Istilah Penting dalam Manajemen Stratejik

Terdapat beberapa istilah penting yang harus dipahami sebelum kita mempelajari
manajemen stratejik. Istilah-istilah tersebut adalah:

Pernyataan Misi dan Visi

Banyak perusahaan yang sekarang mengembangkan pernyataan visi (vision statement)
yang menjawab pertanyaan, “ingin menjadi apakah kita?” Mengembangkan pernyataan
visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, bahkan
mendahului pembuatan pernyataan misi. Banyak pernyataan visi adalah kalimat tunggal.
Sebagai contoh, pernyataan visi dari Stokes Eye Clinic di Florence, South Carolina, yaitu
‘visi kami adalah menjaga mata anda.” Visi Institute of Management Accountant adalah
“Pemimpin global dalam pendidikan, sertifikasi, dan praktik akuntansi manajemen dan
manajemen keuangan.”
Pernyataan misi (mission statement) adalah “pernyataan tujuan jangka panjang yang
membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan misi
mengidentifikasi cakupan operasi perusahaan dalam definisi produk dan pasar.”
Pernyataan tersebut menjawab pernyataan dasar yang dihadapi semua penyusun
strategi:”apakah bisnis kita?” Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan
prioritas dari suatu organisasi. Mengembangkan pernyataan misi mengharuskan
penyusun strategi untuk berpikir tentang sifat dan cakupan operasi saat ini dan
mengevaluasi potensi ketertarikan atas pasar dan aktivitas di masa depan. Pernyataan
misi secara kasar menggambarkan arah masa depan suatu organisasi. Contoh pernyataan
misi disediakan di bawah ini oleh Microsoft.
Misi Microsoft adalah untuk menciptakan software untuk PC yang memberi kemapuan
dan memperkaya orang di tempat kerja, di sekolah, dan di rumah. Visi Microsoft
sebelumnya tentang komputer di setiap meja dan setiap rumah saat ini dipasangkan
dengan komitmen yang kuat tentang teknologi yang berhubungan dengan internet yang

Manajemen Stratejik/EKMA 5309 1

meluaskan kekuatan dan jangkauan PC serta penggunanya. Sebagai penyedia software
terbesar di dunia, microsoft berusaha untuk memproduksi produk yang inovatif yang
dapat memenuhi kebutuhan konsumen yang berubah. Pada saat yang sama, kami
mengerti bahwa keberhasilan jangka panjang lebih dari sekedar membuat produk yang
hebat.

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan (objectives) dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai
organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Jangka panjang (long-term) artinya lebih
dari satu tahun. Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka
menentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas,
menekankan koordinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang efektif,
pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang, terukur,
konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan harus
ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk masing-masing divisi.

Strategi
Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat
mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi
pasar, penguranan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Berikut ini adalah contoh
dari strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan
Nestlé Vs Unilever
Nestlé baru-baru ini membeli Dreyer’s Grand Ice Cream, Inc, untuk melengkapi
merek Häagen-Dasz dan Drumstick. Raksasa Swiss Nestlé saat ini memulai perang
es krim yang agresif melawan Unilever, perusahaan raksasa dari Belanda yang
menjual es krim merek Good Humor, Ben & Jerry’s, dan Breyer’s. Akuisisi Dreyer’s
oleh Nestlé meningkatkan pangsanya hingga mendekati Unilever yaitu sebesar
17%. Kedua perusahaan menjalankan penetrasi pasar untuk membuat es krim
tersedia di mana-mana. Mereka secara agresif berkompetisi mendapatkan ruang
di lemari pendingin di toko swalayan, pompa besin, mesin penjual otomatis, dan
toko penyewaan video di seluruh dunia.

Manajemen Stratejik/EKMA 5309 2

Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat
atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi
mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima
tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi
dan multimedimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal
yang dihadapi perusahaan.

Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan (annual objectives) adalah target jangka pendek yang harus dicapai
organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. Seperti tujuan jangka panjang,
tujuan tahunan harus terukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten, dan memiliki
prioritas. Tujuan tahunan harus dibuat di tingkat korporasi, divisi, dan fungsional dalam
perusahaan besar. Tujuan tahunan harus dinyatakan dalam bentuk pencapaian
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Seperangkat tujuan tahunan
dibutuhkan untuk setiap tujuan jangka panjang. Tujuan tahunan sangat penting
khususnya dalam implementasi strategi, di mana tujuan jangka panjang khususnya
penting dalam formulasi strategi. Tujuan tahunan menjadi dasar untuk mengalokasikan
sumber daya.

Kebijakan
Kebijakan (policy) adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup
pedoman, peraturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah pedoman untuk pengambilan keputusan
dan memberi jawaban atas situasi yang rutin dan berulang.
Kebijakan kebanyakan dinyatakan dalam bentuk aktivitas manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem
informasi manajemen. Kebijakan dapat dibuat pada tingkat korporasi dan diaplikasikan
ke seluruh perusahaan pada tingkat divisional dan diaplikasikan ke divisi tunggal, atau

Manajemen Stratejik/EKMA 5309 3

pada tingkat fungsional dan diaplikasikan ke aktivitas operasional atau departemen
tertentu. Kebijakan, seperti tujuan tahunan, sangatlah penting dalam implementasi
strategi karena di sana dijelaskan harapan organisasi terhadap karyawan dan manajernya.
Kebijakan memungkinkan adanya konsistensi dan koordinasi di dalam dan di antara
departemen.

Keunggulan Kompetitif
Manajemen stratejik adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif (competitive advantage). Terminologi ini dapat didefinisikan sebagai ”segala
sesuatu yang dapat dilakukan dengan sangat baik dibandingkan dengan pesaingnya.”
Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat,
atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya, hal tersebut menggambarkan
keunggulan kompetitif. Memiliki dan menjaga keunggulan kompetitif sangat penting
untuk keberhasilan jangka panjang suatu organisasi. Teori Industrial/Organization (I/O)
dan pandangan berdasar sumber daya (resource based view-RBV), menjabarkan
pandangan yang berbeda tentang bagaimana cara terbaik untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif - yaitu bagaimana mengelolanya secara
strategis. Mengejar keunggulan kompetitif akan mengarah kepada kesuksesan atau
kegagalan organisasi. Penelitian dan praktisi manajemen strategis berkeinginan
mengetahui sifat dan peran keunggulan kompetitif dalam berbagai industri.
Umumnya, sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
hanya untuk periode tertentu karena ditiru pesaing dan melemahnya keunggulan
tersebut. Jadi, tidaklah cukup untuk memiliki keunggulan kompetitif. Perusahaan harus
berusahan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustained
competitif advantage) dengan:
1. Secara terus menerus beradaptasi dengan tren dan kejadian eksternal serta
kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal
2. Secara efektif memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi
yang mengambil keuntungan dari faktor-faktor tersebut.

Manajemen Stratejik/EKMA 5309 4

Penyusun Strategi
Penyusun strategi (strategists), adalah individu yang paling bertanggung jawab atas
kesuksesan atau kegagalan organisasi. Penyusun strategi memiliki berbagai nama
jabatan, seperti CEO, presiden direktur, pemilik, ketua dewan direksi, direktur eksekutif,
komisaris, dekan, atau pengusahan. Jay Conger, profesor perilaku organisasi di London
Business School dan penulis Building Leaders, mengatakan, ‘semua penyusun strategi
harus menjadi kepala staf yang terus belajar (chief learning officer). Kita berada pada
periode yang terus berubah. Jika pemimpin kita tidak adaptif dan tidak memberi contoh
dalam periode ini, maka perusahaan tidak akan beradaptasi juga, karena kepemimpinan
adalah tentang model contoh.”
Para penyusun strategi membantu organisasi mengumpulkan, menganalisis, dan
mengorganisasikan informasi. Mereka melacak tren industri dan kompetisi,
mengembangkan model perkiraan dan analisis skenario, mengevaluasi kinerja korporasi
dan divisi, menemukan peluang pasar yang baru, mengidentifikasikan ancaman bisnis,
dan mengembangkan rencana pelaksanaan yang kreatif. Perencana strategis biasanya
memainkan peran sebagai konsultan atau penyumbang saran. Biasanya ada di
manajemen tingkat atas, mereka biasanya memiliki wewenang untuk membuat
keputusan dalam perusahaan. CEO adalah manajer strategi yang paling penting dan
paling kelihatan. Setiap manajer yang memiliki tanggung jawab untuk unit atau divisi,
tanggung jawab atas hasil laba atau rugi, atau wewenang langsung atas bagian penting
dalam bisnis adalah manajer strategis. Dalam lima tahun terakhir, posisi direktur strategi
(chief strategy officer-CSO) telah muncul dalam manajemen puncak dalam banyak
organisasi, termasuk Sun Microsystems, Network Associates, Clarus, Lante, Marimba,
Sapient, Commerce One, BBDO, Cadbury Schweppes, General Motor, Ellie Mae, Cendant,
Charles Schwab, Tyco, Campbell Soup, Morgan Stanley, dan Reed-Elsevier. Jabatan baru
ini menunjukkan pentingnya perencana strategis dalam bisnis.
Penyusun strategi berbeda seperti halnya organisasi, dan perbedaan ini harus
dipertimbangkan dalam formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Beberapa

Manajemen Stratejik/EKMA 5309 5

perencana strategi tidak menggunakan beberapa strategi karena filosofi yang mereka
anut. Penyususn strategi berbeda dalam sikap, nilai-nilai, etika, dan kesediaan untuk
mengambil resiko, perhatian atas tanggung jawab sosial, perhatian atas profitabilitas,
perhatian atas tujuan jangka pendek vs jangka panjang, dan gaya manajemen. Pendiri
Hershey Foods, Milton Hershey, membuat perusahaan untuk membantu anak yatim
piatu. Dari laba perusahaan, Hershey Foods saat ini membantu lebih dari seribu anak laki-
lakidan perempuan di sekolah yatim piatu.

Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang da ancaman eksternal (external opportunities and threats) mengacu pada
ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi,
serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau
membahayakan organisasi dimasa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar berada
diluar kendali organisasi – sehingga disebut eksternal. Revolusi nirkabel, bioteknologi,
pergeseran populasi, perubahan sikap dan nilai-nilai dalam bekerja, ekplorasi ke luar
angkasa, kemasan yang dapat didaur ulang, dan meningkatnya persaingan dari
perusahaan asing merupakan contoh peluang atau ancaman untuk organisasi. Perubahan
semacan ini menciptakan konsumen yang berbeda, dan sebagai konsekuensinya adalah
adanya kebutuhan untuk jenis barang, jasa, dan strategi yang berbeda pula. Banyak
perusahaan di banyak industri menghadapi ancaman eksternal yang serius dari
perusahaan penjualan online yang pangsa pasarnya semakin besar di industri.
Peluang dan ancaman lainnya termasuk bagian dari hukum, masuknya produk baru yang
dibuat oleh pesaing, tragedi nasional, atau menurunnya nilai dolar. Kekuatan pesaing
dapat menjadi ancaman. Konflik di Timur Tengah,meningkatnya harga energi, atau
perang terhadap terorisme dapat merepresentasikan peluang dan ancaman.
Konsep dasar dari manajemen stratejik adalah sebuah perusahaan perlu
memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan
menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Untuk alasan ini,
identifikasi, monitor, dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal adalah penting untuk

Manajemen Stratejik/EKMA 5309 6

keberhasilan. Proses melakukan riset dam mengumpulkan erta mengasimilasi informasi
eksternal terkadang disebut pemindaian lingkungan (environmental scanning) atau
analisis industri. Melobi adalah salah satu aktivitas yang digunakan oleh beberapa
organisasi untuk mempengaruhi peluang dan ancaman eksternal.

Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal (internal strengths and weaknesses) adalah aktivitas
organisasi yang dapat dikontrol dan dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk.
Mereka muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produk/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen dari
sebuah bisnis. Mengidentifikasikan dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
organisasi dalam area fungsional dari suatu bisnis adalah aktifitas manajemen yang
penting. Organisasi berusaha untuk menjalankan strategi yang mendayagunakan
kekuatan internal dan menghilangkan kelemahan internal.
Kekuatan dan kelemahan ditentukan relatif terhadap perusahaan pesaing. Kekuatan dan
kelemahan relatif adalah informasi yang penting. Kekuatan dan kelemahan dapat juga
ditentukan oleh keberadaan saat ini bukan oleh kinerja. Sebagai contoh, kekuatan dapat
mencakup kepemilikan atas sumber daya manusia atau reputasi historis atas kualitas.
Kekuatan dan kelemahan dapat juga ditentukan relatif terhadap tujuan perusahaan
sendiri. Sebagai contoh, tingginya perputaran persediaan mungkin bukan kekuatan untuk
perusahaan yang menginginkan kondisi tidak pernah kehabisan persediaan.
Faktor internal dapat ditentukan melalui berbagai cara, termasuk menghitung rasio,
mengukur kinerja, serta membandingkan terhadap periode sebelumnya dan rata-rata
industri. Berbagai survei juga dapat dikembangkan dan dijalankan untuk mengukur faktor
internal seperti moral karyawan, efisiensi produksi, efektivitas iklan, dan kesetiaan
pelanggan.

Source: David, F.R., Strategic Manajemen: Concept and Cases, 10th ed

Manajemen Stratejik/EKMA 5309 7