Diseño de Gestión Por Procesos en El Sector Salud

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL
CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
TESIS
DISEÑO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN EL

SECTOR SALUD PARA MEJORAR LA
SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
CASO: CENTRO DE ATENCIÓN PRIMARIA II
CHILCA ESSALUD
PRESENTADA POR:
CARDENAS QUISPE, Janeth Miriam
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERA DE SISTEMAS
HUANCAYO – PERÚ
2015
111
22
3
4
5
6
7
ASESOR:
Mg. Robensoy Marco Taipe Castro
ii
1
2
3
4
5
6
7
AGRADECIMIENTOS:
Deseo expresar muestras de agradecimiento:
A DIOS
Por concederme el don de la vida.
A MIS PADRES
Quienes con su amor, comprensión cariño supieron darme su apoyo incondicional para
poder culminar esta etapa de mi vida
A MI ASESOR
Por brindarme sus recomendaciones y guía en la realización de la presente tesis.
A MIS MAESTROS DE LA FIS

Quienes me transmitieron sus conocimientos y enseñanzas.
AL CENTRO DE ATENCION PRIMARIA II CHILCA ESALUD

Por darme la oportunidad de desarrollar esta tesis desde sus filas y así mismo a todo el
personal, ya que su colaboración ha permitido la finalización exitosa de la presente tesis.
iii
DEDICATORIA:
Dedico el presente trabajo con todo mi amor y
cariño a mis padres, quienes me brindaron todo
su apoyo y siempre han estado a mi lado en
todo momento.
A mi hija Abigail por ser el motor de mi vida. A
mi esposo Luis por su apoyo incondicional.
iv
RESUMEN
La presente tesis titulada: “Diseño de gestión por Proceso en el sector salud para mejorar
la satisfacción de los clientes Caso: Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud”
presenta diversos problemas en las que se puede resaltar el demora y maltrato en la
atención esta situación problema que se plantea influye en el nivel de satisfacción de los
pacientes. Es por ello que se aplica el diseño gestión por procesos siendo importante en
el sector salud porque es congruente con este enfoque por que plantea la necesidad del
diseño en función del cliente es decir satisfacer sus expectativas asimismo para contribuir
en la mejora de los proceso todo ello para verse reflejado en el incremento del nivel de
satisfacción cabe resaltar que en directivas de la política nacional de modernización de la
gestión pública al 2021 se hace hincapié de la implementación de la gestión por
procesos para lograr este objetivo. La metodología plantea una serie de actividades
divididas en 2 fases análisis y diseño en la primera fase entre las actividades esta la
formación del equipo y planificación del proyecto, realizar un inventario de los procesos
de la empresa clasificados en estratégicos, operativos y de soporte que se plasma en un
mapa de procesos, finalmente procedemos con la identificación de los procesos
relevantes y claves nombrando un responsable por cada proceso, para la segunda fase
las actividades a realizar es la constitución del equipo de trabajo, la definición del proceso
empresarial definido por el proceso: Atención de Urgencias, se procedió al desarrollo del
diagrama As-Is, análisis del valor añadido y establecer indicadores del proceso
empresarial definido. Se concluye con la propuesta de mejora para los sub procesos del
proceso empresarial con él se percibe un incremento en el nivel de satisfacción fue
sustentado mediante encuestas, reuniones de aceptación de propuesta y cuadros
comparativos del valor añadido de la situación actual con la propuesta de mejora.
Esperando contribuir con mejorar el nivel de satisfacción de los pacientes en el centro
con la presente investigación.
v
ABSTRACT
This thesis entitled "Design Process management in the health sector to improve
customer satisfaction Case: Primary Care Center II Chilca Essalud" presents several
problems that can highlight the delay and abuse in care situation problem posed
influences the level of patient satisfaction. That is why the management design applies
processes to be important in the health sector because it is consistent with this approach
raises the need of design according to client ie satisfy also their expectations to contribute
in improving the process all to be reflected in the increased level of satisfaction is worth
noting that national policy directives modernization of public administration in 2021
emphasizes the implementation of process management to achieve this goal. The
methodology raises a number of divided into 2 phases analysis and design in the first
phase of the activities that the team's formation and project planning activities, inventory
of business processes classified into strategic, operational and support that plasma in a
process map finally proceed with the identification of relevant and key processes
responsible for naming each process for the second phase the activities undertaken is the
constitution of the team, defining the business process defined by the process : Urgent
Care, proceeded to plot development As-Is, value-added analysis and establish indicators
defined business process. It concludes with the proposed improvements to the sub
processes of the business process with it an increase in the level of satisfaction was
sustained through surveys, meetings acceptance of proposal and comparative tables of
the added value of the current situation with the proposed improvement is perceived .
Waiting contribute to improve the level of patient satisfaction in the center with the present
investigation.
vi
1
2
3
4
5
6
7
ÍNDICE
Pág.
ASESOR............................................................................................................................ ii
AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................... iii
DEDICATORIA ................................................................................................................. iv
RESUMEN ......................................................................................................................... v
ABSTRACT....................................................................................................................... vi
ÍNDICE ............................................................................................................................ vii
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................ x
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................ xii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ....................................................................................................................... 3
GENERALIDADES ............................................................................................................ 3
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 3
1.1.1. Importancia de la Gestión por Procesos en el sector salud .............................. 3
1.1.2. Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 .................. 8
1.1.3. Red asistencial Junín – Essalud ...................................................................... 9
1.1.4. Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud............................................... 11
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................... 18
1.2.1. Problema General.......................................................................................... 18
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 18
1.3.1. Objetivo General ............................................................................................ 18
1.4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................ 19
1.4.1. Justificación Teórica ...................................................................................... 19
1.4.2. Justificación Metodológica ............................................................................. 19
1.4.3. Justificación Práctica ..................................................................................... 19
1.5. HIPÓTESIS ............................................................................................................ 19
1.5.1. Hipótesis General .......................................................................................... 19
1.6. DISEÑO METODOLÓGICO.................................................................................... 19
1.6.1. Tipo de Investigación ..................................................................................... 19
1.6.2. Nivel de Investigación .................................................................................... 20
vii
1.6.3. Población y Muestra ...................................................................................... 20
1.6.4. Operacionalización de las Variables .............................................................. 20
1.6.5. Sistema de Referencia .................................................................................. 20
CAPÍTULO II .................................................................................................................... 23
MARCO DE REFERENCIA.............................................................................................. 23
2.1. ANTECEDENTES................................................................................................... 23
2.2. MARCO TEORICO ................................................................................................. 26
2.2.1. Sector Salud .................................................................................................. 26
2.2.2. Red Salud ...................................................................................................... 27
2.2.3. Atención Primaria de la Salud ........................................................................ 27
2.2.4. Atención al Cliente ......................................................................................... 28
2.2.5. La Gestión por Procesos .............................................................................. 29
2.2.5.1. Que es un Proceso .......................................................................... 29
2.2.5.2. Elementos de un Proceso ................................................................ 30
2.2.5.3. Jerarquía de los procesos ................................................................ 31
2.2.5.4. Clasificación de los procesos ........................................................... 31
2.2.6. Definición de Mapa de Procesos ................................................................... 32
2.2.7. Gestión por Procesos en un Servicio de Salud. ............................................. 33
2.2.8. Herramientas para el Diseño de Procesos y Pasos a Seguir ......................... 33
2.2.8.1. Análisis de los Procesos .................................................................. 34
2.2.8.2. Definición e Identificación de los Procesos ...................................... 34
2.2.8.3. Diseño y Documentación ................................................................. 35
2.2.8.4. Selección del Propietario del Proceso .............................................. 35
2.2.9. Diagrama de Flujo del Proceso ...................................................................... 37
2.2.9.1. Proceso del Diagrama del Flujo ....................................................... 37
2.2.10. Diagrama As-Is............................................................................................ 39
2.2.11. Análisis Valor Añadido................................................................................. 40
2.2.12. Indicadores.................................................................................................. 41
2.3. MODELO APLICATIVO .......................................................................................... 43
2.4. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................... 44
CAPÍTULO III ................................................................................................................... 47
INTERVENCIÓN METODOLÓGICA ................................................................................ 47
3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ................................................................. 47
3.1.1. Aspectos Generales ...................................................................................... 47
3.1.2. Visión............................................................................................................. 48
3.1.3. Misión ............................................................................................................ 48
3.1.4. Organigrama.................................................................................................. 48
3.1.5. Actividades que se desarrollan en el Centro de Atención Primaria II Chilca... 49
3.2. FASE I: ANÁLISIS DE LOS PROCESOS ............................................................... 51
viii
3.2.1. Formación del Equipo y Planificación del proyecto ........................................ 51
3.2.2. Listado de los Procesos del Centro de Atención Primaria II Chilca ................ 51
3.2.2.1.Confección del mapa de procesos del Centro de Atención Primaria
P Chilca y clasificación en Estratégicos, Operativos y de Apoyo. .......... 52
3.2.3. Identificación de los procesos relevantes. ...................................................... 72
3.2.4. Selección de procesos Claves ....................................................................... 72
3.2.5. Nombrar al responsable del proceso de mejora. ............................................ 74
3.3. FASE II: DISEÑO DEL PROCESO ......................................................................... 74
3.3.1. Constitución del Equipo de Trabajo ............................................................... 74
3.3.2. Definición del proceso empresarial ................................................................ 74
3.3.3. Confección del Diagrama As-Is...................................................................... 76
3.3.4. Descripción de Actividades Diagrama As-Is................................................... 80
3.3.5. Análisis Valor Añadido Diagrama As-Is.......................................................... 82
3.3.6. Establecer Indicadores .................................................................................. 88
3.4. PROPUESTA DE MEJORA .................................................................................... 90
3.4.1. Confección de la Propuesta de Mejora .......................................................... 90
3.4.2. Descripción de Actividades de la Propuesta de Mejora ................................. 94
3.4.3. Análisis Valor Añadido Propuesta Mejora ...................................................... 96
CAPÍTULO IV ................................................................................................................ 101
ANÁLISIS DE RESULTADOS ........................................................................................ 101
4.1. COMPARATIVO NIVEL DE SATISFACCION ACTUAL CON LA PROPUESTA
DE MEJORA ........................................................................................................ 101
4.2. CUADRO COMPARATIVO SITUACION ACTUAL CON LA PROPUESTA DE
MEJORA DEL VALOR AÑADIDO ........................................................................ 102
4.2.1. Sub Proceso Admisión y Selección - Asegurado Continuador ..................... 102
4.2.2. Sub Proceso Admisión y Selección - Asegurado Nuevo .............................. 105
4.3. INDICADOR DE VALIDACIÓN DE DISEÑO DE GESTIÓN DE PROCESOS ....... 107
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 108
RECOMENDACIONES .................................................................................................. 110
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 111
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ................................................................................ 113
ANEXOS ....................................................................................................................... 114
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1. Crecimiento de la Población Asegurada. .......................................................5

Figura N° 2. Apreciación Tiempo de Espera ......................................................................6
Figura N° 3. Problemas Frecuentes en la Atención de Salud - Nacional ...........................7
Figura N° 4. Nivel de Satisfacción a Nivel Nacional...........................................................7
Figura N° 5. Problemas Frecuentes en la Atención de Salud – Región Junín .................10
Figura N° 6. Nivel de satisfacción - Región Junín ............................................................11
Figura N° 7. Nivel de satisfacción en Medicina General – Centro de Atención
Primaria II - Chilca Essalud ......................................................................... 12
Figura N° 8. Nivel de satisfacción en Odontología – Centro de Atención Primaria II
Chilca Essalud............................................................................................. 13
Figura N° 9. Nivel de satisfacción en Urgencia– Centro de Atención Primaria II Chilca
Essalud ....................................................................................................... 13
Figura N° 10. Nivel de satisfacción en Obstetricia – Centro de Atención Primaria II
Chilca Essalud .......................................................................................... 14
Figura N° 11. Nivel de satisfacción en Psicología – Centro de Atención Primaria II
Chilca Essalud .......................................................................................... 14
Figura N° 12. Nivel de satisfacción en Nutrición – Centro de Atención Primaria II
Chilca Essalud .......................................................................................... 15
Figura N° 13. Nivel de satisfacción en Control Crecimiento y Desarrollo – Centro de
Atención Primaria II Chilca Essalud........................................................... 15
Figura N° 14. Nivel de satisfacción en Enfermería Adulto Mayor – Centro de Atención
Primaria II Chilca Essalud ......................................................................... 16
Figura N° 15. Problemas frecuentes en la atención de salud en el Centro de
Atención Primaria II Chilca Essalud........................................................... 17
Figura N° 16. Sistema de Referencia del Centro de Atención Primaria II Chilca
Essalud ..................................................................................................... 21
Figura N° 17. Oferta de Servicios de Atención Primaria ..................................................28
Figura N° 18. Contenido de un Proceso ..........................................................................30
Figura N° 19. Mapa de Proceso ......................................................................................33
Figura N° 20. Proceso de un Diagrama de Flujo .............................................................38
Figura N° 21. Símbolos de un Diagrama de Flujo ...........................................................39
Figura N° 22. Modelo Aplicativo de CAP II - CHILCA ......................................................43
Figura N° 23. Organigrama funcional de Centro de Atención Primaria II Chilca ..............48
Figura N° 24. Mapa de Procesos del Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud ......55
x
Figura N° 25. Diagrama As Is – Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado
Continuador .............................................................................................. 77
Figura N° 26. Diagrama As Is – Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Nuevo ..78
Figura N° 27. Diagrama As Is – Sub Proceso Atención Médica Urgencia .......................79
Figura N° 28. Diagrama Propuesta Mejora – Sub Proceso Admisión y Selección
Asegurado Continuador ............................................................................ 92
Figura N° 29. Diagrama Propuesta Mejora – Sub Proceso Admisión y Selección
Asegurado Nuevo ..................................................................................... 93
Figura N° 30. Comparativo Nivel de satisfacción Actual - Propuesta ............................ 102
Figura N° 31. Comparativo de la participación de las actividades AVA Actual y
Propuesta de Mejora - Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado
Continuador ............................................................................................ 104
Figura N° 32. Comparativo del Índice valor añadido y sin valor añadido de la
Situación Actual del Sub Proceso Admisión y Selección – Asegurado
Continuador. ........................................................................................... 104
Mejorada - Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Nuevo .......... 106
Figura N° 34. Comparativo del índice valor añadido y sin valor añadido de la
Nuevo. .................................................................................................... 107
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1. Factores que influyen en la satisfacción del Usuario .....................................17

Tabla N° 2. Criterios de Selección del Propietario del Proceso ........................................36
Tabla N° 3. Clasificación de los Procesos del Centro de Atención Primaria II Chilca .......52
Tabla N° 4. Matriz de Objetivos Estratégicos / Impacto en el proceso / Repercusión
en Clientes / Éxito a Corto Plazo ................................................................... 73
Tabla N° 5. Ficha de Proceso Atención Urgencia ............................................................75
Tabla N° 6. Admisión y Selección – Asegurado Continuador ...........................................80
Tabla N° 7. Admisión y Selección – Asegurado Nuevo ....................................................81
Tabla N° 8. Atención Médica Urgencia.............................................................................82
Tabla N° 9. Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Admisión y Selección -
Asegurado Continuador............................................................................... 85
Asegurado Nuevo........................................................................................ 86
Tabla N° 11. Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Atención Médica Urgencia .........87
Tabla N° 12. Indicador de Gestión - Nivel de Satisfacción de Pacientes ..........................88
Tabla N° 13. Indicador de Gestión - Tiempo de Espera para Atención Médica
Urgencia ...................................................................................................... 89
Tabla N° 14. Criterios para la propuesta de mejora ..........................................................90
Tabla N° 15. Admisión y Selección – Asegurado Continuador .........................................94
Tabla N° 16. Admisión y Selección – Asegurado Nuevo ..................................................95
Asegurado Continuador - Mejorado ............................................................. 98
Asegurado Nuevo - Mejorado ...................................................................... 99
Tabla N° 19. Comparativo del Nivel de Satisfacción Actual con la Propuesta de
Mejora - Relación Tiempo ......................................................................... 101
Tabla N° 20. Comparativo del Valor Añadido Actual y Propuesta de Mejora del Sub
Proceso Admisión y Selección - Asegurado Continuador .......................... 102
Tabla N° 21. Comparativo del Valor Añadido Actual y Propuesta de Mejora del Sub
Proceso Admisión y Selección – Asegurado Nuevo .................................. 105
xii
INTRODUCCIÓN
La creciente demanda de atención médica se deriva a los establecimientos de salud que

concentra problemas siendo las más frecuentes: la demora y maltrato en la atención,
falta de medicamentos y la apreciación del tiempo de espera estos se ven reflejados en el
nivel de satisfacción del cliente.
En el Centro de Atención Primaria II Chilca el nivel de satisfacción de los servicios de

salud en comparación con el de la región Junín y a nivel nacional se muestra por debajo
del promedio, para el cual se plantea el diseño de Gestión por Procesos, con el respaldo
de la política de modernización de las entidades estatales del estado peruano, para
contribuir a la mejora de los procesos y lograr que satisfaga las necesidades y
expectativas de los usuarios con el fin de alargar al máximo posible y evitar que el estado
de bienestar desaparezca asimismo mejorar el nivel de satisfacción de los pacientes,
para ello la investigación tiene la siguiente estructura:
En el primer capítulo se describe la importancia de la gestión por procesos en el sector

salud, donde se muestra información respecto al nivel de satisfacción, tiempo de espera y
problemas frecuentes en la atención de salud en el Perú y Región Junín, también se
realizara un análisis del Centro de Atención Primaria II Chilca, después de ello se
procederá a la formulación del problema, plantear el objetivo y la hipótesis de la
investigación.
En el segundo capítulo se aborda el Marco de Referencia con respecto a la Gestión por

procesos en este capítulo se incluye antecedentes que muestran la aplicación de la
Gestión por procesos en entidades que prestan servicios, y otro antecedente que muestra
un modelo para determinar los factores que influyen en la mejora de procesos en la
atención de pacientes en los centros de salud.
En el tercer capítulo se desarrolla la Intervención Metodológica en el Centro de atención

primaria II Chilca Essalud en la cual se consideró dos fases fundamentales con sus
respectivas actividades: El análisis del proceso la cual incluye la formación del Equipo y
planificación del proyecto, listado de los procesos relevantes, identificación de los
procesos relevantes, selección de los procesos claves, nombrar responsables a los
procesos y esta concluye con el diseño del proceso que incluye la constitución del equipo
de trabajo, definición del proceso empresarial, confección del diagrama As-Is, análisis del
1
valor añadido establecimiento de indicadores, para luego plantear una propuesta de
mejora.
En el cuarto capítulo se realiza el análisis y discusión de resultados por medio de la

validación de la hipótesis planteada.
Se finaliza con las conclusiones y recomendaciones siendo la conclusión más importante,

se propuso una estructura mejorada, adaptable a las necesidades y a la satisfacción del
cliente del proceso clave Atención Urgencias que conllevo a elevar el nivel de satisfacción
en un 15%.
Janeth Cárdenas Quispe
2
1
2
3
4
5
6
7
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
En el presente capítulo se describirá la importancia de la gestión por procesos en el
sector salud, donde se muestra información respecto al nivel de satisfacción, tiempo de
espera y problemas frecuentes en la atención de salud en el Perú y Región Junín,
directivas de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021. Para
analizar la situación actual del Centro de Atención Primaria II Chilca se dará a través de
encuestas, después de ello se procederá a la formulación del problema, plantear el
objetivo y la hipótesis de la investigación.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Debido a la creciente demanda de atención médica que se deriva de los
establecimientos de salud, los servicios ofrecidos en esta área de atención genera
por parte de la población críticas por la demora en la atención, maltrato en la
atención conllevando a que el nivel de satisfacción de los servicios en el Centro de
Atención Primaria II Chilca en comparación con el de la región Junín y a nivel
nacional se muestra por debajo del promedio es por esto la razón del diseño de
Gestión por Procesos puede contribuir a la mejora de los procesos y lograr que
satisfaga las necesidades y expectativas de los usuarios. En el centro de Atención
Primaria Chilca entre los servicios ofertados que presentan mayores dificultades en
eficiencia y efectividad están el de Medicina general, urgencias que se caracteriza
por la excesiva afluencia de pacientes. Esto ha dado lugar a constantes problemas
con los pacientes, haciéndose evidentes su insatisfacción por la demora en la
atención.
1.1.1. Importancia de la Gestión por Procesos en el sector salud

El sector de salud cumple un rol importante en la aportación de salud a una
comunidad, por lo que su planificación y gestión tiene como fin alargar al
máximo posible y evitar que el estado de bienestar desaparezca. Dicha
3
planificación, así como el diseño y evaluación de este sistema, se desarrolla a
partir de la utilización de procedimientos de mejora para alcanzar las
expectativas del paciente y las partes interesadas; lo cual es congruente con
enfoques de gestión como la Gestión por Procesos y la Gestión de la Calidad,
pues se plantea la necesidad del diseño de los procesos en función
del cliente, es decir, satisfacer sus expectativas. Las normas ISO 9001: 2000
están basadas en el modelo de procesos. Esta norma plantea que: La
empresa deberá definir y gestionar múltiples procesos interrelacionados
conducentes a la prestación de servicios.
Las empresas de servicios actualmente enfrentan tres tareas, que son: la
diferenciación competitiva, la calidad del servicio y la productividad. La
primera, hace referencia a las labores emprendidas por las empresas para
hacerse percibir mejores que la competencia, atraer a más clientes y obtener
más ventas. Dicha diferenciación se busca por diferentes vías:
calidad, precios, innovación o una mezcla de ellas. La calidad de servicio
radica en entregar, de una mejor manera que los competidores, un
mejor producto. La productividad, vista en una dimensión superior, es la
cualidad de los procesos de mejorar continuamente, lo que es una medida de
la capacidad de los procesos para satisfacer a los clientes. (Hernández
Nariño, 2005)
En nuestro contexto nacional, se realizan grandes esfuerzos para que los
servicios médicos asistenciales que se brinden en los hospitales satisfagan
las necesidades de los pacientes y usuarios que a su vez se incrementan
(Véase Figura N° 1); y estos esfuerzos tienen como base la búsqueda
de herramientas para la mejora y gestión de los procesos que logren
alinearse con la estrategia empresarial.
En la Figura N° 1, se muestra el crecimiento de la población asegurada a nivel
nacional.
4
Figura N° 1. Crecimiento de la Población Asegurada.
Fuente: ESSALUD 2014.
Elaboración: ESSALUD 2014.
Tal como se observa en la Figura N° 1 la población asegurada va creciendo a

un ritmo del 7%, siendo para el 2012 un total de 9 521.25 de asegurados,
representando un incremento del 5 % en comparación con el 2011 esto se
debe al crecimiento de la población económicamente activa.
En la actualidad se constata en las instituciones peruanas de salud un déficit
en los procesos de atención de pacientes con diferentes patologías,
identificándose como algunas de las causas a la insuficiente información que
se genera en las instancias de consulta que se requieren en dichos procesos,
como pueden ser: demora en la entrega de medicinas, demora en la atención
entre otros (Véase Figura N° 3). Esto a la vez genera la sobrecarga en los
consultorios, insatisfacción e incertidumbre del paciente (Véase Figura N° 4) y
un clima de trabajo con tensiones innecesarias en los sistemas de atención
de salud.
Los pacientes no tienen información suficiente para saber en qué sistema de
salud desean estar, las empresas de salud no tienen bien definidos sus
procesos internos de atención del paciente. (Urbina, 2006)
En la figura N° 2 se muestra el resultado de la “Encuesta Nacional de

Satisfacción de Usuarios del Aseguramiento Universal en Salud 2014”,
relacionado al tiempo de espera desde que un usuario llega al
establecimiento hasta que lo atienden. La cantidad de usuarios encuestados
es de 13760 distribuidas en 181 establecimientos de salud seleccionados
cuya inferencia es nacional y regional.
5
Figura N° 2. Apreciación Tiempo de Espera
Fuente: INEI – ENSUSALUD 2014.
Elaboración: INEI – ENSUSALUD 2014.
De la Figura N° 2 se observa que el 39.8% de los encuestados indica que le

pareció “adecuado” y el 69.2% indica “largo o muy largo” respecto al tiempo
que llego al establecimiento hasta que lo atendieron, este resultado es a nivel
general debido a que en alguno de los servicios el personal no acudía a su
turno, personal asistencial y administrativo desconocía las labores a realizar,
demora en caja.
También se muestra los resultados de los prestadores públicos que son
(Seguro Integral de Salud, ESSALUD, Fuerzas Armadas y Policiales) y
privados. Respecto a la IPRESS ESSALUD se muestra que el 54.9% de los
usuarios encuestados perciben que el tiempo de espera les pareció “largo o
muy largo” debido a la demora existente en el servicio de admisión, triaje y
esto repercute en calidad de atención, el 45.1 % indica que es adecuado.
De los pacientes que se atendieron en los servicios de salud mencionaron los
problemas que tuvieron.
En Figura N° 3 se muestra problemas más frecuentes en la atención de salud
a nivel nacional.
6
Figura N° 3. Problemas Frecuentes en la Atención de Salud - Nacional
Se observa en la Figura N° 3 que el problema que más se presenta en la

atención de salud es “demora en la atención” representando 49.3 % del total
de encuestados la misma que se debe a que el personal asistencial no
cumple con el horario de trabajo, ausencia del personal en el servicio,
generando así insatisfacción e incertidumbre en el usuario. En la Figura N°4
se muestra el nivel de satisfacción a nivel nacional.
Figura N° 4. Nivel de Satisfacción a Nivel Nacional

En la Figura N° 4 se observa que el 70.1 % de los encuestados se encuentran

satisfechos respecto al servicio recibido en los diferentes establecimientos de
salud. Así mismo observa que el mayor nivel de satisfacción se encuentra en
7
IPRESS Clínicas. También se observa que en IPRESS Essalud presenta el
mayor nivel de insatisfacción con respecto a las demás IPRESS, para el año
2013 el 8,3% se encuentra insatisfecho con servicio recibido y respecto al
2014 la cifra aumento siendo 9.7% de insatisfacción, debido a citas
postergadas a más de tres meses en rayos x, laboratorio, intervenciones
quirúrgicas, déficit en camas para hospitalización, trato del personal
asistencial y administrativo, tiempos de espera prolongados para atención en
los servicios solicitados.
1.1.2. Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021

En los últimos diez años, el Perú logró una de las tasas más altas de
crecimiento económico de la región. El Ingreso Nacional Bruto por persona
casi se triplico (Banco Mundial, 2011) y las tasas de pobreza se redujeron a la
mitad. Desde 2010, el Perú se ubica en el grupo de países de ingresos medio
alto. Este crecimiento económico fue acompañado por un crecimiento
parecido de los ingresos del Estado. Desde 2005, la recaudación fiscal se
incrementó en 13% por año (Superintendencia Nacional de Aduanas y
Administración Pública), y el presupuesto público del año fiscal 2013 se
proyecta en más del doble del presupuesto de apertura del año 2006,
incrementándose de S/.53,929 millones a S/.108,419 millones (Ministerio de
Economía y Finanzas).
Sin embargo, este fuerte crecimiento económico y presupuestal no fue

acompañado por un crecimiento similar de la capacidad del Estado de gastar
bien lo que recauda y de generar las condiciones para un crecimiento
sostenible que conlleve a un desarrollo económico y social. Si bien en años
recientes el Perú ha escalado seis posiciones en el Índice Global de
Competitividad 2012-2013 elaborado por el Foro Económico Mundial,
avanzando 31 posiciones en la variable de estabilidad macroeconómica, aún
mantiene un desempeño deficiente en pilares claves como innovación (puesto
117 sobre 144), instituciones (puesto 105), educación primaria y salud (puesto
91). En lo que respecta a las instituciones, resalta el bajo desempeño
mostrado en aspectos como confianza en los políticos (127) y carga de la
regulación gubernamental (128), por mencionar sólo algunos de los más
relevantes. El bajo desempeño del Estado se refleja en la poca confianza de
la población en el Estado y bajos niveles de satisfacción ciudadana.
8
De acuerdo a la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado Ley
Nro. 27658, en su artículo 1° numeral 1.1 se declaró al Estado peruano en
proceso de modernización en sus diferentes instancias, dependencias,
entidades, organizaciones y procedimientos, con la finalidad de mejorar la
gestión pública y construir un Estado democrático, descentralizado y al
servicio del ciudadano; en cuyo artículo 4° establece que el proceso de
modernización de la gestión del Estado tiene como finalidad fundamental la
obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera
que se logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el
uso de los recursos públicos.
Por Decreto Supremo N° 004-2013-PCM se aprobó la Política Nacional de

Modernización de la Gestión Pública, como el principal instrumento orientador
de la modernización de la gestión pública, el Perú, que establecerá la visión,
los principios y lineamientos para una actuación coherente y eficaz del sector
público al servicio de los ciudadanos y el desarrollo del país, en el numeral
2.3 del Anexo del referido documento señala que la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública tiene como objetivo general orientar,
articular e impulsar en todas las entidades públicas, el proceso de
modernización hacia una gestión pública para resultados que impacte
positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del país;
asimismo, para su logro plantea objetivos específicos, señalando, entre otros,
el de implementar la gestión por procesos y promover la simplificación en
todas las entidades publica a fin de generar resultados positivos en la mejora
de los procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas.
(Presidencia de Consejos de Ministros, Presidencia de la Republica del Perú,
2013).
1.1.3. Red asistencial Junín – Essalud
La Red Asistencial Junín es el órgano desconcentrado de Essalud
responsable de otorgar prestaciones de salud, económicas y sociales
mediante la articulación de sus centros asistenciales de diferente nivel de
complejidad y unidades operativas a la población asegurada y sus derecho
habientes, en interrelación con el ámbito asegurador, operando en un
ambiente geográfico asignado, así como brindar prestaciones de atención
integral ambulatoria y hospitalaria altamente especializada con énfasis en la
recuperación y rehabilitación de problemas de salud a través de servicios de
9
salud clínico quirúrgicas de alta complejidad a través del Hospital IV
Huancayo, Hospital Base.
La Red Asistencial depende jerárquicamente de la gerencia general y
funcionalmente de los órganos centrales de acuerdo a los sistemas que
administra.
Anualmente SUSALUD realiza encuestas a nivel nacional y por regiones

respecto a nivel de satisfacción del usuario, problemas frecuentes en atención
de salud.
A continuación en la Figura N° 5 representa los problemas más frecuentes en

la atención de salud en la región Junín.
Figura N° 5. Problemas Frecuentes en la Atención de Salud - Región Junín

Fuente: INEI - ENSUSALUD 2014.
Elaboración: INEI - ENSUSALUD 2014.
Se observa en la Figura N° 5 que el problema que más se presenta en la

atención de salud es “demora en la atención” y el “maltrato en atención”
representando 52.4 % del total de encuestados esto debido a que las citas
son postergadas hasta por tres meses, retraso en la prestación de salud por
algún trámite administrativo, trato del personal de administrativo y asistencial
Seguidamente en la Figura N° 6 se muestra el nivel de satisfacción de los

usuarios de Essalud en la región Junín.
10
Figura N° 6. Nivel de satisfacción - Región Junín
En la Figura N° 6 se observa que el 16.3 % de pacientes encuestados que se

atienden en Essalud se encuentran insatisfechos con el servicio recibido.
Siendo el nivel de insatisfacción a nivel nacional del 8.3 % debido a que pos
citas postergadas en (rayos x, ecografías, intervenciones quirúrgicas,
laboratorio), déficit de médicos, falta de medicamentos, tiempo de espera
prolongados.
1.1.4. Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud

Después del análisis respecto a la demora en atención, nivel de satisfacción
problemas frecuentes en la atención de salud a nivel nacional y regional, se
vio necesario realizar una encuesta a los usuarios del establecimiento, para
conocer el nivel de satisfacción respecto al servicio recibido. (Anexo 1)
Para estimar la muestra necesaria mínima para la población en estudio se
realizó en base a la población promedio de 3000 atenciones de: Medicina
General, Odontología, Urgencia, Obstetricia, Psicología, Nutrición, Control
Crecimiento y Desarrollo, Enfermería Adulto Mayor. (Anexo 2)
Siendo la muestra como sigue:
 Medicina General: 175 pacientes
 Odontología: 70 pacientes
 Urgencia: 86 pacientes
 Obstetricia: 40 pacientes
11
 Psicología: 25 pacientes
 Nutrición: 20 pacientes
 Control Crecimiento y Desarrollo: 23 pacientes
 Enfermería Adulto Mayor: 16 pacientes
La encuesta se realizó al finalizar la atención en el servicio solicitado y se

evaluó el nivel de satisfacción según la escala de Likert que fueron: Muy
Satisfecho, Satisfecho, Ni satisfecho Ni insatisfecho, Insatisfecho, Muy
Insatisfecho, se consideró como Satisfacción a: Muy Satisfecho y Satisfecho,
y como Insatisfacción a: Muy Insatisfecho e Insatisfecho. La encuesta se
realizó del 02 al 14 de Febrero del año 2015, la participación en el estudio fue
voluntaria, previo consentimiento verbal.
A continuación en la Figura N° 7 se muestra la apreciación del nivel de

satisfacción en el servicio de medicina general.
Muy insatisfecho/a Muy satisfecho/a

10% 12%
Satisfecho/a
25%
Insatisfecho/a
29%
Ni satisfecho/a
Ni insatisfecho/a
24%
Figura N° 7. Nivel de satisfacción en Medicina General – Centro de Atención

Primaria II Chilca Essalud
Fuente: Encuesta realizada del 02 al 14 Febrero del 2014
Elaboración: Propia.
En la Figura N° 7 se observa que el 37 % de los encuestados considero que

están satisfechos respecto al servicio recibido en medicina general, el 39% de
encuestados indican que se sienten insatisfechos, se esto debido a que para
recibir atención en el servicio solicitado el personal médico no acudió a la
hora de su turno, la instrucción dada por el médico sobre los exámenes de
laboratorio, el tiempo que dedica el médico para la atención, tiempo en
impresión de citas, programación de citas de laboratorio , programación de
citas de ecografía y el 24% de encuestados se encuentran ni satisfechos ni
insatisfechos.
12
Seguidamente en la Figura N° 8 se muestra la apreciación del nivel de
satisfacción en el servicio de odontología.

19% 11%
Satisfecho/a
27%
Insatisfecho/a
24%
Ni satisfecho/a
Ni insatisfecho/a
19%
Figura N° 8. Nivel de satisfacción en Odontología – Centro de Atención Primaria

II Chilca Essalud
Fuente: Encuesta realizada del 02 al 14 febrero del 2014
Elaboración: Propia.

están satisfecho, el 43 % de encuestados indican que se sienten insatisfechos
esto debido a que el personal no acude a su hora de turno, así mismo para
acceder a una cita adicional el asegurado tiene que esperar más de 2 horas
para su atención, reprogramación de citas y el 19% de encuestados no están
satisfechos ni insatisfechos.
A continuación en la Figura N° 9 se muestra el nivel de satisfacción en el

servicio de urgencia.

10% 11%
Satisfecho/a
23%
Insatisfecho/a
35%
Ni satisfecho/a
Ni insatisfecho/a
21%
Figura N° 9. Nivel de satisfacción en Urgencia– Centro de Atención Primaria II

Chilca Essalud
Elaboración: Propia
En la Figura N° 9 se desprende que el 34 % de los encuestados considero

que están satisfechos respecto al servicio de urgencia, el 45 % de
13
encuestados indican que se sienten insatisfechos esto debido a la demora en
la atención respecto al registro e impresión de citas en admisión, entrega de
citas y el 21% no están satisfechos ni insatisfechos.
A continuación en la Figura N°10 se muestra el nivel de satisfacción recibido

en el servicio de Obstetricia.
Muy insantisfecho/a
Muy satisfecho/a
13%
20%
Satisfecho/a
15%
Insatisfecho/a
25%
Ni satisfecho/a
Ni insatisfecho/a
27%
Figura N° 10. Nivel de satisfacción en Obstetricia – Centro de Atención Primaria

II Chilca Essalud

que están satisfechos respecto al servicio recibido en obstetricia, el 38 % de
encuestados indican que se sienten insatisfechos esto debido al trato del
personal de obstetricia, demora en la atención obstétrica por el personal
asistencial y el 27 % no están satisfechos ni insatisfechos.

en el servicio de psicología
Muy Insatisfecho/a Muy satisfecho/a

8% 20%
Insatisfecho/a
32%
Satisfecho/a
24%
Ni satisfecho/a
Ni insatisfecho/a
16%
Figura N° 11. Nivel de satisfacción en Psicología – Centro de Atención Primaria

II Chilca Essalud
14
que están satisfechos respecto al servicio recibido psicología esto debido a
que el personal asistencial atendió a la hora especificada en la cita, el 40 %
de encuestados indican que se sienten insatisfechos y el 16 % no están

en el servicio de nutrición
Muy Insatisfecho/a
5%
Muy satisfecho/a
35%
Insatisfecho/a
25%
Ni satisfecho/a Satisfecho/a
Ni insatisfecho/a 20%
15%
Figura N° 12. Nivel de satisfacción en Nutrición – Centro de Atención Primaria II

Chilca Essalud

que están satisfechos respecto al servicio recibido en nutrición, el 30 % de
encuestados indican que se sienten insatisfechos y el 15 % no están

en el servicio de Control Crecimiento y Desarrollo.
Muy Insatisfecho/a
13%
Muy satisfecho/a
31%
Insatisfecho/a
22%
Ni satisfecho/a
Ni insatisfecho/a Satisfecho/a
17% 17%
Figura N° 13. Nivel de satisfacción e Control Crecimiento y Desarrollo – Centro

de Atención Primaria II Chilca Essalud
15
que están satisfechos respecto al servicio recibido en control crecimiento y
desarrollo, el 35 % de encuestados indican que se sienten insatisfechos y el
17 % no están satisfechos ni insatisfechos.

en el servicio Enfermería Adulto Mayor.
Muy Insatisfecho/a Muy satisfecho/a

12% 19%
Insatisfecho/a Satisfecho/a
25% 25%
Ni satisfecho/a
Ni insatisfecho/a
19%
Figura N° 14. Nivel de satisfacción en Enfermería Adulto Mayor – Centro de

Atención Primaria II Chilca Essalud

están satisfechos respecto al servicio solicitado y el 37 % de encuestados
indican que se sienten insatisfechos y 19 % de encuestados no están
Después de realizar el análisis del nivel de satisfacción en cada uno de los
servicios se determinó que el nivel de satisfacción del centro de atención
Primaria es del 41.87%.
A continuación en la Figura N°15 se muestra los problemas que encuentran

en la atención en salud.
16
5% Maltrato en la atención
9% 17% Falta de medicamentos
Incumplimiento en la
11% programación de citas.
14% Demora en la atención
Médico o personal no acudió a

34% su turno
10%
No se respetó mi privacidad
Otro
Figura N° 15. Problemas frecuentes en la atención de salud en el Centro de

Atención Primaria II Chilca Essalud
En la Figura N° 15 se observa que el 34 % de los encuestados considera que

el problema más frecuente es la demora en atención, debido a que para ser
atendido por el médico tienen que transitar por diversos intermediaros, el 17%
manifiesta el maltrato en la atención esto debido al trato por el personal de
admisión, trato del personal de farmacia. Seguido del 14% a la falta de
medicamentos, 11% debido a que el médico o personal no acudió a su turno,
10% al incumplimiento en la programación de citas, 9% a que no se respetó la
privacidad del asegurado y el 5% considera como: más médicos
especialistas.
Para conocer el factor que influye en el nivel de satisfacción se realizó el test

de chi cuadrado siendo el valor teórico: 9.48. (Anexo 3)
A continuación en la Tabla N° 1 se muestra los valores obtenidos.
Tabla N° 1
Factores que influyen en la satisfacción del Usuario
Satisfacción del
Factores (*)
Usuario
Limpieza de pasillo sala de espera 4.78
Facilidad y claridad de las señalizaciones para
moverse en Centro Atención Primaria 3.26
Comodidad del servicio 3.61

Ambientes y consultorios del Centro de Atención
Primaria 3.81
Tiempo que demoro para ser atendido 15.87
17
Tiempo que demoro en obtener medicinas 13.64
Tiempo que demora la consulta medica 10.71
Trato del personal administrativo 4.51
Trato del personal asistencial 4.99
Explicación del tratamiento 4.24
Explicación de los exámenes 4.11
Fuente: (*) Proyecto 2000 del Ministerio de Salud

En la tabla N° 1 se observa que el factor que influye en la satisfacción es el

tiempo, debido que el valor calculado es mayor al valor teórico. Siendo el
valor más alto del factor tiempo en que demoro para ser atendido con un
15.87, seguido del tiempo que demoro para obtener medicinas con13.64 y por
último el tiempo que demoro en la consulta médica con 10.71.
Después de ver el análisis de la encuesta realizada a nivel nacional, regional y del

Centro de Atención Primaria II Chilca se puede resumir que el problema frecuente
que se encuentra en Essalud es la demora en atención respecto al tiempo que
demoro en ser atendido como puede ser el registro de citas de pacientes de
urgencia, programación de laboratorio y ecografías de pacientes de consulta por el
servicio de admisión, todo esto conlleva a que el nivel de satisfacción se muestra por
debajo del promedio a nivel regional y nacional.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. Problema General
¿De qué manera el diseño de gestión por procesos mejora la satisfacción de
los clientes en el Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud?
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1. Objetivo General
Determinar en la manera que el diseño de gestión por procesos mejora la
satisfacción de los clientes en el Centro de Atención Primaria II Chilca
Essalud.
18
1.4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
1.4.1. Justificación Teórica
En el Centro de Atención Primaria II Chilca - Essalud convergen numerosos
tipos de actividad como pueden ser la actividad asistencial de primer nivel, la
actividad económica administrativa, la ingeniería, el mantenimiento y toda una
serie de actividades de apoyo y servicio que son imprescindibles y de muy
diversas características. Debido a esta gran diversidad y a la complejidad
inherente a todos los procesos que se ejecutan en la Institución, existen altas
probabilidades de incurrir en errores y desaprovechar recursos tanto humanos
como materiales.
Una gestión por procesos estructurada, con los recursos y coordinación
adecuados, permite optimizar de forma significativa la utilización de los
recursos, mejorar la calidad asistencial y satisfacción del cliente.
1.4.2. Justificación Metodológica

Para llevar a cabo la investigación se deben identificar y acondicionar
herramientas existentes sobre la gestión por procesos, identificando y
diseñado los procesos y estas relacionadas con su aplicación que influyen en
la mejora administrativa y satisfacción del cliente.
Existe información fidedigna recabada de empresas del sector salud a nivel
mundial que muestra que al aplicar la gestión por procesos esta contribuyo a
la productividad.
1.4.3. Justificación Práctica
La intención de la investigación, es contribuir a mejorar la satisfacción del
cliente en el Centro de Atención Primaria II Chilca - Essalud, y a la vez
aportara a la generación del conocimiento referente a la gestión por procesos.
1.5. HIPÓTESIS
1.5.1. Hipótesis General
El diseño de gestión por procesos mejora la satisfacción de los clientes en el
Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud.
1.6. DISEÑO METODOLÓGICO

1.6.1. Tipo de Investigación
El tipo de investigación que tiene el presente estudio es aplicada por reunir
las condiciones necesarias metodológicas de este tipo de investigación, pues
19
se observará, describirá, analizará, cuantificará e interpretará las situaciones
que vienen ocurriendo durante el desarrollo de la investigación.
1.6.2. Nivel de Investigación

Para el desarrollo de la investigación, se utilizará el nivel descriptivo.
Descriptivo: En la medida que me permitirá conocer las situaciones y
eventos que se han dado en relación con la gestión por procesos, saber de su
complejidad, aplicabilidad y situación dentro del contexto empresarial.
1.6.3. Población y Muestra

La población está constituida por 3000 asegurados que acude en promedio
cada mes a los servicios de consulta externa. Siendo la muestra como sigue:
 Medicina General: 175 pacientes
 Odontología: 70 pacientes
 Urgencia: 86 pacientes
 Obstetricia: 40 pacientes
 Psicología: 25 pacientes
 Nutrición: 20 pacientes
 Control Crecimiento y Desarrollo: 23 pacientes
 Enfermería Adulto Mayor: 16 pacientes
1.6.4. Operacionalización de las Variables

A) Variables Independiente
- Diseño de Gestión por procesos
Indicador para su validación
- Acta de propuesta de mejora
B) Variable Dependiente
- Satisfacción de los clientes
Indicador para su validación
- Tiempo de espera para atención medica
1.6.5. Sistema de Referencia

El centro de atención primaria tiene la finalidad de brindar servicios de salud
de atención primaria para mantener y mejorar la calidad de vida.
20
Sistema de Referencia: Centro de Atención Primaria CAP II – Chilca - Essalud
Ministerio de Salud SUSALUD Reglamentos Leyes
receta
CRED ODOLONTOLOGIA
FARMACIA
Cita
Cita
receta
ADMISION Peso y talla

TRIAJE ENFERMERÍA Valoración
Cita
Signos Vitales CONSULTA
Población
Asegurada Población
(Zona Sur cita adicional
Asegurada
Huancayo) consulta
Atendida
URGENCIAS
DIAGNOSTICO
Laboratorio y Examenes
Ecografia
Figura N° 16. Sistema de Referencia del Centro de Atención Primaria II Chilca

Essalud
Fuente: Observación del CAP II Chilca
En la Figura N° 16 se observa el sistema de referencia del Centro de Atención

Primaria II Chilca teniendo como entrada a la población asegurada (Zona Sur
de Huancayo), las prestaciones que realiza el centro son prestación individual
y colectiva. Se inicia con las actividades de Admisión o Urgencia que a través
de una cita normal o adicional es derivado a Triaje para peso y talla para
luego pasar a enfermería para la valoración de sus signos vitales finalmente
pasar a la actividad de consulta que conlleva en algunos casos a la actividad
apoyo diagnóstico y farmacia para dispensación de los medicamentos.
La actividad CRED y Odontología es iniciada luego de Admisión, para la

segunda actividad conlleva a la actividad de farmacia para casos que lo
ameriten.
Se obtiene como salida población asegurada atendida. Todas estas

actividades son realizadas por el personal administrativo y asistencia del
centro de atención Primaria II – Chilca. La institución tiene como entorno al
Ministerio de Salud, Susalud, Reglamentos, Leyes.
21
En este capítulo se centró en evidenciar la situación problemática donde se vio que el
nivel de satisfacción de los servicios de salud del Centro de Atención Primaria II Chilca en
comparación con el de la región Junín y a nivel nacional se muestra por debajo del
promedio, así mismo el problema frecuente que se encuentra es la demora en atención
debido a las diversas actividades y demanda de asegurados en los diferentes servicios
hace que el personal desconozca y repita procesos dando lugar a que exista un exceso
en procedimientos.
El diseño de Gestión por procesos se convierte en una alternativa que ayudara a mejorar
la calidad del servicio y los procesos de atención que repercute en la satisfacción del
cliente.
22
1
3
4
5
6
7
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
En el presente capítulo se va a tratar los antecedentes que de alguna manera ayudan al
entendimiento del sistema bajo estudio. Después de ello se plantea bases teóricas con
respecto a la Gestión por procesos, también se muestra el modelo aplicativo que será
una guía para la intervención metodológica, al finalizar se establece el marco conceptual
para entender los términos que se encuentran en la investigación.
2.1. ANTECEDENTES
A1. Infante Takey, Henry Ernesto (2013). Un modelo para determinar los
factores que influyen en la mejora de procesos en la atención de pacientes en
los centros de salud a través de Excelencia Empresarial, BPM y Reingeniería de
Procesos. Tesis para optar el grado de Magíster en Ingeniería de Sistema e
Informática con Mención en Dirección y Gestión de Tecnología de Información.
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima. Perú. (Infante Takey, 2013)
En la presente tesis se desarrolla un modelo híbrido que estará conformado con
técnicas y metodologías probadas en otras tesis o publicaciones. El desarrollo de
este modelo tendrá los conceptos de Excelencia Empresarial, Reingeniería de
Procesos y Business Process Management orientadas a mejorar la atención de los
pacientes, es decir, el paciente deberá sentirse satisfecho con la atención que le
brindan, tanto en la parte médica como en la administrativa.
En tal sentido y desde la perspectiva del éxito en mejorar los procesos de atención
de los pacientes, la presente investigación incorpora la Calidad y la Gestión de los
Recursos Humanos como constructores innovadores; el cual busca identificar el
grado de fiabilidad, desempeño y ventaja competitiva sostenible sobre dichos
constructores Por consiguiente una vez planteado el modelo, se estructura una guía
metodológica para su implementación y finalmente probar el Modelo en un caso de
estudio.
Este trabajo de tesis ayuda a comprender que factores influyen en la mejora de
procesos en la atención de pacientes mediante una metodología que plantea el
23
autor, esto nos ayuda a tomar en cuenta estos factores y ver su relación en la
satisfacción del cliente.
A2. López Perdomo, Mónica (2012). La Gestión Por Procesos en los Centros
Geriátricos. Tesis para optar el Grado de Ingeniero Industrial. Escuela de
Ingeniería de Antioquia. Antioquia. Colombia. (Lopez Perdomo, 2012)
En esta tesis se ejecutó una investigación sobre la gestión de los centros geriátricos,
se realizaron encuestas a los directores de ocho centros de Medellín donde se
evidencio la desestructuración de los procesos, para los más críticos se proponen
planes de mejora. En la ejecución de la encuesta se encontró, se caracterizaron los
procesos de los centro, se conoció el estado de la infraestructura, el cumplimiento de
la ley 1315, las alianzas estratégicas de los diferentes centros, los procedimientos
que tienen para manejar los centros, los problemas que tienen y la manera en que
los solucionan.
Se diagnosticó que los procesos de planeación, gestión financiera y mercadeo y
servicio al cliente, son los procesos que generan más inconvenientes para el
funcionamiento del centro, por este motivo se definieron planes de mejora para cada
proceso, ofreciendo a los centros la posibilidad de implementarlo mejorando
significativamente el funcionamiento de los centros y la prestación de servicios.
La tesis pretende definir un modelo de implementación de la gestión por procesos
que se aplique en los centros mejorando los procesos de atención a los usuarios,
ofreciéndoles los mejores servicios y ayudando a la estructuración de los centros
brindándoles bases sólidas para la toma de decisiones en cuanto a diseños de
planta, tratamiento de medicinas y alimentos entre otros factores que contribuyen al
buen funcionamiento del centro gerontológico.
Este trabajo de tesis permite comprender como la gestión por procesos contribuye a
mejorar la gestión en una empresa de servicios, así poder entender cómo se
relaciona con la satisfacción de los usuario, de este modo se plantea mejor el
objetivo.
A3. Osorio Molina, Ney Francisco (2010). Sistema de Gestión Por Proceso en la
Unidad del Servicio de Nutrición y Dietética del Hospital de Especialidades
Eugenio Espejo. Tesis para optar el grado de Magíster en Alta Gerencia.
Instituto de Altos Estudios Nacionales. Quito. Ecuador. (Osorio Molina, 2010)
La presente tesis es una propuesta abierta, de pensamientos, de reflexiones, que
forman parte del Sistema de gestión por Procesos en la Unidad de Servicio de
Nutrición y Dietética del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo. Originado de
24
una idea de superación, regeneración, de valores, de preparación, de mejorar lo
existente, de transformación, de aplicación de principios de calidad, de esfuerzo
constante consciente hacia una finalidad del desarrollo institucional.
Los altos niveles de competencia que caracterizan al actual mundo globalizado,
exigen excelencia, innovación y prevención como bases fundamentales de las
organizaciones y de las personas, cualidades sin las cuales las instituciones públicas
y privadas se verán enfrentadas a serios problemas de eficiencia y eficacia.
Esta tesis se centra en la utilización de una herramienta de administración como es
la gestión por procesos en empresas de servicio asistencial, el mismo que servirá
como guía para la correcta aplicación de esta metodología.
A4. MSc. Arialys Hernandez Nariño (2006). Herramientas para la gestión por
procesos en la actividad hospitalaria. Articulo. (Hernández Nariño, 2005)
En la presente publicación indica que de acuerdo con la experiencia acumulada del
autor en la implementación de las normas ISO 9000 en cientos de miles de
organizaciones en todo el mundo indica la necesidad de mejorarlas. Dicha
experiencia ha mostrado que los resultados deseados se alcanzan más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como
un proceso, este sistema se basa en ciertos principios que son compatibles con
filosofías como la Gestión por Procesos que busca elevar la satisfacción de los
clientes a partir de la gestión, diseño y mejora de los procesos que constituyen las
organizaciones.
Las empresas de servicios actualmente enfrentan tres tareas, que son: la
diferenciación competitiva, la calidad del servicio y la productividad. La primera, hace
referencia a las labores emprendidas por las empresas para hacerse percibir mejores
que la competencia, atraer a más clientes y obtener más ventas. Dicha diferenciación
se busca por diferentes vías: calidad, precios, innovación o una mezcla de ellas. La
calidad de servicio radica en entregar, de una mejor manera que los competidores,
un mejor producto. La productividad, vista en una dimensión superior, es la cualidad
de los procesos de mejorar continuamente, lo que es una medida de la capacidad de
los procesos para satisfacer a los clientes.
Esta publicación propone una metodología que destaca la integración de
herramientas como los diagramas As-Is, Valor añadido, el mismo que servirá como
guía para la correcta aplicación de esta metodología.
A5. Servicio de Salud de Castilla- La Mancha (2002). La Gestión por Procesos.
Informe. Servicio de Calidad de la Atención Sanitaria. Toledo. España. (Servicio
de Salud de Castilla-La Mancha, 2002)
25
El presente informe presenta conceptos de la gestión tradicional que involucran la
división de gestión de los hospitales y la especificación del modelo tradicional de
gestión hospitalaria también define conceptos sobre la gestión por procesos, sus
ventajas, dificultades, la diferencia entre la gestión tradicional y la gestión por
procesos en el Servicio de Salud de Castilla – La Mancha.
Asimismo contempla aspectos fundamentales de la gestión por proceso: tipos de
proceso, propietario del proceso, ciclo de gestión, análisis de procesos, rediseño de
procesos así como las características de la organización por procesos: cultura de las
organizaciones, orientación del cliente, innovación y flexibilidad y la arquitectura de
procesos: resistencia al cambio, modernización de un proceso, metodología de la
reingeniería de procesos asistenciales, los diagramas de procesos, el mapa de
proceso, la calidad basada en la gestión de actividades, la gestión por proceso y la
mejora continua de la calidad.
Este informe muestra conceptos de gestión por procesos enfocándose en una
empresa de servicio asistencial, esto ayuda como referencia teórica.
2.2. MARCO TEORICO

2.2.1. Sector Salud
“Es el espacio social de confluencia de personas, organizaciones y
entidades, que realizan actividades (todas o algunas de ellas) relacionadas
directamente con la salud pública e individual en el país, o que repercuten
indirectamente en ella. No se establecen necesariamente entre ellas, una
relación de dependencia orgánica, funcional o jurídica, sino de coincidencia
de acciones.” (Ministerio de Salud, Presidencia de la Republica del Perú,
2011).
La salud en el Perú debe garantizar la promoción, prevención, recuperación y
rehabilitación en todos los niveles, gratuitamente tanta en la atención como en
los procedimientos de diagnóstico, tratamiento, medicamentos y rehabilitación
si fue necesario.
Constituido por:
 El Ministerio de Salud
 Prestadores de Servicios
 Compradores o Financiadores Institucionales de Servicios
 Entidades formadoras de Recursos Humanos en Salud
 Entidades productoras de otros recursos en salud
26
 Agencias o dependencias de otros Sectores del Estado con actividades de
impacto
 Sobre la salud o sus factores determinantes
 Otros niveles gubernamentales con actividades relacionadas con la salud
colectiva o con repercusiones en ella.
 Sociedad Civil organizada en torno a actividades en el campo de la salud.
 La población, en tanto sea competente para el cuidado de la salud
2.2.2. Red Salud

Conjunto de establecimientos de Salud de diferentes niveles de atención,
complejidad y capacidad de resolución, interrelacionados por una red vial y
corredores sociales, articulados funcional y administrativamente. (Gerencia
Central de Prestaciones de Salud , Seguro Social de Salud, 2011)
Establecimientos de Salud:
 Hospital de Referencia Nacional
 Hospital de Referencia Macro Regional
 Hospital Regional
 Hospital de Apoyo
 Centro de Atención Primaria III (CAP III)
 Centro de Atención Primaria II (CAP II)
 Centro de Atención Primaria I (CAP I)
2.2.3. Atención Primaria de la Salud

“Es la asistencia sanitaria esencial, basada en métodos y tecnologías
prácticos, científicamente fundados y socialmente aceptables, puesta al
alcance de todos los individuos y familias de la comunidad, mediante su plena
participación, y a un costo que la comunidad y el país puedan soportar, en
todas y cada una de las etapas de su desarrollo con espíritu de
autorresponsabilidad y auto determinación. Forma una parte integral tanto del
sistema sanitario del país (del que es el eje central y el foco principal) como
del total del desarrollo social y económico de la comunidad. Es el primer nivel
de contacto de los individuos, las familias y las comunidades con el sistema
nacional de salud, acercando la atención sanitaria al máximo posible al lugar
donde las personas viven y trabajan, constituyendo el primer elemento del
27
proceso de atención sanitaria continuada” (Conferencia Internacional de
Atención Primaria de Salud, Organismo Internacional de la Salud, 1978)
En la Figura N° 17 se indica los servicios de Atención Primaria
Figura N° 17. Oferta de Servicios de Atención Primaria

Fuente: Essalud
Elaboración: Essalud
En la Figura N° 17 se observa las prestaciones de salud que realiza los

centros de atención primaria que vienen a ser: prestaciones de salud
individual y colectiva y a la vez realizan actividades de promoción, prevención,
recuperación y rehabilitación.
2.2.4. Atención al Cliente

La atención al cliente es el conjunto de actividades desarrolladas por las
organizaciones con orientación al mercado, encaminadas a identificar las
necesidades de los clientes en la compra para satisfacerlas, logrando de este
modo cubrir sus expectativas, y por tanto, crear o incrementar la satisfacción
de nuestros clientes.
La calidad en la atención al cliente representa una herramienta estratégica
que permite ofrecer un valor añadido a los clientes con respecto a la oferta
que realicen los competidores y lograr la percepción de diferencias en la
oferta global de la empresa.
Una empresa orientada a la mejora en el servicio conoce las necesidades y
expectativas de los clientes a los que está destinada la política de atención,
de modo que sea posible satisfacer sus necesidades y alcanzar o superar sus
expectativas.
28
Una mayor calidad en el servicio prestado y la atención percibida por los
clientes tiende a incrementar su grado de satisfacción con respecto a la oferta
de la empresa. (Carolina, 2015)
2.2.5. La Gestión por Procesos

La gestión por procesos es una forma de organización diferente de la clásica
organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las
actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de
modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se
puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y
adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los
procesos lo realizan personas y los productos los reciben personas, y por
tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre
proveedores y clientes. (Servicio de Calidad de la Atencion Sanitaria,
SESCAM, 2012)
2.2.5.1. Que es un Proceso

La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y
progreso. Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo
interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos
(inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y
tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener
ciertos resultados.
Otra posible definición: gestión de todas las actividades de la
empresa que generan un valor añadido; o bien, conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforma elementos de entrada en resultados.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el
conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de
proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define
qué es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo. (Servicio
de Calidad de la Atencion Sanitaria, SESCAM, 2012)
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para
determinar si una actividad realizada por una organización es un
proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios:
 La actividad tiene una misión o propósito claro.
29
 La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los
clientes, proveedores y producto final.
 La actividad debe ser susceptible de descomponerse en
operaciones o tareas.
 La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la
metodología de gestión por procesos (tiempo, recursos, costes).
 Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.
En la Figura N° 14 se muestra el contenido de un proceso.
Figura N° 18. Contenido de un Proceso

Fuente: James Harrington H. (2000). Mejoramiento de los procesos de la
empresa. Mc. Graw. España
En la Figura N° 18 se puede observar que el proceso está

conformada por entradas que pueden ser elementos tangibles o
intangibles las cuales son transformadas en salidas que vienen a ser
los resultados.
2.2.5.2. Elementos de un Proceso

Misión: La misión de un proceso determina el fin para el cual fue
concebido en relación directa a los objetivos del mismo.
Entrada: Las entradas del proceso pueden ser tangibles o
intangibles y son los insumos para realizar el servicio (equipos,
materiales, componentes, energía, información, etc.)
30
Transformación: La transformación es el conjunto de actividades y
tareas que recibiendo una entrada, le agrega valor y genera una
salida para el usuario, el cual puede ser interno o externo.
Salida: Es el producto o servicio generado por un proceso, para el
usuario.
Controles: Sistemas de medida y control que mediante la
generación de datos, permiten analizar el desempeño de los
procesos.
Recursos: Constituyen el apoyo humano, económico, logístico,
tecnológico y de infraestructura que interactúa en distintas relaciones
dentro de la organización.
Límites de Proceso: Se definen por el alcance de las actividades
incluidas, las entradas requeridas, las salidas generadas, y los
recursos relacionados. (Bravo Carrasco, 2009)
2.2.5.3. Jerarquía de los procesos

Macro procesos: Es el conjunto de procesos interrelacionados de
una institución.
Procesos: Descripción de las actividades realizadas en el proceso.
Subprocesos: Constituyen elementos componentes de un proceso.
Actividad: Conjunto de tareas involucradas en un proceso.
Tarea: Trabajo o labor que debe ejecutarse en un tiempo
establecido.
Procedimiento: Es el conjunto de reglas e instrucciones que
determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un
resultado. (Rojas Moya, 2007)
2.2.5.4. Clasificación de los procesos

No todos los procesos de una organización tienen la misma
influencia en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la
estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción de la persona.
Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su
impacto en estos ámbitos.
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave y
de Apoyo.
Procesos Estratégicos: Procesos estratégicos son los que permiten
definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los
31
procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes
a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de
mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del
sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los
clientes).
Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son
muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada.
Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una
organización.
Procesos Clave: Los procesos clave son aquellos que añaden valor
al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción.
Componen la cadena del valor de la organización. También pueden
considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor
al cliente, consuman muchos recursos. Los procesos clave
intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la
organización.
Procesos de Apoyo: En este tipo se encuadran los procesos

necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no
puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos
procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que
establecen modelos de gestión. (Rey Peteiro, 2005)
2.2.6. Definición de Mapa de Procesos

El Mapa de los Procesos de una organización es la representación gráfica de
los procesos en donde se muestran las entradas y salidas y tiene la
capacidad de descomponer a la cadena de valor de la misma en macro
procesos, en procesos, subprocesos, en actividades y tareas ligadas al día a
día.
El trazado de mapas de procesos, llamado también mapeo de procesos, o
simplemente mapeo, constituye una herramienta fundamental en el
mejoramiento de los procesos existentes en una organización, pues, a través
de él se puede rediseñar los procesos gerenciales, los procesos de apoyo o
los procesos clave de la empresa.
32
Los procesos pueden documentarse mediante un Diagrama de Flujo y su
rendimiento puede medirse mediante un Análisis de Valor Agregado y
Capacidad Instalada; y por un Costeo Basado en las Actividades del proceso.
(Perez Fernandez de Velasco, 2009)
En la Figura N° 19, se representa un ejemplo de organización de los

procesos.
Figura N° 19. Mapa de Proceso

Fuente: Pérez Fernando de Velasco, 2009
Véase en la Figura N° 19 la organización de los procesos, clasificados

(estratégicos, claves, apoyo) e identificando las entradas (Necesidades y
Expectativas), salidas (Satisfacción) y su interrelación.
2.2.7. Gestión por Procesos en un Servicio de Salud.

Una gestión por procesos en las unidades sanitarias tendrán como principal
ventaja optimizar de forma significativa la utilización de los recursos y mejorar
la calidad asistencial, ya que la complejidad inherente a todos los procesos
que se ejecutan en las instituciones sanitarias es la probabilidad de incurrir en
errores y desaprovechar recursos tanto humanos como materiales por lo que
es necesario que una gestión sanitaria sea estructurada por procesos, con los
recursos y la coordinación adecuada. (Herrera, 2004)
2.2.8. Herramientas para el Diseño de Procesos y Pasos a Seguir
33
2.2.8.1. Análisis de los Procesos
El paso fundamental para poder diseñar los procesos dentro de una
organización es analizar la situación actual de la empresa, ya que de
esta manera se conocerá hasta qué nivel se están cumpliendo las
regulaciones de una organización y los requisitos de los actores del
sistema.
Para poder realizar un análisis efectivo de la situación, se
recomienda crear documentos que faciliten esta tarea, como por
ejemplo un Chek List de Actividades para poder levantar información,
mediante investigación ya sea directa o indirecta. De la misma
manera es recomendable realizar entrevistas con los empleados de
la organización para poder así obtener la mayor cantidad de
información confiable, ya que son ellos quienes se encuentran
interactuando diariamente con la realidad del proceso.
Después de determinar la situación inicial o de partida, es
recomendable establecer una planeación para llevar a cabo las
acciones requeridas.
2.2.8.2. Definición e Identificación de los Procesos

Definición: Para la implementación de un sistema de gestión en
base a procesos, se necesita definir claramente los requisitos
importantes de este, pues al no contar con una clara definición no se
puede realizar un proceso de mejora ni tampoco asegurar la
satisfacción de los requerimientos de los usuarios.
Tanto los requisitos de los actores internos del sistema como de los
actores externos, surgen los requisitos para la definición de los
procesos lo cual hace que los mismos sean hechos a la medida real
de la organización.
Identificación: La declaración tanto de la misión como de la visión

de la organización será el punto de partida para identificar los
procesos que se deben desarrollar en una organización. Estos
procesos que se derivan de la misión se los denomina Misionales y
aquellos que derivan de la visión se los denomina procesos
visionarios. Los primeros establecen los procesos básicos en los que
la organización debe trabajar, ya que en la misión se identifica los
clientes, los productos y en que ámbito de acción se trabajará.
34
De la misma manera se deben identificar los procesos que visiónales
ya que son el complemento de los procesos organizacionales y con
los cuales la organización puede seguir creciendo.
El proceso de identificación de los procesos requiere, que exista un
entendimiento común de los procesos generales de la organización,
lo cual puede realizarse con un análisis de la atención del cliente en
todos los momentos de verdad que se tengan con él.
El objetivo con la identificación de los procesos es construir un Mapa
de Procesos que contenga una visión panorámica de la organización.
2.2.8.3. Diseño y Documentación

Para proceder al diseño de los procesos es necesario diseñar
medidas correctivas para poder satisfacer los requerimientos de los
clientes internos o externos de la organización. Una vez elegida la
medida correctiva se procede a realizar un plan de implementación,
en donde se definen los recursos que se van a utilizar ya sean
físicos, humanos o económicos. Además es necesario identificar si
se cuenta con el personal debidamente calificado para poder realizar
el respectivo diseño de los procesos.
Después de haber realizado el diseño, se procede a la
documentación de los resultados, en donde se detallan las
soluciones encontradas en las diferentes etapas del diseño, pudiendo
ser: los problemas encontrados, las acciones correctivas para los
problemas y finalmente describir su implementación. Al final cuando
se obtiene la información que resultó de cada fase, se procede a la
elaboración del Manual de Procesos, herramienta en donde se
describen los procesos de la organización, sus respectivas
actividades y las tareas que debe realizar cada persona en la
organización. Así mismo este manual describirá las
responsabilidades de los actores internos, los propietarios de los
procesos y las reglas que deben respetar.
2.2.8.4. Selección del Propietario del Proceso

La figura clave para la gestión estratégica de los procesos es el
propietario del proceso. En la Tabla N° 2 se pueden observar los
criterios que se utilizan en la selección del propietario del proceso.
35
Los criterios de responsabilidad y poder, son de suma importancia.
La persona adecuada para este trabajo deben ocupar una posición lo
suficientemente alta dentro de la estructura organizacional para que
tenga poder, tiempo disponible para involucrarse y suministrar el
liderazgo necesario. A continuación en la Tabla N° 2 se muestra los
criterios de selección del propietario del proceso.
Tabla N° 2
Criterios de Selección del Propietario del Proceso
Criterio Descripción
Responsabilidad e El dueño del proceso debe involucrarse en
involucración el mismo y responsabilizarse por el
desarrollo de este.
Poder Para:
- Identificar el impacto de las nuevas
estrategias.
- Efectuar cambios en las políticas que
afectan al proceso.
- Llevar a cabo cambios necesarios.
- Supervisar la efectividad y la eficacia del
proceso.
Capacidad de liderazgo Debe tener:
- Credibilidad dentro de la organización.
- Capacidad de liderar.
- Capacidad de negociación.
-Capacidad para adoptar cambios.
-Capacidad para relacionarse con la alta
dirección.
-Capacidad para ver de forma global el
negocio.
Conocimiento Es conveniente que el propietario del
proceso tenga buen conocimiento del
mismo.
Fuente: Roure, Moñino Rodriguez, 1997

El dueño del proceso es el responsable de mejorar dicho proceso
hasta alcanzar un nivel de perfección y mantenerlo. Es quien ha sido
nombrado por la gerencia como el encargado de garantizar que el
36
proceso total sea efectivo y eficiente. El propietario del proceso se
halla bajo control cuando ha sido entendido, documentado y medido.
Entendido: cuando todas las personas involucradas conocen lo

siguiente:
 Cuál es el propósito y descripción básico del proceso
 Quienes son sus clientes
 Quienes son sus proveedores
 Quien es el propietario
 Que rendimiento se está obteniendo
Documentado: Algunos aspectos que debe incluir la documentación

de un proceso son los siguientes:
 Diagrama de flujo de proceso, que incluya interrelaciones con los
otros procesos.
 Medidas de rendimiento de las distintas fases del proceso (suelen
usarse las siglas PRM, abreviatura de Process Performance
Measurement)
 Nombre del propietario del proceso
 Miembros del equipo de gestión del proceso
Medido: Debe ser medido con respecto a las expectativas de sus

clientes internos o externos, y podamos actuar en consecuencia. Las
medidas de rendimiento de un proceso deben ser un indicador claro
de la salud de este. Dichas medidas han de ser pocas y muy
representativas. (Mariño Navarrete, 2002)
2.2.9. Diagrama de Flujo del Proceso

Es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para
obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien
una combinación de ambos. (Fundacion Iberoamericana para la Gestion de la
Calidad, FUNDIBEQ, 2015)
2.2.9.1. Proceso del Diagrama del Flujo

En la Figura N° 20 se muestra el flujograma para la realización de un
diagrama del flujo.
37
Figura N° 20. Proceso de un Diagrama de Flujo
Fuente: Fundación Iberoamericana para la Gestión
Elaboración: Fundación Iberoamericana para la Gestión
En la Figura N° 20 se muestra las secuencia del proceso, las

unidades involucradas, el responsable de la ejecución.
Para la construcción de los Diagramas de Flujo se utilizarán los
siguientes símbolos, que se muestran en la Figura N° 21.
38
Figura N° 21. Símbolos de un Diagrama de Flujo
Fuente: Fundación Iberoamericana para la Gestión
Elaboración: Fundación Iberoamericana para la Gestión
En la Figura N° 21 se muestran los símbolos más habituales que se

utilizara para describir las diferentes actividades.
2.2.10. Diagrama As-Is

El diagrama del proceso “tal como es” es la imagen que mejor representa al
proceso a través de sus etapas, por lo que representa la base para la
documentación y análisis del mismo.
Para comenzar se usa el verbo en infinitivo, para facilitar el trabajo a la hora
de la confección del diccionario de actividades. Seguidamente se coloca el
objeto de la acción y por último el recurso, es decir, quién realiza la acción
(sujeto).
Para confeccionar los diagramas As Is el equipo de trabajo con los
ejecutantes de la tarea relacionan todas las actividades que se realizan en el
proceso en cuestión, este procedimiento necesita de la cooperación de todos
los que de una manera u otra están involucrados con el mismo y cada
diagrama debe someterse a una revisión exhaustiva para asegurar que las
acciones que se representan son las que realmente se llevan a cabo.
39
Estos diagramas permiten el análisis de cada una de las actividades para
detectar oportunidades de mejora. (Medina Leon, 2015)
2.2.11. Análisis Valor Añadido

Es una herramienta para medir la eficiencia de los procesos. Un proceso es
un conjunto de actividades que generan valor. Valor es la percepción que
tiene un cliente sobre la capacidad de un producto o servicio de satisfacer su
necesidad.
El análisis de valor agregado permite identificar costos de fabricación sin
afectar la funcionalidad, duración o apariencia del producto o servicio, y ayuda
a establecer la relación proporcional entre dichas actividades, las cuales se
dividen en actividades de valor agregado y actividades de no-valor agregado.
El objetivo del análisis consiste en: eliminar de los procesos, las actividades
que no agregan valor; combinar las actividades que no pueden ser eliminadas
para que sean ejecutadas de la forma más eficiente con el menor costo
posible; y mejorar las actividades restantes que no agregan valor. Existen dos
tipos de actividades que agregan valor.
Las actividades de valor agregado para el cliente (VAC).- Son actividades
que generan valor al cliente y por las cuales, está dispuesto a pagar.
Las actividades de valor agregado para la empresa (VAE).-Son
actividades que generan valor para la empresa, y que son el resultado del
beneficio ofrecido al cliente.
Entre actividades que no agregan valor se citan cinco tipos:
Actividades de Preparación (P).- Son actividades previas a un estado de
disposición para realizar una tarea.
Actividades de Inspección (I).- Actividades de revisión o verificación de
documentos, o de información que interviene en el proceso.
Actividades de Espera (E).- Tiempo en el que no se desempeña ninguna
actividad.
Actividades de Movimiento (M).- Son actividades de movimiento de
personas, información, materiales o cualquier otra cosa de un punto a otro.
Actividades de Archivo (A).- Son actividades que permiten el
almacenamiento temporal o definitivo de la información, de los materiales y
documentos que se utilizan en los procesos.
El análisis de valor agregado comienza por la obtención del diagrama de flujo
del proceso, para disponer de la secuencia de actividades, luego se clasifican
las actividades por tipo y se establecen los tiempos de actividad. Después se
40
contabilizan los datos por tipo de actividad obteniendo así el número de
actividades y el tiempo total por tipo de actividad. Con los datos anteriores, se
calcula el índice de valor agregado.
Es importante identificar varios conceptos como:
 La frecuencia de uso del proceso que refleja la demanda, es decir, la
cantidad de productos terminados por unidad de tiempo.
 El tiempo para cubrir la demanda, que es el resultado de multiplicar el
tiempo estándar del proceso por la cantidad de productos por unidad de
tiempo. (Moñino M, 1997)
2.2.12. Indicadores
Son factores que establecen el nivel de logro y cumplimiento de la misión,
objetivos y metas, mediante la aplicación de sistemas de información
estadística, que permiten tomar decisiones acertadas y oportunas; adoptar las
medidas correctivas o de mejoramiento y controlar la evolución de las
principales variables y procesos.
Su aplicación se basa en el principio según el cual “si se puede medir el
trabajo que se realiza y sus resultados, se puede controlar; si se puede
controlar se puede organizar, dirigir y en consecuencia mejorar”.
Es decir, la medición del trabajo permite una evaluación objetiva del
desempeño de los procesos, procedimientos, actividades y resultados,
factores que al ser comparados en forma sistemática con estándares, metas y
objetivos exigen acciones de corrección y mejoramiento, que nos ubican en el
campo del mejoramiento continuo o ruta de la excelencia.
Los indicadores sirven para medir el comportamiento de una actividad o de un
proceso y compararlos con los estándares metas u objetivos previamente
fijados, dentro de un período de tiempo determinado.
Pueden aplicarse al sistema de gestión en cuyo caso toman el nombre de
“indicadores de gestión”, o a las actividades o procesos “indicadores
operativos”.
Los indicadores de gestión son signos vitales de una unidad administrativa y
su monitoreo continuo permite identificar, oportunamente, las desviaciones de
los resultados con respecto a estándares, metas y objetivos fijados. Permiten
medir el grado de eficiencia, eficacia, productividad, cumplimiento del
presupuesto y la calidad de los servicios generados; por lo tanto, pueden ser
valores, unidades, índices, series estadísticas, que constituyen la expresión
cuantitativa del comportamiento o desempeño de esta unidad, que al ser
41
comparados con un nivel o estándar de referencia, señalan la magnitud de las
desviaciones y permite tomar acciones preventivas, correctivas o de
mejoramiento, según los casos.
Descripción de los Indicadores:

Calidad y Satisfacción (CS)
Descripción: Grado de satisfacción de los usuarios internos y externos, con
respecto a los servicios generados y a los proyectos y procesos ejecutados
en la Auditoría Interna.
Medición: Aplicación de encuestas sobre el rendimiento de los servicios, en
relación con las expectativas de los usuarios internos y externos.
Eficiencia en la Producción de Servicios Proyectos y Procesos (EF)

Descripción: Forma de utilización de los recursos, previamente
determinados, en la planificación, servicios, proyectos y procesos.
Medición: Determinación y valoración de los recursos realmente utilizados en
la producción de los servicios, proyectos y procesos, en comparación con los
recursos previstos y planificados.
Eficacia en la Producción de los Servicios Proyectos y Procesos (EFC)

Descripción: Relación entre los resultados logrados en los servicios,
proyectos y procesos, frente a los resultados previstos y planificados.
Medición: Cuantificación y valoración de los resultados reales y su relación
con estándares, metas u objetivos.
Productividad en los Servicios, Proyectos y Procesos (Ps – PP)

Descripción: Determinación del grado de optimización de los recursos
utilizados en la producción de los servicios, proyectos y procesos, en períodos
de tiempo determinados y en el ejercicio económico.
Medición: Cuantificación y valoración de los resultados obtenidos, sobre el
monto de los recursos realmente utilizados. Eficacia sobre eficiencia de los
servicios, proyectos y procesos; eficacia sobre eficiencia en el período.
Estos indicadores aplicados individualmente en cada uno de los servicios,
proyectos y procesos, son indicadores operativos; y, aplicados a los
resultados del Plan Operativo Anual y a la finalización del período, se
convierten en indicadores de gestión. (Bellido S., 1999)
42
2.3. MODELO APLICATIVO
La metodología a desarrollar es propuesto por Nogueira Rivera (2002) (Véase
Figura 22). Consta de 2 fases: Análisis y Diseño de procesos.
Figura N° 22. Modelo Aplicativo de CAP II - CHILCA

Fuente: Nogueira Rivera, 2002
Elaboración: Nogueira Rivera, 2002
FASE 1. ANÁLISIS DEL PROCESO

En esta fase se realizaran las siguientes actividades:
 Formación del Equipo y planificación del proyecto: Comprende la formación de
un equipo de trabajo interdisciplinario compuesto por al menos siete personas, en
su mayoría miembros del consejo de dirección y de las diferentes áreas de
resultados clave. Así mismo debe de poseer conocimientos en sistema y
herramientas de gestión, contar con la presencia de algún experto y nombrar a un
miembro del consejo de dirección como coordinador del proyecto. Igualmente
debe de establecer una planificación para las reuniones y desarrollo del proyecto
con las fases y pasos definidos en el procedimiento.
 Listado de los procesos de la empresa: En esta actividad se realizara listado de
los procesos, en base a la tormenta de ideas con el equipo de trabajo para luego
realizar el mapeo de procesos y clasificación en: Estratégicos, Operativos y de
Soporte.
43
 Identificación del procesos relevantes: Una vez aprobado listado de procesos por
el equipo, se procederá a ordenar dichos procesos de acuerdo al nivel de
importancia atribuidos por el equipo de trabajo.
 Selección de los procesos claves: Se aplicara la matriz de objetivos estratégicos,
impacto en el proceso, repercusión en clientes, éxito a corto plazo.
 Nombrar al Responsable del Proceso: Una vez determinado los procesos claves
se nombrara un responsable a cada uno de ellos delegando las etapas
posteriores.
FASE 2. DISEÑO DEL PROCESO.

En esta fase se realizaran las siguientes actividades:
 Constitución del Equipo de Trabajo. Comprende la conformación del equipo de
trabajo del proceso a mejorar donde se considera los siguientes criterios: años
de experiencia, conocimientos del proceso.
 Definición del Proceso empresarial: En esta actividad se definirá el alcance de los
procesos objeto de estudio y su relación con otros procesos de la organización
que se plasmara en la ficha del proceso.
 Confección del Diagrama As-Is: El diagrama del proceso "tal como es" es la
imagen que mejor representa al proceso a través de sus etapas por lo que es
base para la documentación y análisis del mismo.
 Análisis Valor Añadido: Esta actividad se realizó paralelamente a la construcción
de los diagramas As- Is. Una vez conocidas las actividades de que constan los
procesos se determinara el valor añadido que está ligado a las mediciones de los
procesos, al análisis de comportamiento de las actividades que generan valor
agregado al servicio e identificar las que no para trabajar sobre ellas mitigándolas
o eliminándolas.
 Establecer Indicadores: Una vez realizado el análisis del valor añadido se
establecerá indicadores que permitirá medir el comportamiento de una actividad o
de un proceso y compararlos con los estándares metas u objetivos previamente
fijados, dentro de un período de tiempo determinado.
2.4. MARCO CONCEPTUAL

Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para
facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso.
44
Cadena de valor: Es la representación macro, primer y segundo nivel de
desagregación de los procesos en la organización.
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos. Donde “requisito” queda expresado como la necesidad o expectativa
establecida, generalmente implícita y obligatoria.
Cliente: Se considera a toda persona o institución cuya opinión pude influir sobre
nuestro éxito como organización. Se considera como cliente a quien usa nuestros
servicios
Eficacia: Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
Eficiencia: Es la relación que existe entre los resultados previstos y los recursos
realmente utilizados en su ejecución.
Enfoque basado en procesos: Gestión sistemática de la interacción e interrelación
entre los procesos empleados por las entidades para lograr un resultado deseado.
Equipo de trabajo: Conjunto de 5 o 7 personas que trabajan ejecutando actividades
definidas hacia el cumplimiento de un objetivo común.
Gestión. Actividades coordinadas para planificar, controlar, asegurar y mejorar
una entidad.
Indicadores: Parámetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o
eficiencia de los procesos. Los indicadores pueden medir la percepción del cliente
acerca de los resultados (indicadores de percepción) o bien variables intrínsecas del
proceso (indicadores de rendimiento).
Mapa de procesos: Es una representación esquematizada de los grandes procesos
que conforman una organización. Normalmente, en el mapa de procesos figuran los
procesos clasificados por su finalidad: estratégicos, clave u operativos y de apoyo o
soporte.
Organigrama: un organigrama es una representación gráfica de la estructura
organizativa de una empresa u organización. Representa las estructuras
departamentales y en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un
esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la
organización.
Organizaciones: Sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Planificación estratégica: Es el análisis sistemático de las variables externas e
internas de la organización, permitiendo la definición de la misión, visión, objetivos y
45
estrategias corporativas, las mismas que deben ser actualizadas en función del
estudio del cambio que se vaya operando en el ambiente interno y externo.
Procedimiento: Es la forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso. Los procedimientos pueden estar documentados o no. Cuando un
procedimiento está documentado, se utiliza con frecuencia el término “procedimiento
escrito” o “procedimiento documentado”.
Procesos Críticos. Aquellos procesos que inciden de forma directa en los resultados
que alcance la organización, de tal manera que cualquier variación en los mismos
repercute de manera significativa en la prestación del servicio a los ciudadanos o
clientes externos.
Productividad: Es el resultado que se obtiene en un proceso o en un sistema,
resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar
resultados, tiene dos tipos de componentes: eficiencia y eficacia.
Satisfacción del Cliente: Es el nivel de percepción que tiene un usuario frente a un
producto o servicio recibido, en torno a la calidad.
Valor: Es la percepción que tienen un usuario sobre la capacidad de un servicio para
satisfacer su necesidad.
Valor Agregado: Actividades que aportan valor en la generación del producto o
servicio.
Visión: Enunciado que describe la situación futura deseada de una organización. “Lo
que queremos ser” o “Cómo queremos ser vistos” en un plazo de tiempo
determinado.
Este capítulo se mostró diversas investigaciones que están relacionados con la aplicación
de la Gestión por Proceso, que permitió analizar de qué manera contribuye al trabajo de
investigación, también se estableció la bases teóricas que es de vital importancia en la
realización de la investigación y se desarrolló un modelo aplicativo que sirvió como guía
durante el desarrollo de la tesis.
46
45
6
7
111
2
3
4
CAPÍTULO III
INTERVENCIÓN METODOLÓGICA
En este capítulo se desarrolla lo expuesto en el modelo aplicativo, del mismo modo se
procede a desarrollar cada una de las etapas para la aplicación de la metodología
propuesta, de esta forma se obtiene resultados concretos para su posterior análisis en el
siguiente capítulo.
3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Para el análisis situacional de la entidad se revisaron los documentos que dieron
origen a la Organización: Reglamento de Organización y Funciones (ROF), Leyes,
Directivas, el Manual de Organización y Funciones (MOF), Plan Estratégico (2012-
2016)
3.1.1. Aspectos Generales

El Centro de Atención Primaria II Chilca de la Red Asistencial Junín se
aprueba su creación mediante resolución de presidencia ejecutiva N° 106-PE-
ESSALUD-2009 el 16 de febrero del 2009 a fin de mejorar el acceso de la
oferta de servicios de salud a los asegurados que residen en el distrito de
Chilca provincia de Huancayo, Región Junín, incrementando la cobertura de
atención integral.
El Centro de Atención Primaria Chilca inicia su funcionamiento el 23 de julio
del 2009. El Centro de Atención Primaria – II Chilca, es la unidad operativa
que forma parte de la red de servicios de salud de atención primaria de
Essalud, cuyas actividades se desarrollan de acuerdo a un modelo de gestión
de primer nivel de atención y compromisos que asume el proveedor de
servicios de salud y que está determinado en un acuerdo de gestión
específico. Su creación e implementación implica el funcionamiento de una
oferta de servicios de salud de atención primaria de tipo ambulatoria que
brinda atención integral de salud en forma oportuna y accesible a los
47
asegurados residentes en la zona sanitaria de Chilca y cuyo principal sistema
de asignación de recursos financieros y mecanismos de pago es el Per
Cápita. Actualmente el Centro de Atención Primaria II Chilca cuenta con 24
empleados del área asistencial y 7 empleados del área administrativa.
3.1.2. Visión
Ser un centro de atención primaria modelo de atención que incluya
actividades preventivo promocionales primaria y secundaria a través de
estrategias diseñadas para nuestra realidad local. (Plan Estratégico (2012-
2016), 2012)
3.1.3. Misión
Somos un centro de atención primaria que brinda una atención integral en
forma oportuna con calidad y eficiencia, con una gestión transparente para
mantener y mejorar la calidad de vida y así superar las expectativas de
nuestros asegurados. (Plan Estratégico (2012-2016), 2012)
3.1.4. Organigrama
El Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud cuenta actualmente con
trabajadores nombrados, contratados bajo el régimen CAS y Silsa.
Estos trabajadores se encuentran distribuidos en el organigrama que se
muestra en la Figura N° 23.
DIRECCIÓN
SECRETARIA
ESTADISTICA E
COORDINACIÓN DE ATENCIÓN PRIMARIA INFORMATICA
COORDINACIÓN – MÉDICO COORDINACIÓN DE APOYO COORDINACIÓN DE COSTOS CLINICAS

HISTORIAS
QUIRÚRGICO DIAGNÓSTICO Y TRATAMIENTO ENFERMERIA
MODULO
SERVICIO DE SERVICIO DE
FARMACIA SERVICIOS DE
MEDICINA ENFERMERIA
GENERAL
SERVICIO DE SERVICIOS
PSICOLOGIA GENERALES
SERVICIO DE TECNICO EN
ODONTOLOGIA ENFERMERIA
SERVICIO DE
NUTRICION
SERVICIO DE
OBSTETRICIA SERVICIO DE
SERVICIO DE
TOPICO Y
LABORATORIO
URGENCIAS
Figura N° 23. Organigrama funcional de Centro de Atención Primaria II Chilca

Fuente: Estadística e Informática
Elaboración: Centro de Atención Primaria II Chilca
En la figura N° 23 se observa el organigrama que presenta la empresa, es

importante conocer como está estructurado, características de organigrama
funcional:
- La toma de decisiones lo realiza la Dirección.
- Se organiza por áreas.
48
- Las áreas condicionan a la ejecución de las actividades
- La autoridad basada en los jefes de los departamentos.
- El personal enfocado en su área.
- Dificultad en coordinar temas interfuncionales.
- No contempla la continuidad asistencial.
- La responsabilidad es compartida por varios profesionales.
- Evalúa la eficacia de la práctica clínica del proceso
- Aprendizaje esporádico dentro de la misma organización
3.1.5. Actividades que se desarrollan en el Centro de Atención Primaria II

Chilca
Se realizan actividades de promoción de la salud, prevención de las
enfermedades y riesgos, actividades recuperativas correspondientes al primer
nivel de atención.
A. Prestaciones de Servicios de Salud Individual

A.1. Actividad preventiva promocional: Paquete esencial de salud por
edades de acuerdo a la cartera de servicios de atención primaria de Essalud.
 Consultas externas médicas de prevención de enfermedades o riesgos de
contraerlas.
 Consultas externas médicas de prevención y valoración de riesgo
obstétrico.
 Consultas externas médicas de prevención y valoración integral del adulto
mayor.
 Controles de crecimiento y desarrollo (CRED).
 Identificación de sintomáticos respiratorios.
 Evaluación y control nutricional.
 Captación de personas con síndrome metabólico.
 Identificación de factores de riesgo para síndrome metabólico.
 Actividades de Vigilancia de salud renal mediante el estadiaje de ERC
(Enfermedad Renal Crónica).
 Vacunaciones según el Plan Nacional de Inmunizaciones vigente del
Minsa.
 Exámenes de Laboratorio.
 Exámenes de apoyo al diagnóstico por imágenes.
49
 Control, evaluación, consejería y administración de micro nutriente,
métodos anticonceptivos, esquemas de tratamiento.
 Consulta odonto estomatología de prevención.
A.2. Atenciones recuperativas: Son atenciones ambulatorias que están

dirigidas a la resolución de enfermedades dentro del alcance del primer nivel
de atención, comprende la realización de las siguientes actividades.
 Consulta externa medica de atención recuperativa de los casos agudos y
crónicos reagudizados, incluye consulta externa médica de atención
inmediata.
 Consulta externa medica de control de los pacientes con patologías
crónicas.
 Consultas Médicas de Urgencias
 Control de enfermería de la persona con diagnóstico de enfermedad
crónica (HTA, DM II, ASMA, OA, entre otros).
 Control y seguimiento de la persona con diagnóstico de tuberculosis.
 Exámenes de laboratorio del primer nivel de atención.
 Prescripción y entrega de medicamentos.
 Procedimientos médicos de ayuda al diagnóstico realizado en tópico de
procedimientos (EKG).
 Procedimientos médicos de ayuda al tratamiento y administración de
medicamentos: rehidratación, inyectables, nebulizaciones, vendajes,
curaciones, suturas y algunas cirugías menores de bajo requerimiento de
acuerdo a las guías y/o protocolos de atención de la institución.
B. Prestaciones de Servicios de Salud Colectiva

Son actividades que se realizan en el interior y/o exterior de las instalaciones
sanitarias del Centro de Atención Primaria II Chilca, y están dirigidas a
desarrollar actividades colectivas de promoción de la salud y prevención de
enfermedades. Las actividades colectivas de salud son: Charla de
educación en salud, talleres de educación en salud, visitas domiciliarias,
actividades masivas de comunicación y otros. Los cuales se detallan en la
cartera de servicios de atención primaria.
Las actividades a ser programadas diariamente en el Centro de Atención
Primaria II Chilca son:
 Consulta externa de Medicina General
50
 Consulta Externa de Odontología
 Consulta Externa de Psicología
 Consulta Externa de Enfermería
 Control de Nutrición
 Control de Obstetricia
 Tópico de procedimientos
 Consultas Médicas de Urgencias
 Talleres de educación en Salud
 Charlas de educación en Salud
 Tópico de Procedimientos
 Visita a domicilios y empresas.
3.2. FASE I: ANÁLISIS DE LOS PROCESOS

3.2.1. Formación del Equipo y Planificación del proyecto
El equipo de trabajo está compuesto por 8 personas. Dentro de ellos se
encuentra el Director y representantes de cada una de las áreas claves de la
entidad. Se pudo constatar que los integrantes del equipos tienen
conocimiento de las técnicas de trabajo en grupo y de las herramientas más
elementales de la gerencia moderna no obstante, durante el transcurso del
trabajo se trataron elementos necesarios para lograr una formación
homogénea, con los principios de respeto y cooperación, necesarios para
lograr el éxito del proyecto. Asimismo, en la primera sesión de trabajo se
realizó un cronograma para el resto de las actividades a desarrollar y se
nombró como coordinador del proyecto al Responsable del Área de
Coordinación Médico Quirúrgico. (Anexo 4)
3.2.2. Listado de los Procesos del Centro de Atención Primaria II Chilca
Luego de una tormenta de ideas con los miembros del equipo y utilizando
como referencia, listados afines, apoyo en los registros se logró listar los
procesos presentes en la institución, siendo un total de 14, que se muestran a
continuación:
 Planeación Estratégica y Operativa
 Control de Gestión
 Gestión de Dirección Médica
 Gestión de Enfermería
51
 Atención al Cliente
 Admisión
 Consultas Externas
 Atención Urgencias
 Apoyo Diagnóstico
 Mantenimiento de Equipos
 Gestión de la Información
 Servicios Generales
 Apoyo Clínico
 Gestión Administrativa
3.2.2.1. Confección del mapa de procesos del Centro de Atención

Primaria II Chilca y clasificación en Estratégicos, Operativos y
de Apoyo.
El centro de Atención Primaria II Chilca Essalud está estructurada

como una institución orientada a brindar servicios de calidad en
atención.
A partir del listado de procesos se procedió a identificar y seleccionar
los procesos, a continuación en la Tabla N° 3 se muestra la
clasificación de los Procesos.
Tabla N° 3
Clasificación de los Procesos del Centro de Atención Primaria II
Chilca
- Proceso de Planeación Operativa y

PROCESOS Estratégica.
ESTRATÉGICOS - Proceso de Control de Gestión
- Proceso de Gestión de Dirección Médica
- Proceso de Gestión de Enfermería
- Proceso de Admisión
PROCESOS - Proceso de Consultas Externas
OPERATIVOS - Proceso de Atención Urgencias
- Proceso de Apoyo Diagnóstico
52
- Proceso de Apoyo Clínico
PROCESOS - Proceso de Gestión Administrativa
DE APOYO - Proceso de Gestión de la Información
- Proceso de Mantenimiento de Equipos
- Proceso de Servicios Generales
- Proceso de Atención al Cliente
Fuente: Centro de Atención Primaria II Chilca - Essalud
A. Los Procesos Estratégicos se componen a su vez:

 Proceso de Planeación Operativa y Estratégica: Proceso
encargado de dirigir, asesorar, supervisar y controlar la
administración del Centro de Atención Primaria II Chilca.
 Proceso de Control de Gestión: Proceso que trata de la
elaboración de cronograma de acciones de formación, plan de
mejoramiento, evaluación de empleados del Centro de
Atención Primaria II Chilca.
 Gestión de Dirección Médica: Proceso encargado de
solucionar los inconvenientes de prestación del servicio
médico.
 Gestión de Enfermería: Proceso encargado de solucionar los
inconvenientes de prestación del servicio de enfermería.
B. Los Procesos Operativos se componen a su vez:
 Consulta Externa: Procesos encargados de planear,
organizar, ejecutar y controlar las diferentes actividades que se
realizan para prestar a los usuarios los servicios ofrecidos por
el Centro de Atención Primaria Chilca.
 Urgencias: Proceso encargado de la admisión, selección de
paciente, diagnóstico y tratamiento.
 Apoyo Diagnóstico: Proceso relacionado con la atención de
laboratorio clínico, electrocardiograma y Ecografía proveniente
de Consulta Externa y Urgencia.
 Admisión: Proceso relacionado con el módulo de atención al
asegurado, se orienta a la inscripción, admisión de pacientes y
apertura de historia clínica.
53
C. Los Procesos Apoyo se componen a su vez:
 Proceso de Gestión de la Información: Proceso que se
encarga de brindar soporte y mantenimiento informático,
elaboración de estadísticas de producción mensual del Centro
de Atención Primaria
 Procesos de Servicios Generales: Proceso que se encarga
de mantener limpio el Centro de Atención Primaria II Chilca.
 Proceso de Gestión Administrativa: Proceso que se encarga
de la elaboración de reportes de asistencia, administración y
mantenimiento del Centro de Atención Primaria II Chilca.
 Proceso de Mantenimiento de Equipos: Proceso que se
encarga de mantener los equipos en condiciones óptimas.
 Proceso de Apoyo Clínico: Proceso relacionado con
Farmacia encargado de la recepción, control y dispensación de
medicamentos.
 Proceso de Atención al Cliente: Proceso relacionado con Call
Center encargada de otorgar citas en los diferentes servicios de
consultas externas.
De la descripción presentada de los procesos, finalmente el Mapa de

Procesos que representa al Centro de Atención Primaria II Chilca
Essalud se muestra en la Figura N° 24.
54
Figura N° 24. Mapa de Procesos del Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud
Fuente: Centro de Atención Primaria II Chilca - Essalud
55
En la Figura N° 24 se muestra la estructura de los procesos donde
existe una entrada de necesidad, expectativa de los usuarios y la
salida que es usuario satisfecho y sano, dentro de ello se presenta
los procesos estratégicos quienes orientan la organización, los
procesos operativos que están orientados a brindar el servicio y los
procesos de soporte que complementan a los procesos estratégicos
y operativos, que se detallan a continuación:
PROCESOS ESTRATÉGICOS: Son aquellos procesos que

proporcionan objetivos, directrices, políticas, estrategias y limites a
todos los procesos.
 Proceso de Planeación Operativa y Estratégica
Finalidad: Dirigir, asesorar, supervisar y controlar la
administración del Centro de Atención Primaria.
Entrada: Plan Estratégico Institucional.
Salida: Carta de presentación, Plan de acción.
Cliente Interno: Director.
Cliente Externo: Clientes y/o Usuarios, Entidades privadas de
salud, Minsa, Dirección Ejecutiva de Essalud.
A continuación se realiza la descripción de actividades:
1. Establecer los contactos importantes y directos ante entidades
públicas para presentar proyectos o programas viables que
solucionen los diferentes problemas de orden administrativo y
operativo.
2. Realizar el plan de acción a seguir por la Dirección, para lograr
en forma objetiva las metas propuestas
3. Regular los trámites mediante el cual la Dirección suscribe
actos administrativos.
4. Discutir, analizar y tomar decisiones que afecten al Centro de
Atención Primaria.
5. Dejar en encargo a un funcionario del área asistencial, de las
funciones de Dirección durante la ausencia de este.
6. Atender con respeto, calidad humana, organización y liderazgo
todos los clientes internos y externos que acuden a la Oficina
de Dirección buscando una respuesta a su solicitud.
56
 Proceso de Control de Gestión
Finalidad: Realizar asistencia técnica o administrativa al Centro
de Atención Primaria.
Entrada: Solicitud de auditorías, informe de evaluación de
empleados.
Salida: Cronograma de auditorías, evaluación de empleados,
cronograma de acciones de formación, resumen de proceso de
evaluación, Informe a entidades.
Cliente Interno: Director.
A continuación se presenta las actividades a realizar:
1. Elaborar un cronograma de actividades para realizar las
auditorias.
2. Comprobar si todos los empleados del Centro de Atención son
responsables de la gestión, ejecución y control de las funciones
asignadas.
3. Organizar mediante un cronograma, las reuniones a todos los
empleados, para mejorar sus conocimientos laborales.
4. Realizar un resumen del proceso de evaluación efectuada para
cada una de las áreas del Centro de Atención.
5. Suministrar la información requerida a las entidades a nivel
departamental.
 Proceso de Gestión de Dirección Médica
Finalidad: Solucionar los inconvenientes de prestación del
servicio médico.
Entrada: Quejas
Salida: Informe de empleado, instrucciones de solución,
recomendaciones de solución.
Cliente Interno: Coordinador Médico Quirúrgico.
1. Recibir información sobre un empleado del área asistencial,
sobre un evento a aclarar o resolver para evacuar o mejorar la
prestación del servicio médico.
57
2. Comentar el caso con el informante y se le dan pautas
necesarias para que lo solucione.
3. Si él mismo puede solucionarlo se da por cierto este proceso.
4. Si no puede solucionarlo el informante, el Coordinador Médico
Quirúrgico realiza el estudio pertinente y se dan las
recomendaciones pertinentes al caso para solucionarlo.
5. Si amerita el caso se dan las recomendaciones directamente a
la dirección.
 Proceso de Gestión de Enfermería
Finalidad: Solucionar los inconvenientes de prestación del
servicio de enfermería.
Entrada: Quejas
Salida: Informe de empleado, instrucciones de solución,
recomendaciones de solución.
Cliente Interno: Coordinador de enfermería.
1. Recibir información sobre un empleado del área asistencial,
sobre un evento a aclarar o resolver para evacuar o mejorar la
prestación del servicio de enfermería.
2. Comentar el caso con el informante y se le dan pautas
necesarias para que lo solucione.
3. Si él mismo puede solucionarlo se da por cierto este proceso.
4. Si no puede solucionarlo el informante, el Coordinador de
enfermería realiza el estudio pertinente y se dan las
recomendaciones pertinentes al caso para solucionarlo.
5. Si amerita el caso se dan las recomendaciones directamente a
la dirección.
PROCESOS OPERATIVOS: Son aquellos procesos que están

orientados y tienen impacto directo en el cliente creando valor para
éste, son determinantes para el logro de los objetivos.
 Proceso de Admisión: Proceso encargado de garantizar a los
usuarios, oportunidad para acceder a los servicios. Este proceso a
la vez se subdivide en dos subprocesos:
- Inscripción y admisión de pacientes
58
Finalidad: Verificar los requisitos exigidos para la atención de
usuarios.
Entrada: Solicitud de cita
Salida: Recibo de caja, Cita Impresa, paciente registrado.
Cliente Interno: Usuario, Terminalista de Modulo, Secretaria.
Clientes Externos: Usuario, Hospital Ramiro Priale.
1. Pedir al usuario el documento de identidad.
2. Verificar la vigencia del documento de identidad.
3. Si el usuario pertenece a seguro independiente, pedir que
cancele el precio respectivo.
4. Orientar al usuario hacia la sección donde se le prestara el
servicio.
- Apertura de Historia Clínica
Finalidad: Crear historia clínica del usuario.
Entrada: Solicitud de apertura de historia clínica.
Salida: Paciente afiliado, sistema de información.
Cliente Interno: Terminalista de modulo.
Cliente Externo: Cliente y/o usuario, Essalud.
A continuación se muestra los procesos a realizar:
1. Realizar apertura de historia clínica al usuario que se
atiende por primera vez.
2. Recepción y verificación del documento de identidad.
3. Registrar la siguiente información: Cas de adscripción,
teléfono de domicilio.
 Proceso de Consulta Externas: Proceso encargado de prestar el

servicio requerido por el usuario. Este proceso a la vez se
subdivide en :
- Consulta Médica General
Finalidad: Prestar el servicio de consulta médica general
requerido por el usuario.
Entrada: Paciente programado, paciente valorado
Salida: Historia Clínica actualizada, Orden de servicio apoyo
diagnóstico, paciente atendido.
Cliente Interno: Enfermera, Medico General.
Cliente Externo: Clientes y/o usuarios, Hospital Ramiro Priale.
59
A continuación se detallan las actividades a realizar:
1. Solicitud de las Citas del usuario en consultorio.
2. Recibe al paciente
3. Realiza anamnesis.
4. Explora al paciente si procede, respetando su intimidad.
5. Solicita pruebas/ interconsultas.
6. Decide una conducta a seguir: valora la actitud diagnóstico,
la necesidad de consulta sucesiva y su plazo.
7. Ofrece educación para la salud adecuada a su situación
8. Informa al paciente sobre su situación de salud
9. Indica los tratamientos pertinentes y programación de
apoyo diagnóstico.
10. Registra en Sistema de Gestión de Salud y direcciona al
paciente hacia admisión
- Consulta Odontológica
Finalidad: Prestar el servicio de odontología requerido por el
usuario.
Entrada: Paciente programado.
Salida: Historia Clínica actualizada, paciente atendido.
Cliente Interno: Auxiliar de consultorio dental, Odontólogo
1. Solicitud de historia clínica en el archivo.
2. Traslado de historia clínica al consultorio.
3. Prestación del servicio según cita asignada.
4. Registro en la historia clínica y Sistema de Gestión de
Salud.
5. Traslado de historia clínica a archivo
- Consulta Nutricional
Finalidad: Prestar el servicio de nutrición requerido por el
usuario.
Entrada: Paciente programado, información de valoración de
signos vitales.
Salida: Informes de estado Nutricional, Modelo de Alimentación
Complementaria, Historia clínica nutricional.
60
Cliente Interno: Nutricionista.
1. Solicitud de citas del usuario en el consultorio.
2. Realizar la evaluación nutricional del paciente de acuerdo a
la cita asignada.
3. Registro en el Sistema de Gestión de Salud
4. Entrega Modelo de alimentación complementaria.
- Consulta de Enfermería
Finalidad: Prestar el servicio de enfermería requerido por el
usuario.
Entrada: Paciente derivado de admisión, paciente programado.
Salida: Informes de valoración de signos vitales, informe de
control de diabetes, informe de control de hipertensión arterial,
historia clínica actualizada.
Cliente Interno: Enfermera.
1. Solicitud de citas del usuario en el consultorio.
2. Realizar control del paciente crónico de acuerdo a la cita
asignada.
3. Realizar valoración de signos vitales al paciente de consulta
médica general.
4. Registro en el Sistema de Gestión de Salud del paciente
crónico, consulta médica general y direcciona al paciente
hacia admisión.
- Control de Crecimiento y Desarrollo

Finalidad: Prestar el servicio de control y crecimiento y
desarrollo requerido por el usuario.
Entrada: Paciente programado, cronograma de vacunación.
Salida: Registro diario de vacunación, carnet de vacunación
Cliente Interno: Enfermera.
1. Solicitud de cita del usuario en el consultorio.
61
2. Diligenciamiento del registro de vacunación.
3. Realizar control de peso, talla y vacunación de acuerdo a la
cita programada.
4. Registro en la tarjeta de control y carnet de vacunación.
5. Registro en el Sistema de Gestión de salud y sistema de
vacunación.
- Consulta de Obstetricia
Finalidad: Prestar el servicio de consulta obstétrica requerido
por el usuario.
Entrada: Paciente programado, paciente derivado de postas
médicas.
Salida: Paciente atendido, orden de servicio apoyo al
diagnóstico.
Cliente Interno: Obstetra.
2. Realiza anamnesis.
3. Presta atención obstétrica de acuerdo a la cita programada
4. Decide una conducta a seguir: valora la actitud diagnóstico,
la necesidad de consulta sucesiva y su plazo.
5. Ofrece educación para la salud adecuada a su situación
6. Informa al paciente sobre su situación de salud
7. Indica los tratamientos pertinentes y programación de apoyo
diagnóstico.
paciente hacia admisión
- Consulta de Psicología
Finalidad: Prestar el servicio de psicología requerido por el
usuario.
Entrada: Paciente programado, paciente derivado de consulta
médica general.
Salida: Registro de información en el sistema de gestión de
salud.
Cliente Interno: Psicóloga.
62
2. Prestación del servicio según cita asignada, entrevista,
anota datos relevantes (anamnesis, exploración
psicológica).
3. Aplica pruebas psicológicas si el caso amerita
paciente hacia admisión para su próxima consulta.
 Proceso de Atención Urgencias: Proceso encargado de prestar

el servicio requerido por el usuario. Este proceso a la vez se
subdivide en :
- Admisión y Selección de paciente continuador
Finalidad: Realizar adecuadamente la valoración del paciente
que acude al servicio.
Entrada: Necesidad de atención del paciente
Salida: Paciente atendido
Cliente Interno: Técnico en enfermería, médico general.
Cliente externo: Clientes y usuarios, Hospital Ramiro Priale
A continuación se muestra las actividades a realizar:
1. Recepcionar asegurado con premura de atención.
2. Exploración del asegurado por el técnico responsable.
3. Solicitar registro de cita por el asegurado.
4. Solicitar modificación y/o actualización de datos por el
asegurado.
5. Corregir datos del asegurado por parte del personal
administrativo.
6. Imprimir cita por el terminalista de modulo para envió a
Triaje.
7. Atención de Triaje al asegurado por el técnico en
enfermería.
8. Valoración de signos vitales al asegurado por el personal
de enfermería.
9. Entregar cita al servicio de urgencia por el terminalista de
modulo.
10. Esperar atención por el asegurado.
63
- Admisión y Selección de paciente nuevo
Finalidad: Realizar adecuadamente la valoración del paciente
que acude al servicio.
Entrada: Necesidad de atención del paciente
Salida: Paciente atendido
Cliente Interno: Técnico en enfermería, médico general.
Cliente externo: Clientes y usuarios, Hospital Ramiro Priale
1. Recepcionar asegurado con premura de atención.
2. Exploración del asegurado por el técnico responsable.
3. Solicitar apertura de historia clínica por el asegurado.
4. Solicitar cita registro de cita por el asegurado.
5. Solicitar modificación y/o actualización de datos por el
asegurado
6. Corregir datos del asegurado por parte del personal
administrativo
7. Imprimir cita por el terminalista de modulo para envió a
Triaje.
8. Atención de Triaje al asegurado por el técnico en
enfermería.
9. Valoración de signos vitales al asegurado por el personal
de enfermería.
10. Entregar cita al servicio de urgencia por el terminalista de
modulo.
11. Esperar atención por el asegurado.
- Atención Médica de Urgencia

Finalidad: Prestar atención al paciente que acude al servicio.
Entrada: Informe de valoración del paciente.
Salida: Historia Clínica actualizada, Orden de servicio apoyo
diagnóstico, paciente atendido.
Cliente Interno: Médico general.
Cliente externo: Clientes y usuarios, Hospital Ramiro Priale.
1. Recibir al paciente por el médico de urgencia.
2. Realizar anamnesis por el médico de urgencia.
3. Realizar exploración por el médico de urgencia.
64
4. Decidir conducta a seguir por el médico de urgencia.
5. Entregar orden de laboratorio o ecografía por el terminalista
de modulo.
6. Indicar tratamiento a seguir por el médico de urgencia.
7. Entregar prescripción médica por el médico de urgencia.
8. Registrar en el sistema de gestión de salud los exámenes
solicitados, prescripción médica y tratamiento a seguir por el
médico de urgencia.
 Proceso Apoyo Diagnóstico: Proceso encargado de prestar el

servicio requerido por el usuario. Este proceso a la vez se
subdivide en dos sub procesos :
- Atención de Laboratorio Clínico
Finalidad: Prestar el servicio de laboratorio clínico requerido
por el usuario.
médica general, urgencia y obstétrica, hoja de cita de análisis
de laboratorio.
Salida: Paciente atendido, reporte de resultados de laboratorio
clínico.
Cliente Interno: Tecnólogo Médico.
1. El usuario recibe la atención médica, obstétrica o urgencia.
2. El medico u obstetra solicita exámenes de laboratorio y
orienta a admisión.
3. El operador de modulo le entrega la cita de exámenes de
laboratorio.
4. El Usuario toma sus muestras.
5. Lleva al Centro de Atención Primaria.
6. El tecnólogo medico recibe las muestras o tomas las
muestras.
7. Se registra el ingreso.
8. Se pasa las muestras al laboratorio del Hospital Ramiro
Priale.
9. Se realiza los respectivos análisis
10. Se ingresa los resultados al Sistema de Gestión de Salud.
65
- Atención de Ecografía
Finalidad: Prestar el servicio de ecografía requerido por el
usuario.
médica general, urgencia y obstétrica, hoja de cita de
diagnóstico de imágenes.
Salida: Paciente atendido, reporte de resultados de ecografía
Cliente Interno: Médico General
1. El usuario recibe la atención médica, obstétrica o urgencia.
2. El médico u obstetra solicita exámenes diagnósticos de
imágenes y orienta a admisión.
3. El operador de modulo le entrega la cita de exámenes de
diagnóstico de imágenes
4. El médico ecografista toma la ecografía, registra medidas y
datos complementarios de formas de órganos observados.
5. Impresión y evaluación de imágenes seleccionados.
6. Grabación del dictado del informe diagnostico positivo.
7. Se ingresa los resultados al Sistema de Gestión de Salud.
PROCESOS DE APOYO: Son aquellos procesos otorgan apoyo a

los procesos anteriores y ayudan a realizarlos.
 Proceso Atención al Cliente: Proceso relacionado con Call
Center encargada de otorgar citas en los diferentes servicios de
consultas externas.
- Asignación de citas:
Finalidad: Programar la cita requerida por el usuario.
Entrada: Necesidades de atención del usuario.
Salida: Boleta de Cita, programación de servicios.
Cliente Interno: Operador de Módulo, terminalista Call Center.
Cliente Externo: Clientes y/o usuario, Centro de Atención
Primaria II Chilca.
1. Atender la solicitud personal de los servicios de consulta
externa: Enfermería, Control crecimiento y Desarrollo,
Psicología, Nutrición, medicina general, obstetricia.
66
2. Solicitar al usuario el número del documento de identidad.
3. Verificar los derechos del usuario en el sistema.
4. Asignar cita.
5. Entrega la información de la cita vía telefónica.
6. Realiza la grabación de cita en la programación de servicios.
 Proceso de Gestión de la Información: Proceso que se encarga

de brindar soporte y mantenimiento informático, elaboración de
estadísticas de producción mensual del Centro de Atención
Primaria. Este proceso a la vez se sub divide en:
- Producción de servicios:
Finalidad: Asegurar la disponibilidad de información de
atención en consulta externa, urgencia, producción de los
demás servicios en forma oportuna y confiable para la toma de
decisiones.
Entrada: Atenciones de los diferentes servicios
Salida: Reporte de producción de servicios.
Cliente Interno: Técnico administrativo informático.
Cliente Externo: Dirección ejecutiva de Essalud Junín
1. Revisa diariamente los formatos de atenciones de consulta
externa, urgencias y demás servicios.
2. Codifica los diagnósticos y procedimientos según
clasificación internacional de enfermedades.
3. Mensualmente efectúa consolidado de información con
herramientas de software emite reporte, jefatura de V° B°,
remite a dirección para su conocimiento y firma.
4. Envía información por correo electrónico a la Dirección
Ejecutiva de Salud Junín.
5. Periódicamente analiza información y mensualmente genera
reportes de producción de servicios y publica indicadores
respectivos.
- Administración de Redes:
Finalidad: Garantizar el buen funcionamiento del sistema
informático y recuperación de datos en caso de daños en la
base de datos.
67
Entrada: Orden de conexión de red
Salida: Usuario conectado.
Cliente Interno: Técnico administrativo informático, personal
asistencial y administrativo.
Cliente Externo: Dirección ejecutiva de Essalud Junín.
1. Verifica autorización, evalúa necesidad y de considerarse
necesario se realiza la creación del usuario y contraseña,
estableciendo permisos y políticas de seguridad según al
software que va acceder de acuerdo a la función del
solicitante.
2. Registra nuevo usuario, crea cuenta y contraseña.
3. Verifica conexiones lógicas y físicas en el servidor y el
cableado de red.
4. Realiza la programación de respaldo diario de los sistemas
integrados que usa la institución.
5. Elabora informe mensual.
- Mantenimiento preventivo y correctivo de equipos:

Finalidad: Garantizar el buen estado y funcionamiento de los
equipos informáticos.
Entrada: Orden de mantenimiento de equipos
Salida: Informe de mantenimiento.
Cliente Interno: Técnico administrativo informático, personal
asistencial y administrativo.
Cliente Externo: Dirección ejecutiva de Essalud Junín.
1. Elabora programa de mantenimiento preventivo y correctivo
por área de acuerdo a la cantidad de equipos que posee y
se informa a cada área las fechas en que se realizara el
mantenimiento preventivo.
2. Realiza mantenimiento preventivo de las piezas internas del
CPU.
3. Realiza mantenimiento correctivo de las piezas internas del
CPU, cuando el accesorio que presenta error no tiene
solución y necesita cambio.
68
4. Elabora informe de acciones realizadas en los equipos y
comunica a secretaria los cambios realizados.
5. Información y proceso de mantenimiento, se registra en
formato de inventario de cada equipo.
6. Entrega equipo operativo.
7. Prueba el equipo y otorga conformidad por el personal.
 Proceso Servicios Generales: Proceso encargado de prestar el

servicio de aseo. Este proceso a la vez se subdivide en :
- Aseo
Finalidad: Prestar el servicio de aseo al Centro de atención
Primaria
Salida: Centro de Atención Primaria aseado.
Cliente interno: Auxiliar de servicios generales.
Cliente externo: Clientes y usuarios
A continuación se detalla las actividades a realizar:
1. Limpiar y retirar las manchas de todos los objetos y paredes,
con trapo húmedo.
2. Barrer la basura y el polvo dejado en camillas, muebles y
detrás de las puertas, con la escoba plástica asignada.
Recoger la basura en el centro del cuarto y depositarla en la
bolsa asignada para ese fin.
3. Trapear zócalos y el piso, con el trapeador asignado para
esa área, haciendo pasadas en forma continua a lo largo del
área asegurándose de no dejar marca.
4. Lavar las paredes, sanitarios y duchas, lavamanos, espejos,
ventanas, puertas y sillas esparciendo agua por toda el área,
restregar con movimientos circulares.
 Proceso de Gestión Administrativa: Proceso que se encarga de

la elaboración de reportes de asistencia, administración y
mantenimiento del Centro de Atención Primaria II Chilca. Este
proceso a la vez se sub divide en:
- Administración y mantenimiento del Centro.
Finalidad: Cuidar la infraestructura del Centro.
Entrada: Documento de solicitud de mantenimiento de las
áreas administrativas.
69
Salida: Informe de mantenimiento del Centro de atención.
Cliente interno: Personal de Secretaria.
Cliente externo: Clientes y usuarios
1. Recibir los requerimientos del área administrativa y de
posibles desperfectos de la infraestructura.
2. Buscar, plantear y seleccionar soluciones,
3. Pedir autorización al director para hacer dichas compras.
4. Realizar compra de artículos que necesite para realizar
arreglos o remodelaciones en el Centro de atención.
- Elaboración de reportes de asistencia:

Finalidad: Controlar la asistencia y puntualidad del personal.
Entrada: Formato de asistencia del personal.
Salida: Informe de Asistencia
Cliente interno: Personal de Secretaria
Cliente externo: Unidad de Recursos Humanos – Hospital
Ramiro Priale
1. Revisar registro de entradas y salidas del personal
2. Se elabora reportes
3. Se registra manualmente las faltas y permisos del personal.
4. Se envía el reporte a la dirección para ser aprobado.
5. Si esta correcto se envía a la sub dirección de recursos
humanos.
 Proceso de Mantenimiento de Equipos: Proceso encargado de

mantener los equipos en condiciones óptimas.
Finalidad: Mantener los equipos en condiciones óptimas
Entrada: Solicitud de servicio de mantenimiento, hoja de vida del
equipo.
Salida: Reparaciones realizadas, propuesta de sustitución de
equipos.
Cliente interno: Auxiliar de servicios generales, secretaria.
Cliente externo: Unidad de mantenimiento infraestructura y
equipos (Hospital Ramiro Priale), clientes y usuarios
70
1. Comunicar la necesidad, a través de la solicitud de servicio de
mantenimiento.
2. Recibir la solicitud de servicio de mantenimiento y determinar
cuáles son los equipos y el tipo de mantenimiento que
requieren.
3. Clasificar los equipos por orden de prioridad para
mantenimiento e informar los horarios de funcionamiento,
evaluando la posibilidad que quede fuera de servicio sin afectar
el funcionamiento del área de Centro de Atención Primaria.
4. Determinar el mejor periodo para el mantenimiento.
5. Pedir al proveedor la hoja de vida del equipo y diligenciar las
fichas de inspección de instalaciones designadas para el
mantenimiento.
6. Informar con anticipación a las áreas del Centro de Atención
Primaria, los equipos que quedaran fuera de servicio, indicando
el horario de inicio y término de la operación.
7. Efectuar el mantenimiento del equipo e instalación.
8. Diligenciar el formato de mantenimiento.
9. Entregar el equipo funcionando al responsable del área.
 Proceso de Apoyo Clínico: Proceso encargado de prestar el
servicio requerido por el usuario.
Finalidad: Prestar el servicio de farmacia requerido por el usuario
Entrada: Receta médica
Salida: Receta médica firmada por el usuario
Cliente interno: Químico farmacéutico, técnico en farmacia
Cliente externo: Clientes y/o usuarios, Hospital Ramiro Priale.
1. El usuario recibe la atención médica, obstétrica y urgencia.
2. El medico u obstetra registra en el sistema la orden de
medicamentos.
3. Recibir la autorización de la orden de medicamentos y la
formula prescrita.
4. Solicita la firma del usuario en la receta médica original y copia.
5. Despachar los medicamentos y entregar copia de la fórmula del
usuario.
6. Descargar el medicamento entregado en el sistema.
71
3.2.3. Identificación de los procesos relevantes.
Una vez aprobado por el equipo el listado de los procesos del Centro de
Atención Primaria II Chilca Essalud, se proceden a ordenar dichos procesos
de acuerdo al nivel de importancia atribuidos por ellos.
El nivel de concordancia entre los integrantes del equipo de trabajo fue de un
60 %, lo que quiere decir que el equipo de trabajo coincide en un 60 % de lo
planteado, cifra aceptable para aceptar el resultado obtenido.
Los procesos seleccionados como relevantes son los siguientes:

 Atención Urgencias
 Apoyo Diagnóstico
 Planeación Operativa y Estratégica
 Consulta Externa
 Control de Gestión
3.2.4. Selección de procesos Claves
Para la selección de procesos clave se aplica la Matriz de Objetivos
Estratégicos/ Impacto en el proceso/ Repercusión en clientes/ Éxito a corto
plazo.
Para aplicar la matriz, se reunió al equipo de trabajo y se les dio una
explicación detallada del ejercicio y lo importante que era su comprensión.
Para cada proceso se hizo una valoración de la importancia del proceso
teniendo en cuenta su involucración en los objetivos estratégicos y/o metas.
La mejor forma es representarlo en una matriz teniendo en cuenta los
siguientes tres tipos de correlación: Fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y
baja (1 punto)
Se determinó la puntuación total (T.P) para cada proceso multiplicando:
Impacto del proceso * Repercusión en el cliente * Éxito a corto plazo*.
Dirección selecciona los más significativos tomando como referencia el
proceso con más puntos, véase Tabla N° 4.
72
Tabla N° 4
Matriz de Objetivos Estratégicos / Impacto en el proceso / Repercusión en Clientes / Éxito a Corto Plazo
OBJETIVOS:
1. Extender la cobertura de la seguridad social,
OBJETIVO
OBJETIVO
OBJETIVO
OBJETIVO
incluyendo a los trabajadores independientes e
informales. Alto ==> 10 puntos
Medio ==> 05 puntos
2. Brindar atención integral a los asegurados, con los
Bajo ==> 01 punto
más altos estándares de calidad, en el marco de un
fuerte compromiso del Estado con el bienestar de los
asegurados; mejorar el trato a los asegurados,
cambiar el modelo de atención por uno basado en la
atención primaria y actuar sobre los determinantes
sociales de la salud, con énfasis en los aspectos
preventivo–promocionales, contando para ello con el
apoyo técnico de la OPS/OMS. Éxito a
3. Garantizar la sostenibilidad financiera de la Impacto Repercusión
1 2 3 4 Corto Total
seguridad social en salud. Proceso Cliente
Plazo
4. Implementar una gestión transparente basada en el
mérito y la capacidad, con personal calificado y
comprometido.
Planeación Operativa y estratégica 10 5 1 16 5 1 80
Consulta Externa 10 5 15 5 5 325
Atención Urgencias 10 5 1 16 10 5 800
Apoyo al Diagnóstico 5 1 6 5 5 150
Control de Gestión 1 5 10 16 5 5 400
73
En la Tabla N° 4 se observa que el proceso de Atención Urgencia es quien
presenta más puntos alcanzado 800 debido a que repercute más en el cliente
y al diseñar dicho proceso se logra el éxito a corto plazo.
3.2.5. Nombrar al responsable del proceso de mejora.

Posteriormente a la determinación de los procesos clave a partir de los
relevantes, se presentó al equipo del proyecto para que se nombrara un
.responsable para el proceso de Atención Urgencia, delegando en ellos las
etapas posteriores y por ende el éxito del proyecto. Se supone que los
procesos clave son los que tienen una mejor combinación de los elementos
siguientes: interesan más al cliente, tienen mayor relación con la estrategia,
tienen mayores posibilidades de éxito en un corto plazo, por ello se
comenzará la mejora a partir del servicio.
- El responsable es la Jefa del departamento de Tópico y Urgencias.
3.3. FASE II: DISEÑO DEL PROCESO

3.3.1. Constitución del Equipo de Trabajo
El equipo de trabajo está constituido de la siguiente manera:
- Responsable del Proceso Atención Urgencia: Jefe del departamento de
Tópico y Urgencias.
- Responsable del subproceso de admisión y selección asegurado
continuador: Coordinadora de técnicos en enfermería.
- Responsable del subproceso admisión y selección asegurado nuevo:
Coordinadora de Operador de Modulo.
- Responsable Atención Medica Urgencia: Responsable de la Coordinación
de Atención Primaria.
3.3.2. Definición del proceso empresarial

Para definir el alcance de los procesos objeto de estudio y su relación con
otros procesos de la organización se elaboró la ficha del proceso, a partir de
los requerimientos de la norma ISO 9000. En la Tabla N° 5 se muestra la ficha
del proceso de Atención Urgencia.
74
Tabla N° 5
Ficha de Proceso Atención Urgencia
CENTRO DE ATENCIÓN PRIMARIA CHILCA II ESSALUD

FICHA DEL PROCESO
PROCESO: ATENCIÓN URGENCIAS
Responsable: Jefe del Departamento de Tipo de Proceso: Servicio

Tópico y Urgencia. Profesional.
Finalidad del Proceso:

Brindar el servicio de Urgencia a través de la eficacia y eficiencia al paciente que
acude al servicio de Urgencia
Objetivo:
Valorar adecuadamente al paciente que por sus condiciones clínicas requiere de
este servicio, brindándole la atención en forma oportuna para resolver la situación
de apremio.
Proveedores: Postas Medicas MINSA, Farmacia

Clientes: Asegurado
Entradas:
 Asegurados con apremio referidos de postas medicas MINSA.
 Asegurado nuevo con apremio.
 Asegurado continuador con apremio.
 Historia Clínica
Salidas:
 Informe de Exploración
 Reporte de Valoración de Signos Vitales
 Historia Clínica Actualizada
 Clientes satisfechos
 Prescripción Medica
Grupos de interés:
 Empleados
 Proveedores
 Unidades de Servicios
 Clientes (pacientes y familiares)
 Directivos
Contenido
Inicio del Proceso: Asegurado con premura a atenderse.
Fin del proceso: Asegurado atendido.

Subprocesos:
Admisión y Selección Asegurado Continuador
Admisión y Selección Asegurado Nuevo
Atención Médica de Urgencia
Indicadores: Se analizara posteriormente
Fuente: ISO 9000

75
3.3.3. Confección del Diagrama As-Is
El diagrama del proceso "tal como es" es la imagen que mejor representa al
proceso a través de sus etapas por lo que es la base para la documentación y
análisis del mismo.
Se tomó como base la propuesta de Trishler, en la definición de las
actividades, para comenzar se usa el verbo en infinitivo, para facilitar el
trabajo a la hora de la confección del diccionario de actividades.
Seguidamente se coloca el objeto de la acción y por último el recurso, es
decir, quién realiza la acción. (Trischler, 1998).
En la descripción de las actividades se diseña el diagrama de flujo del
proceso de Atención Urgencia en el que se visualizara las actividades que se
llevan a cabo y se muestran en la siguientes Figuras:
Figura N° 25 se muestra el Diagrama As-Is del Sub Proceso de Admisión y
Selección Asegurado Continuador, paciente que más de una vez se atendió.
Figura N° 26 se muestra el Diagrama As-Is del Sub Proceso de Admisión y
Selección Asegurado Nuevo, paciente que por primera vez se atenderá.
Figura N° 27 se muestra Sub Proceso de Atención Médica de Urgencia.
76
SUB PROCESO: ADMISION Y SELECCION – ASEGURADO CONTINUADOR
Urgencia Admisión Triaje Enfermería Acreditación
Solicitar registro de
Inicio
cita por el
Asegurado
Recepcionar asegurado Cita

con premura de atención Solicitar actualización
por el técnico de datos por el
responsable No asegurado
Datos Correctos
Explorar al Si
asegurado por el
técnico Si
responsable
Informe
Exploración
Atender al asegurado
DIAGRAMA DE FLUJO
Imprimir cita por el Corregir datos del

por el Técnico en
terminalista de modulo. asegurado por parte del
Urgencia Enfermería
Valorar signos personal administrativo
vitales al asegurado
Cita Informe por el personal de
Triaje enfermería
No
Informe
Valoración
Solicitar cita medica
por el asegurado
Cita
Fin
Entregar cita al servicio
urgencia por el
terminalista de modulo
Esperar atención por Cita

el Asegurado
Fin
Figura N° 25. Diagrama As Is – Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Continuador

77
SUB PROCESO: ADMISION Y SELECCION – ASEGURADO NUEVO
Urgencia Modulo Apertura HCL Admisión Triaje Enfermería Acreditacion
Inicio
Solicitar registro
Solicitar apertura de Historia
de cita por el
Clinica por el asegurado
Asegurado
Recepcionar asegurado con

premura de atención por el
técnico responsable HCL Cita
Solicitar actualización
de datos por el
Datos Correctos asegurado
Exploración del asegurado No
(temperatura) por el técnico
responsable Si
Informe Si
Exploración
Corregir datos del
DIAGRAMA DE FLUJO
Imprimir cita por el Atenter al asegurado por asegurado por parte del
Urgencia Terminalista de modulo. eL Técnico en Enfermería personal administrativo
Valorar signos vitales al

No asegurado por el personal
Informe Triaje de enfermería
Cita
Solicitar cita medica
por el asegurado
Reporte de
Cita Valoración
Fin
Entregar cita al servicio

Esperar atención por
urgencia por el personal de
el Asegurado
admisión
Cita
Fin
Figura N° 26. Diagrama As Is – Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Nuevo

78
SUB PROCESO: ATENCIÓN MÉDICA URGENCIA
Urgencia Admisión
Inicio
Recibir al paciente por el

Realizar anamnesis por el

Realizar exploración por el

Entregar Orden de
DIAGRAMA DE FLUJO
Decidir conducta a seguir Apoyo al Si Laboratorio o Ecografía

por el médico de urgencia Diagnóstico por el terminalista de
modulo. Cita de Laboratorio o
Ecografía
Indicar tratamiento a seguir No
por el médico de urgencia. Fin
Entregar prescripción
médica por el médico de
urgencia.
Receta
Registrar exámenes
solicitados, prescripción
médica y tratamiento en el
Sistema de Gestión de Salud
por el médico de urgencia-
Fin
Figura N° 27. Diagrama As Is – Sub Proceso Atención Médica Urgencia

79
3.3.4. Descripción de Actividades Diagrama As-Is
El desarrollo, descripción y medición en tiempos del proceso, se realizó de la
siguiente manera:
La medición de tiempos se realizó mediante observación directa considerando
3 valores de estimación: tiempo más probable (tM), optimista (tO) y pesimista
(tP).
 Más Probable (tM): Esta estimación se basa en la duración de la
actividad, en función de los recursos que probablemente sean asignados,
de su productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la
actividad, de las dependencias de otros participantes y de las
interrupciones.
 Optimista (tO): Estima la duración de la actividad sobre la base del
análisis del mejor escenario posible para esta actividad.
 Pesimista (tP): Estima la duración de la actividad sobre la base del
análisis del peor escenario posible para esta actividad.
Asimismo se designan responsables a cada una de las actividades Ver Tabla
N° 6, Tabla N° 7 y Tabla N° 8.
Tabla N° 6
Admisión y Selección - Asegurado Continuador
PROCESO ATENCION URGENCIAS

(Medición en minutos) ADMISIÓN Y SELECCIÓN – ASEGURADO
SUB PROCESO
CONTINUADOR
No. Actividad tO tM tP Responsable Descripción

Recepcionar asegurado
con premura de atención 3 4 5 Técnico en Se recepciona al paciente que
1
por el técnico Enfermería alega malestar
responsable.
De acuerdo a los síntomas
manifestados por el asegurado,
el personal técnico evalúa,
Explorar al asegurado por 5 5 6 Técnico en
2 valora y si es una urgencia
el técnico responsable. Enfermería
entrega hoja de valoración y
envía admisión para su
registro.
Solicita DNI, verifica vigencia
de Seguro y tipo seguro en el
Solicitar registro de cita 3 3 4 Sistema de Gestión de Salud
3 Asegurado
por el asegurado. (SGS), si los datos son
incorrectos remite a
Acreditación.
Solicitar actualización de 10 12 15 Solicita documentos a
4 Asegurado
datos por el asegurado presentar para actualización.
Corregir datos del Verifica y registra documentos
5 asegurado por parte del 5 6 7 Acreditación presentados por el asegurado
personal administrativo en el sistema Acredita.
Una vez actualizados los datos
Imprimir cita por el 2 2 3 Terminalista de
6 se registra e imprime cita y
terminalista de modulo modulo
envió a Triaje.
Atender al asegurado por 5 6 8 Técnico en Atender al asegurado en peso y
7
el Técnico en Enfermería. Enfermería talla y registro en hoja de cita.
80
Evaluación de presión arterial,
4 6 8 frecuencia cardiaca, perímetro
8 asegurado por el personal Enfermería
abdominal y registro en hoja de
de enfermería.
cita.
Después de la valoración por el
Entregar cita al servicio personal, el asegurado entrega
2 3 5 Terminalista de
9 de urgencia por el hoja cita al servicio de admisión
modulo
terminalista de modulo. y posteriormente entregar al
Esperar en la sala de espera a
Esperar atención por el 5 9 15
10 Asegurado que sea llamado para su
asegurado.
atención médica.
TOTAL 44 56 76

Tabla N° 7
Admisión y Selección - Asegurado Nuevo

(Medición en minutos) ADMISIÓN Y SELECCIÓN – ASEGURADO
SUB PROCESO
NUEVO
con premura de atención 3 4 5 Técnico en Se recepciona al paciente que
1
por el técnico enfermería alega malestar
responsable.
manifestados por el asegurado,
el personal técnico evalúa,
Explorar al asegurado por 5 5 6 Técnico en
2 valora y si es una urgencia
el técnico responsable. enfermería
entrega hoja de valoración y
envía admisión para su
registro.
Recepción, verificación de
(DNI, datos del titular, derecho
Solicitar apertura de
4 6 7 habiente) y registra la siguiente
3 Historia Clínica por el Asegurado
información: CAS de
asegurado
Adscripción, Número telefónico
fijo y celular
Solicita DNI, verifica vigencia
de Seguro y tipo seguro en el
Solicitar registro de cita 3 3 4 Sistema de Gestión de Salud
4 Asegurado
por el asegurado. (SGS), si los datos son
incorrectos remite a
Acreditación.
Solicitar actualización de 10 12 15 Solicita documentos a

5 Asegurado
datos por el asegurado presentar para actualización.
Corregir datos del Verifica y registra documentos

6 5 6 7 Acreditación presentados por el asegurado
asegurado por parte del
personal administrativo en el sistema Acredita.
Imprimir cita por el Una vez actualizado datos se

7 terminalista de modulo registra e imprime cita y envió a
modulo
para envió a Triaje. Triaje
Atender al asegurado por 5 6 8 Técnico en Atender al asegurado en peso y

8
el Técnico en Enfermería. enfermería talla y registro en hoja de cita.
Evaluación de presión arterial,
4 6 8 frecuencia cardiaca, perímetro
9 asegurado por el personal Enfermería
abdominal y registra en hoja de
de enfermería.
cita.
81
Después de la valoración por el
Entregar cita al servicio personal, el asegurado entrega
10 de urgencia por el hoja cita al servicio de admisión
Modulo
terminalista de modulo y posteriormente entregar al
Esperar en la sala de espera a

Esperar atención por el 5 9 15
11 Asegurado que sea llamado para su
asegurado.
atención médica.
TOTAL 48 62 83

Tabla N° 8
Atención Médica Urgencia

(Medición en minutos)
SUB PROCESO ATENCION MÉDICA URGENCIA
Recibe al asegurado que ha

Recibir al paciente por el 1 1 Médico de
1 0.5 sido valorado por el personal
médico de urgencia. urgencia
de enfermería.
Realiza anamnesis de acuerdo
Realizar anamnesis por 2 3 5 Médico de
2 a los síntomas mencionados
el médico de urgencia. urgencia
por el paciente.
Realizar exploración por 3 5 7 Médico de Explora al paciente de acuerdo

3
el médico de urgencia. urgencia a los síntomas mencionados.
De acuerdo a la exploración y
Decidir conducta seguir
2 3 4 Médico de anamnesis el médico solita
4 por el médico de
urgencia exámenes de laboratorio o
urgencia
ecografía.
Indicar tratamiento a
4 5 7 Médico de Indica el tratamiento pertinente
5 seguir por el médico de
urgencia de acuerdo a la exploración.
urgencia
Entregar orden de Ingresa al SGS opción
laboratorio o ecografía 2 3 4 Terminalista exámenes de laboratorio,
6
por el terminalista de de modulo asigna fecha e imprime orden
modulo de laboratorio.
Entregar prescripción
Médico de De acuerdo a la exploración
7 médica por el médico
2 3 4 urgencia entrega prescripción médica.
tratante.
Registrar exámenes
solicitados, prescripción Se registra en el SGS los
Médico de
8 médica y tratamiento en exámenes solicitados,
urgencia
el SGS.G por el médico prescripción médica.
2 4 5
de urgencia
TOTAL 17.5 27 37

3.3.5. Análisis Valor Añadido Diagrama As-Is

El propósito del análisis del valor agregado es efectuar comparaciones frente
a la mejora del desempeño de un proceso, por lo tanto es una herramienta
que nos permite identificar las fases o etapas en las que debemos actuar, con
el propósito de mejorarlas.
82
Se orienta a incrementar las actividades con valor agregado para el cliente
(VAC), controlar las actividades con valor agregado solo para la empresa
(VAE), reducir o eliminar las actividades carentes de valor agregado (SVA) y
optimizar tiempo de ciclo del proceso.
Esta técnica o metodología, implico trabajo de grupo entre los participantes o

dueños de los procesos, pues requiere de conocimiento de la organización y
de sus procesos, ingenio, creatividad e innovación de los mismos a fin de
buscar las mejores prácticas que permitan la eliminación de actividades que
no generan valor, implica la toma de decisiones mediante acciones
correctivas, definición de políticas o cambios de estrategias.
Para efectuar el cálculo del valor agregado que generan las actividades que
conforman el proceso Atención Urgencia, se utilizara un algoritmo matemático
que permitirá simular y conocer el porcentaje de intervención de cada una de
las actividades dentro del proceso descrito, de la siguiente manera:
TVA = Sumatoria de horas de trabajo real por actividad del proceso

Total de horas empleadas en el proceso
IVA = TVA *100

Donde:
TVA: Tiempo de valor agregado
IVA: Índice de valor agregado (expresado en porcentaje)
Para efectuar el cálculo, primero deben discriminarse las actividades, de

manera que se identifiquen:
VAC: Valor agregado cliente, actividades que vayan en beneficio directo o

que requiere el beneficiario del servicio.
VAE: Valor agregado empresa, actividades que a pesar de que son de acción
interna de la empresa, también contribuyen al cumplimiento de las
necesidades del cliente.
SVA: Valores sin valor agregado, actividades que no generan valor para el
cliente ni a la empresa, se clasifican en:
P: Preparación, las actividades previas a la elaboración del servicio o
producto
83
E: Espera, actividades que implican intervalos de espera.
M: Movimiento, transporte o traslado
I: Inspección o supervisión
A: Archivo o almacenamiento
Para la estimación del tiempo se utilizó la distribución beta (promedio

ponderado) nos brinda mayor consideración al estimado más probable.
tO+4tM+tP
6
A continuación en la Tabla N° 9, Tabla N° 10, Tabla N° 11 se muestra el
análisis de valor añadido del sub procesos admisión y selección del
asegurado continuador, sub procesos admisión y selección del asegurado
nuevo, atención médica urgencia respectivamente.
84
Tabla N° 9
Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Admisión y Selección - Asegurado Continuador
ANALISIS DE VALOR PROCESO: ATENCIÓN URGENCIAS
SUB PROCESO ADMISION Y SELECCIÓN – ASEGURADO CONTINUADOR
Tiempos
No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD Efectivos (Min)
Estimado
1 1 Recepcionar asegurado con premura de atención por el técnico responsable. 4.00
2 1 Explorar al asegurado por el técnico responsable. 5.17
3 1 Solicitar registro de cita por el asegurado. 3.17
4 1 Solicitar actualización de datos por el asegurado. 12.17

5 1 Corregir datos del asegurado por parte del personal administrativo. 6.00
6 1 Imprimir cita por el terminalista de modulo para envió a triaje. 2.17
7 1 Atender al asegurado por el Técnico en Enfermería. 6.17
8 1 Valorar signos vitales al asegurado por el personal de enfermería. 6.00
9 1 Entregar cita al servicio de urgencia por el terminalista de modulo. 3.17
10 1 Esperar atención por el asegurado. 9.33

3 0 3 2 1 1 0
TIEMPOS TOTALES 57.35
Método Actual TIEMPO TOTAL EN DIAS 0.040
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
No. Tiempo %
VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a
VAC pagar) 3 13.34 23.26%
VAE VALOR AGREGADO EMPRESA 0 0.00 0.00%
P PREPARACION 3 19.34 33.72%
E ESPERA 2 15.50 27.03%
M MOVIMIENTO 1 3.17 5.53%
I INSPECCION 1 6.00 10.46%
A ARCHIVO 0 0.00 0.00%
TT TOTAL 10 57.35 100.00%
TVA TIEMPO VALOR AGREGADO 13.34
IVA INDICE VALOR AGREGADO 23.26%
SVA SINVALOR AGREGADO 44.01 77.74%

85
Tabla N° 10
Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Admisión y Selección - Asegurado Nuevo
ANALISIS DE VALOR PROCESO: ATENCIÓN URGENCIAS
SUB PROCESO ADMISION Y SELECCIÓN – ASEGURADO NUEVO
Tiempos
Estimado
2 1 Explorar del asegurado por el técnico responsable. 5.17
3 1 Solicitar apertura de Historia Clínica por el asegurado 5.83
5 1 Solicitar actualización de datos por el asegurado 12.17
6 1 Corregir datos del asegurado por parte del personal administrativo 6.00
7 1 Imprimir cita por el terminalista de modulo para envió a Triaje. 2.17
8 1 Atender al asegurado por el Técnico en Enfermería. 6.17
9 1 Valorar signos vitales al asegurado por el personal de enfermería. 6.00
10 1 Entregar cita al servicio de urgencia por el terminalista de modulo 3.17
3 0 4 2 1 1 0
No. Tiempo %
VAC pagar) 3 13.34 21.11%
E ESPERA 2 15.50 24.53%
A ARCHIVO 0 0.00 0.00%
TT TOTAL 11 63.18 100.00%

86
Tabla N° 11
Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Atención Médica Urgencia
ANALISIS DE VALOR PROCESO: ATENCION URGENCIAS
SUB PROCESO ATENCION MEDICA URGENCIA
Tiempos
Estimado
1 1 Recibir al paciente médico de urgencia. 0.92
3.17
2 1 Realizar anamnesis por el médico de urgencia.
5.00
3 1 Realizar exploración por el médico de urgencia.
3.00
4 1 Decidir conducta seguir por el médico de urgencia.
5.17
5 1 Indicar tratamiento a seguir por el médico de urgencia.
3.00
6 1 Entregar orden de laboratorio o ecografía por el terminalista de modulo.
3.00
7 1 Entregar prescripción médica por el médico tratante.
Registrar resultados de exámenes de laboratorio en el SGS.G por el médico de urgencia
3.83
8 1
6 2
Método Actual TIEMPO TOTAL EN DIAS
COMPOSICION DE ACTIVIDADES 0.019
No. Tiempo %
VAC pagar) 6 21.09 77.85%
E ESPERA 2 6.00 0.00%
A ARCHIVO 0 0.00 0.00%
TT TOTAL 8 27.09 100.00%
SVA SIN VALOR AGREGADO 6.00 22.15%

87
Del análisis del valor agregado de los Sub proceso se desprende:
En la tabla N° 9 se observa que el sub proceso tiene un índice de valor
agregado de 23.26% relación que permite determinar que el sub proceso tal
como se está realizando obtiene un bajo nivel de valor agregado para el
cliente y un índice sin valor agregado de 76.74%.

como se está realizando obtiene un bajo nivel de valor agregado para el

como se está realizando obtiene un nivel aceptable de valor agregado para el
3.3.6. Establecer Indicadores

Se han definido los siguientes indicadores para llevar a cabo el control y
gestión del CAP Chilca II Proceso Atención de Urgencias.
En la tabla N° 12 se muestra los indicadores de gestión: Satisfacción de
pacientes.
Tabla N° 12
Indicador de Gestión – Nivel de Satisfacción de Pacientes
Nombre de Nivel de Satisfacción de Pacientes

Indicador
Dimensión Satisfacción
Justificación El nivel de satisfacción de los pacientes de un servicio de
emergencia es un fiel reflejo del nivel de calidad percibida de
la asistencia.
Fórmula (Número de pacientes que responden en la encuesta de
satisfacción al item 'Satisfacción global' como Muy
Satisfecho y Satisfecho/Número total de pacientes que
responden a la encuesta en el período a analizar)*100
Explicación El indicador se mide como el nivel de satisfacción expresado
de términos por los pacientes sobre una escala de Likert en porcentaje.
El numerador lo constituye suma de las encuestas en las
88
que la respuesta ha sido Excelente y buena. El denominador
lo constituye el número total de encuestas cumplimentadas
durante el período de estudio.
Población Todos los pacientes atendidos en el servicio de urgencia en
el periodo de estudio.
Tipo De Resultado
Fuente de Encuesta de satisfacción
Datos
Estándar 64%
Comentarios En diversos establecimientos de salud se realizan estudios
de satisfacción del cliente.

Seguidamente en la Tabla N° 13 se muestra el indicador de gestión: Tiempo

de espera para atención.
Tabla N° 13
Indicador de Gestión – Tiempo de Espera para Atención Médica Urgencia
Nombre de Tiempo de Espera para Atención Médica Urgencia

Indicador
Dimensión Eficiencia. Seguridad
Justificación El tiempo de espera es uno de los factores que influye
en la satisfacción de los clientes y en las expectativas
del prestador de servicios. El tiempo de espera
prolongado es una limitación para el uso de los servicios
y a su vez, es sinónimo de insatisfacción. Al evidenciar
el tiempo promedio que espera el paciente en los
servicios de Atención Médica Urgencia para atención, se
podrá identificar oportunidades de mejora en la calidad
del servicio.
Objetivo Determinar el tiempo promedio de espera para atención
en consulta médica urgencia en el Centro de Atención
Primaria II Chilca
Tipo de Medida Medición del tiempo
Numerador Tiempo promedio de espera del usuario para atención en
consulta médica urgencia.
89
Denominador No aplica
Fórmula (N° de pacientes con demora de ingreso superior a 1h/
N° de pacientes que ingresan)*100
Explicación de Mide el tiempo que transcurre entre la llegada del
términos paciente a urgencia y el momento que ingresa a
consulta para ser atendido por el médico.
Población Pacientes que ingresan al centro de atención primaria a
partir del área de urgencias durante el período estudiado
Criterios de exclusión: pacientes ingresados en unidades
dependientes de urgencias.
Tipo Resultados
Fuente de Servicio de Triaje.
Datos

3.4. PROPUESTA DE MEJORA

3.4.1. Confección de la Propuesta de Mejora
Los sub procesos para los cuales se planteara una propuesta de mejora se
determina por lo siguiente:
Tabla N° 14
Criterios para la propuesta de mejora
Sub Proceso Total de VAC VAE SVA
Actividades
Admisión y 10 3 actividades 0 actividades 7 actividades
Selección representa el representa el 0% representan
Asegurado 30% el 70%.
Continuador
Admisión y 11 3 actividades 0 actividades 8 actividades
Selección representa representa el 0% representa el
Asegurado Nuevo 27.27 % 72.73%.
Atención Medica 8 6 actividades 0 actividades 2 actividades
Urgencia representa representa el 0% representan
75% el 25%.

Se observa (Tabla N° 14) que los procesos que representan menor porcentaje
de VAC y mayor porcentaje de VAE y SVA son Selección Asegurado
90
Continuador y Selección Asegurado Nuevo por lo tanto serán los sub
procesos a enfocarse para elaborar una propuesta de mejora orientándonos a
incrementar las actividades con valor agregado para el cliente (VAC),
controlar las actividades con valor agregado solo para la empresa (VAE),
reducir o eliminar las actividades carentes de valor agregado (SVA) y
A continuación se muestra las siguientes Figuras N° 28 y N° 29: Diagrama

Mejorado de los Sub Procesos: Admisión y Selección Asegurado Continuador
y Diagrama Mejorado- Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Nuevo
respectivamente Mejorado, mostrando las actividades a realizar:
91
SUB PROCESO: ADMISION Y SELECCION – ASEGURADO CONTINUADOR
Urgencia Admisión Triaje Acreditación
Inicio Solicitar registro de

cita por el Asegurado
Cita
Recepcionar asegurado con
premura de atención por el
de datos por el
técnico responsable No asegurado
Datos Correctos
Explorar al Si
asegurado por el
técnico responsable Si
Informe
Exploración Atender y valorar signos
Imprimir cita por el
vitales al asegurado por Corregir datos del
DIAGRAMA DE FLUJO
personal de admisión para

eL personal de asegurado por parte del
Urgencia el envio a Triaje
enfermería personal administrativo
Cita Informe de
Triaje y
valoración
No
Solicitar cita medica por

el asegurado
Cita
Fin
Esperar atención por el

Asegurado
Fin
Figura N° 28. Diagrama Propuesta de Mejora – Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Continuador
92
SUB PROCESO: ADMISION Y SELECCION – ASEGURADO NUEVO
Urgencia Modulo Apertura HCL Triaje Acreditación
Inicio
Recepcionar asegurado con premura de

atenció por el técnico responsable. HCL
Solicitar apertura de historia y

Exploración del asegurado (temperatura) registrar Cita por el asegurado
por el técnico responsable
Cita
Informe
Exploración
Datos Correctos de datos por el
DIAGRAMA DE FLUJO
No
Urgencia asegurado
Si
No Si
Solicitar cita medica por el

asegurado
Imprimir cita por el terminalista
de modulo Atender y Valorar signos vitales al Corregir datos del
asegurado por el personal de asegurado por parte del
Cita `
enfermería personal administrativo
Fin Informe de triaje
Cita y valoración

Asegurado
Fin
Figura N° 29. Diagrama Propuesta de Mejora – Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Nuevo
93
3.4.2. Descripción de Actividades de la Propuesta de Mejora
El desarrollo, descripción y medición en tiempos del proceso, se realizó de la
siguiente manera:
La medición de tiempos se realizó mediante juicio de expertos, reuniones del
equipo de trabajo se consideró 3 valores de estimación: tiempo más probable
(tM), optimista (tO) y pesimista (tP).
 Más Probable (tM): Esta estimación se basa en la duración de la
actividad, en función de los recursos que probablemente sean asignados,
de su productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la
actividad, de las dependencias de otros participantes y de las
interrupciones.
 Optimista (tO): Estima la duración de la actividad sobre la base del
análisis del mejor escenario posible para esta actividad.
 Pesimista (tP): Estima la duración de la actividad sobre la base del
análisis del peor escenario posible para esta actividad.
Asimismo se designan responsables a cada una de las actividades Ver Tabla
N° 15 y Tabla N° 16.
Tabla N° 15
Admisión y Selección – Asegurado Continuador
(Medición en minutos) ADMISION Y SELECCIÓN – ASEGURADO
SUB PROCESO
CONTINUADOR
con premura de Técnico en Se recepciona al paciente
1 3 4 5
atención por el técnico enfermería que alega malestar.
responsable.
manifestados por el
Explorar al asegurado
Técnico en asegurado, el personal
2 por el técnico 5 5 6
enfermería técnico evalúa, valora y si
responsable.
es una urgencia entrega
hoja de valoración.
Solicita DNI, verifica
vigencia de Seguro y tipo
Solicitar registro de cita seguro en el Sistema de
3 por el asegurado 2 3 5 Asegurado Gestión de Salud (SGS), si
los datos son incorrectos
remite a Acreditación, caso
contrario imprime cita.
Solicitar actualización Solicita documentos a
4 de datos por el 10 12 15 Asegurado presentar para
asegurado. actualización.
Verifica y registra
Corregir datos del
documentos presentados
5 asegurado por parte del 5 6 7 Acreditación
por el asegurado en el
personal administrativo
sistema Acredita.
Imprimir cita por el Una vez actualizado datos
Terminaiista
6 terminalista de modulo 2 2 3 se registra e imprime cita y
de Modulo
envió a Triaje
94
Atender y valorar Realiza peso, talla, presión
signos vitales al arterial, frecuencia cardiaca,
7 6 7 8 Enfermería
asegurado por el perímetro abdominal y
personal de enfermería. registra en hoja de cita.
Esperar en la sala de espera

8 5 9 15 Asegurado a que sea llamado para su
asegurado.
atención médica.
TOTAL 38 48 64

Tabla N° 16
Admisión y Selección – Asegurado Nuevo

(Medición en minutos) ADMISION Y SELECCIÓN – ASEGURADO
SUB PROCESO
NUEVO
con premura de Técnico en Se recepciona al paciente
1 3 4 5
atención por el técnico enfermería que alega malestar.
responsable.
manifestados por el
asegurado, el personal
Explorar al asegurado técnico evalúa, valora si es
Técnico en
2 por el técnico 5 5 6 una urgencia entrega hoja de
enfermería
responsable. valoración y si es primera
vez que se atiende remite a
Modulo de Apertura de
Historia Clínica.
Recepción, verificación de
(DNI, datos del titular,
Solicitar Apertura de derecho habiente) y registra
historia clínica y registro la siguiente información:
3 4 6 7 Asegurado
de cita por el CAS de Adscripción, Número
asegurado. telefónico fijo y celular y si
los datos son incorrectos
remite a Acreditación.
Solicitar actualización Solicita documentos a
4 de datos por el 10 12 15 Asegurado presentar para
asegurado actualización.
Verifica y registra
Corregir datos del documentos presentados por
5 5 6 7 Acreditación
asegurado por parte del el asegurado en el sistema
personal administrativo Acredita.
Imprimir cita por el Terminalista Una vez actualizado registra

6 2 2 3
terminalista de modulo de modulo e imprime cita.
Atender y valorar Realiza peso, talla, presión

signos vitales al arterial, frecuencia cardiaca,
7 6 7 8 Enfermería
asegurado por el perímetro abdominal y
personal de enfermería. registra en hoja de cita.
Esperar en la sala de espera
8 5 9 15 Asegurado a que sea llamado para su
asegurado.
atención médica.
TOTAL 40 51 66

95
3.4.3. Análisis Valor Añadido Propuesta Mejora
El propósito del análisis del valor agregado es efectuar comparaciones frente
a la mejora el desempeño de un proceso, por lo tanto es una herramienta que
nos permite identificar las fases o etapas en las que debemos actuar, con el
propósito de mejorarlas.
Se orienta a incrementar las actividades con valor agregado para el cliente

(VAC), controlar las actividades con valor agregado solo para la empresa
(VAE), reducir o eliminar las actividades carentes de valor agregado (SVA) y
Esta técnica o metodología, implico trabajo de grupo entre los participantes o

dueños de los procesos, pues requiere de conocimiento de la organización y
de sus procesos, ingenio, creatividad e innovación de los mismos a fin de
buscar las mejores prácticas que permitan la eliminación de actividades que
no generan valor, implica la toma de decisiones mediante acciones
correctivas, definición de políticas o cambios de estrategias.
Para efectuar el cálculo del valor agregado que generan las actividades que
conforman el proceso Atención Urgencia, se utilizara un algoritmo matemático
que permitirá simular y conocer el porcentaje de intervención de cada una de
las actividades dentro del proceso descrito, de la siguiente manera:
TVA = Sumatoria de horas de trabajo real por actividad del proceso

Total de horas empleadas en el proceso
IVA = TVA *100

Donde:
TVA: Tiempo de valor agregado
IVA: Índice de valor agregado (expresado en porcentaje)
Para efectuar el cálculo, primero deben discriminarse las actividades, de

manera que se identifiquen:
VAC: Valor agregado cliente, actividades que vayan en beneficio directo o

que requiere el beneficiario del servicio.
96
VAE: Valor agregado empresa, actividades que a pesar de que son de acción
interna de la empresa, también contribuyen al cumplimiento de las
necesidades del cliente.
SVA: Valores sin valor agregado, actividades que no generan valor para el
cliente ni a la empresa, se clasifican en:
P: Preparación, las actividades previas a la elaboración del servicio o
producto
E: Espera, actividades que implican intervalos de espera.
M: Movimiento, transporte o traslado
I: Inspección o supervisión
A: Archivo o almacenamiento
Para la estimación del tiempo se utilizó la distribución beta (promedio

ponderado) nos brinda mayor consideración al estimado más probable.
tO+4tM+tP
6
A continuación en la Tabla N° 17, Tabla N° 18 se muestra el análisis de valor
añadido del sub procesos admisión y selección del asegurado continuador,
sub procesos admisión y selección del asegurado nuevo de la propuesta de
mejora.
97
Tabla N° 17
Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Admisión y Selección – Asegurado Continuador - Mejorado
SUB PROCESO ADMISION Y SELECCIÓN – ASEGURADO CONTINUADOR
Tiempos
Estimado
5 1 Corregir datos del asegurado por parte del personal administrativo. 6.00
6 1 Imprimir cita por el terminalista de modulo 2.17
7 1 Atender y valorar signos vitales al asegurado por el personal de enfermería. 7.00
3 0 2 1 1 1 0
No. Tiempo %
VAC pagar) 3 14.34 29.26%
E ESPERA 1 9.33 19.04%
A ARCHIVO 0 0.00 0.00%
TT TOTAL 8 49.01 100.00%

98
Tabla N° 18
Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Admisión y Selección – Asegurado Nuevo - Mejorado
Tiempos
Efectivos
No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD
(Min)
Estimado
3 1 1 Solicitar Apertura de historia clínica y registro de cita por el terminalista de modulo. 5.83
5 1 Corregir datos del asegurado por parte del personal administrativo 6.00
6 1 Imprimir cita por el terminalista de modulo. 2.17
7 1 Atender y valorar signos vitales al asegurado por el personal de enfermería. 7.00

3 0 2 1 0 1 0
Método Actual TIEMPO TOTAL EN DIAS
0.036
No. Tiempo %
VAC pagar) 3 14.34 27.75%
E ESPERA 1 9.33 18.06%
A ARCHIVO 0 0.00 0.00%
TT TOTAL 8 51.67 100.00%

99
En la tabla N° 17 se observa que el sub proceso tiene un índice de valor agregado de
29.26%, relación que permite determinar que el sub proceso con la propuesta de
mejora eleva el valor agregado con relación al sub proceso planteado actualmente
(As-Is).
En la tabla N° 18 se observa que el sub proceso tiene un índice de valor agregado de

27.75%, relación que permite determinar que el sub proceso con la propuesta de
mejora eleva el valor agregado con relación al sub proceso planteado actualmente
(As-Is).
El desarrollo del presente capítulo se enfocó primero en el análisis de la situación actual

del Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud, luego de realizar el Análisis de los
procesos en la cual se identificó los procesos estratégicos, operativos y de apoyo, la
identificación del proceso clave y a partir de ello diseñar el proceso de mejora, la
importancia del capítulo radica que con la información obtenida se busca soluciones que
vayan en beneficio del Asegurado y por ende mejorar el nivel de satisfacción.
100
1
2
3
4
5
6
7
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS
El presente capítulo se expone un análisis de los resultados obtenidos luego de diseño de

la propuesta de mejora. Se realizara un análisis del antes y después. Para el análisis los
resultados se toma en cuenta lo analizado en el capítulo 3 y en el planteamiento del
problema, representándolos por medio de gráficos para que faciliten la interpretación de
los resultados.
4.1. COMPARATIVO NIVEL DE SATISFACCION ACTUAL CON LA PROPUESTA DE
MEJORA
Se realizó un comparativo entre la situación actual y la situación con la propuesta de
mejora del servicio de atención de urgencia. Para medir el nivel de satisfacción de la
propuesta de mejora Atención Urgencia, se realizó una encuesta. (Anexo 5)
El tamaño de la muestra es de 86 asegurados. (Ver Tabla N° 19)
Tabla N° 19
Comparativo del Nivel de Satisfacción Actual con la Propuesta de Mejora – Relación
Tiempo
SITUACION PROPUESTA DE
SITUACION ACTUAL MEJORA
Total Porcentaje Total Porcentaje
Muy satisfecho/a 9 10.47% Muy satisfecho/a 12 13.95%
Satisfecho/a 20 23.26% Satisfecho/a 30 34.88%
Ni satisfecho/a Ni Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a 18 20.93% insatisfecho/a 24 27.91%
Insatisfecho/a Insatisfecho/a
30 34.88% 15 17.44%
Muy Insatisfecho/a 9 10.47% Muy Insatisfecho/a 5 5.81%
TOTAL 86 100.00% TOTAL 86 100.00%
Fuente: Encuesta realizada del 23 al 27 de febrero del 2015
Se observa en la tabla N° 19 que el nivel de satisfacción (satisfecho y muy
satisfecho) para la situación actual representa el 34 % de un total de 86 pacientes
101
encuestados, en comparación con la propuesta de mejora de 49% de nivel de
satisfacción (satisfecho y muy satisfecho).
En la Figura N° 30, se muestra el nivel de satisfacción entre la situación actual y la

propuesta de mejora.
Actual Propuesta
34,88% 34,88%
27,91%
23,26%
20,93%
17,44%
13,95%
10,47% 10,47%
5,81%
Muy satisfecho/a Satisfecho/a Ni satisfecho/a Ni Insatisfecho/a Muy Insatisfecho/a

insatisfecho/a
Figura N° 30. Comparativo Nivel de satisfacción Actual - Propuesta

En la Figura N° 30, se observa que con la propuesta de mejora el nivel de

satisfacción se incrementó en 15 %.
4.2. CUADRO COMPARATIVO SITUACION ACTUAL CON LA PROPUESTA DE

MEJORA DEL VALOR AÑADIDO
Se realizó un comparativo entre la situación actual y la propuesta de mejora del
análisis del valor añadido de los sub procesos Admisión y Selección Asegurado
Continuador y Nuevo respectivamente.
4.2.1. Sub Proceso Admisión y Selección - Asegurado Continuador

En la Tabla N° 20 se presenta un comparativo realizado al AVA de la
situación actual frente a la propuesta de mejora para el sub proceso de
admisión y selección – asegurado continuador.
Tabla N° 20
Comparativo del Valor Añadido Actual y Propuesta de Mejora del Sub Proceso
Admisión y Selección – Asegurado Continuador
102
COMPARATIVO DEL ANALISIS DE VALOR AÑADIDO PROCESO: ATENCIÓN
URGENCIAS
ADMISION Y SELECCIÓN – ASEGURADO

SUB PROCESO CONTINUADOR
AVA ACTUAL AVA PROPUESTA DE MEJORA

ACTIVIDAD
PASOS MINUTOS PASOS MINUTOS
VAC 3 13.34 3 14.34
VAE 0 0.00 0 0.00
P 3 19.34 2 16.17
E 2 15.50 1 9.33
M 1 3.17 1 3.17
I 1 6.00 1 6.00
A 0 0.00 0 0.00
TOTAL 10 57.35 8 49.01

De la Tabla N° 20 se observa que con la propuesta del nuevo flujo, el

número de pasos se reduce en un 20.00% lo que genera un ahorro en el
tiempo del ciclo del proceso que ahora es de 49 minutos en lugar de 57
minutos ya que se eliminó 1 actividad y unieron 2 actividades en 1 actividad.
La actividad eliminada es la entrega de cita al servicio de urgencia por el

terminalista de modulo siendo este uno de las principales razones de queja de
los pacientes, mientras se unieron las actividades de atención de Triaje al
asegurado y la valoración de signos vitales al asegurado lo realizara el
personal de enfermería con el propósito de generar un ahorro en el tiempo del
ciclo del proceso el mismo que conlleva a aumentar el nivel de satisfacción de
los pacientes.
Se disminuyeron los tiempos que no generar valor que representa un 21.22 %
lo que genera un ahorro en el tiempo que es ahora 35 minutos en lugar de 44
minutos, se reduce el número de pasos que no generan valor de 5 en lugar de
7 representando un 28.57 % debido a la eliminación de 1 actividad y la unión
de 2 actividades.
Seguidamente en la Figura N° 31, se observa el comparativo de la
participación de actividades del AVA actual y propuesta de mejora de sub
proceso Admisión y Selección – Asegurado Continuador.
103
40,00%
35,00% 33,72%
32,99%
29,26%
30,00% 27,03%
25,00% 23,26%
19,04% AVA ACTUAL

20,00%
12,24%
AVA P. MEJORA
15,00%
10,46%
10,00%
6,47%
5,53%
5,00%
0,00%
VAC VAE P E M I A

Propuesta de Mejora - Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado
Continuador
En la Figura N° 31 se observa que el porcentaje del total de actividades que

representa las actividades que no generan valor añadido con la propuesta de
mejora han disminuido en un 6.00 % en comparación con la situación actual.
En la siguiente Figura N° 32, se muestra el comparativo del índice del valor
añadido y sin valor añadido de la situación actual y la situación con la
propuesta de mejora del Sub Proceso Admisión y Selección – Asegurado
Continuador.
AVA ACTUAL AVA P. MEJORA IVA

IVA 29%
23%
SVA SVA
77% 71%
Figura N° 32. Comparativo del Índice valor añadido y sin valor añadido de la
Continuador.
En la Figura N° 32 se observa que el índice del valor añadido con la

propuesta de mejora del nuevo flujo representa 29% en lugar de 23% de la
situación actual, el cual representa un incremento del 6% debido al
incremento de la actividad con valor añadido debido a la unión de actividades
104
de atender y valorar signos vitales al asegurado por el personal de
enfermería. Asimismo el índice de las actividades sin valor añadido con la
propuesta de mejora del nuevo flujo representa un 77% en lugar de 71% de la
situación actual, el cual representa en un 6% de disminución.
4.2.2. Sub Proceso Admisión y Selección - Asegurado Nuevo

En la Tabla N° 21 se presenta un comparativo realizado al AVA de la
situación actual frente a la propuesta de mejora para el sub proceso de
admisión y selección – asegurado nuevo.
Tabla N° 21
Comparativo del Valor Añadido Actual y Propuesta de Mejora del Sub Proceso
Admisión y Selección – Asegurado Nuevo
COMPARATIVO DEL ANALISIS DE VALOR AÑADIDO PROCESO: ATENCIÓN

URGENCIAS
AVA ACTUAL AVA MEJORADA

ACTIVIDAD
PASOS MINUTOS PASOS MINUTOS
VAC 3 13.34 3 14.34
VAE 0 0.00 0 0.00
P 4 25.17 2 16.17
E 2 15.50 1 9.33
M 1 3.17 1 5.83
I 1 6.00 1 6.00
A 0 0.00 0 0.00
TOTAL 11 63.18 8 51.67
De la tabla N° 21 se observa que con la propuesta del nuevo flujo, se reduce

el número de pasos en un 27.27% lo que genera un ahorro en el tiempo del
ciclo del proceso que ahora es de 52 minutos en lugar de 63 minutos ya que
se eliminó 1 actividad y se unieron 4 actividades en 2 actividades.
La actividad eliminada es la entrega de cita al servicio de urgencia por el

terminalista de modulo siendo este uno de las principales razones de queja de
los pacientes, mientras que las actividades de solicitar apertura de historia
clínica y registro de cita por el asegurado se unieron así como también las
actividades de atención de Triaje al asegurado y la valoración de signos
vitales al asegurado lo realizara el personal de enfermería con el propósito de
105
generar un ahorro en el tiempo del ciclo del proceso el mismo que conlleva a
aumentar el nivel de satisfacción de los pacientes.
Se disminuyeron los tiempos que no generar valor que representa un 25.10 %

lo que genera un ahorro en el tiempo que es ahora 37 minutos en lugar de 50
minutos, se reduce el número de pasos que no generan valor de 5 en lugar de
8 representando un 37.50 % debido a la eliminación de 1 actividad y la unión
de 4 actividades en 2 actividades.
En la Figura N° 33, se muestra una figura comparativa de la participación de

actividades del AVA actual y propuesta de mejora de sub proceso Admisión y
Selección – Asegurado Nuevo.
45,00%
39,84%
40,00%
35,00%
31,29%
30,00% 27,75%
24,53%
25,00%
21,11% AVA ACTUAL
20,00%
18,06% AVA P. MEJORA
15,00% 11,61%
11,28%
9,50%
10,00%
5,02%
5,00%
0,00%
VAC VAE P E M I A

Propuesta de Mejora - Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Nuevo
Se observa en la Figura N° 33 se observa que el porcentaje del total de

actividades que representa las actividades que no generan valor añadido con
la propuesta de mejora han disminuido en un 6.64 % en comparación con la
situación actual.
En la Figura N° 34, se muestra el índice valor añadido y sin valor añadido de

la situación actual y la situación con la propuesta de mejora del Sub Proceso
Admisión y Selección – Asegurado Nuevo.
106
AVA ACTUAL AVA MEJORADA
IVA IVA
21% 28%
SVA SVA
79% 72%
Figura N° 34. Comparativo del índice valor añadido y sin valor añadido de la
Situación Actual del Sub Proceso Admisión y Selección – Asegurado Nuevo.
Se observa en la Figura N° 34 el índice del valor añadido de la propuesta de

mejora del nuevo flujo representa 28 % en lugar de 21 % de la situación
actual, el cual representa un incremento del 7% debido al incremento de la
actividad con valor añadido de atender y valorar signos vitales al asegurado
por el personal de enfermería. Asimismo el índice de las actividades sin valor
añadido con la propuesta de mejora del nuevo flujo representa un 72% en
lugar de 79% de la situación actual, el cual representa en un 7% de
disminución.
4.3. INDICADOR DE VALIDACIÓN DE DISEÑO DE GESTIÓN DE PROCESOS

Después al análisis, diseño se sugiere una propuesta de mejora del proceso atención
urgencia y sub procesos. El equipo de trabajo aprueba el diseño de los sub procesos
de admisión y selección de asegurado continuador y nuevo. (Anexo 6)
En general se aprecia que los resultados han sido satisfactorios, debido a que el nivel de
satisfacción se incrementó en un 15 %, así mismo con el análisis del valor añadido de los
sub procesos de admisión y selección de asegurado continuador se logró disminuir el
tiempo de ciclo del proceso en 8 minutos, de igual manera en sub procesos de admisión y
selección de asegurado nuevo el tiempo de ciclo disminuyo en 12 minutos.
107
CONCLUSIONES
1. Después del análisis de los procesos de la organización se determinó que el proceso

clave es: Atención Urgencia; a partir de este proceso se diseñó, se planteó una
propuesta de mejora y en base el análisis de resultados se concluye que mejora el
nivel de satisfacción en un 15 %.
2. Se procedió con la identificación de los procesos para lo cual se obtuvo como

resultado el inventario y un mapa de procesos en el cual se contempla los procesos
estratégicos (Planeación Operativa y Estratégica, Control de Gestión, Gestión de
Dirección Médica, Gestión de Enfermería) , procesos operativos (Admisión, Consultas
Externas, Atención Urgencias, Apoyo Diagnóstico), Procesos de Apoyo(Apoyo Clínico,
Gestión Administrativa, Gestión de la Información, Mantenimiento de Equipos,
Servicios Generales, Atención al Cliente).
3. En base al análisis de los procesos identificados dentro del proceso atención urgencia
son: Admisión y Selección Asegurado Continuador, Admisión y Selección Asegurado
Nuevo y Atención Medica Urgencia, a las cuales se realizó un análisis de valor
agregado y se determinó plantear una mejora para los 2 primeros sub procesos
aumentando el índice de valor añadido de 23% aun 29% para el primero y de 21% a
un 28% para el segundo sub proceso.
4. A partir del diseño del proceso clave Atención Urgencia del Centro de Atención
Primaria, se planteó una propuesta de mejora y mediante el análisis del valor añadido
de los sub procesos de admisión y selección de asegurado continuador y nuevo se
logró disminuir el tiempo de demora para la atención médica en 8 minutos y 12
minutos respectivamente.
5. El análisis y diseño de la gestión por proceso en el Centro de Atención Primaria II

Chilca Essalud ha permitido: Ofrecer una visión completa de la Centro de Atención
primaria y de las interrelaciones de sus procesos, identificar los procesos relevantes
para posteriormente seleccionar y priorizar el proceso a mejorar, seleccionar el
proceso clave y a partir de ello realizar el análisis de valor añadido, designar
responsables del proceso a mejorar quienes tendrán la responsabilidad de establecer
medidas y fijar objetivos para mejorar la eficiencia del proceso, entender como añade
valor el proceso realizado y permite disminuir tiempo y costo como consecuencia de la
eliminación de actividades que no añaden valor, disminuir los plazos de prestación del
108
servicio como consecuencia de la reducción del tiempo de ciclo de los procesos,
establecer indicadores del proceso a mejorar que constituyen herramientas eficaces
de control que ayudan al mejoramiento continuo, la participación interna del personal
en las decisiones organizativas.
109
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda capacitar al personal en temas en temas relacionados a la gestión por

procesos, esto hará que los procesos sean más eficientes y que la calidad del
producto final sea mejor.
2. Asimismo retroalimentar el direccionamiento estratégico de la institución con una

frecuencia anual, de acuerdo al desempeño de la institución en el trascurso del tiempo.
3. Se recomienda elaborar un manual de procedimientos utilizando herramientas como el

diagrama de flujo y estableciendo indicadores para su control, aprovechando la
información del inventario y mapa del proceso del presente trabajo para que los
procesos sean más eficientes.
4. Se recomienda revisar constantemente la aplicación de cada uno de los procesos con

el objeto de mejorarlos, es decir debe haber un sistema permanente de
retroalimentación.
5. Implementar la propuesta de mejora para los sub procesos identificados en el presente

trabajo que serán beneficiosos y elevaran el nivel de satisfacción del cliente.
110
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Bellido S., B. A. (1999). Técnicas para la gestión de la calidad. España: Tecnos.

2. Bravo Carrasco, J. (2009). Gestion Por Proceso. Santiago, Chile: Evolución S.A.
3. Conferencia Internacional de Atención Primaria de Salud, Organismo Internacional de
la Salud. (1978). Declaracion del Alma Alta. Alma Alta, Kazajistán.
4. Gerencia Central de Prestaciones de Salud , Seguro Social de Salud. (2011). Modelo
de Atencion en Salud. Lima, Perú.
5. H. Harrington, J. (2000). Mejoramiento de los procesos de la empresa. España: Mc.
Graw-Hill.
6. Hernández Nariño, A. (2005). Contribución al perfeccionamiento de la gestion
hospitalaria en el Hospital Militar Mario Muñoz Monroy. Cuba.
7. Herrera, J. V. (2004). Guia para la gestion por procesos 2. Castilla y León: Junta de
Castilla y León.
8. Infante Takey, H. E. (2013). Un modelo para determinar los factores que influyen en la
mejora de procesos en la atencion de pacientes en los centros de salud a través de
Excelencia Empresarial, BPM y Reingenieria de Procesos. Lima, Perú.
9. J.V., H. (2004). Guia para la gestion por procesos 2. Castilla y Leon: Junta de Castilla
y Leon.
10. Lopez Perdomo, M. (2012). La Gestion Por Procesos en los Centros Geriatricos.
Antioquia, Colombia.
11. Mariño Navarrete, F. (2002). Gerencia de Proceso. Colombia: Alfaomega.
12. Ministerio de Salud, Presidencia de la Republica del Perú. (2011). Aseguramiento
Universal de Salud. Lima, Perú.
13. Moñino M, R. (1997). La Gestion Por Procesos. Barcelona, España: Ediciones Folio.
14. Osorio Molina, N. F. (2010). Sistema de Gestión Por Proceso en la Unidad del
Servicio de Nutrición y Dietética del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo.
Quito, Ecuador.
15. Perez Fernandez de Velasco, J. A. (2009). Gestion por Proceso. Esic.
16. Plan Estratégico (2012-2016). (2012). Huancayo.
17. Presidencia de Consejos de Ministros, Presidencia de la Republica del Perú. (2013).
Politica Nacional de la Modernización de la Gestión Pública al 2021. Lima, Perú.
18. Rojas Moya, J. L. (2007). Gestion por Procesos, para mejorar la atención del usuario
en los establecimientos de salud del Sistema Nacional de Salud. La Paz, Bolivia:
Eumed.net.
111
19. Servicio de Calidad de la Atencion Sanitaria, SESCAM. (2012). Gestion Por
Procesos. Toledo, España.
20. Servicio de Salud de Castilla-La Mancha. (2002). La Gestion por Proceso. Toledo,
España.
21. Trischler, W. (1998). Mejora del valor añadido en los procesos. Barcelona: Ediciones
Gestión 2000,S.A.
22. Urbina, I. (2006). In the treatment of Diabetes, Success Often Does Not Pay. The
New York Times.
112
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
1. Carolina, P. T. (23 de Marzo de 2015). Obtenido de

http://www.ideaspropiaseditorial.com/documentos_web/documentos/978-84-9839-
068-1.pdf
2. Fundacion Iberoamericana para la Gestion de la Calidad, FUNDIBEQ. (2015, Enero
03). Fundacion Iberoamericana para la Gestion de la Calidad. Retrieved from
Nombre Web:
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/method
ology/tools/diagrama_de_flujo.pdf
3. Medina Leon, A. (2015, 01 07). Gestiopolis. Retrieved from
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/diagramas-as-is-de-procesos-
hospitalarios.htm
4. Rey Peteiro, D. (2005, 01 04). Gestiopolis. Retrieved from
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/gestitra.htm#mas-autor
113
ANEXOS
114
ANEXO 1
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE USUARIOS
CENTRO DE ATENCIÓN PRIMARIA II CHILCA – ESSALUD
PRESENTACION:
Reciba un cordial saludo mi nombre es ……………………… y a la vez comunicarle que se estamos
realizando entrevistas para medir la satisfacción del centro de salud, agradecería, me permita
conversar con ustedes, para hacerle algunas preguntas al respecto. Sus opiniones nos permitirá
sugerir mejoras al sistema para un futuro brindar una mejor atención. Todas sus respuestas serán
tratadas en forma confidencial ¿Me permite entrevistarlo/a?
I. SATISFACCIÓN CON EL SERVICIO
1. ¿EN QUE SERVICIO SE ATENDIÓ? 4. RESPECTO A LA COMODIDAD DEL

Medicina General ............................................ 1 SERVICIO EN ESTE ESTABLECIMIENTO,
Odontología..................................................... 2 ¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL DE
Urgencia .......................................................... 3 SATISFACCIÓN?
Obstetricia ....................................................... 4 Muy satisfecho/a ............................................. 1
Psicología........................................................ 5 Satisfecho/a……………… ............................... 2
Nutrición .......................................................... 6 Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ...................... 3
Control Crecimiento y Desarrollo ..................... 7 Insatisfecho/a……….. ..................................... 4
Enfermería Adulto Mayor ................................. 8 Muy Insatisfecho…………………………………5
2. RESPECTO AL SERVICIO RECIBIDO EN 5. RESPECTO A LOS AMBIENTES Y

ESTE ESTABLECIMIENTO, ¿COMO CONSULTORIOS EN ESTE
CALIFICARÍA SU NIVEL DE ESTABLECIMIENTO, ¿COMO CALIFICARÍA
SATISFACCIÓN? SU NIVEL DE SATISFACCIÓN?
Muy satisfecho/a .............................................. 1 Muy satisfecho/a ............................................. 1
Satisfecho/a……………… ................................ 2 Satisfecho/a……………… ............................... 2
Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ....................... 3 Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ...................... 3
Insatisfecho/a……….. ...................................... 4 Insatisfecho/a……….. ..................................... 4
Muy Insatisfecho………………………………… 5 Muy Insatisfecho………………………………… 5
3. RESPECTO A LA LIMPIEZA DEL PASILLO 6. RESPECTO AL TIEMPO QUE ESPERO

Y SALA DE ESPERA EN ESTE SER ATENDIDO EN EL SERVICIO
ESTABLECIMIENTO, ¿COMO CALIFICARÍA RECIBIBO, ¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL
SU NIVEL DE SATISFACCIÓN? DE SATISFACCIÓN?
Muy satisfecho/a .............................................. 1 Muy satisfecho/a ............................................. 1
Satisfecho/a……………… ................................ 2 Satisfecho/a……………… ............................... 2
Insatisfecho/a……….. ...................................... 4 Insatisfecho/a……….. ..................................... 4
Muy Insatisfecho………………………………… 5 Muy Insatisfecho………………………………… 5
7. RESPECTO A LA FACILIDAD Y 11. RESPECTO AL TIEMPO EN OBTENER
CLARIDAD DE SEÑALIZACION PARA MEDICINAS EN ESTE ESTABLECIMIENTO,
MOVERSE EN ESTE ESTABLECIMIENTO, ¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL DE
¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL DE SATISFACCIÓN?
SATISFACCIÓN? Muy satisfecho/a ............................................. 1
Muy satisfecho/a .............................................. 1 Satisfecho/a……………… ............................... 2
Satisfecho/a……………… ................................ 2 Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ...................... 3
Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ....................... 3 Insatisfecho/a……….. ..................................... 4
Insatisfecho/a……….. ...................................... 4 Muy Insatisfecho………………………………… 5
Muy Insatisfecho………………………………… 5
8. RESPECTO AL TIEMPO DE DURACIÓN 13. RESPECTO A LA EXPLICACIÓN DEL

DE LA CONSULTA MEDICA EN EL TRATAMIENTO EN EL SERVICIO
SERVICIO RECIBIDO, ¿COMO CALIFICARÍA PRESTADO, ¿COMO CALIFICARÍA SU
SU NIVEL DE SATISFACCIÓN? NIVEL DE SATISFACCIÓN?
Muy satisfecho/a .............................................. 1 Muy satisfecho/a ............................................ 1
Satisfecho/a……………… ................................ 2 Satisfecho/a .................................................... 2
Insatisfecho/a……….. ...................................... 4 Insatisfecho/a .................................................. 4
Muy Insatisfecho………………………………… 5 Muy insatisfecho/a........................................... 5
9. RESPECTO AL TRATO DEL PERSONAL 14. RESPECTO A LA EXPLICACION DE

ADMINISTRATIVO EN ESTE EXAMENES EN EL SERVICIO PRESTADO,
ESTABLECIMIENTO, ¿COMO CALIFICARÍA ¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL DE
SU NIVEL DE SATISFACCIÓN? SATISFACCIÓN?
Muy satisfecho/a .............................................. 1 Muy satisfecho/a ............................................ 1
Satisfecho/a……………… ................................ 2 Satisfecho/a .................................................... 2
Insatisfecho/a……….. ...................................... 4 Insatisfecho/a .................................................. 4
Muy Insatisfecho………………………………… 5 Muy insatisfecho/a........................................... 5
10. RESPECTO AL TRATO DEL PERSONAL

ASISTENCIAL EN ESTE
ESTABLECIMIENTO, ¿COMO CALIFICARÍA
SU NIVEL DE SATISFACCIÓN?
Muy satisfecho/a .............................................. 1
Satisfecho/a……………… ................................ 2
Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ....................... 3
Insatisfecho/a……….. ...................................... 4
Muy Insatisfecho………………………………… 5
15. ¿QUÉ PROBLEMA TUVO?

Maltrato en la atención ............................................................ 1
El seguro no cubre todas las especialidades ............................................................ 2
Falta de medicamentos ............................................................ 3
Incumplimiento en la programación de citas, cirugías u otros ...................................... 4
Demora en la atención ............................................................ 5
Médico o personal no acudió a su turno ............................................................ 6
Problemas para su atención como asegurado ............................................................. 7
Le realizaron algún cobro no advertido ............................................................ 8
No se respetó mi privacidad ............................................................ 9
Otro? _______________________________ .......................................................... 10
(Especifique)
II. CARACTERIZACIÓN DEL ENTREVISTADO
16. ¿QUÉ EDAD TIENE EN AÑOS 19. ¿CUÁL ES EL NIVEL EDUCATIVO QUE
CUMPLIDOS Y CUÁL ES SU FECHA DE APROBÓ?
NACIMIENTO? Sin nivel ......................................................... 1
Inicial.............................................................. 2
Primaria incompleta ....................................... 3
Edad Día Mes Año Primaria completa .......................................... 4
Secundaria incompleta ................................... 5
Secundaria completa ..................................... 6
Superior no universitaria incompleta .............. 7
Superior no universitaria completa ................. 8
Superior universitaria incompleta .................. 9
Superior universitaria completa .................... 10
Postgrado .................................................... 11
17. SEXO 20. IDENTIDAD DE LA PERSONA

ENCUESTADA:
Hombre ..................................................... 1
Paciente ..................................................... 1
Mujer......................................................... 2
Familiar ...................................................... 2
18. ¿EN QUÉ DISTRITO VIVE UD.? 21. SITUACIÓN LABORAL DE LOS
USUARIOS ENCUESTADOS:
Distrito _____________________________ Activo ............................................................. 1
Ama de Casa ................................................. 2
Estudiante ...................................................... 3
Jubilado ......................................................... 4
Inactivo .......................................................... 5
ANEXO 2
Para estimar la muestra necesaria mínima para la población en estudio se realizó en base
a la población promedio de 3000 atenciones en Medicina General, Odontología, Urgencia,
Obstetricia, Nutrición, Psicología, Control Crecimiento Desarrollo y Enfermería Adulto
Mayor.
FÓRMULA
n= z2. N.p. q
e2(N-1) + Z2.p.q
Donde:
N = población = 3000
Z = nivel de aceptación 95% = 1,96
p = posibilidad de éxito 50% = 0,64
q = posibilidad de fracaso 50% = 0,36
e= grado de error 5% = 0,05
n= (1,96)2 x 0,64 x 0.36x 3000______
(0,05)2 x (3000-1)+ (1,96)2. (0,360). (0,64)
n= 3.8416 x 0,64 x 0.36____

0,0025 x 2999 +3 .8416. 0.25
n= 316
Siendo 316 la muestra mínima para poder hacer la inferencia, sin embargo se observó que
la posibilidad de aumentar la muestra alcanzaba a más de 400 por lo que se reconsidero
ampliar la muestra de acuerdo al porcentaje de participación de cada servicio y este se
pondero a la muestra final llegando a 455 encuestas distribuidas de la siguiente manera.
Posteriormente de acuerdo al tamaño proporcional a la muestra quedo de acuerdo a la
siguiente tabla.
N n
Servicio 3000 % 455
Medicina General 1153 38.46 175
Odontología 461 15.38 70
Urgencia 567 18.9 86
Obstetricia 264 8.79 40
Psicología 165 5.49 25
Nutrición 132 4.4 20
Control Crecimiento y Desarrollo 152 5.05 23
Enfermería Adulto Mayor 106 3.52 16
ANEXO 3
1. Distribución de Chi Cuadrado.
2. Análisis de los Factores
2.1. Factor Limpieza de pasillo y sala de espera
Tabla de Valores Observados :
Limpieza, Sala de Espera

Ni satisfecho/a Ni
Satisfecho/a Insatisfecho/a Total
insatisfecho/a
Satisfecho/a 60 52 62 174
Ni satisfecho/a
0Satisfacción Ni
del usuario insatisfecho/a 39 27 32 98
Insatisfecho/a 77 38 68 183
Total 176 117 162 455
Tabla de valores esperados :
Tiempo de espera
Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Satisfecho/a 67.3 44.7 62.0 174
Ni satisfecho/a
Satisfacción Ni
del usuario insatisfecho/a 37.9 25.2 34.9 98
Insatisfecho/a 70.8 47.1 65.2 183
Total 176 117 162 455
x^2 = 0.79 1.18 0.00

0.03 0.13 0.24
0.55 1.74 0.12
x^2 = 4.78
Nivel de riesgo
(p): 5% (0.05)
v: 4 Cantidad de categorías A * 'Cantidad de categorías B)
Comparando Valor calculado Valor teórico:

Como 4.78 9.48
Conclusión:
Valor Calculado < Valor Teórico
El nivel de satisfacción de usuario no tiene relación significativa con el nivel de satisfacción del
factor limpieza
2.2. Facilidad y Claridad de las señalizaciones para moverse por el

establecimiento.
Tabla de Valores Observados:
Señalizaciones
Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Ni satisfecho/a Ni
Satisfacción insatisfecho/a 43 28 27 98
del usuario
Total 192 108 155 455
Señalizaciones
Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Satisfecho/a 73.4 41.3 59.3 174
Ni satisfecho/a Ni
Satisfacción insatisfecho/a
del usuario 41.4 23.3 33.4 98
Insatisfecho/a 77.2 43.4 62.3 183
Total 192 108 155 455
x^2 = 0.16 0.00 0.23

0.07 0.97 1.22
0.04 0.45 0.11
x^2 = 3.26
Nivel de riesgo
(p): 5% (0.05)
Valor
Comparando calculado Valor teórico:
Como 3.26 9.48
Conclusión:
Valor calculado < Valor Teórico
El nivel de satisfacción de usuario no tiene relación significativa con nivel de satisfacción del factor
Facilidad y claridad de señalizaciones para movilizarse por el establecimiento.
2.3. Factor comodidad del servicio

Comodidad del Servicio

Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Ni satisfecho/a Ni
del usuario 36 20 42 98
Total 196 87 172 455
Comodidad del Servicio

Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Satisfecho/a 75.0 33.3 65.8 174
Ni satisfecho/a Ni
Satisfacción insatisfecho/a 42.2 18.7 37.0 98
del usuario
Insatisfecho/a 78.8 35.0 69.2 183
Total 196 87 172 455
x^2 = 0.86 0.55 0.22

0.92 0.08 0.66
0.04 0.26 0.02
x^2 = 3.61
Nivel de riesgo
(p): 5% (0.05)
Valor
Como 3.61 9.48
Conclusión:
El nivel de satisfacción de usuario no tiene relación significativa con el nivel de satisfacción del factor
Comodidad del servicio.
2.4. Factor ambientes y consultorios
Ambientes y Consultorio
Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Ni satisfecho/a Ni
Total 186 96 173 455
Ambientes y Consultorio
Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Satisfecho/a 71.1 36.7 66.2 174
Ni satisfecho/a Ni
del usuario 40.1 20.7 37.3 98
Insatisfecho/a 74.8 38.6 69.6 183
Total 186 96 173 455
x^2 = 0.06 0.38 0.52

0.88 0.35 0.29
0.19 1.06 0.10
x^2 = 3.81
Nivel de riesgo (p): 5% (0.05)


Como 3.81 9.48
Conclusión:
Ambientes y consultorio.
2.5. Factor al tiempo en ser atendido en el servicio

Tiempo de espera
Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Ni satisfecho/a Ni
Total 154 110 191 455
Tiempo de espera
Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Satisfecho/a 58.9 42.1 73.0 174
Ni satisfecho/a Ni
del usuario 33.2 23.7 41.1 98
Insatisfecho/a 61.9 44.2 76.8 183
Total 154 110 191 455
x^2 = 5.57 0.03 3.98

0.81 0.12 1.14
2.70 0.17 1.35
x^2 = 15.87
Nivel de riesgo
(p): 5% (0.05)

Como 15.87 9.48
Conclusión:
Valor Calculado > Valor Teórico
El nivel de satisfacción de usuario tiene relación significativa con el nivel de satisfacción del
factor tiempo en ser atendido en el servicio.
2.6. Factor tiempo de duración de la consulta médica

Tiempo que dura la consulta medica

Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Ni satisfecho/a Ni
Satisfacción insatisfecho/a 42 25 31 98
del usuario
Total 187 87 181 455
Tiempo que dura la consulta medica

Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Satisfecho/a 71.5 33.3 69.2 174
Ni satisfecho/a Ni
del usuario 40.3 18.7 39.0 98
Insatisfecho/a 75.2 35.0 72.8 183
Total 187 87 181 455
x^2 = 0.79 0.99 0.05
0.07 2.09 1.64
0.45 4.11 0.53
x^2 = 10.71
Nivel de riesgo
(p): 5% (0.05)
Valor
Como 10.71 9.48
Conclusión:
Valor Calculado > Valor Teórico
El nivel de satisfacción de usuario tiene relación significativa con el nivel de satisfacción del factor
Tiempo de duración de la consulta médica.
2.7. Factor tiempo en obtener medicinas

Tiempo que se demoró en obtener medicinas

Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Ni satisfecho/a Ni
Total 164 100 191 455
Tiempo que se demoró en obtener medicinas

Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Satisfecho/a 62.7 38.2 73.0 174
Ni satisfecho/a Ni
del usuario 35.3 21.5 41.1 98
Insatisfecho/a 66.0 40.2 76.8 183
Total 164 100 191 455
* valores
marginales
x^2 = 0.22 0.59 0.01

0.00 4.16 2.03
0.25 5.03 1.35
x^2 = 13.64
Nivel de riesgo
(p): 5% (0.05)
Valor
Como 13.64 9.48
Conclusión:
Valor Calculado > Valor Teórico entonces hay relación
El nivel de satisfacción de usuario tiene relación significativa nivel de satisfacción del factor tiempo
que se demoró en obtener medicinas.
2.8. Factor trato del personal administrativo

Trato del personal administrativo

Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Ni satisfecho/a Ni
Total 194 76 185 455
Trato del personal administrativo

Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Satisfecho/a 74.2 29.1 70.7 174
Ni satisfecho/a Ni
del usuario
Insatisfecho/a 78.0 30.6 74.4 183
Total 194 76 185 455
x^2 = 0.01 0.13 0.11

0.43 0.42 1.18
0.32 0.68 1.24
x^2 = 4.51
Nivel de riesgo
(p): 5% (0.05)
Valor
Como 4.51 9.48
Conclusión:
Valor Calculado < Valor Teórico
El nivel de satisfacción de usuario no tiene relación con el nivel de satisfacción del factor trato
del personal administrativo.
2.9. Factor trato del personal asistencial
Trato del personal asistencial

Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Ni satisfecho/a Ni
Total 190 80 185 455
Trato del personal asistencial

Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Satisfecho/a 72.7 30.6 70.7 174
Ni satisfecho/a Ni
del usuario 40.9 17.2 39.8 98
Insatisfecho/a 76.4 32.2 74.4 183
Total 190 80 185 455
x^2 = 0.26 0.01 0.20

0.02 1.93 0.59
0.15 0.83 0.99
x^2 = 4.99
Nivel de riesgo
(p): 5% (0.05)
Valor
Como 4.99 9.48
Conclusión:
El nivel de satisfacción de usuario no tiene relación significativa con nivel de satisfacción del factor
Trato del personal asistencial.
2.10. Factor explicación del tratamiento

Tabla de Valores Observados
Explicación del tratamiento

Satisfecho/ Ni satisfecho/a Ni
Insatisfecho/a Total
a insatisfecho/a
Ni satisfecho/a Ni
Total 192 92 171 455
Explicación del tratamiento

Satisfecho/ Ni satisfecho/a Ni
Insatisfecho/a Total
a insatisfecho/a
Satisfecho/a 73.4 35.2 65.4 174
Ni satisfecho/a Ni
del usuario
Insatisfecho/a 77.2 37.0 68.8 183
Total 192 92 171 455
x^2 = 0.00 0.01 0.01

0.00 1.93 0.92
0.00 0.97 0.40
x^2 = 4.24
Nivel de riesgo
(p): 5% (0.05)
Valor
Como 4.24 9.48
Conclusión:
Explicación del tratamiento.
2.11. Factor explicación de exámenes

Explicación de exámenes
Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Ni satisfecho/a Ni
satisfacción insatisfecho/a
Total 186 91 178 454
Explicación y exámenes
Ni satisfecho/a Ni
insatisfecho/a
Satisfecho/a 71.1 34.8 68.1 174
Ni satisfecho/a Ni
satisfacción insatisfecho/a 40.1 19.6 38.3 98
del usuario
Insatisfecho/a 74.8 36.6 72.6 183
Total 186 91 178 455
x^2 = 0.06 0.23 0.36
0.39 0.99 1.81
0.04 0.07 0.16
x^2 = 4.11
Nivel de riesgo (p): 5% (0.05)


Como 4.11 9.48
Conclusión:
Explicación de exámenes.
ANEXO 4
1. Conformación del equipo de trabajo: Está conformado por 8 personas que se
muestran a continuación:
- Director del Centro de Atención Primaria
- Responsable del Área de Coordinación Médico Quirúrgico
- Responsable del Área de Obstetricia
- Responsable del Área de Odontología
- Responsable del Área de Tópico y Urgencia
- Jefe del Área de Referencia y ContrareferenciasG
- Responsable de Acreditación
- Coordinadora de Operador de Módulo
2. Cronograma de actividades: A continuación se muestra las actividades a
realizar:
TIEMPO EN MESES
ENERO FEBRERO MARZO
DETALLE DE ACTIVIDADES
2° 4° 1° 3° 1°
Semana Semana Semana Semana Semana
Reunión de formación del Equipo de
X
trabajo y planificación del proyecto.
Reunión de listado de los procesos
X
del Centro de Atención Primaria
Reunión de identificación de
X
procesos relevantes.
Reunión de Selección de los
X
procesos claves
Reunión para nombrar al
responsable del proceso a mejorar y X
constitución del equipo de trabajo
Reunión de definición del proceso
empresarial y confección del X
diagrama AS_IS
Reunión para el establecimiento de
X
los tiempos de las actividades
Reunión de Análisis del Valor
X
Añadido
Reunión para establecer
X
indicadores
Encuesta de satisfacción del proceso
X
Atención Urgencia.
Reunión para la aprobación de la
propuesta de mejora X
ANEXO 5
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE USUARIOS –URGENCIA
CENTRO DE ATENCIÓN PRIMARIA NIVEL II CHILCA – ESSALUD
PRESENTACIÓN:
Reciba un cordial saludo mi nombre es ……………………… y a la vez comunicarle que se estamos realizando
entrevistas para medir la satisfacción del servicio de urgencia planteando una propuesta de mejora, agradecería
me permita conversar y explicarle dicha mejora con usted, para hacerle algunas preguntas al respecto. Todas
sus respuestas serán tratadas en forma confidencial ¿Me permite entrevistarlo/a?
I. SATISFACCIÓN CON EL SERVICIO
1. ¿CON LA NUEVA PROPUESTA, COMO UD. 3. CON LA NUEVA PROPUESTA COMO

CALIFICARÍA SU NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CALIFICARÍA UD LA EFICACIA DEL SERVICIO DE
SERVICIO DE URGENCIA? URGENCIA
Muy satisfecho/a.............................................. 1 Muy satisfecho/a.............................................. 1

Satisfecho/a..................................................... 2 Satisfecho/a..................................................... 2
Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ....................... 3 Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ....................... 3
Insatisfecho/a .................................................. 4 Insatisfecho/a .................................................. 4
Muy insatisfecho/a ........................................... 5 Muy insatisfecho/a ........................................... 5
2. ¿CON LA NUEVA PROPUESTA COMO

CALIFICARÍA LA SATISFACCION CON
RESPECTO AL TIEMPO DE ATENCIÓN EN EL
SERVICIO DE URGENCIA?
Muy satisfecho/a.............................................. 1
Satisfecho/a..................................................... 2
Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ....................... 3
Insatisfecho/a .................................................. 4
Muy insatisfecho/a ........................................... 5
II. CARACTERIZACIÓN DEL ENTREVISTADO
4. ¿QUÉ EDAD TIENE EN AÑOS CUMPLIDOS Y 5. ¿CUÁL ES EL NIVEL EDUCATIVO QUE APROBÓ?
CUÁL ES SU FECHA DE NACIMIENTO?
Sin nivel............................................................. 1
Inicial ................................................................. 2
Primaria incompleta ........................................... 3
Edad Día Mes Año Primaria completa .............................................. 4
Secundaria incompleta ...................................... 5
Secundaria completa ......................................... 6
Superior no universitaria incompleta .................. 7
Superior no universitaria completa ..................... 8
Superior universitaria incompleta ...................... 9
Superior universitaria completa ........................ 10
Postgrado ........................................................ 11
6. SEXO 7. IDENTIDAD DE LA PERSONA ENCUESTADA:

Paciente ....................................................... 1
Hombre ........................................................ 1
Familiar ........................................................ 2
Mujer ............................................................ 2
-
8. ¿EN QUÉ DISTRITO VIVE UD.? 9. SITUACIÓN LABORAL DE LOS USUARIOS

ENCUESTADOS:
Distrito _______________________________ Activo ................................................................ 1
Ama de Casa..................................................... 2
Estudiante ......................................................... 3
Jubilado ............................................................. 4
Parado............................................................... 5
ANEXO 6

Diseño de Gestión Por Procesos en El Sector Salud

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diseño de Gestión Por Procesos en El Sector Salud

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

DISEÑO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN EL

CARDENAS QUISPE, Janeth Miriam

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Mg. Robensoy Marco Taipe Castro

Deseo expresar muestras de agradecimiento:

A MIS MAESTROS DE LA FIS

AL CENTRO DE ATENCION PRIMARIA II CHILCA ESALUD

Figura N° 1. Crecimiento de la Población Asegurada. .......................................................5

Tabla N° 1. Factores que influyen en la satisfacción del Usuario .....................................17

La creciente demanda de atención médica se deriva a los establecimientos de salud que

En el Centro de Atención Primaria II Chilca el nivel de satisfacción de los servicios de

En el primer capítulo se describe la importancia de la gestión por procesos en el sector

En el segundo capítulo se aborda el Marco de Referencia con respecto a la Gestión por

En el tercer capítulo se desarrolla la Intervención Metodológica en el Centro de atención

En el cuarto capítulo se realiza el análisis y discusión de resultados por medio de la

Se finaliza con las conclusiones y recomendaciones siendo la conclusión más importante,

Janeth Cárdenas Quispe

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1. Importancia de la Gestión por Procesos en el sector salud

Tal como se observa en la Figura N° 1 la población asegurada va creciendo a

En la figura N° 2 se muestra el resultado de la “Encuesta Nacional de

De la Figura N° 2 se observa que el 39.8% de los encuestados indica que le

Se observa en la Figura N° 3 que el problema que más se presenta en la

Figura N° 4. Nivel de Satisfacción a Nivel Nacional

En la Figura N° 4 se observa que el 70.1 % de los encuestados se encuentran

1.1.2. Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021

Sin embargo, este fuerte crecimiento económico y presupuestal no fue

Por Decreto Supremo N° 004-2013-PCM se aprobó la Política Nacional de

Anualmente SUSALUD realiza encuestas a nivel nacional y por regiones

A continuación en la Figura N° 5 representa los problemas más frecuentes en

Figura N° 5. Problemas Frecuentes en la Atención de Salud - Región Junín

Se observa en la Figura N° 5 que el problema que más se presenta en la

Seguidamente en la Figura N° 6 se muestra el nivel de satisfacción de los

En la Figura N° 6 se observa que el 16.3 % de pacientes encuestados que se

1.1.4. Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud

La encuesta se realizó al finalizar la atención en el servicio solicitado y se

A continuación en la Figura N° 7 se muestra la apreciación del nivel de

Muy insatisfecho/a Muy satisfecho/a

Figura N° 7. Nivel de satisfacción en Medicina General – Centro de Atención

En la Figura N° 7 se observa que el 37 % de los encuestados considero que

Muy insatisfecho/a Muy satisfecho/a

Figura N° 8. Nivel de satisfacción en Odontología – Centro de Atención Primaria

En la Figura N° 8 se observa que el 38 % de los encuestados considero que

A continuación en la Figura N° 9 se muestra el nivel de satisfacción en el

Muy insatisfecho/a Muy satisfecho/a

Figura N° 9. Nivel de satisfacción en Urgencia– Centro de Atención Primaria II

En la Figura N° 9 se desprende que el 34 % de los encuestados considero

A continuación en la Figura N°10 se muestra el nivel de satisfacción recibido

Figura N° 10. Nivel de satisfacción en Obstetricia – Centro de Atención Primaria

En la Figura N° 10 se desprende que el 35 % de los encuestados considero

A continuación en la Figura N°11 se muestra el nivel de satisfacción recibido

Muy Insatisfecho/a Muy satisfecho/a

Figura N° 11. Nivel de satisfacción en Psicología – Centro de Atención Primaria

A continuación en la Figura N°12 se muestra el nivel de satisfacción recibido

Figura N° 12. Nivel de satisfacción en Nutrición – Centro de Atención Primaria II

En la Figura N° 12 se desprende que el 55 % de los encuestados considero

A continuación en la Figura N°13 se muestra el nivel de satisfacción recibido

Figura N° 13. Nivel de satisfacción e Control Crecimiento y Desarrollo – Centro

A continuación en la Figura N°14 se muestra el nivel de satisfacción recibido

Muy Insatisfecho/a Muy satisfecho/a