UM MODELO PARA ANÁLISE DE RISCOS EM USINAS

EÓLICAS UTILIZANDO A TÉCNICA FUZZY AHP

Mariana Talita Gomes Pinheiro

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Engenheiro.

Orientador:
Prof. Marcos Barreto de Mendonça, D.Sc
Co-Orientador:
Prof José Roberto Ribas, D. Sc

Rio de Janeiro
Fevereiro de 2014

i
UM MODELO PARA ANÁLISE DE RISCOS EM USINAS EÓLICAS UTILIZANDO A TÉCNICA
FUZZY AHP

Mariana Talita Gomes Pinheiro

PROJETO DE GRADUAÇÂO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU
DE ENGENHEIRO CIVIL.

Examinado por:

________________________________________________
Prof. Marcos Barreto de Mendonça, Dsc.

________________________________________________
Prof. José Roberto Ribas, Dsc.

________________________________________________
Prof.ª Elaine Garrido Vasquez, Dsc

Rio de Janeiro, RJ - Brasil

Fevereiro de 2014

ii
Pinheiro, Mariana Talita Gomes

Um Modelo para Análise de Riscos em Usinas Eólicas Utilizando a

Técnica Fuzzy AHP/Mariana Talita Gomes Pinheiro – Rio de Janeiro:
UFRJ/ Escola Politécnica, 2014.

XI, 131 p.: il.; 29,7 cm.

Orientadores: Prof. Marcos Barreto de Mendonça (D. Sc.) e Prof. José

Roberto Ribas (D.Sc.)

Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica /Curso de Engenharia

Civil, 2014.

Referências Bibliográficas: p. 127-131

1. Análise de Riscos 2. Usinas Eólicas 3. FAHP.

I. Mendonça, Marcos Barreto et al. II. Universidade Federal do

Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil.
III. Um Modelo para Análise de Riscos em Usinas Eólicas
Utilizando a Técnica Fuzzy AHP

iii
“Poe amor em tudo o que fazes e as coisas terão sentido.

Retira delas o amor e elas se tornarão vazias.”

Santo Agostinho.

iv
Agradecimentos
À minha mãe, Maria Gomes deveria agradecer as oportunidades de estudo, a educação, a
amizade, as conversas, o carinho, o apoio, enfim... Mas neste momento opto por agradecer
aquilo que mais influenciou minha personalidade: o seu exemplo. Exemplo de mulher
batalhadora e determinada, que provou que é possível sair da condição mais difícil de vida e
ainda assim conquistar o que se quiser. Mãe, sua trajetória de vida me inspira a tentar ir além
daquilo que você espera de mim.

Ao meu pai, Manuel Pinheiro, pois na hora que minha luta se transforma em uma rotina
frenética, você com sua constante alegria (constante mesmo) me mostra que a felicidade está
nas pequenas coisas. Seu espírito de fé, simplicidade e harmonia restaura meu equilíbrio e me
direciona para as coisas que realmente importam nesta vida.

A minha irmã Carolina Pinheiro por ser a companheira que Deus escolheu para mim. Agradeço
sua espontaneidade, seu coração enorme e seu senso de proteção. Admiro sua honestidade e
sua compaixão. Agradeço por você me transmitir a certeza de que sempre terei em quem
confiar nas horas mais difíceis.

A Raphael Moretti, por ser meu companheiro e mestre desde os tempos das integrais até o
cálculo da última reação de apoio. Neste meio tempo foram muitas risadas, diversões,
lágrimas, desafios e tudo o mais que deriva de uma convivência real e intensa. Agradeço o
carinho, o afeto e o companheirismo, indispensáveis nesta fase da minha vida. Agradeço por
sua determinação diante das minhas aflições e por sua capacidade de aceitar meus defeitos
com a mesma disposição que aceita minhas qualidades.

Às eternas agostinianas Maíra Motta e Marina Duque, pelos 13 anos de amizade.

Aos queridos membros do “Palhaços da Civil”, o grupo de amigos mais inusitado, heterogêneo,
unido, divertido e... palhaço de todos os tempos da engenharia civil da UFRJ.

Ao Professor Marcos Barreto, por todo o conhecimento que adquiri ao participar do projeto de
percepção de risco associado a deslizamentos de terra. A experiência em comunidades
certamente fez crescer a minha consciência e responsabilidade diante dos problemas sociais
do nosso País. Ademais, ao longo da nossa vivencia, sua visão de mundo e de vida, bem como
seu agudo senso ético, contribuíram de modo muito significativo para meu crescimento pessoal
e profissional.

v
Ao Professor José Ribas, por seu brilhantismo e espírito eufórico. Seu entusiasmo diante da
vida me inspira a buscar o meu melhor todos os dias. Tenho sorte de ter um orientador e um
amigo configurados na mesma pessoa. Sou grata por infinitos motivos. Destaco aqui as
inúmeras e inestimáveis oportunidades, os ensinamentos (formais e extras), a orientação neste
projeto, e, sobretudo a amizade inarrável e a confiança que você depositou em mim ao longo
deste ano.

vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.

UM MODELO PARA ANÁLISE DE RISCOS EM USINAS EÓLICAS UTILIZANDO A TÉCNICA

FUZZY AHP

Mariana Talita Gomes Pinheiro

Fevereiro/2014
Orientadores:
Marcos Barreto de Mendonça (D. Sc.)
José Roberto Ribas (D.Sc.)

Curso: Engenharia Civil

Embora ainda incipiente quando comparada em termos absolutos a países como a China e
EUA, a capacidade instalada de empreendimentos eólicos é a fonte energética que tem
apresentado a maior taxa anual de crescimento no Brasil, estimulada pela oferta de
financiamento e pelos leilões de energia de reserva promovidos pela ANEEL. Se por um lado
tal tendência reduz a dependência por fontes não renováveis, por outra traz uma ampla
variedade de riscos para empreendedores, decorrentes principalmente da adaptação a esta
tecnologia. Assim, as incertezas inerentes a indústria reforçam a necessidade de se ampliar os
mecanismos gerenciais de identificação, previsão e controle dos riscos. Neste contexto, a
prática de uma metodologia formal de gerenciamento torna-se indispensável. Este trabalho visa
aplicar a técnica FAHP para estabelecer uma hierarquia de eventos de riscos previamente
identificados em uma usina eólica ainda em fase de construção. Neste caso, o modelo foi
especificado a partir de informações coletadas por entrevistas e métricas obtidas de
participantes que exercem atividade relevante nas usinas de Miassaba III, Rei dos Ventos I e
Rei dos Ventos III, localizadas no estado do Rio Grande do Norte. A pesquisa concluiu que a
incerteza com a regulamentação para tais empreendimentos e a escassez de mão de obra
qualificada se constituem, dentre outros de menor importância, nos eventos de risco mais
prioritários para tais usinas. O resultado demonstrou a viabilidade da aplicação da metodologia
proposta para a identificação e hierarquização de riscos neste contexto.

Palavras-chave: Riscos, Análise de Riscos, Usinas eólicas, FAHP.

vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Civil Engineer.

RISK ANALYSIS MODEL FOR WIND POWER PROJECTS USING FUZZY AHP.

Mariana Talita Gomes Pinheiro

February/2014
Advisors:
Marcos Barreto de Mendonça(D.Sc.)
José Roberto Ribas (D.Sc.)
Course: Civil Engineering

Notwithstanding incipient, when compared in absolute terms with countries like China and USA,
the installed capacity of the wind power plants has shown as the alternative source with the
highest annual growth in Brazil, stimulated by the financing availability and by the reserve
energy auction held by ANEEL. If on one hand such tendency reduces the dependence of non-
renewable sources, on the other it brings up a large variety of risks, as a consequence of
adaptation of the country to such technology. Therefore, the uncertainties inherent to this
industry reinforce the need to expand the management mechanisms for risk identification,
forecast and control. In this context, the adoption of a formal management methodology is
mandatory. This study aims at assessing a risk event hierarchy by using the FAHP technique.
Such risk events were previously identified for a wind power plant still under construction. In this
case, the model was specified by means of the information gathered from interviews and
metrics held with participants who were identified by their relevant activities at Miassaba III, Rei
dos Ventos I and Rei dos Ventos III power plants, located in the Rio Grande do Norte state. The
research has concluded that uncertainty regarding the wind power electric regulation and the
shortage of qualified labor have constituted as the events of much greater importance. The
result confirmed the viability of adopting the proposed methodology for the risk identification and
ranking in such context.

Key words: Risks, Risks Analysis, Wind Power Project, FAHP.

viii
Sumário
1. Introdução ........................................................................................................................... 1
1.1. Apresentação do tema ................................................................................................. 1
1.2. Objetivos ...................................................................................................................... 2
1.2.1. Objetivo Principal .................................................................................................. 2
1.1.1. Objetivos secundários........................................................................................... 2
1.3. Metodologia ................................................................................................................. 2
1.4. Âmbito e justificativa do estudo .................................................................................... 3
1.5. Estruturação do trabalho .............................................................................................. 4
2. Gerenciamento de risco em projetos................................................................................... 6
2.1. Conceito de risco ......................................................................................................... 6
2.2. Objetivos da gestão de risco em projeto ...................................................................... 7
2.3. O processo de gerenciamento de risco ........................................................................ 8
2.4. Análise de risco: o processo de priorização dos riscos ...............................................17
2.4.1. Análise qualitativa ................................................................................................17
2.4.2. Análise quantitativa ..............................................................................................19
2.4.3. Análise semi-qualitativa: ......................................................................................20
3. Análise Multicritério com Lógica Fuzzy ..............................................................................26
3.1. Métodos multicritério na tomada de decisão ...............................................................26
3.2. Etapas do processo de apoio multicritério à decisão ...................................................27
3.3. Categorização dos problemas de apoio à decisão ......................................................28
3.4. Métodos de apoio multicritério à decisão ....................................................................30
3.5. Escolha do método .....................................................................................................32
3.6. Analytic Hierarchy Process (AHP)...............................................................................33
3.7. Fundamentos da lógica Fuzzy ....................................................................................36
3.8. Fuzzy Analytic Hierarchy Process (FAHP)......................................................................37
3.8.1. A estrutura do método FAHP ...............................................................................38
3.8.2. Números fuzzy triangulares .................................................................................39
3.8.3. Tratamento FAHP ................................................................................................41
3.9. Revisão da literatura: Análise de risco com o uso da técnica FAHP ...........................44
4. Energia eólica ....................................................................................................................46
4.1. Panorama Eólico no Brasil e no Mundo ......................................................................46
4.2. O Parque eólico ..........................................................................................................51

ix
 4.3. As etapas do projeto eólico .........................................................................................52
4.3.1. Concepção ..........................................................................................................52
4.3.2. Desenvolvimento .................................................................................................59
4.3.3. Implementação ....................................................................................................62
4.4. Aspectos regulatórios e comerciais .............................................................................63
4.4.1. Licenças ambientais ............................................................................................63
4.4.2. Ambientes de Contratação e leilões de energia elétrica .......................................65
4.4.3. Mecanismos de incentivo à geração eólica ..........................................................67
4.5. Revisão da literatura: Análise de risco em energia eólica ...........................................69
5. Estudo de Caso: Priorização de riscos em um empreendimento eólico por meio da técnica
FAHP ........................................................................................................................................71
5.1. Metodologia para hierarquização de riscos em empreendimentos de geração de
energia ..................................................................................................................................71
5.2. As usinas eólicas de Miassaba III, Rei dos Ventos I e Rei dos Ventos III ....................73
5.2.1. Composição Societária ........................................................................................73
5.2.2. Informações Técnicas ..........................................................................................74
5.2.3. Estruturação do Parque eólico .............................................................................77
5.2.4. Meio Ambiente .....................................................................................................86
5.2.5. Aspectos Sociais .................................................................................................87
5.3. Aplicação da metodologia ...........................................................................................88
5.3.1. Seleção dos Especialistas ...................................................................................88
5.3.2. Entrevistas em profundidade ...............................................................................89
5.3.3. Obtenção dos pacotes de serviço e eventos de risco ..........................................90
5.3.3.1. Pacotes de serviço .......................................................................................90
5.3.3.2. Eventos de risco ...........................................................................................96
5.3.4. Métrica dos escores .............................................................................................99
5.3.4.1. Obtenção os escores ....................................................................................99
5.3.4.2. Escores por especialista .............................................................................105
5.3.5. Obtenção da hierarquia de riscos pela técnica FAHP ........................................107
5.3.5.1. O algoritimo em etapas ...............................................................................107
5.3.5.2. Resultados obtidos por especialistas ..........................................................110
5.3.6. Resultados agregados .......................................................................................113
5.4. Análise dos resultados ..............................................................................................113
6. Considerações finais ........................................................................................................116

x
7. Referencias Bibliográficas ................................................................................................120
Apêndice .................................................................................................................................126

xi
1. Introdução

1.1. Apresentação do tema

Todas as organizações estão expostas a diversos tipos de risco e, de um modo geral estão se
tornando conscientes dos benefícios derivados da aplicação de metodologias e técnicas de
gerenciamento de risco.

Raz, Shenhar e Dvir (2002) afirmam que o tema vem se tornando um dos tópicos de maior
interesse tanto no âmbito acadêmico como no âmbito empresarial. De fato, constata-se que o
gerenciamento de riscos é uma das oito áreas de conhecimento apontadas pelo principal guia
de gerenciamento de projetos, Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2008), além
do tema estar sendo amplamente abordado por diversos autores (CHAPMAN E WARD 2004,
COOPER ET AL, 2005, KERZNER, 2009).

Segundo Damodaran (2009) as empresas que se mantém constantemente na defensiva diante

dos riscos não são capazes de avaliar o cenário em que estão, e ali encontrar os riscos que
são capazes de assumir. Porém, segundo o referido autor, é ainda mais critico o caso de
empresas que se expõem ao risco sem nenhum procedimento de gerenciamento dos mesmos.

Corroborando com essa perspectiva, Cooper et al. (2005) indica que o gerenciamento de riscos
proporciona melhores resultados aos projetos e, como consequência, negócios mais
satisfatórios. Isso é possível porque essa prática fornece o discernimento, o conhecimento e a
convicção imprescindíveis na tomada de decisões empresariais.

De maneira complementar, Chapman e Ward (2004) afirmam que a eficiência no tratamento do

risco representa um aspecto-chave para as melhores práticas em projetos.

O processo de gerenciamento de risco proporciona assim, uma maneira estruturada de lidar

com as incertezas do futuro. Em grandes projetos, esta prática é indispensável pois fornece
informações que auxiliam os gestores a estabelecer critérios para alocação de recursos além
de promover a tomada de decisões mais eficazes.

1
 1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo Principal

Este trabalho tem como objetivo principal o estudo e aplicação de uma metodologia para
priorização de eventos de risco em um empreendimento de geração de energia eólica em
construção, por meio da técnica Fuzzy Analytic Hierarchy Process (FAHP).

1.1.1. Objetivos secundários

Os objetivos secundários deste estudo são:

• Conceituar e identificar as metodologias de gestão de riscos de projetos existentes na

literatura acadêmica;
• Levantar informação sobre projetos de geração eólica, com enfoque para os temas que
mais suscitam riscos nestes projetos;
• Apresentar uma revisão de conceitos gerais da tomada de decisão multicritério, lógica
fuzzy e classificar os principais métodos multicritérios;
• Apresentar uma revisão da literatura a respeito da análise de risco com o uso da técnica
FAHP e análise de risco em usinas eólicas;
• Identificar os riscos em um empreendimento de geração de energia eólica por meio de
entrevistas em profundidade;
• Obter a hierarquização dos eventos de risco identificados, através de uma análise semi-
qualitativa de riscos, com o uso da técnica FAHP.

1.3. Metodologia

A metodologia a ser aplicada em um empreendimento de energia eólica visa identificar e

hierarquizar riscos em projetos de geração de energia elétrica por meio de uma abordagem
fuzzy multicritério.

Num primeiro momento buscam-se informações acerca dos riscos de projeto por meio de
entrevistas em profundidade com gerentes das principais áreas do projeto. A partir das
informações coletadas são extraídos os eventos de risco e pacotes de serviços indutores de
risco mencionados por tais especialistas.

A seguir, estrutura-se o modelo FAHP, no qual os pacotes de serviço representam os critérios e

os eventos de risco representam as alternativas de escolha. Os especialistas realizam as

2
comparações pareadas entre os pacotes de serviço, buscando determinar o grau de
importância relativo que estes representam para os objetivos do projeto. Num segundo
momento, os especialistas realizam as comparações pareadas entre os eventos de risco,
buscando determinar as chances de ocorrência relativa entre tais eventos, sob o ponto de vista
de cada pacote de serviço.

Por fim, são realizados todos os cálculos, como proposto por Chang (1996), necessários para a
obtenção da lista hierarquizada de eventos de riscos por meio da técnica FAHP.

1.4. Âmbito e justificativa do estudo

A energia eólica é uma das fontes de geração de energia elétrica que mais cresce no mundo.
Segundo dados do GWEC (2013) oitenta países já possuem instalações eólicas, totalizando
uma capacidade instalada superior a 282 GW em 2012. A estimativa desta entidade, em um
cenário conservador, é de que a capacidade instalada mundial alcance 415 GW em 2020.

As principais causas desse forte crescimento da energia eólica no mundo são o esgotamento
de fontes convencionais, como os combustíveis fósseis, e as preocupações com a
sustentabilidade, a segurança e a confiabilidade dos sistemas de suprimento de energia.

No Brasil, em particular, o grande potencial hidrelétrico a ser explorado favorece a ampla

participação das fontes renováveis em sua matriz energética, na qual se adiciona a energia
eólica. De acordo com dados da ABEEólica (2013), o país conta com uma potencia instalada
de 2.790 MW distribuída em 119 parques eólicos. A previsão, em função das contratações já
realizadas nos leilões regulados promovidos pela Agência Nacional de Energia Elétrica
(ANEEL), é que haja uma expansão crescente desta fonte de energia, de modo que a potencia
instalada chegue em torno de 10.000 MW em 2016.

Segundo Melo (2013), o recente desenvolvimento da indústria de energia eólica no Brasil pode
ser explicado por fatores estruturais importantes, com destaque para o progresso tecnológico
alcançado por essa indústria, as características dos ventos brasileiros, bem como as condições
atrativas dos leilões do mercado regulado e a oferta de financiamento. O referido autor ressalta
ainda que o crescimento exponencial de um setor de infraestrutura com tamanha complexidade
traz muita responsabilidade e muitos desafios aos envolvidos.

Sendo assim, percebe-se que o setor de energia eólica no Brasil passa fase de consolidação,
diante de um estagio atual ainda imaturo. Tal condição se identifica pela falta de experiência e

3
de conhecimento tecnológico predominantemente nacional para projetar e desenvolver uma
planta eólica. Além disso, Pinho (2008) afirma que a gestão de projetos de parques eólicos
apresenta particularidades significantes, principalmente quando considerado o papel
diferenciado que o fabricante dos aerogeradores assume neste tipo de projeto.

Dessa maneira, a implantação de parques eólicos suscita riscos de diversas naturezas. Nessa
conjuntura, tais riscos se originam não só de aspectos relacionados ao escopo do projeto,
como também da forma particular de contratação de serviços e dos aspectos regulatórios
nacionais, os quais ainda se encontram em fase de ajustes. Isso demanda que os agentes
envolvidos em atividades gerenciais de tais projetos tratem os riscos de modo formal e
específico.

Neste sentido, Cooper et al (2005) afirma que o processo de gerenciamento de risco é

particularmente importante em projetos em que haja pouca experiência da equipe e em
contextos onde haja mudanças na estrutura habitual de contrato entre as partes envolvidas.

Os referidos autores afirmam ainda que o propósito da gestão de risco é auxiliar os gerentes de
projeto na definição de prioridades, alocação de recursos e implementação de ações e
processos que aumentem as chances do projeto atingir seus objetivos.

Diante do exposto, considera-se pertinente o estudo de uma metodologia de apoio ao processo

de gerenciamento de risco em projetos de parques eólicos, de modo a maximizar as chances
de sucesso na construção de tais empreendimentos.

Ademais, em prol do desenvolvimento do setor eólico como um todo, os resultados obtidos a

partir da análise dos riscos identificados na construção de usina eólica contribuem para o
aumento expertise nacional em um setor ainda em fase de consolidação no País.

1.5. Estruturação do trabalho

O presente trabalho é estruturado em seis capítulos:

Capítulo 1: Apresenta a introdução ao estudo realizado, contendo a apresentação do tema, o

âmbito do estudo e a justificativa, o objetivo (gerais e específicos) e a estruturação do trabalho.

Capítulo 2: Compreende uma visão geral do gerenciamento de risco em projeto. Apresenta o

conceito de risco e uma metodologia abrangente de gestão de risco em projeto, enfatizando a
etapa de análise de risco.

4
Capítulo 3: Consiste em uma revisão dos conceitos gerais da tomada de decisão multicritério.
São descritos brevemente os métodos de decisão multicritério e conceitos básicos da lógica
fuzzy. Os métodos AHP e FAHP são abordados neste capítulo.

Capítulo 4: Aborda conceitos da energia eólica, assim como sua contextualização no âmbito
mundial e nacional. São apresentadas as principais etapas do projeto eólico, bem como os
aspectos regulatórios e comerciais da energia eólica no contexto brasileiro.

Capítulo 5: Trata do estudo de caso, no qual será aplicada uma metodologia de hierarquização
de eventos de risco proposta por Ribas e Pinheiro (2013), a qual faz parte da execução dos
serviços técnicos especializados para o Projeto de P&D: “Sistema de Gerenciamento de Riscos
em Empreendimentos de Geração” por meio de um trabalho em campo nos empreendimento
de geração de energia eólica Miassaba III, Rei dos Ventos I e Rei dos Ventos III.

Capítulo 6: Contempla as conclusões do trabalho.

5
2. Gerenciamento de risco em projetos
Neste capítulo são apresentados conceitos gerais, abrangendo a definição de risco e os
objetivos da gestão de risco. Em seguida é apresentada uma metodologia abrangente para a
gestão de risco em projetos. Por fim, a etapa de análise é abordada com maior detalhe,
contemplando conceitos referentes à análise qualitativa, quantitativa e semi-qualitativa de
riscos.

2.1. Conceito de risco

Segundo o guia PMBOK (2008), o risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se
ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como
tempo, custo, escopo ou qualidade. Wideman (1992), por sua vez, trata este termo com uma
conotação mais pessimista quando afirma que risco é o grau de exposição para eventos
negativos e suas prováveis consequências, impactando nos objetivos do projeto em termos de
escopo, qualidade, prazos e custos. Já Kerzner (2009), argumenta que risco se constitui da
falta de conhecimento quanto a eventos futuros e que estes, quando forem favoráveis são
chamados de oportunidades, e, quando forem desfavoráveis são chamados de risco.

Independente do enfoque tomado, as definições convergem para um consenso de que o risco

decorre de um evento incerto, o qual está associado a uma probabilidade de ocorrência e, caso
esta venha a se concretizar, o efeito decorrente de uma ou mais consequências. Sendo assim,
conceitualmente risco pode ser definido como uma função da probabilidade e das
consequências ou impactos, representado aqui pelo Número de Prioridade de Risco (NPR).

NPR= f(probabilidade, consequência) (1)

Em geral, quando a aumenta a probabilidade, ou a consequência, ou ambos, o mesmo

acontece com o NPR. Tal abordagem é vantajosa uma vez que permite que o termo risco seja
levado a um plano de análise mais concreto, no qual suas componentes possam ser avaliadas
e mensuradas, como sugere a Figura 1.

6
 Figura 1: Risco em função de seus componentes
Fonte: Kerzner (2009, p 744)

2.2. Objetivos da gestão de risco em projeto

A forma como um indivíduo responde ao risco, está diretamente relacionada com a sua
percepção do problema. Segundo Navarro (2005), trata-se de um processo cognitivo
influenciado pela função que o individuo ocupa em determinado espaço social, por aspectos
culturais, de personalidade, da história de vida, das características pessoais e das pressões e
demandas do ambiente.

A incapacidade de antecipar o que poderá acontecer no futuro e a necessidade de optar entre

várias alternativas sob incerteza é um fenômeno inevitável ao curso de decisões tomadas por
um indivíduo ao longo de sua vida. Entretanto, quando se trata de situações de risco em um
ambiente corporativo, uma decisão autônoma, a qual o sujeito reflete sob demanda em um
ambiente complexo, pode gerar avaliações e respostas inadequadas aos riscos.

As pessoas e, por extensão, as organizações, tomam atitudes em relação aos riscos que
afetam a exatidão da percepção dos riscos e a forma como respondem aos riscos. (PMBOK,
2008) Surge então a necessidade de aplicação de uma metodologia sistêmica de
gerenciamento de riscos em projetos, capaz de evitar arbitrariedades, improvisações e ações
isoladas.

7
Segundo o guia PMBOK (2008), os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são de
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o
impacto dos eventos adversos ao projeto. Cooper et al (2005), complementa afirmando que
proposito da gestão de riscos é minimizar as chances de não se atingir os objetivos do projeto
e a expectativa dos stakeholders e tirar proveito das oportunidades identificadas.

O guia PMBOK (2008) define os stakeholders como pessoas e organizações ativamente

envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou
do término do projeto. Assim consideram-se interessado desde o patrocinador, os
fornecedores, os membros da equipe de projeto, os membros da diretoria da empresa e o
público externo (usuários e vizinhos) que seja afetado pelo projeto.

Desta maneira, a gestão de risco auxilia os gestores no desenvolvimento de uma percepção

abrangente do problema, capacitando-os para estabelecer prioridades, alocar recursos de
forma estratégica, tomar decisões mais efetivas diante das incertezas e por fim, desenvolver e
implementar ações que reduzam as chances do projeto não alcançar seus objetivos.

2.3. O processo de gerenciamento de risco

Na literatura encontram-se várias metodologias e guias sobre o gerenciamento de risco, que
demonstram formas de lidar com as ameaças e incertezas que surgem ao longo do projeto. Em
geral, aquelas mais aceitas e divulgadas são as que se baseiam em ideias afins e acabam por
se complementar em diversos aspectos. Neste trabalho, serão apresentadas as etapas da
metodologia proposta por Cooper et al (2005), adaptada com alguns conceitos e métodos
propostos por outros autores.

Segundo referidos autores, o processo de gerenciamento de risco em projetos inclui cinco

etapas básicas, conforme a figura 2

8
 Figura 2: Processo de gerenciamento de risco
Fonte: Adaptado de Cooper et al (2005, p.15)

É importante que todas as etapas do processo de gerenciamento de risco sejam realizadas,

para que os resultados sejam efetivos. Segundo Ramos (2006), o processo de gestão de riscos
deve ser seguido em sua totalidade. De nada adianta durante a fase de planejamento do
projeto fazer a contextualização, a identificação, as análises qualitativa e quantitativa e a
elaboração de um plano de respostas aos riscos para, em seguida, deixar este plano
arquivado. É preciso que o processo de monitoramento e controle de riscos também seja
executado.

2.3.1. Etapa 1: Estabelecimento do contexto

Esta etapa está relacionada com o desenvolvimento de uma estrutura na qual ocorrerá à
identificação dos riscos, ocasião em queé estabelecido o ambiente organizacional no qual
ocorrerão os processos de gerenciamento de risco.

Para garantir que todos os riscos importantes sejam considerados, é necessário conhecer os
objetivos da organização como um todo. Isto, por sua vez, possibilitará o estabelecimento de
critérios que definem o sucesso do projeto, os quais são capazes de apontar se o projeto
atingiu ou não os seus objetivos.

Tais critérios devem ser claros e precisos, pois, os mesmos determinarão a relação entre um
evento incerto com os resultados do projeto. Em outras palavras, somente depois de definir

9
tudo o que se deseja atingir com o término de um projeto, é possível estimar o grau de impacto
que um determinado risco é capaz de provocar no mesmo.

Neste horizonte, o primeiro passo é identificar a relação do projeto com o planejamento

estratégico da empresa. Ou seja, significa enxergar o projeto sob a visão sistêmica do
ambiente organizacional, no qual o mesmo está inserido. Assim, é possível estabelecer a
contribuição deste projeto para a missão e finalidade da organização.

Em seguida, deve-se avaliar individualmente cada parâmetro que define o sucesso do projeto.
Para isto devem ser considerado o escopo do projeto, ou seja, as atividades e entregas
previstas; a pretensão de custo, onde é estimada a quantidade de recursos necessários; a
estrutura do cronograma, que apresenta o prazo das principais entregas e a data limite para o
término do projeto; os critérios de aceitação do contratante ou cliente, que se refere à qualidade
e conformidade dos serviços ou produtos gerados; outros requisitos e restrições mais
específicas (exemplo: restrições ambientais e sociais).

É importante frisar que um projeto engloba um conjunto de partes interessadas, conhecidas

como stakeholders. A questão crítica reside no fato de que os interesses e expectativas das
partes quanto aos resultados do projeto são diferentes entre si, e em alguns casos, até mesmo
conflitantes. Isto faz com que os critérios de sucesso sejam percebidos de maneira distinta de
um grupo para outro, o que altera o modo como um evento de risco é percebido e avaliado
pelas diferentes partes.

Desta maneira, faz-se essencial também nesta etapa a análise dos stakeholders, que consiste
em um processo sistemático de coleta e análise de informação sobre as preferências e
expectativas dos diversos grupos para um melhor entendimento de suas necessidades e
preocupações.

Esta análise visa garantir a integridade do processo de gestão de risco que deve considerar as
diversas expectativas dos stakeholders. A consideração de diferentes opiniões e perspectivas
gera uma maior robustez nos resultados do processo de gestão de risco, além de gerar maior
aceitação do propósito deste processo por parte da equipe do projeto.

10
 2.3.2. Etapa 2:Identificação de riscos

A fase de identificação de riscos compreende a determinação o que pode acontecer no projeto

que pode afetar os objetivos do mesmo e a documentação das características de tais riscos.
Esta etapa é de elevada importância uma vez que riscos não identificados não podem ser
tratados e, sua ocorrência em um momento posterior caracterizará um fenômeno inesperado e
cuja manifestação será uma surpresa, ocorrendo diante de uma equipe desprevenida.

Segundo Cooper et al (2005), o processo de identificação de riscos pode se concentrar em

uma ou várias áreas de impacto relevante para o projeto, mas uma metodologia padrão básica
deve ser aplicada à todos os setores do projeto.

Cabe ressaltar também que a identificação de riscos é um processo iterativo, porque novos
riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de
vida.

De acordo com Chapman (1998), a identificação de risco pode ser conduzida de três diferentes
maneiras:

I. Somente pelo analista de riscos baseando-se apenas em sua experiência,

conhecimento e habilidade, sendo que este especialista irá considerar a revisão do ciclo
de vida do projeto e os dados históricos da organização;
II. Através da entrevista do analista de riscos com um ou mais membros da equipe de
projeto, analisando também os dados históricos e o ciclo de vida do projeto, e
baseando-se no conhecimento e experiência dos profissionais que forem entrevistados;
III. O analista de riscos lidera um ou mais grupos de trabalho, utilizando as técnicas de
identificação de risco.

Várias técnicas podem ser usadas para a identificação, dentre elas o brainstorming, formulários
de checklist, questionários estruturados, avaliação de projetos similares e análise de cenários.

A técnica de brainstorming, ou, tempestade de ideias, foi desenvolvida por Alex Osborn em
1930 com o objetivo de explorar a potencialidade criativa de um grupo. Segundo Cooper et al
(2005) esta técnica é a preferida no processo de identificação de riscos devido a sua
flexibilidade e capacidade de gerar uma gama de informações, ampla e diversificada quanto
aos riscos do projeto.

11
Na dinâmica de brainstorming, as idéias sobre os riscos do projeto são geradas sob a liderança
de um facilitador. Normalmente são envolvidos os membros-chaves da equipe de projeto
(gestores de diversas áreas) e, caso possível, algum especialista adicional que possa agregar
conhecimento ao processo.

Com relação à escolha dos participantes, Chapman (1998) ressalta que os resultados desta
dinâmica serão mais efetivos se os membros formarem um grupo heterogêneo, com diferentes
perspectivas do projeto e diferentes personalidades. Por outro lado, sendo o brainstorming um
processo no qual cada indivíduo coloca abertamente sua visão e discute os riscos identificados,
tende a sofrer os efeitos negativos dos excessos de personalidade. Assim sendo, o grau de
compatibilidade dos participantes, as características da personalidade de cada um, as
diferenças hierárquicas e bloqueios emocionais, que poderão influenciar no resultado final,
devem sofrer um monitoramento ou orientação a fim de minimizar os desvios causados por
ações de interesses ocultos ou necessidades pessoais de cada participante, ou mesmo a perda
de motivação devido à longa duração de tempo das sessões.

Como em qualquer dinâmica de brainstorming, o facilitador apontará a finalidade da dinâmica e

os resultados desejados. O grupo deve estar concentrado e em um ambiente propício, sem
distúrbios ou interrupções. Os participantes devem refletir a cerca dos riscos do projeto,
podendo fazer anotações individuais. À medida que as ideias forem surgindo, as mesmas
devem ser registradas pelo facilitador. Cabe ressaltar que, em primeira instância, estas ideias
não poderão ser julgadas pelos demais participantes da dinâmica quanto sua relevância. Isto é
essencial para não inibir o surgimento de novas ideias por parte dos próximos participantes.

Finalizado o processo de geração de ideias, os riscos obtidos devem ser organizados em uma
lista final. Ideias semelhantes podem vir a ser agrupadas, assim como títulos mais adequados
podem ser criados para definir os riscos apontados. A figura 3 ilustra o processo do
brainstorming.

12
 Figura 3: Dinâmica de brainstorming em etapas

Segundo o guia PMBOK (2008), esta dinâmica pode ainda ser facilitada com a criação de uma
estrutura analítica de riscos, a qual aponta os riscos segundo categorias, que podem ser
usadas como referência durante o processo. Neste caso, para cada categoria de risco
apontada pelo facilitador, os participantes devem refletir quanto aos riscos de modo
condicionado.

Outras técnicas em formato de formulário poupam tempo e esforço dos participantes.

Formulários de checklist, por exemplo, parte da experiência de projetos anteriores para a
elaboração de lista de eventos de risco, os quais devem ser apontados pelo especialista caso o
risco seja pertinente ao contexto do projeto atual. .Segundo Cooper et al (2005), apesar de ser
uma técnica rápida e de fácil aplicação, a mesma só deve ser usada em casos em que a
organização já tenha profundo conhecimento quanto às características do projeto, ou seja,
quando se trata de projetos padrão, cujas atividades possuem natureza rotineira.

2.3.3. Etapa 3: Análise de risco

A análise de risco tem como objetivo estabelecer uma prioridade dentre os riscos previamente
identificados. Os riscos prioritários, por sua vez, determinam onde devem ser focados os
maiores esforços gerenciais.

Nesta etapa, a cada risco é atribuído uma classificação de prioridade. Para isto podem ser
usadas algumas formas de análise que vão desde simples métodos qualitativos até métodos
quantitativos bastante sofisticados:

A Análise qualitativa é baseada em escalas nominais e descritivas que descrevem as

probabilidades e consequência de riscos. São usadas como uma revisão inicial em um

13
processo de gestão de risco mais elaborado ou quando se faz necessária ou suficiente uma
análise mais rápida de risco.

A análise semi-qualitativa é a extensão da análise qualitativa por meio da atribuição de valores

numéricos para as escalas descritivas.

A análise quantitativa: É baseado em escalas numéricas, que são utilizadas no lugar das
escalas descritivas. As mesmas determinam os impactos e as probabilidades do risco. Cabe
ressaltar que este tipo de análise requer maiores habilidades por parte do especialista.

A escolha do método de análise a ser utilizado dependerá das características dos riscos e da
natureza do projeto. De acordo com o guia PMBOK (2008) a disponibilidade de tempo e
orçamento e também a necessidade de declarações qualitativas ou quantitativas sobre risco e
impactos determinarão o(s) método(s) que serão usados em um projeto específico. Na seção
2.4 serão apresentados de forma detalhada estes três métodos de análise de risco.

2.3.4. Etapa 4: Tratamento dos riscos

O propósito desta etapa é determinar o que será feito em relação aos riscos identificados, de
modo que se reduza à exposição a ameaças aos objetivos do projeto de uma maneira geral.
Esta etapa é essencial, pois converte toda a análise anterior em um esforço concreto

Aqui deverão ser elaborados planos de ação e planos de contingência. Os primeiros são
implementados antes que os eventos de risco ocorram e planos de contingência somente serão
executados caso o evento de risco ocorra, com o objetivo de mitigar seus impactos. Ao final
deste planejamento, ideias detalhadas quanto as melhores maneiras de lidar com os riscos
terão sido desenvolvidas e documentadas.

Segundo o guia PMBOK (2008), o planejamento de resposta aos riscos inclui a identificação e
designação de uma ou mais pessoas que irão assumir a responsabilidade sobre cada resposta
a riscos acordada e financiada.

O processo de tratamento de riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo
recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto,
conforme necessário. As respostas a riscos planejadas precisam ser adequadas à importância
do risco e realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas, e
ser de propriedade de uma pessoa específica. É frequentemente necessário selecionar a
melhor resposta a riscos a partir de diversas opções. (PMBOK, 2008)

14
Na prática o desenvolvimento de planos de ação depende da natureza do projeto e da natureza
dos riscos. Em outras palavras, cada situação de projeto exige um plano de ação específico.
Entretanto algumas estratégias para lidar com riscos e impactos podem ser levadas em
consideração, as quais são subdivididas em três grupos:

2.3.4.1. Estratégia de prevenção de riscos

Está intimamente ligada à redução das causas dos riscos, reduzindo substancialmente sua
probabilidade de ocorrência. Segundo o guia PMBOK (2008), a prevenção de riscos envolve
mudanças no plano de gerenciamento do projeto para: (a) reduzir a ameaça apresentada por
um risco adverso’ (b) isolar os objetivos de projeto do impacto do risco ou; (c) flexibilizar o
objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo. O
esclarecimento dos requisitos, obtenção de informações, melhoria da comunicação ou
aquisição de especialização podem prevenir alguns riscos que surgem no início do projeto.

Cooper et al (2005) exemplifica algumas ações que previnem os riscos: execução de planos de
contigência mais detalhados, manutenções preventivas em equipamentos, separação e
realocação de atividades e recursos, treinamento intenso de equipes, inspeções regulares.

Além disto, o referido autor afirma que arranjos contratuais bem elaborados com fornecedores,
subcontratados e seguradoras são indispensáveis para neutralizar as fontes de risco. Neste
sentido, termos específicos em contrato são capazes de liquidar determinado risco, ou, no
mínimo, dividi-lo entre as partes.

2.3.4.2. Estratégia de mitigação de impactos

Está diretamente relacionada com a redução das consequências dos riscos, ou seja, consiste
em uma tentativa de reparar danos após a ocorrência. Deve ser usada invariavelmente em
casos de riscos que não podem ser evitados, como os relacionados a ocorrência de condições
climáticas extremas ou variações econômicas.

Cooper et al (2005) exemplifica algumas ações de mitigação de impactos como: planos de

contingência, separação de atividades, gestão de crises, planos de recuperação de desastres,
dentre outras.

Ressalta-se que esta estratégia deve ser aliada, sempre que possível, aos planos de
prevenção de riscos.

15
 2.3.4.3. Estratégia de transferência do risco

Está relacionada com a passagem do impacto negativo de uma ameaça para terceiros,
juntamente com a propriedade da resposta. Essa transferência de riscos simplesmente confere
a alguma outra parte a responsabilidade por seu gerenciamento e não os elimina.

Tal transferência ocorre, por exemplo, quando contratos são negociados entre a organização e
seus fornecedores e subcontratados. Os contratos são as maneiras mais objetivas de alocar os
riscos entre as partes envolvidas no projeto.

Entretanto, como mencionado, esta estratégia não os elimina, e por isto, é necessário garantir
que a outra parte envolvida seja capaz de gerenciar os riscos transferidos, pois, caso contrário,
isto pode acarretar no surgimento de novos riscos para o projeto.

Outra ferramenta bastante conhecida para a transferência de riscos é o contrato com

seguradoras. Normalmente é utilizado para ativos físicos e para alguns riscos comerciais, de
pequena probabilidade e elevados impactos. Transferir riscos para a seguradora implica em um
custo, que neste caso é uma medida direta do custo da sua realocação de responsabilidade
para um terceiro externo ao projeto.

2.3.5. Etapa 5: Monitorar e Controlar

Trata-se do processo de identificação, análise e planejamento dos riscos recém-surgidos,

acompanhamento dos riscos identificados e dos que estão na lista de observação, reanálise
dos riscos existentes, monitoramento das condições de acionamento de planos de
contingência, monitoramento dos riscos residuais e revisão da execução de respostas a riscos
enquanto avalia sua eficácia. (PMBOK, 2008)

Neste sentido, o monitoramento consiste em reavaliar e atualizar a lista de riscos prioritários

em um momento posterior. Assim, riscos mitigados devem ser realocados para posições de
menor prioridade, assim como novos riscos devem ser analisados para que sejam classificados
na lista.

Segundo Heldman (2005), os riscos tendem a acontecer no início do projeto. Porém, quanto
mais avançado o estágio do projeto, maior será o impacto de um risco. Isto reforça o
entendimento de que a gerência de riscos deve ser feita durante todo o projeto, e não apenas
em alguns momentos deste.

16
Observa-se que o processo de monitoramento e controle de risco é particularmente importante
em projetos de longa duração e que apresentam grande dinamismo. Este processo, em ultima
análise, retrata o fato de que os esforços envolvidos na gestão de risco devem ser contínuos ao
longo do ciclo de vida do projeto.

2.4. Análise de risco: o processo de priorização dos riscos

Como mencionado, a priorização de riscos é feita na etapa de análise de risco (etapa 3) e tem
como objetivo determinar onde devem ser focados os esforços gerenciais. Neste tópico serão
apresentados de maneira mais detalhada três métodos de análise de risco: a análise
qualitativa, a quantitativa e a semi-qualitativa.

2.4.1. Análise qualitativa

A análise qualitativa é um método simples e econômico para se avaliar riscos. Em um grande

número de projetos, este tipo de análise é oportuno e mostra-se suficiente para os propósitos
da gestão de riscos. Esta análise pode também servir como base para a análise quantitativa de
riscos, se esta for necessária.

Nesta abordagem, a significância do risco pode ser expressa a partir de uma combinação de
suas consequências ou impactos para o projeto e a probabilidade do mesmo vir a acontecer.
Monta-se então uma matriz que determina a significância dos riscos de acordo com cada
combinação, como mostra o quadro 1, mais simples e o quadro 2, mais detalhado.

Quadro 1: Matriz básica de prioridade de risco

Consequência
Probabilidade Baixa Alta
Alta Risco Risco Alto
Médio
Baixa Risco Risco
Baixo Médio
Fonte: Cooper et al (2005, p. 47)

17
 Quadro 2: Matriz detalhada de prioridade de risco
Consequência
Probabilidade Insignificante Baixa Moderada Alta Catastrófica
Quase Certa Médio Médio Alto Alto Alto
Provável Baixo Médio Médio Alto Alto
Possível Baixo Médio Médio Médio Alto
Improvável Baixo Baixo Médio Médio Alto
Quase impossível Baixo Baixo Baixo Médio Médio
Fonte: Cooper et al (2005, p. 47)

Pode-se observar que a matriz formada no quadro 2 não é simétrica. Nela foi dada ênfase aos
riscos catastróficos mesmo em situações de probabilidades mais baixas. Esta escolha é mais
apropriada para atividades que envolvem a segurança de vidas humana. Nestes casos, a
organização precisa garantir que tais riscos sejam considerados significantes, mesmo que a
probabilidade de ocorrência seja baixa. Quando os impactos de riscos são puramente
econômicos, riscos classificados como de consequências catastróficas, mas com baixa chance
de ocorrência (ou improváveis) podem ser vistos como moderados e não serem tratados de
forma tão detalhada.

Desta maneira, percebe-se que o resultado qualitativo das combinações, ou seja, as definições
“baixa”, “moderada” e “alta” significância, dependem das características do projeto e da
natureza dos riscos previstos. Além disto, é importante que se documente o significado de cada
terminologia usada na definição de probabilidade e consequências dentro do contexto do
projeto em questão, como mostra os quadros 3 e 4.

Quadros 3: Descrição das consequências

Medida Descrição da consequência
Catastrófica Evento extremo; grande perda financeira e grandes atrasos; reputação da
empresa é afetada.
Alta Evento crítico; grande perda financeira e grandes atrasos; produtos
inapropriados.
Moderada Grande impacto, mas podem ser mitigados a partir de procedimentos
gerenciais "padrões”.
Baixa Impacto pode ser mitigado com procedimentos gerenciais de rotina
Insignificante Podem ser seguramente ignorados.
Fonte: Cooper et al (2005, p. 53)

18
 Quadros 4: Descrição das probabilidades
Medida Descrição das probabilidades
Quase Certa Pode ocorrer várias vezes ao longo do ano Probabilidade maior que 80%
Provável Pode ocorrer pelo menos uma vez ao ano Probabilidade de 50%- 80%
Possível Pode ocorrer em um período de 1-10 anos Probabilidade de 10%- 50%
Improvável Pode ocorrer nos próximo 10-40 anos Probabilidade de 1%- 10%
Quase impossível Impróvável nos próximos 40 anos Probabilidade menor que 1%
Fonte: Adaptado de Cooper et al (2005, p. 53)

2.4.2. Análise quantitativa

O processo de análise quantitativa de risco tem como objetivo determinar numericamente a

probabilidade de cada risco e de sua respectiva consequência nos objetivos do projeto. A
análise quantitativa de risco geralmente segue a análise qualitativa.

Segundo o guia PMBOK (2008), a análise quantitativa de riscos utiliza duas técnicas para fazer
as análises probabilísticas no gerenciamento de riscos: técnicas de representação e coleta de
dados, e análise quantitativa de riscos e técnicas de modelagem.

Estão descritas como técnicas de representação e coleta de dados:

I. Entrevistas: Consistem em coletar informações em diferentes cenários (como otimista,

pessimista e mais provável ou média),
II. Distribuição de probabilidade: Podem ser feitas com valores contínuos (para representar
incerteza nos valores, como por exemplo os custos dos componentes ou a duração das
atividades), ou discretos (para representar eventos incertos, como um cenário possível
em uma árvore de decisão)
III. Opinião especializada: A fim de validar os dados e as técnicas.

Como análise quantitativa de riscos e técnicas de modelagem, comumente são utilizadas as

seguintes técnicas:

I. Análise de sensibilidade: Ajuda a determinar quais riscos apresentam maior impacto

potencial no projeto. Esta análise “examina a extensão com que a incerteza de cada
elemento do projeto afeta o objetivo que está sendo examinado quando todos os outros
elementos incertos são mantidos em seus valores de linha de base” (PMBOK, 2008);

19
 II. Análise do valor monetário esperado: É o “conceito estatístico que calcula o resultado
médio quando o futuro inclui cenários que podem ou não acontecer” (PMBOK, 2008);
III. Análise da árvore de decisão: Consiste na representação diagramática de uma
determinada situação em que cada uma das opções ou cenários possíveis são
representados como um ramo do diagrama, sendo calculado o respetivo custo e
probabilidade de ocorrência. Segundo PMBOK (2008), a árvore de decisão descreve
uma situação que está sendo considerada e as implicações de cada uma das escolhas
disponíveis e cenários possíveis. A quantificação final da árvore de decisão permite
atribuir valores aos diferentes cenários que são passíveis de comparação e decisão.
IV. Análise Monte Carlo: É uma técnica que envolve utilização de números aleatórios e
probabilidade para a resolução de problemas. A simulação Monte Carlo é um método
de avaliação interativa de um modelo determinístico utilizado quando o modelo é
complexo, ou não-linear, ou quando envolve um número razoável de parâmetros de
incerteza. Sua grande vantagem é a de determinar como uma variação aleatória
conhecida, ou como o erro, afetam o desempenho ou a viabilidade do sistema que está
sendo analisado.

2.4.3. Análise semi-qualitativa:

Como visto, a análise qualitativa enquadra os riscos previamente identificados em algumas

categorias de significância. Por outro lado, a análise quantitativa envolve métodos, alguns deles
complexos, que buscam estimar valores específicos de probabilidade de um determinado risco
e distribuição de seus impactos. A análise semi-qualitativa, por sua vez, é uma abordagem
intermediária entre a analise qualitativa e quantitativa de risco em termos de complexidade.

Segundo Cooper et al (2005) a análise semi-qualitativa, normalmente baseia-se em uma

abordagem menos específica em cada risco. Nesta análise busca-se, de uma maneira mais
global analisar, em termos de risco, os sub-grupos ou fases do projeto, sem necessariamente
identificar os eventos de risco de maneira individualizada.

Para isto, são atribuídos valores às escalas qualitativas, que são usados como indicadores
indiretos de probabilidade, impacto e prioridade. Entende-se que os indicadores atribuídos às
escalas qualitativas não são valores reais e sim, valores relativos. Isto é vantajoso, pois permite
comparar elementos do projeto entre si. Desta forma, ao final desta análise, obtém-se uma lista
hierarquizada dos elementos chaves do projeto, os quais são listados do mais “arriscados” ao
menos “arriscados”. Ressalta-se que, como o objetivo é buscar os elementos e áreas do

20
projeto que requerem maior atenção gerencial, valores absolutos, muita vezes, não são
necessários.

O primeiro passo da análise semi-qualitativa é determinar os elementos-chaves (ou áreas) do

projeto que merecem atenção. Para isto, o projeto pode ser decomposto em diversos sub-
grupos ou níveis de detalhamento. A ferramenta utilizada para este fim é a chamada Work
Breakdown Struture (WBS). Conhecido em português como Estrutura Analítica de Projeto
(EAP), esta ferramenta é usada para decompor as atividades do projeto em partes menores.
Cada nível descendente da EAP representa uma definição mais detalhada do trabalho do
projeto. A figura 4 apresenta um exemplo de EAP de um projeto de construção de uma
subestação.

Figura 4: EAP: Projeto de construção de uma Subsestação

Esta EAP foi sub-dividida em quatro níveis distintos, onde o primeiro refere-se a área física, o
segundo nível ao item principal, o terceiro nível ao sistema e o quarto e último nível aos pacote
de serviço. Cabe ressaltar que, o nível mais baixo da EAP é sempre denominado por pacotes
de serviço, os quais representam as menores entregas ou atividades manejáveis ou
gerenciáveis do projeto.

21
Considerando que serão analisadas as áreas ou setores do projeto, entende-se que o propósito
é examinar o projeto de modo global e preciso, sem necessariamente ter que identificar e
analisar profundamente cada risco individualmente.

Após definir os elementos-chave do projeto, deverão ser definidos os indicadores-chave de

risco. Tais indicadores apontarão critérios para avaliação de riscos das áreas do projeto, sendo
possível assim mensurar, mesmo que de modo relativo, o grau de risco de cada uma destas
áreas do projeto.

Cooper et al (2005), apresentou um exemplo de um projeto técnico de informática, envolvendo

software e hardware. Neste exemplo a maturidade, a complexidade e a dependência foram
identificados como indicadores- chave de risco. Os riscos eram mais prováveis de ocorrer em
hardware e software que eram imaturos, complexos e com forte dependência de outros
sistemas ou projetos. Assim, com a estimativa do grau de maturidade, complexidade e
dependência, chega-se a um indicador de prioridade de risco, com o qual é possível
hierarquiza-los.

A mensuração dos indicadores- chave de risco, se dá através do cálculo do fator de risco (em
inglês, risk factor ou RF). Para o cálculo do RF, as escalas descritivas de probabilidade e
impactos devem ser convertidas em escalas numéricas. Ainda no contexto do projeto de
informática apresentado anteriormente, a tabela 1 apresenta à atribuição de valores numéricos
a probabilidade de ocorrência do fator complexidade em um software.

Tabela 1: Fatores de complexidade

Medida Descrição Complexidade do software
0.1 Raro Design Simples e existente
0.3 Improvável Pouco acréscimo de complexidade
0.5 Possível Moderado acréscimo de complexidade
0.7 Provável Significativo número de módulos
0.8 Muito Grande complexidade, design novo, execução operacional
Provável complexa.
0.9 Quase certo Existência de outro risco substancial complexo
Fonte: Adaptado de Cooper et al (2005, p. 65)

22
 Em um procedimento similar, pode-se atribuir valores numéricos às consequências geradas
para o projeto em termos de custo, prazo e desempenho, como mostra a tabela 2. .

Tabela 2: Descrição da escala de consequência em termos de custo, tempo e

desempenho
Medida Custo Tempo Desempenho
0.1 Insignificante Não excede Apenas altera algumas atividades Não é percebido
orçamento do cronograma
0.3 Baixo Excede Atraso menor que 1 mês Pequena redução de
orçamento em desempenho
1-5%
0.5 Moderado Excede Atraso de 1-3 meses Média redução de
orçamento em desempenho
5-10%
0.7 Alto Excede Atraso de 3-6 meses Redução significante
orçamento em de desempenho
10-20%
0.9 Catastrófico Excede Atraso maior que 6 meses, Desempenho básica
orçamento em principais marcos não são não é atingida
20% alcançados
Fonte: Cooper et al (2005, p 66)

O cálculo RF é então determinado considerando as estimativas de probabilidade e

consequência da seguinte maneira:

P = Média da probabilidade de ocorrência dos indicadores chave de riscos

C = Média da consequência/impacto dos indicadores chave de riscos

RF = P + C – (P×C) (2)

Onde:
0< P < 1
0< C < 1
0< RF < 1

Matematicamente, a fórmula deriva do cálculo da probabilidade de eventos disjuntivos:

Prob( A ˅ B)= Prob A + Prob B – (Prob A × Prob B). (3)

Entretanto, cabe frisar que está formula não é uma relação matemática. É apenas uma saída
aritmética para se obter uma hierarquização.

23
Os valores das variáveis P e C podem ser plotados em um gráfico de “iso-risco”, conforme a
figura 5. Este tipo de gráfico representa todas as diferentes combinações dos valores das
variáveis P e C que resultam em determinado RF. É, portanto, bastante útil para avaliar a
distribuição dos riscos segundo seu grau de prioridade e suas componentes.

Figura 5- Gráfico de curvas “iso-risco”

Fonte: Cooper et al (2005, p. 68)

Em algumas circunstâncias, o RF pode ser calculado de maneira mais simples:

RF = P×C (4)

Neste caso, não há restrição para os valores das variáveis P e C que podem ser mensurados
com o uso de qualquer escala. Entretanto, a desvantagem em relação à fórmula apresentada
anteriormente é de que, elementos com elevada consequência e baixas probabilidades podem
acabar sendo considerados sem importância quando a escala não for propriamente estudada.

A determinação do RF, portanto, parte de uma análise qualitativa, na qual o analista deve
escolher um valor relativo de prioridade de risco com o auxilio de uma escala apropriada. Se
por um lado a análise semi-qualitativa economiza recursos e esforços já que independe da
obtenção dos valores reais de probabilidade de risco para hierarquiza-los, por outro, é uma
análise extremamente dependente do julgamento do analista.

Segundo Chan e Wang (2013) a maior parte das situações de análise de risco é composta
tanto de informações quantitativas e como de informações qualitativas e, por isso, o uso da

24
análise quantitativa ou qualitativa de maneira individual seria inapropriado. Baloi e Price (2003)
afirmam que a maioria das ferramentas de análise de risco são baseadas em teorias
estatísticas, as quais são raramente usadas pelas organizações no processo de gerenciamento
de risco.

Considerando essas ponderações, a análise semi-qualitativa se mostra vantajosa no processo

de gestão de risco em ambientes organizacionais, entretanto, incertezas substanciais e a
subjetividade inerente ao processo dificultam a sua utilização. Assim, para garantir a validade e
o êxito do processo de avaliação de risco é necessário tratar as questões qualitativas com
consistência controlada.

Chan e Wang (2013) apontam vantagens da introdução da lógica fuzzy no processo de

gerenciamento de riscos, pois compreendem que termos linguísticos como “alta probabilidade”
ou “baixo impacto” não podem ser definidos de maneira apropriada com a atribuição de um
único valor preciso e discreto. Isso porque, nesse caso, as imprecisões do analista não seriam
levadas em consideração.

Neste trabalho, a metodologia a ser proposta para hierarquizar riscos, é baseada nos
fundamentos da análise semi-quantitativa de riscos e prevê a redução da subjetividade e das
imprecisões do processo decisório através da técnica FAHP (Fuzzy Analytic Hierarchy
Process), a qual será apresentada no próximo capítulo

25
3. Análise Multicritério com Lógica Fuzzy
Neste capítulo são apresentados os conceitos gerais da tomada de decisão multicritério. Em
seguida são brevemente descritas as correntes metodológicas, descrevendo os principais
métodos de decisão multicritério. Visto os inúmeros métodos existentes, é apresentada
também uma metodologia para a escolha adequada do método de decisão.

Por fim, o método AHP é exposto, bem como os princípios da lógica fuzzy necessários para o
entendimento do método FAHP, o qual é descrito detalhadamente no final deste capítulo.

3.1. Métodos multicritério na tomada de decisão

Fundamentalmente todos os indivíduos tomam decisões e todos os cursos de ação sejam eles
conscientes ou inconscientes são provenientes de alguma decisão. O tomador de decisão
sempre pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e para isto segue uma
estratégia Neste processo, toda a informação que o indivíduo dispõe auxilia na formação de
seu julgamento, o que por sua vez o embasam em suas escolhas.

Para Guitouni & Matel (1997), as considerações feitas pelos tomadores de decisão não são
exclusivamente racionais, irracionais ou não racionais, mas possuem um domínio que inclui os
três tipos de comportamento. Além disto, os autores ressaltam que inúmeros aspectos
influenciam o indivíduo durante o processo decisório, como aspectos políticos, sociológicos,
culturais, psicológicos, urgência, tipo de decisão, econômicos, ambientais, culturais, dentre
outros.

Dentro do estudo das teorias de decisões, os problemas dividem-se de acordo com a

quantidade de critérios usados na análise de alternativas, sendo classificados em problemas
monocritério ou multicritério, para um ou mais parâmetros de decisão, respectivamente.

Segundo Marins et al (2009), o processo de decisão em ambiente complexo envolve dados

imprecisos ou incompletos, múltiplos critérios e inúmeros agentes de decisão. Além disso, os
problemas de decisão podem também ter vários objetivos, que acabam sendo conflitantes
entre si.

Neste contexto, visando analisar todos os parâmetros que norteiam uma decisão, os métodos
multicritérios (Multiple-Criteria Decision Method - MCDM, ou Apoio Multicritério a Decisão -
AMD) surgem para auxiliar o processo de tomada de decisão, na medida em que permitem a

26
abordagem de problemas os quais não podem ser tratados pelos procedimentos intuitivos
usuais.

As metodologias multicritério buscam mensurar fatores e critérios, utilizando variáveis de ordem

qualitativa. Segundo Figueira, Greco e Ehrgott (2005) o processo de tomada de decisão em
ambientes complexos, tem se tornado uma ciência matemática, na qual todo o pensamento ou
processo natural que usamos é formalizado de modo a se obter um procedimento claro e
transparente.

De fato, as metodologias multicritérios consistem em uma tentativa de racionalização de

atributos e critérios, de modo a minimizar os procedimentos intuitivo-empíricos. O uso de tais
métodos elimina a improvisação e as decisões ad-hoc para privilegiar a racionalidade. Parte do
pressuposto de que é possível hierarquizar as alternativas, e que para isto basta estabelecer
um conjunto de critérios e um modo de medir as preferências do decisor.

3.2. Etapas do processo de apoio multicritério à decisão

De acordo com Roy (1985), o processo de apoio multicritério à decisão pode ser decomposto
em quatro etapas.

A primeira diz respeito ao entendimento do problema, de sua complexidade, do objetivo a ser

alcançado e da identificação das alternativas viáveis para a solução do problema.

A segunda prevê a definição os critérios de avaliação das alternativas, fatores estes inerentes à
decisão.

Na terceira é escolhido um método que seja adequado às características do problema

levantadas nas etapas anteriores. O método escolhido será utilizado então para que os
decisores realizem as avaliações das alternativas através dos critérios, resultando em um
modelo que descreva a preferência dos decisores. Esta etapa será detalhada na sessão 3.5

Na última etapa do processo os resultados são analisados e são geradas as recomendações

para os decisores. Cabe frisar que o processo prevê o retorno às fases anteriores sempre que
necessário.

27
 3.3. Categorização dos problemas de apoio à decisão

Durante a estruturação do processo decisório, é primordial compreender o tipo de problemática

em que a decisão está inserida. Segundo Doumpos e Zopounidis (2002) a natureza dos
problemas é bastante diversificada em termos de complexidade e a investigação do tipo de
problemática determina o método multicritério mais adequado para a solução do problema. Os
autores propõem que a categorização dos problemas de tomada de decisão seja feita em dois
grupos

I. Problemas discretos: Neste problema, é analisado um número finito de alternativas, que

são descritas por um número finito de atributos, estes atributos são a base para avaliar
as alternativas, dentro do contexto da tomada de decisão;
II. Problemas contínuos: Neste caso, o número de alternativas a serem analisadas é
infinito. Assim, é necessário trabalhar com uma região de alternativas viáveis, onde
cada ponto dessa região corresponda a uma alternativa específica.

Roy (1985) estabelece quatro tipos de problemáticas que descrevem diferentes necessidades
relacionadas aos problemas discretos:

I. Problemática de seleção: Nesta classificação, seleciona-se a melhor alternativa ou

subconjunto de alternativas. As alternativas são comparadas entre si, de modo a
eliminar o maior número de ações possíveis e, como resultado, obtém-se a alternativa
ou subconjunto preferido.
II. Problemática de classificação: Esta problemática tem como objetivo alocar cada ação
conforme uma classe ou categoria. Assim, as alternativas são classificadas de acordo
com normas estabelecidas e o resultado do processo está na organização ou triagem
das ações.
III. Problemáticas de hierarquia: Pretende ordenar açoes, ou seja, consiste em estabelecer
uma ordem para cada ação contida em um subconjunto.
IV. Problemática descritiva: Tem por finalidade descrever e relatar consequências das
ações de um conjunto de alternativas.
Com relação a estas categorias apontadas pelo referido autor, Doumpos e Zopounidis (2002)
afirmam que os três primeiros tipos de problemática geram um resultado a partir da avaliação
das alternativas, mas há uma diferença entre a de classificação e as de seleção e hierarquia.
Nos problemas de seleção e hierarquia as alternativas são avaliadas de forma relativa,
basicamente a partir de comparações entre elas, por exemplo, “para o critério A, a alternativa X

28
é melhor que a alternativa Y”. Já as de classificação se baseiam em julgamentos
independentes da existência de outras alternativas.

A figura 6 apresenta as problemáticas citadas:

Figura 6: Tipos de problemáticas

Fonte: Doumpos e Zopounidis (2002, p.3)

29
 3.4. Métodos de apoio multicritério à decisão

Dentro da teoria relacionada ao MCDA, existe uma infinidade de metodologias para abordar
problemas de tomada de decisão. Neste contexto, diversos pesquisadores apresentam várias
categorizações das metodologias existentes neste campo. Pardalos, Siskos e Zopounidis
(1995) identificaram quatro correntes metodológicas: programação matemática multiobjetivo,
teoria da utilidade multiatributo, métodos de sobreclassificação e análise de desagregação de
preferência.

Segundo Doumpos e Zopounidis (2002), a teoria da utilidade multicritério, os métodos de

sobreclassificação e a análise de desagregação de preferência são tradicionalmente usados
em problemas discretos. Estas três abordagens permitem que o decisor avalie a performance
de alternativas discretas e finitas, seja para escolha, hierarquização ou classificação. Já a
programação matemática multiobjectivo são mais adequadas para problemas contínuos. A
figura 7 ilustra como estas quatro correntes metodológicas contribuem para a análise dos
problemas discretos e contínuos. Nesta figura, as linhas cheias indicam contribuição direta
enquanto as linhas tracejadas indicam contribuição indireta.

Figura 7: Relação de métodos MDCA

Fonte: Doumpos e Zopounidis (2002, p 44)

Os métodos de Programação Matemática Multiobjetivo (Multiobjective mathematical

programming- MMP) são uma extensão da teoria de programação matemática tradicional para
o caso em que múltiplas funções precisam ser otimizadas. Esta abordagem é usada em
situações em que existem múltiplos objetivos conflitantes entre si. Nestes casos, seria

30
impossível encontrar uma solução ótima capaz de satisfazer simultaneamente todas as
múltiplas funções objetivo. Desta forma, a MPP se apresenta como forma de evidenciar um
conjunto de soluções que sejam consideradas eficientes.

A Teoria da Utilidade Multiatributo (Multiple Attribute Utility Theory - MAUT), baseia-se no

princípio de agregação dos diferentes critérios em uma única função utilidade. Nesta
abordagem, o valor de uma alternativa ai é modelado a partir de função de utilidade U(g), onde
g é o conjunto de critérios. Assim, o valor cardinal de uma alternativa ai é formado por um
conjunto de valores (v1i, v2i, ... , vni), onde cada vni é o valor assumido pela alternativa ai em
cada um dos n critérios Desta forma, a melhor alternativa consiste naquela em que se obtém a
maior utilidade, como mostra a tabela 3:

Tabela 3: Comparação entre alternativas através da MAUT

U (gx)  U(gx`)  x  x` Alternativa x é preferível diante de x`
U (gx)  U(gx`)  x  x` Alternativa x e x` são indiferentes entre si
Fonte: Doumpos e Zopounidis(2002)

A maneira mais comum de se obter a função utilidade de uma dada alternativa é através do
somatório:

U(g)  p1u1(g1)  p2u2(g2)  ...  pnun(gn) (5)

Onde:
un(gn): define o peso da alternativa diante de cada critério individual gn
pn : representa o peso de cada critério (de modo que o somatório de todos os pn seja igual a 1)

Já os métodos de sobreclassificação (Outranking relation theory – ORT) se baseiam em

relações binárias, chamadas de relações de sobreclassificação, que representam as
preferências estabelecidas pelo tomador de decisão. Em seguida, essas relações são utilizadas
para auxiliar o decisor na solução do problema.

Cabe ressaltar que os métodos de sobreclassificação foram criados para incorporar a

incomparabilidade entre ações, que não era considerada nos métodos MAUT. São exemplos
de métodos de sobreclassificação: a Família ELECTRE (Elimination et Choix Traduisant la
Réalité), criada por Roy (1978), que usa critérios de peso para a construção de matrizes de
concordância e de discordância, e a Família PROMETHEE (Preference Ranking Organization

31
Method for Enrichment Evaluations), que constrói uma pré-ordenação parcial das alternativas,
utilizando dois fluxos de hierarquização.

Os métodos de análise de desagregação de preferência (Preference Disaggregation Analysis –

PDA) buscam formar um modelo que represente da forma mais fiel possível as preferências
dos decisores a partir de decisões realizadas por eles anteriormente. De forma oposta ao
processo utilizado nos métodos MAUT e ORT o decisor não participa da modelagem,
informando os parâmetros necessários para compor o modelo, ele apenas informa suas
decisões e o método busca a relação entre as decisões e os critérios.

Os métodos PDA foram baseados no princípio de que normalmente é difícil levantar as

informações necessárias para parametrização e definição do modelo junto aos decisores, por
restrições de tempo e da indisponibilidade do tomador de decisão para participação ativa no
processo de desenvolvimento (DOUMPOS E ZOPOUNIDIS, 2002).

3.5. Escolha do método

Apesar do desenvolvimento de um grande número de métodos de apoio à tomada de decisão

multicritério, nenhum método até hoje é capaz de resolver todos os problemas de tomada de
decisão. Cada método possui deficiências e vantagens que os tornam adequados apenas para
determinados tipos de problemas. Desta forma, a inexistência de uma metodologia única que
supra as deficiências inerentes a cada um dos métodos implica na necessidade de se escolher
o método mais adequado para o problema a ser resolvido.

Como mencionado, estruturar o contexto no qual a tomada de decisão irá ocorrer é etapa
imprescindível para o processo de tomada de decisão. Esta etapa inclui a determinação e
avaliação dos stakeholders, a avaliação da emergência da decisão, das diferentes alternativas,
das consequências envolvidas, dos critérios, da qualidade e quantidade de informação, dentre
outros aspectos relevantes. Assim, tendo em vista o conjunto de todos métodos MCDA
existentes, pode-se selecionar o método que se adeque corretamente a situação segundo a
tipologia determinada por Guitouni e Martel (1997).

O estudo de diferentes métodos MCDA revela que todo método é baseado em considerações e
hipóteses, as quais estão baseadas em axiomas específicos, estes axiomas são as fronteiras
que definem se um método pode ou não ser usado para solução de uma determinada situação.

32
Além disto, os referidos autores afirmam que muitos analistas ignoram as limitações de cada
método no momento da escolha.
Os métodos MAUT, por exemplo, assumem que existe uma função U para representar as
preferências dos decisores e assumem independência, transitividade, dominância e invariância
das preferências em sua base teórica. Já o método AHP utiliza comparações pareadas com
uma escala de medição relativa para acessar as preferências dos decisores e interessados na
decisão e também prevê independência dos diferentes níveis e elementos hierárquicos.
Desta forma, como cada método MCDA utiliza-se de uma abordagem específica para modelar
as preferências do decisor, na etapa de escolha do método, é preciso além de se conhecer o
contexto de tomada de decisão, conhecer também as características e princípios que
fundamentam tais métodos, assim como suas vantagens, desvantagens e aplicações.
Os autores propõem um conjunto orientações para auxiliar o analista no processo de seleção
do método: Primeiramente é necessário determinar os atores do processo de decisão. Se
houverem muitos decisores no processo, deve se considerar um processo de decisão grupal
que permita agregar as opiniões.
Em seguida é preciso levar em conta as características cognitivas do decisor, ou seja, a
maneira como decisor pensa, no momento de se escolher a maneira de elucidação de
preferencias. Neste caso, por exemplo, se o decisor sente-se mais confortável utilizando-se
comparações pareadas, não seria apropriado utilizar um método baseado em trade-offs.
Além disso deve-se analisar a problemática e os objetivos. Se, por exemplo, pretende-se
estabelecer uma ordem entre várias alternativas, um método de hierarquização será o
adequado.
Deve-se também escolher um método capaz de lidar adequadamente com as informações
disponíveis. Deve-se garantir que a quantidade e qualidade das informações disponíveis sejam
suficientes para compor os inputs do método escolhido
Por fim, os autores ressaltam ainda que as hipóteses fundamentais de cada um dos métodos
devem ser verificadas e devem atender apropriadamente a situação a ser resolvida.

3.6. Analytic Hierarchy Process (AHP)

O Analytic Hierarchy Process (AHP) é uma ferramenta de apoio à tomada de decisão

multicritério na qual diversas variáveis ou critérios são considerados para a priorização e
seleção de alternativas. O método AHP foi desenvolvido na década de 1970 por Thomas L.
Saaty e foi extensivamente estudado a partir dessa época.

33
A primeira etapa do método consiste na decomposição do problema em uma hierarquia de
critérios mais facilmente analisáveis e comparáveis de modo independente (Figura 8). A partir
da criação de uma hierarquia lógica, os tomadores de decisão avaliam sistematicamente as
alternativas por meio da comparação pareada dentro de cada um dos critérios. (SAATY, 2008).

Figura 8: Hierarquia lógica de critérios/alternativas

Fonte: Adaptado de Saaty(1990)

Segundo Saaty (1980) a comparação pareada permite que o julgamento seja focado
separadamente em cada uma das várias alternativas sob o ponto de vista de apenas um
critério.

Tais comparações apontam a necessidade de mensuração de critérios intangíveis de diferentes

naturezas, os quais não poderiam ser feitos através da atribuição de valores absolutos.Para
driblar esta questão, Saaty (1990) criou uma escala numérica baseada em pesos relativos,
Atribuindo valores que variam entre 1 a 9, a escala determina a importância relativa de uma
alternativa com relação a outra, conforme apresentado na tabela 4:

34
 Tabela 4: Escala de Saaty
Valor Definição Descrição
1 Igualdade de
Os elementos são iguais ou equivalentes em
importância
importância, não existindo diferença entre eles
3 Pouco mais
Um elemento possui leve importância quando
importante
comparado ao outro
5 Mais importante
Um elemento é mais importante quando
comparado ao outro
7 Muito mais importante
Um dos elementos é muito mais importante e sua
dominância pode ser demonstrada na prática
9 Extremamente mais
A superioridade de um dos elementos é
importante
incontestável. O outro elemento é irrelevante
2,4,6,8
Valores intermediários entre os dois julgamentos adjacentes
Valores
Se um elemento i obtiver um dos valores apresentados acima quando
recíprocos (não
comparado com o elemento j, então j possuirá o valor recíproco (inverso)
negativos)
quando comparado com i
Fonte: Adaptado de Saaty(1990)

Com o auxilio desta escala, o método prevê comparações pareadas entre os critérios do
processo decisório. Posteriormente, as alternativas de decisão deverão ser comparadas aos
pares sob o ponto de vista de cada um dos critérios separadamente.

O AHP transforma assim as comparações, muitas vezes empíricas, em valores numéricos que
são processados e comparados. O peso de cada um dos fatores permite a avaliação de cada
um dos elementos dentro da hierarquia definida.

A partir do momento em que todas as comparações foram efetuadas e os pesos relativos entre
os critérios foram estabelecidos, a probabilidade numérica de cada uma das alternativas é
calculada. Essa probabilidade determina a probabilidade que a alternativa tem de atender a
meta estabelecida. Quanto maior a probabilidade, mais aquela alternativa contribui para a meta
final.

35
O ponto forte da técnica AHP está nas comparações pareadas, que condiciona o pensamento
do entrevistado, levando à melhores decisões. Além disto, ao final é possível visualizar o
processo de tomada de decisão a partir de cada um de seus elementos, sendo possível
compreender e justificar as decisões tomadas (SAATY, 1990).

Uma importante crítica ao método diz respeito a imprecisões inerentes ao processo, as quais
não são levadas em consideração. O julgamento de preferências e a atribuição de pesos aos
critérios e às alternativas contam com um grau de imprecisão considerável. Isto tona-se ainda
mais grave quando o processo decisório envolve uma grande quantidade de participantes, uma
vez que cada julgamento individual irá agregar um grau de imprecisão e ambiguidade ao
processo, afetando o resultado final.

Assim, o entendimento de que existe grande imprecisão no julgamento dos indivíduos serviu
como elemento motivador para a introdução da lógica fuzzy no modelo AHP, surgindo assim a
técnica FAHP.

3.7. Fundamentos da lógica Fuzzy

Zadeh (1965) apresentou uma teoria de que os conjuntos fuzzy não têm limites precisos.
Assim, o componente de um conjunto fuzzy não serve para confirmar ou negar, mas sim para
graduar. De acordo com esta teoria, o comportamento fuzzy relaciona-se com o fato de o
elemento poder apresentar certo grau de pertinência a uma classe, considerando este grau de
pertinência como sendo uma pertinência intermediária entre a não pertinência e a pertinência
total (BELLMAN e ZADEH, 1970)

Desta maneira, quando "A" é um conjunto fuzzy e "x" é o objeto de análise, a proposição "x é
um membro de A" não é necessariamente verdadeira ou falsa, como diz a lógica dos dois
valores, mas pode ser verdadeiro até certo ponto, o ponto no qual “x” é realmente um membro
de A.

Expressar o grau de associação de um elemento a um conjunto fuzzy é o mesmo que estimar o

grau de verdade desta proposição, representada por um número pertencente ao intervalo
fechado [0,1]. Os valores extremos do intervalo, 0 e 1, representam, respectivamente, a recusa
total e a aceitação total desta associação, ou também a falsidade e a verdade associadas à
proposição.

36
Um conjunto fuzzy pode ser definido matematicamente como a atribuição possível para cada
indivíduo no universo em consideração, do seu grau de adesão a uma proposição. Esta
proposta rompe com a ideia de que algo pode ser classificado dentro de uma fronteira fixa e
precisa.

Seja, por exemplo, a descrição de que o clima está frio. Por se tratar de uma interpretação
vaga surge a seguinte questão: “mas o que poderíamos inferir como clima frio”? Imagine que
surge uma tabela na qual a temperatura abaixo de 15ºC é classificada como fria, acima de
15ºC até 25ºC como amena, e acima deste último nível como quente. Isto significa que se o
termômetro estiver marcando exatamente 15ºC o tempo está frio, e se passar para 15.5ºC
estará ameno. Tal afirmação afronta o senso de que, na verdade, ambas as temperaturas
refletem uma mesma situação, de que talvez não esteja “nem tão frio, nem tão ameno assim.

Desta maneira, os conjuntos fuzzy são capazes de representar conceitos vagos expressos em
uma linguagem natural. Assim, os conjuntos fuzzy representam conceitos simbólicos, tais como
baixo, médio, alto, sendo geralmente empregados para definir estados de uma variável. Neste
caso trata-se de uma variável fuzzy. Estas possibilitam a transição gradual entre estados e,
consequentemente, possuem uma capacidade natural de expressar e lidar com as imprecisões
e as incertezas de medição.

3.8. Fuzzy Analytic Hierarchy Process (FAHP)

A escala de valores discretos apresentada por Saaty (1986) e usada no método AHP tem como
vantagem a simplicidade de seu uso, entretanto, a mesma tem sido genericamente criticada
por não lidar com as incertezas e as ambiguidades presentes no momento da atribuição de tais
pesos aos critérios e alternativas. (CHAN e KUMAR, 2007).

Tais imprecisões são ainda mais relevantes quando se trata de diversos agentes decisores. Se
por um lado, decisões grupais podem trazer imparcialidade nas avaliações e sinergia entre as
pessoas, por outro lado, o julgamento impreciso de cada participante do processo decisório irá
acumular um grau de imprecisão elevado ao modelo, o que pode afetar à avaliação final.

Com o intuito de contornar tais questões foi criada a técnica FAHP(CHANG 1986), que pode
ser vista como um desenvolvimento da técnica AHP através da incorporação da lógica fuzzy ao
processo decisório. Segundo Zadeh (1965) a lógica fuzzy tem como objetivo modelar de forma
aproximada o raciocínio humano, imitando a habilidade de tomar decisões racionais em um

37
ambiente de incerteza. Sendo assim, a lógica fuzzy fornece um ferramental matemático capaz
de tratar informações de caráter impreciso ou vago.

O método em questão, ao invés de atribuir valores determinísticos às comparações, os

julgamentos são feitos usando parâmetros linguísticos aos quais serão atribuídos uma função
de pertinência fuzzy. Este procedimento faz com que as incertezas e ambiguidades do
julgamento sejam consideradas no método Os demais procedimentos seguem as operações do
método AHP tradicional.

O método em questão incorpora uma medida de imprecisão (δ), denominada por “grau de
fuzzificação”, na tentativa de quantificar o desvio decorrente nas estimativas do especialista Tal
medida será atribuída a cada comparação pareada do processo decisório. Desta maneira, a
imprecisão é incorporada ao processo de tomada de decisão e permite uma melhor análise das
escolhas.

3.8.1. A estrutura do método FAHP

Assim como no método AHP, o método FAHP é baseado na definição de critérios e alternativas
de escolha. Os critérios surgem a partir da decomposição do processo decisório em diferentes
aspectos e são representados pelo vetor Cn = (C1, C2, C3,...Cn). As alternativas de escolha
consistem nas várias alternativas que serão analisadas e hierarquizadas e são representadas
pelo vetor An = (A1, A2, A3,...An’).

A primeira etapa do método prevê a comparação pareada de todos os critérios. Estas

comparações definirão os pesos de cada critério e consequentemente a priorização dos
mesmos. Assim, ao final desta etapa ficam estabelecido quais os aspectos do processo
decisório são mais relevantes.

Em seguida, são feitas comparações pareadas das alternativas sob o ponto de vista de cada
um dos critérios. Neste caso, o procedimento exige maior atenção do especialista, que deverá
focar em apenas um critério, analisando cada par de alternativas considerando apenas este
critério, desconsiderando os demais. Tendo em vista o prévio estabelecimento da importância
relativa de cada critério, a atribuição de pesos às alternativas será, assim, realizada e as
mesmas poderão ser hierarquizadas.

38
 3.8.2. Números fuzzy triangulares

No método FAHP, ao se acrescentar o grau de fuzzificação, cada comparação pareada do

processo decisório terá associada a ela um número fuzzy. Nesta seção será exposta uma
breve explicação sobre os números fuzzy triangulares, necessários para o entendimento da
estruturação do modelo proposto por Chang (1996).

Como mencionado, um determinado número fuzzy é caracterizado por uma função de

pertinência µA(x) que assume valores no intervalo [0,1].

Uma função de pertinência que representa o conjunto fuzzy à é usualmente denotada por μA.
Para um elemento x de X, o valor de é denominado grau de pertinência de x no conjunto
Ã. O valor 0 significa que x não pertence ao conjunto fuzzy, o valor 1 significa que x é
completamente pertencente ao conjunto fuzzy. Os valores no intervalo de 0 e 1 caracterizam os
membros fuzzy, que pertencem parcialmente aos conjuntos fuzzy. Segue a figura 9 contendo
um gráfico que exemplifica o que foi enunciado. Ressalta-se que um conjunto crisp ou clássico
é um conjunto não-fuzzy.

Figura 9: Função de pertinência

Segundo Saxena et al. (2010), há diferentes possibilidades de funções de pertinência:

triangular, trapezoidal, gaussiana, etc. A mais utilizada delas é a triangular, uma vez que essa
possui uma simplicidade computacional que facilita o tratamento de dados.

Supondo uma função de pertinência triangular, um número fuzzy pode ser descrito da seguinte
forma:

39
 Onde:

l = limite inferior;

m = valor modal (valor de pertinência = 1);

u = limite superior.

Figura 10: Número fuzzy triangular

O grau de fuzzificação (δ) é o elemento responsável por expressar o grau de imprecisão do

julgamento feito pelo usuário nas comparações pareadas do modelo FAHP. Nesse caso, em
uma dada comparação pareada entre os elementos i e j, na qual o elemento i é preferível ao
elemento j, o item m do número triangular fuzzy resultante dessa comparação será um dos
valores da escala de julgamentos utilizada (no caso mais frequente, a escala de Saaty, como
apresentada na tabela 4). Os itens l e u (limites inferior e superior, respectivamente, do número
triangular), por sua vez, descreverão a imprecisão do julgamento. Esta é influenciada pela
magnitude do grau de fuzzificação. Em um caso comum, onde a função de pertinência µA(x) é
considerada simétrica, tem-se:

m–l=u–m=δ (6)

Dessa forma, dado o valor de m, o número fuzzy triangular associado à comparação entre os
elementos i e j, na qual i é diferente de j e i é preferível a j, será:

(m - δ, m, m + δ)

E o seu respectivo inverso (comparação entre os elementos j e i) será:

40
 (1/ (m + δ), 1/ m, 1/ (m – δ))

No entanto, há algumas exceções. Quando o valor de m na comparação pareada for igual a 1

(elementos i e j igualmente preferíveis), o número fuzzy triangular associado a essa
comparação será:

(1/ (1 + δ), 1, 1 + δ)

Quando o valor de m for igual a X (valor extremo superior da escala de julgamentos utilizada), o
número fuzzy triangular associado a essa comparação será:

(X - δ, X, X)

A lógica apresentada acima para o valor de m igual ao limite superior da escala deve ser,
também, aplicada ao seu recíproco. Dessa forma, deve-se atentar para que o denominador dos
elementos do número fuzzy não seja maior que o limite superior, o que significaria uma
possível preferência acima de mesmo, grau esse que, por se tratar do extremo superior, não
pode ser superado.

3.8.3. Tratamento FAHP

O tratamento FAHP aqui apresentado segue o apresentado por Chang (1996), o qual introduz
uma abordagem fuzzy AHP com o uso dos números fuzzy triangulares para as comparações
pareadas e com o uso do método da análise estendida para o cálculo da medida sintética fuzzy
(S).

Aos resultados de todas as comparações pareadas deve-se incorporar o referido grau de

fuzzificação (δ), que transforma a estimativa do especialista (m) em um número fuzzy triangular
(l,m,u),. Tal medida será atribuída a cada comparação pareada do processo decisório. Ao final,
será obtida uma matriz de comparações fuzzy (tabela 5).

41
 Tabela 5: Matriz de comparações pareadas entre números triangulares fuzzy
C1 C2 C3 Cn
C1 (1,1,1) (L12, M12,U12) (L13, M13,U13) (L1n, M1n,U1n)
C2 (L21, M21,U21) (1,1,1) (L23, M23,U23) (L2n, M2n,U2n)
C3 (L31, M31,U31) (L32, M32,U32) (1,1,1) (L3n, M3n,U3n)
Cn (Ln1, Mn1,Un1) (Ln2, Mn2,Un2) (Ln3, Mn3,Un3) (1,1,1)

A primeira operação a ser realizada é a soma, para cada um dos elementos do processo
decisório (critérios ou alternativas), dos valores encontrados para l, m e u, nas colunas e nas
linhas da matriz de comparações. Nesse sentido, para cada um desses elementos, ter-se-á um
número fuzzy triangular que representará a soma de l, m e u da sua linha (llinhai, mlinhai, ulinhai) e
um outro que representará a soma de l, m e u da sua coluna (lcolunai, mcolunai, ucolunai).

Em seguida, é necessário realizar a soma das somas das colunas de todos os elementos da
matriz (l∑coluna, m∑coluna, u∑coluna).

Nesse momento, têm-se todos os elementos necessários para o cálculo da medida sintética
fuzzy (S), a qual servirá de base para a hierarquização dos elementos da matriz de
comparações. Tal cálculo pode ser representado pela equação 7.

Si = (llinha, mlinha, ulinha) ⊙ (1/ u ∑ coluna,1/m∑coluna, 1/l∑coluna) (7)

Onde ⊙representa a multiplicação fuzzy, que, por sua vez, deve obedecer à seguinte regra
matemática:

A ⊙ B = (l1, m1, u1) ⊙ (l2, m2, u2) = (l1* l2, m1* m2, u1* u2) (8)

Tanto no caso da hierarquização dos critérios, quanto no caso das alternativas, após a
obtenção de todas as medidas sintéticas fuzzy (S), a comparação entre o S de cada um dos
elementos com o dos demais deverá ser realizada. Tal comparação deve ser feita, inicialmente,
dois a dois, através do cálculo de V (Si ≥ Sj), que representa o grau de possibilidade de Si ser
maior ou igual a Sj.

42
Segundo Klir e Yuan (1995), para comparar dois números fuzzy triangulares convexos (M1 e
M2 são números que se interceptam), as equações 9 e 10 devem ser utilizada, nas quais V
representa a probabilidade de M1 ≥ M2:

V (M1 ≥ M2) = 1 se e somente se m1 ≥ m2 (9)

V (M2 ≥ M1) = MaiorValor (M1 ∩ M2) = (l1 – u2) / [(m2 – u2) – (m1 – l1)] (10)

Vale ressaltar também que a probabilidade de um dado número fuzzy M1 ser maior que vários
outros número fuzzy deve ser calculada por meio da equação 11:

V(M≥M1, M2, ...., Mk) = V[(M≥M2) e ... e (M≥Mk)] = min V(M≥Mi), i=1, 2, ...,, k (11)

A figura 11 ilustra o cálculo acima apresentado. Nesse caso, V(M2 ≥ M1) = d.

Figura 11: Comparação entre dois números Fuzzy M1 e M2

Fonte: Tang e Beynon (2005)

Vale ressaltar ainda que o grau de possibilidade de um dado número fuzzy S ser maior que
vários outros números fuzzy deve ser calculado através da equação 12 abaixo representada:

V (S ≥ S1, S2,..., Sn) = V [(S ≥ S1) e (S ≥ S2) e ... e (S ≥ Sn)] = min V (S ≥ Si), i = 1,2,...n (12)

Assim, após todas as comparações pareadas de S possíveis, a comparação global do S de um

elemento Ci com o de todos os demais deverá ser realizada e é abaixo apresentada:

d(Ci) = V (Si≥ Sa, Sb, Sc, ...,Sn) = Min (V (Si ≥ Sa), V (Si ≥ Sb), V (Si ≥ Sc), ..., V (Si ≥ Sn)) (13)

O vetor W’, definido como W’ = [d(Ci), d(Ca), d(Cb), d(Cc), ..., d(Cn)], pode ser calculado na
seguinte forma:

43
 W’ = Wc ⊗ W a (14)

Onde W C é o vetor linha normalizado dos pesos dos critérios e W a é o vetor normalizado dos
pesos das alternativas segundo cada um dos critérios, possuindo dimensão n x n’, sendo n o
número de critérios e n’, o número de alternativas de escolha. W’ é o resultado do produto
interno entre W c e W a.

Após ser normalizado,W será, nesse sentido, o vetor dos pesos dos elementos (sejam esses
critérios ou alternativas de escolha).

A técnica FAHP utilizada no presente trabalho tem como objetivo obter uma avaliação global
dos indicadores de risco. Como será visto adiante, neste trabalho a modelagem FAHP implica
que as alternativas de escolha sejam os eventos de risco enquanto os critérios de ponderação
sejam denominados de pacotes de serviço.

3.9. Revisão da literatura: Análise de risco com o uso da técnica

FAHP

A técnica FAHP é efetiva para lidar com problemas complexos que envolvam a tomada de
decisão em um contexto de incerteza. Tal técnica possibilita a quantificação de informação
ambígua e incerta à medida que incorpora uma medida de imprecisão ao processo. Como
mencionado no capítulo anterior, a análise de risco semi-qualitativa é extremamente
dependente do julgamento dos analistas e, por isto, a introdução da lógica fuzzy no processo
decisório se mostra vantajosa nesses casos.

O uso de métodos MCDA com o uso da lógica fuzzy para auxiliar o processo de gerenciamento
de risco, em especial a técnica FAHP, tem vasta aplicação na literatura. Li e Zou (2011), por
exemplo, analisam os riscos de projetos de parceria público-privada, com o uso do método
FAHP para simular a imprecisão do julgamento dos analistas. Alguns riscos como deficiência
de planejamento, falta de concorrentes e longo tempo de aprovação dos projetos foram
apontados como os riscos principais. Os autores afirmam que, de acordo com a opinião dos
especialistas, o resultado da avaliação reflete o contexto real do projeto.

Tah e Carr (2000) estudaram a relação dos fatores de risco em projetos de construção civil e
suas consequências através de diagramas de causa e efeito. O conceito da lógica fuzzy foram
aplicados para identificar as relações entre as fontes de risco e suas consequências na

44
performance do projeto. Kuchta (2001) também avaliou risco em projetos de construção usando
números fuzzy.

Wirba et al (1996) aplicaram a lógica fuzzy para quantificar a probabilidade de um evento de

risco ocorrer e para quantificar a dependência do risco e do impacto de sua ocorrência e Gohar
et al (2012) utiliza a técnica FAHP para determinar o fator de prioridade de risco em projetos de
construção.

Lidong et al (2009) avaliou riscos de usinas térmicas em seu primeiros estágios de operação
com o uso da técnica FAHP. Ribas et al (2013) e Ribas e Pinheiro (2013) estabeleceram uma
estrutura hierárquica para os riscos e, por meio da técnica FAHP, avaliaram os riscos
envolvidos na construção de hidrelétricas, obtendo ao final, uma lista priorizada de riscos.

45
4. Energia eólica
Este capítulo primeiramente contextualiza a energia eólica no âmbito mundial e nacional,
através de dados sobre o panorama eólico do Brasil e do mundo Em seguida,, são
apresentadas as principais etapas e atividades do projeto eólico, bem como os aspectos
regulatórios e comerciais da energia eólica no contexto brasileiro. Foram priorizados os
assuntos de maior relevância para o processo de gerenciamento de risco, buscando-se
aprofundar os temas que mais suscitam risco nestes projetos.

4.1. Panorama Eólico no Brasil e no Mundo

Segundo Burton et al (2011), o impulso para o desenvolvimento da energia eólica com fonte
renovável de energia se deu em 1973, com o aumento do preço do óleo e a preocupação com
a oferta limitada dos combustíveis fósseis. Por volta de 1990, a ameaça de mudanças
climáticas causada pela queima de combustíveis fósseis serviu como um segundo incentivo
para o desenvolvimento de turbinas eólicas para geração de energia elétrica, devido a sua
baixa emissão de gás carbônico. O aumento ainda mais expressivo do preço do óleo em 2006
fez crescer as preocupações quanto a segurança no suprimento de energia elétrica, o que
levou a união europeia declarar em 2007 que 20% de toda a energia deveria ser proveniente
de fontes renováveis até 2020.

Musgrove (2010) evidencia a inserção geométrica desta fonte energética, relatando que a
capacidade instalada de energia eólica mundial vem dobrando a cada três a quatro anos e tem
sido a tecnologia cada vez mais escolhida por países que buscam diversificar sua matriz
energética. As estatísticas do Conselho Mundial de Energia Eólica GWEC (2013) informam que
oitenta países já possuem instalações eólicas, totalizando uma capacidade instalada superior a
282 GW em 2012. Observa-se a partir da figura 12 que o crescimento da capacidade eólica
mundial vem apresentando uma tendência exponencial, o que confirma a colocação de
Musgrove (2010).

46
 Figura 12: Capacidade eólica acumulada instalada global
Fonte: GWEC(2013)

Os principais mercados responsáveis pelo crescimento da energia eólica no mundo foram

Europa (Alemanha e Espanha), América do Norte (Estados Unidos) e Ásia (China e Índia). Em
2012, o crescimento do setor foi conduzido principalmente pela China, que instalou 13,2 GW do
total de 44,7 GW adicionados no mundo, seguida pelos Estados Unidos, que adicionaram 13,1
GW em sua oferta de energia eólica, como pode ser verificado na figura 13. É notável que o
Brasil e o Canadá, dois países com economia forte e de dimensões continentais, tenham
apresentado algum progresso na instalação de aerogeradores apenas em período recente. A
justificativa mais plausível para este atraso relativo é a de que ambos possuem grande
capacidade de geração hidrelétrica, uma fonte renovável e com tecnologia bem assimilada por
ambos. A figura 13 demonstra ainda a capacidade instalada total e, também neste aspecto,
China e Estados Unidos detém aproximadamente 50% da capacidade mundial, evidenciando o
papel importante que estas duas potências tem representado na consolidação desta tecnologia.

47
 Dez maiores capacidades
instaladas
País MW %
China 13200 29,5
EUA 13124 29,4
Alemanha 2439 5,5
Índia 2336 5,2
Reino Unido 1897 4,2
Itália 1273 2,8
Espanha 1122 2,5
Brasil 1077 2,4
Canadá 935 2,1
Romênia 923 2,1
Resto do mundo 6385 14,3
Total top 10 38326 85,7
Total top 10 44711 100,0

Dez maiores capacidades

acumuladas
País MW %
China 75564 26,7
EUA 60007 21,2
Alemanha 31332 11,1
Espanha 22796 8,1
Índia 18421 6,5
Reino Unido 8445 3,0
Itália 8144 2,9
França 7196 2,5
Canadá 6200 2,2
Portugal 4525 1,6
Resto do mundo 39853 14,1
Total top 10 242630 85,9
Total mundial 282483 100,0

Figura 13: Dez maiores capacidades instaladas/acumuladas no fim de 2012

Fonte: GWEC( 2013)

48
A energia eólica no Brasil teve seu primeiro indício em 1992 com o início da operação
comercial do primeiro aerogerador instalado no Brasil, localizado no arquipélago de Fernando
de Noronha. Segundo a Associação Brasileira de Energia Eólica (ABEEólica), pouco se
avançou na consolidação da energia eólica como alternativa de geração de energia elétrica no
país durante os dez anos seguintes, principalmente pelo alto custo da tecnologia.

A crise energética de 2001, causada por uma grande seca que diminuiu o nível de água nas
barragens hidrelétricas do país, ressaltou a necessidade do país em diversificar suas fontes de
energia. Neste contexto, foi criado o ROINFA (Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de
Energia Elétrica) para incentivar a utilização de outras fontes renováveis, como eólica,
biomassa e Pequenas Centrais Hidrelétricas (PCHs). Em 2009, O Brasil realizou o seu primeiro
leilão de energia eólica e, em um movimento para diversificar a sua matriz de energia. Estes
mecanismos de incentivo serão abordados mais detalhadamente na seção 4.4.3.

Desde a criação do PROINFA, a produção de energia eólica no Brasil aumentou de 22 MW em

2003 para 606 MW em 2009, e cerca de 1400 MW em 2011. Segundo dados da
ABEEólica(2013), , o país conta com 2.790 MW distribuída em 119 parques eólicos. A figura 14
ilustra a evolução da capacidade instalada da fonte eólica e a previsão de crescimento em
função das contratações já realizadas nos leilões regulados e no mercado livre.

Figura 14: Evolução da capacidade instalada no Brasil (MW)

Fonte: ABEEólica/ ANEEL(2013)

49
O Brasil possui uma das matrizes elétricas mais renováveis no mundo. No início do segundo
trimestre de 2012, a capacidade de geração de energia de fontes renováveis correspondia a
mais de 70%. Assim, o incentivo às energias renováveis no país relaciona-se com a busca pela
diversificação da matriz elétrica, segurança no fornecimento de energia, incentivo ao
desenvolvimento de novas indústrias e à geração de empregos.

Denault et al.(2009) traz uma boa perspectiva para a combinação entre fontes energéticas,
quando prevê que a inserção de grandes volumes de energia eólica em sistemas
predominantemente hidrelétricos quando bem planejado, pode resultar no acúmulo de energia
nos reservatórios, otimizando o uso desses e aumentando a segurança no fornecimento de
energia, ao atenuar os impactos de períodos de seca

A geração de eletricidade a partir da fonte eólica mantém o forte ritmo de expansão embora
ainda represente modesta participação na matriz energética brasileira A figura 15 abaixo ilustra
a participação das fontes na matriz elétrica brasileira, que representa 2% do total.

Figura 15: Matriz Elétrica Brasileira (Capacidade em GW)

Fonte: ANEEL/ ABEEólica(2013)

Lage (2013), por sua vez, destaca a melhor eficiência dos aerogeradores, quando afirma que o
ganho de competitividade da indústria eólica brasileira ao longo da década e a perspectiva de
continuidade de seu desenvolvimento no país atraíram diversos fornecedores de relevante
experiência no mercado mundial. Atualmente, oito fabricantes de aerogeradores possuem
unidades no Brasil: Wobben (Enercon),Wind Power Energia (WPE) (Impsa), GE, Alstom,
Gamesa, WEG,Vestas e Siemens. A capacidade instalada total do setor encontra-se em torno

50
de 3 GW/ano. Ressalta-se que a introdução destas tecnologias no mercado nacional reduz
significativamente os preços ofertados pelos vendedores de energia eólica, aumentando a
competitividade desta fonte nos leilões de energia.

Atualmente a eólica é considerada uma alternativa energética limpa e competitiva, inclusive

quando comparada com as tecnologias tradicionais. O grande volume de projetos contratados
desde o início da década de 2000 com as políticas de incentivo, e principalmente no final da
década com a entrada da energia eólica no mercado regulado de energia, posicionou Brasil
entre os países com maior crescimento na implantação de novos parques eólicos e gerou
otimismo entre os agentes públicos e privados do setor elétrico. (SIMAS E PACCA, 2013)

4.2. O Parque eólico

Um parque eólico consiste em um conjunto de aerogeradores interligados por cabos de média

tensão e cabos de comunicação conectados a uma subestação e a um edifício de comando,
que por sua vez, têm uma linha (normalmente aérea) de ligação ao sistema elétrico nacional.

A conversão de energia eólica em energia elétrica é efetuada nos aerogeradores, que captam
parte da energia cinética do vento e a transforma em energia elétrica. A subestação recebe a
energia produzida e a introduz na rede receptora através de uma linha elétrica. Esta pode ser
montada em edifício próprio ou num parque exterior de equipamentos adjacente ao edifício de
comando. O edifício de comando, por sua vez, inclui geralmente uma sala de comando, um
gabinete, um armazém e instalações sanitárias.

O aerogerador utiliza a energia cinética do vento para movimentar o veio do rotor, convertendo-
a, assim, em energia mecânica que, posteriormente, é convertida em energia elétrica por um
gerador eletromagnético acoplado à turbina eólica. (figura 16) Este acoplamento mecânico
pode ser feito diretamente se a turbina e o gerador tiverem velocidades semelhantes, ou por
intermédio de uma caixa multiplicadora, que é o caso mais comum.

Figura 16: Conversão de energia no sistema eólico

Para uma visão global do funcionamento do sistema eólico, serão detalhados os principais
componentes de um aerogerador no apêndice 1.

51
 4.3. As etapas do projeto eólico

O Projeto eólico pode ser dividido em fases ou etapas, como mostra a figura 17.

Figura 17: Etapas do projeto eólico

As atividades, características e principais aspectos pertinentes a cada etapa serão detalhados

a seguir.

4.3.1. Concepção

4.3.1.1. Etapa 1: Seleção do local

A primeira fase de um empreendimento eólico é a seleção do local mais adequado para o

projeto. Este trabalho começa com uma pesquisa de escritório por uma área com potencial
eólico promissor. Em seguida, é feita uma inspeção em campo dos locais previamente
selecionados para levantamento de outras características e condicionantes locais. Ao final
desta etapa obtém-se um local no qual serão instaladas torres anemométricas, para medição
dos ventos.

A pesquisa de escritório deve ter o suporte de ferramentas como dados e mapas de vento,
imagens de satélite e modelos topográficos e inventários de potencial eólico. É vantajoso nesta

52
etapa também o uso de uma base cartográfica que mostre as vias de acesso, sistema elétrico,
limites de áreas de preservação ambiental, dentre outras informações.

Uma ferramenta que pode ser utilizada na avaliação preliminar do potencial eólico de uma dada
região é o Atlas do Potencial Eólico Brasileiro (ELETROBRÁS E MINISTÉRIO DE MINAS E
ENERGIA, 2001). O Atlas cobre todo o território nacional e foi produzido justamente com o
objetivo de fornecer informações para capacitar tomadores de decisão na identificação de
áreas adequadas para aproveitamentos eólicos-elétricos.

Cabe frisar, entretanto, como o regime de ventos é bastante sensível às características de

relevo, cobertura vegetal do solo (rugosidade) e obstáculos. Desta forma, os valores
apresentados nos mapas eólicos devem ser utilizados apenas para uma análise prévia, pois os
dados fornecidos podem variar significativamente de acordo com as condições locais.

O processo de seleção segue com a inspeção em campo nos locais pré- selecionados. Isto
inclui visitas in loco para avaliação de condicionantes e características específicas da região,
bem como conversas com todos os potenciais intervenientes.

Os fatores que influenciam a viabilidade de instalação do empreendimento em um local

específico e que devem ser levantados e considerados no processo de seleção de uma área
são, por exemplo: relevo complexo, restrições de acesso às áreas de interesse; condições de
conexão ao sistema elétrico (distância a subestação mais próxima), o uso do solo; interesses
socioeconômicos para a região, questões ambientais (rotas migratórias de pássaros, unidades
de conservação), entre outros.

Um resumo desta etapa é apresentado na figura 18:

53
 Figura 18 : Resumo do processo de seleção do local

4.3.1.2. Etapa 2: Estudo dos ventos

Esta etapa consiste em um estudo detalhado dos ventos nos locais selecionados e visa definir
com exatidão o potencial eólico da região e os parâmetros de entrada do projeto. Este estudo é
de grande importância uma vez que um desvio pequeno na medição do vento causa
invariavelmente um prognóstico de geração significativamente diferente do real, aumentando
assim, o risco na avaliação da viabilidade técnico-econômica.

As grandezas que se pretende obter neste estudo são a velocidade e a direção do vento, a
temperatura, a umidade relativa e a pressão atmosférica. Ressalta-se que os parâmetros de
maior importância nas medições são a velocidade e a direção do vento. Para a obtenção
destas grandezas são instaladas torres meteorológicas no local, constituídas por anemômetros
(aparelho que mede a velocidade do vento), um catavento (aparelho para determinação da
direção do vento), sensor de pressão atmosférica e um sensor de temperatura (para se verificar
se há temperaturas extremas). Pode-se adicionar também um sensor de umidade.

A COPEL (2007) alerta que a avaliação do potencial de um sítio eólico requer qualidade e
continuidade das medições durante um período mínimo de um ano. Isto porque a coleta de
dados por um período mínimo de um ano possibilita a análise regimes diurno, mensal e sazonal

54
ao longo de um ciclo climatológico. É evidente que, quanto maior o período de coleta de dados,
menores serão os riscos os riscos na avaliação de viabilidade de um projeto.

Entretanto, para solicitar o cadastramento de empreendimentos eólicos com vistas à

participação nos leilões para contratação de energia elétrica proveniente de empreendimentos
de geração eólica, deve ser apresentados à ANEEL uma Certificação de Medição
Anemométrica, a qual deve apresentar um histórico de medições contínuas da velocidade e da
direção dos ventos, por período mínimo de vinte e quatro meses consecutivos, realizadas no
local do parque eólico. (Portaria MME nº 29 de 28/01/2011)

Silva (2011) adverte que apenas o equipamento e o tempo de medição não garantem uma
campanha de medição satisfatória, neste caso é necessário o estabelecimento correto de
alguns elementos essenciais, como quantidade e altura dos sensores, precisão das medições,
duração e índice de cobertura de dados válidos, métodos e procedimentos do tratamento,
validação e análise dos dados de vento, formado de armazenamento dos dados, dentre outros.

A COPEL (2007) salienta ainda que a qualidade da medição é a base para o estudo de vento,
produção de energia e viabilidade econômica, fundamental na busca por financiamento e
investidores para o projeto. Por isso, o empreendedor e sua equipe de projeto devem ser
capazes de apresentar resultados confiáveis, provando a origem e a qualidade dos
equipamentos e dos dados medidos na campanha de medição de vento.

4.3.1.3. Etapa 3: Estudo de viabilidade econômico- financeira

O levantamento das características da área, a medição de ventos e a avaliação do recurso

eólico fornece ao empreendedor informação suficiente sobre o sítio e suas principais restrições
técnicas e ambientais, o que permite avaliar a viabilidade técnica do negócio, e assim, se é
possível continuar a investir no projeto.

Os estudos de viabilidade técnica e ambiental apresentam as possibilidades tecnicamente

viáveis que terão seu desempenho econômico comparado através da Análise de Viabilidade
Econômico-Financeira. Esta é uma das ferramentas que auxilia empreendedores e investidores
na tomada de decisão acerca da factibilidade ou não do projeto.

Os estudos de viabilidade econômico- financeira utiliza como input informações disponíveis nas
primeiras fases do projeto básico da usina. Estes estudos devem ser revistos à medida que

55
mais informações acerca do empreendimento são desenvolvidas. Alguns parâmetros de
entrada da análise financeira são apresentados na quadro 5:

Quadro 5: Exemplos de parâmetros de entrada da análise financeira de empreendimentos

eólicos
Construção Data de Início da construção da usina e tempo de construção da
usina.
Parâmetros Específicos do Potencia instalada; eficiência líquida; fator de capacidade;
Projeto fator de capacidade; fator de disponibilidade; perdas no sistema
elétrico.
Períodos principais Depreciação de equipamentos; Depreciação de Despesas Pré-
Operacionais; Vigência do contrato de compra e venda, etc.
Custos de investimento Somatório de todos os desembolsos com a aquisição dos
equipamentos da usina, subestação, linha de transmissão,
obras civis, montagem, comissionamento, projetos, licenças, etc.
Despesas operacionais O&M; arrendamento, seguros, custo de transporte de energia,
etc.
Financiamento Condições de financiamento; amortização de dívidas.
Fonte: Adaptado de COPEL (2007)

Ao analisar uma proposta de investimento, o empreendedor deve considerar o fato de estar

excluindo a oportunidade de auferir retornos pela aplicação do mesmo capital em outros
projetos ou aplicação financeira. O empreendimento para ser atrativo deve render, no mínimo,
a taxa de juros equivalente à rentabilidade das aplicações correntes e de pouco risco, como a
poupança ou um fundo conservador. Esta é a Taxa Mínima de Atratividade (TMA), também
chamada de Custo de Oportunidade ou Taxa de Desconto.

Existem três parâmetros econômicos bastante utilizados na análise de viabilidade de usinas

eólicas, constituindo-se em diferentes formas de analisar a composição dos custos destes
empreendimentos. Cada um dos parâmetros possui um grau de detalhamento
progressivamente maior. O custo de implantação leva em conta somente as despesas de
implantação da usina e é medido em US$/kW ou R$/kW, isto é, unidades monetárias para cada
kW de capacidade instalada de geração. O custo de implantação específico acrescenta os
dados de potencial eólico, desempenho da turbina, e eficiência da usina, sendo medido em
US$/kWhano ou R$/kWh-ano, ou seja, mostra o quanto se gasta na implantação para se obter

56
um kWh de energia elétrica a cada ano. O custo de geração de energia leva em conta todos os
dados anteriores, mais os custos de operação e manutenção anualizados ao longo dos 20 ou
30 anos da vida útil da usina eólica. A análise financeira leva em conta ainda o fluxo de caixa
do empreendimento, incluindo também os custos financeiros e a taxa de retorno de capital
esperado pelos investidores.

4.3.1.4. Etapa 4: Desenvolvimento dos projetos básicos:

A COPEL (2007) observa que a elaboração do projeto básico de uma usina eólica consiste da
união de uma série de documentos e estudos, realizados nas etapas anteriores. Deve conter a
descrição detalhada de todo o empreendimento, incluindo os dados do empreendedor,
aspectos jurídicos e societários. Inclui os estudos de conexão elétrica (principalmente a
consulta de viabilidade de conexão), estudos e licenças ambientais, certificação de medições
anemométricas, estudos de micrositing e certificação da estimativa de produção anual de
energia, estudos de viabilidade econômico-financeira (incluindo orçamentos de equipamentos e
montagens), comprovação da disponibilidade do terreno (propriedade ou arrendamento).

Do ponto de vista de engenharia, os projetos técnicos básicos a serem desenvolvidos devem

considerar toda a informação técnicas previamente coletadas e o modelamento dos recursos
eólicos, ou seja, o cálculo dos recursos eólicos para a área do projeto. Com isto, é possível
determinar o layout da planta, ou seja, o posicionamento dos aerogeradores no parque eólico.

Como já mencionado, o objetivo do posicionamento das turbinas eólicas num determinado

parque é obter o maior rendimento de toda a energia eólica possível durante a sua vida útil
esperada. Por outro lado, Pinho (2008) ressalta que as condições e os custos de instalação,
tais como a construção de linhas elétricas entre as turbinas e o transformador e com a
interligação a estações ou a abertura de estradas para montagem e manutenção dos
aerogeradores também desempenham um papel importante no que se refere à definição do
melhor posicionamento das turbinas.

A figura 19 apresenta um esquema de todos os projetos técnicos básicos de engenharia:

57
 Figura 19: Projetos básicos de engenharia
Fonte: Adaptado de Silva (2011)

Restrições adicionais à disposição do parque eólico, tais como distâncias a edifícios e

regulamentos de proteção ambiental não são apenas o resultado de considerações técnicas,
mas também de leis e regulamentações impostas pelos organismos públicos. Os aspectos
ambientais e regulatórios devem ser devidamente considerados na elaboração do projeto e são
essenciais para a obtenção das licenças ambientais. Tais aspectos serão abordados na seção
4.4.

58
 4.3.2. Desenvolvimento

4.3.2.1. Desenvolvimento dos projetos executivos

Esta etapa consiste na retificação dos projetos básicos para os projetos executivos dos
acessos, valas de cabo e fundações, subestação e edifício de comando. Estes documentos
conterão todas as informações necessárias para a execução completa dos serviços. É feita
também a compatibilização de todos os projetos envolvidos.

4.3.2.2. Planejamento das obras

Esta fase inclui também todas as atividades de planejamento e preparação de obras. É no

planejamento de obra que se definem o escopo do projeto de maneira mais detalhada, de
forma a desenvolver um curso de ação necessário para se alcançar os objetivos do projeto em
termos práticos.

Assim, no planejamento fica definido como a execução dos serviços e atividades devem
ocorrer. São elaborados os cronogramas de obra, aprimoram-se os orçamentos e determinam-
se as responsabilidades de cada membro da equipe.

Neste ponto, vale ressaltar que o planejamento aqui descrito é um processo iterativo e continuo
progressivamente, não se precisa definir todo planejamento do projeto no seu inicio e sim em
ondas sucessivas na medida em que o projeto vai evoluindo e mais informações vão sendo
coletadas. (PMBOK, 2008)

4.3.2.3. Contratos de fornecimento e serviços

Esta etapa diz respeito às negociações e elaborações dos contratos de fornecimento e

serviços. Os contratos de obras determinam as obrigações das partes, bem como o escopo dos
serviços, as condições de prazo, a forma de medição e pagamento, fiscalização e
acompanhamento e a alocação dos riscos.

Segundo Cooper et al (2005), contratos são acordos entre as partes para a condução de ações
específicas ou funções, podendo ser de todas as espécies e tamanhos. O contrato tem como
objetivo transferir risco alocando-os em uma organização ou individualmente para serem
administrados durante o período de sua vigência.

59
Assim, do ponto de vista particular do processo de gerenciamento de risco, a elaboração e
negociação dos contratos representam uma atividade de elevada importância. Isto porque
existe uma interface significativa entre o processo de gerenciamento de risco e a concepção e
gestão de contrato, já que uma boa gestão de contrato passa por uma boa gestão de risco e
vice-versa.

A interface entre estes processos se configura, uma vez que, ao entender a natureza e a
prioridade dos riscos envolvidos no projeto, o gestor é capaz de selecionar o tipo de contrato
mais adequado para alocar os riscos identificados. Por outro lado, o processo de
gerenciamento de risco auxilia a equipe no desenvolvimento e execução destes contratos de
forma a lidar com os riscos de maneira efetiva.

Para tanto, faz-se necessário conhecer as modalidades de contratos existentes e os

respectivos regimes de execução. Muitas são as modalidades utilizadas para contratação de
empreendimentos de grande porte. A seguir serão apresentadas algumas modalidades
contratuais usuais na construção de usinas eólicas:

I. Design-Bid-Construct (DBC)

Nesta forma de contratação, o proprietário assume o gerenciamento integral e contrata os

serviços de engenharia, a aquisição de equipamentos e materiais e a construção propriamente
dita. Em usinas eólicas, esta modalidade DBC consiste na elaboração do projeto, especificação
dos componentes como turbinas eólicas, fiação, transformadores e, em seguida a contratação
um empreiteiro geral para construir o projeto.

O empreiteiro geral pode ser contratado baseado num acordo negociado com um parceiro de
negócios confiável, ou como resultado de um processo de apresentação de propostas
competitivo. Além disto, o dono do projeto pode também escolher comprar diretamente certos
componentes (como turbinas eólicas, que normalmente correspondem a mais da metade do
custo total do projeto), ou deixar a compra de alguns ou todos os equipamentos para o
empreiteiro-geral. Um empreiteiro-geral normalmente executa boa parte da construção com sua
própria força de trabalho, mas contrata subempreiteiros para executar trabalhos específicos
como fundações de concreto, operação de gruas e fiação elétrica. O empreiteiro-geral também
é responsável por todo o processo de construção, e por coordenar os esforços de vários
subempreiteiros.

60
Segundo Neto (2009) enquanto que essa abordagem tradicional fornece mais poder de decisão
para o dono do projeto, pode resultar num cronograma de projeto mais lento, envolve mais
riscos para o dono do projeto e pode resultar em ineficiências, já que alguns participantes
podem querer culpar outros se algo ocorrer errado durante o processo de construção.

II. Design-Build (DB)

Nesta modalidade, são contratados o projeto e a sua construção. Ele pode ser dividido em dois
tipos, sendo que no primeiro tipo o contratante se baseia na experiência e qualificação do
contratado, enquanto que no segundo tipo, se baseia na combinação de qualificação e preço.

III. Engineering, Procurement, Construction (EPC)

Ao se referir a essa modalidade de contrato, significa informar que a área de aplicação ou de

negócios é a área de engenharia e construção e que o contratado tem a responsabilidade de
entregar ao contratante o produto (objeto do contrato ou projeto) pronto para ser utilizado, ou
seja, entregar “a chave na mão (turnkey)” do contratante que, por sua vez, terá que pagar ao
contratado um montante já previamente definido (preço fixo ou preço global).

A principal diferença da modalidade EPC para a DBC ou DB é que, neste caso, o empreiteiro é
invariavelmente responsável pela compra de todos os equipamentos e materiais do projeto.

IV. Design-Build-Operate (DBO)

Neste caso, o proprietário contrata o projeto, a construção e a operação. Cabe ao contratado a

responsabilidade total sobre o projeto, construção, comissionamento, testes de aceitação e
operação do empreendimento no longo prazo.

O contrato tipo DBO é tipicamente baseado na liberação dos recursos financeiros pelo
proprietário ao contratado, que se responsabiliza por todas as etapas da obra. A garantia de
desempenho é um contrato entre o proprietário do empreendimento e o fiador do projeto,
normalmente um dos consorciados.

No aspecto da coordenação do contrato e da inspeção quanto a funcionalidade e qualidade, o

fato de haver apenas um responsável pelo projeto, construção e operação pode ser visto como
uma vantagem já que o contratado terá maior facilidade e interesse em reduzir custos e prazos
e o proprietário terá um responsável para acompanhar, denominado Engenheiro do
Proprietário.

61
Em contrapartida, nesta modalidade, o proprietário pode perder o controle dos detalhes da
construção e do planejamento da operação, já que há menor necessidade de envolvimento no
que está ocorrendo no dia-a-dia da construção/operação do projeto.

4.3.3. Implementação

Segundo Pinho (2008), a implementação de projetos de Parques Eólicos divide-se em duas

fases. A primeira fase consiste em atividades de construção civil e de instalações elétricas,
enquanto a segunda fase inclui as atividades de montagem dos aerogeradores, como mostra a
figura 20.

Figura 20: Estrutura analítica de implantação de um parque eólico

A primeira fase de obras de construção civil e de instalações eléctricas compreende a

construção do edifício de comando e de subestação, fundações de aerogeradores, valas de
cabos e acessos e plataformas. Esta fase é semelhante a outras obras mais tradicionais, tendo
provavelmente como principais diferenças as fundações das torres (na parte de construção
civil) e as estruturas de média tensão (na parte elétrica).

A segunda fase consiste na montagem e colocação em funcionamento dos aerogeradores, é a

fase crítica da obra, pois exige uma coordenação logística muito grande entre a equipe de

62
montagem, as gruas, os transportes, a fábrica de fabrico de torres e a chegada dos
equipamentos ao porto marítimo (cabines, hubs e pás). Além disso, está sujeita às condições
climáticas (o vento no parque que impede a montagem do aerogerador).

Pinho (2008) comenta que a conclusão dos trabalhos de construção civil e elétricos bem como
a conclusão das montagens dos aerogeradores deverá coincidir com a data de disponibilidade
para ligação dos aerogeradores à rede elétrica nacional. Esta data é muito importante já que a
tarefa seguinte de comissionamento dos aerogeradores necessita que o parque já esteja ligado
à rede.

A tarefa de comissionamento tem por objetivo colocar o aerogerador em funcionamento e

verificar a sua fiabilidade, através de um teste de funcionamento de longa duração. É também
uma fase crítica, pois, se algum dos componentes de um aerogerador não funcionar
corretamente é condição suficiente para atrasar a conclusão da obra.

4.4. Aspectos regulatórios e comerciais

4.4.1. Licenças ambientais

Para cada etapa do processo de licenciamento ambiental é necessária a licença adequada: no

planejamento de um empreendimento ou de uma atividade, a Licença Prévia; para a
construção da obra, a Licença de Instalação; e a Licença de Operação, para operação ou
funcionamento,

A Licença Prévia atestará a viabilidade ambiental do empreendimento, aprovará sua

localização e concepção e definirá as medidas mitigadoras e compensatórias dos impactos
negativos do projeto. Para as atividades consideradas efetivas ou potencialmente causadoras
de significativa degradação ambiental, a concessão da Licença Prévia dependerá da
apresentação dos documentos não técnicos e da aprovação dos documentos técnicos e do
estudo ambiental (Estudo de Impacto Ambiental, Relatório de Impacto Ambiental, Relatório
Ambiental Simplificado, Relatório de Controle Ambiental, outros). Esses documentos deverão
ser norteados de acordo com um termo de referência específico solicitados pelo órgão
ambiental competente.

Durante o processo de obtenção da licença prévia são analisados diversos fatores que
definirão a viabilidade ou não do empreendimento que se pleiteia. É nessa fase que são

63
levantados os impactos ambientais e sociais do empreendimento, avaliando a magnitude de
seus e impactos. Nesta fase buscam-se medidas que atenuem tais impactos.

São realizadas nesta fase também as audiências públicas, principalmente quando se trata de
uma usina de grande porte, ou localizada em regiões com conflitos de interesse, próximos a
unidades de conservação ou povoados, etc. Estas audiências públicas são reuniões onde
representantes do empreendedor, formadas por uma equipe multidisciplinar de profissionais,
irão colocar-se à disposição da municipalidade para responder perguntas sobre todas as
questões que podem afetar a região com a construção e operação da usina (COPEL, 2007).

É tomada por fim a decisão a respeito da viabilidade ambiental do empreendimento, levando-se

em conta sua localização e seus prováveis impactos, em confronto com as medidas
mitigadoras dos impactos ambientais e sociais.

A Licença de Instalação autoriza a instalação do empreendimento ou atividade de acordo com

as especificações constantes dos planos, programas e projetos aprovados pelo órgão
ambiental, incluindo as medidas de controle ambiental e demais condicionantes, da qual
constituem motivo determinante.

Dependendo do tipo, do porte, da localização e do potencial de impacto ambiental do

empreendimento poderá ser solicitado algum tipo de estudo ambiental (Plano de Controle
Ambiental, Programa de Recuperação de Áreas Degradadas, Relatório Detalhado de
Programas Ambientais, outros) que deverá ser desenvolvido de acordo com um termo de
referência específico, fornecido após a vistoria da área

Ao conceder a Licença de Instalação, o órgão gestor de meio ambiente terá autorizado o

empreendedor a iniciar as obras e concordado com as especificações constantes dos planos,
programas e projetos ambientais, seus detalhamentos e respectivos cronogramas de
implementação.

A Licença de Operação autoriza a operação da atividade ou empreendimento. Tem por

finalidade aprovar a forma proposta de convívio do empreendimento com o meio ambiente e
estabelecer condicionantes para a continuidade da operação.

Bezerra et al (2013), analisou o processo licitatório para parques eólicos no estado do Rio
Grande do Norte em termos de tempo, custo e complexidade e constatou que o processo
licitatório em parques eólicos tem a Licença de Instalação como a etapa mais complexa, devido

64
ao estudo ambiental requisitado. Concluiu também que o estudo ambiental é fator de maior
influência no processo licitatório e que a Licença Prévia é fator decisivo para a continuidade ou
não do processo de licença.

O referido autor constatou também uma falta de padronização quanto aos estudos ambientais
que serão requisitados pelo órgão ambiental ao empreendedor, tanto em nível estadual como
federal. Esta é uma realidade que afeta diretamente ao empreendedor e ao meio ambiente. A
dificuldade surge no momento em que o empreendedor não sabe previamente o que lhe será
requisitado, não podendo, por conseguinte, realizar um fiel planejamento de investimento
devido à ausência de informações.

4.4.2. Ambientes de Contratação e leilões de energia elétrica

O modelo vigente do setor elétrico brasileiro conta com dois ambientes de contratação para
comercialização de energia elétrica: Ambiente de Contratação Regulada (ACR) e Ambiente de
Contratação Livre (ACL).

A contratação no ACR é formalizada por meio de contratos bilaterais regulados, denominados

Contratos de Comercialização de Energia Elétrica no Ambiente Regulado (CCEAR), celebrados
entre agentes vendedores (empresas geradoras) e distribuidores que participam dos leilões de
compra e venda de energia elétrica.

Estes leilões são regulados pela Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) e promovidos
pela Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE). O critério para decisão dos
vencedores é o de menor preço ofertado, determinado pela relação R$/MWh. Assim, busca-se
o menor preço possível da energia elétrica que será repassada ao público consumidor. Isso
porque os custos com compra de energia elétrica incorridos pelas empresas distribuidoras são
integralmente repassados à tarifa final de energia

Desta forma, os leilões promovem a competição entre os agentes de geração. A dinâmica de

leilão apresenta preços decrescentes definindo como ganhadores aqueles empreendimentos
que, somados, apresentem a quantidade demandada de energia elétrica ao menor preço.

Nesse tipo de leilão, as empresas distribuidoras atuam de forma passiva, como um único
comprador, assinando contratos bilaterais com todos os geradores vencedores, de acordo com
as suas necessidades energéticas previamente transmitidas à CCEE.

Os leilões acima mencionados podem ser de três tipos:

65
 I. Leilão A-5: Contratação de energia elétrica proveniente de novos empreendimentos de
geração realizado com cinco anos de antecedência do início do suprimento. Esse foi
criado para viabilizar empreendimentos de longa maturação, como, por exemplo, os
empreendimentos hidrelétricos.
II. Leilão A-3: contratação de energia elétrica proveniente de empreendimentos de geração
novos realizado com três anos de antecedência do início do suprimento. Esse leilão foi
criado para viabilizar empreendimentos de médio prazo de maturação, como, por
exemplo, os empreendimentos termelétricos.
III. Leilão A-1 contratação de energia elétrica proveniente de empreendimentos de geração
existentes realizado com um ano de antecedência do início do suprimento.
Além destes, há ainda três tipos de leilões especiais:

IV. Leilão de projeto estruturante: São leilões de compra de energia proveniente de projetos
de geração de caráter estratégico e de interesse público, que asseguram a otimização
do binômio modicidade tarifária e confiabilidade do Sistema Elétrico, bem como
garantem o atendimento à demanda nacional de energia elétrica, considerando o
planejamento de longo, médio e curto prazos.
V. Leilão de Fontes Alternativas – LFA: Criados com o objetivo de incentivar a
diversificação da matriz de energia elétrica, introduzindo fontes renováveis e ampliando
a participação de energia eólica e da bioeletricidade.
VI. Leilão de Energia de Reserva – LER: Tem como objetivo elevar o patamar de
segurança no fornecimento de energia elétrica ao Sistema Interligado Nacional (SIN)
com energia proveniente de usinas especialmente contratadas para este fim.

Já no Ambiente ACL, não existe a obrigatoriedade de que a comercialização de energia seja

feita através de leilões. Neste ambiente há a livre negociação entre os agentes geradores,
comercializadores, consumidores livres/especiais, importadores e exportadores de energia,
sendo os acordos de compra e venda de energia pactuados via Contratos de Compra de
Energia no Ambiente Livre (CCEAL), que são contratos de compra e venda de energia
negociados livremente entre duas partes e firmados entre os agentes, sem a participação da
ANEEL ou da CCEE.

Um consumidor livre é definido pela ANEEL como aquele que possui carga mínima de 3MW
instalada em um único ponto (caso de consumidores industriais apenas) e opta por deixar a
condição de consumidor cativo, podendo negociar livremente com agentes geradores e

66
comercializadores. Segundo SIMIS (2010) o trade off que envolve a decisão de um consumidor
optar por ser livre ou não é simples. O consumidor livre possui liberdade para negociar a
energia diretamente com o agente gerador, o que lhe permite conseguir tarifas melhores do
que as pagas pelos consumidores cativos, em contrapartida e de sua responsabilidade
contratar toda a energia necessária para a sua atividade, o que não ocorre com o consumidor
cativo.

O quadro 6 apresenta um resumo dos dois ambientes de contratação:

Quadro 6: Comparação entre o ambiente de contratação livre e regulado

Ambiente Livre Ambiente Regulado
Participantes Geradoras, comercializadoras, Geradoras, distribuidoras e comercializadoras. As
consumidores livres e comercializadoras podem negociar energia somente
especiais nos leilões de energia existente – (Ajuste e A-1)

Contratação Livre negociação entre os Realizada por meio de leilões de energia promovidos
compradores e vendedores pela CCEE, sob delegação da ANEEL
Tipo de Acordo livremente Regulado pela ANEEL, denominado Contrato de
contrato estabelecido entre as partes Comercialização de Energia Elétrica no Ambiente
Regulado (CCEAR)
Preço Acordado entre comprador e Estabelecido no leilão
vendedor
Fonte: Câmara de Comercialização de Energia Elétrica - CCEE

4.4.3. Mecanismos de incentivo à geração eólica

O governo brasileiro a partir da década passada vem consagrando a participação de fontes

alternativas renováveis na matriz energética brasileira, ampliando a capacidade instalada de
produção energética em especial (Biomassa, Eólica e PCHs). Neste cenário destacam os
mecanismos de estímulos e contratação: PROINFA e Leilões Específicos.

O PROINFA (Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica) foi instituído

pela Lei 10.438 de 26 de abril de 2002. Segundo o MME, o programa tem como objetivo de
aumentar a participação da energia elétrica produzida por empreendimentos concebidos com
base em fontes eólica, biomassa e pequenas centrais hidrelétricas (PCH) no Sistema Elétrico
Interligado Nacional (SIN). O intuito, portanto, é promover a diversificação da Matriz Energética
Brasileira, buscando alternativas para aumentar a segurança no abastecimento de energia
elétrica, além de permitir a valorização das características e potencialidades regionais e locais.

67
Coube ao MME definir as diretrizes, elaborar o planejamento do programa e definir o valor
econômico de cada fonte e à ELETROBRÁS (Centrais Elétricas Brasileiras S.A.) o papel de
agente executora, com a celebração de contratos de compra e venda de energia.Para tanto, foi
estabelecido que o valor pago pela energia elétrica adquirida, além dos custos administrativos,
financeiros e encargos tributários incorridos pela Eletrobrás na contratação desses
empreendimento, fossem rateados entre todas as classes de consumidores finais atendidas
pelo SIN, com exceção dos consumidores classificados na Subclasse Residencial Baixa Renda
(consumo igual ou inferior a 80 kWh/mês).

O Programa prevê a implantação de 144 usinas, totalizando 3.299,40 MW de capacidade

instalada, sendo 1.191,24 MW provenientes de 63 PCHs, 1.422,92 MW de 54 usinas eólicas, e
685,24 MW de 27 usinas a base de biomassa. Esta energia tem garantia de contratação por 20
anos pela Centrais Elétricas Brasileiras S.A. (Eletrobrás).

O PROINFA foi um projeto pioneiro que, seguindo uma tendência mundial, incentivou a
modernização da indústria de base das fontes alternativas, incentivou a nacionalização dos
empreendimentos com a exigência de nacionalização em 60 % de equipamentos, serviços e
desenvolvimento de novas tecnologias.

Para viabilizar o programa o Governo Federal através do MME criou diversos incentivos como
reduzir a TUST (Tarifas de Uso do Sistema de Transmissão) e TUSD (Tarifas de Uso do
Sistema de Distribuição) em pelo menos 50% para os empreendimentos aprovados, isentou
das taxas de P&D (Programa de Pesquisa e Desenvolvimento), além das taxas de
compensação financeira pela utilização de recursos hídricos para as PCH’s.

Entretanto, ao longo da implantação do programa em sua primeira etapa surgiram dificuldades

práticas as quais comprometeram os projetos contratados e o alcance das metas
estabelecidas. Hummler (2011) destaca como dificuldades as exigências pesadas, caras e
burocráticas para a obtenção e renovação das Licenças Ambientais relacionados aos projetos
PROINFA; os prazos incompatíveis de operação dos projetos pela falta de capacidade de
atendimento pelo parque industrial; obstáculos na conexão à rede e a incapacidade da indústria
nacional com em atender a demanda de aerogeradores.

Assim, outro incentivo ocorreu em dezembro de 2009, quando o MME convocou o leilão de
Energia de Reserva para fonte eólica. Isto proporcionou um impulso à geração eólica que os
investidores estavam demandando, outorgando desta forma oportunidades de continuidade aos

68
projetos eólicos existentes, posto que já se tinha conhecimento pleno do interesse do mercado
pela continuidade destes projetos, e das principais necessidades para fazê-los realidade.

O governo suavizou as condições de entrada ao mercado eólico nesta etapa transitória,

reduzindo as exigências do índice nacionalização, que se encontrou em definitivo com a
resposta positiva que buscava por parte dos investidores, cobrindo com notável êxito suas
expectativas, o que aconteceu ainda com maior intensidade com os leilões de agosto de 2010.
Estas medidas proporcionaram continuidade e profundidade ao processo inversor do setor
eólico no Brasil, evitando sua interrupção, no entanto se alcançava o objetivo da primeira etapa
do Programa.

4.5. Revisão da literatura: Análise de risco em energia eólica

A literatura sobre análise de risco em energia eólica concentra-se, de um modo geral nas
incertezas associadas às variabilidades dos ventos. Uma primeira linha foca os riscos de
produção de energia, enquanto uma segunda linha refere-se a riscos econômicos, avaliando as
incertezas capazes de interferir na viabilidade econômica do empreendimento e a relação do
potencial energético da região com o potencial econômico do empreendimento.

Pinson (2003) propôs um sistema de previsão dos ventos através do uso de um sistema para
monitoramento e controle de processos do tipo SCADA (Supervisory Control and Data
Acquisition) e previsões meteorológicas para se prever a produção de parques eólicos com 48
horas de antecedência. Taylor (2009) investigou a função de probabilidade de geração de
energia eólica com um até dez dias de antecedência em cinco parques eólicos no Reino Unido
O autor utilizou Previsão Múltipla e Modelos de Séries Temporais e concluiu que a obtenção do
valor de produção de energia futura associado com sua incerteza auxilia a gestão de risco em
empreendimentos eólicos.

Juban (2007) utilizou um método baseado nas técnicas de estimação de densidade kernel para
obter a completa função densidade de probabilidade preditiva, validando seu método em três
parques eólicos na França. George (2011) também propôs uma metodologia para quantificar
risco de produção de energia eólica no estado da Califórnia, os quais denominou de riscos
sistêmicos. Com este objetivo também, Know (2010) propôs um modelo baseado em variáveis
como densidade do ar, velocidade do vento, rugosidade da superfície e em um erro de previsão
de longo prazo da velocidade do vento, baseado no método Meusure-Correlacione-Preveja.

69
Junfang (2010) através de modelos probabilísticos que descrevem as incertezas de geração de
energia eólica à curto prazo, utilizou simulação Monte Carlo para calcular índices de risco para
subsidiar a tomada de decisão por parte dos operadores de usinas eólicas.

Cordeiro (2012) analisou os riscos associados aos investimentos em parques eólicos no Brasil.
Para isso, utilizou a distribuição de Weibull para modelar o vento e estimar a geração de
potência. A autora analisou as implicações destas variações nos indicadores econômicos de
retorno do investimento.

Botterud (2010) abordou os modelos de contratos de venda de energia nos Estados Unidos
frente aos riscos de produção e riscos de flutuação do preço da energia elétrica no mercado
americano e propôs uma metodologia para otimizar a oferta de energia frente as previsões de
preço de mercado.

Filho (2012) buscou priorizar fatores de riscos de construção em uma usina eólica usando a
teoria dos conjuntos fuzzy. A metodologia proposta pelo referido autor foi aplicada a um
empreendimento eólico próximo ao município de Casa Nova no Estado da Bahia.

Após a revisão da literatura, percebe-se a maioria dos modelos e estudos de riscos em

empreendimentos eólicos baseia-se em aspectos técnicos. Há concentração de estudos que
busca quantificar as incertezas do regime de ventos e seus impactos na produção de energia,
assim como grande número de trabalhos que tratam de riscos econômicos e financeiros do
negócio. Existe carência de trabalhos que busquem identificar os riscos associados à
construção de usinas eólicas sob uma visão ampla, com foco nos aspectos gerenciais destes
empreendimentos.

70
5. Estudo de Caso: Priorização de riscos em um empreendimento
eólico por meio da técnica FAHP
Para atingir os objetivos propostos neste trabalho, foi realizada uma revisão da literatura sobre
os conceitos e diretrizes gerais da gestão de risco em projetos, sobre os modelos de decisão
multicritério, e sobre diferentes aspectos de projetos de geração de energia eólica.

Após essa analise, verificou-se que a utilização análise semi-qualitativa de riscos se mostra
vantajosa em ambientes coorporativos por ser mais precisa que a análise qualitativa e menos
dispendiosa que a análise quantitativa. A maior desvantagem desta análise é ser
extremamente dependente dos julgamentos dos analistas, os quais podem ser subjetivos e
imprecisos no momento da análise. Como visto, a lógica fuzzy aliada ao modelo AHP é capaz
de tratar tal subjetividade no processo decisório e, por isto, sua introdução ao método de
análise semi-qualitativa são promissores.

Esse capítulo visa apresentar uma aplicação da metodologia proposta por Ribas e Pinheiro
(2013), a qual faz parte da execução dos serviços técnicos especializados para o Projeto de
P&D: “Sistema de Gerenciamento de Riscos em Empreendimentos de Geração”, contratado
por FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS S/A, por meio de um trabalho em campo nos
empreendimento de geração de energia eólica Miassaba III, Rei dos Ventos I e Rei dos Ventos
III.

5.1. Metodologia para hierarquização de riscos em

empreendimentos de geração de energia

A metodologia a ser aplicada em um empreendimento de energia eólica, tem como objetivo

identificar e hierarquizar riscos em projetos de geração de energia elétrica por meio de uma
abordagem fuzzy multicritério. Esta metodologia pode ser decomposta em seis etapas,
apresentadas a seguir:

1- Caracterização do projeto: Nesta etapa são coletadas informações acerca do projeto, a

fim de se estabelecer o ambiente organizacional e de projeto no qual será realizada a
avaliação de risco.
2- Seleção dos especialistas: Compreende a escolha dos gerentes e membros da equipe
do projeto que irão participar das entrevistas em profundidade. Tais especialistas devem
ser multidisciplinares, para garantir que todas as áreas do projeto sejam avaliadas
adequadamente.

71
3- Entrevistas em profundidade: Tem como objetivo a coleta de informações sobre os
riscos do projeto com os especialistas evocados na etapa anterior. A abordagem é feita
de maneira direta, na qual o intuito do encontro é esclarecido no princípio de cada
entrevista. O especialista dá o seu depoimento de maneira livre e suas declarações são
registradas e posteriormente validadas pelos mesmos.
4- Obtenção dos pacotes de serviço e eventos de risco: Esta etapa consiste na obtenção
dos elementos que irão estruturar o modelo FAHP. Para isto, utiliza-se a técnica de
análise de conteúdo dos depoimentos dos especialistas, ou seja, é feita uma
interpretação qualitativa das entrevistas para obtenção dos pacotes de serviços e
eventos de risco.
Os pacotes de serviços neste contexto correspondem às atividades ou entregas
portadoras de risco e podem ser entendidos como categorias de risco. O maior
benefício da identificação dos pacotes de serviço é a garantia que todas as áreas do
projeto serão analisadas, permitindo uma reflexão condicionada a cada setor do projeto.
Já os eventos de riscos são os acontecimentos que, caso venham a ocorrer, impactam
os objetivos do projeto. Neste contexto, são considerados eventos arriscados aqueles
que apresentem alguma probabilidade de ocorrer na visão dos especialistas e que
sejam capazes de desencadear um curso de consequências negativas, levando a uma
variação nos resultados desejados ou planejados pelos membros da equipe de projeto.
5- Métrica dos escores: Com o modelo FAHP estruturado, no qual os pacotes de serviço
representam os critérios e os eventos de risco representam as alternativas de escolha,
os especialistas realizam as comparações pareadas entre os pacotes de serviço
portadores de risco, buscando determinar o grau de importância (ou impacto) relativo
que estes representam para os objetivos do projeto. Num segundo momento, os
especialistas realizam as comparações pareadas entre os eventos de risco, buscando
determinar as chances de ocorrência relativa entre tais eventos, sob o ponto de vista de
cada pacote de serviço.
6- Obtenção da hierarquia de riscos pela técnica FAHP: Nesta etapa são realizados todos
os cálculos, como proposto por Chang (1996) e apresentado na seção 3.4.3,
necessários para a obtenção da lista hierarquizada de eventos de riscos por meio da
técnica FAHP.

72
 5.2. As usinas eólicas de Miassaba III, Rei dos Ventos I e Rei dos
Ventos III

5.2.1. Composição Societária

Conforme Furnas (2013), a Eletrobras Furnas, em parceria com as empresas Eletronorte e J.

Malucelli são as empresas que assumiram a construção dos parques eólicos Rei dos Ventos I e
Rei dos Ventos III, no município de Galinhos, e Miassaba III, em Macau, todos no Rio Grande
do Norte. Isso decorreu do resultado do Leilão de Energia Reserva nº 3, promovido pela
Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), em 14 de dezembro de 2009. O prazo de
concessão é de 20 anos.

Para realizar os projetos, foram constituídas três Sociedades de Propósito Específico (SPEs),
uma para cada empreendimento, denominadas Brasventos Miassaba III Geradora de Energia
S/A, Brasventos Eolo Geradora de Energia S/A. e Rei dos Ventos III Geradora de Energia S/A.

A participação societária da Eletrobras Eletronorte na Brasventos é de 24,5%, Eletrobras

Furnas tem 24,5% e J. Malucelli, 51%, conforme mostra a figura 21.

Eletrobras
Eletronorte
24.500%
J. Malucelli Eletrobras
51.000% Furnas
24.500%

Figura 21: Composição societária Brasventos

O Grupo Energia faz a engenharia do proprietário em consórcio com a Alstom Grid em

Miassaba III, o qual é responsável pelo fornecimento dos equipamentos da subestação, e com
a 2A, projetista e empreiteira.

73
Nos empreendimentos de Rei dos Ventos I e III, o Grupo Energia também faz a engenharia do
proprietário e a Cortez Engenharia é a projetista e empreiteira, em consórcio com a Alstom
Grid.

5.2.2. Informações Técnicas

Segundo as informações da Brasventos (2013), os parques Rei dos Ventos I e III terão
potência instalada de 48,6 MW cada e gerarão uma energia garantida total de 7.521.246
MWh/ano, enquanto Miassaba III terá potência instalada de 50,4 MW e energia garantida de
4.002.002 MWh/ano.

5.2.2.1. Rei dos Ventos I

A Central Geradora Eólica (EOL) Rei dos Ventos I está situada nas coordenadas geográficas
05°06’3,23’’S e 36°12’07,4’’W abrange a região norte do estado do Rio Grande do Norte, nas
proximidades da cidade de Galinhos (figura 22).

O empreendimento comporta 35 aerogeradores modelo ECO 86 ALSTOM, 80 metros de altura

de rotor e 86 metros de diâmetro do rotor, potência unitária de 1,67 MW e potência total de
58,45 MW, numa área de 669,09 ha, que compreende 14 vias de acesso, cm largura de 10,50
metros e extensão total de 16,6 Km.

Figura 22 Localização da EOL Rei dos Ventos I

Fonte: Brasventos(2013)

74
 5.2.2.2. Rei dos Ventos III
A Central Geradora Eólica (EOL) Rei dos Ventos III está situada nas coordenadas geográficas
05°07’7,79’’ S e 36°09’47,54’’ W é locado em uma área contígua ao parque eólico Rei dos
Ventos 1. O empreendimento abrange a região norte do estado do Rio Grande do Norte, nas
proximidades da cidade de Galinhos (figura 23).

O empreendimento comporta 36 aerogeradores modelo ECO 86 ALSTOM, 80 metros de altura

de rotor e 86 metros de diâmetro do rotor, potência unitária de 1,67 MW e potência total de
60,12 MW, numa área de 512 ha, que compreende 13 vias de acesso, cm largura de 10,50
metros e extensão total de 12,8 Km.

Figura 23: Localização da EOL Rei dos Ventos III

Fonte: Brasventos(2013)

5.2.2.3. Miassaba III

A Central Geradora Eólica (EOL) Miassaba III está situada nas coordenadas S 5° 08’ 30” e W
36° 30’ 10” abrange a região oeste do estado do Rio Grande do Norte, nas proximidades do
município de Macau (figura 24).

O empreendimento comporta 41 aerogeradores modelo ECO 86 ALSTOM, 80 metros de altura

de rotor e 86 metros de diâmetro do rotor, potência unitária de 1,67 MW e potência total de
68,47 MW, numa área de 1.260 ha, que compreende 11 vias de acesso, cm largura de 10,50
metros e extensão total de 22,3 Km.

75
 Figura 24: Localização da EOL MIassaba III
Fonte: Brasventos (2013)

Um resumo destas informações é apresentado na tabela 6.

Tabela 6: Resumo das informações técnicas dos parques eólicos da Brasventos

Rei dos Ventos I Rei dos Ventos III Miassaba III
Município Galinhos (RN) Galinhos (RN) Macau (RN)
Aerogeradores 35 36 41
Potência 58,45 MW 60,12 MW 68,47 MW
Área 669,09 ha 512 há 1.260 há
Parceiros Eletronorte e J. Eletronorte e J. Eletronorte e J.
Malucelli Malucelli Malucelli
Fonte: Adaptado de Brasventos (2013)

76
 5.2.3. Estruturação do Parque eólico

As técnicas construtivas para a estruturação dos parques eólicos de Miassaba III e Rei dos
Ventos I e III podem ser encontradas em Eletrobras(2012).

5.2.3.1. Fundação e bases

A engenharia de construção das bases é fundamental para sustentar a estrutura dos

aerogeradores que vão capturar o potencial eólico. Após a sondagem do terreno (figura 25), as
escavações das estacas das bases foram feitas até à cota de projeto, que variava entre 10 e 20
metros de profundidade. Os tipos de fundações utilizados nos três empreendimentos foram
estaca raiz e estaca hélice contínua e a quantidade por base variou de 16 ou 20 estacas hélice
contínua ou 24 estacas raiz. Após a construção das estacas, foi feita a regularização do
terreno, a montagem da armação, aplicação de forma e concretagem.

Figura 25: Sondagem do tipo SPT (standard penetration test) em EOL Miassaba III
Fonte: Map Ambiental (2012)

Cada base consumiu cerca de 300 m³ de concreto e cerca de 20 toneladas de ferragens.

(figura 26). A cura foi feita mantendo a base umedecida por sete dias com um tecido poroso
para evitar a retração do concreto Em seguida, foi feito o reparo das microfissuras identificadas
na base com resina epóxi. A construção das bases é concluída com a montagem dos uncle
boats (parafusos).

77
 Figura 26: Base dos aerogeradores em Rei dos Ventos I
Fonte: Eletrobrás (2012)
5.2.3.2. Torres

Como visto, os aerogeradores se dividem em torre, nacele (que contém a turbina), rotor e pás.
A montagem das torres de Miassaba III começou no mês de agosto. O contrato de
fornecimento dos equipamentos firmado com a Alstom Wind para os três parques totalizou R$
447 milhões.

A torre do empreendimento é composta de três segmentos (tramos), com um comprimento

aproximado de 25 metros, cada. Embaixo, a base inferior tem barras de ferro com espessura
de cinco centímetros e o peso de cada tramo pode chegar a 50 toneladas. O peso total da torre
varia de 150 e 180 toneladas, dependendo da tecnologia aplicada. As torres possuem um
diâmetro de quatro metros na parte de baixo e de dois metros em cima, com um elevador
interno para transportar os técnicos até o topo( figura 27).

78
 Figura 27: Elevador interno na torre para transportar técnicos ao topo

Quando os equipamentos chegavam ao local era feito o controle de qualidade, inspeção visual,
verificação do material utilizado nas turbinas e extensores para evitar corrosão. O trabalho
incluía a checagem do nível de óleo, dos equipamentos de refrigeração e a inspeção geral das
condições das naceles e das pás.

5.2.3.3. Montagem

A sequência de montagem das torres foi a seguinte: o tramo 1 foi montado com um guindaste
pequeno e nivelado. A base foi preenchida com uma mistura especial de cimento que absorve
a pressão e os parafusos foram instalados. Dois dias depois, um guindaste grande de esteira
montou o tramo 2, o tramo 3 e a nacele. Um terceiro guindaste montou as três pás( figura 28 e
29).

79
Figura 28: Descarregamento das pás em Rei dos Ventos I
Fonte: Brasventos (2013)

Figura 29: Montagem das pás em Rei dos Ventos III

Fonte: Brasventos (2013)

80
Depois disso, foi feito o trabalho de montagem eletromecânica, que consiste na montagem do
elevador e de todas as conexões dos cabos dentro da turbina. Depois de colocado todo o peso
da torre é dado o torque final no aperto dos parafusos.

Normalmente, as turbinas começam a trabalhar com ventos de três metros por segundo. Cada
equipamento possui uma estação anemométrica na parte superior que mede a velocidade do
vento, fazendo a nacele girar na direção do vento. Os empreendimentos em questão utilizaram
o modelo Eco 86 da Alstom, o que significa que cada pá do aerogerador possui 43 metros de
comprimento (figura 30). A altura de cubo, que é a altura da torre, medida no meio do rotor, é
de 85 metros.

Figura 30: Aerogerador Eco 86 da Alstom

5.2.3.4. Ventos

Na região, os ventos alísios são constantes e previsíveis e abrangem uma grande faixa acima e
abaixo do Equador, onde está o litoral do Rio Grande do Norte e do Ceará. Esses ventos não
são muito fortes e atingem uma velocidade média de 12 m/s, ideal para a geração eólica.

A nacele dos aerogeradores, parte que contém a turbina, sempre fica voltada na direção do
vento, que sofre turbulência quando passa pelas pás. E a turbina que estiver atrás, se o vento

81
não se restabeleceu, não utilizará o mesmo potencial. Por isso, as torres são afastadas umas
das outras. As médias mensais dos ventos no período de setembro de 2012 à julho de 2013
são apresentadas na figura 31 (Rei dos ventos I) , figura 32 (Rei dos Ventos III) e figura 33
(Miassaba III)

Figura 31: Médias mensais da velocidade dos ventos em Rei dos Ventos I em m/s
Fonte: Brasventos (2013)

Figura 32: Médias mensais da velocidade dos ventos em Rei dos Ventos III em m/s
Fonte: Brasventos (2013)

82
 Figura 33: Médias mensais da velocidade dos ventos em Miassaba III em m/s

Fonte: Brasventos (2013)

No empreendimento, se o vento chegar a uma velocidade de 23 m/s ou mais, a máquina pode

sofrer danos e a unidade é desligada automaticamente. Nesse caso, as pás são colocadas em
posição paralela ao vento, travadas, e a nacele, que gira 360o na direção do vento, para de se
movimentar. O problema é que o vento gera uma velocidade que dentro do gerador é 100
vezes maior, porque a caixa de engrenagens possui um multiplicador que amplia a rotação. As
pás dos aerogeradores giram em torno de 15 rotações por minuto e se o vento for muito forte
essas engrenagens podem ser danificadas. Quanto mais alta a nacele, maior a potência do
aerogerador. E quanto maior o diâmetro do rotor do aerogerador, mais energia se produz.

5.2.3.5. Linha de transmissão

O projeto da linha de Transmissão em 230 kV Galinhos/Macau/Assu interligará as Centrais

Eólicas Rei dos Ventos I e III (Subestação Galinhos, da Brasventos) à Subestação da Central
Geradora Eólica EOL Miassaba III (Subestação Macau, da Brasventos), no município de Macau
e, posteriormente, para a SE Açu II, da Chesf, no município de Assu., como mostra o mapa da
figura 34.

83
 Figura 34: Linha de transmissão que escoará a energia produzida nos três empreendimentos
Fonte: Brasventos (2013)

Estas duas linhas de transmissão, em circuito simples, com um comprimento de 72,7 km e 41,7
km, escoarão a produção de energia das Centrais Geradoras Eólicas Miassaba III e Reis dos
Ventos I e III.

Assim, a energia elétrica produzida pelas Centrais Eólicas Rei dos Ventos I e III e Miassaba III
será interligada ao sistema de distribuição através das linhas de transmissão de 230 kV,
contribuindo de forma participativa para complementar a demanda energética do Estado do Rio
Grande do Norte. (BRASVENTOS, 2012). A subestação de Miassaba III pode ser vista na
figura 35.

84
 Figura 35: Subestação e linha de transmissão em Miassaba III

O investimento na linha de transmissão gira em torno de R$ 30 milhões. A Brasventos decidiu

contemplar a construção da linha de transmissão em seu projeto para evitar problemas de
escoamento da energia produzida nos parques.

Neste sentido, o diretor técnico da Brasventos justifica: “Instalamos a nossa linha para não
depender de terceiros. Não vamos ficar com energia ociosa. Nós levamos a conexão até o
primeiro ponto mais próximo da rede básica. Viabilizar a instalação da própria linha é melhor,
porque você fica independente de decisões de terceiros” (TRIBUNA DO NORTE, 2013).

Jean-Paul Prates, ex-secretário estadual de Energia e diretor do Centro de Estratégias em

Recursos Renováveis e Energia (Cerne) declarou que: “Embora a Chesf, responsável por
instalar três das quatro linhas de transmissão previstas para o Rio Grande do Norte, tenha
prometido concluir o primeiro lote de obras do ‘linhão’ até setembro, e a iniciativa privada esteja
construindo suas próprias linhas, o sistema ainda precisa de reforço”. Segundo ele, as linhas e
subestações que serão construídas pela Chesf foram ‘desenhadas’ sob medida para os
parques já contratados. Para resolver o problema, só um grande linhão, interligando as bacias
de vento do Rio Grande do Norte, explicou Prates, que chegou a propor o projeto anos atrás.
Atualmente, o RN só consegue gerar 1/3 da potência instalada em eólica. Falta linha para
escoar o restante”. (TRIBUNA DO NORTE, 2013)

85
 5.2.4. Meio Ambiente

As obras do parque Miassaba III começaram no fim de 2011, depois da emissão da Licença de
Instalação (LI). A LI de Rei dos Ventos III foi emitida em janeiro de 2012 e a do parque Rei dos
Ventos I, em abril do mesmo ano. O licenciamento é feito pelo Instituto de Desenvolvimento
Sustentável e Meio Ambiente do Rio Grande do Norte (IDEMA), rigoroso quanto à análise de
projetos, principalmente em áreas de dunas, como é o caso de Rei dos Ventos I.

Com relação a LI para a implantação do Rei dos Ventos I, o consorcio Brasventos realizou
alterações no projeto original para se adequar as exigências do IDEMA. A proposta original
previa a construção do empreendimento em uma Área de Proteção Permanente (APP), onde
estão as Dunas móveis de Capim, um atrativo turístico para a cidade.

Foi analisada, portanto, a alocação do aerogeradores nas áreas destas dunas. O IDEMA
recomendou a realocação dos aerogeradores de modo que o mais próximo ficasse a uma
distancia superior a 3,5 km da referida duna. O projeto original previa uma distancia de 200
metros além de prever também a instalação de cinco aerogeradores nas Dunas de Galos, os
quais também tiveram que ser realocados de acordo com as recomendações do IDEMA.

Foram realizadas duas Audiências Públicas na ocasião, nas quais se considerou as opiniões
de diversos grupos interessados como a população de Galinhos e de periferia do município, o
grupo empreendedor, Ministério Público e diversos órgãos ambientais. Por fim, concluiu-se
que, respeitando as restrições comentadas anteriormente, o empreendimento era passivo de
ocupar a área em questão.

Existe ainda uma condicionante da Licença de Instalação denominada Relatório de

detalhamento dos Programas Ambientais, em que são apresentadas as ações da empresa. Os
empreendimentos de Miassaba III, Rei dos Ventos I e Rei dos Ventos III possuem 16, 23 e 23
programas ambientais cada, respectivamente. Entre as condicionantes estão o Programa de
Acompanhamento e Monitoramento dos Processos Erosivos, Dinâmica Costeira e Sedimentar,
que verifica a movimentação das dunas e o avanço do mar.

Foi contratada também uma empresa especializada, com equipamentos e software, com o
objetivo de coletar dados para monitorar algum dano eventual que os aerogeradores possam
vir a causar no meio ambiente.

86
Nesse tipo de empreendimento, o controle ambiental foi feito, principalmente, durante a
construção do parque, acessos a dunas, controle da supressão vegetal e escavação durante a
fase das obras civis. Outros programas preveem o monitoramento da avifauna e da fauna, com
relatórios feitos mensalmente e apresentados ao IDEMA a cada seis meses.

Já o Programa de Arqueologia foi desenvolvido junto ao Instituto do Patrimônio Histórico e

Artístico Nacional (IPHAN), que tem a competência para análise desse processo,
acompanhado também pelo IDEMA. Em Miassaba III, um levantamento feito pelo grupo de
arqueologia não detectou nenhum sítio arqueológico e o Iphan emitiu parecer com o aceite do
relatório, mas determinando o monitoramento no período das escavações.

O plano ambiental também estabelece a necessidade de monitoramento do ruído de máquinas,

caminhões, retroescavadeiras e outros equipamentos durante a construção do
empreendimento, com base na norma NBR-10.151, de conforto acústico. Na fase de operação,
poderá ser solicitado também o monitoramento do ruído dos aerogeradores.

Um dos projetos estruturantes prevê ainda o abastecimento de água potável para o município
de Galinhos, onde estão os projetos de Rei dos Ventos, além do tratamento do lixo e um
projeto-piloto de climatização da escola estadual, utilizando fontes de energia renovável.

5.2.5. Aspectos Sociais

Para construir os parques eólicos são necessárias grandes extensões de terra, com uma média
de 10 hectares por megawatt instalado, o que, invariavelmente, leva as empresas a
enfrentarem questionamentos de posseiros e problemas fundiários. Normalmente, as terras são
arrendadas. A área total só para a instalação do parque eólico de Miassaba III, por exemplo, é
de 1.260 hectares.

Os empreendimentos eólicos estão localizados em regiões distantes de grandes centros

urbanos, em que as comunidades são carentes de atividades econômicas. Não se tem a
implantação de parques eólicos nas proximidades de grandes ou médias cidades. Desta
maneira, a implantação dos parques gera recursos e tributos que passam a ser um vetor de
desenvolvimento para as comunidades do entorno.

87
 5.3. Aplicação da metodologia

A pesquisa em campo ocorreu no período de 13/08/2013 à 15/08/2013. As entrevistas junto

aos especialistas e a coleta dos pesos relativos entre os elementos do modelo de risco foram
conduzidos no escritório operacional da usina de Miassaba III.

A etapa referente à Caracterização do Projeto já foi realizada a partir da contextualização do

setor eólico em âmbito nacional e global e informações técnicas e de projetos, apresentadas
no capítulo 4 e, da informações específicas acerca da EOL de Miassaba III, Rei dos Ventos I e
III apresentadas nas seções 5.1 e 5.2.

5.3.1. Seleção dos Especialistas

Para o estudo de caso em questão, foram selecionados profissionais ativamente envolvidos no

projeto. Especialmente em empreendimento de grande porte, a multidisciplinaridade da equipe
é essencial para a obtenção de informações que abordem um vasto campo de conhecimento,
tendo como objetivo a formação de uma visão ampla e sistêmica dos possíveis riscos que
podem comprometer os objetivos do empreendimento.

Neste trabalho, foram selecionados membros da equipe da BRASVENTOS a qual faz papel da
engenharia do proprietário.. Desta maneira, buscaram-se profissionais envolvidos em setores
diferentes do projeto, os quais possuíssem alto grau de envolvimento com as atividades e com
os objetivos esperados para as EOL de Miassaba, Rei dos ventos I e Rei dos Ventos III sob o
ponto de vista dos empreendedores.

As funções principais buscadas foram:

1) Engenheiro Ambiental (GA) – Gestor dos programas de compensação ambiental e

medidas de mitigação e de monitoramento;
2) Gestor de Custos (GC) – Pessoa responsável pela execução orçamentária do projeto;
3) Diretor da Obra (D) – Pessoa que controle a gestão do projeto, captação de recursos,
controle do cronograma;
4) Gestor de Qualidade da Obra(GQ) – Pessoa que verifica a especificação do projeto e os
requisitos de conformidade;
5) Gestor de Contratos (GC) - Pessoa que faz o acompanhamento dos contratos com o
consórcio construtor e terceiros;

88
Desta maneira, após análise do organograma interno da BRASVENTOS, os responsáveis
pelos seguintes cargos foram selecionados para participar das entrevistas em profundidade:

1) Coordenador de geração e transmissão (Entrevistado 1)

2) Coordenador do Meio Ambiente (Entrevistado 2)
3) Responsável pela fiscalização das redes de média e alta tensão (Entrevistado 3)
4) Coordenador de Gestão e Contratos (Entrevistado 4)
5) Coordenadora Administrativa e assistente da diretoria técnica (Entrevistado 5)

Cabe apontar que, o diretor técnico da obra, se encontrava indisponível no dia em que foram
realizadas as entrevistas em profundidade com a sua equipe. Entretanto, devido a sua
importância para o organograma da Brasventos, todos os pacotes de serviço e eventos de risco
obtidos na análise de conteúdo foram posteriormente validados por ele antes que se
consolidasse a estrutura do modelo de riscos.

5.3.2. Entrevistas em profundidade

Num primeiro momento, buscou-se junto aos especialistas um amplo esclarecimento da

situação atual e histórica do projeto. Posteriormente, o entrevistado foi solicitado a refletir sobre
o contexto do projeto de um modo geral. Neste ponto foi informado a cada entrevistado o
objetivo da entrevista, ou seja, foi informado que se pretendia identificar as áreas ou tarefas
que estavam demandando maior atenção e preocupação por parte dos gestores da usina, seja
pela representatividade que estas apresentam ao projeto, seja pela possibilidade de que estas
viessem a manifestar algum tipo de problema que possa causar impacto significativo na obra.
Além disto, o objetivo do depoimento era identificar os riscos inerentes a cada uma destas
áreas e tarefas, no caso os eventos de risco.

Para ampliar a aquisição de informações, os especialistas são instigados a opinar não apenas
sobre suas áreas de atuação, como também sobre as demais áreas do projeto e assuntos
externos que julgue poder colaborar. Salientou-se a importância da imparcialidade de
julgamentos referentes aos diversos aspectos do empreendimento.

Trechos relevantes das cinco entrevistas em profundidade realizadas são apresentadas no

apêndice B.

89
 5.3.3. Obtenção dos pacotes de serviço e eventos de risco

Esta etapa tem como objetivo identificar os elementos que irão especificar o modelo FAHP.
Assim, busca-se selecionar no conteúdo das entrevistas referências manifestadas pelos
especialistas que denunciem os pacotes de serviços indutores de risco, bem como os eventos
de risco a elas relacionados.

Para isto, é feita uma interpretação das declarações obtidas nas entrevistas utilizando a técnica
da análise de conteúdo. Esta técnica qualitativa parte de uma perspectiva quantitativa,
analisando numericamente a frequência de ocorrência de determinados termos, construções e
referências em um dado texto. Entende-se neste caso, que a ordem que o locutor escolhe para
pronunciar as áreas problemáticas do projeto, bem como a recorrência destes temas é
importante para identificar os assuntos mais importantes na visão do entrevistado.

Para a aplicação desta técnica é preciso que o analista tenha um conhecimento prévio sobre o
contexto organizacional e de projeto no qual ocorreram as entrevistas. Com esta premissa, o
analista consegue perceber as declarações equivalentes, relacionar tais declarações com uma
lista de elementos inerentes ao contexto os quais são do seu conhecimento prévio, bem como
sinônimos que possuam relação com os elementos relevantes da temática abordada.

5.3.3.1. Pacotes de serviço

Como mencionado na seção 2.4.3 a análise semi-qualitativa de riscos normalmente parte de

uma visão mais abrangente de risco, buscando-se os sub-grupos ou fases do projeto
preocupantes, sem necessariamente identificar os eventos de risco de maneira individualizada.
É recomendado que, para isto, o projeto seja decomposto em sub-grupos de atividades através
do diagrama EAP. Como comentado na seção 2.4.3, a EAP é uma ferramenta que contempla,
em formato de diagrama, toda a estrutura do projeto. Este diagrama representa as principais
etapas ou entrega do projeto e é desmembrado em diversos níveis, onde, o nível inferior é
designado como pacotes de serviço.

Assim, o primeiro objetivo da análise de conteúdo é a identificação dos pacotes de serviços

dentro do diagrama EAP. Cabe frisar que a EAP deve ser estruturada da maneira conveniente
para seus objetivos, por exemplo, no campo de gerenciamento de escopo (cronograma), pode
ser interessante desmembrar o projeto em atividades subsequentes, de modo a oferecer uma
visão geral do trabalho a ser executado, similar a subdivisão apresentada no item 3.33, em que

90
o projeto eólico foi subdivididos nas categorias construção civil, instalações elétricas e
montagem dos aerogeradores

No presente contexto da gestão de risco, esta estrutura é utilizada com o objetivo específico de
servir como base para a identificação dos riscos do projeto. Neste caso, busca-se selecionar as
áreas foco que, no momento da pesquisa, representam um setor relevante que pode afetar os
objetivos do projeto, a exemplo do custo, prazo e conformidade técnica.

Cada trecho dos depoimentos considerado significativo passou por uma discussão de mérito
para, em seguida, ser ou não categorizado como um pacote de serviço. Ou seja, cada trecho
foi objeto de um trabalho de brainstorm, na tentativa de avaliar o conteúdo da informação
transmitida pelo entrevistado e classificar os pontos de interesse conforme uma lista de
elementos estabelecida inicialmente. Na medida em que a análise progredia, a lista se alterava
com inserções e correções cuja atualizadação ocorria devido ao expertise adquirido no
processo. Para cada um destes elementos identificados, foi determinado um título descritivo
que facilitasse sua identificação. O quadro 7 apresenta os pacotes de serviço que foram
extraídos a partir dos depoimentos. Em seguida cada pacote de serviço será detalhado e será
destacado alguns trechos das entrevistas que justificaram a inclusão do determinado pacote de
serviço no modelo de risco.

Quadro 7: Relação dos pacotes de serviços identificados

Pacote de serviço Sigla
Conexão CX
Concepçao de contrato CC
Fornecedores FO
Socio-Ambiental SA
Projeto PR

1.Conexão

O pacote Conexão trata da interligação da linha de transmissão 230 kV proveniente da SE das

usinas eólicas Miassaba III, Rei dos Ventos I e Rei dos Ventos III com o Sistema Interligado
Nacional (SIN) por meio da Subestação Areal pertencente à CHESF. A vulnerabilidade está
relacionada à dependência que tais procedimentos possuem com relação às iniciativas das
CHESF.

91
Com relação à Conexão, o entrevistado 3 afirmou “O maior problema de comunicação foi com
a CHESF. O principal foi na construção do bay por conta dos procedimentos burocráticos
internos da CHESF no tocante quanto a liberação das obras dentro da subestação CHESF.”

A entrevistada 5 mencionou a relação com órgãos e empresas externas e exemplifica a CHESF

como sendo um deles. “A comunicação com outros órgãos e empresas foi prejudicada pelos
processos burocráticos internos dos mesmos [...] Alguns órgãos/empresas são CHESF, Minas
Energia, ANEEL. O processo é lento e novas exigências apareciam ao longo do mesmo.”

O entrevistado 1 ratificou o problema ao informar que “Quanto a conexão ao sistema de

transmissão, atrasos na entrada em operação comercial poderão ocorrer por decorrência da
impraticabilidade do acesso ao grid. Na SE Açu está ocorrendo problema burocrático e
operacional com a CHESF. Sem aviso prévio interrompe as obras de modo unilateral”

2.Concepção de contrato

O pacote Concepção de contratos observa as características do arranjo contratual realizado

pelo consórcio Brasventos com a Alston Wind e Alston Grid (as duas empresas). Reflete as
provisões acordadas entre as partes, as quais, quando comparadas aos requisitos assumidos
perante ANEEL, ONS e Ibama, principalmente, acabam por evidenciar situações de fragilidade.

O entrevistado 4 mencionou a importância da gestão de contratos: “Falhas nesta gestão pode

gerar multas e impactar nos custos”

Já no que tange a concepção de contratos, a entrevistada 5 informou: “Houve problema de

contrato no tocante às referencias (o que deveria ter sido fornecido quanto às marcas e tipo.
Tiveram que ser feitas muitas reuniões para chegar num consenso entre as partes no que diz
respeito à qualidade da marca. Foram contratadas empresas (exemplo, Universidade de
Brasília) que analisaram os equipamentos que a Alstom queria fornecer e foi gerado um
relatório detalhado sobre os problemas encontrados. Todas as empresas foram categóricas em
dizer que os equipamentos não eram adequados para este empreendimento. Isto demorou
alguns meses para chegar nos acordos (atraso de cerca de 4 meses).

O entrevistado 1 comentou “Tudo aquilo que não foi previsto será objeto de problemas,
obrigando o empreendedor a contratar os serviços e equipamentos não previstos. Neste

92
empreendimento o contrato não foi o ideal, devendo ser melhorado em projetos futuros. Houve
três aditivos com a Alstom Wind de difícil negociação.”.

3.Fornecedores

Estabelece os diferentes aspectos do fornecimento de materiais e componentes relativos às

usinas eólicas. Um elemento está representado pela conformidade, ou seja, o atendimento às
especificações de projeto. Outro elemento se observa na pontualidade, ou a entrega dos
materiais em obediência aos prazos estabelecidos.

Com relação à fornecedores, o entrevistado 3 comentou “Parte das maquinas das Alstom
vieram da Espanha e houveram problemas durante o transporte. Houve algum atraso no
fornecimento”

O entrevistado 4, por sua vez, comentou os impactos que está área gera no curso de
atividades: “No fornecimento há problemas. Um exemplo são as telas que tem que ficar no
abrigo. Faltou uma das telas e isso impacta na hora do comissionamento Parece uma questão
simples, mas traz muitos problemas. O fornecimento de um pequeno equipamento pode
impactar no comissionamento”.

A entrevistada 5 ratificou a informação ao comentar sobre a entrega de equipamento com

defeitos: “O principal problema foram com os aerogeradores da Alstom Wind (fornecimento de
equipamentos com defeito) Foram feitas reclamações e reuniões para minimizar esse problema
com o fornecedor”

4.Sócio Ambiental

No aspecto ambiental, retrata o atendimento aos procedimentos estabelecidos pelo IBAMA, em

particular, na usina Rei dos Ventos I com relação ao EIA/Rima. No aspecto social, observa a
inserção do projeto na comunidade local, as interferências e situações que afetam a população
e visitantes;

O entrevistado 3 comentou a questão da licença ambiental: “Foi um dos maiores impactos, pois
houve demora nesta liberação. Em reis dos ventos, a licença de instalação ambiental (LI) de
construção levou cinco meses para sair, o projeto teve que ser modificado em Rei dos Ventos I
por causa das dunas móveis”.

93
A entrevistada 5 ressaltou a questão das indenizações: “As indenizações das desapropriações
da linha de transmissão também foi responsável pelo atraso da obra. Houve demora para
concluir os acordos. Algumas indenizações de posseiros (pertencentes ao trabalho executado
pelo INCRA) foram mais demoradas”.

O entrevistado 1 também comentou esta questão: “O problema fundiário da faixa de servidão

relacionado a linha de transmissão, a indenização desta área A difícil negociação remete
muitas vezes ao judiciário.

Além disto, o entrevistado 1 comenta as dificuldades para obtenção da licença ambiental: “O

licenciamento ambiental, principalmente quanto a concessão da Licença de Operação foi muito
lento, afetando os prazos a recém-cumprido [...]O licenciamento ambiental foi comprometido
tendo causado interferência no aspecto do aumento de custos por decorrência de atrasos na
concessão das licença. Houve problemas com a comunidade, a exemplo de um movimento
contrário que ocorreu no Rei dos Ventos I e III. O IDEMA é extremamente burocrático, trazendo
uma insegurança quanto ao cumprimento dos prazos.”

O entrevistado 2 comentou a iteração da comunidade com o empreendimento: “Não há controle

dos animais que estão soltos dentro do parque eólico, tanto em Miassaba III quanto em Rei dos
Ventos I e III. Isto decorre do fato de se tratar de uma fazenda arrendada. Santa Izabel A área
externa a SE elevatória e escritório é a única com acesso protegido. O tráfego de terceiros no
site é muito comum em Rei dos Ventos I e III, a pé, de bugre, de barco ou pela rodovia
estadual que cruza o site. Isto compreende turistas, locais, os que trabalham em um viveiro de
camarão e funcionário da fazenda. Pode ocorrer a tentativa de furto de material da empresa e
risco de acidentes”

5.Projeto

Trata da concepção da planta da usina eólica, principalmente no que diz respeito aos
parâmetros técnicos construtivos. Engloba, portanto, o conceito de construtibilidade, integração
dos diversos projetos, o layout concebido para o parque eólico, a adequada definição dos
parâmetros técnicos de peças e equipamentos e eficiência dos processos previstos. Trata
ainda da dificuldade de entendimento do procedimento operativo.

94
O entrevistado 3 apontou a importância da concepção de projeto: “A concepção do projeto é
muito importante. O projeto deve estar bem feito, com parâmetros técnicos bem definidos para
podermos analisar os fornecedores e escolhê-los”.

O entrevistado 1 comentou as inovações tecnológicas que ocorrem rapidamente e sua relação

com o projeto: “Os aerogeradores usados já é uma tecnologia ultrapassada quando comparada
aos disponíveis no mercado. A potência dos atuais é maior, tendo aumentado em
aproximadamente 50% nos últimos três anos. O sistema construtivo é mais otimizado,
dispensando a construção do abrigo para o trafo, uma vez que este passa a se localizar dentro
da própria torre.”.

O entrevistado 2 relata a relação das Dunas móveis para a geração de energia e também para
a manutenção de equipamentos: “Por enquanto, as dunas móveis representam uma situação
que gera preocupação. Caso não ocorra a manutenção, a acumulação de areia impede a livre
circulação dentro do site e também impedir acesso a equipamentos. Pode ainda diminuir a
capacidade de geração decorrente da suspensão da areia no ar”.

6.Resumo das referências

O quadro 8 a seguir apresenta um resumo das menções que compuseram a relação dos
pacotes de serviços.

Quadro 8: Composição das alusões aos pacotes de serviços identificados

Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 Entrevistado 4 Entrevistado 5
Conexão ✓ - ✓ - ✓
Concepção de ✓ - - ✓ ✓
Contrato
Fornecedores - - ✓ ✓ ✓
Sócio Ambiental ✓ ✓ ✓ - ✓
Projeto ✓ ✓ ✓ - -

95
 5.3.3.2. Eventos de risco

O segundo elemento que irá compor o modelo de riscos são os eventos de risco. Os eventos
de riscos dizem respeito a todos os eventos que, caso ocorram, são capazes de desencadear
consequências negativas, afetando os objetivos do projeto.

O analista de risco retorna às entrevistas para extrair todos os eventos mencionados que
possuem conotação negativa sob a ótica do entrevistado, ou seja, o analista irá buscar os
acontecimentos prováveis que podem afetar os resultados desejados ou planejados na visão
do entrevistado.

Como mencionado na seção 3.1.1 a estruturação do modelo multicritério é etapa essencial

para a obtenção de resultados consistentes. O modelo deve ser estruturado conforme os
objetivos e adequado ao método multicritério escolhido. Pensando na concepção global do
modelo FAHP, é importante que o analista, ao identificar os eventos de risco anteveja sua
relação com os pacotes de serviço previamente extraídos das entrevistas, ou seja, os eventos
de riscos mencionados devem possuir relação com as áreas identificadas como portadoras de
risco.

O analista parte do pressuposto que, se o entrevistado aponta determinados sub-grupos de

atividades (pacotes de serviços) como área preocupante dentro do projeto, deve haver eventos
arriscado relacionado a estes grupos de atividades previamente identificados. Assim, o analista
ao antever esta relação, garante coerência no momento de estruturação do modelo.

Os eventos de riscos extraídos das entrevistas são apresentados no quadro 9. Alguns trechos
das entrevistas foram destacados para justificar a escolha de tais eventos.

Quadro 9: Relação dos eventos de risco identificados

Eventos de risco Sigla
Mudança de regulamentação MR
Não conformidade de equipamentos NC
Baixa qualificação de mão de obra MO
Indisponibilidade de equipamento IE
Arqueologia AR
Estudo da qualidade dos ventos QV

96
1.Mudança de regulamentação

Representa as alterações que poderão vir a afetar os agentes do setor elétrico e, em particular,
os projetos de geração eólica. Materializa-se nas portarias emitidas pela ANEEL, pelas
resoluções do CONAMA, dentre outros;

Este evento foi posteriormente acrescentado ao modelo de acordo com a opinião do Diretor
técnico na obra. Como mencionado, o mesmo não pode participar das entrevistas em
profundidade. Entretanto considerou-se que o responsável por este cargo desenvolve uma
visão ampla do empreendimento, a qual é favorável no momento da escolha dos elementos do
modelo.

2.Não conformidade de equipamentos

Trata de partes e componentes entregues fora da especificação e, por consequência,

causadores de vários tipos de consequências sobre o projeto, a exemplo de retrabalho,
atrasos, dentre outros;

O entrevistado 3 comentou sobre a não conformidade de equipamento e relata “ houveram

problemas durante o transporte”.

O entrevistado 1 contou: “Houve montagens erradas por parte da Alstom Wind que fornece os
aerogeradores”.

A entrevistada 5, por sua vez, relatou a ocorrência de defeitos em peças fornecidas: “O

principal problema foram com os aerogeradores da Alstom Wind (fornecimento de
equipamentos com defeito)”.

O entrevistado 1 comentou problemas com componentes dos aerogeradores: “Os componentes

apresentam problemas de manutenção, a exemplo da durabilidade dos equipamentos
empregados.” Além disto, ressalta a questão da qualidade dos serviços e equipamentos: “A
perda de qualidade, comprometendo as boas práticas de engenharia, representa um problema,
fazendo com que o empreendedor fique refém da Altsom, sem poder penalizá-lo”.

97
3.Baixa qualificação de mão de obra

A construção de projetos eólicos com tecnologia ainda em processo de absorção pelo País,
provoca a necessidade de treinamento de uma força de trabalho inicialmente desqualificada.
As consequências sobre o projeto, decorrentes de inabilidade dos trabalhadores, variam da má
qualidade dos serviços até acidentes com gravidade variada.

O entrevistado 1 comenta: “A disponibilidade de equipe qualificada é muito difícil na região da

usina, sendo obrigados a contratar pessoas de fora”. Além disto, ele comenta: “Como a equipe
da SPE é pequena, ocorre a chance de profissionais serem incorporados pelo setor privado”.
Com relação à mão de obra direta, o entrevistado 1 afirma: “A Alstom Wind contratou seus
funcionários e os treinou em São Paulo, Espanha e Portugal, para poder montar e operar o
sistema eólico adequadamente. O número de funcionários era muito pequeno, causando
problemas quando, por exemplo, algum colaborador se desligava da equipe”.

O entrevistado 1 ratifica o problema ao dizer “Os gerentes e supervisores precisaram vir fora da
região”.

4.Indisponibilidade de equipamento

O dano causado a algum equipamento associado a não existência de substituto imediato pode
trazer consequências diversas ao projeto, a exemplo do atraso, penalidades, dentre outros.

O entrevistado 3 menciona: “Houve algum atraso no fornecimento”.

O entrevistado 4 comenta o atraso na entrega de um componente: “Um exemplo são as telas

que tem que ficar no abrigo. Faltou uma das telas e isso impacta na hora do comissionamento”.

5.Arqueologia

Trata da descoberta de sítios arqueológicos situados em áreas operativas do projeto, e cuja

proteção por lei pode resultar em consequências diversas, sendo que a mais comum é a
paralisação do empreendimento em toda a área de influência do sitio e prosseguimento apenas
após constatado pela entidade ambiental, seu isolamento seguro ou a transferência, quando for
o caso, do conteúdo científico deste sítio;

98
Sobre essa questão o problema foi apontado pelo entrevistado 3: “Foi encontrado sitio
arqueológicos e isso gerou maior impacto, as torres que eram concebidas sobre os sítios
tiveram que ser realocadas em projeto.”

6.Estudo da qualidade dos ventos

Características como intensidade, direção, regularidade, são definidores do potencial de

geração das usinas eólicas. A má qualidade ou a indisponibilidade destas informações pode
gerar expectativas irreais afetando a localização dos aerogeradores, com consequência sobre
o desempenho operacional do projeto.

Da mesma forma que o evento “mudança da regulamentação”, este evento foi posteriormente
acrescentado, de acordo com a opinião do Diretor técnico.

5.3.4. Métrica dos escores

5.3.4.1. Obtenção os escores

Como visto na seção 3.8, assim como no método AHP, o método FAHP prevê comparações
pareadas entre os critérios e as alternativas de escolha sob o ponto de vista de cada critério.

No presente modelo FAHP, os pacotes de serviço identificados representam os critérios

enquanto os eventos de risco representam as alternativas de escolha. Assim, os especialistas
deverão comparar os pacotes de serviço aos pares de modo a estabelecer a área do projeto
mais impactante ou relevante para os resultados do projeto. Num segundo momento os
especialistas comparam os eventos de risco entre si sob o ponto de vista restrito de um pacote
de serviço. Estas comparações foram feitas através de formulários divididos em duas partes:

1º formulário: comparações pareadas entre os pacotes de serviço portadores de risco,

buscando determinar o grau de importância (ou impacto) relativo que estes representam para
os objetivos do empreendimento;

2º formulário: comparações pareadas entre os eventos de risco, buscando determinar as

chances de ocorrência relativas de tais eventos, sob o ponto de vista de cada um dos pacotes
de serviços.

99
No primeiro formulário preenchido, para cada combinação contendo dois pacotes de serviços, o
especialista manifestou qual dentre os pacotes de serviços é considerado como sendo o maior
portador de risco. Assim, a primeira pergunta feita para o especialista foi:

“Sabendo-se que Pacotes de Serviços (áreas foco) são os campos do projeto identificados
como indutores de risco, em sua opinião, comparando entre si os pacotes de serviço X e Y, em
que medida um deles representa maior impacto relativo no projeto do que o outro?”

Em seguida, o especialista utilizou a escala de Saaty, atribuindo um escore subjetivo ímpar de

1 a 9, o qual estima o grau de importância entre eles. A escala de Saaty, com a descrição dos
escores adaptadas para a comparação entre os pacotes de serviço é apresentada na tabela 7.

Tabela 7: Escala de Saaty referente aos pacotes de serviço

Escala Significado Descrição

Os níveis de impacto dos pacotes de serviço são

1 Igual importância iguais ou equivalentes, não existindo diferença entre
eles

Ligeiramente Um pacote de serviço causa um impacto relativo

3
mais importante ligeiramente superior quando comparado ao outro

Um pacote de serviço causa um impacto relativo

5 Mais importante
maior quando comparado ao outro

Muito mais Um pacote de serviço causa um impacto relativo

7
importante muito maior do que o outro

O impacto de um pacote de serviço parece

Importância
9 irrelevante quando comparado ao impacto
absoluta
extremo do outro

2,4,6,8 Valores Intermediários

Fonte: adapatado de Saaty(1990)

100
O primeiro formulário é apresentado na figura 36:

Figura 36: Formulário de comparação Pareada entre os pacotes de serviços.

Num segundo momento, fixa-se um pacote de serviço e os eventos de risco são combinados
aos pares. Para cada combinação contendo um par de eventos de risco, o especialista procura
inferir qual dos eventos de risco é mais significativo sob o ponto de vista do pacote de serviço
fixado. Assim, a pergunta ao especialista neste caso foi:

“Observando o pacote de serviço X, tendo apenas ele como indutor de riscos. Em sua opinião,
comparando entre os eventos de risco Z e W, qual é aquele que possui chances maiores de
ocorrência, e em que medida um é relativamente superior ao outro?”.

Em seguida, o entrevistado conferiu a nota que determine o quanto mais provável é a

ocorrência do evento de risco dentro da área do projeto (pacote de serviço) em questão,
utilizando a escala de Saaty apresentada na tabela 8.

101
 Tabela 8: Escala de Saaty referente aos eventos de risco

Escala Significado Descrição

A possibilidade de ocorrência é a mesma entre os

1 Igual importância dois eventos de risco, não existindo diferença
entre eles

Ligeiramente A ocorrência de um evento de risco é

3
mais importante ligeiramente mais provável que o outro

A ocorrência de um evento de risco é mais

5 Mais importante
provável que o outro

Muito mais A ocorrência de um evento de risco é muito mais

7
importante provável que o outro

A ocorrência de um evento de risco é quase

Importância
9
absoluta
certa quando comparada a outro que é
improvável

2,4,6,8 Valores Intermediários

Fonte: Adapatado de Saaty(1990)

No próximo formulário, outro pacote de serviço é fixado e o processo foi repetido até se esgotar
o número de eventos de risco. No total foram 5 formulário referentes a comparação pareada de
eventos de risco, já que foram identificados cinco pacotes de serviços. O formulário de
comparações pareadas entre eventos de risco sob o ponto de vista do pacote de serviço
“Conexões” é apresentado na figura 37:

102
 Figura 37: Comparação pareada entre eventos de risco sob o ponto de vista do pacote de
serviço “Conexões”

Quando o entrevistado determina que o valor seja igual a um, isto significa alegar que não
existe diferença perceptível entre os dois itens comparados. Na medida em que o valor
absoluto vai aumentando, maior é a diferença identificada entre os dois elementos, ao extremo
de assumir o valor 9, o qual estabelece ser um elemento irrelevante, dominado pela
importância incontestável do outro.

Por isto, foi solicitado que tanto o grau 1 e como o grau 9 fossem atribuídos com menor
frequência, para evitar uma penalização excessiva no processo de modelagem. O grau 1 faz
com que não haja diferença entre os elementos participantes da comparação, o que vai
justamente de encontro ao objetivo de hierarquização dos riscos, que busca distinguir os
eventos de risco em importância, magnitude e probabilidade. Já o grau 9, por sua vez,
praticamente elimina um dos elementos, por determinar que o mesmo seja inteiramente
irrelevante ao processo de análise, o que, também é indesejável.

Alguns dos especialistas que participaram da etapa das entrevistas em profundidade não
puderam responder os formulários. Mas para a etapa de coleta de pesos, participaram o diretor
técnico e o coordenador de planejamento. No total, seis especialistas responderam as
métricas. Foram eles:

103
 • :Coordenador de geração e transmissão (Especialista 1)
• Coordenador do Meio Ambiente (Especialista 2)
• Coordenador de Comissionamento(Especialista 3)
• Coordenador de Gestão e Contratos(Especialista 4)
• Diretor Técnico (Especialista 5)
• Coordenador de Planejamento(Especialista 6)

Um exemplo do preenchimento do primeiro formulário pelo especialista 1 é apresentado na

figura 38:

Figura 38: Exemplo do preenchimento do primeiro formulário pelo especialista 1

Neste exemplo, a primeira comparação pareada era entre os pacotes “Conexões X Concepção
de contrato”. No caso, o pacote “Concepção de contrato” foi circulado e à comparação atribui-
se o grau 3. Isto significa dizer que o pacote “Concepção de contrato” é levemente mais
importante que o pacote “conexão”, na visão do especialista

Já a segunda comparação pareada confrontava os pacotes “Conexões X Fornecedores” No

caso, o pacote “Conexões” foi circulado e à comparação foi atribuído o grau 7. Isto significa
dizer que o pacote “conexões” é muito mais importante que o pacote “fornecedores”, na visão
do especialista.

104
Um exemplo do preenchimento de um formulário de comparação pareada entre os eventos de
risco sob o ponto de vista do pacote de serviço “conexão” pelo especialista 2 é apresentado na
figura 39:

Figura 39: Preenchimento de um formulário pelo especialista 2

Neste exemplo, a primeira comparação pareada se deu entre os eventos “Mudança de

regulamentação X Não conformidade de equipamentos” e a esta comparação foi atribuído grau
3 para o evento “Não conformidade de equipamentos”(circulado). Isto significa dizer que o
evento “Não conformidade de equipamentos” e levemente mais provável que o evento
“Mudança de regulamentação”, dentro da área “Conexões”.

A segunda comparação pareada se deu entre os eventos “Mudança de regulamentação X

baixa qualificação de mão de obra”. e a esta comparação foi atribuído grau 3 para o evento
“baixa qualificação de mão de obra”(circulado). Isto significa dizer que o evento “baixa
qualificação de mão de obra” e levemente mais provável que o evento “Mudança de
regulamentação”, dentro do pacote de serviço “Conexões”.

5.3.4.2. Escores por especialista

As matrizes com os pesos fornecidos pelos especialistas tanto na comparação pareada entre
os pacotes de serviço, como na comparação pareada entre os eventos de risco dado um

105
determinado pacote de serviço (critério) são obtidas para cada especialista. Os pesos
fornecidos pelos especialistas correspondem ao valor “m” de um número triangular fuzzy, o
qual será utilizado na modelagem FAHP. Tais matrizes são os inputs para método FAHP.

Como visto no item 3.8.2, Os índices l, m”e u significam os limites inferior, médio e superior
para uma função de pertinência triangular estabelecida para números fuzzy e os valores de l e
u são obtidos a partir do grau de fuzzyficação, o qual representa uma medida de imprecisão
dos especialistas. Neste estudo, o grau de fuzzificação escolhido foi de 2,0, o que representa
um alto grau de imprecisão. Isso porque os especialistas, no dia de preenchimento das
métricas, estavam envolvidos também com as atividades relacionadas aos testes de
comissionamento de Miassaba III, que representam uma fase crítica da obra. Tal fato pode
acarretar em maior ambiguidade e subjetividade no preenchimento dos formulário, o que torna
prudente a escolha de um grau de fuzzyficação maior.

A matriz de comparação entre os pacotes de serviço para o especialista 1 é mostrada na tabela

9. A tabela 10 mostra a comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote
Conexões o mesmo especialista.

Tabela 9: Comparação entre os pacotes de serviços para o especialista 1

CX.l CX.m CX.u CC.l CC.m CC.u FO.l FO.m FO.u SA.l SA.m SA.u PR.l PR.m PR.u
CX 1 1 1 1/5 1/3 1 5 7 9 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1
CC 1 3 5 1 1 1 3 5 7 -1 1 3 1/5 1/3 1
FO 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3
SA 1 3 5 -1 1 3 1 3 5 1 1 1 1 3 5
PR 1 3 5 1 3 5 3 5 7 1/5 1/3 1 1 1 1

Tabela 10: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote
Conexões para o especialista 1
CX MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 1 3 5 5 7 9 1/5 1/3 1 5 7 9 5 7 9
NC 1/5 1/3 1 1 1 1 3 5 7 1 3 5 5 7 9 5 7 9
MO 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/7 1/5 1/3 5 7 9 5 7 9
IE 1 3 5 1/5 1/3 1 3 5 7 1 1 1 5 7 9 5 7 9
AR 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1 1 1 5 7 9
QV 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1 1 1

106
As demais matrizes obtidas a partir dos escores do especialista 1 e demais especialistas são
apresentadas no apêndice C.

5.3.5. Obtenção da hierarquia de riscos pela técnica FAHP

5.3.5.1. O algoritimo em etapas

Nesta etapa, todos os cálculos apresentados na seção 3.8.3 devem ser realizados para a
obtenção das hierarquias dos eventos de risco para cada especialista. Serão detalhados a
seguir partes específicas dos cálculos para as métricas de um dos especialistas que
participaram da pesquisa. Por comparação pareada, foi gerada uma matriz da importância dos
pacotes de serviço conforme a tabela 11, cujos escores foram atribuídos segundo a escala de
Saaty.

Tabela 11: Matriz de escores para os pacotes de serviço

CX CC FO SA PR
CX 1 1/5 1/7 5 7
CC 5 1 1 5 7
FO 7 1 1 7 9
SA 1/5 1/5 1/7 1 7
PR 1/7 1/7 1/9 1/7 1

Como apresentado no item anterior, a matriz fuzzy resultante (tabela 12) é proveniente da
agregação do grau de fuzzyficação, que neste caso é igual a 2. A última linha (em negrito)
contém os somatórios para cada uma das colunas.

Tabela 12: Matriz fuzzificada para as métricas dos pacotes de serviço

CX.l CX.m CX.u CC.l CC.m CC.u FO.l FO.m FO.u SA.l SA.m SA.u PR.l PR.m PR.u

CX 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 3 5 7 5 7 9

CC 3 5 7 1 1 1 -1 1 3 3 5 7 5 7 9

FO 5 7 9 -1 1 3 1 1 1 5 7 9 7 9 11

SA 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 1 1 1 5 7 9

PR 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/11 1/9 1/7 1/9 1/7 1/5 1 1 1

∑ 9,25 13,34 17,53 0,40 2,54 4,87 0,31 2,40 4,54 12,11 18,14 24,20 23,00 31,00 39,00

107
A tabela 13 apresenta a soma das linhas respectivamente (l), (m) e (u).

Tabela 13: Soma das linhas Matriz fuzzyficada para as métricas dos pacotes de serviço
soma(l) soma(m) soma(u)
CX 9,25 13,34 17,53
CC 11,00 19,00 27,00
FO 17,00 25,00 33,00
SA 6,40 8,54 10,87
PR 1,42 1,54 1,74
45,08 67,43 90,14

A tabela 14 contém as relações entre os valores [soma(l); soma(m); soma (u)] e os totais.
Assim, para “CX”, por exemplo, “l/u” representa 9,25/90,14, igual a 0,1026. Estes valores
relativos são denominados genericamente por Si. Sendo “i” os resultados para os cinco pacotes
de serviço.

Tabela 14: Matriz Si das relações entre extremos de números fuzzy

Si (l) Si (m) Si (u)
CX 0,102658919 0,197890673 0,388981016
CC 0,122028526 0,281792928 0,599001184
FO 0,18858954 0,370780169 0,732112559
SA 0,070963198 0,12670088 0,241079489
PR 0,015799837 0,02283535 0,038665685

O objetivo neste ponto é calcular a probabilidade de que um número relativo fuzzy Si seja maior
que outro número relativo fuzzy Sj para i≠j. Os valores das probabilidades estão representados
nas tabelas 15, como segue:

108
 Tabela 15: Probabilidades para a sobreclassificação de um valor fuzzy

CC FO SA PR
CX 0,761 0,5368 1 1
CX FO SA PR
CC 1 0,8218 1 1
CX CC SA PR
FO 1 1 1 1
CX CC FO PR
SA 0,66 0,4343 0,177 1
CX CC FO SA
PR 0 0 0 0

Finalmente, é calculada a probabilidade de que um dado valor fuzzy seja superior a todos os
demais. Neste caso, vale a menor probabilidade para cada um dos pacotes de serviço,
observada na leitura das linhas das tabelas 15 anterior. Os resultados estão indicados na
tabela 9, os quais indicam em W’ os valores mínimos obtidos na simples comparação e em W
os valores de W’ normalizados. Em última análise, coluna W contém os pesos para os pacotes
de serviço.

Tabela 16: Pesos para os pacotes de serviço

W W`
CX 0,536838176 0,212
CC 0,821811295 0,324
FO 1 0,394
SA 0,176990538 0,07
PR 0 0

Em seguida, o processo é inteiramente repetido para as cinco matrizes de desempenho

referente aos eventos de risco. Os cálculos são repetidos, de modo similar àqueles realizados
para calcular os pesos dos pacotes de serviço. Assim, ao final, são obtidos os pesos para os
eventos de risco relativos ao pacote de serviço. Tais pesos são estimadores dos números de
prioridade de risco para cada evento.

109
 5.3.5.2. Resultados obtidos por especialistas

Abaixo se encontram a hierarquia dos eventos de risco e pacotes de serviço para cada
entrevistado.

Coordenador de geração e transmissão (Especialista 1)

Tabela 17: Pesos para os pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 1
Pacotes de serviço Hierarquia de riscos
CX 0.221695 MR 0.11394
CC 0.238629 NC 0.18741
FO 0.041035 MO 0.163588
SA 0.244698 IE 0.163075
PR 0.253943 AR 0.184117
QV 0.18787

Tabela 18: Hierarquia dos pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 1
Hierarquia dos pacotes de serviço Hierarquia dos eventos de risco
1º Projeto 1º Estudo de qualidade dos ventos
2º Sócio Ambiental 2º Não conformidade de equipamentos
3º Concepção de contrato 3º Arqueologia
4º Conexões 4º Indisponibilidade de equipamentos

Coordenador do Meio Ambiente (Especialista 2)

Tabela 19: Pesos para os pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 2
Pacotes de serviço Hierarquia de riscos
CX 0,107558 MR 0.233207
CC 0,32066 NC 0.014244
FO 0,039277 MO 0.059083
SA 0,201766 IE 0.315536
PR 0,330739 AR 0.130683
QV 0.247248

Tabela 20: Hierarquia dos pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 2
Hierarquia dos pacotes de serviço Hierarquia dos eventos de risco
1º Projeto 1º Indisponibilidade de equipamentos
2º Concepção de contrato 2º Estudo de qualidade dos ventos
3º Sócio Ambiental 3º Mudança na regulamentação
4º Arqueologia

110
Coordenador de Comissionamento (Especialista 3)

Tabela 21: Pesos para os pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 3
Pacotes de serviço Hierarquia de riscos
CX 0,322948 MR 0.254818
CC 0,238773 NC 0.153725
FO 0 MO 0.199311
SA 0,136534 IE 0.121493
PR 0,301744 AR 0.09714
QV 0.173512

Tabela 22: Hierarquia dos pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 3
Hierarquia dos pacotes de serviço Hierarquia dos eventos de risco
1º Conexões 1º Mudança de regulamentação
2º Projeto 2º Baixa qualificação Mão de obra
3º Concepção de contrato 3º Estudo da qualidade dos ventos
4º Sócio Ambiental 4º Não conformidade de equipamentos

Coordenador de Gestão e Contratos(Especialista 4)

Tabela 23: Pesos para os pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 4
Pacotes de serviço Hierarquia de riscos
CX 0,107118 MR 0.131487
CC 0,452228 NC 0.197065
FO 0,194579 MO 0.284285
SA 0 IE 0.341918
PR 0,246076 AR 0
QV 0.045245

Tabela 22: Hierarquia dos pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 4
Hierarquia dos pacotes de serviço Hierarquia dos eventos de risco
1º Concepção de contrato 1º Indisponibilidade de equipamentos
2º Projeto 2º Baixa qualificação Mão de obra
3º Fornecedores 3º Não conformidade de equipamentos
4º Conexões 4º Mudança de regulamentação

111
Diretor Técnico (Especialista 5)

Tabela 24: Pesos para os pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 5
Pacotes de serviço Hierarquia dos riscos
CX 0,211717 MR 0.259331
CC 0,324104 NC 0.178666
FO 0,394378 MO 0.224856
SA 0,069801 IE 0.185719
PR 0 AR 0.079924
QV 0.071504

Tabela 25: Hierarquia dos pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 5
Hierarquia dos pacotes de serviço Hierarquia dos eventos de risco
1º Fornecedores 1º Mudança da regulamentação
2º Concepção de contrato 2º Baixa qualificação Mão de obra
3º Conexão 3º Indisponibilidade de equipamento
4º Sócio ambiental 4º Não conformidade de equipamentos

Coordenador de Planejamento(Especialista 6)

Tabela 26: Pesos para os pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 6
Pacotes de serviço Hierarquia de riscos
CX 0,071409 MR 0.152893
CC 0,270588 NC 0.303039
FO 0,359797 MO 0.251541
SA 0,067926 IE 0.179093
PR 0,23028 AR 0.101666
QV 0.011768

Tabela 27: Hierarquia dos pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 6
Hierarquia dos pacotes de serviço Hierarquia dos eventos de risco
1º Fornecedores o 1º Não conformidade de equipamentos
2º Concepção de contrato 2º Baixa qualificação Mão de obra
3º Projeto 3º Indisponibilidade de equipamentos
4º Mudança de regulamentação

112
 5.3.6. Resultados agregados

Em seguida foi calculada uma estimativa consolidada para os eventos de risco. Para isso

somou-se os pesos de todas as hierarquias dos Pacotes de Serviço e todos os pesos dos

Eventos de Risco obtidos para cada entrevistado, realizando-se uma média para o grupo. O

resultado evidencia a hierarquia de riscos de forma agregada, conforme tabela 28.

Tabela 28: Hierarquia de riscos de forma agregada

Eventos de risco
MR 0.2349
NC 0.1405
MO 0.2308
IE 0.2255
AR 0.0429
QV 0.1253

Estes valores representam a ordem hierarquizada dos eventos de risco considerando a opinião

agregada de toda a equipe. Desta maneira, os riscos prioritários deste projeto são

apresentados na tabela 29.

Tabela 29: Riscos prioritários dos empreendimentos

Ordem Evento de risco

1º Mudança de regulamentação
2º Baixa qualificação da mão de obra
3º Indisponibilidade de equipamentos

5.4. Análise dos resultados

Neste trabalho, verificou-se que as hierarquias de risco apresentadas por cada especialista
individualmente não seguiu uma tendência clara. Isso significa dizer que a percepção dos
especialistas acerca dos riscos mais significantes apresentou-se de maneira divergente. Essa
variabilidade de opiniões pode denotar erros de interpretação no autopreenchimento das
métricas por parte dos entrevistados ou mesmo dificuldade de materialização da percepção de
risco através dos graus de importância relativa com o uso da escala de Saaty.

113
Por outro lado, supondo que o procedimento de mensuração não tenha apresentado
dificuldades de entendimento, essa variabilidade de respostas pode significar uma divergência
real dentro da equipe de projeto, causada principalmente por percepções diferentes dos
problemas. Isso, por sua vez, denuncia a insuficiência de discussões a cerca de riscos do
projeto, o que provoca a formação de visão restrita por parte de cada membro da equipe, que
se mostra incapaz de julgar a situação do projeto de maneira sistêmica e ampla.

Nesse caso, a agregação de opiniões se mostra ainda mais vantajosa, pois estabelece uma
hierarquia que representa os riscos mais significativos sob o ponto de vista de todo o grupo,
fornecendo também uma base sólida para discussões entre os membros da equipe.

Cabe frisar que a lista de eventos de riscos priorizada obtida neste trabalho, reflete apenas a
opinião agregada dos membros da equipe BRASVENTOS, a qual faz o papel da enegenharia
do proprietário. Desta maneira, a percepção de risco deste grupo está associada aos
resultados e objetivos esperados pelo grupo dos empreendedores.

Os riscos mais significativos, do ponto de vista de todos os membros da equipe, foram a

mudança de regulamentação, a baixa qualificação de mão de obra e a indisponibilidade de
equipamentos.

Se por um lado as oportunidades de negócio no setor foram geradas por políticas públicas de
incentivo a geração de energia eólica, por outro há constante preocupação com mudança nas
regulamentações atuais. Essa possibilidade de o poder regulatório vir a atuar no sistema de
geração alterando regras estabelecidas na ocasião dos leilões de energia eólica pode vir a
afetar o modo como a produção é contabilizada no sistema, a disponibilidade do parque eólico
e, em última análise, a rentabilidade proporcionada pelo investimento.

Com relação a mudanças das regulamentações ambientais, as resoluções do CONAMA podem

ainda vir a se tornar mais rígidas, afetando novos empreendimentos e podendo interferir no
programa de operação das usinas atuais. Um dos aspectos relativos a esta preocupação tem a
ver com as normas de segurança.

Considerando-se tratar de um setor intensivo em tecnologia, o requisito de utilização de uma

mão de obra com alta qualificação para a tecnologia de geração eólica gera um alerta para os
administradores da usina. Além disso, a indústria eólica ainda está processo de inserção no
país, e diferentemente das usinas hidrelétricas, profissionais especializados ainda estão em

114
formação no setor, não sendo possível encontrar técnicos com experiência anterior que
possam, quando necessário, recompor uma equipe de operação ou manutenção com tal
carência.

Os resultados evidenciam, portanto a necessidade de profissionalização no setor, em seus

diferentes âmbitos de atividades e treinamento e, o preparo deste tipo de profissional deverá se
acentuar na medida em que a demanda aumentar, estimulando universidades, escolas
técnicas, e as próprias empresas geradoras a oferecer uma maior disponibilidade de cursos
específicos.

Ainda no que diz respeito à baixa qualificação de mão de obra, um problema adicional se deve
ao fato de tais usinas estarem localizadas em pontos distantes dos grandes centros urbanos.
No caso em estudo, próximos a divisa entre os estados do Rio Grande do Norte e Ceará. Isso
acentua a dificuldade de se encontrar um profissional com qualificação adequada para atender
as necessidades do cargo.

A indisponibilidade de equipamento decorre de danos em situação imprevista ou de atrasos na

entrega. Tal evento pode vir a causar paralisação parcial ou integral da capacidade declarada.
Esta é uma situação indesejada pelo gerador, uma vez que sua consequência está associada a
aplicação de multas por indisponibilidade de potência, além de improvisações na tentativa de
restabelecer o parque gerador.

A percepção de tal risco é acentuada por se tratar de equipamentos e componentes singulares,

feitos sob encomenda. Além disso, o transporte de tais equipamentos para estes locais, cujo
acesso é bastante precário e sujeito a riscos, é um fator adicional que provoca tal percepção de
risco.

Por fim, devido a modalidade de contrato assumida na construção do parque ser do tipo
Design-Build-Operate, pode-se inferir a partir da análise dos resultados que existe grande
dependência da BRASVENTOS com o Alstom Grid, único responsável por fornecer todos os
equipamentos e peças.

115
6. Considerações finais

O mercado de energia eólica apresenta fatores claros de consolidação no Brasil. Desde a

criação do PROINFA, e posteriormente, com os leilões específicos, a energia eólica vem
aumentando exponencialmente sua participação no contexto energético brasileiro nos últimos
anos.

Para o Brasil, que já conta com uma matriz energética predominantemente renovável, a maior
vantagem da inserção das fontes eólicas é a diversificação da matriz energética nacional e o
consequente aumento da segurança no abastecimento da energia elétrica.

Apesar de existirem metas a superar, o fato de se ter atualmente preços de energia eólica
comparáveis aos das fontes hídrica e biomassa indica que esta fonte de energia caminha para
assumir um papel importante no contexto energético brasileiro.

Neste horizonte, a construção dos parques eólicos de Miassaba III, Rei dos ventos I e Rei dos
Ventos III, localizados no estado do Rio Grande do Norte, representa um importante incremento
da produção de energia elétrica obtida a partir de fontes eólicas. A construção desses, e de
outros empreendimentos de energia eólica na região Nordeste, consiste em uma ação concreta
alinhada com os objetivos estratégicos de exploração das potencialidades energéticas locais do
Brasil.

Para tanto, foram necessárias diversas ações, envolvendo um planejamento específico do

setor, conquistas regulatórias, mobilização de agentes econômicos e a integração dos órgãos
governamentais envolvidos com tais empreendimentos.

Neste âmbito, a inserção de usinas eólicas representa um desafio, pois se trata de uma forma
de geração de energia incipiente para um país com histórico de geração de energia
predominantemente hidráulica. Assim, a experiência ainda pequena no setor suscita a
ocorrência de riscos que se materializam gerando situações desfavoráveis durante o projeto.

Diante disto, é importante estabelecer um procedimento metodológico formal para identificar e

hierarquizar riscos em empreendimentos eólicos seja com a finalidade de mitigá-los, ou mesmo
com o objetivo de estudá-los, para acelerar o desenvolvimento da expertise nacional em
projetos de energia eólica.

116
A metodologia proposta neste trabalho consiste em uma análise semi-qualitativa de riscos que
visa hierarquizar riscos por meio da ferramenta Fuzzy AHP, a qual considera a imprecisão e a
ambiguidade dos especialistas envolvidos na análise de risco. Esta técnica é vantajosa para
lidar com situações complexas, principalmente quando há envolvimento de muitos indivíduos
no processo de tomada de decisão.

Foi realizada uma agregação de opiniões de especialistas de diversos setores do

empreendimento. Construiu-se um modelo de risco, no qual foram estabelecidos os critérios de
escolha com base nas áreas mais impactantes para o projeto, os quais foram denominados de
pacotes de serviço. Os eventos de risco foram então ponderados com base nestes critérios e
de acordo com a sua probabilidade de ocorrência.

Desta forma, o modelo proposto hierarquiza os riscos, ponderando intrinsecamente suas

componentes, ou seja, sua probabilidade e seu impacto. Isso porque, primeiramente os
critérios (pacotes de serviço) são avaliados de acordo com a relevância que cada uma dessas
áreas representa para o projeto. Num segundo momento, os eventos de riscos são avaliados
de acordo com a probabilidade que os mesmos venham ocorrer dentro de cada uma dessas
áreas.

Assim, o vetor que corresponde ao peso obtido para cada evento de risco é um estimador
relativo do número de prioridade de risco, o qual considera o risco em função de sua
probabilidade e consequência.

Além disso, a forma como o modelo de risco foi estruturado visa ainda direcionar o pensamento
do especialista para cada área particular do projeto, garantindo que todas as áreas portadoras
de risco sejam avaliadas de modo segmentado e sistemático, chegando-se a uma hierarquia
final que determina os riscos mais significativos, os quais merecem maior atenção gerencial.

Diferentemente das técnicas de análise quantitativa de risco, a metodologia proposta mensura

os riscos a partir de uma escala relativa de pesos, neste caso, a escala de Saaty. Desta
maneira, é possível tratar e comparar riscos de diversas categorias e de natureza bastante
distintas, como riscos ambientais, técnicos ou gerenciais. Isso porque o uso de pesos relativos
além de possibilitar a mensuração de elementos baseado em fatores intangíveis, possibilita
ainda comparação de elementos com propriedades distintas.

117
Se por um lado, a técnica FAHP traz a vantagem de considerar a ambiguidade e a imprecisão
dos especialistas no momento nas atribuições dos pesos, por outro, as comparações pareadas,
por serem extensas, tornam o processo cansativo, o que pode levar o especialista a atribuir
valores aleatórios que não correspondam com a realidade.

Tendo isso em vista, para garantir resultados precisos é importante que os especialistas
envolvidos entendam a importância de todas as etapas da metodologia proposta, inclusive a
etapa que prevê as comparações pareadas, para que os mesmos se comprometam a fornecer
suas opiniões sinceras e de acordo com seu conhecimento da realidade do projeto.

Considerando que o método proposto pressupõe que conhecimento dos especialistas acerca
do ambiente do projeto os torna capazes de distinguir os riscos prioritários, os resultados finais
obtidos evidenciam a opinião agregada da equipe de projeto. Se por um lado, a não atribuição
de pesos diferenciados discretizando o expertise dos entrevistados falha por desprezar ou
deixar de valorizar as diferenças de conhecimento entre eles, tais resultados estabelecem uma
forma de guiar a equipe no que diz respeito à atenção, esforços e recursos despendidos na
mitigação e tratamento dos riscos identificados como sendo prioritários.

Por fim, cabe frisar que, neste trabalho, a metodologia proposta foi aplicada ao grupo
representante dos proprietários, no caso, membros da equipe da SPE BRASVENTOS. Desta
forma, a lista de eventos de risco prioritários reflete a percepção de risco de um grupo
específico a qual eestá diretamente associada aos interesses e objetivos desse grupo.

A metodologia proposta neste trabalho não foi aplicada a outros grupos envolvidos no projeto,
os quais poderiam vir a manifestar percepções diferentes acerca dos riscos prioritários, de
acordo com os seus interesses e responsabilidades.

Dessa forma, a aplicação metodologia de priorização de riscos por meio da técnica FAHP a
diferentes grupos envolvidos no projeto( como equipe de construtores, fornecedores,
representantes de órgãos públicos, dentre outros), a comparação entre os diferentes pontos de
vista assumidos por estes grupos e a análise das diferentes responsabilidades e motivações
que levam a formação das diferentes percepções fica como uma sugestão para trabalhos
futuros.

118
Por fim, cabe salientar que a identificação e hierarquização dos riscos é parte indispensável ao
processo de gerenciamento de risco, mas não o conclui. Desta forma, como sugestão para
trabalhos futuros propõe-se ainda a realização de uma avaliação mais detalhada dos eventos
de risco prioritários, a qual fornecerá informações suficientes para que se possa seguir para a
fase de elaboração de planos de contingência e criação de medidas que mitiguem os impactos
dos riscos, evitando a necessidade de improvisação e, em última análise reduzindo as chances
que o projeto não alcance seus objetivos.

119
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125
Apêndice

Apendice A- Funcionamento do sistema eólico: Componentes de um aerogerador

Os principais componentes de um aerogerador são apresentados na figura A1 e serão

detalhados a seguir:

Figura A1: Principais componentes de um aerogerador

1. Rotor

A turbina eólica é o componente do sistema eólico responsável por captar a energia cinética
dos ventos e transformá-la em energia mecânica de rotação. Sua configuração influencia
diretamente no rendimento global do sistema.

Os rotores são movidos por forças aerodinâmicas chamadas de forças de sustentação (lift) e
forças de arrasto (drag). Assim, um corpo que obstrui o movimento do vento sofre a ação de
forças que atuam perpendicularmente ao escoamento (forças de sustentação) e de forças que
atuam na direção do escoamento (forças de arrasto).

As turbinas podem ser classificadas segundo a orientação de seus eixos. Desta forma, têm-se
os rotores de eixo vertical e os rotores de eixo horizontal.

As turbinas de eixo horizontal são as de maior utilização e comercialização mundial. São

predominantemente movidas por forças de sustentação e devem possuir mecanismos capazes

126
de permitir que o disco varrido pelas pás esteja sempre em posição perpendicular ao vento.
Ressalta-se que os rotores que giram predominantemente sob o efeito de forças de
sustentação permitem liberar muito mais potência do que aqueles que giram sob efeito de
forças de arrasto, para uma mesma velocidade de vento.

As turbinas de eixo vertical, por sua vez, têm a vantagem de não necessitarem de mecanismos
de acompanhamento para variações da direção do vento, o que reduz a complexidade do
projeto Entretanto, nesta configuração há variação constante dos ângulos de ataque e
deslocamento em relação à direção dos ventos, em decorrência do movimento de rotação de
suas pás e direção dos ventos. Isto, além de limitar o rendimento, causa acentuada vibração
em toda sua estrutura. Por isto, as mesmas só são usadas como turbinas de pequena escala e
para o bombeamento de água em áreas rurais.

2. Caixa multiplicadora

A caixa multiplicadora transmite a energia mecânica do eixo do rotor até o gerador. É composta
por eixos, mancais, engrenagens de transmissão e acoplamentos. A caixa multiplicadora tem
por finalidade adaptar a baixa velocidade do rotor à velocidade de rotação mais elevada dos
geradores convencionais.

3. Gerador Elétrico

É o componente responsável pela conversão da energia mecânica em energia elétrica. A

transformação da energia mecânica de rotação em energia elétrica ocorre através de
equipamentos de conversão eletromecânica e é uma tecnologia bastante conhecida, motivo
pelo qual se encontram diversos fabricantes de geradores no mercado.

Atualmente, existem alternativas de conjuntos geradores, tendo cada um deles vantagens e

desvantagens, que devem ser analisadas, antes de sua incorporação ao sistema. Dentre as
opções disponíveis encontram-se geradores de corrente contínua, síncronos, assíncronos e de
comutador de corrente alternada.

4. Mecanismo de Controle

Os sistemas de controle propiciam o equilíbrio do sistema eólico, impedindo o colapso

decorrente das forças envolvidas. Estes sistemas atuam na velocidade, passo, freio,
posicionamento do rotor e controle da carga.

127
Como a turbina eólica converte a energia cinética do vento em energia mecânica rotacional
através do rotor, as forças aerodinâmicas, geradas nas pás da turbina, necessitam de
configurações especificamente projetadas. Um aumento na velocidade do ar, modificando as
forças de sustentação aerodinâmica, requer o controle de potência do rotor, a fim de se evitar
sobrecarga elétrica e mecânica no sistema.

Atualmente, são utilizados dois tipos de controles, o passo (pitch), o qual é sistema ativo que
reage em obediência à informação do controlador do sistema. e o estol (stall), o qual é um
sistema passivo que reage à velocidade do vento.

5. Torre

As torres são necessárias para sustentar e posicionar o rotor a uma altura conveniente para o
seu funcionamento. É um item estrutural de grande porte e de elevada contribuição no custo
inicial do sistema.

Os fabricantes têm-se dividido entre dois tipos de torres: tubulares e treliçadas. As torres
tubulares são mais seguras para a realização da manutenção, pois o profissional pode usar
uma escada interior para subir à plataforma da nacele. Já as torres treliçadas são mais baratas,
as fundações são mais rápidas e o efeito de sombra da torre é atenuado; contudo, vêm sendo
progressivamente abandonadas especialmente devido a questões ligadas com o impacto
visual.

A localização das turbinas dentro de um parque eólico deve ser projetada de modo a extrair a
maior quantidade possível de energia cinética do vento, considerando uma disposição e
afastamento adequado entre turbinas que minimize a interferência aerodinâmica entre os
rotores de turbinas, conforme as direções do vento. De modo geral, uma distância considerada
segura para a instalação de novas turbinas é da ordem de 10 vezes o diâmetro D, se instalada
a jusante, e 5 vezes D, se instalada ao lado, em relação ao vento predominante, como mostra a
figura A2

128
Figura A2: Afastamento entre aerogeradores em uma usina eólica
Fonte: Atlas do Potencial Eólico Brasileiro (2011)

129
Apêncide B- Trechos relevantes das entrevistas em profundidade

São apresentadas a seguir trechos das entrevistas com os cinco especialistas entrevistados
que maior contribuíram para a identificação dos eventos de risco e pacotes de serviço indutores
de risco.

Entrevista 1: Coordenador de geração e transmissão.

Com relação à concepção de contratos, o entrevistado 1 afirma “Tudo aquilo que não foi
previsto será objeto de problemas, obrigando o empreendedor a contratar os serviços e
equipamentos não previstos. Neste empreendimento o contrato não foi o ideal, devendo ser
melhorado em projetos futuros. Houve três aditivos com a Alstom Wind de difícil negociação.”.
Em momento posterior, o entrevistado ainda afirmou: “Quanto ao contrato, os custos se
elevaram devido a atrasos na execução e postergaram a geração de receita”.

Com relação a aspectos sociais, o entrevistado 1 ressalta as dificuldades de negociação

quanto às indenizações necessárias dentro da faixa de servidão: “O problema fundiário está
relacionado com faixa de servidão destinado a alocação da linha de transmissão, a indenização
desta área e a difícil negociação remete muitas vezes ao judiciário”.

O entrevistado 1 também comentou sobre as dificuldades na obtenção do licenciamento

ambiental. “O licenciamento ambiental, principalmente quanto à concessão da Licença de
Operação foi muito lento, afetando os prazos a serem cumpridos”.

Ele comenta sobre a disponibilidade de mão de obra qualificada: “A disponibilidade de equipe

qualificada é muito difícil na região da usina, sendo obrigados a contratar pessoas de fora.”
Neste sentido, ele afirma também que: “Como a equipe da SPE é pequena, há chances de
profissionais serem incorporados pelo setor privado”.

Além disto, o entrevistado relacionou os processos internos da ANEEL com o cumprimento dos
prazos da obra. “A burocracia da ANEEL faz com que seus prazos para tramitação de
processos não sejam respeitados”.

O entrevistado aponta problemas relacionados com a falta de qualidade dos serviços e

equipamentos “A perda de qualidade, comprometendo as boas práticas de engenharia,
representa um problema, fazendo com que o empreendedor fique refém da Alstom, sem poder
penalizá-lo”.

130
Com relação a concepção de projeto e estudo dos ventos, ele afirma “Relativamente aos
aerogeradores, o não atendimento da geração prevista pode ser menor, trazendo
consequências financeiras junto a ANEEL”.

Por fim, o entrevistado recorre ao tema do licenciamento Ambiental: “O licenciamento ambiental

foi comprometido tendo causado interferência no aspecto do aumento de curstos por
decorrência de atrasos na concessão das licenças. Houve problemas com a comunidade, a
exemplo de um movimento contrário que ocorreu no Rei dos Ventos I e III”.

O entrevistado aponta a relação com IDEMA ao afirmar “O IDEMA é extremamente burocrático,

trazendo uma insegurança quanto ao cumprimento dos prazos”.

A conexão com o sistema de transmissão suscitou problemas no que diz respeito à interface
com a SE Açu, da Chesf “Quanto a conexão ao sistema de transmissão, atrasos na entrada em
operação comercial poderão ocorrer por decorrência da impraticabilidade do acesso ao grid. Na
SE Açu está ocorrendo problema burocrático e operacional com a Chesf. Sem aviso prévio
interrompe as obras de modo unilateral”.

Entrevista 2: Coordenador do Meio ambiente

O entrevistado 2 relatou dificuldades quanto ao controle de pessoas e animais na usina: “Não

há controle dos animais que estão soltos dentro do parque eólico, tanto em Miassaba III quanto
em Rei dos Ventos I e III. Isto decorre do fato de se tratar de uma fazenda arrendada, Santa
Izabel. A área externa a SE elevatória e escritório é a única com acesso protegido. O tráfego de
terceiros no site é muito comum em Rei dos Ventos I e III, a pé, de bugre, de barco ou pela
rodovia estadual que cruza o site. Isto inclui turistas, locais, os que trabalham em um viveiro de
camarão e funcionário da fazenda. Pode ocorrer a tentativa de furto de material da empresa e
risco de acidentes”.

O coordenador do Meio ambiente comenta sobre a questão das Dunas móveis em Rei dos
ventos III “Por enquanto, as dunas móveis representam uma situação que gera preocupação.
Caso não ocorra a manutenção, a acumulação de areia impede a livre circulação dentro do site
e também o acesso a equipamentos. Pode ainda diminuir a capacidade de geração decorrente
da suspensão da areia no ar”.

131
Entrevista 3: Responsável pela fiscalização da rede de média tensão.

O entrevistado 3 comenta a importância da concepção de projeto “A concepção do projeto é

importante. O projeto deve estar bem feito, com parâmetros técnicos bem definidos para
podermos analisar os fornecedores e escolhe-los”.

O entrevistado aponta para problema com o fornecimento de equipamentos: “parte das

maquinas das Alstom vieram da Espanha e houve problemas durante o transporte - Houve
algum atraso no fornecimento”.

Com relação à liberação da licença ambiental, ele afirma “Foi um dos maiores impactos, pois
houve demora nesta liberação. Em Reis dos Ventos, a licença de instalação ambiental (LI) de
construção levou cinco meses para sair, o projeto teve que ser modificado em Rei dos Ventos I
por causa das dunas móveis”.

O entrevistado 3 comenta a descoberta de sítios arqueológicos no local da usina: “Foi

encontrado sitio arqueológicos e isso gerou maior impacto, as torres que eram concebidas
sobre os sítios tiveram que ser realocadas em projeto”.

O entrevistado comenta problemas de interface para a interligação do sistema de transmissão:

“O maior problema de comunicação foi com a CHESF. O principal foi na construção do bay por
conta dos procedimentos burocráticos internos da CHESF no tocante a liberação das obras
dentro da subestação CHESF”.

Entrevista 4: Gestor de contratos

O entrevistado 4 afirma “A minha função é a coordenação dos três parques e a gestão de 88

contratos. Falhas nesta gestão podem gerar multas e impactar nos custos”.

O entrevistado comenta os impactos gerados por atrasos no fornecimento: “No fornecimento há

problemas. Um exemplo são as telas que tem que ficar no abrigo. Faltou uma das telas e isso
impacta na hora do comissionamento. Parece uma questão simples, mas traz muitos
problemas. O fornecimento de um pequeno equipamento pode impactar no comissionamento”.

Com relação à qualidade dos serviços prestados, ele afirma “Quando fizemos a medição de
alguns serviços, notamos que alguns não foram realizados conforme o contrato prescrevia o
que gerou retrabalho, pois os serviços tiveram que ser refeitos”.

132
Com relação à gestão de contratos, ele explica: “Alguns empreiteiros disseram que realizaram
um determinado serviço, mas, no entanto quando foram mensurados, foi identificado que não
foram realizados conforme previsto no contrato. A gestão de contratos, nesse caso, retém o
pagamento desses fornecedores, até que eles terminem conforme o previsto. O atraso de
pagamento aos fornecedores pode gerar multas contratuais. Dessa maneira, esse é o maior
risco da função de gestão de contratos”.

O entrevistado comenta a ocorrência de falhas na montagem e o pedido de reajustes por parte

da Alstom; “Houve montagens erradas por parte da Allston Wind que fornece os
aerogeradores. e o pagamento foi retido até que eles refizessem o serviço. Houve pleitos
solicitados por parte dos empreiteiros quanto a reajustes, o qual não foi aprovado, pois foi
considerado indevido e comprovado tecnicamente”.

Entrevista 5: Coordenadora administrativa

Em primeira instância, a entrevistada 5 afirma “Problemas de contrato e fornecimentos fez com

que houvesse atraso”.

Ela comenta a indisponibilidade de equipamentos fornecidos pela Alstom: “O principal problema

foram com os aerogeradores da Alstom Wind (fornecimento de equipamentos com defeito).
Foram feitas reclamações e reuniões para minimizar esse problema com o fornecedor”.

Com relação à concepção de contratos no que diz respeito aos equipamentos a serem
fornecidos, ela comenta: “Houve problema de contrato no tocante às referências (o que deveria
ter sido fornecido quanto às marcas e tipos). Tiveram que ser feitas muitas reuniões para
chegar num consenso entre as partes no que diz respeito à qualidade da marca. Foram
contratadas consultorias (exemplo, Universidade de Brasília) que analisaram os equipamentos
que a Alstom queria fornecer e foi gerado um relatório detalhado sobre os problemas
encontrados. Todas as empresas foram categóricas em dizer que os equipamentos não eram
adequados para este empreendimento. Isto demorou alguns meses para chegar aos acordos
(atraso de cerca de quatro meses)”.

Com relação às desapropriações, a entrevistada afirma: “As indenizações das desapropriações

da linha de transmissão também foi responsável pelo atraso da obra. Houve demora na
conclusão dos acordos. Algumas indenizações de posseiros (pertencentes ao trabalho
executado pelo INCRA) foram mais demoradas”.

133
A entrevistada comenta a relação com os órgãos externos: “A comunicação com outros órgãos
foi prejudicada pelos processos burocráticos internos dos mesmos, por conta da quantidade de
documentos necessários que levam tempo para serem analisados e aprovados. O processo é
lento e novas exigências apareciam ao longo do mesmo”.

Por fim, a entrevistada comenta a questão de reajustes de contratos e pleitos da contratada:

“Há pleitos de reajustes referentes a valores de contrato, que foram analisados. Muitos são
devidos e foram pagos ou negociados. Isto representa um aumento de custos”.

134
Apêndice C- Resultados das métricas dos especialistas

Coordenador de geração e transmissão (Especialista 1)

Tabela 1a: Comparação entre os pacotes de serviços para o especialista 1

CX.l CX.m CX.u CC.l CC.m CC.u FO.l FO.m FO.u SA.l SA.m SA.u PR.l PR.m PR.u
CX 1 1 1 1/5 1/3 1 5 7 9 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1
CC 1 3 5 1 1 1 3 5 7 -1 1 3 1/5 1/3 1
FO 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3
SA 1 3 5 -1 1 3 1 3 5 1 1 1 1 3 5
PR 1 3 5 1 3 5 3 5 7 1/5 1/3 1 1 1 1

Tabela 1b: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Conexões
para o especialista 1

CX MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 1 3 5 5 7 9 1/5 1/3 1 5 7 9 5 7 9
NC 1/5 1/3 1 1 1 1 3 5 7 1 3 5 5 7 9 5 7 9
MO 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/7 1/5 1/3 5 7 9 5 7 9
IE 1 3 5 1/5 1/3 1 3 5 7 1 1 1 5 7 9 5 7 9
AR 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1 1 1 5 7 9
QV 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1 1 1

Tabela 1c: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Concepção
de Contrato para o especialista 1
CC MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3
NC 1 3 5 1 1 1 1 3 5 1 3 5 3 5 7 3 5 7
MO 1 3 5 1/5 1/3 1 1 1 1 1/7 1/5 1/3 3 5 7 1/7 1/5 1/3
IE 1 3 5 1/5 1/3 1 3 5 7 1 1 1 3 5 7 1 3 5
AR 3 5 7 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/5 1/3 1
QV 3 5 7 1/7 1/5 1/3 3 5 7 1/5 1/3 1 1 3 5 1 1 1

135
Tabela 1d: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Fornecedores
para o especialista 1
FO MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1 1 3 1 1 3
NC 5 7 9 1 1 1 1 3 5 1 3 5 5 7 9 5 7 9
MO 5 7 9 1/5 1/3 1 1 1 1 1 3 5 5 7 9 5 7 9
IE 5 7 9 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1 1 1 5 7 9 5 7 9
AR 1 1 3 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/5 1/3 1
QV 1 1 3 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1 3 5 1 1 1

Tabela 1e: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Sócio-
Ambiental para o especialista 1
SA MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 5 7 9 1/9 1/7 1/5 1 3 5 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1
NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/5 1/3 1 1 3 5 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3
MO 5 7 9 1 3 5 1 1 1 5 7 9 1/9 1/7 1/5 1 3 5
IE 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5
AR 3 5 7 5 7 9 5 7 9 5 7 9 1 1 1 3 5 7
QV 1 3 5 3 5 7 1/5 1/3 1 5 7 9 1/7 1/5 1/3 1 1 1

Tabela 1f: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Projeto para o
especialista 1
PR MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 1/5 1/3 1 1 3 5 1 1 3 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5
NC 1 3 5 1 1 1 1 3 5 1 3 5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5
MO 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1 1 1 1 3 5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5
IE 1 1 3 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1 1 1 1 3 5 1/7 1/5 1/3
AR 3 5 7 5 7 9 5 7 9 1/5 1/3 1 1 1 1 1/5 1/3 1
QV 5 7 9 5 7 9 5 7 9 3 5 7 1 3 5 1 1 1

136
Coordenador do Meio Ambiente (Especialista 2)

Tabela 2a: Comparação entre os pacotes de serviços para o especialista 2

CX.l CX.m CX.u CC.l CC.m CC.u FO.l FO.m FO.u SA.l SA.m SA.u PR.l PR.m PR.u
CX 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1 1 3 1 1 3 1/9 1/7 1/5
CC 3 5 7 1 1 1 3 5 7 1 3 5 1 3 5
FO 1 1 3 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3
SA 1 1 3 1/5 1/3 1 3 5 7 1 1 1 1/7 1/5 1/3
PR 5 7 9 1/5 1/3 1 3 5 7 3 5 7 1 1 1

Tabela 2b: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Conexões
para o especialista 2
CX MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5
NC 1 3 5 1 1 1 1 3 5 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5
MO 1 3 5 1/5 1/3 1 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5
IE 5 7 9 5 7 9 5 7 9 1 1 1 3 5 7 1 3 5
AR 3 5 7 3 5 7 3 5 7 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/9 1/7 1/5
QV 5 7 9 5 7 9 5 7 9 1/5 1/3 1 5 7 9 1 1 1

Tabela 2c: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Concepção
de contrato para o especialista 2
CC MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 3 5 7 5 7 9 1 3 5 1 3 5 7 9 9
NC 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 1/5 1/3 1 1 1 3
MO 1/9 1/7 1/5 3 5 7 1 1 1 1 1 3 1 1 3 1/7 1/5 1/3
IE 1/5 1/3 1 5 7 9 1 1 3 1 1 1 3 5 7 3 5 7
AR 1/5 1/3 1 1 3 5 1 1 3 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/7 1/5 1/3
QV 1/9 1/9 1/7 1 1 3 3 5 7 1/7 1/5 1/3 3 5 7 1 1 1

137
Tabela 2d: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Fornecedores
para o especialista 2
FO MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 1/5 1/3 1 1 3 5 1/9 1/7 1/5 1 3 5 1 1 3
NC 1 3 5 1 1 1 1 3 5 1/7 1/5 1/3 1 3 5 3 5 7
MO 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1 3 5 1/5 1/3 1
IE 5 7 9 3 5 7 5 7 9 1 1 1 5 7 9 5 7 9
AR 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1 1 3
QV 1 1 3 1/7 1/5 1/3 1 3 5 1/9 1/7 1/5 1 1 3 1 1 1

Tabela 2e: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Sócio-
Ambiental para o especialista 2
SA MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 3 5 7 3 5 7 1 3 5 1 1 3 1/5 1/3 1
NC 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/5 1/3 1 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1
MO 1/7 1/5 1/3 1 3 5 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3
IE 1/5 1/3 1 5 7 9 3 5 7 1 1 1 3 5 7 3 5 7
AR 1 1 3 3 5 7 3 5 7 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1 3 5
QV 1 3 5 1 3 5 3 5 7 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1 1 1 1

Tabela 2f: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Projeto para o
especialista 2
PR MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 3 5 7 3 5 7 1/5 1/3 1 3 5 7 1/7 1/5 1/3
NC 1/7 1/5 1/3 1 1 1 3 5 7 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3
MO 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5
IE 1 3 5 3 5 7 5 7 9 1 1 1 5 7 9 5 7 9
AR 1/7 1/5 1/3 1 3 5 3 5 7 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/9 1/7 1/5
QV 3 5 7 3 5 7 5 7 9 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1 1 1

138
Coordenador de Comissionamento (Especialista 3)

Tabela 3a: Comparação entre os pacotes de serviços para o especialista 3

CX.l CX.m CX.u CC.l CC.m CC.u FO.l FO.m FO.u SA.l SA.m SA.u PR.l PR.m PR.u
CX 1 1 1 3 5 7 3 5 7 3 5 7 1/5 1/3 1
CC 1/7 1/5 1/3 1 1 1 3 5 7 1 3 5 1/5 1/3 1
FO 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/5 1/3 1 1/6 1/4 1/2
SA 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1 1 3 5 1 1 1 1/5 1/3 1
PR 1 3 5 1 3 5 2 4 6 1 3 5 1 1 1

Tabela 3b: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Conexões
para o especialista 3
CX MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1 5 7 9 1 1 3
NC 1 3 5 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/5 1/3 1 5 7 9 3 5 7
MO 3 5 7 5 7 9 1 1 1 5 7 9 7 9 9 7 9 9
IE 1 3 5 1 3 5 1/9 1/7 1/5 1 1 1 3 5 7 1 3 5
AR 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 0 1/9 1/7 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1 1 3
QV 1 1 3 1/7 1/5 1/3 0 1/9 1/7 1/5 1/3 1 1 1 3 1 1 1

Tabela 3c: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Concepção
de Contrato para o especialista 3
CC MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 3 5 7 5 7 9 5 7 9 3 5 7 1 3 5
NC 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1 1 3 1 1 3 1 1 3 1/9 1/7 1/5
MO 1/9 1/7 1/5 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1/5 1/3 1 1/9 1/7 1/5
IE 1/9 1/7 1/5 1 1 3 1 1 3 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5
AR 1/7 1/5 1/3 1 1 3 1 3 5 5 7 9 1 1 1 1/7 1/5 1/3
QV 1/5 1/3 1 5 7 9 5 7 9 5 7 9 3 5 7 1 1 1

139
 Tabela 3d: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Fornecedores
para o especialista 3

FO MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 5 7 9 3 5 7 7 9 9 3 5 7 5 7 9
NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1 1 3 1 1 3 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1
MO 1/7 1/5 1/3 1 1 3 1 1 1 1 3 5 1/5 1/3 1 1 1 3
IE 1/9 1/9 1/7 1 1 3 1/5 1/3 1 1 1 1 1 1 3 1 1 3
AR 1/7 1/5 1/3 1 3 5 1 3 5 1 1 3 1 1 1 1 1 3
QV 1/9 1/7 1/5 1 3 5 1 1 3 1 1 3 1 1 3 1 1 1

Tabela 3e: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Sócio-
Ambiental para o especialista 3

SA MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 5 7 9 5 7 9 5 7 9 1 3 5 1 3 5
NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1 3 5 3 5 7 1/7 1/5 1/3 3 5 7
MO 1/9 1/7 1/5 1/5 1/3 1 1 1 1 1 1 3 1/7 1/5 1/3 1 3 5
IE 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1 1 3 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1 3 5
AR 1/5 1/3 1 3 5 7 3 5 7 3 5 7 1 1 1 3 5 7
QV 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 1 1 1

Tabela 3f: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Projeto para o
especialista 3

PR MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 3 5 7 1 3 5 3 5 7 5 7 9 1 3 5
NC 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/5 1/3 1 1 1 3 1 3 5 1/5 1/3 1
MO 1/5 1/3 1 1 3 5 1 1 1 1 1 3 1 3 5 1/5 1/3 1
IE 1/7 1/5 1/3 1 1 3 1 1 3 1 1 1 1 3 5 1/7 1/5 1/3
AR 1/9 1/7 1/5 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1 1 1 1/7 1/5 1/3
QV 1/5 1/3 1 1 3 5 1 3 5 3 5 7 3 5 7 1 1 1

140
 Coordenador de Gestão e Contratos (Especialista 4)

Tabela 4a: Comparação entre os pacotes de serviços para o especialista 4

CX.l CX.m CX.u CC.l CC.m CC.u FO.l FO.m FO.u SA.l SA.m SA.u PR.l PR.m PR.u
CX 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1 -1 1 3 1 3 5
CC 3 5 7 1 1 1 3 5 7 5 7 9 5 7 9
FO 1 3 5 1/7 1/5 1/3 1 1 1 3 5 7 1/7 1/5 1/3
SA 1 1 3 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/7 1/5 1/3
PR 1/5 1/3 1 1/9 1/7 1/5 3 5 7 3 5 7 1 1 1

Tabela 4b: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Conexões
para o especialista 4
CX MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 3 5 7 1/7 1/5 1/3
NC 1 3 5 1 1 1 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 3 5 7 3 5 7
MO 3 5 7 1 3 5 1 1 1 1/5 1/3 1 3 5 7 3 5 7
IE 3 5 7 3 5 7 1 3 5 1 1 1 3 5 7 3 5 7
AR 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/7 1/5 1/3
QV 3 5 7 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 3 5 7 1 1 1

Tabela 4c: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Concepção
de Contrato para o especialista 4
CC MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 5 7 9 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 3 5 7 1 3 5
NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 3 5 7 3 5 7
MO 5 7 9 1 3 5 1 1 1 1/5 1/3 1 1 3 5 3 5 7
IE 3 5 7 3 5 7 1 3 5 1 1 1 3 5 7 3 5 7
AR 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/5 1/3 1
QV 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1 3 5 1 1 1

Tabela 4d: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Fornecedores
para o especialista 4

FO MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 0 1/9 1/7 1 1 3 1/7 1/5 1/3
NC 5 7 9 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 5 7 9 3 5 7
MO 5 7 9 3 5 7 1 1 1 1/7 1/5 1/3 3 5 7 3 5 7
IE 7 9 9 5 7 9 3 5 7 1 1 1 5 7 9 5 7 9
AR 1 1 3 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1 1 3
QV 3 5 7 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 1 1 3 1 1 1

141
 Tabela 4e: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Sócio-
Ambiental para o especialista 4
SA MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 1 3 5 1 3 5 1 3 5 1/9 1/9 1/7 1/9 1/7 1/5
NC 1/5 1/3 1 1 1 1 1/5 1/3 1 -1 1 3 1/9 1/9 1/7 1/9 1/7 1/5
MO 1/5 1/3 1 1 3 5 1 1 1 1 3 5 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3
IE 1/5 1/3 1 1 1 3 1/5 1/3 1 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1 1 3
AR 7 9 9 7 9 9 5 7 9 3 5 7 1 1 1 3 5 7
QV 5 7 9 5 7 9 3 5 7 -1 1 3 1/7 1/5 1/3 1 1 1

Tabela 4f: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Projeto para o
especialista 4

PR MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/9 1/7 1 3 5 1 1 3
NC 5 7 9 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 5 7 9 5 7 9
MO 5 7 9 5 7 9 1 1 1 1/9 1/7 1/5 7 9 9 7 9 9
IE 7 9 9 5 7 9 5 7 9 1 1 1 7 9 9 7 9 9
AR 1/5 1/3 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/9 1/7 1/9 1/9 1/7 1 1 1 1 1 3
QV 1 1 3 1/9 1/7 1/5 1/9 1/9 1/7 1/9 1/9 1/7 1 1 3 1 1 1

142
 Diretor Técnico (Especialista 5)

Tabela 5a: Comparação entre os pacotes de serviços para o especialista 5

CX.l CX.m CX.u CC.l CC.m CC.u FO.l FO.m FO.u SA.l SA.m SA.u PR.l PR.m PR.u
CX 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 3 5 7 5 7 9
CC 3 5 7 1 1 1 1 1 3 3 5 7 5 7 9
FO 5 7 9 1 1 3 1 1 1 5 7 9 7 9 9
SA 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 1 1 1 5 7 9
PR 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/9 1/7 1/9 1/7 1/5 1 1 1

Tabela 5b: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Conexões
para o especialista 5

CX MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 5 7 9 5 7 9 7 9 9 5 7 9 7 9 11
NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 3 5 7 5 7 9
MO 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1 1 1 5 7 9 5 7 9 5 7 9
IE 0 1/9 1/7 3 5 7 1/9 1/7 1/5 1 1 1 3 5 7 3 5 7
AR 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1 1 3
QV 0 1/9 1/7 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1 1 3 1 1 1

Tabela 5c: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Concepção
de Contrato para o especialista 5

CC MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 5 7 9 3 5 7 3 5 7 5 7 9 1 3 5
NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 3 5 7 5 7 9 1/9 1/7 1/5 3 5 7
MO 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1
IE 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1 1 1 3 5 7 1 3 5
AR 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1 3 5 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/5 1/3 1
QV 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 1 3 5 1/5 1/3 1 1 3 5 1 1 1

143
 Tabela 5d: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Fornecedores
para o especialista 5

FO MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 5 7 9 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 7 9 9 1/9 1/7 1/5
NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/9 1/7 1/5 5 7 9 7 9 9 5 7 9
MO 5 7 9 5 7 9 1 1 1 5 7 9 7 9 9 5 7 9
IE 5 7 9 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1 1 1 7 9 9 5 7 9
AR 1/9 1/9 1/7 1/9 1/9 1/7 1/9 1/9 1/7 1/9 1/9 1/7 1 1 1 1/9 1/7 1/5
QV 5 7 9 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1 1 1

Tabela 5e: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Sócio-
Ambiental para o especialista 5

SA MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 5 7 9 5 7 9 5 7 9 4 6 8 1 1 3
NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1 1 3 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5
MO 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1 1 1 5 7 9 1/9 1/7 1/5 5 7 9
IE 1/9 1/7 1/5 -1 1 3 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5
AR 1/8 1/6 1/4 5 7 9 5 7 9 5 7 9 1 1 1 5 7 9
QV 1 1 3 5 7 9 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1/9 1/7 1/5 1 1 1

Tabela 5f: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Projeto para o
especialista 5

PR MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u
MR 1 1 1 5 7 9 5 7 9 5 7 9 3 5 7 5 7 9
NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5
MO 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1 1 1 5 7 9 1/7 1/5 1/3 3 5 7
IE 1/9 1/7 1/5 3 5 7 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5
AR 1/7 1/5 1/3 5 7 9 3 5 7 5 7 9 1 1 1 1/9 1/7 1/5
QV 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1/7 1/5 1/3 5 7 9 5 7 9 1 1 1

144