Menetapkan tujuan pribadi

Setelah menetapkan area utama untuk kinerja tugas Anda selanjutnya adalah menetapkan tujuan pribadi
untuk semua orang di tim pelatihan Anda.
Setiap organisasi hanya sebagus jumlah bagiannya. Sama seperti setiap departemen harus tahu di mana
gambar itu masuk ke gambar yang lebih luas, maka setiap anggota tim harus memiliki fokus yang jelas
pada tujuan pekerjaan mereka. Jika setiap orang di tim pelatihan Anda tahu apa yang harus mereka capai
maka ada kemungkinan lebih baik bahwa keseluruhan organisasi akan mencapai hasil yang diharapkan.
"Jika Anda tidak tahu ke mana Anda pergi, Anda mungkin akan berakhir di tempat lain!" Robert Mager
Untuk apa aku disini
Berfokus untuk sukses
Tahap pertama dalam proses membangun tujuan mereka adalah bahwa mereka harus bisa memberikan
jawaban atas pertanyaan 'Untuk apa saya di sini?'
Mereka harus bisa mengungkapkan, dalam satu atau dua kalimat, mengapa pekerjaan mereka ada dan
kontribusi berbeda apa yang memungkinkan pencapaian organisasi tersebut.
tujuannya. Beritahu mereka untuk memikirkan pekerjaan mereka sebagai bagian penting dalam jigsaw
organisasi. Tujuannya akan memberi
jawaban untuk kedua pertanyaan 'Apa?' dan 'Jadi apa?' Berikut adalah contoh tujuan kerja pelatih
manajemen:
Tujuan pekerjaan: Management trainer
'Untuk menjalankan kursus pelatihan yang menguntungkan yang memberi peserta kesempatan untuk
mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang memungkinkan mereka menjadi lebih efektif
dalam mencapai tujuan kerja mereka.'

Apa kegiatan utama anda?

Untuk mencapai tujuan Anda, Anda perlu mengelola diri Anda secara efisien dan efektif. Tidak semua
aktivitas yang Anda lakukan dalam pekerjaan memiliki efek yang sama untuk mencapai tujuan itu. Setiap
pemegang jabatan individual perlu fokus pada Area Hasil Kunci mereka (KRA's). Setiap KRA adalah
bagian penting dari pekerjaan yang memberi dampak signifikan untuk mencapai tujuan keseluruhannya.
Salah satu cara untuk mengidentifikasi ini adalah dengan menerapkan peraturan 80/20, yang mengusulkan
bahwa 80% hasil kita umumnya dapat dikaitkan dengan 20% usaha kita. Hal ini kadang-kadang disebut
'Prinsip Pareto', setelah Vilfredo Pareto yang mengidentifikasi fenomena tersebut. .

20% waktu menghasilkan 80% hasil

Pikirkan beberapa contoh berdasarkan pada organisasi dan pengalaman Anda sendiri yang membantu
menggambarkan hal ini. Sebagai contoh:
• 80% dari pendapatan amal khas akan berasal dari 20% donornya.
• 20% buku menyumbang 80% dari pinjaman di perpustakaan.
Titik aktivitas
Aturan 80/20 yang berlaku dalam bisnis kami adalah:

KRA harus mencakup fitur utama pekerjaan dan relatif stabil sepanjang waktu. Mereka harus sesuai
dengan tujuan keseluruhan organisasi dan departemen pelatihan. Kegagalan pada bagian mereka akan
mempengaruhi kinerja tim secara keseluruhan. Wilayah utama harus Difilter secara luas.
Biasanya mungkin untuk mengidentifikasi antara lima dan delapan bidang tanggung jawab utama di mana
mereka akan memberikan kontribusi yang signifikan terhadap keseluruhan prioritas yang disepakati oleh
manajer pelatihan mereka.
Jika jumlah KRA bergerak ke angka ganda, rentang tanggung jawab utama terlalu tinggi. Ini akan
menjadi sulit bagi pemegang pekerjaan untuk menetapkan prioritas dalam menghadapi waktu mereka dan
mencapai apa yang mungkin sering bertentangan dengan tujuan. Dalam contoh berikut, kami memberikan
beberapa rincian tentang pelatih KRA khas dari seorang pelatih manajemen.
KRA seorang pelatih manajemen
1. Memberikan acara pelatihan yang efektif yang meningkatkan keterampilan manajemen dan
pengetahuan semua peserta.
2. Meneliti dan merancang kursus baru dan memastikannya layak secara komersial.
3. Update materi yang ada untuk memastikan mereka akurat, kredibel dan terus memenuhi kebutuhan
organisasi.
4. Melaksanakan pelatihan analisis kebutuhan dan mengevaluasi kursus untuk memastikan mereka
memenuhi kebutuhan bisnis.
5. Mengelola staf pendukung kantor pelatihan untuk memastikan agar kegiatan dilaksanakan secara
efektif, lengkap, berjalan tepat waktu dan memenuhi target keuangan yang dianggarkan.
6. Memasarkan layanan departemen pelatihan kepada pelanggan internal dan eksternal untuk
mendapatkan bisnis baru dan berulang.

Titik aktivitas
Gunakan ruang di bawah ini untuk menilai pekerjaan pilihan Anda dan mengidentifikasi KRA mereka.
Kami tidak mengikuti deskripsi pekerjaan yang lengkap dan terperinci. Ini hanyalah pendekatan
terstruktur untuk membantu Anda mengidentifikasi prioritas pekerjaan mereka di tahun depan.
Judul pekerjaan:

Standar dan tujuan kinerja

Langkah selanjutnya melibatkan penentuan apa yang harus dicapai oleh pemegang jabatan di setiap area
kunci. Mereka perlu mengajukan pertanyaan 'Bagaimana saya bisa mengukur bahwa saya berhasil dalam
pekerjaan saya?'
Apa yang Anda cari adalah hasil yang dapat diamati atau dapat dikelompokkan yang menghubungkan
dampak aktivitas dengan keseluruhan tujuan pekerjaan mereka.
Standar kinerja adalah tentang:
• Jumlah output yang harus dihasilkan oleh pekerja lapangan kerja
• Kualitas hasil yang diinginkan atau cara tugas tercapai
• Tenggat waktu dimana Anda harus menghasilkan hasil yang diinginkan
• Biaya untuk mencapai hasilnya, mis. anggaran yang harus Anda kerjakan

Standar dan tujuan kinerja

Langkah selanjutnya melibatkan penentuan apa yang harus dicapai oleh pemegang jabatan di setiap area
kunci. Mereka perlu mengajukan pertanyaan 'Bagaimana saya bisa mengukur bahwa saya berhasil dalam
pekerjaan saya?'
Apa yang Anda cari adalah hasil yang dapat diamati atau dapat dikelompokkan yang menghubungkan
dampak aktivitas dengan keseluruhan tujuan pekerjaan mereka.
Standar kinerja adalah tentang:
• Jumlah output yang harus dihasilkan oleh pekerja lapangan kerja
• Kualitas hasil yang diinginkan atau cara tugas tercapai
• Tenggat waktu dimana Anda harus menghasilkan hasil yang diinginkan
• Biaya untuk mencapai hasilnya, mis. anggaran yang harus Anda kerjakan

Apa tujuannya?
Definisi yang populer dari sebuah tujuan adalah:
'Hasil akhir yang spesifik untuk dicapai dalam kerangka waktu yang disebutkan ke tingkat kualitas dan
kuantitas yang telah ditentukan.'
Dengan definisi ini, tinjau contoh tujuan tipikal ini:
'Kurangi penundaan pengajuan laporan manajemen dan risalah rapat pengendalian biaya.'
Anda mungkin bisa melihat bahwa contoh ini adalah:
Terlalu samar
• Woolly
• Tidak spesifik
• Tidak menyediakan kerangka waktu untuk aktivitas ini
• Berbeda bagi manajer pelatihan atau pemegang jabatan untuk mengukur keberhasilan.
Sekarang lihatlah redraft kami:
'Pastikan semua manajer departemen di daftar sirkulasi menerima laporan manajemen mereka pada
tanggal 21 setiap bulan dan risalah rapat pengendalian biaya didistribusikan dalam tiga hari setiap
pertemuan.'

Penyajian ulang kami harus:

• Berikan arah yang jelas bagi pemegang jabatan
• Fokus perhatian mereka
• Berikan kejelasan tentang tugas yang akan dilakukan
• Berikan standar untuk mengukur kemajuan
• Membantu manajemen waktu dan memprioritaskan mereka
• Berikan dasar untuk merencanakan tindakan.

Bagaimana tujuan ditetapkan?

Faktor kunci yang harus dipertimbangkan saat menetapkan tujuan dengan individu dalam tim pelatihan
Anda adalah:
• Apa yang perlu dicapai (dalam 12 bulan ke depan)
• Berapakah wajar untuk mengharapkan dari pemegang jabatan khusus ini (mempertimbangkan jangka
waktu pelayanan, pengalaman, pelatihan, dan kualifikasi mereka
dll)
• Bagaimana kita dapat memperbaiki prosedur atau metode kerja kita
• Tindakan apa yang dapat kita ambil untuk mengatasi aspek pekerjaan yang selalu menimbulkan
kesulitan
• Bagaimana kita bisa mengungkapkan ini sebagai tujuan spesifik.

Apa sifat dari tujuan yang efektif?

Tujuan yang efektif harus memiliki sifat berikut - yang diringkas dalam mnemonik SMARTER:
S - Khusus
Produk akhir yang jelas dan tidak ambigu. Individu harus tahu persis apa yang harus mereka lakukan
untuk mencapai tujuan tersebut.
M - Terukur
Hasil kinerja yang dapat diamati (kuantitas, kualitas, biaya, waktu) .Di mana kualitas adalah satu-satunya
faktor nyata, kemampuan penilaian mungkin lebih relevan daripada pengukuran.

A - Achievable
Sementara mereka harus menantang dan mendorong pertumbuhan yang mereka butuhkan untuk
memperhitungkan pengalaman, kemampuan dan jam kerja normal individu.
R - Relevan
Sebutkan kebutuhan yang signifikan akan organisasinya. Mereka harus penting untuk perbaikan
keseluruhan departemen dan individu.
T - Timebound
Anda telah menyetujui rentang waktu atau waktu penyelesaian untuk penyelesaian. Sekarang adalah saat
yang tepat untuk mengerjakan proyek ini.
E - Menyenangkan
Proyek akan merangsang tindakan. Hal ini mungkin sulit dilakukan dengan tugas rutin, jadi apa yang
akan memotivasi mereka untuk melakukan pekerjaan dengan baik?
R - Direkam
Ditulis untuk kejelasan, komunikasi dan review. Anda berdua akan mendapat keuntungan dari memiliki
jejak audit tentang apa yang telah disepakati.
Berikut adalah contoh tujuan seorang administrator pelatihan:

Administrator pelatihan: Standar obyektif dan kinerja

Tujuan satu
Untuk membantu manajer pelatihan dalam menjalankan kursus pelatihan yang efisien dan sadar biaya
dengan memastikan bahwa untuk setiap acara pelatihan:
1. Setiap peserta memiliki semua surat panggilan yang relevan setidaknya satu minggu sebelum kursus
dimulai
2. Ruang dan fasilitas pelatihan disiapkan satu jam sebelum acara berlangsung dan dipelihara dengan
standar yang dapat diterima selama acara berlangsung, baik bagi tutor maupun peserta.
3. Katering telah diberitahu tentang persyaratan secara tertulis 24 jam sebelumnya
4. Catatan kursus (daftar kehadiran, formulir evaluasi peserta dan lembar ringkasan tutor dll) akurat dan
terbaru dan dikirimkan ke manajer pelatihan dalam waktu dua hari setelah penutupan kursus.
5. Faktur untuk peserta dan dari konsultan dan katering benar dan lulus untuk pembayaran dalam waktu
dua hari sejak diterimanya.

Setiap fungsi utama manajer adalah merencanakan, mengatur dan mengendalikan staf dan sumber daya
lainnya untuk mendapatkan hasil.
Apakah ada sistem penetapan tujuan formal dalam manajer pelatihan organisasi mereka harus
menghasilkan tujuan untuk wilayah tanggung jawab mereka sendiri.
Setiap fungsi utama manajer adalah merencanakan, mengatur dan mengendalikan staf dan sumber daya
lainnya untuk mendapatkan hasil.
Apakah ada sistem penetapan tujuan formal dalam manajer pelatihan organisasi mereka harus
menghasilkan tujuan untuk wilayah tanggung jawab mereka sendiri.
Setiap fungsi utama manajer adalah merencanakan, mengatur dan mengendalikan staf dan sumber daya
lainnya untuk mendapatkan hasil.
Apakah ada sistem penetapan tujuan formal dalam manajer pelatihan organisasi mereka harus
menghasilkan tujuan untuk wilayah tanggung jawab mereka sendiri.
Tujuan ini harus dikaitkan dengan prioritas yang diidentifikasi oleh organisasi secara keseluruhan dan
mencerminkan komitmen yang dibuat dalam pernyataan misinya. Dalam pekerjaan apa pun ada beberapa
area kerja utama dimana kinerja yang baik diperlukan untuk memberikan kontribusi maksimal bagi tim
dan kesuksesan organisasi.
Jika semua bekerja dengan efektif untuk mencapai tujuan tim dan organisasi ini, penting bagi Anda untuk
mengetahui tingkat kinerja yang Anda inginkan - tujuan dan standar Anda.
Tujuan yang efektif sesuai dengan format SMARTER kami.

Penerbitan akademis sebagai industri 'kreatif', dan wacana terakhir 'ekonomi kreatif': beberapa refleksi
kritis
pengembangan ekonomi kreatif dan industri kreatif.

Makalah ini melanjutkan diskusi baru-baru ini mengenai politik (geo) produksi akademisi dan penciptaan
ekonomi kreatif '. Kreativitas dan 'industri kreatif' semakin umum komponen wacana pengembangan
ekonomi kota, pelepasan seperangkat buku kunci - terutama Charles Landry's The Creative City (2000),
dan Richard Florida The Rise of the Creative Class (2002) - yang memiliki menjadi populer di kalangan
perencana pembangunan ekonomi dan pembuat kebijakan budaya. Makalah ini berfokus pada lalu lintas
buku-buku ini, dan pengarangnya, di luar inti Anglo-Amerika. Ini juga membahas secara singkat
kebijakan yang ditafsirkan dari teks-teks ini. Pada prinsipnya, ini adalah kritik terhadap cara-cara
pengetahuan akademis beredar, yang berawal dari teorisasi akademisi, produsen yang berprestasi, dan
produksi pengetahuan sebagai bagian dari ekonomi kreatif. Theart berusaha untuk mengkritisi cara-cara
yang dengannya pengetahuan global ekonomi tertentu menjadi normatif, terbingkai universal dan 'global',
dan didistribusikan dan diserap secara intelektual 'dan' sirkuit 'selebriti akademis.

Bab 4
Analisis Kebutuhan Pelatihan

pengantar
Analisis kebutuhan pelatihan secara singkat
Pendekatan sistematis untuk pelatihan
Penilaian kebutuhan pelatihan
Apa yang perlu mencakup analisis kebutuhan pelatihan?
Sebuah model untuk tindakan
Mengorganisir dan merencanakan kebutuhan pelatihan studi
Desain dan pelaksanaan survei
Pelatihan membutuhkan analisis - survei dan laporan
Membuat pelatihan persuasif perlu presentasi
Daftar periksa

Pindai hambatan pencapaian tujuan

Identifikasi gejala
Kumpulkan bukti
Menganalisis kekurangan sumber daya manusia
Setujui kebutuhan pelatihan dengan manajemen operasi.

Pendekatan sistematis untuk pelatihan

Untuk menempatkan proses pelatihan membutuhkan identifikasi dalam konteks yang lebih luas, kami
pada awalnya akan mengeksplorasi model pendekatan pelatihan sistematis yang populer. Ini telah
digunakan bertahun-tahun untuk berfokus pada penyampaian pelatihan berkualitas tinggi.
Pendekatan ini membawa kerangka kerja terorganisir untuk solusi yang dinamis dan terus-menerus. Ini
membagi proses pelatihan menjadi beberapa area terpisah. Inilah:
Kenali kekuatan perubahan
• Selalu hadir dan selalu memiliki implikasi pelatihan.
• Sertakan perubahan staf dan kinerjanya, metode dan teknologi baru, sistem dan prosedur yang berubah,
pengembangan organisasi.
• Orang tidak menyukai perubahan dan pengaruhnya. Perhatian memiliki peran untuk membantu orang
mengatasi perubahan dan mengurangi dampak negatif yang sering ditakuti.
• Tanpa perubahan pelatihan bisa gagal menghasilkan hasil yang diinginkan.
Identifikasi kebutuhan pelatihan
• Apa kebutuhan pelatihan terkait dengan perubahan yang berhasil?
• Apakah kebutuhan pelatihan dijelaskan baik dalam kerangka kerja organisasi dan manusia?
Menganalisis fungsi pekerjaan
• Kompetensi apa yang dibutuhkan orang untuk digunakan dalam pekerjaan itu?
• Standar kinerja apa yang menunjukkan kesuksesan?
• Kelompok orang apa yang terlibat?
• Bagaimana orang-orang ini dan pekerjaan mereka sesuai dengan konteks
organisasi?
• Apakah semua orang yang terlibat memiliki kebutuhan pelatihan yang sama persis?
Jelaskan tujuan pelatihan
• Tuliskan tujuan pelatihan yang jelas untuk setiap kelompok peserta pelatihan.
• Apa yang harus mereka lakukan dan sesuai standar apa?

Pilih trainee
• Tinjau kembali kelompok orang yang mungkin menjadi peserta pelatihan.
• Identifikasi karakteristik yang mungkin berdampak pada pilihan metode.
• Jika ambang pembelajaran harus ditetapkan, buat prosedur nominasi / seleksi.
Rancang pelatihan
• Mengidentifikasi konten.
• Apa yang perlu diketahui dan dapat dilakukan peserta pelatihan untuk mencapai kompetensi dalam
pekerjaan?
• Memetakan proses belajar yang efektif dan seimbang.
• Masukkan informasi ke dalam struktur dan urutan logis.
• Apa metode dan media terbaik yang tersedia untuk mendukung pembelajaran yang dibutuhkan bagi
peserta pelatihan?
• Dimana dan kapan pengalaman belajar harus berlangsung?
• Siapa yang akan membantu peserta pelatihan untuk belajar?
Memfasilitasi pelatihan
• Menyampaikan acara pembelajaran.
• Mengembangkan trainee ke tingkat keterampilan yang dipersyaratkan.
• Berikan peserta pelatihan dorongan dan umpan balik.
Ukur hasil
• Apakah acara pembelajaran memenuhi tujuannya?
• Apakah peserta pelatihan telah memindahkan pembelajaran ke tempat kerja?
• Dapatkah peserta pelatihan sekarang memenuhi persyaratan pekerjaan mereka?
• Apakah peserta pelatihan telah diberi dukungan yang diperlukan di tempat kerja?
• Apakah peserta pelatihan telah dinilai kompeten?
• Identifikasi tautan lemah yang spesifik - modifikasi dan perbarui.

Titik aktivitas: tinjau saran ini

• Apakah Anda sudah familiar dengan semua langkahnya?
• Apakah Anda kompeten untuk melakukan masing-masing secara efektif?
• Di daerah mana Anda harus mencari saran dan / atau pengembangan lebih lanjut?

Penilaian kebutuhan pelatihan

Ini harus:
• Dilaksanakan melawan pernyataan organisasi atau departement yang realistis.
tujuan mental
• Mulailah dengan analisis keefektifan dalam organisasi
area kerja
• Tutup semua level personil
• Identifikasi dimana tujuan tidak dipenuhi atau berisiko
• Mengidentifikasi di mana kurangnya kompetensi (keterampilan atau pengetahuan) mencegah
pencapaian tujuan bisnis.

Apa yang perlu mencakup analisis kebutuhan pelatihan?

Proses mengidentifikasi kebutuhan pelatihan bisa sangat menakutkan jika Anda
pergi terlalu jauh atau terlalu dalam. Kita harus jelas dalam pemikiran kita seperti apa
kita harus melakukan dan bisa menjelaskan kepada orang lain yang mungkin
mengharapkan hasil yang berbeda dari pekerjaan kita.
Gambar 9 meringkas kedalaman yang bisa kita selidiki:

Matriks tersebut menjelaskan

Kebutuhan organisasi
Apa kelemahan umum keseluruhan atau sebagian organisasi mempengaruhi pencapaian tujuan
organisasi?
Kebutuhan pekerjaan
Pengetahuan, keterampilan, dan sikap spesifik apa yang diperlukan untuk melakukan peran tersebut?

Kebutuhan individu
Kinerja di tempat kerja. Hal ini seharusnya tidak hanya fokus pada kekurangan tapi juga tanggung jawab
baru dan berubah. (Ini biasanya diidentifikasikan melalui penilaian kinerja
dan sistem penilaian.)
Kebutuhan sisa
Kebutuhan yang telah ada untuk beberapa waktu. (Misalnya, di mana sistem telah berubah di masa lalu
dengan sedikit atau tanpa pelatihan). Ketidakmampuan ketrampilan apa yang tidak dikenali atau didanai?
Kebutuhan sekarang
Hambatan untuk mencapai tujuan organisasi saat ini.
Kebutuhan masa depan
• Pengetahuan, ketrampilan dan sikap untuk menjalankan tugas / tugas baru
• Keterampilan yang dapat diprediksi khusus untuk menerapkan perubahan; mengubah keterampilan
manajemen
• Keterampilan yang mungkin diperlukan jika terjadi kemungkinan perubahan.
Titik aktivitas
Berikan pikiran Anda kembali pada karir masa lalu Anda (baik di kalangan sekarang maupun di masa
lalu). Dapatkah Anda mengidentifikasi contoh semua jenis dalam matriks berdasarkan pengalaman masa
lalu Anda?
Daftar berikut dapat bertindak sebagai pelari memori untuk membantu Anda mengidentifikasi atau
mengingat kembali kebutuhan pelatihan Anda di bawah setiap judul kami:
Kebutuhan teknis
Keterampilan yang dibutuhkan untuk mengoperasikan peralatan, mengikuti prosedur yang kompleks atau
menggunakan perangkat lunak komputer untuk melakukan tugas yang ada atau yang baru.
Kebutuhan perubahan budaya
Filosofi dan gaya kepemimpinan yang baru. Teknik dan keterampilan perbaikan berkelanjutan, sikap dan
perilaku untuk pendekatan kualitas baru, kesadaran pelanggan internal dll.

Berikan pikiran Anda kembali pada karir masa lalu Anda (baik di kalangan sekarang maupun di masa
lalu). Dapatkah Anda mengidentifikasi contoh semua jenis dalam matriks berdasarkan pengalaman masa
lalu Anda?
Daftar berikut mungkin bertindak sebagai pelari memori untuk membantu Anda mengidentifikasi atau
ingat kebutuhan pelatihan Anda di bawah setiap judul kami:
Kebutuhan teknis
Keterampilan yang dibutuhkan untuk mengoperasikan peralatan, mengikuti prosedur yang kompleks atau
menggunakan perangkat lunak komputer untuk melakukan tugas yang ada atau yang baru.
Kebutuhan perubahan budaya
Filosofi dan gaya kepemimpinan yang baru. Teknik dan keterampilan perbaikan berkelanjutan, sikap dan
perilaku untuk pendekatan kualitas baru, kesadaran pelanggan internal dll.

Soft skill
Melatih bawahan bagi manajer dan supervisor. Keterampilan proses wawancara penilaian. Keterampilan
kerja. Presentasi penjualan dan keterampilan menangani keberatan.
Keterampilan pelatih
Keterampilan pelatih di tempat kerja untuk peran pekerja kerajinan / teknisi / kantor. Teknik partisipatif
untuk topik teknis. Memperbarui pelatih berpengalaman dalam kemajuan belajar orang dewasa.

Sebuah model untuk tindakan

Proses identifikasi kebutuhan pelatihan selalu merupakan proyek yang signifikan untuk dilakukan. Ini
harus menghasilkan hasil dan bukan kios karena Anda tidak dapat mengukur semua kebutuhan dengan
akurasi ilmiah. Berikut ini adalah model untuk tujuan perencanaan dan pengendalian. Menerapkan model
ini akan memastikan bahwa semua tahapan utama dilakukan. Pada bagian ini kami akan memperkenalkan
model dan kami akan menjelajahinya secara lebih rinci pada tahap selanjutnya.

Model enam langkah untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

1. Atur dan rencanakan
• Identifikasi ruang lingkup studi identifikasi kebutuhan pelatihan.
• Tetapkan prioritas, tonggak dan kriteria keberhasilan dalam kerangka acuan Anda.
• Buat rencana proyek untuk studi analisis kebutuhan pelatihan dan bersiaplah untuk menyesuaikannya.
• Dapatkan kesepakatan tentang apa yang diharapkan dari Anda.
• Selesaikan tindakan apa yang dibutuhkan dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mengambil
dan memajukan tonggak sejarah.
2. Kumpulkan informasi
• Identifikasi fakta untuk kebutuhan pelatihan dengan menggunakan berbagai metode.
• Identifikasi gejala dan penyebab masalah melalui survei terstruktur yang disiplin.
• Berhubungan, dapatkan komitmen dari manajer operasional dan / atau lini manajer yang memiliki
kebutuhan. Keluarkan dan kerjakan. Jangan memperlakukan sebagai riset meja saja.
• Mendorong dan mengembangkan kerjasama dan kepercayaan.
• Dapatkan dukungan dan komitmen melalui keterlibatan aktif manajer lini.
3. Tentukan masalah dan prioritas mereka
• Daftar, kategorikan dan analisis masalah.
• Saring dan analisis data yang mengidentifikasi masalah.
• Menentukan prioritas untuk signifikansi, dampak dan urutan.
• Tetapkan metode untuk menentukan prioritas.
• Meminta atau mendorong manajer terkait untuk membuat pilihan prioritas.
• Tetap fleksibel, meninjau kemajuan dengan manajer senior sesuai kebutuhan.
• Tentukan kebutuhan pelatihan baik kebutuhan manusia maupun bisnis.
4. Mengembangkan solusi garis besar
• Dorong masukan kreatif dari tim pelatihan.
• Saldo terhadap kendala operasional.
• Komit kerangka sederhana untuk solusi efektif terhadap kertas.
• Perkenalkan sebagai dokumen diskusi informal.
• Diskusikan dengan manajer operasional / lini dan ubah, ubahlah tulis ulang dll.
5. Periksa kembali dan diskusikan dengan manajer komisioning senior
• Selesaikan isu-isu yang luas.
• Kesepakatan kesepakatan tentang prioritas.
• Memastikan bahwa manajer yang dipengaruhi oleh kebutuhan prioritas rendah diinformasikan.
• Memastikan bahwa tindakan manajemen terkait terkait untuk pelaksanaan yang terkoordinasi.
• Perhatikan detail dengan seksama.
6. Sampaikan laporan akhir kepada manajemen yang menugaskan analisis kebutuhan pelatihan. Dokumen
kunci ini, harus disambut oleh semua:
• Pastikan tidak ada materi baru yang disertakan yang belum pernah dilihat oleh mereka yang memiliki
kebutuhan
• Tidak ada manajer yang membaca laporan harus terkejut dengan apapun yang mempengaruhi dia secara
langsung
• Laporan tersebut harus secara jelas mengidentifikasi fungsi pelatihan yang dapat dilakukan untuk
membantu orang-orang organisasi mencapai tujuan bisnis yang teridentifikasi
• Laporan terakhir harus dianggap sebagai kontrak antara departemen pelatihan dan organisasi.

Mengorganisir dan merencanakan kebutuhan pelatihan studi

Tiga aspek utama perlu dipertimbangkan sebelum Anda bergerak maju untuk memulai kegiatan yang
berarti. Inilah:
1. Kerangka acuan
2. Sumber daya yang tersedia
3. Dokumentasi pelatihan yang ada.

1. Menetapkan kerangka acuan

Selama diskusi pendahuluan dengan klien item berikut perlu ditetapkan:
Latar Belakang
Latar belakang kebutuhan proyek pelatihan sehingga siapa saja yang tidak mengetahui proyek akan
mengetahui alasan penerapannya.
Tujuan dari pelatihan membutuhkan proyek
Tujuan proyek disepakati antara klien atau sponsor dan
manajer proyek.
Klien
Orang atau posisi dalam organisasi yang bertanggung jawab untuk mempromosikan hasil proyek yang
sukses.
Tim proyek
Nama-nama manajer proyek dan anggota tim. Latar belakang dan kualifikasi tim dapat diberikan jika
organisasi klien besar atau eksternal.
Cakupan
Ruang lingkup akan memperluas tujuan proyek kebutuhan pelatihan dan menetapkan hasilnya. Ini juga
akan menyatakan kewenangan yang diberikan kepada dan batasan yang dikenakan pada proyek tersebut.
manajer.
Anggaran
Jumlah uang yang dialokasikan untuk proyek dan batasan tentang bagaimana uang tersebut dapat
dibelanjakan. Mungkin jumlah maksimum yang dapat dikeluarkan tanpa rujukan ke manajemen yang
lebih tinggi.
Konsultasi
Orang atau organisasi yang memerlukan pelatihan manajer proyek harus atau harus berkonsultasi untuk
mendapatkan informasi atau layanan. Manajer proyek mungkin harus meminta izin dari manajer
komisaris untuk berkonsultasi dengan orang atau organisasi yang tidak termasuk dalam kerangka acuan.
Metodologi
Metodologi yang akan digunakan manajer dalam proyek kebutuhan pelatihan. Ini mungkin termasuk
deskripsi aktivitas dan sumber utama. Jumlah detail yang diberikan akan bervariasi tergantung pada
ukuran dan cakupan proyek.
Skala waktu
Sebuah rencana proyek menunjukkan kapan aktivitas akan selesai dan tonggak tercapai. Jumlah detail
yang diberikan lagi akan bervariasi tergantung pada proyek.
Pengelolaan
Struktur manajemen untuk proyek. Ini tidak hanya akan menunjukkan struktur organisasi tim proyek tapi
juga mencakup kelompok kemudi atau komite kerja yang dibentuk untuk proyek ini. Orang-orang dalam
organisasi yang memiliki beberapa tanggung jawab manajemen untuk proyek juga harus disertakan.
Pelaporan
Frekuensi dan metode pelaporan kemajuan proyek harus ditetapkan dengan jelas. Ini mencakup tidak
hanya laporan tertulis tetapi juga pertemuan dan presentasi.

2. Sumber daya apa yang tersedia?

Mudah untuk meremehkan jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan analisis kebutuhan
pelatihan. Batas sumber daya Anda dapat menyebabkan Anda memikirkan kembali lingkup penelitian
yang Anda maksudkan.
• Persyaratan waktu
Berapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk semua kegiatan studi yang terpisah?
• Anggaran
Dana apa yang tersedia? (Ini harus mencakup biaya konsultan, biaya perjalanan dan penerbitan). Apakah
Anda akan memperhitungkan biaya waktu yang harus dikeluarkan oleh semua
peserta?
• Personil
- Apakah Anda memiliki keahlian yang diperlukan di rumah?
- Apakah Anda memerlukan dukungan dari luar?
- Apakah konsultan eksternal memiliki kredibilitas yang lebih besar?
- Backup administratif apa yang diperlukan / tersedia?
Dokumentasi organisasi Apakah mereka semua relevan dan upto-date?
Contohnya bisa meliputi:
- Kerangka kerja kompetensi
- Deskripsi pekerjaan
- Proyeksi peran
- Spesifikasi orang
- Laporan penilaian kinerja
- perkiraan tenaga kerja dll.

Desain dan pelaksanaan survei

Dalam dunia ideal kita bisa menutupi semuanya. Dalam prakteknya pemeriksaan menyeluruh terhadap
kinerja bisnis dari setiap departemen dan anggota tim biasanya tidak praktis. Faktor utama yang dapat
membantu terbentuknya bentuk.
ukuran survei kami meliputi:
• Ukuran organisasi
• Jumlah departemen, bagian dan tim
• Kisaran area dan tujuan bisnis
• Sumber daya yang tersedia untuk survei
• Tingkat gangguan yang dapat diterima oleh organisasi
• Variasi dan kekuatan kekuatan perubahan yang berdampak pada
organisasi.
Ada dua fase yang berbeda:
1. Persiapan dan analisis
2. Pengumpulan informasi

Membuat pelatihan persuasif perlu presentasi

Jika Anda telah mempersiapkan tanah dengan baik, laporan yang Anda tulis akan ditunggu dengan penuh
semangat. Setelah memasukkan laporan ini, Anda harus memastikan hal itu ditindaklanjuti. Ini akan
selalu melibatkan proses pembuatan presentasi ke sekelompok manajer senior yang dapat memberi
wewenang atas pelaksanaan proposal Anda. Berikut adalah poin penting yang harus dipertimbangkan saat
membuat presentasi persuasif.

pengantar
Hal ini dapat disimpulkan dengan singkatan INTRO:
Minat Grafik representasi organisasi, misi, tujuan
Membutuhkan penyumbatan pada kinerja atau kesuksesan, atau kesempatan untuk perbaikan
Judul Snappy, perhatian menyambar, berkesan
Rentang Struktur dan urutan pembicaraan Anda
Tujuan Apa tim pelatihan menginginkan penonton manajemen
melakukan
Pengembangan
Posisi saat ini
• Tujuan organisasi
• Tingkat kinerja
• Hambatan terhadap kinerja
• Masalah manajemen kunci
Masalah
• Kebutuhan pelatihan
• Menghubungkan kinerja manusia dengan tujuan
• Hubungan dengan masalah manajemen kunci
Kemungkinan
• Berbagai proposal
• Pro dan kontra dari masing-masing bagian
• Mengajukan keberatan (misalnya penolakan individu kunci)

Proposal
• Prioritas
• Intervensi pelatihan pilihan
• Prasyarat untuk sukses (misalnya dukungan manajemen puncak)
• Garis besar jadwal pelatihan
• Identifikasi langkah awal yang jelas
Kesimpulan
Ringkasan
• Tujuan bisnis utama dari intervensi pelatihan
• Gambaran singkat proposal
• Tekan kembali manfaatnya
Pertanyaan
• Ada poin yang tidak jelas
• Ada kekhawatiran
• Tangani keberatan mereka
Rekap
• Mengulang poin-poin penting setelah lama bertanya / diskusi
Titik akhir
• Buatlah jelas bahwa langkah selanjutnya ada di tangan komisaris, dan bukan dengan pelatih yang
melakukan analisis kebutuhan pelatihan.

Kriteria utama
• Gunakan gambar visual dan grafik untuk menggambarkan bukti kebutuhan pelatihan
• Memanfaatkan pendekatan profesional yang sama apakah Anda sedang mengadakan pertemuan kecil
atau presentasi formal ke sekelompok besar manajer
• Gunakan bahasa bisnis yang sesuai dan hindari jargon pelatih
• Memperkuat kesan Anda mewakili fungsi pelatihan yang merupakan pasangan sejajar dengan manajer
lini dalam menghasilkan hasil bisnis
• Tunjukkan konsensus yang dicapai dengan manajer lini dalam mencapai kesimpulan Anda
• Penawaran dan manajer nama yang setuju dan berkomitmen terhadap proposal Anda

BAB 5

MERANCANG IKHTISAR LATIHAN YANG EFEKTIF

Desain adalah aktivitas pemecahan masalah yang tidak pernah bisa menghasilkan jawaban yang benar. Itu
akan selalu menghasilkan sejumlah jawaban yang cukup sulit, beberapa orang yang salah. "

Meskipun ditulis dalam konteks yang berbeda, ketika diterapkan pada acara pelatihan dan pembelajaran,
definisi kami tampaknya benar. Proses perancangan memiliki sejumlah karakteristik lain:

• Biasanya melibatkan pengambilan keputusan dalam jumlah besar

• Ini harus menanti dan memprediksi kejadian masa depan

• Ini melibatkan aktivitas kreatif.

Dua fitur utama yang membedakan desain acara latihan dan pembelajaran dari bentuk desain lainnya
adalah:

• Desain adalah interaksi sosial yang dinamis dan terus berubah

• Pelatih akan selalu mengambil peran penting dalam interaksi ini.

Hal ini menambah komplikasi pada tugas tersebut karena pelatih harus memastikan bahwa mereka dapat
menerapkan secara efektif apa yang telah mereka rancang.

SEPULUH LANGKAH UNTUK LATIHAN YANG EFEKTIF

Ada sejumlah fase terpisah, yang masing-masing memerlukan berbagai keterampilan dan teknik.
Meskipun tidak ada pendekatan yang diterima secara universal, banyak model populer menggabungkan
materi yang dikembangkan oleh Majelis Pelatihan Pengadilan Indus. (Lihat 'Panduan untuk
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan' T.H. Boydell, 1971, BACIE.)
Model yang ditunjukkan di bawah ini didasarkan pada pengalaman praktis selama bertahun-tahun.

Ini termasuk penerapan teori pembelajaran dan telah diuji secara ketat di tempat kerja. Kita dapat
merekomendasikannya karena kita tahu itu berhasil.

Langkah satu - Identifikasi kebutuhan pelatihan

Langkah kedua - Mengklarifikasi tujuan pelatihan Anda

Langkah ketiga - Pertimbangkan audiens target Anda

Langkah keempat - Kembangkan ikhtisar kursus Anda

Langkah kelima - Pilih metode dan media Anda

Langkah ke enam - Siapkan panduan pemimpin Anda

Langkah tujuh - Bench-test acara

Langkah delapan - Melaksanakan acara

Langkah sembilan - Tindak lanjuti pelatihan

Langkah sepuluh - Evaluasi hasilnya.

Pertimbangkan perbedaan antara model dan daftar Anda. Perhatikan di mana ada tumpang tindih dan
perhatikan langkah-langkah yang mungkin telah Anda abaikan. Kegiatan kami selanjutnya membantu
Anda menilai tingkat kompetensi Anda saat ini dalam langkah-langkahnya.

Menjelajahi sepuluh langkah

Kami akan menjelaskan masing-masing dari sepuluh langkah untuk memberi Anda wawasan tentang apa
yang terlibat.

Langkah satu - Identifikasi kebutuhan pelatihan

Identifikasi kesenjangan, selidiki, prioritaskan

Ini adalah langkah pertama kunci dari mana semua yang lain mengalir. Kebutuhan itu mungkin timbul
karena Anda memiliki nadi pada denyut nadi dan ingin tetap selangkah di depan persaingan Anda. Ada
saat lain ketika kebutuhan dipicu oleh masalah yang perlu ditangani karena ada sesuatu yang salah di
organisasi Anda.

Akan ada saat dimana tidak ada penyelidikan yang dilakukan untuk mengetahui penyebab sebenarnya
dari masalah apa pun. Sebagai pelatih, Anda mungkin akan diberi skenario, misalnya 'Absenteeisme telah
habis dan produktivitas turun! Kami membutuhkan beberapa pelatihan, dapatkah Anda melakukannya?
'Proses ini akan membantu Anda mengidentifikasi kesenjangan antara apa yang sebenarnya sedang terjadi
dan apa yang harus terjadi - baik di tingkat organisasi, tim atau individu.

Daripada melompat dan memecahkan masalah langsung, manajer pelatihan perlu menyelidiki untuk
mengidentifikasi penyebab sebenarnya. Ini akan membantu Anda memutuskan apakah masalahnya adalah
masalah yang bisa diselesaikan dengan pelatihan atau apakah solusi lain akan lebih efektif, mis.
mengubah pola pergeseran, memastikan pasokan sumber daya berkualitas tepat waktu atau menyediakan
layanan bus perusahaan.

Begitu Anda telah menentukan masalahnya adalah 'masalah pelatihan', Anda mungkin harus memutuskan
area kritis mana yang menjadi prioritas pertama Anda. Saat mengidentifikasi prioritas, Anda perlu
memikirkan urgensi dan kepentingan setiap area kritis, mis. yang akan memberikan keuntungan biaya
iggest?

Mungkin juga ada pertimbangan struktural, hukum atau finansial yang dapat membantu Anda membuat
keputusan.

Langkah kedua - Mengklarifikasi tujuan pelatihan Anda

Kriteria, perilaku terminal, perbaikan yang diamati

Setelah mengidentifikasi kesenjangan antara kinerja saat ini dan kinerja yang diharapkan atau yang
diantisipasi, Anda sekarang dapat menentukan tujuan acara pelatihan Anda. Tujuannya adalah deskripsi
perilaku terminal yang menjadi tujuan Anda bagi masing-masing peserta. Mencapai perilaku ini mereka
akan dapat menutup

gap yang teridentifikasi pada tahap pertama.

Tujuan pelatihan Anda harus menentukan apa yang harus dilakukan peserta pelatihan pada akhir acara
pelatihan, dengan tingkat presisi dan kondisi apa.

Pelatihan yang efektif tidak berakhir di pintu kelas. Anda juga harus bisa menentukan apa yang dapat
mereka lakukan saat kembali bekerja dan apa keuntungan dari peningkatan kinerja organisasi mereka.

Langkah ketiga - Pertimbangkan audiens target Anda

Tingkat saat ini, motivasi, gaya belajar

Orang bukan mesin. Mereka tidak dapat bersikap netral. Setiap peserta akan membawa ke tingkat
keahlian akumulasi dan pengalaman yang berbeda. Anda perlu mengetahui populasi target Anda dan
mengidentifikasi kesenjangan antara pengetahuan mereka saat ini dan apa yang Anda inginkan pada akhir
Tentu saja. Semakin tepat Anda bisa mengidentifikasi celahnya, semakin tepat Anda bisa merencanakan
cara terbaik untuk menutupnya.

Orang lebih dari sekedar jumlah keterampilan dan pengetahuan mereka. Mereka juga akan
mengembangkan sikap berdasarkan pengalaman mereka sendiri. Pengalaman belajar mereka sebelumnya
dan bagaimana mereka memandang bahwa mereka diperlakukan oleh organisasi dapat memiliki dampak
yang cukup besar terhadap motivasi mereka. giliran akan berdampak pada seberapa cepat mereka
mengasimilasi materi pembelajaran baru.

Orang dewasa yang berbeda juga memiliki gaya dan preferensi yang berbeda sebagai peserta didik.
Pengetahuan tentang gaya belajar audiens Anda dapat memberi dampak yang nyata pada desain Anda,
mis. sekelompok insinyur yang ingin belajar bagaimana menerapkan pendekatan praktis yang secara
langsung akan memecahkan masalah mereka, biasanya tidak akan duduk lama untuk kuliah panjang
mengenai latar belakang teoritis, yang mengeksplorasi beberapa hipotesis namun tidak menghasilkan
kesimpulan.

Langkah keempat - Kembangkan ikhtisar kursus Anda

Hirarki, urutan, memungkinkan tujuan

Setelah mengidentifikasi tujuan keseluruhan Anda, Anda sekarang dapat menentukan rencana induk Anda
untuk acara tersebut. Anda harus bisa memecah keseluruhan tujuan menjadi komponen utamanya.
Masing-masing, bila dikombinasikan, akan memungkinkan mereka untuk menunjukkan perilaku yang
Anda inginkan. Masing-masing tahap ini bisa menjadi sesi atau langkah tersendiri.

Pertimbangkan urutan keseluruhan yang paling efektif yang akan membantu Anda membawa mereka dari
apa yang mereka ketahui ke area baru. Biasanya dianjurkan untuk memulai dengan keterampilan yang
lebih sederhana dan kemudian mengembangkannya yang lebih kompleks, misalnya saat mengajar tenis,
pukulan ground lurus ke depan sebelum menyeberang -court, backhand drop-shots.

Apakah ada urutan mekanis yang harus diikuti? Pengajaran dalam urutan ini dapat membantu
menegakkan kembali urutan dan membangun keterampilan dasar yang kinerjanya terakhir tergantung,
misalnya bagaimana cara melayani sebelum melakukan tendangan voli. Jika Anda tidak bisa menguasai
keterampilan pertama, Anda tidak akan memiliki kesempatan untuk menggunakan yang kedua.

Pada akhir tahap ini Anda akan dapat membangun sebuah ikhtisar yang menunjukkan hierarki tujuan
pengajaran Anda. Ini mirip dengan diagram organisasi acara pembelajaran. Setiap sesi individu akan
memiliki tujuan tersendiri. Ini akan membangun agar peserta pelatihan dapat menunjukkan tujuan
keseluruhan dari acara tersebut. (Itulah mengapa mereka sering disebut tujuan yang memungkinkan.)
Anda sekarang harus berada dalam posisi untuk merancang ikhtisar. dari sesi individu yang akan
membentuk keseluruhan acara.

Langkah kelima - Pilih metode dan media Anda

Pengaruh, metode, pertimbangan

Saat merancang acara pelatihan, manajer pelatihan harus mempertimbangkan sejumlah faktor kompleks.
Media dan metode yang dipilih untuk setiap sesi latihan akhirnya akan melibatkan tindakan penyeimbang
antara berbagai pengaruh ini. Menganggap keseimbangan yang tepat akan memerlukan keterampilan yang
cukup besar dari pada Pelatih. Model berikut dapat bertindak sebagai memo-memo untuk memastikan
Anda mempertimbangkan sejumlah faktor:

Gambar 11: Berfokus pada desain pelatihan

Bila Anda membuat pilihan desain Anda, Anda harus tinggal di dunia nyata. Misalnya, tidak ada gunanya
menentukan bahwa kelompok menonton film jika Anda tidak memiliki proyektor, fasilitas pemadaman
listrik atau (bahkan) tidak ada listrik. Sama tidak pantasnya merancang kelompok perjumpaan
eksperiensial menggunakan alat terapeutik seperti nalisis transaksional, kecuali pelatih memiliki
pengetahuan, keterampilan dan pengalaman yang diperlukan dan pendekatan ini dapat diterima dalam
lingkungan organisasi Anda.

Langkah ke enam - Siapkan panduan pemimpin Anda

Rencana sesi, handout, storyboard

Setelah mempertimbangkan berbagai metode yang tersedia dan diidentifikasi yang paling mungkin
membantu Anda memenuhi tujuan pembelajaran Anda, Anda sekarang berada dalam posisi untuk
menarik semua benang bersama-sama untuk membuat rencana tertulis rinci tentang acara pelatihan. Anda
mungkin memiliki semua materi yang diperlukan di kepala Anda, tetapi proses ini akan memungkinkan
Anda untuk mengambil ikhtisar dan mempertimbangkan apakah acara Anda mengalir dengan cara yang
paling efektif dan ekonomis. Waktu untuk menuliskan apa yang Anda inginkan terjadi sangat penting jika
Anda ingin menyerahkan

acara ke pelatih lain, yakin bahwa mereka akan dapat memahami dan menyampaikan seefektif Anda.

Hal ini paling baik dilakukan dengan menulis panduan pemimpin untuk siapa pun yang pada akhirnya
akan mengantarkan acara tersebut. Panduan pemimpin terdiri dari tiga dokumen yang saling terkait:

1. Rencana sesi.Panduan harus memiliki rencana terpisah untuk setiap sesi yang membentuk keseluruhan
acara. Ini adalah peta rute penting sehingga setiap pelatih mengetahui apa yang harus ditutup dengan
urutan topi. Perlu dikembangkan dengan cukup baik sehingga setiap pelatih yang mengikuti uide akan
segera menyesuaikan diri dengan filosofi acara tersebut dan melihat di mana setiap sesi berlangsung saat
mereka maju menuju tujuan akhir. Biasanya berisi informasi yang cukup untuk mengarahkan pelatih ke
arah yang benar namun tidak boleh membebani mereka, atau menyajikan materi tersebut sebagai skrip
yang kaku yang tidak memungkinkan mereka menggunakan pengalaman dan gaya mereka sendiri saat
meliput pokok pengajaran.
2. Handout. Rencana sesi akan menunjukkan pada tahap apa handout apa yang harus
dikeluarkan.Handouts umumnya akan jatuh ke dalam salah satu dari dua jenis berikut:

Sebuah. Materi pelatihan. Ini untuk peserta gunakan pada acara pembelajaran. Mereka harus berisi semua
informasi yang diperlukan agar mereka dapat melakukan aktivitas apa pun yang ditunjukkan oleh rencana
sesi. Materi harus jelas dan komprehensif, menjelaskan skenario latar belakang, prosedur yang peserta
harus mengikuti, dan peran individu yang berbeda dari peserta lainnya.

b. Materi pembelajaran. Ini adalah agar peserta belajar untuk membantu mereka memahami topik yang
sedang dibahas. Mereka dapat terdiri dari ringkasan pelatih tentang apa yang seharusnya muncul,
keputusan dan hasil dari apa yang sebenarnya terjadi saat materi tersebut digunakan di tempat kerja yang
sebenarnya. , pendapat ahli, daftar bacaan, daftar periksa atau memoires ajar.

3. Storyboard. Pendekatan ini dipinjam dari dunia televisi dan periklanan.

Ini menggunakan serangkaian kotak kosong untuk membangun alur cerita visual yang akan diikuti setiap
sesi. Dengan memberikan ringkasan semua visual, akan memungkinkan pelatih mengenali visual apa
yang akan digunakan pada tahap apa. Selama tahap perencanaan, pendekatan ini akan membantu Anda
membangun hubungan dan merancang visual yang sesuai untuk memenuhi pesan pelatihan Anda.