(PD) Documentos - Aplicacion de Los Indicadores de Gestión en La Administración Local PDF

TRABAJO DE APLICACIÓN DE LOS INDICADORES DE
INVESTIGACIÓN GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL
Diploma de
Especialización en Contabilidad y Auditoría de las
Administraciones Públicas Territoriales
17º edición
AUTORA: Araceli Amatller Medina

CURSO ACADÉMICO : 2013-2014
FECHA : 1 de Septiembre 2014
Aplicación de los indicadores de Gestión en la administración local Araceli Amatller Medina
AGRADECIMIENTOS
Agradecimientos especiales a la Dra. Lourdes Torres, por permitirme realizar este postgrado de
especialización en Contabilidad y Auditoría de las Administraciones Públicas Territoriales.
Ha sido un auténtico placer, disfrutar de este curso, que ha completado sólidamente mis
conocimientos de la contabilidad y auditoría pública, así como en muchos otros temas del sector
público, que sin duda me ayudará en mi vida profesional en la administración pública.
Gracias a todos y cada uno de los profesores que me han atendido y sobre todo a Patricia Bachiller
por ser la gran interlocutora con los alumnos.
Gracias
2
INDICE
1. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………………….…..….5
2. OBJETIVOS DEL TRABAJO………………………………………………………………………………………………………8
3. INDICADORES DE GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL ……………………………………….…..…..10
3.1 CONTEXTO NORMATIVO DE LOS INDICADORES …………………………………………………….………...…10

3.2 DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN……………………………………………………………………….…18
3.3 PARA QUE SIRVEN LOS INDICADORES DE GESTIÓN…………………………………………………………….…21
3.4 TIPOLOGIA DE INDICADORES DE GESTIÓN ……………………….…………………………..…….…………….…23
3.5 CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES DE GESTIÓN …………….…………….……...29
3.6 PRINCIPALES EXPERIENCIAS DE LA IMPLANTACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN EN EL
CONTEXTO INTERNACIONAL…………………………………………………………………………………………..…….….30
3.7 PRINCIPALES EXPERIENCIAS DE LA IMPLANTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN A NIVEL DE
ESPAÑA ……………………………………………………………………………………………..…………………………..…………32
3.8 BENCHMARKING……………………………………………………………………………………………………………….…35
3.9 METODOLOGIA PARA CONTRUIR INDICADORES………………………………………………………………….37
3.10 METODOLOGIA PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES……………………………………………….…..38
3.11 DIFICULTADES AL APLICAR LOS INDICADORES ……………………………………………………………..……38
3.12 MEDIDAS PARA ARREGLAR PROBLEMAS QUE SURJAN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE
INDICADORES …………………………………………………………………………………….………………………………………40
3.13 QUE PERSONAS SERÁN LAS DESTINATARIAS DE LA INFORMACIÓN……………………………………41
3.14 SISTEMAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS …………………………………………………………………….…….…42
4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL……………………………………………………………………………………………43
4.1 ORIGEN CMI …………………………………………………………………………………………………………………………44

4.2 DEFINICIÓN CMI……………………………………………………………………………………………………………..……45
4.3 PORQUE UTILIZAR UN CMI …………………………………………………………………………………………….…….45
4.4 PUNTOS FUERTES Y DEBILES DEL CMI………………………………………………………………………………....46
4.5 QUIENES SON LOS CLIENTES DE LOS CMI ……………………………………………………………………….……46
4.6 FASES PARA LA ELABORACIÓN DE UN CMI…………………………………………………………………….……46
3
5. CONCLUSIONES………………………………………………………………………………………………………………..53
6. ANEXOS……………………………………………………………………………………………………………………………56
6.1.INE. POBLACIÓN POR CCA Y MUNICIPIOS …………………………………………………………………….…56
6.2.TRANSPARENCIA MUNICIPAL. AYUNTAMIENTOS ESPAÑOLES…………………………………….…..59
6.3 CMI . AYUNTAMIENTO DE SANT CUGAT……………………………………..……………………………….….62
6.4.CMI. AYUNTAMEINTO DE MATARÓ ……………….……………………………………………………….….……70
6.5.CMI . AYUNTAMEINTO DE SANT BOI………………………………………………………….……………….…..74
7. BIBLIOGRAFIA…………………………………………………….…………………………………………………………….77
4
1. INTRODUCCIÓN
Nos sumergimos, con este trabajo de investigación, en el apasionante mundo de los indicadores de
gestión.
Si ahora mismo preguntásemos a cualquier ciudadano por la calle, que es para ti un INDICADOR, nos
dirían por inercia, algunas de estas palabras:
SEÑAL, SEÑALIZADOR, SEÑALIZACIÓN, SIMBOLO, GUIA, NOTA, ALERTA, CARTEL
Con lo cual en el subconsciente de todos, está inerte el concepto de INDICADOR, como aquello que
nos ayuda o asiste en la búsqueda de un fin que perseguimos.
Si este concepto que el ciudadano tiene de indicador, lo trasladamos al mundo empresarial y sobre
todo al mundo de la administración pública, no nos desviamos mucho de la visión de indicador como
instrumento o herramienta de ayuda y asistencia para un fin que perseguimos , en este caso la toma
de decisiones.
Si buscamos el significado etimológico de la palabra INDICADOR, encontramos que su origen viene

del latín , de la palabra INDICARE, que significa, que sirve para dar a entender.
Sus componentes léxicos son:
IN = que significa hacia dentro, dirección a un interior
DICA = del verbo DICARE, que quiere decir, señalar, mostrar, guiar
DOR =este sufijo, significa el agente, el que hace la acción.
En este trabajo nos vamos a centrar en los indicadores de gestión como herramientas de control de
gestión en la administración pública.
Y por si alguien se pregunta que es CONTROL DE GESTIÓN , lo definimos como aquel conjunto de
procesos que utiliza una organización de guía para la toma de decisiones, hacia unos objetivos y plan
estratégico concreto y para sus análisis y evaluación constante.
Para tener un buen control de gestión de nuestra entidad, sin duda, necesitaremos un buena parrilla
de INDICADORES DE GESTIÓN, para CONTROLAR, EVALUAR, PLANIFICAR , ORGANIZAR Y DIRIGIR.
5
MUCHOS DIRÁN , PORQUE HAY QUE UTILIZAR INDICADORES Y MEDIR LAS COSAS, SI LA
ORGANIZACIÓN O LA ENTIDAD VA BIEN?
La aclaración, nos la da, un gran autor,que es de mi total

devoción, por toda su filosofa y sabiduria, llamado PETER
DRUCKER1 ( 1909-2005) , abogado , escritor, profesor, consultor,
que fue el padre y mentor del Management, que entre sus
grandes obras escritas, hubo una frase que a mi me marcó toda
mi trayectoria profesional en el mundo empresarial privado , en
el ambito del control de gestión ,y que responde perfectamente
a la pregunta de porque hace falta aplicar el control de gestión a
la administración pública y sobre todo indicadores en todos los
procesos de la organización.
Dijo lo siguiente :
LO QUE NO SE MIDE ,
NO SE PUEDE GESTIONAR ,
Y POR LO TANTO ,NO SE PUEDE MEJORAR.
Hay otros autores que tambien responderian la pregunta anterior cuestionada del porque
aplicariamos los indicadores en la administración pública , que son KAPLAN Y NORTON ( 2002) .
Estos autores , en 1992 , escribieron un articulo en la revista

Harvard Busines Review, llamado “The Balance Scorecard- Measures
that Drive performance”2 (El Balanced Scorecard - Mediciones que
llevan a Resultados), con el que serian considerados sin lugar a
dudas los padres del CUADRO DE MANDO INTEGRAL .
Estos autores tenían las premisas de que se debia medir las actividades de las organizaciones para
avanzar y logras los fines de la organización a través de 4 perspectivas ( financiera, clientes,
1
Wikipedia. Peter drucker. http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_F._Drucker
2
Harvard Bussiness Review.The balance Scorecard Measures that Drive perfomance.
http://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance/ar/1
6
aprendizaje y crecimiento , procesos internos ) para conseguir detectar deficiencias en la

organización y evitarlas , para seguir un buen plan estratégico como organización y conseguir más
logros. Estos autores dijeron también, unas premisas que son de gran aplicación en la
implementación de indicadores en la administración pública:
LO QUE MIDES ES LO QUE OBTIENES + LO QUE NO SE MIDE NO EXISTE
Para acabar esta introducción, querría hacer una mención al NEW PUBLIC MANAGEMENT3, ( la
nueva gestión pública) un término que apareció en 1980 de la mano del autor Cristopher Hood4.
Esta dinámica surgió para transformar y adecuar, algunas técnicas y herramientas que se utilizaban
en el mundo empresarial privado para incorporarlas con éxito en la gestión pública de las
administraciones.
Esta nueva gestión y filosofía de funcionamiento de la administración, surgió de la necesidad de

evitar el incremento del gasto público con el control de gestión, con mecanismos de gestión
económica de empresa como:
1) Evaluación eficacia servicios públicos

2) Satisfacción necesidades colectivas
3) Grado cumplimiento objetivos
4) Correcta administración de los recursos públicos
Por ello ya hace décadas que existe en muchas administraciones públicas la doctrina e ideología de
aplicar los indicadores de gestión a la vida pública, donde muchos gestores o responsables públicos
utilizan en sus tomas de decisiones de su día a día estos instrumentos de gestión. Unos buenos
indicadores de gestión , que se basan en una buena contabilidad general analítica , de costes y sobre
todo en un buen cuadro de mando integral , como timón y apoyo en sus decisiones, innovación y
liderazgo en la administración pública.
3
Revista Perspectiva.com .La nueva gestión pública. Una herramienta para el cambio.
http://www.revistaperspectiva.com/archivos/revista/No%2023/036-038%20PERS%20OK.pdf
4
Christopher Hood. http://www.christopherhood.net/pdfs/npm_encyclopedia_entry.pdf
7
2.OBJETIVOS DEL TRABAJO
El objetivo de este trabajo son dos :
1) Profundizar a través de una recopilación bibliográfica y normativa en la aplicación del sistema de

indicadores de gestión en la administración local.
2) Resaltar el papel de los indicadores de gestión . como herramienta y instrumento de mejora

continua y de rendición de cuentas en la administración local.
Es mostrar lo bueno que es cambiar el “chip” de una cultura del gasto a una cultura de control de
gestión dentro de la administración pública.
En España , tenemos 8.119 municipios, distribuidos en 50 provincias.
Si hiciésemos un foto de la situación actual de nuestros ayuntamientos, observaríamos que el 31%

de nuestra población española, vive en municipios de menos de 20.000 habitantes, con lo cual
hablamos de pequeños ayuntamientos y minifundismo, y el 52% de la población vive en grandes
urbes, de municipios con más de 50.000 habitantes .
TIPOLOGIA TOTAL % TOTAL

Menos de 101 70.230 0,15%
de 101 a 500 668.369 1,42%
De 501 a 1.000 740.032 1,57% 12,50%
de 1.001 a 2.000 1.295.128 2,75%
De 2.001 a 5.000 3.118.035 6,62%
De 5.001 a 10.000 3.921.464 8,32%
19,00%
de 10.001 a 20.000 5.034.822 10,68%
De 20.001 a 50.000 7.593.871 16,11%
De 50.001 a 100.000 5.965.524 12,66%
68,50%
de 100.001 a 500.000 11.160.284 23,68%
Más de 500.000 7.562.024 16,05%
Total 47.129.783 100,00% 100,00%
Fuente: INE. Elaboración propia. Anexo 1
8
Fuente: INE. Elaboración propia. Anexo1.
Sin duda , en la situación actual de crisis económica , gestionar

una gran ciudad, no es tarea fácil, y es muy diferente
gestionar una de menos de 20.000 habitantes , pero a día de
hoy , hay una gran necesidad de cambiar la cultura del gasto en
muchos ayuntamientos por la cultura del control de gestión,
cosa que está garantizada por imperativo legal en las de más de
50.000 habitantes.
Fuente : Francesc Torrejón. Coordinador

procesos y calidad Ayuntamiento Mataró
Un municipio es una organización con recursos que debe cumplir una misión, y como lo hace?
Y a que coste?.
Los indicadores son la herramienta perfecta para hacer un control de gestión y planificación de
nuestra organización, para ver día a día como estamos haciendo las cosas.
CUALQUIER CIUDADANO TIENE DERECHO A SABER Y CONOCER COMO SE ESTAN GASTANDO SUS
IMPUESTOS PARA EVALUAR LA CANTIDAD Y CALIDAD DE SUS SERVICIOS.
Con lo cual , este trabajo definirá, explicará los requisitos, la

metodología, los puntos fuertes , los puntos débiles que tienen los
indicadores de gestión cuando los aplicamos al sector público.
9
Y sobre todo explicar todo lo positivo que tiene su aplicación:
1) SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN DEL MUNICIPIO

2) INCREMENTAR UN FLUJO DE INFORMACIÓN
3) ESTABLECER OBJETIVOS Y LOGROS A CUMPLIR
4) PLANIFICACIÓN PLURIANUAL
5) DETERCAR LINEAS A MEJORAR, SER MÁS EFICIENTE Y EFICAZ
3.INDICADORES DE GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL
3.1. CONTEXTO NORMATIVO DE LOS INDICADORES
Antes de empezar a analizar los indicadores de gestión en el ámbito municipal, debemos

contextualizar y comentar que dice la normativa respecto a la obligación y utilización de estos.
Aquí hacemos un resumen de la normativa más importante que hace mención a los indicadores:
1) Constitución española 1978

2) Ley 8/1989, de tasas y precios públicos
3) Real decreto legislativo 2/2004,reguladora de las de haciendas locales
4) Ley 18/2001 de 12 de diciembre, general de estabilidad presupuestaria
5) Ley 47/2003 de 26 de noviembre, general presupuestaria
6) Ley 57 /2003 de 16 de diciembre de medidas de modernización del gobierno local
7) Orden EHA/4041/2004 , Instrucción del modelo normal de contabilidad local
8) Disposición adicional novena de la ley 7/1985 modificada por la ley 57/2003
9) La orden EHA/4041/2004 de 23 de noviembre,
10) Plan general de contabilidad de 2010
11) Ley orgánica 2/2012 de estabilidad presupuestaria
12) Orden HAP/1781/2013
13) Ley 27/2013 de racionalización y sostenibilidad de la administración local
14) Ley de transparencia
10
CONSTITUCIÓN ESPAÑOLA
En la constitución española, en el artículo 31.25 y posteriormente en el artículo 103.1, nos habla de

que las administraciones públicas, deben gastar sus recursos públicos a través de los criterios de
economía y eficacia.
LEY 8/1989 DE TASAS Y PRECIOS PÚBLICOS
Esta ley de tasas y precios públicos6, establece en los artículos 7, 19.1 y en el 25 , el requisito y
obligación de determinar el valor de mercado y servicios públicos prestados a la hora de establecer
las tasas y los precios públicos.
5
CONSTITUCION ESPAÑOLA. https://www.boe.es/buscar/pdf/1978/BOE-A-1978-31229-consolidado.pdf
6
LEY 8/1989 DE TASAS Y PRECIOS PÚBLICOS. https://www.boe.es/buscar/pdf/1989/BOE-A-1989-8508-
consolidado.pdf
11
REAL DECRETO LEGISLATICO 2/2004, REGULADORA DE LAS HACIENDAS LOCALES
Este real decreto7 , pone acento a diferentes temas del control de la gestión municipal en sus
artículos 205 y 211. El artículo 211, específica que los municipios con más de 50.00 habitantes y
entidades municipales de ámbito superior deben de agregar a su cuenta general dos cosas.
1) Memoria justificativa del coste y rendimiento de los servicios públicos

2) Memoria demostrativa del grado en que hayan cumplido los objetivos programados con
indicación de los objetivos previstos y su coste.
ORDEN EHA/4041/2004 INSTRUCCIÓN DEL MODELO NORMAL DE CONTABILIDAD LOCAL
Esta orden EHA/4041/20048 aprueba la instrucción del modelo normal de contabilidad local, en la
regla 101 se especifica, que en la memoria, debe aparecer para aquellos municipios de más de
50.000 habitantes o entidades de ámbito superior:
1) Memoria justificativa del coste y rendimiento de los servicios

2) Memoria demostrativa del grado de cumplimiento de los objetivos programados, con
indicación de los previstos y alcanzados
7
REAL DECRETO LEGISLATICO 2/2004, REGULADORA DE LAS HACIENDAS LOCALES
https://www.boe.es/buscar/pdf/2004/BOE-A-2004-4214-consolidado.pdf
8
ORDEN EHA/4041/2004 INSTRUCCIÓN DEL MODELO NORMAL DE CONTABILIDAD LOCAL
http://www.minhap.gob.es/Documentacion/Publico/NormativaDoctrina/Contabilidad%20Publica/ORDENES%2
0MINISTERIALES/ORDEN%20EHA%204041%202004,%2023%20nov%20Cont%20Local.pdf
12
LEY 47/2003 , LEY GENERAL PRESUPUESTARIA
Esta ley9, en el artículo 120.6 , especifica que los fines de la contabilidad del sector público estatal,
son los de proporcionar información para el ejercicio de los controles de legalidad, economía ,
eficiencia y eficacia.
LEY 57/2003 , LEY DE MEDIDAS PARA LA MODERNIZACIÓN DEL GOBIERNO LOCAL
Esta ley 57 /200310 , hace referencia a
9
LEY 47/2003 , LEY GENERAL PRESUPUESTARIA http://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-2003-21614
10
LEY 57/2003 , LEY DE MEDIDAS PARA LA MODERNIZACIÓN DEL GOBIERNO LOCAL
http://www.boe.es/boe/dias/2003/12/17/pdfs/A44771-44791.pdf
13
ORDEN HAP/1781/2013
Respecto a la HAP/1781/2013 , en la que se aprueba la instrucción del modelo normal de

contabilidad local, se profundiza en el sistema de cálculo de costes y en los indicadores de gestión.
En la parte de la memoria los puntos 26 y 27 , se refieren a “información sobre el coste de las

actividades” y “ indicadores de gestión”. Se especifica concretamente la obligatoriedad de tener
indicadores de gestión para los municipios de más de 50.000 habitantes, para la rendición de
cuentas.
Eso si se deberá de tomar como referencia para la realización de estos indicadores los principios
generales sobre contabilidad analítica de las administraciones públicas ( iGAE 2004)11 y los
indicadores de gestión en el ámbito del sector público ( IGAE 2007) 12
Fuente: SEPG. Secretaria de Estado de Presupuestos y Gastos13
La disposición 3º excepciona en incluir en las cuentas anuales de los ejercicios 2015 y 2016 la
información sobre el coste de las actividades y de los indicadores de gestión, ya que de este modo
facilita a las administraciones la implantación de la nueva instrucción de contabilidad. Eso si en la
cuentas del año 2017 , sí que deberán de aparecer en la memoria.
Se han reforzado los indicadores de gestión económico-financiero (financieros y patrimoniales) y

indicadores presupuestarios, más específicamente, al de “ periodo medio de pago” y “periodo medio
de cobro”.
11
SEPG. Secretaria de Estado de Presupuestos y Gastos .Principios Generales sobre Contabilidad Analítica de las
Administraciones Públicas (IGAE 2004) http://www.oficinavirtual.pap.meh.es/sitios/oficinavirtual/es-
ES/ContabilidadPublicaLocal/Documents/PrincipiosGeneralesContabilidadAnaliticaAAPP.pdf
12
SEPG. Secretaria de Estado de Presupuestos y Gastos . Los Indicadores de Gestión en el ámbito del sector público (IGAE
2007). http://www.oficinavirtual.pap.meh.es/sitios/oficinavirtual/es-
ES/ContabilidadPublicaLocal/Documents/IndicadoresGestion.pdf
13
SEPG. Instrucción del modelo Normal de contabilidad local. Orden HAP/1781/2013, de 20 de septiembre
http://www.oficinavirtual.pap.meh.es/sitios/oficinavirtual/es-
ES/ContabilidadPublicaLocal/Documents/OrdenModeloNormalCL.pdf
14
LEY 27/2013 DE RACIONALIZACIÓN Y SOSTENIBILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL
Esta ley 27/201314 establece la obligación de fijar e implantar el cálculo del coste efectivo de los
servicios públicos que prestan los ayuntamientos. La finalidad del gobierno es incrementar la gestión
eficiente y eficaz , así como la transparencia en los gobiernos locales y respecto a los ciudadanos a
través de estos indicadores.
El ministerio de hacienda y administraciones públicas, al implantar la obligatoriedad de elaboración

de este indicador, contribuye y ayuda a garantizar el cumplimiento del principio de eficiencia de
conformidad con el art. 7 de la ley 2/2012 de estabilidad presupuestaria y sostenibilidad15
Y no solo eso, sino que a través de la ley 27/2013 , se modifica la ley 7/1985 16reguladora de las
bases de régimen local, ya que su artículo 116, añade un 116.3 sobre el coste efectivo.
14
https://www.boe.es/boe/dias/2013/12/30/pdfs/BOE-A-2013-13756.pdf
http://www.minhap.gob.es/Documentacion/Publico/PortalVarios/Gesti%C3%B3n%20del%20Portal/Nota%20explicativa%2
0de%20la%20reforma%20local.pdf
15
16
LEY 7/1985 reguladora de las bases de régimen local https://www.boe.es/buscar/pdf/1985/BOE-A-1985-5392-
consolidado.pdf
15
Resaltar que este indicador será de carácter obligatorio para todos los ayuntamientos se cual sea su
tamaño, pero aquellos que sean superiores a 50.000 habitantes tendrán que calcular no sólo el coste
efectivo sino también el coste de prestación del servicio.
Y como se calcula este indicador de coste efectivo?
A través de las directrices del proyecto de orden por las que se establecen los criterios de cotes
directos, indirectos y de inversión, que publicó el ministerio de hacienda 17 .
El MINHAp , además también prevé la utilización de diferentes indicadores y variables indicativas de

la gestión de los servicios públicos, obtenidos de la información remitida por la diputaciones a través
de la encuesta de EIEL, encuesta de infraestructura y equipamientos locales 18.
De esta encuesta se pueden obtener indicadores principales de gestión de los servicios públicos.
17
MINISTERIO DE HACIENDA
http://www.minhap.gob.es/Documentacion/Publico/NormativaDoctrina/Proyectos/20140430%20OM%20coste%20efectiv
o.pdf
18
Ministerio de hacienda y administraciones públicas. : Encuesta de EIEL, encuesta de infraestructura y
equipamientos locales
http://www.seap.minhap.es/va/areas/politica_local/coop_econom_local_estado_fondos_europeos/informaci
on_socioeconomica_local/eiel.html
16
Fuente : Sielocal. Sistema de transparencia económica.
LEY 19/2013 DE TRANSPARENCIA, ACCESO A LA INFORMACIÓN Y AL BUEN GOBIERNO
Esta ley 19/201319, busca que la transparencia, el acceso a la información y el buen gobierno sean los
ejes de la acción política de los ayuntamientos y así garantizan una democracia más transparente,
eficaz y eficiente y más consolidada.
En su articulado, encontramos el artículo 6.2 que hace una
especial mención al tema de los indicadores. En dicho artículo se
les dice a los ayuntamientos que deben publicar los planes y
programas anules donde se fijan sus objetivos y adicionalmente
que difundan y transmitan los indicadores de cumplimiento de
dichos planes.
19
LEY 19/2013 DE TRANSPARENCIA, ACCESO A LA INFORMACIÓN Y AL BUEN GOBIERNO
http://www.leydetransparencia.gob.es/anteproyecto/index.htm
http://www.boe.es/boe/dias/2013/12/10/pdfs/BOE-A-2013-12887.pdf
17
3.2. DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
Se ha escrito mucho sobre indicadores, pero después de haber leído a diferentes autores y revistas
especializadas, me gustaría resaltar algunas de las definiciones que considero que mejor explican su
significado.
Un indicador de gestión es según:
1) AECA . Asociación española de contabilidad y administración de empresa.

Es aquella unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica de las
variables clave de una organización mediante su comparación en el tiempo con los
correspondientes referentes externos e internos.
2) Norma UNE ISO 9004:2000 .Guía para la elaboración del sistema de gestión de calidad.
Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones a la alta dirección y responsables ,
que da una visión general de negocio o de su área de responsabilidad. La información
aportada por los indicadores de gestión sirve para elaborar cuadros de mando , y de esa
forma enfocar y alienar a los equipos directivos con las estrategias de la organización.
3) Norma UNE 66175:2003 . Guía de implantación de indicadores

Son los datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un
proceso o de una actividad.
18
4) Lourdes Torres ( 2002) 20

Aquel instrumento de gestión que proporciona información a la gerencia sobre la evolución
de los aspectos relevantes de la organización.
5) Ortiguera Biuzada 1987

Magnitudes vinculadas a la noción de fenómeno o sistema, que desempeñan dos funciones ,
la descriptiva y la valorativa
6) Laufer y Burland 1989

Un indicador es un dato empírico , una medida que revela la presencia o intensidad de un
fenómeno o de una variable.
7) José Manuel Prado Lorenzo e Isabel María García Sánchez ( Universidad de Salamanca)
Aquellos que hacen referencia a variables que representan y miden actividades que firman
parte del proceso productivo de una entidad, con el objetivo de mostrar la realidad y los
efectos que ella provoca
8) Ministerio de hacienda y administraciones públicas de España 21
Instrumento de medición elegido como variable relevante, que permite reflejar suficientemente
una realidad compleja , referido a un momento o a un intervalo temporal determinado, que
pretende informar sobre aspectos referidos a la organización , producción , planificación y
efectos de una o varias organizaciones en sus diversas manifestaciones concretas.
9) Ministerio de hacienda de El Salvador22
Son datos resultados estadísticos, que nos indican si hemos cumplido o no una meta, además de
indicarnos la situación actual de ciertos procesos operativos según el análisis que de ello se
derive.
20
Revista española de financiación y contabilidad. vol xxi número 67. Indicadores de gestión para las entidades
públicas. Página 2.
21
Ministerio de hacienda y administraciones publicas España. E-publicaciones .Indicadores de gestión en el ámbito del
sector público. Pagina 22-26 http://www.oficinavirtual.pap.meh.es/sitios/oficinavirtual/es-
22
Ministerio de hacienda de el Salvador. Glosario . Definición de Indicador.
http://www.mh.gob.sv/portal/page/portal/PMH/Ayuda/Glosario1?_piref476_2086346_476_2037843_2037843.tabstring=I
19
10) Bauer ( 1966)23
Los indicadores sociales (...) son estadísticas, serie estadística o cualquier forma de indicación
que nos facilita estudiar dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos con respecto a
determinados objetivos y metas, así como evaluar programas específicos y determinar su
impacto
11) Rafael David Rincón Bermúdez ( 1998)
Es un concepto que proviene del desarrollo de la filosofía de calidad total, como instrumento de
evaluación de la gestión en las empresas, puesto que evaluaba impacto de sus productos y
servicios. Actualmente el indicador de gestión se emplea como herramienta de control de los
procesos productivos, para apoyar la toma de decisiones en las organizaciones
11) Quintero (1995)
Es aquella expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o de atributos de

productos en proceso de una organización; que intervienen en un proceso que permite analizar
el desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la
organización.
12) Beltrán ( 2000)
Es la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y
las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos
y metas previstas e influencias esperadas; además menciona que pueden ser valores, unidades,
índices y series estadísticas; además agregan valor cuando se presentan agrupados.
23
Horn, Robert V. Statistical indicators for the economic and social sciences. Cambridge, University Press, Hong Kong, 1993, p. 147
http://books.google.es/books?id=pnylalrhJSAC&lpg=PR4&ots=neriNiXWA7&dq=Horn%2C%20Robert%20V.%20Statistical%20indicators%
20for%20the%20economic%20and%20social%20sciences.&hl=es&pg=PR5#v=onepage&q=Horn,%20Robert%20V.%20Statistical%20indi
cators%20for%20the%20economic%20and%20social%20sciences.&f=false
20
3.3. PARA QUE SIRVEN LOS INDICADORES
Desde mi punto de vista, los indicadores de gestión

tienen que servir a una organización pública de GUIA,
de FARO, de ORIENTADORES, de ASESORES, de
CONSEJEROS, de HOJA DE RUTA, a un gobernante ,
directivos y gestores, para poder analizar y evaluar un
cuadro de mando integral, que sirva para mejorar su
gestión pública y su planificación, al igual que para
rendir cuentas ante la ciudadanía.
Tal y como, comentamos en la introducción, el famoso profesor y consultor llamado, Peter Drucker ,
hizo celebre una cita que es de aplicación empresarial a nivel mundial y que es de gran aplicación al
tema que estamos tratando de aplicación de los indicadores de gestión a las administraciones
públicas locales.
LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE GESTIONAR Y POR LO

TANTO NO SE PUEDE MEJORAR . TODO LO QUE NO SE
MIDE NO SE CONTROLA. PETER DRUCKER.
De esta gran premisa, se desprende toda una filosofía que a mi parecer , debería de estar
impregnada en el ADN de cualquier administración pública . Debería de existir un postulado o cuadro
colgado en todas las paredes de cualquier área de los ayuntamientos que dijesen lo siguiente :
21
SINO MIDES LO QUE SUCEDE EN TU ORGANIZACIÓN, entonces:
• NO PUEDES MEJORAR
• NO PUEDES EVALUAR
• NO PUEDES VER LOS LOGROS
• NO PUEDES MEDIR LOS RESULTADOS
• NO PUEDES VER EL ÉXITO O FRACASO
• NO PUEDES COMPARAR
• NO PUEDES CORREGIR LO QUE HACES MAL
• NO PUEDES MEDIR TUS AVANCES
• NO PUEDES FIJAR OBJETIVOS REALES DE ALGO QUE NO CUANTIFICAS
Algunos autores han expuesto otro tipo de motivos de para qué sirven los indicadores , como son :
1) Prado Lorenzo y García Sánchez 2003

• Incorporarlos en el presupuesto como punto de partida para la distribución de
recursos financieros
• Para incluirlos en el proceso de toma de decisiones en los planes estratégicos y
operativos
• Para evaluar la responsabilidad del ente y los logros conseguidos
22
3.4. TIPOLOGIA DE INDICADORES DE GESTIÓN
Muchos se ha escrito sobre tipologías de indicadores, y los autores, Manuel Prado y Isabel García24,
elaboraron un estudio exhaustivo de todos los autores que han escrito sobre cómo deberían de ser
los indicadores y se desprende este cuadro resumen, que me gustaría mostrar.
Según la propuesta de AECA de 2002 se establecen 3 criterios para la elaboración de indicadores :
NATURALEZA OBJETO A MEDIR AMBITO DE ACTUACIÓN

• EFICACIA • RESULTADOS • INTERNOS
• EFICIENCIA • PROCESO • EXTERNOS
• ECONOMIA • ESTRUCTURA
• EFECTIVIDAD • ESTRATEGICOS
Sin duda los principales indicadores en los que se acentuará su uso serán :
economia eficacia eficiencia excelencia
24
Observatorio amercicano.org. http://www.observatorio-
iberoamericano.org/RICG/N%C2%BA_4/Jos%C3%A9%20Manuel%20Prado%20y%20Isabel%20Garc%C3%ADa.p
df
23
EFICACIA:
Para dicho análisis será importantísimo que se pueda medir y cuantificar los resultados alcanzados
por las acciones e intervenciones públicas en el desarrollo de sus competencias.
INPUTS+ OUTPUTS
a) Eficacia operativa: volumen outputs realizados / outputs previstos

b) Eficacia presupuestaria en gastos: gastos reales / gastos presupuestados
c) Eficacia presupuestaria en ingresos: ingresos reales / ingresos presupuestados
d) Eficacia general: volumen output/ numero habitantes
EFICIENCIA:
Para dicho análisis, es importante tener una buena contabilidad de costes, puesto que lo que
tenemos que evaluar son los consumos de los recursos efectuados
a) Eficiencia real del personal: volumen output/ numero empleados

b) Eficiencia económica del personal : volumen output/ costes personal
c) Eficiencia global del servicio: volumen output/ costes totales
Según la propuesta de Josep María Guinart se establecen 12 grupos de indicadores .
Hemos desarrollado los 12 indicadores de JM Guinart , a través del servicio público de seguridad
ciudadana , de la policía local , para entender ampliamente lo que perseguía con su propuesta.
24
ECONOMIA • coste total personal plantilla/ numero de policias
EFICIENCIA • número de denuncias tramitadas/ 1000 habitantes
EFICACIA • numero de denuncias tramitadas/ numero de policias
EFECTIVIDAD • tiempo medio en acudir a una llamada de un ciudadano a la policia
EQUIDAD • la comisaria de policia , está accesible la entrada a persona con mobilidad reducida?
EXCELENCIA • numero de policias/ 1000 habitantes
ENTORNO • estadisticas de accidentes de transito, de robos, de amenzas
SOSTENIBILIDAD • comparación en el tiempo y analisis de series cronologicas , de de los niveles de servicio de la policia local
ESTRUCTURA • horas de atención telefonica a indicencias de los ciudadanos
PROCESO • numero de inspecciones /mes

• numero de llamadas atendidas / dia
RESULTADO • grado de cobertura de las llamadas a la policia
ESTRATÉGICOS • reducción del indice de delincuencia
Según la propuesta de la Fundació Pi i Sunyer se establecen unos indicadores básicos bajo la

delimitación de unos ámbitos y funciones municipales como son, los servicios personales, la
atención al ciudadano y la limpieza viaria.
servicios personales
indicadores básicos atención al ciudadano
limpieza viaria
SERVICIOS a) BIBLIOTECAS
• GASTO/ HABITANTES
PERSONALES
• PLAZAS/HABITANTES
• VISITANTES/PLAZAS
• GASTO/VISITANTES
• VISITANTES/HABITANTES
b) DEPORTES
• GASTO/HABITANTES
c) POLICIA LOCAL
• HABITANTES/POLICIAS LOCALES
25
• HABITANTES/PERSNAL DE LA POLICA LOCAL
d) ENSEÑANZA INFANTIL Y PRIMARIA

• GASTO CONSOLIDADO ESTANDAR OBLIGATORIO/HABITANTES
• GASTO CONSOLIDADO COMPLEMENTARIO/ HABITANTES
• GASTO TOTAL/HABITANTES
• GASTO TOTAL/ AULA
• GASTO TOTAL / ALUMNOS
e) EDUCACIÓN NO OBLIGATORIA
• GASTO/ALUMNOS
• ESFUERZO/HABITANTES
• ESFUERZO/ALUMNOS
f) GUARDERIAS
• GASTO /HABITANTES
• GASTO/ALUMNOS
• ESFUERZO/HABITANTES
• ESFUERZO/ALUMNOS
ATENCIÓN
AL
• GASTO/ATENCIÓN
CIUDADANO
• GASTO/ HABITANTE
• ATENCIONES/ PERSONAL ATENCION AL CLIENTE
• ATENCIONES/1000 HABITANTES
• ATENCIONES PRESENCIALES/ ATENCIONES TOTALES
LIMPIEZA
• GASTOS/ KM LINEAL
VIARIA
• KM LINEALES/ TRABAJADOR
• KM LINEALES/MÁQUINA
• KM LINEALESANUALES LIMPIADOS/ KM TOTALES
Según la propuesta de Lourdes Torres Pradas25 en 1991 , se establecen 3 grupos de indicadores .
25
http://www.aeca.es/pub/refc/acceso.php?id=0538
26
PRIMARIOS
SECUNDARIOS
RELACIONES
FUNCIONALES
PRIMARIOS SECUNDARIOS O RATIOS RELACIONES FUNCIONALES O

MODELOS
Son indicadores cuantitativos y de Son indicadores que resultan de la Son indicadores que utilizan a la vez
valores absolutos, que se recogen de la comparación entre dos variables múltiples indicadores y sirven de
simple observación. primarios. Permiten una comparación magnitud de estudio y análisis.
del servicio en toda regla.
EJEMPLOS EJEMPLOS
• Número de policías locales • Índice de robos

• Coste del personal de • Índice de accidentes de
seguridad ciudadana tráfico
• Número de expedientes • Índice de rotación de
abiertos de seguridad personal de la policía local
ciudadana
Pero es en 2002 cuando elabora otra clasificación muy interesante, de la que se desprende 3
tipologías de indicadores : ONALES
2º CLASIFICACIÓN
1º CLASIFICACIÓN •PRESUPUESTARIOS 3º CLASIFICACIÓN
•INPUTS •CONTABLES
•ECONOIMIA
•OUTPUTS •ORGANIZACIÓN
•EFICIENCIA
•OUTCOMES •SOCIALES
•EFICACIA
•ENTORNO
•IMPACTO
1º CLASIFICACIÓN DE INDICADORES
INPUTS Aquellos indicadores de medios, inputs , unidades de medida que nos ayudan a conocer la
naturaleza de los factores internos o externos de las actividades de los ayuntamientos.
Mayoritariamente la información de estos indicadores provendría de la contabilidad de costes.
27
Ejemplo: horas utilizadas en el servicio de limpieza viaria coste de la atención turística , coste de
la atención al ciudadano
OUTPUTS Aquellos indicadores que miden el nivel de servicios prestados. Es importante tener una visión
global de las actividades que desarrolla nuestro ayuntamiento.
Ejemplo: Estancia media de contestación de respuesta a una instancia, número de llamadas

atendidas por el servicio de atención ciudadana
OUTCOMES Aquellos indicadores que simbolizan un impacto social en el servicio público, pero no en
término monetario y económico, sino de eficiencia y logro. Se obtiene mucha información a
través de estadísticas y encuestas.
Ejemplo: Índice de satisfacción de los ciudadanos, Índice de reclamaciones resueltas, índice de

delitos resueltos
PRESUPUESTARIOS Aquellos que se obtienen del presupuesto del ayuntamiento y de ellos se obtienen unos ratios,
que dan una visión global e imagen de la corporación local.
Y CONTABLES
ORGANIZACIÓN Aquellos que se elaboran a través del organigrama funcional, órganos de dirección, ejecución,
administración y órganos de control.
SOCIALES Aquellos que analizarán el impacto social de las actuaciones y servicios del ayuntamiento, tanto
al cliente interno (trabajadores) como al cliente externo /( ciudadanos y contribuyentes) desde
un punto de vista no monetario.
Ejemplo: rotación de personal, ayudas sociales al personal, ayudas y becas escolares
ENTORNO Aquellos que se desprenden del ámbito externo al ayuntamiento., que este no puede controlar.
Ejemplo: índice demográfico. Índice natalidad, índice mortalidad
IMPACTO Aquellos que surgen de analizar la aplicación de una política pública llevada a cabo por el
ayuntamiento.
ECONOMIA Aquellos que miden el alcance económico de los objetivos públicos.
EFICIENCIA Aquellos que miden que se ejecuten los objetivos y metas públicas propuestas.
EFICACIA Aquellos que miden la cuantificación de los resultados alcanzados con las actuaciones públicas, con el
mínimo de recursos.
28
3.5. CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Cualquier indicador debería de reunir un conjunto de condiciones o requisitos para que hiciesen bien
su función, que es orientar y analizar ….
Según el GASB, governmentaL Accounting Standard BOARD, los indicadores deberían de cumplir 5
requisitos:
CLARIDAD FIABILIDAD RELEVANCIA OPORTUNIDAD CONSISTENCIA
1) CLARIDAD
Los indicadores deben de tener la información clara , entendible y accesible a la propia
organización y también a cualquier usuario externo que quiera analizarla.
2) FIABILIDAD
Los datos que sirven de análisis para los indicadores deben ser de calidad, certeros, veraces
y fiables, en ningún caso abstractos y subjetivos. Deben permitir sin ningún problema el
seguimiento y evaluación periódica de las variables de los indicadores. No se puede dar
lugar a la ambigüedad.
3) RELEVANCIA
Se buscarán indicadores que sean destacados y significativos para analizar un servicio
municipal.
4) OPORTUNIDAD
Los indicadores tienen que dar la exactitud y coyuntura que de valor a la información que
aporta en los cuadro de mando integrales para que resulten operativos.
5) CONSITENCIA
Los indicadores deben aportar un elevado grado de eficacia, solidez, firmeza, permanencia
en la fundamentación de la batería de los indicadores.
29
Además yo añadiría otros que considero relevantes:
1) Inequívoco
2) Objetivo , que refleje fielmente la imagen fiel
3) Preciso y evaluable
4) Cuantificable
3.6. PRINCIPALES EXPERIENCIAS EN LA IMPLANTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN EN UN

CONTEXTO INTERNACIONAL
ESTADOS UNIDOS
En EUA existe una metodología llamada GASB (Governmental
26
Accounting Standard Board) que es una junta de normas de
contabilidad gubernamental . Estas sirven a las administraciones
públicas estatales y locales de referencia en la elaboración de
indicadores e informes anuales.
Su principal función y misión es hacer les conscientes a través de esta herramienta de que son
responsables del dinero de sus arcas públicas y de como y para que lo utilizan .En estos reportings ,
se utilizan 4 tipos de indicadores de gestión:
1)Representativos del beneficio social alcanzado
2) Informativos del impactos social
3) Información sobre volúmenes de actividad
4) Cantidad de recursos utilizados
26
Governmental Accounting Standard Board http://www.gasb.org/
Guias de implementación . http://www.gasb.org/jsp/GASB/Page/GASBSectionPage&cid=1176163026371
Standars contables
http://www.accountingfoundation.org/jsp/Foundation/Page/FAFSectionPage&cid=1351027541272
30
En 2003, el GASB, publica un infome titulado Reporting Perfomance Information: suggested criteria
for effective communication27, en el que se examina y estudia las medidas para presentar dichos
indicadores en las administraciones públicas.
REINO UNIDO
En Inglaterra , tienen una corporación pública que depende
de Department for Communities and Local Government28,
que se llama Audit Comission. La Comisión de Auditoría es
aquella que designa designa a los auditores a los consejos,
organismos del NHS (excluidas las fundaciones), cuerpos de
policía local y otros servicios públicos locales en UK, y
supervisa su trabajo.
Uk siempre ha sido un país pionero en el control de sus administraciones locales

Estas comisiones, elaboran todo un reporting de indicadores de eficiencia y eficacia, para evaluar el
servicio que prestan los ayuntamientos cada año. En estos reportings, se utilizan 4 tipos de
indicadores :
1) Eficiencia y eficacia
2) Costes
3) Calidad de los servicios
4) Nivel de utilización de los servicios
CANADA
29
En Canadá existe la CCAF-FVI en 2001, elabora una guía de
indicaciones para desarrollar indicadores de gestión en sus
organizaciones. Este informe apuntaba 6 apartados importantes
que debían ser tomados en cuenta.
1) Focalización de los asuntos y temas críticos

2) Asociación de logros y resultados
27
GASB. Reporting Perfomance Information: suggested criteria for effective communication
http://www.gasb.org/cs/ContentServer?c=GASBContent_C&pagename=GASB/GASBContent_C/GASBNewsPag
e&cid=1176156743591
28
Department for Communities and Local Government
UK.https://www.gov.uk/government/organisations/department-for-communities-and-local-government
Audit Comission UK. http://www.audit-commission.gov.uk/
29
CCAF-FVI. Canadian Research and Educational Foundation. http://www.ccaf-fcvi.com/
31
3) Contextualizar los resultados

4) Tener presente la relación entre el origen y el resultado
5) Muestra de información comparativa
6) Situación de los aspectos realizables
Ministry of Municipal Affairs and Housing (2003). Municipal Performance Measurement Program.
Gobierno de Ontario, Canadá, Toronto.
3.7. PRINCIPALES EXPERIENCIAS DE IMPLANTACIÍN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN ESPAÑA
AECA. Asociación Española de Contabilidad y administración de Empresas

AECA propone utilizar 3 tipos de indicadores de gestión.
Según su naturaleza: los de EFICACIA, EFICIENCIA y
ECONOMIA
Según el objeto a medir: de RESULTADOS, PROCESO,
ESTRUCTURA y ESTRATÉGICOS
Según el ámbito de actuación: INTERNOS y EXTERNOS
FUNDACION PI Y SUNYER
La propuesta de Pi y Sunyer, se inicia en el 2000, cuando a través de
un estudio con el que se contó con la colaboración de muchos
ayuntamientos catalanes y de otras partes de España, en la
elaboración de unos indicadores básicos que debería tener un
ayuntamiento para su gestión.
Como finalidad y objetivo buscaban aquellos indicadores que diesen respuesta a ciertas preguntas
como son (quién hace que , cómo lo hace , con cuánto dinero consigue sus objetivos) y con ello
incrementar la comunicación y experiencia entre ayuntamiento y aumentar la transparencia para los
ciudadanos .
32
Se propusieron una serie de indicadores en diferentes áreas funcionales municipales:
• Perfil de la ciudad
• Servicios sociales
• Servicios personales
• Atención al ciudadano
• Limpieza viaria
• Recogida de residuos urbanos
• Alumbrado
SINIGAL .
SINIGAL, es el Sistema Normalizado de Indicadores de gestión
aplicable a las administraciones locales. Este proyecto de implantación
de indicadores de gestión en los municipios, que fue elaborado por la
Universidad de Granada , la Cámara de cuentas de Andalucía y la FAMP
federación andaluza de municipios y provincias.
Este estudio de propuesta de indicadores estaba centrado en establecer unos indicadores para los
municipios capitales de provincia y aquellos ayuntamientos de más de 150.000 habitantes, en
concreto para 9 ayuntamientos, que se centraban en dos servicios ( la seguridad en lugares públicos
y la prevención –extinción de incendios) .
Ante la falta de recursos y tiempo para analizar más indicadores, se eligieron el de seguridad e
incendios, y de ellos se sacó un microanálisis de los servicios.
• Determinar las actividades de cada servicio según las normativa vigente

• Analizar los sistemas de información del ayuntamiento
• Diseñar la propuesta de indicadores con los gestores de las áreas
• Definir la batería de indicadores normalizada
De ello se desprendió, que había que detectar e investigar cuales eran los impedimentos y
problemas en la implementación de estos indicadores en esos 9 ayuntamientos.
33
Este estudio aportó la idea de que era muy importante el proceso de toma de contacto con los
políticos y gestores para tener una información valiosa para realizar el estudio de los indicadores.
Resaltaría las 4 fases que utilizaron en el proyecto de investigación:
1) Aproximación ( observación de los entes, toma de contacto con los gestores)

2) Propuesta abierta de indicadores ( se discute con los gestores , cuales son más correctos)
3) Selección de las propuestas que tenían mayor aceptación ( seleccionar los que mejor se
adecuan)
4) Diseño de cuadros de indicadores normalizados para cada ayuntamiento y servicio.
(aplicación de la batería de indicadores a los que se ha llegado a consenso)
Primero hubo el proyecto Sinigal y a posteriori hubo el Sinigal II, en 2002, con el que se siguió
analizado sobre la metodología del diseño de un sistema normalizado de indicadores de gestión
aplicables a las Administraciones Municipales.
MINISTERIO HACIENDA. IGAE

En 2004, el IGAE formó un grupo de trabajo de interventores de
la administración local, para que elaborasen un trabajo sobre
los indicadores de gestión en el ámbito del sector público30 que
fue aprobado a posteriori en el 2007 por la comisión de
contabilidad pública.
En este trabajo aparece el importante concepto de coste estándar como indicador de gestión,
además de otros indicadores básicos como son los de estructura, proceso y de resultado de
actividad.
IGAE (1994). Contabilidad analítica de las Administraciones Públicas. El proyecto CANOA. Ministerio
de Economía y Hacienda, Madrid.
30
IGAE. Los indicadores de gestión en el ámbito del sector público.
34
FEMP
En 2003 la FEMP, realizó un proyecto para ayudar, asistir y
promover la utilización de los indicadores de gestión en sus
ayuntamientos. En dicho proyecto participaron grandes
ayuntamientos y universidades españolas. Federación Española de
Municipios y Provincias (2000). Guía para la implantación de un
sistema de costes en la Administración Local" Coordinadores: Carlos
Prieto Martin y Helio Robleda Cabezas.
3.8. BENCHMARKING
El BENCHMARKING, es una técnica que proviene del mundo empresarial,

en el que se hace un estudio de comparación de la competencia para
saber, el secreto de sus éxitos, y descubrir el porqué de su logros y fallos
y aplicar esa sabiduría a sus empresas. Buscaremos en todo momento con
esta técnica, COMPARAR, CONTRASTAR, EQUIPARAR Y MEDIR
informaciones entre organizaciones.
Benchmarking, lo podríamos definir como, aquel proceso sistemático constante, prolongado y

continuo de medición y comparación de los servicios y prácticas de una organización con respecto a
las otras organizaciones lideres o punteras, para obtener información de todo tipo de ellas, con tal de
copiar sus fortalezas y puntos fuertes y aprender de sus puntos débiles, para aplicarlos en sus
organizaciones.
En el mundo de la gestión pública local, su utilización es muy positiva, ya que la utilización de

referentes en los indicadores, nos permite establecer comparaciones entre indicadores con otras
administraciones para posicionarnos y analizar el estado de excelencia, eficiencia, eficacia y calidad
de nuestros servicios.
Esta dinámica del benchmarking lo que busca es romper con el paradigma de ESTO SE HACE ASI
DESDE SIEMPRE. Lo que busca es romper los esquemas anteriores y copiar e innovar hacia nuestras
estrategias
35
Según Josep María Guinart i Sola (2003) existen tres tipos de benchmarking:
INTERNO COMPETITIVO GENÉRICO
INTERNO
Se comparan diferentes procesos internos de diferentes áreas del ayuntamiento. Se busca mirar
quien hace las mejores actuaciones respecto a un servicio y copiar su metodología y experiencia.
COMPETITIVO
Se busca la comparación fuera del ayuntamiento, se coge como espejo otros ayuntamientos, nuestra
competencia, para incorporar sus procesos, sus nuevos logros, sus experiencias, sus buenas
prácticas, e incluirlos en nuestra organización.
GENÉRICO
Se busca comparar e innovar y ser creativos incorporando las nuevas técnicas a nuestro
ayuntamiento.
Según Michael Spendolini (1992) un benchmarking debe tener 5 fases:
ANALISIS SOCIOS Y
NECESIDADES PARTICIPANTES ACTUACIÓN
CREAR EQUIPO RECOPILACIÓN

INFORMACIÓN
1) Determinar a qué se le ha de hacer un benchmarking, se analizan las necesidades de

información.
2) Formar un equipo de benchmarking, debe haber un gran trabajo de equipo.
3) Se identifican aquellos socios o participantes del benchmarking, en busca de mejorar las
prácticas.
4) Recopilamos la información necesaria.
5) Actuamos, realizamos un informe y presentaríamos los resultados de nuestra comparación.
36
Según Robert C.Camp ( 1995) un benchmarking debe tener 4 fases con 10 pasos:
ANALISIS ACCIÓN
INTEGRACIÓN MADUREZ
1) Analizamos, nuestra propia organización y también otras organizaciones, y recopilamos

mucha información.
2) Integramos y procesamos esta información con el equipo de benchmarking.
3) Actuamos, evaluamos los resultados y sacamos conclusiones y decisiones.
4) Maduramos, aplicamos estas decisiones y resultados a nuestra organización.
3.9. METODOLOGA PARA CONSTRUIR LOS INDICADORES
Deben existir unas condiciones internas en la organización como paso previo a que se elabore un
sistema de información basado en indicadores.
Es muy importante las fuentes de información que se utilizan para elaborar nuestros indicadores,
para la evaluación y toma de decisiones, por ello es necesario verificar que exista un:
• SISTEMA DE CONTABILIDAD ECONÓMICO –FINANCIERO

Importante saber en todo momento que se dispone de un buen sistema de
información contable y presupuestario como punto de partida para nuestros
indicadores.
• SISTEMA DE GESTIÓN DE PEROSNAL – FACTOR HUMANO
• SISTEMA DE COSTES
• SISTEMA DE GESTIÓN DE INGRESOS
• SISTEMA DE ADQUISIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
37
3.10. METODOLOGÍA PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES
A la hora de hacer un selección de los mejores indicadores que querramos utilizar en nuestra
organización deberiamos de seguir unos pasos.
7.RESULTADOS
1.REVISIÓN 2.GRUPOS DE 3.BATERIA 6.VALIDACIÓN
4.CUESTIONARIO 5.INFORMES ANALITICOS Y
DOCUMENTAL TRABAJO INDICADORES RESPONSABLES
CUANTITATIVOS
• Hay que analizar • Deben • Hay que estudiar • Elaborando un • Hay que estudiar • Una vez se da la • Tenemos como
toda la implicarse en la los indicadores cuestionario se los indicadores validación de los fruto de nuestro
información de elaboración los que se quieren consigue dar que se quieren indicadores, trabajo todo una
la cual politicos, analizar , respuesta a las analizar , empieza a bateria de
disponemos directivos y definirlos y necesidades de definirlos y funcionar el indicadores que
resposables de establecer su información de establecer su engranaje de no ayuda en el
areas del cálculo los politicos, cálculo estudio y dia de dia de
ayuntamiento. directivos y eleboración de nuestro
Hay que pautar resposanbles de los indicadores y ayuntamiento a
de antemano las area , para su postyerior la toma de
reuniones de evaluación , analisis. decisiones y de
grupos de análisi y guia de como
trabajo que planificación. están
habrá que hacer. funcionando los
servicios
públicos que
oferecemos.
3.11. DIFICULTADES AL APLICAR LOS INDICADORES
Hay tres razones que especifican muy bien el trabajo de Navarro Galera, Ortiz Rodríguez y López
Fernández en 2005, basado en un proyecto piloto en las administraciones andaluzas, en la que se
elaboró un conjunto de indicadores de gestión para muchos municipios. De su experiencia se
desprendieron 3 grandes problemas en la ejecución de la aplicación de estos indicadores.
DIFICULTADES EN
PROBLEMAS EN PROBLEMAS DE
PROBLEMAS CON LA APLICACIÓN
LA FACTOR
LOS COSTES DE LOS
ORGANIZACIÓN HUMANO
INDICADORES
38
PROBLEMAS A NIVEL DE ORGANIZACIÓN :
La organización puede poner muchas pegas a la hora de ser evaluada y de ser comparada con otras
organizaciones. A veces no gusta desde las áreas de responsabilidad, tener indicadores dentro de
una organización, porque eso simboliza , hacer un análisis, evaluación de sus áreas y servicios, y
consecuentemente no hay mucha participación y complicidad en llevar a cabo este análisis por su
parte. .
Por otro lado, también hay problemas con los recursos de fuentes de información, ya que no existen
de antemano, canales veraces y claros de donde sustraer la información para desarrollar una batería
de indicadores que sirva al ayuntamiento para la toma de decisiones y análisis.
Limitaciones que nos podemos encontrar:
• Realidad concreta de la organización no apta para el estudio

• Realidad heterogénea y variada de la organización
• Alta concentración de los datos para el análisis en manos de una única área, la área de
económica y de hacienda
• Falta de implicación global de la organización en medir los servicios prestados
• Ausencia y carencia de canales de información
PROBLEMAS A NIVEL DEL FACTOR HUMANO:
El personal de las administraciones públicas, desde la parte política, directiva y gestora, a veces ven
con recelo la implementación de estos indicadores, ya que no vaya a salir a la luz, que no se hacen
bien las cosas, o que no se llegan a los objetivos propuestos .
• Reservas y recelos a la introducción de mecanismos de evaluación

• Desconfianza e incertidumbre ante la fiabilidad de los datos
• Problemas con la capacidad de los gestores a nivel técnico
• Inexistencia de espíritu y motivación de los políticos y gestores en los indicadores
39
PROBLEMAS CON LOS COSTES:
Un grave problema que también nos encontramos en las administraciones locales, es la ausencia,
omisión y defecto de cálculo de costes en su organización. En muchas organizaciones públicas, no
existen informes, ni información alguna de cálculo del consumo de sus recursos.
• Carencia de un sistema establecido de costes en la organización

• Baja calidad de la información que posee la organización
• Pocos recursos humanos para llevar a cabo este análisis
3.12. MEDIDAS PARA ARREGLAR LOS PROBLEMAS QUE SURJAN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE

INDICADORES
Partiendo de la experiencia de estudios como el SINIGAL, podemos llevar a cabo diferentes acciones
para paliar los defectos o adversidades que surjan.
CONTEXTO ORGANIZACIONAL FACTOR HUMANO CULTURA DE COSTES
• Acciones formativas sobre • Acciones formativas sobre indicadores • Hacer consciente a la

indicadores • Enseñar casos reales de la aplicación de los organización de la
• Analizar profundamente con los indicadores establecidos en otros gran necesidad de
gestores las actividades y ayuntamientos saber lo que cuestan
servicios que se prestan • Benchmarking las cosas
• Campaña de divulgación de los • Tener definida la figura de un interlocutor y
beneficios y puntos fuertes que cabeza visible del proceso de implantación
tienen los indicadores en la de los indicadores en la organización
gestión de la organización • Diseñar protocolos de cómo se debe definir
y calcular un indicador
40
3.13. QUE PERSONAS SERÁN LAS DESTINATARIAS DE LA INFORMACIÓN
Estos índices servirán tanto al cliente interno del ayuntamiento como al cliente externo.
CLIENTE INTERNO
•PLANTILLA AYUNTAMENTO
•RESPONSABLES AREAS
•POLITICOS
CLIENTE EXTERNO
•CIUDADANOS
•ACREEDORES DE LA ADMINISTRACIÓN
•MEDIOS DE COMUNICACIÓN
•INSTITUCIONES ACADÉMICAS Y CIENTIFICAS
•OCEX
•ORGANISMOS INTERNACIONALES
•OTRAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
PARA EL CLIENTE INTERNO :
GESTORES PÚBLICOS, POLITICOS, RESPONSABLES DE AREAS, PLANTILLA DEL AYUNTAMIENTO
Sirve de pauta para los componentes del ayuntamiento, para saber en todo momento como se están
llevando a cabo los programas y actuaciones, y sobre todo para la toma de decisiones. También sirve
de control, inspección y examen para los responsables de área de cómo están llevando a cabo sus
programas, si están logrando los resultados deseados o no.
PARA EL CLIENTE EXTERNO :
CIUDADANOS
Principalmente, el cliente externo por excelencia, serán los ciudadanos, que serán los que querrán
saber en todo momento, cómo, dónde y cuándo se están gastando los recursos públicos. Los
ciudadanos querrán a través de estos indicadores saber, estimar y evaluar, si su ayuntamiento está
haciendo bien las cosas o no, en definitiva, rendición de cuentas o accountability.
ACREEDORES DE LA ADMINISTRACIÓN
Los proveedores y diferentes entidades de la administración local, necesitan de estos indicadores
para saber la salud y la situación económica, financiera, eficiencia, eficacia, actividad y calidad de la
administración con la que trabaja.
41
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Estos indicadores son fuente de información de primera mano, para estudios y noticias que elaboran
los medios de comunicación, para valorar la actividad de la administración ante la opinión pública.
INSTITUCIONES ACADEMICAS Y CIENTIFICAS

Estos datos ayudan a hacer proyectos de investigación a universidades, fundaciones, asociaciones
que desean analizar la eficiencia, eficacia, excelencia y economía de las administraciones locales.
ORGANISMOS Y ORGANIZACIONES INTERNACIONALES

Necesitan dicha información para comparar los diferentes ratios e indicadores con otros
ayuntamientos y países.
OTRAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

Sirve de análisis de comparación para otras administraciones locales, al tener cuadro de mando
integrales y su evolución durante los años, para compararse entre sí , a través de indicadores de
gestión, operativos , eficiencia, eficacia, calidad, etc.
ORGANOS EXTERNOS DE CONTROL ( OCEX)

Sirve de pauta y referencia, ante un proceso de fiscalización por parte de los OCEX, para ver la
situación del ayuntamiento.
3.14. SISTEMAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Muchos son los sistemas de recolección de datos e información que se utilizan, tanto a nivel interno
y externo.
A nivel interno, se utilizan ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN, ENCUESTAS DE MUESTREO, pero estas

son muy costosas en términos de tiempo.
A nivel externo, muchas veces se contrata a una CONSULTORIA, cuando no tenemos efectivos de
personal ni tiempo físico, para llevar a cabo este desarrollo de indicadores en nuestra organización.
42
4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
No podíamos, explicar los indicadores de gestión, sin dejar de hablar del CMI, ya que este cuadro
integral de mando, combinado con los indicadores idóneos, es el instrumento perfecto para las
administraciones locales para hacer frente a su gestión y planificación.
Me gustaría hacer un símil, con la vida real, para que comprendiésemos todos, la importancia de
utilizar este cuadro conjuntamente con los indicadores para darnos la gran necesidad de visibilidad
de gestión que necesitamos en las administraciones locales.
Apliquemos el CMI a la vida real. ¿Quién no ha conducido alguna vez por la carretera, de noche, con
una luz de posición estropeada? Podemos conducir verdad, sin ningún problema verdad, aunque
tengamos deficiencias de visibilidad? Pero si tuviésemos las luces de los dos faros en perfecto estado
y además estas fuesen de xenón de última generación, entonces veríamos por la carretera mucho
mejor.
Sin lugar a dudas, me darían la razón y me dirían que si nuestro auto, llevase las tan apreciadas luces
de xenón, iríamos por la vida viendo la carretera como si fuese de día.
Si aplicamos este símil, a la gestión pública de la administración local, podemos decir que, las
administraciones públicas recorren muchos kms en su día a día, de forma inherente, cotidiana, innata
e involuntaria, con algún faro roto ( indicadores de gestión que nos informa que las cosas no se están
haciendo eficaz y eficientemente) sin ellas saberlo, y es cuando estas administraciones, deciden
mejorar y cambiar su forma de hacer, cuando al ponerse mejores faros (xenón), descubren otro
camino con más visibilidad de la que tenían antes
43
CONCLUSIÓN :
INDICADORES La combinación de indicadores de gestión +

DE GESTIÓN
cuadro mando integral = perfecta pareja =
perfecto matrimonio = que da la necesaria
CUADRO DE
MANDO visibilidad de gestión que necesita cualquier
INTEGRAL
administración pública para mejorar día a
TOTAL VISIBILIDAD
EN LA
ADMINISYTRACIÓN día su eficacia y eficiencia.
LOCAL
4.1. ORIGENES CMI
El cuadro de mando integral, como dijimos en el apartado de la introducción del trabajo, gracias a
dos autores, Robert S .Kaplan y David P.Norton .
Estos autores, en 1992, escribieron un articulo en la revista Harvard Busines Review, llamado “The
Balance Scorecard- Measures that Drive performance”31 (El Balanced Scorecard - Mediciones que
llevan a Resultados), con el que serían considerados sin lugar a dudas los padres del CUADRO DE
MANDO INTEGRAL .
Hay una frase que dijeron estos dos autores y que nos ayudará a entender mucho mejor lo que es el
CMI , a definir su finalidad y objetivo de porque se utiliza en la gestión pública.
LOS DIRECTIVOS, COMO LOS PILOTOS, NECESITAN DE

UN INSTRUMENTAL, QUE MIDA SU ENTORNO Y SU
RENDIMIENTO PARA CONDUCIR EL VIAJE HACIA LA
EXCELENCIA FUTURA.
31
Revista Harvard Busines Review
44
4.2. DEFINICIÓN CMI
Kaplan y Norton ( 2001), definen el CMI, como aquella herramienta de gestión que ayuda a la toma
de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los
objetivos previamente establecidos a través de indicadores.
4.3. PORQUE UTILIZAR UN CMI
Ante todo, hay que tener claro, por qué hacemos las cosas. Nosotros como ayuntamientos, debemos
saber que nuestro objetivo cada día, es proveer unos servicios que hagan la vida más fácil y feliz a
nuestros ciudadanos, de la forma más eficaz y eficiente posible. Una vez dicho esto.
Utilizamos el CMI, porque queremos medir y evaluar si estamos haciendo las cosas bien, si todos los
servicios que damos son de calidad, eficaces y eficientes.
Pues que mejor técnica para evaluar todo esto, que el CMI.
El CMI, como TÉCNICA BÁSICA DE REPRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN, debe ser
utilizado en las administraciones locales porque:
1) Da visibilidad y guía, en la gestión y planificación estratégica de la administración

2) Planificación racional
3) Mejoran la eficacia y eficiencia de las administraciones locales
4) Adopta una perspectiva global
5) Mejora el flujo de información, interna y externa
6) Mejora el rendimiento
7) Mejora la satisfacción del ciudadano
8) Favorecen la transparencia
9) Ayuda a comunicar al estrategia y a la toma de decisiones
10) Implica a las personas en su elaboración y seguimiento
11) Visualiza las prioridades y los defectos a mejorar
12) Da valor añadido a la organización
13) Mejora los procesos y sistemas de calidad de los servicios públicos
45
4.4. PUNTOS FUERTES Y DEBILES DEL CMI
PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES

• Concentra a la organización en los objetivos • Que no se definan bien los objetivos
estratégicos • Miedo al cambio
• Aumenta la transparencia de la gestión pública • Rigidez de la organización a hacer CMI
• Visión a largo plazo • Desmotivación de la organización
• Orientación a las necesidades de los ciudadanos • Miedo a ser evaluado
• Desarrolla una cultura de control de gestión y de
mejora continua
4.5. QUIENES SON LOS CLIENTES DE LOS CMI
Según Ana Yetano ( 2005) 32, los clientes de los CMI , pueden ser desde los ciudadanos, proveedores,
bancos, empresas, asociaciones, medios de comunicación, tribunales de cuentas, otros organismos
vinculados con el ayuntamiento, etc. Son todos aquellos que se sienten afectados o interesados por
las actividades y servicios que ofrece un ayuntamiento.
Tal y como dice Kloor y Martin ( 2000) , los clientes no sólo son los ciudadanos que se benefician de
los servicios públicos, sino que en un término más amplio, de toda la comunidad.
4.6. FASES PARA LA ELABORACIÓN DE UN CMI
1) MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y ESTRATEGIAS
El CMI, como TÉCNICA BÁSICA DE REPRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN, tiene un

punto de partida del que debe originarse todo. A priori debemos tener claro 4 cosas para crear un
CMI:
32
Revista auditoria pública. Ana Yetano. http://www.auditoriapublica.com/hemeroteca/200507_36_39.pdf
46
•Qué queremos ser? •Qué queremos ser •Cómo lo queremos •Cuál es nuestro
qué queremos de aqui a 3 a 5 hacer ? plan para hacerlo ?
conseguir? años? qué haremos cómo queremos
para conseguir la conseguir las cosas
visión? todos juntos ?
MISIÓN VISIÓN VALORES ESTRATEGIAS
2) ANALISIS DAFO
Una vez establecida la 1ª fase, de donde queremos llegar, debemos hacer un diagnóstico de la
situación actual e inicial de la organización, de cómo estamos. Tocará hacer un análisis de todas
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
3) ESTABLECER LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Después de analizar profundamente todo lo bueno y malo que tiene nuestra organización, podemos
emprender la 3º fase, que es constituir, crear y desarrollar los objetivos estratégicos de nuestra
organización, de las 4 perspectivas del cuadro de mando integral.
Dentro de un CMI, existen 4 visiones o perspectivas, que miden la ejecución y cumplimiento de la

ejecución de la organización:
PROCESOS FORMACIÓN Y
INTERNOS CRECIMEINTO
FINANZAS CLIENTES
VISIÓN Y
ESTRATEGIA
47
1. FINANZAS: Nos basamos en la contabilidad económica-financiera.

Damos respuesta a ¿qué podemos hacer para satisfacer la necesidades de nuestros clientes,
y seguir manteniendo el éxito financiero?
2. PROCESOS INTERNOS: Nos basamos en los procesos internos que sirven para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes.
Damos respuesta a ¿en qué área o servicio podemos mejorar?
3. FORMACIÓN Y CRECIMIENTO: Nos basamos en que nuestra organización, tiene que seguir
viva, innovando, moderna, desarrollándose, aprendido, renovándose.
Damos respuesta a ¿qué debemos mejorar?
4. CLIENTES: Nos basamos en la apreciación, impresión y percepción que tienen los clientes de
nuestra organización (ciudadanos , comunidad)
Damos respuesta a ¿qué podemos mejorar para incrementar esta sensación de los clientes ?
Cuáles serían los componentes , factores o elementos que integrarían ,una perspectiva?
Según Ana Yetano (2005 ) este sería el ejemplo o esquema de los factores que integrarían cada
perspectiva (objetivo estratégico, indicador, objetivos e iniciativas).
PERSPECTIVAS OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR OBJETIVOS INICIATIVAS

EJEMPLO
* Más liquidez
* menos deuda
FINANZAS *más servicios con menos recursos
EJEMPLO
*reducir procesos
*agilizar expedientes
PROCESOS INTERNOS *mejorar la eficiencia del servicio
EJEMPLO
*fomentar formación
FORMACIÓN *fomentar innovación
EJEMPLO
*mejorar atención al cliente
CLIENTES *mejorar la satisfacción
4) DETERMINAR CUALES SON LOS MEJORES INDICADORES DE GESTIÓN
Para aplicar las estrategias en objetivos estratégicos, son necesarios los indicadores de gestión, para
medir su desempeño, ejecución y cumplimiento.
48
Tanto la diputación de Barcelona (2010), Indicadores de gestión de servicios municipales.33 y en el

análisis de Pi y Sunyer , con la propuesta de indicadores básicos para las administraciones locales 34
al igual que los indicadores propuestos por Lourdes torres y Jaume Guinart, da una serie de
indicadores que son aplicables para la elaboración de los cuadro de mando integral.
Si fuésemos un gestor municipal y nos invitasen a pensar en los posibles indicadores que tendríamos
en nuestro ayuntamiento, plantearíamos los siguientes, por ejemplo:
•financieros y patrimoniales
•presupuestarios
•economia
indicadores •eficiencia
•eficacia
básicos •calidad
•efectividad
•resultado
•estratégicos
INDICADORES FINANCIEROS Y PATRIMONIALES
• LIQUIDEZ INMEDIATA = fondos líquidos / obligaciones pendientes de pago
• SOLVENCIA A CORTO PLAZO= ( fondos líquidos+ derechos pendientes pago ) / obligaciones

pendientes pago
• ENDEUDAMIENTO POR HABITANTE= pasivo exigible ( financiero) / número habitantes
INDICADORES PRESUPUESTARIOS
• EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO DE GASTOS= obligaciones reconocidas netas/ créditos

definitivos
33
Diputación de Barcelona. 2010. Indicadores de gestión de servicios municipales
http://www.diba.cat/es/c/document_library/get_file?uuid=175d1612-e210-473e-bfe0-
609fc4d36eb5&groupId=446869
34
Pi y sunyer . http://pisunyer.org/public/files/fundacion_publicaciones/Documents%2023.pdf
49
• REALIZACIÓN DE PAGOS= pagos líquidos / obligaciones reconocidas netas
• GASTOS POR HABITANTE= obligaciones reconocidas netas / número habitantes
• INVERSIÓN POR HABITANTE= obligaciones reconocidas netas ( cap VI y VIII) / número

habitantes
• ESFUERZO INVERSOR= obligaciones reconocidas netas ( cap VI y VIII)/ obligaciones

reconocidas netas
• PERIODO MEDIO DE PAGO= 365 X ( obligaciones pendientes de pago ( cap II y VI) /

obligaciones reconocidas netas ( cap II y VI)
• EJECUCIÓN PRESUPUESTO DE INGRESOS=Derechos reconocidos netos/ previsiones

definitivas
• REALIZACIÓN DE COBROS= recaudación neta / derechos reconocidos netos
INDICADORES DE EVALUACIÓN DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS
Partimos de ejemplo, de los posibles indicadores aplicables a un servicio municipal, con el servicio
municipal de seguridad ciudadana.
Hay que recordar que muchos de estos indicadores básicos, serían de total aplicación a las
competencias obligatorias de los municipios artículos 7, 25 y 36 de la Ley Reguladora de las Bases del
Régimen Local (LRBRL). 35
35
Rendición de cuentas. Com .
http://www.rendiciondecuentas.es/es/informaciongeneral/entidadeslocales/CompetenciasEntidad.html
50
POLICÍA LOCAL
ECONOMICOS • Gasto plantilla policías/ presupuesto capítulo1
• Gasto de horas extras policías / gasto personal capítulo1
• Gasto de las bajas policías/ gasto personal capítulo 1
• Ingresos por multas / año
ENTORNO • Tasa de delitos / 1000 habitante
• Tasa de homicidios dolosos o asesinatos / 1000 habitantes
• Tasa de delitos y faltas malos tratos / 1000 habitantes
• Tasa de robos con violencia física o psíquica / 1000 habitantes
• Tasa de robos con fuerza / 1000 habitantes
• Tasa de delitos contra la libertad e indemnidad sexual / 1000 habitantes
• Tasa de delitos de agresiones sexuales / 1000 habitantes
• Tasa de tirones en vía pública / 1000 habitantes
• Tasa de robos con fuerza en viviendas / 1000 viviendas
• Tasa de robos con violencia en viviendas / 1000 viviendas
• Tasa de sustracciones de vehículos / 1000 vehículo
• Tasa de incautaciones de droga/ 1000 habitantes
EFICACIA Y • Porcentaje de resolución de casos
EFICIENCIA • Porcentaje de expedientes abiertos
• Porcentaje de expedientes cerrados
• Ratio de tiempo en acudir a la atención del ciudadano
• Número de llamadas atendidas
• Ratio de absentismo de los policías
EQUIDAD • Porcentaje de mujeres policías en la plantilla policial
• Porcentaje de personas inmigrantes en la plantilla policial
• Porcentaje de personas con minusvalía en la plantilla policial
ESTRATÉGICOS • Reducción de las tasa de criminalidad / 1000 habitantes
• Reducción de la tasa de criminalidad / respecto otros ayuntamientos
CALIDAD • Índice de satisfacción de los ciudadanos con la policía
• Índice de calidad de acceso a la información
• Índice de calidad de acceso al servicio
• Índice de calidad del equipamiento municipal de la policía
• Índice de calidad del tiempo de respuesta
• Índice de calidad del tiempo de espera
• Índice de calidad de la interacción unidad-usuario
51
5) CONSEGUIMOS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA NUESTRA EVALUACIÓN
Una vez se haya desarrollado una plantilla en la que estén recogidos los indicadores de gestión
ordenados según objetivos estratégicos, operacionales y áreas claves, de manera que sea fácil y
esclarecedor visualizar y hacer el seguimiento de la estrategia del ayuntamiento de las áreas y de los
servicios, entonces podremos decir que ya tenemos en toda regla un CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Fuente : CMI Ayuntamiento de Sant Boi de LLobregat
6) COMPARACIÓN Y VALORACIÓN DE LAS DESVIACIONES
Una vez tengamos en marcha el CMI, entonces tocará comparar los valores e informaciones
obtenidas con las vaticinadas o previstas, y con ello tomar las decisiones pertinentes o adoptar las
medidas correctoras que toquen.
52
5. CONCLUSIONES
Para finalizar, querría aportar algunas conclusiones finales al trabajo de la importancia que tiene
para mí la aplicación de los indicadores de gestión en el ámbito municipal:
1.CONTEXTO SOCIAL Y ECONOMICO DE CRISIS ECONÓMICA
Estamos sumergidos en una auténtica crisis económica mundial, la cual ha condicionado el día a día y
la vida económico financiera y presupuestaria tanto de los ciudadanos, empresas y de las propias
administraciones públicas
La situación económica que vivimos, es difícil para muchos ayuntamientos, ya que se encuentran
sumergidos en una evolución negativa de ingresos año tras año (reducciones de impuestos de obras
y construcciones, reducción de las transferencias del estado, de la congelación de tasas).
Esto hace que año tras año, las personas que gobiernan un ayuntamiento y todas sus áreas, tengan
que hacer una auténtica ingeniería económica, para mantener la excelencia, calidad , eficacia y
eficiencias de sus servicios, con las arcas municipales cada vez más reducidas, fruto de su
empeoramiento de financiación y de déficit.
Que nos aportan los indicadores de gestión?
En plena crisis, nos ayuda a obtener y analizar la situación actual de nuestro consistorio, una visión
global del estado de salud de nuestro ayuntamiento. Si hay buena salud o mala gestión financiera,
para poder prestar o no prestar ciertos servicios.
2.GASTOS Y SERVICIOS NO OBLIGATORIOS
Muchos ayuntamientos en épocas de bonanza, no se habían cuestionado, la no prestación de

servicios no obligatorios. Muchos ayuntamientos españoles según Maite Vilalta ( 2011)36 , tienen un
25,8% de gastos que no son de su competencia.
En la situación de hoy en día, hay que empezar a cuestionarse las cosas, hay que valorar, medir,
evaluar los servicios no obligatorios (escuelas de música, becas comedor, piscinas cubiertas) más allá
de nuestra capacidad de financiación.
36
IEB. Institut d’Economia de Barcelona. Mas, D, Salinas P, Vilalta,M ( 2011) El gasto no obligatorio de los municipios españoles. Ejercicios
2004-2007. http://www.femp.es/files/11-2208-fichero/Gasto%20No%20Obligatorio%20Municipios%20Espa%C3%B1oles%202004-
2007.pdf
53
Ante servicios no básicos, nos ayuda a visualizar si estos servicios que prestamos como
ayuntamiento, es del todo económicamente eficiente y eficaz. Y si no lo es, entonces esta
herramienta de los indicadores de gestión, posibilita a los gerentes, responsables y políticos la toma
de decisiones de hacer cambios al respecto.
3. ESTUDIOS DE COSTES Y VIABILIDADES
Es primordial para un ayuntamiento, disponer de estudios de costes y de viabilidad, para poder saber
en todo momento, el coste de los servicios que se prestan y los recursos públicos que se están
destinando para llevarlo a cabo
Los estudios de costes, y sobre todo del coste estándar en la administración pública, nos aporta
como indicador un valor añadido de saber los costes y la rentabilidad de los servicios que ofrecemos.
Son clave para la toma de decisiones ante la evaluación de los servicios públicos.
4. NORMATIVA LEGAL QUE INCENTIVA EL CONTROL DE GESTIÓN
En época de bonanza, muchos ayuntamientos, ni se cuestionaban muchas cosas, y se gastaba por

gastar, sin mirar el precio de las cosas.
Hace unos años, con la normativa actual, esto ha cambiado totalmente, y se instaura por imperativo
legal que hay que mirar, analizar y evaluar, las cosas muy detalladamente, antes de hacerlas.
La normativa española, ha doctrinado al mundo local, de cómo se deben de hacer las cosas
correctamente, que no se debe superar el déficit, que hay que ponerse límites a la hora de
endeudarse, de que hay que rendir cuentas y de forma transparente cada año, y sobre todo ha
instaurado en el subconsciente de los ayuntamientos el uso de los indicadores .
La normativa española, ha hecho evolucionar muchísimo, al mundo local en pocos años, en el

mundo del control de gestión.
Han aparecido muchísimos términos nuevos (estudios de costes estándar, indicadores de gestión de
los servicios), que se van afianzando poco a poco, en todos los despachos de técnicos y políticos de
muchos ayuntamientos, a los que antes les sonaba a chino, pero que ahora son mecanismos e
instrumentos de trabajo de su día a día.
54
5.PROCESOS DE MEJORA CONTINUA
Los indicadores de gestión y los cuadros de mando integral, son por naturaleza fuentes de
información que sirven para establecer un proceso de mejora continua en un ayuntamiento.
Una buena planificación, unos objetivos estratégicos y unos buenos indicadores que midan la
organización , son la combinación perfecta para un éxito seguro de nuestra organización hacia la
excelencia, eficiencia y eficacia como ayuntamiento
Nos guiará en el proceso de mejora continua de nuestra organización, a la hora de planear, hacer,
verificar y actuar. Nos reforzará en las tomas de decisiones, ya que reducirá la incertidumbre de
nuestros gerentes y políticos al hacer las cosas.
6.DE LA CULTURA DEL GASTO A LA DEL CONTROL DE GESTIÓN
Nuestro modelo de financiación local en España es bueno, pero se deberían de tomarse más medidas
de austeridad, contención, recorte de gastos, con tal de mantener en los ayuntamientos una gestión
prudente y equilibrada.
Es muy importante que los técnicos y políticos de los ayuntamientos sean conscientes de su papel en
la gestión y vigilancia de las arcas municipales.
Los indicadores de gestión, contribuyen al perfecto desarrollo de la organización.
Estos sirven de guía para aquellos que toman decisiones hacia los objetivos y metas de su
organización.
Permite evaluar y visualizar periódicamente a los responsables de áreas del ayuntamiento, gerentes
y políticos, las actividades y servicios de la organización.
55
6.ANEXOS
ANEXO 6.1. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA.

Población por comunidades y ciudades autónomas y tamaño de los
municipios.
http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=%2Ft20%2Fe260%2Fa2013%2F&file=pcaxis&N=
&L=0
http://www.ine.es/jaxi/tabla.do?path=/t20/e260/a2013/l0/&file=ccaa03.px&type=pcaxis&L=0
56
TIPOLOGIA TOTAL % TOTAL

Menos de 101 70.230 0,15%
de 101 a 500 668.369 1,42%
De 501 a 1.000 740.032 1,57% 12,50%
de 1.001 a 2.000 1.295.128 2,75%
De 2.001 a 5.000 3.118.035 6,62%
De 5.001 a 10.000 3.921.464 8,32%
19,00%
de 10.001 a 20.000 5.034.822 10,68%
De 20.001 a 50.000 7.593.871 16,11%
De 50.001 a 100.000 5.965.524 12,66%
68,50%
de 100.001 a 500.000 11.160.284 23,68%
Más de 500.000 7.562.024 16,05%
Total 47.129.783 100,00% 100,00%
FUENTE : INE. Elaboración propia
57
Fuente: INE. Elaboración propia.
58
ANEXO 6.2. TRANSPARENCIA MUNICIPAL AYUNTAMIENTOS ESPAÑOLES
59
COMUNIDAD AUTONOMA DE CATALUÑA

AYUNTAMIENTO DE BARCELONA http://governobert.bcn.cat/es/transparencia/%C3%ADndices-de-
transparencia-municipal
AYUNTAMIENTO DE SANT CUGAT

AYUNTAMIENTO DE HOSPITALET DE http://www.l-h.cat/ajuntament/transparencia/270862_2.aspx
LLOBREGAT
AYUNTAMIENTO DE SANT BOI DE LLOBREGAT http://www.santboi.cat/Publi107.nsf/B4850C09EC736D08C1257A850
03DDDD5/$FILE/Indicadors%20econ%C3%B2mics%202011.pdf
AYUNTAMIENTO DE MANRESA http://www.ajmanresa.cat/web/imatges/continguts/doc_contingut_1

0402.pdf
AYUNTAMIENTO DE LLEIDA http://economia.paeria.cat/informacio-publica/indicadors-

pressupostaris-i-financers
COMUNIDAD AUTONOMA DE EXTREMADURA

AYUNTAMIENTO DE CACERES http://www.ayto-caceres.es/ayuntamiento/indicadores-de-
transparencia-municipal
COMUNIDAD AUTONOMA DE MURCIA

AYUNTAMIENTO DE MURCIA http://www.murcia.es/web/portal/transparencia-municipal
COMUNIDAD AUTONOMA DE ANDALUCIA

AYUNTAMIENTO DE CORDOBA http://www.cordoba.es/transparencia-municipal
COMUNIDAD AUTONOMA DE ARAGÓN
AYUNTAMIENTO DE ZARAGOZA http://www.zaragoza.es/ciudadania/gobierno-
abierto/transparencia/corporacion.htm
COMUNIDAD AUTONOMA DE CASTILLA Y LEON

AYUNTAMIENTO D E SEGOVIA http://www.segovia.es/index.php/mod.pags/mem.detalle/id.11689/r
elcategoria.4973
AYUNTAMIENTO D E SALAMANCA http://www.aytosalamanca.es/es/tuayuntamiento/transparencia/
AYUNTAMIENTO D E LEON http://www.aytoleon.es/es/ayuntamiento/areasmunicipales/Paginas/

indicadorestransparencia.aspx
COMUNIDAD AUTONOMA DE MADRID

AYUNTAMIENTO DE MADRID http://www.madrid.es/portales/munimadrid/es/Inicio/Ayuntamiento
/Hacienda/Informacion-financiera-y-
presupuestaria/Presupuestos/Resumenes--indicadores-y-magnitudes-
presupuestarias?vgnextfmt=default&vgnextchannel=a64a606b36c5b
210VgnVCM2000000c205a0aRCRD
AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS http://www.alcobendas.org/es/portal.do?TR=C&IDR=2182
AYUNTAMIENTO DE LAS ROZAS http://www.lasrozas.es/index.php?option=com_content&view=articl

e&id=2862&Itemid=1740
COMUNIDAD AUTONOMA DE GALICIA

AYUNTAMOIENTO DE VIGO http://hoxe.vigo.org/pdf/orzamentos/2011/indi_INDICADORES_MAIS
_RELEVANTES.pdf
60
COMUNIDAD VALENCIANA
AYUNTAMIENTO DE CASTELLÓN http://www.castello.es/archivos/1017/Indicadores_Cuenta_General.
pdf
AYUNTAMIENTO DE TORRENT http://www.torrent.es/torrentPublic/inicio/serveis/hisenda/infoecofi

n/indicadors.html
AYUNTAMIENTO DE GANDIA http://www.gandia.org/web/guest/ratios
AYUNTAMIENTO DE TORREVIEJA http://www.torrevieja.es/sal/ayuntamiento/hacienda/cuentas/cuent

a%20general%202011/ayto/indicadores%20econ%C3%B3micos_Ayto
_2011.pdf
COMUNIDAD PAIS VASCO

AYUNTAMIENTO DE BILBAO http://www.bilbao.net/cs/Satellite?c=Page&cid=3000015148&langua
ge=es&pageid=3000015148&pagename=Bilbaonet%2FPage%2FBIO_L
istado
AYUNTAMIENTO DE BARAKALDO http://www.barakaldo.org/portal/c/document_library/get_file?uuid=

b3051b83-e286-4ba6-b547-1b8edce0f130&groupId=20887
AYUNTAMIENTO DE SAN SEBASTIAN http://www.donostia.org/info/ayuntamiento/admin_economia.nsf/f

wSubCategoria?ReadForm&idioma=cas&id=C671670435451&cat=A%
F1o%202011&subcat=Indicadores%20econ%F3mico%20financieros
AYUNTAMIENTO DE VITORIA-GASTEIZ http://www.vitoria-

gasteiz.org/we001/was/we001Action.do?aplicacion=wb021&tabla=co
ntenido&idioma=es&uid=u_480bce56_1397c2fc7a2__7fee
AYUNTAMIENTO DE ERMUA https://www.ermua.es/pags/ayuntamiento/ca_transparencia_munici

pal.asp
ATUNTAMIENTO DE SAN SEBASTIAN http://www.donostia.org/info/ayuntamiento/ayto_transparencia.nsf/

fwCategoria?ReadForm&idioma=cas&id=C292556&cat=Indicadores%
20de%20Transparencia%20Municipal
COMUNIDAD DE ASTURIAS
AYUNTAMIENTO DE GIJON https://www.ermua.es/pags/ayuntamiento/ca_transparencia_munici
pal.asp
61
ANEXO 6.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL .

Ayuntamiento De Sant Cugat del Valles. Provincia de Barcelona.
http://www.sfo.santcugat.cat/files/3-159454-annex/Doc02.pdf
62
63
64
65
66
67
68
69

Ayuntamiento de Mataró. Provincia de Barcelona.
http://ciberconta.unizar.es/alf/casosbsc/docs/Francesc%20Torrejon_%20Ayuntamiento%20Mataro.pdf
www.factorhuma.org/attachments_secure/article/7168/c85_QCI_Aj_Mataro.ppt
70
71
Descripció de la Línia d'Actuació Avanç Estat de la Línia d'Actuació

Línies d'Actuació Responsable Data Inici Data Fí Teòric Real Diferència Estat Retras (dies)
Elaboració del projecte Obres Pendent Pendent Pendent Pendent
d'obres del nou Sidral
Descentralització del servei Lluis Riera 01/01/2002 31/07/2002 42,18% 45,00% 2,8% OK OK
d'informació juvenil als IES
i als centres d'iniciatives
juvenils
01/10/2002 31/12/2002 --- --- ---
Adjudicació habitatges de PUMSA 30/11/2002 Pendent Pendent Pendent Pendent
lloguer per a joves del C.
Teia
Elaboració del Pla d'Usos Josep Palacios 01/03/2002 30/09/2002 14,08% 20,00% 5,9% OK OK
dels equipaments
comunitaris dels habitatges
asistits
Renovació i ampliació de Josep Palacios 01/01/2002 31/12/2002 24,45% 25,00% 0,5% OK OK
les entitats integrants del
Consell Municipal de
joventut
01-ene-02 31-dic-02 16,1% 18,0% 1,9% OK OK
2002
Partida Descripció partida Pss inicial Pss actual
Treballs altres
2100 422 22706 empreses educació 8.914,97 8.914,97
TOTAL 8.914,97 8.914,97
Acumulat 2002
Previst Real Desviació neg (%) Desviació excés (%)
4.457,49 2.971,66 -33,33%
4.457,49 2.971,66 -33,33%
72
Consultes ateses al servei d'informació juvenil Descen

73

Ayuntamiento de Sant Boi . Provincia de Barcelona.
http://observatori.santboi.cat/
74
75
76
7. BIBLIOGRAFIA
• TRANSPARENCIA INTERNACIONAL ESPAÑA.

http://www.transparencia.org.es/
http://www.transparencia.org.es/ITA%20A%C3%91OS%20ANTERIORES/ITA%20A%C3%91OS
%20ANTERIORES.htm
• AYUNTAMIENTO DE SEGOVIA
http://www.segovia.es/index.php/mod.pags/mem.detalle/id.11689/relcategoria.4973
• AYUNTAMIENTO DE SANT FELIU DE LLOBREGAT
http://www.santfeliu.cat/common/misc/web_map.faces?smid=21342
• LA VANGUARDIA
http://www.lavanguardia.com/local/castilla-la-mancha/20140717/54411200793/asturias-
alcanza-un-sobresaliente-en-transparencia-con-mas-de-90-puntos-sobre-100.html
• AYUNTAMIENTO SANTANDER
http://portal.ayto-
santander.es/portal/page/portal/inet_santander/ficha/ficha_ayto?itemId=342037
• AYUNTAMIENTO ALCOBENDAS. INDICADORES TRANSPARENCIA. APARTADO C)
TRANSPARENCIA ECONÓMICO-FINANCIERA (14)
http://www.alcobendas.org/es/portal.do?TR=C&IDR=2182
• LA APLICACION DE INDICADORES DE GESTION EN LAS ADMINISTRACIONES LOCALES
WWW.dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/1455515.pdf
• LOURDES TORRES PRADA 1991 Indicadores de gestión para las entidades públicas. Vol. XXI
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TRABAJO DE APLICACIÓN DE LOS INDICADORES DE

INVESTIGACIÓN GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL

AUTORA: Araceli Amatller Medina

3.1 CONTEXTO NORMATIVO DE LOS INDICADORES …………………………………………………….………...…10

4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL……………………………………………………………………………………………43

4.1 ORIGEN CMI …………………………………………………………………………………………………………………………44

SEÑAL, SEÑALIZADOR, SEÑALIZACIÓN, SIMBOLO, GUIA, NOTA, ALERTA, CARTEL

Si buscamos el significado etimológico de la palabra INDICADOR, encontramos que su origen viene

Sus componentes léxicos son:

IN = que significa hacia dentro, dirección a un interior

DOR =este sufijo, significa el agente, el que hace la acción.

La aclaración, nos la da, un gran autor,que es de mi total

Y POR LO TANTO ,NO SE PUEDE MEJORAR.

Estos autores , en 1992 , escribieron un articulo en la revista

aprendizaje y crecimiento , procesos internos ) para conseguir detectar deficiencias en la

LO QUE MIDES ES LO QUE OBTIENES + LO QUE NO SE MIDE NO EXISTE

Esta nueva gestión y filosofía de funcionamiento de la administración, surgió de la necesidad de

1) Evaluación eficacia servicios públicos

2.OBJETIVOS DEL TRABAJO

El objetivo de este trabajo son dos :

1) Profundizar a través de una recopilación bibliográfica y normativa en la aplicación del sistema de

2) Resaltar el papel de los indicadores de gestión . como herramienta y instrumento de mejora

En España , tenemos 8.119 municipios, distribuidos en 50 provincias.

Si hiciésemos un foto de la situación actual de nuestros ayuntamientos, observaríamos que el 31%

TIPOLOGIA TOTAL % TOTAL

Total 47.129.783 100,00% 100,00%

Fuente: INE. Elaboración propia. Anexo 1

Fuente: INE. Elaboración propia. Anexo1.

Sin duda , en la situación actual de crisis económica , gestionar

Fuente : Francesc Torrejón. Coordinador

Con lo cual , este trabajo definirá, explicará los requisitos, la

Y sobre todo explicar todo lo positivo que tiene su aplicación:

1) SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN DEL MUNICIPIO

3.INDICADORES DE GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL

3.1. CONTEXTO NORMATIVO DE LOS INDICADORES

Antes de empezar a analizar los indicadores de gestión en el ámbito municipal, debemos

1) Constitución española 1978

En la constitución española, en el artículo 31.25 y posteriormente en el artículo 103.1, nos habla de

LEY 8/1989 DE TASAS Y PRECIOS PÚBLICOS

REAL DECRETO LEGISLATICO 2/2004, REGULADORA DE LAS HACIENDAS LOCALES

1) Memoria justificativa del coste y rendimiento de los servicios públicos

ORDEN EHA/4041/2004 INSTRUCCIÓN DEL MODELO NORMAL DE CONTABILIDAD LOCAL

1) Memoria justificativa del coste y rendimiento de los servicios

LEY 47/2003 , LEY GENERAL PRESUPUESTARIA

LEY 57/2003 , LEY DE MEDIDAS PARA LA MODERNIZACIÓN DEL GOBIERNO LOCAL

Esta ley 57 /200310 , hace referencia a

Respecto a la HAP/1781/2013 , en la que se aprueba la instrucción del modelo normal de

En la parte de la memoria los puntos 26 y 27 , se refieren a “información sobre el coste de las

Fuente: SEPG. Secretaria de Estado de Presupuestos y Gastos13

Se han reforzado los indicadores de gestión económico-financiero (financieros y patrimoniales) y

LEY 27/2013 DE RACIONALIZACIÓN Y SOSTENIBILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL

El ministerio de hacienda y administraciones públicas, al implantar la obligatoriedad de elaboración

Y como se calcula este indicador de coste efectivo?

El MINHAp , además también prevé la utilización de diferentes indicadores y variables indicativas de

Fuente : Sielocal. Sistema de transparencia económica.

LEY 19/2013 DE TRANSPARENCIA, ACCESO A LA INFORMACIÓN Y AL BUEN GOBIERNO

3.2. DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

Un indicador de gestión es según:

1) AECA . Asociación española de contabilidad y administración de empresa.

3) Norma UNE 66175:2003 . Guía de implantación de indicadores

4) Lourdes Torres ( 2002) 20

5) Ortiguera Biuzada 1987

6) Laufer y Burland 1989