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DEFINICION DE GERENCIA SOCIAL

Morera, 1995: Un proceso, donde se busca el logro de los objetivos de un servicio


social, (enmarcado en una institución pública o privada), mediante determinada
tecnología (conocimientos, técnicas, instrumentos, procedimientos, materiales y
equipos).
Molina (1995): Disciplina científica, producto de un vínculo entre las Ciencias
Sociales y la Administración, que tiene como objeto de estudio el análisis de
instituciones y la organización de la producción, la gestión y evaluación de los servicios
sociales y el impacto de estos en el sistema social.

Por qué la gerencia social

En las últimas dos décadas se ha desarrollado una concepción sobre una especial gerencia
social dedicada a las políticas y programas sociales denominada la gerencia. Más que un
planteamiento teórico, los desarrollos sobre la especificidad de la gerencia social surgen de
consideraciones sobre situaciones prácticas y sus características.

En términos pragmáticos, debido a una serie de condiciones extremas en la situación social


de la América Latina y el Caribe, las políticas y programas sociales se han convertido en el
centro de la actividad pública. Entre ellas se destacan: un número muy considerable de la
población de la Región viviendo en condiciones de pobreza o, en muchos casos, de pobreza
extrema; las demandas crecientes de parte de la población por más y mejores servicios
sociales; las políticas económicas muy estrictas y severas, que suponen un serio control de
los gastos sociales de los gobiernos y, en algunos casos, una aguda escasez de fondos públicos
para atender las necesidades sociales.

Dado la situación antes descrita, los organismos públicos han debido prestar más amplios
servicios y proveerlos con la mejor calidad posible, utilizando igual o menor cantidad de
recursos financieros. La eficiencia con que se presten dichos servicios y la efectividad de los
programas sociales dependen, en buena medida, de una gerencia de alta calidad. Por eso, la
gran preocupación con la gerencia social ha llegado a estar ubicada en un lugar muy alto de
la agenda pública en estas materias.

Agréguese a lo anterior el interés de los organismos financieros internacionales --como el


BID-- que decidieron a mediados de los años 90, otorgar préstamos especiales para el
desarrollo social en la región, destinando una parte sustancial de sus fondos a esta tarea.
Una de sus preocupaciones fue que en los países hubiese una sólida capacidad gerencial
para una adecuada implementación de los programas sociales, por lo cual se dió una fuerte
acción de promoción de las actividades de capacitación en políticas y gestión social.

¿Qué hace un gerente social?

Como todo gerente público, el gerente social tiene una serie de funciones que desempeñar
pero, además, en cuanto gerente social tiene que cumplir algunas funciones propias de su
condición. Sin embargo, antes de responder la pregunta sobre las funciones es necesario
identificar los principales objetivos que los gerentes persiguen.
En primer lugar hay ciertos objetivos que todo gerente debe perseguir, como son:

• La obtención de resultados, de manera que las actividades desarrolladas puedan tener el


impacto esperado en las poblaciones objetivos;

• La generación de valor, lo cual en el caso de gerencia social (como en todo el sector público)
supone satisfacer las demandas sentidas e importantes de los ciudadanos-clientes. (
Moore).

En segundo término se presentan los objetivos propios de la gestión social:

• lograr que los programas logren sostenibilidad;


• perseguir el desarrollo de la auto-confianza en las poblaciones objetivos;
• construir ciudadanía, aprendiendo a ejercer sus derechos y aceptar sus responsabilidades,
sobre todo en América Latina, donde buena parte de la población no alcanza las
condiciones mínimas para ejercer plenamente su condición de ciudadano. La
participación en los programas sociales se convierte en uno de los principales mecanismos
de enseñanza y construcción de ciudadanía;

lograr la articulación social entre grupos sociales significativos (genero, étnicos, etc.)
(Kliksberg);

• desarrollo de una ética de compromiso social (Kliksberg).

A fin de lograr esos objetivos, el gerente debe desarrollar una serie de funciones. Entre ellas
es posible distinguir dos categorías centrales:

• la funciones estratégicas;

• las funciones operativas.

Ambas son esenciales para un eficiente desempeño.

Desde una perspectiva del más alto nivel gerencial, hay por lo menos seis funciones
estratégicas críticas:
Monitorear el medio ambiente

Se trata de identificar y mantenerse actualizado sobre las cuestiones y tendencias externas


a la organización, ya sea en la administración pública o en el medio ambiente político, social
y económico y su relación con las políticas y prioridades de la agencia. Supone un
conocimiento crítico del entorno, la aceptación de su complejidad y ambigüedad, la
capacidad de construir mapas políticos, el identificar a los involucrados y sus intereses y la
capacidad de construir alianzas y coaliciones estratégicas.
Interpretar

El gerente tiene que interpretar adecuadamente todos los datos sobre el medio externo e
interno de forma tal que le permita identificar oportunidades de largo plazo, generar una
visión de futuro, actualizar la misión efectiva de la organización; dar a conocer a los
subordinados las políticas, prioridades, cuestiones y tendencias de la organización y la
manera en que estas orientaciones serán incorporadas en las actividades y productos de sus
unidades.
Representar
Representar la organización, lo que implica explicar, promover y defender sus actividades
ante personas y grupos externos y frente a las autoridades del sector público. Supone
manejar el posicionamiento institucional
Coordinar
Desempeñar funciones de vinculación e integración de las actividades de las diversas
unidades al interior de la organización y de ellas con las actividades de otras agencias.
Mantiene la estructura y el flujo del sistema protegiendo su continuidad. Necesita ser una
persona confiable de la cual se puede depender.

Planificar la organización
Esto supone desarrollar y tomar decisiones sobre las metas, objetivos y prioridades de largo
y mediano plazo y elegir entre cursos alternativos de acción. Se trata de mantener una clara
señal de misión, establecer direcciones precisas y los medios que permitirán lograr las metas.
Conducir la unidad de trabajo
El gerente clarifica las expectativas y transforma los planes en acciones concretas, para lo
cual se deben establecer objetivos y prioridades de corto plazo, instaurar un calendario,
implantar secuencias de actividades, asignar los responsables de las tareas y vigilar las
correspondientes operaciones logísticas. Inicia estas actividades de manera decisiva.
Programa de acuerdo a la visión y a los planes estratégicos, rediseña la organización y delega
efectivamente.
Para llevar a cabo estas funciones de tipo estratégico- aunque secundariamente también es
cierto para funciones de tipo operativas – se requiere de una serie de competencias generales.
Se entiende por competencias a repertorios de comportamientos que algunos personas
manejan o dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada.
Hay un conjunto de competencias generales que son fundamentales para el desarrollo de las
tareas más altas de la gerencia. En primer término aparecen las competencias valóricas entre
las cuales se destacan la vocación de servicio público, la sensibilidad social, la probidad y
conducta ética y la lealtad institucional. En segundo término, aparecen las competencias
cognitivas que supone que el gerente practique un pensamiento sistémico, analítico y
conceptual. Junto a esto debe mostrar capacidades creativas. Un último conjunto de
competencias son las sociales, las que tienen que ver con la presencia personal, las habilidades
expresivas, la capacidad de interacción en la diversidad y la cultura general del gerente.
En el nivel inmediatamente inferior, hay una serie funciones operativas a desempeñar y que
deben ser partes importantes del trabajo de un gerente. Entre las más importantes figuran:
Presupuestar
Esta función crítica implica preparar, justificar, negociar y administrar el presupuesto de la
organización.
Administrar los recursos materiales
El cumplimiento de esta función asegura los suministros, equipos e instalaciones; supervigila
las compras y contratos y, además, monitorea las operaciones logísticas.
Gestionar el personal
En el nivel superior esta función supone generar líderes, desarrollar equipos comprometidos,
crear un ambiente de aprendizaje, institucionalizar valores de confianza y cooperación y el
manejo de relaciones con organizaciones gremiales. En los aspectos más operativos, implica
proyectar el tipo y número de personal necesario para la organización y poner en marcha las
funciones de reclutamiento, selección, promoción y evaluación del desempeño.
Supervisar
Dirige y controla el trabajo cotidiano de los funcionarios y estimula y reconoce el buen
desempeño. Esto implica estimular un trabajo en la máxima capacidad de los funcionarios,
la creatividad y la innovación, el entusiasmo y orgullo y el aprendizaje frente a los errores.
Monitorear la unidad de trabajo
Mantiene actualizado el estado de situación de las actividades en la organización, identifica
las áreas-problemas y toma acciones correctivas como la reasignación de tareas , el
reordenamiento del calendario, la revisión de recursos, etc.)
Evaluar el programa
Se evalúa el grado de cumplimiento de metas y la efectividad / eficiencia de las operaciones
de la organización y se identifica los medios para mejorar su desempeño.

Estas funciones determinan lo que hace el gerente. Ellas se deben complementar con una
serie de requerimientos de acción que definen el “cómo hacerlo” para alcanzar un grado
alto de efectividad.
¿Cómo lo hace?
Para llevar a cabo las funciones antes señaladas, el gerente necesita operar con una serie de
orientaciones y competencias apropiadas para asegurar la efectividad del trabajo. Entre las
principales se encuentran:

Óptica amplia: Esta óptica gerencial debe abarcar la organización y el entorno y al mismo
tiempo, esa mirada tiene que ayudar a mantener un equilibrio entre las consideraciones de
corto y largo plazo.
Perspectiva estratégica: Se trata de recolectar, evaluar y analizar la información disponible;
efectuar diagnósticos situacionales y organizacionales; identificar oportunidades de largo
plazo, anticipar situaciones comprometedoras y tener un juicio lúcido y ponderado.
Sensibilidad al medio ambiente: Estar en sintonía con la organización y con el entorno; estar
consciente de la importancia de los factores no-técnicos como son los políticos, sociales,
económicos, tecnológicos, ecológicos y legales que están operando en ese medio ambiente.
Liderazgo: Voluntad de conducir y gestionar a nivel individual o grupal, correr riesgos y
aceptar responsabilidad por la conducción. No se trata sólo de cumplir el mandato
tradicional, sino de poner de manifiesto un espíritu emprendedor.
Flexibilidad: Estar abierto a nueva información; mostrar flexibilidad conductual y
adaptabilidad; ser innovador; tolerar la tensión y la ambigüedad producto del cambio.
Orientación a la acción: Ser pro-activo, mostrar independencia; aceptar riesgos calculados;
resolver problemas; actuar de manera decisiva; mostrar iniciativa y motivación de logro.
Focalización en resultados: Estar preocupado por la obtención de metas; mostrar tenacidad,
energía e iniciativa. Tiene un deseo de servir bien a los ciudadanos-clientes.
Capacidad de comunicación: Tener habilidad para hablar, escribir y escuchar de manera que
le permita la construcción de relaciones positivas y el manejo de conflictos.
Sensibilidad interpersonal: Tener conocimiento de sí mismo y darse cuenta de los impactos
sobre otros, sensibilidad a las necesidades / fortalezas / debilidades de los otros. Ser capaz de
negociar, persuadir y resolver de conflictos.
Competencia técnica: Especialización técnica en el campo sustantivo del saber que
corresponde a su gerencia.
Lo anterior se refiere a todo gerente del sector público y, por consiguiente, los gerentes
sociales deben realizar ciertas funciones y poseer ciertas habilidades y competencias para
desempeñarlas, pero como se ha establecido previamente, hay una serie de circunstancias y
elementos que lo obligan a tener, además, otras características muy específicas.
Dado que las políticas persiguen fines mas allá de la gerencia o que la gerencia persigue fines
sociales, se hace necesario desarrollar otras actividades que son exclusivas o a lo menos muy
importantes en la gerencia social. El gerente debe trabajar para lograrlas combinando
habilidades y competencias aplicadas específicamente a estos logros.
Entre las principales actividades se encuentran:
• Mejorar su organización asegurando flexibilidad, eficiencia y efectividad en el logro de los
resultados esperados. (Rediseño y desarrollo organizacional).
• Realizar una gerencia interorganizacional e intergubernamental estableciendo redes
funcionales (Gerencia de redes funcionales).
• Complementar y asociar su trabajo con las organizaciones de la sociedad civil (Gerencia de
asociaciones estratégicas).
• Promover el involucramiento de los beneficiarios en todos los aspectos del programa. Su
participación tiene varias consecuencias sociales positivas. (Gerencia de la participación
y gerencia de involucrados).

Manejar la participación funcionaria como un medio para proveer información casi en tiempo
real para la toma de decisiones, conocer los problemas y dificultades encontradas por los
funcionarios en el desarrollo del programa, involucrarlos positivamente en el desarrollo
de las tareas (Gerencia participativa y gerencia de la participación).
• Gestionar la descentralización. (Gerencia de la descentralización y de las relaciones inter-
gubernamentales).
• Desarrollar una gerencia adaptativa, al implementar en un medio incierto medidas altamente
innovadoras. Se trata de una estrategia para incorporar la innovación y solventar la falta
de experiencia o conocimientos en la implementación. (Gerencia adaptativa).