PROCESSOS DE

PLANEJAMENTO
Prof. Herberth Cutrim, Me.
3. Planejar a organização e o gerenciamento das
mudanças
Passo 03
Grupo de Processos Processo Resultado(saída) Área de
conhecimento
Planejamento Desenvolver o Plano de Integração
Plano de organização e
organização e gerenciamento das
gerenciamento das mudanças
mudanças

Este processo faz parte da área de conhecimento “Integração” e do grupo de

processos “Planejamento”. A partir deste momento, o projeto que foi iniciado,
passa a ser planejado.

O sucesso de qualquer projeto será afetado pela forma como ele se mantém
organizado durante todas as suas fases e, ainda, a maneira como todas as
mudanças são feitas.

Nenhum plano de projeto, por melhor que tenha sido elaborado, vai
permanecer intacto ao longo de todo o projeto. Visto que, o contexto
organizacional é dinâmico. Por isto, o próprio plano deve prever como todas as
mudanças que ocorrem serão gerenciadas, a fim de garantir que todos os
membros da equipe sempre tenham em mãos a cópia mais atualizada do plano
a ser seguido, além de uma clara ideia de todo histórico de mudanças que
ocorreram

O plano de organização e gerenciamento das mudanças contempla todas as

normas e procedimentos que serão seguidos, no intuito de manter o projeto e
sua documentação organizada, de forma que qualquer participante saiba onde
guardar e recuperar a informação que precisa de forma rápida e eficiente.

A plano de organização e gerenciamento das mudanças tem as

seguintes informações em seu conteúdo:
Para efeito desta nota explicativa, todos os documentos apresentados
possuem uma barra de identificação, um quadro de alterações e uma folha de
aprovações, além dos itens abaixo apresentados.

✓ Organização do projeto:

Neste item deve se deixar claro como cada documento que compõe o projeto
será identificado. Isto pode mudar de projeto para projeto. Mas, a forma de
identificação da documentação deve ser padronizada e conhecida por todos.
Para ver um exemplo, verifique o slide de aula.
Neste campo informa-se também como suas alterações (mudanças) serão
registradas. No P15, como padrão, recomenda-se utilizar um quadro de
alterações em cada documento.

Registra-se como as mudanças realizadas serão comunicadas aos

stakeholder’s e como eles terão acesso aos documentos mais recentes e
atualizados.

E, finalmente, deve-se informar como toda a documentação do projeto será

organizada.

✓ Gerenciamento das mudanças:

Neste parte do plano é importante definir todos os procedimentos que serão

adotados para quando houverem necessidades de mudanças. De forma que
qualquer participante do projeto entenda como deve proceder para realizar
alterações no projeto.

Não existe um procedimento padrão para mudanças. Ou seja, a forma de

gerenciar mudanças, difere de projeto para projeto, tendo em vista que cada
um tem suas próprias necessidades que devem ser respeitadas.

De qualquer forma, algumas orientações importantes podem ser oferecidas:

- Informe quais são as partes interessadas que podem fazer solicitações de

mudanças no projeto;

- Inclua como as mudanças poder ser solicitadas. Isto vai desde o

preenchimento de uma formulário padrão criado especificamente para isto, a
solicitações por email, quando o projeto for pequeno, memorando, carta,
sistema de gerenciamento de projetos da empresa, por meio da intranet ou
qualquer outra forma. O importante é deixar claro como as mudanças serão
solicitadas;

- Defina quem vai avaliar os pedidos de mudanças. Pode ser uma única pessoa
ou até um comitê. O papel da avaliação das solicitações de mudanças é
compreender de que forma a mudança afeta as diversas áreas do projeto,
como por exemplo: se for pedido mais dois meses de prazo para findar o
projeto; pode-se avaliar de que forma isto vai impactar no escopo (produto),
nos custos, na qualidade etc. Esta avaliação deve ser feita por escrita e emitido
um parecer;
- Informe quem autoriza as solicitações de mudanças que, neste caso,
novamente pode ser feita por uma única pessoa ou por um comitê. Isto
depende das necessidades do projeto. A autorização pode seguir nível de
autoridade e é feita com base no parecer que foi emitido na avaliação da
solicitação de mudança;
- Indique, ainda, os procedimentos para registrar as mudanças e quem será o
responsável.
Fique atento:
- Os procedimentos de organização e gerenciamento das mudanças podem
variar de projeto para projeto. O importante é que os mesmos fiquem
formalmente esclarecidos.
4. Definir o escopo
Passo 04
Grupo de Processo Resultado(saída) Área de
Processos conhecimento
Planejamento Definir o Declaração de Escopo
escopo escopo

Este processo faz parte do grupo de “Planejamento e é da área de

conhecimento “Escopo. Portanto, trata de como o projeto vai ser realizado e o
que especificamente vai entregar nas suas diversas fases e ao término.

O processo (passo) de definir o escopo gera como saída/resultado o

documento Declaração de Escopo do Projeto

É importante que fique claro para você o termo escopo. Se der uma olhada no
dicionário, vai perceber que escopo tem haver com limites, abrangência. Ou
seja, este passo do projeto, tem o intuito primário de assegurar que todo o
trabalho do projeto seja feito e somente o trabalho necessário para realizar o
projeto. A ideia é não desperdiçar esforço.

Quando o GP cria mais requisitos (características/condições) do que foi

solicitado, chama-se a isto de Gold Plating, trabalho supérfluo. Pois, é
responsabilidade do GP atender exatamente aos requisitos do projeto. Nem
mais, nem menos. Quando o gerente entrega mais do que foi pedido, de fato,
ele desperdiçou tempo e dinheiro de seu cliente e/ou sponsor.

Quando se fala em escopo está-se tratando do produto do projeto e do esforço

para construí-lo.

A declaração de escopo, resultado do passo definir o escopo,

tem as seguintes informações em seu conteúdo:

✓Descrição do escopo do projeto:

Este campo, a fim de facilitar o entendimento, pode-se considerar que é um

refinamento detalhado do campo “Requisitos de alto nível e descrição do
projeto” do termo de abertura. A diferença singular é que agora a descrição
precisa ser bem mais detalhada.

Descreva como o projeto vai ser realizado e como será o produto do projeto
com todos os seus requisitos/características identificados.
Para que os requisitos do projeto sejam descritos a contento. É necessário que
o GP traduza as expectativas e necessidades levantadas que constam no
documento “Registro dos stakeholders” e inclua neste campo as informações
como requisito.

Ao redigir a descrição do escopo do projeto, o GP pode retornar aos

stakeholders, a fim de obter mais detalhes sobre as suas necessidades de
requisitos, assim como, esclarecer dúvidas. De forma, que a descrição seja um
retrato fiel do que se deseja para o projeto e seus resultados.

✓ Critérios de aceitação:

Os critérios de aceitação são todas as exigências para que o projeto seja

aceito.

Inclua todos os critérios, ou seja, os requisitos essenciais para que o projeto

seja aceito ao seu final. De fato, este item também é semelhante a item do
termo de abertura denominado “Requisitos para aprovação do projeto”. Mais
uma vez, ele deve conter mais detalhes do que os constantes no termo de
abertura.

✓ Exclusões do projeto (escopo não incluído):

É comum na maioria dos projetos que muitos pontos do escopo fiquem

obscuros ou não estejam completamente claros para todas as partes.
Requisitos que para o cliente ou sponsor sejam parte implícita da entrega do
resultado, podem não ser para o time do projeto.

Nestas situações, a melhor medida que o GP deve tomar para evitar

confusões e atropelos quanto ao que faz ou não parte do projeto, é indicar as
exclusões do mesmo. Em outras palavras, deixar claro o que não será feito e
nem entregue. Dirimindo todas as dúvidas possíveis. Veja exemplos nos slides
de aulas disponibilizados.

✓ Restrições:

São fatores que, de alguma forma, limitam ou dificultam a realização projeto. E

que, portanto, precisam ser conhecidos, para que possam ser eficazmente
gerenciados.

As restrições pode ser das mais diversas formas, mas não se limitando a:
tempo, recursos humanos, físicos ou financeiros. Como exemplo, pode-se citar:
cronograma extremamente apertado para ser cumprido, normas e políticas da
organização ou governamentais.

É importante lembrar que as restrições são fatores que já estão acontecendo,

desta forma, ocorrem no presente. Diferente dos riscos que ocorrem no futuro.
Além do que as restrições são uma constatação do que já está acontecendo,
enquanto que os riscos são uma possibilidade.
Exemplos de restrições:

- O tempo para a realização do projeto está muito apertado, em função da data

máxima de entrega do projeto, solicitada pela diretoria, para o dia xx/xx/xxxx;

- Não há mão-de-obra qualificada, na cidade, para a implementação da

tecnologia base do projeto.

✓ Premissas:

São eventos ou condições consideradas verdadeiras pela equipe do projeto

que servem para identificar o cenário do projeto com o qual a equipe de
gerenciamento terá que lidar.

São vitais para entender o contexto do projeto, o que está acontecendo em seu
entorno, de forma que as ações que serão definidas para o projeto, dependem
do entendimento destas premissas. De fato, por meio das premissas, o GP
pode entender o cenário que o projeto está inserido e com isto tomar decisões
acertadas.

Um exemplo interessante para entender melhor o conceito é avaliar as

seguintes premissas para um projeto de construção de uma casa: a) “O cliente
entregará o terreno limpo na data X para o início da obra”, b) “O cliente não
entregará o terreno limpo na data X para o início da obra”. Veja que a forma
como o projeto será conduzido depende da premissa. Caso a premissa para o
projeto seja “a”, o GP não precisará contratar mão de obra e recursos para
fazer a limpeza do terreno, visto que o mesmo já será entregue pronto para o
início das obras. Entretanto, caso a premissa seja a “b”, as decisões para o
projeto e, portanto, a forma como ele vai ser conduzido é totalmente diferente,
tendo em vista que o terreno precisará de uma limpeza completa, antes que a
obra seja iniciada.

Desta forma, conhecer as premissas do projeto é fundamental para o GP

conduzir o andamento do projeto. Pois, o caminho a ser seguido deverá estar
de acordo com as premissas levantadas.

Caso o GP e sua equipe não venham a compreender eficazmente quais as

premissas que circundam o projeto, com certeza incorrerão em erros, pois as
mesmas são base para a tomada de decisão coerente do que vai ser feito e
como vai ser feito.

Outros exemplos de premissas:

- O departamento de RH fornecerá, dois estagiários até o dia XX/XX/XXXX,

para que sejam utilizados pela equipe de projeto;
 - A equipe do projeto estará motivada e participativa durante toda a execução
do projeto
- O departamento de T.I. da empresa disponibilizará o seu laboratório para a
realização dos testes com o protótipo;
- A taxa de câmbio está muito alta;
- Estamos em período de chuvas torrenciais que se estenderá até o mês X;

Verifique que estas informações apresentadas nos exemplos acima são

determinantes para as decisões que serão tomadas. Veja que se ao contrário
do que foi colocado, o departamento de T.I. da empresa não disponibilizasse
seu laboratório, a forma como os testes com o protótipo seriam realizados,
mudariam a forma como o projeto seria conduzido, inclusive obrigando o GP a
alugar ou mandar o protótipo para teste em laboratórios terceirizados.

Não se assuste, é comum se ter uma certa dificuldade quando se começa a

usar premissas. Tendo em vista, a falta de costume com o conceito. Entretanto,
a prática continuada deixará você mais seguro. Procure, apenas, lembrar da
importância que elas tem e use sempre para refinar o seu nível de
compreensão.

Fique atento:
- Não confunda premissas com riscos. Premissas são certezas, ou pelo
menos, condições consideradas verdadeiras pela equipe do projeto,
enquanto riscos são incertezas; Além do que, premissas podem estar no
presente ou no futuro e riscos, apenas, eventos futuros;
5. Criar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP
Passo 05
Grupo de Processo Resultado(saída) Área de
Processos conhecimento
Planejamento Criar a EAP EAP Escopo
Dicionário da EAP

Este processo (passo) faz parte do grupo de processos “Planejamento” e da

área de conhecimento “Escopo”. E como saída tem dois documentos: a própria
EAP e o Dicionário da EAP.

Estrutura Analítica do projeto - EAP

A EAP é uma das ferramentas mais importantes para o GP e sua equipe. Pois,
possibilita um entendimento visual do que vai ser feito, de forma que todos
possam compartilhar e compreender o produto que vai ser entregue ao longo
do projeto.
É uma apresentação gráfica de todo o trabalho que vai ser realizado ao longo
do projeto, mostrando suas as fases e sua decomposição em componentes
menores e, portanto, mais fáceis de gerenciar e entender.

É a base para uma série de estimativas, tais como: na criação das atividades
do cronograma e nos custos do projeto.

Para que você possa compreender uma EAP, vou lhe apresentar a forma como
se faz a leitura:

a) Primeiramente, uma EAP é dividida em níveis. Fazendo a leitura de cima de

para baixo, temos mais acima o nível 0 (zero), também chamado de nível de
projeto. Deve ser representando normalmente pelo título do projeto ou o
produto que será entregue;
b) O segundo nível (de cima para baixo) é composto pelas fases do projeto.
Lembre-se, assim como as pessoas, que passam por diversas fases em sua
vida, os projetos também tem suas fases. Veja no exemplo acima, para o
projeto de um “Ciclo de Palestras”, há as seguintes fases: Local,
Programação, Inscrição, Divulgação, Evento e Encerramento. Cada fase
representa um esforço necessário a ser empreendido para a realização do
ciclo de palestras. As fases apresentam uma visão macro do que vai ser
feito;
c) Ao último nível de uma EAP, chama-se pacote de trabalho. As atividades
que serão incluídas no cronograma, uma ferramenta que discutiremos mais
a frente, são tiradas de dentro dos pacotes de trabalho da EAP. Cada pacote
tem pelo menos duas atividades;
d) Entre o nível 1 (fases) e o último (pacotes de trabalho), podem haver
diversos níveis, denominados de subfases ou entregas. A quantidade de
níveis que uma EAP pode ter, depende da necessidade de entendimento da
equipe do projeto. Pois, cada componente é decomposto o quanto for
necessário para melhorar o entendimento do que vai ser feito, ou seja, o
trabalho que será realizado.

Agora que você já sabe como fazer a leitura de uma EAP, lhe apresentarei
algumas regras que são necessárias compreender, portanto, preste atenção a:
a) Cada componente de uma EAP (os retângulos que representam as fases,
entregas e pacotes de trabalho) deve ser escrito com palavras substantivas.
Quanto menor a expressão usada para descrever o componente, melhor;
b) Uma EAP não precisa obrigatoriamente ter para cada fase o mesmo número
de níveis. Uma fase pode ser decomposta mais de que outra. Por exemplo,
para a fase local, você poderia decompor em dois níveis, já a fase evento
poderia ser decomposta em 5 níveis;
c) Cada componente deve ser decomposto em pelo menos dois ou mais novos
componentes;

Dicionário da EAP

É o documento que tem como finalidade principal explicar a EAP, por meio da
descrição de uma série de informações dos pacotes de trabalho.

Em um dicionário da EAP só deve entrar pacotes de trabalho. Não se coloca

fases e subfases. Visto que, ao se explicar um pacote, por consequência se
estar explicando o seu nível mais acima.

Basicamente, um dicionário da EAP, utilizando a metodologia P15, tem 4

colunas:

a) A primeira é o número que identifica cada pacote de trabalho, de acordo com

a EAP;
b) Na segunda coluna temos o nome de cada pacote, da mesma forma como
está escrito na EAP;
c) A coluna descrição é o local em que vai ser informado como a atividade
deve ser desempenhada, os cuidados a serem tomados, orientações a
serem seguidas. Imagine que você peça a alguém para alugar um casa para
a sua moradia, o que você diria para que o encarregado da tarefa fizesse da
forma que lhe agradasse. Ou seja, esta coluna tem este intuito, deixar claro
o que vai ser feito e como;
d) Na última coluna, critérios de aceitação, deve-se informar quais os requisitos
(condições) para que o pacote executado seja considerado aceito. Ou seja,
quais os critérios obrigatórios que devem ser atendidos, sem quais o pacote
não será aceito como terminado.
Fique atento:
- Sempre que decompor uma EAP, divida o componente decomposto em pelo
menos mais dois, mas pode ser três, quatro e assim por diante. Mas, não
menos que dois. Memorize isto;
- Lembre-se que em uma EAP os seus componentes são escritos com
palavras substantivas;
- Em um dicionário da EAP só se coloca pacotes de trabalho. Deixe as fases,
subfases e entregas do lado de fora;
- Em uma EAP não se apresenta atividades, apenas os pacotes que contém
as atividades que serão inseridas no cronograma;
- Para fazer uma EAP é necessário checar modelos de EAP’s de outros
projetos semelhantes que já foram feitos pela organização ou outras,
consultar especialistas, discutir com a equipe de gerenciamento do projeto e,
acima de tudo, procurar entender o trabalho que se precisa realizar.
6. Desenvolver o cronograma
Passo 06
Grupo de Processo Resultado(saída) Área de
Processos conhecimento
Planejamento Desenvolver o Cronograma Tempo
cronograma

Este processo (passo) faz parte do grupo de processos “Planejamento” e da

área de conhecimento “Tempo”.

Após concluída a EAP e o seu dicionário, é possível, finalmente, desenvolver o

cronograma do projeto que é um gráfico que apresenta as atividades que serão
realizadas no projeto ao longo do tempo. Para efeito do P15, o modelo que é
utilizado também é conhecido como Gráfico de Gantt ou gráfico de barras.

Repare que o nosso modelo tem 4 colunas. Na primeira, assim como no

dicionário da EAP, há o número que identifica cada elemento do cronograma:
fases, subfases, pacotes e atividades.

Na segunda coluna, denominada de atividade, de fato, há mais que atividades.

Aqui, coloca-se além das atividades, todos os componentes da EAP. Estando
as atividades aparecendo dentro dos pacotes.
A coluna seguinte é a do responsável pela atividade. Isto não quer dizer que é
a pessoa que executará a atividade, e, sim, quem responderá pela mesma. Se
você desejar, pode abrir mais uma coluna na sequência para colocar os
executores. De fato, este é um modelo simplificado de cronograma que atende
ao nosso objetivo. Mas, é passível, de acordo com a necessidade do projeto,
da inclusão de mais informações.

A última coluna ou área é o local em que aparece os períodos que as

atividades serão executadas. É nesta área que aparece o gráfico de barras
indicando quando cada atividade começa e termina.

Fique atento:
- As atividades que aparecem no cronograma são pensadas com base nos
pacotes de trabalho que constam na EAP. Para cada pacote de trabalho
deve haver duas ou mais atividades no cronograma. De fato, coloque
quantas atividades forem necessárias para que o pacote seja realizado a
contento;
- Note que todos os elementos da EAP são inseridos no cronograma. Em
seguida, inclua as atividades embaixo da linha de cada pacote;
- Nunca use “X” no lugar do gráfico de barras. Isto é um erro. Inclua, apenas,
barras para demonstrar quando as atividades serão realizadas;
7. Determinar o orçamento
Passo 07
Grupo de Processo Resultado(saída) Área de
Processos conhecimento
Planejamento Determinar o Orçamento Custos
orçamento

Este processo (passo) faz parte do grupo de processos “Planejamento” e da

área de conhecimento “Custos”.

Todo projeto necessita de recursos financeiros para que possam ser

realizados. Portanto, a elaboração de um orçamento é fundamental para que
os requisitos sejam cumpridos.

Apesar de já ter sido feito um orçamento sumarizado no Termo de Abertura do

Projeto, agora se faz necessário refinar as informações. Incluir detalhes não
previstos no orçamento sumarizado. Entretanto, lembre-se que o custo total
indicado no termo de abertura deve bater com o valor total encontrado no
orçamento do projeto. No caso de haver uma diferenciação, o orçamento
sumarizado que consta no Termo de Abertura, deve ser atualizado.

O orçamento do projeto deve conter todos os custos que serão incorridos. Para
tanto, o GP e sua equipe deve ter como base os custos de cada pacote de
trabalho. Ou seja, para facilitar e melhorar a estimativa de custos, assim como
as atividades que foram retiradas dos pacotes de trabalhos, os custos seguem
os mesmos exemplos. Pois, é mais fácil pensar nos custos olhando para os
componentes decompostos da EAP.

Cheque os custos de outros projetos semelhantes feitos na sua empresa ou em

outras que você tenha acesso, busque opinião especializada, consulte
potenciais fornecedores e estime os custos dos seus projeto tendo como base
o esforço que será desprendido analisando cada pacote de trabalho da EAP.
Pois, é muito mais fácil, por exemplo, descobrir quanto será gasto com material
de expediente em um pacote do que no projeto todo. Desta forma, você pode
somar os gastos com material de expediente de cada pacote para ter o custo
total da conta no seu orçamento. Simples, assim.

Para cada custo presente no seu orçamento, veja a figura exemplo acima, você
deve incluir os seus gastos levando-se em consideração quando os mesmos
serão, de fato, efetivados. Repare que se somar as linhas horizontais, terá o
custo total por conta e se somar as linhas verticais, terá o custo total por
período.

Fique atento:
- Utilize os pacotes de trabalho da EAP para melhorar a sua estimativa do
orçamento;
- O modelo proposto para uso de orçamento no P15 apresenta uma
formatação simplificada. Para projetos que requeiram mais detalhes, você
pode incluir novas especificação necessárias;
8. Planejar a qualidade
Passo 08
Grupo de Processo Resultado(saída) Área de
Processos conhecimento
Planejamento Planejar a Plano de Qualidade
qualidade gerenciamento da
qualidade

Este processo (passo) faz parte do grupo de processos de “Planejamento” e da

área de conhecimento “Qualidade”.

O primeiro ponto para entender o planejamento de qualidade é compreender

como o Project Management Body of knowledge - PMBOK define qualidade.
Para o mesmo, qualidade é atender aos requisitos do projeto. Ou seja, é
cumprir o que foi prometido. Nem mais, nem menos. Quando o GP entrega um
produto com requisitos a mais do que foi solicitado, ele está praticando Gold
Plating (trabalho supérfluo) e, portanto, desperdiçou recursos desnecessários
dos stakeholder’s.

Para garantir e controlar a qualidade do projeto e com isto atender aos

requisitos propostos, você deve criar o “Plano de Gerenciamento da
Qualidade”, um documento que tem como base um quadro denominado de
“Requisitos da Qualidade”. Basicamente contém 4 colunas, a saber:

a) A primeira coluna trata dos aspectos da qualidade que serão gerenciados.

Ou seja, os principais aspectos que irão afetar decisivamente a qualidade do
projeto empreendido. No caso do projeto exemplo “Ciclo de Palestras”,
alguns aspectos importantes a serem gerenciados são: palestrantes,
segurança, auditório que será realizado a palestra, estacionamento etc. A
lógica é reunir a equipe do projeto e definir quais os principais aspectos a
serem tratados no projeto em questão, a fim de garantir que os requisitos
sejam plenamente atendidos;
b) Para cada aspecto definido na primeira coluna, é necessário informar na
segunda coluna, “Requisitos de Aceitação”, quais os critérios mínimos para
aceitação dos aspectos. Por exemplo, se o palestrante é um aspecto
importante para a qualidade do projeto, deve-se definir qual o requisito para
aceitar o palestrante. Neste caso, pode dizer que todos devem ter nível de
pós-graduação ou experiência de X anos no temas que vai proferir. Ou seja,
o GP e sua equipe precisam definir os requisitos de aceitação para cada
aspecto definido;
c) Não basta ter o aspecto e o requisito de aceitação, é necessário, sem
dúvida, definir, ainda, qual o método de verificação (terceira coluna) será
utilizado para checar se os requisitos estão sendo cumpridos. Não basta
informar que o projeto pede um palestrante com X anos de experiência, é
fundamental informar que será mensurada a informação. Para este exemplo
do palestrante, o método poderia ser checar o seu currículo de os
documentos com cópia autenticada;
d) E, por último, deixa-se claro quem será o responsável por verificar e
controlar se o requisitos de aceitação do aspecto estão sendo atendidos.

Fique atento:
- Você pode repetir um mesmo aspecto várias vezes e definir para cada um
os seus requisitos de aceitação. Veja o exemplo do palestrante no quadro
acima;
- Reuna (no caso de você ser o GP) com a sua equipe, por meio de um
brainstorming ou ouvindo opinião especializada, para relacionar os principais
aspectos a serem considerados para a qualidade do projeto. Lembre-se de
consultar também outros projetos semelhantes realizados;
9. Desenvolver o plano de recursos humanos
Passo 09
Grupo de Processos Processo Resultado(saída) Área de conhecimento
Planejamento Desenvolver o Plano de Recursos Recursos Humanos -
Plano de Recursos Humanos RH
Humanos - RH

Este processo faz parte do grupo de processos de “Planejamento” e da área de

conhecimento “Recursos Humanos”.

Não existe projeto sem pessoas, isto todos sabem. Mas, muitos planos de
projetos sequer tratam do assunto, ignoram a necessidade de se ter uma plano
para gerenciar adequadamente as pessoas que irão desempenhar suas
atividades no projeto.

O plano de gerenciamento de recursos humanos, resultado do

passo desenvolver o plano de recursos humanos tem as
seguintes informações em seu conteúdo:

✓ Organograma:

Todo projeto tem uma cadeia de autoridade e responsabilidade. Existem

pessoas que tem poder suficiente para definir e cobrar ações de outras e que
portanto gozam de um nível de responsabilidade maior. Em nenhuma
organização ou projeto as pessoas desfrutam dos mesmos níveis de
autoridade e nem tem responsabilidades iguais. Por isto, é fundamental
apresentar todas estas relações de autoridade e responsabilidade no contexto
do projeto e, para tal, utiliza-se um gráfico denominado “Organograma”. Ou
seja, o organograma é o gráfico que apresenta o nível de autoridade e
responsabilidade dos integrantes de um time de projeto. Veja o exemplo,
simplificado, abaixo:
✓ Matriz de responsabilidades:

A fim de garantir que cada integrante do projeto saiba exatamente o que se

espera dele, utiliza-se a matriz de responsabilidades, local que consta a
identificação de todas as pessoas que participam do projeto, seu cargo ou
função que vai desempenhar no projeto e todas as suas responsabilidades
exigidas.

É importante que você como GP discuta junto a equipe o que se espera de

cada um e divida as responsabilidades de forma clara e formal. Para isto,
inclua detalhadamente as responsabilidades de cada um, individualmente, na
matriz de responsabilidade. Veja exemplo abaixo:
✓ Matriz de disponibilidade:

Seria importante para o GP saber quando pode contar com cada membro de
seu time? Com certeza, pois a atribuição do trabalho necessário para realizar o
projeto, depende de quando cada um vai poder trabalhar no projeto.

É comum que na maioria dos projetos, as pessoas que realizam suas

atividades, também, ao mesmo tempo, realizem atividades rotineiras de sua
empresa. Normalmente, são cedidas por seus respectivos chefes para
dedicarem parte de seu tempo a um ou outro projeto da organização. E, por
isto, não vão poder, na maioria das vezes, se dedicar em tempo integral nem a
uma coisa e nem a outra.

Visando solucionar este problema, o GP deve elaborar um matriz de

disponibilidade, a fim incluir quando pode contar com cada membro do seu time
e, desta forma, atribuir a quantidade certa de atividades e quando será
realizada. Veja modelo exemplo abaixo:
✓ Necessidades de treinamento:

Dependendo do nível de complexidade do projeto e da experiência de seu time,

é comum ocorrer a necessidade de se desenvolver habilidades e competências
das pessoas ao longo de todo o projeto, com a finalidade que possam cumprir
suas responsabilidades de forma correta.

Para isto o GP pode elaborar um pequeno programa de treinamento a ser

realizado paralelamente às atividades do projeto. Repostas as perguntas
abaixo devem ser dadas na criação do programa de treinamento:

Quais são as necessidades de treinamento?

Quem participará dos treinamentos?
Como será feito o treinamento (onde, metodologia, material didático etc.)?
Sobre quais temas?
Quando e com que carga-horária?
Quem ministrará os treinamentos?
Outras informações

Caso nenhum treinamento seja necessário, basta o GP informar neste item do

plano de gerenciamento de recursos humanos que “Pare este projeto não há a
necessidade de treinamentos à equipe”.

✓ Avaliação de desempenho:

Fornecer um feedback contínuo à equipe ao longo do projeto é necessário para

que o GP possa manter a equipe produtiva e no rumo correto daquilo que se
espera em termos dos resultados a serem alcançados para membro
individualmente. Portanto, no plano de recursos humanos, deve-se informar de
maneira clara os procedimentos que serão adotados para avaliar o
desempenho dos membros integrantes do projeto.

Muitas técnicas podem ser utilizadas, desde avançadas metodologias como a

“Avaliação 360 graus”, até simples reuniões do GP com cada membro de
equipe em que pode relatar verbalmente sua avaliação.

Uma maneira muito comum de avaliação de desempenho, simples e fácil de

realizar é o uso de formulário padronizado que apresenta uma série de
questões a serem respondidas pelo superior imediato em relação ao
desempenho de indivíduo integrante do projeto. O resultado é entregue ao
avaliado, com recomendações do que deve melhorar até o próximo ciclo de
avaliação. Abaixo um exemplo:

Todos os membros da equipe serão avaliados mensalmente, dia 15 de cada

mês, por meio de formulário padrão da empresa, em anexo a este plano.
Todas as avaliações serão realizadas, pelo superior imediato, em reunião
individual com cada membro da equipe. Ao final fará suas recomendações e
entregará cópia do formulário preenchido ao membro avaliado para que possa
identificar possíveis deficiências e dedicar esforços de melhoria, caso
necessário.

Este exemplo acima é, apenas, uma sugestão. Cada projeto deve adaptar os
procedimentos de avaliação de desempenho ao contexto que está inserido.

✓ Remunerações e premiações:

Formalizar como será realizada a remuneração da equipe de projeto e

premiações, quando for caso, é fundamental para manter o moral da equipe
alto e cada integrante focado no trabalho a ser realizado.
Informe como cada categoria de profissionais, ou até individualmente, será
remunerada e quando isto vai ocorrer ao longo do projeto.

O formato das informações pode variar de um texto dissertativo (menos

indicado) a uma planilha com valores categorizados (mais indicado).

Fique atento:
- Na matriz de responsabilidades, procure deixar claro qual as
responsabilidades de cada um no projeto. Não economize papel, tinta e nem
bateria do seu notebook, escreva detalhadamente. Para tanto, converse com
cada um, analisando as necessidades do projeto.
10. Planejar as comunicações
Passo 10
Grupo de Processos Processo Resultado(saída) Área de conhecimento
Planejamento Planejar as Plano de Comunicações
comunicações gerenciamento das
comunicações

Este processo faz parte do grupo de processos de “Planejamento” e da área de

conhecimento “Comunicações”.

Talvez a maioria dos projetos negligencie o gerenciamento eficaz da

comunicação. Um erro que pode custar caro. Pois, a comunicação eficaz está
na base do sucesso do projeto. Portanto, deve ser planejada e adequadamente
executada além de controlada, a fim de que todos os stakeholders tenham
suas expectativas atendidas.

O plano de gerenciamento das comunicações, resultado do

passo planejar o gerenciamento das comunicações, tem as
seguintes informações em seu conteúdo:
✓ Matriz de comunicação do projeto:

A matriz de comunicação do projeto tem as seguintes informações em cada

uma de suas colunas:

a) Documento: informe o tipo de documento que será gerado para manter

informados os stakeholders do projeto. Alguns documentos comuns que
normalmente qualquer projeto utiliza são: Status Report, Cronograma de
marcos de controle, Relatório de Avaliação de Desempenho, Relatório de
Encerramento do Projeto e Atas de Reunião. Muitos outros podem e devem ser
criados. Estes são apenas algumas sugestões padrões;

b) Formato: nesta coluna defina como será a apresentação do documento que

poder ser: impresso (forma tradicional) ou digital (e-mail, página web na
intranet da empresa, arquivos PDF etc);

c) Responsável: defina quem será o responsável para que elaboração e o

envio das informações sejam feitas de forma adequada e no momento
estipulado;

d) Destinatário; informe o nome ou o cargo/função dos stakeholders que

receberão as informações;

e) Periodicidade: inclua quando cada informação deverá ser enviada.

✓ Calendário de reuniões:
É comum, ao iniciar a execução de um novo projeto, que muita das reuniões
que acontecerão sejam previstas. A estas chamamos de reuniões ordinárias.
Sendo assim, crie um calendário específico para informar quando, a pauta, o
responsável e quais os participantes de cada reunião. Pois, com um calendário
previamente criado, as chances de sucesso nas reuniões aumenta
consideravelemnte, pois as datas já estarão devidamenete programadas,
oportunizando a cada participante se preparar com informações necessárias e
se agendar corretamente, diminuindo as possibilidades de ausências
imprevistas. Veja modelo de calendário no slide disponibilizado da aula.

Fique atento:
- Para saber que informação mandar para cada stakeholder, você precisa
conversar com cada um e perguntar. Não existe outro jeito mais eficiente!
Portanto, pergunte, pergunte e depois pergunte novamente. Ajude-o a
descubrir quais informações precisa ao longo do projeto.
11. Planejar o gerenciamento de riscos
Passo 11
Grupo de Processos Processo Resultado(saída) Área de conhecimento
Planejamento Planejar o Plano de Riscos
gerenciamento de gerenciamento de
riscos riscos

Este processo faz parte do grupo de processos de “Planejamento” e da área de

conhecimentos “Riscos”.

O gerenciamento eficaz dos riscos do projeto é vital para que o GP aproveite

melhor seus recursos evitando ou mitigando ameaças potenciais e
aproveitando adequadamente oportunidades que possam economizar recursos
como tempo, dinheiro e mão de obra. Apesar da necessidade de lidar com
riscos seja uma necessidade preemente, não é comum ver projetos que usam
ferramentas e técnicas para tratar os riscos de forma proativa. Um erro que
pode custar caro ao GP e a todos os stakeholders envolvidos.

Se gerenciar riscos é tão importante, aproveite para aprender um pouco mais

sobre o assunto. Primeiramente, entendendo o seu conceito.

Riscos são eventos futuros que podem ou não acontecer e que portanto terão
consequências positivas ou negativas no projeto. Os riscos do projeto são
sempre futuros. Por isto, não confunda com restrições. Estas últimas são
fatores que estão no presente. Já existem.

A finalidade do gerenciamento de riscos é aumentar a probabilidade e o

impacto das oportunidades no projeto (eventos positivos), enquanto reduz a
probabilidade e o impacto de ameaças ao projeto (evento negativo).

Portanto, podemos concluir que o gerenciamento de riscos é todo o esforço de

planejar, identificar, analisar, responder e monitorar os riscos ao longo do
projeto, no intuito de aumentar a probabilidade e o impacto das oportunidades
no projeto (eventos positivos), e reduzir a probabilidade e o impacto de
ameaças ao projeto (evento negativo).

Talvez, quando você pense em risco, a primeira coisa que venha em sua
mente é uma situação ou evento de cunho negativo. Entretanto, assim como
existem riscos negativos, aqui chamados de ameaças, também existem riscos
positivos, então chamados de oportunidades. Veja abaixo exemplos de riscos
positivos:

 Se pudermos combinar os pedidos do equipamento xyz para comprar

mais de 20 itens de uma só vez, ficará 20% mais barato que o
planejado;
  Se oferecermos um treinamento para melhorar a eficiência, o pacote de
trabalho número 3.4 poderia ser completado dois dias antes do
esperado.

Repare que assim como o esforço de mitigar ou evitar que um risco negativo
aconteça, o mesmo esforço deve ser aplicado para aproveitar oportunidades ao
longo do projeto e com isto gastar um pouco menos, ganhar tempo, melhorar a
qualidade e a satisfação do cliente e do sponsor e muitas outras benesses
advindas.

Para que você possa gerenciar os riscos de seu projeto, entenda o conceito de
fatores de ricos, pois eles serão vitais no seu planejamento. Todo risco tem
pelo menos dois fatores importantes a saber: probabilidade e impacto. A
probabilidade tem a haver com a possibilidade do risco acontecer. Vejamos o
caso de um voo de avião, qual a probabilidade de acontecer uma queda? A
resposta poderia ser baixa, média ou alta. Ou ainda, 1%, 5% e assim por
diante. Mas, os riscos além de probabilidade tem outro fator a ser levado em
consideração, o impacto. Se vier a acontecer de que forma vai afetar o
andamento do projeto? Neste caso, de acordo com a avaliação, pode-se dizer:
baixo, médio ou alto. Ou ainda, ser mais específico e dizer que caso o risco X
venha a acontecer terá um impacto nos custos do projeto em 5 mil reais, ou um
impacto no tempo provocando um atraso de 3 meses na atividade Y e assim
por diante.

O plano de gerenciamento dos riscos, resultado do passo

planejar o gerenciamento dos riscos, tem as seguintes
informações em seu conteúdo:

✓ Matriz de riscos x causas:

Nesta parte de seu plano, inclua todos os riscos levantados por você e sua
equipe. Para tanto, comece com a revisão de toda documentação de seu
projeto, procurando por potenciais fontes de riscos, verifique outros projetos
semelhantes e seus riscos incorridos, consulte especialistas da área,
publicações e termine com um brainstorming com sua equipe. Todos os riscos
levantados devem ser postos na matriz de riscos x causas, informando
também, além dos riscos, suas causas-raiz. Ou seja, a situação que pode
ocasionar o risco. Isto será importante mais a frente quando você precisar criar
ações para responder aos riscos.
✓ Matriz de avaliação de riscos:

Inclua no seu plano esta mesma matriz de avaliação de riscos, apresentada a

você neste material. Existem outros modelos, mas para o nosso objetivo esta é
suficiente.

Como o próprio nome diz, ela serve para que você avalie cada risco registrado
na matriz de riscos x causas, apresentada há pouco.

Repare que ela tem na vertical e horizontal os fatores de riscos representados:

impacto e probabilidade, respectivamente. E uma série de quadrantes oriundos
do cruzamento destes fatores. Os quadrantes podem ser risco nulo, baixo
risco, médio risco e alto risco.

O que será feito é o cruzamento dos fatores probabilidade vs impacto. Como

resultado teremos o nível do risco, dado pelos quandrantes. Rememorando,
quando você cruza probabilidade com impacto, encontra o nível do risco que
de fato é o que se quer saber (mais à fente explico o porquê, fique calmo!!! ).

Pegue cada risco da matriz riscos x causas e juntamente com a sua equipe de
gerenciamento do projeto, identifique a probabilidade (baixa, média ou alta).
Para o mesmo risco, indentifique o seu impacto (baixo, médio ou alto) e cruze
traçando uma linha imaginária na vertical para a probabilidade e na horizontal
para o impacto. O quadrante que as linhas imaginárias se encontrarem, você
terá o nível de risco. Vamos ao exemplo: No caso do risco de acidente no voo
de avião discutido anteriormente; suponha que sua probabilidade seja baixa
(como de fato é mesma) e que o seu impacto é alto (imagine o porquê do
impacto ser alto ), ao cruzarmos as linhas imaginárias, o quadrante que as
linhas se encontram infoma que o nível deste risco é “baixo risco”. Então, repita
o procedimento para cada risco identificado e inclua as respostas no “quadro
de análise de riscos” que vou explicar, em seguida.

✓ Quadro de análise de riscos:

Preencher este quadro é muito fácil, simplesmente inclua o resultado de sua

avaliação de riscos feita com base na matriz de avaliação de riscos já explicada
e inclua suas informações no quadro apresentado acima.

✓ Matriz de respostas aos riscos:

Muito bem, neste momento de seu planejamento, você já tem todos os riscos
identificados e avaliados, por isto tem conhecimento do nível de cada risco,
visto que usou a matriz de avaliação de risco. Mas, é hora de seguir adiante. E
na verdade, precisa fazer algo muito importante, criar ações (respostas) para
os riscos com nível médio ou alto. ATENÇÃO, VOU REPETIR PARA QUE
VOCÊ MEMORIZE: não inclua riscos de nível baixo na matriz de respostas aos
riscos. Só entram riscos de nível médio e alto.

Se, de fato, houver alguma curiosidade dentro de você. Daquelas que trazemos
desde a infância, estaria me perguntando por que não respondemos a riscos
de baixo nível? E a reposta à sua curiosidade é mais simples ainda: se for
respondido todos os riscos de nível baixo existentes para um projeto, os
recursos gastos com ele serão maiores que os benefícios advindos. Muito
tempo e esforço serão empregados para pouco resultado. Então, como técnica
adequada para lidar com eles, por ora, simplesmente, esqueça-os!

Seguindo em frente, para que possa responder aos riscos de nível médio e
baixo, é necessário conhecer os tipos de estratégias disponíveis que podem
ser usadas:

a) Estratégias para riscos negativos:

a.1) Mitigar: quando não é possível evitar que um risco ocorra, pode-se pelo
menos trabalhar arduamente para reduzir (mitigar) as suas probabilidades de
ocorrência ou os danos de seu impacto;

a.2) Evitar: esta estratégia é usada quando é possível, por meio de ações
proativas diretamente nas causas do riscos, evitar que ele aconteça;

a.3) Tranferir: passe para outros, fora do projeto, o dever de gerenciar os

riscos. Ou seja, terceirize os riscos. Um bom exemplo é caso do seguro do seu
carro. O problema no caso de uma colisão ou outro tipo de sinistro fica por
conta da seguradora que recebeu para ficar responsável no caso de ocorrência
do risco.

a.4) Aceitar passivamente: é uma estratégia de, simplesmente, deixar que o

risco o ocorra, pensando no que será feito apenas quando o mesmo acontecer;

a.5) Aceitar ativamente: é uma estratégia de, simplesmente, deixar que o risco
o ocorra, mas tendo pensado na ação que será desempenhada, logo após seu
impacto.

a) Estratégias para riscos positivos:

a.1) Ampliar: é exatamente o contrário da estratégia negativa “mitigar”. Ou seja,

quando não é possível garantir que o risco positivo ocorra, você pode, pelo
menos, ampliar as chances de acontecer e o impacto de seus resultados;
a.2) Explorar: é uma estratégia para criar ações que garantam que o risco
aconteça;

a.3) Compartilhar: é uma forma de unir esforços com terceiros para que o risco
ocorra e seus resultados sejam benéficos a ambos;

a.4) Aceitar passivamente: é uma estratégia de, simplesmente, deixar que o

risco o ocorra, pensando no que será feito apenas quando o mesmo acontecer;

a.5) Aceitar ativamente: é uma estratégia de, simplesmente, deixar que o risco
o ocorra, mas tendo pensado na ação que será desempenhada, logo após seu
impacto.

Para preencher a matriz de respostas aos riscos, incluar os riscos, seu nível, o
tipo de estratégia que será adotada e a respectiva ação que combine com a
estratégia adotada.

Depois da matriz de respostas aos riscos tiver sido elaborada. Volte ao seu
cronograma e inclua as ações de respostas ao riscos. Para tanto, Crie uma
fase em sua EAP chamada “Gerenciamento do projeto” e inclua o pacote
“Riscos”, dentro dele, no cronograma, coloque as respostas como atividades,
definindo os seus respectivos responsáveis.

Não se assuste, o processo de planejamento é extremamente iterativo. Tem

suas idas e vindas. Você pode voltar para processos já feitos, quantas vezes
for necessário para ajustá-los. Lembre-se, você ainda está no grupo de
planejamento. Já na fase de execução, deve-se evitar o excesso de mudanças
no plano, apenas o necessário para manter o projeto no caminho do alcance de
seus objetivos.

Fique atento:
- Nunca inclua riscos de nível baixo na sua matriz de respostas aos riscos;
- Lembre-se que o quadro de análise de riscos e feito com base nos riscos
avaliados na matriz de avaliação de riscos. Ou seja, enquanto você está
utilizando a matriz de avaliação para cada risco, concomitantemente vá
preenchendo o quadro de análise de riscos.
12. Planejar as aquisições
Passo 12
Grupo de Processo Resultado(saída) Área de
Processo conhecimento
Planejamento Planejar as Plano de Aquisições
aquisições gerenciamento
das aquisições

Este processo faz parte do grupo de processos “Planejamento” e da área de

conhecimento “Aquisições”.

Acredite, mas se você planejar todos os outros processos de forma adquada e,

ainda sim, falhar nas aquisições, o seu projeto irá por águra abaixo.

Os equipamentos, materiais e serviços que seu projeto vai necessitar, precisa

chegar pelo custo certo, nas especificações exatas e no momento que for
necessário. Caso uma destas variáveis não aconteça, tudo pode ficar parado,
atrasar o projeto, estourar os custos, reduzir escopo e, por conseguinte,
diminuir a qualidade dos resultados a serem entregues aos stakeholders. Eu
sei, eu sei... fui um pouco dramático, mas as vezes é necesário para chamar a
sua atenção . De qualquer forma, atento as aquisições.

O plano de gerenciamento das aquisições, resultado do passo

planejar as aquisições, tem as seguintes informações em seu
conteúdo:

✓ Especificações de equipamentos, materiais e serviços a serem

adquiridos:

É necessário que todo equipamento, material ou serviço que será adquirido

para o projeto, seja minuciosamente descrito com todas as suas especificações
(veja quadro acima), caso contrário o produto pode vir fora das especificações,
compromentendo o andamento do projeto.

Sendo assim, não basta apenas informar que deve ser adquirido, por exemplo,
um computador desktop, é necessário indicar cada detalhe da aquisição, tais
como: tipo de processador, placa mãe, vídeo, o HD e a sua capacidade,
memória, drives, acessórios e muitas outras informações determinantes para
que o responsável pelas aquisições possa fazer da forma correta. Lembre-se
que as aquisições incluem tanto equipamento, material quanto serviço.

✓ Condições de fornecimento:

Ter a relação do que será adquirido e suas especificações, sem dúvida, é meio
caminho andado, mas não é suficiente. É preciso, ainda, deixar claro quais são
as condições de fornecimento das aquisições. Por exemplo, não basta dizer
que tipo de computador será adquirido, Também e necessário deixar claro
que a aquisição deve atender às condições de fornecedores com mais de 10
anos na praça, com loja física na cidade, garantia de 2 anos, assistência
técnica em 24 horas em caso defeito etc.

No exemplo do computador, deixar claro as condições vai garantir que o

equipamento certo será comprado e quando der problema, em menos de 24
horas estará consertado. Notou como as condições de aquisições são tão
importantes quanto as especificações? Pense nisto, quando tiver planejando o
seu projeto.

Depois do seu plano de aquisições tiver sido elaborado. Volte ao seu

cronograma e inclua as atividades de compra/aquisições, informando quando
vai ser feita e quem será o responsável. Para tanto, Crie uma fase em sua EAP
chamada “Gerenciamento do projeto” (se não tiver criado antes) e inclua o
pacote “Aquisições”, dentro dele, já no cronograma, coloque as atividades,
como por exemplo: “Adquirir computador XYZ para o teste do protótipo” e
assim por diante.

Fique atento:
- Levante todos as aquisições necessárias e detalhe suas especificações de
forma a não deixar dúvida quanto aos atributos do que vai ser adquirido. E,
lembre-se, as condições de fornecimento são tão importantes quanto.