización ser más efectiva al estar que pueden ser aplicados a
mejor preparada para ejecutar su estrategia, responder a amenazas los esfuerzos de reestructu-
competitivas y comprometer a sus empleados a través de un clima
ración de todo tamaño y
laboral positivo. También le facilitará operar de una manera más
perspectiva
eficiente y menos costosa porque minimizará las redundancias.
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