Risiko

ADLN PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA
SXRIPSI :
G A TO T W IDODO
MENGATASI KETERLAMBATAN PADA

PENYELESAIAN PROYEK PEMBUATAN
BANGUNAN KAPAL DI P.T. DOK DAN
PERKAPALAN SURABAYA
}
FAKULTAS EKONOMI
UNIVEHSITAS A JR U U G G A
1987
SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

MENGATASI. KETERLAMBATAN PADA PENYELESAIAN

PROYEK PEMBUATAN BANGUNAN KAPAL DI
P.T* DOK DAN PERKAPALAN SURABAYA
6 fif/tf
' fn
SERIPSI
Diajukan Untuk Memperlengkapi Syarat-syarat
Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Jurusan Manajemen
r K.
Oleh ; . ' « AK.AAN
*U N IV tiP ^ ;fA S A JRLA N O G A -
GATOT “
W IDODO S U K a BAYA
NIM. 04-8010978
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS AIR1ANGGA

1987

Disetujui dan diterima baik oleh :
Doser Pembimbing : Ketua Jurusan :

KATA PENGAUTAR
Bismillaahirrahmaanirrahiim.
Penulis bersyukur kepada Allah SWT. berkat rahmad
yang dilimpahkanNya, sehingga penulis dapat menyelesai -
kan tugas penyusunan skripsi ini. Penulis mengucapkan te
rima kasih kepada semua pihak yang telah memberi bantuan

dalam penyusunan skripsi, terutama :
1. Bapak Drs.Ec. J.Malonda, Ak. selaku dosen pembimbing.
2* Bapak Drs.Ec. Soedjono Abipraja selaku Dekan Fakultas
Ekonomi UNAIR, Bapak Drs.Ec. Budisetiawan selaku Ke'-
tua Jurusan Manajemen, dan seluruh staff pengajar.
3. Pimpinan dan karyawan P.T. Dok dan Perkapalan Suraba

ya, antara lain Bapak Wardo jo,MSc.f I r .. Paminto,. Soe-
parno,BSc,, dan kak Johnny A.T.
4. Petugas di Perpustakaan UNAIR Bagian Selatan.
Penulis berharap skripsi ini dapat memberikan man
faat kepada para pembaca, paling tidak untuk memperluas
wawasan pengetahuan.
Penulis minta maaf jika dalam penyusunan skripsi
ini terdapat kekurang-sempurnaan. Penulis mengharapkan
saran dan kritik dari para pembac?. Terima kasih.
Surabaya, Desember 1987.

Penulis.

DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ............................. ........ i
DAFTAR IS I ........................................... ii
DAFTAR TABEL ........................................ v
DAFTAR GAMBAR ............................. .......... vii
BAB ;
I. PENDAHULUAN ...................................... 1
1. Pandangan Umum . ............................. 1
2. Penjelasan Judul ............................. 7
3. Alasan Pemilihan Judul ...................... 9

4. Tujuan Penyusunan ............................ 10
5. Sistematika Skripsi .......................... 11
6. Metodologi .................................... 13
6.1. Permasalahan ............................ 13
6.2. Hipotesa Kerja ..... 0 *.................. 13

6.3* Scope Analisa ,.......................... 14
6 .4 . Prosedur Pengumpulan dan Pengolahan
Data ........ ............................. 15
II. LANDASAN T E O R I .................................. 17
1. Pengertian Proyek .......................... 17
2. Pembentukan Network Planning ............... 18
2.1. Jadwal Pemecahan Pekerjaan ........... 19
2.2. Rangkaian Event dan Kegiatan ......... 20
2.3. Waktu Penyelesaian Suatu Kegiatan .... 22
2.4. Waktu Tercepat yang Diharapkan dan Wak

tu Paling Lambat yang Diperkenankan 23
ii

BAB ; Halaman
2„5. Pembentukan Network Planning dan
Penghitungan Waktu Luang (Float) . „ . 26
2.6. Feedah Utama Mempergunakan Network
Planning ............................. ..... 31
3. Penyusunan Time Schedule ................. ..... 32
4. Hubungan Biaya dengan Jangka Waktu Proyek
nya .............................................. 36
4.1. Elemen-elemen Biaya Proyek ............... 36
4.2. Sifat Biaya Proyek Terhadap Waktu
Penyelesaiannya ...................... ..... 37
5. Mempercepat Penyelesaian Siiatu Proyek ... 37
5.1. Pengertian Dasar Critical Path Me -
thod .................................. ..... 37
5.2. Prosedur Mempercepat Penyelesaian
Proyek ..................................... 39
III. GAMBAR AN UMUM PERUSAHAAN ................... ..... 52
1. Sejarah Singkat P.T. Dok dan Perkapalan
Surabaya .................................. ..... 52
2. Struktur Organisasi ..................... ..... 53
3. Bidang Usaha ............................. ..... 57
4. Fasllltas Produksi ...................... ..... 58
4.1. Lokasi dan Area .................... ..... 58
4.2. Fasilltas Produksi di Darat ............ 59
4.3. Fasilltas Produksi di Atas Air .... 60
5. Perkembangan Tenaga Kerja .... ............... 60
6 . Proses Produksi Pembuatan Bangunan Baru
Kapal ..................................... ..... 62
6.1. Perencanaan dan Perancangan ............ 62
6.2. Persiapan Produksi .......... ...... ..... 63
iii
BAB ; Halaman
6.3. Pelaksanaan dan Pengawasan ........ 63
6.4. Sea Trial dan Penyerahan Kapal .... 65
7. Perencanaan dan Penjadwalan Terhadap Ke
giatan, Waktu, dan Biaya Proyek, serta
Bagaimana Mengendalikannya ............. 65
7.1. Perencanaan Kegiatan dan Penjadwal-
an Waktu ............................ 66
7.2. Perencanaan Biaya .................. 74

7.3. Pengendalian Kegiatan, Waktu, dan
Biaya ................................ 74
IV. PEMBAHASAN .................................... 77
1. Analisa Permasalahan...................... 77
1.1. Permasalahan di P.T. Dok dan Perka *
palah Surabaya ...................... 77
1.2. Latar Belakang Permasalahan ........ 80
2. Pemecahan Masalah dan Pengujien Hipotesa 91
2.1. Pembuatan Network Planning yang Le -

bih Diperinci ........................ 91
2.2. Pembuatan Time Schedule dan Pengguna
annya ................................. 103
2.3. Memperbaiki Network Planning ....... 106
2.4. Mempercepat Penyelesaian Sub-proyek
dengan Cara Critical Path Method
(CPM) ................................. 113
V. KESIMPULAN DAM SARAN .......................... 137
1. Kesimpulan .................................. 137
2 . Saran . ....................................... 141

DAFTAH KEPUSTAKAAN
LAMPIRAN
'iv

DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Perkiraan Kebutuhan Kapal Baru di Indone -
sia ........................................... 5
2. Contoh Daftar Aktivitas dengan Event Permu-
laan dan Akhir ............................ .. 21
3. Contoh Daftar Kegiatan, Logika Ketergantung
an, dan Waktu Penyelesaian Suatu Proyek ... 26
4. Hasil Perhitungan Waktu-waktu Luang Untuk

Menentukan Jalur Kritis Network Planning
Gambar 4 ..................................... 30
«
5. Daftar Aktivitas, Waktu, dan Biaya Untuk
Rencana Normal dan Cepat Bagi Suatu Network
Planning ..................................... 40
6. Contoh Jumlah Biaya Untuk Seluruh Tindakan
Mempercepat Sampai dengan Percepatan Aktivi,
tas 4-6 ...................................... 44
7. Hasil Tindakan Tidak Mempercepat Aktivitas-
aktivitas Non-kritis Gambar 13 .......'..... 46
8* Jumlah Tenaga Kerja Th.1982 s/d Th 1985 ... 61
9. Daftar Uraian Pekerjaan Network Planning
1500 Dwt Self Propelled Oil Barge ......... ' 67
10. Budget Pembuatan Bangunan Baru Kapal Oil
Barge "Puah" 1500 Dwt ................ 75
11. Daftar Proyek Pembuatan Bangunan Baru Kapal
Oleh P.T. Dok dan Perkapalan Surabaya Sela
ma Tahun 1984-1985 ................. 78
12. Daftar Kegiatan, Logika Ketergantungan, dan
Waktu Penyelesaian Proyek Kapal Oil Barge
"Puah" 1500 Dwt .............................. 95
13* Hasil Perhitungan Waktu-waktu Luang Untuk
Menentukan Jalur Kritis Network Planning
Gambar 25 .. e«. .. 0........................... 101
14. Hasil Inventarisasi Kegiatan yang Belum Da
pat Diselesaikan Pada Akhir Minggu ke 42 ., 109

Nomor Halaman
15. Daftar Perkiraan Waktu dan Biaya Langsung
Untuk Mengerjakan Kegiatan Pada Proyek
Kapal Oil Barge "Puah" 1500 Dwt ___ ....... 117
16. Daftar Perkiraan Waktu dan Biaya Langsung
Untuk Menyelesaikan Kegiatan Sub-proyek ... 118
17. Jumlah Biaya Langsung Untuk Tindakan Mem -
percepat Sampai dengan Percepatan Kegiatan
AI ...................... ............... 125
18. Daftar Biaya Tidak Langsung Untuk Menyele -
saikan Proyek Kapal Oil Barge "Puah"
1500 Dwt ..................................... 130
19* Daftar Perhitungan Total Biaya Untuk Menye
lesaikan Sub-proyek ......................... 132
vi

DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1, Jadwal Pemecahan Pekerjaan Untuk Membangun
Rumah ........................................ 20
2. Contoh Jaringan Pekerjaan Menurut Daftar
Tabel 2 ...................................... 22
3- Contoh Rangkaian Event-Aktivitas Untuk Meng

hitung Waktu Berdasarkan Aktivitas ........ 24
4c Contoh Network Planning Berdasarkan Pada
Tabel 3 ......... ............................ 27
5« Network Planning Setelah Penghitungan Waktu
Luang Tabel 4 ................................ 31
6. Network Planning Dari Kegiatan "Changing
A Motor Car Wheel" .......................... 34
7* Bar Chart Dari Network Planning Gambar 6 .. 35
8. Hubungan Antara Biaya dengan Jangka Waktu
Suatu Proyek .......... ............ ......... 37
9. Network Planning Dari Tabel 5 Keadaan Nor -
mal ........................................... 41
10. Network Planning Dari Tabel 5 Keadaan Serba
Cepat (Semua Aktivitas Dipercepat) ........ 41
11. Network Planning Setelah Mempercepat Aktivi
tas 3-4 ...................................... 42
tas 1-3 ........ ............................. T 43
tas 4-6 ........... ......................... . 44
14. Network Planning Setelah Tindakan Tidak
Mempercepat Aktivitas-aktivitas Non-kritis
Gambar 13 .................................... 47
15. Kurva Biaya dan Jangka Waktu yang Diperlu -
kan Untuk Menyelesaikan Proyek ............ 48
16. Network Planning Pada Perencanaan Biaya
yang Optimum ........... ....... ............. 50 •
vii

Nomor Halaman
17. Struktur Organisasi P.T. Dok dan Perkapalan

Surabaya ..................................... 54
18. Network Planning 1500 Dwt Self Propelled
Oil Barge .................................... 68
19. Bar Chart Pembangunan 1500 Dwt Self Prope -
lied Oil Barge .............................. 69
20. Time Schedule Pembangunan 1500 Dwt Self Pro
pelled Oil Barge ............................ 70

pelled Oil Barge (lanjutan) ........ „..... . 71
pelled Oil Barge (Lanjutan) ................ 72
pelled Oil Barge (Lanjutan) ................ 73
24. Jadwal Pemecahan Pekerjaan Proyek Kapal
Oil Barge "Puah" 1500 Dwt .................. 93
25. Network Planning Dari Tabel 12 Untuk Waktu
Normal ........ ............................... 99
26. Network Planning Gambar 25 Disertai Jalur
Kritisnya ................................... . 102
27. Time Schedule Dari Network Planning Gambar
26 ............................................ 105
28. Rangkaian Kegiatan yang Belum Diselesaikan
Berdasarkan Tabel 14 ........................ 111
29. Network Planning dengan Waktu Normal Untuk
Menyelesaikan Sisa Kegiatan Proyek Kapal
Oil Barge "Puah" 1500 Dwt ■................ 112
30o Network Planning dengan Waktu Serba Cepat
Untuk Menyelesaikan Sub-proyek ............ 120
31u Network Planning Sub-proyek Setelah Memper
cepat Kegiatan AJ ........................... 122
32. Network Planning Sub-proyek Setelah Memper
cepat Kegiatan AI ........................... 124
viii
i
Nomor Halaman
33. Network Planning Sub-proyek Setelah Memper-

lambat Alternatip I ......................... 127
34. Network Planning Sub-proyek Setelah Memper-
lambat Alternatip II ........................ 128
35. Kurva Biaya dan Waktu Penyelesaian Dari

Sub-proyek ................................... 133
36. Time Schedule Dari Network Planning Sub-pro
136
ix

DAFTAR LAMPIRAN
1. Lay out P.T. Dok dan Perkapalan Surabaya.

2. Kompensasi dan Fasilitas Kesejahteraan Lainnya yang
Diberikan Kepada Karyawan P.T. Dok dan Perkapalan
Surabaya.
3. Gambar General Arrangement Kapal Oil Barge "PUAH"
1500 DWT.
4-. Cara Pembayaran Kontrak Pembangunan Kapal Antara
P.T. Dok dan Perkapalan Surabaya dengan Pertamina.
5. Penyusutan Fiskal Tahun 1985 (Straight Line Method)
6. Tarip Upah Perjam Kerja Biasa Di P.T. Dok dan Perka
palan Surabaya.
M 1 LI K.
pkrpustakaan
* wniversitas ai rlanooa -
S U R a B AY A i

BAB I
PENDAHULUAN
1 • Pandangan Umum
Geografie negara Indonesia yang berbentuk kepulau
an dan adanya hubungan terbuka dengan negara lain, menye
babkan lalu lintas laut di perairan Indonesia tetap dibu
tuhkan sampai sekarang dan masa mendatang. Dalam hai ini
peranan kapal laut, untuk selanjutnya penulis menyebut -
kan dengan istilah "kapal" saja, mutlak diperlukan seba
gai alat pengangkutan untuk menghubungkan diantara pulau
atau daratan tersebut. Kegunaan kapal yang pada mulanya
sekedar memindahkan penduduk dan hasil bumi, saat ini me
ngalami perkembangan sesuai dengan tuntutan keinginan rna
nusia. Berbagai type dan ukuran kapal dibangun menurut

kegunaan masing-masing, antara lain kapal penumpang, ka
pal barang/cargo, kapal tangki (tanker dan barge), kapal
perang, kapal explorasi dan exploatasi bahan tambang la
ut, dan lain-lain. Semakin besar ukuran kapal, akan sema
kin jauh daya jelajah pelayarannya. Sehingga terdapat pe
layaran lokal, antar pulau/interinsuler, dan pelayaran
samudera yang menghubungkan antar negara. Dibandingkan
dengan angkutan udara oleh pesawat terbang, maka kapal
masih kajah dalam kecepatannya. Namun ongkos angkutan la
ut relatif lebih murah dan lebih besar kapasitas muatan-

n y a . Bahsn dasar untuk membangun kapal pun mengalami per

ubahan. Selain maeih ada yang mempergunakan kayu, pada
umumnya kapal dibangun dengan bahan besi baja oleh ga
langan/pabrik kapal melalui peralatan dan teknologi yang
relatif modern. Terutama dalam bidang perancangan design,
pemotongan pelat baja, pengelasan, dan pengujian.
Industri perkapalan modern di Indonesia dirintis
mulai tahun 1890, yaitu pada saat mendirikan Proogdock
Meatscappij Tandjoeng Priok oleh Belanda. Galangan ini
lebih banyak digunakan untuk merawat dan memperbaiki ka
pal (docking) daripada membuat kapal baru, sebab pada ma
sa itu proses pembuatan kapal dilakukan di E r opa. Demiki
en juga sewaktu mendirikan galangan sejenis di Surabaya,
pada tahun 1912, keadaan tetap tidak berubah, Barulah se
telah pengambil alihan galangan milik Belanda pada tahun
1957-1960, mulai dirintis pembuatan kapal baja modern di
Indonesia. Jumlah galangan kapal baja juga meningkat, se
hingga pada tahun 1982 berjumlah sekitar 75 buah yang
tersebar di wilayah Nusantara. Pada dasarnya galangan ka
pal mempunyai bidang kerja berupa :
1. Pembangunan kapal baru (Shipbuilding).
2. Perawatan dan perbaikan kapal (Docking).
3. Usaha pengangkatan kapal karam (Salvage).
Terhadap industri perkapalan di Indonesia ini, pemerin -
tah telah mencanangkan harapannya untuk mencapai dua ma-
cam tujuan nantinya, yaitu tujuan umum dan khusus. Pada

1
penerbitan Bulletin Ekonomi Bapindo Nomer 5, Mei 1977 di

sebutkan tujuan umumnya adalah membawa bangsa Indonesia
kembali pada jaman keemasan bahari sesuai dengan keadaan
geografis Indonesia. Sedangkan tujuan khusus berupa :
1. Mengurangi ketergantungan armada nasional dari galang
an luar negeri.
2. Membuka lapangan kerja.
3. Meningkatkan keterampilan pekerja.
4. Menggali sumber pendapatan nasional melalui pajaknya.
5. Menunjang industri yang terkalt, yaitu industri baja,
alat las, motor kapal, perlengkapan, dan lain-lain.
Untuk mencapai tujuan yang telah digariskan terse
but, maka selama Pelita I sampai dengan III, Pemerintah
mengambil kebijaksanaan yang banyak membantu galangan ka
pal di Indonesia. Kebijaksanaan tersebut meliputi antara
lain ; Penghapusan bea masuk dan pajak penjualan materi
al kapal, Rehabilitaai dan modernisasi fasilitas galang
an, Penghapusan pajak penjualan untuk pembangunan kapal
baru, Aktivitas Bapindo menangani pembiayaan bidang kema
ritiman, dan sebagainya. Di dalam perkembangan selanjut
nya, beberapa kemudahan yang diperoleh galangan secara
bertahap dihapuskan oleh Pemerintah. Tetapi kebijaksana-
an baru telah ditetapkan untuk mengatur laik tidaknya ka
pal yang ada dalam pelayaran, yaitu Surat Keputusan Men-
teri Perhubungan No,KM 57/Hk 404/Phb 84 pada tahun 1984.
Surat Keputusan ini berisikan tentang larangan berlayar

terhadap kapal niaga Indonesia yang berumur lebih dari

25 tahun dan 30 tahun, masing-masing berlaku mulai tang
gal 1 Januari 1985 dan 1 Mei 1984. Sebagai akibatnya, ka
pal yang terkena larangan berlayar harus di-scrappin^,
yaitu diklasifikasikan sebagai barang rongsokan/besi tua
begitu saja. Sehingga perusahaan yang menjadi pemiliknya
akan menghadapi pilihan untuk membeli kapal baru sebagai
pengganti. Apabila ukuran kapal yang dipesan tidak mele-
bihi 15.000 DWT, proses pembangunannya harus dilakukan

di dalam negeri. Keadaan ini menciptakan peluang pasar
bagi galangan kapal Indonesia, yaitu kesempatan mempero-

leh order untuk membangun kapal baru'. Program pemerintah
tentang larangan berlayar tersebut sudah disiapkan bebe
rapa tahun sebelum menjadi keputusan. Berikut ini, penu
lis memperjelas keadaan pasar kapal baru di dalam negeri
periode tahun 1980-1990 berdasarkan Bulletin Ekonomi Ba-
pindo Nomer 7, Juli 1982 ;
1. Perkiraan tonase Armada nasional tahun 1980 adalah
2.947.000 DWT.
2. Scrapping kapal selama tahun 1980-1990 adalah ;
a. Kapal niaga samudera sejumlah 629*000 DWT.
b. Kapal niaga nusantara sejumlah 329.000 DWT.
3. Kapasitas terpasang seluruh galangan nasional adalah
sekitar 60.000 DWT pertahun.
4. Kebutuhan kapal baru selama tahun 1980-1990 terdiri
dari scrapping kapal ditambah dengan pertumbhan arma

da pelayaran lokal, kapal tangki pantai, kapal ikan,

ferry, dan sebagainya. Perkiraan kebutuhan kapal baru
ini terdapat pada Tabel 1.
TABEL 1
PERKIRAAN KEBUTUHAN KAPAL BARU DI INDONESIA
Tahun Kebutuhan kapal Tahun Kebutuhan kapal

= £:i=t:= =:= = = s = = = = K;a:== =CS4C== == j== = = = = e =:=sr== = = = = = s:=
1980 61,000 DWT 1986 130.000 DWT
1981 82.000 DWT 1987 134.000 DWT
1982 86.000 DWT 1988 139.000 DWT
1983 90.000 DWT 1989 144.000 DWT
1984 91.000 DWT 1990 150.000 DWT
1985 94.000 DWT
Sumber ; Bulletin Ekonomi Bapindo Nomer 7, Juli 1982.

Membandingkan antara kapasitas terpasang dengan kebutuhr-
an kapal baru setiap tahunnya, sekilas memperlihatkan ke
sempatan besar bagi galangan dalam negeri untuk mempero-
leh order kapal baru.
Sampai sekarang ini, pemesan kapal di Indonesia
terdiri dari perusahaan pelayaran samudera, pelayaran nu
santara, PERTAMINA, kapal negara, pelayaran lokal, dan
sebagainya. Untuk membeli kapal baru, selain harus mela-
lui prosedur tertentu di P.T, PANN dan memerlukan biaya
mahal, juga bersifat slow yielding project, Jadi merupa-
kan proyek yang memerlukan waktu relatif lama untuk menu
tup/mengembalikan biaya investasinya. Apabila hal ini di.

kaitkan dengan scrapping kBpal, maka pemilik kapal akan
mempertimbangkan banyak hal sebelum membeli kapal baru.

Sehingga persaingan usaha bangunan baru kapal tetap ter-r

jadi diantara galangan dalam negeri. Demikian pula yang
dialami oleh P.T. DOK DAN PERKAPALAN SURABAYA (P.T. DPS)
tempat penulis mengadakan survei untuk bahan skripsi. Pe
saing datang dari sesama galangan berstatus Badan Umum
Milik Negara ( B U M ) , antara lain : Dok Tanjung Priok, Pe
lita Bahari, Koja (semuanya di Jakarta), dan galangan
swasta Dumas di Surabaya. P.T. PAL dikecualikan, karena
mempunyai kedudukan sebagai agent of development, yaitu
serr.acam proyek percontohan dan percobaan untuk galangan
lainnya.
Persaingan usaha memperebutkan order kapal baru
menyebabkan galangan harus memenangkan tender, menyele -
saikan proyek tepat pada waktunya, dan sesuai dengan bes
tek (spesifikasi). Setelah menang tender dan ditunjuk
menjadi kontraktor, kemudian mempersiapkan dan melaksana
kan pembuatan bangunan kapal sampai dengan penyerahannya
sesuai dengan spesifikasi dan tepat pada waktunya. Persi

apan proyek umumnya terdiri dari perancangan/design dan
pengaturan kegiatan, waktu, dan sumber daya galangan. Pe
laksanaan produksi proyek ini banyak didominasi oleh pe-
ngelasan pelat dan profil, kemudian outfitting pipa, ka
yu, pengecatan, pemasangan motor-motor, instalasi per8 -
latan listrik dan navigasi, pengujian, dan penyerahan.

Pemeriksaan kerja dilakukan setiap seat, agar dapat dike
tahui. sampai dimana kemajuan fisik suatu pekerjaan.

Hasil pemeriksaan ini sangat penting, selain berkaitan

dengan termin pembayaran kontrak nantinya, juga dipergu
nakan sebagai umpan balik terhadap perencanaan sebelum -
nya. Sehingga pimpinan proyek (pimpro) akan mengetahui
kegiatan apa saja yang telah diselesaikan, dan sesuaikah
waktunya dengan yang direncanakan. Apakah tidak mengala-

mi keterlambatan? Kegiatan mana yang terlambat? Berapa
hari atau berapa minggu terlambat? Beberapa pertanyaan
tersebut harus selalu muncul dan dicarikan jawabannya pa
da diri pimpro. Selain pihak owner, keterlambatan juga
merugikan pihak galangan sebagai kontraktor, sebab :
1. Terkena denda.
2. Biaya produksi naik dengan sia-sia.

3. Mengurangi kepercayaan pada tender lainnya.
4. Dapat memperlambat penyelesaian order yang lain.
2. Pen.jelasan Judul
Penulis mengerjakan skripsi ini dengan memberikan
judul "MENGATASI KETERLAMBATAN PADA PENYELESAIAN PROYEK
PEMBUATAN BANGUNAN KAPAL DI P.T. DOK DAN PERKAPALAN SURA
BAYA" yang mempunyai pengertian sebagai berikut :
1. Mengatasi. Artinya adalah melakukan upaya untuk mence
gah terjadinya keadaan yang merugikan galangan, yaitu
dengan cara memperbaiki perencanaan dan pengendalian
proyek.
2. Keterlambatan. Mempunyai arti penyerahan kapal dari

pihak galangan kepada owner melebihi batas waktu yang

sudah ditetapkan dalam kontrak, disebabkan oleh jelek
nya perencanaan dan pengendalian proyek.
3. Penyelesaian. Maksudnya adalah galangan melakukan pe
kerjaan dari proyek pembuatan bangunan kapal, sehing
ga nanti kapal tersebut dapet diserah-terimakan.
4. Proyek. Maksudnya adalah pesanan yang diterima galang

an untuk membuat kapal, berdasarkan kontrak perjanji-
annya dengan pihak owner.
5. Pembuatan. Merupakan rangkaian proses mulai dari mem-
persiapkan, melakukan kerja bengkel, pengujian, dan
mengendalikan proyek bangunan kapal, sampai dengan pe
nyerahannya.
6. Bangunan kapal. Maksudnya adalah kapal dengan bahan

utama pelat baja yang sudah siap dipergunakan untuk
berlayar, dan menjadi salah satu produk di galangan.
7. P.T. Dok dan Perkapalan Surabaya. Merupakan sebuah na
ma galangan kapal yang disetujui oleh pihak owner, un
tuk menjadi kontraktor dalam mengerjakan proyek pembu
atan bangunan kapal pesanannya.
Secara ringkas, judul skripsi ini mempunyai pengertian

i
sebagai berikut :
Penyelesaian proyek pembuatan bangunan kapal di P.T. Dok
dan Perkapalan Surabaya mengalami keterlambatan, disebab
kan oleh jeleknya perencanaan dan pengendalian proyek.
Penulis berusaha mengatasi keterlambatan tersebut dengan

care memperbaiki perencanaan kegiatan, waktu, dan biaya

proyek berdasarkan Network planning dan Critical path me
thofl. Sehingga lebih mudah dalam melakukan pengendalian
proyek, dan dapat mempercepat penyelesaian proyek dengan

biaya yang optimal.
3. Alasan Pemilihan Judul
Ada beberapa pertimbangan yang menaasari penulis

memilih judul skripsi "MENGATASI KETERLAMBATAN PADA PE -
NYELESAIAN PROYEK PEMBUATAN BANGUNAN KAPAL DI P.T. DOK
DAN PERKAPALAN SURABAYA", yaitu ;
1. Mengatasi keterlambatan pada penyelesaian proyek sa -
ngat diperlukan oleh kontraktor, sebab keterlambatan
akan menimbulkan beberapa kerugian bagi kontraktor.
Berdasarkan data yang penulis dapatkan, penyebab ke -
terlambatan adalah perencanaan dan pengendalian pro -
yek tidak dilakukan dengan balks' Menghadapi keadaan

ini, penulis mempergunakan Network planning, Time
schedule, dan Critical path method untuk mengatasinya.
Penulis berharap, metode ini dapat dipergunakan untuk
menangani proyek-secara luas dan baik di Indonesia.
2. Meskipun proyek pembuatan bangunan kapal sering membu
tuhkan peralatan kerja dan teknologi tinggi, tetapi
masih membutuhkan banyak tenaga kerja operasionil.
Perpaduan ini dapat menghasilkan produk sesuai dengan
spesifikasinya, dan sekaligus memberikan lapangan ker

10
ja bagi masyarakat.
3. Peranan kapal sebagai alat angkutan di perairan Indo
nesia dan internasional masih sangat dibutuhkan. Sela
in kebijaksanaan pemerintah dan letak geografisnya,
juga karena Indonesia banyak menyimpan kekayaan laut
yang perlu didaya-gunakan menjadi barang berharga dan
diekspor. Kebutuhan terhadap kapal tadi, akan mendo -
rong dunia usaha industri perkapalan untuk tetap hi -
dup dan berkembang.
4* P.T. Dok dan Perkapalan Surabaya merupakan galangan

kapal berumur relatif tua dan mempunyai kapasitas pro
duksi besar, yang masih mampu berproduksi hingga saat
sekarang. Selain itu, galangan tersebut ikut memhantu
masyarakatdan pemerintah melalui : kerja praktek dan
penulisan skripsi untuk pelajar dan mahasiswa, penye-
diaan lapangan kerja, saling menunjang dengan indus -
tri yang terkait, dan sebagainya.
4. Tujuan Penyusunan
Selain untuk memenuhi persyaratan dalam mempero -
leh gelar Sarjana Ekonomi, penyusunan skripsi ini diha -
rapkan memberi manfaat kepada penulis, P.T. Dok dan Per
kapalan Surabaya, Fakultas Ekonomi UNAIR, dan para pemb£
ca lainnya. Penulis ingin mengetahui sejauh mana dasar
teoritis yang terdapat di perkuliahan, dapat menganalisa

dan memecahkan permasalahan yang sedang terjadi di P.T.

11
DPS, sehingga skripsi ini diharapkan dapat menjadi salah

satu alternatif untuk menemukan dan mengatasi permasalah
an yang sebenarnya. Kepada pihak fakultas dan pembaca la
innya, penulis mengharapkan penyusunan ini akan menjadi
bahan bacaan untuk memperluas wawasan pengetahuan, demi
kemajuan bangsa Indonesia nantinya.
5• Sistematika Skripsi
Agar semua pembaca dapat mengerti dengan mudah
dan cepat tentang isi skripsi, penulis menjelaskan seca-
ra ringkas dan sistematis materi yang dikandung pada ma-
sing-masing bab.
BAB I ; PENDAHULUAN.
Mengungkapkan beberapa pertimbangan yang menye -
babkan penulis memilih topik tentang bidang usa
ha pembuatan kapal. Kemudian juga memperlihatkan
permasalahan yang terjadi di P.T. DPS, dan lang-
kah persiapan dari penulis untuk memcahkan perma
salahan itu.
BAB II : LANDASAN TEORI.
Penulis menyadur beberapa dasar teoritis dari
textbook yang dipergunakan dalam perkuliahan se
lama ini, yaitu : pembentukan network planning,
time schedule, pengertian Critical Path Method
(CPM), biaya proyek, cara mempercepat penyele -

saian proyek, dan sebagainya. Penulis mempergu-

12
nakannya sebagai dasar alat analisa untuk meme-

cahkan permasalahan.
BAB III ; GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN.
Bab ini menjelaskan keadaan P.T. DPS sekarang
dan peristiwa yang pernah dialami, yaitu : se-

jarah perkembangannya, peralatan dan faailitas
galangan yang dimiliki, bidang kerjanya, serta
proses perencanaan dan pengendalian proyek ba
ngunan kapal yang dikerjakannya.
BAB IV ; PEMBAHASAN MASALAH.
Bab ini menjelaskan langkah penulis mengenai :

(1) analisa dan latar belakang permasalahan,
(2) pengujian hipotesa dengan mempergunakan ca-
ra-cara pembuatan network planning, time schedu
le, perencanaan biaya proyek, dan mempercepat
penyelesaian proyek secara Critical Path Method.
BAB V ; KESIMPULAN DAN SARAN.
Sub-bab Kesimpulan berisi hasil pengujian hipote
sa dan beberapa kesimpulan dari seluruh materi
skripsi, kecuali bab Pendahuluan. Sub-bab Saran
berisi langkah-langkah dan petunjuk nyata berda
sarkan kesimpulan sebelumnya, sehingga semua pi
hak yang berkepentingan dengan skripsi ini dapat
memanfaatkannya.
m T lT E
p e rp u sta k a a n
-u n iv e rsita s m rla n o o a -
su K A B A Y a _
13
6. Metodologi.
6.1. Permasalahan,
Persaingan usaha dalam industri bangunan kapal,
menyebabkan P.T. DPS harus dapat memenangkan tender da
ri proyek pembuatan kapal, dan kemudian menyelesaikan
tepat pada waktunya. Selama ini, perencanaan dan pengen
dalian terhadap waktu dan kegiatan proyek dilakukan de
ngan mempergunakan network planning, bar chart, dan ti
me schedule. Mereka berharap dapat menyelesaikan proyek
sesuai dengan kontrak. Tapi kenyataannya, P.T, DPS meng
alami kegagalan, yaitu (1) Tidak dapat mengendalikan
waktu dan kegiatan proyek, (2) Keterlambatan pada penga
daan motor kapal, (5) Gagal dalam mengadakan kerja lem-
bur, sehingga penyelesaian proyek mengalami keterlambat
an dan didenda.
Keterlambatan. ini terjadi pada beberapa proyek,
salah satunya adalah proyek membuat kapal Oil barge
"PUAH" 1500 DWT milik PJLRTAMINA. Menurut kontrak harus
selesai dalam waktu 12 bulan, tapi akhirnya terlambat
menjadi 14 bulan lebih 3 minggu. Hal ini berakibat bia
ya proyek meningkat lebih mahal, dan P.T. DPS harus mem
bayar denda kepada pemberi order.
6.2. Hipotesa kerja,
Sebelum menjelaskan hipotesa kerja skripsi ini,

perlu diketahui lebih dahulu faktor yang menyebabkan

14
proyek mengalami keterlambatan, yaitu ;

1. Pembuatan network planning kurang diperinci.
2. Pembuatan time schedule tidak berdasarkan network
planning, sehingga sulit mengadakan pengendalian ter

hadap waktu dan kegiatan proyek.
3* Beberapa kegiatan terlambat diselesaikan, tetapi pro
ses mempercepat penyelesaiannya tidak berdasarkan Cri
tical Path Method, sehingga keterlambatan masih terus
berlangsung.
Setelah mengetahui sebab permasalahan, hipotesa kerja un

tuk mengatasinya adalah :"Dengan mempergunakan time sche
dule yang dibentuk berdasarkan network planning terperin
ci untuk mengendalikan waktu dan kegiatan proyek, serta
mempercepat penyelesaian sisa proyek secara Critical
Path Method (CPM), maka proyek dapat direncanakan sele -
sal tanpa kena denda".
6.3. Scope analisa.

Ruang lingkup analisa yang membatasi skripsi ini
berkaitan erat dengan judul, metodologi permasalahan,
#
dan hipotesa kerjanya. Survei data lebih ditekankan pada
Bagian Perancangan, Bagian Persiapan dan Pengawasan Pe -
nyelesaian Produksi (PPC), Bagian Kalkulasi Analiss Bea-
ya (Kalbea), dan beberapa bengkel produksi. Scope anali
sa yang menjadi pembatasan dalam membahas skripsi ini
adalah :

15
1. Untuk membuat network planning, tidak perlu mengada -

kan perhitungan waktu secara Program Evaluation Re
view Technique (PERT)* Sebab P.T. DPS sudah pernah

membuat bangunan kapal sebelumnya.
2* Mengadakan perhitungan dan perincian biaya-biaya yang

berhubungan dengan proyek, tetapi tidak membahas.meto
de dan proses alokasi biaya proyek tersebut, sebab da
ta biaya sudah tersedia di P.T. DPS.
3. Mempercepat penyelesaian proyek dengan mempergunakan
CPM, sebab metode ini mudah dan dapat dipertanggung -
jawabkan ketelitiannya, sehingga memperjelas rencana
pengaturan kerja lembur.
4* Sumber keuangan untuk membiayai proyek sudah tersedia,
apalagi setiap order selalu disertai uang pembayaran
dimuka (persekot).
5, Peralatan dan fasilitas kerja untuk mengerjakan pro,-
yek sudah tersedia di P.T, DPS.
6.4. Prosedur pengumpulan dan pengolahan data.

Sumber informasi skripsi ini berasal dari data
primer dan data sekunder. Penulis memperoleh data primer
dari P.T. DPS langsung, sedangkan data sekunder berasal
dari Perpustakaan UNAIR dan bahan bacaan lainnya. Pemguni
pulan data primer dilakukan dengan cara :

1* Mengadakan wawancara dengan bapak direktur, manager,
kepala bagian, kepala seksi, dan tukang-tukang di ga-

16
langan P . 3?. DPS.
2. Menyadur langsung data primer mengenai kalkulasi bia-

ya, network planning, bar chart, dan time schedule
yang dipergunakan oleh P.T. DPS.
3. Mengamati langsung proses produksi, peralatan dan fa-
silitas kerja, aerta suasana kerjanya.
Pengumpulan data sekunder dilakukan dengan cara menyadur
dasar teoritis dari textbook. Informasi pendukung lain -
nya diambil dari majalah, bulletin, dan klipping.
Setelah semua data dikumpulkan sesuai dengan ran-
cangan, kemudian diolah melalui tahapan prosedur :
1. Memilih (eeleksi) data yang valid dan berhubungan
erat dengan pembahasan, terutama mengenai kalkulasi
fencana biaya, cara merencanakan kegiatan dan waktu
proyek, cara meng.endalikannya, dan hasil penyelesaian
proyek yang sebenarnya.
i
2 . Menyusutkan (memeras) pengertian dari data yang eudah

diseleksi, kemudian mengelompokkannya menurut kerang-
ka skripsi.
3. Menerapkan dasar teoritis tentang perencanaan dan pe-
ngendalian proyek, cara mempercepat penyelesaian pro
yek, sehingga dengan dukungan data primer dapat diper
gunakan untuk menguji hipotesa kerja.

BAB II
LANDASAN TEORI
1. Pengertian Pro.yek
BerdasarJcan proses kegiatannya, R.L. Martino da -

lam sebuah buku terjemahan Applied Operational Panning
berpendapat bahwa, proyek dapat dibedakan menjadi 2 ma -
cam, yaitu proyek kontinyu dan proyek statis. Maksud pro

yek kontinyu adalah suatu siklus produksi yang berlang -
sung terus menerus, misalkan pabrik assembling mobil dan
pabrik kimia. Sedangkan proyek statis diberi pengertian
sebagai berikut ;
Suatu proyek statis adalah pada dasarnya suatu pro -
yek yang mempunyai suatu titik permulaan dan akhir
yang dapat ditentukan. ...terdiri dari sejumlah kegi
atan yang saling berhubungan dan bergantung yang..."
semuanya menggunakan sumber-sumber dan penggunaan
tersebut dikenakan syarat-syarat dari dalam dan luar.
...tujuan akhirnya yaitu mencapai sasaran untuk mana
proyek tersebut telah direncanakan.1
Proyek statis dimisalkan pada pembangunan pabrik baru,
konstruksi jembatan, dan pembukaan pada pertunjukkan san
diwara di Broadway. Selanjutnya dalam buku yang sama, di
jelaskan bahwa proyek statis mengandung tiga unsur pokok
yang harus dipertimbangkan dalam merencanakan analisa ja
ringan pekerjaan, yaitu :
1. Operasi, adalah kegiatan yang dilakukan berurutan un-
1R.L. Martino, Applied Operational Planning, ter-

jemahan S, Binol, Yayasan Kanisius," Yogyakarta, T y 7 4 ,
halaman 15.
17
18
tuk mencapai sasaran proyek, Juga termasuk di dalam -

nya adalah menentukan metode, perkiraan waktu, M a y a
untuk melakukan masing-masing kegiatan.
2. Sumber dana dan daya, yaitu hal-hal yang kita pakai
atau digunakan oleh orang lain. Meliputi tenaga kerja,
bahan, uang, mesin, dan waktu.
3. Syarat-syarat yang harus dipenuhi atau batasan, dian-
taranya adalah pengiriman design, bahan, mesin, dan
semacamnya oleh pihak luar perusahaan.
2. Pembentukan Network Planning
Penyusunan dasar teoritis mengenai network plann

ing banyak bersumber dari Program Evaluation Review Tech
nique (PERT). Tapi penulis hanya menyadur bahan-bahan
pembentukan network planning yang paling diperlukan, bu-
kan teori PERT keseluruhan. Terutama yang dapat menun -
jang penggunaan Critical Path Method (CPM) secara efek -
tif, sebab PERT mempunyai hubungan erat dengan CPM, seba_
gaimana pendapat berikut :
Dalam bab-bab mengenai PERT ini terdapat banyak ba -

han yang harus dikuasai sebagai syarat mutlak untuk
dapat mengerti CPM. Sekali PERT telah dapat dikuasai,
maka CPM dapat pula dimengerti dengan cepat dan tan
pa kesukaran yang berarti.2
2
Richard I. Levin dan Charles A. Kirkpatrick,
Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan kedua, terje
mahan Magdalena Adiwardana Jamin, LPPM - Balai Aksara,
Jakarta, 1981, halaman 7.

19
2.1. Jadwal pemecahan pekerjaan.

Permulaan membentuk network planning secara tepat,
dapat dilakukan dengan cara menjadwal pemecahan pekerja
an. Misalkan pada proyek membangun rumah. Penjadwalan
ini dimulai dari tujuan utama proyek, yaitu tersedia se
buah rumah atau rumah selesai dibangun. Kemudian mengura
ikan tujuan utama menjadi beberapa tujuan pendukung, yai

tu berupa pekerjaan yang mendahuluinya, dilakukan secara
bertahap menurut tingkatan. Kalau tingkat 1 adalah tuju
an utama "Rumah", maka salah satu tingkat 2 dapat dimi -

salkan "Penembokan". Kemudian penembokan diuraikan lebih
lanjut menjadi tingkat 3» misalkan "Fondamen" harus dise
lesaikan lebih dulu. Proses penjadwalan ini dapat dilan-
jutkan terus, sehingga dlperoleh sejumlah pekerjaan yang
masing-masing dapat dlkendaiikan dengan baik oleh pimpin
an proyek. Contohnya terdapat pada Gambar 1. Garis berli
ku-liku pada tingkat 2 dan 3 mempunyai arti, bahwa sela
in "Penembokan" dan "Fondamen", masih ada tujuan pendu -
kung lainnya yang tidak dicantumkan karena keterbatasan
tempat. Perbedaan tingkat memberikan arti, bahwa tingkat
an lebih atas membutuhkan tujuan pendukung dari tingkat-
an dibawahnya. Perlu diketahui, uraian ini belum memba -
has unsur waktu, melainkan untuk mengetahui jumlah dan
jenis kegiatan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu
pr oy e k .

20
GAMBAR 1
JADWAL PEMECAHAN PEKERJAAN UNTUK MEMBANGUN RUMAH
Sumber : Richard I.Levin dan Charles A.Kirkpatrick,

Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan
kedua, ierj emahan Magcialena Adiwardana Jamin,
kpfcfo-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 31.
2.2. Rangkaian event dan kegiatan.

Setelah menginventarisasi kegiatan/aktivitas/pe *
kerjaan, dilanjutkan dengan merangkaikan event dan kegi
atan menurut logika ketergantungannya. Pengertian dari
event dan kegiatan adalah :
Suatu event dalam PERT adalah suatu keadaan yang ter
jadi seketika itu juga pada titik waktu tertentu, te
tapi keadaan itu sendiri tidak membutuhkan waktu ~
atau sumber-sumber. Suatu aktivitas adalah bagian
tertentu dari suatu proyek kerja, yang membutuhkan
waktu dan sumber untuk menyelesaikannya.3
Sedangkan logika ketergantungan dapat diketahui dengan
cara menjawab pertanyaan-pertanyaan ; (1) Aktivitas mana
kah yang langsung melanjutkan aktivitas ini? (2) Aktivi-
Îbld, halaman 19-20.

21
tas manakah yang langsung mendahului aktivitas ini? dan

(3) Aktivitas manakah yang dap8t dikerjakan bersamaan de
ngan aktivitas ini?
Dengan menyusun daftar aktivitas, event, dan logi
ka ketergantungannya, hal ini dapat dipergunakan untuk

membuat rangkaian event-ektivitas.yang berbentuk suatu
jaringan. Contoh daftar tersebut pada Tabel 2, dimana ko
lom "Aktivitas" secara implisit sudah mengandung logika
ketergantungan. Kemudian berdasarkan Tabel 2 itu, dibuat
TABEL 2
CONTOH DAFTAR AKTIVITAS DENGAN EVENT PERMULAAN DAN AKHIR
sectceeESSS&SBE£K£ES
Aktivitas Event Permulaan Event Akhir^
1 - 2 1 2
1 - 3 1 3
3-4 3 4
2-4 2 4
1 - 4 1 4
4-5 4 5
4 - 6 4 6
4 - 7 4 7
5 - 7 5 7
6-7 6 7
2-5- 2 5
3 - 6 3 6
e , c s . - a ! ! e s . g - S S - S 5 - - S - ; :c:r:cc::tc=st:£csccc = ^ = = = = = = = = = = = =
:

Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan
kedua, terjemahan Magdalena" Adrwardana Jamln,
I/PPM-Balai Aksara, Jakarta, 1931, hal. 27.
suatu jaringan pekerjaan. Event diberi simbol sebuah
lingkaran, dan kegiatan/pekerjaan diberi simbol tanda pa
nah yang mengarah ke kanan, Hal ini tampak pada Gambar 2.

22
GAMBAR 2
CONTOH JARINGAN PEKERJAAN MENURUT TABEL 2
Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan ke

dua, terjemahan Magdalena Adiwardana“JamTn;
LPPM-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 27.
2.3. Waktu penyelesaian suatu kegiatan.

Selain event, aktivitas, dan logika ke.tergantung-
annya , unsur dasar network planning adalah waktu yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan. Dalam
PERT, waktu tersebut menjadi dasar ukuran untuk mengeta-
hui waktu keseluruhan yang dibutuhkan suatu proyek, ber£
pa lama kita terlambat atau lebih cepat dari rencana se-
mula pada titik tertentu, dan pekerjaan apa yang terdap*-*
pat dalam suatu tingkat atau aktivitas sebuah proyek.
Satuan waktu dinyatakan dalam minggu, sebab PERT cende -
rung dipergunakan pada proyek besar yang membutuhkan wak
tu lama, misalkan 10 bulan ataupun 2 tahun. Apabila di -
nyatakan dalam satuan jam, angka untuk setiap aktivitas
menjadi terlalu besar dan menyulitkan penghitungan, ser-
takurang praktis untuk analisa keterlambatan. Kalau di -

23
nyatakan dalam satuan bulan atau tahun, akan lebih ba -

nyak memunculkan angka pecahan yang akhirnya juga kurang
menguntungkan. Perlu diingat, unsur waktu di dalam PERT
adalah suatu perkiraan untuk memberi patokan.
Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivi
tas dalam mingguan, dihitung berdasarkan 2 hal. Pertama
diperkirakan jumlah hari kerja yang dibutuhkan, kemudian
yang kedua menyangkut jumlah hari kerja dalam eatu ming
gu sebagai standar. Perhitungan ini dirumuskan :
Waktu dalam minggu Jumlah hari kerja yang dibutuhkan

atau jumlah minggu ---------------------------------------
Jumlah hari kerja dalam satu ming
gu .4
Misalkan suatu aktivitas diharapkan selesai dalam 10 ha
ri kerja, sedangkan dalam satu minggu terdapat 5 hari
kerja normal. Maka pada network planning nantinya, kebu
tuhan waktu tersebut dinyatakan 2 minggu. Selain itu,
apabila dari pembagian menghasilkan angka pecahan, maka
hasil akhir dinyatakan hingga satu angka di belakang ko-
ma, misalkan 7,3 minggu.
2,4. Waktu tercepat yang diharapkan dan waktu paling

lambat yang diperkenankan.
Untuk membentuk network planning, dibutuhkan 2 pe
doman yang berfungsi merangkaikan waktu penyelesaian se-
luruh kegiatan proyek, yaitu waktu tercepat yang dihara£
Îbid, halaman 34

24
kan dan waktu paling lambat yang diperkenankan. Sebelum

mempergunakan pedoman tersebut, harus mengerti lebih du-
lu tentang penghitungan waktu berdasarkan aktivitas, yaî
tu yang didefinisikan berikut :
Berdasarkan activity, maka waktu-waktu yang dihitung
adalah :
1. Waktu paling pagi dimana suatu kegiatan dapat di-
mulai atau earliest start time (EST).
2. Waktu paling pagi dimana kegiatan tersebut dapat
diselesaikan atau earliest finish time (EFT).
3. Waktu paling lambat dimana suatu kegiatan masih
boleh dimulai atau latest start time (LST).
4. Waktu paling lambat dimana suatTTYegiatan harus
segera diselesaikan atau latest finish time (LFT),5
Untuk memperjelas pengertiannya, dipergunakan contoh se*
buah rangkaian event dan kegiatan Gambar 3* Dengan mem -
GAMBAR 3
CONTOH RANGKAIAN EVENT-AKTIVITAS UNTUK MENGHITUNG
WAKTU BERDASARKAN AKTIVITAS
Sumber : The Management Centre, Network Planning (RN.04),

Yayasan Management Jawa Timur, Surabaya, (tT-fch;,
halaman 14.
perhatikan gambar ini, jika satuan waktu dinyatakan da -
lam minggu, maka aktivitas Q mempunyai pengertian :
1. Aktivitas Q membutuhkan waktu penyelesaian 20 minggu.
2. Aktivitas Q paling pagi dimulai pada minggu ke 10.
5 The Management Centre, Network Planning (RN.04),

Yayasan Management Jawa Timur, Surabaya", (t.th)",
halaman 13.

25
3. Aktivitas Q masih boleh dimulai paling lambat pada

minggu ke 15.
4. Aktivitas Q dapat diselesaikan paling pagi pada ming

gu ke 30.
5. Aktivitas Q harus sudah selesai paling lambat pada

minggu ke 35.
Sekarang mempergunakan 2 pedoman terdahulu untuk
merangkaikan waktu penyelesaian seluruh kegiatan proyek,
sehingga nantinya diketahui EST, EFT, LST, dan LFT dari
setiap kegiatan. Pertama, waktu tercepat yang diharapkan,
adalah dalam arti diharapkan untuk terjadinya event. Hal
ini dilakukan dengan car8 menghitung jalur terpanjang
yang terdapat diantara event awal sampai dengan event
yang bersangkutan, termasuk event akhir. Penghitungan
ini menghasilkan EST dan EFT setiap kegiatan. K e dua, wak
tu paling lambat yang diperkenankan untuk terjadinya su
atu event. Pedoman ini dilakukan dengan cara menghitung
jalur terpanjang diantara event akhir dengan event yang
bersangkutan, termasuk event awal, melalui proses pengu-
rangan dimulai dari event akhir. Sehingga menghasilkan
LST dan LFT setiap kegiatan. Dengan mempergunakan 2 pedo
man tersebut, maka jaringan pekerjaan semacam Gambar 2
yang masih "kosong", dapat disempurnakan menjadi network
planning yang sebenarnya. Contoh untuk memperjelas hal
ini akan disajikan pada pembahasan berikutnya, yaitu se-

kaligua dengan membentuk network planning suatu proyek.

26
2.5. Pembentukan network planning dan penghitungan waktu

luang (float).
Setelah semua unsur dasar network planning diketa
hui, yaitu berupa eusunan event, kegiatan, waktu penyele
saian, dan logika ketergantungannya, maka dapat dibentuk
suatu network planning. Untuk memperjelas pengertian, su
sunan tersebut dimisalkan Tabel 3. Maksud ketergantungan
TABEL 3
CONTOH DAFTAR KEGIATAN, LOGIKA KETERGANTUNGAN,
DAN WAKTU PENYELESAIAN SUATU PROYEK
teBctcs:i:ssssB&:
Activi Ketergantungan Waktu penyele Keterangan

ty (dependency) saian (duratl
on)
A 4 hari act. awal

B - 8 hari act. awal
C F dan D 3 hari act. akhir
D B 6 hari -
E *
. 7 hari act. awal
F A 15 hari -
G B 12 hari -
H G 10 hari act. akhir

I K 5 hari act. akhir
J E 9 hari •
K G dan J 11 hari -
s
:=J
=S==== SSSSZS&CSSSBSSeteSSB :sss£ss&se£s&ss£
Sumber : The Management Centre, Network Planning

Yayasan Management Jawa Timur, Surabaya, (if. th)
halaman 17.
WF dan D" adalah aktivitas C dapat dikerjakan setelah ak
tivitas F dan D selesai. Kalau tidak mempunyai ketergan
tungan, misalkan A, berarti sebagai aktivitas awal. Kemu
dian mempergunakan pedoman waktu tercepat yang diharap -
kan dan waktu paling lambat yang diperkenankan, untuk

27
membentuk network planning seperti yang tampak pada Gam-

bar 4. Dengan demikian, dapat diketahui bahwa proyek itu
akan selesai pada akhir hari ke 36 (T£ = 3 6 ) . Aktivitas
GAMBAR 4
CONTOH NETWORK PLANNING BERDASARKAN TABEL 3
yang menghubungkan event 5 dengan 6 adalah aktivitas

semu (dummy), yaitu sekedar tanda bahwa K dapat dimulai
setelah G diselesaikan secara simultan dengan J, jadi ti
dak membutuhkan waktu.
Agar network planning dapat berfungsi dengan baikf
harus ditentukan kegiatan apa saja yang boleh terlambat
dalam bataa tertentu, maupun yang harus selesai tepat pa

da waktunya. Untuk itu, diperlukan penghitungan waktu lu
ang setiap kegiatan. Waktu luang(float) dibedakan menja-

28
di 2 macam, yaitu total float dan free float yang diberi

pengertian sebagai berikut :
1 * Total flo81, adalah waktu luang yang dipunyai su-
alTu activity dimana activity tersebut dapat dimu-
lai atau diakhiri tanpa mengakibatkan kelambatan
seluruh proyek; atau total float adalah perbedaan
antara LST dengan EST atau LFT dengan EFT suatu
activity.
2* Free float, adalah waktu luang yang dipunyai sua
tu activity dimana untuk penyelesaian activity
tersebut mempunyai kelonggaran waktu sampai acti
vity berikutnya dapat dimulai paling pagi; jadi
free float adalah perbedaan waktu antara EFT sua
tu activity dengan EST dari activity berikutnya.6
Misalkan aktivitas D, diketahui EST^ « hari ke 8 ratau
EST jj = « 14, LST^ * 27, = 33, maka aktivi -
tas D mempunyai total float 19 hari. Artinya penyelesai
an D boleh terlambat 19 hari tanpa menyebabkan keterlam-
batan seluruh proyek, tapi dengan resiko C baru dapat di
mulai pada hari ke 33. Kemudian diketahui ESTC = 19, ma
ka D mempunyai free float 5 hari. Artinya penyelesaian D
hanya boleh terlambat 5 hari, jika ingin segera mulai me
ngerjakan C paling pagi.
Berbeda dengan kegiatan yang mempunyai float, ada
suatu kegiatan yang harus dimulai dan diakhiri tepat pa
da waktunya, yaitu yang tidak mempunyai float sama seka-
li atau nol. Kegiatan ini disebut kegiatan kritis, dan
rangkaian dari mereka ini disebut jalur kritis (critical
path), yaitu rangkaian paling panjang dalam menentukan
waktu tercepat yang diharapkan untuk mencapai event
Ibid, halaman 15. — ----- CTfCffc \
SKRIPSI
'^ 'w
S SU lTU ^ B i iv — l —J
MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO
29
akhir. Salah satu dari kegiatan kritis mengalami keter -

lambatan, maka waktu penyelesaian seluruh proyek menjadi
terlambat. Mengenai kegiatan kritis ini, R.L, Martino
memberikan pengertian berikut ;
... it is evident that two conditions determine whe

ther a job is critical ;
1. The value of £ and L are identical at the tail
and at the head of that narrow.
2. The difference between the numbers at the tail
and head of the narrow must equal the duration of
the job.
The procedure for determining whether a job is criti
cal, therefore, is as follows :
1. Consider jobs whose values of E and L are the sa
me at the tail and at the head. For instance, for
job (i, j ),
Ei = Li ’E j “
2. Find the difference.
3. If the difference equals the duration, the job is
critical. Otherwise, the job not critical.
This can be proved algebraically as follows :
A job is critical if the total float is zero.
Ringkasnya, suatu kegiatan termasuk kritis, jika mempu -

nyai EST = LST dan EFT « LFT, serta selisih EST dengan
EFT adalah sebesar durationnya, sehingga total floatnya
sama dengan nol. Contoh penghitungan waktu luang untuk
network planning Gambar 4, diperlihatkan pada Tabel 4.
Dari penghitungan ini dapat ditentukan bahwa kegiatan B,
G, I, dan K adalah kegiatan kritis. Kemudian memasukkan
kegiatan ini ke dalam network planning semula, yaitu de
ngan memberi simbol tanda panah yang lebih tebal daripa
da kegiatan non-kritis. Hasilnya tampak pada Gambar 5,
dimana rangkaian B-G-K-I merupakan jalur kritis.
7R.L.Martino, Critical Path Networks. Reprinted*

Management Development Institute, USA, November, 19o9»
hal. 100.
30
c
(0
Manage
CO CO <0 CO 03 CO CO
I •H •H ■H •H ♦H ■H •H
(0 -P -p ■P -P -P -P -P
•H •H *H •H •H ■H •H
0> CO U k u U CO u to u C0 I!
•p •H ii id •H •H •H II
CD 1 •P 1 t 1 1 ■P t 4-> 1 -P i!
C •H c c C c •H C kH c •H II
O fH o o 0 o h o o u n
: THE MANAGEMENT CENTRE, Network Planning (RN. 0 4 ) , Yayasan

5 c c G c c M C G X II
.
g
E h '
W •H —< (0 Jh r-
si Pn
ment Jawa Timur, S u r a b a y a , ft". thX, halaman 19.

5w -p rH
E h s (0 CO ■«* o CT\ ^t* O VD o O Ii
2; <3 o *P r* r- T“ i—
£> c!> iH o
EH
O C!>
S3 £5
«: h
D fc EH
CO CO VO fA y— tA o v£) VO o <— II
<*J -~S »-q T- tA fA T- fA C\J fA tA OJ tA II
!= Hi 0)
fcHPM
•3- !*J Eh
<£4 •H CO o tA r- CO 00 VO t— T“ O II
2s « U Hi <1— (A CM r- C\J rA T“ CM II
w *P CO
TO
< E EH
Bh * w
h eh
co CO CM "t c^ cr» o o vo VD T— II
•< s TJ W CNJ t— C\J tA tA T— tA II
CO
CO Ph
as m Eh
<$ t-i CO o o O'* CO o 03 O t— t**- O H
o H W T— OJ tA CM »
fe «
t)
BH
«
M cd I
SM* <J
S
<0 G
3h,C^
h O
I *"■
C6 H
''>
ttcO^^h^ c M Oi n c n r
PM ^3 P -Pw
M I
CO •H +5
+J f>j
<
O 'H <JWORWP6ic5IUHt-jM
< >
+> Jh M
od)j-h3 2e
Sumber
-p
C H 2
(D cd E O O ^ w O ^ M i n h i ^ v o
£ *CD £2

31
GAMBAR 5
NETWORK PLANNING SETELAH PENGHITUNGAN WAKTU LUANG TABEL 4
halaman 18.
2.6. Paedah utama mempergunakan network planning.

Ada beberapa keuntungan yang dapat diperoleh, ji-
ka mempergunakan network planning untuk perencanaan dan
pengendalian proyek. Hal ini dikemukakan oleh Soetomo Ka
jatno sebagai berikut :
Faedah utama dari "Network Planning1' adalah :
1. Dengan harus digambarkannya "logica" ketergantung
an dari tiap kegiatan (activity; dalam sebuah
"Network" memaksa kita untuk merencanakan suatu
proyek sampai mendetail sebelumnya.
Dengan memperhitungkan dan mengetahui waktu terja
dinya tiap-tiap kejadian (event) yang ditimbulkan
oleh satu atau beberapa kegiatan (activity), maka
kita dapat mengetahui dengan pasti kesukaran-kesu
karan yang timbul jauh sebelum terjadinya, sehing
ga kita segera dapat mengadakan tindakan-tindakan
pencegahan yang diperlukan.

32
2. Dalam "Network" ditunjukkan dengan jelas, dimana

hal-hal yang waktu penyelesaiannya sangat kritis
dan dimana tidak, sehingga memungkinkan kita un -
tuk mengatur pembagian usaha dan perhatian terha-
dap hal-hal tersebut.
3. "Network Planning" memberikan kepada kita bantuan
yang sangat berharga dalam komunikasi.
4. Memungkinkan dapat dicapainya pelaksanaan proyek
yang lebih ekonomis dipandang dari sudut "biaya
langsung"- (direct cost); ketidak ragu-raguan da -
lam penggunaan sumber-sumber tenaga, biaya, dan
lain-lain.8
3. Penyusunan Time Schedule

Berdasarkan network planning yang sudah mempunyai
jalur kritis, maka disusun time schedule untuk mengeta -
hui target pekerjaan yang harus diselesaikan pada aaat
tertentu, dan adanya waktu luang suatu kegiatan. penyu -
sunan time schedule hampir sama caranya dengan membuat
bar chart "modern", yaitu menurut network planning-nya.
(Penulis memberikan istilah "modern" sebagai kebalikan
dari "traditional" yang dibuat oleh P.J.Burinan dalam bu-
ku Precedence Networks for Project Planning and Control).
Hanya pada time schedule, masih ditambahkan keterangan
tanggal, bulan, dan tahun untuk semua kegiatan. Beberapa
i
kelemahan bar chart tradisional dan cara mengatasinya,
dijelaskan oleh P.J.Burrnan :
Disadventages of traditional bar charting methods in
project management include :
(a) it is not easy to show the interdependence of ac
tivities (particularly in a project consisting
of a large number of activities].
(b) the amount of spare time on each activity is not
shown for activities which are not critical, i.e,
®Soetomo Kajatno, Uraian Lengkap Methode Network

Planning. Cetakan ketujuh, Badan Penerbit Pekerjaan Umum,
Jakarta^ 1977, halaman 4.
33
the amount of "float", is not shown.

On the other hand, if a network is constructed and
analysed, then from the information obtained in cal
culations it is possible to draw up bar charts with
out the difficulties of simultaneous scheduling and
sequensing required by the "traditional" bar chart -
ing methods.9
Jadi, karena bar chart tradisional disusun tidak berda -

sarkan network planning, maka tidak dapat memperlihatkan
urutan pekerjaan dan waktu luang dengan jelas. Semua ke
giatan tampak kritis dan terlepas satu sama lainnya. Ke-

lemahan ini diatasi dengan cara menyusun bar chart "mo -
dern" berdasarkan network planning.
Untuk memperjelas proses penyusunan time schedule
ini, penulis mempergunakan dasar teoritis penyusunan-bar
chert modern.dari buku karangan P.J.Burrnan itu juga, yai
tu dimulai dari network planning-nya pada Gambar 6. Con-
toh ini tidak berbeda prinsip dengan network planning se
belumnya, karena simbol 2 bulatan seperti kaps'ul adalah
event awal dan akhir, sedangkan kotak adalah ;
activity c o d e ----- - /---- earliest
finish
earliest start -• activity #
description latest
latest start — -9 «" finish
....f : : .....
total f l o a t ------- / • \-- --- -free float
duration ------ 1
Berdasarkan network planning ini, kemudian disusun bar
chart Gambar 7. Posisi kegiatan dan gambar waktunya (ber
bentuk bar/batang) disusun menurut network planning, se
hingga memperjelas urutan pekerjaan.
^P.J.Burrnan, Precedence N etworks for Project Plan

ning and Control, McGraw Hill Book Company“(UK) Limited^
England, 1972, helaman 137.
GATOT WIDODO
0
»
v6 $
V , 0
it
05 0
0 0
•s
0 0 O
§ 3 cs Nfi
O' r>
=*
CS ■s* SO. ■? 0 0 T
tL & 0
f t. u
<2f ^ 0
ft 0 £ fc
l/v ii* UN
LH 1-1
HW
eh M f t
P1
tf*.
Wg:
M
MENGATASI KETERLAMBATAN PADA...

O
H <i|
J 4
O €L V t £
o. 0
VO P «
rxj O O CH 3" %
f t
=T
i’ O
t’ l r-
u «
o3 :,i "•
p o
Pi Jm 27
M o 9
ftila
Oh.» »<q-,<
e£-*i* o«l«
fri =
8
j
CO
SKRIPSI
in
tA
GATOT WIDODO
C
•H
AI
S’
3
£
H
(0
<*G >
c •. (0

2 •HT3 a>
O
>
VO
c Q) co
eh# CJ 4J
ra •H c
w
fc CP <—! s OJ
b—* a •H AJ
X
K o
■p 3
<
o• —N -P
P o CD 3
•r-jP
r ^
EH M O •H
« &
Xi
P. P>J
ra<2
<U!s
Ohl
G
u ra S’
0 CD
CKI
Ph a >5
o
<3
PP
COo <3 -P
A! ra (D
u aj •H O
o o 03 rH
o CO «M
-p « (D "
0) rH
{25 H « (D t*0
r—1t— >j C
<D•H'sj- c ra
o s: a> 3
c ft rH
Q> J •
ra rH 3 3
QJ U ra ■P
O O XJ AJ A!
a> o
U2
Ph •«. C\J
> ?ra
ra
c*~ I! II
•»rH a>
C O T—
CO
C +3 •s
*H c 'O
3 o £ I
«• o rH ra
t-3 -tf M
• P
Ph ra C
SKRIPSI
ra
s
f-H ra
Q) U
,0 CD
•P
<D
C/5
26
4. Hubungan Biaya dengan Jangka Waktu Proyeknya
4.1. Elemen-elemen biaya proyek.

Untuk jangka waktu penyelesaian proyek secara nor -
mal, yaitu sesuai dengan ketentuan kontrak, pada aasarnya
biaya proyek terdiri dari biaya langsung dan biaya tidak
langsung, Tetapi, jika jangka waktunya melebihi ataupun di
perpendek dari normal, harus mempertimbangkan adanya utili

ty costs. Tiga elemen biaya proyek tersebut mempunyai pe -
ngertian sebagai berikut ;
i
Seluruh biaya proyek adalah jumlah dua biaya yang ter-

sendiri - biaya langsung yang dipakai dalam melaksana-
kan pekerjaan clan" biaya tak langsung yang ada hubungan
nya dengan pengawasan atau pengarahan pekerjaan itu
biaya overhead, produksi yang hilang, dan sebagainya.
Biaya langsung untuk membangun sebuah pabrik baru ada-
l a n s e l u r u h jumlah yang dibayarkan untuk biaya perenca
naan, upah, bahan-bahan, peralatan, honorarium-honora-
rium, biaya kontraktor, dan sebagainya. Akan tetapi,
biaya tidak langsung termasuk ongkos-ongkos yang ada
hubungannya dengan overhead, pengawasan, dan keuntung-
an yang hilang termasuk hilangnya pasaran jika konku -
ren mendahului dengan mulai lebih dahulu. 10
Biaya tidak langsung adalah pengeluaran untuk membayar
sewa a1at-a1a t , biaya tetap yang harus dikeluarkan un
tuk membayar gaji para pengawas, biaya untuk membayar
bunga dan angsuran obligasi dari proyek-pro'yek, dan la
in-lain biaya semacam itu. Utility costs biasanya ter-
batas pada bonus yang diterima atau- denda yang dideri-
ta sebagai akibat selesai lebih dahulu ataupun lebih
lambat daripada rencana semula.
10K,L.Martino, op cit, halaman 42.
11Richard I.Levin dan Charles A.Kirkpatrick, op cit,

halaman 157.

37
4.2. Sifat biaya proyek terhadap waktu penyelesaiannya.

Di dalam setiap proyek, selalu terdapat hubungan
antara jumlah biaya dengan jangka waktu keseluruhannya.
Hal ini dapat diproyeksikan pada Gambar 8. Jika suatu
proyek terus berjalan tanpa batas, maka biayanya akan
GAMBAR 8
HUBUNGAN ANTARA BIAYA DENGAN JANGKA WAKTU SUATU PROYEK
y,
o>
>5
o
u
p -
(0
>3
CO
•H Biaya mening I Biaya mening-
kat jika pro Di dalam jangka kat jika pro
yek diperce- waktu tertentu yek diperpan-
rH
to pat biaya dibuat se jang
e kecil*kecilnya“
^5
Jangka waktu proyek

Sumber : R.L,Martino, Applied Operational Planning,
terjemahan S.Binol,~Yayesan Kanislus,~ % g y a -
karta, 1974^ halaman 41*
meningkat. Demikian pula biaya akan meningkat bilamana
suatu prcyek dipercepat. Tentu saja yang menjadi perhati
an utama, adalah mencapai jangka waktu yang mempertahan-
kan seluruh biaya proyek pada tingkat minimum.
5. Mempercepat Penyelesaian Suatu Proyek

5 . 1. Pengertian dasar Critical Path Method.
Selain PERT, masih ada metode lain untuk merenca-
nakan dan mengendalikan proyek, yaitu Critical Path Me -

38
thod (CPM) yang juga banyak dipergunakan sebagai sistem

berprinsip pembentukan jaringan, Di dalam prineip dan
pengertiannya, CPM mempunyai beberapa perbedaan terha -
dap PERT, seperti berikut ini :
Perbedaan pokok antara CPM dengan PERT ialah bahwa
CPM memaaukkan konsep biaya dalam proses perencana-
an dan pengendalian*
Perbedaan penting lain antara CPM dengan PERT terle
tak pada metode untuk menentukan perkiraan waktu.
Para pemakai CPM dianggap mempunyai dasar yang le -
bih kuat sebagai landasan untuk memperkirakan waktu
yang dibutuhkan uhtuk melaksanakan setiap aktivitas.
Jika waktu dapat diperkirakan dengan cukup tepat
dan biaya-biaya dapat dihitung sejak semula . ma
ka lebih menguntungkan jika dipergunakan CPM ....11
Dalam sistem CPM ditentukan dua buah perkiraan wak
tu dan biaya untuk setiap aktivitas yang terdapat
dalam jaringan. ... adalah perkiraan normal (normal
estimate) dan perkiraan cepat (crash estimate). Per
kiraan waktu normal kira-kira sama dengan ... yang"
paling mungkin dalam PERT. Biaya normal ... biaya
yang diperlukan ... dalam waktu normal. Perkiraan
waktu cepat adalah ... jika biaya yang dikeluarkan
tidak jadi soal dalam usaha mempersingkat waktu ba-
gi proyek tersebut. Jadi biaya mempercepat adalah
biaya ... suatu pekerjaan yang dipercepat selesai -
nya, dengan tujuan untuk mempercepat waktu selesai-
nya sedapat mungkin ,12
Pendek kata, CPM mempunyai unsur-unsur pengertian : pem
bentukan jaringan mirip PERT, terdapat data masa lampau
tentang perkiraan waktu dan biaya untuk aktivitas nor -
mal msupun dipercepat, serta dapat memperhitungkan lang
kah percepatan jalur kritis yang paling menguntungkan.
1Îbid, halaman 133-135

39
5.2. Prosedur mempercepat penyelesaian proyek.

Disini penulis ingin memperlihatkan bagaimana pe
ranan CPM dalam mempercepat penyelesaian proyek, yaitu
berpedoman pada kombinasi antara pemendekan waktu de -
ngan pertambahan biaya minimal. Di samping prosedur mem
percepatnya, disertakan juga beberapa contoh untuk mem-
perjelas proses tersebut, Menurut R.I,Levin dan C,A.
Kirkpatrick, prosedur mempercepat adalah ;
Kita mulai ... menentukan jalur kritisnya serta ak
tivitas mana pada jalur kritis tersebut yang dapat
dipercepat dengan biaya yang paling ringan, Kemudi-
an kita percepat ... sampai pada waktu cepatnya.
Tindakan ini menciptakan suatu jalur kritis baru de
ngan aktivitas yang dapat dipercepat dengan biaya
paling ringan yang baru pula. Tindakan tersebut ki
ta lanjutkan terus hingga akhirnya tercipta suatu
jalur kritis yang waktunya tidak dapat dikurangi la
gi ... Kemudian kita teruskan dengan prosedur yang
sebaliknya, yaitu dengan cara memperhatikan aktivi
tas yang tidak terletak pada jalur kritis dan tidak
mempercepat aktivitas ini, mulai dari aktivitas
yang membutuhkan biaya paling besar untuk diperce -
pat hingga pada aktivitas yang biayanya paling ri -
ngan. Masing-masing aktivitas tersebut tidak kita
percepat sejauh hal ini dimungkinkan oleh jalur kri^
tisnya, yaitu ... hingga waktu normalnya masing-ma-
siiig tergantung jalur mana yang lebih pendek .13
Jadi, langkah awal dalajn mempercepat adalah menentukan
jalur kritis dari network planning keadaan normal. Seba
gai contoh, daftar perincian dari aktivitas, waktu, dan
biayanya dicantumkan pada Tabel 5. Biaya untuk memperce
pat perminggu dihitung berdasarkan rumus :
Îbid, halaman 155.

40
TABEL 5
DAFTAR AKTIVITAS, WAKTU, DAN BIAYA UNTUK RENCANA

NORMAL DAN CEPAT BAGI NETWORK PLANNING
Aktivi Waktu (minggu) Biaya (*) Biaya untuk

tas mempercepat
Normal Cepat Normal Cepat per m i n g g u ($
1 - 2 6 ■ 2 4,000 12,000 2,000

1 - 3 8 3 3,000 6,000 600
2-4 7 4 2,800 4,000 400
3 - 4 12 8 9,000 11,000 500
4 - 6 3 1 10,000 13,000 1,500
5 - 6 5 2 4,900 7,000 700
3 - 5 7 3 1,800 5,000 800
5 - 7 11 5 6,600 12,000 900
6-7 10 6 4,000 8,400 1,100
46,100 78,400
s=s==ess- s==scs=e setefcstessai

Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan Ke
dua, terjemahan Magdalena Adiwardana Jamin",
XPPM-Balai Aksara, 1981, halaman 147.
. , biaya mempercepat - biaya normal

Biaya untuk memper = •J r .
cepat per minggu waktu normal - waktu cepat
Misalkan pada aktivitas 1-2, biaya untuk mempercepat

, , , 12.000 - 4,000
g*---- - * $* 2,000.
„
per minggu adalah ■1- g -^-
Sedangkan network planning dari perincian Tabel 5 diper

lihatkan pada Gambar 9 untuk keadaan normal, disertai
Gambar 10 untuk serba cepat. Kedua gambar ini bersurnber
dari textbook yang sama, tetapi cara menuliskan angka
EST, EFT, LST, LFT nya disesuaikan eeperti Gambar 5

41
GAMBAR 9
NETWORK PLANNING DARI TABEL 5 KEADAAN NORMAL
GAMBAR 10
NETWORK PLANNING DARI TABEL 5 KEADAAN SERBA CEPAT
(SEMUA AKTIVITAS DIPERCEPAT)
Sumber ; Richard I.Levin dan Charles A.Kirkpatrick,

d u a , ter.jemahan Magdalena AdlwardanaJamin,
agar lebih ringkas. Gambar 10 diperlukan untuk memberi
kan perkiraan waktu, bahwa proses mempercepat nantinya
akan berakhir pada waktu tercepat yang diharapkan '(TE )
sekitar minggu ke 18. Kembali pada langkah awal, jalur

kritis yang terjadi pada Gambar 9 adalah terdiri dsri

42
event 1-3-4—6-7. Langkah selanjutnya adalah mempercepat

aktivitas kritis dengan biaya percepatan paling ringan,
yaitu aktivitas 3-4. Percepatan ini memperpendek waktu
tercepat yang diharapkan (T£ ) menjadi 30 minggu, tetapi
harus dikenai biaya sebesar 4 x $ 500 = $ 2,000. Tindak
an ini nienyebabkan perubahan jalur kritis lama menjadi
jalur toritis 1-3-5-6—7 seperti Gambar 11. Kemudian
diadakan percepatan pada aktivitas kritis yang paling
ringan biayanya, yaitu aktivitas 1-3. Sehingga Tg menja-
GAMBAR 11
NETWORK PLANNING SETELAH MEMPERCEPAT AKTIVITAS 3-4

------ Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan ke
dua', terj emahan Magdalena Adiwardana JamTn,
IPfM-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 149-
di 26 minggu dengan biaya percepatan sebesar 5 x $ 600 *
§ 3,000. Network planning hasil percepatan ini tampak pa
da Gambar 12, dimana jalur kritis yang baru adalah

43
jalur 1-2-4-6-7. Pada jalur ini terdapat aktivitas kri -

tis 2-4 yang mempunyai biaya percepatan paling ringan
GAMBAR 12

d u e , terjemahan^Magdalena Adiwardana Jamin,
diantara aktivitas kritis lainnya. untuk ketiga kalinya

diadakan lagi percepatan, sekarang giliran aktivitas
kritis 2-4. Dengan cara yang sama, tindakan mempercepat
dilakukan terus menerus hingga akhirnya terbentuk jalur
kritis yang waktunya tidak dapat dikurangi lagi. Untuk
menghemat penulisan, maka penulis langsung menuju pada
network planning hasil percepatan paling akhir. Hal ini
tampak pada Gambar 13, yaitu hasil mempercepat aktivi -
tas 4-6. Demikian pula perhitungan biaya percepatan un
tuk seluruh tindakan mempercepat, dapat dilihat pada

Tabel 6. Sampai dengan langkah tersebut di atas, sudah

44
GAMBAR 13
Sumber : Richard I.Levin dan Charles Kirkpatrick,

S u a ,~ter.1emahan Magdalena Adiwardana" JamlrT,
EPPM-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 152.
TABEL 6
JUMLAH BIAYA UNTUK SELURUH TINDAKAN MEMPERCEPAT
SAMPAI DENGAN PERCEPATAN AKTIVITAS 4-6
Biaya mula-mula untuk proyek serba normal $ 46,100

Mempercepat aktivitas 3-4 hingga 8 minggu 2,000
Mempercepat aktivitas 1*3 hingga 3 minggu 3.000
Mempercepat aktivitas 5-6 hingga 2 minggu 2 r 100
Mempercepat aktivitas 4-6 hingga 1 minggu 3.000
Jumlah biaya untuk jaringan dipercepat $ 65,000

:— a e c m n — s = = = ss a s s a ss * ss rt = ss ss — = a = s s ss s s s s .s s « ss sca ts s a » 6 S m m » » m m m

planning and Control with PERT/CPM. Cetakan_Ke
dua, ter j emahan Magdalena Adiwerclana" Jamin,
IFFM-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 153.

45
dapat diperkirakan bahwa biaya penyelesaian proyek ada

lah $ 65,000 dalam waktu 18 minggu. Memang lebih mahal
dibandingkan keadaan normal (= $ 46,100), tapi waktunya
lebih cepat. Juga masih lebih murah dibandingkan keada
an serba cepat (* $ 78,400), walaupun T£ nya sama besar,
yaitu 18 minggu.
Tindakan selanjutnya untuk lebih memperkecil bia

ya adalah : tidak mempercepat aktivitas non-kritis yang
terdapat pada network planning hasil percepatan paling

akhir. Kembali pada Gambar 13, aktivitas non-kritis ada
lah aktivitas 1-2, 2-4, 3-5, 5-6, 5-7* Tidak semuanya
tidak dipercepat, melainkan hanya terhadap aktivitas
yang mempunyai duration dibawah waktu normalnya, Urutan
tindakan ini dimulai dari aktivitas yang mempunyai bia
ya percepatan paling besar, selanjutnya hingga yang pa
ling ringan, Dalam proses nantinya tidak boleh mengaki-
batkan terbentuknya jalur kritis baru atau yang lebih
panjang. Oleh karena itu, tindakan tidak mempercepat
tersebut dilakukan maksimal sampai waktu normal masing-
masing aktivitas. Hasilnye dapat dilihat pada Tabel 7.
Dengan selesainya langkah ini, biaya penyelesaian pro -
yek menjadi lebih kecil dari % 65,000 dan TE tetap se-
lama 18 minggu. Network planning setelah tidak memperce
pat aktivitas non-kritis tersebut, diperlihatkan pada
Gambar 14.

46
II 1
ii p P
II (0 CD <0
: Richard I.Levin dan Charles A.Kirkpatrick, Planning and Control with

AJ
!! S’ to
o o o o
0
• H -H
II 3 £ T 3 CO o o o o
II -P *H CD oo r— m
II P bn co » *
P E R T / C P M . Cetakan K e d u a , terjemahan Magdalena Adiwardana Jamin”

» 3 P -H OJ tA
II Q> o (OH
II W P >5 cO
II
II (0| CD | 1 1 •P
II TJ ••P •» -H O) CD
3 <0 3 *P 3 ft ft
AJ AJ tiD ft fciOAJ bO’H O
Ii CD CD tiO U tÔ CD bpTJ O
t Ii *0 TJ P 0) P p UCD CO
II •H *H -Hft •h AJ P
ft*H
CO ■H
c Ii -P -P £ e 3 g CD
Eh II • • P +2 AJ e +»
II P ••xj *«p «*• co i n G m P 4) * H
■H E M
I^PM-Balai Aiesara, Jakarta, 1981, halaman 154.

II CO <0 3 to 3 ^ 3
II f t <0 f t CD * H P •H •H AJ AJ
Eh r n II
II
3
AJ
CD '*"3 W • n ' O *H
1 aj AJ CO CO
TJ H
*3 5P
cO P
AJ
co u
It (0 (0 X I CO X I *r* •ra g •o 3 TJ 3
{£ II rH ft*H ft-H P G G U p e •H r H
Eh < 3 II •H C O P ( 0 X > 4) 3 Q) O 0) Q> ■P CO
•r?
< PQ <D ( D E E 6 P e e
PM £ II CH CH CD G
« 3 II co co e fctO 3 MAJ * CO <0
O O il
bO
P AJ - P AJ - P P • P -P P CD -P M *j
« 11 (0 (0 (0 CO CD CO AJ -p (0 AJ CO T J 3 CO 03
n ft
|, f t T J P v r a co 3 co
•rs*H t d
« CO
PM H
>5
C O G i D C ' d •ra C ? P -P C p
£ EH il p -h o -h o c d -h C CO CO CO •h AJ
A W H CO f t - P CO f t p ftC^* H * P CO
w s o : AJ 0) 0) ^ H U co U 1 •p
m w II CO H f t r H f t 0) r - 0>H V v O X • H <1)
< T3 • H - H - H - H f t 1 X3 f t CD
*h m • H *H T3
f t 1 *H
• H >^-X>
f-i r H
CO
Eh P ^3
T3 <D
P o Ii •H s e i ^ 3 T J (0 .<CJ 1 (D
M & II Eh co A! co AJ rA <D •H CM H
CO
■P
EH II • H CD ‘ H CO <0 1 H (0 3 P CO 1
CO II X3 * 0 T J T J > 5 ^ W)‘H bO e aj
25 < II •H -H P P P W P G • H CO
< JE H 11 Ai - P AJ -P 3 ^ CO 3 P 03 3 Jh (0 k TJ
II ^ CD -P 3 -P H flj«P 3 ' H d» - H
^ H
<J > II T 3 - P T ) - P AJ H
• H (0 * H CD CO CO CO (0
P AJ E -P AJ H G
*H CO CO CD
- P -P
•H
P H
?5JEh Eh ft£n f t ^ T 5 - n ? i n > P ft 3 t3 *50
H « II G
H UD CO
EH >
h-5 AJ P CO
> > co
H 3 CO co
CO ii co bfl'O f t CD
< n > » tfl'H 0) o
o
o
o
o
o
O
O
O
O
• C
CD ‘
H
P
II p P-P o
il *H •H ^ o o> CO t- bO >
Ii (0 e cd cu •t 4 G *H
II r H U M ft CVJ 3 -P
II *H a> *h *H -P AJ
II £3 ftf-5T 3 <&
<D CO
A! CD
AJ •p
£ •H
CO (0
OJ *HT3 tl) >
•P 3 *H H -H
t> •d-
Sumber
•H rH -P CO in VO E -P
I
C\J
> Cfl *H i i I I 3 AJ
•H -ra tiD-P in to in C\J ►*> CD
-P p -H
(0
>aj

47
GAMBAR 14
NETWORK PLANNING SETELAH TINDAKAN TIDAK MEMPERCEPAT
AKTIVITAS-AKTIVITAS NON-KRITIS GAMBAR 13

flua^ terjemaharTMagdalena AdiwardanaJamin,
UPPM-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 155.
Biaya penyelesaian proyek menjadi $ 65,000 dikurangi
$ 3,300 sama dertgan $ 61,700. Sedangkan semua jalur net
work planning-nya berada dalam keadaan kritis. Sehingga
biaya proyek tidak dapat ditekan lagi apabila ingin me -
nyelesaikannya dalam waktu 18 minggu.
Semua contoh yang telah penulis berikan tadi, me-3
sih membicarakan biaya langsung dari proyek, belum -mem -
pertimbangkan biaya lainnya. Sekarang bagaimana pengaruh
biaya tidak langsung dan utility coast dalam perhitungan
mempercepat penyelesaian proyek? Sebagai contoh adalah ;
biaya tidak langsung sebesar $ 1,000 perminggu dan utili
ty cost berupa denda $ 1,500 perminggu jika proyek sele

sai melebihi 20 minggu. Contoh ini masih berkaitan de
ngan network planning dan penjelasan contoh sebelumnya.

48
Untuk menemukan pengaruh interaksi biaya tidak langsung

dan utility cost terhadap penyelesaian proyek, dapat di-
perjelas dengan menggambar kurva biaya dan jangka waktu
nya seperti pada Gambar 15. Sumbu horisontal menunjukkan
GAMBAR 15
KURVA BIAYA DAN JANGKA WAKTU YANG DIPERLUKAN

URTTUK MENYELESAIKAN PROYEK
Waktu (dalam minggu)

dua, terjemahan Magdalena Adiwardana Jamin,
IFFM-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 158.

49
beberapa jangka waktu penyelesaian dalam satuan minggu,

sumbu vertikal menunjukkan biaya proyek dalam 3atuan $.
Apabila perencanaan biaya yang optimum hanya berdasarkan
biaya langsung, maksud ini tidak akan tercapai, Sebab bi
aya terendah terjadi pada keadaan normal, yaitu % 46,100
pada 33 minggu, lebih riuirah dibandingkan mempercepat.
Tetapi dengan mempertimbangkan biaya tidak langsung dan
utility cost, biaya optimum dapat dicapai melalui proses
percepatan sekitar 20 minggu. Disebut demikian, karena
bukti yang lebih akurat harus dilakukan dengan perhitung
an melalui jaringan, Kita kembali pada Gambar 14. Pada
Tg = 18 minggu, maka biaya langsung « $ 61,700 dan biaya
tidak langsung « $ 18,000, sehingga total £ 79,700. Pada
* 19 minggu, selisih 1 minggu harus ditambahkan pada
Li
aktivitas 4-6, sebab merupakan aktivitas terakhir yang
dipercepat. Perpanjangan waktu duration ini,sekaligus me
lakukan tindakan tidak mempercepat aktivitas 4-6 selama
1 minggu untuk penghematan. Tindakan ini persis sama de
ngan cara-cara sebelumnya, dilakukan hingga semua jalur
menjadi kritis. Akhirnya pada T£ ini, biaya langsung =
$ 61,700 - 1,500 - 800 = # 59,400 dan biaya tidak lang -
sung » $ 19,000, sehingga total $ 78,400. Dengan cara
yang sama, dilakukan perhitungan terhadap TE 20 minggu
dan seterusnya. Tetapi, mulai TE 21 minggu harus memper-
hitungkan denda $ 1,500 perminggu. Haail .akhir perhitung

50
an biaya total proyek adalah sebagai berikut ;

Tg 20 minggu sebesar £ 77,100 ; T^ 21 minggu sebesar
$ 78,300 ; 22 minggu sebesar $ 80,300 ; sedangkan kea
daan normal atau Tg 33 minggu membutuhkan $ 98*600.
Berdasarkan perhitungan tersebut, maka perencanaan biaya
yang optimum dicapai pada jangka waktu 20 minggu. Sedang
kan network planning paling akhir setelah mempertimbang-
kan semua biaya secara optimum, terlihat pada Gambar 16.
GAMBAR 16
NETWORK PLANNING PADA PERENCANAAN BIAYA
PROYEK YANG OPTIMUM
Sumber : Richard I,Levin dan Charles A.Kirkpatrick,

iiua. terjemahan Magdalena Adiwardana- Jamin.
IPPM-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 160.
Dengan selesainya seluruh proses perhitungan mempercepat

tersebut, maka pekerjaan proyek yang bersangkutan dapat
segera dimulai. Kalaupun nanti terjadi keterlambatan

51
pads waktu mengerjakan proyek, proses perencanaan dapat

dilakukan lagi. Hal ini dapat diulang beberapa kali, se
lama terjadi perubahan-perubahan waktu yang dapat mempe
ngaruhi waktu selesai proyek.

BAB III
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
1. Se.jarah Singkat P . T . D o k dan Perkapalan Surabaya

P*T. Dok dan Perkapalan Surabaya (P.T. DPS) sebe
narnya sudah berusia relatif tua, karena cikal bakalnya
telah ada sejak tahun 1910 sewaktu masih dijajah Belan-
da. Berikut ini perjalanan sejarah P.T. DPS mulai aval
sampai dengan keadaan sekarang.:
1. Didirikan pada tanggal 22 September 1910 oleh pengua
sa Belanda dihadapan Notaris J.P.SMITS di Amsterdam,
dengan nama N.V.DR00GD0K MAATSCHAPPIJ SOERABAIA.

2. Dikuasai oleh penjajah Jepang selama tahun 1942-1945
dan namanya diubah menjadi HARIMA 20SEN.
3. Ketika Indonesia merdeka tanggal 17 Agustus 1945, pe
rusahaan menjadi milik pemerintah RI.
4. Tapi selama tahun 1945-1957 perusahaan dikuasai kem-
bali oleh N.V.DR00GD0K MAATSCHAPPIJ SOERABAIA.
5. Akibat konfrontaei Belanda dengan Indonesia, yaitu
peristiwa TRIKORA, N.V.DROOGDOK MAATSCHAPPIJ SOERABA
IA diambil alih oleh pemerintah RI berdasarkan Pera-
turan Pemerintah NO.23 Tahun 1958. Xemudian perusaha
an ditempatka’
n di bawah B.P.U. Maritim.
6. Pada 1 Januari 1961 diresmikan menjadi P.N.DOK DAN
PERKAPALAN SURABAJA berdasarkan Peraturan Pemerintah
52

53
No.109 Tahun 1961 tanggal 17 April 1961.

7. Atas Keputusan Menteri pada tahun 1963, P.M.DOK DAN
PERKAPALAN SURABAJA bergabung dengan P.T.GALANGAN KA
PAL "SUMBER BHAITA" menjadi P.N.DOK "SURABAJA"
8. P.N.DOK "SURABAJA" berubah status dan nama berdasar
kan Peraturan Pemerintah No.24 tahun 1975 menjadi
P.T.DOK DAN PERKAPALAN SURABAYA berstatus Badan Usaha
Milik Negara (BUKN) di bawah pembinaan departemen
Perhubungan. Peresmiannya dilakukan oleh Menteri
Perhubungan RI, Bapak Prof.Dr.H.Emil Salim.
9. Perubahan terakhir terjadi pada awal tahun 1985, ya_i
tu pembinaannya tidak lagi dilakukan oleh departemen
Perhubungan, tetapi dioperkan pada departemen Perin-
dustrian sampai sekarang.
2. Struktur Organisasi
Untuk memperjelas posisi dan tanggung jawab para
pekerja dalam melakukan tugas masing-masing, P.T. DPS
menyusun struktur organisasi yang sesuai dengan kondisi
dan tujuannya. Karena mengikuti perkembangan keadaan,
penyusunan ini mengalami beberapa kali usaha penyempur-
naan. Demikian pula halnya dengan uraian tugas (job dis
cription) setiap jabatan. Setelah mempergunakan SK 107/
Kpts/8/81, kemudian disempurnakan dengan SK 13 a/Kpts/
2/83 tertanggal 7 Pebruari 1983 sampai sekarang ini.

Struktur organisasi terbaru tampak pada Gambar 17.

GATOT WIDODO
•H
10
T3
r d
71 (0
•M
§ TSBJC!VStUT'»PV
O M (U
u
(0 nl 0) ci E
p^ fl) t>f) tiO o D
M d (0 co
o •p nl c u e !
m d to qj a)
H •p ’ H a; SP4'd
£ W BixeuosJ0d
Q> •H r . ...
M e cl 
 0;
OJ C M > > u b I?u b -[R9 p:
D diroktorat
ueyuoqw9Su9ci c:
a>
E
nj jo q uep f).n q n g r-V
:j
I f-t •o .i<4
w 1 n; •p
Of) C! U c
% ■H
r,
S!
1
1
f2
% CD •H -fj
Cl 10 03
© CasDf uei.exBJS^
UB^.GA\r?.T9 -[|3-Tû0C>/3(ra:,is t t ; <0
J CO ,D
X •H
rtl 1 •P •p « •H
UO £ 1 (0 X

<D 0) 1 Q) • o> 'd 0) -SI U T S 0 IJJ
CU
> ! 0 r -i tn)
e I h iH 'J
0) 0) I •H M (0 •a uep isexn^sui <\> f.
p 1 P w Pi 0 ' O 01
1I 0) f-i (0 >5
^ 0.
ofeq J
uou u c e C j r w ^ j
.TJt i t k I r ' m i v
uep aunqwrj;
•H 10
(0 •H
M
3 rj
'U U cy O
0 (1?
U r-l
P~< »»r m
o, £
00 Ul 0.) <» 5 G rJ Ul?p IBXOcI (0
1 P' ». <U
•H u e t e s o x e ^ u n (T -p
0) U ro
M F CO
•H 0)
P p-< ue«xesHui0f| Ph
p
L J rt C-H
tvl anê,»|
rH Pt
•rH r: nn
v{ ^ ^ UJ rJ
f4
ui a; *4) •H
> •p
U c\J
f!
(U autjeui u o n a>
-P
<JJ 0.) OJ O X 0)
a
bO -H C
-a cj CU f-1 •H •h
£-1 ,_3
0 S./<
f-J
cq a.> a>
tip
djtj ']f;fj
•p fr-t P i C-1 ftl uep UTijnj^l
CD
fO
, rO
e
SKRIPSI
55
Mengenai job description, penulis menjelaskan se

cara singkat saja dan hanya pada jabatan yang terutama
berkepentingan langsung dengan topik penulisan,
1. Direktur U t a m a ,(Dirut).
Memimpin para direktorat dalam rangka membuat kepu -
tusan strategis, misalkan pengesahan kontrak dan Be-
rita Acara serah terima proyek* Juga mengontrol lang
sung Bagian Gudang, karena barang-barang kapal terma
suk sensitif dan mahal harganya.
2. Direktur Produksi*
Menjadi pimpinan dalam mengkoordinasl kegiatan mulai
persiapan dan pelaksanaan produksi, sampai dengan
terwujudnya pesanan dari owner. Bertanggung jawab k e L
pada Dirut atas keberhasilan bidang produksi.
3. Kepela Divisi Produksi.
Berhubungan dengan pihak owner, Biro Klasifikasi In
donesia, dan owner surveyor selama mengerjakan pro. -
yek. Mempersiapkan Berita Acara serah terima dan pe-
ngedokan (docking).
4. Assisten-a.ssisten Produksi (assprod).
Ditugaskan sebagai; pimpinan proyek (pimpro) yang ber
tanggung jawab atas kelancaran pekerjaan proyek. Ber
kuasa dalam menentukan waktu dimulainya proyek.
5. Manager Perancangan Teknik Engineering.
Bertanggung jawab atas pembuatan gambar rancang, per
hitungan, dan bestek dari proyek. Hal ini meliputi

bagian lambung, mesin, dan instalasi listrik kapal,

serta pekerjaan non-marine (misalkan pabrik gula).
6 . Manager PPG.
Membuet capacity planning tentang tenaga kerja dan

produktivitas, serta merencanakan pendapatan perusa-
hasn untuk tahun mendatang. Mengeluarkan/mengesahkan
Surat Perintah Kerja (SPK) di bidang produksi. Menye
lenggarakan Rapat Arrival Conference dan Negosiasi
dengan owner, assprod, dan unit-unit divisi produksi.
7. Manager Bangunan Kapal.
Bertanggung jawab atas kelancaran pekerjaan di beng-
kel dan building berth, sejak dari penentuan waktu
mulai sampai dengan pengaturan pekerjaannyaB
8 . Kepala Bagian (Kabag) Kalkulasi dan Analisa,
Berdasarkan perhitungan dan bestek dari Biro Peran -

cangan, Kabag ini menganalisa tarip/harga : jam ker
ja orang, bahan, mesin, perlengkapan, docking kebutu
han proyek. Kemudian menentukan harga jual suatu pe-
sanan sebelum pelaksanaan tender.
9. Kabag persiapan Produksi.
Membuat network planning, bar chart, dan time sche -
dule berdasarkan spesifikasi dari Bagian Kalkulasi,
selanjutnya dipergunakan oleh Assprod sebagai pedo -
man kerja. Juga mempersipkan SPK produksi untuk di -
sahkan oleh Manager PPC yang kemudian dipergunakan
oleh Manager Bangunan Kapal. Serta mengatur pembagi-

57
an pekerjaan (balancing the work load) dari semua or

der, agar koordinasi berjalan lancar untuk mencapai
optimalisasi hasil kerja*
10. Kepala Bagian Pengawasan dan Penyelesaian Produksi.
Menangani administrasi pabrik tentang jam kerja bia
sa dan lembur, membuat laporan statistik absensi dan
kegiatan perusahaan. Mengadakan pengawasan langsung
dan tak langsung terhadap ; kegiatan dan waktunya,
penggunaan bahan, penggunaan peralatan. Kemudian mem

buat satisfaction note perkembangan pekerjaan untuk
pihak owner.
3. Bidan# Usaha
Pada saat sekarang ini, P.T. DPS melakukan usaha
yang lebih bervariasi dibandingkan waktu silam. Selain

reparasi dan pembuatan kapal, dewasa ini sudah menanga
ni produksi non-marine dan non-kapal. Lebih lengkapnya,
P.T. DPS mempunyai bidang usaha :
1. Reparasi dan perawatan kapal samudera maupun pantai,
dengan ukuran maksimum 4000 BRT segala type.
2. Pembuatan bangunan baru kapsl baja dan kapal kayu,
ukuran terbesar selama ini adalah 1500 DWT.
3. Pembuatan bangunan lepas pantai (offshore), misalkan
living quarter untuk 136 orang.

4. Pembuatan dan reparasi mesin-mesin pabrik, misalkan
pabrik gula.

58
5. Pembuatan dan reparasi peralatan/fasilitas produksi

milik perusahaan sendiri, misalkan membuat dok apung
ukuran 6000 T I C .
4. Pasilitas Produksi
4 .1 . Lokasi dan a r e a .
P.T. DPS beralamat di jalan Tanjung Perak Barat

No. 433-435 Surabaya, mempunyai batas-batas wilayah se
bagai berikut ;
a. Sebelah Selatan dibatasi tanah persil milik Departe-
men Perhubungan Laut.
b. Sebelah Barat dibatasi oleh laut bebas.
c. Sebelah Utara dibatasi oleh bangunan Surabaya Veem.
a. Sebelah Timur dibatasi jalan Tanjung Perak Barat.
2
Luas tanah yang ditempati adalah 69.100 m , mem-
punyai status sebagai tanah yang disewakan oleh Port Ad
ministration Surabaya. Area tanah itu dipergunakan un -
2
tuk : bengkel seluas 18.400 m , gudang 4.200 m , perkan
p 2
toran 1.700 m , jalan beraspal 3.400 m , dock house
0 2
380 m , dan lain-lain 41.020 m . Hubungan dengan laut
bebas dapat dilakukan raelalui 2 alur, yaitu alur Barat
dan alur Timur. Bagian Pengerukan Port Administration
Surabaya telah memperkirakan kedalaman air alur terse -
but : alur Barat = 8 m IWS dengan panjang 23 mil, alur
Timur = 4,5 m LWS dengan panjang 23 mil. Lay out galang
an P.T. DPS terdapat pada Lampiran.

59
4.2. Pasilitas produksi di darat.
Maksud fasilitas produksi adalah semua alat dan

bangunan untuk kegiatan produksi, tanpa memperinci je -
nis mesin dan peralatan yang dipergunakan. Kisalkan ke
giatan pengelasan, cukup dikelompokkan dalam bengkel
pelat dan las, tanpa memperinci mesin yang dipergunakan.
Pasilitas produksi di P.T* DPS mempunyai usia sangat
/
bervariasi, mulai yang sudah ada sejak tahun 19 1 0 sam -
pai dengan meain-mesin terbaru keluaran tahun 1980-an.
fasilitas produksi di darat meliputi :
1. Building berth sebanyak 2 buah dengan kapasitas
1000 DV/T dan 1500 DWT. Kapasitas ini masih dapat di-
perbesar.
2. Portal crane dengan kapasitas 3 Ton (2 buah), kapasi
tas 5 Ton (1 buah), kapasitas 10 Ton (3 buah), kapa
sitas 15 Ton (1 buah).
3 . Tower travelling crane berkapasitas 12 Ton (1 buah).
4. Bengkel dilengkapi dengan overhead crane kapasitas

3-15 Ton : bengkel pelat dan las, b.mesin, b.bubut,
b.kayu-cat, b.kikir, b.cor-model.
5. Bengkel tanpa overhad crane : bengkel pipa, b.lis
trik, b*perkakas, b.tembaga-blek
6. Forklift berkapasitas 3 Ton sebanyak 4 unit.
7. Electric power berkekuatan 1.500 KVA (AC, DC, AC/DC.).
8'. Emergency generating sets : 440 KVA (1 buah), dan
300 KVA (2 buah).

60
4.3. Fasilitas produksi di atas air,

Kegiatan usaha pembuatan bangunan kapal, lebih se
dikit menggunakan jasa fasilitas produksi di atas air
dibandingkan usaha reparasi kapal,(Hal yang sebaliknya
terjadi pada fasilitaa produksi di daratJ- Perlu diketa
hui, fasilitas ini mencakup ;
1. Dok apung (floating dock) sebanyak 4 buah dengan ka-
pasitas 2000 TLC (1 buah), 2500 TLC (2 buah)f dan
6000 TLC (1 buah).
2. Sebuah floating crane kapasitas 75 Ton/29,5 m.
3. Kapal tunda (Tug boat) sebanyak 4 buah dengan kapasi
tas 350 PK (2 buah), 125 PK, dan 275 PK.
4. Dua buah tongkang air kapasitaa 11 Ton dan 480 Ton.
5. Sebuah slipway-transverse kapasitas 600 TLC.
6 . Tiga buah tambatan/kade masing-masing berukuran pan-
jang dan kedalaman air ; 181 m dan 7 m, 115 m dan
6 .m, 181 m dan 5 m.
5. Perkembangan Tenaga Kerja

Sebagaimana galangan kapal umuinnya, P.T. DPS mem
pekerjakan personil dalam jumlah relatif besar, teruta-
ma untuk bagian produksi. Dibandingkan jumlah seluruh
tenaga kerja perusahaan, maka bagian produksi menyerap
sekitar 75 % nya. Tenaga kerja P.T. DPS diklasifikasi -
kan dalam 3 macam, yaitu :

1. Organik, adalah tenaga kerja- yang eudah resmi diang-

•61
kat menjadi pekerja tetap, dengan mssa kerja sampai

usia pensiun. Organik dibagi menjadi tenaga langsung
dan tenaga tak langsung.
2. Kontrak kerja, adalah tenaga kerja tidak tetap'yang
bekerja berdasarkan kontrak dengan P.T. UPS selarna
waktu tertentu, tidak terbatas pada sebuah proyek.

3. Sub kontraktor, adalah tenaga kerja tidak tetap dari
suatu perusahaan yang ditentukan langsung oleh P.T,
DPS ataupun atas permintaan pihak owner sendiri, un
tuk mengerjakan bagian proyek .tertentu*
Jiunlah tenaga kerja P.T, DPS selama tahun 1982 sampai
dengan 1985, dapat dilihat pada Tabel 8 .
TABEL 8
JUMLAH TENAGA KERJA TH.1982 S/D TH.1985
sbsc&£ =t5fc = = =
Klasifikasi T<ahun
tenaga kerja 1982 1983 1984 1985
Cr&anik
a. Tenaga langsung 516 532 568 779
b, Tenaga tak langsung 331 337 331 343
Kontrak kerja 362 274 192 ------
Sub kontraktor 350 325 300 300
Jumlah 1559 1468 1391 1422

5= s t : s s t c s s s s=&t*
Sumber : intern P.T. DPS.

62
Klasifikasi tenaga kerja berkaitan dengan bidang peker

jaan di P.T. DPS. Bidang proyek pembuatan bangunan baru
kapal dikerjakan sepenuhnya oleh pekerja organik. Semen
tara itu, tenaga kerja dari kontrak kerja dan sub kon -
traktor hanya dipekerjakan pada bidang reparasi kapal
dan bangunan non-kapal, disampingi pekerja organik itu
sendiri. Tarip upah pekerja dibedakan menurut kelompok
bengkelnya, yaitu klasifikasi A , B, dan C. Sebagai stan
dar adalah klasifikasi A, kemudian B diperhitungkan se~
besar 95% A, dan C sebesar 90% A* Untuk pekerjaan lem -
bur, diberikan tarip yang lebih tinggi, minimal sebesar
kali tarip biasa perjam.
6 . Proses Produksi Pembuatan Bangunan Baru Kapal
Untuk memperjelas skripsi ini, sesuai dengan ju-

dulnya, maka penulis memhataei proses produksi hanya pa
da proyek pembuatan bangunan baru kapal, Tidak menjelas
kan proses produksi reparasi kapal maupun proyek non-ma
rine. Pada dasarnya, semua bidang uasaha itu mempunyai
proses produksi yang sama, hanya saja untuk bangunan ba
ru kapal terdapat kegiatan sea trial. Pembuatan bangun
an baru kapal mempunyai 4 tahap proses produksi, yaitu:
6.1. Perencanaan dan perancangan.

Setelah P.T. DPS (diwakili oleh Kabag Pemasaran
dan Kabag Kalkulasi) memenangkan tender dan menendata -

63
ngani Kontrak Pembangunan proyek pembuatan bangunan ba

ru kapal, Bagian Perancangan segera melengkapi gambar
detail dan bestek dari badan kapal, mesin, listrik, dan
pipa. Kemudian Bagian Kalkulasi memperinci biaya bahan,
jam kerja orang, mesin, dan fasilitas lainnya untuk di-
pergunakan Bagian PPC.
6.2. Persiapan produksi.
Berdasarkan petunjuk informasi dari Bahian Kalku

Iasi dan Perancangan sebelumnya, maka Bagian PPC membu-
at network planning, bar chart, dan time schedule, ser-

ta mengatur pembagian pekerjaan, rencana pengadaan mate
rial dan perlengkapan kapal. Semua tugss itu dilakukan
setelah mengadakan konsultasi dengan Assprod selaku pim
ronya, terutama mengenai waktu dimulainya pelaksanaan
proyek, agar kegiatan produksi diantara beberapa proyek
tidak akan berbenturan karena keterbatasan fasilitas
galangan. Langkah terakhir sebelum melaksanakan pekerja
an adalah membuat Surat Perintah Kerja (SPK) kepada se
mua bengkel produksi untuk pedoman menyelesaikan tugas*
6.3. Pelaksanaan dan pengawasan.

Berdasarkan SPK yang telah diterima, setiap beng
%
kel dapat dan harus melaksanakan pekerjaan masing-ma -
sing. Untuk mengawasi pelaksanaan kerja, Bagian Penga ■
-
wasan dan Penyelesaian Produksi mengamati dan mencatat
adanya : penyimpangan dan tambahan pekerjaan di luar

64
schedule berdasarkan SPK, penggunaan bahan secara kuanti-

tes dan kualitas, penggunaan peralatan kerja, penggunaan
jam kerja orang (j.o.), perkembangan pekerjaan (physical
progress). Hasil pengawasan tersebut dilaporkan kepada
atasan langsung dan Kabag dari bengkel/bagian yang berke-
pentingan. Pada umumnya, pelaksanaan kerja membuat bangun
an baru kapal meliputi ;
1. Pengadaan pelat, profil, pipa, motor induk, motor ban
tu, pompa, kompresor, alat navigasi, dan lain-lain
yang dilakukan oleh Bagian Import/Logistic.
2. Pengemalan, penandaan (marking), dan pe.motongan terha-
dap pelat, profil, dan pipa di dalam bengkel.
3 . Menyambung pelat dan profil dengan pengelasan untuk
membentuk seksi-seksi, kemudian di-sand blast supaya

bersih, dan segera dilapisi cat dasar untuk mencegah
terkena karat.
4. Peletakan lunas (keel laying) dan erection, yaitu me -
nyambung seksi-seksi menjadi badan kapal dengan penge-
lasan. Pekerjaan ini dilakukan di building berth.
5. Pengecatan badan kapal, kemudian memasang instalasi pi.
pa, motor/mesin kapal, pompa, kompresor, propelar, da-
un kemudi, dan lain-lain pekerjaan di bawah garis air.
b. Pemeriksaan San penyempurnaan badan kapal.
7 « persiapan dan peluncurannya ke air (launching).
8 * Pekerjaan ventilasi, instala 3 i listrik, pemasangan
alat navigasi, interior kayu, dan lain-lain pekerjaan

65
di atas garis air dan geladak.

9. Basin trial di tambatan untuk menguji berfungsi tidak
nya peralatan kapal dan mengadakan penyempurnaan.
6.4- Sea trial dan penyerahan kapal.

Tahap akhir dari proses produksi ini lebih banyak
menghadirkan dan berhubungan dengan pihak luar galangan,
selain pihak owner dan BKI, yaitu ditambah pihak syah

bandar dan petugas dari pabrik pembuat motor induk kapal
atau perwakilannya. Mereka diperlukan untuk menyaksikan
sea trial, yaitu menguji kemampuan kapal dalam menempuh
kecepatan dan manuver tertentu di perairan lepas. Kemudi
an BKI menyelesaikan Sertifikat Klaa, dan digabungkan
dengan laporan teknis dan nautis dari syah bandar, untuk
mengurus CVD. Selain itu, syah bandar juga menyelesaikan
Surat Keterangan Radio (SKR). Hal ini diperlukan untuk
menyelesaikan Sertifikat Kebangsaan dan Port Clearence,
sebagai syarat sebuah kapal boleh berlayar. Apabila per-
syaratan sudah lengkap dan kapal laik laut, maka diada -
kan penyerahan dan penandatanganan Berita Acara Serah Te
rima oleh P.T. DPS dengan pihak owner.
7. Perencanaan dan Pen.jadwalan Terhadap Kegiatan, Waktu,

dan Bia.va Proyek, serta Bagaimana Mengendalikannya.
Materi sub-bab ini sudah disinggung secara singkat
pada penjelasan Proses produksi* Tapi, karena banyak ber-

66
kaitan dengan topik permasalahan, maka diperinci dalam

3 bagian : Perencanaan kegiatan dan penjadwalan waktu;
Perencanaan biaya; Pengendalian keigatan, waktu, dan bia
ya*
7.1. Perencanaan kegiatan dan penjadwalan waktu,

Sebelum melaksanakan kerja bengkel, Bagian PPC
membuat network planning, bar chart, time schedule untuk
merencanakan kegiatan dan waktunye. Pembuatan network
planning dan bar chart dipergunakan terutama untuk meme-
nuhi peesyaratan administrasi tender, dan tidak sepenuh-

nya dipergunakan operas! sehari-hari. Keduanya lebih ber
peran menjalin komunikaei antara P.T. DPS dengan owner,
untuk mengetahui perkembangan waktu penyelesaian proyek
secara global/berkala. Sebaliknya, yang dipergunakan se-
penuhnya dalam sehari-hari adalah time schedule, untuk
membantu Bagian PPC dalam memantau pekerjaan di bengkel
dan bagian lainnya.di P.T. DPS.
Proses membuat network planning dan bar chart se
karang ini, dilakukan dengan cara meniru dari proyek ma-
sa lalu, terutama yang sejenis. Pada umumnya, jumlah dan
jenis kegiatan dibuat sama atau hampir sama, sedangkan
waktu penyelesaian setiap kegiatan di3esuaikan dengan
perjanjian kontrak. Pembuatan bar chart tidak memperhati
kan network planning sepenuhnya- Hanye satuan waktu dibu
at sama, yaitu dalam bulan. Sedangkan pada time schedule,

67
jumlah dan jenis kegiatan dibuat lebih banyak, dan mem -
pergunakan satuan waktu minggu. Pembuatan time schedule
lebih banyak memperhatikan bar chart, sebab bentuknya

hampir sama, sehingga lebih mudah membuatnya. Contoh net
work planning, bar chart, dan time schedule diambil dari
proyek pembuatan kapal Oil barge "PUAH" 1500 DWT, yaitu
yang terdapat pada Gambar 18 sampai dengan 23 dan ditam-
bah Tabel 9*
TABEL 9
DAFTAR URAIAN PEKERJAAN NETWORK PLANNING
1500 DWT SELF PROPELLED OIL BARGE
kerjaan Uralan P e* er^ n
1 - 2 Design,/ gambar-2
1-3 pengadaan pipa-2 dan pelat
1 - 4 Pengadaan motor pokok/bantu,pompa-2,kompressor,
dan peralatan listrik (MSB,Radio(dll)
2 -5 Lanjutan gambar-2
2 -6 Mould loft dan rambu-2
3 - 7 Pengemalan pipa-2
4 — 12 Persiapan peluncuran dan peluncuran
5 - 6 Mould loft dan rambu-2
6 - 8 Fabrikasi hull bag. bawah/termasuk sand blast
ing
7-12 Pemasangan pipa-2
8 - 9 Fabrikasi bangunan atas termasuk sand blasting
8-10 Erection hull bagian bawah
10-11 Erection hull bagian atas
10-4 Penyempurnaan hull daerah after body
10 - 15 Pengecatan
11-14 Pekerjaan yentilasi,inatalasi listrik dan kayu
12 - 13 Pemasangan motor pokok/b^ntu.pompa-2,kompres -
sor, dan peralatan listrik
13-14 Basin trial dan penyempurnaan
14 - 16 Sea trial,pengurusan surat-2, dan penyerahan
Sumber ; intern P.T. DPS.

68
BARGE
OIL
SELF PROPELLED
BULAN)
1500 DVJT
(DALAM
P L A CI N G
DPS.
P.T.
NETWORK
: intern
Sumber

vO
cn
O
Hi
Hi
Ph
w
8
O
H
«
O
M
in
o
O
6h
«
a
<*j
s
CO
W
P4
S5
C5
S3
s
S
5
O
ffi
ttS
&h
Ph
<
Sumber : intern P.T. DPS

70
o
CM
«
FQ
O
P.T. DPS.
: intern
Sumber

71
(LANJUTAN)
BARGE
OIL
PROPELLED
SELF
DWT
1500
PEMBANGUNAN
DPS
SCHEDULE
P.T.
: intern
TIME
Sumber

72
(LANJUTAN)
BARGE
OIL
PROPELLED
22
SELF
GAMBAR
DWT
1500
PEMBANGUNAN
DPS
P.T.
SCHEDULE
intern
TIME

73
CM
(LANJUATAN)
BARGE
OIL
PROPELLED
SELF
DWT
1500
PEMBANGUNAN
P.T. DPS
SCHEDULE
: intern
TIME
Sujnber

74
7.2. Perencanaan biaya.
Bagian Kalbee merencanakan biaya proyek berdasar

kan kebutuhan bestek dari Bagian Perancangan, kemudian
diperkalikan dengan tarip/harga untuk tiap satuan upah
pekerja, material, mesin, dan fasilitas galangan yang la
in. Dimasukkan juga ongkos kerja pengawasan, pemeriksaan,
premi asuransi, laba yang diinginkan, pajak, dan sebagai
nya. Secara garis besar, perencanaan biaya ini meliputi
pengeluaran uang untuk membiayai : (1) Material, yaitu
Hull part, Machinery part, Electronic, Spare parts and
tools, Material's Handling Cost (2) Jasa-jasa atau ong -
kos kerja (3) Biaya umum (4) Laba dan pajak/PPN 10%.
Contoh perencanaan biaya proyek terdapat pada Tabel 10,
yaitu pembangunan kapal Oil Barge "PUAH" 1500 DWT.
7.5. Pengendalian kegiatan, waktu, dan biaya.

Pengendalian terhadap kegiatan proyek dilakukan
oleh Bagian PPC dan pimpro, dengan jalan mengamati dan
mencatat penyimpangan dan tambahan pekerjaan di luar ren
cana semula menurut kartu kerjanya. Kemudian mencatat
pekerjaan yang sudah selesai, sehingga diketahui perkem-
bangan pekerjaannya (physical progress) berdasarkan time
schedule. Demikian juga pada pengendalian waktu, dilaku
kan dengan jalan mencatat jumlah penggunaan jam kerja
orang perbengkel dan regu dari sebuah proyek. Apabila
terjadi keterlambatan, segera dibuatkan reschedule time

TA131SL 10
BUDGET PEMBUATAN BANGUNAN BAKU KAPAL
OIL BAUGE "PUAIl" 1500 DWT
K B B S K a B .
(Dalam Rp .000)
Jenis Biaya Proyek
Uraian/item T o ta l.
Biaya Biaya Tak
Langsung Langsung
REsacescscscasuKtzctsszsssctsis&csR'-sss CSKtSSKUS&S&SSS : f S n s B a s B c o B : : sscBssscascasss
BIAYA PEMBUATAN' BANGUNAN KAPAL

A. MATERIAL :
1. Hull pert ;
a . Steel plate & profile 161.500 161.500
b, Hull piping 45.500 45 *500
o . Joiner works & carpenter VS.2S1 78.281
d . Deck covering &painting 68.084 68.084
e . Life saving, safety equ
ipment, & inventories 35.264 35.264
Miscellaneous 3.500 3.500
Jumlah .......... 392.129 392.129
2. Machinery part :
a. Main engine 385.555 385.555 •»
b. Access, for main engine 37.831 37.831 _
c. Auxiliaries engine 95.250 95.250 _
d. Compressors 25.500 25.500
e. Pumps 43.650 43.650 _
Jumlah .......... 587.786 587.786 _

3. Electric part :
a. Distribution equipment 21.500 21.500 _
b. Lighting eq. & cables 17.750 17.750 —
c. Navigation equipment o .s . * -
d. Radio equipment o .s . *
e. Electric's spare part 2,200 2,200 -
41.450 41.4-50
Jumlah Biaya Material ....... 1 .021 .365 1.021.365
B DIRECT LABOR :
1. Perancangan 2.040 2.040 -
2. Pekerjaan bengkel 50.840 50.840 -
3 . Peluncuran 2,010 2.010 -
4 . J a a a Tr i a I e 5.000 5.000 -
Jumlah Biaya Direct Labor ... 59.090 59.890 _
BIAYA OVERHEAD ;
1 . Pengawasan 33.000 - 33.000
2. Jaaa Biro Klas (BKI) 15.000 - 15.000
3. Premi Asuransi 90.000 - 90.000
4. Biaya Penyerahan Kapol 4.000 4 .0 0 0 -
5. Depreaiasi Bengkel 61.172 - 61.172
6. Material's Handling Cost 20.000 - 20.000
Jumlah Biaya Overhead ....... 223.172 4 .0 0 0 219,172
D. BIAYA OPEFtASI :
1. Administrasi & Manajernen 35.000 35.000
2. Pekerja kantor 15.781 15.781
3. Biaya Sertifikat Kapal 6.000 6.000
Jumlah Biaya Operasi ........ _ 56.781 6 .0 0 0 50.781
Jumlah Biaya Pembuatan Bangunan
Kapal ............................ 1 ,3C i*208 1,091.255 -1 269.953
BIAYA GAHANSI SELAMA SETAHUN 35.236
1 .'396 4 4 4
LABA YANG DIINGINKAN 69 .822
1 .4 66 .2b6
PAJAK (PPN 10*) 146 .62fa
Harga Kapal K e s e l u r u h a n ........ ,1.612 .892
1.612.892
B a s s a s B e s s B B B S i a e a a s s s s s s E s a B C S s a s B B s a B a i e a B B t t b r B B e s B a c B s s s c B B s e B a * !
Sumber ; P.T. DPS dan diolah.

Keterangan ; *0.S. = Owner Supply atau disediakan oleh pihak owner.

76
untuk kegiatan selanjutnya tanpa mengubah dan memperba -

iki network planning, Sedangkan pengendalian terhadap bi^
aya dilakukan oleh Înternal Control, pimpro, dan Manager
Biro PPC dengan jalan mengawasi kuantitas dan kualitas
penggunaan material, efisien tidaknya penggunaan alat
kerja, penggunaan jam orang, dan pengendalian akuntansi

untuk mencegah pemborosan. Hasil pemeriksaa.n Internal
Control dilaporkan langsung kepada Dirut. Pimpro dan pi
hak PPC bertanggung jawab terhadap pemakaian personil,
material, dan peralatan kerja.

BAB IV
PEMBAHASAK
1. Analisa Permasalahan
1,1. Permasalahan di P.T, Dok dan Perkapalan Surabaya.

Sesuai dengan judul' skripsi "MENGATASI KETERLAtf -
3ATAN PADA PROYEK PEMBUATAN BANGUNAN KAPAL DI P.T. DOK
DAN PERKAPALAN SURABAYA", penulis hanya membahas permasa
lahan pada proyek pembuatan bangunan kapal di P.T. DPS,
bukan reparasi kapal ataupun proyek non kapalnya. Perma-
salahannya adalah P.T. DPS mengalami keterlambatan untuk
menyelesaikan proyek bangunan kapal milik pihak lain.
Keterlambatan ini terjadi beberapa kali, dimana selama
tahun 1984-1985 sebanyak 4 proyek terlambat, sebagaimana
dicantumkan pada Tabel 11.
Sebagai bahan untuk membahas skripsi, penulis me
ngambil dari proyek pembuatan bangunan kapal Oil barge
"PUAH" 1500 DWT. Secara garis besar, isi perjan.jian Kon-
trak Pembangunan proyek tersebut adalah ;
1. Nomer kontratc : SPB-57/G .0000/84 .
2. Nama proyek : Pembangunan dan Penyerahan 1 buah kapal
jenis Oil barge self propelled "PUAH" 1500 DWT.
3. Nama pemillk : PERTANINA
4. Jangka waktu proyeft ; Penyerahan di pelabuhan Cilacap
harus sudah dilakukan se3arnbat-lambatnya 12 bulan se
telah Kontrak Pembangunan berlaku efektif, atau mulai
77

78
CO
c 1 1 I na I
•P -p p ■P
CO *p
<0 0 
CO ( 0
rH T3
( 0 CO
rH'C* rH*a
uc
rH <0
?H c
0u) cQ)
-p *0)
HP0> <D0)
w EHTJ
Q) d>
Eh n 3 EH & 6h TJ
3
P P
0> CO C K 3 C M 3
>5 CO CO co UO ( 0 t»D
P H
CO «aD
U£i
P o -P rH H b j'j rH
> ,Q X ) -H P E
E
P f=
>H 3 QJ T t- '^•
r - tn
■p W
t ~ CM
13 cq CQ
<*iOS ? c a
ro tD CD c V.
CO CO
CO (0 c CO CO
H
Z3 in id CO rH H
3
rH
3
< a co bO o 3 3
p P
is < cr> P C P
b p r- CO 0)
CM
o c l a ; CM CM
<T“
T“
Z Ph
<4 < CO
a: r- 1 1 1 m
fc
S W o o o O
P c ph a
o o O O
w e*i ^ o o» O O
cq a • • •
<c d <5 3 irf
in in o CM
8h C Q P EH 0)
in CO o ON
o o 00•
§w c 00
•
<**-
•
PhO S o
ft o CM
p 3
OJ o in
fctf
w »w
P
’H c— o M3
•
>-» E CO h .CO •
o • rH
•H
CE P h ft ft
P4 ft ft
« tt! PS
DPS
P4 §
< * p
eh o
&J I pH c
P .T .
< -P C O ^ *
p >ii SC
o I5
w =^
tiD & <
3 CO
<0< <J
>}H PSS doiss r H VC p a) jzs
0 *H e-h o <$ hi W << t*Q E h h
*H £ CM P £ j ttfPQ m kCOP£ S §<
^ r- W <J
: intern
ft<D g£<s ■5“M • JO O S<3 EPhS

ft •H K
fn Eh
• a? S', eh
k ro < Eh
E -
® O O • co co PQ 1*1 o to • r•HH in
O 13
co co O LTV P< 3 O Eh pH O X <5Ph O t- sC^H'*->

P^H
T3 gCM'-' CM rO = W 2 oW ^
Sumber
*CDH ^0> in UD OA O
CM CM CM m
in in in
E-O in
o fn SS2S a
te O a

79
tanggal 1 September 1984.

5. Nilai proyek : Rp 1.612.892.000,- harga tetap
6. Denda : Jika penyerahan kapal terlambat lebih dari 30
hari-kalender berturut-turut, harga kapal dikurangi
sebesar Rp 800.000,- untuk setiap kelebihan hari ke -
terlambatan, dengan aturan jumlah denda tidak lebih
5 persen dari nilai proyek. Jika keterlambatan lebih
dari 90 hari-kalender berturut-turi.it, pihak owner ber
hak membatalkan Kontrak Pembangunan tersebut.
Jadi, khusus mengenai pengaturan denda, pihak galangan
akan dikenai denda tersebut apabila mengalami keterlam -
batan lebih dari 30 hari. Terlambat 30 hari atau kurang,
masih mendapat toleransi bebas denda.
Pada proyek "PUAH" ini, meskipun sudah mengadakan
kerja lembur, penyerahan baru dilaksanakan pada tanggal
23 Nopember 1985, sehingga terlambat selama 82 hari.
Akibatnya, selain biaya operasi proyek naik untuk membia
yai pekerjaan lembur, P.T. DPS dikenai denda sebesar
Rp 65.600.000,-«dengan penghitungan ;
JumlBh denda = 82 x Rp 800.000,- = Rp 65.600.000,-
Pada akhirnya, uang pembayaran kontrak yang diterima ber
kurang menjadi :
Nilai proyek semula Rp 1.612.892.000,-
Jumlah denda 65.600.000,-
Uang pembayaran yang diterima Rp 1.547.292.000,-

80
1.2. La tar belakang permasalahan.

Penulis sudah menjelaskan permasalahan yang diha.-
dapi oleh P.T. DPS dan semua akibat dari keterlambatan
yang merugikannya. Sekarang, diuraikan tentang situasi
dan kondisi yang menyebabkan P.T. DPS mengalami keterlam
batan dalam menyelesaikan proyek. Pada dasarnya, latar
belakang dari permasalahan tersebut adalah : (1) Ketidak-
mampuan mengendalikan waktu dan kegiatan proyek dengan
baik dan benar, '.(2) Keterlambatan pada pengadaan import
motor kapal, (3) Kegagalan dalam mempercepat penyelesai
an proyek melalui kerja lembur.
1.2.1. Ketidak mampuan mengendalikan waktu dan kegiatan
proyek dengan baik dan benar.

Fungsi perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian
selama mengerjakan proyek adalah penting, dan ketiga.nya
berhubungan erat setu' sama lain. Perencanaan terhadap
waktu dan kegiatan proyek di P.T. DPS dilakukan dengan
mempergunakan network planning, bar chard, dan time sche
dule. Dengan harapan agar pelaksanaan kegiatan dapat se-
suai dengan yang direncanakan, maka dilakukan pengendali
an berdasarkan network planning, bar chart, dan time
schedule itu. Tetapi bagaimana hasilnya? Ternyate pengen
dalian terhadap waktu dan kegiatan tidak dapat dilakukan
dengan baik dan benar. Hal ini terbukti dari keterlambat
an yang dialami dalam menyelesaikan beberapa order pro -

81
yek. Mengapa hal ini sampai terjadi ? Jawaban dari perta-

nyaan ini terdapat di dalam alat perencanaan dsn pengendsa
lian itu sendiri. Untuk lebih jelasnya, berikut ini penu
lis menguraikan beberapa kelernahan dari network planning,
bar chart, dan time schedule yang dipergunakan pada pro -
yek penbuatan bangunan kapal Oil barge "PUAH" 1500 DWT mi
lik PERTAMINA di P.T. DPS.
Pertama, network planning dibuat ter3alu sederhana
dan tidak diperinci, bahkan kadangkala kurang memperhati-
kan logika ketergantungan antar kegiatannya. Kelernahan
ini dapat dilihat dengan jelas, apabila network planning
diperbandingkan atau dikonfirmasikan terhadap time sche -
dulenya. Di dalam prakteknya sehari-hari, time schedule
lebih diutamakan dan berperan penggunaannya dibandingkan
network planning itu sendiri. Sehingga time schedule da -
pat menjadi tolok ukur untuk menilai, bahwa network plann
ing tidak memperinci kegiatan dan waktu penyelesaian seti_
ap kegiatannya. Beberapa contoh berikut dapat memberikan
penjelsean tentang kelernahan itu :
1. Kegiatan "Fabrikasi hull bagian bawah/termasuk sand
blasting" dikerjakan selama 2,5 bulan menurut network
planning. Ternyata di dalam prakteknya menurut time
schedule, kegiatan tersebut meliputi antara lain :
Marking pelat dan profil (3 minggu), Cutting pelat dan
profil (3 minggu), Fitting seksi-seksi hull bagian ba-
wah (4 rninggu), Pengelasan seksi-seksi hull bagian ba-

82
wah disertai sand blasting dan cat dasar (3 minggu),

dan sebagainya.
2. Kegiatan "Pemasangan pipa-pipa" membutuhkan waktu 3 bu

lan menurut network planning. Ternyata masih perlu diu
raikan menjadi ; Pemasangan pipa air (4 minggu), Pema
sangan pipa minyak dan oli (4 minggu), Pemasangan pipa
uap (3 minggu), dan Pemasangan pipa cargo (7 minggu)*
3. Kegiatan "Pengecatan" membutuhkan waktu 3 bulan menu -
rut network planning. Ternyata masih perlu diuraikan
menjadi ; Pengecatan hull, tangki, cargo (7 minggu),
Pengecatan pipa-pipa (3 minggu), Pengecatan luar hull
atau geladak dan interior (3 minggu).
4. Usn lain-lain. '
Walaupun jumlah masing-masing kegiatan jauh berbeda, dim£

na network planning mempunyai 19 kegiatan dan time sche -
dule sebanyak 37 kegiatan, jumlah keseluruhan waktu untuk
menyelesaikan proyek tidak ada perbedaan. Sebab beberapa
kegiatan pada time schedule dilakukan secara serentak/ber
samaan waktunya, baik<yang berada di satu bengkel maupun
di bengkel yang berlainan. 3elain kelemahan tersebut, pa
da network planning terdapat rangkaian kegiatan yang ti -
dak logis urutan ketergantungannys menurut time schedule,
yaitu kegiatan Persiapan peluncuran dan peluncuran dengan
kegiatan Pemasangan motor pokok, motor bantu, pompa-pompa,
kompressor, dan peralatan listrik. Walaupun kegiatan Pema
sangan motor pokok dan sebagainya itu pada time schedule

83
masih diuraikan lagi, tetapi pada dasarnya Pemasangan ter

eebut harus sudah diselesaikan sebelum Persiapan pejuncur
an, tidak sebaliknya. Sebab pertimbangan seoara teknis me
mang mengharuskan demikian-
Kedua, pembuatan bar chart tidak sepenuhnya memper

hatikan network planning, serta tidak mernperinci kegiatan
dan waktu penyelesaianuya sebagaimana pads time schedule,
Dengan mengamati bar chart dan network planning yang ada,
tampak bahwa diantara keduanya terdapat perbedaan tentang
jumlah kegiatan, jenis kegiatan/pekerjaan, dan waktu pe -
nyelesaiannya, yaitu ;
1. Jumlah kegiatan pada bar chart adalah 17 buah, sedang-
kan network planning mempuhyai 19 buah.
2. Misalkan, kegiatan "Keel laying" (Peletakan lunas ka -
pal) pada bar chart lebih menyerupai suatu event/peris
tiwa daripada sebuah kegiatan, karena waktu penyelesai.
annya sangat singkat hanya beberapa jam. Sehingga pada
bar chart digambarkan sebagai titik atau noktah, bukan
sebuah garis atau balok* Tetapi pada network planning,
"Keel laying" tidak tampak sebagai kegiatan nyata, ka-
i
i
rena merupakan bagian kecil dari kegiatan "Fabrikasi

hull bagian bawah/termasuk send blasting".
3. Misalkan, kegiatan "Mould loft dan rambu" pads bar
chart membutuhkan waktu 2 bulan. Padahal pada network
planning membutuhkan 1,5 bulan, karena kegiatan itu me
mang dikerjakan secara bersamaan waktunya.

84
Kemudian untuk menilai bahwa bar chart tidak memperinci
kegiatan dan waktu penyelesaiannya, penulis mengadakan

perbandingan dengan time schedule. Hanya saja, karena pen
jelasan dan contoh penilaian ini same dengan yang sudah
penulis lakukan terhadap network planning pada halaman 81
nebelumnya, maka penilaian tidak diulang kembali. Berikut
ini dijelaskan beberapa akibat dari kelemahan bar chart
yang dipergunakan oleh P.T. DPS tadi ;
1.. Tidak dapat langsung dan segera mengetahui kegiatan
apa yang seherusnya akan dikerjakan, dan berapa minggu
waktu yang dibutuhkan, karena "kegiatan" menurut bar
chart tersebut sebagian besar merupakan gabungan dari
beberapa kegiatan pada time schedule.
2. Tidak dapat mengetahui waktu untuk menyelesaikan suatu
kegiatan secara persis, terutama pada kegiatan yang ke
dua ujung atau salah satu ujung gambar baloknya, tidak
tepat menyentuh garis vertikal pada kolom waktu. Juga
pads kegiatan yang diberi gambar noktah/titik, tetapi
letaknya tidak tepat pada garis. Salah satu contoh ad£
lah kegiatan "Keel laying',1.
3. Tidak dapat langsung mengetahui urutan kegiatan,: kare
na logika ketergantungan antara kegiatan satu dengan
lainnya tidak jelas. Contohnya pada kegiatan "Outfitt
ing and accomodation", dimana tidak tampak jelas kegi
atan apa yang harus diselesaikan sebelumnya, dan kegi
atan apa pula yang harus dimulai sesudehnya.

85
4. Tidak dapat memperlihatkan suatu kegiatan yang boleh

terlambat diselesaikan dalam batas waktu tertentu, tan
pa menyebabkan keterlambatan pada penyelesaian seluruh
proyek. Hal ini tampak pada kegiatan "Pengemalan pipa"
yang membutuhkan waktu 3 bulan. Apabila kegiatan ini
dapat dimulai tepat pada awal bulan ke 3, maka boleh
diselesaikan selama 4 bulan, dengan syarst kegiatan se
lanjutnya/"Pemasangan pipa" harus dapat diselesaikan
tepat pada waktunya.
Ketiga, pembuatan time schedule tidak berdasarkan
pada network planning yang benar, melainkan banyak berpe-
gang pada bar chartnya meski kadangkala kurang cermat.
Hal ini dilakukan oleh mereka dengan pertimbangan, bahwa
cara menyusun kegiatan dan waktu penyelesaiannya dari bar
chart dan time schedule hampir sama, sehingga lebih mudah
membuatnya. Tetapi ada satu perbedaan menyolok, yaitu jum
lah kegiatan time schedule lebih banyak dan terperinci,
serta waktu penyelesaian setiap kegiatan diperinci dalam
satuan minggu. Sedangkan network planning dan bar chart
mempergunakan eatuan bulan. Juga time schedule lebih ba -
nyak dipergunakan dan berperan di dalam fungsi perencana
an dan pengendalian proyek yang sebenarnya. Sehingga pem
buatan Surat Perintah Kerja (SPK) berdasarkan langsung pa
da susunan kegiatan dan waktu menurut time schedule. Baik
untuk proyek paling' sederhana yang membutuhkan waktu eeki
tar empat bulan dan sedikit kegiatan, maupun yang paling

86
rumit dengan waktu di atas delapan bulan dan banyak kegi

atan. Kenyataannya, P.T. DPS lebih mempu :i;eng'endalikan
proyek sederhana dibandingkan yang lebih rurrit. Dalam ar-
ti kata, kalau toh masih mengalami keterlambatan, hal itu
dapat ditolerir oleh pihak peinilik, karena keterlambatan
tidak lebih dari satu minggu umpamanya. Sedangkan pada
proyek yang rumit, salah satu diantaranya adalah kapal
Oil barge "PUAH" 1500 DWT dengan 48 kegiatan menurut time
schedule, beberapa kali mengalami keterlambatan di luar
batas toleransi, sehingga dikenai denda. Dengan memperha-
tikan cara penyusunan dan contoh time schedule yang diper
gunakan oleh P.T. DPS, penulis menemukan beberapa kelemah
annya, yaitu ;
1. Tidak dapat langsung memperlihatkan urutan. kegiatan,
karena logika ketergantungan antara satu kegiatan de -
ngan lainnya tidak jelas. Hal ini sangat terasa pada
waktu adanya suatu kegiatan yang terlambat diselesai -
kan, sehingga mempengaruhi jadwal kegiatan selanjutnya
baik langsung maupun tidak langsung,
2, Tidak dapat langsung memperlihatkan suatu kegiatan
yang boleh terlambat diselesaikan dalam batas waktu
tertentu, tanpa menyebabkan keterlambatan pada penyele
saian seluruh proyek. Contohnya pada kegiatan "Pembuat
an dan peletakan lunas" membutuhkan waktu 2 minggu. Ji
ka kegiatan ini dapat dimulai tepat pada awal minggu
ke 15, maka boleh diselesaikan selama 7 minggu, asal -

87
kan kegiatan "Fitting hull bagian bawah" nantinya dapat

diselesaikan tanpa keterlambatan,
3. Kurang praktis, karena jumlah lembaran kertas time sche

dule terlalu banyak. Sehingga membutuhkan banyak waktu
untuk menemukan jadwal kegiatan yang terpisah lembaran
kertasnya. Mestinya cukup satu lembar kertas saja.
1.2.2. Keterlambatan pada pengadaan import motor-motor un

tuk kapal.
Diantara semua kegiatan dalam proyek pembangunan ka
pal di P.T. DPS, pengadaan motor untuk kapal merupakan ke
giatan paling sulit dikendalikan oleh perusahaan, sebab
pembeliannya dilakukan secara import, Biasanya didatangkan
dari Jepang ataupun Jerman Barat, tergantung permintaan pi
hak pemilik. Motor yang dipergunakan kapal Oil barge"PUAH"
berasal dari perusahaan Motoren-Werke Mannheim (MWW) AG di
Jerman Barat. Seben&rnya, pengendalian terhadap barang im
port tersebut meliputi : jumlah, merk dan jenis , cara men
jalenkan, ukuran ruang, ukuran PK, dan bentuk motor ; peru
sahaan supplier dan pabriknya ; harga keseluruhan ; dan
waktu yang dibutuhkan mulai pemesarian sampai dengan motor
tiba di gudang P.T. DPS. Akan tetapi, penulis membatasi
pada pengendalian waktunya saja, karena hal ini paling ber
kaitan dengan permasalahan skripsi.

Bagaimana sampai terjadi keterlambatan itu : Inilah
yang penulis ursikan supaya jelas. Pengadaan motor inrtuk

88
dan motor bantu kapal Oil barge "PUAH" dilakukan menurut

perencanaan yang dibuat pada network planning. Disana,
pengadaan motor digabungkan dengan pengadaan po/npa-pompa,

kompresor, dan peralatan listrik yang pembeliannya dapat
dilakukan langsung di dalam negeri dalam waktu lebih
singkat. Bar chart dan time schedule tidak mencantumkan
kegiatan ini, karena mereka menganggap tidak perlu menja
barkan kegiatan yang bersifat menunggu saja. Apa yang di
alami P.T. DPS eelama ini menunjukkan bahwa pengadaan
tersebut membutuhkan waktu antara 5 sampai dengan 10 bu-
lan. Tingkat kesenjangan waktu sangat tinggi, yaitu sam
pai 5 bulan, dan selama itu pula peruaahaan tidak dapat
berbuat apa-apa kecuali menunggu. Posisi perusahaan me -
mang sulit dan lemah* Selain karena motor tersebut diang
kut lewat laut yang otomatis makan banyak waktu, juga ti^
dak mungkin mempercepatnya, karena biaya untuk itu terla
lu mahal. Padahal biaya pengadaan itu sendiri (harga mo
tor dan ongkosnya) memang eudah mahal, yaitu rata-rata
30% dari nilai proyek. Sehingga menurut penulis, pengada
an motor kapal secara import merupakan kegiatan yang wak
tu penyelesaiannya paling sulit dikendalikan.
Walaupun pengadaan motor mempunyai karakteristik
waktu yang tidak menguntungkan, P.T. DPS tidak mungkin
menghindar dari kenyataan ini. Motor menjadi salah satu
bagian utama sebuah kapal, apalagi pembeliannya harus ee
suai dengan keinginan pihak owner. Sedangkan pihak peru-

89
sahaan membutuhkan proyek untuk mencari keuntungan, atau
paling tidak untuk kontinuitas usaha. Sehingga mereka ha

rus tetap menghadapi dan melakukan kegiaten yang sulit
dikendalikan itu. Pada proyek Oil barge "PUAH" 1500 DWT,
pengadaan motor direncanakan membutuhkan waktu 8 bulan,
ternyata motor tiba di gudang mereka 2 bulan kemudian.
Keterlambatan ini menyebabkan kegiatan lain yang mengi -
kutinya menjadi tertunda dimulai. Sehingga bereamaan de-
ngan beberapa kelemahan network planning, bar chart, dan
time schedule yang dipergunakan. P.T. DPS, keterlambatan
pengadaan motor tersebut ikut menyebabkan tertundanya pe
nyelesaian proyek keseluruhan.
1*2.3- Kegagalan dalam mempercepat penyelesaian proyek

melalui kerja lembur.
Menghadapi keterlambatan yang terjadi pada bebera
pa kegiatan proyeknya, P.T. DPS berusaha untuk mengatasi
agar penyelesaian proyek dapat tepat sesuai rencana. IJsa
ha yang dilakukan adalah mengendalikan kegiatan dan wak
tu berdasarkan time schedulenya, kemudian setiap akhir
bulan mengadakan rescheduling atau penjadwalan kembali# '
Sehingga mereka dapat mengetahui kegiatan mana yang be -
lum diselesaikan dan terlambat, walaupun urutan kegiatan
masih tetap tidak jelas. Apalagi network planningnya ti

dak ikut direvisi sedikitpun. Selama ini, jika suatu ke
giatan mengalami keterlambatan, tidak langsung mengada -
kan kerja lembur untuk mempercepat penyelesaiannya. Mela

90
inkan dikerjakan terue sampai selesai dengan memperguna-

kan jam kerja normal. Perkara kegiatan selanjutnya menga
lami penundaan, mereka tidak mempedulikan,sebab lebih me
nekanfcan perhatian pada target kemajuan fisik pekerjaan.
Demikian juga halnya dengan proyek Oil barge 11PUAH" . Se-
telah target tadi mencapai atau sudah memasuki kegi
atan Peluncuran, dan rasa-rasanya sisa waktu terlalu sem
pit untuk menyeleaaikan .kegiatan selanjutnya, maka mere
ka mengadakan kerja lembur. Tetapi sda beberapa kegiatan
yang tidak dapat dipercepat penyelesaiannya, yaitu :
Basin trial, Sea trial, Pengurusan surat-surat dan Penye
rahan kapal. Sedangkan yang dikerjakan lembur meliputi
pekerjaan finishing lainnya, yaitu : Pengecatan, Outfitt
ing pipa, Outfitting kayu dan interior, Pemesangan alat
komunikasi dan nayigasi, Pemasangan alat keselamatan dan
inventory ABK.
Bagaimana hasil kerja lembur tersebut ? Penulis
»
telah menjelaskan sebelumnya, ternyata penyelesaian pro
yek: tetap mengalami keterlambatan dan didenda. Penulis
menyimpulkan bahwa, kegagalan P.T. DPS dalam mempercepat
penyelesaian proyek Oil barge "PUAH" melalui kerja lern -
bur.disebabkan oleh tidak dipergunakannya Critical Path
Method (PPM) sebagai pedoman untuk proses mempercepat.
Hal ini dapat dilihat berdaaarkan fakta berikut ini :
1 „ Pekerjaan lembur tidak direncanakan secara matang, me
lainkan hanya menurut target kemajuan fisik pekerjaan
dan sisa waktu .vane masih ada. Kalau proyek sudah men

91
capai sekian pereen dan slsa waktu rasa-rasanya tidak

mencukupi, saat itulah diadakan kerja lembur.
2 . Hanya mengadakan rescheduling setiap akhir bulan, da -
lam keadaan terlambat atau tidak, tanpa memperhatikan
dan memperbaiki network planning. Maka urutan kegiatan
yang akan dikerjakan lembur tetap tidak jelas.
2. Femecahan Masalah dan Penûjian Hipotesa

Dalam skripsi ini, hipotesa kerja yang diperguna -
kan adalah : "Dengan mempergunakan time schedule yang di-
bentuk berdasarkan network planning terperinci untuk me -
ngendalikan waktu waktu dan kegiatan proyek, serta memper
cepat penyelesaian sisa proyek secara Critical Path
Method (CPM), maka proyek dapat direncanakan selesai tan
pa kena denda". Untuk pengujian hipotesa ini, diperguna -
kan langkah-langkah konkret pemecahan masalah sebagai be-
rikut ; (1) Membuat network planning yang lebih diperinci
(2) Membuat time schedule berdasarkan network planning
dan siap dipergunakan, (3) Memperbaiki network planning,
(4) M'empercepat penyelesaian sisa proyek secara Critical
Path Method.
2.1. Pembuatan network planning yang lebih diperinci.

Maksud langkah ini adalah membuat network planning
untuk perencanaan dan pengendallan proyek kapal Oil Barge

92
''PUAH", diroana jcnis kegiatan dan waktu penyelesaiannya

lebih diperinci daripada network planning yang dibuat» se
larna i n i , Perincian tersebut dan logika ketergantungan
antar kegiatannya, diperoleh berdasarkan time schedule
dan network planning yang ada, serta keterangan tambahan
dari beberapa kepala tukang dan kepala seksi di bengkel-

bengkel, gudang, dan bagian lainnya. Tahap permulaan mem
buat network planning adalah menyusun jadwal pemecahan
peker.jaan proyek, sehingga gambaran rencana kerja keselu
ruhan proyek dapat dilihat dengan mudah. Hesil penyusun-
an jadwal ini terdapat pada Gambar 24* Penêlasannya ada
lah sebagai berikut :

1. Tingkat 1 merupakan tujuan akhir dan utama dari pro -
yek, yaitu tersedianya "Bangunan kapal" yang siap di-
pergunakan sesuai dengan permintaan pihak pemilik.
i
2. Untuk mewujudkan "Bangunan kapal", dipc-rlukan bebera
pa tujuan pendukung berupa Tingkat 2, yaitu "Mempersj.
apkan produksi", "Membangun badan kapal", "Melakukan
outfitting", "Menguji dan menyerahkan".
3. Penjelasan tentang Tingkat 3, 4, 5 adalah sama, dalam
arti tingkatan yang lebih tinggi membutuhkan dukungsn
tujuan dari tingkatan dibawahnya. Tingkat 5 merupakan
pemecahan pekerjaan yang paling detail stau terperin-
ci, dimana mssing-masing pekerjaan atau kegiatan itu
secars terpisah dapat memungkinkan diurus dengan baik
sampai selesai.

93
&AKBAH 24
JADV.’AL PZLvECAHAl" PEKERJAAI\

PH0Y2K KAPAI C IL 3ARGE
"PUAH” 1 5 0 0 DVT
^ring-iia t Kapal
Tingkat 2
T in g k a t 4
Tinsrkat
K e t e r a n g a r . norr.er sa& a T in g k a t 5 :
P engaaaan pelat, profil, las. 14 Cutting pelat dan prcfil. 2£. Pitting/las bridge deck, mast, 1$. Pemasangan interior; akomoaasi.
• C\J
v' pipa. 15 Bending pelat dan profil. cerobong. 39. Pengemalan dan cutting pipa.
Pitting seksi-seksi bav/ah. 2 n . Persiapan dan launching. 40. Pemasangan pipa air.
tr\
11 cat. 16
17 Pitting seksi-seksi atss. 2 E . Pemasangan fondasi motor induk. 41. pipa m i n y a k / o l i .
v j-
11 motor kapal.
18 Las seksi bawah/sand blasting. 29- Shaft aligment motor induk. 42. pipa uap/gas.
UA
11 poinpa & konpresor.

Las seksi stas/sana blasting. 3C. Pemasangan motor induk, poros 43. pipa saluran cargo,
vjj
" peralatan listrik. 19

20 Persianan-dan keel laying. propelar, propelar.. 44. instalasi dan pera
L'-.
- 11 navigasi-komunika si •
" alatwkeselamatan dan 21 , Pitting hull bawah. 31 Pemasangan fondasi motor bantu latan listrik.
(0
22 las bull bawah. dan motornya. 45. n navigasi-komunikasi

inventory. Completion daerah after-body^. 32 Pemasangan pompa dan kompresor. 46. Basin trial.
9 * Gambar/design I. 23
24. Pitting/las fender, main deck, 33 Pe.nasangan alat keselamatan dan 47. Sea trial.
no. Gantbar/design II.
railing, bollard. inventory. 48. Pengurusan surat-surat dan
-> i . M o u l d loft I. Pitting/las cabin deck, r ’cie 34 Pengecatan hull, tangki, cargo. penyerahan.
12. M o u l d loft II. 25
deck, tangga-tangga. 35. 11 pipa.
M a r k i n g pelat dan profil.
36. " akomodasi/luar hull.
37 Outfitting kayu/interior.
Sumter : P*T. DPS dan diolah.
94
4 * Sehingga kegiatan di Tingkat 1? menjadi bagian terbe -

sar dari jenis kegiatan untuk membuat network plann -
ing nantinya. Sedangkan logika ketergantungan antar
kegiatan dan perincian waktu penyelesaiannya, masih
belum dapat diperlihatkan secara jelas.
Setelah jadwal pemecahan pekerjaan dibentuk, maka

dilanjutkan dengan : menyusun daftar Jenis kegiatan; men
cari logika ketergantungan antar kegiatan; dan memperin-
ci waktu penyelesaian setiap kegiatan. Daftar jenis kegi
a tan diperoleh dari Jadwal Pemecahan Pekerjaan Tingkat 5
pada Gambar 24? dan keterangan tambahan dari bengkel-
bengkel yang inenyangkut cara pengerjaan khusus sebanyak
22 buah kegiatan. Sehingga jumlah keseluruhan menjadi
70 buah, dimana 20 buah diantaranya tidak memerlukan wak
tu penyelesaian. Hasil penyusunan ini tidak dibuat ter -
sendiri, melainkan dijadikan satu dengan dua tahap lain
nya pada Tabel 12, agar lebih praktis penggunaannya.
Sedangkan logika ketergantungan antar kegiatan di
peroleh dengan cara mencari jawaban atas pertanyaan seba
gai berikut : Kegiatan apakah yang dapat dikerjakan pada
awal proyek ? Setelah suatu kegiatan selesai dikerjakan,
*
kegiatan apakah yang harus dan dapat dikerjakan selanjut
nya ? Sebelum memulai suatu kegiatan, maka kegiatan apa
kah yang harus diselesaikan lebih dulu ? Untuk memudah -
kan jawaban, setiap kegiatan diberi kode berupa huruf ka
pital/besar yang berurutan. Pembuatan kode ini tidak ada

Vb
TABEL '12
DAFTAR KEGIATAN, LOGIKA KETERGANTUNGAN

DAN WAKTU PENYELESAIAN PRUYEK KAPAL
OIL BARGE "PUAH,f 1500 DWT
■
*r=;' r" ••-rrm :SBBaBaas:riB.-Jft56.= yst. = «■=&:: 'r r:- a;~ ~ ~ T-^ r ;•-
K e g i a t a n Logika Waktu penyelesaian
Nomer -.. . — ...... . ... . — ---- — .... _— --- — (dalam
ketergantungan
Uraian kegiatan Kode Normal Cepn t
1. Gambar/design I A kegiatan awal 4 j*

2. Gambar/design .TI B A 5 A
3. Mould loft I C a 7 4•t5
Ai• Mnnl H 1 rift II D B 2 j
5. Pengadaan pelat, profii, bahan las. mur. dll. E kegiatan awal d *
6. Mar,r1''g pelat dan profii '\t 0- 1) 4 3
7. Menunggu marking pelat dan profii seleaei dalam
jumlah tertentu G C-D | 1 0.
v/t5J
8. Cutting pelat dan profii II G 3 2
9. Menunggu cutting pelat dan profii selesai dalam
jumlah tertentu I nU
1 0.
^ »■ 5>
JJ>- Bending; pelat dan profii J I ? •\
11. Pembuatan dan peletakan lunas (Keel laying) K. F-H 2 1 ».5-S
12. Pitting seksi hull bawah Ii H-J 4 •3/
13. Las seksi hull bawah, sand blasting, meni r L 3 2
14. Fitting hull bawah i\ K-M 8 6
15- Las hull bawah 0 N 4 ■
■IIItm% 4 .
16. Completion daerah after-body, test X-ray p 0 2 11
17. Fitting seksi hull atas Q H-J 3
✓ 1 S
18. Las seksi hull atas, sand blasting, meni R Q ' 4T P^ tJ^
19- Fitting dan las fender, main deck, railing S 0-R j 1 tcj;
20. Fitting dan las cabin deck, f c l e deck, tangga T S 2 i
21 . Fitting dan las bridge deck, mast, cerobong U ~TF .... . 1 1 .0 .5
22. Pengadaan pipa V kegiatan awal 8
23. Pengemalan dan cutting pipa v: V 10 6
24. Pengecatan pipa , X W-AC 3✓ 1 S
-25. . Pemasatucan pipa air Y 0-',r 4 3
26. Pemasangan pipa minyak dan oli Z o-x Ar
27. Pemasangan pipa uap dan gas AA o-x 3 p
28. Pemasangan pipa aaluran cargo AB S-Y-Z-AA 7 Sj
Pengadaan cat AC
t
29. kegiatan ewal 4i <K
30. Pengecatan hull, tantfki. carô AD 0-AC 7 4 R
31. Pengeontan akomodas.i/luar hull A 15 AD 3 oc.
32. Pengadaan motor, porou propeWjr, utorn l.ubo , A l-' l<<7 '.in 1,/ui nwn 1 1
J
V N
Pemaaangan fondaai motor induk d?m lulio AC
fA
33. P-AP 11 M *s
34- Shaft aligment AD AG
Pemasangan fondaai motor bantu dan motorn.ya AI
'-5 C'.)
. JP-AF +\ . _ 4 tr
36. Pemasangan motor* induk, poros propeiar, propelar A,) A H-AI
J .
2
------- J > 3 ^
Pengadaan pompa dan kompresor AK

Cm
37. kegiatan awal 8 ■
H
38. Pemasangan pompa dan kompresor . AL
AK-AI-AK 4T **
/9- Persiapan dan peluncuran. (Launching) An AD-AJ ?Cm
J?
•t
_40,.... .. Peneadsan,peralatan listrik AM . kegiatan awal 6
^ _ #
i
41. Pemasangan peralatan dan instalasi lintrik A0 I’-AH 3 2

42. Outfitting kayu-kayu dan interior AP kegiatan awal 8 •H
43- Pemasangan/finishing kayu-kayu dan interior AIJ U-AP 3 2

44. Pengadaan alat navigasi dan komunikasi AR kegiatan awal 6 ■K
45. Pemasangan alat navigasi dan komunikasi AS U-AR 3 p
46. Pengadaan alat keseiamatan dan inventory AT kegiatan awal 5
47. Pemasangan alat keseiamatan dan inventory AU AS-AT 3 2
48. Basin trial AY AL-AM-AO 3
49- Sea trial AW AB-AU-AV-AG 3✓
50. Pengurusan surat-surat dan penyerahan AX AW 2 ■
?( K
2= = = = : = ? 5; = „ 8= = s a = « ff. e 8 s s s a « & s r ssa. « 5= a = « , * . = !r a .sr « . s= = * = t f t s a s K a a a f c s s B B S f t a * ^ -
Keterangan :
* Tidak perlu dipercepat.
** Tidak dapal dipercepat.
Sumber : P.T. DPS dan diolah.

96
hubungan dengan nomer urut Tinglcat 5 pada Gambar 24. Khu

sus kegiatan yang tidak memerlukan waktu, tidak diberi
kode tersebut, agar bentuk network planning nantinya le-
bih jelas* Susunan logika ketergantungan antar kegiatan
ini terdapat pada label 12. Contoh pada kegiatan X- atau
"Fitting hull bawah" mempunyai logika ketergantungan W
dan U, karena kegiatan X dapat dikerjakan apabila kegi
atan W dan U sudah selesai.
Perincian waktu untuk menyelesaikan kegiatan dila
kukan sampai batas satuan waktu min^û, dimana perencana
an dan pengendalian proyek melalui time schedule yang be

nar-benar dipergunakan selama ini adalah menurut satuan
tersebut.
i
Pada dasarnya, mereka mampu mengerjakan proyek
dengan baik tanpa keterlambatan yang berarti, apabila
proyek itu relatif sederhana dan sedikit jumlah kegiatan
nya. (Hal ini sudah dijelaskan pada sub-bab Pemecahan Ma-
selah,' dimana kegagalan proyek semacam Oil barge "PUAH"
lebih disebabkan oleh tidak jelasnya urutan kegiatan).
Selain itu, jika mempergunakan satuan bulan, akan banyak
menimbulkan angka pecahan yang dapat menyesatkan pada pe
nêndalian nantinya. Sebaliknya dengan satuan hari, akan
menimbulkan angka bulat terlalu besar yang kurang prak -
tis penggunaannya. Apalagi dengan satuan .jam. Berdasar ■
*
kan pertimbangan inilah, maka.dipergunakan satuan waktu
minggu. Selanjutnya, waktu yang dibutuhkan untuk menyele
i
sSikan kegiatan dibagi menjadi dua macam, yaitu waktu

97
normal dan waktu cepat. Waktu normal merupakan waktu

yang paling tnungkin dan sering dibutuhkan untuk menyele-
saikan suatu kegiatan, berdasarkan jam kerja normal per-
hari di P.T. DPS. Dalam satu minggu, mereka bekerja pe-
,nuh 7 jam perhari selama 6 hari, mulai Senin sampai de -
ngan Sabtu. Waktu cepat merupakan waktu yang dibutuhkan
;untuk mempercepat penyelesaian kegiatan melalui jam ker
ja lembur, sehingga mereka bekerja selama jam kerja nor
mal ditambah dengan jam kerja lembur 4 jam perhari dan
7 jam pada hari Minggu, Karena jumlah jam kerja dalam sa
tu minggu meningkat, dan mempertimbangkan kemampuan per-
sonil dan prasarana galangan, maka penyelesaian kegiatan
dalam satuan minggu akan lebih cepat daripada waktu nor
mal. Perincian waktu normal dan cepat terdapat pada Ta -
bel 12 • Ada beberapa kegiatan tidak mempunyai waktu ce -
pat, baik karena tidak dapat dipercepat maupun memang ti
dak perlu dipercepat, yaitu ; semua kegiatan Pengadaan,
Basin trial, Sea trial, Pengurusan surat-surat dan penye
rahan kapal. Kecuali Pengadaan motor kapal dan.perleng -
kapannya, kegiatan pengadaan lainnya tidak perlu diperce
pat, sebab selisih waktu antara saat kedatangan dengan
awal pemakaiannya sangat besar. Dan selama ini memang ti
dak pernah mengalami keterlambatan.
Pembuatan gambar/bagan network planning dilakukan
menurut Tabel 12 sebelumnya. Untuk menggambarnya diperlu

kan beberapa simbol yang umum dipergunakan, baik oleh ka

98
langan perusahaan kontraktor maupun pada dasar-dasar teo

ritis, yaitu mengenai ; kegiatan yang harus dikerjakan,
event/kejadian yang harus dicap&i, dan kegjatan dummy
atau semu. Network planning untuk pembahasan skripsi ini
mempergunakan simbol sebagai berikut- ;
1. Tanda panah atau --------^ menggambarkan kegiatan yang
harus dikerjakan.
2. Tanda lingkaran atau / __ j menggambarkan event/
kejadian yang harus dicapai, terdiri atas no
mer event dan keterangan waktunya.
3. Tanda panah terputus-putus atau-- ------ > menggambar *
kan kegiatan semu.
Tahap awal menggambar network planning adalah membuat

rangkaian kegiatan-kegiatan dengan simbol tersebut, se -
hingga membentuk suatu .iarlngan/network. Agar lebih prak
tis, gambar network ini tidak dibuat tersendiri, melain-
kan dijadikan satu dengan Gambar 25, yaitu setelah mema-
sukkan perincian waktu. Untuk itu dipergunakan dua pedom
an yang berfungsi merangkaikan waktu penyelesaian semua
kegiatan, yaitu pertama adalah waktu tercepat yang diha-
rapkan untuk terjadinya suatu event, dan kedua adalah *
waktu paling, lambat yang diperkenankan untuk terjadinya
suatu event.
Network planning pada Gambar 2b belum dapat diper
gunakan untuk merencanakan dan mengendalikan dengan baik,
karena belum dapat memperlihatkan kegiatan dan jalur ke-

c0>
r>
e>

100
giatan yang mempunyai waktu kritis. Hal ini sangat perlu,

karena keterlambatan untuk menyelesaikan kegiatan yang
terletak pada jalur kritis, akan menyebabkan keterlambat
an pada penyelesaian proyek keseluruhan. Kritis tidaknya
suatu kegiatan, ditentukan dengan cara menghitung waktu -
waktu luang/float pada network planning Gambar 25. Apabi
la suatu kegiatan mempunyai total float dan free float
sebesar nol, maka termasuk kegiatan kritis. Hasil perhi -
tungan waktu-waktu luang itu terdapat pada Tabel 1 3 .
Kemudian, berdasarkan keterangan Tabel 13 digambar kemba
li network planning Gambar 25 yang sudah dapat memperli -
hatkan kegiatan d a n j a l u r yang kritis. Penulis memperguna
kan simbol tanda panah bergaris tebal atau
untuk menggambarkan kegiatan kritis. Network planning de
ngan jalur kritis tersebut pada Gambar 26* Disini terda -
£at beberapa rangkaian jalur kritis, antara lain :
1. A-B-D-F-L-M-N-O-P-AG-AH-AJ-AM-AV-AW-AX.
2. A-B-D-G-H-L-M-N-Q-P-AG-AH-AJ-AM-AV-AY/-AX.
3. A-B-D-G-I-J-I-M-N-O-P-AG-AH-AL-AV-AW-AX.
4 . A-C-G-I-J-L-M-N-0-P~AG-AH-AL-AV-AW-AX.
5. Ban sebagainya.
Y/alaupun mempunyai jalur kritis yang berbeda-beda, semua
ialur tersebut menunjukkan satu persamaan, yaitu memberi-
i
kan keterangan bahwa keseluruhan proyek harus sudah sele-
sai pada akhir minggu ke 52.

101
TABEL I?
I1A3IL PlfilMITUmUN Y)AK'i'U-WAKTU LUANG
UNTUK MJ3NENTUKAN JALUR KRITIS
NETWORK PLANNING GAMRAR 25
Event Waktu F l o a t
penyelesaian ( Pada
Kegiatan ilTi-ng£u)_
"normal" Keterangan
Awal Akhir (minggu) EST Iobal Free
A 0 4 0 4 0 0
B 4 kritis
9 4 9 0 0 kritis
0 4 11 4 0
1)
11 0 lu.’
.i tin
9 11 Q 11 0 0 kvitin
E 0 11 6
4 5 F 11 JL JL
11 14 11 15 0 0 kritis
4 6 G ■11 12 11 12 0 0
6 7 a 12 kritis
1 *? 12 15 0 0 itri tis
6 8 i 1? rs 12 13 0 0
8 _2_ .r ■;r\i t;j o
13 15 n 15 0 0 kritis
7 11 K 2 17 iy T2" 5
9 10 L 4 1S 5
10 15 19 0 0 krj tis
10 11 H ■I 19 22 1: 22 0 0 -U'j tis
1-1 12 N 8 2? 30 22 30 0 0
12 14 0 4 30 «rjtip
•34 20 34 0 0 kritis
14 17 V 34 36 34 36 0
9 13 0 kri tis
Q, 15 18 15 31 13 0
13 15 R 18 22 31 35 15
16 12
15 S 34 37 35 38 1 0
16. 18 JL 37 39 38 _J
18 U JJ
19 40 40
3
1 I
J L
1
1 27 V o 0
8 0 23 15 0
27 29 w 10 8 18 23 33
20 30 X in i 15 0
j m. 15 V)
3H 31 V 34 3H 36
30 32 X .ILL -2.
34 — 5^3" 36 40 0
30 33 AA ■*/!. 37 36 40
33 42 AP 0
t'5 40 47
1 28 AO 0 •1 0 33
c
34 35 AD, 0
11 J1 -25... AZ 1 _a
35 IT AE 44 42 50 6
1 36 AF 34 0 34 0 36
36 37 AG 2
37 36 37 0
37 38 AH 37 40 Ju i.tis
37 40 0 kritis
36 38 AL 36 ZL -26_
38 40 AJ JU_ .1
40 42 4'.' 42 0 o
1 39 AIC o G Id'i t.ir,
o 40 32 32
39 41 AJj 40 44 40 44 0
40 41 AM 44 0 kritia
42 42 44 0 0 kiitia
1 20 AH 0 6 0 -41
20 21 AU 39 42 3JL 11
i 41 44 2 0
22 AF 0 *8 0 41
22 24 AQ 40 43 33 32
41 44 1 0
1 23 AU 0 0 41 35 34
AS. 40 41
1
3
26
5 .
AT o -11 _JL
0 41 39 38
26 42 AU 43 46 44 47 1
42 1
41 AV 44 47 44- 47 0 0
42 43 AW ■17 50 17 kvj tir>
50 0 0
13 <\A AX 52 50 52 ^ ritia
'50
0 0 kri fcjn
Keterangan :
1. EST - Earliest start time,
EFT « Earliest finish time.
LST s Latest start time.
LFT = Lateot finish time.
2. Rumus untuk menghitting (minalkan kegiatan A) ;
Total float = ~ ^ ^ A ~ waktu penyelesaian A
Free float - est - EFT

B A
3. Termasuk kegiatan kritis, apabila Total float dan

Free float-nya sebesar nol.

OJ
o
§
cd
CXJ
SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA...
<u
GATOT WIDODO
1UZ
Untuk menjadikan network planning eebagsi alat pe-

ngendalian proyek di P.T. Dok dan Perkapalan Surabaya,
perlu dipenuhi beberapa persyaratan, dimana pengendalian
proyek dapat berjalan balk. Persyaratan tersebut :
1. Network planning harue mempunyai informasi lengkap ten
tang ; kegiatan, waktu, dan sumberdaya lainnya. Infor
masi ini didisain sederaikian rupa, sehingga selalu si-
ap dipakai menurut kebutuhan.
2. Network planning harus cocok dengan jenis/bentuk pro -
yek yang akan dikerjakan. Dalam hal ini, proyek di
P.T< DPS adalah berupa pembuatan bangunan kapal, bukan
proyek reparaei kapal.
3. Mempergunakan asumsi yang tepat, dengan mempertimbang-
kan kondisi galangannya.
4. Sikap pelaksana yang terlibat dalam proyek harus mendu
kung penyelenggaraan proyek,
5. Koordinator proyek, Penyusun network planning, dan pa
ra Pimpinan tingkat atas dan bawah, harus mempunyai ke
ahlian dan pengetahuan tentang : a. Sifat-eifat peker
jaan secara umum, b. Tujuan utama dari proyek, c. Pe -
ngetahuan mendalam tentang proyek dan network planning
6. Memindahkan gambar network planning menjadi bentuk
time schedule.

103
2.2. Pembuatan time schedule dan penggunaannya.

Sebelum pekerjaan bengkel dimulai, time schedule
menjadi alat perencanaan dan pengendalian waktu dan keg_i
f
atan proyek yang dibentuk paling akhir. Petun.juk praktis
membuat time schedule proyek "PUAH" adalah :
1. Berdasarkan network planning Gambar 26.
2. Digambar pada selembar kertas, agar mudah melihatnya.
3. Dibuat kolom-kolom horisontal dan vertikal. Kolcm ho-
risontal untuk menyusun daftar kegiatan dan keterang
an waktunya. Xolom vertikal untuk memberi batas waktu
berupa tahun, bulan, tanggal, dan jumlah minggu seti-
ap kegiatan. Tanggal yang ditulis adalah saat heri
kerja pertama setiap minggu di P.T. DPS, yaitu Senin.
4. Memberi simbol untuk waktu penyelesaian :
a. Gambar balok adalah waktu yang dibutuhkan untuk me
nyelesaikan setiap kegiatan, yaitu " W K m m m m a m 11
b. Gambar titik adalah waktu luang, yaitu " .......
c. Waktu kritis ditunjukkan oleh gambar balok tanpa
disertai gambar titik.
5. Sedapat mungkin, semua waktu kritis disusun berdekat-
an dan urut, agar rangkaiannya mudah dilihat. Sehing
ga pengendalian dapat lebih dikonsentrasikan pada
rangkaian kegiatan tersebut.
6. Terhadap kegiatan non-kritis, daftar kegiatan dan jad
wal waktunya disusun menurut bentuk rangkaiannya pada
network planning, sehingga lebih mudah melihat urutan

104
kegiatan dan waktu yang dibutuhkan. Setiap rangkeian

tersebut (juga yang kritis) diberi kode tertentu, mi-
salkan dengan abjad kapital.
7. Agar time schedule mempunyai kegunaan yang maksimal,
maka _ penyusunan gambar balok setiap kegiatan non-kri
tis harus mempertimbangkan (1) Pengeluaran uang untuk
pengadaan material (2) Termin pembayaran uang kontrak
(3) Biaya penyimpanan material/holding cost (4) Libur
hari raya dsn tutup tahun (5) Dan lain-lain, sehingga
penggunaan time ..schedule sangat menguntungkan.
Hasil penyusunan ini terdapat pada Gambar 27.
Berdasarkan time schedule, pimpinan proyek dapat
mengeluarkan Surat Perintah Kerja (SPK) kepada semua ba
gian dan bengkel yang berkepentingan. Kebutuhan waktu
untuk menyelesaikan kegiatan yang dicantumkan dalam SPK,
harus tepat sama dengan gambar balok, artinya mengabai -
kan waktu luang. Sehingga setiap bagian dan bengkel, ti
dak mempunyai pikiran untuk bekerja santai dan seenaknya
yang dapat menyebabkan keterlambatan. Kemudian, selama
dilaksanakan pekerjaan proyek, Bagian PPC mengadakan pe-
ngawasan untuk mengendalikan kegiatan dan waktu melalui
time schedule. Kegiatan pada jalur kritis diberi porsi
pengendalian yang lebih ketat daripada lainnya, agar ti
dak mengalami keterlambatan. Dengan pengendalian yang de
mikian, proyek kapal "PUAH" direncanakan dapat aelesai
tepat pada waktunya, yaitu tanggal 2 September 1985.

Keteransan
SKRIPSI
; SMHHI Wakrtu yang dibutuhkan suatu kegiatan. MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO
««•«• Waktu luang suatu kegiatan.
106
2.3* Memperbaiki network planning.

Meskipun time schedule sudah dapat dipergunakan
dengan baik untuk mengendalikan waktu dan kegiatan pro -
yek, masih ada sebuah kegiatan yang tampaknya sulit di -
kendalikan, yaitu pengadaan import motor kapal. Sesuai
dengan kenyataan, kegiatan ini dianggap tetap mengalami
keterlambatan. Diperkirakan membutuhkan waktu 8 bulan,
ternyata datangnya terlambat 2 bulan, sehingga kegiatan
berikutnya mengalami keterlambatan dan baru dapat dimu -
lai pada akhir minggu ke 42. Dengan memperhatikan net -
work planning dan time schedule Gambar 26-27, pengaruh
keterlambatan ini terhadap keseluruhan proyek dapat dije
laskan berikut :
1. Waktu yang dibutuhkan oleh kegiatan AF berubah dari
34 minggu menjadi 42 minggu, sehingga mengubah ESTA£
dan ESTA j dari minggu ke 36 menjadi minggu ke 42.
2. Karena jalur kegiatan AG-AH-AJ-AM-AV-AW-AX maupun
AG-AH-AL-AV-AW-AX merupakan jalur kritis dengan jum
lah waktu 16 minggu, maka T£ proyek berubah dari
Tg = 52 menjadi Tg = 58.
Hal ini berarti penyelesaian proyek dengan waktu normal
akan mengalami keterlambatan selama 6 minggu, dimana pro
yek baru berakhir pada akhir minggu ke 58. Sehingga ber-
dasarkan perjanjian Kontraknya, P.T. DPS akan dikenai
denda sebesar + 6 x 7 x Rp 800.000,- atau sekitar
Rp 33.600.000,-.

107
Untuk mengatasi "rencans" keterlambatan plus den-

da tersebut, dapat dilakukan cara mempercepat penyelesai
an sub-proyek melalui kerja lembur. (Penulis memberi is

tilah sub-proyek, karena sekarang h a n y a .membahas penye
lesaian sisa proyek, yaitu semua kegiatan yang belum da
pat diselesaikan sampai dengan akhir minggu ke 42). Kare
na cara yang dipergunakan untuk mempercepat penyelesaian
nantinya adalah Critical Path Method (CPM), maka lebih

dulu harus menyusun kemball atau memperbaiki network
planning.Gambar 2 6 . Hal ini dilakukan pada saat sudah
ada kepastian tentang waktu kedatangan motor kapal sebe-
lumnya, sehingga ada kesempatan untuk memperbaiki net -
work planning dan time schedule, mengatur kerja lembur,
dan menjadwal kembali pemakaian sumber daya perusahaan.
Cara memperbaiki network planning adalah :
1. Berdasarkan network planning dan time schedule pada
Gambar 26-27.
2. Selama proses memperbaiki network planning, pekerjaan
proyek tetap dilaksanakan menurut rencana semula.
3. Menginventarisasi kegiatan yang dipastikan belum sele
V
sai pada akhir minggu ke 42, saat mans pengadaan mo -

tor kapal dan perlengkapannya sudah selesai.(Sehingga
sudah tidak ada kegiatan proyek yang relatip sulit di
kendalikan oleh P.T. DPS). Untuk memperoleh keterang
an tentang kegiatan yang termesuk sub-proyek ini, se-
lain berasal dari pemeriksaan langsung ke bengkel

108
bengkel, juga mempergunakan time schedule Gambar 27.

4. Menginventarisasi kegiatan sub-proyek dapat dilakukan
melalui time schedule, karena semua kegiatan proyek
dapat dikendalikan dengan baik, kecuali pengadaan mo
tor kapal dan perlengkapannya. Cara menginventarisasi
adalah memperhatikan garis lurus vertikal pada kolom
akhir minggu ke 42. Garis ini menjadi batas pemisah
antara kegiatan yang sudah diselesaikan dengan yang
belum, Misalkan kegiatan nomer 7, berarti mempunyai

sisa kegiatan selama 4 minggu, Pengecualiannya, batas
tersebut tidak berlaku terhadap rangkaian kegiatan
yang mengikuti langsung pengadaan motor, .yaitu kegiat
an nomer 28, 29, 30, 31, 33, 34, 35, 36, 37, karena
memang belum dikerjakan sama sekali.
5. Menghitung waktu normal dan waktu cepat kegiatan sub*-
proyek, terutama nomer 7, 44, 46, dan 48. Karena yang
lain belum sempat dikerjakan, keterangan waktunya di-
ambil dari Tabel 12.
6. Untuk melengkapi inventarisasi ini, dicari kembali ko
de kegiatan dan logika ketergantungan antar kegiatan
sub-proyek dari Tabel 12. Hasil menginventarisasi k e
giatan sub-proyek terdapat pada Tabel 14.
7. Membuat network planning baru berdasarkan Tabel 14.
Langkah pertama adalah menggambarkan logika ketergan
tungan dalam bentuk jaringan, dengan pedoman network
planning Gambar 26. Kemudian memberi sirnbol garis le-

109
& * sfc jfc

3 *P W) in in in ♦ * * in in in
• P CO CO G * “ *>
ft G)*H c m cm o \ m t-* t-tnt-«\mooo oo C\J
_ <1>*H E
> O O'—'
3
&0
CO
a* to vM<> tn tn C M rtf* C M t A K ”
\ CM K>
•H •H
e CO
co
< e 0>l
r H *H tn i \ i I I I I I I CNJ C M CM
% o a> to
P™ G co m
3
•P
«
* Waktu sisa = waktu. semula - waktu selesai

t— K\
3|
w w (0 m cn cM^cMtnmcMm tnm tn
PQ oE> nJ
D COM
O
5 CD
5;
pH (H i < bd o >
** = kegiatan tidak dapat dipercepat

c *< < 'e4 <J
* s CO I H 14 I I? £h
<{ cd (0 t*0G
14
t o p fo c i) < J H < S S I D < J S

<J
pm
C-t H k <c I <J <*<< <J » <! I 
Oj <J Q 4) d
W ^ -P
TABEL
t*J<J
M CP
CO P h a>
<* T? fflW C52J M bi^2>SXO O'CO JD
C O {25 O ^ <j <j <J <; <sj<2 <j «aj<; <j <; <j <j
H ^ -H *d >} G
H CO CO *H .O o u <D ^ «H (0
H EH O U ft ft >S-P 3 G -p
t-q p co u E G CO ? 5 3 co
M < G 3 O o O 0 ) * H CO E E
CO G (0 H -P ftH M 0 CO
M
•p
<5 CO o o •H H
3 -H 6 "G Gjd
M
SC •P E G G W) 1 cu
Ci3 CO H CO G CO O £0 to G •H CO
•H flj <0*H *H •H hTJ T J - P *H tO (1)
H tJO to *d co CO <0 3 cO co M
a>
&
O (0 Ph h CO co
CO W) •PH co
W CO E ' D 'd •P O © ftpl CO (0 -H •H -P
On O G Q> - P G ft E H u G (>0HCO
G •rt W O C O O OO G 3 > ft TJH
:
.-p E
CO G G G W)G G G G to G G G G G
CO co to G *H co b CD »C0 G *H H co co to CO to
M-P W h H MO g) pH W) CO ^ CO
Keterangan
tn G 03 G <D co G -P (0 G ft-p -H S ’ SPS

(0 O CO+> to o COH CO CO ^ CO CO ‘H CO CO-P
co Q> to to -p co E n Q) W -H C -p CO W b CO CO G
to W) co co CO f t CO 03 ‘H co co a> CO <0 Q)
< EG EG cC EG Eo E f-4
a}a)<i)co>Gtoa}â}a}(o<Dtu<i)a)G
to CO E E -p E E >
D<DC
p P 4 ^ P h 'OCOP h *OA< f t p i ^ PP co PM pH pH -h PM PM *H
cm k \ in <£> c— 00 (7> O t - cm m in

110
bih tebal pada lingkaran event dan tanda panah kegiat

an yang belum dapat diselesaikan pada akhir minggu ke
42. Langkah ini menghasilkan jaringan Gambar 28.
8. Selanjutnya menyempurnakan -jaringan tersebut, karena
masih mempunyai kelemahan pokok untuk disebut network
planning, yaitu : (1) Belum mempunyai sebuah event
awal (2) Terdapat kegiatan lepas/loose-end seperti
AB, AE, Ali, AO, AQ, AS, AU (2) Masih mencantumkan ke
giatan dan event yang sudah selesai, padahal tidak di
butuhkan dalam CPM (4) Belum mencantumkan EST, LST,
EFT, LET, dan waktu penyelesaiannya. Cara menyempurna
kan adalah dengan menghapus semua event dan kegiatan

yang sudah selesai, kemudian membentuk sebuah event
yang artinya "Semua kegiatan pengadaan dan yang menda
hului AB, AE, AG, AI, AO, AQ, AS selesai dikerjakan
pada akhir minggu ke 42". Event ini diberi nomer 36,
sedangkan lainnya tetap seperti semula. Event awal da
. ri AL diubah menjadi event nomer 38, agar tidak terle
pas.
9. Mencantumkan EST, EFT, LST, LPT semua kegiatan berda*
sarkan Tabel 14f sehingga terbentuk network planning
Gambar 29 .untuk waktu .normal- Jalur kritis tidak beru
bah, yaitu melewati AG, AH, AJ, AL, AM, A V , AW, AX.
Untuk selanjutnya, network planning ini dipergunakan da
lam merencanakan kerja lembur melalui CPM.

RAKGKAIAK IvEGIaIaL -A^G 3E1UI' DISELESAIK/I"

EERDASAPJCA:' CA2EL U

GATOT WIDODO
CM
/ OD CO \
ifv IA 1
5t- /
K
1^
/ în UD \
IA
<}
CO
H
CO
Ss tA
EH
n§
w O
hiO
w IA
£
<
tD

PM
Eh
g W
d?
CT\ Hi
<5
CM CP
§
O
5 52! H
o
I
c!>
£>
EH h-q
<;
PM
<H
o w
S3 >H
W O
P Od
PM
O
fc83
<5
EH
>1* <3
^ £W
o
£
k:
SKRIPSI
113
2.4. Mempercepat penyelesaian sub-proyek dengan cara

Critical Path Method (CPM).
Menurut network planning Gambar 29, sub-proyek
"PUAH" mempunyai T^ = 58, artinys penyelesaian dengan
waktu normal akan membutuhkan waktu 58 minggu, sehingga
terlambat dan didenda. Sesuai dengan perjanjian dalam
Kontrak, denda akan diperhitungkan/dibebankan kepada
P.T. DPS mulai hari keterlambatan ke 31 dari batas waktu
proyek, yaitu akhir minggu ke 52. Maka untuk menghindari
denda, sub-proyek harus selesai paling lambat sekitar

akhir minggu ke 56. Penyelesaian sub-proyek memang herus
dipercepat, sebab pengaruh denda Kp 800.000,- perhari cu
kup besar artinya bagi P.T. DPS, minimal akan kehilangan
uang sebesar 31 x Rp 800.000,- «= Rp 24.800.000,-. Misal
dibandingkan dengan rencana laba Rp 69.822.000,-, denda
sudah minta bagian 35%-nya.
Untuk mempercepat penyelesaian sub-proyek, kondi-
si galangan P.T. DPS dan spesifikasi teknis pekerjaan ha
nya memungkinkan adanya kerja lembur, yaitu menambah jam
kerja di luar pemakaian jam kerja normal. Sehingga jum -
lah jam kerja raasih sama dengan semula, tetapi jumlah ha
ri kerja menjadi berkurang. Hal ini sudah dijelaskan pa
da proses menyusun daftar kegiatan dan waktu penyelesai
an kegiatan proyek Tabel 12. Penyelesaian sub-proyek me-
lalui pekerjaan lembur harus direncanakan dengan baik,

sebab hal ini akan menyebabkan kenaikan biaya upah dan

114
material tertentu. Nantinya, perencanaan tersebut harus

dapat menekan kenaikan biaya mempercepat, dan menentukan
kegiatan yang perlu dikerjakan lembur. Untuk itu dipergu
nakan cara Critical Path Method (CPM), dimana data waktu
dan biaya setiap kegiatan audah tersedia di P.T. DPS,
tinggal menyusunnya. Prosedur mempergunakan CPM adalah ;
(1) Menyusun perincian waktu dan biaya langsung setiap
kegiatan sub-proyek (2) Merencanakan pemakaian waktu ce
pat terhadap kegiatan kritis secara bertahap (3) Merenca
nakan perlambatan terhadap kegiatan non-kritis secara
bertahap (4) Memperhitungkan biaya tidak langsung dan
biaya denda terhadap beberapa alternatip batas waktu
2.4.1. Menyusun perincian waktu dan biaya langsung seti

ap kegiatan sub-proyek.
Pada langkah pertama ini, perincian waktu yang di
butuhkan untuk menyelesaikan kegiatan sub-proyek diambil
dari Tabel 14, baik waktu normal maupun waktu cepat. Me-
ngenai waktu normal, yang dibutuhkan dalam penyusunan
ini hanyalah waktu sisa-nya, yaitu terdapat pada kolom
"sisa11 Tabel 14. Sedangkan perincian biaya langsung ber-*
sumber dari budget Tabel 10, kemudian diperinci lebih
lanjut secara bertahap. Pertama, menyusun perkiraan bia
ya langsung setiap kegiatan proyek keseluruhan. (Sebenar
nya, penyusunan ini harus diselesaikan sebelum melaksana

115
kan proyek. Tetapi karena pembahasan biaya proyek lebih

diutamakan untuk melengkapi dan mendukung penerapan CPM
dalam menyelesaikan sub-proyek, maka baru dibahas seka -
range Jadi semata-mata karena pertimbangan redaksional
saja). Pada dasarnya, biaya langsung mempunyai 2 ciri
khas : (1) Semakin luas skala setiap kegiatan, semakin
mahal biaya langsung yang dibutuhkan (2) Jika suatu ke*
giatan dikerjakan lembur (dipercepat), biaya ini cende -
rung meningkat. Pada proyek "PUAH", bagian utama dari bi
aya langsung adalah upah pekerja dan biaya material.
Upah peker.ja diberikan kepada tenaga kerja lang' -
sung dalam proyek, yaitu Kepala seksi (kasi), Tukang X,
Tukang II, Tukang III/kuli. Upah diperhitungkan dengan
tarip perjam kerja yang berlainan, tergantung klasifika-
si bengkel dan tingkat jabatannya. Kemudian tarip upah
diperkalikan dengan jumlah jam kerja masing-masing kegi
atan, sehingga diketahui biaya langsung tenaga kerja*
Perkecualian pada Pengadaan material, dimana kegiatan
ini dikerjakan oleh pihak manajemen dan pekerja tidak

langsung lainnya, Sedangkan biaya material, ditentukan
dengan cara memperkalikan kebutuhan material setiap kegi
*
atan dengan harga satuannya. Tetapi, agar mempertajam
analisa penerapan CPM nantinya, sebagian material dikelu
arkan dari biaya langsung. Penyebabnya adalah kebutuhan
material ini tidak berubah walaupun kegiatannya diperce-
pat, yaitu meliputi kebutuhan motor, pompa, kompresor,

116
inventory (TV, kulkas, dll.), alat keseiamatan, dan pera

latan listrik. Termasuk biaya langsung adalah kebutuhan
pelat, pipa, cat, bahan las, rnur, lem, paku, kayu, kabel,
dan sejenianya. Untuk menghindari penghitungan ganda
yang menyesatkan, kebutuhan material dihitung pada saat
pertama kali keluar dari gudangnya. Hasil penyusunan wak
tu dan biaya langsung untuk menyelesaikan proyek "PUAH"
dengan waktu normal, terdapat pada Tabel 15.
Kedua, menyusun perkiraan biaya langsung untuk
sub-proyek, baik untuk waktu normal (disebut biaya nor -
mal) maupun waktu cepat (disebut biaya cepat). Semua per
kiraan biaya normal diambil dari Tabel 15, hanya untuk
kegiatan AB, AO, AQ, AS jumlahnya berkurang, karena seba
gian kegiatannya sudah dikerjakan, Dengan asumsi biaya
langsung perminggu setiap kegiatan adalah sama, maka si
sa biaya normal A kegiatan itu dapat dihitung dengan ca
ra berikut (misal kegiatan AB) ;
Sisa biaya normal AB . v/alctu aisa AB x .
J waktu normal AB
. (7 - 3) x - 2 ^ 2 2 ^ ° ^ -
= Rp 1.331.000,- (peinbulatan).
Sedangkan perkiraan b iaya cep a t lebih mahal daripada bia
ya normalnya. Menurut ltebi jaksanaan P.T. DPS selama inif
tsrip upoh lembur per jam kerja rneningkat minimal 50?6 da
ri semula, dan kebutuhan material naik aekitar 10#. Peru
bahan kebutuhan material ini, berkaitan dengan adanya ke

117
TABEL 15
DAFTAR PERKIRAAN FORMAL VAKTU DAN EIAYA LANGSUNG
UNTUK. MENGERJAKAN KLGXATAN PADA PROYEK
KAPAL OIL BARGE "PUAH" 1500 DWT
No- Kode Waktu ]3iaya langsung (Rp .000)

mer kegi (mi r*iff
V111*■
ataTi gu7 Upah Material Lain-lain Jumlah
1. A 4 390 100 _
490
2. B 5 488 125 1 613
3. C 7 904 200 - 1 .104
4. D 2 258 175 - 433
5. E 4 - _ _
6. P 4 861 161.500 - 162.361
7. G 1 - - -
8. H '3 658 4 .000 - 4.658
9. I 1 - - - _
10. J 2 ■262 100 - 362
11 . K 2 664 4.792 5.456
12. L 4 4.188 3.450 - 7.638
13. M 3 1.767 26.454 - 28.221
14. N 8 5.998 2.300 - 8.298
15. 0 4 1.344 10.736 - 12.080
16. P 2 287 1 .479 - 1 .766
17. Q 3 891 2.300 - 3.191
18. R 4 2.357 17.887 - 20.244
19. S 3 1.881 4.578 - 6.459
20. T 2 1*134 2.089 - 3.223
21. U 1 601 2.013 - 2.614
22. V 8 - - - -
23. W 10 5.620 45.500 - 51.120
24. X 3 566 5.584 - 6.152
25. y 4 771 479 - 1 .250
26. z 4 771 479 - 1.250
27. AA 3 578 479 - 1 .057
28. AB 7 1.850 479 - 2.329
29* AC 4 - - -
30. AD 7 2.647 25.000 - 27.647
31. AE 3 1 .146 16.500 - 17.646
32. AP 34 - - - -
33. AG 1 702 500 - 1.202
34. AH 3 1.930 100 - 2.050
35. AI 3 1.033 318 - 1.351
36. AJ 2 950 158 - 1.108
37. AK 8 - - - ■*
38. AL 4 1 .860 191 - 2.051
39. AM 2 2.010 881 - 2.891
40. AN 6 - - -
41. AO 3 1 .812 566 - 2.378
42. AP 8 1 .041 14.000 - 15.041
43. 3 773 591 - 1.364
—
A Q
44* AR 6 - -
AS 3 831 491 - 1.322
45. —
46. AT 5 - ** j Ajr
47.
1t* AU 3 924 291 - 1 .215
48. AV 3 562 100 1.400 2.062
Tu *
AW 3 960 500 3.000 4 .460
‘r J •
AX 2 598 4.000 6.000 10.598
54.890 361.465 10.400 426,755
:= = = = = = = = = = = = £ = = = = = = * = = =
8s
m
==========
n
11
»
11
it
ti
ii
e s c » a t x B c s s s —
Sumber ; P.T, DPS dan diolah.

118
mungkinsn pekerja dan alat kerjanya mengalami kelelahan

,’
<ibat bekerja melebihi waktu normal, sehingga menimbul-
k..n keealahan kerja.dan kerusakan material. Terpaksa ha
rm mengganti dengan material baru. (J)iberi asumsi demi-
kian adalah material berupa pelat, profii, pipa, cat, ba
han las, kayu, baut, mur, film X-ray, lem, paku, pasir
kuarsa, dan lain-lain yang sejenis. Sedangkan motor, pom
pa, radio, alat* navigasi, dan semacamnya dikecualikan da
ri asumai tersebut). Hasil penyusunan waktu dan biaya
langsung kegiatan sub-proyek terdapat pada Tabel 16.
TABEL 16
DAFTAR PERKIRAAN WAKTU & BIAYA LANGSUNG UNTUK MENYELESAI
KAN KEGIATAN SUB-PROYEK
N Biaya
0 Kode Waktu (minggu) Biaya langsung (ribu) cepat
m kegi per
e atan minggu
r Normal Cepat Normal Cepat (ribu)
k.
B
S tS E5 S £ 5 SS '
1. AB 4 2,5 Rp 1.331 Rp 1.874 Rp 362

2. AE ■ 3 2 17.646 19.209 1.563
3. AG 1 0,5 1 .202 1.588 772
4. AH 3 2 2.050 3.033 983
5. AI 3 1.5 1 .351 1.897 364
6. AJ 2 1 1.108 1.599 491
7. AL 4 3 2.051 3.004 953
8. AM 2 1 . 2.891 4.002 1,111
9. AO ■1 0,5 793 1.122 658
10. AO 1 0,5 . 455 614 318
11. AS 1 0,5 441 636 390
12. AU 3 2 1.215 1.692 477
13. AV * 3 3 2.062 2.062 -
14 AW *
* 3 3 4.460 4.460 -
15. AX * 2 2 10.598 + . 10,598_- .
Jumlah ke seluruhan biaya Rp 49.654 Rp 5 7 . 5 9 0

:sssss:ss£se
i
i
i
i
i
= ss = s= e:ass a s s s s s a
t
Keterangan ; * = kegiatan tidak dapat dipercepat.

119
Berdasarkan Tabel 16, dapat diketahui biaya lang

sung untuk menyelesaikan sub-proyek dengan waktu normal
(Tjg = 58) adalah Rp 49.654.000,-. Jika diselesaikan de -
ngan waktu serba cepat, yaitu semua kegiatan dikerjakan
lembur sehingga = 55i, akan membutuhkan biaya lang -
sung Rp 57.390.000,-. Network planning untuk sub-proyek
dengan waktu serba cepat tampak pada Gambar 30, Nantinya
Te = 55i menjadi batas waktu minimal yang dibutuhkan un
tuk menyelesaikan sub-proyek. Mengenei biaya cepat per -
minggu dihitung dengan rumus (misal kegiatan AB) :
Biaya cepat per ^ Biaya cepat AB - Biaya normal AB

minggu AB E ----------------------------------- ------ -
Waktu normal AB - Waktu cepat AB
1.874.000 - 1.331.000
4 - 2,5
= Rp 362.000,-
Biaya cepat perminggu (disingkat bcp) merupakan biaya
tambahan, yaitu harus ditambahkan pada jumlah keseluruh-
an biaya normal, jika mengerjakan suatu kegiatan dengan
waktu cepatnya.
2.4.2. Merencanakan pemakaian waktu cepat terhadap kegi

atan kritis secara bertahap.
Langkah kedua yang dilakukan secara bertahap ini,
maksudnya merencanakan percepatan (pemakaian waktu c e pat)
untuk menyelesaikan sub-proyek, dimulal dari kegiatan
kritis yang mempunyai bcp paling murah pada network plan

o
CM
\K.AAN
1|NIV> - > .i k l a N O O A *
121
rung setiap tindakan mempercepat. Karena akan memperpen-

dek waktu penyelesaian sub-proyek dari Tg = 58, maka net
work planning yang menjadi pedoman awal adalah Gambar 29.
Disini terdapat 2 jalur kritis, yaitu AG-AH-AL-AV-AW-AX
dan AG-AH-AJ-AM-AV-AW-AX. Menurut Tabel 16, kegiatan kri
tis yang mempunyai bcp termurah adalah AJ, yaitu sebesar
Rp 491*000,-. Kegiatan AJ dipercepat dari 2 menjadi 1
minggu, sehingga membentuk network planning Gambar 31.
Ternyata = 58, tetap seperti semula, sebab AJ paralel
dengan kegiatan kritis AL. Jalur kritis baru adalah AG-
AH-AL-AV-AW-AX, dan biaya cepat yang diperhitungken ada
lah 1 x Rp 491-000,- = Rp 491.000,-. Jumlah biaya ini
bersifat sementara, sebab proses merencanakan percepatan
masih dilanjutkan sampai mencapai = 55i.
Pada jalur kritis AG-AH-AL-AV-AW-AX network plan
ning Gambar 31, yang mempunyai bcp termurah adalah AG,
yaitu Rp 772.000,-. Kegiatan AG dipercepat dari 1 menja-
di i minggu, sehingga membentuk network planning dengan
T«= 574- (Untuk menghemat tempat, network planning hasil
hi
mempercepat AG dan selanjutnya, tidak begitu penting un
tuk dicantumkan, kecuali nanti setelah proses merencana
kan percepatan terakhir). Jalur kritis tidak berubah,
dan biaya cepatnya = i x Rp 772.000,>- = Rp 386.000,-
Proses selanjutnya setelah mempercepat AG dijelaskan se
cara ringkas berikut ini :

1. Pada jalur kritis AG-AH-AL-AV-AW-AX yang mempunyai

tn
CM
CM
o
fQ
§

123
bcp termurah adalah AL, yaitu Rp 953.000,-, AL diper-

cepat dari 4 menjadi 3 minggu, sehingga = 56J.
Jalur kritis baru adalah AG-AH-AL-AV-AW-AX dan AG-AH-
AJ-AM-AV-AW-AX, dan biaya,cepatnya = 1 x Rp 953.000,-
= Rp 953.000,-.
2. Pada jalur kritis baru tersebut, yang mempunyai bcp
termurah adalah AH, yaitu Rp 983.000,-. Kegiatan AH
dipercepat dari 3 menjadi 2 minggu, sehingga = 56.
Te hanya berkurang i minggu, karena AH (dan AG) para-
lel dengan AI, sehingga hanya membutuhkan setengah
minggu untuk membuat AI sebagai kegiatan kritis.
Jalur kritis baru adalah AI-AL-AV-AW-AX dan AI-AJ-A.M-
AV-AW-AX, dan biaya cepatnya = 1 x Rp 983.000,-
3. Pada jalur kritis baru hasil percepatan AH, yang mem
punyai bcp termurah adalah AI, yaitu Rp 364.000,-.
Kegiatan AI dipercepat dari 3 menjadi minggu, se -
hingga = 55i* Selain T-g ini sudah menjadi batas
waktu percepatan, juga disebabkan oleh posisi paralel
AI terhadap AG dan AH, sehingga Tg hanya berkurang
i minggu. Biaya cepat yang diperhitungkan adalah
x Rp 364.000,- = Rp 546.000,-. Karena sudah menca-
pai Tg = 5 5 maka proses merencanakan percepatan di-
hentikan. Network planning hasil mempercepat AI terda
pat pada Gambar 32, dengan jalur kritis AG-AH-AL-AV-
AW-AX dan AG-AH-AJ-AM-AV-AW-AX.
Jumlah biaya langsung untuk menyelesaikan sub-proyek de-
| MILIK
perpu sta k a a n
JN IV E R S1T A S A IR L A N O G A '
SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA...
! S U H AGATOT V A ___
B A WIDODO
CM
47,5

125
ngan cara mempercepat AG, AH, AI, AJ, AL tersebut tempak

pada Tabel 17.
TABEL 17
JUMLAH BIAYA LANGSUNG UNTUK TINDAKAN MEMPERCEPAT
SAMPAI DENGAN PERCEPATAN KEGIATAN AI
Biaya normal seluruh sub-proyek Rp 49.654.000,-

Biaya cepat untuk mempercepat AJ 491.000
Biaya cepat untuk mempercepat AG 386.000
Biaya cepat untuk mempercepat AL 953.000
Biaya cepat untuk mempercepat AH 983.000
Biaya cepat untuk mempercepat AI 546.000
Jumlah biaya langsung seluruh sub-proyek Rp 53.013.000,*
2.4.3. Merencanakan perlambatan terhadap kegiatan non-

kritis secara bertahap.
Setelah merencanakan percepatan, dilanjutkan de -
ngan merencanakan perlambatan secara bertahap, yaitu mem
perlambat kegiatan non-kritis yang dlmulai dari kegiatan
dengan bcp paling m e hal. Hal ini dimaksudkan untuk mengu
rangi atau bahkan menghapus biaya cepat yang diperhitung
kan pada Tabel 17. Syaratnya, perlambatan ini tidak mele
bihi waktu normal masing-masing kegiatan. Diantara kegi
atan non-kritis AB, AE, AI, AO, AQ, AS, AU pada network
planning Gambar 32, hanya AI yang masih dapat diperlam -
bat, sebab lainnya sudah mencapai waktu normal. Karena
bates maksimal bebas dende adalah = 56, maka merenca

nakan perlambatan ini mempunyai 2 pilihan, yaitu diper -
lambat pada T£ = 554 ataukah memperbesar T£ = 56.

126
Alternatip pertama adalah memperlam bat AI dengan

c 5 5 4 , yaitu memperpanjang waktu penyelesaian AI dari
1 £ menjadi 2i minggu, sehingga membentuk network planning
Gambar 33. Semua kegiatan non-kritis sudah mencapai waktu
normalnya, maka proses perlambatan dihentikan. Biaya

cepat AI yang dikurangi atau dihemat = (2i - 1-J) (bcp)
= Rp 364.000,- sehingga jumlah biaya langsung untuk me -
nyelesaikan sub-proyek berkurang menjadi :
Rp 53.013*000,- - Rp 364-000,- = Rp 52.649-000,-
Alternatip kedua adalah memperlambat kegiatan non

kritis dengan memperbesar network planning Gambar 32
menjadi = 5 6 , Meskipun berubah, tapi jalur kritis
lama AG-AH-AL-AV-AW-AX dan AG-AH-AJ-AM-AV-AW-AX tetap
menjadi jalur pembentuk waktu yang terpanjang. Kegiatan
yang masih dapat diperlambat adalah AG, AH, AI, AJ, AL,
Karena AH mempunyai bcp termahal, yaitu Rp 983.000,- ma
ka AH diperlambat dari 2 menjadi minggu, sehingga mem
bentuk jalur kritis AG-AH-AL-AV-AW-AX dan AG-AH-AJ-AM-AV
AW-AX. Penghematan biaya cepat AH adalah J x Rp 983.000,-
* Rp 491-500,-. Proses perlambatan dilanjutkan dengan
memperlambat AI dari H menjadi 3 minggu, sehingga mem -
bentuk 4 jalur kritis baru seperti t8mpak pada network
planning Gambar 34. Penghematan biaya cepat AI adalah
13 - x bcp = M x Rp 364.000,- = Rp 546.000,-. Proses'me -
rencanakan perlambatan tidak dapat dilanjutkan lagi, ka-

c-
00
t<"\ Hi
I ITS LO
//LTV« •> ^
' K> K>
/ • uV\
, in iTv
/in
irv lT\
X JtM
<1
^^ y /
la\
A'
*25

<M
co
*25!

129
rena semua kegiatan non-kritis sudah mencapai v/aktu nor-

malnya. Jumlah biaya langsung untuk menyelesaikan sub -
proyek dengan T^ « 56 adalah ;
Biaya langsung sebelumnya (Tabel 17) ..- Rp 53.013.000,-

Penghematan 1 (memperlambat AH) ........ ' 491-500
Penghematan 2 (memperlambat AI) ........ 546.000^
Biaya langsung untuk menyelesaikan sub
proyek dengan T£ = 56 ................... Rp 51.975.500,-
2.4.4. Memperhitungkan biaya tidak langsung dan denda

terhadap beberapa alternatip batas waktu penyele
saian sub-proyek.
Sesuai dengan data biaya proyek dan perjanjian
#
Kontrak yang mengikat P.T. DPS, penerapan CPM harus mem
perhitungkan seluruh biaya proyek, baik biaya langsung,
biaya tidak langsung, maupun denda. Alternatip batas wak
tu penyelesaian sub-proyek sudah diketahui selama memba-
has kebutuhan biaya langsung, yaitu ;
1. Tindakan dengan waktu normal (Tg = 58).
2. Tindakan serba cepat (Tg » 554).
3. Tindakan percepatan terbatas (T^ = 554).

4. Tindakan percepatan-perlambatan alternatip I (T£ = 554)
5. Tindakan " " " II 56).

Kalau hanya memperhitungkan biaya langsung, alternatip 1
adalah paling murah, Rp 49.654.000,-. Padahal dengan
T - 5 8 , sudah berarti terlambat dan didenda sekian juts
E

130
rupiah. Belum lagi beban biaya tidak langsungnya. Maka

3 macam biaya tersebut harus diperhitungkan dalam mene -
rapkan CPM. Biaya langsung sudah dibahas, sekarang memba
has pengaruh biaya tidak langsung dan denda terhadap be-
berapa alternatip batas waktu tadi.
Maksud biaya tidak lan^sunp; disini, adalah penge-
luaran sejumlah uang untuk membiayai pengawasant pemerik
saan/test, administrasi, gaji manajemen dan pekerja ti -
dak langsung lainnya, depresiasi bengkel, premi asuransi,
dan material's handling cost. Semua biaya ini dibutuhkan
untuk memperlancar dan menyempurnakan pekerjaan selama
proyek berlangsung, baik karena perjanjian dengan pihak
luar (owner, BKI, perusahaan asuransi) maupun perhitung-
an P.T. DPS sendiri. Semakin lama batas waktu penyelesai_
an proyek, biaya tidak langsung semakin besar. Perincian
biaya ini terdapat pada Tabel 18. Kemudian menghitung

TABEL 18
DAFTAR BIAYA TIDAK LANGSUNG UNTUK MENYELESAIKAN
PROYEK KAPAL OIL BARGE "PUAH" 1500 DWT
1. Pengawasan oleh Bagian PPC Rp 25.000.000,-

2. Pengawasan oleh pihak owner 8 . 000.000
3. Pemeriksaan/test oleh BKI 1 5 .000.000
4. Administrasi & Manajemen 35.000.000
5. Pekerja tidak langsung lainnya 15.781.000
6. Depresiasi bengkel 6 1 .172.000
7. Premi asuransi 9 0 . 0 0 0 .0 0 0
8. Material’s handling cost
Jumlah biaya tidak langsung selema
setahun pekerjaan proyek ......... Rp 269.953.000
Sumber : P.T. DPS dan diolah.

131
biaya tidak langsung perminggu (disingkat btlp), dimana

dalam setahun diperhitungkan sebanyak 52 minggu. Sehing
ga btlp * Rp 269.933.000,- = Rp 5.191.000,- (pembulat-
52
an). Tarip btlp ini dianggap konstan, baik selama seta -
hun pekerjaan proyek maupun sesudahnya saat mengalami ke
terlambatan.
Pengertian mengenai denda sudah dijelaskan pada
sub-bab Pemecahan Masalah halaman 79. dimana denda perha
ri Rp 800.000,- akan dibebankan kepada P.T. DPS mulai ha
ri-keterlambatan ke 31• Sekarang dibahas pengaruh denda
terhadap batas waktu penyelesaian proyek, terutama cara
memperlakukan denda dalam penerapan CPM. Sebenarnya, per
janjian kontrak memperlakukan denda untuk mengurangi
uang pembayaran yang dterima P.T. DPS. Tapi untuk semen-
tara waktu, sekarang menambahkan denda pada biaya lang -
sung dan biaya tidak langsung untuk menentukan total bia
ya sub-proyek. Hal ini tidak menjadi perbedaan/maselah,
sebab keduanya akan mengurangi nilai uang pembayaran kon
trak yang diterima P.T. DPS.
Untuk menentukan total biaya sub-proyek, karena
biaya langsung diperhitungkan mulai akhir minggu ke 42
( awal sub-proyek), maka diasumsikan : pekerjaan proyek
yang sudah selesai pada akhir minggu ke 42, berarti su -
dah menyerap biaya tidak langsung selama 42 minggu atau
42 x Rp 5.191.000,' = Rp 218.022.000,- sehingga biaya

tidak langsung pada awal sub-proyek adalah nol. Sedang -

132
tan denda tetap diperhitungkan sesuai kontrak, karena

awal sub-proyek belum meleweti akhir minggu ke 52, saat
3enda mulai dihitung. Perhitungan total biaya sub-proyek
terdapat pada Tabel 19. Untuk memperjelas hubungan biaya
TABEL 19
DAFTAR PERHITUNGAN TOTAL BIAYA UNTUK
MENYELESAIKAN SUB-PROYEK
Tindakan Biaya (dalam Rp .000,-)

penyelesaian
(minggu) B.l. B.t.l. Denda Total biaya
1. Waktu normal (58) 49.654 83.056 33.600 166.310

2. Serba cepat (554) 57.390 70.079 20.000* , 127.469
3. Percepatan terba-
tas (554) 53-013 70.079 20.=000* 123.092
4. Percepatan-perlam
batan alt.I (5547 52.649 70.079 20.000* 122.728
5. Percepatan-perlam
batan alt.II (567 51.976 72.674 22.400* 124.650
Keterangan :
a). Tindakan 1 * menyelesaikan network planning Gambar 29
b). Tindakan 2 = ii it
Gambar 30
ii
c ). Tindakan 3 = it n n Gambar 32
d ;. Tindakan 4 «= it ti
Gambar 33 ii
e). Tindakan 5 *= ii 1! n
Gambar 34
f). B . l . = Biaya langsung
g). B.t.l. = Biaya tidak langsung
h). * = denda tidak diperhitungkan dalam total biaya,
karena keterlambatannya belum melebihi 30 hari.
i). Contoh menghitung B.t.l. (misal Tindakan 1) :
B.t.l. = (58-42) x Rp 5-191-000,- = Rp 83.056.000,-
j). Contoh menghitung denda (misal Tindakan 2) :
Denda = (554-52)(7 hari) x Rp 800.000,-
= 25 x Rp 800.000,-
= Rp 20.000.000,-
dengan alternatip batas waktu sub-proyeknya, dibuat kur-
va berdasarkan Tabel 19. Sumbu vertikal mewakili biaya,
sumbu horisontal mewakili waktu, hasilnya Gambar 35.

133
GAMBAR 35
KURVA BIAYA DAN WAKTU PENYELESAIAN SUB-PROYEK
.000.000,
(Rp
biaya
Jumlah
42 52 55i 56 56J 58
Waktu penyelesaian (minggu)
Keterangan ---- = denda belum diperhitungkan dalam

total biaya. ______^
i

SU * * B * ^
134
Pada sumbu horisontal, keterangan waktu ditulis dengan

2 engka, misalkan 14 dan 56, artinya ; waktu yang dibutuh
kan sub-proyek adalah 14 minggu, dan batas waktu penyele
saian sub-proyek (sekaligus proyek keseluruhan) adalah
akhir minggu ke 56. Kecuali angka 52 dan 564 yang dipergu
nakan untuk memperjelas kurva perhitungan denda.
Berdaearkan Tabel 19 dan kurva pada Gambar 35, da
pat diketahui ;
1. Total Biaya penyelesaian sub-proyek paling murah ada -
lah Rp 122.728.000,- dicapai dengan tindakan Percepat-
an-perlambatan alternatip I.
2* Denda termurah yang diperhitungkan adalah Rp 24,8 juta
mulai akhir minggu ke 564.
3. Dalam batas tertentu, pertambahan Total Biaya makin
lama makin terjal, sebab B.t.l* dan denda makin besar.
4. Setelah minggu ke 58, Biaya Langsung tidak mungkin le
bih murah daripada kebutuhan normal, maka dianggap kon
stan pada Rp 49*654.000,-.

Sekarang dihitung jumlah Biaya Pembuatan kapal
(tanpa laba dan pajak) sehubungan dengan tindakan Perce -
patan-perlambatan alternatip I, yaitu (dalam Rp .000) :
Jumlah semula (lihat Tabel 10) ........ Rp 1.361.208
Pertambahan ongkos kerja :

B.l. = Rp 52.649 - Rp 49.654 ........ 2,995
B.t.l. * (554 - 52) x Rp 5*191 ........ .... _ 18-168,_5^+
Jmnlah Biaya Pembuatan kapal menjadi .. Rp 1.382.371,5
■ ■ a i a s a s s B a a B s
atau sebesar Rp 1.382.371.500,-.

135
Sebagai perbandingan, dengan cara yang eama dihitung B i a

ya Pembuatan kapal untuk waktu normal (bataa waktu pada
akhir minggu ke 58), tapi harus ditambah denda aebesar
Rp 33.600.000,- sehingga jumlahnya menjadi
Rp 1.425.954.000,-. Dibandingkan tindakan Percepatan-per-
lambatan 1 tadi, tindakan tanpa mempercepat kegiatan ini
akan lebih mahal Rp 43*582.500,-.
Selain itu, karena tindakan Percepatan-perlambatan alter-
natip 1 menjadi pilihan terbaik dalam merencanakan penye
lesaian sub-proyek, maka network planning Gambar 33 diper
gunakan untuk membuat time schedule baru atau mengadakan
rescheduling. Penjadwalan waktu dalam rescheduling ini
dengan mempertimbangkan fungsi pengawasan kerja, sehingga
dilakukan lebih merata dan konsentrasi. Kecuali pada kegi

atan lanjutan, kegiatan lain yang mempunyai waktu luang
dikerjakan selambat mungkin. Hal ini untuk mengimbangi
beban pengawasan pada kegiatan dipercepat (lembur), yang
dikerjakan pada awal sub-proyek. Hasil rescheduling tam-
pak pada Gambar 36, selanjutnya dipergunakan untuk dasar
pembuatan SPK kepada bengkel-bengkel, baik SPK biasa mau-
pun lembur. Sehingga P.T. DPS dapat mengendalikan kegiat
an dan waktu penyelesaian sub-proyek dengan balk, nanti -
nya penyerahan kapal dapat dilakukan tepat pada akhir
minggu ke 55i.

136
33
GAMBAR
G
to
p>
PLANNING
CO
•H
HO
0)
3
P
CO
36
3
NETWORK
03
GAMBAR
3
4J
c
s c
DARI
jo
E to
<D M
£
SCHEDULE
3
P
P 3
(0 P
Ph •H
<D TJ
O tio
c
cu
ft
S
(0
’ (0
TIME
3
•H >s
T3
3 3
G P P
<0 M M
P CO CO
CO 5 >
•H
bo
<D
bd
I
C
CO
c
(0
fH
Q>
P
0)

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
1.1. Dengan mempergunakan time schedule yang; dibentuk ber

dasarkan network planning terperinci, maka kegiatan
dan waktu penyelesaian proyek dapat dikendalikan de
ngan baik. Tetapi, Pengadaan import motor kapal ma -
sih sulit dikendalikan, sehingga tetap terlambat 2
bulan. Setelah memperbaiki network planning, diketa-
hui bahwa seluruh proyek akan selesai pada akhir
minggu ke 58, sehingga terlambat dan didenda. Untuk
menghindarinya, beberapa kegiatan sisa proyek (sub -
proyek) dikerjakan dengan waktu cepat secara Criti -
cal Path Method (CPM) mulai akhir minggu ke 42.
Hasilnya menunjukkan, dengan total biaya untuk mem -
percepat yang paling murah, proyek akan dapat disele
saikan pada akhir minggu ke 55i. Meskipun penyelesai
annya terlambat, tetapi bebas dari denda, sebab den
da mulai diperhitungkan dalam total biaya pada ming
gu ke 564. Berdasarkan kesimpulan ini, maka penguji-
an hipotesa membuktikan bahwa hipotesa kerja yang di_
pergunakan adalah benar.
1.2. Dasar teoritis yang menggambarkan kurva Biaya tak

langsung pada Gambar 15, dapat menyesatkan/menggang-
137

138
gu pengertian biaya total. Sebab grafik tersebut di-

sediakan untuk membentuk kurva biaya-biaya dsri seti
ap paket tindakan menyelesaikan proyek, bukan untuk
setiap satu minggu. Sehingga menimbulkan kejanggalan,
yaitu mulai minggu ke nol sampai dengan minggu ke 18
terdapat kurva biaya tidak langsung, tetepi kurva bia.
ya langsung dan biaya total tidak ada. Kalau memang
penggambaran kurva itu dibenarkan, apakah selama wak
tu itu hanya biaya tidak langsung saja yang harus di^
bayar oleh kontraktor? Tentunya tidak.
1.3- Cara membuat time schedule tidak berbeda jauh dari
pembuatan bar chart modern, yaitu sepenuhnya berda -
sarkan network planning. Kemudian sama-sama mempergu
nakan kolom vertikal untuk mencantumkan kegiatan,
dan kolom horisontal untuk keterangan waktu. Hanya
saja time schedule lebih memperinci keterangan waktu
nya, yaitu mencantumkan tanggal, bulan, dan tahun.
1.4. Kenyataan yang terjadi pada P.T. D P S , pembuatan bar
chart dan time schedule tidak sepenuhnya berdasarkan
network planning. Sedangkan network planning itu sen
diri kurang terperinci pembuatannya, dimana jumlah
kegiatannya jauh lebih sedikit dibanding time sche -
dule yang dipergunakan dalam perencanaan dan pengen-
dalian proyek sehari-hari. Network planning dan bar
chart dipergunakan sekedar memenuhi persyaratan adm_i
nistrasi tender, dan untuk menjelaskan kepada owner

139
tentang.pekerjaan proyek yang selesai secare global,

Pekerjaan bengkel dikendalikan melalui time schedule.
1.5. Data biaya yang diperlukan untuk penerapan Critical

Path Method (CPM) sudah tersedia di P.T. DPS, tetapi
maeih harus diolah dan diperinci lebih lanjut, teru-
taraa Biaya langsung untuk setiap kegiatan. Pengolah-
an data ini bersumber pada Budget pembsngunan suatu
proyek, kebutuhan material dan jam kerja orang di da
lam bestek, harga satuan material, dan tarip upah pe
kerja.
1.6- Selama periode tahun 1984-1985, penyelesaian 4 buah

proyek kapal di P.T. DPS mengalaroi keterlambatan, di
mana 3 buah diantaranya harus didenda. Salah satunya
adalah proyek kapal Oil barge "Puah" 1500 DWT. Sete
lah dianalisa lebih mendalam, keterlambatan tersebut
berkaitan. dengan ; (1) ketidak mampuan mengendali -
kan waktu dan kegiatan proyek dengan baik dan benar,
(2) keterlambatan pada pengadaan import motor kapal,
(3) gagal dalam mempercepat penyelesaian proyek mela
lui kerja lembur.
1.7. Fertama, ketidak mampuan mengendalikan waktu dan ke
giatan proyek itu, banyak disebabkan oleh kesalahan .
dalam membuat dan mempergunakan network planning (ma

upun bar chart) dan time schedule sebagai alat penen
canaan dan pengendalian proyek. Kedua, Pengadaan im

140
port motor kapal memang sulit dikendalikan, karena

pengangkutannya lewat laut dan selama itu P.T. DPS
hanya mampu menunggu saja. Ketlga, gagal dalam mem -
percepat penyelesaian karena pekerjaan lembur tidak
direncanakan dengan baik. Sehingga fungsi pengawasan
dan urutan kegiatan tetap tidak jelas.
1.8. Dalam pengujlan hipotesa, time schedule dibuat berda

sarkan network planning terperinci, sehingga dapat
mengendalikan waktu dan kegiatan proyek dengan baik.
Proyek direncanakan selesai pada akhir minggu ke 52,
dengan Biaya Pembuatan Rp 1.361.208.000,-. Tetapi,
karena Pengadaan motor kapal terlambat, maka penyele
saian sisa proyek (sub-proyek) dengan waktu normal
akan menyebabkan keseluruhan proyek selesai pada
akhir minggu ke 58. Biaya Pembuatan kapal menjadi
Rp 1.425.954.000,- akibat terlambat dan didenda.
Untuk menghindari keterlambatan i n i , beberapa kegiat
an sub-proyek dipercepat dengan cara CPM. Hasilnya,
proyek diperkirakan selesai pada akhir minggu ke 55£
dengan Total Biaya eub-proyek yang paling murah,
yaitu Rp 122.728.000,-. Sehingga Biaya Pembuatan ka
pal hanya naik menjadi Rp 1.382.371.500,- karena da
pat menghindari denda. Akhirnya, kegiatan yang diren
canakan untuk lembur adalah kegiatan AG, AH, AI, AJ,
dan AL.

141
2. Saran
2.1. Agar dapat mengendalikan waktu dan kegiatan proyek

dengan baik, maka harus memperbaiki cara pembentukan
dan penggunaan alat untuk mengendalikan itu sendiri.
Yang pasti, untuk perencanaan dan pengendalian ini
cukup mempergunakan network planning terperinci dan
time schedule. Network planning dibentu'k berdasarkan
jadwal pemecahan pekerjaan dan hubungan ketergantung
an antar kegiatannya, sedangkan time schedule berda
sarkan network planning tadi. Dalam penggunaan, seba
iknya komunikasi ekstern antara P.T. DPS dengan pi -
hak owner tetap mempergunakan network planning saja,
tetapi komunikasi intern berupa pengendalian terha -
dap pekerjaan bengkel-bengkel sebaiknya memperguna -
kan network planning dan time schedule.
2.2. Karena waktu penyelesaian dari Pengadaan import mo -

tor kapal sulit dikendalikan, sebaiknya P.T. DPS me-
ngusulkan negosdasi baru dengan owner, agar keterlam
batan pengadaan tersebut dapat dikategorikan akibat
force majeur. Sehingga keterlambatan ini dapat dimak
lumi oleh owner, dan mengurangi kemungkinan didenda.
2.3. Sebelum mengadakan pekerjaan lembur, sebaiknya hal
itu direncanakan secara Critical Path Method (CPM).

Sehingga biaya lembur dapat ditekan serendah mungkin

142
dan mengetahui dengan jelas kegiatan apa saja yang

harus dipercepat (dikerjakan lembur). Sebab untuk
memperpendek waktu penyelesaian proyek, seringkali
tidak perlu mengerjakan lembur semua kegiatan.
Misalkan proyek kapel Oil Barge "PUAH" 1500 DWT,
diantara 15 kegiatan yang tersisa, cukup mengerjakan
lembur 5 kegiatan, yaitu AG, AH, AI, AJ, dan AL,
2.4. Sedangkan kurva Biaya Tak Langsung yang digambarkan

pada Gambar 15' eebaiknya diperbaiki, yaitu memberi
perbedaan antara kurva Biaya Tak Langsung sebelum
minggu ke 18 dengan kurva yang dimulai pada minggu
ke 1 8 . Sehingga kurva pertama dapat diartikan Biaya
Tak Langsung belum diperhitungkan dalam Biaya Total,
dan kurva kedua berarti Biaya Tak X.angsung diperhi -
tungkan dalam Biaya Total. Atau lebih amannya, hanya
menggambar kurva kedua, yaitu yang dimulai pada ming
gu ke 18.
2.5. P.T. DPS sebaiknya mengadakan training terhadap petu

gas Bagian PPC dan pirapinan bengkel-bengkel, menge -
nai cara membuat dan mempergunakan network planning
yang baik dalam penyelenggaraan proyek di galangan.
2.6. Mengadakan time recording, yaitu menyediakan alat

pencatat waktu dan time keeper-nya untuk mencatat
waktu yang dibutuhkan setiap kegiatan proyek di
bengkel-bengkel.

DAFTAR KEPUSTAKAAN
Battersby, Albert, Network Analysis for Planning and

Scheduling, Reprinted, MacMillan a n d C o Limi tecT,
London, 1971.
Burman, P.J., Precedence Networks for Project Planning
and Control, McGraw Hiir Book Company (UK) Limited,
EngIanH7*T57 2.
Iperindo, "Pembangunan Industri Kapal di Indonesia",
Bulletin Ekonomi Bapindo V I I , Juli 1982.
Levin, Richard I. dan Charles A,Kirkpatrick, Planning and
Control with PERT/CPM. Cetakan kedua, terjemahan Mag
dalena Adiwardana Jamin, £alai Aksara, Jakarta, 1981.
Lock, Denis, Project Management, terjemahan Magdalena
Adiwardana Jamin, Penerbit Airlangga, Jakarta, 1981.
Martino, R.L., Applied Operational Planning, terjemahan
S.Binol, Yayasan Kanisius,' Yogyakarta, 1974.
, Critical Path Networks* Reprinted, Management
Developmenînstiûlje,~USA7_ November, 1969.
Matz, Adolf and Milton F. Usry, Cost Accounting Planning
and Control. Sixth edition, South-Western Publishing
Co., USA,”1 9 7 ^
Siswojo, Pokok-pokok Project Management PERT/CPM - Sistem
Engineering, Fenerbit~£^l^ngga7^JalcartaV T9^"~
Soetomo Kajatno, Uraian Lengkap Methode Network Planning.

Cetakan ketujuh, Yayasan Penerbit Pekerjaan Umum",
Jakarta, 1977, Volume I-II-III.
The Management Centre, Network Planning- (RN. 0 4 ) , Yayasan
Management Jawa Timur, Surabaya, f t . t F T
Tubagus Haedar All, Prlnsip-prlnsip Network Planning,
P.T. Gramedia, Jakarta, 1986.

r.T. D O * PAN PI'.RriAPALAM 3 U K A A A T A

____________ ________ : •• ]** : ‘
SiTi: ____ 3 K A ’
_ A VWVt:.*U P l l l . t v l -
fe|. •SKRIPSI
,V'f 1 i l a y ni/;
MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO
Lamplran 2„
KQMPKNSASI YANG DIDERIKAN KEPADA KARYAVJAN
DAN FAStLITAS KRS&fAIITIJKAAH t.AIIl’lYA KAHYAWAN P .T .
DOK D;>;j PERJLAPArJWJ fJUUAPAVA
Kotnponaaui yang d ib o rik a n kepada Karyawan :
a. Upah s dongan memporgunakan u iutim jo b o v a l u a t i o n h a o i l study

Management C e n te r FaX ultaa Ekonomi U n iv e r a it a s Gajah
Mada.
b. Dioamping upah d ib e r ik a n p u la tu njangan kelu arg a/ tu n jan g an

Peruaahaan.
c. Kopada p a ra p e j a b a t Kepala Bengkel k o a t a s dan buberapa karyawan

t o r t e n t u ( ju r u b ayar/ K aair) d ib o rik a n tu njangan J a b a t a n .
d. Tunjangan Ila ri P a y a ‘dan Tunjangan A khir Tahun d ib o r ik a n s e t i a p

inunjcilamj Ila ri Haya dun A khir Tahun.
e. Karyawan yang lembur d ib e r ik a n upah lotnbur minimal l*a x uiiah

/ jam.
F a u i l i t a s la ln n y a yang d ib o r ik a n kopada karyawan i& lah :

a. P akaian k e r j a j 2 (dua) s t e l p e r tahun.
b. Nakan s la n g : t i^ p h a r i Senon u/d Jum&t - 1 k a l i .
c. A l a t - a l a t pengaman k e r j a (sabuJ: pengaiiun, aupatu, kacam ata,
s.iruny tan gan, holm) d ib o r ik a n kopada karyawan uuuuai dengan
tugoanyn,
d. Ponggantian aeluruiinya d a r i beaya DokLor, pengobatan dun
k acam ata.
Jaminan h a r i tua t
A ). Ponsiun d ib o rik a n s e k a lig u e borupa uang pcuangon uouuai P.M .P.
No. 9 tahun 19G4.
B ) . Kary.*u'an d i Asuranslkan pada :

a). P .T . Aauranai S o a i a l Tenaga K e r ja (ASTfcK) untuk program
- K ecalakaan .
- Kumatian
- Tabungan Hari Tua
Premi yang ditanggung o le h karyawan o e b e a a r It, uudangkan
juialaJi premi selu ru h n ya 4%. »
b ) . P . T . A suranai -Uwa Cfaya untuk program ;
- Kemabian
- H ari Tua.

- 2 LampIran 2. a.
Udijt K,Ji,,iwan y a tuj m e n d a p a t tugas k e l u a r k o t a K M n d a p a t u a n g transp o r t /

u a n y p o r j a l a n a n din&u.
P e n i n g k a t a n p e n g e t a h u a n k a r y a w o n d a n g a n c a r a p e n d i d i k a n inturn
( d i d a l a m pcrusahaan) d a n p o n d i d i k a n e x t e r n (diluar perusahaun)
bah):an tatnpai k o l u a r negeri.
T u n d i d i k a n rohani b e r u p a c a r a m a h - 2 A g a m a b a i k I s l a m m a u p u n K r i s t e n
- Katholik.
a. Perui:ialian : K a r e n a t e r b a t a s n y a f a u ilitaa m a k a p e r u n a h a n hanya

diborikan kepada karyavan2 tortentu sohubungan
d c n g a n j a b a t a n n y a di poruuahaan.
b. Mod s i diadakan khusus untuk kadc*r2 p e r u a a h a a n .
l'asilitaa h i b u x a n :
a. Perkuinpulan k o o e n i a n ; V o l k s o n g Group/i>eni d r & n a
b. D a r m a w i a a t a j Tiap bulan dan antar Bcngkol2 dicolenggarakan

D a r m a w i a a t a ke o b y e k 2 v i s a t a di Jawa.
Fasilitas olah raga ; 1. Bola Volly

2. Badminton
3. Lapangan Tunis (dalain pemban g u n a n ) .
Cabang-2 oiah raga yang diadakan :
- Tunis - -C a t u r
- Volly - Tenis meja
- Badminton * Bridge
- S e n a m pagi Indonesia
F a a i l i t a u p e r i b a d a t a n : M u s h o l a y a n g b i a a dipftkai juga untuk

S h o l a t Juin 'at.
1 \ T . DOK kAN PERKAPALAN SUR/tDAVA.

GATOT WIDODO
l/M
tt
<
_l
D
to U
H
££
<
Lampiran
a. K
o
OC
a.
<
a.
<L
<
<j wj
z <
c
q: a
u
J
s
UJ Ui
CL >
o
z
x 1-
Q
o <
z Ui
Ui oc
J m
«
fl
t
I,
■R
\
a'
i*
I .
•a
!<■
>

<5
i'
LuaJ
Q
2
<
©■ ■0
Q
r~\ ?
f-r-P*
0
fcjk
0> ■€)
©
'Ol
©l HilcA -
UI
G>!
If 'J. ►
1(i)
♦
.j
I r’
^ 1 •1 •
\
ii
s:$
©. 0
r u
SKRIPSI
Lampiran 4 .
CARA PEMBAYARAN KONTRAK PEMBANGUNAN KAPAL ANTARA P.T. DOK

DAN PERKAPALAN SURABAYA DENGAN PERTAMINA.
Termin 1 ; Pembayaran uang muka sebesar 20% dari nilai

proyek, dilakukan setelah Kontrak mulai ber -
laku efektif.
Termin 2 : Pembayaran angsuran pertama sebesar 1596 dari
nilai proyek dikurangj pengembalian 15% uang
muka, dilakukan setelah Peletakan lunas kapal
dan prestasi pekerjaan mencapai 15% berdasar -
kan Berita Acera yang ditandatangani oleh
kedua belah pitiak.
Termin 3 : Pembayaran angsuran kedua sebesar 20% dari
muka, dilakukan setelah Peluncuran kapal atau
prestasi pekerjaan mencapai 35% berdasarkan
Berita Acara.
Termin 4 ; Pembayaran angsuran ketiga sebesar 20% dari
muka, dilakukan setelah Outfitting kapal atau
prestasi pekerjaan mencapai 55% berdasarkan
Berita Acara.
Termin 5 : Pembayaran angsuran keempat sebesar 15% dari
muka, dilakukan setelah Testing & Trials
atau prestasi pekerjaan mencapai 70% berdasar
kan Berita Acara.
Termin 6 ; Pembayaran angsuran kelima sebesar 25% dari
muka, dilakukan seTelah Serah Terima kapal
di tempat yang sudah ditentukan dan prestasi
pekerjaan mencapai 100% berdasarkan Berita
A cara.
Termin 7 ; Pembayaran angsuran keenam sebagai angsuran
terakhir sebesar 5% dari nilai proyek, dilaku
kan setelah Masa garansi 3 bulan berakhir de •
ngan baik berdasarkan Berita Acara.
Sumber : intern P.T. DPS

PENYUSUTAN PISKAL TAHUN 1985 (STRAIGHT LINE METHOD)
SKRIPSI
Harga Beli Penyusutan Penyusutan Rekg.
Kelompok Aktiva 1 tahun 1 bulan Nomer
(Rp) (Rp) (Rp)
Gedung dan rumeh dinas
1. Gedung* kan tor gudang,poxi . 31.488.000 944.640 78.720 52GB800
2. K a n t o r 89.877.000 2.696.304 224.692 50XB800
3. Bengkel pipa bag.timur 8.758.750 262.764 21.897 560P800
4. Bengkel kayu bag.mesi.n/layar 31.031.000 930.924 77.577 560K800
Bengkel model & cor 36.324.750 1.089.732 90.811 58RT800
L a n g g a r 9.200.000 276.000 23.000 53XK800
7. Gudang enterpot 1 0 .0 0 0 .0 0 0 300.000 25.000 52GB800
8 . Bengkel kayu gedung penddk. 3 6 . 636.000 1.099-080 91 -950 560R800
9. Bengkel penggergajian kayu 12.540.000 376.200 31.350 560M800
10 . Bengkel pipa bag.barat 23.677.500 710.328 59.194 560P800
11. Gedung sub-kontraktor 13.967.800 419.028 34.919 51XB800
1 2 . Bengkel mesin alat lietrik 62.534.000 1.876.020 156.335 57MU800
*
1 3 Rumah kompresor 3.800.000 114.000 9.500 53TU800
14. Bengkel pelat las 126.224.700 3.786.744 315.562 55PU800
15. Sentral listr.ik; dok master 9.126.080 273.780 22.815 53TL800
16. Rumah generator 11.760.000 352.800 29.400 53TL800
17. Gudang proiil 17.875.000 536.244 44.687 520P800
18. Kantin dan koperasi 1 .688.500 50.652 4.221 53XK800
19. Tempat sepeda bag.penjagaan 13.866.275 415.992 34.666 51XP800
2 0 . Gedung gelangan selatan 132.729.540 3.981.888 331 .824 55PU800
21 . Rum8h-rumGh dinas 207.402.010 6.222.060 518^505 51XNCOO
890.506.825 26.715.180 2.226.265
Dok dan Helling :
22. D o k 9.553.088.600 382.123.536 31.843.628 54DA801
23. H e l l i n g 259.259.760 6.481.500 540.125 54DA801
9.812.348.360 388.605.036 32.383.753
H q 1 a m a n ;
24. Instalasi penerangan 9.711.000 1.942.200 161 .850 51X11804
25* Tangki air tawar 10.954.000 766.776 63.898 51XH804
26. Pengerasan jalan 44.240.000 1,769.604 147.467 51XH804
27. Kabel dalam tanah 68.426.780 2.737.068 228.089 51XH804
Mesin dan perkakaa : 133.331.780 7.213.648 601.304
28 Bengkel pelat 302.937 .200 30.293.712 2.524.476 55PD802
29. Ber^rel las 332.828 .700 45.061.164 3.755.097 55PD802
30. Bengkel kikir dalam 75.482 .850 2.555.388 212.949 57MD802
31. Bengkel bubut kecil 142.691 .800 14 .281.824 1.190.152

57MB802
32. Bengkel bubut besar 169.770 .775 14.276.604 1.189.717 57MB802
33. Bengkel motor
110.444 .250 11.044.428 920.369 57MM802

34. Bengkel listrik 62.938 .800 6.256.824 521.402 57ME802
35- Bengkel perkakas 243.450 .270 24.999.456 2.083.288 57MP802
36. Bengkel tembaga/blek 34.921 .125 2.867.340 238.945 560P802
37. Bengkel tuangan/modal 43.256 .750 4.143.324 345.277 58RT802
38. Bengkel kayu I 22.477 .000 1.928.184 160.682 560K802
39- Bengkel kayu II 20.527 .500 1 .760.940 146.745 560M802
40. Bengkel cat/âtu 17-311 .750 1.473*168 122.764 560L802
41 . Bagian Pendidikan 5-495..750 518.700 43.225 50XL802.
42. Bagian dok 21 .575. 089 3.762.360
43. Bagian gudang 313.530 54DU802
30.696. 400 3.069.636 255.803 52GH802
44. Listrik sentral 117.800. 310 6.373.116
45. Keron-keran/crane 531.093 57ME802
424 -772. 783 22.468.511 1 .872.376 54DK802
46. Keron-keran AID 670.449. 4 00 35.143.056 2.928.588
47. Building berth 54DK802
14 .673. 725 1.239.012 103.251 55DU802
48. Pengembangan 1.540. 000 153.996 12.833 50XE802
Alat-alet apung ; 2,866.042.219 233.670.744 19.472.562
4 9. Kcrar< apung 51 .870.000 2-593.500 216.125
50. Kapal tunda/tug boat 54DP803
188.043.500 11.995.668 999.639 54DP803
51. Perahu air 36.865.000 1.843.248 153.604
52. Ponton 54DP803
63.324.980 3.166.248 263.854 54DF803
340.103.480 21 .231.886 1.633.222
53. Kendaraan bermotor 128.517.000 15.510.000 1.292.500 52K1V803
54. Inventaris 75.556.910 9.752.675 812.723 50XB803
Jumlah 14.243.406.574 702.701.169 58.422.329

GATOT WIDODO
Lampiran 6 .
TARIP UPAH PERJAM KERJA BIASA SI P.T, DOK DAN PERKAPALAN

SURABAYA PERIODE TAHUN 1983-1986,
Klasifikasi Tarip perjam kerja biasa* menurut jabatan

bengkel
Kepala seksi Tukang I Tukang II Tukang III
Klas. A Rp 675,- Rp 550,- Rp 450,- Rp 400,-
Klas0 B Rp 640,- Rp 525,- Rp 430,- Rp 380,-
Klas. C Rp 610,- Rp 500, - Rp 410,- Rp 360,-

: S S C S = S B S 3 S 3 S
Keterangan :
a). * * tarip perjam kerja untuk menyelesaikan kegiatan
dengan waktu normal.
b). Klasifikasi A (tarip 100%) meliputi : bengkel Pelat
las, Listrik, Perancangan, Kikir motor, Kikir dalam,
Kikir luar, Bubut-perkakas.
c). Klasifikasi B (tarip rata-rata 95% dari klasifika
si1 A) meliputi : bengkel Pipa, Tembaga, Pemelihara-
an, Limbung, Cor/Tuangan.
d). Klasifikasi C (tarip rata-rata 90% dari klasifikasi
A) meliputi : bengkel Kayu, Cat/Batu, Layar, Ketel,
Kompresor, Central listrik.

Risiko

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Risiko

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ADLN PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA

MENGATASI KETERLAMBATAN PADA

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

MENGATASI. KETERLAMBATAN PADA PENYELESAIAN

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS AIR1ANGGA

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

Disetujui dan diterima baik oleh :

Doser Pembimbing : Ketua Jurusan :

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

rima kasih kepada semua pihak yang telah memberi bantuan

3. Pimpinan dan karyawan P.T. Dok dan Perkapalan Suraba­

Surabaya, Desember 1987.

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

3. Alasan Pemilihan Judul ...................... 9

6.2. Hipotesa Kerja ..... 0 *.................. 13

2.4. Waktu Tercepat yang Diharapkan dan Wak

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

6.2. Persiapan Produksi .......... ...... ..... 63

7.2. Perencanaan Biaya .................. 74

2.1. Pembuatan Network Planning yang Le -

2 . Saran . ....................................... 141

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

4. Hasil Perhitungan Waktu-waktu Luang Untuk

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

3- Contoh Rangkaian Event-Aktivitas Untuk Meng

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

17. Struktur Organisasi P.T. Dok dan Perkapalan

21. Time Schedule Pembangunan 1500 Dwt Self Pro

33. Network Planning Sub-proyek Setelah Memper-

35. Kurva Biaya dan Waktu Penyelesaian Dari

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

1. Lay out P.T. Dok dan Perkapalan Surabaya.

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

nusia. Berbagai type dan ukuran kapal dibangun menurut

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

n y a . Bahsn dasar untuk membangun kapal pun mengalami per

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

penerbitan Bulletin Ekonomi Bapindo Nomer 5, Mei 1977 di

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

terhadap kapal niaga Indonesia yang berumur lebih dari

bihi 15.000 DWT, proses pembangunannya harus dilakukan

bagi galangan kapal Indonesia, yaitu kesempatan mempero-

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

da pelayaran lokal, kapal tangki pantai, kapal ikan,

Tahun Kebutuhan kapal Tahun Kebutuhan kapal

Sumber ; Bulletin Ekonomi Bapindo Nomer 7, Juli 1982.

tup/mengembalikan biaya investasinya. Apabila hal ini di.

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

Sehingga persaingan usaha bangunan baru kapal tetap ter-r

sesuai dengan spesifikasi dan tepat pada waktunya. Persi

latan listrik dan navigasi, pengujian, dan penyerahan.

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

Hasil pemeriksaan ini sangat penting, selain berkaitan

waktunya dengan yang direncanakan. Apakah tidak mengala-

2. Biaya produksi naik dengan sia-sia.

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

pihak galangan kepada owner melebihi batas waktu yang

4. Proyek. Maksudnya adalah pesanan yang diterima galang

6. Bangunan kapal. Maksudnya adalah kapal dengan bahan

Secara ringkas, judul skripsi ini mempunyai pengertian

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

care memperbaiki perencanaan kegiatan, waktu, dan biaya

3. Pimpinan dan karyawan P.T. Dok dan Perkapalan Suraba

planning, sehingga sulit mengadakan pengendalian ter

Penyusunan dasar teoritis mengenai network plann

4. Aktivitas Q dapat diselesaikan paling pagi pada ming