90 Técnicas de Comunicación y Relaciones Públi Nodrm

2ª EDICIÓN
9 0
Técnicas de
Comunicación
y Relaciones
Públicas
Manual de comunicació n cor p or at iva
Manuel P alencia- L efler

PROFIT
e d it o r ia l
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 1
90 Técnicas de Comunicación
y Relaciones Públicas
Manuel Palencia-Lefler Ors
90 Técnicas de
Comunicación
y Relaciones Públicas
Prólogo de
Oriol Amat
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las
sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier
medio o procedimiento,comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de
ejemplares de ellamediante alquiler o préstamo públicos.
Autor: Manuel Palencia-Lefler Ors

Diseño de cubierta: Jordi Xicart
© Manuel Palencia-Lefler Ors, 2011
© Profit Editorial, 2011 (www.profiteditorial.com)
Profit Editorial I., S. L., Barcelona, 2011
ISBN eBook:9788497356411
Fotocomposición: Zero pre impresión, S.L.
Dedico este libro a mis alumnos,

a mis colegas en la docencia, a mis clientes,
a mis compañeros del mundo
de la comunicación, la publicidad
y las relaciones públicas.
De todos ellos he aprendido la «esencia» de estas técnicas.

Y a ellos se la devuelvo.
Índice
Antes de ser «estratega» de Relaciones Públicas debe generarse

un buen «técnico». Por Antonio Noguero . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Hacer las cosas bien y por su orden. Por Carlos Lareau . . . . . . . 11
La Comunicación Estratégica como herramienta de gestión.
Por José Antonio Lisbona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1. BASES CONCEPTUALES DE RELACIONES PÚBLICAS 25

1.1. Concepto de Relaciones Públicas . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.2. Definición de Relaciones Públicas . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.3. Ámbito de actuación de las Relaciones Públicas . . . . . . 30
1.4. La función social de las Relaciones Públicas . . . . . . . . . 35
1.5. Sujetos que intervienen en las Relaciones Públicas . . . . 37
1.6. El proceso de las Relaciones Públicas . . . . . . . . . . . . . . 42
2. TÉCNICAS DE RELACIONES PÚBLICAS . . . . . . . . . . 47

2.1. 90 Técnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.2. Mapa General de Técnicas de Relaciones Públicas . . . . 52
Grupo 1. [1-5] Se dirigen a la organización como individuo . . 57
Grupo 2. [6-12] Se dirigen a los medios de comunicación . 77
Grupo 3. [13-19] Facilitan la investigación y la evaluación . . 105
8 90 Técnicas de Comunicación y Relaciones Públicas
Grupo 4. [20-22] Gestionan los conflictos de la organización

con sus públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Grupo 5. [23-25] Promueven contenidos para la organización . 147
Grupo 6. [26-32] Promueven espacios comunicativos
a favor de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Grupo 7. [33-46] Promueven publicaciones y materiales
a favor de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Grupo 8. [47-48] Actúan a través de la publicidad . . . . . . . . 245
Grupo 9. [49-59] Organizan eventos para públicos externos
de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Grupo 10. [60-65] Organizan eventos para públicos internos
Grupo 11. [66-70] Organizan actuaciones específicas . . . . . 339
Grupo 12. [71-76] Dinamizan la responsabilidad social
corporativa de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
Grupo 13. [77-78] Dinamizan procesos de cultivación
y reconocimiento en ONLs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
Grupo 14. [79-90] Generan prescripción a favor
EPÍLOGO de Joaquín Maestre. La madre de todas las técnicas . 461
NOTAS DE TEXTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515
Antes de ser «estratega» de Relaciones

Públicas debe generarse un buen «técnico»
Sin duda alguna, este texto nos introduce, en palabras de Grunig, en el para-
digma interpretativo de las relaciones públicas (interpretative paradigm). En el
que, entre otros aspectos, el énfasis corre a cargo de la información de cier-
to tipo (publicity), las relaciones con los medios de comunicación de masas
y sus efectos mediáticos. O si se prefiere en otras palabras, nos podríamos re-
ferir a los fundamentos del esquema lasswelliano. Sin obviar que, en defini-
tiva, ha sido por parte de la demanda del mercado a la industria de las
Relaciones Públicas una de las actividades más solicitadas. En la obra que
hoy tenemos entre nuestras manos, se configura como un esqueje que hará
brotar nuevos planteamientos técnicos a sus lectores, o cuando menos les
mostrará plurales devenires por los que transitar en su acaecer profesional.
Lo que es evidente es que el paradigma interpretativo en esencia y per
se relega a las Relaciones Públicas a un carácter o papel eminentemente
táctico. No obstante, cabe aplicarlas desde la perspectiva de las virtudes
dianoéticas o intelectuales, es decir, propias del intelecto práctico donde
destacamos la tekne como arte o técnica. Pero toda técnica ha de ser admi-
nistrada después del buen consejo (eubolía), que administra la prudencia
(frónesis), con la suficente perspicacia (sínesis), y por supuesto con la su-
puesta discreción (gnome).
Con las antedichas especificaciones podemos entender que la actividad
específica de las Relaciones Públicas está interactuando desde el paradig-
ma de la dirección conductual estratégica (behavoural, strategic management
paradigm).
El título de la obra de Palencia-Lefler, «90 Técnicas de Relaciones

Públicas», nos ha de ayudar desde la tekne, a la aplicación práctica del co-
nocimiento epistemológico de las relaciones públicas que se centra en las
organizaciones y en sus públicos, desde el verband weberiano al publikum
parkiano.
La programación y las técnicas de relaciones públicas, como es natu-
ral, han sido históricamente una incardinación necesaria en la actividad
profesional, que se ha configurado en la denominada «excelencia en
Relaciones Públicas», desde el inicio de los años 90.
La inadecuada utilización de estas herramientas ha marcado la diferen-
cia entre estrategas y técnicos, y es indudable que primero se «genera» un
buen técnico, que a lo mejor puede devenir en un estratega o consejero
de relaciones públicas, pero es difícil que ocurra al revés. Es en esa dimen-
sión donde pensadores como Lewin y Bunge, coinciden en sustanciar el
hecho de que era imposible configurar una buena práctica sin una buena
teoría o, en otras palabras, hay que razonar con la tekne y su adecuada apli-
cación. De ahí deviene la actual y transversal preocupación de la calidad.
La técnica no es un elemento extraño al ser humano, más bien lo com-
plementan, y en ocasiones se convierte en indispensable. Pero lo importan-
te es la utilidad específica, en su dimensión plural, de las técnicas y su aplica-
ción en las diferentes posibilidades de la actividad humana y profesional.
Por lo que es importante reseñar como el profesor Palencia-Lefler, ha
sabido plasmar y organizar en un caleidóscopio de técnicas lo que desde
su pensamiento entiende que puede servir de ayuda a un conjunto de es-
tudiosos y profesionales. En especial, en cuanto entender sus característi-
cas y determinar cuáles son prioritarias por plurales razones. En síntesis,
en estas más de 500 páginas se ha logrado un texto organizado y muy útil
para el que desee conocer las interioridades de un mundo profesional, que
se renueva día a día en sus procedimientos, y en que la cotidianeidad uni-
da a la rapidez de los acontecimientos y a la tecnología cambiante genera
déficits apreciables en nuestra sociedad contemporánea.
ANTONIO NOGUERO*
* Profesor titular de Publicidad y Relaciones Públicas de la Universidad Autóno-

ma de Barcelona. Presidente de la Fundación Universitaria Europea de Relaciones
Públicas (FUERP).
Hacer las cosas bien y por su orden
«Ejecución... el truco está en la ejecución», decía Jack Welch en sus días de glo-
ria como CEO de General Electric cuando le preguntaban sobre sus se-
cretos de gestión. De poco sirven las ideas más innovadoras y la estrategia
más meditada si, a la hora de aplicarlas, se hace con improvisación y des-
cuido. Este consejo del otrora «ejecutivo estrella» de la industria nortea-
mericana tiene una traducción diaria en la actividad de comunicación,
marketing y relaciones públicas. De poco sirve una brillante estrategia de
comunicación si después su materialización «en el mundo real» adolece
de amateurismo, falta de orden y poca calidad en las actividades y mate-
riales diseñados para sustentarla.
En los últimos años, a medida en que la actividad de relaciones públi-
cas persevera en su afán de ser más profesión que oficio, más conocimien-
to que actividad, se han escrito multitud de obras sobre metodología, es-
trategia y creatividad. El interés de los estudiosos se ha centrado en dar
calado científico —sociológico, sociométrico, económico— a las pregun-
tas «qué hacer» y «por qué hacerlo». Hemos desarrollado teorías y proce-
sos que, sobre el papel, al menos, poco tienen que envidiar a los que apli-
can las consultoras de management. Paralelamente, el «cómo hacerlo»
parece relegado a obras menores. Es como si diéramos por sentado que
cualquier profesional de las relaciones públicas se incorpora a nuestra ac-
tividad con un total dominio del oficio y una completa maestría en el re-
pertorio práctico de habilidades requeridas.
La realidad —tanto en el ejercicio profesional dentro de las agencias
de relaciones públicas como en departamentos de comunicación de em-

presas e instituciones— es a menudo diferente. Más veces de las que qui-
siéramos vemos como planes y campañas sustentadas en un elegante u
original concepto no consiguen los resultados esperados. Mientras tanto,
otros profesionales más «básicos», orientados a ejecutar con precisión las
viejas y comprobadas rutinas del oficio logran los fines que se persiguen.
El trabajo de Manuel Palencia-Lefler en esta «caja de 90 herramientas»
tiene muchas cosas dignas de encomio: su organización temática por gru-
pos, la claridad y el rigor en la exposición, la enumeración de pasos, el en-
garce con las nuevas tecnologías de comunicación, el no obviar las expli-
caciones dándolas por sabidas... Pero la que más me ha llamado la atención
está en su título, y resume la filosofía y el sentido (común) de este manual:
Técnicas de Relaciones Públicas. En nuestro frecuente mimetismo con los
consultores de gestión, y con los propios gestores de empresas y entidades
a quienes prestamos servicios, los profesionales de las Relaciones Públicas
tendemos a trufar nuestro vocabulario con términos militares (estrategia,
objetivos, misión, campaña...), anglicismos y neologismos. Se diría que es-
peramos con ello dar un barniz de sofisticación a una disciplina que te-
memos infravalorada. Por eso, probablemente, llamamos «tácticas» a los
métodos requeridos para lograr los fines de una acción de comunicación.
Se trata de un juego de palabras menos inocuo de lo que podría parecer a
primera vista. A menudo delata un énfasis sobre la originalidad, el brillo y
las «burbujas» de una actividad que relega la meticulosidad y el cuidado
del detalle material a un plano secundario.
Por eso creo que la muy consciente elección del vocablo «técnicas» en
la portada de este libro —y la explicación conceptual de esta elección en
su interior— es el gran acierto de esta obra. Demasiadas veces los jóvenes
—y no tan jóvenes— practicantes de nuestra actividad tienen un notable
déficit técnico, sea por ignorancia, falta de experiencia previa o, sensu con-
trario, exceso de confianza.
La carencia más sangrante tiene que ver muchas veces con el funda-
mento mismo de nuestro oficio: la palabra como vector de comunicación
y persuasión. Se escribe y se habla mal, con pobreza léxica, pereza sintác-
tica y hasta ignorancia ortográfica. Se confía demasiado en el barrido co-
rrector del «word perfect» y se sustituye la elegancia y economía del len-
guaje con el recurso al anglicismo y la frase hecha. De la misma manera,
muchos «profesionales» —dejo a la interpretación del lector el uso en esta
ocasión de las comillas— eligen, planifican y llevan a cabo acciones de re-
Hacer las cosas bien y por su orden 13
laciones públicas con improvisación y pobreza. Se toman atajos, se desco-

nocen las características de las diferentes audiencias y se aplican mecanis-
mos inapropiados, por exceso o defecto, para llegar a ellas. Los resultados
pueden variar, en casos extremos, entre la ineficacia y el ridículo.
Estas «90 Técnicas» son, pues, un valioso inventario práctico para cual-
quier persona enfrentada con el ejercicio —permanente u ocasional— de
actividades de relaciones públicas en su más amplia acepción. La elevación
de la actividad del comunicador al verdadero nivel de profesión tiene un
notable componente empírico. La experiencia y la adquisición de «oficio»
son, junto con el rigor intelectual y metodológico, un elemento central
e inexcusable de esa profesionalidad. Una buena estrategia es poco más
que un artificio inútil si no encuentra una plasmación práctica a través de
una eficaz ejecución.
En contra de lo que pudiera parecer a primer golpe de vista, esta no es
una obra para nuevos «ejecutivos» de relaciones públicas, al menos, no sólo
para ellos. Por supuesto que para el recién licenciado en Ciencias de la
Información o Comunicación que se incorpore a la actividad profesional es
un útil, pormenorizado y casi enciclopédico manual del usuario. La prime-
ra vez que su jefe inmediato mencione la necesidad de concebir un «argu-
mentario», un «roadshow» o una «sala de prensa on-line», podrá encontrar una
explicación clara y práctica de lo que significan —y de lo que implican—
estos términos en lugar de imaginárselo por miedo a preguntar.
Pero también lo será para muchos responsables de comunicación de
empresas y entidades. Con más frecuencia de la que se reconoce, un dircom
llega al puesto con una experiencia práctica limitada y un notable desco-
nocimiento personal acerca del variado menú de técnicas y herramientas
propias de su función. Un paseo por estas páginas le ayudará a ir más allá
de lo obvio y manido.
Y, finalmente, tiene una considerable utilidad para el directivo o gestor
empresarial cuya responsabilidad directa no es la comunicación. Le ayu-
dará a comprender que una eficaz actividad de relación con sus diferentes
públicos no es posible si no se materializa a través de los instrumentos más
adecuados al fin concreto que se persigue. Eso no significa necesariamen-
te invertir más, dedicar más recursos humanos o imitar «lo que hace la
competencia», sino hacer lo más adecuado con la mayor eficacia.
La nuestra es una profesión exigente, poliédrica y compleja, hecha si
cabe más difícil por el hecho de tratar con intangibles. Por eso, el compo-
nente material y práctico es tan importante. Al final, la vieja sabiduría de
la abuela también se aplica: «hacer las cosas bien y por su orden». Este libro
nos ayudará a buscar la excelencia en la ejecución, no sólo en la ideación.
Aunque sólo fuera por eso —aunque lo es por más— merece estar al al-
cance de la mano.
CARLOS LAREAU*
* Ex Director General Operativo mundial de Burson-Marsteller y ex Presidente de

ICCO (Internacional Communications Consultacy Organization). Actualmente, socio fun-
dador de Conduit Market Engineers.
La Comunicación Estratégica
como herramienta de gestión
La actividad profesional de las Relaciones Públicas o como actualmente

se denomina Comunicación Estratégica juega, cada vez más, un impor-
tante papel dentro del mundo empresarial, de los negocios, de las adminis-
traciones públicas, del mundo político y en definitiva, de todo el entrama-
do que conforma la sociedad. Si bien cabe destacar que no son muchos los
que conocen exactamente en qué consiste esta disciplina tan arraigada en
los países anglosajones y de tan escaso conocimiento en nuestro país.
Históricamente, en España, se ha considerado a las Relaciones Públicas
como algo complementario a la Publicidad, actividad bien arraigada y co-
nocida por todos. Quizás, como opinan muchos expertos de nuestro sec-
tor, este hecho ha sido en parte culpa nuestra por tardar tantos años en re-
clamar para las Relaciones Públicas un nicho reconocido e independiente
de la Publicidad. Si bien es cierto que tienen muchos puntos en común,
siendo dos disciplinas diferenciadas dentro de lo que podemos denominar
Ciencias de la Información o Comunicación.
La práctica de las Relaciones Públicas permite a las empresas poner a
disposición de todos los públicos a los que se dirigen los valores de las mis-
mas, con una doble intención, primero ser conocidas (en el supuesto de
que no lo sean) y segundo ser valoradas, alcanzando el prestigio deseado.
Es una herramienta al servicio de la gestión empresarial de las empresas,
instituciones u organismos públicos o privados.
Debido a unos hechos u otros el caso es que hasta hace muy poco
tiempo las Relaciones Públicas, además de desconocidas, se han conside-
rado siempre como una actividad que todo el mundo puede hacer. De ahí
el intrusismo que venimos padeciendo en el sector en España.
En cualquier caso, puede afirmarse que aunque la práctica de las
Relaciones Públicas y la Comunicación Estratégica en España data de los
primeros años 60, comenzó a consolidarse como actividad profesional
utilizada por las empresas e instituciones públicas a finales los años 80. Es
en estos años cuando comenzaron a surgir la mayoría de las consultoras de
comunicación y relaciones públicas en nuestro país. Pero fue durante la
década de los 90 cuando tuvo su explosión el sector. Esta profesionaliza-
ción del sector se ha debido en parte al esfuerzo y la ayuda de todos los
profesionales que trabajamos en él y también a la importancia que está
teniendo la actividad en el mundo de los negocios. Son cada vez más las
empresas que consideran la comunicación estratégica y las relaciones pú-
blicas como una herramienta de gestión empresarial que les ayuda a con-
seguir objetivos empresariales.
Desde ADECEC, la Asociación de Empresas Consultoras en Relacio-
nes Públicas y Comunicación, uno de los retos propuestos para los próxi-
mos tiempos es alcanzar el máximo grado de profesionalización del sector
de las Relaciones Públicas, a través de una constante adecuación a los
cambios que sean necesarios y a las demandas de nuestros clientes. Que
por su parte cada vez están más preparados en estos asuntos y por consi-
guiente nos exigen cada vez más. Puede decirse, pues, que el sector de las
relaciones públicas goza de una excelente salud, en la actualidad. Es un
sector joven pero maduro a la vez. Las empresas han tomado conciencia
de la necesidad de esta actividad dentro de su desarrollo de negocio.
Como todos los sectores económicos, el de las relaciones públicas tam-
bién ha tenido que adaptarse a los tiempos y adecuarse a las necesidades
que el mercado ha ido imponiendo en cada momento.
Hoy por hoy, vivimos un momento donde los servicios de relaciones
públicas y comunicación estratégica que las consultoras ofrecen tienen en
la especialización y la creatividad dos atributos clave a la hora de ser con-
tratados por los clientes. La tendencia actual de estos es demandar profe-
sionales expertos en áreas concretas de su negocio. Profesionales que co-
nozcan a fondo la realidad de su sector y puedan así asesorar sobre qué
técnicas de Relaciones Públicas ejecutar para la consecución de sus obje-
tivos empresariales. Las empresas que contratan estos servicios requieren
de los profesionales de esta disciplina la aplicación de unas técnicas con-
cretas a la necesidad de comunicación que tienen en ese momento.
La Comunicación Estratégica como herramienta de gestión 17
Otra tendencia que vivimos los profesionales de este sector es las con-
secuencias de la globalización. Uno de los lemas en el sector es «think glo-
bally, act locally», es decir piensa en global y actúa en clave local. Se puede
estar lejos de los clientes a los cuales se les da un servicio pero una consul-
tora de comunicación estratégica y relaciones públicas debe estar cerca de
las audiencias a las cuales se dirigen sus clientes.
La recopilación de técnicas propuestas en este Manual será de utilidad
para todos los profesionales de nuestro sector y les ayudará a tener clara-
mente identificadas y clasificadas las posibles herramientas para proponer
a sus clientes, bien sean empresas, instituciones u otros organismos del en-
tramado social.
Estas técnicas de relaciones públicas agrupadas según los distintos ám-
bitos de actuación, facilitarán tanto a las consultoras de comunicación
como a los clientes de las mismas a saber en qué momento se debe utilizar
cada técnica.
El esfuerzo y el trabajo materializado en este libro supone para ADE-
CEC, como representante de todas las consultoras de comunicación y re-
laciones públicas, un gran paso adelante en uno de nuestros retos: la pro-
fesionalización de nuestro sector. Con la ayuda de material como éste,
pedagógico, divulgativo y práctico, la tarea de los profesionales que día a
día vivimos el apasionante mundo de las relaciones públicas y la comuni-
cación estratégica será más sencilla.
JOSÉ ANTONIO LISBONA*
* Ex presidente de ADECEC, Asociación de Empresas Consultoras en Relaciones

Públicas y Comunicación [www.adecec.com]. Actualmente CEO en la consultora ACH.
Presentación
El presente manual es el resultado de un año de trabajo, intenso, emocio-

nante e ilusionado, aunque, como el lector descubrirá, la mayoría de sus
planteamientos son producto de varios años de práctica profesional y do-
cencia universitaria previos.Y en esta Segunda Edición, se ha revisado y
mejorado el planteamiento de algunas técnicas del Manual, actualizando
figuras, datos y gráficos a la fecha actual.
El resultado final puede considerarse una pequeña y humilde aporta-
ción a la disciplina de las relaciones públicas. No es fácil aportar «algo nue-
vo», sobre todo teniendo en cuenta la calidad de los discursos realizados
en los últimos 90 años por académicos y profesionales norteamericanos y
europeos. Pero aunque exista esa dificultad, se hace necesario intentarlo
porque la disciplina sigue viva y su práctica diaria es cada vez mayor. Por
ello, las opciones intelectuales que persigan nuevas discusiones y revisio-
nes sobre los recursos propios de las relaciones públicas, bienvenidas sean.
Y esa es la intención de este libro.
De todas formas, el lector no debe esperar de este manual un tratado
sobre «teoría» de relaciones públicas, ni tan sólo sobre «métodos» y «orga-
nización». Ni tampoco sobre la práctica profesional de la comunicación y
las relaciones públicas. Tenemos la suerte de que existen excelentes obras
de altísimo prestigio que suplen cualquier carencia intelectual o profesio-
nal que pudiera surgir. De manera intencionada, este manual ha reducido
su foco de atención —académico y divulgativo— exclusivamente a las
«técnicas» de relaciones públicas, quizás el área que ha recibido menor
atención, o más bien, una atención dispar y faltada de coherencia estruc-

tural. Evidentemente, es una apuesta arriesgada que desequilibra el índice
de la publicación hacia la parte más técnica, más visible de la profesión
—y, sorprendentemente, más desconocida—. Así pues, y pensando en los
empresarios, en los estudiantes, en los especialistas en relaciones públicas,
en académicos e investigadores, en agencias de relaciones públicas y co-
municación, este manual propone un nuevo «mapa general» de técnicas
expertas de relaciones públicas.
Pero que tampoco el lector espere un trabajo extenso y pormenoriza-
do sobre cada una de las técnicas tratadas, que le pueda saciar su sed inte-
lectual o le resuelva la práctica del día a día. Un cálculo razonable indica
que el trabajo idóneo para el título «Técnicas de Relaciones Públicas» le
corresponderían cerca de 2.400 páginas, asignatura pendiente para un
próximo trabajo en equipo. «90 Técnicas de Relaciones Públicas» es sim-
plemente una «hoja de ruta», arriesgada y discutible, pero que estructura
algo que parecía imposible estructurar.
La imperfección, característica del ser humano —y desde luego de
mi— ha hecho que algunas técnicas tengan una mejor resolución que
otras. Una de las causas de tal imperfección es, sin duda, la necesidad y vo-
luntad de publicarlas lo más pronto posible, y ceder el paso a la opinión de
los lectores —y por ende, a la discusión, al acuerdo o al desacuerdo, inclu-
so a la aplicación—. Por tanto, publicar este libro con estas limitaciones e
imperfecciones es, desde el punto de vista académico, un poco irrespon-
sable. Pero han podido más las ganas de compartir tantas horas de pensa-
miento, experiencia y reflexión.
Yo estoy seguro que, para algunos, la atenta lectura del libro les puede
abrir la «caja de Pandora» de la comunicación, descubriendo lo que ya sa-
bían o intuían pero no sabían expresar. Ojalá sea una sorpresa agradable.
Para otros, estas páginas pueden ser una reflexión «regeneradora» de nue-
vas ideas y conceptos, que les permita dar un paso adelante en su dilatada
y experimentada carrera profesional. Para otros, los más noveles, puede ser
una buena herramienta estructural y una buena oportunidad de conocer
la disciplina, antes de decidir abandonarla o profesar su amor. Incluso, pue-
de ser un documento divulgativo apto para personas despiertas, que pue-
den obtener una rápida visión de lo que se puede hacer en relaciones pú-
blicas. Pero que nadie se lleve a engaño, cada una de las 90 técnicas
explicadas son técnicas «expertas», que siguen una metodología propia
que exige un aprendizaje previo.
Presentación 21
No cabe duda que este manual tiene intenciones «divulgativas»

—aunque también persigue hacerse un pequeño hueco en las estanterías
de la Universidad—. Sobre todo teniendo en cuenta el conocimiento y la
opinión que tiene la sociedad sobre las relaciones públicas. Las palabras de
Don Wright, en ocasión de su incorporación como académico a la IPRA
(International Public Relations Association) pueden ilustrarnos: «Si bien
las relaciones públicas juegan ahora un papel extremadamente importan-
te en los ámbitos de los negocios, la industria y las administraciones públi-
cas, la mayoría de la gente de todo el mundo aún no sabe lo que hacemos.
Es increíble comprobar como muchos que no saben nada de nuestra pro-
fesión, y que no tienen ninguna información de nuestro cuerpo de cono-
cimiento, continúan creyendo que pueden hacer nuestro trabajo. No exis-
te ninguna otra profesión en la que tanta gente no sepa virtualmente nada
de este oficio y que, además, proclame ser experto en él».1
En España, el conocimiento de lo que son las relaciones públicas en el
siglo XXI sigue siendo muy bajo.
• Gran parte de la población aún usa la expresión de «...que buena rela-

ciones públicas eres...» sencillamente porque observan que es una per-
sona que habla mucho, habla bien, varios idiomas, con todo el mun-
do, sonriente, muy espabilada, que pone en contacto unos con
otros...
• Muchos son aún los empresarios que, sin desprenderse del machis-
mo imperante en los últimos decenios, proponen deliberadamente
la confusión entre los términos «azafata» y «relaciones públicas», im-
poniendo a las relaciones públicas unas medidas corporales deter-
minadas y un tipo de vestimenta como requerimiento para ejercer
la profesión.
• Muchos son aún los empresarios que proponen empleo en la pren-
sa de los domingos anunciando un puesto de trabajo de relaciones
públicas, con buena presencia y carné de conducir. ¿Acaso se niega
el acceso a la profesión a los/las feos/as y que no les gusta conducir?.
¿Por qué esconder la muy respetable profesión de vendedor?.
• Muchos son los porteros y encargados de salas de baile y discotecas, y
algunos personajes de prensa rosa que se consideran a si mismos «rela-
ciones públicas». Pero, aunque sean licenciados en derecho o empre-
sariales, buenos deportistas, músicos, técnicos en animación —o sim-
plemente «seres de la noche» o de la «jetset»— su forma de expresarse,
de pensar o de sentir, hacen un flaco favor a las relaciones públicas

profesionales del siglo XXI.
• También es verdad que a algunos profesionales y académicos espa-
ñoles de las áreas del marketing y la publicidad —tanto en las em-
presas como en las facultades universitarias— no les va mal que di-
cha situación de confusión perdure, no sea que a alguien se le ocurra
distribuir el presupuesto de comunicación entre distintas áreas, o re-
partir determinados contenidos en distintas asignaturas, perdiendo
el control sobre los mismos.
• Menos mal que cada vez son menos.
A ello debe sumarse que, durante años, la profesión ha escondido sus

técnicas porque no eran consideradas expertas y eran ejecutadas por cual-
quier empleado de la organización, sobre todo por las secretarias de direc-
ción. Las técnicas, vistas desde ese punto de vista, han sido tachadas de su-
perfluas («total... preparar una cena de homenaje, recibir a unas autoridades
y escribir 20 líneas de ese acto para la prensa, o diseñar un buzón de suge-
rencias o planificar un premio anual...»). Sin duda, el famoso espíritu em-
prendedor latino «que se atreve con todo» ha sido un mal compañero para
las relaciones públicas profesionales.
Y por otra parte, algunos consultores y agencias de relaciones públicas
con enormes facturaciones y grandes clientes han preferido silenciar su
estilo de trabajo y continuar en la sombra, levantando ciertas sospechas.
Sin darse cuenta, han confundido el trabajo «en la sombra» con la «confi-
dencialidad» de todo buen asesor. ¿Puede entenderse, hoy en día, en el si-
glo XXI, en la era de la transparencia, que se trabaje «en la sombra», fuera
de la luz, escondiéndose de la opinión pública?.
Al desdén pedagógico y divulgativo mostrado por los profesionales se
le puede añadir la desorientación legislativa española de los últimos 40
años, que trata «legalmente» a las relaciones públicas como el hermano y
compañero inseparable de la publicidad, tanto en el ámbito universitario
como en el corporativo —colegio profesional—. Las razones de tal no-
viazgo fueron exclusivamente de comodidad, y aún nadie ha sido capaz de
explicarlas o argumentarlas con un cierto rigor.
Y es que la realidad académica es muy distinta a la acontecida en los
EUA. En España «no sólo no existen cátedras universitarias específicas de re-
laciones públicas, sino que los docentes que imparten esta disciplina pueden
ser (son), por la lógica de las áreas de conocimiento, expertos en comunica-
Presentación 23
ción audiovisual (radio,TV...) o en periodismo, o en publicidad, y ser absolu-

tamente ajenos al estudio y la investigación de las relaciones públicas».2
Todas estas circunstancias están permitiendo que la profesión de rela-
ciones públicas se vaya troceando, en pequeñas áreas, y algunas disciplinas
o áreas de conocimiento como el marketing, la publicidad, el protocolo o
la identidad corporativa vayan creciendo a costa de las relaciones públicas.
¿Es lícito provocar tal confusión en los estudiantes, en los legisladores, en
los futuros empresarios? Y si a eso le sumamos el intrusismo del licenciado
en periodismo cuando ejerce de responsable de comunicación de un
Ayuntamiento, una empresa o una ONG haciéndose llamar «periodista de
fuentes», la confusión en el mundo de la comunicación es notable, produ-
ciendo un flaco favor al periodismo.
El presente manual se suma a la esperanzadora tendencia surgida a
partir del año 2001 que rompe el paradigma de las «Comunicaciones In-
tegradas», que situaba a las relaciones públicas como una simple herra-
mienta del marketing, reduciéndolas a una actividad de creación de no-
toriedad del producto. Las relaciones públicas no son una parte del
marketing, pero muchas escuelas de negocio —forjadoras de los futuros
directivos— así lo consideraron en su día y lo transmitieron en sus pro-
gramas educativos. Ojalá este libro les permita descubrir la personalidad
propia de las relaciones públicas.También es de desear que la figura euro-
pea de los DirCom’s (Directores de Comunicación en las organizacio-
nes)3 ayude a clarificar la situación, potenciando el discurso de las rela-
ciones públicas en su tarea de toma de decisiones. Sin duda, éstos deben
profundizar y centrar su discurso en «las organizaciones y los públicos»,
en sus actividades e interrelaciones en el contexto social, político y eco-
nómico.
Para finalizar la presentación, sólo reafirmar lo dicho al comienzo.Aún las
intenciones divulgativas y pedagógicas, este manual tiene la pretensión de
crear nuevo pensamiento teórico-científico, y debe ser entendido como una
obra complementaria a otros manuales de la disciplina —citados en diversas
ocasiones a lo largo del libro— sin los cuales muchos de los matices que ex-
plico no serán comprendidos. En ello radica su fundamentación teórica, que
ha sido muy necesaria para tomar decisiones respecto al mapa de técnicas de
relaciones públicas resultante. Que les sea de provecho.
MANUEL PALENCIA-LEFLER ORS

http://www.manelpalencia.com
NOTAS DE TEXTO: Muchas informaciones han sido tratadas

al final del libro como «Notas al Pie / Notas de Texto» para no entor-
pecer la lectura y el discurso. De las más de 500 referencias, algunas
son simples citas de fuentes bibliográficas pero otras contienen infor-
maciones que, aunque complementarias, pueden ser de interés para el
lector.
Es aconsejable su lectura para todas aquellas personas que quieran
profundizar en una técnica concreta.
Bases conceptuales de relaciones públicas
El presente capítulo presenta los trazos más característicos de la disci-

plina de las relaciones públicas, una disciplina fundamentalmente de ac-
ción comunicativa. Por acción comunicativa se entiende la interacción
que se establece, al menos, entre dos sujetos en el ámbito del individuo, en
el ámbito institucional, o en el ámbito individuo-institución. Así, las rela-
ciones públicas se desenvuelven en cualquiera de estos ámbitos.
Las relaciones públicas se caracterizan por ser un proceso organizativo
de comunicación establecido entre un comunicador institucional y un re-
ceptor. Esta acción organizativa es la que fundamenta el ejercicio profe-
sional de las relaciones públicas.
Todos los investigadores coinciden en determinar el origen de las re-
laciones públicas en los EUA a principios del siglo XIX. El término fue
utilizado por primer vez por el presidente norteamericano Jefferson, en
1802, con un sentido completamente diferente al actual y utilizado para
describir una actividad absolutamente intuitiva sin ninguna base teórica
ni metodológica. Representantes políticos de aquel país utilizaron suce-
sivamente la idea de las relaciones públicas como sucedáneo de un con-
cepto más amplio, que afectaba las relaciones del poder público con los
ciudadanos.
Tanto desde la vertiente práctica como desde la teórica, los EUA son
el inicio de la práctica de las relaciones públicas. En 1897, la empresa
Westinghouse creó el primer departamento interno de relaciones públicas
del cual se tiene noticia.Y en el ámbito académico, en 1923, el reconoci-
do profesional norteamericano Edward L. Bernays, impartió el primer

curso nocturno de relaciones públicas a los profesionales de la época en
Nueva York. En cuanto a Europa, se señala a Lucen Matrat como padre de
esta disciplina.
Este ejercicio profesional se desarrolla, básicamente, en el mundo
occidental, y cuenta con más de 200.000 expertos en los EUA y 70.000
en la UE, que trabajan como directivos de relaciones públicas en el con-
texto propio de las empresas —el 80% de compañías norteamericanas
cuentan con departamento de relaciones públicas—. Pero también la
profesión se ejerce desde consultorías o firmas especializadas. Se calcula
que los EUA cuentan con más 6.000 agencias de relaciones públicas y
comunicación, que se añaden a las 7.000 de la UE. Una disciplina y
práctica profesional que cuenta en los EUA, cuna de la actividad, con
más de 200 centros de formación, universitarios y no universitarios, que
actualizan constantemente el número de profesionales. De la misma ma-
nera, la disciplina de las relaciones públicas se ha extendido por Europa
con la misma fuerza.4
También es cierto que las relaciones públicas «han evolucionado des-
de una profesión practicada por hombres de raza blanca a un predominio
de la mujer e interracialidad étnica. Por ejemplo, en el año 2000 y en los
EUA, se calculaba que un 60% de los profesionales y un 75% de los estu-
diantes se correspondían con el género femenino. Pero lo cierto es que
esta pauta, con desviaciones poco representativas, podemos hacerla exten-
siva al contexto internacional».5 Por otra parte, la altísima demanda de los
estudios universitarios de Publicidad y Relaciones Públicas desde el año
2000 en toda España es un fenómeno difícil de explicar. Ojalá sea un sig-
no premonitorio de los inicios de la madurez de las relaciones públicas en
el sur de Europa.
En definitiva, las relaciones públicas representan una de las actividades
profesionales más prestigiadas en el contexto de las grandes compañías,
pero al mismo tiempo, cuentan con una gran dosis de incomprensión en
el contexto más cercano al ciudadano. Son, sin duda, las grandes descono-
cidas para el gran público. Pero sus profesionales ya cuentan con ello. La
discreción forma parte consustancial de su actividad.
Bases conceptuales de Relaciones Públicas 27
1.1. Concepto de Relaciones Públicas
A pesar de que los términos «relaciones» y «públicas» tienen una raíz cul-
tural grecolatina, el concepto «relaciones públicas» como actividad, técni-
ca o disciplina proviene de la expresión anglosajona public relations, más
concretamente de la cultura norteamericana de finales del siglo XIX. La
divulgación de la expresión «relaciones públicas» en España se produjo ya
en el siglo XX, en los años 50, y su introducción se produjo como una «for-
ma específica y definitoria de una actividad profesional a partir de una
técnica instrumental estructurada en el ámbito de las ciencias sociales».6
Es necesario, por ello, situar el contexto de las relaciones públicas en el
ámbito doctrinal y científico de las ciencias sociales. Sin esta vinculación
no se hubiera avanzado en la determinación de las relaciones públicas
como disciplina autónoma entre las disciplinas de la comunicación.Y esta
vinculación con las ciencias sociales se concreta con la sociología, y de
manera más específica, con la sociología de la organización y la sociología
de la comunicación.
Es necesario, también, situar el contexto de las relaciones públicas en el
ámbito profesional de la comunicación. Personas, empresas e instituciones,
en su actuación, envían mensajes a sus diferentes públicos. Las relaciones pú-
blicas pueden, así, hacer que estos mensajes sean los adecuados, se envíen por
los canales adecuados y sean comprensibles para todos esos públicos.
También es necesario apuntar que las relaciones públicas no son una
ciencia. No cumplen las condiciones empíricas de contrastabilidad, falsa-
bilidad y refutabilidad. Si acaso, hacen uso de la ciencia. Son científicas
porque aplican métodos científicos para formular la teoría de las relacio-
nes públicas así como también para resolver problemas planteados en su
práctica.7 Puede, así, considerarse «una actividad profesional con un con-
junto de conocimientos o si se desea con un contenido académico teóri-
co con avances sustantivos, y con una base de anclaje en las ciencias hu-
manas y sociales».8
Otro aspecto que debe ponerse de relieve en esta primera aproximación
introductoria al concepto de relaciones públicas es su voluntad constante de
caracterizarse por si misma al margen de otras disciplinas de la comunica-
ción. Por ejemplo, de la información periodística, del marketing, de la pu-
blicidad, de la propaganda o de los asuntos públicos (public affairs). Cierto es
que todas estas actividades profesionales tienen muchos puntos en común
pero mantienen diferencias considerables de fondo.
Finalmente, y de manera previa a cualquier intento de definición de la

actividad profesional, indicar que existen múltiples definiciones de «rela-
ciones públicas» ya que la mayoría de profesionales que se han creado a si
mismos en la práctica diaria «han sucumbido a la tentación del neófito
aplicado y han estructurado arbitrariamente una definición de acuerdo a
sus necesidades».9 Aún así, se apuntan brevemente las aportaciones doctri-
nales más destacadas en cuanto a la teoría, la técnica y la práctica de las re-
laciones públicas
1.2. Definición de Relaciones Públicas
El principio por el que se rige esta actividad profesional, aceptado de ma-

nera general desde los años 60, es el que expresa el conocido aforismo
«hacerlo bien y hacerlo saber» («Do it well and let it know»). Este principio
afecta tanto al profesional de las relaciones públicas como a la organiza-
ción y a sus públicos. En 1984, la Real Academia Española incorpora la
expresión con la siguiente información: «...//relaciones públicas. (Tra-
ducción de la expresión anglosajona public relations.) Actividad profesio-
nal, cuyo fin es, mediante gestiones personales, o en el empleo de las téc-
nicas de difusión y comunicación, informar sobre personas, empresas,
instituciones, tratando de prestigiarlas y de captar voluntades a su favor».
Es evidente que la voz enciclopédica de la RAE no tiene el rigor que la
disciplina merece y requiere, pero también es evidente que es una fuente
de gran difusión y aceptación, y eso la convierte en una definición a tener
en cuenta.10
Asistiéndose de los expertos en la disciplina, es bueno destacar a algu-
nos de los más representativos, como Bernays, que indica que las relacio-
nes públicas son un arte aplicado a una ciencia —ciencia social— en el
que el interés público, más que la motivación económica, es la considera-
ción fundamental. O también la del sociólogo norteamericano Carlson
que afirma que «las relaciones públicas constituyen un esfuerzo organiza-
do para comunicar información y modificar las actitudes y el comporta-
miento en beneficio de un cliente o de una causa». El mismo autor com-
plementa la definición diciendo que son «las actividades y políticas de
información mediante las que las empresas y otros tipos de organizacio-
nes buscan crear actitudes favorables para ellas mismas y para su trabajo, y
contrarrestar actitudes adversas».11
Joaquín Maestre12, uno de los históricos relaciones públicas españoles,

las define como «las técnicas que una empresa, una persona o un gru-
po utilizan para que, teniendo en cuenta la sociedad en la que se mueve y
dirigiéndose a esa sociedad, se conozca e incremente su notoriedad, su
prestigio y se consiga la confianza que se merece».13 Grandes académicos
norteamericanos como Cutlip, Center y Broom las definen como «el es-
fuerzo planeado para influir en la opinión por medio de la actuación
aceptable y de la comunicación recíproca».14 Más adelante, esos autores
aportan una de las mejores síntesis de la definición de relaciones públicas:
«la función directiva que establece y mantiene relaciones mutuamente be-
neficiosas entre una organización y los públicos de los que depende su
éxito o fracaso».15 Es decir, desde la gran mesa de dirección de la organi-
zación, en la que se sientan las distintas funciones comerciales, financieras,
de marketing y de recursos humanos, la silla de las relaciones públicas per-
mite planificar y ejecutar acciones comunicativas que persiguen estable-
cer vínculos positivos con todos los públicos de la organización.
La I Asamblea Mundial de Asociaciones de relaciones públicas, cele-
brada en México en 1978, aportó un cierto grado de consenso entre mu-
chas asociaciones profesionales de todo el mundo con una definición ge-
nérica como «la práctica de las relaciones públicas es el arte y la ciencia
social de analizar tendencias, predecir sus consecuencias, asesorar a los lí-
deres de organizaciones, y poner en práctica programas planificados de ac-
ción que servirán a los intereses de la organización y del público». Este
consenso gremial no ha llegado aún al mundo académico ni al de la prác-
tica diaria, ya que los conceptos hasta ahora planteados, «arte», «ciencia so-
cial», «actividad», «esfuerzo organizado» —y tantos otros que este trabajo
no plantea por prudencia— demuestran la dificultad real para identificar
la naturaleza de las relaciones públicas.
Por la importancia que puede tener la voz oficial de la IPRA, es inte-
resante observar los matices de la definición que esta asociación aporta:
«Las relaciones públicas son una actividad de dirección de carácter perma-
nente y organizado, por la que una empresa u organismo privado o públi-
co pretende conseguir y mantener la comprensión, la simpatía y el con-
curso de aquellos con los cuales tiene o puede tener relación; en este
punto, tendrá que adaptar su conducta y, a través de una extensa informa-
ción, obtener una comprensión más eficaz que tenga en cuenta los intere-
ses comunes».16
Por otro lado, cabe señalar que las relaciones públicas trabajan con di-
versos intangibles, entre los que destaca la «imagen». En este sentido, se

trata de la representación mental que se hacen los públicos sobre una or-
ganización a través de las experiencias que tienen o han tenido con ella.
Como es evidente, al tratarse de un intangible, no puede gestionarse di-
rectamente —ya que la «imagen» es propiedad de los públicos, no de la or-
ganización— pero las relaciones públicas pueden hacerlo de manera indi-
recta, trabajando sobre la «identidad». En este caso, tratando de conocer
qué información tienen los públicos sobre la organización, qué grado de
notoriedad se le supone, o el apoyo, la indiferencia, el desconocimiento,
todo ello a través de técnicas de investigación sociológica. Este trabajo de
auditoría es el que permite, posteriormente, definir la «imagen» deseada y
actuar en consecuencia para conseguirla.
Pero el discurso de «ayudar a mejorar la imagen» de la organización,
ha ido madurando hasta que a finales del siglo XX, y en boca de Carlos
Lareau, «no se trata ya de lograr notoriedad y conocimiento para los clien-
tes sino diferenciación, demostración de valor tangible y empatía emocio-
nal con sus públicos. Pasamos de crear imagen a gestionar percepciones».17
Cabe indicar que donde sí hay consenso académico y práctico es en
los objetivos que persiguen las relaciones públicas, es decir, en el sentido
de su existencia. El consenso se encuentra en identificarlas como «persua-
sivas», con unos objetivos claros de «modificar actitudes», «formar una
buena imagen», «gestionar percepciones» o «influir en la opinión pública».
Autores como Antonio Noguero, tras numerosas investigaciones, confir-
man una clara vinculación entre relaciones públicas y persuasión, en el
contexto de las nuevas técnicas de la comunicación persuasiva.18 Con-
firman esa misma postura autores como Alfredo Arceo argumentando que
«si bien entiendo que las organizaciones en general buscan resultados per-
suasivos para sus públicos, parece no menos cierto que sin una relación es-
table y efectiva que posibilite un comportamiento complementario entre
la organización y sus públicos no cabe persuasión alguna. Luego todos los
esfuerzos de las relaciones públicas deben ir encaminados a crear y man-
tener ese tipo de relación donde no hay vencedores ni vencidos, sino una
relación de intereses mutuos».19
1.3. Ámbito de actuación de las Relaciones Públicas
Las relaciones públicas pretenden mejorar las relaciones entre la organiza-

ción y sus públicos. Cualquier intento eficaz para mejorar estas relaciones
debe basarse en una buena formación del profesional de relaciones públi-

cas en todas las áreas de las ciencias sociales:
• Sociología
• Psicología social
• Psicología individual
• Antropología social y cultural
• Historia
• Derecho
• Opinión pública
• Economía
Se trabaja con personas y por ende es necesario comprenderlas.Y de

todas esas disciplinas, la que debe centrar mayor atención es la sociología.
A su vez, es importante el intercambio con otras áreas como la publicidad
y el marketing, que si bien persiguen fines comerciales, debe existir una
coherencia entre los mensajes emitidos desde la organización hacia sus
públicos desde los distintos prismas.
Uno de los grandes marcos de referencia para la profesión es la Decla-
ración Oficial de las Relaciones Públicas que realizó la PRSA (Public
Relations Society of America) en 1982. De manera resumida, se traducen
algunos fragmentos: «Las relaciones publicas ayudan a nuestra sociedad
compleja y pluralista a tomar decisiones y a funcionar mejor, contribu-
yendo al entendimiento mutuo entre grupos e instituciones. Ayudan a
conciliar los intereses privados y públicos. [...] Como función directiva las
relaciones públicas engloban los siguientes puntos:
• Anticipar, analizar e interpretar la opinión pública, actitudes y asun-

tos que pueden tener repercusión, en sentido positivo o negativo, en
las operaciones y planes de la organización.
• Aconsejar a todos los niveles de dirección de la organización respec-
to de las decisiones estratégicas, líneas de conducta y comunicación,
tomando en consideración su complejidad y la responsabilidad de la
organización ante los ciudadanos o la sociedad.
• Investigar, dirigir y evaluar, sobre una base de continuidad, progra-
mas de acción y comunicación para conseguir la comprensión de
un público informado, necesario para el éxito de los objetivos de la
organización. Ello puede incluir relaciones de marketing, de finan-
zas, de fundraising, relaciones con los empleados, los ayuntamientos

o el gobierno y otros programas.
• Planificar e implantar las acciones de la organización para influir o
cambiar la política pública.
• Fijar objetivos, planificar, presupuestar, contratar y formar personal,
desarrollar servicios; en definitiva, gestionar los recursos necesarios
para que todo funcione.
• Los ejemplos de los conocimientos que se requieren en la práctica
profesional de las relaciones públicas incluyen la comunicación, la
psicología, la psicología social, las ciencias políticas, las económicas y
los principios de gestión y ética. Los conocimientos técnicos y apti-
tudes se requieren para llevar a cabo estudios de opinión, análisis de
problemáticas públicas, relaciones con los medios de comunicación,
mailing, publicidad institucional, publicaciones, producciones de
películas, acontecimientos especiales, discursos y presentaciones.»20
Las relaciones públicas actúan, así, en todos los sectores sociales, tanto
en el empresarial, el sector público y el sector sin ánimo de lucro, sin que
ello haga necesario diferentes denominaciones al respecto. Pero la reali-
dad es que la lucha interdepartamental dentro de las organizaciones y di-
versos centros de formación con pocos escrúpulos han favorecido un
cierto caos «...hablando así inapropiadamente de algo nuevo y diferente
como la comunicación corporativa, la comunicación empresarial o la comunica-
ción institucional.21 Cuando lo cierto es que estos son términos no sustitu-
tivos sino equivalentes al primario, las relaciones públicas, y consecuencia
de la aplicación y actuación de éstas en tales corporaciones, empresas o
instituciones.[...] Pero referirse, como algunos aún hacen, a imagen corpo-
rativa o imagen pública como otras nuevas disciplinas distintas y distantes a
las relaciones públicas, es simplemente ser un ignorante en esto y/o un
ventajista, dada la situación actual del mercado. [...] Por todo ello, no es
solo conveniente sino necesario utilizar el término genuino, relaciones
públicas, para referirse a cualquier actividad comunicacional —sobre
todo, aunque no sólo— relativa a una corporación, institución, organiza-
ción en general, como tales, a una persona, idea, asunto. Sin entrar en el
marketing —ni dejando que éste entre en las relaciones públicas— y sus
acciones de comunicación comercial, sino en todo caso cooperando con
éstas.»22,23
Son muchos los autores y los profesionales que luchan contra aquéllos
que tratan de suplantar a las relaciones públicas, comenzando por eliminar

el nombre. El autor del presente libro se suma a esa difícil batalla, aún no
perdida, y buena muestra es el contenido de sus páginas.
Por ello, y con objeto de ir concretando cada vez más, puede ser inte-
resante presentar las «actividades básicas» de la profesión de relaciones pú-
blicas, sintetizadas en las siguientes áreas:24
➣ Asesorar a la dirección acerca de políticas, relaciones y comunica-

ciones.
➣ Investigar a los públicos de la organización para planificar estrategias.
➣ Relacionar a la organización con los medios de comunicación.
➣ Publicity: difundir mensajes planificados de la organización (a
través de los medios de comunicación) para promover sus inte-
reses.
➣ Relacionar a la dirección de la organización con sus empleados /
miembros, respondiendo a sus preocupaciones, informándoles y
motivándoles.
➣ Relacionar a la organización con la comunidad en la que está ubi-
cada, para mantener un ambiente que beneficie mutuamente a
ambos.
➣ Ayudar a la organización a adaptarse a las expectativas públicas
(Asuntos públicos) e incluso a relacionarse directamente con los
poderes legislativo y ejecutivo.
➣ Gestionar asuntos controvertidos que afectan a la organización.
➣ Relacionar a la organización con los inversores, los accionistas,
creando y manteniendo confianza con la comunidad financiera.
➣ Relacionar a la organización con los sindicatos.
➣ Relacionar a la organización con los posibles donantes (fundraising).
➣ Relacionar a la organización con individuos y grupos en diversos
colectivos culturales.
➣ Organizar eventos especiales que estimulen el interés acerca de
una persona, producto u organización a través de acontecimientos
que llamen la atención, y que propicien la interacción con los pú-
blicos seleccionados.
➣ Combinaciones de actividades diseñadas para vender un produc-
to, servicio o idea, que incluye la publicidad, materiales promocio-
nales, correo directo y eventos especiales.
Parece claro que las distintas actividades propuestas para definir el ám-
bito de actuación de las relaciones públicas pueden, a su vez, dividirse en
dos grupos. Por un lado, toda aquella comunicación necesaria entre la di-
rección de la organización y sus públicos internos, y por otro, la comuni-
cación que la dirección dirige hacia sus públicos externos.
Respecto a las relaciones públicas internas, y como reconocen los ex-
pertos, no hay peor sistema de comunicación entre la dirección de una
empresa y sus empleados que aquel en el que los trabajadores se enteran,
por los medios de comunicación o por un cliente, que la empresa en la
que trabajan ha inaugurado una nueva sucursal, o que ha ganado un pre-
mio internacional por su calidad. Desde esta perspectiva, la comunicación
interna satisface las necesidades informativas de los empleados, además de
procurar una motivación para el trabajo diario, tratando de aumentar la
satisfacción de pertenecer a la empresa donde trabajan. Como afirma
Joaquín Maestre, «la forma de mantener alta la moral es la de satisfacer
aquella necesidad primaria que es la información, de manera que la gente
sepa como va la empresa, tanto cuando va mal como cuando va bien. Si la
compañía va bien, el empleado necesita saber de qué manera se puede be-
neficiar de este buen momento, y si va mal, ha de saber qué se está hacien-
do para que todo vaya mejor».25
De alguna manera, los problemas de comunicación interna surgen, en
ocasiones, porque la dirección de la empresa identifica a sus empleados
con clientes e incluso con grupos de presión o sindicatos. Como indica
Philip Lesly, los empleados no son otra cosa que los brazos y las piernas de
la propia empresa.Y su interés por los éxitos y los fracasos de la compañía
es enorme porque «su manera de vivir y su futuro dependen de la empre-
sa. Quieren tener voz en los planes de la empresa porque estos determi-
nan su futuro. Aunque enfocan el futuro de la compañía desde puntos de
vista diferentes, ambas partes, empleados y dirección, trabajan para los
mismos objetivos generales».26
Respecto a las relaciones de la dirección de la organización hacia sus
públicos externos, es obvio que concentra la mayor parte del trabajo de
relaciones públicas. Todas las organizaciones necesitan ganar la confianza
de sus públicos para tener mayor notoriedad, para vender más o para evi-
tar un conflicto.Y las relaciones públicas es la práctica idónea para infor-
mar adecuadamente, modificar actitudes e influir positivamente sobre
cada uno de esos públicos a través de técnicas expertas. No le da miedo la
diversidad de públicos —medios de comunicación, entidades financieras,
estudiantes, ayuntamientos o donantes— ya que las relaciones públicas

son un traje a medida, con distintos mensajes a cada público utilizando
numerosas técnicas, a diferencia de la publicidad que trabaja con un único
mensaje en distintos medios.
Así, la comunicación externa que provenga de una correcta investiga-
ción, podrá planificar correctamente las técnicas de información/comu-
nicación que considere oportunas —un discurso, una circular informati-
va, un comunicado de prensa, un argumentario, una reunión, un evento
conmemorativo—. Eso sí, siempre alejada de la improvisación, una «mala
compañera de viaje» para las relaciones públicas. Nunca se deberá «supo-
ner» y «proponer» antes de conocer cuidadosamente el grado de informa-
ción de los públicos, su estado de opinión y el contexto histórico de la re-
lación.
El ámbito de actuación de las relaciones públicas, visto desde la pri-
mera fila de combate —es decir, desde la agencia consultora— presenta
algunos puntos clarificadores. Es el caso de la agencia Tinkle, que consi-
dera que las relaciones públicas se mueven en una triple dimensión:
1. Generar prescripción. Estados de opinión, cualificar decisiones y

posturas.
2. Promover el liderazgo. Responsabilidad y capacidad de interlocu-
ción e influencia.
3. Promover los intereses propios. Honorabilidad, libertad de actua-
ción.
Una postura sintética pero que resume claramente la gran contribu-

ción de las relaciones públicas al mundo de la comunicación.
1.4. La función social de las Relaciones Públicas
Como fuentes de las relaciones públicas deben considerarse la publicity,27

el periodismo,28 la propaganda,29 la publicidad30 y el business management.31
Algunos autores afianzan aún más la disciplina de las relaciones públi-
cas al concretar su espacio dentro de la corriente del business management
de los años 80, entendiéndolas como «la gerencia de la comunicación en-
tre una organización y sus públicos».32 La importancia de esta etapa aca-
démica y científica radica en la evolución del concepto y definición de las
relaciones públicas, que ahora no tan sólo justifica el cómo y el para qué son
las relaciones públicas, sino también lo qué son, es decir, cuál es su natura-
leza, su esencia y su forma concreta.
La evolución de la definición de relaciones públicas, siguiendo la línea
iniciada por la filosofía gerencial, dio un paso más con el concepto de ges-
tión gerencial socialmente responsable. Autores como Rex Harlow,33 llegaron
a este estadio de definición avanzándose a su tiempo. Después de recoger
y analizar 472 definiciones de relaciones públicas —con el mérito acadé-
mico que eso supone— fue capaz de aportar la definición de síntesis si-
guiente: «Las relaciones públicas son una característica función gerencial
que ayuda a establecer y mantener líneas de mutua comunicación, acep-
tación y cooperación entre una organización y sus públicos; ayuda a man-
tener informada a la opinión pública y a despertar su interés; define y en-
fatiza la responsabilidad de la gerencia para servir el interés público;34
propicia una gerencia actualizada, al día, y efectivamente dispuesta al cam-
bio, útil como sistema de advertencia para anticipar tendencias; y utiliza la
comunicación basada en la investigación, el rigor y la ética como su prin-
cipal herramienta».35
Y por fin, hizo su aparición en la dinámica de las relaciones públicas el
concepto «responsabilidad social corporativa» —RSC— a través del cual
algunos autores expresan su idea de que la empresa debe asumir su res-
ponsabilidad hacia la sociedad en la que se desarrolla, no solamente ac-
tuando correctamente como entidad empresarial sino, además, intervi-
niendo activamente en el desarrollo de la comunidad, liderando las
intervenciones culturales, apoyando la educación y favoreciendo políticas
de bienestar social.Y estos deben ser los objetivos centrales de los profe-
sionales de los departamentos de relaciones públicas de las empresas.36
«Ser socialmente responsable es rentable», afirman cada vez más los
empresarios que han asumido la nueva tendencia. Pero, aún así, la decisión
de asumir esta nueva forma de actuar no es fácil, y algunas organizaciones
sólo la justifican si obtienen beneficios. En caso contrario, no. Otras orga-
nizaciones la asumen independientemente de la cuenta de resultados,
aunque sólo centrando su apoyo para aquellos asuntos en los que son cla-
ramente culpables de un posible deterioro (medio ambiente o educa-
ción). Y otras organizaciones van más allá, y aspiran a ayudar a resolver
problemas no necesariamente conectados a la organización (desigualda-
des sociales, pobreza, incluso más allá de la comunidad próxima).
De todas formas, no tan sólo se ha de parecer responsable sino que,
además, uno ha de serlo. «Solamente cuando existe un equilibrio entre los

intereses públicos y los de la empresa, ésta es considerada responsable so-
cialmente, y disfrutará de la confianza y credibilidad del público».37
En este sentido, es fundamental que las relaciones públicas lideren la
tendencia de la RSC. Es necesario recordar que es un fenómeno que vie-
ne de lejos —más de 100 años— «un espacio que las agencias de relacio-
nes públicas no supieron desarrollar en su momento y que está emergien-
do como una actividad profesional directiva en la que diferentes agentes
socio-económicos la están revitalizando desde plurales campos como si se
tratase de una novedad. [...] Su historia en los EUA se vincula primero a
Adam Smith, después a la ética protestante, y en la década de los años
veinte se entendía como una clase de “filosofía de managment”, circuns-
crita al “managerial view and the public view”. Posteriormente se habló
de la “quality of life”. Donde del “social audit” se pasa a la idea operativa
del “balance social europeo” cumplidos los años setenta».38
1.5. Sujetos que intervienen en las Relaciones Públicas
El Sujeto Promotor (SP) de las relaciones públicas —el cliente— puede ser
una persona física —un actor, un deportista de elite, un millonario, un
escritor— aunque lo más habitual es que sea una organización, una perso-
na jurídica. Es decir, una empresa en forma de Sociedad Limitada,
Anónima o Cooperativa, o una Organización No Lucrativa (ONL) en for-
ma de Fundación o Asociación, o de Partido Político, Patronal, Sindicato.
Pero también pueden ser SP las entidades públicas —Ayuntamientos,
Ministerios, Consejerías— y las entidades mixtas público-privadas como
las Corporaciones o los Consorcios.39
Históricamente, las relaciones públicas tienen sus inicios por encargo
de SP individuales (artistas, millonarios, empresarios) que necesitaban de
un «agente de prensa» para que su imagen obtuviera suficiente notoriedad
pública a través de los medios de comunicación. Pero hoy en día, la mayo-
ría de SP son «organizaciones» que consideran esencial comunicarse con
todos sus públicos, internos y externos, y no sólo a través de los medios de
comunicación sino de muchas otras técnicas expertas. Es por eso que el
eje central de la disciplina de las relaciones públicas es «la organización y
sus públicos».
Las funciones básicas que definen al SP son:
1. Detectar el problema (quién mejor que él sabe lo que «verdadera-

mente» le pasa o le pasa a su organización)
2. Marcar los objetivos de base (quién mejor que él sabe lo que nece-
sita o necesita su organización)
3. Evidentemente, beneficiarse del proceso (si sale bien, las expectati-
vas se cumplen)
4. Pagar la actividad o proceso de relaciones públicas (la investiga-
ción, las acciones, la asesoría), aunque pueden buscarse recursos
que financien parte del proceso (sobre todo si el SP es una ONL
con pocos recursos).
Por otro lado, las relaciones públicas se llevan a cabo —se ejecutan— a
través de especialistas en la materia, contratados y por encargo del SP.
Dichos Sujetos Ejecutores (SE) trabajan desde dentro de la organización
—del SP— y habitualmente se denomina «departamento interno de rela-
ciones públicas» formado por uno o varios empleados. Pero también el SE
puede no formar parte de la organización, ser una persona externa espe-
cialista (Consultor / Asesor) o ser una organización externa especialista
(Agencia). Ambas opciones externas pueden recibir el encargo mediante
el correspondiente contrato de servicios.
Es evidente que el departamento interno de relaciones públicas tiene
muchas ventajas. Por un lado, sus responsables conocen al SP —el clien-
te— porque trabajan dentro de él.Y esa relación le permite tener acceso a
la mayoría de fuentes de información.Vivir el día a día dentro de la orga-
nización les concede la ventaja de ver la viabilidad de las acciones antes in-
cluso de proponerlas. Pero también existen claras desventajas. El departa-
mento de relaciones públicas interno ve las cosas con menos objetividad
y perspectiva, y quizás puede llegar a confundir los intereses personales
con los intereses de la organización.
Respecto al SE externo, tanto el consultor individual como la agencia
de relaciones públicas, es obvio que sus ventajas son importantes. Por un
lado, es más objetivo y flexible.Y por otro lado, su experiencia con una
gran diversidad de clientes le convierte en un SE más actualizado y con
mayores recursos técnicos. Claro está que el SE externo tiene sus desven-
tajas, entre la que destaca que suele ser más caro que el departamento in-
terno. Además, tarda más tiempo en conocer la cultura de la organización
y eso hace poner nervioso al SP que ve como el proceso se alarga.
Así, las funciones básicas que definen al SE son:
1. Ejecutar la campaña planteada a través de una programación obje-

tiva de relaciones públicas previamente consensuada con el SP.
2. Analizar los sujetos receptores (SR) de cada una de las acciones que
se planteen.
3. Promover sinergias entre el SP y organizaciones/personas afines a
la agencia (clientes, medios de comunicación, líderes de opinión).
La relación entre el SP y el SE —el cliente y el relaciones públicas—

debe basarse en la confianza. De alguna manera, el SP espera del SE segu-
ridad e ideas claras, que le plantee soluciones y no problemas. En el caso
de un SE externo, esa relación de maridaje no es para toda la vida y suele
durar entre 3 y 5 años —por otra parte, una relación breve si se compara
con otras consultorías externas—.
Y por último, entran en juego los Sujetos Receptores (SR), los «públi-
cos» destinatarios del proceso de relaciones públicas, a quienes el SP pre-
tende modificar la actitud a través de una estrategia programada y llevada
a cabo por el SE. El grupo se compone de personas o entidades que tie-
nen intereses comunes a partir de la relación que establecen con el SP y
que pueden influir en los resultados y en el éxito de la organización.
A través de las siguientes figuras gráficas se muestra la formación de
públicos en el contexto de una sociedad humana:
➣ Desde el momento que no existe interacción entre individuos y

organizaciones.
➣ Desde el momento en que una organización define cuáles son sus
públicos en un Mapa de Públicos.
➣ Y finalmente, cuando una organización pretende relacionarse /
comunicarse con sus públicos a través de acciones de relaciones
públicas, momento en el que aparecen los públicos pero ya como
Sujetos Receptores.
En la Fig. 1, se observa «una organización» en concreto como centro

de otras organizaciones o individuos. Así, el conjunto de organizaciones e
individuos quedan identificados en el seno de un «mapa de públicos de la
organización», algunos de ellos con la consideración de público interno
—más cercano y con un cierto sentimiento de pertenencia— en contra-
posición al público externo, más alejado. En ese sentido, se distinguen:
MAPA DE PÚBLICOS ORG

ASUMEN ROLES
IND
LA ORGANIZACIÓN Y SUS PÚBLICOS RESPECTO A LA ORGANIZACIÓN
ORG
ORG IND ORG ORG ORG
ORG ORG ORG
ORG ORG
ORG IND ORG
ORG ORG
IND ORG
ORG ORG ORG ORG
ORG ORG ORG ORG
ORG IND
ORG ORG ORG ORG ORG ORG
ORG ORG
ORG ORG
ORG ORG ORG ORG
ORG ORG ORG
ORG ORG ORG ORG ORG
IND
ORG ORG ORG
ORG
ORG ORG ORG ORG ORG
ORG IND
ORG IND ORG ORG
ORG IND
ORG ORG ORG
ORG ORG ORG IND
ORG ORG ORG
ORG ORG
ORG ORG
ORG ORG ORG ORG ORG
ORG ORG
ORG ORG ORG
ORG ORG
ORG ORG ORG
ORG ORG IND ORG
ORG ORG ORG ORG ORG
ORG ORG
ORG IND ORG
ORG ORG ORG ORG IND
Figura 1. Mapa de públicos.
— Público interno de la organización: personas y/o entidades que

forman parte de la dinámica de trabajo diaria de la organiza-
ción.
— Público externo: personas y/o entidades que forman el entorno so-
cial de la organización y le dan «proyección» y «dimensión» social.
Otros autores clasifican a los públicos de manera distinta:40
• No-públicos: nivel bajo de involucración. No tienen impacto sobre

ella ni ella sobre ellos.
• Públicos latentes: personas u organizaciones que no son conscientes
de su conexión con la organización en una situación problemática.
• Públicos informados: reconocen estar afectados o involucrados pero
no se han comunicado con otros al respecto.
• Públicos activos: se comunican y se organizan para hacer alguna
cosa en relación a la situación.
Tomadas todas las consideraciones, públicos internos y externos, o pú-

blicos con más o menos vinculación, son las que permiten conformar un
«mapa de públicos».41
El profesor Noguero creó un modelo para entender las relaciones
públicas basado en los públicos y su interrelación con la organización.
De alguna manera, pone nombre a los públicos de una organización. De
cada uno de los grupos representados surgen subgrupos que van defi-
niendo cada vez más a los públicos (estudiantes: estudiantes de secunda-
ria, estudiantes de medicina, otros) hasta llegar, en algunos casos, al nom-
bre y apellido de personas, y en otro, al nombre y apellido de la persona
que representa a una organización concreta (secretario de la asociación
de estudiantes de medicina).
Según el tipo de organización —una universidad o un museo, una
empresa de distribución o un ayuntamiento— sus públicos externos pue-
den ser más o menos diferentes, aunque siempre mantendran algunos pú-
blicos básicos para las relaciones públicas, como los medios de comunica-
ción o la comunidad próxima. Respecto a los públicos internos, suelen ser
bastante similares en todas las organizaciones y lo único que cambia es la
terminología (socio, accionista, patrón, encargado, delegado, voluntario).
Aún así, el diseño y elaboración del mapa de públicos de la organización
es una tarea árdua en la que deben participar distintos estamentos de la or-
ganización liderados por el relaciones públicas.
Para Javier Curtichs, fundador y director de la agencia Tinkle, los 6
grandes públicos sobre los que deben centrar la atención las relaciones pú-
blicas como Sujetos Receptores de sus acciones son:
• Medios de comunicación
• Líderes de opinión
• Autoridades y Reguladores
• Grupos de presión y Activistas
• Analistas y Comunidad Financiera
• Sindicatos y Comités de Empresa
...todos ellos pueden ser el mejor aliado o el peor enemigo.

Por ello, para programar adecuadamente cualquier técnica de relacio-
nes públicas, la organización (SP) debe investigar y analizar, no sólo a los
públicos habitualmente importantes —clientes, usuarios, consumidores,
socios— sino también a todos aquellos individuos y organizaciones que
pueden influir en los resultados o en el éxito de la organización, directa o

indirectamente.
Todos ellos también deberán entenderse como Sujetos Receptores
de una acción de relaciones públicas si se quiere obtener una mayor efi-
cacia.
Así, la organización (SP) se relaciona / comunica con distintos
Sujetos Receptores a través de unas acciones específicas con distintas in-
tenciones. En algunos casos, no pretende nada más que «informar» sin
esperar ninguna reacción o respuesta de los Sujetos Receptores, una co-
municación «unidireccional» (por ejemplo, una nota de prensa). Pero en
otros casos, el SP pretende obtener un input de la comunicación que
emite, incluso está abierto a la comprensión mútua que puede producir-
se entre ambos —SP y SR— en una comunicación «bidireccional» (por
ejemplo, una jornada de puertas abiertas).42 Cuanta más confianza se
busque de los públicos, mayor bidireccionalidad deberá plantearse para
las técnicas de relaciones públicas.
1.6. El proceso de las Relaciones Públicas
Como se ha indicado anteriormente, las relaciones públicas son todo lo

contrario a la improvisación, aunque nacieran hace muchísimos años de
la mano de personas intuitivas y perspicaces. Las aportaciones académicas
y profesionales de los «grandes» de las relaciones públicas no han de caer
en saco roto.
Por ello, el proceso de las relaciones públicas ha quedado bien delimi-
tado en unas fases de trabajo claras y bien definidas. En este sentido, el pro-
ceso cuenta con 4 fases:
1. Investigación
2. Planificación y Programación
3. Acción y Comunicación
4. Evaluación del programa
Sirva el siguiente esquema para mostrar gráficamente las fases progre-

sivas del proceso de relaciones públicas, entendiendo que no se puede re-
alizar una si no se ha llevado a cabo la anterior.43
Respecto a la Primera Fase, la investigación, es la que define los proble-
mas de relaciones públicas. Puede ser útil la metodología de las 6W (which-

where-when-who-how-why) que ayuda a exponer el problema:44
• ¿Cuál es la fuente de la preocupación?

• ¿Dónde está el problema?
• ¿Cuándo es realmente un problema?
• ¿Quién está implicado o afectado?
• ¿Cómo están implicados o afectados?
• ¿Por qué es una preocupación para la organización y sus públicos?
4. Evaluación del programa 1. Definición de los problemas

de relaciones públicas
«¿Cómo lo «¿Qué está

hemos hecho?» sucediendo ahora?»
Evaluación Análisis de
la situación
Implantación Estrategia
«¿Cómo y cuándo «¿Qué podemos

lo hacemos hacer y decir
y decidimos?» y por qué?»
3. Acción y comunicación 2. Planificación y programación
Y tras la exposición del problema es esencial analizar la situación em-

pezando con una investigación a fondo de las percepciones y acciones de
personas clave de la organización, y de todos los públicos importantes.
Una investigación previa sobre los públicos, «verifica la exactitud de las
presunciones sobre quiénes son, qué saben, qué sentimientos tienen acer-
ca de la situación, de qué manera se consideran implicados o afectados,
qué información consideran importante, cómo la utilizan, e incluso cómo
consiguen dicha información. Después de obtener esta información —y
sólo entonces— los planificadores pueden fijar los objetivos para cada pú-
blico y desarrollar estrategias para conseguirlos».45
Para la investigación en relaciones públicas, los métodos informales (el
contacto personal, los informes de campo, el panel consultivo, las cartas y
los emails que envía y recibe la organización, la Oficina de Atención al
Cliente, las líneas de atención telefónica gratuitas) predominan sobre los
métodos formales que siguen criterios científicos y utilizan muestras re-
presentativas (encuesta por correo, encuesta mediante entrevista personal,
análisis de contenidos de medios de comunicación). Aún así, unos y otros
son métodos que se complementan y su uso depende del tipo de organi-
zación y situación a investigar.
Respecto a la Segunda Fase, la planificación y programación, cabe indi-
car que, una vez definido el problema u oportunidad a través de la investiga-
ción, los relaciones públicas deben tomar las decisiones estratégicas básicas
sobre lo que se debe hacer y el orden en que se debe hacer, planteando solu-
ciones. Es el momento de detenerse para definir las metas, revisando la mi-
sión y la visión de la organización, y estableciendo un plan razonable para
conseguir esas metas. Es aquella fase tan pesada que los profesionales de las re-
laciones públicas nunca deben obviar si no quieren ver fracasar todo el pro-
ceso —es más fácil saltarse todas las fases y empezar llamando a la imprenta,
al periodista o al pabellón—. Es el momento de implicar a las relaciones pú-
blicas en el pensamiento estratégico de la dirección de la organización.
«Responder a las expectativas de la dirección exige a los profesionales pensar
por encima de las fronteras de las relaciones públicas, analizando y compren-
diendo las necesidades y preocupaciones de las unidades operativas».46
Esta Segunda Fase es la que va a definir los públicos-objetivo, es decir,
a quiénes debe dirigirse, alcanzar y afectar el programa de relaciones pú-
blicas que se está elaborando. Así, se deberá concretar qué se pretende con
cada público para conseguir las distintas metas del programa. «La clave
para definir los públicos es identificar la manera en la que las personas es-
tán involucradas o afectadas por la situación para la que se esté desarro-
llando la intervención del programa. Los planificadores pueden desarro-
llar objetivos y estrategias específicos si tienen conocimiento de las
distintas personas que son conocedoras del asunto o situación, cuáles son
sus sentimientos y sus acciones para contribuir o reaccionar. Este entendi-
miento de lo que saben, cómo se sienten y qué hacen, en combinación
con quiénes son y dónde están, proporciona la base para redactar los obje-
tivos del programa para cada público señalado».47
El programa, pues, debe redactarse siguiendo la metodología más ha-

bitual, es decir, a través de describir todos los escenarios posibles que pu-
dieran sobrevenir. Así, presentando diferentes pronósticos ante distintas si-
tuaciones, el programa queda compacto y fácilmente «aprobable» por la
dirección.
Esta Segunda Fase también es la responsable de «presupuestar» la tota-
lidad del programa, valorando los costes reales, tanto de los recursos hu-
manos como de los productos y los servicios necesarios. Es importante
entender el presupuesto no como un documento final que sirve para ser
aprobado en su día, sino como una «herramienta de gestión» que orienta
las decisiones del día a día y permite evaluar con mayor consistencia.
La fase de planificación y programación también puede ser el mo-
mento para realizar pruebas piloto, un pre-test de aquellos mensajes y ele-
mentos comunicativos del programa que son fundamentales y que no
pueden fallar. A través de la entrevista y los grupos de discusión es conve-
niente que determinados públicos seleccionados —directivos, represen-
tantes sindicales, líderes de opinión, periodistas, estudiantes— respondan
ante determinados mensajes y formatos.
Respecto a la Tercera Fase del proceso de relaciones públicas, es el mo-
mento de la acción y la comunicación, es decir, se trasladan los resultados
obtenidos en la investigación y la planificación y programación hacia la
«implantación». Es el espacio en el que se mueven las técnicas expertas de
relaciones públicas, objeto de este manual.
En esta fase se contemplan tanto las «acciones» como el hecho de «comu-
nicar/informar sobre dichas acciones». Es decir, las relaciones públicas ya no
se plantean únicamente desde la visión de una organización que hace cosas y
se recurre al relaciones públicas para que, simplemente y con posterioridad,
redacte una nota de prensa y la envíe a los medios de comunicación. Las rela-
ciones públicas han de ser responsables de un programa que incluye acciones
directas sobre los públicos, convirtiendo, pues, la acción en componente de la
estrategia de relaciones públicas.48 Así pues, la gran dificultad en esta fase será
la coordinación entre acción y comunicación hasta convertir, también, a la
comunicación como componente de la estrategia del programa.
Realmente, conseguir la aceptación de una idea y persuadir a los públi-
cos de la bondad de una información no es tarea fácil. Por ello, la comunica-
ción a través de los medios de comunicación, la Web Corporativa, un Boletín
Interno o un Folleto Institucional deberá perseguir siempre la adecuación
del mensaje según a qué públicos se dirija. Gestionada por expertos que se
implican en el proyecto o forman parte de la propia organización —perio-

distas, escritores o publicitarios— debe velar por la semántica, por centrar el
mensaje y no divagar, teniendo en cuenta la diferencia de significado de los
símbolos para los distintos públicos, de las barreras y los estereotipos.
Por otra parte, cuando se considere necesaria la utilización de otras
técnicas como las que organizan Eventos o dinamizan la RSC del cliente
—y que podrá contar con la participación de expertos— también se de-
berá velar por la significación de los mensajes y su adecuación según a qué
públicos se dirija.
Es evidente, pues, que conseguir el éxito de la campaña dependerá de
muchos factores, la mayoría de ellos planificados previamente en la fase
anterior. Sirva la siguiente descripción de cómo se «implanta» una acción
o campaña, las veneradas siete C de la comunicación de relaciones públi-
cas:49 Credibilidad, Contexto, Contenido, Claridad, Continuidad y con-
sistencia, Canales, y Capacidad del público.
Finalmente, la Cuarta y última Fase del proceso de relaciones públicas
corresponde a la evaluación del programa. De alguna manera, la evalua-
ción se hará mediante la «investigación», pero que debe considerarse dife-
rente a la investigación que se ejecuta como primera fase del proceso. La
«investigación» en esta 4ª fase trata de evaluar la planificación (2ª fase) y la
implantación e impacto del programa (3ª fase), y pasa a denominarse «in-
vestigación de evaluación».
Claro que, para cada uno, la evaluación significa cosas diferentes. «Para
algunos, es el premio de la “mejor memoria anual” o una carta del jefe o
cliente felicitándoles por la redacción y las fotos del nuevo folleto [...] Para
otros, son los recortes de periódico de todo el mundo. Los hay para quie-
nes las únicas evaluaciones significativas son las mediciones científicas so-
bre el aumento del conocimiento o cambio de opiniones, actitudes y
comportamientos. Para los que estén preocupados por la política pública
y los problemas sociales, lo único que satisface los requisitos de evaluación
de sus programas es la evidencia de cambios económicos, políticos o so-
ciales. De hecho, todo ello representa los diferentes niveles de una evalua-
ción completa del programa: preparación, implantación e impacto».50
Las metas impuestas al programa de relaciones públicas son las que mar-
carán un mayor o menor nivel de exigencia en la «investigación de evalua-
ción», y también el uso de técnicas sociológicas, la duración en el tiempo y
los sujetos y objetos a evaluar, incluso el presupuesto que la campaña ha otor-
gado a esta 4ª fase, demasiadas veces suprimida para abaratar costes globales.
Técnicas de Relaciones Públicas
En distintos manuales de relaciones públicas aparecen los conceptos «téc-

nica», «táctica», «estrategia» e «instrumento» como conceptos similares, y
sus autores los utilizan indistintamente para explicar cosas distintas. De la
misma manera, diversos profesionales y agencias de relaciones públicas
—a través de sus Folletos y Webs Corporativos— se expresan también con
criterios distintos según el país, la antigüedad, el tipo de clientes a los que
se dirigen o el discurso sustantivo sobre comunicación y públicos.
Y los conceptos no significan lo mismo, ni deben utilizarse indistinta-
mente. Según el Diccionario de la Real Academia Española, las cuatro vo-
ces se diferencian claramente:
❑ Estrategia: arte, traza para dirigir un asunto.

❑ Táctica: método o sistema para ejecutar o conseguir algo.
❑ Técnica: conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve
una ciencia o un arte.
❑ Instrumento: aquello que sirve de medio para hacer algo o con-
seguir un fin.
Mientras que la Estrategia se orienta a la acción de coordinar o ma-

niobrar, la Táctica se mueve en el terreno de los métodos, los procedi-
mientos, más o menos hábiles, para conseguir resultados —de la misma
manera que el Instrumento—.Y el concepto de Técnica, de origen eti-
mológico griego, se sitúa en un estadio más definido, como algo relativo o

perteneciente a las aplicaciones de las ciencias y las artes.
Así entonces, el concepto de Estrategia —más vinculado al deporte, la
guerra, los planes financieros o el marketing— no parece tan apropiado ya
que las distintas fases del proceso anteriormente explicado —investiga-
ción, planificación, acción y comunicación, evaluación— persiguen los
objetivos de planificación y coordinación propios de la Estrategia.
Sin duda, la aproximación del concepto «técnica» a la palabra «ciencia»
ha sido un factor determinante para que algunos académicos que consi-
deran que las relaciones públicas no son ciencia no utilicen el concepto
«técnica», puesto que consideran que una cosa condiciona a la otra. La
mayoría ha preferido considerar a las acciones de relaciones públicas
como procedimientos más o menos hábiles para conseguir un resultado,
es decir, una definición más acorde a lo que son las «tácticas».
De todas maneras, considerar a las acciones de relaciones públicas
como «técnicas» —aún teniendo en cuenta que no se mueven en el con-
texto de una ciencia propia pero sí en un conjunto de conocimientos ba-
sados en las ciencias humanas y sociales— no es solamente viable sino
oportuno. Oportuno porque concede a las acciones de relaciones públi-
cas una característica fundamental para comprender la disciplina: su es-
tructuración procesal. No son simplemente un método o un sistema sino
que son procedimientos unitarios, muy diferentes según la acción, estruc-
turados bajo unas normas de eficiencia y calidad. Ello las convierte en
«técnicas» porque tienen una metodología propia y son expertas —existe
un aprendizaje previo y alguien es capaz de pagar por esa «habilidad-co-
nocimiento»—.
El conjunto de técnicas de relaciones públicas que se presentan a con-
tinuación responde a la concepción de unas relaciones públicas maduras.
Como afirmaba Harold Burson, mientras que a lo largo del siglo XX la di-
rección preguntaba al relaciones públicas ¿qué debo decir?, a partir de los
años ochenta, las relaciones públicas alcanzaron una nueva etapa «...en la
que, además de cuestiones de comunicación, la dirección empezó a pre-
guntarse ¿qué debo hacer?.[...] Consecuentemente, todas las organizaciones
necesitan las relaciones públicas más que nunca; primero para determinar
lo que hacen y posteriormente para determinar lo que deben decir y
cómo».51
En ese sentido, muchas de las técnicas que se van a presentar —quizás
más de la mitad— persiguen objetivos de «actuación» más que de «comu-
Técnicas de Relaciones Públicas 49
nicación de la actuación», es decir, plantean al Sujeto Promotor una nece-

sidad de realizar, cambiar, reunir, donar, celebrar, compartir, etc. Las rela-
ciones públicas se convierten, pues, en forjadoras de actitudes y compor-
tamientos, además de expertas en transmitir esos cambios a la opinión
pública.
Finalmente, todas estas técnicas no deben ser consideradas manipula-
doras de personas o hechos. Las técnicas de relaciones públicas son neu-
tras desde un punto de vista moral. Nada debe recaer sobre ellas. «La dife-
rencia que existe entre relaciones públicas y manipulación de la opinión
pública no estriba en el tipo de técnicas utilizadas, sino fundamentalmen-
te en sus contenidos ideológicos previos. Al fin y al cabo, no podemos
olvidar que el hacerlo bien es condición previa e inexcusable del hacerlo
saber».52
2.1. 90 Técnicas
¿Por qué 90 técnicas?. ¿Y por qué no 100, o 75?. ¿Tiene alguna magia es-
pecial el número 90?. Que nadie se lleva a engaño. La cifra no es lo im-
portante. Podían haberse agrupado hasta reducir la cifra un 15%.Y algu-
nos agrupamientos realizados —sobre todo respecto a la tipología de
eventos— permiten separar algunas técnicas con lo cual, el número podía
haber sido superior. La cifra no es lo importante. Además, ¿quién dice que
no falta alguna o sobra otra? El proceso de revisión será, con total seguri-
dad, una herramienta útil para nuevas ediciones de esta publicación, si las
hubiere.
Lo importante es, quizás, presentarlas bajo un mismo paraguas, apadri-
narlas, darles nombre y apellido, y al mismo tiempo agruparlas bajo una
misma disciplina: las relaciones públicas.
Algunas de ellas son propias del perfil ocupacional y profesional del
relaciones públicas —que trabaja dentro de la organización o forma parte
de un equipo en una agencia—, una persona versada en diversas áreas.
Estas técnicas se presentan como autosuficientes tanto en sus fases de in-
vestigación, planificación, ejecución y evaluación. No requieren la parti-
cipación de otros asesores y profesionales.
Pero otras técnicas, obviamente por su complejidad y ambición, re-
quieren de la profesionalidad de otros expertos que intervienen en distin-
tas fases del proceso, subcontratados por el relaciones públicas. Su partici-
pación puede requerirse tanto desde un punto de vista ejecutivo o sim-

plemente para asesorar o aportar su opinión.
Los más destacados son:
• Expertos en Protocolo y organización de eventos.

• Expertos en Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC):
técnicos de Internet y telefonía móvil, programadores.
• Expertos en edición de Publicaciones y materiales Audiovisuales:
diseñadores gráficos, editores, guionistas, realizadores.
• Expertos en Publicidad y Marketing: diseñadores gráficos, copys,
creativos, analistas.
• Expertos en Estudios de Opinión y Estudios de Mercado: analistas,
encuestadores.
• Expertos en Fundraising y Lobbismo: analistas, programadores.
• Y un conjunto de profesionales diversos como sociólogos, psicólogos,
periodistas, filólogos, traductores, abogados y analistas financieros.
Algunos autores y profesionales consideran el Protocolo como una

parte de las relaciones públicas, y por ende, muchas de las técnicas de pro-
tocolo son técnicas de relaciones públicas.53 Sin entrar en esa discusión, lo
que sí es evidente es que el Protocolo debe trabajar dentro de los progra-
mas de relaciones públicas en busca de la eficacia, y no se entiende su pa-
pel como free-lance en la organización o departamento autónomo.54
El trabajo, codo a codo, con expertos en NTC se hace necesario para
cualquier área profesional, y en especial a las relacionadas con la comuni-
cación, ya que las NTC son las causantes de que todo esté cambiando, que
nada se parezca a lo que era hace 50 años.Y en relaciones públicas, ya se
han producido cambios destacados pero aún están por venir los grandes
cambios estructurales, sobre todo aquel que permitirá que cada persona,
cada empleado, cada ciudadano será también un «medio de comunica-
ción».
La colaboración de profesionales del mundo de las publicaciones y el
audiovisual en la ejecución de algunas técnicas de relaciones públicas se
hace necesaria ya que la profesionalidad en estas áreas no se improvisa.
Porque el cliente, el Sujeto Promotor de las relaciones públicas, se merece
calidad en la presentación de los contenidos informativos en cualquier
formato que se decida utilizar.
Se hace también imprescindible la participación de especialistas en
publicidad, marketing y expertos en estudios de opinión y de mercado,

capaces de aportar expertise en las distintas fases del proceso de las rela-
ciones públicas. Unos, en los momentos de decisión que investigan y
evalúan, y otros en la planificación y ejecución de actuaciones comuni-
cativas, sobre todo las relacionadas con los productos y los servicios del
cliente.
Respecto a profesionales de disciplinas expertas como el fundraising
o el lobbismo —poco desarrolladas en España— y de sociólogos, psicólo-
gos, periodistas, filólogos, traductores, abogados y analistas financieros,
cabe indicar que la particularidad de su lenguaje y discurso profesional
hacen completamente necesaria su participación en aquellas técnicas que
generan prescripción a favor del cliente, gestionan conflictos o dinamizan
la responsabilidad social de la empresa.
De alguna manera, la larga lista de colaboradores necesarios para llevar
a cabo algunas técnicas exige la figura de un coordinador que lidere todo
el proceso. Ese papel debe asumirlo el profesional de relaciones públicas,
porque está capacitado y porque es parte de su función en el proceso. Las
90 Técnicas de Relaciones Públicas que se presentan a continuación son
buena muestra de las capacitaciones exigibles para su ejecución. A través
de las explicaciones para cada una de ellas, se dibujan perfiles profesiona-
les muy preparados en el ámbito de las ciencias sociales, capaces de com-
prender los avances que aporta la universidad y la empresa, y preparados
para analizar las tendencias cambiantes de la sociedad.Todo ello muy ale-
jado del perfil de vendedor, representante, azafata, empresario de la noche
o secretaria de dirección, todos ellos grandes profesionales de otras áreas
de trabajo.
Así pues, que nadie se lleve a engaño. Algunas de las 90 Técnicas pa-
recen fáciles de ejecutar, tienen denominaciones atractivas e incluso al-
gunas están muy demandadas en el entorno empresarial actual. Pero,
atención. Este manual sólo plantea el marco de actuación de cada una de
ellas, y sus explicaciones no son suficientes para ejecutarlas con la cali-
dad que merece el cliente. Para llevarlas a cabo deben concurrir condi-
ciones inherentes a una buena formación en relaciones públicas y una
mínima experiencia profesional. El futuro de las relaciones públicas está
en manos de profesionales y especialistas, y pide a gritos ¡basta ya de ac-
tuaciones amateurs!
2.2. Mapa General de Técnicas de Relaciones Públicas
Es posible que la aportación más singular de este manual sea la clasifica-

ción y presentación de las técnicas de relaciones públicas en un mapa, cua-
dro o esquema general. Sin duda, existe una clara voluntad pedagógica en
el formato. Un Mapa General de Técnicas simplifica y resume, y al mismo
tiempo permite tener una visión de conjunto muy necesaria para el obje-
tivo del libro. Las 90 Técnicas están distribuidas en 14 grupos. Dicha agru-
pación no ha sido construida bajo criterios taxonómicos y únicamente se
fundamenta en unos descriptores que hacen la función de denominador
común de las técnicas que componen cada grupo.
GRUPO DESCRIPTOR TÉCNICAS

Grupo 1. Técnicas que se dirigen a la organización como individuo 1-2-3-4-5
Grupo 2. Técnicas que se dirigen a los medios de comunicación 6-7-8-9-10-11-12
Grupo 3. Técnicas que facilitan la investigación y la evaluación 13-14-15-16-17-18-19
Grupo 4. Técnicas que gestionan los conflictos de la organización
con sus públicos 20-21-22
Grupo 5. Técnicas que promueven contenidos para la organización 23-24-25
Grupo 6. Técnicas que promueven espacios comunicativos a favor
de la organización 26-27-28-28-29-30-31-32
Grupo 7. Técnicas que promueven publicaciones y materiales a favor 33-34-35-36-37-38-38-
de la organización 40-41-42-43-44-45-46
Grupo 8. Técnicas que actúan a través de la publicidad 47-48
Grupo 9. Técnicas que organizan eventos para públicos externos 49-50-51-52-53-54-55-
de la organización 56-57-58-59
Grupo 10. Técnicas que organizan eventos para públicos internos
de la organización 60-61-62-63-64-65
Grupo 11. Técnicas que organizan actuaciones específicas 66-67-68-69-70
Grupo 12. Técnicas que dinamizan la RSC de la organización 71-72-73-74-75-76
Grupo 13. Técnicas que dinamizan procesos de cultivación y reconocimiento 77-78
en ONLs
Grupo 14. Técnicas que generan prescripción a favor de la organización 79-80-81-82-83-84-85-
86-87-88-89-90
Respecto al descriptor, trata de sintetizar en pocas palabras el objetivo

común de la familia de técnicas que agrupa. Cada una de las familias agru-
padas representa los grandes ámbitos de actuación de las relaciones públi-
cas: el cliente, los medios de comunicación, la gestión de conflictos, los
contenidos informativos y los espacios para comunicarlos, la organización

de eventos, la prescripción a favor del cliente, entre los más destacados. Es
decir, la estructuración del propio Mapa responde a los objetivos propios
de la disciplina.
Respecto a la denominación natural para cada una de las 90 Técnicas
se han seguido diversos criterios. Por una parte, el académico, que las vie-
ne describiendo así desde hace más de un siglo. Por otra parte, el uso y la
costumbre, manteniendo o alterando mínimamente la denominación
para facilitar la comprensión.Y finalmente, el autor del presente libro ha
bautizado algunas de ellas, existentes pero faltadas de nombre o creadas ex-
novo (técnicas 15,18,19,68,80,81 y 87). He aquí el resultado.
MAPA GENERAL DE TÉCNICAS

GRUPO 1. SE DIRIGEN A LA GRUPO 5. PROMUEVEN CONTENIDOS
ORGANIZACIÓN COMO INDIVIDUO PARA LA ORGANIZACIÓN
1 Redacción de cartas, discursos, artículos 23 Argumentario

de opinión, memorandos y directivas 24 FAQ,s
2 Formación de Portavoces 25 Testimonios / Casos prácticos
3 Formación de Líderes
4 Presentación pública: conferencia-
discurso ante diferentes auditorios GRUPO 6. PROMUEVEN ESPACIOS
5 Presentación pública: entrevista en los COMUNICATIVOS A FAVOR DE LA
medios de comunicación ORGANIZACIÓN
26 Tablón de Anuncios y Expositor Exterior

GRUPO 2. SE DIRIGEN A LOS MEDIOS DE 27 Buzón de Sugerencias
COMUNICACIÓN 28 Punto de Información
29 Oficina Atención al Cliente
6 Comunicado de Prensa escrito 30 Web Corporativa
7 Comunicado de Prensa Audiovisual 31 Intranet-Extranet
8 Dossier de Prensa 32 Espacios interactivos en Internet
9 Conferencia de Prensa
10 Sala de Prensa on-line
11 Relación informativa-lúdica con periodistas GRUPO 7. PROMUEVEN PUBLICACIONES
12 Relación formativa con periodistas Y MATERIALES A FAVOR DE LA
ORGANIZACIÓN
GRUPO 3. FACILITAN LA INVESTIGACIÓN 33 Boletín Informativo

Y LA EVALUACIÓN 34 Newsletter
35 Diario y Revista Institucional
13 Encuesta y Entrevista 36 Memoria Anual, Balance Social
14 Observación Documental 37 Informe financiero para analistas e
15 Observatorio de Opinión Pública inversores
16 Grupos de Discusión 38 Manual Corporativo: del empleado, del
17 Clipping directivo
18 Directorio Dinámico de Públicos 39 Catálogo de Socios/Alumnos
19 Auditoría de la Comunicación 40 Publicación Conmemorativa
Organizacional 41 Folleto Institucional
42 Material gráfico institucional: fotografía,
presentación telemática
GRUPO 4. GESTIONAN LOS CONFLICTOS 43 Material audiovisual institucional: video,
DE LA ORGANIZACIÓN CON SUS PÚBLICOS audio, multimedia
44 Maleta Pedagógica
20 Manual de Crisis 45 Kit de Bienvenida
21 Formación de Equipos de Crisis 46 Regalos de Empresa
22 Auditoría de Riesgo
© Palencia-Lefler.
DE RELACIONES PÚBLICAS
GRUPO 8. ACTÚAN A TRAVÉS DE LA GRUPO 11. ORGANIZAN ACTUACIONES

PUBLICIDAD ESPECÍFICAS
47 Publicidad Institucional 66 Puertas Abiertas

48 Publicidad Política 67 Visita Concertada
68 Fase Alfa: Firma, Primera Piedra, Visita de
Obras, Inauguración
69 Aniversario Organización
GRUPO 9. ORGANIZAN EVENTOS PARA 70 Día Temático
PÚBLICOS EXTERNOS DE LA
ORGANIZACIÓN
GRUPO 12. DINAMIZAN LA RSC DE LA
49 Reuniones cerradas, sin espectadores: ORGANIZACIÓN
Congreso, Convención, Encuentro,
Seminario, Workshop, Panel, Road-Show 71 Donación y Mecenazgo
50 Reuniones abiertas, con espectadores: 72 Premios, Ayudas y Becas
Mesa Redonda, Simposio, «Jornadas», 73 Contratación social
Forum 74 Fundación-empresa
75 Patrocinio
51 Sesión Informativa, Jornada Informativa
76 Marketing Relacionado con una Causa
52 Sesiones de trabajo / celebración:
Desayuno / Almuerzo / Cena / Cocktail
53 Audiencia y Recepción GRUPO 13. DINAMIZAN PROCESOS DE
54 Evento lúdico: Fiesta, Concierto, Cita CULTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO EN ONLs
Deportiva
55 Conferencias on-line 77 Evento Social Contributivo
56 Showroom 78 Contraprestaciones en reconocimiento a
57 Performance / Happening ayudas y donativos / Clubes de Donantes
58 Presentación Producto
59 Feria / Salón / Exposición
GRUPO 14. GENERAN PRESCRIPCIÓN A
FAVOR DE LA ORGANIZACIÓN
GRUPO 10. ORGANIZAN EVENTOS PARA 79 Libro Blanco, Libro Verde
PÚBLICOS INTERNOS DE LA 80 Libro de Valor Intelectual (LVI)
ORGANIZACIÓN 81 Value-placement
82 Lobbismo directo: Encuentro con
60 Reunión directiva: Junta Gral. de autoridades y reguladores, grupos de
accionistas, Asamblea de socios, presión, activistas, analistas financieros
Patronato fundación. 83 Lobbismo indirecto de movilización de
61 Reunión con trabajadores, sindicatos y bases (Grassroots lobbying)
comités empresa 84 Organización de Antiguos Alumnos
62 Sesiones de trabajo / celebración: 85 Convergencia con Líderes de Opinión
86 Prescriptor científico/ cultural/ deportivo
Desayuno / Almuerzo / Cena / Cocktail
87 Alianza de Celebrities
63 Evento lúdico: Fiesta, Viaje 88 Comité de Expertos
64 Planes de Comunicación especiales: Acogida 89 Firma de Convenio: Coaliciones, Pactos y
al nuevo empleado, Noticiario interno Acuerdos
65 Reconocimiento y Homenaje 90 Clústers
© Palencia-Lefler.
A partir de aquí y hasta el final del manual, se describen cada una de

las 90 Técnicas de Relaciones Públicas agrupadas según su descriptor. Es
recomendable que, de tanto en tanto, el lector retroceda y revise el Mapa
General de Técnicas para recomponer su propia visión personal y/o pro-
fesional sobre el tema.
El lector puede escoger, a partir de aquí, la forma de leer el libro:
➣ Siguiendo el orden de las páginas propuesto por el autor, leyendo

todas las técnicas una por una, movido por el interés global por la
profesión y la disciplina de las relaciones públicas.
➣ Leyendo exclusivamente aquellas técnicas por las que el lector tie-
ne un interés específico, por el orden que marque su curiosidad, li-
cencia permitida en cualquier «manual».
Ambas lecturas son acertadas y responden a perfiles distintos de lector.

Grupo 1: TÉCNICAS que se dirigen a la organización

como individuo
1 2 3 4 5
• Redacción de Cartas, Discursos, Artículos de Opinión,

Memorandos y Directivas
• Formación de Portavoces
• Formación de Líderes
• Presentación pública: Conferencia-Discurso ante diferentes
Auditorios
• Presentación pública: Entrevista en los Medios de
Comunicación
Teniendo en cuenta la preparación técnica de los profesionales de

relaciones públicas, las organizaciones pueden —y deben— aprove-
charla al máximo en su propio beneficio. Haber nacido empresario o te-
ner la oportunidad de representar a unos ciudadanos no conlleva nece-
sariamente una capacidad innata para enfrentarse a los públicos
mediante la palabra, escrita o hablada. Las aptitudes y actitudes del
verdadero orador pueden aprenderse, de manera progresiva, para po-
der, así, liderar la organización en todos sus ámbitos públicos.
El objetivo común de las técnicas que se exponen a continuación es
el de conseguir aportar profesionalidad a los directivos y represen-
tantes de la organización en el ámbito de la comunicación verbal y no
verbal.
Técnica
1
Redacción de cartas, discursos, artículos

de opinión, memorandos y directivas
Una de las grandes aportaciones profesionales de los expertos en relacio-

nes públicas en el contexto de la empresa privada, los partidos políticos y
las instituciones públicas es la redacción de Cartas, Discursos, Artículos,
Memorandos y Directivas. Es toda una especialidad y permanece arraiga-
da desde los inicios de la profesión.
Un profesional de relaciones públicas debe saber escribir en diversos
formatos: el literario, el conciso, el abreviado, el discurso-hablado, entre
otros. Así, en la era del email y los SMS, las cartas individualizadas siguen
siendo una de las piezas clave de la comunicación interna y externa de la
Técnica
organización. En ese sentido, la Carta da «...la oportunidad al director ge-
1
neral de comunicarse con los empleados y sus familias en un tono infor-
mal y personalizado. Entre sus ventajas cabe destacar la economía, la
aproximación directa e individualizada, la impresión que causan, su im-
pacto y su velocidad».55 Así, la participación del relaciones públicas en la
elaboración y ejecución de la técnica se hace necesaria cuanto más gran-
de y diversa sea la organización, o menor carisma y preparación tenga el
directivo.
Cuando la Carta personal del presidente de la organización tiene
como objetivo dirigir unos mensajes a sus públicos internos, éstos preten-
den comunicar la propia política de la organización y tratan de incremen-
tar el nivel de información e identificación de los empleados. En otras
ocasiones, «el contenido de las cartas puede no tener que ver directamen-
te con políticas internas de la empresa y sí con la comunicación de valores
y principios que la dirección comparte, que forman parte de la filosofía
corporativa...»56 También merece la atención de la Dirección hacia sus di-
rectivos y empleados57 determinadas situaciones cotidianas que quizás
puedan pasar desapercibidas. Seguramente no necesiten un acto público
de homenaje, por su importancia relativa, pero sí pueden merecer la aten-
ción del director, presidente, rector, a través del uso de la Carta personal
—o una abreviatura de carta, o una tarjeta firmada a mano—. Se trata de

situaciones como:
• El aniversario (cumpleaños) del directivo o empleado.

• La maternidad o paternidad del directivo o empleado.
• La pérdida de un ser querido del directivo o empleado.
• La graduación académica del directivo o empleado.
Dicha Carta personalizada firmada de puño y letra por la máxima auto-

ridad de la organización y enviada a su protagonista, puede verse comple-
mentada con una pequeña reseña en los espacios comunicativos de la enti-
dad, o en las publicaciones internas, todo ello dentro de una programación
de comunicación interna de la organización —deben evitarse todo tipo de
improvisaciones en este sensible ámbito de la comunicación interna.
La Carta también es una técnica básica para comunicarse con los públi-
cos externos. Muchos de sus destinatarios pueden ser líderes de opinión,
profesionales de la judicatura, de la Universidad o de la medicina, políticos,
periodistas. De alguna manera, representa el formato comunicativo más
personalizado —por detrás de la llamada telefónica— y que puede utilizar-
se como una técnica complementaria en campañas regulares de relaciones
públicas.
Por otra parte, el relaciones públicas debe tener un conocimiento bá-
sico de los elementos que componen la oratoria clásica. De esa manera,
aportará a sus escritos —y por ende, a la voz de su cliente— la pasión de
las palabras. La persuasión, eje central de las relaciones públicas, está sobre
todo en las palabras, en las que se dicen, en las que no se dicen, en la forma
en que se dicen y en el momento en que se dicen, utilizando, además, la
gestualidad del orador para apoyar las ideas que se quieren comunicar.
Todo ello puede —y debe— estar escrito, preparado, programado, para
que el auditorio reciba el mensaje con toda la potencialidad que se ha pre-
visto y diseñado. Esa es la técnica de redacción de Discursos. Un trabajo
que deja poco espacio a la improvisación. Incluso la naturalidad, en la pri-
mera etapa, deberá ser estudiada y programada.
Los Discursos siempre han perseguido hacer brillar a los líderes de la
organización: «el presidente que pronuncia una frase memorable es el que
obtiene el reconocimiento».58 Y detrás de esa memorable frase se escon-
de, en ocasiones, un numeroso grupo de profesionales que han estado tra-
bajando para ese momento.59
1. Redacción 61
El tiempo que lleva la redacción de un Discurso es considerable ya

que obedece a un largo proceso de trabajo:
1. La investigación, la búsqueda y el hallazgo de las grandes ideas so-

bre las cuales ha de girar todo el discurso.
2. La propia redacción, quizás con la participación de varias personas.
3. La revisión del discurso una vez está redactado, la búsqueda de la
coherencia y el formato unificador.
4. El acceso al orador durante el proceso de elaboración del discurso
para consultarle, buscar impresiones.
5. La realización de ensayos del discurso para medir su impacto, ver
sus defectos.
6. La elaboración del documento final y sus anotaciones comple-
mentarias.
El principal objetivo en la redacción de un Discurso es pensar en su

ejecución, en la ayuda que debe darle la palabra escrita al orador, para que
pueda sentirse más seguro y evitar que tenga lagunas o «mente en blanco»,
Técnica
o que desvíe los contenidos y olvide tratar algún punto importante.
1
Algunos pueden creer que el encanto personal del orador es suficiente
para conseguir transmitir las ideas con éxito. Pero no es así. Sin un estudio
previo sobre la composición del auditorio y su nivel de interés, sin una
previsión de las posibles preguntas que pueden hacerse —entre muchos
otros condicionantes— no es posible garantizar la correcta comunica-
ción, aunque el texto escrito sea excelente.
En ese sentido, el especialista deberá investigar los mensajes básicos de
la organización para no introducir, en el nuevo discurso, conceptos con-
tradictorios. Al mismo tiempo, la investigación debe permitir obtener da-
tos objetivos que ayuden a defender la idea central que se quiere transmi-
tir.Y es que, aunque se quieran comunicar muchas cosas, el Discurso tiene
que construirse en torno a una sola cuestión importante, deben tratarse
uno o dos temas como máximo, mediante información objetiva. Por otro
lado, también deberá tenerse en cuenta la planificación discursiva, es de-
cir, cuando ésta es deductiva —en el caso de que el tema se exponga al
principio y le sigan los argumentos que lo justifiquen— o inductiva —en
el caso contrario, donde primero se argumentan distintos puntos para po-
der llegar a una conclusión final—. Ambas son correctas aunque la segun-
da es más utilizada en el ámbito de la narrativa.
En cuanto a la estructura del discurso, los antiguos griegos —liderados

por Platón— ya marcaron el camino.60 Todo Discurso debe estructurarse
mediante:
1) Una introducción o exordio.

2) Un cuerpo central, núcleo o desarrollo.
3) Una conclusión o peroración.
A la que deberíamos añadir, en la mayoría de los casos, una última fase
para cerrar el Discurso:
4) Y un espacio de preguntas abiertas del auditorio hacia el orador.61
O dicho de otra manera: debemos anunciar lo que se va a decir, decir

lo que se dice, decir lo que se ha dicho, y permitir que los oyentes partici-
pen en lo que se ha dicho. La mayoría de especialistas coinciden en afir-
mar que la «introducción» es la parte más importante del discurso ya que
determinará el grado de aceptación, atención y comprensión. De todas
formas, aunque bien es cierto que los primeros minutos son esenciales, el
redactor del discurso deberá centrar su trabajo, sobre todo, en buscar los
grandes argumentos del núcleo del discurso que permiten desarrollar las
ideas del mensaje o mensajes.
Con todo ello, el redactor del Discurso debe buscar en la futura au-
diencia:
... la retención del mensaje,

... la aceptación de éste,
... y la formación o cambio de actitud y de conducta.
Para ello, el Discurso deberá desarrollarse mediante frases cortas y

concisas —aunque también pueden intercalarse, de tanto en tanto, las fra-
ses largas, de estructura simple, para ofrecer variedad—.Y mediante esas
frases concisas, se debe reformular la idea principal diversas veces para en-
fatizar el mensaje.
Respecto a los mensajes, «es más efectivo posicionar al principio del
discurso los asuntos que más captan la atención, mientras que es más efec-
tivo posicionar hacia el final del discurso los asuntos que menos captan la
atención».62
Si se trata de un público poco informado, el Discurso deberá ser ame-
no, breve y sin demasiados tecnicismos; mientras que si se trata de un pú-
1. Redacción 63
blico informado y activo, el Discurso puede tomarse la libertad de ser más

largo y técnico, aunque sin extralimitarse. En general, si se trata de públicos
internos y el discurso del directivo se realiza hacia sus empleados, debe te-
ner en cuenta que sus palabras serán mucho más vigiladas y tomadas en
consideración que si se dirige a públicos externos. En cualquier caso, el re-
dactor del Discurso deberá decidir sobre la utilización o no de ayuda au-
diovisual para mejorar la comprensión de las palabras y los gestos del ora-
dor. Existen claras razones para incorporar fotografías, presentaciones
multimedia o películas en determinadas ocasiones, y en todo caso, deben
decidirse entre el redactor y el propio orador. La gran dificultad radica, en
la mayoría de las situaciones, en encontrar el equilibrio entre palabra e ima-
gen, ya que un exceso de ayuda audiovisual puede producir el efecto con-
trario. Incluso en el caso de contar con un orador mediocre.
Existen oradores que prefieren contar con breves notas más que con un
texto completo; en ese caso, el redactor tiene que escribir el texto comple-
to, y más tarde deberá trabajarlo conjuntamente con el orador para perfilar
detalles. Posteriormente, el mismo redactor transcribirá el resultado de ese
trabajo conjunto en unas fichas ordenadas para el orador.
Técnica
Una vez redactado el Discurso es importante revisarlo en grupo, y tras
1
las modificaciones oportunas, inducir al orador al ensayo del Discurso ante
otros miembros de la organización para hacer las últimas modificaciones
necesarias.Tras ello, las relaciones públicas tendrán un nuevo trabajo, consis-
tente en la presentación del orador y su discurso —o conferencia— ante di-
ferentes auditorios, o también en la presentación de esos mensajes ante los
medios de comunicación, técnicas que serán tratadas más adelante.
Respecto a la redacción de Memorandos y Directivas, el relaciones pú-
blicas debe aportar su profesionalidad para el texto y discurso no hablado
—concisión, claridad en los objetivos de comunicación, públicos objetivo—.
De manera habitual, la dirección se dirige hacia sus públicos —sobre todo a
los internos— con cierta periodicidad y por escrito. Por ello, cuando preten-
de transmitir directrices, reglas, preceptos, normas, orientaciones, pautas y
criterios, se dirige a sus públicos mediante «Directivas» —perfectamente ela-
boradas y escritas, normalmente en carta o cuartilla— utilizando los canales
de comunicación que se consideren óptimos —correo interno, correo ordi-
nario, correo electrónico,Tablón de Anuncios—. La aportación del departa-
mento de relaciones públicas es clave ya que está en disposición de conocer
el estado de opinión de la mayoría de públicos de la organización, y por ello,
puede introducir los matices necesarios en la redacción de los textos.
Lo mismo sucede para los Memorandos, en los que la dirección resu-

me un conjunto de iniciativas de pasado, presento o futuro, y en los que
trata temas de agenda de la organización. En el Memorando debe expo-
nerse con suma claridad los mensajes, ya que los receptores de dichos
mensajes son muchos y variados, y el documento tiene una vigencia ex-
plícita —aunque también cumplen una función de memoria histórica de
la organización.
Los Memorandos también cumplen la función de «presentar» la orga-
nización, como si de una «tarjeta de presentación» se tratase, transmitien-
do a los distintos sujetos receptores unos datos esenciales para conocer la
organización en unos breves minutos.
En cuanto a la redacción de Artículos de opinión («white paper») para
que sean publicados por los medios de comunicación, el departamento de
relaciones puede aportar sus capacidades retóricas y lingüísticas, y sus co-
nocimientos e investigación sobre un tema específico, en beneficio de los
distintos líderes de la organización. En algunas ocasiones, es conveniente
crear una imagen intelectual de la organización y sus representantes. Por
ello, presentar el pensamiento propio mediante escritos bien elaborados y
posteriormente editados en prestigiosos medios de difusión, puede ser in-
teresante en un programa de relaciones públicas.Así, cuando se ha prepara-
do un primer borrador del Artículo de opinión, el representante de la or-
ganización debe revisar el texto y matizar aquellas ideas que considere
oportunas hasta que asuma personalmente el escrito. La posterior labor del
departamento de relaciones públicas consiste en promover su publicación
en los medios de comunicación (una variación de la técnica es conocida
como «advertorial» que será explicada más adelante. Ref. Técnica 47 Pu-
blicidad Institucional), que algunos tildan de poco ética, ya que consideran
que las «habilidades de escritor» no deben ser regaladas a nadie. Por otra
parte, dichas ayudas podrían ser éticamente asumibles en el ser humano, ya
que es ayudado desde la infancia en distintos niveles —por los padres y
maestros— y más tarde, cuando es adulto desde distintos puestos de res-
ponsabilidad —por sus compañeros, por su familia o por los distintos bus-
cadores de Internet—. Incluso, algunos escritores profesionales cuentan
con grandes ayudas en la elaboración final del producto editorial.
En ese sentido, debe asumirse —sin rubor— que el departamento de
relaciones públicas es también un espacio de creación de contenidos en
beneficio de la dirección de la organización, para que ésta pueda presen-
tarse ante sus públicos en distintos formatos orales y escritos.
Formación de Portavoces 65
Técnica
2
Formación de Portavoces
En ocasiones, se recurre a las agencias de relaciones públicas para que apor-

ten su profesionalidad en la capacitación de una persona —o diversas per-
sonas— para que represente y sea la portavoz de la organización frente a los
públicos externos —y en ocasiones, también ante los públicos internos—.
Así, la Formación de un Portavoz hace referencia a la capacitación en ora-
toria y retórica como medio para lograr la aceptación de un mensaje de la
organización frente a la demanda de información por parte de diversos co-
lectivos interesados. Es, por tanto, una formación centrada en las herramien-
tas de la comunicación interpersonal y la comunicación grupal o colectiva.
La creación de un Portavoz es necesaria cuando la organización pre-
Técnica
tende concentrar la emisión de todos sus mensajes en una única voz. La
2
organización puede tener diversas razones para tomar tal decisión:
• No tiene a nadie en la organización con esa responsabilidad.

• Tiene demasiadas «voces» de la propia organización, y en ocasiones,
se contradicen.
• Quiere «resguardar» a las autoridades de la organización frente a al-
gunos públicos.
• Quiere potenciar a una persona determinada de la organización.
• Es una exigencia de los medios de comunicación, de los trabajado-
res o los accionistas.
Por ello, institucionaliza una figura que concentra la emisión de mensa-

jes de la organización: el Portavoz. Pero en ocasiones, esa figura selecciona-
da es una persona que no tiene la capacidad de desenvolverse hábilmente
ante una audiencia y necesitará, por tanto, una formación específica. Esa for-
mación puede ser ofrecida por los especialistas de relaciones públicas que le
ayudarán a conducir una conferencia de prensa, enfrentarse ante una entre-
vista en televisión, o responder ante una demanda específica de trabajadores
o accionistas.
Un buen Portavoz es aquel que es capaz de transmitir correctamente

el mensaje de la organización, sin personalismos, y lo hace utilizando las
técnicas orales y gestuales habituales en un buen orador. El buen Portavoz
será aquel, pues, que consiga persuadir mediante la palabra y los hechos, y
por ende, transmita la necesaria credibilidad en favor de la organización
que representa.
Los objetivos de esta técnica son:
1) Capacitar a una persona de la organización para que pueda enfren-

tarse a cualquier situación dialéctica mediante una formación es-
pecífica en oratoria y puesta en escena.
2) Crear una imagen de credibilidad para que acudan a la persona
elegida en demanda de información antes que a cualquier otra
persona.
En cuanto al primer objetivo, el Portavoz debe contar con los especia-

listas que sean necesarios para que llegue a consolidar unos mínimos ni-
veles de autosuficiencia en la materia. Clases personales, o cursos y semi-
narios fuera de la organización, serán las herramientas pedagógicas más
habituales, aunque las actuaciones prácticas y las correcciones posteriores
serán, con total seguridad, la mejor enseñanza que podrá recibir en esta
fase formativa. Por ello, la organización deberá tener paciencia y com-
prensión en sus primeras intervenciones.
En cuanto al segundo objetivo, la creación de una imagen de credibi-
lidad, deberá diseñarse un buen programa de actuaciones como portavoz,
cuyo máximo responsable será el relaciones públicas, que velará por el
«oportunismo» de sus intervenciones, y por las «interferencias» e «injeren-
cias» que puedan producirse —dentro y fuera de la organización— en el
proceso de consolidación como Portavoz.
Es sumamente importante que el orador conozca a fondo la situación
de la que habla y la entidad a la que representa. En todo caso, el Portavoz
debe recordar que, ante los públicos que se dirige, él es el único represen-
tante de la organización, y sus palabras y gestos serán las palabras y gestos
de la organización.
Los públicos a los que se dirige el Portavoz son muy variados: accio-
nistas, empleados, vecinos, miembros de la junta directiva, representantes
de la asamblea, periodistas, autoridades públicas, sindicatos, patronales, or-
ganizaciones de la competencia, entre muchos otros. Si no se plantea lo
2. Formación de Portavoces 67
contrario, el Portavoz debe ser el máximo responsable de comunicación

ante todos ellos. Pero, no cabe duda que los públicos clave para el Portavoz
serán los periodistas, que representan a la opinión pública. En ese caso, el
Portavoz siempre deberá recordar que las reglas las ponen los periodistas
y la clave del éxito para sus intervenciones será, ante todo, la sinceridad.Y
además, la formación adquirida como portavoz —«media coaching»— le
debe permitir expresarse con la máxima concreción. Una idea mal expre-
sada puede significar para la prensa todo lo contrario. Por ello, el Portavoz
deberá saber visualizar cómo quedan «impresas» sus palabras o cómo se
«oirán en antena» cuando se emita.
La forma más correcta de llevar a cabo esta técnica es creando una
Oficina de Oradores/Portavoces, formando no tan solo a «titulares»
sino también a «reservas» con talento, o a diversos Portavoces cada uno
en una especialidad. Esta oficina, liderada por el relaciones públicas, se
encargará también de la «redacción del discurso», técnica anteriormen-
te tratada.
La oficina es también la encargada de seleccionar al Portavoz entre los
miembros de la organización. Dicha selección no tiene por qué ser nece-
Técnica
sariamente en función del cargo o la edad. Un jefe de departamento pue-
2
de ser mejor orador que un directivo. Por tanto, la elección debe hacerse
en función de múltiples factores, entre los que destaca la intuición del re-
laciones públicas. También podrá tenerse en cuenta su presencia física, el
nivel de empatía y/o la respetabilidad pública de su persona. El conoci-
miento previo de técnicas de oratoria no es, normalmente, razón para se-
leccionar a una persona u otra.
La Oficina de Oradores/Portavoces estudiará desde el vestuario del
Portavoz a la escenografía, el sonido, las luces y el movimiento, así como la
proyección de la voz, la dicción y el acento, tratando de prever la posible
reacción del público y las preguntas que se originen. Un buen Portavoz
debe saber qué efectos provoca su discurso en la audiencia, y debe tener
respuestas para todo, evitando que cualquiera de sus palabras reciba una
mala interpretación. La oficina será la encargada de grabar en video al
Portavoz en sus intervenciones para poder analizar su progresión y detec-
tar sus deficiencias para ser corregidas.
Técnica
3
Formación de Líderes
También en ocasiones se recurre a las agencias de relaciones públicas para

que aporten su profesionalidad en la capacitación de una persona para que
lidere un proyecto empresarial, un partido político, o la difícil misión de
una ONG. Así, la formación de un Líder hace referencia a la capacitación
en comunicación personal, interpersonal y colectiva más arraigada en su
propia personalidad frente a la organización. Y si esta personalidad no
existe, deberá crearse una nueva y apropiada.
La creación de un Líder es necesaria cuando la organización necesita
dar a conocer a todos sus públicos que existe una persona capaz de llevar
adelante el proyecto de la organización. La organización puede tener di-
versas razones para tomar tal decisión:
• Tiene que crearlo porque la organización no tiene ningún líder.

• Tiene que crearlo porque el actual no tiene madera de líder o no
cumple con las expectativas del proyecto.
• Tiene que crearlo porque la organización necesita sustituir o reno-
var al líder actual, y éste último se ha eternizado en el cargo y no ha
preparado suficientemente el terreno —es el caso de las empresas
familiares o el de los partidos políticos—.
Un Líder debe tener un trato exquisito con los empleados o los accio-
nistas, con las autoridades políticas. Debe saber tratar a los medios de co-
municación, y por ende, al ciudadano en general, de cualquier condición
social y edad. Esa personalidad natural es la que hace creíble el proyecto
empresarial, político o institucional. De hecho, las ideas son las que mue-
ven el mundo.Y las ideas son lideradas por personas, no por organizacio-
nes. Sin un líder, no hay proyecto que resista el combate diario de los em-
pleados, de los mercados y la bolsa, o de la incisiva prensa especializada.
Los objetivos de la técnica de Formación de Líderes son similares a la
Formación de un Portavoz:
3. Formación de Líderes 69
1) Capacitar a una persona de la organización para que pueda dar res-

puesta a las necesidades de liderazgo del proyecto mediante una for-
mación específica en psicología, psicología social, protocolo, orato-
ria, interpretación, historia, sociología, medios de comunicación,
relaciones públicas, economía, derecho, y todos aquellos contenidos
que tengan relación con los propios de la organización.
2) Crear una imagen de credibilidad para que vean en la persona ele-
gida a la máxima autoridad del proyecto.
Ambos objetivos deben ser llevados a cabo con una cierta discreción,
ya que la creación/Formación de un Líder puede parecer como algo arti-
ficial a ojos de la opinión pública. Ni el líder quiere que se tenga noticia
de su aprendizaje y progresión, ni la organización necesita que se conozca
su voluntad de «cambiar» la historia. Hay quien afirma que un líder nace,
no se hace. Los relaciones públicas creen, en cambio, que pueden hacer al-
guna cosa. Si un líder se hace en 10 años, las relaciones públicas pueden
ayudar a hacerlo en 4.
Gran parte de la técnica transcurre «en directo», es decir, dejando que
Técnica
el nuevo Líder sea el protagonista activo de los actos de la organización.
3
Los relaciones públicas —y todos los especialistas que trabajan para el pro-
grama— deberán activar un protocolo de revisión continua para poder
mejorar aquellas deficiencias notorias del Líder.63 Aún a sabiendas que los
primeros meses tendrán incluso efectos negativos para la organización
—falta de aceptación, injerencias en el proceso, mala imagen en prensa—
debe planificarse la técnica con la debida reserva y paciencia. El tiempo es
una de las claves para que el Líder madure por su propio peso y reciba la
aceptación pública deseada.
El trabajo de Formación de un Líder debe centrarse, sobre todo, en la
construcción de «argumentos» en su discurso natural, en su forma de ha-
blar, en su forma de pensar, para que éste los incorpore a su forma de ha-
blar y comportarse. Esos miles de argumentos incorporados a su forma de
ser deben surgir con total naturalidad para convencer y persuadir a cual-
quier persona que le escuche o trate. No se trata, por tanto, de crear un
buen «portavoz» que transmite un mensaje de la organización, sino de
crear a la persona que es «capaz de crear» ese mensaje.
Las características de un buen Líder del siglo XXI son las de un buen co-
municador, con una grado elevado de empatía, con un cierto nivel de cultu-
ra general y una altísima preparación técnica en el ámbito de la organización
que pretende liderar.Todas estas características deberán modelarse dentro del

programa de formación creado al efecto. Se deberá construir o potenciar,
además, algunas facetas paralelas del líder que complementen el personaje y
lo hagan popular: si de joven tocó el saxofón, puede ser apropiado mostrar de
tanto en tanto esa faceta; o si tiene un buen «toque de pelota».
En ocasiones no es fácil llevar a cabo el programa de Formación de un
Líder ya que hay personas que no se dejan orientar por los especialistas, por-
que creen saber más que todos ellos juntos. Esto es habitual en algunos po-
líticos y grandes empresarios que confunden la cantidad de información
que tienen —lo que les hace sentir poderosos— con la formación que de-
berían adquirir y que les permitiría acercarse más a sus interlocutores.
Finalmente, indicar que el programa global de Formación para un Lí-
der, sobre todo respecto a la creación de ese espacio de credibilidad, cuen-
ta con diversas actuaciones hacia los medios de comunicación, cuya apor-
tación es fundamental en el resultado final. También —sobre todo en la
creación de un nuevo Líder político— los relaciones públicas lo pro-
mocionan en diversos escenarios, utilizando otra de las técnicas que más
adelante se explican, implicando al nuevo Líder —al aún desconocido
Líder— en guiones de programas de TV y radio, películas de cine, repre-
sentaciones teatrales, cómics en revistas y prensa, libros de texto, con obje-
to de convertirlo en un personaje mediático, un previo escalón a la cons-
trucción del verdadero Líder.
Técnica
4
Presentación pública: conferencia-discurso ante

diferentes auditorios
Es considerada una técnica destacada puesto que la empresa —su porta-

voz, los directivos o el máximo líder— la utiliza para darse a conocer, o
para explicar cuál es su posición, o para presentar unos puntos de vista o
sus objetivos profesionales.
4. Presentación pública: conferencia... 71
Las presentaciones públicas proporcionan un medio de comunicación

directo y persuasivo, puesto que implican un contacto cara a cara con la au-
diencia definida. Además ayudan a «personalizar» a la entidad, principal-
mente en una época en la que las personas tienden a considerar las gran-
des organizaciones como algo impersonal.
De hecho, las presentaciones públicas de la organización promueven
una comunicación bidireccional, es decir, un diálogo entre el representan-
te de la entidad y la audiencia. Las presentaciones, además, ayudan a mos-
trar la postura de la organización y su deseo de participar de forma cons-
tructiva en las actividades de la comunidad.
En cuanto a los escenarios, están en relación con los públicos afec-
tados:
1) Presentaciones en la propia organización, dirigidas al público in-

terno o al público externo.
2) Presentaciones fuera de la organización.
3) Presentaciones en un auditorio específico.
Técnica
Normalmente, el objetivo de las presentaciones varía entre el deseo de
4
la organización de expresar su punto de vista sobre asuntos de importan-
cia y la necesidad de proporcionar información a grupos que lo soliciten,
tanto internos64 como externos.65
Tanto las presentaciones expresadas en el primer como en el segundo
grupo —p.ej. rendición de cuentas ante el accionariado, bienvenida al
nuevo empleado, o la sesión informativa, entre otras— serán tratadas
como técnicas específicas más adelante. Conviene centrar la atención en
el tercer grupo, en las presentaciones en un auditorio específico, concre-
tamente cuando el representante de la organización solicita ayuda al rela-
ciones públicas para poder llevar a cabo el discurso-conferencia, ante un
público previamente diseñado.
Las conferencias —en este caso, conferencias técnicas o de contenido,
no Conferencias de Prensa—son una buena forma de crear un vinculo di-
recto entre público y organización, una forma muy eficaz de que el públi-
co conozca la cara de la empresa por medio de sus representantes.Y si el
contenido del discurso —siempre acorde con los objetivos del líder y su
organización— aporta novedades en el ámbito profesional, técnico y so-
cial, y el acto cuenta con los públicos previstos, la técnica cumple con to-
das las expectativas iniciales.66
Tal vez pueda ser conveniente programar más de una conferencia, en

diferentes localizaciones geográficas, en el caso de que el público-objeti-
vo sea muy amplio y se pretenda llegar a todos ellos. La correcta planifica-
ción de lugares y la preparación del «terreno» serán, también, obligaciones
de los relaciones públicas.
En este proceso de «presentarse» públicamente mediante conferen-
cias, se deberá cuestionar continuamente el impacto del trabajo y la renta-
bilidad de todo el esfuerzo. Para ello, será necesario hacer recuentos del
número de asistentes, qué tipo de personas compone la audiencia, qué
tipo de intervenciones se realizaron, si asistieron los medios de comunica-
ción y, en cualquier caso, el número de impactos en prensa, en radio o TV
tras la conferencia o conferencias.
Al medir el objetivo de la comunicación, también puede medirse la
calidad de la presentación oral, y si el conferenciante hace caso o no de los
consejos de la oficina de oradores. Para hacer esta medición se debe tener
en cuenta la retención del mensaje por parte de la audiencia, la aceptación
de ese mensaje, y por ende, el cambio de actitud conseguido. No es fácil
conocer este tipo de datos, aunque preguntar a los asistentes al final del
acto mediante un cuestionario puede ofrecernos cierta ayuda —si no,
puede enviarse posteriormente el cuestionario por correo o realizar las
preguntas por teléfono—. O utilizar métodos informales como infiltrarse
entre la audiencia para «escuchar» y analizar con proximidad las reaccio-
nes de los asistentes, incluso haciéndoles preguntas. También deberán te-
nerse en cuenta las impresiones del propio conferenciante, que siempre
tiene que estar atento al feedback de su intervención, para tener otro pun-
to de observación, quizás uno de los más importantes.
Una vez ejecutada la conferencia, y si se pretende trascender más allá
del público asistente para conseguir una mayor cobertura, la técnica pue-
de complementarse:
• Con el envío de ejemplares del discurso a los líderes de opinión se-

leccionados.
• Con el envío de ejemplares del discurso —y un resumen del mis-
mo— a los medios de comunicación.67
• Rescribiendo las ideas fundamentales del mismo en forma de ar-
tículo para una publicación de la empresa (públicos internos) o para
una revista especializada (públicos internos y externos).
5. Presentación pública: entrevista ante los MCs 73
Para todo ello, y de forma similar a las oficinas de oradores explicadas

anteriormente para la formación de portavoces, «en EE.UU. las empresas
de cierta importancia, instituciones públicas y privadas, asociaciones de
todo tipo e índole, tienen relaciones de conferenciantes y conferencias
que pueden pronunciar ante diferentes públicos. La coordinación de este
tipo de actividades siempre se conjuga en una política global de relacio-
nes públicas.»68 Son los denominados «Banco de Oradores».
Técnica
5
Presentación pública: entrevista ante los medios

de comunicación
Técnica
5
Uno de los trabajos más solicitados en el mundo de las relaciones pú-
blicas es el de promover que su cliente salga en los medios de comunica-
ción, y si es posible, mediante el formato «entrevista», un formato más na-
tural, en el que se muestra directamente al protagonista tal y como es. En
la entrevista puedes leer sus palabras transcritas, o puedes oír su voz, o en
el mejor de los casos, puedes ver su rostro al mismo tiempo que percibes
cómo habla, cómo se comunica.69 Y en el caso de ser una entrevista en
profundidad o de mayor acercamiento —conocidas en el contexto anglo-
sajón como «entrevistas one-on-one» aún puede conseguirse mayor realis-
mo a los hechos y a las palabras del entrevistado.
Pero como se explica en la técnica del «comunicado de prensa», la de-
cisión de editar una noticia —en este caso, una entrevista— no está en
manos del relaciones públicas sino en la del editor del medio de comuni-
cación. Así, cuando la organización pretenda realizar una entrevista no so-
licitada por los medios de comunicación, el relaciones públicas deberá
transmitir al periodista la importancia del «entrevistable», como una per-
sona u organización que interesa a la comunidad y que tiene alguna idea
o experiencia importante para explicar.
Por tanto, dicha entrevista podrá llevarse a cabo de dos maneras:
➣ Induciendo al periodista para que acepte realizarla, y buscando el

momento más oportuno para ambas partes, que puede ser en for-
mato «directo» o «diferido».
➣ Escribiendo, grabando o filmando la propia entrevista —haciendo
la labor del propio periodista— y enviando el resultado final a los
medios para que pueda ser emitida en diferido. Hoy día, muchas
son las empresas e instituciones que funcionan así, y muchos son
los medios de comunicación que aceptan esta labor profesional de
los relaciones públicas que, aunque prefabricada, tiene suficientes
niveles de calidad y objetividad.
Desde el punto de vista de las relaciones públicas, la entrevista tiene

unos objetivos muy claros: transmitir información a partir del testimonio
más directamente relacionado con el objetivo del mensaje. Si el entrevis-
tador se acerca con fuerza y respeto al entrevistado, se establece un víncu-
lo de familiaridad que hace que el entrevistado se sienta cómodo y comu-
nique mucho mejor. Pero, para que el entrevistador pueda realizar este
acercamiento, deberá conocer a fondo al entrevistado, un trabajo que pue-
de serle facilitado por el relaciones públicas, trasladándole información de
todo tipo.70 Ello no quiere decir que toda la entrevista sea un falso ejerci-
cio de mal periodismo, pactando cada una de las preguntas y sus respues-
tas. Las relaciones públicas nunca deben anular la curiosidad del periodis-
ta ni su capacidad de análisis de la realidad.
La presentación de la organización mediante entrevista ante los me-
dios de comunicación tiene características diferentes si se trata de prensa
escrita, radio, televisión o la red de Internet. En cuanto a la entrevista en
prensa escrita, y dadas las características que impiden realizarla en directo,
siempre convendrá plantearla en un entorno distendido, que se sientan
cómodos tanto el periodista como el representante de la organización.Y
en cuanto a la estructura de la propia entrevista, siempre deberá tenderse a
la de pregunta-respuesta, con preguntas cortas y sencillas, y respuestas cor-
tas y sencillas. El conjunto final de la entrevista contará con material foto-
gráfico de apoyo —mejor si son fotos actuales, de ese instante, más que
material de archivo— y con documentos gráficos y estadísticos que pue-
dan apoyar los argumentos de la entrevista.
Respecto a la entrevista en Radio, siempre será preferible la entrevista
en directo, aunque la entrevista en diferido puede controlar los posibles
pequeños errores del entrevistado antes de emitirse. En ambos formatos,
5. Presentación pública: entrevista ante los MCs 75
el entrevistador debe contar con un pequeño guión o borrador de pre-

guntas, que debe compartir con el entrevistado antes de salir en antena, no
con el objeto de «pactar» las preguntas sino para conseguir un equilibrio
entre las partes y un buen resultado final. En ocasiones, la entrevista en
Radio puede ser realizada en el corazón de algún programa radiofónico
con una personalidad especial. En ese caso, puede llegar a realizarse una
entrevista de «carácter», en la que importa reflejar la personalidad del en-
trevistado tras un laborioso trabajo de guionistas, que han preparado los
contenidos con un gran nivel de documentación sobre el entrevistado.
Respecto a la entrevista en TV, valgan las mismas indicaciones que
para la radio, con la especificidad del medio. La TV cuenta con programas
especiales cuyo objetivo es generar contraste de opinión mediante la en-
trevista. Estos programas son un buen espacio para que pueda presentarse
el líder de la organización, aunque también son muy interesantes los pro-
gramas que siguen la actualidad. Éstos tiene mayor fuerza aunque son más
inaccesibles para el relaciones públicas.
Tanto para Radio como para TV, existen diversos formatos de progra-
mas en los que puede encabirse la entrevista, aunque el que ofrece mayo-
Técnica
res posibilidades para los objetivos de relaciones públicas son los «talk-
5
shows», programas en directo conducidos por periodistas mediáticos y en
los que la fuerza reside en el «tête-à-tête» entre entrevistador y entrevista-
do, habitualmente en directo. En esos mismos programas pueden coexistir
otros invitados, público de plató y oyentes/televidentes que se conectan al
programa, con el objetivo de promover un debate para conocer las opi-
niones del entrevistado. Este tipo de programas acostumbra a crear opi-
nión entre la audiencia —y, en ocasiones, más allá de la audiencia.
En cuanto a la entrevista en la red de Internet, especialmente en aque-
llas páginas centralizadoras de información, tiene la clara dificultad de
perderse en el amplio mar de informaciones que contiene la red. Pero
aunque sea difícil destacar entre tantos textos y palabras desuniformadas,
sin control ni líderes que prescriban opiniones y conductas, se debe estar
presente en el medio. Por ello, mediante páginas propias o asistiéndose de
páginas Web ajenas, la organización debe transmitir sus mensajes, y el for-
mato «entrevista» puede llegar a ser un formato idóneo si intercala el tex-
to, la imagen y el sonido de manera adecuada.
Siempre que sea posible, el diseño y los objetivos de la entrevista de-
berán «salir» de la propia organización, especialmente de su relaciones pú-
blicas.Así, podrá plantear al periodista el estilo de entrevista más producti-
va, más rentable para ambas partes. Cuando la actualidad de los hechos lo
permita, podrá promoverse la «entrevista informativa» o de «actualidad».Y
cuando se trate de comunicar temas especializados o de avances científi-
cos, podrá promoverse la «entrevista de divulgación». En el caso de la «en-
trevista testimonial», podrá ser la mejor manera de aportar nuevos datos,
opiniones cualificadas o la descripción de un hecho de interés. También
puede promoverse la «entrevista de perfil», más personal, o la «entrevista
interpretativa», en la que el entrevistado interesa de manera global y es
presentado de manera muy creativa.
Grupo 2: TÉCNICAS que se dirigen a los medios

de comunicación
6 7 8 9 10 11 12
• Comunicado de Prensa escrito

• Comunicado de Prensa audiovisual
• Dossier de Prensa
• Conferencia de Prensa
• Sala de Prensa On-line
• Relación Informativa-Lúdica con periodistas
• Relación Formativa con periodistas
El principal objetivo de toda organización es conseguir colocar su

punto de vista en la agenda de los medios de comunicación, a pesar de
que la organización tenga poco control sobre esa retención. Así pues,
debe tenerse en cuenta que para trabajar con la prensa existen una se-
rie de principios que no deben obviarse, ya que el perfil psicológico del
periodista es peculiar.
En el trato personal, debe hablarse con ellos teniendo siempre en
cuenta el interés del público y no el de la organización/cliente. Es la exi-
gencia más importante que van a imponer. Pero también exigen ir al gra-
no, sin excesivos rodeos; y decir siempre la verdad, aunque suene dura.
Por ello, el objetivo común de las técnicas que se presentan a conti-
nuación es el de conseguir una buena relación con los periodistas, que
permita mantener una correcta y fluida comunicación profesional y per-
sonal entre los miembros de la organización y los distintos responsa-
bles de los medios de comunicación. Todas ellas responden a una for-
ma de entender las relaciones públicas que respeta a sus públicos e
interlocutores, y no impone criterios ni conductas a través de las pala-
bras o los escritos. Pretende transmitir información, aunque sin renun-
ciar a una persuasión lícita, basada en la razón o la objetividad.
Producto del buen trabajo de las relaciones públicas, en la actuali-
dad el 50% de todo lo que se publica o emite en los medios de comuni-
cación proviene, informalmente, de agencias de comunicación y rela-
ciones públicas, no de sus periodistas. ¿Eso es bueno?, ¿malo?, ¿está
en peligro la libertad de prensa?. Es una realidad.
Técnica
6
Comunicado de Prensa
Escrito dirigido a los medios de comunicación en el que se informa de

algo relacionado con la organización, proporcionando los datos necesa-
rios para la elaboración de una noticia publicable. Su objetivo es conseguir
que las informaciones que tratan de datos, hechos o circunstancias que
benefician a la empresa y son de interés general, interesen a los medios de
comunicación.
El Websters Dicitionary responde a la voz de «press-release» o «handout»
diciendo que es «un anuncio o noticia distribuido a los miembros de la pren-
sa para complementar o sustituir una presentación oral» (Trad. del autor).71
Un Comunicado de Prensa —también denominado «nota de pren-
sa»— se utiliza para hacer llegar a un público objetivo —periodistas y em-
presas editoras— informaciones sobre una empresa, persona o institución.
El Comunicado de Prensa también puede responder a una iniciativa con-
junta de dos o más organizaciones que unen sus esfuerzos con el objetivo
común de trasladar a la opinión pública ese posicionamiento conjunto.
Las informaciones pueden ser muy variadas, desde resultados de un es-
tudio realizado por la empresa, una próxima celebración de la compañía,
la novedad de unos premios que se entregan a los empleados, una opinión
directiva, entre muchos otros motivos.Todas esas informaciones deben te-
ner un cierto interés periodístico. Por tanto su objetivo principal es pro-
porcionar una información que sirva de base para que los periodistas pue-
dan redactar las noticias y los reportajes que crean convenientes. En
definitiva, el Comunicado de Prensa, tiene que ser un documento en el
que, de forma clara y completa, se proporcione una información para ser
difundida y que pueda generar un interés, tanto para los periodistas como
para el público. En ese sentido, debe entenderse que la noticia tiene que
ser realmente noticia y además de interés para el público al cual se dirige.
Si no es así, no hay razones para exigir que sea publicada. No hay posibili-
dad de controlar la forma en que la noticia será tratada por los medios y
transmitida al público.72
6. Comunicado de Prensa 79
Una primera clasificación del Comunicado de Prensa permite distin-

guir los objetivos que persigue la técnica:73
• Informativo-Anunciativo (en situación de normalidad y proyección

de futuro)
• Nota aclaratoria (en situaciones de desinformación)
• Declaración personal o institucional (en situaciones de desinforma-
ción)
• Carta abierta (en situaciones de riesgo o promoción de ideas y va-
lores)
• Manifiesto (en situaciones de crisis)
En todos los casos, la organización debe seguir con minuciosidad to-

dos los requerimientos técnicos que se explican a continuación en la
transmisión de dichas informaciones a los medios.
Un Comunicado de Prensa que tenga un aspecto marcadamente pu-
blicitario no será aceptado por los medios de comunicación. En ese senti-
do, «para producir comunicados de prensa que tengan éxito, las organiza-
Técnica
ciones que los promuevan han de provocar la apariencia de noticia u
6
ofrecer una idea interesante para un tema. Se deben evitar las técnicas de
venta agresiva, así como los adjetivos exaltados.»74
El Comunicado de Prensa ha de comprender los datos necesarios para
la redacción de noticias y reportajes. Cualquier comunicado tiene que ser
exacto y objetivo en sus afirmaciones, completo en información y senci-
llo en expresión, siempre apoyándose en hechos reales y bien documen-
tados.
Los comunicados han de ser breves, fáciles de leer, con frases simples, y
utilizando un lenguaje coloquial. Es conveniente no utilizar siglas poco
conocidas y no reflejar opiniones ni informaciones ambiguas. Habitual-
mente, el Comunicado de Prensa está dividido en tres partes: la cabecera
fija, la cabecera móvil o semimóvil, y el cuerpo de texto.75 La cabecera fija
tiene como función identificar a la organización promotora del comuni-
cado, y en ella constan los datos más relevantes —nombre, logotipo, per-
sona y datos de contacto—. Respecto a la cabecera móvil, debe incluir la
hora o fecha en la que se desea que se publique, e incluso el denominado
«embargo de la noticia» (no difundir antes de...) o también el que solicita
«su difusión inmediata». En cuanto al cuerpo de texto, tiene tres partes
bien diferenciadas: los titulares, la entradilla o lead, y el texto.
En líneas generales, el titular debe llamar la atención y tratar de res-

ponder, en esas pocas palabras, el qué y el quién, y la entradilla debe resumir
el contenido de todo el comunicado. Además, el orden de las ideas es im-
portante: debe comenzar por la más importante y finalizar con la menos
importante, a la que debe sumarse un breve párrafo de conclusiones.Todo
ello pensando en la máxima corrección, como si fuera a ser publicado en
esos términos.76
Se aconseja que en el primer párrafo se incluya toda la información
que se considere vital. Así le proporciona al periodista la suficiente infor-
mación para poder decidir si vale la pena leer el resto del comunicado.77
En cuanto a añadir fotografías en los Comunicados de Prensa, no se con-
sidera conveniente, aunque si fuera necesario pueden incluirse en los
Dossieres de Prensa, técnica que será tratada más adelante.
Respecto a la secuencia de la información en el Comunicado de
Prensa,78 cabe señalar la «pirámide invertida» como referencia secuencial
que utilizan los medios impresos —sobre todo las agencias de informa-
ción— y que constituye una buena manera de escribir la noticia.
Qué, quién, dónde, cuándo, cómo, por qué

Hechos más importantes
Detalles más importantes
Datos menos importantes
Algunos autores detallan aún más las normas de aspecto externo y con-
tenido del Comunicado de Prensa.79 Existen unas reglas esenciales para su
correcta redacción: el acierto de la entradilla o lead que lo resume todo; la
concisión y la brevedad (no utilizar más de 2 páginas); evitar frases elabora-
das y un lenguaje demasiado técnico; y asegurarse que todos los datos están
correctamente escritos, comprobados, y sin errores gramaticales.
En ocasiones, el comunicado de prensa adquiere un formato más esque-
mático llamado «hoja de datos». Las «hojas de datos» se parecen externa-
mente a los comunicados de prensa pero se diferencian en el protocolo lite-
rario en el que se expresan.80 Mientras que las «hojas de datos» se expresan
mediante frases titulares, números y esquemas representativos, los comuni-
cados siguen las normas básicas de un articulo periodístico literario.
La «hoja de datos» resume los datos básicos de un acontecimiento,
producto o empresa, que permite que los periodistas se hagan rápidamen-
te una idea general y una opinión al respecto. En la mayoría de los casos, la
6. Comunicado de Prensa 81
«hoja de datos» acompaña al Comunicado de Prensa —cumpliendo la

función de «anexo»— aunque en ocasiones es el elemento único y cen-
tral que se envía a los medios.
Otro formato habitual es la llamada «carta reclamo» —pitch letter—
cuyo propósito es conseguir, mediante unas breves palabras impactantes,
la difusión de un acontecimiento en los medios impresos y electrónicos.81
De la «carta reclamo» se desprende que, con posterioridad, surgirá un
Comunicado de Prensa complementario. Una «carta reclamo», igual que
los Comunicados de Prensa estándares y las «hojas de datos», tienen que
ser suficientemente actuales e importantes para que llamen la atención del
destinatario, en este caso un periodista muy ocupado y con numerosos
Comunicados de Prensa de otras organizaciones. Por ello, y con suma bre-
vedad e incisión, debe proporcionar razones al periodista para considerar
aquella información un hecho noticiable.
La costumbre es enviar Comunicados de Prensa a todos los diarios y
publicaciones adecuadas. Si se prepara un comunicado para su distribu-
ción general es conveniente disponer, al menos, de dos versiones diferen-
tes ya que la versión para los diarios cualificados es poco probable que sea
Técnica
igualmente indicada para la prensa técnica y especializada, que necesitará
6
más detalles. Es conveniente, pues, preparar un comunicado a la medida de
cada publicación (revista técnica, revista generalista, prensa local, prensa
nacional).82 También, los comunicados se pueden enviar de manera agre-
siva a una gran cantidad de destinatarios —macrodistribución— o a medios
previamente seleccionados —microdistribución—.
Los comunicados se envían básicamente por email, fax, mensajero o
correo urgente. En el caso de no poder enviarse por email o fax —porque
adjunta objetos físicos de algún tipo— y dada la necesidad de asegurar el
envío y la recepción, los relaciones públicas utilizan empresas de distribu-
ción especializadas para su difusión.83 En todos los casos, el Comunicado
de Prensa —y sus informaciones complementarias—, deben contar con
unas notas previas que anuncian o explican la situación, habitualmente
convocando lugar, fecha y hora de una conferencia de prensa. Suelen ser
unas breves líneas, en hoja aparte, que permiten la personalización y la fir-
ma de quien lo envía. En el ámbito telemático, suele ser el cuerpo de tex-
to del mensaje mientras que el «comunicado de prensa» y otros datos son
archivos que se adjuntan al email. Pero también puede eliminarse cual-
quier hoja de encabezamiento y presentar directamente toda la informa-
ción desde el comunicado de prensa.
Deben aprovecharse las ventajas de enviar el Comunicado de Prensa

por la red de Internet (email u otros sistemas), especialmente las que per-
miten poner un «hipervínculo» en cualquier palabra del Comunicado que
«conecte» con las páginas Web de referencia a esa palabra. Dichos hiper-
vínculos pueden facilitar el trabajo del periodista en su labor de encontrar
las fuentes directas de información.
También será necesario conocer la hora de edición de los periódicos y
los plazos de entrega que aplican a los comunicados.84 Por otro lado, si se en-
vían Comunicados de Prensa, la empresa tiene que estar dispuesto a recibir
llamadas de periodistas solicitando más información, y ser capaz de dárse-
la.85 Muchos periodistas se quejan de la imposibilidad de contactar con los
relaciones públicas, lo que genera una mala relación entre profesionales.
En ese sentido, surge una vieja reivindicación de muchos periodistas
que les gustaría conocer la autoría de las notas de prensa, no sólo por saber
a quién pueden dirigirse en caso de duda sino porque la nota de prensa
que pierde el anonimato se convierte, por ende, en un documento con
mayor fiabilidad. Una discusión apasionante que afecta a diversas profe-
siones y disciplinas.
Técnica
7
Comunicado de Prensa Audiovisual
Tal y como afirma Seitel86 «...todo el mundo utiliza los comunicados

como mecanismo básico para que la gente sepa lo que está haciendo una
organización» [...] No hay ninguna otra forma que sea mejor, más clara y
más persuasiva para anunciar noticias sobre una organización, sus produc-
tos y sus aplicaciones [...] es el punto de partida para que el periódico, la
revista, la radio o la TV hablen de una historia».87
Especial referencia merece, pues, el comunicado de prensa que se dirige
a las plataformas de radio y de TV, en formato audio y en formato video, for-
matos que ofrecen mayor credibilidad del mensaje («lo creo porque lo veo»)
7. Comunicado de Prensa Audiovisual 83
proporcionando una mejor calidad y presentación.Además, este formato au-

diovisual, genera una cierta comunicación interpersonal al ver en persona,
aunque sea virtualmente, al protagonista o protagonistas del mensaje.
Y en el siglo XXI, dichas plataformas deben ampliarse a Internet, con-
cretamente a las agencias de noticias y portales en la red que cumplen la
misma función informativa que los medios de comunicación clásicos.
En cualquier caso, este tipo de técnica exige, normalmente, la colabo-
ración de una agencia de relaciones públicas externa, especializada en este
tipo de dinámicas expertas. Habitualmente, el departamento interno de
relaciones públicas de la organización no tiene ni la preparación ni los re-
cursos técnicos para elaborar este tipo de comunicados de prensa que re-
quiere cámaras, aparatos de edición, y experimentados técnicos y profe-
sionales que filmen, graben, redacten, produzcan, entrevisten o presenten,
todo ello como un equipo profesional compacto.
Así pues, y una vez realizada la grabación o la filmación, y editada
como Comunicado de Prensa Audiovisual, se deberá enviar a los medios
de comunicación que, en última instancia e independientemente de la ca-
lidad artística o técnica, decidirán si lo emiten o no.88
Técnica
Para una correcta explicación, se pueden agrupar por plataformas o
7
grupos de medios de comunicación:
a) Radio
b) Televisión
c) Internet
a) Cabe decir que la radio promueve una comunicación más directa

que la prensa escrita, gracias a la intervención de la voz humana, «... es otra
persona que habla con usted. La radio es local [...] La radio tiene emisoras
especializadas con audiencias especializadas.»89 Por otro lado, el hecho que
sea local y que disponga de muchas emisoras con unos públicos concre-
tos, permite a la empresa dirigirse a un público objetivo más acotado que
en el caso de la televisión.
En cuanto al formato, los Comunicados de Prensa de audio, conocidos
como ANR —Audio News Release— cuentan con una duración aproxi-
mada de 30, 45 o 60 segundos, y «se escriben en el estilo propio de la radio,
usando a menudo frases incompletas. Los comunicados de prensa en audio
se escriben a menudo en forma de entrevista, en la que un locutor hace pre-
guntas y otra voz responde»,90 normalmente el portavoz de la organización.
El objetivo de la agencia de relaciones públicas es distribuir el ANR a las

principales emisoras de radio seleccionadas para que emitan su contenido.
Una variante del ANR es la «Radio Media Tour», que se realiza en di-
recto o pregrabado, mediante la cual se conecta al portavoz de la organi-
zación —desde un estudio, o por teléfono desde la habitación del hotel u
otro sitio seleccionado— con periodistas de radio de las principales emi-
soras del país, en una serie de entrevistas individuales que han sido previa-
mente reservadas en la parrilla para que puedan salir al aire en el preciso
momento que se necesite.
No debe despreciarse el medio de comunicación de radio, que a pri-
mera vista puede parecer falto de «multimedia». En algunos países son
cientos y cientos las emisoras que trabajan las 24 horas del día, y millones
de personas las que las escuchan.
b) Respecto a la TV, dispone de una audiencia bastante más amplia y

menos definida que la radio. Así, permite llegar a mucha más gente pero
«es frecuente que los públicos que son el objetivo no se encuentren entre
la audiencia de la televisión. O que su público sólo sea una pequeña parte
de esa vasta audiencia».91
Por ello, en el caso de los Comunicados de Prensa en formato Video,
conocidos como VNR —Video News Release— son «la forma más ela-
borada y costosa de enviar noticias a las emisoras de TV [...] presenta in-
formación sobre un producto, un servicio o una idea, normalmente en es-
tilo de reportaje. [...] puede ser una grabación audiovisual lista para usar
que la cadena de televisión pueda emitir en la forma exacta que lo ha re-
cibido [...] el uso que más gustaría a quien lo haya enviado.»92
Los VNR suelen tener una duración de 2 minutos, aunque también se
realizan versiones de 60 segundos y 1 minuto. Se presenta, normalmente,
las opiniones de la organización en boca del portavoz, en diversos escena-
rios, y puede acompañarse de voces complementarias a la noticia.93 Una
vez producida la noticia en video, se pone en movimiento toda la capaci-
dad de la agencia de relaciones públicas para garantizar su distribución en
mercados y audiencias selectas.
Para aumentar las posibilidades que las cadenas de televisión emitan el
Comunicado de Prensa Audiovisual tal y como se ha enviado, algunos ex-
pertos aconsejan no poner subtítulos en el propio segmento de video sino
proporcionar la información por separado, de forma que las emisoras pue-
dan insertar los títulos utilizando sus fuentes y estilos regulares.94 Tampoco
7. Comunicado de Prensa Audiovisual 85
deben utilizarse efectos especiales exagerados, ni pausas repetitivas que no

se utilicen habitualmente en los paquetes de noticias.
Otra opción es enviar a la cadena de televisión elementos individuales
que el redactor pueda utilizar para preparar un reportaje de producción
propia. Así, «...estos pueden incluir imágenes de video no editadas [...] de
las cuales el redactor puede seleccionar la que prefiera; breves bites de so-
nido; una narración en off independiente hecha por el locutor de la pro-
ductora, que puede emitirse tal cual o ser leída por un presentador de ca-
dena; y un guión que puede usarse o escribirse de nuevo.»95
En ese sentido, «...comunicarse con grandes audiencias es verdadera-
mente la fuerza del medio. [...] Sus mensajes puede que lleguen a millones
de personas, pero sólo unos cuantos miles pueden ser miembros de un pú-
blico objetivo. [...] Usted puede situar un mensaje ante millones de perso-
nas, pero puede que no lo retengan.»96 Por eso, la utilización del comunica-
do de prensa en audio o video es mucho más eficaz en las zonas locales, ya
que es allí donde se pueden acotar las informaciones a públicos concretos.
Una variante del VNR es el «B-roll Package», una versión simplificada
que consiste en un montaje de imágenes y sonido procedente de entrevis-
Técnica
tas a los portavoces y otros personajes, con una duración superior, entre 5
7
y 7 minutos. Este paquete audiovisual informativo tiene como objetivo
enviarse a programas televisivos de actualidad que no ocupan la franja de
los informativos diarios. Su papel es, en este sentido, aportar mayor mate-
rial para que pueda ser reeditado por otros editores de programas de TV.
Otra variante del VNR es el «Satellite Media Tour» —SMT— que
consiste en una serie de entrevistas individuales pre-reservadas y en direc-
to, que ubican al portavoz de la organización en cualquier punto del pla-
neta ante las principales cadenas de TV de forma simultánea. En pocas ho-
ras, y a un precio muy razonable, la noticia puede lograr expandirse por
millones de hogares desde miles de kilómetros de distancia.
Una variante que utiliza tanto la TV como la radio son los PSA (Pu-
blic Service Announcement), en especial emitidos por las Organizaciones
No Lucrativas.
c) En el caso de los Comunicados de Prensa en formato Audiovisual cuyo

objetivo son las agencias de información en Internet y los grandes portales en
la red (Yahoo, Google, MSN, etc), también se están desarrollando como téc-
nica experta y son conocidos como MNR —Multimedia News Release.
Habitualmente los MNR tienen un formato de 60 segundos, en un
atractivo y bien diseñado HTML, en el que el portavoz de la organización

muestra la opinión o los datos que requiere la noticia, aprovechando las
cualidades audiovisuales del formato. En ese sentido, la agencia de relacio-
nes públicas debe procurar enviar el archivo a las direcciones Web más im-
portantes —que pueden ser 3.000 o 6.000— incluyendo aquellas que son
el eje central sobre la que giran la mayoría de páginas Web.
De la misma manera, y mediante los formatos MP3, MPEG-2 y
MPEG-4, los mismos Comunicados de Prensa Audiovisuales pueden ser
expuestos en la sala de prensa on-line de la organización para ser «descar-
gados» por los cibernautas interesados —la técnica de «Sala de prensa
on-line» se trata más adelante.
El experto norteamericano Tim Bahr ha creado, desde la empresa
MultiVu, herramientas integradas de multimedia y difusión como el
«Electronic Multimedia Kit» —EMK— y el «Broadcast-Multimedia
Briefing» —BMB— que van más allá de las plataformas habituales. Estas
nuevas herramientas intentan ir más allá: «TV-RADIO-INTERNET-
WIRELESS (inalámbrico)».
El EMK está diseñado para alcanzar audiencias seleccionadas (accionis-
tas, clientes, empleados) mediante la gestión eficiente de recursos enviados a
la TV, la radio, las publicaciones, y los medios on-line. Así, una vez ejecutados
los ANR, los VNR, los MNR, los B-roll packages, la sala de prensa on-line y
los gestores de links hacia las noticias propias, se puede —y se debe— moni-
torizar y controlar los resultados, realizando informes que incluyan datos
esenciales, rankings, niveles de audiencia y comparativas con valores publici-
tarios, tráfico en la Web, número de visitas y contactos, análisis de hyperlinks.
Y respecto al BMB, puede llegar a ser el siguiente paso evolutivo del Satellite
Media Tour, un gestor eficiente de las entrevistas realizadas al portavoz de la
organización en distintos medios y que consigue transmitirlas eficazmente a
multitud de canales informativos de todo el mundo.
Sin duda, las técnicas que han sido esenciales para las relaciones públi-
cas desde 1960 hasta 2000 (video, audio, multimedia) están viendo cómo
la banda ancha y el satélite permiten la utilización de plataformas que van
directamente a los públicos, sin pasar por los medios de comunicación,
como es el caso de las comunicaciones inalámbricas —wireless— y los
Podcasts —con sus formatos MPEG—. Eso permite a las organizaciones
comunicarse de manera directa y rentable con sus interlocutores funda-
mentales, sin depender exclusivamente de los medios para decidir si sus
historias son noticia.
8. Dossier de Prensa 87
Técnica
8
Dossier de Prensa
El Dossier de Prensa se elabora con el mismo objetivo que el comunicado

de prensa: ofrecer una información a los medios para que éstos la transmi-
tan a la opinión pública utilizando sus canales informativos. De todas ma-
neras, y a diferencia del comunicado, el dossier cuenta con una gran liber-
tad de formato y extensión, y persigue complementarlo —aunque en
ocasiones pueden ejecutarse de manera independiente.
El Dossier de Prensa («press-kit») trata de explicar con mayor profundi-
dad los hechos objeto de noticia.Y lo hace con texto, gráficos, fotografías,
recortes de prensa, agrupado en una pequeña edición en formato papel (o
tratado en formato digital) para poder ser entregado al periodista.
Técnica
El Dossier de Prensa ha de estar muy elaborado y debe proporcionar a
8
los medios de comunicación una información completa de aquellos as-
pectos necesitados de mayor detalle. Debe facilitarles la elaboración obje-
tiva de la noticia, y por ello, tal cantidad de información debe ajustarse a la
realidad y no llevar a engaño. Sin duda, el Dossier es un material comple-
mentario a los comunicados y a la conferencia de prensa, que amplían la
información que éstos proporcionan.
Los Dossieres de Prensa tienen un formato básico consistente en una
carpeta97 o portafolio que muestra la identidad de la organización —aun-
que en algún caso es mejor presentar la identidad de la agencia de relacio-
nes públicas—. En su interior suele incorporarse: la «pitch letter»; el co-
municado de prensa; la hoja de datos; artículos generales de la empresa,
entre los que destacan aquellos que describan la misión y objetivos de la
organización. La información general de la empresa que se ofrece a los
periodistas dentro del Dossier suele denominarse «brochure» o folleto.
En cuanto a las normas de presentación de un dossier, debe tenerse en
cuenta:
• Desde el punto de vista formal, en la portada debe especificarse

«Dossier de Prensa», el título concreto del dossier y el contacto al
que pueden dirigirse los receptores para conseguir más informa-

ción. Es fundamental que este documento sea identificable en todo
momento, tanto de la autoría de los datos como del responsable fi-
nal del conjunto del dossier.
• Tiene que incluir un sumario y un texto breve introductorio que
defina las grandes líneas del dossier, su contenido, y los documentos
complementarios que adjunta.
• En cuanto al estilo informativo, sigue las mismas pautas que el comu-
nicado, y debe redactarse con un lenguaje sencillo, y tratar de dar una
explicación a los gráficos e ilustraciones, con la máxima objetividad.
• El resultado final del dossier debe ser de un tamaño asequible.
El Dossier de Prensa está íntimamente relacionado con la Conferen-

cia de Prensa que se trata a continuación. En este sentido, el Dossier se
convierte en uno de los elementos centrales de la Conferencia, que se en-
trega como publicación básica al inicio de la misma para todos los perio-
distas asistentes. El Dossier de Prensa puede tramitarse por mensajero o
correo ordinario a los periodistas que no asistieron a la Conferencia, jun-
to a una carta explicativa de los hechos más importantes acaecidos en la
reunión.
Técnica
9
Conferencia de Prensa
La Conferencia de Prensa —también denominada «rueda de prensa»—98

es una forma especial de hablar en público, que se caracteriza por una
cierta comunicación bidireccional, pues la persona que ejerce el papel re-
presentativo de una determinada empresa es sometida a las preguntas por
parte de los periodistas convocados, tras una breve declaración introduc-
toria inicial en la que expone y plantea el objetivo de dicha conferencia.
El diccionario de la Real Academia Española define la «rueda de pren-
9. Conferencia de Prensa 89
sa» como una «reunión de periodistas en torno a una figura pública para
escuchar sus declaraciones y dirigirle preguntas». De la misma forma, el
Websters Dicitionary define la «press conference»99 como «una conferen-
cia en la que periodistas y reporteros de TV hacen preguntas a un político
o a una celebridad» (Trad. del autor).
Esta técnica debe emplearse para proporcionar a la prensa una opor-
tunidad de preguntar cuestiones específicas de la organización a las fuen-
tes expertas, posibilitando la difusión amplia y rápida de dicha informa-
ción.100 Además, evita la larga tarea de presentar la información a cada uno
de los medios de información por separado, y garantiza que todos ellos,
entre los que existe una intensa competitividad, escuchen la noticia de
forma simultánea.
De esa manera, los periodistas se convierten en el canal apropiado para
que la noticia llegue a la opinión pública, fin último de toda Conferencia
de Prensa. Sirva el siguiente esquema para corroborar lo dicho.101
CONFERENCIA DE PRENSA
Técnica
9
MENSAJE
Puntualización
de la información
Explicación
EMISOR de la información RECEPTOR
LA ORGANIZACIÓN CANAL LA AUDIENCIA
• El Portavoz • El periodista • Lector
de la Organización • La agencia de prensa • Radioyente
• La Fuente Informativa • La empresa de comunicación • Televidente
Autorizada • Cibernauta
Aclaración
de la información
Interpelación
de la información Líder de Opinión
Opinión pública Prescriptor
FEED-BACK
La Conferencia de Prensa ofrece la oportunidad a los periodistas de

hacer preguntas para profundizar en la evolución de la noticia. Es una téc-
nica que enfatiza el diálogo, ya que es una oportunidad para la organiza-
ción —a través de su portavoz o la fuente informativa autorizada— de

abrirse y sincerarse con la prensa, permitiéndoles a éstos indagar y sonde-
ar en el cubrimiento de la noticia.
El motivo fundamental para convocar una Conferencia de Prensa es
disponer de una noticia de consecuencias importantes o de amplio in-
terés para el público. Por ello, las conferencias de prensa sólo deben ser
convocadas cuando no exista otro medio de hacer pública una noticia
de primer orden y que afecta a una mayoría importante de la sociedad.
Simples anuncios de noticias particulares no justifican, en la mayoría de
los casos, una Conferencia de Prensa, que requiere un gran despliegue y
esfuerzo.
El contenido informativo que se transmite —el mensaje— será, evi-
dentemente, una explicación, una aclaración, una puntualización —acor-
de con el Comunicado de Prensa convocante— ofrecido «desde el punto
de vista» de la organización. Es obvio, pues, que será tendenciosamente
subjetivo. Pero hasta cierto punto es normal y debe ser considerado, inclu-
so, un derecho vinculado con la libertad de expresión.
Actualmente, la práctica de esta técnica muestra algunas variantes o
especificidades, como por ejemplo la «conferencia espontánea» y origi-
nada a partir de una noticia relevante y en la que no existe una convoca-
toria de medios explícita, más bien son los periodistas que provocan —y
organizan— la Conferencia de Prensa —por ejemplo, tras un personaje
público que acaba de ganar un gran premio—. O también la conocida
como «conferencia programada», que de forma regular y con un horario
determinado invita a los medios de comunicación a recibir unas infor-
maciones determinadas —después de un consejo de ministros los vier-
nes, después de cada partido de fútbol los domingos—.102 De la misma
manera, la Conferencia de Prensa ofrece una cierta variante si el Sujeto
Promotor es una única organización o individuo —«Conferencia de
Prensa individual»— o es obra de 2 o más organizaciones o individuos
que se presentan ante los medios conjuntamente —«Conferencia de
Prensa colectiva».
Por otra parte, debe distinguirse la Conferencia de Prensa de la «char-
la informal» con los medios, con el famoso «off the record», es decir, anun-
ciar o informar a los medios de comunicación sobre asuntos determina-
dos pero sin comprometerse como portavoces («no escribáis que lo he
dicho yo»). Ni tampoco sigue la estricta dinámica de las Conferencias de
Prensa las «declaraciones improvisadas» ante los medios de comunicación,
cuya falta de prudencia suele traer posteriormente muchos problemas. Así

pues, la «charla informal» o la «declaración improvisada» deben ser cuida-
dosamente ejecutadas sólo cuando se tenga un absoluto control sobre los
contenidos de las informaciones.
Según la estrategia de relaciones públicas empleada y las necesidades
del cliente, una Conferencia de Prensa puede utilizarse como un instru-
mento «ofensivo» o «defensivo», aunque toda Conferencia de Prensa tiene
algo de ambos («la mejor defensa es un buen ataque»). En el caso de una bue-
na gestión de crisis, la Conferencia de Prensa es una de las primeras técni-
cas de relaciones públicas que la organización debe utilizar, ya que la or-
ganización se ve necesitada de transmitir una información específica para
evitar un conflicto mayor, o para esclarecer detalles que la opinión públi-
ca debe conocer en boca de la propia organización.
La técnica de la Conferencia de Prensa requiere de un tiempo de pre-
paración mínimo no inferior a 2-3 semanas. Una vez diseñada la estrate-
gia, seleccionados los medios y previsto el emplazamiento, deben enviarse
las invitaciones con la suficiente antelación, que habitualmente suelen ser
de 7 días.103 Respecto al horario104, «siempre que se pueda...se fijará en un
Técnica
horario que posibilite que tanto los medios impresos como los audiovi-
9
suales puedan dar la noticia relativamente pronto.[...] En ese sentido, las
12 o 13 horas puede ser una horquilla recomendable, facilitando así la en-
trada en los informativos audiovisuales a partir de las 14 horas y la apari-
ción en la prensa del día siguiente». Dicha convocatoria cuenta con cua-
tro elementos clave:105 la invitación nominativa, el comunicado de prensa
que acompaña a la invitación, y una tarjeta para que el periodista confir-
me su asistencia. Además, el relaciones públicas deberá telefonear al direc-
tor del medio de comunicación el día antes para que le confirme si asisti-
rán o no a la conferencia. Para ello, la invitación debe describir el carácter
general de la temática a tratar para que el director del medio sepa a qué
periodista enviar. En algunos casos se confecciona también un convite
para los diferentes medios de comunicación, concretamente cuando la or-
ganización tiene motivos de celebración o simplemente de reconoci-
miento hacia los periodistas.
En cuanto al canal de transmisión, es importante contar con «todos»
ellos ya que el medio de comunicación no convocado o no avisado se pue-
de convertir en un enemigo. Los medios de comunicación «convocables»
son tanto la prensa comercial o medios que se dirigen a públicos activistas
—que necesita de información técnica detallada—, como los reporteros de
información general que trabajan para los medios de comunicación de ma-

sas —que necesitan información simplificada—. Esta división ha llevado a
algunos expertos a clasificar las Conferencias de Prensa según se convoque
a la prensa general o se convoque a la prensa especializada.
En general, las Conferencias de Prensa convocan conjuntamente a la
radio, a la televisión, a la prensa escrita y gráfica, y a los medios electróni-
cos, aunque en ocasiones es conveniente invitarlos por separado y repetir
toda la información a cada grupo de periodistas con los matices que exi-
ge cada medio.
En cuanto al lugar de celebración, siempre será preferible realizar la
Conferencia de Prensa «en casa», allí donde la organización puede mos-
trarse más natural, en su propio entorno. En ocasiones podrá —o debe-
rá— celebrarse en lugares específicos y fuera de la organización con
una escenificación especial que potencie el mensaje. También deberán
tenerse en cuenta algunos criterios complementarios, como por ejem-
plo que el lugar sea de fácil y rápido acceso, y que ofrezca el máximo
nivel tecnológico para el trabajo de los diferentes medios. Claro está
que si se trata de una situación de emergencia o una crisis, es mejor que
se convoque en el lugar exacto del acontecimiento, o lo más cerca po-
sible.
En cuanto a la duración del acto, no debe establecerse una duración
prefijada, aunque el sentido común marcará siempre los límites. Depende
del tipo de información y el número de participantes (portavoces y perio-
distas) la conferencia puede durar 10 minutos o una hora. La previsión
para fotografías y preguntas debe también estar establecido previamente y
debe ser conocido por los periodistas. Sin embargo, todos estos paráme-
tros se verán afectados por el propio ritmo del acto y la personalidad del
orador. Éste último debe evitar los discursos largos y pesados que puedan
desviar la atención, o los excesivamente cortos y esquivos que pueda pa-
recer que esconden información. Una buena Conferencia de Prensa debe
prever el máximo número de posibles preguntas para que el portavoz esté
preparado ante las cuestiones difíciles.
En el momento adecuado —normalmente al inicio de la conferen-
cia— y siguiendo el guión diseñado para la actuación, los periodistas
pueden recibir diversos materiales impresos, entre los que destacan el
Dossier de Prensa, la hoja de datos o diversas publicaciones de la organi-
zación.
Una de las figuras clave de la Conferencia de Prensa es el portavoz o
portavoces de la organización, que deben liderar la información que se

ofrece a los periodistas. La selección y Formación de estos Portavoces
—tratado anteriormente— será muy importante de cara al buen entendi-
miento entre la organización y la prensa.
La técnica de Conferencia de Prensa debe estudiar y determinar en
cada caso cuál es el mejor portavoz, si debe ser el máximo representante
de la organización o el propio relaciones públicas, cuántas personas de-
ben afrontar la conferencia y qué deben decir cada una de ellas. En oca-
siones, el portavoz puede estar acompañado de otros protagonistas o
miembros de la organización (jugadores o entrenadores, actores y direc-
tores, comisionados, científicos, o los que han provocado el malentendi-
do o conflicto) con objeto de reforzar los diversos mensajes que se pre-
tenden transmitir. Y en algunos momentos, la «colaboración de los
protagonistas» de la noticia será un requerimiento para la organización
y una necesidad para los medios, o como mínimo, se deberá transmitir la
idea de que están a disposición de los medios de comunicación cuando
lo deseen.
En todo momento, el portavoz contará con el material visual necesa-
Técnica
rio para reforzar sus explicaciones.Y nunca debe olvidarse que frente a él
9
tiene a unos profesionales que requerirán, ante todo, sinceridad. Por ello,
el portavoz deberá estar preparado para un interrogatorio severo y poten-
cialmente hostil, en el que se tendrá que enfrentar a situaciones imprevisi-
bles y comprometedoras. En ningún caso deberá comunicar a la prensa
frases al estilo de «nada de preguntas difíciles, por favor», o «esto no toca,
se responderá otro día».106 Debe estar preparado para cualquier tipo de in-
terrupción o sorpresa. Una conferencia mal organizada puede traer con-
secuencias negativas para la organización, que puede traducirse en una
mala crónica y por consiguiente, una pérdida de apoyo o simpatía de la
opinión pública.
En todo caso, son los profesionales de las relaciones públicas los má-
ximos responsables de la actuación, y que dirigen, en todo momento, la
compleja dinámica de una Conferencia de Prensa. Además de ser los
responsables del diseño de la técnica, son los encargados de dar instruc-
ciones al portavoz de la organización, de hacer todos los preparativos
con la suficiente antelación, y asegurarse de que la conferencia pue-
da desarrollarse sin problemas y con normalidad. Sirva el siguiente es-
quema como resumen de los consejos a seguir en una Conferencia de
Prensa.107
ANTES DE LA CONFERENCIA
Qué hacer Qué NO hacer
Pregunte quién realizará la entrevista. Decirle a los medios de comunicación a quién
prefiere usted como reportero.
Pregunte qué temas desean cubrir. Solicitarles preguntas específicas por
adelantado.
Adviértales cuándo usted no es la persona Insistir en que no pregunten sobre ciertos
indicada para entrevistar, porque hay tópicos temas.
que usted no puede discutir.
Pregunte por el formato y la duración Exigir que no se editen sus comentarios.
de la entrevista.
Pregunte quién más será entrevistado. Insistir en que no se entreviste a un adversario
en mejores condiciones.
Prepárese y practique. Suponer que la entrevista será fácil.
DURANTE LA CONFERENCIA
Sea honesto y preciso. Mentir o intentar empañar la verdad.
Sostenga su(s) mensaje(s) clave(s). Improvisar o extenderse en alegatos negativos.
Exponga sus conclusiones primero, y después Plantear asuntos que no quiere que formen
provea datos de apoyo. parte del reportaje.
Coopere sólo hasta el punto que usted No pensarlo con anticipación.
lo haya decidido de antemano.
Ofrezca conseguir la información que no tenga. Tratar de adivinar.
Explique el tema y el contenido. Usar jerga o suponer que los hechos hablan
por sí mismos.
Haga hincapié en los hechos. Especular, discutir situaciones hipotéticas.
Si no puede discutir un tema, dé una razón Decir, «No tengo comentarios».
válida.
Corrija los errores, expresando que usted Exigir que no se utilice una respuesta.
quisiera una oportunidad para hacer
aclaraciones.
DESPUÉS DE LA CONFERENCIA
Recuerde que aún se está grabando. Asumir que la entrevista ha terminado y que el
equipo está apagado.
Sea servicial. Ofrézcase para obtener Rehusar continuar hablando.
información. Muéstrese disponible. Respete Preguntar, «¿Qué tal lo hice?»
las fechas límites.
Esté pendiente del reportaje y léalo. Pedir revisión del reportaje antes de que se
publique o transmita.
Llame al reportero para indicarle cortésmente Quejarse primero ante el jefe del reportero.
cualquier inexactitud, si es que la hubiera.
10. Sala de Prensa on-line 95
En algunas ocasiones, será relevante y necesario realizar un Comuni-

cado de Prensa como colofón de la Conferencia de Prensa, con el objeti-
vo de dar importancia al propio acto, sobre todo de cara a los medios de
comunicación que no han podido asistir. Aunque, como es lógico, debe
ser suficientemente ingenioso para no reproducir los mismos contenidos
de la Conferencia de Prensa o que pueda parecer que está aleccionando a
los medios sobre cómo escribir la noticia.
Respecto a la evaluación de resultados de la técnica, cabe indicar que
debe hacerse un seguimiento —desde el día siguiente hasta 5 días poste-
rior— de cómo ha sido tratada la noticia por los medios de comunicación
asistentes —y también por los no asistentes pero que les fue enviado el
Dossier—. De esa manera, «quedarán quizás patentes ciertas informacio-
nes que necesitan mayores detalles y giros temáticos, desde el punto de
vista de los convocantes del acto. En este caso sí puede perfectamente
ofrecerse una exclusiva postconferencia a algún soporte específico, el que
más interese, con el intento de completar esa información».108
Finalmente, un apunte sobre la denominada «Conferencia Anual de
Prensa». Por su característica diferenciadora, que resume y hace balance de
Técnica
todo un año, requiere de una mayor preparación, protocolo y presupues-
10
to, aunque mantiene la misma estructura como técnica. Es aconsejable
para las entidades públicas, las multinacionales y las empresas con un gran
número de stakeholders,109 y es compatible con las conferencias de prensa
programadas a lo largo del año.
Técnica
10
Sala de Prensa on-line
A partir de finales de la década de los noventa, cuando las organizaciones

empiezan a creer en Internet, se inician toda clase de experimentos infor-
mativos en la red, especialmente en las Webs Corporativas de mayor pres-
tigio.
En ese sentido, los departamentos de relaciones públicas de las grandes

empresas y algunas instituciones públicas han creado sistemas de interac-
tividad, en especial con sus públicos clave —los medios de comunicación,
los accionistas e inversores o los clientes—. Destaca, sobre todo, las cono-
cidas «salas de prensa on-line», un sistema permanente para atender al pe-
riodista, ofreciéndole información específica de la organización. Según el
consultor en relaciones públicas Matías Fernández, podríamos definirla
como «un espacio que dedicamos en un canal Web Corporativo para
brindar información de nuestra empresa a periodistas, productoras de
contenidos y medios de comunicación, [...] un espacio preparado para
abrir conversaciones con periodistas, relacionarnos y crear un vinculo real
de colaboración.».
Tras varios años de experimentación, puede afirmarse que dichas «sa-
las de prensa on-line» —también conocidas como «Press Room», «Press
Office», «Press Center», «Media Center», «Media Relations», «Media Ser-
vice», «News», «Latest news»— aún adolecen de la interactividad por la
cual fueron diseñadas y creadas. Su intención comunicativa es unidirec-
cional, no pretenden aún la bidireccionalidad de las relaciones públicas
excelentes. Deben analizarse, pues, las distintas características de esta téc-
nica y comprobar cuáles son sus aportaciones a la comunicación corpora-
tiva y cuáles son aún sus déficits.
Según distintos estudios consultados al respecto, realizados en España
recientemente,110 la mayoría de las grandes empresas, con un volumen de
facturación importante, disponen de «áreas» o «salas de prensa on-line»,
ubicadas en la Web Corporativa de forma muy visible y fácilmente locali-
zable desde las páginas principales.Y la casi totalidad de «salas de prensa on-
line» son de libre acceso, sin un obligado registro previo —nombre de
usuario y contraseña— que podría limitar su utilización.
En cuanto a los elementos informativos que contiene la «sala de pren-
sa on-line», la realidad revela que suelen limitarse a un listado de notas de
prensa, ordenadas por época, tema o departamento estructural que la pro-
mociona. Pocas son las organizaciones que insertan contenidos altamente
importantes como las distintas publicaciones de la organización, la infor-
mación del sector, o el banco fotográfico y videográfico.
En cuanto a las «Press Room» norteamericanas, el abanico de con-
tenidos es más plural, y aunque abundan las notas de prensa como ele-
mento central, también se presentan informes, biografías, datos históri-
cos, y sobre todo, datos financieros, información esencial en la mayoría
de entidades, públicas y privadas. En ese sentido, contrasta que en el 73%

de «salas de prensa on-line» norteamericanas es posible encontrar datos
financieros mientras que tan solo es posible en el 35% de organizaciones
del resto del mundo.111
Respecto a la disponibilidad de archivos de imágenes y gráficos en
las «salas de prensa on-line», aún no está generalizada entre las grandes or-
ganizaciones, hecho que limita la técnica y disminuye su eficacia, tanto
para los periodistas que obtendrían material de calidad para su uso pro-
fesional, como para la organización, que distribuiría las imágenes de ma-
yor interés.112
Aún menos generalizada está la disponibilidad de los recursos multi-
media (audio y video) en las «salas de prensa on-line», tanto por cuestio-
nes tecnológicas como por la falta de materiales corporativos propios.
Pero es evidente que es un área en crecimiento. Esta técnica debe per-
mitir, en un futuro muy cercano, descargar «videos de alta calidad» des-
de la «sala de prensa on-line», utilizable por las televisiones para la con-
fección de sus informaciones.Y la misma disponibilidad debe ofrecerse
con los «archivos de sonido» que contengan declaraciones o discursos de
Técnica
portavoces de las organizaciones, que pueden ser muy útiles para los
10
medios radiofónicos.
Otro de los elementos de análisis en este apartado debe ser el de la
interactividad anteriormente citada. Como se dijo, los rasgos unidirec-
cionales de las «salas de prensa on-line» actuales —que no esperan el diá-
logo ni la pregunta de sus usuarios— se traducen en unas vías de con-
tacto aparentemente funcionales pero que, a la hora de la verdad, no
responden con el esmero o la urgencia esperada —o no responden—.
En ese sentido, la alta expectativa informativa que ofrece esta técnica
puede verse deteriorada en el caso de que la organización no responda a
preguntas, requerimiento de materiales o cualquier otra consulta —tan-
to las de los periodistas como de investigadores, estudiantes o ciudada-
nos—. Tener una «sala de prensa on-line» requiere un compromiso con
todos los públicos, permanente y continuo, para no dar sensación de de-
jadez y falta de credibilidad en sus informaciones. Para ello, existen he-
rramientas de contacto adicionales —envío de información por correo
electrónico, SMS-alertas, RSS, o un buscador potente— que pueden
aumentar la eficacia de la «sala de prensa on-line» como herramienta de
comunicación bidireccional, llegando, incluso, a fidelizar los usos y cos-
tumbres de sus usuarios.
La vieja discusión sobre la autoría de las notas de prensa se ve nueva-

mente reflejada en esta técnica, en la que los periodistas requieren cono-
cer a los autores de dichos materiales, esperando que los contenidos de las
«salas de prensa on-line» estén gestionados por profesionales de las relacio-
nes públicas, que conozcan y den respuesta a sus necesidades informativas.
Por ello, una automatización de este servicio informativo, frío e imperso-
nal, podría hacer desconfiar a los periodistas que siempre requerirán una
clara identificación de las fuentes informativas para cualquier posterior
consulta. En este sentido, un gran porcentaje de organizaciones nortea-
mericanas e inglesas son las únicas que identifican al autor de las notas de
prensa, como un elemento de calidad y fiabilidad, en un intento más de
hacer avanzar el «mutual understanding» que aspiran las relaciones públi-
cas excelentes.
Finalmente, otro de los aspectos valorados por los medios de comuni-
cación es la actualización de los contenidos, que de manera preferente ha
de ser diaria e inmediata.Y en ese sentido, la realidad de las «salas de pren-
sa on-line» de grandes organizaciones deja mucho de desear ya que, aun-
que actualizan los contenidos, la regularidad no es constante, y en ocasio-
nes, con períodos de inactividad excesivamente largos que hacen perder
el interés de los periodistas.
Resumiendo, una excelente guía de contenidos para la «sala de prensa
on-line» podría ser
Bloque A: Información actual básica.
➣ Comunicados de prensa, clasificados por tema y fecha, de los últi-

mos 5 años.
➣ Acontecimientos futuros.
➣ Nombramientos.
➣ Resultados comerciales, Información financiera, Balances.
Bloque B: Información institucional relevante.
➣ Historia de la organización.
➣ Biografía de los principales directivos.
➣ Hitos y adquisiciones.
➣ Presentaciones de la organización.
➣ Alianzas.
➣ Datos del sector.
➣ Compromiso social y acciones de Responsabilidad Social Cor-
porativa.
Bloque C: Dossier de productos y servicios.
➣ Información, presentaciones y archivos multimedia de productos

y servicios.
➣ Especificaciones para medios especializados. Archivos en distintos
formatos.
➣ Demostraciones.
➣ Muestras de producto / registro de solicitud.
➣ Glosario.
Bloque D: Contacto de Prensa.
Técnica
10
➣ Datos de la persona responsable de atender a los medios.
Bloque E: Área multimedia.
Fotografía: Logotipos, Imagen visual corporativa, Instalaciones, Edi-

ficios, Personal, Principales directivos, Aniversarios, Nombramientos,
Eventos, Productos, Campañas publicitarias, Gráficos de datos financieros.
Video: Spots publicitarios, Presentaciones de producto/servicios,
Inauguraciones, Jornada Puertas Abiertas, Discursos de directivos,
Videos institucionales, Exposiciones, Eventos.
Sonido: Declaraciones y Discursos del personal directivo, Podcast
de conferencias, presentaciones, discursos.
Bloque F: Buscador de datos propio.

Técnica
11
Relación informativa-lúdica con periodistas
Esta técnica tiene la función de crear y establecer lazos entre los periodis-
tas, y los profesionales de las relaciones públicas y los directivos de la orga-
nización, porque es evidente que en la actualidad, «...los periodistas y los
relaciones públicas se necesitan mutuamente».113 En ese sentido, y tenien-
do en cuenta que los relaciones públicas representan a la organización, he-
mos de procurar un entendimiento entre la organización y los medios de
comunicación, creando «lineas calientes» entre unos y otros —en el buen
sentido de la palabra.
Para los periodistas, los relaciones públicas no deben ser considerados
como una barrera para llegar a la organización o empresa. Por ello, éstos
deben ejercer el papel de intermediarios y ser el puente a través del cual
las noticias y la información viajen en ambos sentidos.
En ese sentido, una buena relación con los periodistas permite mante-
ner una comunicación personal con ellos, y conocer sus necesidades e inte-
reses. Con una relación más cercana y continua, en contextos más distendi-
dos, los relaciones públicas tratarán de influir positivamente en la opinión
que puedan tener de la organización. Para establecer estos lazos, se llevan a
cabo actividades programadas con mucho detalle, donde los representantes
de los medios de comunicación son los protagonistas. Es el caso de:
➣ Las «Comidas con periodistas».
➣ Las «Visitas» y los «Media-Tours» a la organización.
➣ Invitaciones para acompañar a la organización en un «Viaje».
Todas ellas tienen la ventaja de establecer una relación muy directa
entre los periodistas y los miembros de la organización, una relación de
confianza mutua y de sinceridad.114
Los objetivos específicos que persiguen estas técnicas son los siguientes:
• Que los periodistas conozcan mejor la organización.

• Que los periodistas conozcan mejor a los líderes de la organización.
11. Relación informativa-lúdica con periodistas 101
• Que los periodistas conozcan las novedades de la organización, nue-

vos productos o servicios, nuevos gestores y directivos, nuevo em-
plazamiento.
• Que los periodistas puedan resolver dudas concretas.
• Que los periodistas conozcan, de primera mano, los contra argu-
mentos de la organización frente acusaciones negativas.
En primer lugar, y conviniendo que estas técnicas requieren de mucha

preparación previa, debe evitarse, sea como sea, que los periodistas se sien-
tan utilizados, intentando encontrar la manera de ganar su confianza sin
caer en la equivocación de «comprarlos» o transmitirles ese sentimiento.
Las atenciones explícitas a los medios deben irse cultivando y ejecutando
continuamente para crear y mantener un clima de mutuo entendimiento.
No debe esperarse un resultado positivo para aquellas organizaciones que
sólo atienden a los medios de comunicación esporádicamente, o para aque-
llas que tienen esa relación informativa-lúdica por primera vez. Demasiadas
organizaciones emplean dichos contactos informativo-lúdicos exclusiva-
mente ante situaciones de crisis o para presentar un nuevo producto o servi-
Técnica
cio, y tras resolver dicha necesidad, no vuelven a tratar con los medios hasta
11
una ocasión similar. Esta estrategia de «usar y tirar» es lícita, pero los medios
de comunicación responderán, con total seguridad, de la misma manera.
Por otra parte, la mayoría de estas actividades informativo-lúdicas van
a tener una agenda apretada, con horarios y emplazamientos estrictos y
peculiares, con un programa de características especiales y harto persona-
lizadas. Por ello, las invitaciones han de ser muy personales, hasta cierto
punto creativas, de viva voz, del relaciones públicas al periodista, aunque
complementadas con un escrito, que incluya el lugar y hora exacta, el ca-
rácter general del encuentro, la temática que tratará, y todas las acciones
fuera de programa, entre otros aspectos.115
En todas ellas, es necesario tener la consideración particular para cada
uno de los periodistas, haciéndoles entrega de un Dossier de Prensa con
información útil, y todo tipo de material gráfico y audiovisual para que
puedan realizar su trabajo posteriormente.
De manera especial, y en cuanto a la «Comida de Periodistas» —preferi-
blemente almuerzo, más que cena— la técnica puede ser muy personalizada,
hasta el punto de compartir la mesa un solo periodista con un representante
de la organización. Aunque la fórmula más productiva es la que invita a un
grupo de 5-10 periodistas, alrededor de una mesa, con un menú cerrado y
de coste medio. No conviene dar la sensación de estar comprando a nadie

con un banquete. En ocasiones, puede organizarse una «comida de periodis-
tas» numerosa, de varias decenas de periodistas, aunque el encuentro tendrá,
seguramente, un carácter diferente —por ejemplo, la que puede organizar
anualmente una institución, o la del deportista al finalizar una etapa en agra-
decimiento al cariño recibido—.
En cuanto a los «Media-Tours», el grupo de periodistas tiene que ser
reducido para que se pueda atender a los medios de manera adecuada. En
ocasiones, se llega a organizar la visita para un solo medio, con objeto de
dar cierta deferencia al periodista, o tratar de conseguir unos objetivos
concretos. En la mayoría de «Media-Tours», normalmente se contrata un
servicio de transporte que va a recoger a los periodistas y los conduce has-
ta el lugar donde se realiza la visita. Por ello, la puntualidad y la seriedad de
este servicio es importante, ya que los periodistas están trabajando, no pa-
seando, y toda irregularidad será reflejada en sus crónicas. En ese sentido,
es aconsejable que se ensaye la visita con objeto de conocer los imprevis-
tos que puedan surgir —problemas protocolarios, de itinerarios, de mate-
riales, de manifestaciones contrarias—.
La duración de las «Comidas de Periodistas» y de los «Media-Tours»
debe ser siempre la mínima posible, teniendo en cuenta que, «lo breve, dos
veces bueno». Aunque el periodista nunca lo dirá claramente, tiene una
agenda de trabajo muy apretada, y siempre agradecerá que no se le entre-
tenga y se le libere lo más pronto posible.
En cuanto a los «viajes», existen varias fórmulas que persiguen objeti-
vos distintos:
➣ El que se diseña específicamente para que los periodistas conozcan
«duras realidades» de la entidad; o aspectos desconocidos e intere-
santes que merece la pena que vean con sus propios ojos; o tam-
bién, ofrecer un recorrido geográfico y social sobre las instalacio-
nes y las personas que representan la organización.
➣ El que se diseña específicamente para agradecer a los periodistas su
labor y seguimiento tras una larga etapa; o simplemente como res-
puesta a un premio (ver la siguiente técnica).
➣ El que simplemente añade a los periodistas a un viaje propio de la
organización.
Respecto a la calidad de los servicios que se ofrecen en los «viajes» a
periodistas —tipos de habitación de hotel, transporte— es importante
11. Relación informativa-lúdica con periodistas 103
que no existan diferencias de trato entre ellos, con objeto de evitar un po-
sible mal ambiente colectivo. Siempre se ha dicho que «...no hay periodis-
ta pequeño» y el hecho de que existan importantes diferencias de aten-
ción puede provocar una respuesta directa en las crónicas de aquellos
periodistas que se sienten diezmados.
Finalmente, y como colofón a la presentación de esta técnica, sirvan
algunas reflexiones o preguntas aún no resueltas en el medio profesional:
• La invitación a participar en estas actividades, que tarde o temprano se

traduce en dinero, ¿corrompe de alguna manera la objetividad del pe-
riodista?
• ¿Puede la organización invitar a «un» periodista concreto, o es el me-
dio de comunicación el que debe seleccionar al periodista?. ¿Se invita
al profesional o al medio de comunicación?. Influir sobre un profesio-
nal de los medios de comunicación es un reto, pero hacerlo sobre toda
una empresa de medios de comunicación es mucho más difícil.
• Continuando con la reflexión anterior, ¿los medios de comunica-
ción deben cambiar, de tanto en tanto, a los periodistas que tratan
Técnica
con organizaciones y políticos, para que no se vicien y mantengan
12
la necesaria objetividad periodística?
• En cuanto a los «viajes», ¿deben pagarse los periodistas o su empresa
el «viaje», o debe ir a cargo del programa de relaciones públicas de la
organización que invita?.
Técnica
12
Relación formativa con periodistas
Esta técnica tiene la misma función que la anterior, la de crear y establecer

lazos entre los periodistas, y los profesionales de relaciones públicas y los
directivos de la organización, aunque su especialidad es hacerlo mediante
una relación formativa y no informativa-lúdica como la anterior.
La organización, en este caso, ofrece al periodista un bien intelectual,

una formación ad hoc de gran interés ya que tiene relación con su especia-
lidad periodística —deportiva, química, medioambiental, militar, heráldi-
ca, informática, política, museística, o tantas otras—. Dicha formación se
realizará mediante un curso, lo más concentrado posible en el tiempo,
conducido por especialistas que pueden ser de la propia organización o
no, en la propia organización o fuera de ella, en el país o en el extranjero.
Esta relación es producto de un agradecimiento de la organización
hacia el periodista, o también producto de una voluntad de acercamiento,
o simplemente, porque la organización necesita hacer un cierto proselitis-
mo de su propia misión. En todo caso, la organización espera que la for-
mación del periodista revierta, tarde o temprano, en una opinión positiva
de la entidad y su misión.Y es lógico que así suceda en la mayoría de los
casos, ya que los valores que se intercambian son intelectuales, superiores
al del ocio, y más cercanos a los propios del periodista.
También, en algunos casos se promueve una relación formativa con un
carácter aún más bidireccional, ya que se crean expectativas de retorno
claras y precisas, y éstas normalmente se producen. Es el caso de los con-
cursos-premios para periodistas que organiza una empresa para promover
una mayor difusión de la misión de la empresa.116 Son propuestas abiertas
a los mejores trabajos de investigación de los amantes de la comunicación
social y científica, y que se ven compensados con unos premios acordes
con la entidad organizadora.
La labor pedagógica que pueden realizar los periodistas en el campo
de las ciencias, el medioambiente, la economía o la justicia social, aportan-
do modelos comunicativos y de difusión, bien vale el esfuerzo y los recur-
sos de la organización de esta acción formativa. En general, los premios
que pueden revertir en los periodistas ganadores son en metálico, pero
también pueden ser en especies, como son los viajes profesionales o de
ocio.
Estas técnicas están especialmente indicadas para organizaciones que
necesiten a los periodistas para comunicar un ideario o una misión a la
opinión pública, y que al mismo tiempo, tiene cierto interés público. Es el
caso de las empresas farmacéuticas, las ONG, las instituciones culturales,
entre otras.
Grupo 3: TÉCNICAS que facilitan la Investigación

y la Evaluación
13 14 15 16 17 18 19
• Encuesta y Entrevista
• Observación Documental
• Observatorio de Opinión Pública
• Grupos de Discusión
• Clipping
• Directorio Dinámico de Públicos
• Auditoría de Comunicación Organizacional
El objetivo común de este grupo de técnicas es el estudio y la inves-

tigación del entorno de la organización, sobre todo en aquellas áreas
donde la opinión pública ofrece sus respuestas —como empleado,
como cliente, como ciudadano, como simpatizante—, e incorporar la
máxima información obtenida a distintos elementos estratégicos de la
organización.
En relaciones públicas, las modalidades de investigación propias
son:117
• Investigación motivacional (que ayuda a fijar objetivos y estrate-

gias persuasivas, mejorando la eficacia en la práctica de la pro-
fesión).
• Investigación pre-test (investigación durante el proceso creativo
y de preparación de los mensajes, y de la eficacia creativa de
éstos).
• Investigación de medios y soportes (conocer las audiencias en
prensa, radio y TV).
• Investigación post-test (investigación de la eficacia persuasiva de
las campañas, si han alcanzado o no los objetivos y las metas).
• En ese sentido, se presentan a continuación como «Técnicas de
relaciones públicas» algunas Técnicas de Investigación Social
como la entrevista, la encuesta, la observación documental y la
dinámica de grupos, útiles para las distintas modalidades de in-
vestigación antes citadas. Es cierto que existen otras Técnicas de
Investigación Social como la observación simple, la observación

experimental, la escala de actitudes, la sociometría, el test, la di-
ferencial semántica, el estudio de casos, las historias de vida o el
método ecológico. Pero no son tan útiles para la práctica diaria de
las relaciones públicas.
Por otro lado, se plantean técnicas novedosas que «observan» a la

opinión pública que afecta directamente a la organización, o «dinami-
zan» a los públicos que pueden estar dormidos en la Base de Datos.
Finalmente, el relaciones públicas también es el responsable de au-
ditar los niveles de comunicación —internos y externos— de la organi-
zación, una observación de «foto fija», en un momento concreto.
De alguna manera, son distintas técnicas que precisa la entidad
para «tomar decisiones» en el ámbito de la comunicación.
13. Encuesta y Entrevista 107
Técnica
13
Encuesta y Entrevista
Aunque son técnicas promovidas desde distintas áreas profesionales, la

Encuesta y la Entrevista son técnicas tremendamente útiles para el depar-
tamento de relaciones públicas. No sólo son herramientas sino que son un
fin en si mismas. Son parte esencial del programa de relaciones públicas,
que sirve para tomar decisiones pero también para crear un estado de opi-
nión.
13.1. Encuesta
Técnica
Se puede definir la Encuesta como una técnica de «obtención de datos de
13
interés sociológico mediante la interrogación a los miembros de la socie-
dad».118 Es, al mismo tiempo, un tipo de investigación y una técnica de re-
cogida de datos, denominada también «sondeo de opinión», o «pollster»
(en países anglosajones), o investigación demoscópica (en Alemania).
Sus características fundamentales son: «a) que se trata de un procedi-
miento de interrogación; b) tiene por objeto un gran colectivo; c) general-
mente usa una muestra representativa; d) su finalidad es obtener informa-
ción cuantitativa; y e) puede abarcar aspectos objetivos o subjetivos de la
colectividad».119 El instrumento básico de observación es el cuestionario.
La Encuesta es la Técnica de Investigación Social más utilizada y po-
pular a lo largo de los últimos 50 años. Aunque, debe reconocerse que su
uso ha sido abusivo. Por otra parte, ha demostrado grandes limitaciones.
La primera: los temas a preguntar tienen que ser de actualidad y afectar a
muchas personas para conseguir un elevado número de respuestas. La se-
gunda y definitiva: es una técnica cara.
Pero, aún así, es evidente que las relaciones públicas necesitan conocer
el clima que se respira en la organización —encuestas de clima— o el es-
tado de opinión antes y después de programar una técnica de relaciones
públicas (antes = fase de investigación; después = fase de evaluación). La
Encuesta es la mejor alternativa para diseñar, sin equivocaciones, cualquier

técnica o programa de relaciones públicas en su fase previa —un Con-
greso, una Maleta Pedagógica, unas Puertas Abiertas— y así poder decidir
sobre su necesidad, oportunidad, intensidad o formato.También es conve-
niente ejecutar una Encuesta en la fase final de la técnica o evento para no
llevarse a engaño: ¿ha sido utilizada la Maleta Pedagógica o se ha guarda-
do en un armario?, ¿qué opinan del concierto musical conmemorativo las
15.000 personas que asistieron?.
Gran parte del éxito de la técnica está en el cuestionario, cuya finali-
dad es obtener información sincera —no manipulada por unas preguntas
intencionadas— sobre lo que son las personas, lo que hacen, piensan, opi-
nan, sienten, esperan, aprueban o desaprueban de temas relacionados a su
persona. Si el cuestionario se realiza mediante una entrevista cara a cara, se
entiende como «encuesta por entrevista». Alternativamente, se habla de
«encuesta por correo» y «encuesta telefónica» —las más utilizadas—.120
Para la preparación del cuestionario y la realización de la encuesta (por
correo, por teléfono, o personalmente en una entrevista), el relaciones pú-
blicas debe contar con el asesoramiento experto de especialistas en inves-
tigación social. En el caso de una encuesta importante, deben subcontra-
tarse los servicios de empresas especializadas, aunque sólo sea para las
tareas mecánicas y de tratamiento de datos.
De alguna manera, y tras la ejecución de la Encuesta, debe decidirse
sobre la publicación y difusión de sus resultados. Si se considera que su
finalidad informativa o evaluativa es de orden interno no tiene ningún
sentido publicarlas, aun cuando los resultados sean positivos. Si, en cam-
bio, una de las finalidades es transmitir un mensaje certero —científica-
mente probado— a unos públicos específicos —medios de comunica-
ción, amas de casa, estudiantes, profesionales liberales— la difusión de
los resultados es una necesidad y una obligación que la organización
debe asumir.
Desde el departamento de relaciones públicas puede diseñarse la es-
trategia de difusión de resultados. En primer lugar, debe tenerse en cuen-
ta el efecto práctico de la difusión sobre los públicos protagonistas de la
encuesta —refuerza o debilita una opinión— y en segundo lugar, deben
seleccionarse los distintos medios para difundir la encuesta —en prensa,
en radio, en publicación propia, en TV, en Intranet, en un blog, en face-
book, en twitter—.
13. Encuesta y Entrevista 109
13.2. Entrevista
En el contexto de las ciencias sociales, cabe distinguir la Entrevista cientí-

fico-social —en la que interesa fundamentalmente las respuestas y no
quien las dice— de la Entrevista periodística —en la que tiene más im-
portancia quién las dice, por la autoridad o ascendencia que pueda llegar a
tener—. Para las relaciones públicas, ambas son de gran utilidad. La credi-
bilidad que ambas aportan proviene de presupuestos distintos. Por un
lado, la Entrevista científico-social aporta datos objetivos de personas que
tienen un interés para la organización. Por otro, la Entrevista periodística
aporta opinión para los públicos de la organización. Pero, mientras puede
existir un cierto control en el diseño y la ejecución de la Entrevista cien-
tífico-social, no existe ninguna posibilidad de controlar al periodista, des-
de un punto de vista ético de ambas profesiones. Por ello, la presente téc-
nica se centra en la Entrevista científico-social.
Una definición ajustada de Entrevista podría ser la de «técnica de ob-
servación científica cuya característica distintiva es el hecho de que el in-
vestigador se enfrenta directamente al individuo-caso con el fin de obte-
Técnica
ner información verbal, generalmente en forma de respuestas a preguntas
13
concretas o a estímulos indirectos».121 De la definición se desprende que
se persigue una «información» y que existe un instrumento para llevarla a
cabo —un temario preparado de antemano— mediante una conversa-
ción directa, metódica y planificada —no es una simple charla improvi-
sada—.
De hecho, la Entrevista es la herramienta más poderosa de todo tipo
de investigador —entre los que destaca el relaciones públicas—. No hay
duda que es flexible, porque se adapta a cualquier circunstancia o persona.
También es cierto que puede obtener un mayor número de respuestas que
en un cuestionario por correo —tantas como quiera el entrevistado—.Y
entre muchas otras virtudes, la Entrevista puede apoyar las preguntas con
materiales complementarios, puede aclarar cualquier duda del entrevista-
do, e incluso puede intuir si las respuestas son o no sinceras.
Claro que la Entrevista también cuenta con grandes inconvenientes.
El más destacado es el que aporta la propia personalidad del entrevistador,
que puede perder su objetividad por infinidad de circunstancias y afectar
claramente a la Entrevista. Sin duda, es una técnica que se acerca a la per-
fección en muchos aspectos, y eso la hace lenta y cara, situaciones que per-
judican su amplio uso.
Ante cualquier programa de relaciones públicas, tanto por finalidades

de investigación previa como evaluativa, la Entrevista es una técnica que
puede ejecutarse directamente por personal entrenado desde el departa-
mento de relaciones públicas. De esa manera, los procesos son asumibles
dentro del programa, y sostenibles en el tiempo —la Entrevista es una téc-
nica que debe reiterarse sobre las mismas personas o sobre públicos selec-
cionados ad hoc—.
Sin duda alguna, la Entrevista a públicos internos de la organización es
una buena alternativa de gestión antes de promover publicaciones inter-
nas o celebrar una reunión especial. La opinión de un empleado, de un di-
rectivo —de otro y de otro— mediante un temario bien diseñado, ejecu-
tado a través de una Entrevista bien desarrollada, es el primer paso de casi
cualquier acción seria de relaciones públicas. Aunque sea caro y lento.
Seguramente, es una alternativa válida al cada vez mayor rechazo a las en-
cuestas escritas dirigidas al personal.
De la misma manera, la Entrevista a públicos externos es esencial en
busca de la confianza mutua necesaria entre organización y públicos, y
que puede ayudar a ordenar las estrategias de un Plan de Comunicación
global, o ante la presentación de un nuevo producto.
Técnica
14
Observación Documental
La Observación Documental es la observación sistemática de la sociedad

a través de documentos (materiales escritos e impresos, reproducciones
audiovisuales).122 Una definición más exhaustiva afirma que la Observa-
ción Documental es «aquel tipo de observación que versa sobre todas las
realizaciones que dan cuenta de los acontecimientos sociales y las ideas
humanas o son producto de la vida social y, por tanto, en cuanto registran
o reflejan ésta, pueden ser utilizados para estudiarla indirectamente».123
Así pues, el «documento» cumple una doble función como objeto de
la técnica de observación. Por un lado, una función histórica, por cuanto
14. Observación Documental 111
revela y proporciona datos del pasado. Por otro, una función indirecta so-
ciológica, ya que constituye un elemento que media entre la realidad so-
cial y el observador que la investiga científicamente.
Los documentos objeto de observación pueden clasificarse según su
forma de presentación (escritos, audiovisuales, documentos-objeto) o
según su procedencia (fuente primaria, que ofrece información de pri-
mera mano, y fuente secundaria, que ofrece información ya publicada o
usada).
Sirva el siguiente esquema, referido a la forma de presentación de los
documentos, para señalar la Observación Documental más habitual en el
ámbito de la investigación y evaluación en relaciones públicas —destaca-
da en negro—.
Históricos Archivos públicos y

privados
Personales Memorias, cartas, diarios
Documentos Creación literaria Novelas, obras de teatro,
Escritos ensayos
Técnica
Estadísticos Censos, Anuarios
14
Medios de comunicación Prensa, revistas, folletos,
escritos Internet
Cine Películas, Cintas y DVDs
OBSERVACIÓN
TV Cintas y DVDs
DOCUMENTAL Documentos
Radio Cintas y CDs
Audiovisuales
Música Discos y CDs
Internet CDs y DVDs
Instrumentos, objetos y
utensilios
Símbolos
Documentos-objeto
Máquinas
Inmuebles, terrenos y
espacios
En cualquier caso, para observar y analizar el contenido de los distin-

tos documentos, el relaciones públicas cuenta con los métodos cualitati-
vos124 más conocidos en ciencias sociales:
❑ Análisis situacional, en el que se estudia la autenticidad del docu-

mento, su veracidad, su autoría, la época y las circunstancias que ro-
dean el documento, por qué fue creado, cuáles son sus públicos-ob-
jetivo, y sus intenciones.
❑ Análisis histórico, donde tiene especial relevancia la validez del do-
cumento y su rigor temporal, como es el caso de la Memoria Anual
de una organización o una nota de prensa.
❑ Análisis sociológico, que puede utilizarse para los documentos que
en sí mismo son hechos (un discurso, un cartel publicitario, una car-
ta), y para los que no hay problemas de autenticidad ni validez sino
de razones y motivos: ¿qué ha querido decir con...? ¿por qué y
cómo ha resuelto...?
❑ Análisis particulares, que exigen métodos específicos como el «aná-
lisis jurídico» que se aplica a leyes, decretos, sentencias —y requiere
conocer el léxico propio—; el «análisis psicológico» que se centra
en el análisis de la personalidad del autor de los documentos; y el
«análisis estadístico» que utiliza procedimientos y técnicas matemá-
ticas, útiles para el estudio de hechos pero insuficiente para los estu-
dios de opiniones y actitudes.125
En definitva, la Observación Documental se convierte en una técnica
esencial que forma parte de cualquier programa de comunicación, siendo
de gran utilidad, sobre todo, para la confección de Dossieres de Prensa,
Argumentarios, Publicaciones Conmemorativas, Materiales gráficos y au-
diovisuales institucionales, entre las más destacadas.
Técnica
15
Observatorio de Opinión Pública
El concepto «observatorio» no es relevante para la explicación que se

aporta a continuación. Tan solo es relevante la fuerza comunicativa del
concepto «observatorio» como denominación de una actitud de «espera
activa». Observar la opinión pública, en ese sentido, puede ser un activo
valioso para las empresas, los políticos y las administraciones públicas, ne-
cesitados de mucha información de su entorno.También podrían ser acer-
15. Observatorio de Opinión Pública 113
tados, pues, términos como «centro de estudios», «centro de seguimiento»,

o conceptos combinados como «espacio», «percepción» que confluyan en
el análisis de la opinión pública como referente.
Dadas las características de la técnica, es más productivo que un
Observatorio de Opinión Pública sea promovido por una Consultoría o
Agencia de Relaciones Públicas —que puede rentabilizar el esfuerzo
ofreciendo el servicio a todos sus clientes, pasados, presentes y potencia-
les— que no por un profesional que trabaja como relaciones públicas en
una organización. Los esfuerzos que comporta su ejecución no serían sos-
tenibles en este último caso.
Así pues, se presenta una técnica que requiere un elevado nivel de inves-
tigación, al servicio de unos objetivos concretos, y que a la postre persigue
ofrecer a una organización —empresa, institución pública, ONL— unos
niveles de información sugerentes. Un Observatorio de Opinión Pública
carece de entidad si no es en beneficio de unos objetivos específicos.
El presente cuadro sinóptico muestra las características esenciales de un
Observatorio de Opinión Pública como técnica de relaciones públicas:
Técnica
15
OBSERVATORIO DE OPINIÓN PÚBLICA
OBJETIVO DE CAMPO DE MÉTODO DE RESULTADO DE
OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN
– Estado de opinión – Organización – Documentación – Informe para el cliente
de los públicos (cliente) – Entrevista – Comunicación a
internos de la – MCS – Encuesta públicos
organización – Organizaciones – Focus group seleccionados
– Estado de opinión análogas de – Análisis – Información a los MCS
de los públicos otros países – Propuesta de
externos de la actuaciones para el
organización cliente
– Comunidad social – MCS – Búsqueda y rastreo – Informe /
y política – Líderes de opinión – Entrevista publicación
– Sectores – Administración – Encuesta – Informe para el
empresariales Pública – Análisis cliente
– Entorno social de – Grupos de presión – Debate público
una organización – Analistas – Información a los
específica (cliente) MCS
– Nuevas tendencias – Universidades – Documentación – Informe / publicación
en RRPP – Agencias RRPP y – Reunión – Debate público
– Nuevas Comunicación – Entrevista – Información a los MCS
metodologías – Organizaciones – Encuesta – Coaliciones y
en RRPP – Análisis partnership
– Experiencias de
implantación
Cuando el objetivo de observación es claramente el cliente —la orga-

nización para la cual la agencia de relaciones públicas trabaja— el campo
de observación será básicamente la propia entidad, su historia reciente, la
opinión de sus directivos y empleados o el reflejo de esas opiniones en los
medios de comunicación. El Observatorio deberá poner en marcha los
métodos formales e informales de investigación que estén a su alcance
para tratar de analizar los datos obtenidos de manera científica. Así, el re-
sultado de la observación permitirá al cliente tomar nuevas decisiones y
actuar en consecuencia. Diversas son las técnicas de relaciones públicas
que pueden ayudar, tras la observación, a reorientar los procesos de la or-
ganización afectados por la opinión pública.
Cuando el objetivo de observación es el entorno de organizaciones y
sectores sobre los cuales la agencia de relaciones públicas tiene intereses
profesionales —clientes o clientes potenciales—, el Observatorio de Opi-
nión Pública puede dar respuesta a la demanda de asesoramiento de orga-
nizaciones y personas que necesiten incorporar datos objetivos a su mi-
sión empresarial o a su discurso personal.
Cuando el objetivo de observación es investigar nuevas tendencias y
líneas metodológicas en la aplicación de las relaciones públicas, el campo
de observación deberá compartirse con personas e instituciones expertas
de la Universidad y de agencias profesionales del sector, así como con em-
presas e instituciones que desarrollan programas de relaciones públicas ex-
celentes. Del resultado de la «observación» podrán surgir iniciativas que
desplacen la discusión de los expertos hasta los propios ciudadanos,126 me-
diante el debate público y el apoyo de los medios de comunicación en la
difusión de contenidos. No debe perderse la ocasión de aprovechar las si-
nergias entre organizaciones ocurridas gracias al Observatorio.
En definitiva, es necesario contribuir a un debate público que permi-
ta acercar las ciencias sociales a la sociedad, para que ésta pueda decidir so-
bre los aspectos que le afectan en múltiples situaciones. Y para ello será
bueno implicar a la Universidad en una línea de investigación pluridisci-
plinar que analice la influencia de la opinión pública en la sociedad actual
—y en especial de las Relaciones Públicas como disciplina que afecta di-
rectamente a los ciudadanos— con objeto de promover su observación
científica con miras a la aplicación práctica de sus resultados.
16. Grupos de Discusión 115
Técnica
16
Grupos de Discusión
Conocidos científicamente también con el nombre de «reuniones públicas»

o «audiencias», los Grupos de Discusión tienen la finalidad de profundizar y
obtener información sobre las opiniones de los diferentes sujetos receptores
de una campaña comunicativa. Los orígenes de esta técnica de investigación
se encuentran entre 1920 y 1930, y fue utilizada con diversas finalidades.
Tras la II Guerra Mundial, y coincidiendo con el auge de la publicidad co-
mercial, se utilizó principalmente como recurso de marketing, para com-
prender los deseos y necesidades del consumidor. Su desarrollo posterior la
convirtió en una herramienta multifuncional, abierta tanto a finalidades so-
ciales como comerciales, popularizándose enormemente su uso tanto en la
Técnica
empresa como en la administración pública.
16
Su objetivo principal es confrontar opiniones, pensamientos y senti-
mientos que permitan llegar a un consenso o a unas conclusiones sobre el
tema central sobre el cual se quiere obtener información. De esta manera,
los Grupos de Discusión se presentan como una técnica de investigación
ideal para descubrir opiniones confrontadas y posiciones amigable/adver-
sas que representan colectivos específicos, aunque cabe recordar que es un
método informal, una técnica cualitativa, y por tanto sus resultados nunca
serán extrapolables a una muestra general.
Así entonces, el Grupo de Discusión —como técnica cualitativa muy
similar a la entrevista— tiene por finalidad obtener el máximo de infor-
mación posible en boca de sujetos reales. Por ello, se reúne a un colectivo
de personas implicadas y se reduce al mínimo la intervención del entre-
vistador, ya que esta técnica «es una vía para conocer y no una finali-
dad».127 La reunión de un colectivo predeterminado que dialoga y discute
sin estar supeditado a una persona externa que limite la conversación, «se
desenvuelve en un ambiente permisivo, no-directivo».128 La importancia
de un moderador externo al grupo viene determinada por la necesidad de
organizar el hilo argumental, así como velar por la seguridad intelectual
de los participantes. En ese sentido, cada participante se expresará libre-
mente mediante un discurso propio, y tratará de defender su postura o

contrarrestar opiniones de otros. En el transcurso de la reunión, se debati-
rán dos procesos ordenados. En primer lugar, el de la convicción, en el que
los sujetos se influyen mutuamente desde sus respectivos puntos de vista.
En segundo lugar, el consenso, al que se llega para obtener unas conclu-
siones que unifiquen la opinión del conjunto.
Los profesionales de las relaciones públicas utilizan los Grupos de
Discusión para explorar la reacción de los ciudadanos ante determinadas
propuestas, tanto en el ámbito de las políticas públicas como desde la em-
presa.También se utiliza para recopilar determinada información para un
uso posterior, como es el caso del diseño de cuestionarios para investiga-
ciones formales.129
El objeto de investigación se decide, normalmente, entre la dirección
y el responsable de relaciones públicas. Sirvan algunos ejemplos para ilus-
trar las intenciones respecto a esta técnica:
1) Conocer la opinión de miles de personas de una comunidad veci-

nal ante un proyecto urbanístico.
2) Conocer la voz del profesorado universitario en el campo de su
formación continua.
3) Conocer la opinión del ciudadano europeo frente al nuevo articu-
lado de la Constitución.
Cualquiera de los tres ejemplos exige organizar un programa de grupos

de discusión amplio, invitando a sus protagonistas a participar —en ocasio-
nes seleccionando a sus líderes y en ocasiones de manera arbitraria a cual-
quier persona de la condición—.130 Posiblemente será necesario convocar
entre 6 y 12 personas a cada reunión, y quizás será conveniente programar
10, 20 o 100 reuniones para llegar a un nivel de muestreo suficiente.
El objeto de discusión se plantea desde una pregunta explícita, que el mo-
derador se prestará a clarificar en lo preciso. Aunque también se presenta, en
ocasiones, desde relaciones hipotéticas, un tanto más difíciles de comprender
sin la intervención del moderador. Su participación, en los momentos inicia-
les y finales, es esencial para centrar y cualificar el trabajo colectivo.131
En general, los participantes no se conocen entre ellos. En el transcurso
de la sesión, sus intervenciones son analizadas cuidadosamente, incluso son
grabadas en video para recoger y almacenar toda la comunicación verbal y
no verbal que se desprende de su participación, que a toda costa debe ser ac-
17. Clipping 117
tiva para rentabilizar el esfuerzo de esta técnica.Tras la sesión grupal, se hace

necesario analizar los resultados mediante la detenida observación de las in-
tervenciones, en busca de las conclusiones más relevantes, destacando los
puntos más/menos conflictivos y los más/menos consensuados. Al mismo
tiempo, se evalúan las intervenciones y la participación de los componentes
con el fin de objetivizar al máximo la muestra. El trabajo de los especialistas
en relaciones públicas debe contar con la participación de distintos profe-
sionales —economistas, psicólogos, sociólogos, antropólogos, según el ob-
jeto de investigación— en pro de la calidad del trabajo.
En el ámbito de las políticas públicas es donde más ejemplos se en-
cuentran. En los EUA, es habitual encontrar agencias gubernamentales
que organizan audiencias y reuniones públicas regularmente para conse-
guir información y reacciones sobre diferentes proyectos y propuestas. La
administración pública de la UE, en cambio, es poco propensa a formar
grupos de discusión. Sus experiencias son aún puntuales. Respecto a la
administración pública española, se tiene conocimiento de algunas expe-
riencias de corto alcance que hace prever su lenta incorporación como
técnica de investigación al servicio de la comunicación interna o externa.
Técnica
Y es evidente que el uso de los grupos de discusión en el ámbito público
17
está al alza ya que necesitan contar con las opiniones de los ciudadanos
para poder plantear proyectos políticos sensibles al interés público.
En el ámbito privado, cada vez son más las empresas que, conscientes
que se han alejado de su entorno, necesitan aproximarse a la realidad, tan-
to a la de su comunidad próxima como a la del propio interior de la em-
presa, sus trabajadores.Y por ello, deciden explorar determinados asuntos,
mediante Grupos de Discusión, técnica que les permitirá, por si sola, crear
un ambiente positivo y demostrar interés por la opinión del entorno.
Técnica
17
Clipping
En el presente grupo de técnicas que promueven contenidos a favor del

cliente, destaca la que facilita el acceso a información periodística a través
de servicios de press-clipping,132 web-clipping, ref.works-clipping, tracking ra-

dio-TV, y el de broadcast monitor. En este caso, ofrecer una información
constante a la organización sobre su presencia en prensa, radio, TV,
Internet y en la bibliografía básica de la especialidad o temática de la or-
ganización.133
De cualquier forma, son tantos los medios y tan volátil la información
que hacer un seguimiento regular y continuado es difícil y costoso, e in-
cluso imposible para algunas organizaciones. Pero existen empresas espe-
cializadas en el seguimiento de los medios que facilitan esa información
de manera puntual y precisa. Así, los relaciones públicas y la propia direc-
ción podrán conocer con puntualidad las noticias de las que son protago-
nistas, lo que permitirá utilizar dicha información como valor estratégico
en beneficio propio en la toma de decisiones.
La organización no debe interesarse sólo por las noticias de las que
es objeto de atención pública sino también por aquella información re-
lativa al mercado de productos y servicios de la competencia. Toda esta
información puede utilizarse como valor estratégico, aunque los distin-
tos responsables de comunicación deberán estudiarla con detenimiento
si quieren ver más allá: percibir oportunidades de negocio, descubrir
mercados emergentes, crisis de comunicación de entidades similares.134
En cuanto a los servicios de press clipping es relevante indicar su evolu-
ción en los últimos años. El seguimiento de medios impresos —diarios y
revistas— se continúa haciendo como al principio. Las aportaciones tec-
nológicas sólo han ayudado a mejorar la búsqueda y la transmisión. Así
pues, y una vez conocidos los intereses del cliente, esta empresa de segui-
miento revisa a diario determinadas áreas informativas, las selecciona y las
filtra, y luego las envía al cliente mediante correo. Lentamente, y con el
paso del tiempo, los dossieres de clipping de 100 páginas enviadas por
mensajero o 25 páginas por fax han ido dejando paso al mismo dossier
pero con las informaciones digitalizadas y enviadas por correo electróni-
co. De todas formas, cabe destacar que el trabajo intelectual sigue siendo
el mismo ya que es necesario que los distintos expertos, técnicos y docu-
mentalistas incorporen el criterio del cliente al producto final.
Cabe destacar una nueva necesidad de seguimiento de medios, tras la
irrupción de Internet, y en la que las grandes cabeceras crean sus edicio-
nes digitales y aparecen nuevas agencias de noticias, además de la apari-
ción de nuevos medios de comunicación. Así, el webclipping realiza el se-
guimiento en el ciberespacio de todas aquellas informaciones que tienen
17. Clipping 119
relación con la organización.Y aunque el número de medios y áreas de in-

formación se multiplica exponencialmente, también se han desarrollado
aplicaciones informáticas que circulan de forma permanente por Internet
rastreando miles de periódicos, revistas y boletines digitales en un corto
espacio de tiempo, ya que la marca de la empresa o sus directivos pueden
estar siendo mencionados en algunos de los millones de sitios Web, news-
letters, foros y listas de distribución. Así, el webclipping, definido como mo-
nitoreo y gestión de la información que circula en Internet, se convierte
también en una tarea clave para evaluar el comportamiento social de la or-
ganización, y se le ofrece al cliente como un listado de titulares con hiper-
vínculo a la noticia completa.
Una tarea parecida, aunque algo más compleja, es el tratamiento de la
información que puede obtenerse mediante la búsqueda de referencias
bibliográficas —en libros y publicaciones de divulgación— del nombre y
las actuaciones más destacadas de la organización. Las nuevas tecnologías
están ayudando a hacer posible esta difícil tarea denominada ref.works-
clipping, y que aunque su frecuencia puede ser baja, sí deben ser constantes
los esfuerzos por conocer cada vez más el conocimiento de la organiza-
Técnica
ción en los contextos académico, científico y literario.
17
Finalmente, y en cuanto al monitorizaje de televisión y radio —el co-
nocido servicio denominado Broadcast monitors— consiste en el segui-
miento de medios locales, nacionales o internacionales mediante un equi-
po de profesionales que graba y analiza las informaciones según los
criterios pactados con el cliente. Éste, recibe posteriormente todo el tra-
bajo a través de un DVD u otros soportes on-line.
En definitiva, el relaciones públicas deberá decidir sobre si se tiene que
hacer un seguimiento de medios impresos, digitales, radiofónicos, televi-
sivos, bibliográficos, o la cobertura de todos ellos.También deberá aportar
su criterio en cuanto a las palabras clave a buscar, temas específicos, áreas
complementarias, marcando los límites para evitar una superproducción
de material. Frente a la cantidad de servicios que pueden ofrecer estas em-
presas,135 el relaciones públicas también deberá aportar su criterio y senti-
do común para no provocar psicosis entre la dirección. También deberá
decidir sobre el sistema de distribución —fax, email, mensajería—, su fre-
cuencia —diaria, 3 veces al día, semanal—, formatos —papel, digital, CD,
DVD, etc— y el momento o momentos de recepción. También deberá
aportar su criterio y experiencia respecto a las condiciones del contrato y
sus costes.
Respecto al receptor de la técnica, el Clipping se realiza básicamente

para ser entregado a la dirección de la organización, con una periodicidad
rigurosa para el press-clipping (diaria) y de forma irregular para el resto de
servicios.
La recepción de estos contenidos puede hacerse extensiva para todo el
equipo directivo, y aún más, pueden hacerse versiones reducidas para to-
dos los empleados, en un esfuerzo por potenciar la comunicación interna
en la organización.
Técnica
18
Directorio Dinámico de Públicos
Una de las tareas más delicadas del relaciones públicas es la ordenación

de los datos clave de todos los públicos de la organización. A diferencia
del planteamiento que puede ofrecer el técnico de sistemas para acumu-
lar datos de personas y organizaciones, el relaciones públicas puede
aportar un criterio que marca las diferencias ante una simple Base de
Datos, para convertirla en un Directorio Dinámico de Públicos de la or-
ganización.
Por ello, el objetivo no sólo es almacenar datos, sino organizarlos:
• Por grupos (determinados en un Mapa de Públicos).136

• Por intereses.
• Por objetivos comunicacionales.
En cuanto al tipo de información, cabe destacar que no sólo es im-

portante aquella que a todas luces es esencial —nombre, cargo, direc-
ción, email y teléfono— sino también aquella información comple-
mentaria que muestra sinergias e inercias, parentescos, historiales,
credenciales, que pueden explicar el por qué de las cosas. Para ello cada
organización deberá concretar qué tipo de información es esencial para
18. Directorio Dinámico de Públicos 121
que el relaciones públicas planifique el trabajo de rastreo, búsqueda y

análisis.
La estructuración del directorio puede tener múltiples variantes, y de-
penderá del estilo propio del profesional que lo diseñe y gestione, así
como del tipo de software con el que cuente la organización para llevarlo
a cabo.
El trabajo de investigación para consolidar el Directorio Dinámico de
Públicos es continuo, tiene un principio pero no tiene un final. La actua-
lización ha de ser constante y el relaciones públicas deberá contar con el
apoyo estratégico de distintos departamentos de la organización si preten-
de construir un directorio con datos vivos y que pueda responder ante
continuas demandas de información. Así, en el momento en que se pon-
gan en marcha publicaciones dirigidas a los accionistas, actos de promo-
ción y recuerdo, reuniones, o acciones dirigidas a los profesionales de los
medios de comunicación, la organización puede gestionar el Directorio
Dinámico de Públicos al servicio de sus intereses.
Por ello, debe quedar claro que la creación y el mantenimiento del
Directorio Dinámico de Públicos es independiente de otras actuaciones
Técnica
de relaciones públicas, debe estar listo, preparado, desde el primer día,
18
para evitar errores —olvidarse de alguien importante, equivocarse de
interlocutor, «re-invitar», desconocer— y poder responder a preguntas
clave.
En la página siguiente se expone un cuadro sinóptico con ejemplos
para su mayor comprensión.
El conocimiento previo que tiene el relaciones públicas sobre la orga-
nización le permite planificar adecuadamente los contenidos dinámicos y
decidir sobre el nivel de concreción de los mismos. Es decir, decidir sobre
los límites informativos del directorio. Al mismo tiempo, es el máximo
responsable de las acciones posteriores que puedan realizarse con las in-
formaciones obtenidas.
Tanto las empresas, las instituciones públicas o las ONLs, deben ser
conscientes de la necesidad que tienen de «ir por delante» en la comu-
nicación con sus públicos, utilizando, para ello, cuantos instrumentos es-
tén a su alcance para dirigir el proceso, aún más teniendo en cuenta la
cantidad, diversidad y volatilidad de los públicos de las organizaciones
de hoy día.
DIRECTORIO DINÁMICO DE PÚBLICOS

© Palencia-Lefler, 2006
DEMANDA INFORMATIVA BÚSQUEDA OBTENCIÓN ACCIÓN GESTIÓN
Ejemplos público interno:

–¿Quién es el que lidera el sindicato
en nuestra empresa?
–¿Isabel es voluntaria o empleada?
–¿Alguien sabe si Pedro trabaja aún Directa:
aquí? –carta
–¿Cómo se llaman los miembros de la –email
Junta Directiva anterior? –teléfono
¿Consultarle?
–¿Alguien tiene un contacto con el Datos –SMS, MMS
Barça? respuesta
–¿Cuántas mujeres tienen puesto ¿Invitarle?
directivo en la empresa? Búsqueda
por
Ejemplos público externo: hipertexto –exactos ¿Enviarle?
–¿Qué periodista es experto en... y –cercanos
escribió aquello sobre...? –aproximados ¿Nada?
–¿Cómo se llama aquel diputado
que promueve el proyecto de ley
de...? Indirecta:
–¿Quién lleva las exportaciones en la –intermediación de su
empresa X? hijo, de un periodista,
–¿Cuánto donó en su última aportación
de un amigo
filantrópica?
–¿Desde cuándo no enviamos
información al alcalde?
–¿Vino alguno de ellos el año pasado
a la cena?
Técnica
19
Auditoría de la Comunicación Organizacional
Respecto a la terminología de Auditoría de Comunicación Interna y

Auditoría de Comunicación Externa cabe señalar que, aunque existen
autores y gabinetes profesionales que los utilizan distintamente —sobre
todo para la interna, con las siglas ACI—, no existen motivos para pro-
fundizar en la distinción. Una posible denominación que engloba am-
19. Auditoría de la Comunicación Organizacional 123
bas podría ser la de Auditoría de la Comunicación Organizacional. Bien

es cierto que la mayoría de auditorías actuales centran sus esfuerzos en
analizar la comunicación interna de la organización, y hay pocos traba-
jos rigurosos de observación y análisis de la comunicación externa de las
organizaciones que, aunque parezca más sencilla, tiene grandes dificul-
tades para tratarla como una técnica compacta y no como diagnósticos
individuales.
Así pues, se presenta a continuación una técnica experta de relaciones
públicas que merecería diversos capítulos y podría tener un tratamiento
más amplio.
La Auditoría de la Comunicación Organizacional puede definirse
como un proceso de diagnóstico que tiene como propósito examinar y
mejorar los sistemas y prácticas de comunicación interna y externa de
una organización en todos sus niveles.137 También, y de manera más ge-
nérica, se entiende como un instrumento que permite medir y analizar
el impacto y los resultados de los sistemas de comunicación que se apli-
can o se han aplicado, «...es decir, conocer la gestión del estado de la co-
municación».138
Técnica
Así, mediante una Auditoría de la Comunicación Organizacional se
19
consigue una información sumamente importante para la Dirección, que
le ayuda en la creación de estrategias futuras. La Dirección recibe, pues,
una doble información:
➣ la que evalúa hechos y situaciones

➣ la que aconseja y recomienda
De una parte, se evalúa la estructura formal e informal de la comuni-

cación, la comunicación interdepartamental, y la comunicación con los
sistemas externos que impactan a la organización.
También, evalúa la comunicación interpersonal y la grupal, y las for-
mas de distorsión que generan las distintas estructuras de la organi-
zación.
De otra parte, se elaboran una serie de recomendaciones que bus-
can mejorar el sistema y las prácticas de comunicación de la organi-
zación.
A diferencia de las técnicas de la Entrevista, la Encuesta, los Grupos de
Discusión —y otras— tomadas de manera individual, y que facilitan la in-
vestigación y la evaluación (primera y cuarta fase de cualquier proceso o
plan de comunicación), la Auditoría es como una foto-fija, se lleva a cabo

en cualquier momento y de manera independiente, incluso sería reco-
mendable ejecutarla periódicamente una vez al año. Por tanto, la Audi-
toría no forma parte —como afirman algunos autores—de los procesos
de investigación y evaluación que las organizaciones realizan para ejecu-
tar planes de comunicación. Esos procesos son la esencia de las relacio-
nes públicas para todas las técnicas. La Auditoría de la Comunicación
Organizacional es una técnica en sí misma y se ejecuta por sus propias ra-
zones.
El desarrollo más significativo de las Auditorías de la Comunicación
Organizacional se dio a principios de los años 70 con la aparición de los
tres primeros procedimientos e instrumentos de Auditoría de la
Comunicación:
• «ICA Communication Audit», en 1971, que incluye un cuestiona-

rio con 122 preguntas, entrevistas, análisis de redes de comunica-
ción, experiencias críticas de comunicación, y un diario de comu-
nicación.
• «The LTT Audit System», en 1974, adaptado a una versión denomi-
nada «OCD-Organizational Communication Development» en
1978, y que consiste en un cuestionario con una serie de preguntas
cerradas y dos preguntas abiertas.
• Y el tercero —y más desarrollado— fue el «Communication Sa-
tisfaction Questionnaire», en 1976, que evalúa el nivel de satis-
facción de los empleados de una organización con las prácticas de
comunicación. Fue revisado y ampliado en 1990 y se le dio el
nuevo nombre de «Communication Audit Questionnaire». La
versión en español de este instrumento llamado «Cuestionario de
la Auditoría de la Comunicación» fue realizada por Varona
(1991).139
Actualmente existen más de 40 tipos de Auditorías que son ejecutadas

desde los distintos gabinetes expertos de comunicación y relaciones pú-
blicas. Normalmente, pues, las Auditorías de Comunicación son técnicas
que son dirigidas por profesionales externos que cuentan con una cierta
experiencia y preparación.
Las Auditorías de la Comunicación tienen diferentes objetivos depen-
diendo de la perspectiva teórica que adoptan.140
OBJETIVOS
DE LA AUDITORÍA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Perspectiva funcionalista Perspectiva interpretivista Perspectiva crítica
a) Evaluar la estructura interna a) Evaluar el papel de la a) Evaluar los procesos de
formal e informal de la comunicación en la creación, distorsión de las diferentes
comunicación mantenimiento, y desarrollo formas de comunicación en
organizacional y los de la cultura de una la organizacional.
diferentes canales de organización. b) Evaluar las técnicas
comunicación. b) Evaluar el significado y manipulativas de la
b) Evaluar los sistemas y contenido de las comunicación.
procesos de comunicación producciones c) Evaluar los intereses
en el ámbito interpersonal, comunicacionales tales como creados que sirven los
grupal, departamental, e conversaciones, historietas, procesos de distorsión de la
interdepartamental. metáforas, ritos, símbolos. comunicación.
c) Evaluar los sistemas y c) Evaluar los procesos de d) Promover los cambios
procesos de la creación y desarrollo de las necesarios en las prácticas
comunicación externa de la producciones de comunicación para
organización con aquellas comunicacionales. eliminar toda forma de
entidades públicas y d) Entender la vida opresión y manipulación
privadas con las cuales organizacional y el papel de que existen en la
existe interdependencia. la comunicación desde la organización.
d) Evaluar el papel, la perspectiva de los miembros
eficiencia, y la necesidad de de la organización.
Técnica
la tecnología de la
19
comunicación
organizacional.
e) Evaluar el impacto que
tienen los procesos de
comunicación en la
satisfacción en el trabajo,
en la productividad, en el
compromiso y el trabajo en
equipo.
f) Promover cambios en el
sistema interno y externo de
la comunicación con el
propósito de tener una
organización más
productiva y eficiente.
Mientras «...que el énfasis de la perspectiva interpretivista está más en

el «entender» las prácticas de comunicación de una organización que en
«cambiarlas»,[...] la perspectiva crítica, a diferencia de las dos anteriores,
está más al servicio de los miembros y grupos de la organización que ex-
perimentan alguna forma de opresión o manipulación. El objetivo último
de la teoría crítica es la democratización de las prácticas de comunicación
y de la organización».141
La ejecución de una Auditoría de Comunicación Organizacional se

gestiona, habitualmente, en fases consecutivas:
1. Preparación técnica: contacto, acuerdo, contrato, marcar la tempo-

ralidad —concretar el calendario de aplicación y sus fases— y pre-
sentar el proyecto al sector auditado, a la población seleccionada,
antes de la llegada de los auditores.
2. Investigación preliminar, en la que se recogen unos primeros re-
sultados con el objetivo de realizar un pre-diagnóstico.
• Conocimiento de la organización:142 debe analizarse el organi-
grama, la Memoria Anual, la normativa interna, la tipología de
contratos, el manual corporativo del empleado, el Boletín
Informativo, los materiales gráficos y audiovisuales corporati-
vos, entre otra documentación al caso.
• Creación del equipo que debe coordinar y diseñar las actuacio-
nes del proyecto.
• Diseño de la muestra aleatoria a auditar. Una muestra significa-
tiva tiene que abarcar, como mínimo, el 50% de los servicios
transversalmente (áreas funcionales de actividad y departamen-
tos).143 Se trata de delimitar los segmentos a auditar y el núme-
ro de participantes para cada segmento. La segmentación del
público interno debe corresponder a:
• Eje vertical: personas que representan el nivel jerárquico de la
organización
• Eje horizontal: personas que representan las diferentes ubica-
ciones geográficas de la organización
• Eje diagonal: personas que están integradas en distintos de-
partamentos o funciones
• Diseño de los instrumentos de obtención de información. Sirva
el siguiente cuadro sinóptico, creado por Saló (2000), que con-
sidera los distintos tipos de informaciones, formales e informa-
les, orales, escritas y audiovisuales.
3. Observación del objeto auditable: la Auditoría debe examinar la
eficacia y la coherencia de todos los circuitos y procedimientos de
comunicación, en relación con sus necesidades. Para ello, debe
aplicar metodologías sociológicas que permitan identificar las
fuentes de la comunicación —quiénes son los emisores de la co-
municación en la organización— que le permitan trazar los flujos
INSTRUMENTOS DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
ORIENTADOS HACIA LAS PERSONAS ORIENTADOS HACIA FUENTES ESCRIT

AS
– ENTREVISTAS – ANÁLISIS DOCUMENTAL

– TELÉFONO – PROYECTO DE EMPRESA
– GRUPOS DE TRABAJO – CARTAS, NOTAS
– CUESTIONARIOS – HOJAS INFORMATIVAS, etc.
– OTROS – NORMATIVAS
ORIENTADOS HACIA EL TERRENO
– VISITAS UTILIZACIÓN DE DIFERENTES TÉCNICAS

– OBSERVACIÓN DE ESPACIOS FÍSICOS – CUANTITATIVAS
– MOVIMIENTOS DEL PERSONAL – CUALITATIVAS
– OTROS – INFORMÁTICAS
Técnica
19
comunicativos, el itinerario de los mensajes —de los distintos emi-
sores a los distintos receptores—.
Respecto al método de recoger y analizar los datos que uti-
liza la Auditoría de la Comunicación Organizacional, cabe afir-
mar que son diversos y complementarios. Siguiendo la triple
perspectiva académica anteriormente citada, dentro de la pers-
pectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el
cuestionario,144 el análisis de la transmisión de mensajes145 o el
análisis de las redes de comunicación. Desde la perspectiva in-
terpretivista y crítica los métodos más usados son la observación
directa, la entrevista y el análisis de las producciones comunica-
cionales.146
El objetivo es, pues, analizar el itinerario de las acciones de co-
municación en cada circuito. Respecto al circuito formal, ascen-
dente o descendente —por ejemplo de una Newsletter— se debe
«observar» científicamente la calidad, la frecuencia, el contenido
del mensaje, el instrumento o medio y el canal. Igualmente para la
comunicación informal —aunque sea mucho más difícil de anali-
zar— es indispensable conocer las redes de comunicación de la or-

ganización si se pretende obtener una información útil.
Otro ejemplo, respecto a la comunicación externa de la orga-
nización en esta tercera fase, se puede centrar en la observación
del canal de Internet —abierto a todos los públicos—. Desde un
punto de vista cualitativo se debe analizar el registro de visitas en
la Web Corporativa, los comunicados de prensa colgados en
newsgroups/forums, los chats para investigar temáticas. Desde
un punto de vista cuantitativo, el control de número de entradas
y «netizens»147 que han accedido, tiempo invertido visitando la
Web, páginas más visitadas. Ejemplos similares se encuentran
para los Buzones de Sugerencias y la propia Oficina de Atención
al Cliente.
4. Entrega del documento final —normalmente a la dirección gene-
ral— de la Auditoría de la Comunicación Organizacional, en la
que se presenta la evaluación y la interpretación de los resultados.
Habitualmente se compone de un capítulo dedicado a la comuni-
cación externa, otro a la comunicación interna, y un capítulo de
síntesis y relación de ambas comunicaciones.
Es importante indicar que un buen informe de Auditoría de
Comunicación debe siempre distinguir los hechos observados,
de las interpretaciones y diagnósticos que sobre ellos se han rea-
lizado.
Vale la pena insistir en ese carácter prospectivo de la Auditoría de la

Comunicación Organizacional. No se limita a controlar y medir los resul-
tados, comparándolos con los objetivos previstos —como lo hacen las au-
ditorías fiscales y contables— sino que hace prospección, asesora a la di-
rección en la función comunicativa. Así, la Auditoría «debe proporcionar
juicios de valor sobre las causas de las disfunciones en aspectos relaciona-
dos con la comunicación e información, o sobre la forma en que se pue-
den llevar a cabo las acciones, los planes, la elección de la estrategia inter-
na, con el fin de permitir su correcta modificación».148
Por otra parte, es bueno indicar que la organización cuenta con otros
estudios de carácter cualitativo —dependientes del departamento de re-
cursos humanos— que pueden ser referencia para la Auditoría de la
Comunicación Organizacional. Se trata de los Estudios de Imagen —que
ayudan a describir cuál es la imagen que tienen los empleados de la em-
presa—, los Estudios de Motivación —que analizan expectativas y necesi-

dades de directivos, empleados, socios y accionistas—, y los Estudios de
Clima de trabajo —que estudia las condiciones laborales, psicológicas y
sociales del público interno de la organización—.
Un ejemplo interesante lo aporta una entidad municipal del País
Vasco que en enero de 2005 inició un Plan de Comunicación Interna
riguroso.149 Previamente a la creación de la arquitectura del Plan de
Comunicación Interna y su desarrollo, se realizó una Auditoría con el
fin de determinar el estado real de la comunicación interna en el ayun-
tamiento y poderlo comparar al cabo de un tiempo. Para proceder al es-
tudio, se consideró la conveniencia de adoptar herramientas que permi-
tieran una valoración de los datos, tanto de forma cualitativa, como
cuantitativa. Así, por lo que respecta a los datos cualitativos, se adoptó la
«Técnica de Grupo Nominal», con 5 grupos de funcionarios seleccio-
nados de acuerdo a las siguientes categorías funcionales: a) Directivos; b)
Mandos Intermedios; c) Técnicos; d) Personal Administrativo; e)
Personal auxiliar y de oficio. Para evaluar los aspectos cuantitativos se
utilizaron dos cuestionarios. El primero de ellos, el ya citado «Commu-
Técnica
nication Audit Questionnaire», traducido por Federico Varona bajo el
19
nombre de «Cuestionario de Auditoría de la Comunicación», que eva-
lúa 10 dimensiones relacionadas con el sistema de comunicación en las
organizaciones. El segundo cuestionario se denomina «Cuestionario de
Estilo de Comunicación Empleado/a-Jefe/a» y evalúa 14 dimensiones
relacionadas con el estilo de comunicación que se establece en la rela-
ción ascendente. A partir del conjunto de resultados obtenidos, se obtu-
vo la relación de necesidades, a partir de las cuales se definieron los ob-
jetivos del Plan de Comunicación Interna.
Actualmente, las organizaciones públicas están más sensibilizadas res-
pecto al diseño y ejecución de Auditorías de la Comunicación Organiza-
cional que la mayoría de empresas privadas, que suelen actuar mediante
acciones de menor alcance desde el departamento de recursos humanos
con estudios ad hoc. Aún peor están las Organizaciones No Lucrativas, la
mayoría lejos de comprender el verdadero alcance de esta técnica.
Por último, un pequeño apunte sobre la Auditoría de Medios Sociales,
una auditoría online que puede ayudar a ahorrar costes y dar las claves
para diseñar y medir la mejor estrategia 2.0 para la organización. Según
Begoña González de la agencia Best Relations, una auditoría de los me-
dios sociales determina el nivel de reputación y posicionamiento online
de la organización y su competencia, ayudando a «extraer conclusiones y

recomendaciones que permiten establecer adecuadamente un plan de co-
municación online a largo plazo».150 Sin duda, el establecimiento de una
metodología estable que permita analizar todo el proceso de comunica-
ción online es clave para el futuro de las organizaciones.
Grupo 4. TÉCNICAS que gestionan los conflictos

de la organización con sus públicos
20 21 22
• Manual de Crisis
• Formación de Equipos de Crisis
• Auditoría de Riesgos
El grupo de técnicas expertas que se presentan a continuación tie-

ne relación con los conflictos que pueden originarse —por múltiples
causas y razones— en el sí de una organización, y que afectan directa-
mente a sus públicos internos y externos.
Los efectos de una crisis —una huelga interminable, la quiebra jurí-
dica de la empresa, la muerte del presidente de la entidad, una emer-
gencia en una empresa química, una intoxicación de un producto co-
mercial— inciden directamente en la imagen de la empresa que la
sufre. De esta manera, una crisis puede suponer el principio del fin de
una actividad económica o, en caso contrario, si se cuenta con una ade-
cuada estrategia de comunicación de crisis, puede suponer el principio
de una nueva etapa y la consolidación de la imagen en un nuevo con-
texto.
Con la finalidad de minimizar el impacto de cualquiera de estas
emergencias, las agencias de relaciones públicas y comunicación es-
tán capacitadas para establecer y ejecutar programas de prevención,
que incluyen simulacros de diversos tipos de crisis que pueden produ-
cirse a lo largo de la vida de aquella empresa concreta, así como pro-
gramas individualizados de gestión y control de la comunicación en el
caso de que la crisis se produzca.
Así, los expertos han determinado que existen dos tipos de crisis en
el contexto empresarial: por una parte, aquellas de carácter previsible,
como una huelga o una quiebra, acontecimientos con los cuales la em-
presa cuenta con unas horas, días o semanas de tiempo previo, y por
otra, aquellas de carácter imprevisible, como un secuestro, una intoxi-
cación, un incendio, un sabotaje, o una información falsa de la compe-
tencia, entre muchas otras.151
Esta posible realidad —ante la cual todas las empresas, sin excep-
ción, tienen un índice de probabilidad determinado— permite a la em-
presa tomar medidas y preparar una estrategia de comunicación previa

por si se da el caso. Pero también, y atendiendo a la realidad actual, le
permite no tomar ninguna medida y no preparar ninguna estrategia de
comunicación previa, confiando en la providencia.
Aún así, una buena agencia consultora de relaciones públicas debe
convencer a la dirección de la empresa de la necesidad de una estrate-
gia preventiva, haciéndole valorar la posibilidad de que exista una crisis
en su empresa en cualquier momento. Por eso, la necesidad de tener
diseñado un gabinete de crisis dentro de la propia empresa y que cuen-
te con un plan o manual ante los posibles factores de riesgo son, entre
otras estrategias preventivas, las más importantes, así como la puesta
en marcha de simulacros, sobre todo para las empresas que tienen un
índice de probabilidad de crisis más elevado y de consecuencias más
devastadoras.
De todas maneras, «evitar» que se produzca una crisis no está en
manos de ningún responsable de relaciones públicas —ni de ningún
otro responsable—. Las crisis y los conflictos llegan a la organización
de manera periódica —algunas de forma súbita—, y la organización
debe tratar de superar sus efectos. Lo que sí está en manos de los ex-
pertos en gestión de crisis es «responder» adecuadamente al conflicto,
en tiempo y forma.
Para las relaciones públicas, el momento más importante de una
«crisis» es cuando aún no se ha producido. Por ello, el interés de la or-
ganización en la gestión de una crisis debe ponerse en la «prevención»
de las situaciones críticas que puedan provocar incomprensiones de los
públicos de la organización. Es durante el periodo de «normalidad»
cuando hay que establecer un programa que analice (auditoría de ries-
gos), prevea (manual de crisis), y forme a quienes deban ser sus porta-
voces (formación de equipos de crisis).
Pero la crisis o el conflicto pueden llegar, y es en aquel momento, so-
bre todo ante las crisis imprevisibles, cuando el factor de contar con un
buen manual de crisis actualizado y un gabinete de crisis previamente di-
señados, otorgan una ventaja destacada a la empresa ante el infortunio.
La velocidad de la actuación será adecuada si el proceso ha sido bien di-
señado por los consultores en comunicación y relaciones públicas.
También, su papel será fundamental en el apoyo técnico y profesional al
gabinete de crisis a lo largo de todo el proceso de crisis —a menudo muy
largo en el tiempo—. Para ofrecer un adecuado asesoramiento a la em-
presa, la experiencia previa del consultor es fundamental.
De todas formas, la gran mayoría de organizaciones de todo el

mundo no están a la altura de lo anteriormente expuesto. Se han crea-
do una serie de mitos alrededor de los cuales se ponen trabas a una
verdadera «comunicación de riesgos»:152
➣ No tenemos suficiente tiempo ni recursos.

➣ Es más probable que causemos alarma.
➣ Si pudiéramos explicar los riesgos con claridad.
➣ No deberíamos informar hasta que haya soluciones.
➣ Esto es muy difícil para que lo entiendan.
➣ Las decisiones técnicas son de los técnicos.
➣ No es mi trabajo.
➣ Si les das la mano se toman el pie.
➣ Los activistas tienen la culpa.
De hecho, cuando la crisis hace su aparición, presenta dos niveles

de gestión diferentes: el operativo y el comunicacional. Respecto al
operativo, se trata de que la dirección de la organización resuelva el he-
cho, arregle o mejore la situación. Sobre esta primera, las relaciones
públicas sólo deben alentar a la dirección para que siga los protocolos
previstos en la crisis con exactitud y prontitud, sin escatimar esfuerzos
ni recursos. Respecto al comunicacional —fundamental tarea para las
relaciones públicas— los responsables de comunicación deben tratar
con los diferentes actores que pueden verse afectados, asumiendo un
rol importante en la gestión global de la crisis. Por ello, puede afirmarse
que no es la crisis en si misma la responsable de la hipotética tragedia
que puede llegar a ocurrir en el entorno de la organización sino el mal
manejo de esa crisis.
Técnica
20
Manual de Crisis
Una de las definiciones que aporta mayores datos al concepto de «crisis»

se expresa como «un acontecimiento extraordinario, o una serie de acon-
tecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la
reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y
bienestar de los trabajadores, de la comunidad, o del público en gene-
ral».153
El riesgo que se corre ante una crisis es el descrédito generalizado que
afecta a todos los públicos de la organización. Todas las crisis comparten
ciertas características comunes: son únicas e irrepetibles, inesperadas, ex-
traordinarias, y poseen un cierto grado de sorpresa que las hacen difíciles
de resolver. Además, desestabilizan el entorno de la organización, amena-
zan su imagen pública —comprometiendo su equilibrio interno y exter-
no— y hacen disminuir la calidad de la información, convirtiendo al «ru-
mor»154 en el enemigo a batir —en algún caso, incluso, con «efecto de
pánico colectivo» por la baja calidad de la información—.
Evidentemente, los efectos a los que se ve sometida la organización en
una situación de crisis son violentos: pierde gran parte de la confianza
conseguida; se convierte «de la noche a la mañana» en un objeto mediáti-
co; se crea incertidumbre entre los distintos públicos; y se inicia todo un
proceso «fiscalizador» —sobre todo por parte de la administración públi-
ca y los medios de comunicación— que entorpece la deseada vuelta a la
normalidad.
Los expertos muestran 4 posibles estrategias de respuesta frente a una
crisis: 1) Silencio (cuando la crisis es muy pequeña). 2) Negación (cuando
la acusación es falsa). 3) Transferencia de responsabilidades (un tercero
asume la responsabilidad para proteger a la organización). 4) Confesión
(cuando la crisis es importante o las responsabilidades son evidentes).
Depende del tipo de crisis es aconsejable una estrategia u otra.
De cualquier forma, cabe recordar que la gran mayoría de escenarios
de crisis son previsibles, ya que pueden provenir:
20. Manual de crisis 135
• Del mismo proceso productivo.

• De la peligrosidad de las materias primas.
• Del lugar o entorno —estadísticamente habituado a crisis o conflic-
tos—.
• De la logística y sus complicaciones.
• De las decisiones o no-decisiones de la dirección.
• ...o sin ir más lejos, del fallo humano —intencionado o no inten-
cionado—.
A todo ello se añaden los llamados «periodos de riesgo aumentado»,

tales como conflictos sociales o cambios en la producción en la empresa,
tensiones sociales o políticas, amenazas económico-financieras —entre
otras— que merecen una mayor atención a la hora de analizar y realizar
previsiones. Para ello, el relaciones públicas debe asistirse de la sociología,
la psicología, la estadística o la ingeniería —además de la experiencia pro-
fesional— para realizar dichas previsiones con precisión. Bien es cierto
que algunas causas de fuerza mayor —como las catástrofes naturales o hu-
manas— o las crisis de honorabilidad de miembros de la dirección son tan
Técnica
sobrevenidas que cuesta realizar previsiones. Pero aún así, deben plantear-
20
se como situaciones «posibles».
Así pues, previstas las situaciones «posibles» y como primera medida
de un Plan de Comunicación que gestiona profesionalmente los conflic-
tos del cliente con sus públicos, debe tratarse de resumir todos los proce-
dimientos y responsabilidades de gestión de crisis en un documento o
Manual de Crisis. La tarea no es baladí —puede llegar a resolverse en 4-6
meses— y en la que intervienen diversos profesionales de la organización
liderados por el relaciones públicas. El hecho de contar con un Manual de
Crisis puede permitir a la organización afrontar un conflicto con mayor
tranquilidad y una mejor perspectiva comunicacional.
La experiencia indica que las primeras horas y los primeros siete días
son los más difíciles, ya que se deben tomar muchas decisiones en entor-
nos cambiantes, donde todos los públicos de la organización parecen estar
«enfadados» y «necesitados» de mucha información. Así pues, la organiza-
ción debe actuar con rapidez siguiendo al pie de la letra las indicaciones y
los procedimientos del Manual de Crisis.
También debe distinguirse si la crisis ya es noticia o aún no ha trascen-
dido a la opinión pública. En el primer caso, se hace necesario identificar
las fuentes informativas, analizar los contenidos informativos publicados
hasta el momento y tratar de influir en el tratamiento informativo de la

noticia poniéndose al servicio de los periodistas. En el segundo caso,
cuando aún no ha trascendido la situación crítica a la opinión pública, el
Manual debe contar con un primer comunicado de prensa de anticipa-
ción y ha de marcar un protocolo de contactos personales que le permi-
tan encontrar suficientes aliados en las posteriores estrategias comunica-
tivas.
El Manual de Crisis, como elemento codificador de políticas y meca-
nismos de respuesta en función de escenarios, gravedad y alcance, debe
contener los siguientes bloques informativos:
A. Índice claro de escenarios: variables de riesgo y flujos de actua-

ción. El orden en el índice debe estar relacionado con el grado de
probabilidad y magnitud.
B. Política de la organización frente a situaciones críticas: definición
de situaciones y escenarios. Normativa interna. Legislación local,
nacional e internacional al respecto.
C. Niveles de respuesta ante incidencias leves y crisis graves. Proce-
dimientos básicos de la organización. Protocolos a seguir. FAQs
para cada uno de los escenarios. Cuando se están preparando las
respuestas, lo mejor es plantearse las preguntas que podrían llegar
a hacerse si la crisis explota: ¿cómo ha pasado?; ¿cuándo y dónde?;
¿ha habido muertos, heridos, intoxicados?; ¿hay personas hospi-
talizadas?; ¿cuáles son los daños?; ¿quién o qué es responsable?;
¿cómo ha respondido la Bolsa?; ¿qué medidas se están tomando?;
¿cuándo se volverá a la normalidad?; ¿es la primera vez que pasa?;
¿ha habido negligencia de la dirección por no preverlo?. Con to-
tal seguridad, la opinión pública —en especial los medios de co-
municación, los trabajadores, los afectados, los familiares— preci-
sa de respuestas rápidas y claras, que deben estar preparadas con la
suficiente antelación. Por ello, el Manual de Crisis debe ser sufi-
cientemente explícito y concreto para no convertirse en una he-
rramienta con finalidades exclusivamente teóricas o de ensayo.
D. Funciones y Responsabilidades del Comité(s) de Crisis. Defini-
ción, composición, organigrama, designación de intervinientes,
protocolos a seguir. Funciones del Portavoz. Dotación mínima de
recursos para su desarrollo, con asignación clara de responsabili-
dades.
E. Identificación de todos los recursos tecnológicos de comunica-

ción que puedan estar disponibles en una situación de crisis. Se
hace necesaria la previsión de recursos alternativos por si fallan
los previstos (luz, correo, vandalismo, huelga, posición contraria,
red de Internet)
F. Funciones y Responsabilidades de los equipos de investigación.
Reestructuración departamental de la organización ante la crisis
(gabinete jurídico, financiero, comercial, médico, seguridad).
Infraestructura física y recursos alternativos.
G. Funciones de la Oficina de Atención al Cliente y Web de crisis en
Internet. Criterios básicos para su funcionamiento.
H. Anexo 1. Listado de los miembros del Comité de Crisis: nombre,
cargo que ocupa dentro de la organización, emails —profesional
y particular—, teléfonos —profesional, casa y móvil—.
I. Anexo 2. Listado de los interesados/afectados por la crisis (em-
pleados y directivos, bomberos y asistencia de emergencia, fuer-
zas del orden público, directorio básico municipal, medios de co-
municación, autoridades, políticos, sindicatos, organizaciones de
Técnica
consumidores, proveedores, clientes, distribuidores, aseguradoras,
20
ONLs civiles y religiosas): nombre del responsable, email y telé-
fono profesional.155
J. Anexo 3. Red de socios que pueden prestar apoyo con recursos
humanos y tecnológicos.
K. Anexo 4. Documentos y materiales tipo:
[Registro cronológico de la crisis]
[Avisos para públicos internos y externos]
[Comunicado de Prensa inicial, en varios idiomas]
[Comunicados de prensa de continuidad, de finalización de la
crisis]
[Cartas y telegramas de condolencia]
[Cartas de reconocimiento de culpa, de exoneración, de justifica-
ción]
L. Anexo 5. Acciones iniciales por departamentos (dirección gene-
ral, comercial, operaciones, marketing y relaciones públicas).
Instrucciones claras y concisas.
M. Anexo 6. Breve historial de crisis anteriores de la organización
con sus procesos resolutorios y comportamiento de la opinión
pública. Referencia a crisis similares de otras organizaciones.
Respecto al Comité —o Comités— de Crisis, cabe recordar que su

razón de ser responde al oportunismo de actuar solidariamente, siempre
más rentable y eficaz que la actuación individual de una única persona. El
Manual de Crisis debe indicar su composición lo más explícitamente po-
sible, integrada por expertos y responsables de todos los niveles, de dentro
y de fuera de la organización, que asumen la gestión global de la crisis, ais-
lando el tratamiento de la crisis de las otras funciones propias de la empre-
sa. De esa manera, el Comité centraliza y se ocupa exclusivamente de esa
situación. Básicamente, dicho grupo de trabajo debe contar con la parti-
cipación de:
• Presidente de la organización.
• Director de comunicación (responsable de relaciones públicas).
• Responsable de relaciones con los medios de comunicación.
• Directivos responsables de las áreas perjudicadas o provocadoras de
la crisis.
• Expertos en el tema (consultores, profesores universitarios, empre-
sas).
• Consultoras de comunicación expertas en gestión de crisis.
El liderazgo del Comité corre a cargo de un responsable máximo

—coordinador, presidente, director— que coordina todas las actuaciones,
y que a su vez puede ser también el portavoz de la organización respecto
al conflicto.156 El Comité debe reunirse cuantas veces sea necesario para
promover el intercambio de información, un intercambio que asegure la
riqueza del análisis y la objetividad que aportan los expertos.
Por otra parte, es evidente que cuanto más delimitados y estudiados
estén los públicos de la organización, mejor se pueden especificar las téc-
nicas y las estrategias a dirimir sobre ellos con la máxima urgencia y dili-
gencia. Sirva el siguiente esquema como ejemplo de la identificación de
necesidades de los 4 grandes grupos de públicos en una situación de cri-
sis. En el momento de diseñar el Manual de Crisis, sus creadores deben re-
alizar un ejercicio de imaginación y de observación para ser capaces de
comprender las necesidades de información y comunicación de todos los
públicos implicados.
Una especial atención merece la Oficina de Atención al Cliente y la
Web de crisis, técnicas que si se tienen preparadas con anticipación —y
previstas con exactitud en el Manual de Crisis— son, quizás, las que apor-
MANUAL DE CRISIS
PÚBLICOS PREVISIÓN DE TÉCNICA / ESTRATEGIA
Directivos, accionistas, empleados y • Intranet157
voluntarios de la organización • Newsletter
• Reuniones para responder a preguntas
• Comunicados de prensa
• Recorrido por el lugar de los hechos
Medios de comunicación • Comunicados de prensa y Hojas de datos
• Sala de prensa on-line
• Conferencias de prensa
• Recorrido por el lugar de los hechos
• Testimonios
Clientes, consumidores, residentes del área, • Cartas personales
habitantes de las áreas afectadas, familiares • Oficina de Atención al Cliente / Afectado
de los afectados • Web de Crisis
• Artículos y anuncios periodísticos
• Testimonios
• Programas de radio y TV
• Reuniones de la comunidad
• Películas, videos y materiales ad hoc
Políticos, autoridades, líderes, activistas, • Cartas personales
Comunidad Internacional, Gobiernos • Llamadas telefónicas y Entrevistas
Técnica
e instituciones donantes personales (avisos por adelantado)
20
• Clipping de prensa, radio y TV
• Invitaciones a reuniones de la comunidad
• Prescriptores sociales
tan mayor eficacia a la gestión global de la crisis. Por una parte, la Oficina
de Atención al Cliente/Afectado, debe diseñarse pensando en la excep-
cionalidad de la situación y no como habitualmente funciona frente al
público, es decir, «a la espera» de consultas, quejas o solicitudes. En el pre-
sente caso, el Manual de Crisis debe estructurar un protocolo que con-
vierta a la Oficina de Atención en un ente proactivo, nunca a la defensiva
sino al lado del cliente/afectado, liderando actuaciones informativas, tan-
to individuales como para pequeños colectivos.
Respecto a la Web de crisis, cabe señalar que tenerla preparada con
antelación, dispuesta a ser activada inmediatamente si se necesita, no es
una «opción interesante» sino una «necesidad imperiosa» en la era actual
de Internet. De alguna manera, la Web de crisis, con una estructura
abierta y de fácil actualización, puede estar «preparada» y ser operativa
en breves minutos, tan sólo incorporando informaciones específicas de
la crisis así como de las medidas que se van a poner en marcha. En dicha
Web tendrían prioridad las noticias on-line de la evolución de la crisis,
las Notas de Prensa, los Materiales gráficos y audiovisuales de relevan-

cia, los datos de contacto, las FAQs, así como los Testimonios de apoyo
más destacados. Puede, incluso, tener la función de enlace entre los dis-
tintos responsables y gestores de la crisis, que a través de la Web de crisis
pueden interactuar y comunicarse entre ellos. Si la crisis es grave, la Web
de crisis puede, incluso, tomar el lugar de la Web corporativa durante
parte del período crítico —las primeras 3 o 4 semanas— como un signo
de compromiso con el momento y de solidaridad con las personas o ins-
tituciones afectadas.
Todo el Manual de Crisis debe construirse bajo unos estrictos pará-
metros de conducta ética, que fortalezcan las hipotéticas relaciones futu-
ras de la organización con sus públicos. En caso contrario, la gestión de la
crisis puede llegar a basarse en mentiras o supuestos irreales, faltados de
toda conciencia pública.
El Manual de Crisis debe promover una política de transparencia en
todos sus aspectos —contenidos, formatos, portavoz— dando preferencia
a la solución de la crisis por delante de las acciones comunicativas resul-
tantes —alguna organización puede buscar una rentabilidad explícita tras
las numerosas acciones de comunicación—.
Técnica
21
Formación de Equipos de Crisis
Se pretende que, mediante un adecuado entrenamiento, los miembros

de los distintos Equipos de Crisis —Comité de crisis, grupos de investiga-
ción, grupos de apoyo, otras personas intervinientes— se sientan más pre-
parados, concienciados y autorizados para realizar su labor. La selección de
personas que forman parte de los respectivos grupos tiene que estar con-
sensuado con la Dirección de la organización.
Los objetivos de esta técnica son:
21. Formación de Equipos de Crisis 141
1) Profundizar en las instrucciones y recomendaciones expuestas en

el Manual de Crisis.
2) Capacitar a las personas encargadas de conducir la crisis para que
puedan enfrentarse a cualquier situación dialéctica mediante una
formación específica en oratoria y puesta en escena.
3) Crear una imagen de credibilidad para que acudan a la persona
elegida en demanda de información antes que a cualquier otra
persona.
La propuesta de servicios formativos que algunas agencias de relacio-

nes públicas y de comunicación promueven en los entornos de gestión de
conflictos se centra, básicamente, en las denominadas «simulaciones de
crisis». Éstas, pretenden sumergir a sus participantes en un trabajo sobre
casos reales —o imaginarios— con el objetivo de «ensayar» los distintos
papeles que el Manual de Crisis describe para cada uno de ellos. De acuer-
do a un guión, se pone a prueba los dispositivos de reacción considerados
estratégicos:
Técnica
• El propio Comité de Crisis y su funcionamiento.
21
• Los circuitos de información y sus niveles de respuestas.
• Las capacidades mentales y logísticas de cada uno de los participan-
tes.
• Las aptitudes para comunicarse con los medios de comunicación y
con los públicos afectados.
Las simulaciones de crisis se concretan en:
a) Ejercicios de oratoria ante los medios de comunicación

b) Ejercicios de oratoria ante clientes/afectados
c) Entrenamientos para el «peor caso»
d) Entrenamientos a nuevos intervinientes
Respecto al «media training», habitualmente se graban en video ejer-

cicios personales como la lectura de comunicados de prensa, la conduc-
ción de conferencias de prensa, la entrevista «en directo» o la participación
en debates en radio y TV. Una vez grabados, la interpretación es analizada
y comentada por un profesor. Se trata, pues, de mejorar las técnicas expre-
sivas —lenguaje y estilo—, las técnicas fonéticas —elocución y dicción—
y las técnicas corporales —presencia y gestos—, pensando siempre que el

auditorio es especial, formado por periodistas, que sólo buscan informa-
ción y no esperan del conferenciante histrionismos de ningún tipo.
De igual manera, la formación en oratoria para enfrentarse a clientes
enfadados y personas afectadas por un conflicto se basa en ejercicios que
se graban en video para su posterior análisis. Se trata de conseguir que el
individuo —portavoz— transmita confianza y credibilidad, y ello se con-
sigue siempre reconociendo los hechos, sin esconder la verdad —por dura
que sea— y explicando con detenimiento todo el proceso.
Por ello, el entrenamiento busca mejorar el grado de respuesta, con la
utilización de tonos suaves y volumen bajo —es importante recordar que
los afectados no están enojados con el portavoz sino con la situación—,
permitiendo que la gente exprese sus sentimientos —no se les debe inte-
rrumpir demostrando que ya se conoce su pregunta—, tomando notas so-
bre las preguntas realizadas, admitiendo la ignorancia cuando no se sabe la
respuesta —sin inventar, sin improvisar, tan sólo ofrecer una respuesta con
la mayor brevedad—, y sobre todo, no debe prometerse lo que no pueda
cumplirse.
El portavoz debe estar preparado para contestar preguntas en casos de
emergencia, y por ello las simulaciones pueden llegar a entrenar para el
«peor caso», enfrentándose a cuestiones tales como: ¿Estamos a salvo mi
familia y yo?; ¿Qué puedo hacer para protegerme y proteger a mi fami-
lia?; ¿Quién está a cargo?; ¿Qué podemos esperar?; ¿Por qué pasó esto?;
¿Sabían que esto pasaría?; ¿Por qué no se previno?; ¿Qué más puede pa-
sar?; ¿Desde cuándo trabaja en esto?; ¿Qué significa esta información?158.
Son preguntas especiales, personales, directas, distintas a las que puede for-
mular el periodista, ya que intervienen factores de interés personal con-
virtiéndose, cada una de ellas, en «bombas de relojería» si no se saben res-
ponder adecuadamente.
Es conveniente realizar este tipo de ejercicios cada cierto periodo de
tiempo, convirtiendo la Formación de Equipos de Crisis en una forma-
ción continuada, algo muy necesario teniendo en cuenta la gran movili-
dad laboral y los cambios de dirección que pueden producirse en peque-
ños espacios de tiempo.Y las crisis no avisan.
22. Auditoría de Riesgos 143
Técnica
22
Auditoría de Riesgos
La percepción del riesgo viene determinada, fundamentalmente, por

la opinión que publican los medios de comunicación. Es cierto que algu-
nas organizaciones conviven «aceptablemente» con el riesgo —transporte
aéreo y ferroviario, química, farmacia, seguros, administraciones públi-
cas— pero todas tienen, en mayor o menor medida, la posibilidad de que
les afecte una situación de crisis.Así pues, la «comunicación en situaciones
de riesgos» está íntimamente ligada a organizaciones relacionadas con la
salud pública, la seguridad y el transporte o el medio ambiente.
Existen, pues, organizaciones que realizan cada vez más este tipo de
comunicación para informar a sus públicos sobre riesgos relativos al trans-
Técnica
porte de personas, a la composición química de productos alimenticios, a
22
la ubicación de centros de desintoxicación en un barrio, entre muchos
otros supuestos.159 Si la organización no es capaz de informar correcta-
mente sobre los peligros potenciales, corre la suerte de verse envuelta en
importantes reclamaciones legales, de leyes restrictivas, de boicots por par-
te de los consumidores y debates públicos.
En ese sentido, los expertos han identificado una serie de variables que
pueden afectar a la percepción del público:160
➣ Los riesgos asumidos de forma voluntaria (el fumar «mata») tien-

den a ser mejor aceptados que aquellos sobre los que los indivi-
duos tienen poco o ningún control (viajar en avión).
➣ Cuanto más compleja sea la situación, mayor será la sensación de
riesgo.
➣ La familiaridad aumenta la confianza.
➣ La percepción del riesgo aumenta cuando los mensajes de los ex-
pertos son contradictorios.
➣ La severidad de las consecuencias afecta a la percepción que se tie-
ne del riesgo.
Las reglas fundamentales para la comunicación en situaciones de ries-

gos que aportan Covello y Allen161 son un buen resumen de las ideas o
consejos fundamentales:
1) Acepte e involucre al público como socio: su meta es lograr un pú-

blico informado, no restarle importancia a sus preocupaciones o
reemplazar sus acciones.
2) Planee cuidadosamente y evalúe sus esfuerzos: diferentes metas, audi-
torios y medios de comunicación, requieren acciones diferentes.
3) Escuche las preocupaciones específicas del público: las personas
suelen darle mayor importancia a la confianza, credibilidad, com-
petencia, imparcialidad y empatía que a las estadísticas y los deta-
lles.
4) Sea honesto, franco y abierto: la confianza y credibilidad son difí-
ciles de obtener; una vez que se pierden, es casi imposible recupe-
rarlas.
5) Trabaje con otras fuentes verosímiles: los conflictos y desacuerdos
entre organizaciones hacen mucho más difícil la comunicación
con el público.
6) Tenga en cuenta los intereses de los medios de comunicación: los
medios informativos por lo general se interesan más en la política
que en los riesgos, en la sencillez más que en la complejidad, y en
el peligro más que en la seguridad.
7) Hable con claridad y mostrando compasión: nunca permita que
sus esfuerzos le impidan reconocer la tragedia de una enfermedad,
lesión o muerte. La gente podrá entender la información sobre
riesgos, pero aún así, podría no estar de acuerdo con usted.Algunos
no quedarán satisfechos.
De alguna manera, la comunicación en situaciones de riesgos incluye

buena dosis de información, educación, persuasión, negociación y pre-
vención. Porque la organización debe avanzarse al «pensamiento» y a la
«actuación» de la oposición política, de los medios de comunicación, de
los trabajadores y sus familiares, de los viajeros, de los consumidores, entre
otros.Y debe hacerlo investigando e identificando cuáles son las preocu-
paciones de todos ellos, mediante un análisis serio que combine las entre-
vistas, las encuestas, el vaciado de prensa, los focus-group o las discusiones
informales.
22. Auditoría de Riesgos 145
Así pues, la organización debe anticiparse a la posible hostilidad me-

diante una Auditoría de Riesgos —o también denominada Auditoría de
Vulnerabilidad— que le permita comprender a sus públicos, poniéndose
en su lugar. Con una Auditoría de Riesgos se pretende:
➣ Identificar los riesgos potenciales.

➣ Elaborar una BdD de esos riesgos potenciales y los escenarios en
que pueden desarrollarse.
➣ Evaluar la gravedad de cada uno de esos riesgos potenciales.
➣ Analizar los procedimientos y la operativa prevista en el Manual de
Crisis.
De alguna manera, la Auditoría de Riesgos revisa las variables que in-

tervienen en una crisis, las actualiza —sobre todo la tipología de escena-
rios y actores que intervienen—, ya que, con el tiempo, las mismas situa-
ciones pueden derivar en crisis distintas. Por ello, es fundamental tener
claro el mapa de públicos de la organización, con objeto de identificar a
los periodistas con mayor relación con la organización, a las agencias re-
Técnica
guladoras, a los políticos locales, a los activistas medioambientales, a las
22
ONLs más próximas, a los contratistas, a los proveedores, a los distribui-
dores, entre otros.
La Auditoría de Riesgos parte del análisis de crisis anteriores, de las
que extrae paralelismos y factores comunes, con el fin de identificar en
ellas los posibles peligros y sus circunstancias, fallos y soluciones. Es, en de-
finitiva, una investigación social que procura establecer y censar todas las
posibles opciones de riesgo para conocimiento del cliente. Entre esas op-
ciones de riesgo cabe distinguir aquellas que pueden afectar en el corto
plazo de las que difieren en el tiempo, con menor probabilidad.
También debe procurar auditar los riesgos indirectos de la organiza-
ción que, aunque no están directamente ligados a la actividad de la orga-
nización, pueden provocar cambios sustanciales. Es el caso de los riesgos
de cambio por razones legislativas —«avisos» en los programas de los par-
tidos políticos, normas similares, tendencias cambiantes— o riesgos que
pueden provenir de la personalidad o la forma de actuar de determinados
actores fundamentales de la organización —sindicalistas, autoridades y re-
guladores, grupos de presión, activistas, analistas financieros—
Básicamente, la investigación se centra en buscar información a través
de entrevistas, encuestas y reuniones de grupo. La metodología empleada
en la Auditoría de Riesgos está en relación con el campo de análisis. En el

caso de una Auditoría de Riesgos interna —que afecta principalmente a
los públicos internos— el trabajo se centra en:
• Reuniones con directivos y personas en puestos clave de la empresa.

• Visita de los lugares que pueden ser escenario de posibles crisis.
• Elaboración de una BdD en la que se clasifican las informaciones
obtenidas según la gravedad, la probabilidad, la autoría o la tempo-
ralidad.
• Elaboración de una BdD en la que se contrastan los hechos —tipo-
logía de riesgos y escenarios— y las personas que participan en el
proceso —expertos, portavoces, profesionales—.
• Análisis y revisión del Manual de Crisis y otros materiales internos.
Respecto a una Auditoría de Riesgos externa —que afecta principal-

mente a los públicos externos de la organización— el trabajo se centra en:
• Identificación de los públicos prioritarios: afectados, familiares, me-

dios de comunicación, líderes de opinión, administraciones públi-
cas, activistas, organizaciones de la competencia.
• Identificación de los problemas y las percepciones: encuestas y estu-
dios psicológicos.
• Elaboración de una BdD en la que se clasifican las informaciones
obtenidas según la gravedad, la probabilidad, la autoría o la tempo-
ralidad.
• Elaboración de una BdD en la que se contrastan los hechos —tipo-
logía de riesgos y escenarios— y las personas que participan en el
proceso —expertos, portavoces, profesionales—.
• Análisis y revisión del Manual de Crisis.
• Análisis de la «agenda setting»: tendencias de los medios de comuni-
cación con relación a determinados temas.
• Reuniones con periodistas clave para la crisis, líderes de opinión,
autoridades y reguladores.
El resultado de dichas investigaciones se traduce en un conjunto de

documentos que componen la Auditoría de Riesgos. Su presentación in-
terna —o pública, según el caso—puede ser también motivo de un inten-
so trabajo de relaciones públicas.
Grupo 5: TÉCNICAS que promueven contenidos

a favor de la organización
23 24 25
• Argumentario
• FAQs
• Testimonios / Casos prácticos
Las técnicas que se explican a continuación se mueven en el terre-

no de los contenidos descriptivos de la propia organización, donde las
relaciones públicas trabajan para dar forma a las distintas expresiones
de la visión y la misión de la organización. Promueven, pues, conteni-
dos a favor del cliente en distintos formatos útiles para la comunicación
interna y externa.
VISIÓN
VISIÓN MISIÓN
MISIÓN
Expresión sintética de los resultados Expresión sintética de las estrategias
Expresión
que sintética de los
la organización resultados
espera que la
alcanzar. Expresión
para llevarsintética
a cabodelalas estrategias
Visión, para
los obje-
organización
En la medidaespera
que sealcanzar.
alcancenEn se
la medida
estará llevar a cabo la Visión, los objetivos últimos.
respondiendo
que se alcancen se a estará
la identidad de la
respondiendo a La misión
tivos expresa las cuestiones más rele-
últimos.
organización,
la identidad de la a organización,
aquello paraa lo que
aquello La misión
vantes expresa
y decisivas lasconseguir
para cuestiones más
los obje-
existe.
para lo que existe. relevantes y decisivas para conseguir
tivos fundamentales.
– Síntesis de los resultados los objetivos fundamentales.
esperados.
–– Formación
Síntesis de losclara
resultados esperados.
y concreta, para
q– uFormación
e l a i nclara
form y aconcreta,
c i ó n rpara
e s u que
lte
objetivable.
la información resulte objetivable.
–– Expresa resultados
Expresa resultados positivos.
positivos.
Se hace, pues, necesario para toda organización poder comunicar

a todos sus públicos cuál es su visión como entidad, y cuál es su misión
dentro de la comunidad. El relaciones públicas debe ayudar en la difícil
tarea de definir ambos postulados.
Por otra parte, la disciplina de las relaciones públicas aporta técni-

cas persuasivas muy útiles como los Argumentarios, las FAQs o la téc-
nica de Testitmonios/Casos Prácticos, para distintos lenguajes y forma-
tos, y que pueden llegar a ser utilizadas subliminalmente en la
propaganda política y electoral o con fines pedagógicos en sus objeti-
vos de presentar determinados mensajes.
23. Argumentario 149
Técnica
23
Argumentario
Pocos diccionarios responden a la voz «argumentario». Una de las excep-

ciones se encuentran en el Gran Diccionari de la Llengua Catalana al defi-
nirlo como «conjunto de argumentos, sobre todo de carácter comercial,
para facilitar las ventas». Se demuestra, pues, que tiene sus raíces en el alma
comercial de la empresa. En dicha área, la técnica del Argumentario es uti-
lizada y conocida desde tiempos remotos. Así, la empresa considera que la
información a los clientes, a los proveedores y distribuidores y, sobre todo,
a los propios vendedores, necesita de apoyos específicos que contribuyan
a generar confianza y adhesión a la empresa, al producto o al servicio. Esa
información, reducida en unos argumentos específicos y concretada en
Técnica
un documento, trata de explicar, con razonamientos y datos concretos, los
23
motivos por los cuales el producto o el servicio es superior a cualquier
otro, con una alta rentabilidad y eficacia.162
Si en el ámbito del marketing el Argumentario ayuda al vendedor a ser
más productivo y a orientar al cliente —proporcionándole información
relevante que hace más consiste la interacción—, en el ámbito de las rela-
ciones públicas los Argumentarios pueden ayudar a que los públicos
—tanto los internos como los externos— acepten una idea, una decisión,
un objetivo de la organización, una nueva meta, que por ser innovadora,
atrevida o desconocida necesita de una rápida aceptación.
Destaca, por encima de todo, la utilización de la técnica de Argumen-
tario cuando la organización desea contar con la colaboración o partici-
pación de una personalidad o líder de opinión para su causa. Convencer y
persuadir a una Infanta de la Realeza para que presida la cena del cin-
cuentenario de la organización —o firme, o se comprometa, o se fotogra-
fíe— no es tarea fácil. Es evidente que la primera dificultad es acceder a
ella, pero su aceptación no dependerá tanto de su agenda como de las im-
plicaciones personales que le pueda suponer ese compromiso o proyecto.
Un Argumentario adecuado, con una presentación adecuada, pueden ser
claves para conseguir el objetivo.
También, y en el área de la transmisión de informaciones a los medios

de comunicación, puede crearse un Argumentario para todos los miem-
bros de una organización, para que éstos puedan responder a los periodis-
tas en una misma línea de manera uniforme.
Los elementos comunes a esta técnica —cuando se realiza con un mí-
nimo rigor profesional y siguiendo los criterios éticos que marca la profe-
sión de las relaciones públicas— son los estándares en relaciones públicas:
➣ La necesidad de una investigación previa que alimente los conte-

nidos del Argumentario. Debe realizarse con rigor científico, en el
medio natural en el que se mueven las relaciones públicas, las cien-
cias sociales. Su objetivo siempre debe ser el de tratar de buscar la
verdad por encima de apreciaciones personales y subjetivas, y ob-
tener datos y opiniones objetivas que sustenten los hechos, sin ma-
nipularlos conscientemente.
➣ La posterior evaluación tras su utilización. La organización debe
constatar los efectos de sus Argumentarios, la reacción de sus re-
ceptores, con objeto de rectificar los malentendidos, y sobre todo
debe incorporar las respuestas de los receptores (bidireccionalidad)
a su idea, decisión, meta u objetivo.
Distintos tipos de organizaciones suelen crear argumentarios como

técnica de relaciones públicas, como es el caso de las empresas que cuen-
tan con un elevadísimo número de clientes y deben estar atentos a sus co-
mentarios o quejas —ver la técnica de Oficina de Atención al Cliente—
Como son tantos los clientes, también serán muchas las personas que de-
berán atenderles frente a sus comentarios o quejas, y para ello será conve-
niente ayudarles en su trabajo creando un documento con el máximo nú-
mero de argumentos, que respondan de manera satisfactoria y uniforme a
dichos solicitudes, comentarios o quejas.163
Otro tanto pasa en las organizaciones políticas. Respecto a las estruc-
turas gubernamentales, necesitan en ocasiones sintetizar en pocas páginas
la cara positiva de un proyecto político —un Estatuto de Autonomía, una
Constitución Europea, o las excelencias de la Formación Profesional en el
contexto educativo y laboral— y elaboran, para ello, un Argumentario
que puede verse impreso en distintas modalidades y diseños, y que puede
llegar incluso hasta su encarte —como publicación específica— dentro de
un diario de gran difusión.
23. Argumentario 151
Respecto a los partidos políticos, los Argumentarios se utilizan de otra

manera. En los partidos políticos —verdaderos responsables de las decisiones
reales que acontecen en un país— se acostumbra a elaborar documentos que
contienen eslóganes, ideas, citas, sobre un tema concreto, creados desde sus
departamentos de comunicación y que descienden piramidalmente hasta la
base del partido. Necesitan, de alguna manera, que todos sus militantes y sim-
patizantes puedan crear una opinión o responder con el mismo argumento
ante cualquier pregunta o comentario de un ciudadano, de un periodista o
de un juez. Por ello, los Argumentarios que crean los partidos políticos van
dejando de ser argumentarios para convertirse en panfletos propagandísticos
con claras intenciones de persuadir, aunque en ocasiones sea mediante el en-
gaño o la razón parcial, parte consubstancial de la propaganda.
La técnica del Argumentario no debería nunca obligar a nadie a decir
lo que tiene que decir —y en el caso del político, aún más— ya que con-
vierten al Argumentario en una herramienta de control ideológico, y eso
es una mala práctica de la profesión de relaciones públicas —aunque sea
una de las demandas más solicitadas en el contexto político—.
Finalmente, es conveniente explicar una de las opciones de transmisión
Técnica
más originales que han vivido los argumentarios en los últimos años y que
23
abre la vía a un nuevo estilo político en la sociedad del futuro. Se trata de fra-
ses super-breves, de 15 o 20 palabras, que se transmiten vía SMS, con la in-
tención de persuadir a numerosos ciudadanos para que actúen o piensen de
determinada manera. Se pide, además, que se haga circular el mensaje —la
expresión «pásalo» se cita al principio o al final del mismo— con el fin de
multiplicar su efecto reenviándolo a cientos de miles de personas en pocas
horas.164 Actualmente, este rol lo ha asumido Twitter, una red social de in-
tercambio de opiniones y mensajes breves (máximo 140 caracteres) que ha
multiplicado exponencialmente los efectos de los ancestrales SMS, dadas las
nuevas funciones que contempla esta red, como por ejemplo la confección
de grupos, la repetición del mensaje por otros usuarios, los hiperlinks, y todo
ello en un entorno "gratuito" de Internet.
Así, la labor de síntesis que se le exige al publicitario en sus trabajos
creativos, es exigible también a los responsables de las relaciones públicas
cuando crean Argumentarios. En el campo de la publicidad, algunos pro-
fesionales incluyen en su currículum vitae los «argumentarios» que han he-
cho en su carrera profesional. No es así, aún, en el campo de las relaciones
públicas. Cuanto más se tarde en normalizar dicha situación, más difícil
será la comprensión para la propia profesión de las relaciones públicas.
Técnica
24
FAQs
Diversas son las traducciones de la expresión Frequently Asked Questions, y

algunas de ellas permiten explicar inicialmente el objetivo de esta técnica:
«preguntas más frecuentes», «preguntas frecuentes y sus respuestas» o «pre-
guntas y respuestas realizadas con mayor frecuencia». FAQs, también su-
giere la traducción de «lista de las preguntas más frecuentes con sus res-
pectivas respuestas», «recopilación de preguntas frecuentes sobre un cierto
tema y sus respuestas», o «preguntas más comunes que alguien se puede
hacer acerca de un bien o servicio y las respuestas a las mismas».
En definitiva, una expresión que hace referencia a las inquietudes más
frecuentes de las personas sobre un producto o una tecnología, donde la ne-
cesidad de información se hace más necesaria por su dificultad, novedad
técnica o desconocimiento.Y la organización, consciente de las dificultades
con las que se encuentran sus públicos clave, y para poder dar satisfacción a
todas las demandas de información, decide crear un conjunto de preguntas
—que son las que le han hecho repetidamente los usuarios— y sus respues-
tas, y presentarlas públicamente para su uso y consulta.165
Son muy utilizadas en las páginas Web, especialmente las que ofrecen
productos tecnológicos o servicios como la compra de billetes, para evitar
que recurran continuamente al webmaster, el responsable del servicio téc-
nico de la Web. Es habitual utilizar este formato en toda la red de Internet,
y las promueven tanto las organizaciones como sujetos individuales que
venden un producto o servicio. En este caso, el vendedor on-line no pier-
de tiempo contestando las preguntas que se reiteran —se suelen construir
a partir de mensajes enviados a grupos de news—.
Los inicios del siglo XXI han supuesto una nueva evolución de las
FAQs. Mientras que en su origen las FAQs se referían a las preguntas fre-
cuentes, y más tarde a la lista de preguntas frecuentes, en la actualidad el
término se utiliza para referirse a listas de preguntas, independientemente
de si son realmente «frecuentes», produciéndose incluso una cierta contra-
dicción conceptual.
24. FAQs 153
Así, el término FAQs y el concepto de listas de preguntas ha trascen-

dido a la red de Internet y a la condición de «pregunta-respuesta» fre-
cuente y habitual. Ha transcendido, pues, al ámbito del internauta, llegan-
do a incorporarse el formato FAQs en:
• Folletos comerciales pertenecientes a artículos de consumo

• Boletines informativos internos
• Informes financieros
• Manuales corporativos
Así pues, una comunicación concisa, breve, que va al grano, que no di-
vaga, y que trata de responder a las necesidades informativas de los públi-
cos de la organización —como promueven las FAQs— ha ido ganando
terreno como técnica de relaciones públicas,166 publicidad y marketing.
En el ámbito de las relaciones públicas, las FAQs no sólo pueden ser res-
ponsables de una buena atención e información al cliente sino que, inclu-
so, pueden llegar a ser factor clave en el área de recursos humanos, ya que
reducen notablemente el personal que atiende a los clientes y a los emple-
Técnica
ados y les facilita su trabajo. De todas maneras, deberán tenerse en cuenta
24
los mismos límites citados anteriormente respecto a la técnica de los
Argumentarios, sobre todo en cuanto al control ideológico que puede su-
poner que las FAQs filtren excesivamente los contenidos, y que la infor-
mación que origine la organización sea reduccionista. No debemos olvi-
dar que la mente humana es curiosa y ninguna técnica de relaciones
públicas debe cerrar la puerta al diálogo abierto entre la dirección y sus
públicos. Si de las FAQs se desprende que son una «última instancia», más
que ser una herramienta de comunicación entre públicos afectados, se
convierte en un elemento de discordia que aleja a la dirección de sus pú-
blicos, situación altamente peligrosa.
Por encima de la ocasional reducción de costes empresariales debe
estar, siempre, la atención a todos los públicos de la organización.
Técnica
25
Testimonios / Casos prácticos
La técnica de “testimonios-casos prácticos” es un formato de comunica-

ción con un lenguaje claramente pedagógico que proporciona al cliente
una manera alternativa de presentarse ante sus públicos.
El objetivo fundamental de la técnica es, pues, buscar argumentos que
expliquen la organización —o parte de ella— mediante la participación
de testimonios de personas o entidades que la conocen y tienen algo que
decir, con objeto de que:
➣ Se comprenda la misión de la organización, su visión, y así motive

a los sujetos receptores del mensaje a participar activamente en el
proyecto.
➣ Se imite el comportamiento expuesto en el caso práctico o expli-
cado por el testimonio, y se adquiera un producto o servicio suge-
rido.
En el primer caso, el tipo de organización que puede utilizar la téc-

nica de “testimonios-casos prácticos” es el de la entidad sin ánimo de lu-
cro —asociación, fundación, iglesia, club— que necesita una constante
revitalización de sus argumentos de apoyo. Dado que el objetivo pri-
mordial de una ONG de Derechos Humanos o de la Iglesia Baptista
—por poner dos ejemplos— es conseguir socios, feligreses o donantes,
sus objetivos en relaciones públicas se reducen a buscar complicidades
entre sus públicos para inducir conductas, y por ello, el formato comu-
nicativo de “testimonios-casos prácticos” es el que ofrece mejores resul-
tados. En el segundo caso, son las empresas de servicio y productos de
gran consumo que utilizan, en ocasiones, esta técnica, de manera com-
plementaria a otras de marketing y publicidad —desde una Universidad
que explota el carácter de antiguo alumno de un personaje actual im-
portante, hasta un Ministerio público cuando hace una campaña en de-
fensa de la salud o la seguridad—.167
25. Testimonios / Casos prácticos 155
En cualquier caso, el relaciones públicas es el encargado de la investi-

gación que ha de permitir «localizar» a los individuos y entidades que sean
representativos para la técnica y, al mismo tiempo, «focalizar» los puntos de
interés de sus argumentos para ser expuestos públicamente. Así, una vez
que los “testimonios-casos prácticos” están suficientemente preparados, se
plantea cuál es el mejor medio de comunicación para transmitir esos
mensajes: el boca-oreja, en reuniones ad hoc, mediante una entrevista en
una revista o en un reportaje en TV, entre muchas posibilidades. Sin duda,
la diversidad de medios en la actualidad (YouTube, Facebook, portales y
blogs, además de prensa, Radio y TV) abre una inmensa puerta a la trans-
misión del mensaje del Testimonio o Caso Práctico en múltiples canales
frente a múltiples públicos.
Los mensajes de los “testimonios-casos prácticos” ayudan a explicar, a
comprender, y tratan de motivar e inducir una conducta explícita, pero
nunca deben ser el resultado de un montaje de la organización o del rela-
ciones públicas. Por ello, los testimonios deben ser lo más alejado posible a
las celebrities. La potencia de esta técnica está en la credibilidad que ofrece
a la gente corriente cuando expone sus puntos de vista, pero al mismo
Técnica
tiempo lo hace con conocimiento de causa.
25
Por ello, y a modo de conclusión, debe recordarse que los «Testimo-
nios-casos prácticos» no tienen que «crearse» sino «localizarse». De esa
manera, los medios de comunicación podrán ser correa de transmisión de
mensajes pro-activos y socialmente responsables, basados en testimonios
reales. Más difícil será la alianza con los periodistas si la carga del mensaje
es principalmente comercial, aunque no imposible.
Grupo 6: TÉCNICAS que promueven espacios

comunicativos a favor de la organización
26 27 28 29 30 31 32
• Tablón de Anuncios y Expositor exterior

• Buzón de Sugerencias
• Punto de Información
• Oficina de Atención al Cliente
• Web Corporativa
• Intranet-Extranet
• Espacios Interactivos en Internet
A continuación se presentan algunas de las técnicas más destaca-

das de las relaciones públicas, algunas de ellas mal ubicadas en el área
de marketing o de recursos informáticos. Desde aquí, y mediante la ex-
posición de contenidos que acompañan las siguientes páginas, se pre-
tende dar un nuevo sentido a los objetivos centrales que pueden —y
deben— estar presentes en estas técnicas. Sin menoscabo de ninguna
otra disciplina, aquellas técnicas que tengan como objetivo la opinión
directa, la indicación, la queja, o la distribución de informaciones hacia
adentro y hacia fuera de la organización, deben estar gestionadas por
los expertos en relaciones con los distintos públicos afectados.
Por otra parte, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la comu-
nicación está «revitalizando» algunos de los objetivos básicos de estas
técnicas que, ya desde hace años, han sido estratégicos para la direc-
ción y gestión de las relaciones públicas.
Caso especial representa las técnicas creadoras de contenidos que
pueden desarollarse en los nuevos espacios interactivos de la Web 2.0,
la evolución natural de Internet, una nueva filosofía de hacer las cosas.
Los nuevos espacios permiten obtener información de una colectividad,
no de un único editor, de manera que fomentan el desarrollo de la inte-
ligencia colectiva. En especial, el lento desarrollo de la misma ya permi-
te distintos formatos como los Blogs, los Tweets, los Wikis, los Podcasts
y los Videocasts. Todos ellos, aparentemente, pueden entenderse
como pertenecientes a la esfera privada y que afectan exclusivamente
a la libertad de expresión individual a través de Internet. Pero esa acti-

tud aparente de expresarse libremente —quien quiera que me lea,
quien quiera que participe, quien quiera que continúe— encierra una
clara intención de “crear opinión”. Por ello, las organizaciones deben
aprovechar los objetivos de dichos espacios, especialmente del Blog,
su formato y el canal que utiliza para comunicarse con sus públicos, in-
cluso con aquellos que pueden quedar fuera de su alcance. El Blog
puede promover contenidos a favor de la organización, apoyado desde
Twitter, creando una comunicación bidireccional deseada, y en un me-
dio —Internet— que debe ser prioritario en los Planes de Comunicación
de las organizaciones.
26. Tablón de Anuncios y Expositor Exterior 159
Técnica
26
Tablón de Anuncios y Expositor Exterior
El Tablón de Anuncios168 es una herramienta esencial para una buena co-

municación e interrelación entre la organización y sus públicos, que
transmite informaciones esenciales del corto plazo. Como su nombre in-
dica, es un espacio físico, que puede dividirse en secciones, y que ofrece
determinadas informaciones clasificadas según se trate de noticias, deci-
siones, resultados, clasificaciones, y anuncios de acontecimientos de inte-
rés de la organización.169
Normalmente, y en el contexto de la empresa, los contenidos infor-
mativos del Tablón de Anuncios hacen referencia a la seguridad laboral,
cuestiones administrativas o de productividad, así como de los aconteci-
Técnica
mientos más destacados a corto plazo. En el contexto de las administra-
26
ciones públicas, los contenidos informativos hacen referencia a resolucio-
nes que debe conocer el ciudadano de orden cívico o político, así como
del calendario de actuaciones a corto plazo, como un complemento a
otras técnicas de comunicación.170
La información que ofrece el Tablón de Anuncios debe renovarse
constantemente, ha de estar al día, para no ver mermada su utilidad. Así,
para que el Tablón de Anuncios sea dinámico será necesaria una atención
regular y una actualización continua de contenidos.
En cuanto a los contenidos informativos en el Tablón es conveniente
preguntarse:
• ¿Quién debe seleccionarlos?; ¿una única persona o un comité espe-

cífico?.
• ¿Qué tipo de contenidos deben excluirse o aceptarse?.
• ¿Deben crearse los contenidos —redactarlos y editarlos— o simple-
mente se debe realizar una correcta composición y diseño gráfico
sobre unos contenidos existentes?.
• ¿Qué nivel de intimidad informativa debe respetarse?.
• ¿Deben incluirse contenidos de los distintos públicos receptores
provocando una cierta comunicación bidireccional o es preferible

que cada uno tenga su propio Tablón?
En cualquier caso, los responsables del Tablón deben tener un buen

conocimiento de la organización, así como sentido común para organizar
la información de manera sencilla, agradable, respetuosa y objetiva.
Por ello, los objetivos de la técnica del Tablón de Anuncios pueden re-
sumirse en:
➣ Hacer públicas decisiones privadas.

➣ Dar acceso a determinadas informaciones a públicos selecciona-
dos.
➣ Provocar preguntas y/o aclaraciones a sus lectores.
➣ Servir como referencia o motivo de requerimiento para actuacio-
nes subsiguientes.
Respecto a los públicos-objetivo a los que va dirigida la técnica cabe

señalar que están con relación al lugar donde se expone el propio Tablón:
• En espacio cerrado, sólo para públicos seleccionados (público inter-

no de la organización).171
• En espacio semi-cerrado, dedicado tanto a los públicos internos
como a los externos.172
• En espacio abierto, donde la organización se dirige a todas las per-
sonas para que conozcan determinadas normas o informaciones
públicas de interés.173
La diversidad tipológica del Tablón de Anuncios obliga a agruparlos en

tres grandes bloques, y aunque todos utilizan alguna tecnología —desde
la más rudimentaria a la más sofisticada— las tecnologías de la comunica-
ción marcan la línea divisoria. Así, por un lado se encuentra:
1. El Tablón de Anuncios como soporte físico, de madera, cristal,

plástico o aluminio, alineado en una pared o en medio de un pasi-
llo, y en el que se incorporan documentos físicos —hojas, carte-
les— que tratan de «notificar», «avisar», «informar», «dar conoci-
miento» mediante listados, cartas, o anuncios explícitos.
2. El Tablón de Anuncios que se ejecuta a través de una Intranet
—ver la técnica de la Intranet que se explica más adelante— y que

cumple los mismos objetivos que el Tablón como soporte físico,
aunque puede hacerlo de manera más personalizada, en el propio
ordenador del sujeto receptor.
3. El Tablón de Anuncios como un mix de los dos anteriores, es decir,
aquél que sigue siendo un soporte físico expuesto en una pared o
pasillo pero es simplemente una pantalla o monitor que «notifica»,
«avisa» o «informa», aunque con ciertas limitaciones a la hora de
presentar determinados documentos.174
El mantenimiento de los contenidos informativos es igualmente exi-

gible en cualquiera de las versiones expuestas, y aunque pueda parecer
que mediante la informática todo se aligera, el trabajo de buscar, seleccio-
nar y decidir es similar al Tablón de Anuncios convencional. Su manteni-
miento siempre es manual, con escáner y colgando un archivo en la red, o
desplazándose físicamente a los distintos tablones y colgando el docu-
mento con una «chincheta». De cualquier manera, si no se actualizan los
contenidos periódicamente, se corre el riesgo de perder para siempre el
Técnica
interés de los distintos públicos, que dejarán de prestar atención al Tablón.
26
Para todos los casos, puede ser conveniente reforzar el Tablón de
Anuncios mediante los altavoces de la organización, a través de los cuales
la Dirección puede emitir mensajes o invitar a realizar una determinada
acción —como puede ser la lectura o revisión de los avisos del Tablón de
Anuncios—.
En la actualidad, muchas organizaciones están centrando sus esfuerzos
informativos en el Tablón de Anuncios de la Intranet, aunque sin menos-
preciar el tablón convencional, que lo empiezan a ver como tablón secun-
dario. Las organizaciones deben ser conscientes que, a mayor tecnología,
mayor frecuencia de actualización de contenidos, diaria o semanal. Es
cierto que el proceso de decisión de cambiar una información es mucho
más rápido si se cuenta con una red telemática, e incluso la cantidad de in-
formación es infinitamente superior.175 Pero debe prevalecer el sentido
común en su mantenimiento para evitar la dispersión de contenidos. Los
defensores de la telemática deben reconocer que sufren una dificultad im-
portante: si el trabajador o ciudadano no «enciende» su ordenador no lee-
rá los contenidos del tablón, una situación similar a la que sufre el soporte
físico, que es evitable tan solo con girar la cabeza al pasar por el Tablón de
Anuncios.
Por ello, el relaciones públicas deberá centrar sus esfuerzos en buscar

el equilibrio entre los distintos formatos del Tablón de Anuncios, el tipo
de interactividad requerida y los contenidos explícitos que deben incor-
porarse.Y el equilibrio vendrá marcado por el tipo de organización que
promueva esta técnica y sus objetivos comunicacionales.
Un breve apunte sobre la técnica del «periódico mural», que el rela-
ciones públicas Fernando Lozano vaticinaban que conseguiría consoli-
darse en el contexto de las empresas.176 Y no ha sido así. Tal y como su
nombre indica, es una técnica que exige una cierta laboriosidad, contar
con noticias de cierta actualidad que puedan interesar a los empleados, un
continuo mantenimiento, un equipo de responsables, unos emplazamien-
tos adecuados, entre muchas otras cosas. Y, a lo que debería añadirse la
competencia de Internet, cuestión con la que no contaba Lozano en los
años 70.
En cuanto al Expositor Exterior como técnica de relaciones públicas,
cabe recordar que tiene un valor de refuerzo a otros programas y mantie-
ne algunas características similares al Tablón de Anuncios. Quizás, la dife-
rencia más destacada es que el Expositor Exterior, cuyos contenidos tam-
bién vienen diseñados por el relaciones públicas, son más específicos y
centrados en grandes mensajes de apoyo a la organización, a su imagen
pública, al acontecimiento que se va a celebrar, o a la invitación para hacer
una donación, entre muchos otros. Aunque mantenga una apariencia ex-
terior al formato publicitario —como la valla, el mural o el OPI—177 tie-
nen un uso potencial como instrumento de relaciones públicas. Así, el
gran cartel, pancarta, entelado, «video wall», plafón de madera o metal, son
medios básicos para la comunicación exterior.
Los mensajes informativos de los plafones, al encontrarse ubicados en
un medio exterior, entran por los ojos casi de manera involuntaria. Por
ello, la información tiene que ser sencilla y comprensible, que llame la
atención o que refresque la memoria de los públicos interesados. Así, para
que los textos de cualquier Expositor Exterior sean realmente eficaces,
tienen que ser breves y las ilustraciones sencillas, porque la duración de la
observación suele ser corta. Por ello requerirá un diseño potente y llama-
tivo, con pocas palabras, para que pueda asimilarse con rapidez. En ese
sentido, el relaciones públicas debe contar con la colaboración del publi-
citario, experto en este lenguaje.
Sirvan algunos ejemplos de Expositores Exteriores como técnica de
relaciones públicas en contextos distintos:
• Una entidad financiera no tiene obligación alguna de informar so-

bre la hora y la temperatura a los viandantes pero mediante un
Expositor Exterior con dichas informaciones busca una buena pre-
disposición de todos los públicos hacia la entidad.
• También los hospitales han encontrado una buena manera de infor-
mar, mediante grandes plafones en halls, pasillos y fachadas, sobre te-
mas importantes de salud y prevención que repercute directamente
sobre el trabajo sanitario realizado.
• Los ayuntamientos son grandes promotores de esta técnica como
instrumento de relaciones públicas, superando la simple función de
cartel anunciativo. Es el caso de la promoción de actividades cívicas
—maratones, encuentros por la paz— o campañas de educación y
sensibilización, en las que además de hacer pedagogía de los conte-
nidos de las campañas también muestran cómo es una parte de la or-
ganización, sus objetivos, sus preocupaciones, o la postura frente a
un tema público de interés.
• También, para las empresas privadas e instituciones semipúblicas
como museos, ferias o parques naturales, los Expositores Exteriores
Técnica
contienen mensajes persuasivos que van más allá de mostrar una
26
marca, tratando de hacer pedagogía de la propia organización y sus
objetivos.
• En ocasiones, se puede contar con un Expositor Exterior pero res-
guardado y protegido bajo supervisión y vigilancia —un formato
muy similar a un gran Tablón de Anuncios— y con esas característi-
cas puede aumentar el nivel tecnológico del expositor hasta conver-
tirlo en un panel que invita a la participación activa de los destinata-
rios del mensaje, convirtiéndose en un instrumento interactivo.
• La gran visibilidad de los expositores los convierte en potentes ins-
trumentos de comunicación pero debe llevarse cuidado ya que son
muy sensibles, de gran alcance y quizás, en ocasiones, excesivamen-
te notorios.
Técnica
27
Buzón de Sugerencias
Los orígenes de la técnica del Buzón de Sugerencias son remotos y pue-

den encontrarse en el antiguo Japón hace más de 300 años.178 Más tarde,
llegó a Occidente en plena revolución industrial. No puede afirmarse,
con precisión, en qué momento se inició esta práctica ni quién originó su
uso entre las instituciones privadas y públicas. En la Europa del siglo XIX,
el Buzón de Sugerencias había sido experimentado ya por diversas orga-
nizaciones con distinta suerte. Algunos empresarios de la época creyeron
que si permitían a sus trabajadores comunicar anónimamente sus opinio-
nes, sus ideas, sus quejas y experiencias, éstos serían más productivos y se
encontrarían mejor dispuestos en el entorno de la organización.179 El uso
del Buzón de Sugerencias se extendió, entonces, por los EUA a finales del
siglo XIX y principios del siglo XX, donde evolucionó positivamente hasta
generalizarse en la mayoría de empresas e instituciones públicas. En la ac-
tualidad, se puede afirmar que el Buzón de Sugerencias forma parte de la
dinámica de relaciones públicas de la casi totalidad de organizaciones.
Los principales objetivos de esta técnica pueden resumirse en los si-
guientes:
1. Acercar la Dirección a sus públicos

2. Habilitar un espacio de participación anónima para públicos inter-
nos y externos
3. Obtener preciada información de públicos afectados
Así, el uso adecuado del Buzón de Sugerencias permite acercar a los

protagonistas de las decisiones con los públicos implicados en éstas, mejo-
rando las relaciones entre ellos, ya que fomenta la confianza, permite que
se digan las cosas.
Y lo hace creando un canal innovador, privado, anónimo, para que los
distintos públicos puedan expresarse sin temor a represalias.
Y las opiniones y sugerencias recibidas pueden ser de gran utilidad y,
27. Buzón de Sugerencias 165
en ocasiones, pueden ayudar a localizar problemas reales e incluso otros

aún incipientes.
Cabe destacar que el Buzón de Sugerencias también puede plantearse
como un canal abierto de comunicación donde los comentarios tienen un
claro remitente, evitando expresamente el anonimato. De alguna forma
pierde una parte importante de posibles participantes, cierta espontaneidad
y sinceridad, aunque por otra parte gana en calidad de participantes y con-
tenidos resultantes. Se convierte, pues, en una técnica donde la Dirección
responde como receptor del mensaje, e incluso puede llegar a convertirse en
una técnica bidireccional-simétrica si la Dirección comprende al empleado
y llega a cambiar su actitud. O como mínimo, le puede informar de por qué
no es viable su propuesta, invitándole a realizar nuevas sugerencias.
Así pues, el Buzón de Sugerencias puede definirse como una técnica
de comunicación interna y externa que recoge propuestas, quejas, opinio-
nes y sugerencias de los públicos internos y externos de la organización,
para ser posteriormente analizadas en pro de una mejora en la gestión de
la organización que puede ayudarla en la toma de decisiones. No debe
confundirse con el Buzón de Ideas, una técnica que fue utilizada en el
Técnica
contexto de las empresas a principios del siglo XX y que ofrecía un espa-
27
cio para que los empleados aportasen ideas, las cuales eran incluso recom-
pensadas. Con el tiempo, la empresa descubrió formas más eficaces —fo-
cus group, sesiones de trabajo— para conseguir ideas de sus empleados
dentro de una dinámica de interés colectivo. Aún así, hay organizaciones
que utilizan la denominación «buzón de ideas» para referirse al «buzón de
sugerencias». En este sentido, dentro del grupo de las «sugerencias» están
las «ideas». En cambio, las «quejas» no tienen cabida en las «ideas». Por ello,
no es una denominación correcta para esos objetivos.
El Buzón de Sugerencias puede entenderse desde una doble perspec-
tiva: por una parte, como una técnica de relaciones públicas por sí misma,
con los objetivos de comunicación antes mencionados. Pero por otra par-
te, el Buzón de Sugerencias se convierte en una herramienta de investiga-
ción con identidad propia, identificada en la primera fase del proceso de
las relaciones públicas. Ambas perspectivas son complementarias pero
conviene señalarlas ya que en ocasiones podrá utilizarse como técnica
preventiva, y en otras simplemente para conocer el estado de la cuestión
antes de implantar otras técnicas.
Por otra parte, el Buzón de Sugerencias permite conocer más a fondo
—aunque parcialmente— la propia organización, ya que el sorprendente
nivel informativo de los participantes convierte el Buzón en una herra-

mienta interesante para cualquier entidad. De esta manera, la organización
«habla» y «escucha» a través de esta técnica, con un elevado grado de sin-
ceridad en sus intenciones, e incluso desarrollando un sentimiento de
pertenencia que ayuda al proceso global de la comunicación interna y ex-
terna de la organización.
Los relaciones públicas deberán ser los responsables del diseño de la téc-
nica, tanto en su fase de implantación, análisis, seguimiento exhaustivo y
posterior evaluación. Sus conocimientos y experiencia en el campo de la
interacción con empleados, periodistas, políticos o ciudadanos de a pie, les
permite ser los agentes clave para dicha técnica.Así, por ejemplo, un correc-
to diseño de la técnica debe contemplar un programa de presentación pú-
blica del buzón, informando exhaustivamente sobre su funcionamiento
—cómo participar, qué se hace con las participaciones—. Además, deberá
acompañarse de un programa de motivación para que el buzón se utilice.180
De todas formas, los verdaderos protagonistas del Buzón de Sugeren-
cias serán, obviamente, aquellos que aportan su voz —apoyando o criti-
cando— al análisis situacional. En el caso que varias personas —corres-
pondientes al mismo grupo estructural— se pronuncien de forma
parecida en el Buzón de Sugerencias, multiplica su interés ya que aportan
un dato significativo que debe pasar a formar parte de una reflexión inter-
na de la dirección. El buzón contiene, pues, informaciones de vital impor-
tancia. Por otra parte, los públicos que recurren en ocasiones al Buzón de
Sugerencias pueden no formar parte de un grupo representativo de la or-
ganización, pero no por ello sus aportaciones dejan de tener importancia.
El hecho de haber dedicado parte de su tiempo opinando, proponiendo o
criticando, convierte ese escrito en algo que vale la pena prestar atención.
En cuanto a la tipología del Buzón de Sugerencias, ocurre lo mismo
que con otras técnicas. Las nuevas tecnologías separan a los dos grandes
grupos: por un lado, el Buzón de Sugerencias físico, de tamaño similar al re-
ceptor de correo ordinario, con capacidad para un centenar de cartas y do-
cumentos, llamativo, de distintos materiales —metal, madera, plástico—, y
que puede disponerse en un lugar central —o en diversos lugares si la or-
ganización es grande—. Por otro lado, se encuentra el Buzón de
Sugerencias virtual, situado tanto en la Intranet como en la Web corporati-
va de la organización —ver ambas técnicas explicadas a continuación—.
Una rápida comparativa de ambos grupos de buzones de sugerencias
ayudará a definir algunas características de la técnica.
27. Buzón de Sugerencias 167
Buzón de Sugerencias «físico» Buzón de Sugerencias «virtual»

VENTAJAS INCONVENIENTES VENTAJAS INCONVENIENTES
• Permite mayor • Implica un • Accesibilidad para • Dificultad para
libertad de formato desplazamiento físico públicos jóvenes públicos de mayor
del documento y de • Difícil ubicación • No implica un edad
otros elementos desplazamiento físico. • Difícil preservar el
de libre aportación Puede participar anonimato
• Puede ser anónimo desde casa, a todas
horas
• Permite la
interactividad
VENTAJAS DEL BUZÓN DE SUGERENCIAS FRENTE A OTRAS TÉCNICAS
– Los costes que supone su implantación, mantenimiento y uso son reducidos.
– Permite a la organización conocer la opinión y las propuestas de los públicos internos y externos.
– Los resultados permiten reaccionar ante problemas, presentes o incipientes, que la propia
organización no ve.
– Crea entre sus públicos un sentimiento de integración e implicación al pedirles su opinión sobre la
organización.
– El anonimato permite a los participantes ser más receptivos y la opinión más sincera y libre.
– El no-anonimato permite a la dirección ser pro-activa hacia los participantes
INCONVENIENTES DEL BUZÓN DE SUGERENCIAS FRENTE A OTRAS TÉCNICAS
– Los participantes dudan sobre el buen uso de sus sugerencias, si servirá de algo, si las tendrán en
cuenta.
Técnica
– En ocasiones, los participantes tienen tan poca información de la organización que se ven
27
impedidos o incapacitados para elaborar comentarios y sugerencias adecuadas y útiles.
– Si la dirección no hizo nada con aportaciones anteriores, los públicos se verán faltos de estímulo
para volver a participar.
– Si no existe anonimato, los participantes sienten miedo a las posibles represalias si los comentarios
no gustan a la dirección.
Las ventajas de la técnica son muy superiores a los inconvenientes y

por ello sería conveniente recuperar el terreno perdido en los últimos
años, compaginando ambas versiones de Buzón de Sugerencias físico y
Buzón de Sugerencias virtual. Los esfuerzos deberán realizarse en crear
programas suficientemente creíbles y creativos para que el Buzón se utili-
ce, haciéndolo más presente y cotidiano en la vida de la organización.
Técnica
28
Punto de Información
Las organizaciones deben estar dispuestas a ofrecer la información que sus

públicos necesitan, en tiempo y forma.Y eso no es nada fácil dadas las in-
numerables situaciones que pueden generarse, la disparidad de públicos y
organizaciones, los espacios físicos y el tipo de información. Por ello, y a
diferencia de la Oficina de Atención al Cliente que se explica a continua-
ción, el Punto de Información no es la técnica responsable de recoger el
input de los públicos —comentarios, quejas, observaciones— y buscar so-
luciones, sino del output, de ofrecer datos, indicaciones e informaciones
que pueden ser de utilidad para los públicos de la organización.
El Punto de Información debe cubrir aquellas áreas informativas que
permita:
A LOS PÚBLICOS A LA ORGANIZACIÓN

➣ Obtener información personalizada ➣ Atender la demanda informativa y regular su
➣ Orientarse —en el espacio físico y temporal— tránsito
➣ Confirmar sus dudas o inquietudes ➣ Concentrar la transmisión de su información
en ubicaciones físicas concretas y a través
de unos portavoces definidos`
➣ Ofrecer un tipo de información controlada
Así pues, el Punto de Información es útil tanto para los públicos que
demandan información relativa a sus intereses —¿dónde está?, ¿a qué
hora?, ¿cuántos?, ¿desde cuándo?, ¿qué aconseja?, ¿quiénes han hecho o
son responsables?, ¿por qué no pueden?, ¿cómo se arregla?— como para
la organización, que regula y controla la información que quiere que sus
públicos conozcan.
El Punto de Información puede ejecutarse de 3 formas distintas
—que pueden llegar a ser complementarias—:
➣ A través del contacto humano de unas personas responsables de la

información en un estand, pérgola o carpa.
28. Punto de Información 169
➣ Interactuando con una pantalla táctil de un ordenador («kiosco» o

punto de información).
➣ A través de la voz de un interlocutor humano (en vivo o pregraba-
do) mediante el uso de interfonos o teléfonos especiales.
Siempre será preferible que el Punto de Información cuente con un

espacio físico real y una persona —o varias— de carne y hueso al frente
(«los públicos se sienten más reconfortados»). Así, los profesionales181 dis-
puestos a explicar y responder las demandas informativas del público, de-
ben ser entrenados en las áreas de psicología, protocolo, oratoria, y deben
contar con un nivel adecuado de información de la organización —para
evitar la funesta respuesta de «no lo sé, no le puedo informar»—.También
es importante que muestren un cierto decoro en la vestimenta, si es posi-
ble conjuntada con la forma de vestir o representar la organización —co-
lores y prendas—.
Ante la conveniencia de subcontratar los recursos humanos del Punto
de Información a profesionales especializados y azafatas, hay opiniones di-
vergentes. Por un lado, existe la opinión de que el público siempre prefe-
Técnica
rirá la voz, el temple y la presencia profesional de hombres y mujeres ha-
28
bituados al trato con la gente. Por otro lado, la opinión contraria cree que
el público se da cuenta enseguida de que el informante es externo, que no
es de la organización, y por ende, más que informar, está «actuando». Por
ello, ante el dilema, la organización debe tener en cuenta las aptitudes de
los propios empleados y el momento político interno que se está vivien-
do. Si los niveles de comunicación interna y aceptación de la misión son
buenos, siempre se deberá apostar por profesionales internos, y en cual-
quier caso, los externos pueden ocupar un lugar y un espacio secundario
y de apoyo.
Pero es evidente que los costes del metro cuadrado y la hora del emple-
ado —o profesional subcontratado— son relevantes y, en ocasiones, el
tamaño físico de la organización, el número de personas a atender y un ho-
rario ininterrumpido hacen decantar la balanza hacia las opciones tecnoló-
gicas.Tanto la opción de pantalla táctil como interfono con voz pregrabada,
necesitan un riguroso trabajo de investigación previo para conocer las pre-
guntas, las dudas, los problemas y las incertidumbres informativas hacia la
misión, objetivos, productos y servicios de la organización.182 Además, es
importante mantener un alto nivel de actualización de problemas, nuevas
necesidades informativas y errores.
En el caso de que el Punto de Información se desenvuelva mediante

el contacto por interfono con voz en vivo, sus características se asemejan a
la oficina humana aunque puede centralizar diversos puntos en una sola
persona disminuyendo los costes. En un futuro no muy lejano, las opcio-
nes tecnológicas se reunirán en un Punto de Información telefónico con
imagen, a través de la red de Internet, con unos niveles de suficiencia de la
técnica que la harán casi necesaria para toda organización.
Por otra parte, el Punto de Información suele presentarse, habitual-
mente, mediante la primera letra de la palabra «información», la «i», y
cuenta con la ventaja de ser inteligible en la mayoría de lenguas latinas y
anglosajonas.183 A continuación, se muestra el diseño gráfico de las dos
versiones más habituales.
Respecto a la decoración —física o virtual— y a los materiales com-

plementarios que pueden ofrecer los responsables del estand o área, cabe
indicar que debe representar el estilo propio de la organización —color,
luz, junior/senior, austeridad/prestancia—. Conviene contar con paneles
y mapas, folletos explicativos —en diversos idiomas—, que ayuden en la
labor informativa y faciliten la comprensión de los públicos. No es el es-
pacio adecuado para ofrecer Hojas de Reclamaciones ya que la queja ofi-
cial debe tener una consideración suficiente que sí recoge la Oficina de
Atención al Cliente.
Es importante matizar que el Punto de Información no es un punto
de encuentro —«meeting point»—, ya que éste no persigue unos objetivos
comunicativos específicos. En este caso, es una simple cesión de espacio de
la organización a sus públicos que puede servir de referencia orientativa,
de encuentro o pacto.
Finalmente, recordar que la técnica de Punto de Información necesi-
ta ser evaluada constantemente, con objeto de conocer los niveles de uti-
lidad, respuesta y aceptación de los públicos. Para ello, los mismos respon-
29. Oficina de Atención al Cliente 171
sables de ofrecer la información deben ser objetivos consigo mismos y tra-

tar de autoevaluarse a través de pequeños cuestionarios internos —la eva-
luación interna también debe ir asociada a técnicas de búsqueda de la ca-
lidad en la que participan diversos empleados y directivos—. El Punto de
Información requiere un claro compromiso con la actualización —de
contenidos y de formas—, que piense fundamentalmente en el receptor
de la información y en su bienestar. Por ello, el famoso cliché del «funcio-
nario cansado y que nada le importa» debe ser justamente el que marque
las distancias de una correcta ejecución de la técnica.
Técnica
29
Oficina de Atención al Cliente
Técnica
29
Unos de los objetivos principales de toda organización es conseguir la sa-
tisfacción completa de usuarios y clientes, es decir los públicos externos
que compran los productos y servicios de la organización, los que garan-
tizan la continuidad de todo el proyecto. Pero es evidente que la variedad
de públicos hace imposible tratar esta situación con simpleza. Actualmen-
te, la tarea de atender a los clientes se delega a una área específica de la em-
presa denominada Oficina o Centro de Atención al Cliente —Customer
Office— con identidad propia como departamento. Así, se puede definir
como el encargado de atender las solicitudes y necesidades informativas
de los clientes, haciendo el seguimiento y control de las mismas hasta la
completa satisfacción del cliente.
Por ello, los objetivos de la técnica se resumen en:
➣ Prestar atención a la demanda, comentario o queja.

➣ Utilizar el feed-back del cliente, informar adecuadamente.
➣ Satisfacer las necesidades requeridas.
➣ Resuelto positivamente el proceso, fidelizar al cliente.
La estructura y tamaño de la Oficina de Atención al Cliente depende-

rá, entre muchos factores, del volumen de la propia empresa y del trabajo
que genera un número relativo de clientes. Si la organización viene des-
arrollando con regularidad otras técnicas de relaciones públicas efectivas,
la Oficina de Atención al Cliente tendrá un volumen de trabajo sosteni-
ble. Todo lo contrario sucede en aquellas organizaciones en las que la di-
rección no gestiona suficientes actuaciones hacia sus públicos.
En cuanto a la metodología de funcionamiento, la Oficina cuenta con
una serie de profesionales que realizan el trabajo de atender directamente
a los clientes. Éstos son atendidos por zonas geográficas, o también por el
tipo de solicitud o queja. Una vez recogidos los comentarios del cliente,
son transmitidos a los responsables de la organización que pueden —y de-
ben— resolver u opinar sobre la cuestión.Y una vez resuelta la cuestión,
los profesionales de la Oficina son los responsables de comunicarse nue-
vamente con el cliente transmitiendo el resultado. Todo ello sucede en
unos breves minutos o en unos pocos días. Pero el círculo debe cerrarse
para poder, así, fidelizar al cliente, convirtiendo aquella situación, que vive
en el pasado-presente, en un motivo de compromiso futuro.184 Así pues,
las reclamaciones son una fuente de fidelización y de información que se
tienen que saber aprovechar.
Para que la Oficina de Atención al Cliente sea efectiva, debe avanzar-
se a las situaciones y por ello tendrá que alimentarse de informaciones pa-
ralelas que le permitan dar un servicio óptimo. En ese sentido, la organi-
zación siempre deberá investigar, tanto mediante métodos formales como
métodos informales, para proveerse de datos esenciales en la creación de
argumentarios básicos de respuesta y estructuración de contenidos gene-
rales.185
La Oficina puede atender personalmente al cliente, mediante hojas de
reclamación establecidas o introduciendo directamente los comentarios
en un formulario. En situaciones normales, los responsables de la Oficina
conseguirán, casi siempre, resolver la situación satisfactoriamente, aunque
en ocasiones, los mismos profesionales, se verán incapaces de tratar ade-
cuadamente una situación extraordinaria, en la que se pueden llegar a
acumular cientos de clientes en poco espacio y tiempo. Para actuar eficaz-
mente ante situaciones de emergencia o crisis, la Oficina debe tener pre-
vistos los planes adecuados para hacer frente a la contingencia —argu-
mentarios precisos, personal y espacio de emergencia, catálogos y folletos
suficientes, apoyo tecnológico eficiente, controles de evaluación en cada
29. Oficina de Atención al Cliente 173
actuación, entre otros factores—. Sin la adecuada previsión, la Oficina de

Atención al Cliente se convierte en una bomba de relojería de efectos in-
esperados.
La Oficina puede realizar el mismo servicio atendiendo los comen-
tarios del cliente pero de manera telefónica.Y lo puede hacer desde la
propia organización, o realizando el servicio desde fuera, subcontratan-
do esa función a empresas especializadas.186 Así, la atención telefónica al
cliente, los denominados call centers, pueden atender a un mayor número
de clientes aunque de forma menos personalizada que si los atendieran
cara a cara. En este caso, el medio de interacción más utilizado es el telé-
fono. Es muy importante atender las llamadas tan rápidamente como sea
posible.Y además, debe tenerse en cuenta que los clientes valoran la «ca-
lidad de la primera respuesta» más que posibles acciones futuras que
puedan estar descritas en un documento interno de la organización o en
la propia ley.
No debe confundirse la Oficina «telefónica» de Atención al Cliente
con las líneas telefónicas 800, que responden a objetivos comerciales y se
diseñan desde el departamento de marketing para finalidades distintas.
Técnica
Por otra parte, la llegada de Internet ha originado la aparición de los
29
«call centres» virtuales,187 que permiten a los internautas, con un solo click,
conversar virtualmente con la persona que atiende la Oficina de Atención
Telefónica. La conversación puede ser on-line en tiempo real —como en
un chat— o «fuera de tiempo», mediante una ventanilla de procesador de
texto en la que el cliente puede escribir —no conversar— sus comenta-
rios, sugerencias o quejas, en este caso con una interactividad muy dismi-
nuida ya que no se procesa en tiempo real. Los «call centres» son una de las
herramientas básicas de la gestión de las relaciones entre la organización y
los clientes («Customer Relationship Management»).
Aún así, las organizaciones deben velar para que el deterioro de la re-
lación «público-organización» no sea definitiva ni irreversible. Debe pen-
sarse que el ciudadano estaba acostumbrado a hablar, cara a cara, con una
persona de la organización. Después, se ha ido acostumbrando a hablar
por teléfono —aún oía una voz humana—. Actualmente, se pretende que
el ciudadano se relacione con una empresa únicamente y exclusivamente
por escrito en Internet, evitando mostrar teléfono de contacto alguno.188
La relación humana exige, como mínimo, o imagen o sonido.
En la actualidad, la Oficina de Atención al Cliente está influyendo en
el comportamiento del resto de departamentos de la organización. Todos
han asumido que la satisfacción del cliente no está en manos exclusiva-

mente de los profesionales de la Oficina sino que está en manos de todos
los empleados de la organización, responsable de la «primera impresión»
que se lleva el cliente. Así pues, los objetivos de esta técnica se han ido
concentrando en la idea de que «saber escuchar es más importante que in-
formar».Todo el personal tiene que tener información suficiente del fun-
cionamiento de la Oficina de Atención al Cliente, y deben recibir la sufi-
ciente formación para estar a la altura.
Sin duda alguna, la definitiva consolidación de la Oficina de Atención
al Cliente en el contexto de las organizaciones pasa por una correcta uti-
lización de esta técnica como herramienta de relaciones públicas, en com-
binación con técnicas preventivas como la jornada de puertas abiertas o
técnicas informativas como las publicaciones corporativas. Un paso más
allá del que puede ofrecer el marketing. Debe imponerse la realidad y lu-
char para mejorar la técnica ya que, aunque la encuentran necesaria y
obligada, los usuarios no tienen buena opinión.189
Al mismo tiempo, la Oficina deberá vigilar atentamente lo que se dice
de la organización en la red (twitter, facebook...) y preparar, a través de
adecuados Argumentarios, su posicionamiento frente a nuevas situaciones
que estén por venir.
Por último, indicar que no es aconsejable que la Oficina de Atención
al Cliente aproveche su espacio físico o virtual para informar —Punto de
Información— o recibir sugerencias —Buzón de Sugerencias—. Es evi-
dente que tienen cierta complementariedad pero deben ejecutarse, si es
posible, de manera independiente.
Técnica
30
Web Corporativa
Ninguna empresa, ONL o administración pública, candidato político

o empresario del siglo XXI, puede permitirse el lujo de actuar en socie-
30. Web Corporativa 175
dad o en el mercado sin una página Web propia. Y eso que tan sólo
hace unos pocos años que la técnica se generalizó. La verdad es que
Internet es una red que encierra un mundo lleno de ventajas y opor-
tunidades, un mundo comunicativo sin fronteras, aún sin desarrollar.190
Todos intuyen su poderío y por ello existe un debate latente sobre
quién debe de tener el control del diseño y gestión de la Web
Corporativa: dirección general, sistemas informáticos, operaciones, re-
laciones públicas, marketing o recursos humanos. La respuesta no es
sencilla. Dependerá del sentido comercial o comunicacional que se le
otorgue a la técnica. Como es obvio, el presente manual otorga una
importancia fundamental al sentido comunicacional de la página web
Una página Web Corporativa es un portal en la red de Internet que
presenta las informaciones y los recursos básicos de una empresa o ins-
titución, dirigido a todos los públicos del planeta.191 En este portal se
exponen ordenadamente —mediante un diseño lógico— todos los
contenidos básicos de la organización. Este portal funciona mediante
un aplicativo diseñado tecnológicamente por expertos informáticos y
Técnica
«colgado» en la red para su uso libre. Así, los públicos de la organización
30
—internos y externos— pueden obtener la información disponible en
la Web con gran rapidez y resolver todas las dudas que tenga en relación
con la organización.
Los contenidos básicos de la Web Corporativa —y que deben ser con-
sensuados entre la Dirección y el departamento responsable de su ges-
tión— son la tarjeta de presentación de la organización, desarrollada en
diferentes niveles de concreción. De manera no exhaustiva, los conteni-
dos básicos de la página Web Corporativa son:
1) Presentación de la empresa y de sus datos identificativos.

2) Presentación de la misión, visión, objetivos y programa que dis-
tingue a la organización.
3) Presentación de los protagonistas o directivos que lideran la or-
ganización y de otros participantes de interés.
4) Presentación de las credenciales.
5) Información sobre la historia reciente (biografía, fotos y videos
corporativos) y actual (notas de prensa).
6) Presentación y definición de sus productos, servicios o ideales.
7) Información de la red comercial y social, y sus contactos.
8) Información específica para contratar los productos, servicios o

ideales de la organización y solicitar más información.
9) Información concreta para los medios de comunicación: sala de
prensa on-line.
10) Información clave para inversores.
11) Información explícita para posibles donantes y captación de so-
cios.
12) Información explícita para consumidores.
13) Presentación de la filosofía que mueve a la organización a ser so-
cialmente responsable e información sobre sus actuaciones al
respecto (patrocinios, donaciones, fundación-empresa, marke-
ting relacionado con una causa).
14) Información abierta a personas que quieran participar volunta-
ria o profesionalmente en el proyecto de la organización.
15) Cuestionarios de auto-satisfacción y hojas de reclamaciones.
16) Algunas organizaciones cuentan con espacios interactivos para
comprar productos y servicios on-line, solicitar donativos o parti-
cipación activa, apoyos, comentarios.
17) Avisos y noticias urgentes.
18) Links a otras organizaciones de interés.
19) Informaciones de entretenimiento y juego interactivo.
20) Datos de contacto con el webmaster.
21) Información legal que protege la página Web Corporativa en la
red de Internet.
22) Finalmente, la página Web Corporativa es la puerta de entrada a
la Intranet, espacio dedicado a públicos específicos.
Actualmente es una obligación tener página Web Corporativa ya que,

siguiendo el símil de «si no sales en televisión, no existes», puede afirmar-
se que «si no estás en la red de Internet, no existes». Ante la necesidad de
crear una Web Corporativa, debe tenerse en cuenta algunas reflexiones:192
➣ Meta y objetivos. Sin una clara definición, la página Web estará

condenada a la incomprensión más absoluta.
➣ Contenidos. Deben reducirse y sintetizarse a lo más esencial, útil y
actual.
➣ Diseño. Tanto el diseño gráfico como el diseño lógico y tecnoló-
gico de la aplicación deben ser altamente profesionales.
30. Web Corporativa 177
➣ Revisión-actualización. Será necesaria una actualización con ca-

rácter regular.
➣ Interactividad: Debe buscarse el nivel más desarrollado para emu-
lar una comunicación bidireccional.
➣ Presencia. La inmensidad de la red de Internet obliga a buscar
cómplices que permitan «linkar» la organización con otras organi-
zaciones y estar presente en los grandes «buscadores».
➣ Seguimiento: En el ámbito cuantitativo, mediante el conocimien-
to de la cifra de visitantes que recibe cada día la página Web. En el
ámbito cualitativo, mediante el análisis del volumen del tráfico a
distintas horas del día, el tipo de acceso, las localizaciones específi-
cas del sitio a las que acuden primero los visitantes, y la secuencia
de movimientos que siguen.
➣ Responsabilidad de la gestión: Ha de realizarla una persona a tiem-
po completo.
Así pues, uno de los objetivos centrales de la Web Corporativa es pro-

mover un número importante de visitantes.Y el objetivo no es estricta-
Técnica
mente comercial.193 Cada una de estas visitas es un nuevo candidato a re-
30
lacionarse activamente con la organización en el futuro. Por ello, la Web
Corporativa debe ser pro-activa, tratando de crear y gestionar programas
que relacionen cada grupo de públicos (estudiantes, clientes, inversores,
periodistas...) con la organización. Así, la Web se debe a todos los inter-
nautas, pero particularmente se debe dirigir a determinados públicos se-
leccionados, a los cuales se les invita a interactuar de manera distinta. Si la
Web Corporativa se convierte en el hall o antesala virtual de la organiza-
ción, capaz de generar interés y confianza para los públicos seleccionados,
se convierte en una poderosa herramienta de información y comunica-
ción nunca vista hasta ahora.
Técnica
31
Intranet-Extranet
Una Intranet se define como una red local de terminales interconectados

entre ellos, sin salida al exterior, y controlados por un servidor común. La
Intranet194 —todos sus terminales— comparten un mismo dominio en la
red de Internet, donde sólo los miembros de una comunidad específica
tienen acceso, es decir, los públicos internos de la organización o aquellos
que están autorizados para tener esa información privilegiada. Normal-
mente, la entrada a la Intranet está en la página Web de la organización y
desde allí, mediante la inserción de un nombre y una contraseña, el usua-
rio puede entrar en la Intranet. En ocasiones, el concepto Intranet se asi-
mila al de Extranet, con la única diferencia del nivel de público al cual se
le da acceso.
La condición de usuario o miembro de una Intranet se adquiere me-
diante la consolidación de unos derechos:
• Empleado de la organización
• Alumno de la organización
• Directivo de la organización
La condición de usuario o miembro de una Extranet alcanzaría a:
• Socio/accionista/inversor/donante de la organización
• Cliente/proveedor de la organización
• Amigo/familiar/conocido de la organización
También se adquiere la condición de miembro de una organización, y

por ende con acceso a su Extranet, cuando el candidato se compromete a:
• Compartir archivos (texto, películas, canciones) a cambio de obte-

ner otros195
31. Intranet-Extranet 179
• Compartir sus ideas (políticas, sociales, culturales) o pretensiones

(amistad, amor, deporte) a cambio de obtener nuevas perspectivas o
relaciones
En ocasiones, la condición de usuario se adquiere con extrema facili-

dad, tan solo solicitándolo en la página Web, insertando el nombre —que
puede ser inventado— y una dirección de correo electrónico —que pue-
de ser gratuita e inventada—. Tras breves minutos, la organización envía
por correo electrónico al candidato la aceptación como nuevo usuario
para la Extranet. Es obvio que el grado de dificultad en el acceso a una
Intranet-Extranet está íntimamente relacionado al tipo de organización
—profesional, amateur, comercial, cultural— y a su organigrama e inte-
rrelación entre sus miembros, pero nunca con la calidad de la información
que puede obtenerse en una Intranet-Extranets. Muchas son las Intranets,
con un acceso casi instantáneo, que «regalan» cantidad y calidad de infor-
mación a sus usuarios.
Así pues, las comunidades universitarias, las comunidades político-ad-
ministrativas, las grandes empresas y las multinacionales del sector sin áni-
Técnica
mo de lucro, los centros educativos y sanitarios, o los medios de comuni-
31
cación de masas, han encontrado en la Intranet la herramienta clave para
el desarrollo de todos sus departamentos, en especial, aquellos que mane-
jan la comunicación entre sus públicos internos.
La puesta en marcha de una Intranet-Extranets es conveniente para
todas aquellas organizaciones:
1) Que cuentan con un numeroso público interno, con diversas ofi-

cinas y socios, con objeto de mejorar la gestión de la información
y la comunicación.
2) Que cuentan con un gran potencial de clientes, y pretenden crear
dos categorías de usuarios, unos más autorizados que otros —los
clientes y los no clientes— para potenciar nuevas estrategias de
marketing y relaciones públicas.
3) Que persiguen organizar un sistema de gestión y cobro de sus pro-
ductos, servicios o impuestos, para acercarse a las necesidades de
los usuarios posibilitando una mayor interactividad.
En la búsqueda de la eficacia, se debe procurar que la toma de decisio-

nes en la organización se lleve a cabo de manera rápida pero precisa, si-
guiendo todos los protocolos internos. Cuando la organización es muy

grande, la Intranet puede ser la técnica que permita gestionar y distribuir
la información entre la «dirección» y los públicos, haciendo más efectiva
la comunicación:
a) Desde la «dirección» a los públicos:

• Exponiendo la información para que los usuarios sean recepti-
vos a esos contenidos.
• Enviando la información directamente al usuario por email me-
diante listas de correo propias de la organización.
• Promoviendo panels de discusión a usuarios seleccionados de la
Intranet.
b) Desde los públicos a la «dirección»:
• Enviando la información a la «dirección» por email o a través de
buzones o ventanas de sugerencias.
c) Desde los públicos a los públicos:
• Enviando la información a otros usuarios por email mediante
listas de correo propias de la organización.
• Promoviendo comunicación abierta entre distintos departamen-
tos y miembros de la Intranet (chats, ventanas de dialogo, foros).
Sirva el esquema de la página siguiente como síntesis de la comunica-

ción producida en la Intranet.196
Esta técnica garantiza una rápida difusión de la información ya que a
través de la red es muy fácil y rápido publicar una información. Además,
como su mecánica es completamente telemática, todo lo enviado-recibido-
escrito se puede controlar y por tanto determinar quién recibe una infor-
mación y quién no, conocer si se han recibido determinadas informaciones
y quiénes no las han recibido, tanto desde la «dirección» hacia los públicos,
como de los públicos hacia la «dirección».197
Con la Intranet-Extranet se eliminan las barreras geográficas entre los
usuarios, estén donde estén, ya que utiliza la red de Internet como medio
de comunicación. En cambio, la Intranet no ha superado las barreras ge-
neracionales que separan a gran parte de la población nacida antes de
1950, recelosa ante las nuevas tecnologías —quizás por ignorancia o sen-
cillamente por desdén— y que es capaz de renunciar a las ventajas de la
Intranet aunque las reconozca.Tan solo aceptará el cambio si se ve obliga-
da por la organización por pura subsistencia.198
31. Intranet-Extranet 181
INTRANET-
EXTRANET
PÚBLICOS PÚBLICOS
– Información expuesta para ser

consultada
– Envío de información por e-mail
– Paneles de discusión – Envío de información por e-mail
– Comunicación abierta entre
miembros (chats, ventanas
DIRECCIÓN Responden a la de diálogo, foros)
intercomunicación
– E-MAIL
– ENCUESTA
– BUZÓN DE
SUGERENCIAS
Técnica
31
PÚBLICOS PÚBLICOS
Por otra parte, ayuda a mejorar los costes de producción:
• Disminuye la carga de papel (cartas, sobres, informes) y rotulación

(la Intranet-Extranet se está convirtiendo en el verdadero «Tablón
de Anuncios»)
• Permite que sus miembros realicen gestiones no presenciales (ins-
cripción, matriculación, reserva de hora, pago) eliminando la nece-
sidad de ser atendidos por personal de la organización.
• Y también permite consultar y hacer preguntas, aportando un valor
añadido a la organización en el área de atención al cliente.
La administración local, los centros educativos y sanitarios, y las em-

presas de servicio más modernas van en esa línea.
Aunque debe tenerse en cuenta que, como afirma José Luis Arceo, «la
capacidad tecnológica del soporte no es suficiente para asegurar su vali-
dez. La clave de su eficacia como herramienta de comunicación interna la
podemos encontrar en dos factores: 1. La gestión de sus contenidos. 2. La

existencia de una serie de condiciones en la organización y un nivel mí-
nimo de formación para operar en un sistema de estas características».199
Por ello, si existen las condiciones óptimas en la organización, la
Intranet-Extranet puede llegar a sustituir los espacios físicos que ahora se
gestionan para el Tablón de Anuncios, el Boletín Informativo o la
Memoria Anual, entre otros. Una tendencia que se está produciendo en
los primeros años del siglo XXI.Y no debiera ser así. La comunicación in-
terna y externa de una organización merece una variedad de formatos
más allá de los ordenadores y los teléfonos móviles.
Técnica
32
Espacios Interactivos en Internet
La nueva filosofía Web 2.0, surgida en los años 2004 y 2005 gracias a la
evolución tecnológica de la banda ancha y la arquitectura modular, ha posi-
bilitado que individuos y empresas, además de poner información en la red
para que otros la lean, puedan crear contenidos de manera colectiva y apor-
tar valor a través de esa acción. Así, mientras que en la Internet 1.0 se busca
«informar», la evolucionada Internet 2.0 busca que todos los públicos parti-
cipen y compartan. Eso abre innumerables posibilidades a los creadores de
contenidos, tanto a los que tratan de comunicarse como individuos aislados
como a los que lo hacen como representantes de organizaciones (políticos,
profesores, investigadores, creadores de opinión, periodistas).
La famosa Enciclopedia libre Wikipedia, que persigue la libre circula-
ción de contenidos de cualquier disciplina por la red de Internet, define al
Weblog200 —también conocido como «Blog», «Web log» o «Bitácora»—
como un sitio web donde se recopilan cronológicamente mensajes de
uno o varios autores —«bloggers»—, sobre una temática en particular
siempre conservando el autor la libertad de dejar publicado en la Web lo
que crea pertinente. En ese sentido, se caracteriza por ser una:
32. Espacios Interactivos en Internet 183
• ...página Web...
• ...generalmente personal...
• ...en donde se publican periódicamente artículos o comentarios
personales sobre diversos temas —o incluso sobre la vida del autor
del Weblog—...
• ...que invita a los internautas a su lectura...
• ...y en ocasiones también invita a la participación del internauta-
lector, para que aporten sus comentarios, aunque el autor del Blog
siempre conserva el derecho de publicar o no publicar los textos de
dichas colaboraciones.
De hecho, los textos que van aportando los participantes quedan or-
denados cronológicamente, de manera que el último se encuentra en la
parte superior de la pagina, con la fecha de incorporación.Todos ellos re-
ciben el mismo tratamiento gráfico, ya que los textos se cargan desde la
web con un formulario muy simple que, tras la aprobación del «blogger»
quedan incorporados al Weblog.201
El formato de un Weblog202 es muy variado, desde simples páginas
Técnica
neutrales con listados de sitios interesantes para navegar en Internet, a ar-
32
tículos completísimos con potentes índices y bibliografía al uso —verda-
deras joyas intelectuales—.
Normalmente el Weblog dispone de una lista de enlaces a otros
Weblogs203 y suele disponer de un sistema de comentarios que permite a
los lectores establecer una conversación sobre lo publicado. Es habitual «el
uso intensivo de los enlaces a otros blogs y páginas para ampliar informa-
ción, citar fuentes o hacer notar que se continúa con un tema que empe-
zó otro Weblog».204
Los 3 tipos de Weblogs más populares son:
1) Los «personales»
2) Los que «expresan sentimientos sobre política, religión o ciencia»
3) Los que «comparten conocimiento popular o científico».
Respecto a los Weblogs personales destacan los diarios personales, los

diarios de viaje, en los que el autor escribe sobre sus experiencias, pensa-
mientos, deseos, o realiza «llamadas a la acción», entre otras. En cuanto a los
Weblogs cuyo autor o autores reflexionan sobre política, religión o ciencia,
éstos plantean ideas propias en forma de artículo o mediante comentarios
sobre nuevas páginas Web que han aparecido, o sobre asuntos que surgen de
la actualidad en prensa, radio o TV. La mayoría de ellos se construyen litera-
riamente mediante la crítica, hecho que les mantiene y les da sentido. La ma-
yoría de estos Weblogs son altamente especializados y responden al estilo y a
la personalidad de su autor. Finalmente, los Weblogs que comparten conoci-
miento popular o científico tienden a ser menos participativos y de mayor
calidad de contenidos, más reflexivos, basados no tanto en la crítica sino en la
investigación personal. De alguna manera, tienen públicos diferentes, en este
caso, docentes, investigadores, pensadores, que pueden encontrar en esos
Weblogs una fuente de inspiración para sus trabajos y reflexiones.
De alguna manera, el Weblog abre la puerta comunicativa a las perso-
nas que no tienen acceso a grandes medios de comunicación y permite
que la gente tenga voz, sea escuchada y alcance mayor visibilidad. Es el
caso de algunos bloggers, cuyos índices de audicencia superan a los de
muchos columnistas o líderes de opinión.205
El formato interno del Weblog puede ser tan variado como lo es la
creatividad de sus autores. La interposición de textos, imágenes fijas y en
movimiento, ilustraciones y dibujos, siglas descriptivas, junto a diseños
gráficos al estilo del Blog, lo hacen peculiar y atractivo. Aunque la carac-
terística más importante es la actualización de sus contenidos. Según los
expertos, la calidad de un Weblog se mira, ante todo, por su actualización
—que debería ser diaria—. En todo caso, los Weblogs sin actualizar dejan
de serlo y se convierten en simples páginas de Internet.206
Cabe indicar que alrededor del Weblog:
➣ Se forma una «comunidad de lectores», verdaderos entendidos del

tema, que a la vez también tienen su propio blog, lo cual hace que
las historias o los temas se extiendan por la red.
➣ Se forman «relaciones de confianza» entre los autores y los lecto-
res, y construyen un código de conducta ética. Algunos ejemplos
son, la citación de las fuentes —en los Weblogs es importantísimo
no mentir y reconocer la autoría de las ideas y textos—, reconocer
los errores, indicar los cambios que se van realizando, y todo ello
mediante un lenguaje no presuntuoso, con un estilo sencillo y di-
recto, sin voluntad de erigirse en superior a los demás.
➣ Se forma una «red de interconexión» con innumerables links, que
hace que los Weblogs estén bien situados en los resultados de los
buscadores de Internet.
Hay mucha información interesante en Internet. Webs destacadas,

buenos blogs.Y los contenidos son de calidad, ni mejores ni peores que los
que aparecen en los libros o la prensa. Quizás son menos reflexivos y me-
todológicos pero más directos, frescos y espontáneos. Porque el concepto
de calidad (de contenidos) está cambiando. La calidad se va a medir, sobre
todo, por la fuente (quién lo dice) y no tanto por quienes lo promueven
(un grupo editorial, una Universidad, un gobierno…) Pensadores, inves-
tigadores, consultores, artistas, estudiantes, ciudadanos están «regalando»
su esfuerzo intelectual a todos los internautas, promoviendo los valores del
proselitismo, el compartir, la participación. Sin duda, la realidad informa-
tiva-comunicativa mundial está cambiando. Ahí va una radiografía de la
transición actual.
REALIDAD INFORMATIVA-COMUNICATIVA MUNDIAL

RADIOGRAFÍA Enero 2011
7.000 MILLONES
PERSONAS EN EL MUNDO
6.000 MILLONES
Técnica
SABEN LEER Y ESCRIBIR 1.970 MILLONES
INTERNAUTAS
32
(28% población mundial)
600 MILLONES
255 MILLONES 152 MILLONES USUARIOS Facebook
sitio WEB BLOGS
129 MILLONES 175 MILLONES
LIBROS DISTINTOS 294.000 MILLONES E-MAILS AL DÍA USUARIOS Twitter
10.000 CABECERAS TRASPASO de CRECIMIENTO INCALCULABLE DE NUEVOS

DE PERIÓDICOS contenidos a CONTENIDOS (2011-2020)
INTERNET – Más escribir que leer (nuevas formas de aprendizaje)
1.300 CANALES TV – Más comunicadores que lectores
– La ética y el marketing (límites para el
2 MILLONES
posicionamiento en buscadores y la promoción
PRODUCTOS AUDIOVISUALES
virtual)
ESCENARIO
CONGESTIONADO
Tener un
lector-espectador
será casi un
milagro
Fuente: elaboración propia
http://blog.manelpalencia.com
Si esto continúa así, cada uno tendrá uno o varios espacios comunica-
tivos sociales… ¡¡4.000 millones de plataformas en el año 2020!! Quizás
se está focalizando la cuestión en podernos expresar, escribiendo y ce-
diendo imágenes y videos. Pero, ¿quién va a leer toda esa información
cuando los niveles de saturación sean demasiados altos? El invento no
puede morir de éxito. También debemos «leer» en la red. ¿A quién?

¿Cuánto? ¿Cuándo? Tenemos que REINVENTAR los mecanismos de
transferencia de información entre sujetos.
Una de las empresas más importantes del mundo, Microsoft, destaca
por utilizar el Weblog como referente de su política de comunicación in-
terna. Los empleados de la compañía pueden crear sus propios blogs como
medio para comunicarse y transmitir opinión. Robert Scoble, el «blogger»
estrella de Microsoft, dejó la compañía en 2006 tras ser un claro referente
de una práctica sensible: «revelar intimidades laborales en su Weblog per-
sonal».También la empresa IBM tiene en su seno cerca de 3.000 blogs de
sus trabajadores y los acoge en su propio dominio de Internet.
La empresa Amazon, la más grande entre las vendedoras y distribui-
doras de libros y material cinematográfico y discográfico por Internet,
utiliza la técnica del Weblog para que determinados autores de libros
presenten sus ideas, sus pensamientos, y puedan conversar con sus lecto-
res-compradores.
Una experiencia interesante en territorio español la aporta el Ayun-
tamiento de Zaragoza, creador del Blog Ciudadano, un sitio en la red en
el que pueden converger las voces de los zaragozanos, para debatir y par-
ticipar como ciudadanos. Como apunta el propio blog, «la vida y el senti-
miento de una ciudad desde el punto de vista de sus auténticos protago-
nistas». Blog Ciudadano se apoya en los blogs de los propios ciudadanos
ofreciendo un directorio permanentemente y actualizado de este tipo de
elementos comunicativos, clasificados por barrios de la ciudad donde re-
siden sus autores o por temáticas.Y para todos aquellos que todavía no tie-
nen un blog pero quieren empezar a participar en la vida de su ciudad,
Blog Ciudadano también permite la creación y la gestión de nuevos
blogs, de forma gratuita bajo el dominio de [zaragozaciudad.net].
Incluso, el Weblog se ha convertido en un soporte publicitario donde
anunciarse. Así, grandes marcas norteamericanas utilizan ya los blogs
como un espacio o medio publicitario donde colocar sus mensajes y su
logotipo, apostando —por ahora— por los blogs más conocidos o los que
tratan temáticas cercanas a la empresa.
Así pues, muchas organizaciones, públicas y privadas, han comproba-
do como un fenómeno que aparentemente pertenece a la esfera privada
de algunos individuos que se expresan libremente en Internet, no es un
asunto baladí. Pues esas comunidades de lectores tienen la clara intención
de «crear opinión», y que en ocasiones va «a favor» o «en contra» de deter-
minadas organizaciones. Por ello, las organizaciones deben aprovechar los

objetivos del Blog, sus distintos formatos y sus redes de interconexión para
comunicarse con sus públicos, tanto internos —sus directivos y emplea-
dos, socios y accionistas— como externos —clientes, proveedores, perio-
distas, competencia—
De alguna manera, cabe afirmar que, aunque parezca contradictorio a la
filosofía propia del blog, nadie puede —ni debe— repartir carnés de «blog-
gers» y decidir quién puede crear y usar un Weblog. En ese sentido, la «direc-
ción» de la organización también tiene derecho a utilizar todos los mecanis-
mos del Weblog en su propio beneficio. Aún más, debe crear contenidos
propios, pero no como respuesta ante otros «bloggers» sino llevando total-
mente la iniciativa y buscando una interacción comunicativa con los públi-
cos que le convenga. Por ahora, muchas son las organizaciones que han visto
mil y una virtudes a la técnica. Unas, se están aprovechando de ella simple-
mente como un nuevo e importante canal de comunicación. Otras, le reco-
nocen una capacidad generadora de contenidos, que puede incluso ayudar a
la comunicación bidireccional deseada entre la organización y sus públicos,
y además, a través de Internet, la plataforma con más futuro en la actualidad
Técnica
para la puesta en marcha de cualquier Plan de Comunicación.
32
Sirva de botón de muestra de contenidos de los Weblogs que pueden
promover las organizaciones.
AUTORES TEMÁTICA DEL WEBLOG

Directivos Los objetivos de la organización, los cambios en la dirección,
proyectos...
Accionistas Situación de las acciones en la bolsa, cambios, tendencias,
consejos...
Socios Promoción de la democracia interna de la masa social...
Profesores Contenidos y noticias complementarias, contestar preguntas,
generar conocimiento interrelacionado...
Empleados / Funcionarios Comunicación ascendente, formación interdepartamental, ocio...
Líderes políticos Próximas visitas a ciudadanos, opiniones abiertas, programa
electoral...
Voluntarios Fuente de inspiración del voluntariado de la organización...
Receptores finales del Qué se ha hecho con el dinero, qué se podría hacer con más
donativo recursos...
Por último, una breve reflexión. Algunas organizaciones están sustitu-

yendo la Web Corporativa por un Blog (corporativo) en busca de mayor
dinamismo, intelectualidad y pluralidad. La tendencia aún no es muy mar-

cada pero se detectan experimentos comunicacionales en este sentido.
Cabe recordar que Web y Blog no son lo mismo y la organización debe
actuar en consecuencia a sus objetivos informativos y comunicativos.
Respecto a los Wikis, sucede algo similar. De hecho, el Wiki es una pá-
gina web de hipertexto que puede ser visitada y editada por cualquier
persona, lo que permite que diferentes autores puedan contribuir a su
construcción en un mismo documento on-line.207 El ejemplo más claro es
la Enciclopedia Wikipedia, realizada, replicada y contrarreplicada por los
propios usuarios activos de Internet, y que al mismo tiempo es consultada
por millones de personas, desplazando a otras enciclopedias de mayor
prestigio académico. Por otra parte, la mayoría de Wikis son de acceso e
intervención libre para todo aquel que navegue por la red, aunque «algu-
nos wikis más privados requieren autentificación de usuario, como sería
el caso de un Wiki destinado a la elaboración de un proyecto de empresa
o para otra finalidad de comunicación interna.208
Sin lugar a dudas, el abstencionismo político de la mayoría de electo-
res de todo el mundo parece indicar que la sociedad va en contra de los
procesos participativos. Pero la Web 2.0 anuncia una sociedad más parti-
cipativa, dadas las facilidades para «aportar contenidos» gracias a unos
softwares más sencillos: «... nunca había sido tan fácil crear y compartir
contenidos, conocer gente y divertirse a través de una experiencia multi-
media personalizada. Las herramientas y los canales para crear y compartir
textos, fotos, videos o música nunca habían sido tan accesibles o democrá-
ticos».209 Así, surge el Podcast, un archivo de sonido que se distribuye me-
diante un archivo RSS —Really Simple Syndication, basado en un formato
de datos xml utilizado para redifundir contenidos a suscriptores de un de-
terminado sitio—, que permite al mismo tiempo suscribirse y usar un
programa que lo descarga para que el usuario lo escuche o vea en el mo-
mento que quiera. Surge, asimismo, el Videocast, con las mismas caracte-
rísticas que el Podcast para distribuir archivos de video.
Mención a parte constituye el fenómeno de Twitter, Facebook,
MySpace, LinkedIn,YouTube, entre las más destacadas de las redes 2.0
y que están revolucionando el panorama de la comunicación externa
de las organizaciones. Con una velocidad vertiginosa, la tecnología está
ayudando a que la comunicación sea cada vez más bidireccional entre
el emisor y los receptores, instantánea, espontánea, directa, explosiva…
Y aunque más imprecisa, los públicos valoran estos canales por delante
de los habituales canales internos o los que ofrecen los propios medios
de comunicación.
Cada vez más, las organizaciones (empresas, ONLs, instituciones pú-
blicas) están redirigiendo gran parte de sus mensajes a través de los espa-
cios interactivos de Internet, aún a sabiendas del poco control que pueden
ejercer sobre ellos.
Para el profesional de relaciones públicas, la llegada de la nueva
Internet le permite observar a los públicos de una manera aún más indivi-
dualizada que antes. A partir de ahora, millones de individuos pasan de ser
«consumidores de medios» a «productores de medios». Así, cada vez habrá
un mayor número de medios de comunicación pero será más difícil llegar
a los individuos por la existencia de miles de micro-medios. Ante la posi-
bilidad de leer el periódico local impreso, quizás «leerán el micro-conte-
nido escrito por alguien con los mismos intereses que tienen ellos o escu-
charán podcasts sobre un asunto tan específico que la radio nunca trataría
en sus espacios por falta de tiempo y de recursos».210 Por ello, la estrategia
de relaciones públicas pasará por trabajar aún más sobre los líderes de opi-
nión, colectivo más reducido y controlado, que puede hacer llegar los
Técnica
mensajes a públicos más concretos y segmentados. Se crea, pues, la figura
32
del «community manager», el encargado de gestionar la comunicación en
los Medios Sociales de Internet.
En un futuro no muy lejano, los distintos públicos de la organiza-
ción, en especial los clientes, no sólo querrán información sino que de-
searán comunicarse con las organizaciones, más allá de ser simples rec-
petores de mensajes comerciales. Así, la publicidad clásica se convertirá
en publicidad contextual y el marketing viral será una consecuencia de
las nuevas formas.
La deseada comunicación bidireccional entre la organización y sus
públicos vendrá obligada por las necesidades de numerosos públicos en
demanda de diálogo, consulta, opinión y decisión colectiva. Será, pues,
una exigencia. Por ello, las organizaciones mejor posicionadas serán aque-
llas que comprendan que los nuevos espacios interactivos de Internet son
una clara oportunidad de relacionarse con todos los públicos de la organi-
zación, sobre todo con aquellos que la relación sea difícl o imposible por
distintas razones.
Grupo 7: TÉCNICAS que promueven publicaciones y

materiales a favor de la organización
33 34 35 36 37 38 39
40 41 42 43 44 45 46
• Boletín Informativo
• Newsletter
• Diarios y Revistas Institucionales
• Memoria Anual, Balance Social
• Informe Financiero para Analistas e Inversores
• Manual Corporativo: del Empleado, del Directivo
• Catálogo de Socios/Alumnos
• Publicación Conmemorativa
• Folleto Institucional
• Material Gráfico Institucional: Fotografía, Presentación
Telemática
• Material Audiovisual Institucional: Video, Audio, Multimedia
• Maleta Pedagógica
• Kit de Bienvenida
• Regalos de Empresa
A continuación se presentan un conjunto de técnicas que se sirven

de publicaciones y otros materiales para llegar a determinados públicos
de la organización. En líneas generales, tienen como denominador co-
mún que utilizan medios controlados, en los que el relaciones públicas
tiene el control sobre los contenidos —cosa que no ocurre cuando par-
ticipan los periodistas—. Así pues, mediante estas técnicas la organi-
zación informa o comunica exactamente aquello que quiere informar o
comunicar, ya que todas ellas se deben a unos objetivos de comunica-
ción previamente establecidos.211
La creatividad, la originalidad, la sinceridad y el trabajo bien hecho,
son algunas de las características que se exigen a estas técnicas para
generar relaciones públicas excelentes entre los públicos de la organi-
zación. Debe evitarse, pues, el diseño y puesta en marcha de escritos y
materiales panfletarios que puedan engañar a la opinión pública.
Técnica
33
Boletín Informativo
Según el Diccionario de la Real Academia Española, un Boletín es una

«publicación destinada a tratar de asuntos científicos, artísticos, históricos
o literarios, generalmente publicada por alguna corporación». Y el
Websters Dicitionary ofrece una definición más avanzada ya que hace refe-
rencia a los públicos destinatarios: «Un periódico o revista editada por una
empresa para sus empleados y clientes» (Trad. del autor)
Así, el Boletín Informativo o magazín —también conocido en el con-
texto anglosajón como «House Organ»— es una técnica de relaciones pú-
blicas en el contexto de la comunicación interna de la organización. Se
trata, pues, de una publicación sin finalidad lucrativa, creada y gestionada
desde la «dirección» hacia sus públicos internos —en especial al staff di-
rectivo y a los empleados— con objeto de cambiarles el rol de «especta-
dor» al de «actor».
En ocasiones el término «boletín informativo/house organ» se utiliza
para describir un tipo de publicación de la empresa hacia sus públicos ex-
ternos.Y no es correcto. Para ello existe el concepto de «revista» o «diario»
de la organización —y que será tratado más adelante— una práctica ex-
tendida entre la mayoría de entidades para dirigirse tanto a sus públicos
internos como externos. Así pues, es mejor reservar el concepto de «hou-
se organ» exclusivamente a las publicaciones corporativas que se dirigen a
sus públicos internos,212 a todas aquellas personas que integran el organi-
grama de la organización: los miembros del consejo, los socios y accionis-
tas, los directivos y ejecutivos, los empleados y los funcionarios, los volun-
tarios.
De todas maneras, la condición sine qua non para llevar a cabo esta pu-
blicación interna es que «sólo debe lanzarse a partir de la relativa ausencia
de conflicto entre los empleados, a partir de cierta calma de éstos».213
En ese sentido, los objetivos de la comunicación interna de toda orga-
nización pasan por difundir la cultura corporativa, transmitir la política y
33. Boletín Informativo 193
la estrategia de la dirección, contribuir a la integración de los empleados a

través del proyecto corporativo, generar confianza entre la estructura di-
rectiva, los mandos intermedios y los empleados; y finalmente, potenciar
el rol gerencial y la capacidad de liderazgo de la dirección.214 De esa ma-
nera, cuando los empleados conocen y asumen los proyectos de la organi-
zación, no habrá espacio para los rumores y la desconfianza.
Así pues, los objetivos que persigue el Boletín Informativo son, pri-
meramente, «informativos», aunque también cumplen una función «in-
ductiva-conductual» y de «entretenimiento»:
a) Objetivos informativos
❑ Novedades y noticias de la organización
❑ Actividades que ha participado la organización
❑ Nuevos productos y servicios
❑ Planes de desarrollo
❑ Temas laborales e información sindical
❑ Ascensos y jubilaciones
❑ Información financiera
Técnica
❑ Conferencias, celebraciones (agenda)
33
❑ Respuesta a las preguntas más habituales
❑ Resultados sobre encuestas y estudios
❑ Programas de voluntariado
❑ Datos del sector y de la competencia
b) Objetivos inductivos y conductuales
❑ Mejorar la integración de empleados y directivos en la organi-
zación
❑ Crear un sentimiento de pertenencia
❑ Elevar el grado de satisfacción del personal
❑ Involucrar a los empleados en las decisiones de la dirección
c) Objetivos de entretenimiento y apoyo
❑ Juegos, adivinanzas
❑ Colaboraciones internas
❑ Colaboraciones externas
En general, todas las informaciones deben ir en la línea de generar una

comunicación bidireccional entre la organización y sus públicos internos,
aunque existan, a veces, distancias insalvables entre directivos y emplea-
dos, entre accionistas y directivos, entre empleados y voluntarios. Por ello,
el Boletín Informativo es esencial para «humanizar» a los altos cargos de la

organización —a menudo grandes desconocidos y personajes inaccesi-
bles— y «popularizar» a empleados y voluntarios desconocidos, con obje-
to de mostrar su compromiso con la organización.
Asimismo, el Boletín puede aportar informaciones —traslados, desloca-
lizaciones, fusiones, OPA,s— que en los medios de comunicación sólo se
tratan sucintamente y son de verdadero interés para los públicos internos.215
En lo que nunca debe convertirse el «house organ» es en un mero fo-
lleto informativo, actualizado sólo en parte, y que se reitera en cada edi-
ción. Debe ir más allá y fomentar la participación de los públicos de la em-
presa, a través de secciones adecuadas al momento y al entorno.216
El Boletín Informativo se crea a partir de ideas recogidas al entorno de
la organización. El responsable de la publicación deberá estar pendiente
de las circunstancias explícitas de la institución para ponderar los conteni-
dos. Así, para generar el «índice» —eje central del boletín— podrá recu-
rrir a la simple observación del día a día, al instinto, o a los comentarios de
sus compañeros. En ocasiones, también podrá recurrir a encuestas ad hoc
elaboradas al efecto para detectar los intereses del público interno. El di-
rector del «house organ» también debe reunirse con los responsables de
los distintos departamentos para consensuar contenidos, así como reco-
rrer «a pie» las distintas instalaciones para palpar lo que sucede en la orga-
nización «por dentro» y detectar lo que puede tener valor como noticia.
En ese sentido, y teniendo en cuenta el tipo de información y los destina-
tarios, debe evitarse que el «house organ» sea financiado o patrocinado
por entidades externas a la propia organización.217
En cuanto al formato, no existen reglas fijas al respecto. Muchas orga-
nizaciones coinciden en formatos sencillos, tamaño DINA-4, con texto y
fotografía en B/N, y una extensión entre 4 y 12 páginas. Pero aunque pre-
tenda la simplicidad estructural y formal, debe conseguirse un producto
final altamente profesional. Por ello, la utilización del color y una mayor
extensión en páginas no es óbice a una mayor o menor calidad de la pu-
blicación.Y en cuanto al diseño gráfico interior, destacan los boletines de
tres y cuatro columnas por página, por su moldeabilidad y plasticidad.
Varias columnas facilitan la lectura y permiten un mayor número de pala-
bras por texto, y un sinfín de opciones para colocar títulos, subtítulos y fo-
tografías.
El estilo de redacción debe ser el característico de una publicación li-
gera y sin pretensiones pseudo académicas, con frases cortas y directas, que
33. Boletín Informativo 195
muestre las ideas claras de lo que se informa.Tanto si las ideas son descri-
tas en un reportaje, una editorial, una carta, unos breves o una entrevista
del empleado del mes, todas las secciones deben mantener la misma fres-
cura para despertar en el lector las ganas de leer el boletín.Y sin duda la
gran dificultad se encuentra en el interés que puede llegar a tener el em-
pleado, el socio, el directivo o el voluntario, frente a aquellas secciones que
no tiene personalmente relación alguna. Gran parte del trabajo del rela-
ciones públicas será conseguir que el lector lea también todas aquellas in-
formaciones que no tienen relación directa con él pero es importante que
las conozca.218
En cuanto a la periodicidad, es evidente que el boletín se publicará de
forma más o menos regular dependiendo de los costes de producción y de
la existencia de un equipo humano que realice las múltiples tareas. De to-
das maneras, el «house organ» debe coger un ritmo regular, no puede ser
una publicación que salga de tanto en tanto —para ello existen otras téc-
nicas de relaciones públicas especializadas en plazos anuales, semestrales o
trimestrales—. Una medida adecuada para el Boletín podría ser la publi-
cación quincenal o mensual, dependiendo del tamaño de la organización
Técnica
y el número de noticias que se pueden generar.
33
En cuanto a su distribución, la técnica del Boletín Informativo permi-
te tanto la entrega en mano en el lugar de trabajo como el envío por co-
rreo al domicilio particular de los interesados. En ocasiones, las empresas
deciden no hacer ni una cosa ni otra, editando un número sensiblemente
más reducido de ejemplares y dejándolos en lugares estratégicos de la em-
presa —mediante cajas o bandejas «pick-up»— para que libremente los
interesados los cojan. No es un buen método. Se pierde parcialmente la
capacidad de influencia y de persuasión, y es difícilmente evaluable. Si se
hace el esfuerzo, hay que hacerlo bien hasta el final.
El Boletín Informativo puede llegar a tener una distribución electró-
nica, una opción que busca la rentabilidad por encima de otras cuestiones.
Puede enviarse por correo electrónico a todos los públicos seleccionados,
dejando que sean los propios lectores (lectores-en-pantalla) los que tras
leer el Boletín, decidan imprimirse parte o la totalidad de los contenidos.
Tiene claras ventajas en cuanto a reducción de costes de imprenta —no
de diseño gráfico ni de maquetación porque el Boletín hay que crearlo y
editarlo igualmente— pero el tamaño de las pantallas de los ordenadores
y smartphones, la calidad de las impresoras y un sinfín de problemas más,
disminuyen, hoy por hoy, las ventajas de esta opción.Tener un papel en las
manos tiene aún más valor que textos e imágenes en una pantalla plana.
Claro está que las posibilidades de la multimedia en los terminales móvi-
les o las «tablets» son infinitas y pueden llegar a superar las expectativas.
De todas formas, se entiende que un Boletín Informativo en formato
digital (.pdf o.html) y «colgado» en la Intranet de la organización cumple
una función similar pero no idéntica que el formato papel. De manera
evidente, la estructura del Boletín en pantalla, totalmente indexada con
hyperlinks para acceder de una información a otra, hace perder toda la fres-
cura a la publicación y no invita a una lectura espontánea. En cambio, por
otro lado, el hecho de que los boletines permanezcan en la Intranet a lo
largo de mucho tiempo permite a los usuarios poder leerlas en momentos
distintos. Incluso, puede afirmarse que adquiere una cierta función reco-
pilatoria y de hemeroteca, que invita a la «investigación» de hechos y cir-
cunstancias de la propia organización.
Tanto si se envía por correo al domicilio particular o se envía electró-
nicamente al ordenador privado del sujeto receptor, la organización debe
tener noticia sobre el grado de aceptación del Boletín, y para ello deberá
evaluar la técnica con encuestas específicas. Respecto al envío por correo
al domicilio particular, la técnica integra, además, a sus familiares y los
hace partícipes de los contenidos informativos, creando vínculos más am-
plios. Pero también es cierto que una parte de los receptores de la revista
puede no estar de acuerdo, denunciando que invade su intimidad. Está
probado que el rechazo es insignificante si los contenidos informativos
son interesantes y, sobre todo, neutrales, sin mostrar posicionamientos po-
líticos e ideológicos.219
Finalmente, recordar que uno de los aspectos fundamentales a la hora
de promover un «house organ» es el de tener claros los objetivos que se
persiguen con su publicación. No puede responder a una actitud imitati-
va —«porque todas las empresas tienen uno...»—. Sus objetivos principa-
les pasan por dar a conocer la cultura corporativa, los proyectos de la or-
ganización y quiénes son sus verdaderos protagonistas. Por ello, aquellas
entidades que no tienen cultura corporativa o no tienen ilusiones y pro-
yectos, no deben «empezar la casa por el tejado». Antes que pensar como
«voy a decirlo», la organización debe pensar en «hacerlo». No es de reci-
bo para los públicos internos la creación de una publicación que no trans-
mita hechos y noticias sustanciales. Por encima de todo, el Boletín
Informativo tiene que ser un medio para transmitir informaciones reales,
que tengan un alto nivel de interés para sus públicos. Nunca debe crearse
34. Newsletter 197
para difundir ideologías ni inducir comportamientos explícitos. Para ello,

existen las técnicas propagandísticas, que pertenecen a otra esfera de la
vida social.
Técnica
34
Newsletter
La traducción literal del término Newsletter es «escrito/carta/letra de

noticias», aunque una traducción más próxima a la intención de la técni-
ca viene a indicar que se trata de un «breve de noticias» o «boletín breve
de informaciones». El Websters Dicitionary confirma lo anterior expresan-
Técnica
do que la Newsletter es un «informe o carta abierta que ofrece noticias
34
informales o confidenciales de interés para un grupo especial.[...] Una
publicación periódica que contiene noticias y comentarios de un tema,
y que se distribuye en un círculo pequeño.[...] Las newsletters pueden
adquirir un formato electrónico y pueden ser distribuidas por email»
(Trad. del autor)
Cabe decir que mantiene los mismos objetivos comunicacionales que
el «house organ» aunque los objetivos «informativos» son la esencia y su
razón de ser. También mantiene parcialmente los objetivos «inductivos y
conductuales» similares al Boletín, de involucrar a los públicos en los pro-
yectos de la organización y crear un sentimiento de pertenencia a la enti-
dad, pero no persigue el «entretenimiento» como objetivo.
Así pues, la Newsletter crea un sistema de información constante y al-
tamente actualizada que se aleja de las publicaciones habituales. De mane-
ra genérica, las características esenciales son:
➣ Extensión: muy breve, de 1-2 páginas DINA-4.

➣ Periodicidad: diaria o semanal.
➣ Distribución: preferentemente por correo electrónico.220
En cuanto a los destinatarios, la Newsletter se dirige básicamente a los

públicos internos, aunque la organización puede llegar a tener interés en
dirigirse a algunos públicos externos mediante este formato tan conciso,
periódico y peculiar. Quizás con la intención de otorgarles una condición
de confianza.
Por otra parte, se debe considerar que la Newsletter:
a) Se compone normalmente de noticias e informaciones breves,

que ofrecen sólo las ideas principales. Para ampliar los contenidos,
la Newsletter invita al lector a visitar los sitios Web —o muestra ci-
tas bibliográficas o hemerográficas de referencia— donde puede
obtener información adicional.
b) El número de noticias no tiene que ser excesivo —entre 10 y 12—
aunque no todas deberán tener la misma importancia. Una o dos
de ellas deberán centrar la atención y llevar el peso de toda la
Newsletter. Normalmente no presenta un índice de los conteni-
dos.
c) No suelen ser textos firmados sino que la autoría es de la «direc-
ción» en genérico.
d) Tiene que dar sensación de frescura, donde tengan más peso los
contenidos que la propia estética o la cantidad de fotografías, aun-
que en ocasiones, un gráfico expresará mejor el mensaje.
e) El estilo de redacción ha de ser breve y conciso, concediendo im-
portancia a los titulares y a los destacados.
f) Tiene que dar sensación de urgencia, por tanto, la idea de que son
informaciones de «última hora» refuerza la publicación y los obje-
tivos comunicacionales.
g) No debe contar con ningún tipo de patrocinio que no sea el de la
propia organización.
La Newsletter se origina a partir de las últimas noticias de la organiza-

ción pero también es un medio adecuado para hacer un avance o aviso de
algo importante que va a suceder o se va a presentar próximamente. Para
generar las ideas, el responsable de la publicación deberá recurrir a los res-
ponsables de los distintos departamentos o áreas —y a la propia dirección
general— para consensuar contenidos y decidir lo que puede tener valor
como noticia o en caso contrario, concederle un valor distinto, como el
de la notificación o el aviso.
35. Diarios y Revistas Institucionales 199
Antes de la incorporación masiva de las nuevas tecnologías de la co-

municación en las organizaciones, las funciones de la Newsletter eran re-
alizadas por otra técnica de relaciones públicas que ha sido fundamental
en los últimos 100 años: la «Circular Informativa». En la actualidad, esta
técnica obsoleta sólo tiene sentido en aquellas organizaciones en las que
sus directivos y empleados no cuentan con ordenadores ni correo electró-
nico para su trabajo.
Respecto a esa utilización, es obvio indicar que no todas las organiza-
ciones pueden llevar a cabo la técnica de la Newsletter. Su fuerza radica en
su elevada periodicidad. Por tanto, si la organización no genera los sufi-
cientes contenidos informativos y comunicativos cada día —o cada sema-
na— no está en condiciones de iniciar —y mantener— un «boletín breve
de informaciones». Deberá, en ese caso, adaptar sus necesidades a un «hou-
se organ» o a una revista trimestral. En cualquier caso, para aquellas orga-
nizaciones con un alto movimiento de informaciones internas y externas
—ministerios, multinacionales, grupos de presión— la Newsletter es una
técnica que debe aplicarse para mejorar los flujos de comunicación entre
sus públicos y potenciar la misión de la organización.
Técnica
35
Técnica
35
Diarios y Revistas Institucionales
Los Diarios y Revistas Institucionales representan una de las técnicas más

antiguas y utilizadas de relaciones públicas. Se conocen publicaciones de
este tipo desde mediados del siglo XIX en el contexto de la empresa y la
administración pública en los EUA y Europa. Las revistas de empresa son,
a menudo, el primer paso para introducir las relaciones públicas en la or-
ganización, aunque históricamente las primeras revistas de empresa eran
más promocionales y comerciales que otra cosa. Lo que sucedió es que se
dieron cuenta que la revista era también un buen espacio para «explicar»
su historia e «informar» sobre su agenda. Más tarde, se dieron cuenta que
también podía utilizarse para «comunicar» opiniones, planes o decisiones

que afectaban a mucha gente. Nació así uno de los instrumentos clave de
la comunicación institucional.
Cuando la organización desea informar y comunicar tanto a sus pú-
blicos internos como a los externos, y pretende hacerlo mediante una es-
tructura de contenidos propia de una publicación periódica, la organiza-
ción cuenta con técnicas como los Diarios o Revistas Institucionales
—también conocidas como revistas corporativas o de empresa—. La res-
ponsabilidad de la publicación ha de ser del departamento de relaciones
públicas, y puede ser razonable que su dirección recaiga sobre una perso-
na con formación periodística.
La función de un Diario o Revista Institucional ha de ser triple: infor-
mar, formar y entretener al lector.Y lo debe hacer transmitiendo sinceri-
dad y compromiso en todas sus expresiones.
En cuanto a la base conceptual de la presente técnica como herra-
mienta de comunicación interna, valgan las mismas explicaciones y co-
mentarios realizados para el «house organ». Es obvio que, mediante la crea-
ción y posterior distribución de una revista corporativa, la organización
persigue motivar a los empleados para que se sientan parte integrante de
la misma, y adopten y compartan su cultura empresarial.Y pretende que
la revista fluya en sentido ascendente y descendente, desde el primer di-
rectivo al último voluntario. Pero al mismo tiempo, como los objetivos
comunicacionales de la revista corporativa abarcan también a públicos
externos tan diversos como el alcalde, el dirigente de una ONG me-
dioambiental, el periodista o la presidenta de la asociación vecinal —entre
muchos otros— deben incorporarse algunas especificidades de la comu-
nicación externa.
Así, la Revista Institucional puede ser un buen instrumento para lan-
zar mensajes a los consumidores y a los clientes, a los distribuidores, a los
vecinos, e incluso puede ser la tarjeta de visita más idónea para el huésped
del hotel y el pasajero del avión. En ella pueden encontrar las informacio-
nes y las novedades más destacadas de la organización combinado con en-
trevistas y reportajes de la institución.
De manera genérica, las características esenciales de la Revista
Institucional son:
➣ Extensión: entre 24 y 72 páginas DINA-4.221

➣ Periodicidad: mensual, bimensual, trimestral o cuatrimestral.222
35. Diarios y Revistas Institucionales 201
➣ Distribución: correo ordinario, en cajas «pick-up» o mediante sus-

cripción.
En cuanto a la distribución, está íntimamente relacionado al tipo de

público y al interés que tenga la organización en recepcionarle la revista en
mano. Por ello, gran parte del público interno debería recibir la publica-
ción en su propio domicilio, e incluso parte del público externo que haya
mostrado interés. En ocasiones, la Revista Institucional puede exigir de los
públicos externos que se subscriban223 a la publicación, que comuniquen
sus datos personales. De esa manera se controla la calidad de la Base de
Datos y se fideliza al sujeto receptor como lector y amigo.También puede
ser factible que la Revista Institucional tenga lugares especiales en los que
cualquier persona puede adquirir un ejemplar, mediante cajas «pick-up».
En ese sentido, debe tenerse en cuenta que, a mayor facilidad, gratuidad y
anonimato del receptor, la Revista Institucional será menos rentable, me-
nos fiable y más difícil de evaluar como técnica de relaciones públicas.
Por otra parte, es fundamental seleccionar una adecuada denomina-
ción de la revista. Debe conseguirse un nombre distintivo, fácil de memo-
Técnica
rizar, sencillo, breve, si es posible el propio de la organización o la marca
35
comercial más destacada: «RACC informa», «Telefónica», «Ford News»,
«La Revista del Barça».
En cuanto a los contenidos, es esencial que refleje la realidad de la or-
ganización sin ofrecer una imagen kitsch y prefabricada.224 Una propuesta
podría ser:
a) Carta de la presidencia.
b) Sección de opinión del lector.
c) Reportaje central, biográfico o temático.
d) Contenidos más destacados del último mes o trimestre, hechos y
actividades.
e) Agenda de la organización del próximo período.
f) Entrevista o entrevistas a personajes relevantes de la organización.
g) Resultados económicos y sociales del último período.
h) Breve espacio para el debate, la reflexión y la esperanza.
i) Entretenimientos para el lector.
La Revista debe respirar autenticidad, y el diseño no debe ser excesi-

vamente vanguardista ni presuntuoso. A veces, el exceso de gramaje en el
papel o la potenciación de la fotografía por encima de los contenidos,

puede ir en contra del objetivo comunicacional previsto y, sin haber avi-
sado al lector, acercarse peligrosamente al lenguaje publicitario y promo-
cional. Muchas son las organizaciones, hoy en día, que han traspasado la lí-
nea —voluntariamente o no— y han convertido su Revista Institucional
en algo parecido a una revista de moda o joyería, con fotografías idílicas,
directivos modélicos, entremezclados en un sinfín de anuncios publicita-
rios de todo tipo. Pierde absolutamente toda la credibilidad como técnica
de relaciones públicas —aunque pueda ganar algún premio en diseño y
comunicación gráfica—.
Este tipo de publicación debe presentarse y distribuirse en formato
papel —aunque, como es obvio, también podría distribuirse electrónica-
mente—. Es harto conocido que poner en marcha y mantener una revis-
ta es toda una aventura, pero la organización necesita documentos infor-
mativos que salgan de los ordenadores personales para que gocen de una
visibilidad real. En ese sentido, y ante las posibles dificultades económicas
del proyecto, es mejor buscar alianzas con organizaciones amigas que pue-
dan cofinanciar o patrocinar parte del proyecto editorial.225 Porque, tal y
como se indicaba para otras publicaciones corporativas e institucionales,
ésta también deberá ser gratuita.
Según el presupuesto que la organización otorgue a la revista, se podrá
realizar un tipo de trabajo u otro, más o menos subcontratado. Segura-
mente, será necesaria la colaboración de algún escritor o periodista, un fo-
tógrafo y algunos ayudantes para formar un equipo o consejo de redac-
ción. Es conveniente que en este consejo participen responsables de todos
los departamentos de la organización, con objeto de hacer más plural el
índice de contenidos.
Muchos son los dilemas que se encontrará la organización en el mo-
mento de poner en marcha una Revista Institucional —o rediseñar la ya
existente— que tienen relación con el presupuesto pero también con ele-
mentos circunstanciales:
➣ Decidir sobre el número de ejemplares y sobre los públicos recep-

tores.
➣ Variar o no los canales de distribución —puerta a puerta, encarte,
reunión—
➣ Traducir o no los textos de la revista a 2 o 3 idiomas en la misma
publicación o hacer publicaciones distintas según la lengua.
36. Memoria Anual, Balance Social 203
Existen formatos diversos que hacen de la Revista Institucional una

técnica cercana a cualquier organización. Se trata de las mini-revistas (mi-
nimags) y los revi-periódicos (maganews o magapapers)226. En cuanto a las
mini-revistas son publicaciones de tamaña medio (aproximadamente 14 x
21 centímetros), de 18 a 32 páginas, con textos a doble columna, con un
atractivo diseño global que invita a leerla con rapidez. Respecto a los revi-
periódicos, cuentan con un imaginativo y flexible formato, con una ma-
quetación de estilo revista, con grandes espacios en blanco y numerosas
fotografías y dibujos en blanco y negro.
Finalmente indicar que, como toda técnica de relaciones públicas, la
Revista Institucional exige una evaluación constante, en este caso como mí-
nimo de carácter anual, para conocer si los objetivos comunicacionales se es-
tán consiguiendo o, por el contrario, si la calidad de los contenidos o la inten-
cionalidad de sus autores están perjudicando la buena imagen de la entidad.
Técnica
Técnica
36
36
Memoria Anual, Balance Social
Aunque algunos académicos y algunos profesionales en activo consideren

que la Memoria Anual y el Balance Social vienen a ser más o menos lo
mismo, no es así. Por ello, deben recibir un tratamiento diferenciado.
36.1. Memoria Anual
Cuando se habla de Memoria Anual algunas organizaciones entienden

que se trata de esa publicación casera que se hace una vez al año, de pocos
ejemplares y de uso interno, que detalla la contabilidad de la organización
y las actividades más destacadas, y que debe depositarse ante las instancias
administrativas que así lo exigen por ley. Pero la Memoria Anual que aquí
se va a tratar es aquella publicación de prestigio y de múltiples usos que, a
la postre, se convierte en uno de las publicaciones que mejor refleja lo que

es y pretende ser la organización.
Seguramente es la técnica de relaciones públicas más aceptada en el
entorno de las organizaciones, una de las más representativas de la disci-
plina. Es una técnica que pretende informar y comunicar directamente
a sus públicos con mensajes claramente intelectuales, y por ende, justi-
ficativos y razonados. La preparación de la Memoria Anual es una de
las funciones principales del departamento de relaciones públicas de la
organización o de su agencia asesora. Y, seguramente, es la técnica que
más tiempo ocupa al relaciones públicas que trabaja en la organización
—algunos autores afirman que supera el 13% de su tiempo laboral
anual—.227
El objetivo principal de una Memoria Anual228 es proporcionar la
información anual más relevante sobre la organización a una selección
natural de públicos internos y externos. Es una técnica ligada a las rela-
ciones públicas financieras, y representa, pues, la piedra angular del progra-
ma de relaciones con los socios y accionistas, aunque su utilidad va mu-
cho más allá de esos públicos concretos. La Memoria Anual puede ser,
sin duda, la tarjeta de presentación más exhaustiva con la que cuenta la
organización para presentarse ante los públicos externos, por ejemplo,
los clientes potenciales, los bancos y las cajas, los posibles donantes, las
autoridades públicas, los grupos de presión o los medios de comunica-
ción, entre otros.
Los objetivos centrales de una Memoria Anual deberían ser:
a) Reafirmar, frente a todos los públicos de la organización —pre-

sentes y futuros— que la entidad ha estado bien gestionada a lo
largo de ese período.
b) Promover la confianza entre los inversores de la organización —y
en el caso de las ONLs, entre los posibles donantes— mediante in-
formaciones ciertas y contrastadas.
Antes de decidir sobre el contenido, el estilo y el carácter de la memo-

ria, es aconsejable que aquellos que forman el equipo responsable conoz-
can mínimamente las características esenciales tanto del Sujeto Promotor
—la organización— como de los Sujetos Receptores. Sobre todo, esto es
importante cuando el Sujeto Ejecutor —quién realiza la acción— es ex-
terno, un asesor o una agencia de relaciones públicas. Ésta, no debe im-
portar esquemas preconcebidos de Memorias Anuales que realiza para

otros clientes. La Memoria Anual es un producto a medida.
La estructuración del índice es una de las cuestiones básicas. En gene-
ral, podrá elaborarse los contenidos de la Memoria Anual:
❑ Por departamentos
❑ Por actividades
❑ Por públicos
❑ Por acciones
Una estructura estándar de Memoria Anual contiene 6 grandes blo-

ques de contenidos:
1. La carta de la firma auditora que corrobora que los resultados eco-

nómicos de la publicación son ciertos y conformes a la verdad.
2. Los mensajes del Presidente, del Director o Gerente que presentan
la Memoria y ofrecen su opinión como máximos responsables,229
acompañados de una pequeña fotografía identificativa del autor
Técnica
del mensaje.
36
3. Una explicación sucinta de la visión y misión de la organización,
que presenta los objetivos y valores de la entidad en su entorno.
4. Un informe sobre los servicios y actividades durante el período.
5. Un balance de la gestión administrativa durante el período.
6. Y por último y más importante, un análisis económico del cum-
plimiento del presupuesto de los últimos 12 meses,230 en boca de
los distintos departamentos, proyectos o áreas de la organización, y
que concluye con la presentación del presupuesto del año siguien-
te. El análisis debe ser sincero, reconociendo los éxitos y los fraca-
sos, ofreciendo todo tipo de datos comparativos y cifras totales de
inversiones y gastos, ventas, impuestos liquidados o los dividendos.
Por otra parte, debe ofrecer información del presupuesto del año
siguiente, asumiendo el compromiso de resolver todo aquello que
no pudo ser resuelto en ejercicios anteriores.231
Habitualmente, la Memoria Anual también presenta informaciones

corporativas como el organigrama de la entidad, la renovación de cargos
directivos, la evolución de los accionistas o la localización de sus oficinas y
sucursales, con datos identificativos y de contacto.También puede ofrecer
datos relevantes de la historia de la entidad del último año, mostrando la

cara crítica —y constructiva— del resultado de cada una de las acciones
que estaban programadas hacia los empleados o a la propia comunidad,
haciendo un sincero balance de responsabilidad social corporativa.
También es cierto que la Memoria Anual puede ir más allá. Un ejemplo
lo tenemos en la mayoría de organizaciones norteamericanas que sí van
más allá y ofrecen, entre las informaciones iniciales, el listado de los prin-
cipales ejecutivos y sus retribuciones, el nombre de los accionistas más
destacados y sus ganancias, o el listado de donantes y sus donativos.232
Ante la pregunta de quién debe realizar una Memoria Anual, todas las
organizaciones pueden —y deben— realizarla con carácter general.Así, las
empresas de servicios o la industria manufacturera, el transporte, una
ONG, o un Ministerio, independientemente de su volumen de factura-
ción o de la cantidad de socios y miembros, consideran a la Memoria Anual
una buena herramienta de presentación pública. De todas formas, el inte-
rés por ejecutarla es doble. Por una parte, existe obligación legal de presen-
tar los datos económicos233 ante la Administración Pública. Pero de otra,
existe una necesidad de comunicar a todos los públicos de la organización
los resultados económicos y sociales del año. Así pues, las organizaciones
deben aprovechar esa obligación legal para convertirla en obligación insti-
tucional, invirtiendo la obligación, es decir, centrando los esfuerzos en rea-
lizar una Memoria Anual completa, de amplia publicación, que al mismo
tiempo pueda ser aprovechada para ser presentada parcialmente ante la
Administración Pública.
En cuanto a la periodicidad de la Memoria Anual se presenta habi-
tualmente siguiendo.234
a) El ejercicio fiscal generalmente establecido, 12 meses, desde enero

a diciembre.
b) El ejercicio fiscal existente en algunos países anglosajones, 12 me-
ses, desde noviembre a octubre.
c) El ejercicio académico, en el hemisferio norte, 12 meses, desde
septiembre a agosto.
d) El ejercicio académico, en el hemisferio sur, 12 meses, desde mar-
zo hasta diciembre.
La preparación de toda la documentación debe realizarse a lo largo del

año en curso, aunque la elaboración definitiva tiene que realizarse en los
PERIODICIDAD
MEMORIA ANUAL
ENE ENE ENE
ENE DIC
EJERCICIO FISCAL ESTÁNDAR
ENE ENE ENE

NOV OCT
EJERCICIO FISCAL ANGLOSAJÓN
ENE ENE ENE

SET AGO
EJERCICIO FISCAL ACADÉMICO HEMISFERIO NORTE
Técnica
36
ENE ENE ENE
MAR FEB
EJERCICIO FISCAL ACADÉMICO HEMISFERIO SUR
primeros 2 meses del año siguiente, con objeto de poderla presentar ante
los órganos internos competentes para su aprobación y posterior presen-
tación pública, todo ello dentro del primer semestre del año siguiente.235
Su vigencia es anual y está al servicio de los intereses de aquellos públicos
interesados en su consulta, convirtiéndose en el elemento comparativo bási-
co de la evolución histórica de sus datos económicos y sociales. Cabe decir
que mientras compila toda la información social y económica de un año, está
ayudando a crear el fondo histórico y documental de la organización.
En un sentido amplio deben entenderse como destinatarios de la
Memoria Anual a todos los públicos internos de la empresa —accionistas,
empleados, dirección, socios, voluntarios— y a los públicos externos con
mayor vinculación a lo largo de ese año —administración pública y legis-
ladores, proveedores, consumidores, clientes, familiares, donantes— deci-
sión que podrá tomarse adecuadamente si la organización cuenta con un
elaborado mapa de públicos que le permita hacer un primer análisis, y un

actualizado Directorio Dinámico de Públicos que le permita pensar en
una distribución precisa y rentable. Así, dependiendo del tipo de organi-
zación y de la «voluntad de relacionarse» con sus públicos, la Memoria
Anual puede ser objeto de relación con líderes de opinión, periodistas lo-
cales, publicaciones comerciales, bibliotecas, profesores universitarios de
ciencias sociales (comunicación, administración de empresas, derecho,
economía, sociología), bancos y cajas, instituciones religiosas, ONLs, y las
personas y organizaciones más destacadas de la comunidad próxima.
Pero es obvio que los socios, los accionistas, los potenciales inversores
y los analistas financieros son los públicos que buscarán información con
mayor precisión. Seguramente, estudiarán la Memoria Anual de una em-
presa antes de comprar o vender acciones, o prescribir positiva o negati-
vamente sobre su valor. Todos estos públicos consideran que la Memoria
Anual puede ser la evidencia de una buena dirección, el mejor indicador
de la rentabilidad potencial de las acciones.236
En cuanto al diseño gráfico de la publicación, la Memoria Anual debe
proyectar el carácter de la organización y no el del diseñador gráfico o el
del fotógrafo. Debe evitarse el «arte por el arte» porque no hay que olvi-
dar que su propósito es, ante todo, transmitir información. En ese sentido,
la información resultante debe ser precisa e inteligible, y para ello podrá
usarse información gráfica que complementen al texto escrito, pero siem-
pre ocupando un espacio complementario, y no al revés. Se pretende
ofrecer una imagen de «vigor» empresarial, lo que no debe confundirse
con una imagen presuntuosa.237 Las fotografías, gráficos, mapas, planos e
ilustraciones, deben desconcentrarse y distribuirse por todas las páginas
para dar variedad al texto, pero evitando la impresión de un catálogo de
productos o servicios. La Memoria Anual no es una revista o un magazín
que puede informar de cualquier cosa y utilizar los materiales gráficos
para convencer allí donde no convence la palabra.
En cuanto a la extensión,238 la mayoría de las Memorias Anuales varían
entre las 16 y las 96 páginas, un margen excesivamente amplio y arbitrario, y
que debería reducirse a un formato estándar entre las 32 y las 48 páginas.239
Las Memorias Anuales también pueden apoyarse en las nuevas tecno-
logías, complementando el documento escrito con CDs o DVDs que
aporten entrevistas, desarrollo de actos o inauguraciones, con un lenguaje
audiovisual más atractivo y más potente acorde a los tiempos actuales.240
Otra cosa es pensar en un formato completamente digital, tal como ya se
ha planteado anteriormente para los boletines o las revistas. Será una de-
cisión estratégica de la dirección que, con el objetivo de reducir costes,
puede plantear la substitución del papel por el CD o Internet.Valgan las
mismas explicaciones que se ofrecieron en las páginas anteriores, que con-
sideran que la versión en papel tiene un espacio necesario en las relacio-
nes de la organización con sus públicos.
En cuanto al estilo literario, la Memoria Anual debe seguir las reglas
básicas de la comunicación —no es una novela—. Es decir, redacción pe-
riodística atractiva, sintética, que va al grano, y que utiliza títulos y subtí-
tulos gradualmente. También es importante que el producto final tenga
unidad de redacción, unidad de estilo, es decir que, aunque exista un equi-
po redactor, la redacción final de todo el documento se debe a un solo au-
tor o director de equipo. No debe dar la sensación de un conjunto de ar-
tículos, cartas, reportajes o datos de «corta y pega» realizado por múltiples
autores, departamentos o grupos.
En cuanto al idioma, las Memorias Anuales suelen presentarse en la
lengua preferencial de la organización, aunque a veces se ven obligadas a
presentar una segunda lengua territorial (castellano, catalán, euskera, gale-
Técnica
go) o una tercera lengua global, como el inglés. Como el resto de publica-
36
ciones en relaciones públicas, el responsable tendrá que decidir sobre la
conveniencia de editar la Memoria en varios idiomas o editar varias me-
morias independientes, cada una en un idioma.
Como es obvio, al alto coste de producción y distribución de una
Memoria Anual debe añadirse el elevado esfuerzo físico e intelectual en
su elaboración. En ese sentido, es conveniente que el equipo responsable
conozca de antemano el presupuesto para llevarla a cabo. De esa manera,
podrá decidir sobre aspectos relevantes, entre los que destacan los ya trata-
dos anteriormente (contenidos, grafismo, extensión total, idiomas, núme-
ro de ejemplares). Este último es el más relevante en el ámbito de presu-
puesto. Por ello será esencial decidir sobre el tipo de publicación, que
afecta directamente sobre los públicos a los cuales se pretende enviar (sólo
accionistas y autoridades, o también a los empleados y a múltiples públi-
cos externos seleccionados).241
La presentación pública de la Memoria Anual —y su posterior distri-
bución entre los públicos seleccionados— es una de las tareas clave del de-
partamento de relaciones públicas. Es obvio que la presentación de la
Memoria, sobre todo para las grandes compañías que cotizan en bolsa, es
todo un acontecimiento que supera la simple presentación de unos tex-
tos. De hecho, «los medios de comunicación, especialmente aquellos es-

pecializados en información económica, cubren y difunden ampliamente
la presentación de resultados del ejercicio, por lo que el hecho de presen-
tación de las cuentas se convierte no sólo en una acción básica del plan
anual de comunicación y relaciones públicas de una empresa, sino que
forma parte a través de su repercusión en los medios de comunicación de
un acto regulador del mercado financiero».242
Un breve apunte sobre la financiación de la Memoria Anual. La organi-
zación debe asumir la totalidad del coste, no debe contar con ningún patro-
cinio de empresas externas, con objeto de no desvirtuar el sentido máximo
de una Memoria Anual.243 Antes de compartir la contraportada con 15 logo-
tipos de patrocinadores, se debe pensar en disminuir la calidad gráfica y el ti-
raje hasta que los costes sean asumibles exclusivamente por la organización.
Vale la pena destacar una excelente iniciativa respecto a las Memorias
Anuales que tuvo el extinto Ministerio de Información y Turismo espa-
ñol en 1976. Por Orden Ministerial de 3 de febrero de 1976 (BOE, núm.
61, de 11 de marzo) instituyó el Premio Nacional de Relaciones Públicas
«Baltasar Gracián», destinado a premiar la mejor Memoria Anual de acti-
vidades de cualquier ente público o privado, como instrumento de rela-
ciones públicas.244 La primera y única Memoria Anual premiada fue la
que presentó el Ministerio de Obras Públicas. La lástima es que la iniciati-
va duró demasiado poco. Actualmente, otras instituciones promueven la
elaboración de Memorias Anuales como técnica de relaciones públicas.245
En ocasiones, se producen algunas disfunciones en la propia organiza-
ción cuando se realiza la Memoria Anual, sobre todo conflictos internos
por la selección del contenido que tiene que publicarse, qué departamen-
to verá más reconocida su labor o cuál se verá relegado.También, en algu-
nas ocasiones la Memoria Anual es utilizada para alimentar el ego de los
ejecutivos de la organización o para aumentar fictíciamente su volumen
de negocio, engañando a sus lectores y ejerciendo, por ende, unas relacio-
nes públicas deshonestas.246 Aún así, las Memorias Anuales de los últimos
años han ganado en informalidad, en una mayor atención a los empleados
y a la responsabilidad social de la organización, así como en una mayor
cantidad de información internacional. La asignatura pendiente sigue
siendo la «humanización» del lenguaje, que debe lograr rebajar los tecni-
cismos y aproximarse al nivel intelectual del pequeño inversor y de cual-
quier persona interesada en la organización que, en general, no son exper-
tos en economía, finanzas o contabilidad.
36.2. Balance social
La primera experiencia práctica de presentar un proyecto de Balance

Social la llevó a cabo Lucien Matrat, en 1955, mientras ejercía de director
de relaciones públicas de la empresa Caltex.247 De hecho, el concepto de
Balance Social tiene su antecedente en el «social audit» norteamericano,
que preconizaba que la empresa debía estar atenta a dos cosas: a su plan so-
cial interno y a su impacto en el medio ambiente externo.
A partir de los años 70, y de manera alternativa a la Memoria Anual,
empezó a utilizarse la técnica del Balance Social en el contexto de las em-
presas,248 entendida como la presentación pública de las metas y activida-
des de la empresa orientadas al bien social. En las presentes páginas, tan
solo unas breves reflexiones sobre la conveniencia de tratar el Balance
Social como algo independiente o asumido dentro de la obligación pro-
pia de una Memoria Anual.
Ante todo, una verificación conceptual del Diccionario de la Real
Academia Española que define el «balance» como el «estudio comparativo de
las circunstancias de una situación, o de los factores que intervienen en un proceso,
Técnica
para tratar de prever su evolución». Pero nada dice de balance social.
36
Así entonces, debería realizarse una clarificación sobre el adjetivo «so-
cial»: ¿qué es lo social en la empresa?. Como afirma Parra de Luna, «la em-
presa es una organización motivada en su origen y funcionamiento por una
serie de categorías sociales para producir algo extremadamente complejo
PATRÓN DE Salud Seguridad Riqueza Conoci- Libertad Justicia Prestigio Conser- Calidad
VALORES
Material miento vación Activi-
Naturaleza dades
COLABO-
RADORES
Proveedores
Colaboradores
Trabajadores
Accionistas
Poderes
públicos
Sociedad
Clientes
Cuadro de cruzamiento de ámbitos sociales y valores de la empresa (Parra de Luna, p.79)
que debe ser consumido por esas mismas categorías sociales. Lo que es so-
cial, por tanto, sólo puede ser definido, en principio, a partir de la considera-
ción global de lo que se produce y de a quién le afecta lo producido».249 El
anterior cuadro resume y delimita la dimensión social de la empresa.
Dicho cuadro conduce a registrar cada una de las salidas en términos de
valores «producidos» en relación con la categoría social afectada, y por ello,
no debería quedar ni un solo valor sin registrar ni una categoría social sin re-
cibir. Pero es evidente que la concepción de lo social así entendida no coin-
cide con lo que por social se entiende habitualmente. Así, se entendería
igual de social las becas de estudios concedidas a los hijos de los empleados,
que la distribución lógica de beneficios empresariales entre sus propietarios
o la dotación destinada a amortizaciones con objeto de que la empresa pue-
da continuar. Es decir, mientras que las becas satisfacen la necesidad de
Conocimiento, los dividendos y las amortizaciones satisfacen las necesida-
des de Riqueza material y Seguridad.Todas satisfacen necesidades sociales.
Así, y siguiendo con el discurso de Parra de Luna, «una concepción ri-
gurosamente sistemática del Balance Social en la empresa nos obliga a
plantear la siguiente alternativa»:250
1) O se consideran sociales todos los aspectos comprendidos en el sis-

tema de valores de la empresa con lo cual se va hacia una concep-
ción de lo social más amplio de la corrientemente admitida.
2) O se separan los aspectos tradicionalmente sociales por un lado
(Balance Social), los económico-financieros por otro (Balance
Contable) y al final se hace una síntesis de ambos o un uso parale-
lo de su información.
3) O bien se adopta un documento único basado en el Sistema de
Valores producido y se cambia la denominación de Balance Social
por la de Balance Integral.
La verdad es que existen empresas que entienden que toda su realidad

es social (primera alternativa) y no ven la necesidad de publicar un docu-
mento específico denominado «Balance Social» ya que todos los valores
de la empresa, incluidos los sociales, se ven reflejados en el documento ad
hoc, la Memoria Anual.
Otras empresas, pocas, entienden que parte de su realidad no quedaría
reflejada en un conjunto de informes económicos y ven necesario pre-
sentar otros datos que pueden interesar a sus públicos (segunda alternati-
va), un documento que puede denominarse «Balance Social» o una deno-

minación aproximada, junto al Balance o Informe Contable, en una úni-
ca publicación o de forma separada.
La tercera alternativa es, quizás, la más avanzada, aunque la menos uti-
lizada. Se trataría, pues, de asumir que la Responsabilidad Social Corpo-
rativa es parte consubstancial de la evolución natural de la empresa, y ella
es la que debe «pasar cuentas» ante la sociedad. En ella se incluyen todos
los valores esenciales, económicos y sociales, que deben ser el referente
para ser objeto de presentación pública. Así, una nueva denominación po-
dría hacer acto de presencia en la escena de las relaciones públicas, el
«Balance Integral», o una denominación parecida.
Si tenemos en cuenta, además, que algunas empresas utilizan las de-
nominaciones «Balance Social», «Informe Social», «Balance Corporati-
vo» —entre otras— sin ningún tipo de criterio sino más bien el estético
—«porque tiene más gancho», «porque queda mejor en los tiempos actua-
les»— no hace otra cosa que confundir a los ciudadanos.
La realidad es que el formato de Memoria Anual que utilizan la ma-
yoría de empresas de hoy en día ha asumido, inconscientemente, el pro-
Técnica
blema planteado. Y para compensar las deficiencias de no hacer un
36
Balance Social, el relaciones públicas desarrolla, con una mayor extensión,
la primera parte de la Memoria Anual:
• Haciendo referencia al cumplimiento de los objetivos para ese año, en

boca de distintos responsables de la empresa, explicando los aciertos y
los fracasos, y lo que queda pendiente para el año siguiente;
• Haciendo referencia a la formación realizada ese año por los traba-
jadores a cargo de la empresa;
• Haciendo referencia a las actividades realizadas en el campo de la se-
guridad alimentaria del comedor, de la seguridad contra incendios
de las plantas y oficinas;
• Haciendo referencia a los estudios realizados ese año en el ámbito
de la comunicación interna en busca de mejorar los sistemas de ges-
tión;
• Haciendo referencia a los donativos y patrocinios realizados ese año,
explicando el por qué se han hecho;251
• ...entre otras cosas.
No es hacer un Balance Social explícito, pero se acerca mucho.

Técnica
37
Informe Financiero para analistas e inversores
Muy relacionado con la Memoria Anual, la técnica del Informe Finan-

ciero para analistas252 e inversores tiene la característica de servir como
elemento informativo y comunicativo en el momento temporal que se
precisa, sin necesidad de tener «cerrado» un ejercicio fiscal. E incluso el in-
forme puede ir más allá de un ejercicio, tratando de reflejar informaciones
esenciales de un período más largo de tiempo.
Así pues, se entiende que los analistas financieros son un público clave,
tanto o más que los medios de comunicación —que cuentan con plurales
técnicas de relaciones públicas explicadas anteriormente— y por ende,
deben tener una consideración especial.
Antes de iniciar la fase de redacción del Informe Financiero, el equipo
responsable debe procurarse un tiempo prudencial para la documenta-
ción y la planificación, dos fases previas en las que se busca información,
se dialoga con los protagonistas, se contrastan opiniones, y se realizan to-
das las previsiones de ejecución para gestionar la técnica con éxito. Dicha
tarea es una de las funciones principales del relaciones públicas, que en al-
gunas organizaciones norteamericanas la desarrolla la figura del «Senior
Financial Officer»253 que debe tener la suficiente preparación intelectual
para comprender a la propia organización, a la comunidad financiera y a
los stakeholders más implicados. En el contexto español, el equipo respon-
sable de la técnica debe estar liderado por el relaciones públicas que, aun-
que adolezca de la formación financiera necesaria, deberá contar con el
asesoramiento experto para llevar a cabo el informe.
Cabe recordar que el Informe Financiero se desarrolla mediante un
lenguaje preciso, claro y exacto, pero no debe olvidarse que se trata de una
técnica de relaciones públicas, y por ende, sus objetivos son comunicacio-
nales. Ello quiere decir que, sin la intención de esconder información al-
guna, deberá primar la objetividad frente al lenguaje tremendista, y siem-
pre deberá apoyarse a la empresa frente a otras organizaciones en igualdad
de condiciones.
37. Informe Financiero para analistas e inversores 215
Los contenidos del Informe Financiero para analistas e inversores son,

en general, similares a los que contempla la Memoria Anual, aunque tie-
nen un denominador común:
a) Carta/editorial del responsable financiero de la empresa

b) Noticia central del informe
c) Informe de la reunión / asamblea de socios o accionistas
d) Informe de la política económica de la empresa; últimos resultados
e) Opinión de analistas financieros
f) Opinión de inversores
g) Información bursátil del valor de las acciones de la empresa; análi-
sis de tendencias
h) Novedades legislativas
En algunos casos, y para organizaciones muy ligadas al mercado de va-

lores, se puede establecer una periodicidad para el Informe Financiero de
carácter semanal, quincenal, mensual, bimensual, trimestral o semestral,
que de manera automática comunique a analistas e inversores las informa-
Técnica
ciones más destacadas, así como los argumentos para la toma de decisio-
37
nes.Y lo mismo puede hacerse para períodos que superan los marcados en
una Memoria Anual, estableciendo de forma automática informes bia-
nuales o quinquenales, que pueden ayudar a demostrar la estabilidad de
los valores de la empresa a medio y largo plazo.
El Informe también puede ser producto de una necesidad puntual de
respuesta ante un conflicto o una situación de incomprensión. En ese
caso, la empresa no tiene la iniciativa comunicacional sino que la tiene la
propia situación. Así, el Informe financiero deberá seguir la formulación
de indicadores que le proporciona la comunicación de crisis.
En cuanto al formato, la austeridad y la elegancia deben presidir la pu-
blicación, habitualmente de extensión aproximada entre las 4 y las 24 pá-
ginas, tamaño DINA-4.
Por otra parte, los analistas e inversores deberán tener la deferencia de
la empresa de recibir el Informe Financiero en su domicilio profesional,
por correo, con la antelación suficiente para que puedan tomar las deci-
siones pertinentes. Por otra parte, el Informe está muy ligado al Road-
Show, técnica de relaciones públicas que se trata en otro apartado del libro
y que organiza y prepara reuniones con los inversores, en las cuales el
Informe tiene un cierto protagonismo.
A la lista de distribución del Informe Financiero se deberá añadir la

prensa financiera, con objeto de mantener un nivel óptimo de comunica-
ción con los periodistas. También, podrán ser Sujetos Receptores del
Informe aquellas autoridades públicas y reguladoras del sector, que se
considere necesario mantener una relación, no sólo cordial, sino conti-
nuada y pro-activa.
Finalmente, cabe reconocer que esta técnica puede obtener resultados,
incluso mejores, con un formato digital y una distribución por Internet. De
todas maneras, no es incompatible la utilización de ambos formatos, papel y
digital, que pueden complementarse y utilizarse para destinatarios distintos.
Técnica
38
Manual Corporativo: del empleado, del directivo
El Manual Corporativo es una recopilación sintetizada de aquellas infor-

maciones que definen y estructuran la organización. En él, se incluye in-
formación relevante relativa a la misma, y que tiene gran interés para los
públicos internos de la organización.
Algunas entidades prefieren hablar de «manual de empresa», «dossier
corporativo» o «dossier institucional». Todas las acepciones tienen como
denominador común que se trata de una publicación, en formato de «ma-
nual» —que trata de presentar los contenidos de forma ordenada e inde-
xada y con cierto rigor— o en formato «dossier» —quizás menos preten-
cioso pero con los mismos objetivos de presentar una información
ordenada—. Quizás la denominación de «dossier» está más relacionada
con el término «catálogo» de productos y servicios, o «relación» de conte-
nidos, y no se ajusta tanto a la terminología de relaciones públicas.Y por
otra parte, el término «Manual de Empresa» indirectamente descarta al
resto de organizaciones que no son empresas, como las entidades públicas
y las ONLs. Por ello, tampoco parece el término más adecuado.
No debe confundirse tampoco con el «Manual de Identidad Corpo-
38. Manual Corporativo: del empleado, del directivo 217
rativa o Identidad visual o gráfica», relativo a los estándares de calidad de

la imagen corporativa de la organización —logotipo, colores instituciona-
les, papelería, rotulación, señalética, entre otros— que analiza la imagen
gráfica de la organización. Nada que ver, pues, con lo que se está expli-
cando aquí.
Cualquier organización debería tener un documento sencillo y preci-
so sobre sí misma, hecho que repercutiría positivamente sobre su capaci-
dad de relacionarse con sus públicos internos. En ese sentido, el Manual
Corporativo cumple la función de guía rápida para los públicos internos
de la organización, con la clara función de servir de marco de referencia y
actuación al directivo y al empleado.
En ese sentido, la finalidad del Manual Corporativo es la de procurar
transmitir a los públicos internos:
• La misión y la filosofía de la organización.

• Sus grandes líneas políticas.
• Sus objetivos comerciales, de recursos humanos y de comunicación.
• Su estructura orgánica y de gestión.
Técnica
• Sus condiciones y reglamentos corporativos...
38
...para que cualquier empleado pueda, así, conocer los grandes y pe-
queños detalles de la organización a la que pertenece, fomentando el sen-
timiento de pertenencia.254
Pero no sólo los empleados son objetivo directo del Manual Corpo-
rativo. No debe darse por sentado que los directivos —tanto mandos in-
termedios como altos ejecutivos— tienen el deseado nivel de informa-
ción y conocimiento de la organización. En demasiadas ocasiones no lo
tienen, y el Manual Corporativo puede ser de gran ayuda, ofreciéndoles
un documento donde puedan personalizar sus políticas de dirección que
aprendieron en las escuelas de negocio.
La línea de contenidos del Manual Corporativo puede ser la siguiente:
a) Mensaje de presentación del responsable de la organización.

b) Misión, objetivos e historia reciente de la organización.
c) Estructura organizativa y logística (sucursal, delegación, holding,
grupo, filial, empresa participada) y áreas de negocio (líneas de
producto, patentes y marcas, actividades o servicios, clientes).
d) Estructura orgánica del equipo humano.
e) Información esencial para el empleado y para el directivo.

f) Lo que dice la prensa de la organización.
g) Testimonios internos y/o testimonios externos que opinan sobre
la organización.
El Manual Corporativo se gestiona en el ámbito estratégico y su ini-

ciativa corresponde al más alto nivel de Dirección dentro de la organiza-
ción, y en especial del departamento de Recursos Humanos. El responsa-
ble de la elaboración y mantenimiento del Manual Corporativo deberán
ser, pues, el relaciones públicas conjuntamente con un responsable del área
de recursos humanos.
Pero si importante es la elaboración y el diseño inicial de la publica-
ción, también lo es su mantenimiento. Porque el Manual Corporativo tie-
ne que ser un elemento vivo. Su presencia debe ser constante en las mesas
y en los despachos, no en los estantes de las bibliotecas. Por ello, el forma-
to debe ser sencillo, de fácil manejo, que dé la sensación de utilidad,255 y
que no sea excesivamente extenso. No son recomendables formatos digi-
tales en CDRom o un espacio estático en la Intranet, aunque podrían uti-
lizarse para transmitir mensajes audiovisuales complementarios —video
institucional, últimos acontecimientos—.
En cuanto al estilo de redacción, debe tenerse en cuenta que el
Manual Corporativo se dirige a unas personas muy implicadas en la orga-
nización y que no esperan proselitismo en sus contenidos ni florituras en
las formas. Aún así, las fotografías, mapas, gráficos y cuadros sinópticos son
buenos recursos para acompañar al texto.
En cuanto a la distribución del Manual Corporativo, quizás la mejor
opción es «persona a persona» —en el primer encuentro, en una reunión
con un grupo pequeño— aunque en ocasiones puede llegar a ser necesa-
ria la utilización del correo interno e incluso el correo ordinario.
Hasta aquí la explicación genérica del Manual Corporativo como he-
rramienta de difusión de información clave dentro de la organización.
Pero en la actualidad, y como una iniciativa del departamento de recursos
humanos de las organizaciones que recibe el apoyo del departamento de
relaciones públicas para su diseño y elaboración, se están desarrollando
dos herramientas que especializan los mensajes. En este caso:
• el Manual del Empleado

• el Manual del Directivo
38. Manual Corporativo: del empleado, del directivo 219
Respecto al Manual del Empleado, es una técnica que persigue ofrecer

un alto nivel de información al empleado para que logre un excelente des-
empeño en sus funciones. Se trata de que el empleado cuente con una pu-
blicación, un documento256 o un escrito, en el que la Dirección le explica la
filosofía y la cultura de la organización, sus derechos y deberes, mediante in-
formación exhaustiva de normativa interna y externa. Así, en líneas genera-
les, el Manual del Empleado podría estructurarse en 6 grandes bloques:257
La Organización El empleo en la Condiciones Laborales Salarios Beneficios / Varios

organización Prestaciones
A. Bienvenida A. Objetivos, A. Supervisión A. Métodos A. Seguridad Social A. Permisos y
B. Hª de la Org. oportunidades y B. Formación retributivos B. Seguros de Vida. prohibiciones
C. Filosofía y responsabilidades C. Evaluación del B. Determinación de C. Bonificaciones al B. Lugares donde
valores de la Org. B. Procedim. de desempeño las retenciones sobre empleado se exhibe la
D. Estructura de la contratación D. Horario y lugar de trabajo el salario D. Días festivos información (tablón,
Org. C. Clasificación de E. Baja maternal y paternal C. Deducciones E. Vacaciones revista)
empleados F. Guardería en la Org. D. Pago horas F. Baja por C. Parking
D. Período de G. Otras bajas para extraordinarias enfermedad D. Normas para el
orientación y prueba ausentarse de la Org. E. Adelantos y G. Otras licencias y visitante
E. Progreso, ascensos H. Herramientas y equipos préstamos bajas E. Sociales y
y traslados y responsabilidad sobre el F. Términos de H. Vivienda recreativas
F. Despidos, mantenimiento confidencialidad y I. Pensión, Jubilación F. Normativa básica
reasignaciones y I. Seguridad y salud laboral divulgación y Planes de Ahorro del empleo del
Técnica
reincorporaciones J. Reglas de conducta y J. Otros beneficios sector y del país
38
disciplina para el empleado
K. Procedimientos de
sugerencias
L. Procedimientos de queja
M. Terminación del empleo,
razones y procedimientos
Otra propuesta de «índice» para el Manual del Empleado, siempre

concebido en términos amables hacia sus lectores, podría ser:258
• Introducción a la entidad: Bienvenida, objetivos, productos y servi-

cios de la organización, situación en el sector, filosofía de la casa.
• Información sobre la entidad: Historial, emplazamiento de las insta-
laciones, divisiones, departamentos. Organigrama. Pormenoriza-
ción de los productos y servicios.
• Normas de contratación laboral: Supuestos laborales, convenios,
promoción interna, canales de comunicación, representantes sindi-
cales, seguridad social, normas de seguridad.
• Beneficios especiales: posible participación en los beneficios de la
organización (acciones, participaciones)
• Servicios para los empleados: Asesoramiento médico, legal, publica-
ciones, información sobre los servicios de cafetería, restaurante,

gimnasio, economato, descuentos en tiendas y comercios.
• Cursos de especialización: Información sobre formación para los
empleados.
Una política informativa clara para los trabajadores siempre compor-

tará unos mejores resultados económicos y sociales de la organización. El
hecho de que el empleado conozca el pensamiento de la Dirección le
permite trabajar con mayor tranquilidad, sabiendo a qué atenerse y qué se
espera de él o ella. Sin duda alguna, la información exhaustiva sobre su
propia realidad en la organización, le incentiva a producir más y mejor.
Los beneficios del Manual del Empleado son evidentes y notorios, y
se manifiestan en aspectos importantes de la vida de la organización:
a) Se reducen las incidencias laborales, ya que éstas son causadas, ha-

bitualmente, por falta de información, malos entendidos y bulos.
b) Se reducen las largas y reiteradas reuniones entre la Dirección y los
empleados para aclarar derechos y obligaciones.
c) Mejora la productividad puesto que no hay dudas ni expectativas
no resueltas.
Claro que un Manual del Empleado que no vaya acompañado de otras

técnicas de comunicación interna como las explicadas en este libro —publi-
caciones, actuaciones y premios— o de estudios de actitud del empleado o
programas de asistencia más personalizada, no resuelven situación alguna,
sino todo lo contrario. Pueden llegar a convertir al Manual del Empleado en
un documento de burla colectiva y de menosprecio hacia la organización.
Respecto al Manual del Directivo, es una técnica que persigue situar
al nuevo —y al antiguo— directivo en el contexto de la organización que
dirigen, recordándoles por escrito la filosofía de la entidad, quizás fundada
hace tiempo o por alguien desconocido. En el Manual se describen, pues,
las grandes políticas que la hacen singular frente a otras organizaciones,
con objeto de que el directivo se convierte también en empresario, en un
verdadero defensor de los valores de la entidad.
De esa manera, el directivo asume los objetivos comerciales, la política
de recursos humanos y de comunicación, y los hace suyos, fomentando el
sentimiento de pertenencia a la organización, quizás caracterizada por te-
ner miles de ejecutivos, empleados y voluntarios, en varios países y con
39. Catálogo de Socios/Alumnos 221
distintas culturas. El Manual del Directivo tratará de buscar, entonces,

unos criterios de uniformidad para que el directivo pueda «sentir» la em-
presa como la «siente» el máximo responsable o fundador, e incluso pueda
«contagiar» a los empleados en el empeño.
En cuanto a los contenidos del Manual del Directivo, no son tan par-
ticulares y concretos como los que ofrece el Manual del Empleado pero
sigue el esquema presentado anteriormente, sobre todo en lo que respec-
ta al mensaje inicial, la misión de la entidad, las grandes cifras de negocio y
las políticas de cada departamento. El Manual del Directivo también cla-
rifica las funciones de los distintos puestos directivos de la organización,
tratando de esclarecer las interrelaciones —a veces complicadas— entre
los distintos departamentos y sus responsables.259
Finalmente, resaltar que el Manual Corporativo de la organización, tan-
to en su sentido unitario como el más especializado —mediante los
Manuales del Empleado y del Directivo— deberán tener presente que son
materiales informativos y comunicativos de orden «interno». En ese senti-
do, y ante la disyuntiva de tener que «presentar» la organización a públicos
externos, y teniendo a mano el «Manual Corporativo» y una «Memoria
Técnica
Anual», no debe dudarse ni un instante. Es la Memoria Anual la que cumple
39
las expectativas de información pública que puede interesar a los públicos
externos.Y si la expectativa informativa de esos públicos externos fuera me-
nor, se les puede hacer entrega de un «folleto» institucional. No deben, pues,
confundirse los objetivos de las distintas técnicas.260
Técnica
39
Catálogo de Socios/Alumnos
Es una de las técnicas de relaciones públicas más conocidas en el contexto

de las organizaciones educativas, desde la escuela de primaria a la univer-
sidad, que trata de poner en relación con sus alumnos, exalumnos, fami-
liares, profesorado y el resto de la comunidad educativa.
También es una técnica habitual en asociaciones, clubes y colegios

profesionales, como máximo exponente de su relación entre socios, cola-
boradores y la comunidad próxima.
Esta técnica no se utiliza normalmente en el ámbito de la empresa,
aunque existen organizaciones empresariales peculiares, con fundadores
que construyen su empresa acentuando el personalismo de sus trabajado-
res.261 Tan solo puede encontrarse algo similar con las guías que crea la
empresa de sus máximos dirigentes, que cumplen también una función
histórica de la empresa.
El Diccionario de la Real Academia Española identifica al Catálogo
como una «relación ordenada en la que se incluyen o describen de forma
individual libros, documentos, personas, objetos, que están relacionados
entre sí», remarcando la característica que lo distingue de cualquier otra
publicación: los criterios y las reglas de relación de los miembros o cosas
que forman parte de esa lista.
En líneas generales, un «Catálogo de Socios» o «Catálogo de Alum-
nos» pretende concentrar el máximo número de sus representantes en
una publicación, con objeto de dejar constancia de quiénes forman par-
te de la organización. Así, la facultad de medicina, el club de Lions o la
Peña Cultural del barrio —entidades que pueden ser centenarias— con-
solidan su «historia» exportando su directorio más íntimo en beneficio
de toda la organización. Mediante la creación de una guía de este tipo la
organización se beneficia y beneficia a todos sus miembros, en un mode-
lo de mutual understanding, referente máximo de las relaciones públicas
excelentes.
En el siguiente cuadro sinóptico se señalan los beneficios mutuos que
obtienen la organización y sus miembros a través del Catálogo de So-
cios/Alumnos:262
Beneficios-Utilidades del CATÁLOGO de Socios/Alumnos

Para la ORGANIZACIÓN Para los SOCIOS /ALUMNOS
➣ Es una herramienta esencial de gestión, ➣ Canal informativo y de noticias sobre todos
sobre todo de comunicación interna. los miembros de la organización.
➣ Su contenido forma buena parte de ➣ Acceso a los datos necesarios para
su historia. ponerse en contacto con la organización y
sus miembros, antiguos y actuales.
➣ Sentimiento de pertenencia a una
organización histórica y singular
39. Catálogo de Socios/Alumnos 223
Aunque es una técnica dirigida esencialmente a los públicos internos

de la organización, en ocasiones este tipo de Catálogo puede tener utili-
dades para todos aquellos públicos que indirectamente tienen la oportu-
nidad de consultarlo. Es el caso de los medios de comunicación, la policía
o cualquier persona que está realizando una investigación personal u ofi-
cial.
En cuanto al formato, los Catálogos suelen seguir el patrón de un di-
rectorio o guía informativa clásica, con la siguiente información:
1. Datos biográficos en relación con su condición de socio/alumno.

2. Fotografía histórica /fotografía actual.
3. Datos actuales relevantes: estudios, profesión, puesto de trabajo o
responsabilidad, estado civil, descendencia, aficiones personales.
4. Datos personales de contacto: dirección postal, email, teléfonos.
Por otra parte, la agrupación de la información es una característica

esencial de estos catálogos.Todos los datos ofrecidos sobre los socios/alum-
nos o exsocios/exalumnos se deben agrupar por promociones, equipos, cla-
Técnica
ses o grupos, que se autoidentifiquen entre ellos como tal. Con ello se faci-
39
litan criterios de búsqueda y se da una unidad a la publicación.263
El formato papel sigue predominando sobre el formato on-line, por los
motivos antes expuestos para otras técnicas, y se acentúa la necesidad de
editarlo como una publicación escrita porque tiene vocación histórica y
fedetaria, y el papel aún tiene mayor consenso entre los individuos —so-
bre todo los de mayor edad, público muy importante para este tipo de ins-
tituciones—. Por ello, en cuanto a la distribución del Catálogo, debe apro-
vecharse el envío por correo ordinario para interactuar con todos los
miembros de la organización, explicándoles el esfuerzo realizado y moti-
vándoles a que lo utilicen en su propio beneficio y en beneficio de la or-
ganización.
Técnica
40
Publicación Conmemorativa
Cuando la organización desea comunicar una buena noticia, o compartir

una ilusión, o dar a conocer un homenaje, o mostrar parte de su historia,
tiene a su alcance la posibilidad de editar una publicación, con carácter
excepcional, en la que se reflejen todos esos sentimientos y deseos, para
poderla posteriormente distribuir entre unos públicos seleccionados. La
Publicación Conmemorativa está al alcance, pues, de organizaciones de
todo tipo que necesitan comunicar algo importante y de interés público.
Con la edición de una publicación como esta, la organización trata de
influir en la opinión pública con información controlada y cierta, y al
mismo tiempo obtiene gran reconocimiento y prestigio, realzando su pa-
pel en la comunidad. Así pues, muestra los momentos históricos de la vida
de un directivo, de un producto, de una organización, de un hecho clave,
con un gran esfuerzo didáctico y pedagógico para hacerse entender y
compartir unos hechos importantes.
Los motivos para llevar a cabo esta técnica han de ser «importantes» y
«destacados». No debe utilizarse en una situación normal y habitual ya
que no sería entendido por los públicos. Así pues, entre ellos se encuen-
tran:
➣ En reconocimiento a una trayectoria. Por ejemplo:

• El cincuentenario de la muerte del fundador de la empresa
• El 75 aniversario del nacimiento de la institución
• Los 10 primeros años de la oficina en Barcelona
• Al mejor pintor de Andalucía
• 125 años de periodismo de La Vanguardia
• Danone: medio siglo alimentando a los españoles
➣ Para apoyar un acontecimiento especial. Por ejemplo:
• Los JJ.OO. de Barcelona
• Año del Quijote de la Mancha
• La Constitución Europea
40. Publicación Conmemorativa 225
Cuando la Publicación Conmemorativa reconoce una trayectoria,

todo el proceso productivo y la elaboración de la publicación debe hacer-
se antes de la celebración del conjunto de actos de reconocimiento, para
poder ser utilizada como un complemento destacado del conjunto de ac-
tuaciones conmemorativas.Así pues, el momento estelar de la Publicación
Conmemorativa será su presentación pública ante los medios de comuni-
cación y cuantas otras presentaciones —por el territorio o ante diversas
personalidades— se consideren convenientes.
En cambio, cuando la Publicación Conmemorativa apoya un aconte-
cimiento especial, todo el esfuerzo de producción y distribución debe ha-
cerse después de los actos de celebración. Aunque también puede ser pre-
sentada públicamente, la técnica se centra aquí en su envío al público
previamente seleccionado, transmitiendo agradecimiento y orgullo por el
acontecimiento compartido.
Las Publicaciones Conmemorativas van dirigidas tanto a los públicos
internos como a los externos. A los primeros, la Publicación Conmemo-
rativa les permite profundizar en informaciones de su interés y les aumen-
ta el sentimiento de pertenencia y admiración hacia su organización.Y a
Técnica
los públicos externos, les permite obtener una información que justifique
40
ese reconocimiento, al mismo tiempo que favorece la creación de una
opinión positiva de la entidad.
Los elementos comunes a este tipo de publicación son los siguientes:
a) Portada y Contraportada de gran calidad fotográfica y/o diseño.

b) Introducción o Prólogo del máximo responsable de la organiza-
ción, o de una autoridad política, social, cultural o científica rele-
vante.
c) Reportaje central motivo del reconocimiento.
d) Situación de contexto:
• La organización en su comunidad próxima. Sus aportaciones
históricas.
• La organización en el mercado. Sus aportaciones empresariales.
• La persona y el entorno. Sus aportaciones personales y profesio-
nales.
e) Los verdaderos protagonistas. Espacio para destacar algunos ele-
mentos más humanizantes de la organización o del personaje.
f) Visión en paralelo: cómo lo ven desde dentro y desde fuera. Opi-
nión y comentarios.
g) Los proyectos de futuro. Ilusiones por generar otra gran cita como
esta.
h) Epílogo.
De esa manera, la información, aunque diversa, debe seguir un hilo

conductor, normalmente el histórico-social o el histórico-productivo. La
publicación recordará los momentos clave de la historia de la organiza-
ción, con datos exactos y de interés, que proyecten la visión de conjunto,
utilizando, sobre todo, mucho material fotográfico que inspire humani-
dad, normalidad, cercanía, con la gente, con sus trabajadores, con sus oyen-
tes o sus clientes.Y deberá permitir la opinión de voces de fuera, para po-
der dar una sensación de apertura y objetividad.
El encargado de realizar una Publicación Conmemorativa es el depar-
tamento de relaciones públicas de la empresa o un asesor de relaciones pú-
blicas externo, el cual podrá contar con especialistas y escritores externos
al departamento con objeto de profesionalizar al máximo los contenidos.
El proceso de elaboración es largo. En primer lugar, se deben definir
los propósitos de la publicación y los elementos que justifican su existen-
cia.264 Al igual que la mayoría de técnicas de relaciones públicas, esta pu-
blicación requerirá un largo proceso de investigación, en el que se anali-
zarán los hechos históricos con la máxima objetividad, y se determinarán
los públicos a los que la publicación puede dirigirse.Tras ese largo proce-
so previo, se planificará la publicación mediante un presupuesto especí-
fico, que normalmente será elevado. Los elevados costes de cualquier
Publicación Conmemorativa no sólo se deben al apartado de materiales
gráficos y de edición sino a todo el proceso productivo, donde participan
muchos colaboradores, agencias artísticas, y otro gastos derivados —dere-
chos de autor, licencias, permisos—.
Por ello, la financiación de los costes de producción deberá ir a cargo
del máximo promotor de la publicación, que en ocasiones no es su prota-
gonista. En este caso, las ayudas de empresas y administraciones públicas
podrán ser bienvenidas siempre que sus intereses sean mínimamente coin-
cidentes y no sean abusivas en número.
Cabe destacar que, dada la importancia de la publicación, deben ha-
cerse incluso pruebas de muestra y deberá buscarse la opinión del entor-
no para estar seguro del producto final. Sin duda, antes de ir a imprenta,
muchos serán los que tendrán que hacer un esfuerzo titánico para recopi-
lar información, contrastarla, entrevistar a individuos y grupos, buscar las
41. Folleto Institucional 227
mejores imágenes. En fin, un trabajo que ronda entre los 6 meses y un año,
si se pretende hacer con la máxima calidad.
En general, la edición de esta publicación es limitada y de distribución
gratuita. Se editan los ejemplares justos según los Sujetos Receptores pre-
vistos en la técnica.Y ese carácter limitado le hace ganar prestigio al con-
vertirla en algo exclusivo. Y para mantener ese carácter, su distribución
tiene que ser altamente personalizada: en mano, en reuniones ad hoc, o en
cualquier caso, por correo interno u ordinario, pero con una carta perso-
nalizada que le anuncia que está recibiendo un documento de gran valor.
Puede suceder que la Publicación Conmemorativa alcance un nivel
de popularidad elevado y llegue a ser considerada de interés público. En
ese caso, podría incluso distribuirse en el mercado editorial y llegar a los
puntos de venta públicos. Pero eso no es lo habitual. En cualquier caso,
dado el carácter limitado de la Publicación Conmemorativa, será siempre
una buena opción la de reservar unos ejemplares para la biblioteca o los
archivos de la organización para la libre y posterior consulta.
Finalmente, indicar que la Publicación Conmemorativa es un instru-
mento de gran credibilidad y eficacia comunicativa, sobre todo a medio y
Técnica
largo plazo. Sin duda, está pensada para ser algo excepcional y diferente
41
entre el conjunto de publicaciones que componen la comunicación de la
organización.
Técnica
41
Folleto Institucional
Es una de las técnicas de relaciones públicas más habituales para la comu-

nicación con los públicos externos, en la que se ofrece, de manera «instan-
tánea» y «breve», un resumen muy elaborado de los contenidos básicos de
la organización en un formato escrito. Sirvan algunas definiciones enci-
clopédicas para contrarrestar y reafirmar esa primera definición sui generis.
El Diccionario de la Real Academia Española explica que el origen de
la palabra folleto es del italiano «foglietto», una «obra impresa, no periódica,

de reducido número de hojas. [...] Gacetilla manuscrita que contenía regu-
larmente las noticias del día».265 La voz anglosajona no aporta novedades,
más bien aporta ambigüedades, pero vale la pena mostrar los resultados del
Websters Dicitionary al referirse al «booklet» o «brochure» como «un peque-
ño libro que usualmente tiene la cubierta de papel»; o «paperback» como
«...el que tiene una encuadernación flexible».(Trad. del autor).
El Folleto Institucional no pretende «vender», no pretende que el lec-
tor adquiera un compromiso de actuación posterior, sino tan solo preten-
de «presentarse» como organización, dando a conocer su misión y objeti-
vos. Puede ser que, tras la presentación surja un interés, y tras ese interés,
una venta o un donativo, pero eso corresponde a distintas disciplinas —en
concreto al marketing y al fundraising— y no ha lugar en el presente libro.
Así pues, la estructura del Folleto Institucional es similar a la «cápsula
informativa», es decir, la de exponer los contenidos con un alto nivel de
concentración expositiva y con un objetivo claramente pedagógico.
En cuanto a los contenidos, el Folleto Institucional muestra:
➣ El nombre de la organización, la marca, el logotipo y la frase que

resume toda su misión (todo ello en el espacio más destacado del
folleto, que puede ser la portada).
➣ Unas breves líneas de su historia reciente.
➣ Palabras del máximo representante.
➣ Misión y objetivos de la organización.
➣ Cifras más representativas de la actualidad y que muestran la evo-
lución de la organización en el mercado.
➣ Productos y servicios que caracterizan a la organización.
➣ Datos geográficos de localización y datos de contacto.
En ocasiones, alguna organización crea un Folleto excesivamente —y

peligrosamente— cercano al Manual Corporativo o al Boletín Infor ma-
tivo, con contenidos relativos a actividades recientes de la organización y
agenda de futuro, organigramas internos de la organización, y testimonios
de apoyo a la organización. Cabe decir que éstos últimos no son adecua-
dos para un formato de «cápsula informativa» y quizás pueden ser motivo
de rechazo del folleto por parte del lector, que puede considerar que no
necesita —aún— esa información.
Es importante saber distribuir los contenidos a lo largo del corto espa-
41. Folleto Institucional 229
cio de un Folleto Institucional, y mantener la uniformidad de estilo a lo

largo del mismo. Además, los autores del Folleto, especialmente el diseña-
dor gráfico, deberán ser conscientes que para esta técnica rigen los estric-
tos principios de la publicidad. Es decir, la información resultante de la
portada deberá empujar al lector a leer el resto del folleto. Si no es sufi-
cientemente sugerente, el Folleto no se abrirá y será una oportunidad co-
municativa perdida.
El formato habitual para organizaciones pequeñas es el díptico —de
un único pliegue y 4 caras, de tamaño 11 x 22 centímetros— y el tríptico
—de dos pliegues y 6 caras, de tamaño 21 x 30 centímetros, y que puede
adoptar la forma de pequeño cartel al desplegarlo—. Estas medidas persi-
guen adaptarse al sobre americano estándar con objeto de reducir costes
para su hipotética distribución.
El díptico y el tríptico también pueden ser utilizados por grandes or-
ganizaciones, pero si lo hacen, utilizan un gramaje más elevado que da al
Folleto mayor presencia e importancia. En general, el formato de Folleto
Institucional que utiliza la gran empresa es tamaño DINA-4, de 1 a 4 ho-
jas —4 a 16 caras de información— con un alto gramaje, y con una cali-
Técnica
dad de diseño gráfico extremado. Se considera, pues, que un cuidado
41
diseño gráfico en cuatricromía, en papel mate y de alto gramaje, es condi-
ción básica para mostrar a los públicos de la organización su fuerza y cali-
dad.Y aunque en cierta medida es así para conformar la «primera impre-
sión», la fuerza del Folleto Institucional está en sus contenidos.
Otro formato estándar muy conocido —aunque más utilizado desde
el marketing que desde las relaciones públicas— es el de una sola hoja sin
pliegues, de pequeño tamaño, habitualmente 21 x 10 centímetros, y que
contiene información por las dos únicas caras, conocido como «flyer».266
Las características técnicas de este tipo de folleto lo hacen muy específico
para ocasiones muy concretas.
Existen otros formatos en los que el diseñador gráfico da rienda libre
a su creatividad, y en las que las «solapas» y los «pliegues» son los verdade-
ros protagonistas, que esconden y descubren la información que contiene
el Folleto Institucional a medida que se va leyendo, y permiten descubrir
formas, dibujos o fotografías completas o incompletas según el tipo de
despliegue. Obviamente, todo ello encarece el coste de la técnica.
En cuanto al estilo de redacción, indicar que el Folleto Institucional
debe utilizar un lenguaje claro y conciso, incluyendo preguntas que hagan
reflexionar al lector, destacando las ideas fundamentales con datos ciertos
y relevantes. Y teniendo en cuenta, además, que el Folleto debe quedar

equilibrado de forma que cada una de las caras, solapas y pliegues conten-
ga partes fundamentales del mensaje. Por ello, la elección del material grá-
fico —fotos, ilustraciones y mapas— ha de ser cuidadosa y buscar el equi-
librio para que el producto final sea el pretendido.267
Según las intenciones comunicativas de la organización, el Folleto
Institucional puede ser distribuido por correo ordinario a los públicos
seleccionados, en los casos que se pretende hacer una rápida presenta-
ción de la organización en un barrio, en una localidad o ante un target
específico.
Pero quizás el arma más potente de la técnica consiste en la inme-
diatez con la que puede actuar cuando la organización tiene enfrente a
un visitante, a un posible cliente o a un posible donante, y debe ofre-
cerle, en poco tiempo y en poco espacio, una «cápsula informativa» de
presentación de la entidad, entregada en mano, y que no tiene como fi-
nalidad otra cosa que la presentación. Si el objetivo no fuera comuni-
cacional, la organización debería hacerle entrega de material promocio-
nal de otro tipo.
El Folleto Institucional también puede formar parte de un conjunto
de materiales informativos —creado como un pack— que puede ser de
utilidad ante un posible cliente, o como material incorporado a una car-
peta de un congreso, o formando parte de una estrategia global de comu-
nicación.
Por último, el Folleto Institucional tiene la función de «presentar» la
institución a cualquier público que pueda acercarse a la entidad —como
lo puede hacer Internet en el ciberespacio— permitiendo que cualquier
persona pueda adquirir gratuitamente un ejemplar simplemente tomán-
dolo de un mostrador o una mesa.Y todo ello al menor coste posible para
la organización.
42. Material Gráfico Institucional 231
Técnica
42
Material Gráfico Institucional: fotografía,

presentación telemática
Una de las características de las técnicas que se presentan a continuación

es que son el resultado de un trabajo self-made, autosuficiente, que exige la
participación de pocos colaboradores externos para producir el producto
final. El propio departamento de relaciones públicas de la organización
puede hacerse cargo de todo el proceso, desde que se investiga y progra-
ma, hasta que se diseña, ejecuta y evalúa.
Son, en definitiva, técnicas de apoyo a otras técnicas de relaciones pú-
blicas ligadas al orador y a la exposición pública de contenidos. Se trata,
pues, de comunicar a determinados públicos externos una serie de conte-
Técnica
nidos informativos mediante recursos propios como la fotografía y las
42
presentaciones telemáticas ejecutadas bajo softwares como el power point o
el harvard graphics, entre otros.
Para Sam Black268, las fotografías pueden usarse para los siguientes fines:
«1. Para ilustrar nuevas historias o nuevos artículos que van a aparecer
en los periódicos o en la prensa técnica.
2. Para ilustrar informes, folletos, periódicos de empresa.
3. Con fines de archivo.
4. Para utilizar en anuncios o carteles.
5. Para enseñanza e investigación.»
Es evidente que mediante el recurso fotográfico la organización puede

comunicarse con sus públicos, y es responsabilidad del relaciones públicas
que la entidad cuente con un banco de fotografías importante, gracias al
cual se pueda crear un book de fotos para cualquier grupo de públicos con
un objetivo comunicacional claro.
Lo mismo puede decirse de aquel Material Gráfico Institucional que
se utiliza como apoyo visual en un discurso, con el fin de potenciar el tra-
bajo oral y escrito del orador, facilitando la comprensión del público.Todo
aquello que se proyecta por un cañón de luz contra una pared de 2 metros
de altura, a oscuras, mediante unos gráficos incuestionables y unas ilustra-
ciones brillantes, hace que los contenidos tengan mayor credibilidad,
otorgando al discurso mayor dinamismo, seguridad y rigor.
De la misma manera que el contenido de un mensaje debe adecuarse
a su público, su forma también. Por ejemplo, el Material Gráfico emplea-
do en la presentación de un problema interno de una empresa no será el
mismo que el de la presentación de una Universidad a unos alumnos de
secundaria. Aunque los objetivos de persuasión son similares, la presenta-
ción debe adecuarse a sus públicos. Mientras que para los primeros será
fundamental apoyar los argumentos orales en una proyección clara y pre-
cisa de las opiniones de directivos y empleados, para la segunda situación,
la presentación debe adecuarse a un estilo de referentes y testimonios.
Sirva un ejemplo de la situación universitaria común a los países occi-
dentales en la actualidad. Las universidades privadas y públicas suelen acu-
dir a todos los centros de secundaria para presentarse como organización
educativa de referencia. Con la visita pretenden, sobre todo, abrir canales
de comunicación con los estudiantes, futuros candidatos a ocupar una pla-
za en su Universidad. Dichas presentaciones utilizan normalmente el sen-
cillo software power point, y no persiguen la inmediata inscripción o venta
de ningún servicio sino la simple presentación de la organización. Y en
cualquier caso, el Material Gráfico Institucional es una inestimable ayuda
al representante de la organización en su faceta de orador. Junto con una
actitud optimista y su propio carisma, deberá llevar consigo todo tipo de
datos que puedan ser del interés de los jóvenes e inquietos estudiantes. Sin
duda, todo el Material Gráfico Institucional debe ser entendido, pues,
como un claro instrumento de persuasión en pro de crear una opinión
pública favorable.
Los costes de realización de esta técnica no suelen ser muy elevados ya
que normalmente se encarga el mismo departamento interno de relacio-
nes públicas.Y al bajo coste de la técnica debe sumarse el ahorro que su-
pone dejar de imprimir o fotocopiar multitud de gráficos y documentos,
e incluso carteles.
Cabe decir que la organización tiene también la posibilidad de utili-
zar la fotografía y la presentación telemática como si de un elemento de
exposición se tratase, que de manera constante —la fotografía— y cícli-
ca —una presentación en un monitor— va transmitiendo una informa-
ción a sus públicos más cercanos. Dichos materiales pueden ser de gran
43. Material Audiovisual Institucional 233
utilidad tratados conjuntamente con técnicas afines como el Punto de

Información y la Oficina de Atención al Cliente.
Técnica
43
Material Audiovidual Institucional: video, audio,

multimedia
De la misma manera que la técnica anterior, la organización produce otros

elementos de comunicación para transmitir informaciones a unos públi-
cos seleccionados, en este caso a través del audiovisual y los interactivos.
Cabe decir que, mientras que las organizaciones de la mayoría de países de
Técnica
la órbita de EUA han desarrollado mucho estas técnicas, en la mayoría de
43
países europeos las organizaciones aún están en pañales. Concretamente
en España, desde la década de los 80, se han ido desarrollando unas rela-
ciones públicas muy basadas en el papel —folletos, informes, catálogos, re-
vistas o manuales— que aún no han dado el salto a una comunicación
persuasiva audiovisual al servicio del departamento de relaciones públicas.
A diferencia de lo tratado para la técnica de Comunicado de Prensa
Audiovisual, en este caso la organización decide elaborar unas informa-
ciones en formato audiovisual que no tienen un carácter puramente de
«noticia», y además no tienen como objetivo central y básico su posterior
distribución a los medios de comunicación —aunque éstos también reci-
birán estos materiales institucionales—.
Es evidente que este tipo de materiales sí necesitan de colaboradores
externos y empresas de edición y producción, ya que el medio audiovi-
sual se desenvuelve en áreas mucho más técnicas, que exigen profesiona-
les, maquinaria y perspectivas de creación diferentes.
Así pues, el objetivo principal de los Materiales Audiovisuales Institu-
cionales es el de crear una imagen corporativa de la organización de
acuerdo a unos mensajes previamente establecidos.Y lo hace utilizando el
sonido y la imagen como elementos básicos de un guión, que a la postre
deviene en una historia y se convierte en algo importante a explicar. Su

propósito no es conseguir un beneficio económico directo —ventas, for-
mación— sino el de promover ideas y actitudes favorables entre las «au-
diencias».
Las claras ventajas de utilizar videos y películas como técnicas de rela-
ciones públicas son evidentes, sobre todo si se tienen en cuenta las carac-
terísticas psicológicas del ciudadano del siglo XXI, un ser humano emi-
nentemente «audiovisual» y poco dado al esfuerzo intelectual que pueda
suponer el texto y su discurso. Entre esas ventajas del audiovisual destaca
la combinación de movimiento y dramatización, luz y sonido, música y
color, elementos de gran interés para la persuasión y el cerebro humano.
Además, el video y la película permite a los públicos seleccionados ver y
oír con sus propios ojos y oídos a los protagonistas de los mensajes, de su
propia voz, y todo ello en el contexto escenográfico apropiado.
Con estos formatos tan dinámicos y reales es más fácil comunicar
mensajes a determinados públicos. Por ejemplo, crear películas sobre:
• Captación de personal (para atraer a los mejores especialistas para la

entidad, o a los jóvenes mozos para el ejército del aire).
• Formación del personal (para mostrar los esfuerzos de la organiza-
ción en ese aspecto).
• Buenas relaciones con el personal (para promover actitudes de coo-
peración en los empleados).
• Evolución histórica de un producto (para informar de los cambios
y las técnicas utilizadas).
Es evidente que las rígidas exigencias de las técnicas audiovisuales re-

querirán de la contratación de una productora especializada. No es fácil
conseguir un producto final que capte la atención del público desde el
principio hasta el final, mediante un relato visual breve y ameno. Aun esas
dificultades, la técnica siempre deberá estar liderada por el departamento
de relaciones públicas de la organización.
Teniendo en cuenta los enormes costes de crear materiales audiovi-
suales de calidad, deberán ser siempre «concebidos y realizados pensando
en su posterior aprovechamiento, bien para exhibirlos a otros públicos
bien para ser refundidos confeccionando otros filmes».269
Los objetivos de comunicación que persigue la elaboración de estos
materiales audiovisuales pueden ser diversos:
43. Material Audiovisual Institucional 235
a) Para ser expuestos libremente en la Web corporativa y que puedan

ser «descargados» por los públicos interesados.270
b) Para ser emitidos por radio o TV, y presentar a la opinión pública
la postura de la organización. Es una de las armas más poderosas de
las campañas de asuntos públicos, en las que deben contrarrestar la
fuerza de grupos de presión y otras organizaciones activistas.271
c) Para comunicarse con los empleados, como parte de programas de
formación continua, o como elementos de apoyo para la celebra-
ción de reuniones no presenciales.
d) Para ser utilizados en Jornadas de Puertas Abiertas de la organiza-
ción, como una técnica de apoyo.
Uno de los formatos más conocidos —en la relación de la organiza-

ción con la comunidad próxima— es el de los «Anuncios de Servicios
Públicos» en los que el relato visual aporta fuerza persuasiva. En este caso,
las organizaciones que más utilizan estos programas son las grandes aso-
ciaciones nacionales cuya misión consiste en transmitir mensajes impor-
tantes a la población, en el ámbito de la salud, los derechos del consumi-
Técnica
dor, los inmigrantes o la educación básica, con un lema común que
43
pretende casi siempre «fortalecer a la comunidad».
Cabe destacar a algunas organizaciones norteamericanas que realizan
programas de gran alcance utilizando —desde sus oficinas y sobre todo
desde su página Web— diversos materiales, entre los que destacan los vi-
deos. En especial, la ADA272 —American Dental Association— realiza unos
mensajes grabados o animados que proveen información sobre la preven-
ción y tratamientos para los pacientes y consumidores dentales. Destaca el
formato El «Minuto Dental»273 que hasta ahora ha producido «El Sello de
la ADA», «Diabetes», «Detección de Cáncer Oral», «Diagnosticar el
Cáncer Oral», «El Embarazo y la Salud Oral», «Emergencias Dentales»,
«Escoger su Dentista», «Fluorización del Agua en la Comunidad», «La
Carie Dental es una Enfermedad Infecciosa», «Nutrición».También, y en
formato de «Anuncios de Servicios Públicos»274 desde la Web Corporativa
se invita a ciudadanos y a profesionales dentales a ver y a escuchar estos
anuncios desde Internet: «Cepíllese y Use Hilo Dental», «La Caída de Los
Dientes de Leche con Dudley y Charlie», «Protectores Bucales», «Sonrisa
de Álbum de Recortes». La ADA también promueve un DVD de 30 mi-
nutos gratuito con el título de «¡Sonrisa! Una Guía de Salud Dental para
Hispanoamericanos», en español y en inglés, que explica la importancia
de ejercer un buen cuidado oral, respondiendo a las preguntas básicas

(puede verse un video promocional de 2 minutos y solicitar una copia lla-
mando a un número de teléfono). Finalmente, la Web Corporativa de
ADA ofrece un último apartado de «Video Noticias» en el que destaca un
pequeño reportaje sobre «El Diagnóstico de la Saliva».
Otra organización que cabe destacar es la Alzheimer’s Association,275
que presenta una interesante campaña de relaciones públicas en su Web
Corporativa denominada «Maintain Your Brain» en la que el cibernauta
puede acceder a un conjunto de materiales. Por una parte, presenta los
contenidos propios de la página Web. Después, permite el acceso a un vi-
deo pedagógico-educativo de altísima calidad.Y finalmente, muestra dos
materiales más, en concreto un Folleto de 16 páginas (en formato pdf. para
descargar) y una Carta-resumen de consejos (también en pdf.).
Finalmente destacar los «Anuncios de Servicios Públicos» —esta vez
sólo en formato audio— que transmite la Comisión de Derechos Civiles
de Ohio desde su página Web.276
Tal y como se afirmaba para la técnica de Comunicado de Prensa
Audiovisual, con la llegada de la banda ancha y el desarrollo del satélite, las
relaciones públicas han empezado a utilizar las plataformas que van direc-
tamente a los públicos, sin pasar por los medios de comunicación, como
es el caso de las comunicaciones inalámbricas y los Podcasts. Este es el ver-
dadero futuro de los Materiales Audiovisuales Institucionales, que en este
caso, y aunque tenga una gran convergencia con el marketing, no ve peli-
grar la esencia de las buenas relaciones públicas.
Técnica
44
Maleta pedagógica
La técnica de relaciones públicas denominada «Maleta Pedagógica» viene

siendo ejecutada por organizaciones que desean hacer reflexionar un
tema concreto a unos públicos seleccionados.Y para ello, diseña unos con-
44. Maleta pedagógica 237
tenidos y unos formatos, les ofrece una coherencia formal y de fondo, y

los distribuye para que unos públicos concretos puedan leerlos, escuchar-
los, jugarlos, discutirlos, individualmente o colectivamente.
Dicho así, parece más bien que es una propuesta didáctica, un simple
«recurso» pedagógico y no una técnica de relaciones públicas. Sin lugar
a dudas, es un recurso pedagógico pero aprovecha el formato —y la
oportunidad— para comunicar algo más, algo que le permita estar más
cerca de sus socios, amigos, accionistas, ciudadanos, consumidores o do-
nantes.
Los objetivos que persigue la Maleta Pedagógica son:
• Objetivos pedagógicos: hacer «reflexionar» y «motivar a actuar» (afi-

liarse, conseguir un donativo, aunar esfuerzos, cambiar una tenden-
cia o una costumbre).
• Objetivos comunicacionales complementarios: informar a los pú-
blicos seleccionados del tipo de misión de la organización, de su his-
toria reciente, de sus objetivos, de las metas conseguidas, de sus
miembros, de sus datos de contacto.
Técnica
44
La Maleta Pedagógica es una técnica de relaciones públicas al alcance
de todo tipo de organizaciones, aunque existen algunas que la utilizan con
mayor asiduidad:
1) ONGs277
2) Instituciones educativas278
3) Administraciones Públicas279
4) Grandes asociaciones profesionales280
En general, son ONLs, que tienen múltiples «misiones» como entidad,

y que para compartirlas con sus públicos y obtener así su apoyo, no les es
suficiente con palabras, reportajes en TV, publicaciones, celebraciones o
mensajes en SMS. Necesitan hechos. Necesitan, no sólo que «entiendan»
sino que «comprendan»:
1) A Intermón-Oxfam le gustaría «trasladar» a sus posibles donantes

a África, aunque fuera durante 24 horas, para que comprendie-
ran...
2) Al Instituto de Secundaria del barrio, le gustaría «hacer compren-
der» a sus estudiantes y a sus familias que la paz mundial se educa

desde casa, no desde la teoría...
3) A la Consejería de Educación le gustaría «convencer» a jóvenes y
familiares de la bondad de la Formación Profesional, de sus venta-
jas en comparación con el bachillerato...
4) A la Asociación Nacional de Dentistas le gustaría «demostrar» a la
población infantil que un buen cuidado de la dentadura en los pri-
meros 15 años previene de decenas de problemas...
Y como ese tipo de «hechos» son difíciles de demostrar o llevar a cabo,

la Maleta Pedagógica se suma al intento y se presenta como «parte de la
solución», un inicio, un empuje.Y lo hace con recursos sencillos, aunque
extremadamente creativos: un juego, una unidad didáctica, un video, un
símbolo, unas láminas, un cuaderno de trabajo, un manual de instruccio-
nes, un dossier, una novela, un libro de poesía, un cuento, unos utensilios,
un CD, unas fotografías, un calendario temático, una revista de la organi-
zación, una bolsa, un DVD, un listado de lecturas recomendadas, un car-
tel, una figura, un juguete simbólico, un mapa, etc, todas ellas dentro un
pack, un envoltorio, como una maleta que encierra un conjunto de obje-
tos. En definitiva, un gran tesoro.
Así pues, los distintos responsables de la organización, junto al relacio-
nes públicas, diseñan los objetivos pedagógicos y comunicacionales de
esta técnica con el fin de definir a los destinatarios (infancia, jóvenes, pro-
fesorado, primaria, preuniversitario, mujeres, gays, padres, madres, de unas
profesiones, de unos lugares, con unas vivencias...) y dar a la propuesta di-
dáctica el carácter realista que necesita para tener éxito.
Respecto a esto último, la organización deberá reflexionar sobre la
traducción a otras lenguas, el carácter gratuito de la Maleta, el número de
ejemplares, y la consiguiente distribución.Y en caso contrario a la gratui-
dad, cómo imputar los costes y definir una política comercial para la
Maleta Pedagógica. Parece que los objetivos de la técnica pueden asumir-
se con mayor seguridad si la Maleta es gratuita, ya que la organización se-
lecciona escrupulosamente a los públicos objetivo y controla, por tanto,
todo el proceso. En caso contrario, puede suceder que tanto esfuerzo no
se vea recompensado con un número importante de compradores. Por
otra parte, el precio puede ser un elemento discriminatorio.281
Finalmente, indicar que la presente técnica requiere del apoyo público de
la dirección de la entidad, del apoyo de los autores de los contenidos —que
45. Kit de Bienvenida 239
deben ser expertos y por qué no, mediáticos—, del apoyo de algunos líderes
de opinión, y también el apoyo de los medios de comunicación. Todo ese
apoyo afianza los objetivos de la técnica y la catapulta hacia el éxito.
Técnica
45
Kit de Bienvenida
Es una técnica ligada, parcialmente, a los departamentos de recursos hu-

manos y de marketing, y que debe trabajarse conjuntamente para conse-
guir los efectos deseados.
Así, el Kit de Bienvenida es una técnica de relaciones públicas que está
plenamente pensada para comunicarse con aquellos públicos que:
Técnica
45
➣ Recién llegan a la organización.
➣ Recién adquieren una condición especial con la organización.
➣ Recién adquieren una relación profesional con la organización.
➣ Recién adquieren un derecho temporal con la organización.
Para ello, la organización crea un elemento comunicativo que pretende:
• Resumir en pocas palabras y/o imágenes la propia organización.

• Presentar sucintamente los productos y servicios de la organización.
• Presentar los datos de contacto de la organización y sus responsables.
• Clarificar unas primeras instrucciones.
• Ofrecer una «demostración».
• Dar a conocer la organización con una muestra gratuita de sus pro-
ductos.
• Entregar el símbolo identificativo de la organización (pin, chaqueta,
gorra...).
• Entregar las credenciales que dan acceso a la formación o al aconte-
cimiento (simple gafete con tarjeta de registro, o un completo carné
de socio).
• Y al mismo tiempo, agradecer su apoyo, su compromiso, su partici-

pación, su afiliación, o su compra, con un obsequio.
El Kit de Bienvenida, como elemento comunicativo complejo, debe

tener claro que es «el primer paso» de una relación y marca el estilo infor-
mativo que se espera de la organización —abierto, cerrado, informal, for-
mal, sincero, exagerado, de interés puramente comercial o productivo,
amateur, profesional, congruente, incongruente—.
Sirva el siguiente cuadro sinóptico para resumir las tipologías de la téc-
nica así como los elementos que componen el interior del Kit de Bien-
venida.
KIT DE BIENVENIDA
ELEMENTOS Elementos básicos Símbolos Credenciales Agradecimiento
PÚBLICOS Documentos gráficos y audiovisuales identificativos Obsequios
Recién llegan a la – Presentación de la organización y su – Bata, – Tarjeta NO
organización: historia reciente uniforme empleado
– Presentación organigrama – Chaqueta – Carné socio
– Nuevos empleados – Presentación productos y servicios del club
– Nuevos socios – Datos de contacto y responsables – Gorra, pin
– Nuevos accionistas
Recién adquieren – Presentación de la organización NO – Tarjeta cliente – Objetos de
una condición – Presentación productos y servicios merchandising
especial con la – Datos de contacto y responsables – Servicios de la
organización: – Primeras instrucciones organización gratuitos
– «Demos» o con descuento
– Nuevos clientes – Productos gratuitos
– Certificado de garantía
Recién adquieren – Nuevos proveedores – Bata, – Tarjeta sujeto NO
una relación – Nuevos distribuidores uniforme autorizado
profesional con la – Presentación de la organización – Adhesivos y
organización: – Catálogo productos y servicios placas
– Datos de contacto y responsables organización
– «Demos»
– Guías de seguridad, garantía y uso
– Folletos y Listas de precios
Recién adquieren un – Presentación de la organización NO – Gafete con – Libro del autor,
derecho temporal – Presentación productos y servicios tarjeta de libro académico,
con la organización: – Datos de contacto y responsables registro CD música.
– Primeras instrucciones – Carné – Fruta, sándwich,
– Nuevos alumnos – Programa del curso, evento o congreso estudiante bebida.
– Nuevos asistentes – Apuntes, Textos, CD, DVD – Playeras, gafas
– Nuevos – Libreta/Hojas/Lápiz/Bolígrafo de sol, camiseta.
congresistas – Certificado de asistencia
45. Kit de Bienvenida 241
En ese sentido, la forma en que se ofrece el Kit de Bienvenida, condi-

cionándolo en mayor o menor medida al momento de ser empleado o so-
cio, de hacer un primer pedido, de pagar una inscripción para un curso,
marca el estilo de la técnica: cuanto más condicionado, más se aleja de las
relaciones públicas y más se acerca al marketing. En ocasiones, el Kit de
Bienvenida pierde totalmente su sentido y se convierte en un simple pro-
ducto opcional, incluso con un precio directo de venta al público que
debe marcarse en una casilla para poder recibirlo en casa previo pago. En
este caso, suele producirse una confusión entre esta técnica, el marketing
y el merchandising.
También, a veces el Kit de Bienvenida pretende ser muy generoso, ha-
ciendo entrega de productos y obsequios de gran valor económico, con-
virtiéndose en una operación de patrocinio. Habitualmente sucede cuan-
do el Kit se entrega en una fiesta o gala festiva en la que forma parte del
identificativo inicial (a la entrada, en la mesa). Los productos del Kit son,
por un lado, productos de la organización que reciben apoyo económico
del patrocinador, y por otro, productos directamente del patrocinador y
que pasan a formar parte del Kit. En toda esa operación, el relaciones pú-
Técnica
blicas debe velar para que el Kit de Bienvenida no se convierta en algo
45
ajeno a la organización y a los objetivos comunicacionales que persigue:
• Equilibrio entre los logotipos de los patrocinadores y la organiza-

ción que da la bienvenida.
• Presencia de marca (logotipo en los anuncios del evento a publicar-
se en los diferentes medios).
• Ajuste del número de productos dentro de la bolsa y la cantidad de
texto promocional de cada uno de ellos.
• Agradecimiento especial durante la gala / ceremonia.
• Acceso a la Base de Datos de participantes al final del evento.
• Mesa con logotipos y bebidas especiales.
• Logotipo impreso en las invitaciones formales al evento y en la bol-
sa del Kit.
Finalmente, indicar que el Kit de Bienvenida es una de las técnicas más

significativas de una organización, poco utilizada en España y que debería
ocupar el espacio que se merece en el conjunto de técnicas de relaciones
públicas.
Técnica
46
Regalos de Empresa
Los Regalos de Empresa suelen diseñarse y ejecutarse indistintamente

desde la Dirección y los departamentos de recursos humanos, marketing
y relaciones públicas. Es, sin duda, una técnica menor si se compara con el
resto, y algunos autores la calificarían de simple herramienta que forma
parte de otras técnicas.
En cualquier caso, los Regalos de Empresa persiguen el reconoci-
miento y el agradecimiento de la organización hacia sus destinatarios, en
este caso tanto públicos internos como externos. Ambos supuestos persi-
guen objetivos comunicacionales. Así, según se planteen unos objetivos u
otros, los Regalos de Empresa tienen una consideración afín a una u otra
disciplina /departamento dentro de la organización:
A) Si los Regalos de Empresa se ofrecen «a pasado», reconociendo

una trayectoria en la organización, o agradeciendo un apoyo in-
condicional, tanto de empleados, directivos, accionistas o repre-
sentantes políticos, la organización plantea el gesto del regalo no
sólo para dejar esa constancia del pasado, sino para crear un víncu-
lo entre el sujeto y la organización para el presente y el futuro. Los
Regalos de Empresa responden, así, a unos objetivos claramente
comunicacionales.
B) Si los Regalos de Empresa se ofrecen «a futuro», obedecen a unas
políticas distintas que deben clarificarse:
• Si el objetivo es incentivar a directivos y empleados para mejo-
rar la productividad de la empresa, los Regalos de Empresa per-
tenecen a la política interna de recursos humanos y se escapan
del motivo de este libro, aunque el departamento de relaciones
públicas puede apoyar la comunicación de dichas políticas.
• Si el objetivo es fidelizar clientes, los Regalos de Empresa entran
de lleno en la política comercial de la organización, y se ven me-
jor desde la perspectiva del marketing. También las relaciones
46. Regalos de Empresa 243
públicas pueden apoyar a la comunicación externa, sobre todo la

que tiene por objetivo a los medios de comunicación.
• Si el objetivo es agradecer la presencia o la visita de distintos pú-
blicos invitados en el marco de la Visita Concertada (véase la
Técnica 66 de referencia) los Regalos de Empresa, de escaso va-
lor en este caso, cumplen una función claramente comunicacio-
nal, responsabilidad del departamento de relaciones públicas.
C) Si el objetivo es presentarse en una nueva localidad para darse a
conocer, ofreciendo regalos o productos al primero que pasa, éstos
no son Regalos de empresa sino sencillamente «obsequios de em-
presa», y se ven mejor desde la perspectiva del fundraising, como
una estrategia de cultivación a sus nuevos públicos —posibles y fu-
turos donantes—.Y si el promotor de la estrategia es una empresa,
la iniciativa responde a una agresiva política comercial que tampo-
co corresponde al objetivo de este libro. Quizás exista una cierta
excepcionalidad si el Sujeto Promotor de este iniciativa es la admi-
nistración pública, que por motivos pedagógicos y/o políticos ob-
sequia objetos de cierto valor, aunque no económico sí cultural o
Técnica
educativo, y en donde las relaciones públicas deben intervenir para
46
facilitar la comunicación.
Así pues, cuando los Regalos de Empresa obedecen a unos objetivos

comunicacionales, el relaciones públicas se responsabiliza de una de las fa-
ses más importantes del proceso de las relaciones públicas, y que permite
que el ciclo se cierre y pueda renovarse la buena opinión o el compromi-
so. Existe, ahora sí, un claro paralelismo entre las relaciones públicas y el
fundraising que, para el presente capítulo es interesante resaltar respecto al
«reconocimiento» y «agradecimiento» como punto de partida para «vol-
ver a empezar».
La tipología de Regalos de Empresa es variada, aunque excesivamen-
te en manos de empresas especializadas que no salen de un esquema pre-
establecido, ortodoxo y poco personalizado —accesorios de billeteros y
maletas de ejecutivo, calculadoras, agendas electrónicas, bolígrafos y plu-
mas, gorras, accesorios de coche, artículos de bricolaje, abridores, artículos
de vino, coleccionismo, juegos de mesa, llaveros y linternas, accesorios de
playa, artículos de barbacoa, artículos del hogar, bicicletas, paraguas, abre-
cartas, agendas, mp3, relojes, despertadores, radios, o accesorios del textil
de calidad, entre muchas propuestas—.
Por ello, el relaciones públicas debe realizar un esfuerzo por conocer

la personalidad del destinatario o destinatarios para que el Regalo de
Empresa sea verdaderamente algo excepcional y sincero, y pueda, así, ofre-
cer un reconocimiento apropiado a cada uno. En ese sentido, cabe señalar
que el reconocimiento debe buscar la coincidencia entre el Regalo de
Empresa y las expectativas del sujeto beneficiario —conocido como
«norma de reciprocidad» en el ámbito del fundraising—. Así pues, la técni-
ca ofrece su utilidad en distintas fases de cualquier campaña de comunica-
ción interna o externa, y es conveniente ir más allá de los convencionalis-
mos y ejecutarla de manera «personalizada».
Grupo 8. TÉCNICAS que actúan a través

de la publicidad
47 48
• Publicidad Institucional
• Publicidad Política
Habitualmente, cuando se programa el ejercicio de la publicidad —

investigación, creatividad, realización, compra de medios, exhibición,
evaluación— se piensa en objetivos comerciales, es decir, en tratar de
vender los productos o servicios del anunciante. Pero también debe
aceptarse que ésta no es la única realidad. En ocasiones, la organiza-
ción anunciante persigue objetivos distintos, tales como defender su re-
putación o mejorar los niveles de comprensión de su misión o causa.
En ese sentido, desde las relaciones públicas conviene, de vez en
cuando, programar un ejercicio de comunicación con formas publicita-
rias en el cual, por primera vez, se debe hablar de «comprar» espacio o
tiempo a los medios de comunicación o medios exteriores (TV, Radio,
Prensa, Internet, Vallas, OPI’s). Tales decisiones —expresarse a través
de formas publicitarias y comprar espacio o tiempo a los medios— no
convierte a la técnica en algo ajeno a las relaciones públicas sino todo
lo contrario.
Para el buen enjuiciamiento de la técnica deben prevalecer, pues,
los objetivos de su misión y no las aparentes contradicciones académi-
cas o profesionales. Así, podrá comprenderse mejor la motivación últi-
ma de las empresas, ONLs, partidos políticos, y a la propia
Administración Pública cuando utilizan las denominadas Publicidad
Institucional o Corporativa y la Publicidad Política.
Técnica
47
Publicidad Institucional
Según Mario Herreros, la Publicidad Institucional —o Publicidad Cor-

porativa— vendría a ser «la comunicación corporativa en formas publici-
tarias. Se trata de una comunicación destinada a cambiar, mantener o au-
mentar la imagen de la organización empresarial o institucional, pero
pagando a los medios por la difusión de tales mensajes».282 Así pues, este
tipo de publicidad «se elabora y se compra de manera corriente. Sin em-
bargo, su objetivo no es vender de forma directa los productos o servicios
de la empresa, sino mejorar la concepción que tiene el público sobre una
empresa o defender su política».283 Por ello, nadie debería rasgarse las ves-
tiduras al considerar a la Publicidad Institucional o Corporativa como una
técnica al servicio de las relaciones públicas y, por ende, que se ejecuta
bajo su metodología.284 Las agencias de publicidad, en este caso, se con-
vierten en las creadoras de un producto comunicativo «por encargo» de
los especialistas en relaciones públicas, cuyos objetivos van más allá de la
marca.
De alguna manera, es una técnica de «cultivación», de siembra, siem-
pre necesaria pero que no tiene una fecha condicionada. Todo lo contra-
rio, debe realizarse con mucha anterioridad ya que sus resultados son a
medio y largo plazo —a diferencia de la publicidad comercial, cuyas exi-
gencias de resultados son a corto y medio plazo—. Además, la Publicidad
Institucional se dirige tanto a los públicos externos como a los internos.
Así, el Leading National Advertisers define la Publicidad Corporativa285
como «la que se ocupa de las políticas, funciones, objetivos, ideas y normas
de calidad de una empresa; de construir una opinión favorable de la
Dirección, capacidades, tecnología o contribución social de una empresa;
de mejorar la calidad inversora o la estructura finaciera de una empresa; o
promocionarla como un buen lugar para trabajar».286
Para Grunig & Hunt, las metas primarias de la Publicidad Corporati-
va son:287
47. Publicidad Institucional 247
• Mejora de las relaciones con los consumidores.

• Presentación de posturas sobre temas o problemas públicos.
• Mejora de las relaciones financieras y con los accionistas.
• Mejora de las relaciones comerciales.
• Relaciones con la comunidad.
• Relaciones con los empleados.
• Imagen y reputación.
Otros autores como Herreros indican que los principales objetivos de

la comunicación corporativa con formas publicitarias podrían considerar-
se los siguientes:288
• Conseguir credibilidad y confianza.

• Modificar una actitud negativa surgida de un conflicto.
• Dar a conocer aspectos poco conocidos de la relación entre la orga-
nización y sus públicos.
• Fidelizar a los públicos a los que la campaña se dirige.
• Aprovechar las ventajas de algún mensaje publicitario «de producto
Técnica
o servicio» y colocarlo entre los atributos de la organización.
47
• Solucionar problemas que han devenido del contexto social de la
organización.
• Mostrar la humanización que pueden aportar las nuevas tecnologías.
Para una mayor comprensión de la técnica de Publicidad Institucio-

nal, es conveniente analizarla en tres subgrupos:
1. Comunicación Imagen Corporativa

2. Comunicación Identidad / Crisis
3. Comunicación en Defensa de una Causa (advocacy advertising)
Las campañas de comunicación de imagen corporativa con formas

publicitarias suelen girar en torno a:
a) La Responsabilidad Social Corporativa y los valores sociales del

momento.
b) Al futuro de la organización, a medio y largo plazo.
c) A la tecnología, maquinaria, productos y elementos que utiliza la
organización en su proceso productivo.
d) A su programa de I+D, a la calidad de su personal —técnico e in-

vestigador—.
e) A la sostenibilidad, a la buena gestión de los recursos humanos y
económicos, al crecimiento del valor económico de la organiza-
ción.
Respecto a la comunicación de identidad /crisis que utiliza las formas

publicitarias como soporte, los temas suelen giran alrededor de:
f) La reputación y el buen nombre de la organización, sus acciones a

lo largo de la historia, su historial, su biografía.
g) La defensa de los intereses de los clientes.
h) La defensa del honor de la Dirección y los empleados de la orga-
nización.
i) El futuro de la organización, sus compromisos con la sociedad.
Y respecto a la advocacy advertising —poco habitual en el contexto eu-

ropeo y extremadamente desarrollado en el mundo anglosajón— la orga-
nización trata de defender un tema o una causa que, normalmente, está
más allá de los límites de su propia misión, pero le interesa que la opinión
pública conozca su posición. De esa manera, espera ejercer una cierta in-
fluencia social y mostrarse como una organización que sabe y se preocu-
pa sobre cuestiones que considera de interés público. El resultado de esa
comunicación en soporte publicitario trata de posicionarse o anticiparse
sobre temas que podrían ser problemáticos para el futuro, adelantándose al
tiempo y mostrando su preocupación para que las cosas se resuelvan o se
hagan bien. Los temas suelen giran alrededor de:
j) El medio ambiente, la educación, la investigación, la cultura. Es ha-

bitual entre las grandes compañías de suministros crear campañas
de concienciación y educación sobre el buen uso y ahorro de la
electricidad, el agua o el gas, tratados como bienes colectivos y no
como productos de la empresa. También es habitual este tipo de
comunicación entre las grandes asociaciones y fundaciones cuyas
objetivos y misiones van más allá de sus propios públicos (de maes-
tros, de jubilados)
k) La cultura empresarial del país, la política monetaria, la importa-
ción y la exportación. El caso del Chase Manhattan Bank es un
ejemplo.289 Habituado a elaborar anuncios con mensajes que van

más allá de su misión empresarial, en ellos expresa su opinión so-
bre la necesidad de una mayor productividad, de estimular la I+D
en las empresas, de aplicar incentivos fiscales para estimular la in-
versión, o sobre los excesos de control de la administración públi-
ca, la inflación, los beneficios excesivos de las empresas, entre mu-
chos temas sobre los cuales considera oportuno que la sociedad
—no sólo los clientes— tiene que conocer la postura y la opinión
del Banco. En España, entidades como La Caixa o el Banco de
Santander han desarrollado puntualmente esta técnica.
Sirva el siguiente cuadro para presentar los formatos de Publicidad

Institucional más habituales:290
Medios TELEVISIÓN RADIO PRENSA- INTERNET EXTERIOR

Campaña REVISTAS
Comunicación Imagen Spot Cuña Anuncio gráfico Anuncio gráfico Cartel
Corporativa Publirreportaje Publirreportaje Publirreportaje Publirreportaje
Técnica
Value- Value- Advertorial
47
placement placement
Advertorial
Comunicación Identidad / Spot Anuncio gráfico Anuncio gráfico
Crisis Advertorial Advertorial
Comunicación en defensa Spot Cuña Anuncio gráfico Anuncio gráfico Cartel
de una causa (advocacy Publirreportaje Publirreportaje Publirreportaje Publirreportaje
advertising) Advertorial Advertorial
Para todo este tipo de formatos —anuncios, publirreportajes, cu-

ñas— existen unas líneas de argumento típicas de la Publicidad Institu-
cional:291
• Historia de la entidad.
• Organización moderna, vanguardista, que está al día.
• La investigación que promueve la entidad.
• Empleo que proporciona la organización.
• El saneamiento financiero de la entidad.
• Implantación territorial de la organización.
• Contribución al equilibrio y desarrollo económico del país.
• Aportación a la política ecológica.
• Identificación con el concepto de «gran familia».

• Identificación con postulados ideológicos del gobierno o la oposi-
ción.
• Argumentos o consejos de interés público.
• Defensa de algunas ideas que le interesa defender como organización.
Este tipo de formatos representa un medio muy eficaz para aumentar

la notoriedad de la organización. «Resulta imprescindible recurrir a este
tipo de campañas para difundir los elementos de identidad y a su vez po-
pularizar la llamada “cultura empresarial” [...] mediante estas campañas,
puede poner de manifiesto, ante toda la sociedad, el tipo de cultura que
posee e influir sobre la imagen existente y mejorarla.También la difusión
de estos mensajes entre un público generalizado redunda sin duda en la
cohesión del personal interno, en cuanto éste se vea, de alguna manera, re-
flejado en la campaña». En cuanto a las campañas de Publicidad Institu-
cional —considerando a los 3 subgrupos— existen unos parámetros que
inciden claramente en el plan de campaña:292
• Los medios a utilizar deben ser seleccionados en función de los pú-

blicos-objetivo.
• Debe calcularse el número de contactos previstos para cada target.
• Deben especificarse los medios y los soportes a emplear.
• Debe establecerse el número de reiteraciones a realizar en la difu-
sión desde cada soporte.
De todas formas, cabe indicar que los públicos-objetivo para la técni-

ca de Publicidad Institucional suelen ser los públicos externos, tales como
clientes, usuarios, la comunidad, el público en general, la sociedad en ge-
neral, es decir aquellos suficientemente numerosos y de amplio espectro
social como para implicar a tantos medios y soportes de alto coste presu-
puestario —a través de los cuales se mueve la publicidad—. Y es que,
como se puede imaginar, esta es una técnica cara, ya que la compra de me-
dios y espacios se mueve bajo los mismos parámetros que para la publici-
dad convencional.
La agencia publicitaria Ogilvy & Mather realizó un estudio de publi-
cidad corporativa293 en el que concluyen lo que puede y no puede conse-
guir esta técnica. Por un lado, bien ejecutada, la publicidad corporativa
puede:
➣ Dar a conocer la organización.

➣ Dejar una impresión favorable en inversores y analistas.
➣ Motivar a empleados y atraer nuevos públicos.
➣ Influir en la opinión pública.
➣ Influir en las autoridades y los reguladores.
Pero, por otro lado, la publicidad corporativa no puede:

➣ Disimular un mal historial o una posición competitiva débil.
➣ Promover que suban las acciones de un día para otro.
➣ Cambiar súbitamente la corriente de la opinión pública.
Por otra parte, es importante hacer mención de la Publicidad Institu-

cional que llevan a cabo los poderes públicos. Así, la Llei 18/2000, del
Parlament de Catalunya, de 29 de diciembre, por la que se regula la Publi-
cidad Institucional en la Comunidad Autónoma,294 señala en su Preám-
bulo que «es preciso que haya una separación clara entre publicidad polí-
tica vinculada a los procesos electorales, la publicidad que llevan a cabo las
instituciones públicas con el objetivo de promover y defender los valores
Técnica
de la sociedad como la salud o la seguridad, y la publicidad de carác-
47
ter meramente administrativo».Y más adelante, en su art. 8 dice: «Con el
objetivo de no influir en la intención de voto de los ciudadanos, la publi-
cidad objeto de la presente Ley no puede llevarse a cabo en el período
comprendido entre el día de la publicación de la convocatoria de las elec-
ciones y el día en que se celebran».
Así, en el texto de la ley catalana se define a la Publicidad Institucional
como aquella que realizan las instituciones públicas para:
• Promover y defender los valores y conductas que permitan consoli-

dar la democracia, el bienestar social, la seguridad, la cultura de la
paz, la solidaridad y la salud.
• Informar sobre los derechos y las obligaciones de los ciudadanos.
• Informar sobre la existencia de las entidades y las instituciones pú-
blicas, de las actividades que llevan a cabo y de sus servicios o pro-
ductos.
• Informar de las actividades o proyectos llevados a cabo por la
Administración Pública en el ámbito de sus atributos o competen-
cias.
• Promover cualquier otro mensaje en el ámbito de las competencias
u objeto social de la entidad, sociedad o persona jurídica pública

que promueve la comunicación.
Por otra parte, el Proyecto de Ley español que regulará la Publicidad

Institucional pretende lograr cuatro objetivos básicos: que la publicidad y
comunicación institucional sean útiles a los ciudadanos y no al gobierno
de turno (para acabar con el autobombo), garantizar la profesionalidad en
las campañas, prohibir campañas de ataques de una administración hacia
otra (como en el caso de la «guerra del agua» entre valencianos y aragone-
ses) y establecer mecanismos que garanticen la transparencia.295 Todas es-
tas medidas pretenden organizar un sector cuyo presupuesto oscila entre
los 60 y 120 millones de euros anuales, lo que le convierte en uno de los
principales anunciantes de España.
Volviendo a la ley catalana, y para dar paso a la técnica siguiente
—Publicidad Política— se expresa claramente en su art. 4 diciendo que
«Ninguna comunicación publicitaria institucional debe ser partidista, ni
tener puntos de similitud con la publicidad que lleve a cabo ningún parti-
do político para su propia imagen o la captación de afiliados. Siempre es
preciso desmarcar claramente la publicidad institucional de la propaganda
política. En este sentido, debe evitarse la confusión y coincidencia de las
campañas institucionales con las campañas electorales, con excepción de
las campañas institucionales referidas al propio proceso electoral».
Técnica
48
Publicidad Política
Nuevamente, este es otro tipo de comunicación que, siendo inequívoca-

mente de relaciones públicas, toma un nombre en el que se incluye el tér-
mino publicidad.Tal y como afirma José Luis Arceo, cuando la comunica-
ción tiene como referente a una «formación política como tal y/o alguno
de sus líderes, causa o tema, se trata de comunicación de relaciones públi-
48. Publicidad Política 253
cas, no publicitaria».296 Sin duda, la Publicidad Política es claramente «pro-

paganda» política, donde las relaciones públicas son las que marcan unos
objetivos de persuasión —en el terreno de las ideas, la política o la reli-
gión— y para ello se valen de creativos publicitarios y medios de comu-
nicación masivos para crear y transmitir esos mensajes.
La discusión podría centrarse, únicamente, en el ámbito temporal de
uso, teniendo en cuenta que la Publicidad Política se ejecuta en períodos
electorales —algunos autores denominan a la Publicidad Política también
como Publicidad Electoral—.Y es de todos conocida la gran utilización
de técnicas persuasivas de comunicación de los partidos políticos fuera de
los períodos electorales. En ese caso, pues, no se trata de Publicidad
Política sino de Publicidad Institucional, otra técnica de relaciones públi-
cas explicada anteriormente —tal y como lo haría cualquier otra organi-
zación privada—.
Viene a colación la delimitación conceptual de Campaña Electoral,
como «el conjunto de acciones comunicativas desarrolladas durante un
período de tiempo previamente establecido, generalmente supeditadas a
la dirección de un mando único y tendentes a conseguir unos determina-
Técnica
dos objetivos electorales a favor de una organización política, representa-
48
da por sus candidatos».297
A diferencia, pues, de la Publicidad Institucional, la Publicidad Política
comunica una serie de informaciones, pero al mismo tiempo, pide explí-
citamente «el voto» a todos los televidentes, oyentes, lectores o transeún-
tes. Sus mensajes son ideológico-políticos —eje central de la propagan-
da— aunque utilice estilos y formas similares a la publicidad comercial.
Así, mientras que los mejores ejemplos de Publicidad Política son las
Campañas Electorales actuales, los ejemplos de propaganda vienen de an-
taño. De alguna manera, la propaganda busca la adhesión de los seres hu-
manos a una idea, normalmente liderada por un personaje característico.
La Iglesia Católica-Apostólica-Romana se ha comunicado a lo largo de
dos milenios a través de unos mensajes persuasivos y conductuales del más
allá, con finalidades de «ultimidad» y «conquista».Todos los mensajes se di-
rigen principalmente a sus fieles —aunque sin olvidar a los que aún no lo
son—. Propagar la fe es, pues, la misión fundamental de todos sus segui-
dores con el objetivo de crecer en fuerza y en número, atravesando la his-
toria —es la organización más antigua de la actualidad—. Otros casos bien
distintos y cercanos en el tiempo son los que han utilizado la Propaganda
para conservar un poder militar que ellos mismos crearon de la nada, a tra-
vés de discursos persuasivos —en este caso, distorsionando la realidad— y

manipulativos —mediante mentiras conscientes—. Es el caso de persona-
jes como Hitler o Lenin, protagonistas del nazismo y el comunismo.
Hay quien afirma que la propaganda y la publicidad hacen uso de la
mentira porque dan una visión de la realidad diferente a la que tienen por
verdadera con el «propósito de modificar las opiniones y conductas... uti-
lizando la manipulación de signos y no de fuerzas».298 De alguna manera,
todo ello puede aplicarse a la Publicidad Política. Es comunicación per-
suasiva diseñada para influenciar. El «gran» Paco Izquierdo, un histórico de
la publicidad en España, afirmaba que productos sin manipular son sólo
materia prima y, por lo tanto, no se puede comunicar sin manipular ya que
el público no tiene la capacidad de manipular por sí mismo las informa-
ciones.299
En cuanto a los medios utilizados, la Publicidad Política puede mover-
se con soltura a través de muchos de ellos —prensa, exterior, radio...—
pero el más utilizado y que le ha dado mayores resultados ha sido a través
de la televisión.300 El efecto multiplicador que tiene la gran audiencia del
medio le hace merecedora de tal protagonismo. Aunque el futuro cercano
depara cambios en la escena mediática. Internet aún no se ha desarrollado
técnicamente y la simbiosis TV+Telefonía Móvil puede desbancar a la te-
levisión convencional.
A continuación, sirva el siguiente esquema para determinar los forma-
tos más habituales de la Publicidad Política:
Medios TELEVISIÓN RADIO PRENSA- INTERNET EXTERIOR

Campaña REVISTAS
Comunicación electoral Publirreportaje Publirreportaje Publirreportaje Publirreportaje Cartel
Spot Cuña Anuncio gráfico Anuncio gráfico
Advertorial Advertorial
En el conjunto de la Campaña electoral, estos formatos de Publicidad

Política deben combinarse con otras técnicas explicadas en este libro y
que conforman la totalidad de la acción. Se trata de técnicas tan impor-
tantes como el discurso —elaboración, ensayo, ejecución— en este caso
el «mitin» del candidato, y que el relaciones públicas debe conseguir la
máxima cobertura de los medios de comunicación. O los «debates» entre
candidatos y fuerzas políticas, necesitados de una previa y rigurosa investi-
gación. De los «tours», reuniones y visitas de los candidatos con la socie-
48. Publicidad Política 255
dad civil y los empresarios. De la búsqueda de apoyos de prescriptores y

líderes de opinión.Y como no, el extenso y habitual trabajo de dialogar
con los periodistas mediante Comunicados de Prensa, Conferencias de
Prensa, Dossieres de Prensa, de cuya buena planificación y ejecución de-
pende en gran parte el éxito de toda la campaña, ya que las Campañas
Electorales se lidian preferentemente ante los medios de comunicación.Y
también en el ciberespacio de Internet, donde los SMS, MMS o el email
pueden modificar el curso de cualquier campaña electoral.
En ese sentido, cabe indicar que la Publicidad Política cumple la fun-
ción de «referencia general» de la campaña,301 sobre todo a través de los es-
lóganes que sintetizan los mensajes políticos en carteles, spots y cuñas.Y
de alguna manera, se convierte también en el elemento decisivo para los
públicos flotantes (indecisos, desinformados, desilusionados), y aunque
tan sólo es capaz de movilizar como máximo el 5% del voto —los estrate-
gas deben ser «realistas»— es suficientemente importante como para des-
nivelar unas elecciones.
Bien es cierto que la Publicidad Institucional generada en los últimos
50 años en la sociedad occidental ha tendido a crear campañas electorales
Técnica
con discursos manipuladores, orientados más bien a asuntos triviales, de
48
poca sustancia. A ello debe sumarse que «la política es pragmática y sus fi-
nes justifican cualquier medio a cualquier precio, siempre que sea renta-
ble».302 De hecho, la Publicidad Política permite al candidato difundir
mensajes a través de los grandes medios de comunicación controlando los
«contenidos» y la «forma»,303 y eso la hace poderosa. Aunque también es
cierto que en las Campañas Electorales tiende a haber muy poca diferen-
cia de sustancia entre los candidatos, y que la diferencia es tan sólo de ma-
tiz.304 Y es que, de hecho, la información que ofrece la Publicidad Política
—y que puede llegar a los votantes si es eficaz— no es información exce-
sivamente útil para conocer más o menos a los candidatos, sino sólo para
conocer unas circunstancias escogidas cuidadosamente. Se persigue que el
electorado conozca parte del discurso, la parte testimonial que invita a se-
guir el consejo o la invitación de «votar» o «apoyar» una decisión, un plan
o un programa.
La Publicidad Política debe, pues, cambiar algunas estrategias persua-
sivas si no quiere verse encaminada al fracaso. En el futuro, los estrategas y
los relaciones públicas tienen que contar más con los públicos-objetivo,
mejorando la calidad de las investigaciones que permiten conocer las pre-
ferencias del electorado, cada vez más plural y difícil de controlar.
Grupo 9. TÉCNICAS que organizan eventos para los

públicos externos de la organización
49 50 51 52 53
54 55 56 57 58 59
• Reuniones cerradas, sin Espectadores: Congreso,

Convención, Encuentro, Seminario, Workshop, Panel, Road-
Show
• Reuniones abiertas, con Espectadores: Mesa redonda,
Simposio, «Jornadas», Forum
• Sesión Informativa, Jornada Informativa
• Sesiones de Trabajo/Celebración: Desayuno/Almuerzo/
Cena/Cocktail
• Audiencia y Recepción
• Evento Lúdico: Fiesta, Concierto, Cita deportiva
• Conferencia On-line
• Showroom
• Performance/Happening
• Presentación de Producto
• Feria/Salón/Exposición
Se ha detectado, en la práctica habitual, una gran confusión termi-

nológica de este tipo de reuniones, utilizándose una denominación u
otra a libre albedrío. Conviene, pues, ayudar mínimamente a evitar ta-
les confusiones.
En su conjunto, y tal como recoge Noguero,305 los objetivos que per-
siguen los Sujetos Promotores de estas reuniones son: «a) Tratar te-
mas de su interés, b) Elaborar recomendaciones y/o conclusiones y c)
Convertir los temas o aspectos tratados en noticia de actualidad —tan-
to el acontecimiento en sí, como sus resultados— con todo lo que ello
comporta.»
El conjunto de técnicas que se exponen a continuación, caracteriza-
das por la acción de «organizar» para el cliente reuniones y eventos en
los que intervienen sus públicos externos,306 son técnicas expertas que
mejoran la calidad de esas reuniones y eventos. Sin duda, muchas per-

sonas —de dentro y de fuera de la organización— se atreven a «orga-
nizar» este tipo de actuaciones, pensando que únicamente se necesita
un teléfono, un correo electrónico, unas páginas amarillas para reservar
y contratar espacios, y un presupuesto para enviar unas invitaciones. Y
que con buen criterio y buen gusto, se consigue acertar el deseo del
cliente. Pero eso es trabajar por objetivos de mínimos: sacar adelante
la reunión, hacer más o menos bien la convención anual —una más,
otro año más—, una comida con un buen vino.
Si la organización pretende trabajar por «objetivos de máximos»
debe contar con la participación de quienes pueden diseñarlos con ri-
gor, utilizando las técnicas expertas adecuadas para cada tipo de ac-
tuación.
También indicar que la terminología latina para este tipo de eventos
es aún mucho más variada que la que se expone a continuación, tales
como «charlas», «coloquios» y otras tantas que parten de la escenifica-
ción de un orador y un auditorio que escucha al orador. Dado su carác-
ter informal, se puede entender que parten de la metodología de la
«Mesa Redonda» y sus múltiples variantes.
Un apunte final para todas las técnicas que organizan eventos (tam-
bién para las del Grupo 10 y 11). «Conseguir traer una personalidad al
evento» no es una técnica de relaciones públicas, aunque forma parte
del knowledge y atributos de la agencia (ref. Técnica 23 Argumentarios
y otras). Es evidente que si se consigue que el acto central del centena-
rio del cliente sea presidido por el secretario general de la ONU la noto-
riedad del acto «sube 1000 puntos». Conseguir eso son relaciones pú-
blicas, sin duda, demuestra una excelente agenda de contactos, pero
es más importante analizar la oportunidad de esa prescripción y sus
efectos presentes y futuros: ¿tendrá sentido para los públicos?, ¿qué
obligaciones futuras puede comportar ese favor?, ¿no son más conve-
nientes estas otras personalidades?. En fin, lo difícil siempre ha sido en-
contrar agencias con potentes agendas de contacto pero que al mismo
tiempo trabajen buscando la excelencia de las relaciones públicas.
49. Congreso, Convención, Encuentro, Seminario... 259
Técnica
49
Reuniones cerradas, sin espectadores: Congreso,

Convención, Seminario, Workshop, Panel, Road-Show
Las técnicas que se tratan a continuación tienen la característica común de

no necesitar un público espectador para llevarse a cabo.Todo lo contrario,
tienden a celebrarse a puerta cerrada porque tratan temas de interés par-
ticular. Los asistentes a las mismas son:
• Especialistas técnicos
• Socios
• Militantes
• Empleados
Técnica
• Futuros clientes
49
• Futuros inversionistas
• Públicos escogidos
• ...y en algunos casos, los medios de comunicación como invitados a
la inauguración o clausura de la reunión.
Mediante el pago de una inscripción —para el Congreso y el Semi-

nario— o la pertenencia a una organización o grupo —para la Conven-
ción, el Workshop, el Panel y el Road-Show— se formalizan los públicos
asistentes, que se convierten en protagonistas de la reunión.
49.1. Congreso307
El Congreso es una de las técnicas de relaciones públicas más experta y

compleja, sobre todo en cuanto a su diseño y preparación técnica,308 y cu-
yos requerimientos para su ejecución hace que, casi siempre, sean necesa-
rios los servicios de una agencia de relaciones públicas309 —entre otras
empresas y agencias externas—.
El Congreso se desarrolla en un formato estructural que permite la
discusión, la presentación, y la confrontación de ideas de todo tipo, y ha

sido, desde hace siglos, una de las claves del progreso mundial en ciencia y
tecnología.310 Desde siempre, ese espacio físico y temporal que representa
un congreso, ha tratado de intercambiar experiencias, ideas, metodologí-
as, con objeto de dar un paso adelante en la historia de la ciencia, del arte
y de la cultura. En definitiva, un avance de la propia sociedad.
No se trata, pues, de la organización de un conjunto de reuniones gra-
cias a las cuales se discuten y se debaten unas ideas. El Congreso es algo
más ambicioso. De ahí viene su excepcionalidad. Sólo debe celebrarse un
Congreso cuando ha habido un trabajo previo —individual o colectivo—
de personas y organizaciones que vale la pena mostrar ante otras personas
y organizaciones. Y en esas condiciones, ese encuentro permite dar un
paso adelante —intelectual o programático— a todo el conjunto de par-
ticipantes, objetivo central de un Congreso.
El Diccionario de la Real Academia Española define al Congreso
como una «conferencia generalmente periódica en que los miembros de
una asociación, cuerpo, organismo, profesión, se reúnen para debatir
cuestiones previamente fijadas». En general, dichos miembros serán es-
tudiosos, políticos o profesionales que buscarán la exposición, la discu-
sión o la confrontación como mecanismo de «avanzar» en su especiali-
dad.
La definición de Noguero311 es aún más precisa: «Reunión de perso-
nas que mantienen una afinidad común basada en actividades que com-
parten, y que llevan a cabo mediante una participación coloquial; así
como una serie de actos que facilitan la cohesión del grupo con el fin de
promocionar los intereses mayoritarios de los participantes en el
Congreso. A este fin objetivo, se realizan una serie de trabajos y tareas con
ayuda de todo tipo de material que se estima como imprescindible, en una
fecha o fechas y en un ámbito geográfico dado». Ninguna de las defini-
ciones anteriores se centra en el promotor del evento, tan solo se expresan
como si un Congreso fuera «un lugar», una iniciativa abstracta.
Por ello, es conveniente pensar en quién puede ser Sujeto Promotor
de un Congreso. Habitualmente, puede serlo una organización que tiene
recursos y que persigue favorecer la discusión y el avance científico de una
temática específica, tratando, además, de conseguir una cierta «visibilidad»
de su misión como organización. Sirvan unos ejemplos para clarificar los
motivos de la técnica:
a) Un laboratorio farmacéutico, ante la oportunidad de liderar un

tipo de avance científico, organiza un congreso mundial relaciona-
do con el cáncer de páncreas.
b) Una Universidad, ante la oportunidad de liderar un tipo de discur-
so científico, organiza un congreso para reunir a investigadores,
profesores y alumnos de distintas Universidades, y promover el in-
tercambio académico.
c) Un colegio profesional, ante la oportunidad de liderar los nuevos
retos de la profesión que representa, organiza un congreso interna-
cional para discutir las soluciones y alternativas de los profesiona-
les de otros países.
d) Una ONG, ante la oportunidad de liderar un cambio social, orga-
niza un congreso internacional relacionado con el comercio justo
y los impedimentos legales que impiden su desarrollo en la Unión
Europea.
e) Una empresa de telecomunicaciones, ante la oportunidad de lide-
rar los cambios tecnológicos que se producen en las zonas rurales,
organiza un congreso nacional para presentar distintos proyectos
Técnica
que se están realizando.
49
f) Un consorcio hospitalario, ante la oportunidad de mostrar una inves-
tigación realizada y contrastarla con científicos de toda la comunidad
científica, organiza un congreso internacional sobre el SIDA.
En ese sentido, la acción de «aprovechar una oportunidad para lide-

rar...» tiene un claro objetivo comunicacional. De alguna manera, «es un
planteamiento de información-comunicación, en gran medida controla-
do, y que se basa en la relación interpersonal».312 Y por ello, esa búsqueda
de visibilidad y notoriedad pública, es la que mueve la realización del
Congreso. Nadie debe rasgarse las vestiduras al descubrir, por tanto, un
posible interés de la organización, ni ver en todo ello una actitud hipócri-
ta. La técnica del Congreso es, quizás, la que puede llegar a otorgar mayor
notoriedad a la organización pero, al mismo tiempo, es la que permite
mostrar una actitud socialmente más responsable.313
En líneas generales, un Congreso se distingue por:
• Ser uno de los mejores métodos de transmisión de conocimientos,

incluso mejor que las revistas y publicaciones técnicas, ya que es el
propio protagonista, en vivo y en directo, con sus palabras y gestos,
el que explica el resultado de sus investigaciones e invita a debatir

sus reflexiones.
• Crear nuevos grupos de trabajo surgidos a raíz de las reuniones y
ponencias, que generan, a su vez, nuevos conocimientos.
• Difundir la investigación y sus valores.
• Ser fuente de recursos para los investigadores y la propia sociedad.
• Ser el punto de partida para la organización de nuevas reuniones so-
bre la materia, ya que el Congreso crea la necesidad de compartir
nuevas experiencias futuras.
Llegado este punto, conviene preguntarse sobre las posibilidades de

intervención de las relaciones públicas en los Congresos. ¿Es el departa-
mento interno o la agencia profesional externa los más adecuados para li-
derar la iniciativa?. Seguramente, las relaciones públicas son la respuesta
más cercana al éxito en la programación, ejecución y evaluación de esta
técnica. De todas maneras, los responsables de relaciones públicas, como
Sujeto Ejecutor de un Congreso pueden ser:314
• Los promotores o ideadores del Congreso, usando la reunión como

un simple motivo a comunicar pero sin entrar en su ejecución.
• Los organizadores del evento, diseñando la actividad e incluso con-
tratando infraestructuras y recursos humanos.
• Los ejecutores, ejerciendo el papel de subcontratadas de otra orga-
nización que idea y diseña el Congreso pero que carece de medios
para hacerlo.
• Los promotores, organizadores y ejecutores, si bien es difícil encon-
trar una agencia de servicios tan completa que no subcontrate parte
del inmenso trabajo que conlleva un Congreso.
Uno de los factores determinantes para que un encuentro de ese tipo

pueda ser denominado «Congreso» —y pueda ser considerado como
tal— es su duración, que tiene que ser como mínimo entre 3 y 5 días (ha-
bitualmente, 3 días para un congreso de carácter nacional y 4-5 días para
un congreso de carácter internacional), un marco suficiente para permitir
la exposición y debate de las múltiples ponencias y trabajos colectivos.
En cuanto a la tipología de Congreso, se trabaja en las siguientes direc-

ciones:
➣ Si se tiene en cuenta su periodicidad, se puede hablar de...

❑ Congreso ordinario: que se celebra anualmente o bianualmente
❑ Congreso extraordinario: que por diversas razones se celebra
fuera de un calendario preestablecido.
➣ Si, por el contrario, se observan sus contenidos, se puede hablar
de...
❑ Congreso científico: se tratan todo tipo de avances o novedades
en el campo de las ciencias.
❑ Congreso académico: centrado en la discusión y aportaciones
de investigadores del mundo universitario.
❑ Congreso cultural: que trata las disciplinas de la cultura y las le-
tras.
❑ Congreso artístico: que trata de aportar discusión sobre el mun-
do de las artes.
❑ Congreso tecnológico: que trata de presentar los avances y las
novedades en el campo de una tecnología concreta.
➣ Si se tiene en cuenta el ámbito de actuación, se puede hablar de...
❑ Congreso nacional y...
Técnica
❑ Congreso internacional: cuyas diferencias se centran en el ca-
49
rácter de participantes, objetivos y contenidos, con miras hacia
adentro del propio país o con vistas a una repercusión interna-
cional y mundial.315
➣ Si, en cambio, se tiene en cuenta su finalidad, se puede hablar de...
❑ Congreso abierto: que pretende transmitir algún avance, descu-
brimiento o discusión de manera abierta a la sociedad y a los
grupos que la representan.
❑ Congreso privado: cuya finalidad es desarrollarse en un entorno
cerrado, sólo para un grupo concreto.
➣ Si se tiene en cuenta el modelo de participación, se puede hablar
de...
❑ Congreso presencial: que cuenta con la presencia física de po-
nentes y asistentes en un lugar físicamente establecido.
❑ Congreso virtual: que utiliza redes telemáticas, de banda ancha
y de satélite para reunir a ponentes y asistentes desde distintos
puntos del planeta sin necesidad de desplazarse físicamente.
Las tipologías presentadas no son excluyentes sino complementarias.

Así, por poner un ejemplo, se puede plantear el diseño de un Congreso
científico internacional, de carácter ordinario y virtual, abierto a la comu-

nidad científica de la América del Sur.
Por consiguiente, y una vez decididos los grandes objetivos del evento
y hecho un primer planteamiento sobre su financiación, deberá ponerse
en marcha un Equipo Gestor, que será el encargado de diseñar los distin-
tos Comités:
1) En primer lugar, debe pensarse en un Comité de Honor que esté

a la altura de los objetivos del Congreso. Por eso, en ocasiones, la
voluntad de crear un Comité de Honor de alto nivel protocola-
rio —un Rey, un Príncipe, un Presidente de Gobierno, el direc-
tor general de Naciones Unidas, un magnate de las finanzas, un
Premio Nobel— responde a la idea de conseguir mayor acepta-
ción entre los posibles congresistas, y una mayor repercusión so-
cial a través de los medios de comunicación. No obstante, para
conseguir mayor credibilidad, en ocasiones se deberá adecuar los
personajes del Comité de Honor a la situación y a la organiza-
ción promotora.
2) En segundo lugar, el Equipo Gestor debe crear un Comité Orga-
nizador, la pieza clave para iniciar todo el proceso, gestión tras la
cual desaparece el Equipo Gestor creado ad hoc. Habitualmente, el
Comité Organizador está compuesto por profesionales especiali-
zados en la temática del Congreso, junto a directivos de la organi-
zación promotora —con capacidad de decisión—. Este Comité
puede crear, si las dimensiones del evento lo aconsejan, la figura de
un responsable máximo de todas las actuaciones.
3) En ocasiones, el Comité Organizador creará un Comité Científico
al que le delega el diseño de los contenidos del Congreso. Por ello,
los componentes del Comité Científico deberán ser profesionales
de reconocido prestigio en su área, reforzando, así, el sentido mismo
del Congreso.
4) En función de la dimensión del Congreso, el Comité Organizador
puede crear otros Comités —académico, social, cultural, gestor,
protocolario, de actuaciones, otros— para gestionar particular-
mente determinadas áreas del evento. En cualquier caso, todos los
comités deberán coordinarse periódicamente con el Comité
Organizador, bajo la batuta del máximo responsable o gestor del
Congreso.
En cuanto a los públicos destinatarios de la técnica, cabe distinguirlos

por los distintos niveles de protagonismo en el evento:
❑ Por un lado, la estructura organizativa del Congreso explicada an-

teriormente:
• Presidencia del Congreso: máxima personalidad.
• Comité de Honor: máximas personalidades y autoridades polí-
ticas.
• Comité Científico: autoridades científicas.
• Comité Organizador: gestores y especialistas.
• Personal del Congreso: propio y subcontratado.
❑ Por otro lado, los verdaderos protagonistas, que son:
• Los que aportan y comparten su trabajo —denominados «po-
nentes»—, el núcleo central de las diferentes reuniones.
• Los «asistentes», que mediante una cuota de inscripción están
autorizados a participar y disfrutar del debate y de los conteni-
dos que el Congreso produce.
• Los «asistentes» exentos de pagar cuota de inscripción por dife-
Técnica
rentes motivos protocolarios —autoridad científica o social,
49
alumno aventajado o sin recursos, congresista de ediciones ante-
riores—.
• Para todos ellos, el Congreso les aporta «currículum», ya que la
organización del Congreso les otorga credenciales y diplomas
por su «asistencia» o «participación», que les puede ser de gran
utilidad para su carrera profesional.
❑ Por otro lado, el Congreso debe velar por la atención de:
• Los acompañantes de los congresistas, parte fundamental en nú-
mero y en importancia. Debe crearse un programa «paralelo»
para todos ellos, centrado en la cultura, el placer y el ocio.
❑ Por otro lado, el Congreso cuenta con:
• Los invitados al evento, que no participan ni disfrutan del deba-
te pero son esenciales para el buen desarrollo del mismo —líde-
res de opinión, políticos, personajes mediáticos—.
❑ Y por último:
• Los medios de comunicación, los responsables de que el aconte-
cimiento trascienda más allá de las puertas del recinto donde se
celebra el Congreso.
El tipo de destinatario de un Congreso está en relación con la temáti-

ca tratada. En el caso de ser un Congreso que se distingue por un alto ni-
vel de contenidos, acostumbran a ser especialistas y profesionales del
ramo, tanto los ponentes, los asistentes, como los propios periodistas espe-
cializados. En el caso de tener un aire social, cultural o político, el nivel de
ponentes, asistentes y periodistas no es tan exigente.
Es necesario advertir que el tiempo que transcurre entre tener la
idea de realizar un Congreso, diseñarlo, prepararlo y ejecutarlo, puede
llegar a ser entre 12 y 18 meses. De ahí la necesidad de la mano profe-
sional para ejecutar esta técnica de relaciones públicas que, a la postre, no
es una técnica sino varias técnicas de relaciones públicas programadas
secuencialmente.
En cuanto a los sistemas de programación del Congreso, deberá ges-
tionarse bajo unas estrictas normas de «programación objetiva» de relacio-
nes públicas, es decir, mediante la utilización de técnicas propias para cada
dinámica:316
➣ Diagrama de Gantt: diseño y gestión del calendario por etapas.

➣ Grafo Pert: relación gráfica de actividades y acontecimientos (so-
bre todo cuando entre las actividades hay interdependencias, de-
pendencias o se desenvuelven paralelamente y al mismo tiempo)
➣ Cuadros de Doble Entrada: relación de conceptos y dinámicas que
analiza la viabilidad de lo que se plantea (personal y funciones, ac-
tividades y públicos receptores, materiales y acciones).
➣ Plan General de Operaciones (PGO) y Plan Parcial de Operacio-
nes (PPO): informa de la persona responsable de cada acción, de la
persona que ejecuta cada acción, con fechas límite previstas para
realizar la acción, con minucioso detalle.
El lector puede intuir el volumen de trabajo que hay detrás del dise-
ño, programación y ejecución por etapas de un Congreso. Debe tenerse
en cuenta que los días de celebración del evento tan sólo son la punta del
iceberg. Sirva la siguiente check-list que se formula el departamento de re-
laciones públicas en los inicios de un Congreso para significar todo lo ex-
puesto.317
Una vez definidas y diseñadas las claves estratégicas del Congreso
—temática, ponentes, públicos destinatarios, fechas y lugar de celebra-
ción— el relaciones públicas debe iniciar la contratación de aquellos ser-
CONGRESO First Checklist

Coordinación empresas y personal
subcontratados
Diseño CONTENIDOS Gestión Listas
Selección ponentes – participantes
Gestión agenda ponentes – invitados
Programas
MCS Gestión Listas

– Comunicados y dossiers stekeholders
– Conferencias de prensa
Creación – Clipping Evaluación
COMITÉS Prescriptores progresiva
Periodistas de congreso
Gestión ESPACIOS
Selección, alquiler Oficina
Serv. técnicos, decoración de Atención
Hoteles al Congresista
Publicaciones y materiales
– de contenidos: ponentes y comunicaciones
– de diseño: folletos, boletines, audiovisuales
– kit de bienvenida
Departamento de Relaciones Públicas
Técnica
49
vicios profesionales externos a la propia organización —y quizás a la pro-
pia agencia de relaciones públicas— que le permitan gestionar el calenda-
rio de actuaciones previsto.
En ese sentido, es esencial la gestión de las distintas fases de comunica-
ción dentro de ese calendario. Por ello, será conveniente que el relaciones
públicas sepa «convertir en noticia» cada una de sus fases. Así, se proponen
las siguientes para convertirlas en hechos noticiables:
1. Anuncio del Congreso y presentación a grandes trazos de sus ob-

jetivos y contenidos (en Conferencia de Prensa)
2. Presentación de los máximos responsables (Comunicado de
Prensa escrito)
3. Anuncio de fechas y lugar de celebración (Comunicado de
Prensa escrito)
4. Presentación de ponentes y materias a tratar (Comunicado de
Prensa escrito)
5. Presentación de otros ponentes de calidad que se incorporan al
evento (Comunicado de Prensa escrito)
6. Presentación del Comité de Honor (Comunicado de Prensa es-

crito)
7. Proceso de elaboración y coordinación del evento (Comunicado
de Prensa Audiovisual)
8. Presentación de opiniones expectantes (Comunicado de Prensa
Audiovisual)
9. Anuncio de la apertura del Congreso, con la participación de al-
gunos miembros de los distintos comités (en Conferencia de
Prensa + Dossier de Prensa)
10. Difusión de las conclusiones (Comunicado de Prensa escrito y
Audiovisual)
A todo ello deberá añadirse la publicidad en los distintos medios de

comunicación para informar sobre la temática, los derechos y cuotas de
inscripción, fechas y lugares, entre otros datos de interés.
Cabe señalar que el lugar de celebración del Congreso es importan-
te.318 Un buen hotel, en una ciudad de moda, con buenos servicios públi-
cos y culturales es, en ocasiones, el factor que hace decidir a los individuos
a participar o no en un Congreso. Por ello, el programa complementario
al Congreso —que gestiona el tiempo libre— tiene que ser muy atractivo
y autóctono.319
Es importante destacar que la atención que debe prestarse a los congre-
sistas no empieza el día del inicio del evento sino desde el momento en que
la organización se pone en contacto por primera vez. Ni tampoco acaba el
día que finaliza el evento sino que la organización debe promover una rela-
ción futura con cada una de las personas que ha participado, colaborado o
trabajado a lo largo de todo el pre-congreso, congreso y post-congreso.
Un breve apunte sobre el funcionamiento interno de las reuniones
que conforman el programa de trabajo del Congreso. En general, la es-
tructura debe seguir el siguiente esquema:
❑ Bienvenida y saludo de las autoridades

❑ Bloque de presentación de Ponencias (una o varias simultáneas) y
discusión
❑ Conferencia central
❑ Bloque de presentación de Ponencias (una o varias simultáneas) y
discusión
❑ Conclusiones del día
Dicho esquema se repite, de manera casi análoga, los 3 o 5 días que

dura el evento, con la excepción del acto de clausura del último día, con
personalidad propia y sello de calidad. Los horarios de cada jornada ven-
drán marcados por los distintos breaks y comidas, que permiten a los par-
ticipantes tomarse un cierto respiro entre reuniones.
En el caso de que el Congreso tenga muchos ponentes —como es el
caso de los Congresos académicos— y con objeto de que todos puedan
mostrar su trabajo al resto de asistentes, en ocasiones se reduce su partici-
pación a la presentación pública de una «ponencia» o una «comunica-
ción», de formato breve —10 páginas, 10 minutos—.320 Sin duda, las «co-
municaciones» ocupan un lugar importante en la estrategia profesional de
investigadores y docentes mediante las cuales presentan sus trabajos a la
comunidad científica y universitaria. También son el vehículo ideal para
los Congresos de baja intensidad de contenidos, como es el caso de
Congresos de partidos políticos, asociaciones o empresas de servicios.
El Congreso siempre deberá elaborar informes internos de evaluación
de la técnica, en los que se deberá «pasar cuentas» de sus resultados, tanto
económicos como científicos o productivos. Dichos informes internos
Técnica
pueden llegar a convertirse en una Memoria de Resultados que puede
49
enviarse a todos los participantes, pasadas unas semanas, como muestra de
profesionalidad y objeto persuasivo para próximos Congresos. A todas
esas informaciones justificativas de la actuación y su alta profesionalidad,
puede adjuntarse los datos de contacto de todos los congresistas, algunos
avances científicos o productivos resultantes, expectativas creadas para la
siguiente reunión.
Finalmente, otro apunte sobre una cuestión fundamental. Se trata del
«presupuesto», la herramienta que representa el conjunto coordinado de
previsiones de los objetivos a corto y medio plazo, que permite marcar
por anticipado algunos resultados clave. Debe tenerse en cuenta que los
elevados costes de la organización de un Congreso tienen que verse equi-
librados por unos ingresos suficientes. Más bien, debe procurarse la auto-
finaciación, el coste cero para la organización promotora. Por eso, una
buena metodología presupuestaria es gestionarse mediante un presupues-
to cero.
A continuación, se presenta la relación de partidas más destacadas de
ingresos y gastos en la ejecución de un Congreso como técnica de rela-
ciones públicas.
CONGRESO
INGRESOS GASTOS
– Fondos propios de la entidad organizadora – Honorarios de ponentes y otros participantes
– Cuotas de Inscripción de los asistentes – Alquiler de los espacios
– Cuotas de Inscripción de los acompañantes – Empresas externas: azafatas, intérpretes,
– Cuotas de Inscripción de estudiantes o serv. técnicos, decoración, protocolo,
similares obsequios.
– Subvenciones públicas – Alojamiento y Catering
– Patrocinios – Publicaciones y materiales
– Colaboraciones profesionales – Atención al congresista
– Venta de publicaciones, productos – Relación con los MCS
y servicios – Publicidad
– Subarriendo de espacios para exhibición – Gastos de representación: recepciones,
de materiales, instrumental, muestra de cocktails, excursiones, visitas políticas.
servicios. – Honorarios agencia de relaciones públicas
– Comisiones comerciales de proveedores – Honorarios agencias consultoras
de servicios (agencias de viaje, hoteles, – Imprevistos (que deben calcularse entre
restaurantes) un 10%-15%.
A lo largo de la explicación, no se ha hecho referencia a los congresos

de tipo promocional y de ventas, en los que lo único que tiene de congre-
so es el nombre. En ese caso, la organización promotora establece un
evento con una estructura de presentación de resultados —frente a em-
pleados, nuevos empleados o clientes— y conferencias que se van alter-
nando entre diferentes tipos de reuniones de grupo. Los objetivos de este
tipo reunión se asemejan más a las convenciones que no a los congresos.
Habitualmente, la confusión es intencionada porque consideran que la
denominación «congreso» tiene mayor fuerza y envergadura para los ob-
jetivos previstos.
49.2. Convención
El Diccionario de la Real Academia Española define la «Convención» de

forma excesivamente parcial diciendo que es la «reunión general de un
partido político o de una agrupación de otro carácter, para fijar progra-
mas, elegir candidatos o resolver otros asuntos.» De alguna manera, debe-
ría generalizarse el término y extender el concepto y la acción a «personas
de una misma profesión» que pueden tratar asuntos profesionales.
Así, la definición enciclopédica nada dice sobre el significado de «con-
venir», acordar entre partes, quizás lo más importante. Una de las finalida-
des básicas de la Convención es obtener un asentimiento a una proposi-
ción que alguien realiza, o a interpretar esa proposición entre todos.

Según la finalidad perseguida,321 pueden distinguirse la:
• Convención informativa.
• Convención constitutiva o constituyente.
• Convención modificadora.
• Convención promotora o motivadora.
• Convención aprobatoria.
En la actualidad, los ejemplos de la técnica en los distintos ámbitos son

significativos:
❑ La Convención es una buena técnica de comunicación interna

para la multinacional que pretende crear un espacio de relación
con sus oficinas o sucursales, en vivo y en directo, con carácter pe-
riódico, para presentar nuevos proyectos o hacer balance (conven-
ción motivadora).
❑ Y también es una buena técnica de comunicación interna para el
Técnica
partido político o el colegio profesional que pretende consolidar
49
un espacio periódico para debatir y renovar la confianza de algu-
nos de sus miembros (convención aprobatoria).
❑ Y, como no, la Convención es quizás la técnica más utilizada para
organizar encuentros y reuniones de alta política internacional, un
formato mix de comunicación interna y externa, que pretende en-
viar claros mensajes a la ciudadanía sobre unos contenidos especí-
ficos, incluso con una pretensión de escribir parte de la historia
(convención constituyente).
Es evidente que la práctica de celebrar Convenciones de partidos

políticos, de multinacionales o de carácter asambleario entre gobiernos,
ha marcado un estilo de reunión de gran formato —entre 3 días y una
semana de duración—, con un alto nivel de protocolo entre los partici-
pantes. Son, por tanto, reuniones exclusivas, de carácter anual o bianual,
que no pueden realizarse a la ligera y con bajos presupuestos. Es, pues,
una técnica experta que exige la participación de diversos departamen-
tos de la organización y asesores externos, entre los cuales destaca el de
relaciones públicas. Sin duda, la Convención tiene unas dificultades de
diseño y gestión similares a las del Congreso, y algunos expertos no dis-
tinguen los mecanismos de ejecución de una u otra técnica.Y son muy

distintos.
Respecto a las Convenciones como técnica de comunicación interna
de distintas organizaciones y empresas multinacionales, un apunte más. El
tipo de reunión que se formaliza en esas Convenciones invita a comple-
mentar el programa de reuniones con distintos espectáculos y animacio-
nes. Cabe señalar que el carácter serio de los contenidos a tratar no está re-
ñido con una animación socio-cultural de calidad que pueda apoyar todo
el evento. La animación es una herramienta con infinitas posibilidades para
apoyar estrategias de marketing y relaciones públicas, aunque pueda pare-
cer a primera vista que la animación dispersa la fuerza comunicativa del
evento. Nada más lejos de la realidad. Un buen programa de animación dis-
tensiona y relaja el ambiente, siempre que no rompa las dinámicas de tra-
bajo. De esa manera, el conjunto de animaciones forma parte integrada de
la Convención. Así pues, música, escena, karaoke, baile y diversión, prota-
gonizado por artistas,322 y coordinado y dirigido por expertos del mundo
de la animación, debe contemplarse como una alternativa a tener en cuen-
ta para potenciar la comunicación interna de las organizaciones.
49.3. Encuentro
La denominación de «Encuentros» se concreta para aquellas reuniones de

tipo gremial. De alguna manera «aglutina a expertos cuyo denominador
común es que tienen el mismo trabajo y se enfrentan casi a las mismas si-
tuaciones cotidianas, problemáticas o no. En este tipo de reunión compar-
ten sus experiencias, a modo de presentación de alternativas, para elegir la
mejor práctica o la que mejor se adapte a la casuística de cada uno de los
participantes».323
Los Encuentros necesitan de la mano del experto tanto para la prepa-
ración previa del evento como para sus distintas presentaciones públicas.
Quizás, el objetivo central de la técnica se centra en la búsqueda del con-
senso entre distintos públicos del mismo sector: empresas, asociaciones o
entidades públicas.
Habitualmente, la duración de un Encuentro suele ser de 1 o 2 días,
dependiendo de la cantidad de grupos o participantes y el origen geográ-
fico de los mismos.
49.4. Seminario
El Diccionario de la Real Academia Española lo define como «clase en

que se reúne el profesor con los discípulos para realizar trabajos de inves-
tigación. [...] Organismo docente en que, mediante el trabajo en común
de maestros y discípulos, se adiestran éstos en la investigación o en la prác-
tica de alguna disciplina».
En relaciones públicas, el Seminario se considera la sesión o conjunto
de sesiones que una organización promueve, y en las que un grupo redu-
cido de participantes ponen en común conocimientos que previamente
han trabajado. En este caso, el objetivo es claramente académico o de
aprendizaje y, aunque puede estar liderado por un experto, la fuerza de la
dinámica está en el aprendizaje activo de sus miembros, que trabajan, a lo
largo de la jornada, en grupos reducidos o en gran grupo.
De hecho, en el Seminario, «todos los participantes son a la vez expo-
sitores y auditores. Son en realidad sesiones de trabajo en común con cier-
ta periodicidad y en los que la preparación es más importante que el nú-
mero de participantes».324
Técnica
Así pues, cuando la organización —una empresa, una Universidad,
49
una administración pública— promueve y organiza un Seminario, es
consciente que surge de un interés particular de aprendizaje de algunos, y
por ello tendrá un escaso interés público. Por tanto, recibirá poca atención
de otros públicos de la organización, incluidos los medios de comunica-
ción, y con ello, el trabajo del relaciones públicas se reduce a un apoyo lo-
gístico en cuanto a la gestión del Directorio Dinámico de Públicos (Ref.
Técnica 18), y la publicity necesaria para su celebración.
49.5. Workshop
Según el Websters Dictionary, el término Workshop tiene dos acepciones

diferentes. Por un lado, se refiere a «1. Un pequeño lugar de trabajo en el
que se fabrican o hacen cosas a mano», pero también a «2. Un curso in-
tensivo para un grupo de trabajo pequeño; que enfatiza la solución de
problemas» (Trad. del Autor)
El Workshop habitualmente tiene un formato de curso o breve se-
minario que promueve la discusión libre y confrontada, el intercambio
de ideas y métodos, y la aplicación práctica de técnicas y principios.
También, en ocasiones el Workshop se entiende como la simple

Reunión de diversas personas que se emplean en una discusión intensa,
para encontrar soluciones a un problema que ha surgido. En el campo
de la medicina, el Workshop es una técnica muy habitual mediante la
que los distintos especialistas se agrupan para preparar, discutir y con-
trastar sus investigaciones que posteriormente pueden deliberarse en
Congresos y Seminarios.
Es una técnica que «conduce» colectivamente al grupo o grupos que
participan en la reunión, y les ayuda a desarrollar y hacer avanzar los con-
tenidos objeto de discusión, a través de la práctica directiva de programar
o la elaboración de informes.
También es una técnica muy utilizada en las distintas administraciones
de la Unión Europea, que considera el Workshop un tipo de reunión in-
formal diseñada para proporcionar especialistas en un campo determina-
do, y que ofrece una clara oportunidad para intercambiar información y
puntos de vista.
49.6. Panel
El «Panel» puede considerarse como un encuentro de especialistas que

entablan un diálogo en presencia de unos observadores que no pueden
participar en el diálogo. De alguna manera, es un encuentro manipulado y
de carácter experimental o científico. La Real Academia Española lo defi-
ne como «grupo de personas seleccionado para tratar en público un asun-
to».Así pues, el Panel sigue una metodología científica precisa para poder-
se desarrollar.
Noguero325 añade que el Panel ha encontrado una clara aplicación en
el seno de las ciencias sociales, como «1. Tratamiento, en Mesa Redonda,
por especialistas de diferentes ámbitos del conocimiento de un tema de-
terminado; 2.También se conoce como panel la entrevista repetida en pe-
ríodos indefinidos, a una misma muestra. Esta muestra es preparada y ex-
traída de un segmento de población, y tanto sirve para reunirla como para
pasarle un cuestionario o someterla a un sondo de opinión».
Así pues, el Panel forma parte, habitualmente, de un programa de in-
vestigación establecido por la organización, y en otras ocasiones, se utiliza
como un tipo de reunión dentro de un evento específico, como puede ser
una Jornada o un Congreso. En ese sentido, el Panel se configura en el
marco de sus múltiples variantes de formato (número de grupos, número

de personas, tiempos establecidos).
49.7. Road-Show
El Road Show se programa como un circuito —de ahí el nombre de

«road», carretera— en el que se programan las reuniones por unos territo-
rios previamente pre-fijados, quizás por varios países, se distribuyen los in-
tervinientes, y mediante los materiales adecuados realizan progresivamen-
te el conjunto de reuniones.
Es una técnica de relaciones públicas integrada en la «comunicación
financiera». Se trata de la preparación y organización de encuentros y reu-
niones con distintos públicos —básicamente inversores o futuros inverso-
res, directivos de entidades bancarias, analistas financieros, administradores
de cartera, autoridades y reguladores— y que persigue distintos objetivos:
➣ En su primera salida a Bolsa, mostrar la gran oportunidad que su-
Técnica
pone invertir en la compañía, promoviendo la entrada de nuevos
49
inversores.
➣ Para dar explicaciones o pasar cuentas ante los inversores.
➣ Para convencer a los inversores de las bondades de una fusión, de
una OPA.
La técnica es sumamente válida para informar a la comunidad finan-

ciera respecto a la compañía y para generar interés, sobre todo, sobre las
«Ofertas Públicas Iniciales» —OPI, o IPO en inglés—.326 Más aún, para
mantener una continua «exposición» —exposure— en el mercado, nada
fácil en un contexto de alta volatilidad de todos los «parquets».
De alguna manera, se trata de formalizar media docena de reuniones
diarias, durante las primeras 2 o 3 semanas, en los puntos más estratégicos,
dentro y fuera del país, allí donde la empresa ejerce su influencia y necesi-
ta obtener la complicidad de nuevos accionistas, bancos y fondos de in-
versión. Mediante una presentación de gran calidad, con publicaciones
—entre las que destaca el Informe Financiero trimestral o semestral para
analistas e inversores tratado como técnica anteriormente— y Materiales
Gráficos y Audiovisuales bien preparados, la organización puede explicar,
con cierto rigor, la extraordinaria oportunidad a la que están asistiendo.
Sobre todo, debe presentar los objetivos de la operación con mucha clari-
dad, demostrando los puntos fuertes de la operación. Se explica el pano-
rama financiero y se presentan unas convincentes consideraciones para re-
alizar la inversión. Si es posible, dicha presentación debe estar hecha por el
máximo dirigente de la organización, aumentando el grado de credibili-
dad de la técnica. En todo caso, 2 o 3 altos directivos pueden ser suficien-
temente convincentes y conseguir su propósito.
Normalmente, se remite un Comunicado de Prensa a los medios de
comunicación locales, nacionales e internacionales, que explica el conte-
nido de la reunión y menciona el lugar y la fecha de celebración.
Habitualmente, este tipo de reunión permite que los asistentes formu-
len todo tipo de preguntas, que en ocasiones no van a poder ser resueltas
en el momento de la reunión. Por ello, es importante que los organizado-
res tomen buena nota y tengan resueltas muchas de esas dudas para nuevas
reuniones, aportando cada vez mayor seguridad en los datos. Cada reu-
nión se convierte en un ensayo de la siguiente, hasta que —a la mitad del
circuito— se llega a un estadio de perfección ante el auditorio que las
hace altamente convincentes.
También realizan Road Shows las grandes instituciones públicas su-
pranacionales cuando han de buscar grandes complicidades políticas. Es el
caso, por ejemplo, de grandes proyectos político-económicos como
MERCOSUR, para el cual diversos gobiernos sudamericanos han pro-
movido este tipo de técnica en busca de sus propios intereses en la zona.
También es cierto que algunos gobiernos nacionales —como socios úni-
cos o mayoritarios de empresas públicas— utilizan la técnica de Road
Show para tratar de conquistar determinados inversores en la adquisición
de parte o la totalidad de la empresa.
De hecho, esa alta volatilidad de la Bolsa antes citada está haciendo
que la técnica —centrada en un pequeño período inicial de varias sema-
nas— se haga más necesaria y se deba ejecutar con cierta regularidad. Por
ello, podría hablarse de un «circuito continuo» donde las reuniones con
analistas, banqueros, inversores, autoridades y reguladores, deberían plan-
tearse una o dos veces al año, de manera ordinaria, para que las acciones
no sólo se mantengan sino que coticen al alza.
50. Mesa Redonda, Simposio, «Jornadas», Forum 277
Técnica
50
Reuniones abiertas, con espectadores: Mesa Redonda,

Simposio, «Jornadas» Forum
Las técnicas que se tratan a continuación se caracterizan por la necesidad

de que sus protagonistas —organizadores, ponentes, conferenciantes, mo-
deradores— cuenten con un público espectador que observa el desarrollo
de la reunión, y puede llegar a «participar» y «aprender». De alguna mane-
ra, tienen una vocación formativa —a través de la observación— que
otras reuniones no tienen.
Aunque los temas que se tratan pueden ser de interés particular, se ce-
lebran a puerta abierta invitando a cualquier persona a participar —espe-
cialistas, estudiantes, profesionales, interesados, medios de comunica-
Técnica
ción—
50
Los actores que intervienen son muy variados:
• Conferenciantes que pueden llegar a cobrar unos honorarios por su

intervención.
• Ponentes que pueden llegar a pagar por su intervención —en la jer-
ga actual se denomina pagar por la «comunicación»—.
• Público asistente pagando una inscripción.
• Público asistente sin pagar.
50.1. Mesa redonda
Según el Diccionario de la Real Academia Española, se trata de un «grupo

de personas versadas en determinada materia que se reúnen para confrontar
sus opiniones sin diferencia de jerarquía entre los participantes». Nada dice
de la importante figura del «moderador» cuyo trabajo de supervisión y co-
ordinación permite realizar el evento. Por otra parte, el Websters Dicitionary
añade una connotación interesante: «un encuentro entre iguales para discu-
tir e intercambiar puntos de vista». (Trad. del autor.)
Una síntesis de las definiciones anteriores indica que en una Mesa

Redonda participan:
❑ ...diversas personas versadas en una materia (ponentes o conferen-

ciantes),
❑ ...para exponer sus ideas e intercambiar puntos de vista,
❑ ...en condiciones de igualdad,
❑ ...bajo la supervisión de un moderador,
❑ ...invitando a observar —y participar— a un público concreto.
Es, pues, una técnica de parecida factura y preparación que una confe-
rencia pero con varios ponentes (de 3 a 6), de corta duración, y en el que
tratan «...de conversar, no de pronunciar discursos, ni los componentes del
grupo ni el moderador».327 De alguna manera, necesita contar con un
tema de interés y unos protagonistas de calidad para poder transmitir a los
medios de comunicación que el evento tiene un interés especial para la
opinión pública.
En cualquier caso, las Mesas Redondas pueden aspirar, también, a in-
fluir únicamente a un auditorio específico —los trabajadores de la empre-
sa, los alumnos de secundaria— manteniendo las dificultades de progra-
mación de la técnica, aunque con unos objetivos comunicacionales
distintos.Y por el contrario, también pueden aspirar a atravesar las paredes
del recinto y tener un potente tratamiento televisivo, radiofónico o por
Internet, que amplíe notablemente la audiencia.
En todos los casos, el papel del relaciones públicas en la organización
de una Mesa Redonda es notorio, sobre todo respecto a la comunicación
pública de contenidos y a la relación que se establece con los públicos in-
ternos y externos de los promotores de la reunión.
50.2. Simposio
El origen de «symposium» es grecolatino y se refería a «festín» o «banque-

te»328 y su significado ha derivado actualmente a una reunión de diversos
profesionales para estudiar y discutir aspectos diversos relacionados con su
campo de trabajo.
En la actualidad, la entidad que promueve y organiza un Simposio tra-
ta de reunir a los mejores profesionales de una materia para discutir prefe-
rentemente sobre un tema prefijado, en una fecha y entorno adecuado

para la organización y los participantes. El Simposio es, pues, una reunión
que cuenta con unos profesionales de un cierto prestigio que participan
colectivamente en una reunión para discutir sobre algo relevante y que
puede llegar a tener un cierto interés público.
De alguna manera, tiene un parecido con el Congreso aunque sus pre-
tensiones son, comparativamente, a pequeña escala. Pero tiene muchos
puntos en común.
Así, el relaciones públicas deberá diseñar la técnica del Simposio tra-
tando de convencer a los mejores expertos para que participen en las dis-
cusiones y la presentación de resultados. De su calidad y prescripción téc-
nica depende, en gran parte, la calidad del Simposio y el interés público
que pueda despertar.
En general, la participación de los distintos actores en un Simposio se
limita a:
• Los conferenciantes de gran prestigio, que ocupan los momentos

estelares del programa.
Técnica
• Los moderadores.
50
• Los distintos ponentes con sus «comunicaciones», profesionales y
especialistas que aportan sus conocimientos e investigaciones al pú-
blico asistente, sin cobrar por ello y al mismo tiempo pagando una
inscripción.329 Una de las importantes compensaciones para los po-
nentes es ver publicada su intervención en un documento escrito o
electrónico de prestigio.
• Los asistentes, que habitualmente pagan una inscripción para poder
participar.
La duración más habitual para el evento suele ser de 3 días, período su-
ficiente para organizar un programa atractivo, tanto desde el punto de vis-
ta técnico como mediático. Dependiendo de la importancia que se quie-
ra ofrecer al Simposio, la participación de los medios de comunicación es
importante.
Por ello, las relaciones públicas pueden —y deben— colaborar de ma-
nera efectiva para la realización de este tipo de reunión, sobre todo para el
diseño de contenidos, la generación de prescripción, la relación con los
periodistas, la preparación y ejecución del propio evento, la atención a los
participantes y asistentes, la elaboración de materiales pre y post simposio.
Entre los materiales a elaborar destacan las «comunicaciones» de los dis-

tintos ponentes, que deben recogerse en una publicación digna del even-
to. Dicha publicación simboliza el esfuerzo de organizadores y participan-
tes, y de alguna manera, es la que constata la calidad técnica del Simposio
a efectos profesionales y académicos.
Son habituales los Simposios que promueven los centros de alto ren-
dimiento tecnológico y científico, sobre todo en el campo de la medici-
na, la biotecnología o la física.
50.3. «Jornadas»
Las «Jornadas» siguen el mismo esquema de diseño y ejecución que el

Simposio. Quizás, la diferencia más significativa es nominativa, aunque
existen otras de matiz. La palabra «Simposio» es rimbombante, y «Jorna-
das» es más popular, cercana, o más apropiada a según que contenidos o
Sujetos Promotores del evento.
Además, la expresión «Jornadas» permite combinaciones atractivas
con términos sugerentes como «Jornadas Universitarias», «Jornadas
Pedagógicas», «Jornadas Científicas», que junto al nombre del organizador
y la edición correspondiente —III Jornadas Científicas Hospital de San
Pedro— dan muestra de una trayectoria y una voluntad por parte de la en-
tidad promotora y organizadora.
Las «Jornadas» pueden tener una duración similar al Simposio, es
decir, entre 2 y 3 días, y se estructuran mediante un programa atractivo
de Conferencias, Ponencias y Mesas Redondas. Respecto a los actores
participantes, sigue el mismo esquema que para el Simposio, es decir,
cuenta con uno o varios conferenciantes de más prestigio que el resto,
unos encargados de moderar las pequeñas reuniones, unos ponentes
que llenan de contenido gran parte del programa, y finalmente, los asis-
tentes.330
Por otro lado, una de las grandes oportunidades que ofrece esta téc-
nica es la posibilidad de realizarla periódicamente, consolidando la ini-
ciativa y convirtiéndola en un evento esperado por un determinado sec-
tor social.
50.4. Forum331
En este caso, la Real Academia Española no ayuda demasiado ya que defi-

ne el «forum» como una simple «reunión para discutir asuntos de interés
actual». Seguramente, falta cierta precisión a la definición a la hora de con-
cretar la acción de los participantes, el tipo de intervención. El Websters
Dicitionary afirma que es «un encuentro público para la discusión abierta».
Pero aún se debe ir más allá.
Las características básicas de un Forum son:
➣ Mediante la presentación y discusión de un tema, se persigue reu-

nir a una muestra representativa de personas afectadas / interesadas
por ese tema.
➣ La reunión tiene carácter abierto.
➣ Los verdaderos protagonistas no son los ponentes ni los expertos
sino los públicos invitados a participar.
Así pues, y aunque es una técnica que está a disposición de todo tipo de
Técnica
organizaciones, el Sujeto Promotor que suele utilizarla más asiduamente es
50
la administración pública. El Forum promovido por una administración pú-
blica suele tener como objetivo la participación ciudadana. Es evidente que
las muestras de participación que habitualmente se obtienen —decenas o
centenares de personas participantes— no son científicamente representa-
tivas, pero sí marcan tendencias y los medios de comunicación toman bue-
na nota de las reacciones y opiniones de los participantes.
El Forum suele promover el diálogo sobre varios temas que se com-
plementan,332 y por ello, se abren al mismo tiempo distintos grupos de de-
bate, simultáneos, alternativos o continuos, a lo largo de un día, una sema-
na o un tiempo más largo.333 Y con el objetivo de coordinar los distintos
diálogos, se delega esa función de ordenar y moderar en unos líderes ade-
cuados, normalmente una mezcla de especialista en el tema, líder de opi-
nión y personaje mediático. El Forum puede, incluso, contar con una
oferta cultural que complemente el programa y lo haga más atractivo.
También puede promoverse un Forum en formato virtual, utilizan-
do redes telemáticas e Internet, tratando de promover un diálogo o diá-
logos con distintos públicos. En ese sentido, debe indicarse que los
Forums virtuales están siendo utilizados por todo tipo de organizacio-
nes, desde empresas a medios de comunicación, desde ONGs a partidos
políticos, con unos objetivos claramente comunicacionales, aunque con

distinto éxito.334
El Forum es, sin duda, una técnica que exige un trabajo muy serio de
programación de contenidos y de relación con los medios de comunica-
ción, y la colaboración del relaciones públicas es indiscutible cuanto que
es una de las reuniones de mayor envergadura que una organización pue-
de llegar a promover.
Técnica
51
Sesión Informativa, Jornada Informativa
Con los mismo objetivos, ambas técnicas se distinguen principalmente

por la duración del evento. Por una parte, la Sesión Informativa es puntual
—o multipuntual o simultánea— y se desarrolla en un tiempo aproxima-
do de 1 a 3 horas. Mientras que la Jornada Informativa es mucho más
compleja y se desarrolla a lo largo de una jornada o día completo.
Sus objetivos y finalidades son principalmente informativos. Como
técnicas de relaciones públicas, no tienen voluntad formativa ni comer-
cial.
51.1. Sesión Informativa
La justificación de tratarla de manera separada al anterior grupo de técni-

cas de reuniones es porque, de alguna manera, los motivos para su ejecu-
ción son distintos. En este caso, la organización sólo pretende transmitir
una serie de informaciones a unos públicos externos seleccionados.
Podría transmitir esos mensajes a través de la Revista Institucional, a
través de un Folleto, a través de Publicidad Institucional, a través de los
medios de comunicación. Pero, no. No quiere hacerlo así. La organización
desea informar a esos públicos de manera directa, y cara a cara, y si es po-
51. Sesión Informativa, Jornada Informativa 283
sible, en el sitio y en el contexto de la noticia. De todas maneras, esa co-

municación no atraviesa la línea de la «bidireccionalidad» deseada en las
relaciones públicas excelentes, convirtiendo a los públicos seleccionados
en simples «asistentes» al acto informativo.
Para realizar una Sesión Informativa han de existir motivos suficientes
que la justifiquen. No debe utilizarse con un propósito propagandístico o
persuasivo. El objetivo es «dar a conocer», «resolver dudas», «buscar la
aceptación». En definitiva, difundir una información controlada que se
cree necesaria para el buen funcionamiento de la organización...
o como parte de una acción estratégica de comunicación,

❑ «El primer día».
❑ Un cambio de dirección.
❑ Una nueva página Web.
❑ Un hecho importante.
o como parte de una estrategia de gestión de crisis de la organiza-
ción,
❑ Un suceso.
Técnica
❑ Una desinformación.
51
❑ Un bulo.
La Sesión Informativa es una técnica muy utilizada por todo tipo de

organizaciones. En especial, son reconocidas por su eficacia las realizadas
anualmente por los centros educativos hacia los padres de alumnos, hacia
los estudiantes. También, la administración pública tiene, en ocasiones, la
necesidad de dirigirse a unos usuarios ante los cuales pretende explicarles
los mecanismos de funcionamiento de un servicio público, o desmentir
unas informaciones incorrectas. La empresa privada, en general, utiliza
también la Jornada Informativa con distintas finalidades, casi siempre para
explicar cambios estratégicos, planes comerciales o para clarificar una de-
cisión de la Dirección.Y necesita explicárselo, de viva voz, a los protagonis-
tas de esas situaciones, a los proveedores, a los distribuidores o los clientes.
El encargado de comunicar los contenidos previstos en la Sesión
Informativa es normalmente el portavoz de la organización, aunque en
ocasiones pueden ser uno o varios directivos de la propia entidad. La agi-
lidad en la oratoria del informante también tiene su importancia, y por
ello, podrá apoyarse en medios audiovisuales para mejorar su discurso ha-
ciendo la presentación más clara e interesante. La Sesión Informativa no
debe tener una duración superior a los 90 minutos si no quiere perder efi-
cacia. La charla puede finalizar con un refresco, o con una breve visita al
punto conflictivo, a la futura clase de sus hijos, o a las instalaciones del ser-
vicio que se va a inaugurar.
La Sesión Informativa puede formar parte de otras técnicas más com-
pletas como la Jornada de Puertas Abiertas o las Visitas Concertadas, sobre
todo cuando la Sesión Informativa necesita, para reforzar su mensaje, un
lugar y un momento precisos.
Habitualmente, la Sesión Informativa también se refuerza con publi-
caciones propias de todo tipo, y puede llegar a convocar a los medios de
comunicación si la importancia de las informaciones lo requieren. En ese
caso, la convocatoria a los medios sigue la metodología explicada para
otras técnicas.
Respecto a la convocatoria de la Sesión Informativa, indicar que pue-
den utilizarse las técnicas directas —carta, email, SMS, llamada telefónica—
y las indirectas —anuncio en prensa, folletos, carteles— con la suficiente an-
telación. Pero en ningún caso, la Sesión Informativa debe incorporar tarje-
tas de confirmación para sus destinatarios. Ese «aire de libertad» responde a
que la Sesión Informativa es una invitación a ser informado, y no un acto en
si mismo, como lo es el Simposio o el Congreso. El reverso de la moneda es
que los organizadores desconocen, hasta última hora, el número de asisten-
tes y eso dificulta algunos aspectos organizativos.
Respecto a los públicos seleccionados y que no asisten a la Sesión
Informativa, la entidad tiene que hacer todo lo posible por hacerles llegar
un extracto de la información acordada, a su domicilio personal o profe-
sional, o a través de intermediarios.Y tanto para los que asistieron como
para los que no asistieron, la organización debe publicar los contenidos
más destacados en la Revista Institucional y en la Web Corporativa.
Como tantas otras técnicas informativas y de relaciones públicas, con
posterioridad a la celebración de la Sesión Informativa se deberá reunir a
los organizadores e informantes para comentar las impresiones de la reu-
nión y evaluar el cumplimiento de los objetivos.
51.2. Jornada Informativa
Sobre la denominación «jornada», los diversos diccionarios no establecen

referencias al caso, a excepción de la Real Academia Española que la ciñe
51. Sesión Informativa, Jornada Informativa 285
a una «reunión normalmente monográfica y de corta duración». En ese caso, una

Jornada Informativa podría entenderse como una actuación promovida
por persona o entidad, y que organiza un conjunto de actividades, en una
sola jornada o día, alrededor de un tema de interés.
Así pues, cuando la organización decide promover una Jornada
Informativa, los objetivos son claramente informativos hacia unos públi-
cos específicos. De alguna manera, la organización percibe la necesidad de
informar, de argumentar, de interpelar, de justificar, sobre un tema espe-
cial o delicado. Por ejemplo:
• Un proyecto de mapa territorial de residuos o centros penitencia-

rios.
• Una nueva instalación petroquímica.
• Un proyecto inmobiliario de golf y ocio.
...y no quiere utilizar las técnicas habituales de relaciones públicas
—Reunión con afectados, Folletos, Comunicados de Prensa— por-
que considera que la temática es suficientemente importante como
para crear un escenario especial, en el cual puedan desarrollarse técni-
Técnica
cas expertas de mayor impacto.Y en ese escenario especial puede ori-
51
ginarse una Jornada Informativa.
Los objetivos de una Jornada Informativa podrían ser:
• Informar sobre las grandes líneas estratégicas de la temática.

• Difundir las actuaciones más relevantes realizadas hasta el momen-
to.
• Facilitar el contacto entre interesados y expertos.
• Promover un espacio de reflexión.
• Abrir un canal de consultas y sugerencias.
• Informar sobre futuras estrategias.
...mediante puntos de información, conferencias, panels y mesas
redondas, para informar a todos los públicos destinatarios (invitados)...
...y, todo ello, en un entorno lúdico, porque los contenidos serios
no tienen por qué estar reñidos con las actuaciones festivas. Todo lo
contrario, la Jornada gana en eficacia ya que consigue que los públicos
se sientan integrados en la temática a través de un ambiente diseñado
al efecto.
En la Jornada Informativa se combinan, pues, diversos tipos de reunio-

nes y actuaciones con objeto de influir en la opinión de los públicos se-
leccionados, verdaderos protagonistas de las futuras decisiones de la orga-
nización. Un programa adecuado para relacionarse con los medios de
comunicación será parte consubstancial de la Jornada. La combinación
con otras técnicas que generan prescripción a favor del cliente —líderes
de opinión, prescriptores científicos, comités de expertos— o las que ges-
tionan conflictos del cliente con sus públicos potenciará, con total seguri-
dad, la eficacia de la Jornada Informativa.
Técnica
52
Sesiones de trabajo/celebración: desayuno, almuerzo,

cena, cocktail (públicos externos)
A continuación se tratan un conjunto de técnicas que responden a la inicia-

tiva de la organización que pretende «encontrarse» o «reunirse» con distin-
tos públicos externos y les obsequia con algún tipo de ágape o comida. En
ocasiones, la comida será la excusa para reunirse (sesiones de trabajo) mien-
tras que el protagonismo lo tiene una actividad técnica o intelectual. Otras
veces, la comida es parte o la totalidad del objetivo de la reunión (sesiones
de celebración) y el ágape adquiere mayor protagonismo.
Sirva el presente cuadro para estructurar la explicación, que enmarcan
las distintas técnicas según unos objetivos comunicacionales previstos.
A) Respecto al Desayuno, habitualmente se diseña como un evento de

trabajo, para informar de las últimas novedades a los clientes o realizar una
conferencia informativa/formativa ante un pequeño auditorio de públi-
cos selectos, entre otras alternativas. El Desayuno, en cualquier caso, no es
un formato demasiado acertado para las ocasiones lúdicas y festivas.
Suele también combinarse con la Conferencia —Desayuno-confe-
rencia—335 y consigue una alta aceptación entre los públicos selecciona-
52. Sesiones de trabajo/celebración (públicos externos) 287
Desayuno Almuerzo Banquete Cocktail Cena

SESIONES CON COMIDA Refrigerio
Con públicos externos Tentempié
Merienda
de la organización Piscolabis
Objetivos
1. Mantener un clima de confianza con periodistas,
clientes
2. Cultivar y/o reconocer a los públicos donantes
3. Presentar un nuevo proyecto a la comunidad
próxima
4. Commemorar algo importante
5. Clausurar una actividad de la organización
6. Comunicar un cambio de responsable /
directivo
7. Realizar un acto informativo / formativo
8. Reunir a proveedores / distribuidores para
sesión de trabajo
9. Compartir el espíritu y la misión de la
organización
10. Festejar una noticia de la organización
Palencia-Lefler (2006) Adecuado Recomendable
Técnica
52
dos —socios, alumnos, exalumnos, o integrantes de una lista VIP de la or-
ganización—. Por otra parte, el Desayuno es una técnica que puede em-
plearse con el objetivo de no interrumpir la agenda de los públicos de la
organización —puede ejecutarse entre las 8,30 y las 10 de la mañana—.
Parte del éxito de la alta asistencia está en el horario de ejecución.
Puede también ser una buena alternativa para presentar ante la comu-
nidad próxima —vecinos, entidades, empresas del entorno— un proyecto
urbanístico o una gran instalación, de manera conjunta con los medios de
comunicación o de forma separada atendiendo exclusivamente a ciuda-
danos interesados / afectados.
B) El Almuerzo es un formato con mayor margen de maniobra y puede

diseñarse tanto con fines de trabajo como de celebración, aunque destaca
por la primera: es conocida la expresión «comida de trabajo», y más porque
es uno de los actos centrales del día.Tiene, por el contrario, la desventaja de
«partir» la agenda de la persona por la mitad, aunque permite la asistencia de
los más alejados geográficamente del lugar de celebración del evento.
Son reconocidos por su eficacia los Almuerzos con la prensa —trata-
dos en otra parte del libro— y los que se promueven con los clientes más
importantes, con objeto de buscar no sólo su compromiso comercial sino

su fidelidad con la organización.
El Almuerzo tiene la posibilidad de presentar un menú más rico y di-
gestivamente más potente que otras sesiones de comida. Es una buena al-
ternativa para concluir algunas actividades organizadas por la organiza-
ción, o promover eventos híbridos de trabajo y celebración, con un gran
número de comensales.
Por otra parte, el Almuerzo no se suele promover como un evento de
etiqueta —reservado habitualmente a la Cena— aunque en ocasiones
pueden organizarse comidas con invitados ilustres que exigirá un protoco-
lo oficial y, por ende, una vestimenta más ajustada al objetivo del evento.
La organización de un Banquete, entendido como un ágape de gran-
des dimensiones con una finalidad habitualmente festiva, no tiene aplica-
ción como sesión de trabajo entre la organización y sus públicos. En todo
caso, puede ser una opción destacada para conmemorar algo importante
C) Aunque Cocktail, Refrigerio,Tentempié, Merienda, Piscolabis res-

ponden etimológicamente a conceptos diferentes, tienen significados sufi-
cientemente parecidos como para presentarse conjuntamente. De hecho,
es un formato que persigue que los asistentes se sientan en un ambiente re-
lajado, distendido, no exento de un cierto protocolo en la organización del
evento pero que pretende reconocer y agradecer a los asistentes su partici-
pación, colaboración, trabajo previo, apoyo, actitud frente a la organiza-
ción.Y, de manera voluntaria —a veces, obligatoria, por el presupuesto—
se invita a los públicos seleccionados a un tipo de ágape más humilde
—quizás, la generosidad en este evento no sería bien entendida—.
Es el formato más adecuado para clausurar una actividad de la organiza-
ción, como un Congreso o una Convención —que quizás ya ha contado
con muchas comidas en su propio programa— o una Conferencia de
Prensa. El Cocktail también es muy adecuado para compartir, con cierta
humildad, el espíritu propio de la organización con personas que merecen
un interés especial. Así pues, el Cocktail tanto se puede estructurar en un
programa de trabajo como en uno de celebración. Es, quizás, el formato con
mayor margen de maniobra en su diseño y públicos destinatarios.336
La organización deberá velar por comunicar adecuadamente a sus pú-
blicos lo que pretende con el pequeño Refrigerio. Si lo que persigue es
dar muestras de superación, crecimiento y ambición, ante unos públicos
52. Sesiones de trabajo/celebración (públicos externos) 289
de clase económica fuerte o inversores, el Cocktail debe asumir un proto-

colo de etiqueta y el catering debe ser de calidad. Por el contrario, si la or-
ganización pretende agradecer la fidelidad de unos donantes y el apoyo de
las administraciones públicas, deberá organizar un evento en sintonía al
espíritu propio de la entidad, que transmita que sabe gestionar bien el di-
nero que ha recibido gratuitamente y no lo malgasta.
D) La Cena es, sin duda, el evento que permite a la organización ofre-

cer a los públicos seleccionados un evento de mayor calidad. Normal-
mente, cuenta con un alto nivel de protocolo en la estructuración del pro-
pio evento y puede conseguir gran ceremoniosidad en su ejecución.
Sirve, pues, a objetivos de cultivación y reconocimiento de la organiza-
ción hacia sus públicos.
La Cena es un formato adecuado para agradecer la aportación de re-
cursos de inversores y donantes, y la aportación de bienes inmateriales
como el trabajo voluntario. O, en cualquier caso, facilitar el diálogo y la in-
formación para que algún día hagan esa inversión o donación de su tiem-
po o dinero. En definitiva, aprovechar el evento para «cultivar» el espíritu
Técnica
52
La Cena también es, sin duda, una de las mejores alternativas para re-
presentar el acto central de una conmemoración importante de la organi-
zación, en la que se reúnen a todos los públicos que han formado parte de
su historia, bajo un estricto protocolo que permite desarrollar el acto con
profesionalizad (ref.Técnica 69 Aniversario de la organización).
Así pues, tanto el Desayuno, el Almuerzo, el Cocktail o la Cena son
eventos que deben organizarse desde el departamento de relaciones pú-
blicas contando con el apoyo de toda la institución, en especial de los res-
ponsables de protocolo —en el caso de que los hubiera—. En ese sentido,
cabe indicar que la clave para que este tipo de eventos tenga éxito es orga-
nizarlos con todo detalle.
Las dificultades para el relaciones públicas van en consonancia a los
objetivos que se persiguen, al tamaño del evento y a la tipología de invita-
dos. No es lo mismo un encuentro de trabajo de 25 personas que una cena
de captación de fondos para 600 personas.
Cada paso del programa de la técnica tiene que comprobarse exhaus-
tivamente. Una vez seleccionado el lugar adecuado para celebrar el even-
to y la empresa responsable del catering, se debe trabajar en los innumera-
bles frentes que se abren en su preparación.
Sirva la siguiente lista no exhaustiva para reflejar lo expuesto:
• Diseño del acto.

• Elaboración del programa del acto.
• Gestión de la lista de invitados: crear la invitación, diseñarla, cursarla
y recepcionarla. De la confirmación de asistencia se deduce el orden
protocolario y la creación de mesas o espacios.
• Elección cuidadosa de los menús —platos, postres, bebidas, licores,
atención especial a comensales—.
• Decoración del espacio.
• Medio de transporte de invitados y Parking.
• Seguridad del local y de los invitados.
• Dossier de prensa y atención a periodistas —en caso de haberlos—.
• Servicios complementarios: megafonía, guardarropía, sanitarios, fo-
tografía.
• Realización de un ensayo de toda la ruta para comprobar los prepa-
rativos y buscar posibles problemas ocultos que pudieran causar di-
ficultades.
Por otra parte, las sesiones de celebración con comida suelen tener por
objetivo el reconocimiento de personas o entidades por su labor o apoyo
hacia la organización. Debe tenerse en cuenta, pues, la Norma de
Reciprocidad que rige para la fase de reconocimiento: la organización
debe tratar de encontrar la coincidencia entre el hecho premiable o reco-
nocible con las expectativas del homenajeado. Así, mientras que en oca-
siones será suficiente con un obsequio, una placa, una estatua de bronce,
en otras el reconocimiento será permitirle que haga un discurso al audi-
torio.
Finalmente, una breve indicación sobre los costes de las grandes reu-
niones con comida. Deben, en principio, diseñarse con presupuesto cero,
asistiéndose de algún patrocinio en el caso que contengan actuaciones
culturales y artísticas de apoyo o que la organización pretenda «invitar» a
los asistentes por un motivo concreto. Es evidente que las grandes cele-
braciones suelen conseguir los objetivos comunicacionales que se persi-
guen, pero a costa de pagar un «alto precio», movilizando a una parte muy
importante de los recursos económicos y humanos de la organización.
53. Audiencia y Recepción 291
Técnica
53
Audiendia y Recepción
Según el Diccionario de la Real Academia Española, la voz «audiencia»

viene definida como «acto de oír las personas de alta jerarquía u otras
autoridades, previa concesión, a quienes exponen, reclaman o solicitan
algo». Respecto al término «recepción», el mismo Diccionario ofrece di-
versas definiciones tales como «ceremonia o fiesta que se celebra para re-
cibir a un personaje importante», «reunión con carácter de fiesta que se
celebra en algunas casas particulares», «acto solemne en el que desfilan
ante el jefe del Estado u otra autoridad los representantes de cuerpos o
clases» y «fiesta palatina en que desfilaban por delante de las personas rea-
les los representantes de cuerpos o clases y también los dignatarios que
Técnica
acudían para rendirles acatamiento». Por ello, las voces «audiencia» y «re-
53
cepción» no son iguales aunque mantienen una finalidad similar.
Así, cuando dos partes pretenden reunirse, y una de ellas —o las dos—
tiene una importancia pública destacada, es necesario organizar el en-
cuentro con un alto nivel de protocolo, tanto en su fase de preparación
como en su desarrollo. Ese nivel de importancia pública se refiere, básica-
mente, a las situaciones siguientes:
• Hay organizaciones públicas que casi todas las reuniones y encuen-

tros públicos que promueven —o le solicitan— tienen carácter de
Audiencia oficial y Recepción oficial. Es el caso de las Casas Reales,
los Gobiernos nacionales y sus Ministerios, las instituciones supra-
nacionales, las altas instancias religiosas, los grandes Ayuntamientos.
• En el contexto de los grandes bancos y empresas multinacionales,
sus más altos ejecutivos reciben a sus mejores clientes, futuros clien-
tes, autoridades políticas y personajes importantes mediante
Audiencias y Recepciones de alto nivel protocolario.
Los sujetos de la acción son dos: por una parte, el que solicita la au-
diencia y tiene interés en ser escuchado o recibido. Por la otra, la autori-
dad o personalidad, que recepciona la solicitud y recibe al solicitante.337

Deberán, pues, ponerse de acuerdo, aunque el protocolo preferencial
siempre será el propio de la autoridad superior.
Es evidente que tiene más interés en el encuentro el que tiene rango
inferior —aunque en ocasiones no es así—338 ya que con la Audiencia y
Recepción, un individuo, en nombre de su organización, consigue:
➣ Transmitir el mensaje previsto.

➣ Un hecho noticiable para los públicos internos de la organización.
➣ Un hecho noticiable para los públicos externos de la organización.
➣ Participar en la vida política, social, comunitaria, científica, cultu-
ral, religiosa.
➣ Resolver o mejorar una situación negativa.
Por ello, el relaciones públicas debe procurar «conseguir» el encuen-

tro, porque resulta beneficioso para la organización. La tarea no es fácil.
Cuanto más le interese el encuentro a la autoridad receptora, más posibi-
lidades hay que se produzca la Audiencia y la Recepción. Por ello, el rela-
ciones públicas debe tratar de «girar el guante» para reconsiderar el en-
cuentro como de interés y beneficio mutuo. La técnica de Audiencia y
Recepción debe servirse, pues, de la técnica de Argumentario (ref. Téc-
nica 23), para demostrar que el encuentro:
• Mejora la imagen política, social, cultura o académica de ambas par-

tes
• Que las relaciones futuras entre las partes serán productivas
El proceso de la técnica sigue los pasos siguientes:
1) Solicitud. 2) Negociación. 3) Preparación conjunta. 4) Audiencia/

Recepción. 5) Comunicación a los medios de comunicación.
6) Evaluación.
1) La Solicitud no es sólo una muestra de atención y respeto hacia la

autoridad que se persigue visitar sino que es el sistema mediante el
cual el solicitante se comunica, adquiere unos derechos, y la parte
receptora puede «ordenar» sus prioridades y su agenda mediante
un sistema democrático.Tras un tiempo prudencial —que depen-
de del tipo de Audiencia y personalidad— la solicitud es respondi-
53. Audiencia y Recepción 293
da positiva o negativamente. Las relaciones públicas deben poner

todo su esfuerzo en esta fase, mediante un buen Argumentario y
utilizando sus contactos.
2) En el caso de ser aceptada, ambas partes negocian las fechas, los ho-
rarios, los lugares, la vestimenta, los acompañantes y comitivas, que
beneficie a ambas partes.
3) La preparación conjunta es básica, sobre todo respecto a la Recep-
ción, ya que puede contar con una variedad mayor de situaciones —
tipo de discursos, tipo de refrigerio, tipo de espectáculo comple-
mentario, luz y sonido, vestuario, trofeos—. En cualquier caso, la
preparación de los equipos de relaciones públicas y protocolo de
ambas instituciones debe asegurar que no falle nada el día del en-
cuentro.
4) El evento en sí —la Audiencia o la Recepción— es el centro de toda
la técnica. Existen diferencias importantes respecto a ambas. En
cuanto a la Audiencia, la dinámica es que «uno escucha a otro que
habla».Ambas partes pueden tener acompañantes y traductores, pero
el objetivo del encuentro es, básicamente, transmitir un mensaje. Por
Técnica
ello, normalmente no hay ningún refrigerio público —ni anterior
53
ni posterior—.339 No suele haber público asistente «pasivo», salvo el
permitido en el acto, que no suele ser mucho —directivos, familia-
res directos y unos periodistas en representación de los medios—.
En cambio, en la Recepción, el objetivo es más simbólico, ges-
tual, de agradecimiento. La atención no está tan centrada en una
conversación bis a bis sino en un acto formal y/o colectivo. En este
caso, el protocolo acepta un número más importante de público
asistente «pasivo», aunque tampoco muy numeroso —entre los
que deben tenerse en cuenta a un número mayor de periodistas—.
Normalmente, se ofrece un refrigerio como símbolo de reconoci-
miento o agradecimiento al finalizar la Recepción.
Para sacar cierto provecho del encuentro —habitualmente en
las Audiencias—, la autoridad receptora «obliga» al visitante a fir-
mar en un «Libro de Honor» con objeto de hacer constar oficial-
mente el evento.
Tanto la Audiencia como la Recepción son eventos que se ca-
racterizan por su brevedad —«lo breve, dos veces bueno»—, con
un guión sobrio —aunque con una estudiada escenografía— y su
«savoir-faire».
Es muy importante transmitir la importancia del evento a los perio-

distas para que éstos lo publiquen en sus respectivos medios de comunica-
ción. Por ello, y dependiendo de lo pactado y negociado anteriormente,
una u otra parte —o ambas— podrán enviar un/unos Comunicado/s de
Prensa unos días antes del evento, y ejecutar una/s Conferencia/s de
Prensa, tras la realización del encuentro.
Respecto a la evaluación, es una fase habitual para todas las técnicas de
relaciones públicas que se ejecutan con profesionalidad y buen empeño.
Así, y en este caso, el profesional debe revisar con posterioridad el eco que
ha producido en los medios de comunicación el encuentro, así como si ha
resuelto positivamente los objetivos planteados para la técnica.
Técnica
54
Evento lúdico: fiesta, concierto, cita deportiva

(públicos externos)
También la organización puede dirigirse a sus públicos externos median-

te técnicas hábilmente programadas con el propósito de transmitirles una
serie de mensajes, haciendo uso de actividades culturales, deportivas, de
entretenimiento y diversión, todo ello en un clima distendido y relajado.
Los objetivos, claramente comunicacionales, tienen como denominador
común la aproximación a unos públicos seleccionados, y establecer o re-
forzar una comunión de intereses a partir del ocio y la cultura.
Esta iniciativa surge cuando la organización pretende:
1) Dar una muestra de agradecimiento hacia sus públicos.

2) Dar una muestra de solidaridad hacia la comunidad próxima.
3) Ofrecer un gesto de paz o bienvenida en una nueva comunidad.
4) Potenciar los valores y la misión de la organización.
5) Complementar y/o reforzar una actividad propia —la inauguración
de un local, una entrega de Premios, una Primera Piedra...—.
54. Evento lúdico (públicos externos) 295
Para ello, la organización cuenta con una amalgama importante de po-

sibilidades, desde la Fiesta, el Concierto, hasta la Cita Deportiva. En me-
nor medida, también cuenta con la exposición artística, el montaje teatral
y de danza, o la cita poética y literaria, aunque tienen mayor dificultad de
planteamiento y asimilación como técnica de relaciones públicas promo-
vida por una organización.
En cualquier caso, el elemento clave es la «oportunidad», es decir, de-
ben programarse este tipo de técnicas en fechas oportunas y adecuadas, y
han de responder a motivos reales de celebración.
A) La Fiesta es una de las técnicas peor ejecutadas en la actualidad, ya

que son muchos los que se atreven a diseñarla y ejecutarla sin demasiados
miramientos. Si únicamente se entiende como «búsqueda de local, discu-
sión de presupuesto, alquiler de espacios y complementos, anuncio publi-
citario, gestión de invitaciones —si las hubiere—, control de entrada y sa-
lida de la fiesta —autoridades y VIPs—, y supervisión del programa», pues
sí, no se trata de una técnica experta. En muchas organizaciones puede lle-
varse a cabo desde la secretaría de la dirección general, o directamente por
Técnica
el personal de protocolo.
54
Si, en cambio, trata de buscar una cierta bidireccionalidad a medio
y largo plazo entre la organización y sus públicos, ya no es tan fácil de
diseñar, programar, ejecutar y evaluar como técnica de relaciones pú-
blicas.
En primer lugar, debe encontrarse una sintonía entre:
• La filosofía y el estilo de la organización.

• El motivo de la celebración.
• Y un tipo de evento festivo. No todo vale.340
En segundo lugar, debe gestionarse adecuadamente el Directorio

Dinámico de Públicos de la organización (ref.Técnica 18), para poder
obtener información relevante de personas y entidades, que permita
diseñar la Fiesta según las expectativas de esos públicos.
En tercer y último lugar, debe ejecutarse el evento con suma
profesionalidad, con un cierto celo en la consecución de objetivos,
y gestionando los procesos de la Fiesta con una metodología apro-
piada.
De hecho, mediante la Fiesta, la organización tiene la posibilidad de

contactar con sus públicos en un entorno distendido y le permite asociar la
«diversión» a sus propios valores, y para ello cuenta con tres elementos fun-
damentales: el ágape, el espectáculo y la diversión. Así, y teniendo en cuenta
el horario previsto para la Fiesta —mañana, mediodía, tarde, noche, madru-
gada— la comida pasa a ser algo secundario al servicio del espectáculo y la
diversión, y por ello será simplemente un refrigerio de apoyo. De la misma
forma, el espectáculo, compuesto por cantantes musicales, DJs, cómicos,
compañías de danza o teatro, o fuegos artificiales, está al servicio de la diver-
sión de los asistentes, principal motivo de la organización del evento. Así
pues, la diversión es el eje sobre el cual gira la Fiesta. Se pretende, por enci-
ma de todo, que los invitados se lo pasen bien y tengan un buen recuerdo.
Para ello, la organización debe responder adecuadamente a los intere-
ses de los asistentes. A éstos, sólo les interesan 5 cosas:
1. Compartir la velada con unos invitados interesantes.

2. Estar bien atendidos por la organización.
3. Un refrigerio adecuado y suficiente.
4. Una música y un espectáculo apropiados.
5. Un presupuesto de gasto razonable, si puede ser, cero.
Si la organización tiene motivos suficientes para realizar el evento y

sabe dar cumplimiento a esos intereses, puede llevarla a cabo y obtener to-
dos los beneficios que las relaciones públicas le van a aportar. Aún así,
siempre deberá garantizar un mínimo de asistencia para que resulte renta-
ble y pueda cumplir mínimamente los objetivos planteados.
Por último, indicar que la Fiesta es un formato adecuado tanto para
las celebraciones que acompañan a la inauguración de un negocio en un
centro comercial o a la apertura de un parque infantil, hasta las celebra-
ciones fuera de la organización y que se desarrollan en un barco, una dis-
coteca o en plena calle a cualquier hora del día. Para su correcta selec-
ción, se deberá tener en cuenta que, aunque no hay formulas de éxito, la
causa (la organización y sus motivos) tiene que coincidir con los intere-
ses de los públicos destinatarios —con sus edades, con su estilo de vida,
con su momento particular o colectivo—.
B) Respecto al Concierto, toda la fuerza del evento está puesta en el

artista o artistas musicales que presentan su espectáculo frente a unos pú-
54. Evento lúdico (públicos externos) 297
blicos invitados por la organización. En ese sentido, el ágape y la diversión

dejan paso al disfrute cultural que provoca el espectáculo musical.341
Regalar y obsequiar «cultura musical» es una buena oportunidad para
la entidad promotora para definirse como organización cercana a sus ciu-
dadanos, a su cultura, de mostrar un estilo propio, más allá de los habitua-
les productos o servicios que proporciona a la sociedad.Así, celebrar, agra-
decer o dar la bienvenida mediante una orquesta sinfónica, un coro gospel
o un grupo de rock serán algunas de las posibles opciones de la entidad.342
El criterio de selección debe estar acorde con las expectativas de los dis-
tintos públicos seleccionados, que en ocasiones pueden llegar a ser, inclu-
so, públicos anónimos —como es el caso de un Concierto de carácter
abierto que se organiza para toda una comunidad—.
Llevando a cabo un Concierto la organización se convierte en «pro-
motora» de la vida artística de su comunidad, y espera que todos sus invita-
dos se den cuenta también de ese hecho. Pero eso no es fácil. Normal-
mente, los invitados están inmersos en el ritual del espectáculo —vestuario,
lugar especial, silencio, música, silencio, aplauso— en el que los promoto-
res y patrocinadores no consiguen, casi nunca, el protagonismo y recono-
Técnica
cimiento real de su participación, y por ende, la iniciativa pierde parte de
54
su sentido. En la mayoría de ocasiones, los objetivos comunicacionales del
Concierto quedan restringidos a los habituales en el mundo del marketing
y publicidad, es decir, a conseguir un adecuado visionado de la marca en
lugares estratégicos de la sala, local, espacio abierto, programa, y los sopor-
tes exteriores de comunicación y promoción.
El Concierto es el formato ideal para complementar y/o reforzar otras
técnicas de relaciones públicas como la conmemoración de un Aniver-
sario, una Jornada de Puertas Abiertas, un Acontecimiento Social Con-
tributivo o un Congreso, entre otras. Aún así, no deben crearse demasiadas
expectativas sobre los logros comunicacionales de un Concierto. Es, sobre
todo, una técnica de complemento. No debe ser el centro neurálgico de un
programa de relaciones públicas. Los públicos no lo entenderían.
C) La Cita Deportiva también posibilita el contacto con los públicos

de la organización en un entorno más distendido, en este caso, incluso
próximo a la naturaleza. Permite, así, asociar la salud, el medio ambiente y
el deporte, con los valores de la organización.
La Cita Deportiva, entendida como una técnica de relaciones públi-
cas, debe promover actuaciones deportivas de carácter popular, no com-
petitivas, normalmente individuales, que invite a la participación activa de

casi todos los públicos de la organización —padres, madres, hijos, nietos,
abuelos, discapacitados leves—.
La Cita Deportiva tiene un buen aliado en el atletismo, más concreta-
mente en el maratón y las carreras populares, y cabe destacar a la empresa
El Corte Inglés como uno de los grandes referentes con la ya consolidada
Cursa El Corte Inglés de Barcelona.343 Y no es la única Cita Deportiva que
promueve en territorio español.344
La Cita Deportiva requiere, por parte de la entidad promotora, el
compromiso de volver a reeditarla en años posteriores, con un cierto áni-
mo de prorrogarse y perpetuarse en el tiempo. Esa es la única forma que
tiene para consolidarse y aumentar sus capacidades comunicativas. No se
trata, pues, de que la organización ejecute un acto deportivo por capricho,
como si fuera «flor de un día». Claro que, en ese caso, se trataría, más bien,
de una fiesta en la que el deporte tiene un cierto protagonismo, una
«Fiesta Deportiva». Nada que objetar, aunque sus objetivos son completa-
mente diferentes y el deporte pierde su protagonismo en pro de la fiesta y
el entretenimiento.
Tanto la Fiesta, el Concierto como la Cita Deportiva, son eventos que
deben llevarse a cabo con financiación propia, aunque la incorporación
de otras empresas como entidades patrocinadoras puede entenderse per-
fectamente en el contexto global del presupuesto, aunque de manera
equilibrada. La existencia de un número excesivo de patrocinadores pue-
de hacer perder el sentido de la técnica y verse como un acto promocio-
nal y de ventas de un grupo de empresas.
En la partida de ingresos, debe sopesarse la voluntad de hacer pagar a
los invitados una «entrada» o «pase» a la Fiesta o al Concierto, o una «ins-
cripción» para poder correr, que a la postre puede incluso revertir en una
causa solidaria —externa a la propia empresa— y mejorar la imagen pú-
blica de la organización. Son conocidos los conciertos musicales que, tan-
to empresas discográficas, artistas y medios de comunicación, promueven
como actos benéficos —Los 40 principales, Los 40 solidarios—. Es, sin duda,
una práctica de relaciones públicas excelentes.
55. Conferencias on-line 299
Técnica
55
Conferencias on-line
Las relaciones públicas también deben ocuparse de crear espacios comu-

nicativos entre la organización y sus públicos, en esta ocasión, organizan-
do un evento cuya única finalidad es comunicarse en un estadio virtual,
en vivo y en directo —on time— viéndose la cara pero a través de un mo-
nitor. Mediante la tecnología actual, las organizaciones y sus líderes pue-
den entablar un diálogo —hablar, discutir, convencer— con sus públicos,
tan sólo creando unos escenarios especiales y contando con una infraes-
tructura técnica.
La técnica más conocida se denomina Videoconferencia,345 que puede
definirse como un recurso multimedia que permite la interacción entre
Técnica
personas para tratar temas de mutuo interés, mediante el intercambio de
55
imágenes y sonido —que representan su persona y su voz— y que se
transmiten vía satélite. La espectacularidad de la técnica es la inmediatez e
instantaneidad de la comunicación entre partes, aún la enorme distancia
que puede separarles.
La Videoconferencia puede clasificarse según el número de partici-
pantes —«uno a uno», «uno a varios» y «varios a varios»— y según la tec-
nología que se utilice, asociada a las redes establecidas en cada país.
Los motivos por los cuales el relaciones públicas puede llegar a orga-
nizar una videoconferencia son diversos. Entre ellos:
• Realizar reuniones ejecutivas y juntas.

• Coordinar proyectos entre compañías.
• Presentar un nuevo producto.
• Comunicarse con los accionistas y socios.
• Comunicarse con los proveedores y distribuidores.
• Gestionar y apoyar el departamento de compras.
• Gestionar una crisis.
• Coordinar fusiones y adquisiciones.
• Reducir el ciclo de desarrollo del producto.
• Primeras entrevistas (filtro) para puestos de trabajo.

• Servicio al cliente.
• Educación a distancia.
• Desarrollo de ingeniería.
• Formación continua.
• Diagnósticos médicos.
• ...otros.
Cabe recordar lo dicho anteriormente para las Conferencias de Prensa

y la utilización de satélites para multiplicar la ubicuidad de un directivo o
personaje, que puede llegar a ser entrevistado desde la otra parte del mun-
do y puede ser visto en innumerables hogares. Pero es obvio que el mayor
desarrollo de la técnica de Videoconferencia ha sido el que ha ofrecido a
la formación continua en la organización, recibida directamente en el lu-
gar de trabajo.
Antaño, un sistema completo para videoconferencia podía llegar a te-
ner un coste cercano a los 40.000 euros. Empresas como Skype están
rompiendo el mercado de las telecomunicaciones al ofrecer conferencias
telefónicas internacionales en Internet, con la posibilidad de ver al inter-
locutor mediante una pequeña cámara del ordenador, a un coste casi nulo.
La revolución está aún por empezar.
No siempre es útil y aconsejable la organización de una reunión por
Videoconferencia. Cabe recordar que algunas veces el contacto entre par-
tes requerirá «calor humano», algo que la Videoconferencia «aún» no pue-
de proporcionar. En algunos países, el apretón de manos, la lenta mirada
inicial o la efusividad y el contacto final, son elementos que hacen difícil,
hoy por hoy, que la Videoconferencia se imponga a otros formatos de co-
municación.
Pero, por otra parte, las ventajas son innumerables. Con la Videocon-
ferencia una reunión puede organizarse en tan sólo unos minutos, y apla-
zarse o cancelarse, también, en breves minutos, con gran eficacia y ahorro
de tiempo y dinero.
El futuro de esta tecnología es hacer que los teléfonos móviles incor-
poren la posibilidad de realizar multi-video-conferencias y a bajo coste.
Con lo cual, gran parte del planteamiento actual de los relaciones públicas
deberá cambiar y adecuarse a las nuevas necesidades comunicativas.
El departamento de relaciones públicas de la organización debe es-
tablecer un «protocolo» para organizar este tipo de eventos. Porque,
56. Showroom 301
aunque pueda parecer que no necesite preparación alguna —como si de

una llamada telefónica se tratase— la Videoconferencia exige un diseño
de objetivos, una planificación previa, una convocatoria de interlocuto-
res y, en definitiva, un buen uso de las capacidades tecnológicas que el
medio puede ofrecer.
Técnica
56
Showroom
El Websters Dicitionary ofrece una definición de baja intensidad diciendo

que «es un espacio donde se pueden exponer los productos de una em-
Técnica
presa». Una traducción funcional del término podría ser la de «espacio de
56
demostración», más ajustada a la presente explicación. Así pues, y en el
contexto de las relaciones públicas, se trata de un espacio lúdico-informa-
tivo, creado el efecto, con un alto nivel de dinamismo y originalidad, si-
tuado en un exterior o en un interior, que ofrece y muestra unos mensa-
jes específicos para unos públicos interesados, con el objetivo de crear una
determinada opinión.346
El Showroom, como técnica de relaciones públicas, surge como ini-
ciativa para atender las necesidades de comunicación en distintos mo-
mentos y lugares, respondiendo a la «movilidad» que en ocasiones se le
exige a la organización y a sus mensajes.Tal y como dice el refrán popular,
«si la montaña no va a Mahoma, Mahoma va a la montaña». En ese senti-
do, valgan un par de ejemplos:
➣ No puede dejarse escapar la oportunidad de «estar presente» en el

momento y en el lugar donde estén reunidos 100.000 estudiantes
de 16 años, para informarles —mediante un programa dinámico
de actos y un espacio ad hoc— que la Formación Profesional es una
excelente salida para su futuro.347
➣ También puede ser interesante trasladarse a una localidad —y lue-
go a otra, y a otra— mediante un bus o camión de la organización y

en el que en su interior se dé cabida a una comunicación interper-
sonal entre la organización y los ciudadanos, transmitiendo un
mensaje de esperanza, o un mensaje político, o bien para concien-
ciar a la población sobre la necesidad de donar sangre.
Evidentemente, el Showroom, diseñado y ejecutado como una técni-

ca de relaciones públicas, está más al alcance de las ONLs y las administra-
ciones públicas. También lo utiliza ocasionalmente la empresa, pero casi
siempre perseguirá unos objetivos comerciales por encima de los comu-
nicacionales.
En el campo de las relaciones públicas, es obvio que hay temas más
complicados que otros, en los que la dificultad para cambiar una tenden-
cia o modificar una opinión no resulta fácil.Temas como:
• Las drogodependencias y sus consecuencias.

• Favorecer la lectura entre la población.
• La importancia de la donación de sangre o de órganos.
• Creer en las instituciones políticas europeas.
• Las posibilidades reales de los estudios de formación profesional.
...necesitan una cierta interactividad, mirar a los ojos, experimentar

con las manos, oír de viva voz, para tener alguna posibilidad de interacción
con el interlocutor. Con el folleto, la información en la Web, la gran fiesta
o la beca universitaria, no se consigue, en ocasiones, llegar al joven, al in-
migrante o al sector femenino. Muchas de estas necesidades comunicati-
vas quizás tienen, en la técnica del Showroom, un formato más adecuado
para realizarse, un mix entre la conferencia y el face to face, que puede com-
plementar otras técnicas de relaciones públicas.
El diseño y la preparación de la técnica, ejecutadas con la máxima cre-
atividad, son la clave del éxito. En ese sentido, el relaciones públicas debe
realizar un briefing para diseñar los contenidos que deben transmitirse, en
el cual deben participar los departamentos respectivos de la organización,
junto a la propia dirección general. Dichos contenidos pueden —y de-
ben— desarrollarse en distintos formatos audiovisuales y artísticos, para
facilitar la comunicación. Por ello, la participación de los técnicos y los ar-
tistas para crear y componer los contenidos es muy importante, bajo la co-
ordinación y supervisión del relaciones públicas.
56. Showroom 303
Para el diseño del espacio, tanto sea una carpa, un elemento móvil, un
elemento de la naturaleza, o un simple stand con cuatro sillas, debe contar
con la participación de escenógrafos y diseñadores de espacios, que mul-
tiplique los efectos del mensaje audiovisual o artístico.
Respecto a las tareas previas al estreno del Showroom —y que están
coordinadas por el relaciones públicas— quizás la más importante es
transmitir a los medios de comunicación el motivo de la técnica, para que
hagan suyos sus objetivos. Por tanto, el Comunicado de Prensa Audiovi-
sual debe tener gran calidad y ser enviado con la suficiente antelación. La
promoción puede complementarse, evidentemente, con publicidad exte-
rior y prensa especializada.
Una de las piezas clave del Showroom es el comunicador o comuni-
cadores que lo conducen o moderan. De su destreza en la oratoria, pero
sobre todo de su empatía, corre gran parte del éxito de la estancia o visita
en el Showroom. Éste debe contar con el apoyo de presentaciones multi-
media y de materiales pedagógicos de apoyo —maleta, folletos, memo-
rias, manuales, dossier de prensa—. Es importante no abandonar la suerte
del evento a profesionales de apoyo como azafatas o vigilantes, ya que no
Técnica
están capacitados para dar todas las respuestas, ni tienen las condiciones
56
profesionales requeridas.
El Showroom puede estar concebido como un simple espacio de visi-
ta libre, en el que los visitantes se mueven a su aire. Pero también puede
concebirse como una visita guiada, con un tiempo limite, siguiendo un
guión establecido. O también respondiendo a un formato de pregunta-
respuesta, atendiendo a los asistentes en espacios especiales o consultorios.
Cualquier formato necesita, como es lógico, de ensayo previo y constante
revisión, en el caso de que el Showroom se ejecute continuamente en el
tiempo y en distintos lugares.
Por otra parte, para mejorar los niveles de asistencia al Showroom
—que cabe recordar no tiene públicos nominalizados sino que es un
evento abierto, sin invitaciones establecidas— suelen aplicarse viejos
métodos de motivación como el obsequiar con algún detalle al asistente
tras la visita —un libro, unos refrescos, una bolsa, una gorra— que al
mismo tiempo se convierten en reclamo.348 Es fundamental, para poder
ejecutar nuevas técnicas con esos mismos públicos, conseguir sus datos
de contacto.
Técnica
57
Performance / Happenning
Como afirmaba el histórico relaciones públicas Edward L. Bernays en

1927 «... la creciente importancia de esta nueva profesión se debe a la cre-
ciente complejidad de la vida moderna y a la consecuente necesidad de
hacer inteligibles las acciones de una parte del público a los otros sectores
del público».349 Entendidas, pues, las relaciones públicas como el arte de
ayudar a entenderse las organizaciones y los públicos, es obvio que todos los
«medios» al alcance de dicha finalidad siempre serán pocos. Las revistas, los
tablones de anuncios, las reuniones convocadas, las cartas, los emails o los
grandes eventos permiten a las organizaciones influir en la opinión públi-
ca, modificar actitudes y, en todo caso, formar una buena imagen a todos
sus públicos. Pero es evidente que los tiempos van cambiando y van sur-
giendo, cada vez más, grupos de personas que se resisten a aceptar las co-
sas tal y como se explican en los medios de comunicación, en las escuelas
o en las empresas.
Si se analizan someramente los medios artísticos de consumo masivo
—cine, teatro, música— y los medios de comunicación —prensa, radio y
TV— se comprueba cómo han sido absorbidos en gran medida por los
intereses del establishment político, impidiendo que surjan movimientos
políticos y culturales críticos o insurgentes. En ese sentido, puede afirmar-
se que la «Performance» ha sido un medio expresivo de comunicación
que ha sabido resistir la seducción del establishment. Las crisis identitarias
del pasado han provocado que «cada vez más artistas se hayan preocupado
por la búsqueda de modos alternativos de transmisión de contenidos po-
líticos, desdibujándose en ese proceso las fronteras entre la intervención
artística y la política. Esta inquietud se ha manifestado especialmente en el
terreno de la Performance»,350 medio expresivo que aspira a transmitir al-
gún tipo de contenido político.
El término Performance, de origen inglés, tiene diversos significados
siempre ligados a la ejecución, el cumplimiento, la obra o la acción, el he-
57. Performance / Happening 305
cho o la representación, de la «expresión» de informaciones o sentimien-

tos hacia unos espectadores. Dicha expresión se realiza a través del arte
—performance art— y ha tenido gran desarrollo a lo largo del siglo XX en
distintas esferas artísticas.351
La Performance no deja de ser una técnica innovadora, experimental
y trasgresora que brinda a sus ejecutores la posibilidad de crear nuevas for-
mas de expresión para ofrecerla a públicos específicos. Entre algunas de
sus características, cabe indicar que la Performance352 puede ocurrir en
cualquier lugar, iniciarse en cualquier momento y puede tener cualquier
duración. Todas esas variables no dependen exclusivamente del «perfor-
mer» sino de los públicos espectadores.
El objeto artístico —la expresión, la información— puede, incluso,
«estar por hacer», invitando a los asistentes o espectadores a «experimen-
tar» libremente con la mente y el espíritu. En ese sentido, la relación con
las Artes es difusa:
• La Performance está relacionada con las Artes Escénicas, pero no es

Teatro, no se ajusta a las reglas del espectador teatral.
Técnica
• La Performance está relacionada con las Artes Plásticas, pero no es
57
Pintura ni Escultura, no se ajusta a las reglas del «objeto» artístico
(tela o talla que se admira y/o se compra).
• La Performance está relacionada con las Artes Literarias, pero no
es Literatura ni Poesía, aunque tiene parentesco con la acción
poética, la poesía visual y otras expresiones del arte contempo-
ráneo.353
• La Performance está relacionada con las Artes Musicales, pero no es
Música ya que se escapa de las estrictas normas de la composición y
la interpretación, aunque esa relación transgresora democratiza su
difícil proceso creativo (aunque sólo sea con la voz).
Así, mediante el juego, la opereta, la mímica, el baile, el circo, la lectu-

ra poética, la pintura mural, la obra teatral, la Performance permite la má-
xima expresión de informaciones que, de otro modo, no encontraría la
buena receptividad de los públicos. De hecho, la Performance es una obra
de arte pero que no se puede comprar ni vender, independiente del esta-
blishment y del poder económico, que se expresa con total libertad y sin
miedos. Un pseudo-espectáculo que no recibe contraprestación econó-
mica de nadie, que no se paga por ver, escuchar, tocar o manipular —en
caso contrario, sería un espectáculo artístico y no una técnica de relacio-

nes públicas—.354
Respecto al Happening, puede señalarse que se entiende como toda
manifestación artística, de carácter multidisciplinar, caracterizada por la
participación de asistentes/espectadores.Tiene, pues, gran afinidad con el
«teatro de participación» ya que busca la participación de los asistentes/es-
pectadores para que dejen de ser sujetos pasivos y liberen su capacidad de
expresión.
Algunos artistas —y también algunos expertos en relaciones públi-
cas— tratan por igual el Happening y la Performance. Otros, en cambio,
consideran que el Happening tiene por objeto la improvisación, la parti-
cipación espontánea del público, y ha de ser «imprevisible» por naturale-
za, mientras que la Performance tiene más controlado el proceso de parti-
cipación, tanto de los sujetos promotores como los receptores. Lo que es
cierto es que muchos Happenings artísticos se están convirtiendo en es-
pectáculos más o menos previsibles, y por ende, un espectáculo más de los
medios artísticos de consumo masivo.
Para la Performance/Happening es evidente que la línea entre «artista-
comunicador» y «audiencia» está borrosa, ya que la audiencia puede estar in-
volucrada —o no— en el evento escénico-musical-literario-plástico.
Quizás sólo se le pide que escuche atentamente, en medio de la calle. Quizás
sólo se le pide que observe atentamente —a través de los medios de comu-
nicación— una acción-protesta en medio del océano entre un petrolero y
una pequeña zodiac. Quizás se le pida a los asistentes/participantes que
aplaudan, que callen, que pinten, que se pinten, que se disfracen. En ese sen-
tido, la Performance/Happening puede realizarse bajo distintas formas:
a) Invitando a los públicos a ser simples espectadores/oyentes de un

pseudo-espectáculo.
b) Invitando a participar activamente a los públicos espectadores en
el pseudo-espectáulo.
c) Los espectadores no se dan cuenta de que se está ejecutando una
Performance-Art —una forma engañosa denominada «sniggling»
que busca la máxima naturalidad y sinceridad en el resultado fi-
nal—.
Dichos públicos pueden ser simples transeúntes o públicos específi-

cos. Así, cuando el objetivo de comunicación sea transmitir informacio-
57. Performance / Happening 307
nes, sentimientos y pensamientos a cualquier ciudadano de la calle, sin dis-

tinciones de edad, sexo, profesión o condición social, la «invitación» se re-
aliza en el lugar y el momento de la misma Performance —a viva voz, re-
partiendo flyers o a través de un cartel—. Por el contrario, cuando los
públicos de la Performance están delimitados, más o menos específicos o
nominativos, la «invitación» a asistir/participar puede realizarse con ante-
rioridad de muy distintas maneras, entre las que destacan:
• A través de las organizaciones promotoras.

• A través de un anuncio publicitario en los medios de comunica-
ción.
• A través de SMS en los teléfonos móviles, o mensajes a través de las
redes sociales que pueden multiplicar el efecto por millones de asis-
tentes/participantes en pocas horas.
La técnica de la Performance/Happening no es habitual entre las em-

presas ni entre las administraciones públicas. Quizás por falta de creativi-
dad en los planteamientos de campaña o por otras razones. Pero existen
Técnica
excepciones que confirman la regla. Algunas campañas de relaciones pú-
57
blicas de empresas han sido ideadas con un alto nivel de creatividad e
interactividad popular. Una de ellas corresponde a Bernays en 1929, con-
tratado por General Electric Company, que consiguió que «media América»
apagara la luz durante un minuto para celebrar el 50 aniversario de la in-
vención de la bombilla eléctrica. Conseguir que decenas de miles de nor-
teamericanos interaccionaran «en el mismo momento y por un mismo
objetivo» sólo está al alcance de profesionales creativos y con una clara vi-
sión estratégica de las relaciones públicas, utilizando una técnica difícil y
arriesgada como la Performance.
Por el contrario, sí es una técnica muy utilizada en el contexto de las
ONLs donde sus objetivos comunicacionales-pedagógicos encuentran en
la Performance/Happening una técnica adecuada para hacer pensar, deci-
dir, discutir, apoyar o reflexionar. Las grandes ONGs como Greenpeace o
Amnistía Internacional utilizan habitualmente la Performance para comu-
nicarse con sus públicos. En algunos casos, los ecologistas de Greenpeace
son los protagonistas exclusivos de la Performance, al representar escenas te-
atrales disfrazados de mutantes en medio de la calle (desagradable resultado
al que se expone el ser humano si sigue «jugando» contra la naturaleza), pero
en otras ocasiones, los activistas de Amnistía Internacional anuncian el lugar
y la hora de la Performance en distintos medios —sobre todo en Internet—

pidiendo que los asistentes vengan vestidos de negro o lleven velas, o flores,
para poder llevar a cabo la Performance colectivamente.
De todas formas, la gran novedad de la técnica de la Performance/
Happening es que es apta para los individuos y los grupos de individuos,
es decir, que se convierten éstos en Sujetos Promotores de relaciones pú-
blicas —habitualmente reservado para organizaciones—. De alguna ma-
nera, mediante la Performance los grupos de individuos pueden expresar
libremente sus alegrías o pensamientos, protestar contra las opresiones y
las injusticias, crear nuevos espacios de comunicación más allá de los me-
dios de comunicación establecidos. Porque la Performance se caracteriza
por ser una forma de expresión independiente, que puede llegar a todo
tipo de público. De hecho, las grandes Performances políticas realizadas en
los últimos años han servido para romper con silencios políticos y socia-
les, como es el caso de:
• Las manifestaciones llevadas a cabo por las Madres de la Plaza de

Mayo, en Buenos Aires, que reiteran su actuación, todos los viernes
desde finales de los años 70 sin interrupción, para reclamar informa-
ción al gobierno sobre sus hijos desaparecidos en la dictadura del
general Videla.
• Los «lavados de banderas» peruanas con jabón Bolívar en la Plaza de
Armas de Lima —y en otras ciudades peruanas— para protestar
contra la corrupción del gobierno de Fujimori. Tras el lavado, los
ciudadanos colgaban en el balcón la bandera hasta secarse.
• Las caceroladas populares, muy comunes en Latinoamérica desde
los años 70, en la que los ciudadanos son llamados a expresarse en
una hora determinada haciendo ruido con una cacerola. En España
tuvo lugar una gran cacerolada en la última etapa del gobierno
Aznar para «enviarle» un claro mensaje al presidente de que la ciu-
dadanía no quería participar militarmente en la guerra de Irak. En
los últimos años, los partidos políticos españoles han intentado pro-
mover caceroladas utilizando la Performance en su propio interés.355
Por otra parte, tanto organizaciones privadas como grupos de indivi-

duos promueven Happenings cuyo objetivo es pasarselo bien, aunque
siempre con un mensaje personal, social o político de fondo, que tratan de
enviar a unos públicos concretos, entre ellos, quizás los más importantes, a
58. Presentación de Producto 309
los medios de comunicación. El año 2011 ha vivido grandes revueltas en

el mundo árabe en pro de las libertades democráticas y que han dejado
paso a otras expresiones populares en España por la «DemocraciaRealYa»,
reuniones pacíficas de decenas de miles de personas en muchas ciudades
que se auto-convocan a través de las redes sociales en busca de un cambio
profundo de la gestión de la política.
Y es que la participación de los medios de comunicación, en su papel
de amplificadores de la realidad social, es clave para esta técnica. Aunque
aparentemente pueda parecer que la Performance y el Happening pueden
prescindir de los medios de comunicación —y aún más, actuar en contra-
posición— los relaciones públicas deberán estar pendientes de mantener
una buena relación con los medios que pueden ofrecer una buena cober-
tura y amplificar la comunicación a numerosos públicos.
De cualquier forma, y como es habitual en el diseño y ejecución de
técnicas de relaciones públicas, la Performance requerirá de una evalua-
ción posterior consecuente con los objetivos propuestos.
Técnica
58
Técnica
58
Presentación de Producto
A diferencia del Showroom, técnica habitualmente utilizada por las admi-

nistraciones públicas y las ONL, la Presentación de Producto (o Servicio)
es una técnica de relaciones públicas al servicio de las empresas, con unos
objetivos claramente comerciales y diseñada conjuntamente con el depar-
tamento de marketing.356
Ejemplos de la técnica se encuentran, por ejemplo, en:
• La presentación de un nuevo libro, mediante la presencia y alocu-

ción del autor y el editor, frente a unos públicos seleccionados.
• Múltiples presentaciones simultáneas en distintas ciudades de un pro-
ducto de telefonía móvil, frente a unos públicos no seleccionados.
• La presentación de una película, mediante la presencia de sus prota-

gonistas, frente a distintos prescriptores y medios de comunicación.
• La presentación de un producto de alimentación, frente a posibles
clientes.
• La presentación de un nuevo trayecto de una aerolínea, mediante la
alocución de su presidente en un vuelo ad hoc, frente a distintos pú-
blicos y medios de comunicación.
En el diseño del evento se debe ir más allá de la simple «presentación

plana» del nuevo producto.También se debe ir más allá del simple entrete-
nimiento del público asistente. La efectividad de la Presentación radica en
que el público viva una experiencia relacionada con la identidad del pro-
ducto o servicio promocionado, y si se consigue que además la gente dis-
frute, pues mucho mejor. Pero la esencia de la técnica es transmitir unos
mensajes que apoyen todo el montaje, sutilmente diseñado con un len-
guaje publicitario.
Normalmente, las Presentaciones suelen revestirse de un «tema» —ré-
plica de lugares exóticos, tradiciones, culturas, épocas— para desarrollarse a
través de un guión. De alguna manera, se trata de utilizar la ficción para ha-
blar de la realidad. Aunque, son más importantes las sensaciones experien-
ciales del público asistente que la propia «tematización» en la Presentación.
Por ello, debe conseguirse una atmósfera adecuada que provoque esas sen-
saciones —frescura, diversión, juventud, confianza, seguridad, relax— me-
diante un buen uso del color, del sonido, del tacto, del olor y del sabor.
De alguna manera, y aunque el nombre del nuevo producto o servi-
cio de la empresa sea visible mediante carteles, grandes lonas o presenta-
ciones multimedia, la sutileza es más efectiva que las «tematizaciones» ex-
cesivamente obvias. Por ello, las relaciones públicas pueden ayudar en la
creación del propio discurso de la Presentación así como en la selección
de técnicas complementarias —materiales y publicaciones, personal de
atención, redacción de textos—.
Los responsables de diseñar y ejecutar la Presentación deben encargar
la realización de una campaña publicitaria que consiga generar interés
para que los distintos públicos acudan a la Presentación. La utilización de
espacios en radio y televisión, exterior, y prensa escrita, son esenciales para
conseguir una convocatoria potente. Igualmente, la Presentación puede
apoyarse en una campaña de marketing directo con envíos selectivos de
información comercial.
58. Presentación de Producto 311
Otra de las aportaciones fundamentales de las relaciones públicas para

la realización de una Presentación de Producto es la gestión del
Directorio Dinámico de Públicos de la empresa, con el fin de promover
el interés de distintas personas hacia la empresa y hacia la novedad que
comporta un nuevo producto. De la misma manera, el relaciones públicas
debe buscar una cierta complicidad de los medios de comunicación con
la empresa para que la Presentación sea vista como algo más que una pre-
sentación comercial.
Respecto a la dinámica central de la Presentación, existen dos modelos:
a) La que tiene una breve duración prefijada, cuyo protagonista suele

ser un responsable de la empresa —o un presentador en su nom-
bre— y que transmite a los públicos asistentes y a los medios de
comunicación unos mensajes específicos, tras los cuales invita a la
concurrencia a un refrigerio.
b) La que se reproduce en «loop», de manera repetida y reiterada,
abierta a cualquier persona de paso, durante toda una jornada. En
este modelo, el protagonismo lo suelen tener distintas personas de
Técnica
atención al público y azafatas.
58
Los lugares más habituales para realizar una Presentación de Produc-
to son:
• Hoteles, edificios representativos, fincas rústicas, caserones o masías.

• Organizaciones con ascendencia hacia el producto o servicio que se
presenta —hospital, escuela, laboratorio, fábrica—.
• Espacios artísticos —salas de teatro, ópera, cine, espectáculo—.
• Vía pública —calle, playa, paseo, plaza—.
• Medios de transporte —avión, barco, tren—.
Tanto si se trata de lugares interiores como exteriores, la decoración

del espacio mediante stands, carpas y entoldados es la más habitual. A la
que puede añadirse —según se desprenda del diseño del evento— las dis-
tintas pantallas LCD / Plasma para apoyar los mensajes —de manera pa-
norámica o como «video wall»—. También, luces láser, luces robóticas,
fuegos artificiales, globos, hinchables y castillos.
En ocasiones, la decoración necesitará obras artísticas y muebles espe-
ciales que deberán alquilarse para apoyar la Presentación. O se deberá
contratar la presencia de una «Celebritie», una Modelo, un Presentador,

un «doble de famoso», un animador, actores y actrices, músicos, DJ’s. Y
también deberá controlarse el vestuario y los disfraces, la peluquería y el
maquillaje, la fotografía y el video, contratando a los distintos profesiona-
les responsables. Así mismo, se debe contratar un servicio de seguridad
apropiado para que la Presentación se lleve a cabo sin incidentes, y un ser-
vicio de transporte —autocares y minibuses— para trasladar a distintos
públicos seleccionados.
A diferencia del Showroom, en las Presentaciones se debe asegurar un
mínimo de asistencia mediante una gestión adecuada de la lista de públi-
cos de la empresa, aunque en ocasiones, y según el tipo de Presentación,
los públicos invitados pueden compartir el espacio con personas sin invi-
tación, que sencillamente «pasaban por el lugar». Para todos ellos, será ade-
cuado hacerles entrega de un ejemplar del producto o servicio que se está
presentando, además de un pequeño Regalo de Empresa. Es, también, una
buena oportunidad para hacer entrega a los asistentes de materiales y pu-
blicaciones de la empresa, como el Boletín Informativo y el Folleto
Institucional.
Para algunas Presentaciones de Productos cabe la posibilidad de obse-
quiar a los asistentes con un Refrigerio que muestre el agradecimiento de
la empresa por su asistencia.
Técnica
59
Feria / Salón / Exposición
La Feria o Salón se entiende como una técnica que reúne periódicamen-

te a empresas del mismo sector en un conjunto de instalaciones especiales
y en las que éstas exponen sus productos y servicios. Los objetivos son,
pues, principalmente comerciales. Es una técnica que está a disposición,
preferentemente, de las empresas —algunas instituciones públicas y ONLs
pueden llegar a interesarse pero no es lo habitual—. Entre los conceptos
59. Feria / Salón / Exposición 313
«feria» y «salón» no existen diferencias sustanciales. Así, el Diccionario de

la Real Academia Española, describe a la «Feria» como una «instalación
donde se exponen los productos de un solo ramo industrial o comercial,
como libros, muebles, juguetes, para su promoción y venta» mientras que
para el «Salón» dice que es una «instalación donde se exponen con fines
comerciales los productos de una determinada industria». Para la acepción
«Exposición», la definición se extiende hacia la acción más que al habitá-
culo, diciendo que es la «presentación pública de artículos de industria o
de artes y ciencias, para estimular la producción, el comercio o la cultura».
Para el tratamiento de la presente técnica se centrarán los esfuerzos expli-
cativos en el concepto de «Feria».
En cuanto a los objetivos, y aún aceptando que son principalmente
comerciales, la Feria tiene también unos objetivos de comunicación evi-
dentes, en el sentido de que ofrece un punto de encuentro a los empresa-
rios y a sus públicos, y crea unas necesidades de comunicación específicas.
Y al mismo tiempo, el hecho de compartir el espacio ferial con otras em-
presas del sector —la competencia— abre la oportunidad de relacionarse
de manera pro-activa.
Técnica
Para las relaciones públicas, el trabajo de la técnica se desenvuelve tan-
59
to sirviendo al cliente «Palacio Ferial» —el responsable de toda la Feria—
como al cliente «Expositor» —que se aprovecha del evento y del recinto
para comunicarse con sus públicos—. En el primer caso, el objetivo de las
relaciones públicas es armonizar a los expositores y producir unos mensa-
jes globales capaces de convencer a todos los públicos de la Feria que el
evento es una actividad interesante y productiva, en todos los sentidos. En
el segundo caso, si las relaciones públicas sirven a un expositor concreto,
se debe procurar que la comunicación del expositor no choque ni sea ab-
sorbida por otros expositores, potenciando un discurso propio, tanto des-
de el punto de vista comercial como desde las relaciones públicas.
Así, la empresa que quiere participar en una Feria sabe que el control
organizativo no está en su mano —a diferencia de un Congreso o una
Convención— sino que está gestionada por una organización o recinto
ferial independiente y profesional. Por tanto, la empresa delega gran parte
del trabajo organizativo al recinto ferial y pasa a denominarse simplemen-
te «expositor». Aún así, el relaciones públicas debe programar la técnica
con esmero. De entrada, está en sus manos la correcta selección de la me-
jor Feria en la que puede participar la empresa —hay muchas y de diver-
sa calidad—.
Partiendo de la base de multiciplicidad y especialización de las Ferias,

pueden distinguirse diversas modalidades:357
a) Por el tipo de producto:

• Ferias multisectoriales (también conocidas como Ferias de Muestras)
• Ferias especializadas, que excluyen cualquier expositor que no
sea del sector profesional.
b) Por el tipo de visitante:
• Sólo para profesionales.
• Abiertas al público.
• Mixtas.
c) Por su ámbito geográfico:
• Locales o regionales.
• Nacionales.
• Internacionales.
d) Por su tamaño:
• Grandes.
• Medianas.
• Pequeñas.
e) Por su periodicidad:
• Anuales.
• Bianuales.
f) Por el tipo de participación (en función de quién la organice):
• Pabellones de la UE.
• Pabellones del Instituto Español de Comercio Exterior.
• Participaciones agrupadas de Cámaras de Comercio y/o asocia-
ciones sectoriales.
• Participación individual de la empresa.
g) Otro tipo de ferias:
• Ferias paraguas: varias ferias que se celebran al amparo de otra
mayor, más conocida o prestigiosa.
• Ferias recíprocas o inversas (reverse trade shows): tipo especial de
feria organizada por la U.E. dedicada a la venta de grandes pro-
yectos industriales.
Para seleccionar los recintos feriales (Palacios de Ferias y Congresos)

más adecuados para la empresa —que suelen estar participadas por orga-
nismos públicos o mixtos— el relaciones públicas debe analizar:
1. Número de ediciones anteriores. Historial.Visitantes profesionales

y visitantes «en abierto». Impacto en los medios de comunicación
de la última edición.
2. Número y nombre de los expositores de la Feria que se pretende
asistir y análisis de confluencia de intereses con la empresa-cliente.
Respecto a los destinatarios de una Feria debe distinguirse entre los

«profesionales del sector» y el «público en general». Habitualmente, las Fe-
rias son profesionales y, por tanto, el público objetivo es el que representa el
propio sector profesional. Son las denominadas Ferias Profesionales. En
ocasiones también abren sus puertas, el último día, al público general, pero
eso no cambia en absoluto sus objetivos comerciales y comunicacionales.
Por otra parte, y respecto a las Ferias de Muestra, cabe decir que no tienen
unos públicos tan definidos y, por ello, los destinatarios de la técnica son ciu-
dadanos interesados, público asistente, «en abierto». El trabajo del relaciones
públicas, aquí, es mucho más difícil.
Entre las motivaciones que llevan a la empresa a participar en una
Feria se encuentran:
Técnica
59
• Potenciar la imagen de la empresa y su presencia nacional e interna-
cional.
• Presentar los nuevos productos y servicios de la empresa —banco de
pruebas y reacciones— y realizar algún tipo de demostración.
• Realizar un buen número de contactos profesionales en un breve
espacio de tiempo —posibles clientes, proveedores, distribuidores, e
incluso conocer de cerca a los competidores—.
• Tratar con los clientes en un ambiente distendido, apropiado para la
promoción de productos y también para la fidelización.
Las Ferias acostumbran a ser periódicas358 y eso permite a los departa-

mentos comercial y de comunicación de la empresa establecer una dinámi-
ca de trabajo conjunta. Sirva el siguiente Diagrama de Gantt para presentar
los elementos clave en la organización de una Feria desde la perspectiva de
la empresa expositora, en este caso, poniendo el acento en las responsabili-
dades de su departamento de relaciones públicas.359
Del gráfico siguiente se desprende que la gestión de las listas de los
stakeholders es una de las tareas básicas del relaciones públicas, así como
la difícil y sinuosa distribución de pases e invitaciones entre los distintos
EVALUACIÓN Y CONTROL
POST-FERIA
CELEBRACIÓN FERIA
CONFERENCIA PRENSA
MONTAJE EXPOSICIÓN ORGANIZACIÓN
CONFIRM. RESERV HOTEL
2º MAILING INVITACIÓN DE UNA FERIA
PASES EXPOSITOR E INVIT.
1r MAILING INVITACIÓN
MOTIVAC. PERSONAL STAND
DECISIÓN PERSONAL STAND
REV. FOLLETOS Y CATÁLOGOS
DISEÑOS ACCIONES RR.PP.
RESERVA HAB. HOTEL
REVISIÓN PROYECTO Y
CONTROL PRESUPUESTO
DISEÑO STAND
PAGO ESPACIO EN FERIA
RESERV. ESPACIO EN FERIA
SELECCIÓN PROD. EXPOSIC.
GESTIONAR PERMISOS
CALENDARIO PRESUPUESTO
CONTRAT. SERVICIOS FERIA
REDACCIÓN PROPUESTA
DESIGNACIÓN COORDINADOR
DEFINICIÓN OBJETOS
NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT
DIAGRAMA DE GANTT © Palencia-Lefler, 2003
públicos del cliente. Todo ello junto a un laborioso trabajo con los me-
dios de comunicación —envío de comunicados de prensa precisos, con-
tratación de publicidad en prensa especializada, originalidad en la con-
ferencia de prensa— será esencial para atraer visitantes antes del inicio
de la Feria.
Es importante que el expositor consolide un programa de comunica-
ción que no choque con la comunicación global de toda la Feria. Más
bien debe conseguir armonizar
En el transcurso de la Feria será conveniente contar con suficientes
publicaciones y materiales de todo tipo que permita personalizar al
máximo las visitas. La atención personalizada de visitantes y clientes, así
como de los directivos de la empresa, corre a cargo de un buen progra-
ma de relaciones públicos sostenible. En ese sentido, y respecto a quie-
nes deben ser los que actúen en el stand —empleados propios o azafa-
tas— siempre será mejor que lo hagan directamente directivos y
empleados de la empresa, por ser más receptivos ante cualquier pregun-
ta y conocer mejor la cartera de productos de la empresa. Pero al mis-
mo tiempo, el requerimiento de ser una persona simpática, de buen ver,
que tenga conocimiento de varios idiomas, hace que la participación
de este tipo de profesionales pueda ser interesante. Así pues, deberá

equilibrarse ambos colectivos. Sin duda, son lo más importante de la
Feria, mucho más que la brillantez de los decorados o los productos ex-
puestos.
Del gráfico anterior también se desprenden cuáles son las actuaciones
que quedan delegadas a la organización ferial. Normalmente, ésta gestio-
na los servicios de: montaje del stand, decoración y plantas, mobiliario,
instalación eléctrica, conexión de teléfono e Internet, limpieza, servicio
de catering, alquiler de vajilla o cristalería, nevera, servicio de azafatas y
camareros, seguro obligatorio de incendios, seguro facultativo de trans-
porte de mercancías, seguro facultativo de responsabilidad civil, e incluso
puede facilitar servicios de traducción, diseñar y editar el catálogo, obse-
quios para los visitantes. Dicha gestión delegada no debe implicar que la
empresa quede a merced de un trabajo excesivamente uniformador de la
organización ferial. Para ello, el relaciones públicas deberá velar por per-
sonalizar al máximo los «contenidos» que permiten distinguir a la empre-
sa en el conjunto de toda la Feria.
El presupuesto para esta técnica es mucho menor que para un Con-
Técnica
greso, aunque la empresa puede complementar su participación como
59
simple expositor ejecutando otras técnicas de relaciones públicas dentro
del propio espacio-tiempo del evento. Así, en ocasiones, se realizan Mesas
Redondas, Desfiles, Demostraciones de Producto, acciones face to face,
Conferencias, o se editan Boletines Informativos especiales.
Respecto al presupuesto, los ingresos son básicamente los fondos pro-
pios de la empresa.Y en el apartado de gastos, el precio del stand es quizás
una de las partidas más destacadas, y va en función de la ubicación del
stand en el conjunto del recinto y de los metros cuadrados alquilados.360 A
ello se debe sumar la cuota de inscripción al Salón, los seguros obligato-
rios de responsabilidad civil y daños materiales, y la parte que se asume de
gastos generales.Todo ello sin contar con una partida destacada de publi-
caciones y materiales, publicidad general, relaciones con los medios de
comunicación, y gastos de atención y representación.
Finalmente, indicar que como toda técnica de relaciones públicas, el
seguimiento posterior es esencial para rentabilizar todo el esfuerzo. Por
ello, el relaciones públicas deberá hacer un seguimiento de los contactos
realizados, vehiculándolos a cada departamento de la empresa —dirección
general, comercial, marketing, recursos humanos— como máximo en el
transcurso de los 10 días siguientes al finalizar la Feria. Deberá, también,
realizar un Clipping con toda la información periodística surgida antes-

durante-y-después del evento. Y por último, el relaciones públicas debe
elaborar un informe que recoja el grado de consecución de los objetivos
marcados, con el respectivo balance económico que permita examinar el
grado de cumplimiento del presupuesto.
Grupo 10. TÉCNICAS que organizan eventos

para los públicos internos de la organización
60 61 62 63 64 65
• Reunión Directiva: Junta General de Accionistas, Asamblea de
Socios, Patronato Fundación
• Reunión con trabajadores, Sindicatos y Comités Empresa
• Sesiones de Trabajo / Celebración: Desayuno / Almuerzo /
Cena / Cocktail (públicos internos)
• Evento Lúdico: Fiesta, Viaje (públicos internos)
• Planes de Comunicación especiales: Acogida al Nuevo
Empleado, Noticiario Interno
• Reconocimiento y Homenaje
En esta ocasión, las técnicas que se presentan a continuación son

el resultado de una agrupación caracterizada por dirigirse a los públicos
internos de la organización, en este caso, técnicas expertas que mejo-
ran la calidad de las reuniones y eventos más destacados y en los que
se llegan a tomar decisiones clave para el futuro de la organización o re-
presentan un momento feliz o difícil para directivos y empleados.
A simple vista, podría entenderse que este tipo de reuniones o en-
cuentros no necesitan más que un simple orden del día, una convoca-
toria adecuada, un texto cuidadosamente preparado para ser pronun-
ciado, o un lugar seleccionado para la ocasión. Y es eso y algo más. Las
relaciones públicas deben aportar profesionalidad para que el contacto
de la dirección con sus públicos sea, no sólo correcto, educado, prepa-
rado y suficiente, sino que debe velar para que se produzca una aproxi-
mación de posiciones que permita el mutuo entendimiento.
Técnica
60
Reunión directiva: Junta General de Accionistas,

Asamblea de Socios, Patronato Fundación
En el presente libro, no se hace referencia a las reuniones directivas (eje-

cutivo-legislativas) que transcurren en el contexto de las distintas admi-
nistraciones públicas. Sus mecanismos de ejecución y sus fines están tan
preestablecidos —incluso por ley— que el único espacio que le resta a las
relaciones públicas es el de la difusión de sus resultados a la opinión públi-
ca, compitiendo con los Boletines Oficiales.
Sí, en cambio, cabe señalar la importancia de ayudar a organizar una
reunión directiva interna en el contexto de las empresas y las ONLs. Las
relaciones públicas pueden aportar un criterio clave que busque la exce-
lencia en la relación de convocantes y asistentes.
Mayoritariamente, dichas reuniones directivas se desenvuelven median-
te Asambleas, definidas como «...reuniones de grupos numerosos de una
sola sesión en la que se persigue información exhaustiva y puntual sobre un
tema y que pueden tener mayor o menor grado de estructuración.Tienen
un carácter imprevisible y espontáneo».361 Así, las Juntas Generales de Socios
o de Accionistas, las Asambleas de Socios o Colegiados, Claustros Univer-
sitarios, tienen un carácter asambleario.
Sirva el siguiente cuadro para establecer la tipología de reuniones que
se establecen en los distintos ámbitos de gestión.362
Una de las razones por las cuales es conveniente que dichas reuniones
sean diseñadas y llevadas a cabo por el departamento de relaciones públi-
cas es porque son las más importantes, y se debe aspirar a una comunica-
ción bidireccional simétrica entre los directivos principales y el resto de
directivos, accionistas, socios o propietarios, mediante una información
completa y veraz.Y la participación de los expertos en relaciones públicas
facilita la reconversión de estas reuniones —que podrían ser un simple
trámite rutinario— en uno de los momentos clave de la comunicación
interna de la organización.
60. Reunión directiva 321
MÁXIMO ORGANO
DE REPRESENTACIÓN ORGANO EJECUTIVO
Primer Sector [ADMINISTRACIÓN PÚBLICA]
MUNICIPAL Pleno Ayuntamiento Junta Municipal
ESTATAL-PARAESTATAL Asamblea Parlamentaria Comisión Permanente,
Congreso - Senado Comisiones, Juntas de
Portavoces
Segundo Sector [EMPRESA]
SOCIEDAD ANÓNIMA Junta Gral. de Accionistas Junta Directiva
SOCIEDAD LIMITADA Junta Gral. de Socios Junta Directiva
SOCIEDAD COOPERATIVA Asamblea Gral. de Socios Junta Directiva
Tercer Sector [ONL]
ASOCIACIÓN Asamblea de Socios Junta Directiva
COLEGIO PROFESIONAL Asamblea de Colegiados Junta de Gobierno
UNIVERSIDAD Claustro Universitario Consejo de Gobierno
FUNDACIÓN Patronato
A) En el contexto mercantil, tanto la Junta General de Accionistas
Técnica
como la Junta General de Socios están establecidas por la ley como de
60
obligado cumplimiento, con carácter anual para la Junta Ordinaria, y
cuantas sean precisas para las Juntas Extraordinarias.
La normativa legal establecida363 obliga a las empresas, de acuerdo con
sus propios estatutos, a celebrar una Junta o Asamblea anual con el fin de
aprobar el Informe de Gestión y Financiero que presenta la Junta
Directiva. De esa manera, la Junta Directiva —que ha actuado como ór-
gano ejecutivo a lo largo de todo el año— somete su continuidad a la vo-
tación de todos los accionistas o socios.
Así pues, todos los asistentes que previamente han sido convocados,
tienen derecho a voz y voto en la reunión. Una reunión que, por cierto, es
habitualmente larga y que precisa de un programa elaborado para que no
pierda ritmo e interés. Suelen prodigarse diversos discursos de los distin-
tos responsables de gestión, y que en algunas organizaciones es asumido
enteramente por una sola persona, su máxima autoridad. En este sentido,
es aconsejable que los discursos se reduzcan al máximo y, si es posible, en
su lugar se exponga un video o una presentación multimedia que expli-
que los progresos y planes de la organización.364 Para buscar esa amenidad,
es habitual solicitar al departamento de relaciones públicas un protocolo
sobre quién puede hablar y durante cuánto tiempo, teniendo en cuenta
que, a continuación, todos los asistentes tienen derecho a dar su opinión,

en ocasiones crítica hacia la dirección.365 Tras lo cual, se producen las vo-
taciones pertinentes.
B) En el contexto no lucrativo, las Asociaciones366 tienen por obliga-

ción legal reunir a todos sus socios en Asamblea como mínimo una vez al
año en sesión ordinaria. La finalidad de dicha Asamblea es pasar cuentas y
presentar el programa de actuación para el año siguiente. En todo caso, la
Junta Directiva es la responsable y quién lidera la Asamblea, sometiendo su
continuidad a la votación de los socios.367
La Asamblea de socios de una asociación —que puede ser de 3 miem-
bros, los mínimos exigidos por la ley, hasta miles de personas— es el má-
ximo órgano de decisión y puede conseguir, mediante una mayoría sufi-
ciente, regirar un equipo directivo y un proyecto con tan solo aportar un
número mayor de votos que el contrario. En cierto modo, el asamblearis-
mo es su punto fuerte, y a la vez, su punto débil. Por ello, la reunión debe
estar planificada y calculada para que no haya sorpresas —salvo las sorpre-
sas que conlleva toda cita electoral dentro de la propia asociación—.
Tanto para las reuniones directivas en el ámbito empresarial como en
el no lucrativo, las Juntas y Asambleas anuales deben tener especial cuida-
do con los espacios. Dada la importancia del tipo de reunión, es conve-
niente la utilización de un auditorio o una sala suficientemente grande
que pueda acoger a los públicos convocados, habitualmente muy nume-
rosos. Por ello, y en el caso de no tener un espacio propio, se debe proce-
der al alquiler de uno apropiado, como una sala de convenciones de un
hotel o una instalación pública o privada que tenga unos mínimos reque-
rimientos.
En cuanto al anuncio de su celebración, es de obligado cumplimiento
para las sociedades anónimas —de manera fehaciente y pública en los me-
dios de comunicación— mientras que para otro tipo de sociedades y asocia-
ciones, es suficiente con una comunicación escrita a todos los socios —en al-
gunos casos mediante carta certificada—. En cualquier caso, una Asamblea es
una reunión privada y no puede invitarse a nadie que no forme parte de la
organización —salvo que la propia asamblea lo apruebe—.
La gestión de la lista de convocados, antes-de-la-reunión-y-después-
de-la-reunión, es otra de las actuaciones clave que el departamento de re-
laciones públicas puede coordinar, con ayuda de los profesionales de pro-
tocolo. Los niveles de asistencia pueden conformar mayorías o minorías, y
60. Reunión directiva 323
de algún modo sirven para evaluar el poder de convocatoria de la organi-

zación, y por ende, el interés que despierta hacia su comunidad interna.
También deben prepararse materiales impresos —Memoria Anual,
Informe Financiero, Boletín, Catálogo— y audiovisuales, así como rega-
los y obsequios para todos los asistentes, conformando una carpeta o pack
a entregar a la llegada de los mismos a la reunión.
C) Por otro lado, merece una especial atención la reunión más impor-
tante en el contexto de las fundaciones.368 El órgano de máxima represen-
tación —y a la vez su órgano ejecutivo— es el Patronato, formado por
personas físicas o jurídicas denominadas «patronos», y que se reúne pre-
ceptivamente una vez al año, aunque es habitual que su presidente pro-
mueva reuniones bimensuales o trimestrales para mantener un buen rit-
mo de gestión.
La peculiaridad de la forma jurídica de la fundación —que no es éste el
espacio ni el lugar para tratarla— hace que también sea especial el papel de
las relaciones públicas en la organización y desarrollo de sus reuniones.Ante
las críticas habituales de que las fundaciones son entidades de poca transpa-
Técnica
rencia informativa, los Patronatos de las fundaciones deben abrir sus puertas
60
a la opinión pública, en especial —teniendo en cuenta la técnica que se está
describiendo— a todos aquellos públicos internos de la fundación y aque-
llos que están afectados claramente por sus decisiones —empleados y direc-
tivos que la gestionan, alumnos de una escuela o usuarios de una residencia
cuya titularidad es una fundación, o los receptores de sus donaciones—.
Dado el carácter privado de una reunión de Patronato, todo parece in-
dicar que el papel de las relaciones públicas queda circunscrito a la volun-
tad de su presidencia de hacer transparente las decisiones que se tomen,
informando a los medios de comunicación y a sus afectados. Pero es evi-
dente que las relaciones públicas también pueden colaborar en la organi-
zación del antes-durante-y-después-de-la-reunión que ayude a la toma
de decisiones y al consenso.
Respecto a las repercusiones en los medios de comunicación de este
tipo de reuniones internas de empresas, asociaciones y fundaciones —aun-
que sean muy importantes de cara adentro—, cabe indicar que son escasas.
Los relaciones públicas deben hacer cuanto puedan pero con cierto realis-
mo. Quizás responden mejor los medios especializados y por ello se les debe
atender preferentemente (revistas y prensa económica, sanitaria, legal).
Claro está que si el objetivo es conseguir una cierta visibilidad y se pretende
que los medios de comunicación masivos conviertan la reunión en un he-

cho noticiable, bueno será que la organización aporte una personalidad re-
levante a la asamblea, o que trate temas complementarios que puedan inte-
resar a la sociedad, y por ende, a los medios de comunicación.
Finalmente, un apunte sobre la financiación de este tipo de reunión
directiva. No debe pretenderse el coste cero ni tampoco debe apoyarse en
ningún patrocinio externo. Debe tenerse en cuenta, pues, que para ejecu-
tar este tipo de reuniones con garantías de profesionalidad se originarán
unos gastos ineludibles.Y si las cosas se hacen bien, bien gastados estarán.
Técnica
61
Reunión con Trabajadores, Sindicatos y Comités

Empresa
También las relaciones públicas tienen mucho que aportar en la organiza-

ción de reuniones internas entre la dirección y los directivos y empleados, y
entre la dirección y las entidades que representan esos colectivos internos.
Es, quizás, una de las técnicas más eficaces de la comunicación interna,
porque los interlocutores se ven las caras y los mensajes consiguen una
mayor veracidad.Y si la organización procura que esas reuniones se lleven
a cabo con regularidad, se pueden ganar algunas pequeñas batallas al «ru-
mor», el verdadero «tumor» cancerígeno de las organizaciones. Así pues,
junto a las publicaciones internas y los espacios comunicativos, las reunio-
nes con trabajadores, sindicatos y comités de empresa son parte del traba-
jo del relaciones públicas.
En algunos manuales de comunicación y relaciones públicas se habla
de estas reuniones internas exclusivamente como una gestión del diálogo
entre públicos internos en tiempos de crisis.Y es cierto que es muy im-
portante el papel que asumen los expertos en esos momentos, pero este
tipo de actuaciones deben promoverse con la suficiente regularidad como
para prevenir cualquier crisis interna de comunicación.
61. Reunión con Trabajadores 325
Así, cada organización debe crear su propio ritmo regular de reunio-

nes y gestionarlo adecuadamente. Es fundamental que estén suficiente-
mente anunciadas para que pueda asistir cualquier otra persona de su ca-
tegoría profesional, a excepción de aquellas reuniones que tengan unos
representantes previamente establecidos.
El objetivo tiene que ser promover una comunicación bidireccional,
donde los empleados tengan la oportunidad de intervenir en procesos de
decisión, sintiendo que su participación afecta a la organización.Y de la
misma manera, la dirección debe poder contar con mecanismos de infor-
mación interna de respuesta a su gestión del día a día.
Una organización que mantenga unos niveles informativos constantes
entre sus públicos internos, consigue un rendimiento laboral destacado y
unos niveles de satisfacción y confianza deseados —seguridad laboral,
tranquilidad y buen ambiente—. En ese sentido, «cuanto mejor informa-
dos estén los empleados, menos probabilidades hay de que divulguen in-
formación errónea e incluso perjudicial para la propia empresa».369
Cierto es que los sindicatos temen unas buenas relaciones públicas
dentro de la organización. Porque, de alguna manera, les resta protagonis-
Técnica
mo y fuerza coercitiva,370 aunque no debería ser así. Por ello, es necesaria
61
una reforma urgente del papel de los sindicatos europeos si se pretende
mejorar los niveles de efectividad y respuesta. En ese sentido, la dirección
debe promover reuniones periódicas con los sindicatos, partiendo de la
necesidad de diálogo y sin imposiciones por ninguna de las partes.
Tanto las reuniones periódicas con directivos y empleados y sus órga-
nos representantes —sindicatos y comités de empresa— deben tener un
riguroso formato, bien estructuradas y previamente preparadas, sin dejar
lugar a la intuición. Deben estar correctamente convocadas y realizarse en
espacios y lugares adecuados —no en pasillos ni en el comedor—. La
constante evaluación de sus resultados debe permitir conocer si consi-
guen cubrir los objetivos comunicacionales previstos.
De todas maneras, el relaciones públicas puede organizar reuniones
con los públicos internos de la organización con cierta originalidad, man-
teniendo los mismos objetivos comunicacionales pero mediante dinámi-
cas diferentes. Sirvan los siguientes ejemplos:
➣ «Desayunos diarios» —o semanales— del presidente con su cúpu-

la directiva, promoviendo un espacio abierto de comunicación,
fundamental para conocerse mejor y trabajar en equipo.
➣ «Retiros» en un entorno distinto al habitual, durante 1 o 2 días,

donde la dirección y algunos empleados discuten temas clave de
organización interna, al mismo tiempo que conviven y comparten
momentos lúdicos. El ambiente distendido que se respira en las
reuniones informales —sin corbata— rebaja cualquier tipo de
tensión que pueda haber entre los empleados.
➣ Encuentros diversos para incentivar la participación de empleados
y directivos (team building): paintball, láser, simuladores, golf, viajes,
competiciones de multiaventura (gimkanas, carreras en circuitos,
raid, quads, etc).
➣ Grandes encuentros con «todos» los empleados de la organización
—en la terminología inglesa conocidos como «kick-off»—, de cier-
ta solemnidad, con objetivos diversos aunque sin una periodicidad
marcada.
➣ «Reuniones de dirección abiertas» a 3 o 4 empleados, para que és-
tos puedan escuchar y exponer sus opiniones, tras las cuales se ela-
bora un informe especial que posteriormente se distribuye entre
el resto del personal.
➣ Charlas privadas individuales del presidente de la organización
con directivos y empleados.
➣ Reuniones entre empleados para «organizar la información» pro-
cedente de sus compañeros para trasladarla a la dirección y obte-
ner respuesta a sus preocupaciones.
➣ Encuentro trimestral que convoca la dirección para «informar a
sus empleados» sobre el programa de actuaciones, marcar las direc-
trices y dar apoyo, todo ello con una «taza de café» en la mano.
El departamento de relaciones públicas debe estar atento a las necesi-

dades comunicativas de los distintos públicos internos para crear reunio-
nes específicas, algunas de ellas con carácter permanente, otras con carác-
ter temporal —desayunos diarios de la dirección, hasta que se cumplan los
objetivos previstos— y otras alternándolas en el tiempo o repitiéndolas
con contenidos diferentes.Todo el esfuerzo organizativo debe coordinar-
se con el departamento de recursos humanos, verdadero beneficiario de
este tipo de actuaciones.
62. Sesiones de trabajo / Celebración (públicos internos) 327
Técnica
62
Sesiones de trabajo / Celebración: Desayuno /

Almuerzo / Cena / Cocktail (públicos internos)
De la misma manera que para los públicos externos de la organización,

debe contemplarse la posibilidad de realizar sesiones de trabajo y celebra-
ción con los públicos internos, y en las que la organización les obsequia
con algún tipo de ágape. En el caso de las sesiones de trabajo, el ágape es
complementario, mientras que para las sesiones de celebración, la comida
tiene un importante protagonismo.
Sirva el siguiente cuadro para estructurar la explicación, que enmar-
can las distintas técnicas según unos objetivos comunicacionales previstos.
Técnica
A) En cuanto al Desayuno, es un formato adecuado cuando la direc-
62
ción se propone mantener un clima de confianza con los empleados, so-
cios y accionistas, reuniéndolos —formal o informalmente— para trans-
mitirles una serie de mensajes e informaciones de interés para el buen
funcionamiento de la organización.
Desayuno Almuerzo Banquete Cocktail Cena

SESIONES CON COMIDA Refrigerio
Con públicos internos Tentempié
Merienda
de la organización Piscolabis
Objetivos
1. Mantener un clima de confianza con los empleados
2. Mantener un clima de confianza con socios
y accionistas
3. Presentar un nuevo proyecto a los empleados
4. Compartir el espíritu de la navidad
5. Commemorar algo importante
6. Comunicar un cambio de responsable /
directivo
7. Reunir a vendedores para sesión de trabajo
8. Festejar una noticia de la organización
Palencia-Lefler (2006) Adecuado Recomendable
También es el formato más acertado para reunir a distintos vendedo-

res en sesiones formativas y de coordinación comercial, en las que el
Desayuno es una simple excusa y sirve de apoyo a una sesión plenamente
de trabajo.
Por otra parte, el Desayuno también es recomendable cuando se quie-
re presentar un nuevo proyecto a los distintos públicos internos, con la in-
tención de conseguir su complicidad de cara al exterior.
Al igual que las sesiones para públicos externos, el Desayuno no es
muy adecuado para compartir una «celebración» importante con los em-
pleados.
B) Respecto al Almuerzo, es un formato de gran utilidad para mante-

ner un contacto continuo —trimestral, semestral o anual— con los socios
y accionistas más importantes.Y aunque también es posible organizar un
Almuerzo en el contexto de una reunión «formativa» de empleados, e in-
cluso para presentar un proyecto importante que les afecte, se debe velar
por la prudencia y la austeridad de los propios presupuestos, ya que un
Almuerzo siempre tendrá un coste mucho más elevado que un Desayuno.
El Almuerzo también es adecuado para algún tipo de celebración in-
terna, como la «comida de navidad» o una conmemoración destacada de
la organización. En ese sentido, cuando la conmemoración es realmente
importante, puede incluso organizarse un Banquete para todos aquellos
directivos y empleados más destacados.
C) El Cocktail —y el Refrigerio, el Tentempié, la Merienda y el

Piscolabis, que tienen funciones parecidas— es un formato recomendable
cuando se quiere informar de un cambio en la dirección o se quiere feste-
jar una noticia de última hora, pero al mismo tiempo se quiere dar ejem-
plo que la empresa «no para», tan solo se detiene un instante, aunque lo
hace con dignidad y agradecimiento hacia los empleados o voluntarios.
De todas maneras, el Cocktail es el formato comodín para todos los
objetivos previstos, y es aconsejable utilizarlo siempre que la «austeridad»
sea un elemento exigible —por filosofía de la organización, por situación
económica, por tipo de objetivo o motivo—.
D) En el contexto de públicos internos, la Cena no es adecuada para

ningún tipo de sesión de trabajo, ya que se considera un evento excesiva-
mente alejado del horario laboral y que debe reservarse para aconteci-
63. Evento Lúdico: Fiesta,Viaje (públicos internos) 329
mientos especiales, como el compartir el espíritu de la navidad, o algún

tipo de conmemoración importante de la organización.
La Cena cuenta con un alto nivel de protocolo en la estructuración
del evento y consigue, normalmente, gran ceremoniosidad en su ejecu-
ción. Es el formato más recomendable para representar el acto central o de
clausura de un hecho destacado de la organización.
Los niveles de preparación técnica del Desayuno, el Almuerzo, el Cocktail
y la Cena, son inferiores a sus homólogos explicados para los públicos ex-
ternos, ya que se entiende que la gestión de la lista de invitados tiene mayo-
res facilidades de ejecución porque todos son de un mismo grupo, y también
porque no participan —normalmente— los medios de comunicación.
Finalmente, respecto a los costes, la mayoría de sesiones en la que haya al-
gún tipo de ágape y participen públicos internos deben ser financiadas por la
organización. En este caso, la organización no sólo es la anfitriona del evento
sino también la que ejerce un dominio y un poder sobre los invitados que
hace incompatible que los invitados financien el evento.Tampoco tiene sen-
tido alguno la participación de patrocinadores externos.
En algunas ocasiones, cuando la organización decide —por falta de pre-
Técnica
supuesto, por filosofía— no llevar a cabo un evento importante y esperado
63
por los empleados —navidad, final de etapa, aniversario de la entidad— los
distintos colectivos de directivos, empleados y voluntarios encuentran una al-
ternativa organizando el ágape sin la participación de la empresa. Una opor-
tunidad perdida para ejercer el liderazgo que corresponde a la dirección.
Técnica
63
Evento Lúdico: Fiesta, Viaje (públicos internos)
De manera coordinada con el departamento de recursos humanos, la orga-

nización debe dirigirse, en ocasiones, a directivos y empleados haciendo uso
de actividades culturales y de ocio, entretenimiento y diversión. Los objeti-
vos, claramente comunicacionales, tienen como denominador común la
aproximación de la dirección a los públicos internos seleccionados, estable-

ciendo una comunión de intereses a partir del ocio y la cultura.
Esta iniciativa surge cuando la organización pretende:
1) Dar una muestra de agradecimiento hacia sus empleados.

2) Mejorar los niveles de autoestima colectivos.
3) Ser prueba del «incentivo» pactado entre la dirección y el emplea-
do.
4) Potenciar los valores y la misión de la organización.
5) Promover el mutuo conocimiento y la convivencia entre el perso-
nal.
6) Romper la dinámica habitual de trabajo.
Para ello, la organización pretende ir más allá de la simple cena o refri-

gerio para sus empleados y crea eventos que van desde la Fiesta hasta el
Viaje, realizados en los locales de la propia organización o fuera de ellos,
con absoluto protagonismo de los participantes.
Respecto a la Fiesta, persigue una cierta bidireccionalidad a corto y
medio plazo entre la dirección y los empleados, y debe ejecutarse con
suma profesionalidad. No cabe la improvisación ni el amateurismo por el
hecho de «hacerse en casa y para los de casa». Para la dirección, es una
magnífica oportunidad para contactar con directivos y empleados en un
entorno distendido, que le permite asociar la «diversión» a sus propios va-
lores y a su forma de trabajar.
En ese sentido, es apropiado organizar Fiestas Temáticas —ambienta-
das en entornos geográficos o históricos— con un alto nivel de anima-
ción, que permite realizar nuevas ediciones con temas diferentes. Tam-
bién, puede ser adecuado el uso de técnicas de animación como los «falsos
camareros», los «dobles de famosos», o incluso la utilización de actores en
la propia oficina en una jornada de trabajo habitual. Es habitual, también,
la participación directa de los distintos empleados como protagonistas ar-
tísticos de la velada. En ese sentido, la preparación y los ensayos previos
conforman un espacio perfecto para la convivencia.
Así mismo, la Fiesta debe contar con la asistencia prevista para poder
cumplir mínimamente los objetivos planteados. Si los empleados no res-
ponden a la invitación, la dirección debe plantearse la anulación del even-
to, el cambio de fecha o el replanteamiento de objetivos. El rechazo de los
empleados ante esta técnica es mucho más habitual de lo que se piensa.
63. Evento Lúdico: Fiesta,Viaje (públicos internos) 331
Quizás, los públicos internos «esperan» otras cosas de la dirección antes

que «irse de juerga con los jefes». Por ello, el departamento de relaciones
públicas debe auditar constantemente la comunicación interna para ase-
gurarse de la conveniencia de promover el ocio en un entorno que, en de-
finitiva, no es el suyo propio.
Respecto a los Viajes, y aunque pueden realizarse de manera general
para todos los empleados, suelen responder a una política de incentivos de
la organización, habitualmente para los cuadros intermedios y cuadros di-
rectivos. Se plantea, así, como un premio a la fidelidad, a la continuidad, y
en algunos casos, se reconoce un determinado nivel de ventas del emple-
ado que le hace valedor de ese Viaje.
El Viaje se convierte, así mismo, en una oportunidad de convivencia
entre la dirección y los públicos seleccionados que, a lo largo de unos días,
viven juntos una serie de experiencias lúdicas y culturales, en un micro-
clima que dura un corto período de tiempo.
El tipo de Viaje y el medio de transporte deben responder a la estrate-
gia de la organización y sintonizar con la propia filosofía de la entidad. No
importa tanto la distancia ni el presupuesto como sí los objetivos del via-
Técnica
je. Así, desde Viajes a países lejanos hasta estancias en Paradores Nacio-
63
nales, pueden ser idóneos según las finalidades que se busquen.Viajar en
avión, en tren, en autocar o en un gran velero pueden ser opciones váli-
das. De alguna manera, la gastronomía, el golf o la cultura pueden ser la
excusa del Viaje y el aliciente para muchos de los empleados.
La organización debe costear la totalidad de gastos de este tipo de
eventos para sus públicos internos. No ha lugar el patrocinio externo ni
tampoco ceder el gasto a los directivos y empleados —menos aún en los
Viajes que son producto de políticas de incentivos laborales—.
Es fundamental que la dirección no olvide a nadie a la hora de crear el
grupo invitado a la Fiesta o al Viaje.Y en el caso de seleccionar a determi-
nados directivos o empleados, la dirección debe argumentar claramente
los motivos de exclusión o inclusión para que el evento no produzca los
efectos contrarios a los esperados.
Técnica
64
Planes de comunicación especiales: Acogida al Nuevo

Empleado, Noticiario Interno
A continuación se reflejan brevemente algunas técnicas expertas en rela-

ción con situaciones críticas que directivos y empleados sufren en algún
momento de su vida laboral. De manera coordinada, el departamento de
relaciones públicas debe ponerse al servicio del departamento de recursos
humanos en temas clave como la llegada de un nuevo empleado y sus ne-
cesidades comunicativas; o en situaciones personales felices o delicadas
como la propia maternidad o el duelo por la muerte de un ser querido. Se
trata, en definitiva, de apoyar al empleado para que pueda expresar en
confianza su estado de ánimo, y al mismo tiempo, la organización esté re-
ceptiva a su situación personal.
A) El programa de bienvenida —también llamado Plan de Acogida—

es el encargado de guiar los primeros pasos del nuevo empleado en el nue-
vo entorno social. De la mano del Kit de Bienvenida (ref.Técnica 45) di-
señado al efecto, la organización puede —y debe— atender a la persona
que acaba de llegar y desconoce su cultura y sus costumbres. El tamaño de
la empresa y su plantilla pueden hacer completamente necesario la ejecu-
ción de esta técnica que pretende, principalmente, que el recién llegado se
siente a gusto en la nueva organización. El Plan de Acogida también pue-
de contar con formación al nuevo empleado, una formación específica
que complementa las informaciones clave que se consideran necesarias.371
Para luchar contra la famosa frase de «...hace más de un año que traba-
jo aquí y no sabía que..., no conocía a...», la organización debe procurar
que en el plazo máximo de 10 días, el nuevo empleado conozca:372
➣ Los distintos espacios en los que ha de desenvolver su actividad

(puesto de trabajo, salas, comedor, almacenes, ascensores, salidas de
emergencia, parking) y los sistemas, dificultades o prohibiciones
para acceder a ellos.
64. Acogida al Nuevo Empleado, Noticiario Interno 333
➣ Los distintos canales de comunicación (correo electrónico, núme-

ros de extensión telefónica más importantes, fax, correo interno) y
el funcionamiento de los espacios informativos básicos (Tablón de
Anuncios, Buzón de Sugerencias, Intranet, Web Corporativa, de-
partamento de prensa).
➣ Las normas básicas de funcionamiento interno.
➣ A los distintos responsables de área y superiores jerárquicos.
➣ Al máximo responsable de la organización, quién le debe ofrecer el
saludo de bienvenida más importante —un encaje de manos—.373
El Plan de Acogida debe especificar, también, los distintos responsables

o tutores de cada acción, mediante un Plan General de Operaciones
(P.G.O.) preestablecido. En él deben aparecer las distintas acciones con sus
distintos responsables y las fechas en que está previsto realizar la operación.
De esa manera, nada puede fallar aunque se repita decenas de veces al año:
quiénes acompañan al nuevo empleado, qué visita se realiza primero, a quié-
nes debe presentarle, qué materiales debe adjuntar en la presentación.374
De hecho, tras los 10 intensos días del Programa de Acogida, el «nue-
Técnica
vo empleado» debe pasar a ser simplemente «empleado», para que pueda
64
moverse por la empresa con comodidad. Debe tener unas primeras im-
presiones de cómo opera la organización y quién se encarga de cada tarea;
qué se espera de su trabajo profesional; qué sucede si no cumple con su
cometido; cómo se le va evaluar y quiénes van a ser sus interlocutores en
las distintas competencias.
B) Respecto al Noticiario Interno, cabe indicar que la organización

debe programar la respuesta comunicativa frente a un conjunto de situacio-
nes comunes de sus directivos, empleados y voluntarios, como es el caso de:
1. Maternidad / Paternidad.
2. Pésame familiar.
3. Enfermedad importante / Operación quirúrgica.
4. Baja en la empresa: despido, defunción.
Para luchar contra la famosa frase de «...no sabía que había tenido un
hijo... no sabía que la directora había perdido a su marido... ¿alguien sabe
cómo ha ido la operación de...? ¿...ya no trabaja aquí?», la organización
debe encargarse de:
• Transmitir el sentimiento de la organización a la persona afectada me-

diante un protocolo establecido de actuaciones de relaciones públicas.
❑ Llamada telefónica-visita de la dirección.
❑ Carta personalizada del presidente (ref.Técnica 1).
❑ Envío de una muestra de afecto.
• Transmitir la noticia al resto de la organización mediante técnicas
expertas de relaciones públicas.
❑ Reunión Interna.
❑ Email.
❑ Intranet.
❑ Tablón de Anuncios.
❑ Newsletter.
❑ Boletín Informativo.
❑ Memoria Anual.
El Plan especial de Comunicación que recoge el Noticiario Interno

debe llevarse a cabo desde el departamento de relaciones públicas de ma-
nera coordinada con los distintos responsables de los espacios informati-
vos y publicaciones internas de la organización.
Técnica
65
Reconocimiento y Homenaje
Aunque son técnicas de relaciones públicas que persiguen finalidades idénti-

cas y se estructuran y diseñan de la misma manera, las diferencias de matiz son
importantes y ayudan a buscar argumentos para su ejecución. Ambas son ne-
cesarias si se pretende una buena comunicación interna en la organización.
A) El Reconocimiento debe entenderse como una técnica de relacio-

nes públicas que trata de comunicar situaciones ordinarias de la organiza-
ción, de su «día a día», pero que merecen ser destacadas de alguna manera.
65. Reconocimiento y Homenaje 335
Existen claros motivos para Reconocer una trayectoria profesional de

un directivo, empleado o socio en una organización, y que la dirección no
debe desaprovechar:
• 10, 15, 25 años trabajando en la empresa [ANTIGÜEDAD]

• Por mantener su carné de socio durante los últimos 50 años [FIDE-
LIDAD]
• Por generar riqueza desde el puesto de trabajo [PRODUCTIVIDAD]
• Por atender adecuadamente a los clientes, alumnos, ancianos [PRO-
FESIONALIDAD]
• Por hacer bien el pequeño trabajo del día a día [COMPROMISO]
Todas ellas, y muchas otras situaciones propias de cada organización

—sector empresarial, social, cultural o geográfico— deben ser aprovecha-
das para liderar un proceso de reconocimiento público mediante actos y
eventos apropiados, que sirvan para mejorar la comunicación interna en-
tre los públicos de la organización.
Técnica
B) Respecto al Homenaje, puede entenderse como la técnica que tra-
65
ta de comunicar una situación extraordinaria. Cuando la organización o
sus empleados han hecho algo bien («hacerlo bien») debe aprovecharse la
oportunidad para comunicárselo a los protagonistas, haciéndolo extensi-
vo a la opinión pública («hacerlo saber»). No se trata de vanidad sino de
generosidad. Cuando las cosas se hacen bien y se consigue resaltar por en-
cima de los demás, se convierte en una noticia que debe destacarse y ha-
cerse pública, dentro y fuera de las puertas de la organización.
En ese sentido, caben una serie de supuestos que la organización no
debe pasar por alto:
• Un directivo o empleado ha obtenido un gran reconocimiento so-

cial, cultural, deportivo o científico, como profesional, artista o sim-
plemente como ciudadano.
• Un directivo o empleado ha llevado a cabo una acción heroica den-
tro de la organización o fuera de ella frente a sus conciudadanos
• Un directivo o empleado ha mantenido una opinión y una actitud
favorable ante públicos internos y externos, claramente positiva y
alentadora hacia los demás
Así pues, la actitud de la Dirección hacia los empleados, tanto se en-

tienda como Reconocimiento u Homenaje, debe ser el resultado de una
observación constante de la realidad de la organización. Una «observa-
ción» que el departamento de relaciones públicas debe consolidar me-
diante una programación experta, para evitar conflictos, olvidos o cam-
bios en el criterio de selección. En ese sentido, la organización debe velar
por el cumplimiento de expectativas de sus empleados, que tras varios
años de permanencia, trabajo, obediencia, honradez o actitudes loables,
merecen un tratamiento específico. Pero también debe responder pro-ac-
tivamente —de manera pública, valiosa y fehaciente— ante los empleados
que hacen contribuciones notables a la empresa. De esa manera, transmi-
te al resto de empleados cuáles son esos comportamientos y esos logros
que son valorados por la dirección.
Además, las personas «reconocidas» suelen convertirse en modelos
para otras personas dentro de la organización, y el efecto es notoriamente
satisfactorio.Valga el ejemplo que propone la empresa McDonald’s con el
«Premio al empleado del mes», cuya función más importante no es otra
que comunicar al resto de plantilla quién ha resultado ser el empleado
ejemplar. Para ello, diseña y coloca un cartel con el nombre y la foto del
empleado elegido, en cada uno de los restaurantes de la cadena, de mane-
ra que lo puedan ver empleados y clientes. El tipo de reconocimiento sur-
gió, seguramente, al preguntarse que puede preferir un empleado de
McDonald’s: ¿un diploma, una medalla, una placa, un cheque de 100 dó-
lares o una comunicación pública del resultado?. Seguramente, muchos
preferirían los 100 dólares, pero muchos otros jóvenes saben que les es más
rentable salir a la luz pública como un empleado ejemplar, sobre todo de
cara a su currículum y su futuro profesional.
El departamento de relaciones públicas debe tener siempre en cuenta
la «norma de reciprocidad», tratando de buscar la coincidencia entre el
premio y las expectativas del empleado. Quizás, en ocasiones, será oportu-
no un tipo de obsequio o gratificación, pero otras veces, el relaciones pú-
blicas deberá investigar previamente sobre sus deseos, gustos y aspiracio-
nes, que a lo mejor son muy diferentes a los estándares habituales —por su
edad, su nacionalidad, su formación, su ideología—. Una encuesta especí-
fica podría resolver las dudas al respecto y tratar los reconocimientos pú-
blicos con profesionalidad.
El Reconocimiento y el Homenaje deberá llevar consigo una comuni-
cación pública importante, en la mayoría de ocasiones mediante una nota de
65. Reconocimiento y Homenaje 337
prensa, un acto público de desarrollo del premio, y una posterior recogida de

información para que pueda formar parte de la historia de la entidad y del
propio protagonista. Debe hacerse todo lo posible para comunicar a la opi-
nión pública que la «señora Florencia» se ha jubilado de la empresa tras 39
años de entrega, trabajo y esfuerzo. Ella se lo merece, la organización se lo
debe y la comunidad próxima debe tener noticia. No debe tratarse con ba-
nalidad, aunque sea difícil de entender en la sociedad actual. Seguramente,
esa merecida jubilación tiene menos «valor noticiable» que la distribución de
beneficios entre los accionistas, pero éticamente tiene un valor superior. Sólo
hace falta que empresarios y periodistas se convenzan de ello.
En cuanto a la ejecución del evento, tanto se conciba desde el Reco-
nocimiento como desde el Homenaje, cabe indicar que, siempre que sea
posible, es conveniente que se lleve a cabo de manera personalizada. De
todas maneras, el Reconocimiento «por antigüedad» puede ser la excep-
ción a la regla, ya que incluso puede —y debe— consolidarse como un
acto anual, muy esperado por los empleados, en el que la «coincidencia»
de varias personas «cumpliendo antigüedad» o «jubilándose» forma una
conciencia colectiva de gran interés para la organización.375
Técnica
La persona que debe hacer el gesto de reconocimiento tiene que ser la
65
máxima autoridad de la organización —su presidente, su consejero delegado
o su director general— y no debe ser nunca delegado en otra persona de ran-
go inferior. En el caso de surgir algun imprevisto, y si el acto no puede cam-
biar de fecha, la máxima autoridad debe procurarse un momento posterior
para estrechar su mano y transmitirle personalmente su felicitación.
La estructura del acto tiene que ser muy sencilla e ir al grano. Lo im-
portante no es la «positiva evolución de la empresa» sino que «fulanito» y
«menganito» son protagonistas de un hecho destacable. Por ello, el acto
debe contar con unas breves palabras introductorias de alguien que pueda
loar su persona, tras lo cual, la máxima autoridad hará un pequeño discur-
so en nombre de la organización y le hará entrega de un pequeño objeto
representativo del acto.Y seguidamente, el/los protagonistas podrán inter-
venir con unas palabras de agradecimiento, una canción, un baile, un poe-
ma, o mediante cualquier otra forma de expresión. El evento puede verse
acompañado con un Refrigerio.
La estructuración de este tipo de técnica siempre debe coincidir con
los intereses propios de la persona «reconocida» u «homenajeada» y debe
tener su consentimiento —aunque la ejecución de alguna de las partes
puede contar con una cierta sorpresa—.
Grupo 11. TÉCNICAS que organizan actuaciones

específicas
66 67 68 69 70
• Puertas Abiertas
• Visita Concertada
• Fase Alfa: Firma, Primera piedra, Visita de obras, Inauguración
• Aniversario de la Organización
• Día Temático
Existen una serie de técnicas complejas, y con personalidad propia,

que conviene tratarlas de manera independiente. Es el caso de la técnica
de Puertas Abiertas, creada hace casi un siglo por Ivy Ledbetter Lee en el
contexto norteamericano, y que se ha consolidado mundialmente desde
hace un tiempo. Merece, por tanto, una especial atención y referencia.
Igualmente, existen técnicas expertas que se han consolidado con
el tiempo y tienen vida propia en la mayoría de empresas, administra-
ciones públicas y ONLs, como es el caso del inicio de una gran obra, la
firma de un compromiso, o la creación de un día especial sobre el que
puede girar un conjunto de actuaciones.
Y merece una especial atención la celebración del Aniversario de la
organización, quizás el acontecimiento más exportable, más anuncia-
ble, más políticamente correcto, que demuestra a todos los públicos
—internos y externos— que la organización ha vencido al tiempo, ha
sobrevivido a las dificultades, ha creado escuela, ha escrito parte de la
historia de la comunidad, ha consolidado un producto o un servicio. En
definitiva, ha superado la prueba de la inexperiencia y de la primera ju-
ventud, y merece que todos lo sepan.
La mayoría de estas técnicas son consecuencia de la suma de mu-
chas otras técnicas pero que deben ser ejecutadas dentro de un marco
propio —como también le sucede a eventos como el Congreso o la
Convención—. Su programación deberá ser diseñada con profesionali-
dad mediante cuadros, plannings y gráficos, la mayoría de los cuales
contemplarán períodos entre 4 y 12 meses de investigación, programa-
ción, ejecución y evaluación.
Técnica
66
Puertas Abiertas
La «teoría de las puertas abiertas», creada por Ivy Ledbetter Lee, y que
luego pasó a convertirse en técnica como «jornada de Puertas Abiertas»,
se fundamenta en el principio de que «el público debe estar informado»,
y por ende, las organizaciones no deben esconder información de inte-
rés para los públicos. Por ello, se entiende que la mejor manera de que
los públicos obtengan la información que precisan es «abriendo las
puertas de la organización» y permitiendo que cada uno la obtenga de
primera mano y a su manera.376 Es evidente que una apertura de tal ca-
libre paralizaría la normal actividad de la organización, y por ello, la pro-
puesta sólo se circunscribe a realizar tal apertura una vez al año, como
botón de muestra.
Los objetivos de las Puertas Abiertas son los siguientes:
1. Evidenciar la accesibilidad de la organización.

2. Mostrar los recursos humanos de la organización (empleados, di-
rectivos, voluntarios) y los recursos materiales (instalaciones e ins-
trumentos) para que el visitante pueda obtener una impresión
propia (hablando, viendo y tocando).
3. Hacer pedagogía de la misión y objetivos de la organización.
4. Reforzar la relación de la dirección con los públicos internos y ex-
ternos, sobre todo con aquellos que intenta informar e influir.
5. Proyectar la organización como fuente de información para todos
los públicos.
La técnica de Puertas Abiertas es razonablemente útil para la gran ma-

yoría de organizaciones, aunque es especialmente rentable para las entida-
des públicas y las ONLs.También lo es para las empresas, aunque muchas
de ellas no la utilizan «y deberían». En general, la técnica es viable —y re-
comendable— cuando:
66. Puertas Abiertas 341
➣ La organización tiene numerosos públicos directos ante los cuales

debe pasar cuentas (un Ayuntamiento).
➣ Su prestigio y supervivencia dependen exclusivamente de unas
cuotas o matriculaciones de públicos aún desconocidos (una
ONG, una Universidad).
➣ Existen dudas y rumores sobre el buen funcionamiento de la or-
ganización.
Una técnica como las Puertas Abiertas NO tiene sentido para algunas
organizaciones:
➣ Una fábrica de recambios de coche, ya que su producto no es fina-

lista —lo compran otras empresas— y sus escasos públicos cono-
cen suficientemente la entidad.
➣ Una agencia mayorista de viajes, ya que vende servicios no finalis-
tas —lo compran otras agencias de viajes— y sus públicos son muy
escasos y conocen bien la organización.
➣ Una empresa financiera intermediaria de los bancos, como VISA o
Técnica
MasterCard, ya que el eje central del negocio lo tiene con unos
66
centenares de bancos y no con los millones de titulares de tarjeta.
Respecto a la duración de las Puertas Abiertas, lo más habitual es or-

ganizarlas una vez al año y en el espacio de una jornada diurna —en ese
caso, denominada como «Jornada de Puertas Abiertas»—. Ocasional-
mente, puede desarrollarse a lo largo de algunos días alternativos según se
desprenda del calendario y tipología de organización.377
Es importante que, una vez se haya desarrollado con éxito una prime-
ra edición de Puertas Abiertas, se repita el modelo «en tiempo y forma»
hasta que llegue a consolidarse en el calendario de la organización, que
suele ser al cabo de 3 años.
Las Puertas Abiertas también pueden diseñarse y ejecutarse de mane-
ra excepcional, sin obedecer a un calendario establecido ni reiterarse en el
tiempo. Es el caso de la organización que tiene motivos para mostrar algo
significativo:
• La inauguración de las nuevas instalaciones de la empresa.

• La obtención de un certificado de calidad.
• La conquista de un nuevo mercado.
• La creación de una nueva línea de productos o servicios.

• Los resultados de su apoyo para la conservación del medio ambiente.
• El haber consolidado la organización con el socio número 100.000
...y aprovecha ese motivo de gran satisfacción para abrir las puertas de
la organización para explicarlo y celebrarlo. En este caso, y aunque la ini-
ciativa es loable, se observa que la técnica puede perjudicar el futuro de la
entidad, ya que «abrir la casa una vez para volverla a cerrar a continuación»
no es comprendida por la mayoría de públicos de la organización, que
exigirán, pasado un tiempo prudencial —un año, unos meses— volver a
visitar la entidad para tener nuevas noticias de primera mano. En caso
contrario, la tildarán de organización poco transparente, que esconde algo.
Así pues, es recomendable que aquella organización que ha iniciado el
proceso de abrirse, pública y temporalmente, estandarice el modelo y lo
estructure como un evento clave de su agenda anual.
De la misma manera, tampoco es razonable la actuación de la entidad
que, tras 10 años realizando una exitosa y fructuosa Jornada de Puertas
Abiertas anual, la abandona por cansancio, rutina o cambio en la Dirección.
Suele darse el caso en aquellas entidades que no han evaluado la técnica de
manera constante —evaluación correlativa— o lo han hecho bajo criterios
exclusivamente economicistas, buscando una rápida rentabilidad.
Una vez definidos el momento oportuno para las Puertas Abiertas y
los públicos-objetivo, se hace necesario diseñar el evento con la máxima
profesionalidad. Cabe indicar que es una técnica que exige un trabajo de
investigación, preparación, ejecución y evaluación no inferior a los 5 me-
ses, dirigido y coordinado por el relaciones públicas de la entidad o una
agencia externa.
En el caso de diseñar una primera edición, la investigación previa re-
quiere que el Sujeto Promotor se pregunte:
• Qué necesidades comunicativas existen [contenidos, qué mostrar].

• A quién debe dirigirse la técnica [públicos-objetivo].
• Quienes ejercerán el papel de conductores [líderes internos].
• Cuál es momento oportuno [formato, agenda].
En el caso de repetirse una nueva edición, la investigación previa debe

preguntarse:
• Qué resultados se consiguieron tras la última edición [evaluación].

• Qué necesidades comunicativas existen, qué debe modificarse

[contenidos].
• Debe mantenerse el formato o tiene que haber cambios [conducto-
res, agenda].
Para programar unas Puertas Abiertas, el relaciones públicas debe uti-

lizar la metodología que mejor proceda según el volumen de públicos se-
leccionados y los contenidos a mostrar. Además, debe tenerse en cuenta
que las Puertas Abiertas es una técnica de relaciones públicas que se apoya
en su ejecución en otras tantas técnicas de relaciones públicas —entre 8 y
10, tratadas también en el presente libro— y en la contratación de espa-
cios publicitarios para su anuncio y promoción. Por ello, es necesario pro-
gramar el evento mediante un cuidadoso Diagrama de Gantt que permi-
ta el diseño y ejecución de las distintas acciones por etapas. También
parece apropiado apoyar la programación con un Plan General de
Operaciones (P.G.O.) y los distintos Planes Parciales de Operaciones
(P.P.O.) que concretan, aún más, los niveles de ejecución, en este caso para
los distintos Sujetos Ejecutores y el plazo previsto para llevarlas a cabo.
Técnica
La técnica de Puertas Abiertas requiere una gran movilización de los
66
públicos internos —directivos, empleados y voluntarios— y su implica-
ción durante la jornada. Sin su participación, las Puertas Abiertas no se
pueden hacer, ni con la contratación alternativa de un centenar de azafa-
tas y un inconstestable «presentador». Si se pretende mostrar cómo es la
organización por dentro, no puede engañarse a los visitantes con una ima-
gen falsa o con otras personas al frente.Y en el caso de realizar la jornada
en un día festivo —formato muy utilizado por las administraciones públi-
cas y los centros educativos— la organización debe contar con un núme-
ro suficiente de empleados y directivos para dar contenido a la jornada.
Así pues, el programador del evento debe distribuir las funciones que
tendrán antes-durante-y-después de la jornada cada una de las personas
colaboradoras. Desde el día anterior, debe procederse a una buena limpie-
za y puesta en orden de las instalaciones e instrumentos de la organiza-
ción, para ofrecer una buena imagen.378 De la misma forma, los distintos
colaboradores de la jornada deben preparar los contenidos específicos
—materiales gráficos, audiovisuales— y ensayar las distintas alocuciones,
preguntas y respuestas, y los circuitos y tours por las instalaciones. Es im-
portante que estén debidamente identificadas, para facilitar que los asis-
tentes puedan dirigirse a ellas si tienen alguna duda o problema.
Sirva el siguiente cuadro de doble entrada para explicar un poco más la

técnica.
PUERTAS ABIERTAS
TÉCNICAS
SUJETO PROMOTOR APERTURA PÚBLICO-OBJETIVO
DE APOYO
SECTOR PÚBLICO
– Instalaciones – Visita Concertada
– Proyectos – Oficina Atención
Ayuntamiento
– Alcalde-regidores – Buzón Sugerencias
– Personal – Anuncio publicitario
Consejería
– Instalaciones – Visita Concertada
Ministerio
– Proyectos – Folleto institucional – Ciudadanos
Gobierno
– Portavoces – Anuncio publicitario
Casa Real
Corporación
– Sesión Informativa
Consorcio – Instalaciones
– Visita Concertada
Reales Academias – Proyectos
– Anuncio publicitario
Cámara de Comercio
SECTOR PRIVADO LUCRATIVO
Empresas sector primario:
– Ciudadanos
Agricultura, Ganadería, Pesca.
– Medios de comunicación
Empresas grandes industrias:
No hacen, y deberían – Ciudadanos
Siderurgia, Metalurgia,
– Medios de comunicación
Construcción, Transformadoras,
– Empleados y Familiares
Confección, Alimentación.
Empresas industria: – Visita Concertada – Ciudadanos
– Instalaciones
– Química y Farmacéutica. – Comunicado prensa – Clientes y posibles clientes
– Procesos
– Automoción y Aeronáutica. – Anuncio publicitario – Medios de comunicación
Empresas sector servicios: – Empleados y Familiares
– Autopistas, Líneas Aéreas y – Clientes y posibles clientes
No hacen, y deberían
Transportes, Operadores cable. – Ciudadanos
– Bancos y Aseguradoras – Medios de comunicación
– Sesión informativa
– Visita Concertada – Estudiantes de Secundaria
– Folleto institucional – Licenciados
Universidades
– Instalaciones – Testimonios/Casos – Mayores de 25 años
– Web Corporativa – Medios de comunicación
– Comunicado prensa
– Anuncio publicitario
– Instalaciones – Sesión informativa – Padres de futuros alumnos
Colegios y Escuelas – Profesorado – Visita Concertada – Exalumnos
– Dirección – Folleto institucional – Expacientes
Centros Sanitarios – Instalaciones – Anuncio publicitario – Ciudadanos
Empresas audiovisuales (TV y – Instalaciones – Sesión informativa
– Ciudadanos
Radio), editoriales, imprentas – Proyectos – Visita Concertada
SECTOR PRIVADO NO LUCRATIVO
– Instalaciones – Sesión informativa – Socios y Donantes
[Asociación/ Fundación]
– Proyectos – Folleto Institucional – Ciudadanos
– Benéfica, asistencial, cultural
– Dirección – Revista Institucional – Medios de comunicación
– Sesión informativa
– Proyectos
– Folleto Institucional – Socios y Donantes
[Asociación/ Fundación] – Dirección
– Revista Institucional – Ciudadanos
– ONG – Empleados-
– Testimonios/Casos – Medios de comunicación
voluntarios
– Showroom
[Organizaciones especiales] – Ciudadanos
– Partidos políticos e Iglesias No hacen, y deberían – Medios de comunicación
– Clubes y Gremios – Socios, feligreses, militantes
A) En el contexto de las administraciones públicas, abrir las puertas a

sus conciudadanos parece ser, no sólo una buena iniciativa, sino una nece-
sidad en los tiempos actuales —y eso que las primeras experiencias nor-
teamericanas fueron realizadas hace casi 200 años—.
Las Puertas Abiertas es la técnica de relaciones públicas por excelencia
de los Ayuntamientos, la administración pública más cercana al ciudadano
y al mismo tiempo más desconocida en su forma de actuar y pensar. En los
pueblos y ciudades de más de 10.000 habitantes, la gente no conoce per-
sonalmente al alcalde y a su equipo, y tampoco sabe nada de los proyectos
que llevan entre manos. De alguna manera, se trata de comunicarse con
todos ellos, invitándolos a entrar en los propios despachos e instalaciones
del Ayuntamiento para tratarlos, no como votantes cuatrienales sino
como simples vecinos. Con una visita de este tipo, las personas pueden ver
y escuchar a sus representantes, obteniendo una impresión más humana
de dicha administración.A la larga, unas relaciones públicas excelentes ha-
cen innecesaria cualquier campaña de propaganda política electoral.
Lo mismo sucede con otras instancias gubernamentales, quizás aún
más alejadas de la gente que el propio Ayuntamiento, como es el caso de
Técnica
una Consejería de Cultura, un Ministerio de Justicia, un Gobierno auto-
66
nómico o la propia Casa Real. E incluso, existen otras instancias aún más
desconocidas por los ciudadanos, como es el caso de entidades público-
privadas, corporaciones y consorcios, cámaras de comercio, o institucio-
nes de rango abolengo como las Reales Academias.
En cualquier caso, las Puertas Abiertas de entidades y corporaciones
públicas «abren» sus instalaciones, interiores y exteriores, mediante Visitas
Concertadas o tours especiales en los que el visitante se puede mover con
cierta libertad. A lo que se debe sumar la posibilidad de ver en persona a
las máximas autoridades —si además hay contacto personal, mucho me-
jor—. En definitiva, se trata de que el visitante conozca los proyectos de
futuro de la entidad de primera mano, para que adquiera una buena opi-
nión de la institución y de las personas que la lideran.
Para ello, las Puertas Abiertas —que deben realizarse, preferentemen-
te, en días festivos— cuentan con técnicas de apoyo como el Folleto
Institucional, la Oficina de Atención al Ciudadano y distintos Buzones de
Sugerencias para que los visitantes puedan expresar su opinión y encuen-
tren en la Jornada de Puertas Abiertas una oportunidad informativa y co-
municativa más directa.
B) Respecto a las Puertas Abiertas que diseñan y ejecutan las empre-

sas, cabe indicar que tienen, también, un objetivo claramente comunica-
cional. Pero es significativo que, ya entrado el siglo XXI, existan aún tantas
empresas que no ejerzan el «derecho» y el «deber» de abrir sus puertas ante
los ciudadanos con carácter estable.
Muchos son los sectores empresariales que no hacen Jornadas de
Puertas Abiertas —y deberían— como es el caso del sector primario y las
grandes industrias.Y no cabe duda que la ciudadanía, y buena parte de los
medios de comunicación, desconocen los «procesos» de esa industria o
sector, cargado de imágenes falsas, fantasmas y tópicos. La ciudadanía sólo
tiene noticias de quejas de sindicatos mineros, pescadores, agricultores, o
el sector de la construcción, pero no es consciente de los distintos «proce-
sos» de esas industrias, sus ciclos, sus instalaciones, sus dificultades. Incluso,
los familiares de los empleados tienen información escasa de las empresas
donde trabajan sus seres queridos.Ante sectores empresariales que ofrecen
más desinformación que información, las Puertas Abiertas pueden ser una
solución parcial a sus problemas de comunicación interna y externa.
Pero también adolecen del mismo problema empresas más cercanas a la
ciudadanía, como es el caso de Bancos, Aseguradoras, Autopistas, Líneas
Aéreas y Ferroviarias,Transportes, Operadores de Cable y Telefonía. Es ob-
vio que los objetivos de abrir las puertas de la empresa a clientes, medios de
comunicación y ciudadanos en general, es una necesidad para todas ellas.Y
tampoco lo hacen. Quizás aún no han comprendido que las Puertas
Abiertas pueden crear nuevos canales de comunicación que mejoren las en-
rarecidas relaciones con los usuarios de autopistas los domingos, los abona-
dos a un operador de banda «ancha» que es un tanto «estrecha», los ciudada-
nos que leen reiteradamente como aumentan los beneficios de los Bancos,
o los viajeros que esperan largas horas para poder embarcar. Seguramente,
los responsables de relaciones públicas de estas empresas deberán hacer un
importante ejercicio de creatividad que diseñe unas Puertas Abiertas distin-
tas a las habituales, pero manteniendo esos objetivos comunicacionales.
Por otra parte, algunas empresas cuya productividad afecta al medio
ambiente, como es el caso de las químicas, los laboratorios farmacéuticos,
la automoción y la aeronáutica, realizan ocasionalmente Puertas Abiertas
como un ejercicio de Responsabilidad Social Corporativa. Mediante
anuncios publicitarios, comunican a toda la comunidad que pueden visi-
tar sus instalaciones mediante Visitas Concertadas, en las que distintos di-
rectivos y empleados explican los procesos in situ.Algunas productoras au-
diovisuales y editoriales también ejecutan Puertas Abiertas para facilitar la

comprensión de la ciudadanía respecto a los productos audiovisuales.
Respecto a los centros educativos y sanitarios, cabe indicar que son los
más proclives a utilizar las Puertas Abiertas como una dinámica habitual
dentro de su propia agenda.379 La Universidad, un tipo de organización
que las hace con mayor asiduidad y profesionalidad, tiene por objetivo
«abrir» sus instalaciones —aulas, biblioteca, jardines, restaurantes, despa-
chos— para que los estudiantes de secundaria, clientes potenciales de la
Universidad, se convenzan de que es la mejor opción de futuro frente a
otras alternativas.Y para ello, ejecuta distintas técnicas de relaciones públi-
cas como Sesiones Informativas,Visitas Concertadas, Folletos Institucio-
nales y Web Corporativa, y en ocasiones, pueden utilizar Testimonios/Ca-
sos prácticos, que aseguran haber conseguido sus objetivos cuando
estudiaron en el centro.También, y dada la cantidad de públicos-objetivo,
la Universidad debe contar con los medios de comunicación, y por ello,
será adecuado diseñar Comunicados de Prensa atractivos que motiven a
los medios a hablar del proceso de matricula.380
Lo mismo sucede en los colegios y escuelas de preescolar, primaria y se-
Técnica
cundaria en España, que se han visto abocadas a iniciarse en esta técnica por
66
la baja natalidad del pais. La disminución en la demanda de plazas escolares
que se produjo a mitad de los años 90 en España, provocó que se pusieran
en práctica distintos formatos de Puertas Abiertas —en sábado o en días la-
borables con niños y profesores en acción— siempre con el objetivo de in-
formar y convencer a los padres de los futuros alumnos. Mediante un lide-
razgo claro de la dirección y el profesorado, se plantea una serie de Sesiones
Informativas, utilizando medios audiovisuales, además de ofrecer la posibili-
dad de Visitar las instalaciones más importantes: clases, talleres, comedor, pa-
tios, bibliotecas, aulas de música, informática, psicomotricidad, teatro.381
Respecto a los centros sanitarios, se conocen algunas experiencias de
Puertas Abiertas en clínicas privadas y pequeños hospitales comarcales.382
Es obvio que las necesidades comunicativas de estas empresas hacia los pa-
cientes, los expacientes y ciudadanos en general, son muchas.
C) Las Puertas Abiertas también son muy utilizadas por algunas enti-
dades del sector no lucrativo, como es el caso de las ONG de Coopera-
ción al Desarrollo, las más activas en hacer pedagogía a los ciudadanos,
aunque las ejecutan con escasa profesionalidad y pierden claras oportuni-
dades de acercarse a sus públicos.
Para toda asociación y fundación, las Puertas Abiertas es una clara oca-
sión para demostrar que su misión tiene sentido, que su causa es real, no
inventada, y que trabajan con profesionalidad y seriedad.Y esto sirve para
todas, para las entidades de barrio que promueven el acceso a la cultura de
los ancianos, para las asociaciones que luchan por los derechos de la mu-
jer, y para la fundación que promueve el bienestar entre la población bo-
liviana.
En el caso de las Puertas Abiertas para entidades no lucrativas, no es tan
importante mostrar las instalaciones como si los proyectos y las personas
que los llevan a cabo. Los rostros, las voces, los hechos, los protagonistas-
beneficiarios, aunque sólo sea una vez al año, pueden conseguir la anhela-
da transparencia que toda la ciudadanía les exige. Así, acompañado de
Sesiones Informativas, Folletos y Revistas Institucionales, la entidad hace
un esfuerzo para acercarse a sus vecinos, a sus donantes, a sus exdonantes,
a los jóvenes, al público de la tercera edad.
Existen, también, algunas ONLs que, salvo contadas excepciones, no
realizan Jornadas de Puertas Abiertas. Es el caso de los partidos políticos,
las iglesias confesionales, los clubes y los gremios. Quizás, consideran que
no tienen que «abrir» sus puertas porque son instituciones con acceso ex-
clusivo a socios, militantes o feligreses. Pero al mismo tiempo exigen a la
sociedad que les escuche y apoye en sus misiones o campañas. Deben su-
perar, pues, algunas contradicciones para poder aprovechar los beneficios
de esta técnica.
Deben identificarse otros elementos clave de la Jornada de Puertas
Abiertas, tanto para las entidades del sector público, las empresas y las
ONLs:
❑ No es conveniente acompañar las Puertas Abiertas con un Cocktail

o Refrigerio porque no debe desvirtuarse el evento ni aparentar
despilfarro. Aunque si la ocasión es destacada o se consigue diseñar
un ágape peculiar y típico del entorno, puede aceptarse como un
buen complemento —debe evitarse que la gente venga sólo por la
comida o la bebida ofrecida—. En ese sentido, un desayuno popu-
lar de churros con chocolate, una bebida como el «cremat» catalán
o la «queimada» gallega, pueden conformar una alternativa adecua-
da y austera para una Jornada de Puertas Abiertas de una adminis-
tración pública.
❑ Lo mismo vale para los obsequios programados en la Jornada de
Puertas Abiertas. Si los hay —que no son necesarios— deben ser

apropiados a la misión de la organización y ofrecer una imagen de
austeridad —un «punto de libro», una rosa—. Es un evento espe-
cialmente útil para distribuir entre los públicos asistentes las distin-
tas publicaciones de la organización.
❑ En todos los casos, es necesaria la previsión de medidas de seguri-
dad que garanticen el buen desarrollo del evento. Por ello, deben
coordinarse con los servicios habituales de la organización.
❑ Así mismo, es importante realizar reportajes gráficos y audiovisua-
les de la jornada para poder utilizarlo con posterioridad.
❑ En el caso de necesitar un diálogo directo con los medios de comu-
nicación, puede confeccionarse un Dossier de Prensa adecuado que
recoja las informaciones más relevantes de la organización.
Las Puertas Abiertas necesitan evaluarse constantemente, antes-duran-

te-y-después de la jornada abierta. Diversos son los métodos de evalua-
ción que deben utilizarse para analizar el impacto de la técnica sobre los
públicos seleccionados:
Técnica
66
➣ Para conocer el número de visitantes, la organización deberá con-
trolar los distintos accesos a lo largo de la Jornada y contrastarlos
con las cifras esperadas o confirmadas. También es importante
comparar las cifras de visitantes con las ediciones anteriores.
➣ Especialmente significativos son aquellos métodos de investiga-
ción y evaluación que entrevistan y preguntan a los asistentes du-
rante la Jornada —o tras unos días de su ejecución—. El objetivo
es conocer el grado de satisfacción tanto con el evento como con
la propia organización y sus productos y servicios. Para tener ma-
yor información, deben considerarse también las quejas y sugeren-
cias que los asistentes realicen a lo largo de la jornada de Puertas
Abiertas.
➣ También puede analizarse el efecto real de las Puertas Abiertas so-
bre objetivos concretos, como es el caso de las Universidades o
Escuelas que esperan influir sobre los visitantes para que se matri-
culen en el centro. En el momento de la matriculación se les debe
preguntar si asistieron a las Puertas Abiertas.
➣ Existen otros elementos que necesitan evaluación, tanto el com-
portamiento y la actitud de los distintos colaboradores, el funcio-
namiento técnico de instalaciones e instrumentos, o la respuesta de

los medios de comunicación, entre otros.
Si las Puertas Abiertas se ejecutan de manera profesional, siguiendo un

escrupuloso programa de trabajo y manteniendo unos objetivos comunica-
cionales a corto y medio plazo, la organización gana espacio en el entorno
de su comunidad. Los públicos que asisten a las Puertas Abiertas pueden
convertirse en prescriptores de la organización, y mediante el «boca-oreja»
transmiten una opinión favorable de la entidad a otras personas, humani-
zándola y convirtiéndola en algo más cercano y próximo. Cuanto más in-
fluye la organización en la sociedad más necesarias son las Puertas Abiertas.
Finalmente, una observación. Últimamente se tiene noticia de algunas
Puertas Abiertas que tienen más parecido a una Convención o a una
Jornada Temática, con apretados programas de conferenciantes e inscrip-
ciones. Diseñarlo de esta forma puede confundir a los públicos-objetivo
de la técnica y desvirtuarla con el tiempo. Las organizaciones deben creer
en las potencialidades de las Puertas Abiertas, que por si solas cubren per-
fectamente los objetivos por los cuales fueron creadas en su día por los ex-
pertos en relaciones públicas.
Técnica
67
Visita concertada
Una previa consideración. Al hablar de Visita Concertada no se está refi-

riendo a la simple recepción de visitantes, en los que la organización reci-
be a las personalidades o grupos de directivos resultado de las exigencias
de la agenda de la organización. En ese caso, la recepción de los invitados
será liderada por los expertos en protocolo de la organización bajo un es-
tricto programa creado por el departamento de relaciones públicas383 (ref.
Técnica de Recepción 53).
La técnica de la Visita Concertada tiene un gran parecido a la técnica
67. Visita concertada 351
de Puertas Abiertas porque responde a los mismos objetivos comunica-

cionales, aunque se estructura y se ejecuta de forma diferente. Incluso al-
gunos relaciones públicas las confunden y las utilizan indistintamente.Y
eso no debería ocurrir.
La Visita Concertada invita a unos públicos determinados a visitar la
organización, con el objetivo de que conozcan parte de su funcionamien-
to o su realidad, pero se caracteriza por:
➣ La organización selecciona a unos públicos que le interesa, contac-

ta con ellos —presencialmente o por teléfono/email—, y les invi-
ta a visitar las instalaciones, por grupos, según un programa prees-
tablecido.
➣ La invitación es exclusiva para un grupo social. Dicha invitación
no se hace pública, únicamente se dirige a esos públicos seleccio-
nados. La organización sigue «cerrada» para el resto del mundo.
➣ La organización puede programar múltiples Visitas Concertadas a
lo largo de la semana, de un mes, de un año, con el objetivo de cu-
brir los distintos grupos que forman un colectivo (jóvenes, niños,
Técnica
jubilados, amas de casa) siguiendo criterios geográficos u otros.
67
➣ Suele tener una finalidad pedagógica, tanto para públicos externos
como para públicos internos.
➣ Pueden coexistir objetivos claramente comerciales.
Tal y como aquí se plantea, la técnica de Visita Concertada se acerca a

la técnica denominada «Open House» que algunas empresas de países
americanos —no especialmente de los EUA— utilizan para las visitas
guiadas que organizan para distintos públicos.
De alguna manera, tras la intención de organizar una Visita Concer -
tada, el Sujeto Promotor persigue uno objetivos claramente identificados,
y por esa razón, está dispuesto a mostrar su discurso a unos públicos que le
interesan. Éstos, pueden ser:
• Objetivos pedagógicos
• Objetivos comerciales
• Objetivos comunicacionales
A continuación, se presenta —en Cuadro de Doble Entrada— la ca-

suística más representativa de las Visitas Concertadas, según los objetivos
que persigue la entidad al organizarlas —pedagógicos, comerciales y co-

municacionales—.384
OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS DE

VISITAS CONCERTADAS PEDAGÓGICOS COMERCIALES COMUNICACIÓN
La ONL que promueve visitas para «abrir los ojos» a la
ciudadanía
La empresa de productos que organiza visitas
concertadas por grupos (parejas, matrimonios)
para mostrar las bondades de algunos de sus productos
La multinacional que muestra a sus numerosos
directivos extendidos por todo el mundo las instalaciones
de la empresa
La organización cuya función es ofrecer un «Espacio
de Memoria» para la ciudadanía mediante instalaciones
museísticas 385
La administración pública que ayuda a promocionar
visitas guiadas en su espacio administrativo 386
La empresa de grandes suministros que muestra
a grupos de públicos (estudiantes, jubilados)
la importancia del bien que consumen 387
La empresa que se dirige a un público clave para su
desarrollo, considerando que su mejor opción es
permitir que dichos públicos vean con sus propios ojos
los distintos procesos industriales 388
En general, la Visita Concertada es breve, organizada como un tour,

y liderada por un guía competente. Su preparación no es tan gravosa
como para las Puertas Abiertas, ni exige tampoco una gran moviliza-
ción de directivos y empleados.389 De alguna forma, la Visita Con-
certada pasa a formar parte de la agenda de la organización, y le afecta-
rá de manera rutinaria varias veces a lo largo del año. La implicación
—y presencia— de las máximas autoridades ya no es tan fundamental,
aunque en ocasiones puede ser positivo en casos de gran distancia-
miento con los públicos.
La preparación y diseño de las distintas Visitas Concertadas exigirá
una programación objetiva cuidadosa, mediante un cronograma que re-
lacione los distintos eventos, sus público-objetivo, sus sujetos ejecutores,
y en los plazos previstos dentro del calendario de la organización. En ge-
neral, la Visita Concertada irá siempre precedida de visitas de la organiza-
ción a los distintos colectivos (centros de secundarios, hogares de jubila-
67. Visita concertada 353
dos, asociaciones especiales) en los que debe tratar de vender la «magnífi-

ca oportunidad» que tienen esos colectivos de conocer la organización
por dentro. Todo ello exigirá un laborioso trabajo de presentaciones de
empresa y el posterior cometido de gestionar las listas de grupos, infor-
mándoles —por escrito, por teléfono— sobre los datos esenciales —fe-
cha, hora, lugar, precio, duración, guía— y entregándoles los materiales
básicos para que puedan preparar la posterior Visita.
La Visita Concertada puede también ocuparse del traslado de los in-
vitados hasta las instalaciones objeto de la visita. Es especialmente acon-
sejable para aquellas entidades que pretenden mostrar lugares alejados o
de difícil acceso. Sobre todo, será aconsejable correr con el gasto y la or-
ganización de los traslados cuando el grupo objeto de la Visita Con-
certada sea el de periodistas.
La Visita Concertada también se apoya en otras técnicas de relaciones
públicas como la ya citada Sesión Informativa, el Comunicado de Prensa
—para transmitir a los medios los resultados de participación y valora-
ción—, Refrigerio, Folleto Institucional, Showroom, Regalos de Em-
presa, entre las más destacadas.
Técnica
Puede considerarse una variante de la técnica el «viaje de familiari-
67
zación» o «fam-trip», en los casos en los que la «visita» no se circunscri-
be al espacio físico de la organización sino quizás a un territorio, a un
país, a una zona, y se pretende familiarizar a unos posibles socios, clien-
tes, compradores, políticos o expertos, de las bondades del producto, ser-
vicio o proyecto.
Respecto a la evaluación de la técnica, la Visita Concertada exige
una revisión constante de su metodología de aplicación, de sus objetivos
y de sus resultados. Para ello, el departamento de relaciones públicas y
los distintos colaboradores de las Visitas deben reunirse constantemente
para compartir informaciones.Y de manera complementaria, deben re-
alizarse encuestas de satisfacción para cada Visita, para conocer la opi-
nión de los asistentes que pueda verse reflejada en el proceso constante
de evaluación y revisión.
Técnica
68
Fase Alfa: Firma, Primera Piedra, Visita de Obras,

Inauguración
Para dinamizar a la organización, el departamento de relaciones públicas

debe estar alerta de su agenda y crear múltiples actuaciones específicas en
relación con los actos y compromisos de la entidad con sus accionistas,
con sus clientes, con sus empleados y con la comunidad. De alguna mane-
ra, se trata de solemnizar las grandes decisiones y proyectos de la organiza-
ción, aprovechando todas las fases del proyecto para crear diversos mo-
mentos comunicativos a favor del cliente, todos ellos antes de que el
producto, el servicio o la instalación salgan a la luz. De ahí la denomina-
ción de Fase Alfa,390 una técnica que apuesta por comunicar públicamen-
te la decisión, la fecundación, el embarazo y el parto de un proyecto.
Así pues, los distintos momentos comunicativos se centran en:
1. El Compromiso [ACTO SOLEMNE DE FIRMA].

2. El Inicio [PRIMERA PIEDRA].
3. El Control [VISITA DE OBRAS].
4. La Inauguración [ACTO SOLEMNE DE INAUGURACIÓN].
Al tratarse de eventos con un elevado grado de solemnidad, en la que

se invita a personalidades y públicos de muy diversa índole, su puesta en
práctica exige la colaboración profesional de los especialistas en protoco-
lo, que velan por el escrupuloso cumplimiento de las distintas normas del
ceremonial. Así pues, y de manera especial para esta técnica de relaciones
públicas —aunque se tiene en cuenta igualmente para la Conferencia de
Prensa, el Congreso, la Convención o distintas reuniones públicas y priva-
das— el protocolo vela por:
• La preferencia y la precedencia.
• El recibimiento y la despedida de invitados.
68. Fase Alfa 355
• El saludo a personalidades y autoridades.

• La situación de presidencias, personalidades y escoltas.
• La colocación de los visitantes en el lugar.
• La creación de planos de orientación.
• La firma en documentos, contratos y libros de honor.
• Las escenografías, coreografías y vestuarios especiales: pala, piedra,
polea, botella, gafas, trajes, batas, botas, casco de obra.
• El refrigerio —si lo hubiere—.
Aunque aparentemente los actores principales de la Fase Alfa son los

directivos de la organización y las personalidades y autoridades que apo-
yan el proyecto, la técnica se ejecuta, esencialmente, para hacer llegar el
mensaje a la opinión pública. Por ello, los verdaderos protagonistas de la
técnica son los medios de comunicación.
También es importante destacar que esta técnica produce importantes
contenidos para otras técnicas de comunicación como el Boletín
Informativo, la Newsletter, la Revista Institucional, la Memoria Anual, la
Publicación Conmemorativa, y también para otras como el Expositor
Técnica
Exterior, la Intranet o la Web Corporativa.
68
68.1. Acto Solemne de Firma
Cabe preguntarse si la decisión y el compromiso en la creación de una fá-

brica, un equipamiento público, un edificio de viviendas o un parque na-
tural, tiene suficiente interés para los públicos de la organización y la co-
munidad próxima. Puede ser, incluso, que ese momento sea algo esperado
por la ciudadanía o los periodistas, y en ese caso, la comunicación del acto
del compromiso se hace obligada. Así, la existencia del interés es requisito
indispensable para llevar a cabo un Acto Solemne de Firma, que en caso
contrario, deberá plantearse como una actuación privada, de puertas
adentro.
Los actores principales en el Acto Solemne de Firma —los firman-
tes— son las máximas autoridades de la organización u organizaciones
promotoras, así como los representantes municipales —en el caso de que
un Ayuntamiento ceda unos terrenos— y estatales —en el caso de que
aporten fondos o bienes al proyecto—. Así mismo, también pueden llegar
a ser firmantes aquellas personas o empresas cuya aportación económica
hace realidad el proyecto —inversores, patrocinadores, donantes—, aun-

que normalmente éstos prefieren el anonimato quedando al margen de las
cámaras.
Normalmente, el acto suele tener 2 firmantes pero puede llegar a te-
ner varios representantes sentados alrededor de la mesa de firmas. El acto,
que debe celebrarse en la propia sede de la organización promotora,391 ha
de ser muy breve, hecho que contrasta con el largo período de tiempo que
cuesta hacer coincidir las agendas de los protagonistas.
ACTORES INVITADOS TÉCNICAS LUGAR

FASE ALFA PRINCIPALES DE APOYO
FIRMA 1. Organizaciones Medios de Comunicado Prensa Sede
promotoras Comunicación organización
2. Administraciones Cúpulas directivas Dossier Prensa promotora
implicadas Sindicatos /
3. Inversores / Comité Empresa
Donantes
Al acto debe invitarse a los medios de comunicación para que den fe

de lo acontecido, a través de un Comunicado de Prensa que les informe
de los objetivos y las intenciones de la firma, y un Dossier de Prensa que
aporte informaciones complementarias de interés. Conviene invitar en-
carecidamente a reporteros gráficos y de TV ya que el acto tiene un carác-
ter «gestual» importante. La imagen resultante de las rúbricas de los fir-
mantes en un documento ad hoc y el posterior encaje de manos entre
ellos, es básica para conseguir los objetivos que se persiguen en la técnica.
Debe evitarse la Conferencia de Prensa aunque no deben prohibirse
algunas preguntas informales de periodistas, antes y después de la firma.
Al breve Acto Solemne de Firma, también debe invitarse a las cúpulas
directivas de las organizaciones promotoras y a las entidades representati-
vas de los trabajadores —sindicatos, comité de empresa— con objeto de
hacer partícipes del proyecto a los públicos internos.
68.2. Primera Piedra
La Primera Piedra es una técnica de relaciones públicas que forma parte

de la Fase Alfa y que se corresponde con el momento en que la organiza-
ción promotora pasa «de la palabra a la acción», haciendo un gesto que
68. Fase Alfa 357
simboliza que ya no se puede «tirar para atrás», se da el «pistoletazo de sa-

lida» para iniciar las obras del proyecto.
Es también una oportunidad para mostrar a la opinión pública el pro-
yecto in situ, en el terreno o instalaciones que se va a construir o desarro-
llar el proyecto. Aunque el espacio sea inhóspito y aún no pueda dibujarse
el futuro, es conveniente mostrar esa realidad, y si no fuera posible, es con-
veniente hacerlo a través de planos y maquetas en 3D.
Es también el momento de hacer memoria histórica y fotografiar el
estado del terreno para poderlo comparar cuando finalicen las obras: el
antes y el después.
El tipo de gesto que simboliza la Primera Piedra es diverso y a lo largo
de la historia se han visto muchos ejemplos. Los más habituales son:
• Maniobrar una palanca de una excavadora.

• Maniobrar una palanca de una demoledora.
• Enterrar una cápsula de un material resistente que contiene un ob-
jeto o un escrito que informa de las características del proyecto y de
la fecha en que se realiza el acto.
Técnica
• Cavar (pico y pala) un terreno.
68
• Plantar un árbol o un mástil.
• Enyesar un tocho sobre otro.
Sea cual sea el gesto simbólico, debe realizarse alguno. La Primera

Piedra no puede convertirse en un simple acto de discursos protocolarios
y un Cocktail final de agradecimiento.
La Primera Piedra se realiza en el lugar donde se ubicará el proyecto
en el futuro, y los actores principales del acto son los firmantes del Acto
Solemne de Firma que se realizó unas semanas —o meses— antes, con un
mayor protagonismo de las organizaciones promotoras y las administra-
ciones públicas implicadas. Estos actores principales son los encargados de
ejecutar el gesto simbólico de la Primera Piedra ante un numeroso grupo
de invitados, entre los que destacan los periodistas y reporteros gráficos y
de TV que, a través de un Comunicado de Prensa y un Dossier se les in-
forma y convoca al evento. A ellos se les pide que hagan nuevamente de
fedatarios de lo acontecido.Y como el acto vuelve a tener una carga ges-
tual importante, se hace necesaria la participación de los medios gráficos
y audiovisuales.
De la misma forma que para el Acto Solemne de Firma, debe evitarse
la Conferencia de Prensa de carácter formal, aunque puede ser incluso

positivo que la organización atienda personalmente a cada uno de los pe-
riodistas asistentes por separado en el caso de que soliciten mayor infor-
mación.

PRIMERA PIEDRA 1. Organizaciones Medios de Comunicado Ubicación real
promotoras Comunicación Dossier Prensa del proyecto
2. Administraciones Responsables Material Audiovisual
implicadas Técnicos Showroom
Inversores /
Donantes
Cúpulas directivas
Públicos
seleccionados
Entre el grupo de invitados también se encuentran los responsables

técnicos del proyecto —ingenieros, arquitectos, aparejadores, científi-
cos— a disposición de la organización para resolver cualquier duda que
pueda originarse, aunque su papel ese día es secundario.
Seguramente, el papel de los inversores y donantes queda también re-
legado ese día a simples observadores que únicamente cumplen la función
de estar en su sitio en nombre de las empresas inversoras.
Al acto deben invitarse las cúpulas directivas de las organizaciones
promotoras para empezar a dar imagen de equipo, quizás los futuros res-
ponsables del nuevo proyecto.También es conveniente invitar a un selec-
to grupo de públicos que pueda interesar su presencia, como es el caso de
los exdirectivos, algunos representantes de la sociedad civil o política, y si
es el caso, puede invitarse a un numeroso grupo de empleados.
El acto en sí debe ser breve, incluyendo un recorrido por el terreno o
las instalaciones. Se considera que no tiene que durar más de una hora. En
ese sentido, el protocolo oficial vuelve a tener un gran protagonismo en la
organización de todo el evento, y aún más, en el caso de que alguna per-
sonalidad o autoridad política sea la encargada del gesto final del evento.
La participación de la Iglesia es también habitual en aquellos países en los
que tiene gran ascendencia, como es el caso de algunas zonas de España y
algunos países americanos. En ese caso, la participación del obispo, cura o
párroco se centra en solicitar la bendición de Dios para el futuro del pro-
yecto.
68. Fase Alfa 359
En ocasiones, el acto de Primera Piedra puede servir para transmitir

un primer mensaje de los objetivos del proyecto, sus utilidades, sus funcio-
nes, sus beneficios, mediante la técnica del Showroom. El pequeño espa-
cio de muestras —con maquetas, videos y folletos del proyecto— puede
permanecer unos días en el lugar para ofrecer información a los vecinos,
transeúntes, jubilados o escolares de la zona.
68.3. Visita de Obras
Como es habitual, las obras de creación ex novo, remodelación, adapta-

ción, mejora o transformación, son largas y sufren retrasos considerables
en las fechas previstas para su finalización. En ese largo período de tiempo
—6 meses, 20 meses, 4 años— y que está en relación con el tipo de pro-
yecto, las organizaciones promotoras revisan constantemente las fases téc-
nicas para velar por el interés del propio proyecto. Es conveniente, pues,
mostrar a la opinión pública el desarrollo del mismo, aunque sea sólo una
vez —o dos como máximo— en el momento en que el «esqueleto» del
Técnica
proyecto sea suficientemente claro y se intuya su perfil.
68
En este caso, los actores principales son los responsables técnicos de la
obra, que explican a los responsables de las organizaciones promotoras, a
los representantes de las administraciones públicas implicadas y a los me-
dios de comunicación, la evolución del proyecto desde el primer día, los
cambios producidos, las dificultades técnicas, los problemas de futuro, las
previsiones a corto y medio plazo. De hecho, los responsables técnicos de-
ben organizar un circuito apropiado para toda la comitiva, teniendo en
cuenta las dificultades orográficas del terreno, obra inacabada o peligrosi-
dad manifiesta. Para ello, deben proporcionar a toda la comitiva el vestua-
rio adecuado —cascos, botas, batas, gafas protectoras— que les proteja de
cualquier percance. Debe tenerse en cuenta, además, que los medios de
comunicación consideran «de interés» la escenografía resultante, obte-
niendo así más posibilidades para su publicación o emisión.
En ocasiones, puede ser recomendable hacer un tour especial para los
medios de comunicación, con objeto de ofrecerles otro tipo de informa-
ción que pueda serles de mayor interés.
Así pues, la Visita de Obras no tiene invitados.Todos tienen el carácter
de protagonistas y actores principales del evento, pues se trata de «visitar»
y «comprobar», no de crear un espectáculo de «cómo otros visitan y com-

VISITA DE OBRA 1. Responsables Comunicado Prensa Ubicación real
Técnicos del proyecto
2. Organizaciones Sala de Prensa on-line
promotoras
3. Administraciones Media Tour
implicadas
4. Medios de Showroom
Comunicación
prueban». En ese sentido, puede decirse que la Visita de Obras no tiene

otros espectadores que los que pueda conseguir la publicación o emisión
de las noticias en los distintos medios escritos y audiovisuales. En ese sen-
tido, el relaciones públicas debe esmerarse por mantener el interés de los
medios de comunicación desde el principio de la Fase Alfa, mostrándoles
que está a su disposición para ofrecerles las informaciones que requieran.
Así, cuando llegue el momento de convocarles para la Visita de Obras, la
expectación de los medios debe ser importante, porque si no, no asistirán.
Es importante, también, destacar la técnica de Sala de Prensa on-line,
que facilita el trabajo de los periodistas y muestra la evolución de la obra.
Quizás es el momento de crear una Web propia del Proyecto —o en la
Web Corporativa de la organización promotora— para poder ofrecer la
evolución de las informaciones que se han ido produciendo desde el Acto
Solemne de Firma hasta el momento.
De la misma manera, quizás sea un buen motivo para ejecutar un
Showroom que muestre las características fundamentales del proyecto,
mediante maquetas y montajes audiovisuales que ayuden a comprender
los objetivos del proyecto. En cualquier caso, el Showroom puede estre-
narse en ese momento, reabrirlo nuevamente tras un paréntesis desde la
Primera Piedra, o puede mantenerse a lo largo del tiempo, desde el prin-
cipio de la Primera Piedra hasta la Inauguración.
68.4. Acto Solemne de Inauguración
La técnica de Fase Alfa llega a su punto más álgido en el momento en el

que finalizan los plazos y compromisos y se comprueba que las obras han
terminado, dando paso a un proyecto que se ha hecho realidad. Merece,
pues, la atención de la opinión pública un hecho tan importante, creador
68. Fase Alfa 361
de riqueza, como es la finalización de aquella fábrica, aquel equipamiento

público, aquel edificio de viviendas o aquel parque natural que un día al-
guien se comprometió a construir. Es un esfuerzo merecedor de grandes
elogios y apoyo de la comunidad próxima.
Los objetivos de realizar un Acto Solemne de Inauguración son:
➣ Utilizarlo como plataforma para comunicar a la opinión pública el

nuevo equipamiento.
➣ Dar visibilidad a la transformación final del proyecto.
➣ Compartir el éxito con los grandes protagonistas del proyecto.
➣ Agradecer públicamente el esfuerzo y trabajo realizado por los dis-
tintos colaboradores.
➣ Confirmar el inicio de las actividades.
El Acto Solemne de Inauguración se merece la presencia y participación

de una personalidad pública que, como máxima autoridad del evento, reali-
ce el gesto de dar por inaugurado el equipamiento o instalación. La opinión
pública medirá la importancia de la Inauguración por la importancia de la
Técnica
autoridad que inaugure. Por ello, la organización promotora debe aspirar a
68
implicar en el proyecto a una personalidad de alto nivel.

INAUGURACIÓN 1. Máxima Medios de Com. prensa Ubicación real
Autoridad comunicación Com. prensa del proyecto
2. Organizaciones Inversores / audiovisual
promotoras Donantes Sala prensa on-line
3. Administraciones Responsables Redacción
implicadas técnicos discursos
Cúpulas directivas Conferencia pensa
Públicos Material audiovisual
seleccionados Líderes de opinión
Web corporativa
Intranet
Sesión informativa
Kit de bienvenida
Regrigerio
El Acto Solemne de Inauguración cuenta en su programa con diver-

sos discursos, todos ellos revisados por el departamento de relaciones pú-
blicas en busca de la coherencia y la brevedad. Los participantes en esta
fase son, básicamente, los distintos promotores del proyecto, las autorida-
des políticas, y como colofón, el discurso de la máxima autoridad o per-
sonalidad que, al finalizar sus propias palabras, ejecutará un gesto simbóli-
co que represente el hecho inaugural.
La tipología de gestos que simbolizan que un equipamiento queda
oficialmente inaugurado es muy variada:
• Cortar una cinta con unas tijeras.

• Lanzar una botella de champán o cava contra el objeto a inaugurar.
• Pulsar un botón que pone en marcha la instalación.
• Descubrir una placa informativa del hecho, la fecha y el lugar.
• Iluminar de manera original el equipamiento o instalación.
• Quitar la lona que cubre parte del equipamiento o instalación.
En ocasiones, el gesto puede cambiarse por una animación teatral o

musical que represente, mediante la mímica, la interpretación, la poesía o
la canción, los potentes sentimientos que tiene la organización en esos
momentos.
Los invitados al Acto Solemne de Inauguración son todos aquellos
que han participado en las fases anteriores, aunque siguen teniendo un
fuerte protagonismo los medios de comunicación. Hasta el punto que el
evento inaugural puede contar con una Conferencia de Prensa de carác-
ter oficial como uno de sus actos centrales, generalmente en un espacio
diferenciado y antes de los discursos.392
Respecto a los públicos seleccionados para participar como invitados
en el evento, cabe decir que el tamaño de la lista depende de la voluntad
de la organización promotora y del tipo de inauguración. Sin duda, siem-
pre se debe contar con:
• Todos los públicos internos

• Los clientes, proveedores y distribuidores más destacados
• Los vecinos de la zona donde se ubica el equipamiento
• Los representantes de la sociedad civil y política más próximos
• Las entidades financieras de la zona
• Los grupos sociales de la zona más identificados con el equipamien-
to o instalación —jóvenes, jubilados, escolares, asociaciones ecolo-
gistas, entidades culturales—.
68. Fase Alfa 363
Debe conseguirse el apoyo de algún Líder de opinión que, simple-

mente con su presencia, otorgue a la Inauguración una dosis de credibili-
dad añadida. La posibilidad de que el Líder de opinión tenga un papel más
destacado en el conjunto de actos del evento depende de la estrategia glo-
bal de la técnica. Así, puede sumarse al conjunto de discursos inaugurales,
a la Conferencia de Prensa o participar en la Sesión Informativa que pue-
de dar paso al inicio de las actividades.
Una de las opciones más interesantes para las Inauguraciones es hacer
entrega a los asistentes de un Kit de Bienvenida que, de alguna manera, les
otorgue una condición privilegiada —aunque temporal— de socio, ami-
go o representante que condicione positivamente el hecho de haber asis-
tido a la Inauguración.
En cualquier caso, el Acto Solemne de Inauguración debe contar con
un Cocktail, Refrigerio o Merienda que simbolice el agradecimiento de
los organizadores hacia los asistentes. En ocasiones, si la Inauguración es
suficientemente importante, esperada e histórica, el Refrigerio puede ser
de carácter abierto, para todos los transeúntes.
El Acto Solemne de Inauguración puede desarrollarse en formatos de
Técnica
1 hora, de medio día o de 1 día entero. En el caso de diseñar una jornada
68
inaugural completa, la organización debe plantear la posibilidad de ofre-
cer espectáculos de animación idóneos que complementen el evento. La
creatividad, en ese sentido, es una arma fundamental para poner en mar-
cha una Inauguración inolvidable. Por ello, es fundamental que todo el
Acto se recoja en formato audiovisual, tanto para la posteridad como para
publicarlo como noticia en los distintos elementos informativos de la or-
ganización.
Sirva el siguiente cuadro resumen de la técnica de la Fase Alfa para po-
derla analizar desde una perspectiva global.
Es obvio indicar que en ocasiones el objeto a inaugurar «no da para tan-
to» y no es posible mantener el interés público para las 4 fases. En ese sen-
tido, la organización promotora deberá poner el acento en la fase o fases
que pueda conseguir mayor notoriedad, aunque concentrando el esfuer-
zo en el Acto Solemne de Inauguración, momento crucial para toda or-
ganización que crece y genera riqueza.

I. FIRMA 1. Organizaciones Medios de Comunicado Prensa Sede organización
promotoras Comunicación promotora
2. Administraciones Cúpulas directivas Dossier Prensa
implicadas Sindicatos / Comité
3. Inversores / Empresa
Donantes
II.PRIMERA 1. Organizaciones Medios de Comunicado Prensa Ubicación real del
PIEDRA promotoras Comunicación Dossier prensa proyecto
2. Administraciones Responsables Material Audiovisual
implicadas Técnicos Showroom
Inversores /
Donantes
Cúpulas directivas
Públicos
seleccionados
III. VISITA OBRAS 1. Responsables Comunicado Prensa Ubicación real del
Técnicos Sala de Prensa on-line proyecto
2. Organizaciones
promotoras Media Tour
3. Administraciones Showroom
implicadas
4. Medios de
Comunicación
IV. INAUGURACIÓN 1. Máxima Autoridad Medios de Comunicado Prensa Ubicación real del
2. Organizaciones Comunicación Com. Prensa Audiov. proyecto
promotoras Inversores / Sala Prensa on-line
3. Administraciones Donantes Redacción discursos
implicadas Responsables Conferencia Prensa
Técnicos Material Gráfico
Cúpulas directivas Material Audiovisual
Públicos Líderes de opinión
seleccionados Web Corporativa
Intranet
Sesión Informativa
Kit de Bienvenida
Refrigerio
69. Aniversario de la Organización 365
Técnica
69
Aniversario de la Organización
Es una de las técnicas más reconocidas de la profesión de relaciones públi-

cas, y una de las más exitosas si se hace de manera profesional.Trata de po-
ner de manifiesto públicamente que la organización cumple años desde su
puesta en marcha, y que vale la pena compartirlo con todos sus públicos.
De todas maneras, sólo es una técnica «recomendable» para aquellas orga-
nizaciones que hayan cultivado a sus públicos previamente, a lo largo del
tiempo.
Se trata, pues, de «rentabilizar» una fecha representativa para la organi-
zación. A diferencia de lo que ocurre con algunas personas, para las em-
presas y las ONLs, cumplir años es siempre un motivo de satisfacción
Técnica
69
—no es tan habitual en las administraciones públicas—.
Así, el motivo de satisfacción responde a la idea de que la madurez para
la empresa es sinónima de prestigio: cuantos más años, más prestigio.Y el
prestigio viene dado porque el paso del tiempo significa la consolidación
de un proyecto empresarial, confirma la intuición de sus fundadores y la
habilidad de sus gestores.
La celebración de un Aniversario es, pues:
➣ Una excelente oportunidad para dejar constancia de todo ello.

➣ Un excelente motivo para relacionarse con el personal y los cola-
boradores.
➣ Una excelente ocasión para obtener el reconocimiento del entor-
no.
➣ Una excelente circunstancia para compartir con los medios de co-
municación.
Un Aniversario debe transmitir un doble mensaje:
1) Festivo: «celébrelo con nosotros».

2) Informativo: cuál es la posición de la organización y sus proyectos

de futuro.
Ese doble mensaje debe llegar a todas las personas relacionadas con la or-
ganización, públicos internos y externos, desde la dirección, socios y accio-
nistas, empleados, familiares, a los clientes, consumidores, proveedores, distri-
buidores, organizaciones de la competencia, administraciones públicas y
entidades afines, entre muchos otros públicos. Pero, es importante resaltar la
importancia de un tipo de público que debe estar muy presente en la mente
de los organizadores de un Aniversario: los «ex». Muchos son los expresiden-
tes, exdirectivos, exempleados o exclientes que han hecho posible llegar has-
ta allí. Son, pues, verdaderos protagonistas del Aniversario, aunque en ese mo-
mento no estén bajo la nómina o los presupuestos de la organización.
Para ello, el Aniversario debe hacer partícipes de la gran noticia a to-
dos los que configuran la empresa y transmitir el mensaje a todos los cola-
boradores externos. Y en especial, deben emitirse claros mensajes a los
medios de comunicación para que hagan extensiva la gran noticia a la
opinión pública, incluso más allá de las fronteras habituales del mapa de
públicos de la organización.
La organización puede celebrar «todos» los aniversarios que desee,
como lo hacen las personas físicas, aunque «de puertas adentro». Otra cosa
es «comunicarlos públicamente», haciéndolos extensivos a todos los públi-
cos de la organización. Sería cansino si se hiciera cada año. Por ello, la or-
ganización debe compartir con el exterior tan sólo los más destacados,
que habitualmente responden a una cifra numérica específica.
A simple vista, no parece adecuado comunicar públicamente el octa-
vo aniversario de una entidad. Deben ser Aniversarios representativos
dentro de la simbología numérica, entre los que destacan los múltiples de
5, y de manera analógica a las celebraciones de otras instituciones, tam-
bién influye la alegoría que se ha construido alrededor de los metales:
bronce (10 años), plata (25 años), oro (50 años), platino (75 años).
No es fácil escaparse de la simbología impuesta ya que, de hecho, se ha
convertido en norma silenciosa. Así pues, ninguna organización debe dejar
pasar la oportunidad de comunicar y hacer partícipe a toda la sociedad de
que ha «sobrevivido» 50 o 100 años, contra viento y marea, quizás atravesan-
do guerras y crisis económicas, mientras la mayoría no lo han hecho. Pero
tampoco es esencial hacerlo cuando está en un período intermedio
—23 años, 55, 95—. El afán por organizar un Aniversario, sea como sea, hace
69. Aniversario de la Organización 367
ANIVERSARIOS DE ORGANIZACIÓN
SIMBOLOGÍA NUMÉRICA
60 65 70 75 80 90 100 110 125 150 175 200
50 1 3 5 10
40 35 30 25 20 15
RECOMENDABLE ACEPTABLE
que en ocasiones en vez de celebrar un 23 aniversario que no sería social-

mente aceptado, se «saque de la manga» un motivo para que se cumplan 25
años: cuando se firmó el primer compromiso, cuando se compró el terreno,
cuando... No es recomendable rizar tanto el rizo. Los 25 años ya llegarán.
Cuando el «motivo» del Aniversario es suficientemente importante
—10, 25, 50, 100— conviene adaptar ese «motivo» al propio logotipo y la
imagen global de la organización. Incluso, en ocasiones, ese Aniversario
Técnica
tan crucial en la vida de la organización sirve de excusa para cambiar toda
69
la imagen corporativa, y le impulsa a realizar la necesaria renovación cícli-
ca de todos sus elementos comunicativos.
Preparar un Aniversario puede suponer invertir mucho tiempo y mu-
chos recursos. Pero son costes bien invertidos. Mientras que para preparar
un Quinto Aniversario, quizás es suficiente con el trabajo de un pequeño
equipo a lo largo de 3 meses, preparar un Centenario puede suponer el tra-
bajo de 2 intensos años, con diversos profesionales internos y agencias ex-
ternas a part-time. Para garantizar un evento de calidad, debe estructurarse
ese largo trabajo previo. Habitualmente, los distintos responsables se organi-
zan en comisiones, cada una con objetivos parciales, bajo la coordinación de
un responsable máximo del departamento de relaciones públicas. Las distin-
tas comisiones de trabajo deben involucrar en la preparación del evento a
los colectivos más destacados de la organización, que pueden aportar cono-
cimiento y criterio en la creación del programa de actos.Y todo ese esfuer-
zo para que la celebración se esfume en tan sólo unas horas, o en algunos ca-
sos, en días o semanas. Así, la preparación previa está en relación con la
importancia y solera del Aniversario, que potenciará un tipo de actos —más
o menos clásicos o protocolarios— frente a otros —más o menos lúdicos,
culturales o de entretenimiento— dependiendo del estilo de organización.
ANIVERSARIO DE LA ORGANIZACIÓN
ANIVERSARIO PREPARACIÓN DURACIÓN PROGRAMA DE ACTOS MÍNIMO
PREVIA DEL EVENTO Técnicas de apoyo
1 3 meses 1 día Conferencia de Prensa
Actividad cultural / entretenimiento
Conferencia-discurso
5 3-6 meses 1 día Muestra / Presentación de Productos / Servicios
Refrigerio
Evento cultural de Clausura
10 6-12 meses 1/2 días Conferencia de Prensa
Evento cultural de Apertura
Descubrimiento de Lápida Conmemorativa
Muestra / Presentación de Productos / Servicios
Conferencia-discurso
Evento cultural de Clausura / Cena
25 6-12 meses 4/5 días Conferencia de Prensa
(a lo largo 1/ 2 Evento cultural de Apertura
meses) Programa de Conferencias-discurso
Descubrimiento de Lápida Conmemorativa
Ágape central: Cena de Gala
50 12 meses 8/10 días Conferencia de Prensa I
75 + 3/4 fines de Evento cultural de Apertura
semana Audiencias / Recepciones
(repartidos en el Inauguración de Monumento Conmemorativo
año en curso) Celebraciones múltiples + Cocktails/Comidas
Programa de Conferencias-discurso
Actos de Reconocimientos
Eventos culturales (concierto musical, pieza
teatral)
Exposición histórica
Conferencia de Prensa II
100 18-24 meses 1 año Conferencia de Prensa I
125 Acto Solemne de Apertura del Aniversario
150 Audiencias / Recepciones
175 Celebraciones múltiples + Cocktails/Comidas
200 Programa de Conferencias-discurso
Actos de Reconocimientos
Eventos culturales (concierto musical, pieza
teatral, exposición)
Inauguración de Monumento Conmemorativo
Conferencia de Prensa II
Exposición histórica
Celebración asamblearia especial
Acto Solemne de Clausura del Aniversario
Conferencia de Prensa III
70. Día Temático 369
Sirva el cuadro-resumen, de la página anterior, de los distintos

Aniversarios, con las exigencias mínimas de preparación previa, y una
propuesta de duración del evento y programa de actos. La participación
de líderes de opinión, representantes políticos, culturales, deportivos o
científicos, sumándose al evento y apoyando su celebración, puede au-
mentar la calidad o categoría del programa, aunque el apoyo debe ser sin-
cero, que no parezca que ha sido «contratado» al efecto.
Como cualquier otro evento de relaciones públicas, debe contar con
una gran carga de creatividad de sus promotores y organizadores. Un
Aniversario vulgar, copiado de instituciones similares, puede cumplir unos
objetivos mínimos, pero perderá una oportunidad de comunicar a todos los
públicos un hecho fundamental.Y, con total seguridad, «el tren no volverá a pa-
sar nunca más por esa estación». Por ello, no deben escatimarse recursos de todo
tipo, sobre todo creativos, en busca de la máxima originalidad.393
Al mismo tiempo, y como la técnica del Aniversario bebe de otras téc-
nicas de relaciones públicas, parece razonable la exigencia de la mano pro-
fesional para su diseño, ejecución y evaluación.
Técnica
70
Técnica
70
Día Temático
Es una técnica de relaciones públicas que centra sus esfuerzos en organi-

zar un día de motivación, recuerdo y propósito, mediante la tematización
de una causa en una jornada específica. Su objetivo central es consolidar-
lo en el calendario anual para que la sociedad —las personas, las empresas,
las instituciones— lo asuman en su propia agenda, y progresivamente asu-
man un cierto compromiso con el mensaje.
Es una técnica apropiada para las administraciones públicas y las
ONLs, aunque algunas empresas también la utilizan con fines comercia-
les. Por ese motivo, la utilización del Día Temático por parte de la empre-
sa no será específicamente tratado en este libro. De alguna manera, cuan-
do un Ayuntamiento, un Ministerio de Defensa o la Agencia Tributaria
crean un Día Temático, pretenden transmitir una serie de mensajes a unos
públicos concretos con finalidades diversas. Básicamente, son finalidades

propagandísticas, aunque también de comunicación interpersonal y rela-
ciones con sus públicos.
También, y dependiendo del tipo de «causa» —cultural, científica, social,
medioambiental— las ONLs tratan de sobrepasar los límites que ofrece la fi-
lantropía para hacer extensivo su mensaje a muchos públicos más allá del nú-
cleo de la organización. Para ello, tratan de conseguir el reconocimiento pú-
blico y/o legal para un «Día» que simbolice el esfuerzo y la necesidad de la
«causa». Si consiguen el reconocimiento público de su Ayuntamiento, de su
país o del mundo entero —que se traduce en una «nominación oficial» de la
causa en un día específico del calendario— convierten su «causa» en una cau-
sa local, nacional o internacional para las distintas comunidades. Consiguen,
así, una «voz de la conciencia» que comunica a todo el mundo lo que está bien
y merece la pena apoyar. En ese sentido, para la mayoría de «causas», conseguir
consolidar un Día Internacional en la agenda de Ministerios y Ayuntamientos,
instituciones públicas y privadas, es su máxima aspiración.
Así, la finalidad del Día Temático promovido por las ONLs y las
Administraciones Públicas, tanto persigue objetivos filantrópicos y peda-
gógicos, como claramente comunicativos y de relaciones con sus públi-
cos. Excepcionalmente, algunas ONLs como las Iglesias, no necesitan
ningún reconocimiento «terrenal» y se apoyan exclusivamente en su pro-
pio ideario, persiguiendo, pues, una finalidad claramente propagandística.
Sirva el siguiente esquema como resumen de lo anteriormente expuesto.
SUJETO PROMOTOR TEMÁTICA OBJETIVOS / FINES

Administración Pública Día de las Fuerzas Armadas INCIDIR en los públicos internos y en
(Estado) Día de los Soldados Caídos los públicos externos de la organización
Día del Contribuyente
Administración Pública Día del Cáncer / del Alzheimer /
(Estado) (Internacional) del SIDA
& Día Verde / de la Sostenibilidad
ONLs Día Sin Humo / Sin Tabaco
Día del Corazón / de la Salud
Día de la Música / del Teatro /
de la Danza
ONLs confesionales Día de las Vocaciones / de la Fe
Día de los Pobres / del Hambre
Empresa Día de la Madre / del Padre
Día de los Enamorados
Semana del Hogar / Mes de China
Para todo ello, el papel de los medios de comunicación es esencial, ya

que son los responsables de «informar» sobre el Día Temático a la opinión
pública. Los periodistas responden con mayor interés cuando el objetivo
del evento no es comercial, ya que consideran que si la empresa pretende
promocionar un Día Temático ha de asistirse de la publicidad para trans-
mitir el mensaje. En cambio, cuando la «causa» que sustenta el Día
Temático no sirve a ningún interés comercial puede —y debe— contar
con el apoyo de todos lo medios de comunicación y difusión.
A continuación, se expone una lista exhaustiva de los Días Temáticos
de ámbito internacional y mundial reconocidos por las más altas instan-
cias del planeta, en especial los organismos de Naciones Unidas.394 Las
propuestas han ido creciendo desde 1950, y han pasado de los 6 Días
Temáticos que compartían el calendario hace 50 años, a los del 103 del
año 2006.395 Los 103 Días Temáticos representan una ocupación del 28%
sobre los 365 días naturales del año.396
Enero (3 DÍAS TEMÁTICOS) Febrero (2 DÍAS TEMÁTICOS)
27 Día Internacional en memoria de las Víctimas 11 Día Mundial del Enfermo
del Holocausto 21 Día Internacional de la Lengua materna
Técnica
30 Día Mundial de la Lepra
70
30 Día Mundial de la No-Violencia
Marzo (7 DÍAS TEMÁTICOS) Abril (7 DÍAS TEMÁTICOS)
8 Día Internacional de la Mujer 7 Día Mundial de la Salud
15 Día Mundial de los Derechos del Consumidor 11 Día Mundial del Parkinson
21 Día Internacional de la Eliminación de la Discriminación 17 Día Mundial de la Hemofilia
Racial 23 Día Mundial del Libro y de los Derechos de Autor
22 Día Mundial del Agua 24 Día Mundial de la Fibrosis Quística
23 Día Mundial de la Meteorología 26 Día Mundial de la Propiedad Intelectual
24 Día Mundial de la Tuberculosis 28 Día Mundial de la Seguridad y la Salud en el trabajo
24 Día Internacional Solidaridad con el personal
detenido y desaparecido
Mayo (14 DÍAS TEMÁTICOS) Junio (11 DÍAS TEMÁTICOS)
3 Día Mundial de la Libertad de Prensa 4 Día Internacional de los niños inocentes víctimas de
7 Día Mundial del Asma agresión
10 Día Mundial del Lupus 5 Día Mundial del Medio Ambiente
12 Día Mundial de la Fibromiálgia y del Síndrome 6 Día Mundial de los Trasplantados
de la Fatiga Crónica 14 Día Mundial del Donante de sangre
15 Día Internacional de las Familias 15 Día Mundial de toma de conciencia del abuso
15 Día Internacional de la Objeción de Conciencia y maltrato en la vejez
17 Día Mundial de las Telecomunicaciones 17 Día Mundial de la Lucha contra la Desertificación
19 Día Mundial de la Hepatitis y la Sequía
21 Día Mundial de la Diversidad Cultural por el Dialogo 20 Día Mundial del Refugiado
y el Desarrollo 21 Día Mundial contra la ELA (Esclerosis Lateral
22 Día Internacional de la diversidad biológica Amiotrócica)
24 Día Internacional de las Mujeres por la Paz 26 Día Internacional de la lucha contra el uso indebido
y el Desarme y el tráfico ilícito de drogas
24 Día Mundial de la Epilepsia 26 Día Internacional de apoyo a las Víctimas de la Tortura
29 Día Internacional del personal de paz de las 26 Día Internacional contra el Abuso de Drogas
Naciones Unidas y Tráfico Ilícito
31 Día Mundial sin Tabaco
Julio (3 DÍAS TEMÁTICOS) Agosto (6 DÍAS TEMÁTICOS)

(Primer sábado) Día internacional de las Cooperativas 9 Día Mundial de las Poblaciones Indígenas
9 Día Internacional por la Destrucción de Armas 9 Día Internacional Solidaridad con las Mujeres que
11 Día Mundial de la Población Luchan en Sudáfrica y en Namibia
12 Día Internacional de la Juventud
23 Día Internacional Recuerdo del comercio de Esclavos y su
Abolición
30 Día Internacional de las Personas Desaparecidas
31 Día Internacional de la Solidaridad
Septiembre (10 DÍAS TEMÁTICOS) Octubre (19 DÍAS TEMÁTICOS)

8 Día Internacional de la Alfabetización (Primer lunes) Día Mundial del Hábitat
16 Día Internacional de la preservación de la capa de ozono 1 Día Internacional de las Personas Mayores
16 Día Mundial del Linfoma 1 Día Internacional de las Personas Sordas
21 Día Internacional por la Paz 5 Día Mundial de los Profesores
21 Día Mundial del Alzheimer 7 Día Mundial contra la Pena de Muerte
23 Día Internacional en contra de la explotación y tráfico 8 Día Mundial de los Cuidados Paliativos
de mujeres 9 Día Mundial del Correo
25 Día Mundial del Corazón 9 Día Internacional para la Reducción de los
27 Día Mundial del Turismo Desastres Naturales
29 Día Mundial de la Retinosis Pigmentaria 10 Día Mundial de la Salud Mental
(Última semana) Día marítimo Mundial 14 Día Mundial de la Vista
16 Día Mundial de la Alimentación
17 Día Internacional para la Erradicación de la Pobreza
17 Día Mundial contra el Dolor
18 Día Mundial de la Menopausia
19 Día Mundial contra el Cáncer de Mama
20 Día Mundial de la Osteoporosis
24 Día de las Naciones Unidas
24 Día Mundial de Información sobre el desarrollo
31 Día Universal del ahorro
Noviembre (12 DÍAS TEMÁTICOS) Diciembre (9 DÍAS TEMÁTICOS)

3 Día Mundial de la Usabilidad 1 Día Mundial de la Lucha contra los Prisioneros por la Paz
6 Día Internacional para la prevención de la explotación 1 Día Mundial de la Lucha contra el SIDA
del medio ambiente en la guerra y los conflictos armados 2 Día Internacional de la Abolición de la Esclavitud
10 Día Mundial de la Ciencia al servicio de la paz 3 Día Internacional de las Personas con Discapacidad
y el desarrollo 5 Día Internacional del Voluntariado para el desarrollo
14 Día Mundial de la Diabetes económico-social
16 Día Internacional para la Tolerancia 7 Día Internacional de la Aviación Civil
16 Día Mundial de EPOC (Enfermedad Pulmonar 10 Día Mundial de los Derechos Humanos
Obstructiva Crónica) 18 Día Internacional del Emigrante
20 Día Mundial de la Infancia 29 Día Internacional de la Diversidad Biológica
21 Día Mundial de la Televisión
21 Día Mundial de la Filosofía
21 Día Internacional de la Espina Bífida
25 Día Internacional Eliminación de la violencia
contra la mujer
29 Día Internacional de la Solidaridad con
el Pueblo Palestino
Existen voces críticas al calendario tradicional de Naciones Unidas,

que consideran que sus conmemoraciones no dejan huella en la concien-
cia personal, local, nacional e internacional. Estas fechas pasan de largo,
con algunos actos de recuerdo, con algunas referencias en los medios de
comunicación, pero sin el propósito de influir notablemente en las perso-
nas. Para la mayoría de individuos de los países desarrollados, los Días
Temáticos vienen de sorpresa. Se dan cuenta de su existencia el mismo día

de celebración.Y tal como han venido, se van. Sin pena ni gloria.Y lo mis-
mo volverá a ocurrir al año siguiente. Los objetivos educativos y pedagó-
gicos no acaban de hacer mella en la población. En ese sentido, esas voces
críticas consideran que el Día Temático no se lleva a cabo para promover
un verdadero «cambio social» sino que se hace, ante todo, para conseguir
«visibilidad» —de las ONLs, de las Administraciones Públicas—.Y no se
puede jugar con determinadas «causas».397
Por otra parte, la Asamblea General de Naciones Unidas también uti-
liza el simbolismo del Año Temático y la Década Temática para impulsar
determinados mensajes. Así, los últimos Años y Décadas Internacionales
designadas han sido:
2001 Año Internacional de Movilización contra el Racismo,

Discriminación Racial, Xenofobia e Intolerancia Relacionada
2001 Año de las Naciones Unidas sobre el Diálogo entre Civilizaciones
2001 Año Internacional de los Voluntarios
Técnica
2002 Año de las Naciones Unidas para el Patrimonio Cultural
70
2002 Año Internacional de la Montaña
2002 Año Internacional de Ecoturismo
2003 Año Internacional del Agua Dulce
2004 Año Internacional de Conmemoración de la Lucha contra la
Esclavitud y de su Abolición
2004 Año Internacional del Arroz
2005 Año Internacional del Microcrédito
2005 Año Internacional del Deporte y la Educación Física
2005 Año Internacional de la Física
2006 Año Internacional de los Desiertos y la Desertificación
2008 Año Internacional del Planeta Tierra
2009 Año Internacional de la Astronomía
2010 Año Internacional de la Diversidad Biológica
2011 Año Internacional de los Bosques
1997-2006 Década para la Erradicación de la Pobreza

2001-2010 Década por una Cultura de Paz y la No-Violencia para los
Niños del Mundo
2001-2010 II Década para la Erradicación del Colonialismo
2001-2010 Década para Disminuir la Malaria en Países en Desarrollo,

Particularmente en África
2003-2013 Década por la Alfabetización
2005-2014 II Década por la Población indígena mundial
2005-2015 Década por la Acción, «Agua para la Vida»
2005-2014 Década por la Educación por el Desarrollo Sostenible
2010-2020 Década por los desiertos y la lucha contra la desertificación
Así pues, respecto al diseño y preparación de los Días Temáticos promo-

vidos conjuntamente por ONLs y Administraciones Públicas, cabe señalar
que es un proceso complejo y largo. Una vez que la autoridad pública regu-
ladora —un Ayuntamiento, un Gobierno nacional, la OMS, la UNESCO, la
ONU, la UNICEF, entre otras— ha otorgado a la «causa» un Día en el ca-
lendario local, nacional o internacional, las organizaciones que quieren par-
ticipar en el evento —normalmente ONLs— y quieren promover la causa
frente a sus públicos, deben ponerse de acuerdo con esa autoridad regulado-
ra para conocer las bases y contenidos de participación —logotipos, eslóga-
nes, materiales—.Así, miles de organizaciones utilizarán, simultáneamente, el
mismo Día Temático para comunicarse con sus propios públicos.
De esa manera, las organizaciones que celebrarán el Día Temático
frente a sus públicos deberán preparar —con un mínimo de 4-6 meses de
antelación— los contenidos suficientes para elaborar folletos, videos, pu-
blicaciones, maletas pedagógicas, camisetas, carteles, pins, desfiles de
moda, notas de prensa, canciones con mensaje, además de la contratación
de espacios publicitarios para ofrecer la mayor difusión al evento. Todo
ello, con fondos propios de la organización promotora, y algunas ayudas
públicas de las autoridades reguladoras para elementos concretos del pro-
yecto —traducción y distribución—.
Para los Días Temáticos que se organizan en comunidades más peque-
ñas o se lideran desde administraciones públicas locales o nacionales
—como podría ser el Día de las Fuerzas Armadas Españolas— los conte-
nidos mínimos y los preparativos tienen menos dificultades ya que el
Sujeto Promotor tiene pocos interlocutores para ponerse de acuerdo, y
tiene un público-objetivo muy definido —jóvenes que conviven en el es-
tado español con edades comprendidas entre los 18 y los 30 años de
edad—. Ese Día Temático puede ayudar, con total seguridad, a crear una
mayor conciencia de país, de bandera, un sentimiento poco arraigado en
la juventud española —sobre todo la de algunas Comunidades Autóno-
mas— y que facilitaría el acceso y promoción de los jóvenes a los cuerpos

profesionales militares. Cabe reconocer que en España no es tarea fácil, ni
la de crear esa conciencia nacional entre la juventud ni la de crear un Día
de las Fuerzas Armadas con objetivos claros.398
Distinta suerte obtienen los Días Temáticos relacionados con la salud
y el medioambiente, promovidos por administraciones públicas y ONLs,
y cuya finalidad educativa y pedagógica choca con el absentismo del ciu-
dadano de volver a ser alumno y escuchar determinados mensajes con
«moralina». La tarea vuelve a ser difícil.
La dificultad de la técnica está demostrada. Sus resultados son diversos.
Para unos, «hacer ruido» y «hacerse visibles» una vez al año ya es suficien-
te. Para otros, esa actitud es insultante. Lo que es evidente es que es una
técnica interesante y en ocasiones ha demostrado unos niveles de eficacia
elevados. Sólo hace falta adaptarla a las propias necesidades y utilizar la sin-
ceridad como eje central del evento, sobre todo para «informar» más y
mejor sobre el trabajo realizado. En cualquier caso, no es adecuada para
todas las organizaciones ni para todas las «causas».
Técnica
70
Grupo 12. TÉCNICAS que dinamizan la

responsabilidad social corporativa de la organización
71 72 73 74 75 76
• Donación y Mecenazgo
• Premios, Ayudas y Becas
• Contratación Social
• Fundación-Empresa
• Patrocinio
• Marketing Relacionado con una Causa
Ante la decisión de tomar el camino de la responsabilidad social, la

mayoría de empresarios consideran que primero deben ganar dinero
para luego poderlo destinar a fines no lucrativos. No pueden distraer re-
cursos propios en algo que no sea el propio beneficio. Cuando éste
supere unos límites concretos, quizás puedan plantearse una actuación
socialmente responsable.399 Pero por otro lado existen también unos lí-
mites que los pone el propio nivel de bienestar colectivo. Países como
España, que aparentemente son ricos pero que recién han salido de la
pobreza, no han consolidado aún un sentimiento generacional de bien-
estar. La mayoría de personas y empresas —en la España de principios
de siglo XXI— aún consideran que no tienen lo suficiente como para re-
partir bienes propios.
Pero las cosas están cambiando. En algunos países más, en otros
menos. La tendencia de futuro se vislumbra hacia acciones cooperati-
vas entre empresas, inversores, trabajadores, clientes y la propia co-
munidad.400 A pesar de la globalización a la cual todos los estados, ciu-
dades y comunidades tienden, la fuerza necesaria para mantenerse
competitivo vendrá dada por la salud de la comunidad, de la estabilidad
de los puestos de trabajo y una buena educación de los ciudadanos.
Las empresas, aunque seguirán tendencias globales, tendrán un
Estado y una comunidad humana a sus espaldas. Y ésta debe sentirse
responsable de sus empresas y sus objetivos.
En ese sentido, la creación de riqueza de la empresa a través de su
propia actividad —produciendo, creando, generando, cambiando, sirvien-
do— es la mayor contribución social que puede hacer. Pero también crea
riqueza originando un clima laboral agradable dentro de la organización
(públicos internos) que valore el trabajo de cada uno de sus directivos y
trabajadores, que ofrezca condiciones para la mejora de oportunidades,
que le ofrezca formación continua, que invierta en su futuro. Las empresas

que entienden así su responsabilidad pública promueven en sus emplea-
dos formas de voluntariado social a través de las cuales fomentan los va-
lores humanos, dando un mayor sentido al trabajo y al estilo de vida. Por
ello, la responsabilidad empresarial —que empieza puertas adentro—
puede llegar a expandirse hacia fuera (públicos externos) con el objetivo
de llegar a personas u ONLs necesitadas de unos recursos determinados,
convirtiendo a la filantropía individual en un hecho colectivo.
Así, entendida la filantropía corporativa como un compromiso genero-
so de todas las personas que forman la organización —aportando tiempo,
talento y recursos a favor del desarrollo integral de la comunidad— se des-
prenden diversas opciones para ser socialmente responsable.
I. Filantropía y responsabilidad pública

❑ Donación
❑ Mecenazgo
❑ Premios, Ayudas y Becas
❑ Contratación Social
II. Filantropía organizada en una nueva entidad
❑ Fundación-Empresa
III. Filantropía y estrategia comercial
❑ Patrocinio
❑ Marketing Relacionado con una Causa
Las relaciones públicas deben promover, sin pensarlo dos veces, la

responsabilidad social corporativa en la organización, ya que los bene-
ficios que obtiene «aquél que siembra» son enormes. Incluso podría
pensarse en una cierta obligación de actuar de esa forma. Como afirma
Uribe, experto profesional de las relaciones públicas españolas, la de-
nominada Responsabilidad Social Corporativa es una herramienta más
de la comunicación corporativa «aunque su contrapartida no es la de
salir en los medios de comunicación, sino moral y ética, de manera que
se devuelve a la sociedad lo que ella nos ha dado».401
Pero, que nadie se lleve a engaño. La responsabilidad social empre-
sarial no se improvisa. Tras una decisión estratégica, existe un largo pro-
ceso de planificación y lenta implantación del nuevo estilo empresarial,
que afecta tanto a los públicos internos como a los externos. Todo ese pro-
ceso puede ser liderado por unas relaciones públicas abiertas y compro-
metidas con «todos» los públicos de la organización.
71. Donación y Mecenazgo 379
Técnica
71
Donación y Mecenazgo
71.1. Donación
Una Donación puede definirse como una actuación premeditada que una
persona o una entidad realiza a favor de una causa de manera puntual. En
el contexto de una organización donante —que puede tener recursos so-
brantes— y una ONL necesitada y que le solicita esos recursos, se produ-
ce una relación productiva, a raíz de la cual, el receptor del donativo podrá
realizar unas actuaciones que antes no podía realizar. Con la Donación,
una pequeñísima parte del mundo cambia, y eso es bueno.
Al ejecutar la técnica del Donativo desde la empresa, de manera cons-
Técnica
ciente y dentro de una política global de la organización, debe aceptarse
71
que todo el proceso y los resultados finales de la Donación deben comu-
nicarse a todos los públicos. Tal actuación no debe esconderse. El anoni-
mato no hace «mejor» el Donativo. Para las relaciones públicas eficaces, el
principio judeocristiano de que «tu mano derecha no sepa lo que hace la iz-
quierda» no tiene sentido alguno.Todo lo contrario. Otras técnicas de rela-
ciones públicas, sobre todo las informativas, deben ponerse al servicio de
informar y comunicar adecuadamente la Donación realizada —de todas
formas, tampoco debe ejecutarse esta técnica simplemente para poder «sa-
lir» en los medios de comunicación, ni una cosa ni otra—.
Es evidente que la Donación que puede realizar la empresa puede
—y debe— ir más allá del «dinero en efectivo». Si la empresa cuenta con
la complicidad de sus directivos, sus empleados, sus proveedores, sus distri-
buidores, e incluso, de sus clientes, existen diversas opciones para «promo-
ver» una donación entre la empresa y los públicos receptores:
1. Aportación económica de los fondos propios de la empresa.

2. Aportación económica de los directivos/empleados (y la empresa
vehicula todas esas aportaciones: colecta, deducción salarial).
3. Aportación económica de los proveedores/distribuidores/clientes
(y la empresa vehicula todas esas aportaciones: colecta, transferen-

cia de fondos).402
4. Donación de productos/servicios propios de la empresa (produc-
tos como ordenadores, bolsas, sillas, alimentos, y servicios como un
estudio de mercado, auditoría, campaña publicitaria, estudio mé-
dico, entre la gran variedad de productos y servicios de hoy en
día).
5. Aportación de know-how (asesoramiento contable, fiscal, jurídico,
cesión de un directivo, informático, médico, técnico o profesional
de la empresa a la ONL).
6. Cesión de infraestructuras de la empresa (locales, despachos, terre-
nos, mesas, cocinas, gastos fijos de electricidad, agua, teléfono).
7. Cesión de canales distribución de la empresa (camiones, coches,
comerciales, puntos de venta).
8. Cesión de canales de información de la empresa (Base de Datos,
redes, email, SMS).
9. Cesión de canales de comunicación publicitaria de la empresa
(pack del producto403, revista, tablón)
En algunos casos, la empresa puede tener dificultades para hacer una

Donación, sobre todo en el caso que el donativo provoque conflictos de
estrategia comercial —una compañía tabaquera respecto a una ONL de
salud—, o por razones de ubicación geográfica —hacer donaciones en un
país donde la empresa no opera—, o por inoportunidad del momento
—cuando el presupuesto de donativos se ha agotado— o por conflictos
internos —algunos miembros importantes de la empresa son contrarios a
una causa específica—. En todos ellos, la alternativa que ofrece la variedad
de opciones de Donación empresarial puede permitir llevar a cabo la téc-
nica, en el caso de que la dirección mantenga el interés en realizarla.
Respecto a la implicación de directivos y empleados en la responsa-
bilidad social de la empresa en la que trabajan, las experiencias últimas
animan a pensar que es la opción de mayor credibilidad para el trabajo
del relaciones públicas. Últimamente, y en los países anglosajones, las em-
presas vienen apoyando diversos proyectos que representan los intereses
de sus empleados. Adicionalmente, las empresas suelen igualar o duplicar
el donativo de sus empleados a la ONL de su elección. Destacan el do-
blado de donaciones de los empleados (matching gifts), o la deducción sa-
larial mensual.
Algunas empresas norteamericanas han cooperado con fundaciones

locales intercambiando información e ideas, tratando así de mejorar la es-
trategia filantrópica en la comunidad, y en algunas ocasiones cediendo de
manera subsidiaria la gestión a estos entes locales, organizaciones expertas
y conocedoras de la realidad local. La UPS —United Parcel Service of
America Inc.— con un sofisticado sistema de selección de senior managers y
de selección de tareas necesarias para las diversas comunidades locales, ha
permitido la participación de más de 1.000 ejecutivos en 20 años, con un
coste superior a los 10 millones de dólares (el coste por participante es de
unos 10.000 dólares aproximadamente). Además, se ha conseguido que
esta experiencia tenga un valor añadido para los participantes, tanto res-
pecto a su curriculum vitae como por las características propias de este pro-
grama que permite ayudar de una manera personalizada, según las capaci-
dades y especialidades de cada uno.404 Pero es importante tener en cuenta
que este tipo de proyectos deben plantearse y controlarse desde la propia
empresa. No se trata de una cesión temporal de trabajadores o gestores. La
empresa, como entidad, debe asumir los objetivos y los resultados que esta
contribución ofrece a la comunidad.405
Técnica
Por último, cabe indicar que la Donación de productos y servicios de
71
algunos medios de comunicación —con la cesión de espacios gratuitos o
con descuentos importantes en el precio— y de algunas agencias de pu-
blicidad —con la cesión gratuita de su creatividad en la comunicación
gráfica o audiovisual— está permitiendo que muchas ONLs puedan rea-
lizar publicidad de sus misiones. Bien es cierto que estas empresas hacen
este tipo de donaciones vinculando sus nombres con la ONL receptora,
situación que les beneficia sobradamente. Y es que las ONLs «reciben»
nuevos recursos que no tenían, pero también el que da «recibe» una satis-
facción personal y un reconocimiento social muy importantes.
71.2. Mecenazgo
Es cierto que el Mecenazgo406 puede ser considerado, en primera instan-

cia, como la Donación, pero esta superficialidad en el tratamiento del he-
cho generoso de «donar» dificulta enormemente el análisis de muchas
otras situaciones complementarias. El Mecenazgo es algo más que una
simple acción de donar, ya que crea un compromiso en el tiempo y per-
mite repetir la misma acción de manera continuada. Así entonces, la ac-
ción espontánea de donar —como actuación que finaliza con la propia

donación y no tiene otros objetivos que el de resolver una necesidad con-
creta— no debe conceptuarse como «mecenazgo» siendo suficiente y ob-
vio el término «donación».
DONACIÓN MECENAZGO
Actuación premeditada que Actuación premeditada que
una persona o una entidad una persona o una entidad
realiza a favor de una causa realiza a favor de una causa
de manera puntual de manera continuada
Ya hace más de dos milenios, la Roma clásica contó con un personaje

crucial, Gaius Cilnius Maecenas,407 que con su desinteresado apoyo a las
artes y a la cultura de la época —fue el protector de eruditos como
Virgilio y Horacio— dio nombre a la historia de la filantropía cultural. A
lo largo de los años, el Mecenazgo se ha ido conceptuando como aquel
conjunto de actuaciones de interés social que hace una empresa o una
persona, sin una pretensión directa en la obtención de un beneficio pro-
pio en términos de imagen o de aceptación pública. Así, puede conside-
rarse como una acción realizada por una persona física o moral que actúa
en el campo de la cultura, la caridad, la financiación privada de la investi-
gación, la educación o el deporte, con un interés general, sin que ésta sea
su actividad habitual.408 De todas maneras, hay autores que consideran que
el concepto de Mecenazgo sólo puede utilizarse cuando el objetivo de la
acción es cultural, cívico o humanitario, y siempre sin contrapartida.Y, en
todo caso, si existe una contrapartida, se trataría de una acción de «patro-
cinio velado». Autores como Parés409 afirman que siempre existe, explíci-
tamente o no, una voluntad o un deseo de conseguir una contrapartida
cuando alguien, individuo o empresa, hace una acción premeditada de
este tipo. El autor considera que el mecenazgo sin contrapartidas es in-
usual y poco frecuente.410
En todo caso, lo que es cierto es que la mayoría de acciones de Mece-
nazgo conllevan una cierta contraprestación pactada, pero eso no significa
que no sean actuaciones que afecten a situaciones de interés general, y por
tanto, en el ámbito de la filantropía. Por tanto, el grado de notoriedad que
exigirá el mecenas a la hora de actuar no debe ser el elemento discrimina-
dor en cuanto al hecho filantrópico. En definitiva, pues, Mecenazgo se en-

tiende como la acción o la actividad organizada, programada u ocasional
por la cual una persona privada, una empresa o una institución privada
efectúan una aportación económica —habitualmente fijada por contra-
to— en favor de un creador, de un artista, de un intérprete, de un autor o
de una institución pública o privada, con el objetivo de que se realice una
iniciativa —en forma o no de programa continuado— o un acto de natu-
raleza cultural, cívica, humanitaria, educativa, científica.411 A menudo se re-
aliza con la finalidad de afirmar su imagen, su prestigio, su responsabilidad
social, como una muestra de notoriedad, mediante la difusión de estas ac-
ciones o actividades a través de los medios de comunicación, dentro del
marco de la comunicación institucional de la empresa. Otra contrapartida
puede ser la obtención de una desgravación o exención fiscal.
Pero todo ello no puede llevar a la conclusión, como afirma algún au-
tor, de que el mecenazgo «no existe» en la sociedad de hoy, y que las ac-
tuaciones de mecenazgo son, en realidad, de patrocinio,412 actuaciones
«aparentemente» filantrópicas por el simple hecho de querer «comunicar-
las públicamente». Es necesario profundizar mucho más en el fenómeno
Técnica
abstrayéndose del pensamiento judeocristiano tan influyente en la socie-
71
dad occidental para poder entender el mecenazgo en todo su esplendor
—Cayo Mecenas, hace 2000 años, también se enorgullecía públicamente
de sus actos e informaba a diestro y siniestro de sus actuaciones—.
Es importante indicar que el Mecenazgo es una forma de expresión
cívica, comunitaria, cultural, en la cual el mecenas trata de encontrar un
placer estético y a la vez destacar socialmente. Son muchas las ventajas:413
• Ayuda a integrarse mejor en la comunidad donde se actúa e incre-

menta su notoriedad.
• Ayuda a comunicarse de manera sutil y distinguida con sus clientes
y futuros clientes.
• Dota a la empresa de una dimensión social y cultural responsable,
creando un clima de confianza.
• Dinamiza al personal de la empresa y le suscita un orgullo en con-
sonancia.
• Ayuda a darse a conocer y a integrarse en nuevos marcos sociales en
los cuales pretende operar.
• Permite sacar provecho de ocasiones extraordinarias en países de
cultura.
• Permite vivir la gran aventura de la belleza en sus múltiples modali-

dades, y dedicarse y contribuir a su papel de fundador de la civiliza-
ción.
• Desarrolla la inteligencia y la cultura de la empresa a través de un
acto normal de gestión.
• Permite constituir un patrimonio de obras de arte vivo, confirman-
do así su propio éxito.
• Se consiguen ventajas fiscales.
• Permite estar a la altura de los tiempos actuales y no esperarlo todo
del Estado.
• Se comparte la riqueza, cívicamente y responsablemente.
El ámbito del Mecenazgo es uno de los factores de discusión entre los

expertos. Para algunos, el Mecenazgo es exclusivamente cultural, mientras
que para otros es un concepto que está relacionado con todas las acciones
humanas. No obstante, la realidad demuestra que existen numerosos ám-
bitos de actuación, a pesar de la importancia del mecenazgo cultural en el
cómputo global. La expresión mecenazgo cultural, entendida como la
«ayuda del poder económico y político a las artes y a la cultura»,414 a pesar
de ser la referencia cualitativa y cuantitativa más importante del hecho del
Mecenazgo, no es exclusiva. Así, justifica la aparición del Mecenazgo cul-
tural actual en el incremento de la demanda y de la oferta de bienes cul-
turales, que hace muy difícil su financiación desde la perspectiva pública.
Este incremento de la demanda cultural (libros, música, espectáculos, cine)
reclama el apoyo económico de personas, de instituciones privadas y de
empresas. En los países latinos, la demanda de necesidades de financiación
de la cultura se ha visto aumentada, además, por la conservación y mejora
del patrimonio histórico monumental, cuantitativamente muy superior a
gran parte de los países del mundo. Aunque no se dispone de estadísticas
fiables, se puede afirmar que el Mecenazgo cultural —también el patroci-
nio cultural— ha crecido mucho en los últimos veinte años, como conse-
cuencia de las dificultades presupuestarias del sector público y de la cre-
ciente responsabilidad social de la empresa.Y los sectores más beneficiados
han sido los de la pintura y la música clásica, que han ocupado más del
50% de las inversiones culturales.415
La necesidad de muchas empresas de que las acciones que realizan de
Mecenazgo tengan una repercusión destacada en los medios de comuni-
cación hace que el concepto de Mecenazgo quede ligado, en muchas oca-
siones, a los medios de comunicación. Incluso, algunos autores afirman

que es una forma de comunicación, para unos relacionada con la publici-
dad, y para otros, relacionada con las relaciones públicas, que se sirve de los
medios de comunicación como soporte a sus objetivos estratégicos.416
Desde esta perspectiva, se reclama del mecenazgo empresarial que supere
la fase de notoriedad e inicie la fase de utilidad. El hecho que ciertas em-
presas dediquen parte de sus fondos a dar apoyo a actividades culturales
—tal como lo hacen los mecenas habituales, individuos, fundaciones—
pero guarden una parte de esos fondos para «comunicar e informar» de
esas acciones, dando a conocer su tarea a los medios de comunicación,
provoca importantes recelos entre el mundo de las empresas y los medios
de comunicación, y por tanto, surge la cuestión de si el mecenazgo de em-
presa ha de ser clandestino, o por el contrario, tiene derecho a ser conoci-
do y reconocido como el mecenazgo clásico.417
El origen del conflicto con los medios de comunicación proviene, en
parte, de la consideración de publicidad encubierta que, a ojos de estos
medios, ofrece la información de las actividades de Mecenazgo por la cual
no pagan ninguna cantidad económica.418 En ese sentido, hay quien cree
Técnica
que las empresas hacen Mecenazgo para practicar una publicidad encu-
71
bierta y gratuita. Piensan que, si las empresas quieren que se hable de ellas
«...que contraten espacios publicitarios». Ante este conflicto, deben bus-
carse las razones por las cuales se ha llegado a este extremo, entre las cua-
les destaca la confusión latente —no únicamente entre la gente de la calle
sino también entre los profesionales de los medios de comunicación— de
los conceptos de Mecenazgo y Patrocinio.
Pero es evidente que la empresa necesita que se conozcan sus actua-
ciones filantrópicas. En primer lugar, de cara a sus accionistas o socios, que
deben tener noticia del destino de un dinero que, de otra manera, podría
redundar en el esperado reparto de beneficios.También, de cara a los tra-
bajadores de la empresa, que deben ser informados puntualmente de este
tipo de actividades. Se ha de tener en cuenta que el mecenas individual no
debe responder ante nadie sobre el destino final de sus aportaciones, pero
no es así en el caso de las empresas, donde el principio de transparencia es
fundamental. Es más, si estas actividades son de interés general, el apoyo de
las empresas a la cultura o a la salud debe ser conocido por la sociedad,
al igual que se exige tener noticia de la ayuda que pueda venir de la
Administración Pública.
Ante este conflicto con los medios de comunicación, algunas grandes
empresas tienen, además del presupuesto para llevar a cabo el Mecenazgo

que va directamente a su beneficiario, un presupuesto de comunicación
de estas actuaciones que financia operaciones publicitarias y de relacio-
nes públicas. Es el caso, por ejemplo, del anuncio en prensa que explicita
el apoyo de la empresa-mecenas a la exposición cultural, anunciando las
fechas y las características del acontecimiento. Sin lugar a dudas, este tipo
de actuación despista al ciudadano de a pie, aunque los medios de comu-
nicación puedan quedar más que satisfechos con los ingresos por publi-
cidad. El grado de notoriedad que obtiene el mecenas con actuaciones
publicitarias o de relaciones públicas hace casi imposible distinguir
Mecenazgo de Patrocinio.
Técnica
72
Premios, Ayudas y Becas
Cabe afirmar que los Premios, las Ayudas y las Becas son técnicas de rela-
ciones públicas porque promueven una nueva forma de ver y entender la
organización, y se dirigen tanto a los públicos internos como a los exter-
nos. Además:
➣ Son una forma de interrelacionarse con unos públicos concretos

(investigadores, líderes de opinión, escritores, estudiantes, amas
de casa, niños, jubilados) aunque indirectamente también llega su
influencia a otros públicos (medios de comunicación, familiares
de interesados, centros educativos y de investigación, sectores so-
ciales).
➣ Son una forma de comunicar a todos los públicos la inquietud de
la organización respecto a un problema social, cultural, educativo
o científico (traslada su preocupación a los expertos, a los más pre-
parados, a los más sensibles, de entre los cuales se espera que res-
ponda el más adecuado).
72. Premios, Ayudas y Becas 387
➣ Son una forma de Responsabilidad Social Corporativa, que apor-

ta financiación a personas o proyectos que merecen esa atención.
➣ Son una forma de promoción social,419 cultural, turística, educati-
va o científica.
Son técnicas muy cercanas al Mecenazgo ya que buscan una continui-

dad en el tiempo. Por otra parte, se caracterizan por condicionar su apoyo
a los posibles beneficiarios a través de unos requisitos previos (edad, géne-
ro, condición profesional, condición social, estudios, titulación, nacionali-
dad, proyección local /nacional /internacional) que estigmatizan el resul-
tado final, aunque lo convierten en una acción selectiva en la que muchos
públicos quedan fuera del alcance de la técnica.
De alguna manera, y a diferencia de la mayoría de acciones sociales
corporativas caracterizadas por una cierta arbitrariedad, en este caso, las
Bases de Participación marcan unas distancias importantes para la gran
mayoría de públicos, pero a la vez, hacen de los Premios, las Ayudas y las
Becas algo más objetivo y claro que una donación o un patrocinio.
Por otra parte, son técnicas de relaciones públicas muy relevantes y cla-
Técnica
ramente bidireccionales ya que ceden el protagonismo público a los pre-
72
miados o becados.Y esa generosidad por ceder el protagonismo revierte casi
siempre —si se hacen bien las cosas— en la organización promotora. Los
responsables de relaciones públicas deberán trabajar para que la consolida-
ción del Premio,Ayuda o Beca sea lo más rápida posible y se traduzca en un
interés público por participar o formar parte de los agraciados.
72.1. Premios
Si la organización trata de conseguir un cierto liderazgo en un sector de

actividad, la organización de un Premio puede ser una buena técnica de
apoyo para conseguir esa finalidad. De alguna manera, se busca que los ga-
nadores del Premio consigan una cierta notoriedad, pero al mismo tiem-
po, se trata de mostrar la implicación social de quien lo promueve. Sin
duda, mediante un Premio, la organización se abra más al exterior y con-
tribuye a crear una imagen de empresa cuyos protagonistas son gente di-
versa, cualificada, interesante. De esa manera, la organización puede mos-
trarlos como líderes de la propia organización.
Las organizaciones más proclives a la técnica de Premios suelen ser las
entidades financieras —dentro de su política de RSC—, las fundaciones,

las Fundaciones-empresa, los Colegios Profesionales, las Administraciones
Públicas —sobre todo las administraciones públicas locales—, las Univer-
sidades, entre las más destacadas.
El Premio debe entenderse, no como un gasto sino como una inver-
sión.Y tal y como se pregunta José Luis Arceo, «¿...cómo se mide la renta-
bilidad de esa inversión?: en términos de notoriedad, imagen, actitud e in-
tención favorables. El Premio, para que cumpla los objetivos de relaciones
públicas ha de tener, al menos, tres características fundamentales: a) debe
ser relativo a un tema de interés social, cultural; b) debe ser sustancioso,
crematísticamente hablando; c) debe tener una imagen de seriedad y cre-
dibilidad».
Es importante destacar la diferencia entre Premio y Concurso. Mientras
que el Premio es el fin, el Concurso es el medio. Por tanto, para las relaciones
públicas, el Premio es la técnica y el Concurso es el proceso metodológico a
través del cual se permite conocer y reconocer a los sujetos premiables.
En cuanto a la tipología de Premios, existen dos grupos bien diferen-
ciados:
1) Los que en sus Bases de Participación se indica claramente la for-

ma de participar para conseguir el Premio —necesidad de CON-
CURSAR—.
2) Los que pueden otorgarse SIN CONCURSAR, y en los que no
existen Bases de Participación —aunque sí un Reglamento inter-
no que marca los criterios—.
Respecto a los primeros, la entidad organizadora puede tratar de pre-

miar la investigación, las artes, el urbanismo, la calidad, la RSC, la competi-
tividad, la internacionalización, de públicos específicos como empresas, per-
sonas o grupos «emprendedores», investigadores, jóvenes estudiantes
—con notas o expedientes brillantes—, ciudadanos con proyectos, niños o
profesionales diversos. Mediante la convocatoria de un Concurso,420 todos
los que creen tener alguna posibilidad de ganar el Premio presentan sus can-
didaturas —individuales o colectivas— siguiendo las instrucciones mostra-
das en las Bases de Participación. Se busca seleccionar el mejor proyecto, el
mejor expediente académico, la mejor expresión artística, el mejor resulta-
do, de entre los candidatos presentados —siempre puede quedar «desierto»
un Concurso aunque no es recomendable— para concederle el Premio.
Respecto a los segundos, la entidad organizadora busca «distinguir» a

una persona o una organización que, a su juicio —sin mediar Concurso
alguno— merece su reconocimiento, apoyo o empuje. Considera que su
trayectoria, su currículum o una acción ejemplar la hace merecedora de
formar parte de la «familia» de galardonados. Cierto es que el Premio se
rige por una cierta arbitrariedad, sin mediar unos criterios objetivos que
hagan inapelable la decisión.421 Por ello, suelen ser premios sin dotación
económica.
De cualquier forma, la técnica de Premios requiere una gran estructu-
ra organizativa —habitualmente conocida como Secretaría Permanen-
te— que la convierte en una técnica compleja. La Secretaría Permanente
es la responsable de la coordinación global del Premio, que debe velar por
la profesionalidad en la gestión. Es la encargada de redactar y distribuir las
Bases de Participación, gestionar la Base de Datos, contactar con las per-
sonas que forman el Jurado, contactar con los medios de comunicación,
organizar el evento y ejecutarlo —con la ayuda de agencias expertas— y
evaluar los resultados. Es conveniente que la Secretaria Permanente sea li-
derada por el departamento de relaciones públicas.
Técnica
Por otra parte, el Jurado representa otro de los símbolos clave de la téc-
72
nica. Debe aspirarse a conseguir que formen parte de él las personas más
adecuadas, y si es posible, con un cierto grado de prescripción —social,
cultural, político, educativo, científico, dependiendo del tipo de premio y
sus objetivos—. El prestigio de los miembros del Jurado revierte directa-
mente en la calidad del Premio.
Respecto a la compensación al premiado o galardonado, la técnica de
Premios puede decantarse por diferentes vías:
• Dotación exclusivamente económica (premios otorgados habitual-

mente por entidades financieras, fundaciones extranjeras).
• Dotación económica y galardón simbólico (premios Nobel, Pla-
neta, otros).
• Galardón simbólico exclusivamente (medallas, tallas artísticas o di-
plomas al mérito personal o profesional que otorgan las administra-
ciones públicas).
El Premio debe consolidarse y ganar prestigio no sólo por la dotación

económica —que sin duda es importante pero no trascendental—422 ni
por el tipo de talla artística del galardón, sino más bien por la coherencia
de sus objetivos y el historial propio del Premio —la seriedad de la orga-

nización promotora, el «derecho» a promoverlo, las Bases de Participa-
ción, el tipo de Jurado, la arbitrariedad, los anteriores galardonados, sus
reacciones y su posible prescripción, el tipo de evento de entrega del
Premio—. Es fundamental, por ello, gestionar las reacciones de los galar-
donados de las ediciones anteriores, mediante un libro-documento (grá-
fico y audiovisual) que permita dejar constancia de los hechos más desta-
cados, su opinión y su postura, sus valoraciones personales.423
De la misma manera, el Premio debe tener un tratamiento diferencia-
do cuando cumple un aniversario destacado: su 10 aniversario, 25 años,
centenario. La técnica, pues, debe verse reforzada con técnicas comple-
mentarias explicadas en este mismo libro.
Al gran esfuerzo que supone la puesta en marcha y organización de un
Premio debe añadirse la dificultad de medir el retorno de la inversión
—como muchas otras técnicas de relaciones públicas—. Pero, sin duda, a
medio y largo plazo, el grado de visibilidad de la organización promotora
aumenta notablemente, y eso influye positivamente en su reputación cor-
porativa.
Por otra parte, el intervalo temporal para organizar un Premio supone
la elección entre ediciones anuales o bianuales, ya que intervalos alterna-
tivos (trimestrales, semestrales, trianuales, quinquenales...) difícilmente se
justifican. También es importante la definición del ámbito territorial del
Premio. En ese sentido, las diferencias entre Premio local, nacional o in-
ternacional definen la ambición del organizador, la complejidad de la téc-
nica de relaciones públicas y el grado de respuesta de los candidatos. La
elección de un ámbito más o menos amplio depende, pues, de la defini-
ción de los objetivos del Premio y siempre será aconsejable la prudencia
ante la elección de uno u otro. Además, cabe recordar una de las grandes
dificultades organizativas de un Premio. Se trata de la incertidumbre ante
la respuesta de participación. Ante la falta de visibilidad —sobre todo en
las dos primeras ediciones— la falta de participación o la baja calidad de
los candidatos puede hacer inútiles todos los esfuerzos y «quemar» la téc-
nica antes de que llegue a consolidarse. Por ello, es necesario evaluar la
conveniencia de realizar esta técnica. No todas las organizaciones pueden
promover un Premio con unas mínimas garantías de respuesta pública.
Es obvio que uno de los grandes objetivos de la técnica es conseguir
un trato destacado en los medios de comunicación, tanto en la fase de no-
minación de candidatos, decisión del jurado —filtrando los nominados
con cierta anterioridad para que puedan publicar sus nombres— como en
el propio evento de entrega del Premio —en la que tienen mayor impor-
tancia la prensa gráfica y la TV—. El trabajo constante del gabinete de
prensa y relaciones públicas es fundamental para conseguir unos resulta-
dos óptimos. Las dificultades se encuentran, habitualmente, en mantener
el interés del periodista en ediciones posteriores, luchando por el difícil
centímetro cuadrado en el periódico o los segundos del noticiario en TV.
Finalmente, un apunte de la técnica de Premios pero desde el ángulo
inverso. Si el objetivo de la organización es consolidar una cierta imagen
propia, una de las alternativas con las que cuenta el relaciones públicas de
la organización es convencer a la Dirección para participar en Premios de
otras organizaciones y tratar de conseguir la distinción o galardón. De esa
manera, existe la posibilidad de consolidar nuevos reconocimientos en el
currículum que aumenten la reputación de la organización.
Bien es cierto que los Premios a los que se puede aspirar son, habitual-
mente, los que se otorgan sin concurso, con una reducida competencia, y en
los que existe un cierto margen de maniobra para «persuadir» y «convencer»
a la organización promotora del premio —sin caer en la confabulación o el
Técnica
72
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
Empresa Empresa
ONL ONL
Institución pública Institución pública
PROMOTORA
DEL PARTICIPACIÓN
PREMIOS
PREMIO EXTERNOS
PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN
PREMIOS PREMIOS
EXTERNOS EXTERNOS
GALARDÓN?
DISTINCIÓN?
PERSONAS PERSONAS PREMIO?
ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES
PERSONAS
ORGANIZACIONES
PROYECCIÓN EXTERIOR CONSOLIDACIÓN DE IMAGEN PROPIA

fraude—. Es una técnica común en los procesos de construcción de imagen

personal de artistas y empresarios, faltados de reconocimientos específicos
—más allá del dinero o la fama—.
72.2. Ayudas
Las Ayudas son una forma derivada de los Premios —y por ende, técnica
de relaciones públicas— aunque con diferencias sustanciales:
➣ Habitualmente se otorgan sin Concurso, aunque existen unos re-

quisitos de participación que las hacen más selectivas que los
Premios (condición social o profesional, resultados previos, edad)
y un Tribunal —no un Jurado— debe intervenir para elegir a los
beneficiarios.
➣ Con unos recursos libres y no asignados, financia a personas, co-
lectivos de personas u organizaciones «cercanas» a la entidad pro-
motora («públicos de interés»). Por ello, esa actitud generosa res-
ponde a una forma de Responsabilidad Social Corporativa.424
➣ La misión de la Ayuda es «apoyar», «empujar», más que reconocer
una trayectoria determinada. Por ello, la Ayuda siempre es pecu-
niaria, no simbólica.
➣ Los recursos se otorgan a cambio de una justificación del aprove-
chamiento o el gasto de esos recursos. Sin esa justificación, y aun-
que haya sido seleccionado como beneficiario de la Ayuda, no se
le liquidarán los fondos previstos.
➣ No se contempla ningún acto o evento para la concesión y otor-
gamiento público de las Ayudas. Las relaciones públicas deben po-
ner el acento en comunicar el proceso y los resultados a los medios
de comunicación, e informar en revistas internas, Intranet, Web
corporativa, Memoria Anual,Tablón de Anuncios, entre otras téc-
nicas de apoyo.
72.3. Becas
De alguna manera, las Becas son también una forma derivada de los
Premios y las Ayudas, cuya característica distintiva se encuentra en los pú-
blicos-objetivo y en el ámbito de actuación: la educación y la investiga-

ción en las distintas áreas profesionales y del saber.
En líneas generales, el objetivo de la técnica es dirigirse a niños, jóve-
nes y estudiantes de cualquier edad, y ofrecerles la oportunidad de conti-
nuar, trasladar, cambiar, mejorar, iniciar unos estudios o una investigación
en un lugar idóneo para ello, especialmente en centros educativos de pres-
tigio (universidades, centros de investigación, escuelas) dentro y fuera del
país. Habitualmente, la Beca trata de cubrir los gastos educativos de un
curso / año, aunque puede plantearse períodos más largos si hubiera razo-
nes de peso para ello.
Es una técnica idónea para las empresas que pretenden dar una ima-
gen de organizaciones preocupadas por la educación y la investigación del
país donde residen. La financiación de «cerebros» —como también se lla-
ma a la concesión de becas— es una de las formas más claras de mostrarse
ante la opinión pública como una entidad que apoya a la educación, a la
ciencia y a la investigación, verdaderos pilares de una sociedad. Pero pocas
empresas son las que llevan a cabo esta técnica, sobre todo en España.Y
tendría que haber muchísimas más para hacer el gran salto que necesita el
Técnica
país. La causa del poco uso de las Becas como una forma de responsabili-
72
dad pública corporativa se focaliza en la dificultad de medir el retorno de
la inversión y a la inexistencia de Programas de Atracción de Talento.
Los empresarios se quejan continuamente ante el desagradecimiento
que reciben de los becados que, en muchos casos, no cumplen ni con las
mínimas reglas de la técnica —unas mínimas reglas que obligan al becado
a «citar» el nombre del mecenas en currículums y documentación diver-
sa—.Y es un pez que se muerde la cola: el becado no citará a la empresa si
la Beca no tiene un prestigio consolidado, y la Beca no conseguirá presti-
gio si no consolida un número importante de becados orgullosos y exito-
sos. Para que el becado sienta el suficiente orgullo para «anunciar» a los
cuatro vientos el nombre de su mecenas, éste debe tener muchas atencio-
nes con el becado —período de cultivación— hasta conseguir su fideli-
dad y su compromiso, convirtiéndole en un prescriptor de la entidad. Se
trata, sobre todo, de mantenerle «informado» del día a día de la organiza-
ción, hacerle partícipe de la realidad, «enamorarlo», entrevistarlo, darle un
«papel» en la agenda de la entidad —conferenciante, instructor, tutor de
nuevos becados—, publicarle el resultado de sus estudios o investigación,
solicitarle que incorpore parte de su investigación o estudio en la dinámi-
ca profesional de la organización, entre muchas otras cosas.
BECAS
?
RETORNO DE LA INVERSIÓN
OTORGAMIENTO FINALIZACIÓN
BECA PERÍODO BECA BECADO
SIN CULTIVACIÓN Corresponderá al mecenas
Será un aliado permanente
Será un buen prescriptor
OTORGAMIENTO FINALIZACIÓN BECADO

BECA PERÍODO BECA PRESCRIPTOR
CULTIVACIÓN
Bo
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R ette as
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un
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do
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s
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ió
tic
n
os
Respecto a las características de las Becas, se asimilan más a las Ayudas

que a los Premios, ya que, habitualmente, las Becas se otorgan sin concurso
—aunque a través de unos precisos y exigentes requisitos de participa-
ción—. Se otorgan también a cambio de una justificación del gasto —ha-
berse realizado el estudio o la investigación— aunque, en esta ocasión, la
confianza con el becado hace que se otorguen los recursos con antelación.
En cuanto a la presentación pública del evento, y a diferencia de las
Ayudas, suelen contar con un acto de reconocimiento a unos sujetos que
merecen, por sus cualidades humanas, intelectuales o profesionales, el apo-
yo y la financiación correspondiente. Hasta cierto punto, es un acto ínti-
mo ya que los protagonistas son los becados y sus familiares y amigos
—de un lado— y los representantes de la organización que otorga las be-
cas —por otro—, aunque no desluce la intimidad del evento la participa-
ción de alguna autoridad social o política que aumente la prestancia de las
Becas.425 Todo lo contrario.
La técnica de Becas requiere una potente herramienta de evaluación
ya que sus resultados son a medio plazo y utiliza otras técnicas de apoyo a
lo largo de un tiempo considerable (período de cultivación), técnicas que,
a su vez, requieren una evaluación continua.
73. Contratación Social 395
Técnica
73
Contratación Social
La Contratación Social es una técnica de relaciones públicas que parte de

una realidad que pocos reconocen como propia. Consiste en la dedica-
ción de recursos empresariales hacia personas discriminadas por distintas
razones —salud, discapacidad física o psíquica, historial civil o penal—
que parte de un espíritu comprometido de la Dirección con esas perso-
nas, quizás el espíritu más generoso y altruista de entre todas las posibles
acciones de responsabilidad social corporativa. No se trata de donar unos
recursos y mirar hacia otro lado. En este caso, se trata de dejar entrar a esas
personas «en casa», en el propio proceso productivo de la organización
para que desarrollen una tarea propia de empleado.426
Técnica
No obstante, las organizaciones grandes —de más de 50 trabajado-
73
res— deben aprovechar la «obligación» legal de contratar personas con
discapacidad —en España, 1 por cada 50 empleados— y convertirla en
una «oportunidad». De alguna manera, la relación que se establece a través
de esta técnica garantiza la igualdad de oportunidades entre las personas y
aporta riqueza y diversidad en el capital humano de la organización.Toda
la organización se beneficia de la nueva situación, y la sociedad se siente
orgullosa de una organización así.
La Contratación Social se centra, pues, en:
➣ Contratación de personas discapacitadas.

➣ Contratación de personas con riesgo de exclusión social (ex-re-
clusos, ex-drogadictos, enfermos crónicos, otros).427
➣ Contratación de servicios a empresas de discapacitados o de ex-
cluidos sociales (subcontratación).
Se trata de confiar en sus capacidades personales y técnicas, dándole

una oportunidad para demostrar su valor potenciando la autoestima.428 En
la ejecución de la técnica, se mezclan multitud de objetivos, entre los que
destacan:
a) Mostrar y demostrar a los públicos internos y externos que la or-

ganización es partidaria de la igualdad entre las personas.
b) Poner un «grano de arena» en las políticas sociales de la comuni-
dad.
c) Potenciar unas relaciones humanas positivas y socializadoras en el
si de la organización, integrando los conceptos de «igualdad» y
«solidaridad» como un concepto más del ideario o programa in-
terno.
d) Mejorar la reputación de la organización ante la opinión pública.
Sin duda, el objetivo de conseguir una buena imagen y mejorar la re-

putación de la organización ante la opinión pública es un objetivo ético y,
hasta cierto punto, exigible en la sociedad del siglo XXI. Consolidar una
organización competente, competitiva y que además se preocupe por el
entorno, es uno de los objetivos de la RSC —y, por ende, de las relaciones
públicas—. En ese sentido, luchar contra la discriminación social y laboral
puede convertir a la organización en un «modelo» a seguir para otras or-
ganizaciones del mismo sector, y un «referente» para los clientes, los pro-
veedores y diversos públicos externos relevantes.
La Contratación Social genera, además, relaciones de confianza con el
entorno de la organización, lo que favorece la ejecución de cualquier otra
técnica de relaciones públicas.
Algunas voces ponen en duda la «comunicación» que puede hacerse
de la Contratación Social: ¿debe informarse a los medios de comunica-
ción?; ¿debe tratarse como un hecho noticiable ante los públicos internos
y externos de la organización?. Se reitera, nuevamente, la posición ya ex-
plicada: la RSC no debe esconderse y la organización tiene el derecho y
el deber de comunicar las actuaciones sociales que vayan más allá de la
consecución de beneficio.Y esa comunicación pública debe dejar cons-
tancia del espíritu de la organización en sus discursos, en sus Testimonios/
Casos Prácticos, en la Intranet y en la Web, en todas las publicaciones y
materiales de la organización, en la Publicidad Institucional, y en todos
aquellos eventos representativos de la entidad. La lucha por la igualdad de
derechos necesita un cierto proselitismo y las relaciones públicas pueden
ayudar a ejemplarizar las actitudes responsables.
74. Fundación-Empresa 397
Técnica
74
Fundación-Empresa
Llegado el siglo XXI, las diferencias adquiridas en el mundo fundacional en

los diversos países es muy importante. Se encuentran diversos autores que
coinciden en la manera de enfocar el tratamiento legal de las fundaciones
en el mundo occidental. Uno es el que corresponde a la charity law, de la
familia del derecho consuetudinario, que tiene sus orígenes en los países
anglosajones. El otro, el tratamiento de derecho civil, originario del códi-
go civil francés de 1804, presente en gran parte del continente europeo y
en otros países. Ambos enfoques han llevado a las fundaciones por cami-
nos muy distintos. El primero, ha permitido a las fundaciones una relación
de confianza con el Estado que no ha sido posible con el segundo. Las re-
Técnica
percusiones sociales de un modelo de confianza han desarrollado el hecho
74
fundacional de manera notoria en países de derecho consuetudinario,
como la Gran Bretaña o los EUA. No ha sido así en los países de derecho
civil, por múltiples razones, perdiendo una gran oportunidad de desarro-
llar el Tercer Sector.
Desde una perspectiva sintética, sirva la definición que afirma que la
fundación es, ante todo, un patrimonio, un legado en herencia, o un bien
constituido por un particular o grupo de particulares, los cuales, ejercien-
do su libre voluntad, lo adscriben a un fin o finalidad sin ánimo de lucro
con la intención que permanezca a lo largo de las generaciones, y al que
los legisladores dan capacidad jurídica plena.429
Habitualmente, ese patrimonio o esa cantidad de recursos que adscri-
ben a esa finalidad sin ánimo de lucro suele salir de una empresa, cuyo
propietario tiene ganas de realizar determinadas acciones sin las ataduras
del Consejo de Administración. También pueden surgir del bolsillo de
una persona jubilada o retirada de cualquier obligación empresarial —en
ese caso, las fundaciones no tendrán carácter de Fundación-Empresa por-
que nada las liga a una organización «madre», siendo simplemente una
fundación—.
De hecho, numerosas empresas y empresarios —antes de crear sus
propias fundaciones— ejercían su responsabilidad pública mediante el

apoyo a otras fundaciones creadas por particulares que acudían a ellas so-
licitando recursos económicos para sus programas. Pero, para algunos de
ellos llega un momento en que prefieren crear una entidad propia que
pueda coordinar y gestionar todas las intenciones y recursos alrededor de
una causa.
Por ello, la fundación, además de considerarse conceptualmente una
ONL que fundamentalmente hace donaciones, también se considera una
«herramienta jurídica» al servicio de la empresa que le permite realizar
actuaciones de mecenazgo,430 permitiéndole ejercer su responsabilidad social.
DONACIÓN MECENAZGO
Actuación premeditada que Actuación premeditada que
una persona o una entidad una persona o una entidad
realiza a favor de una causa realiza a favor de una causa
de manera puntual de manera continuada
FUNDACIÓN-EMPRESA
Herramienta jurídica que permite
RSC al empresario realizar actua-

ciones de mecenazgo, alejadas
de las que habitualmente realiza
la empresa fundadora
Así, la Fundación-Empresa (Corporate Foundation) resume el compro-

miso social y la responsabilidad pública de la empresa promotora, y que se
materializa en una participación activa al progreso económico-social de la
comunidad. De alguna manera, se cree que actuar desde un organismo se-
parado será más efectivo que hacerlo desde la empresa, y contará con una
mayor aceptación social ya que se verá como una actuación menos pater-
nalista. Se presenta, pues, como una actividad en favor del público, alejada
de cualquier implicación con las actividades que habitualmente desarrolla
la empresa fundadora. En consecuencia, la fundación contribuye a au-
mentar la credibilidad de la empresa, y también a crear una imagen públi-
ca más aceptable.
Por otra parte, ¿qué objetivos persigue el empresario al crear una
74. Fundación-Empresa 399
Fundación-Empresa?. El incentivo tributario podría ser la razón más im-

portante. Sin embargo, en la mayoría de países del mundo, no todas las
fundaciones cuentan con ventajas fiscales sustanciales, por lo tanto no es
ése el principal motor.Así, puede afirmarse que detrás de cada Fundación-
Empresa se esconde el deseo de quien la crea de perpetuar su nombre o
marca.También representa la intención del fundador de tener una partici-
pación activa en la toma de decisiones del país. Pero, independiente de
cualquiera de esas razones, la realidad es que las fundaciones sirven para
que los empresarios o sus compañías, en forma más ordenada y transpa-
rente —e incluso sin que ellos aparezcan— destinen fondos a distintos
objetivos sociales.
El relaciones públicas debe aconsejar a los promotores de la nueva
fundación que la «misión» de ésta debe tener una cierta relación con los
objetivos de la empresa promotora. Entra dentro de lo habitual que em-
presas del sector químico, industrial o cementero planteen fundaciones
cuyas misiones se centren en la mejora del medio ambiente. O empresas
del sector editorial o audiovisual planteen fundaciones que persigan me-
jorar la cultura de su comunidad. Aunque también es cierto que algunas
Técnica
empresas prefieren plantear sus fundaciones con una misión generalista y
74
abierta a diversas causas, que van desde la pobreza, la salud, la educación o
la paz.431
Existe una clara voluntad de «controlar» la misión de la nueva entidad
y los recursos económicos que pueda gestionar. Por ello, la Fundación-
Empresa cuenta, normalmente, con un Patronato jurídicamente indepen-
diente de la empresa, aunque sus miembros son, mayoritariamente, funda-
dores de la misma, familiares de éstos, directivos o accionistas.
Hay autores que discuten sobre la perpetuidad de las fundaciones.
Mientras que filántropos como Rosenwald o Carnegie consideraban que
la fundación debe finalizar sus funciones con la muerte del fundador —o
en todo caso, una generación después a criterio de los sucesores— otros
consideran que la figura de la fundación supera los límites intergeneracio-
nales y ha de asumir la causa por la que fue creada y continuar hasta que
no se hayan cumplido los objetivos fundacionales. Pero, es evidente que
los objetivos genéricos y habituales entre las fundaciones —como la edu-
cación, la pobreza o la asistencia médica— son objetivos que sobrepasan
los límites de la vida de una persona y de las generaciones futuras.
Las acciones principales de toda Fundación-Empresa se centran en:
1) Programas sociales / culturales / docentes / investigación.

2) Premios, Ayudas y Becas.
3) Prestación de servicios.
En cuanto a la primera, resume toda la fuerza y razón de ser como

Fundación-Empresa en medio del Tercer Sector. Es una ONL con mi-
sión, cuenta con un presupuesto propio y con unos programas claros que
marcan los criterios para invertir fondos en una causa. Con sus recursos,
podrá ejecutar acciones propias, dar donativos directamente al beneficia-
rio, o transferir los fondos a otras ONLs intermediarias. En este sentido, el
relaciones públicas debe aconsejar al Patronato de la Fundación-Empresa
la posibilidad de reservarse las 3 formas de actuar mencionadas, ya que los
programas pueden llevarse a cabo de muchas maneras y debe procurarse
que la mayor eficiencia para los recursos. Además, las cosas cambian, los
tiempos cambian, las causas cambian, los beneficiarios pueden necesitar
un contacto directo, e incluso las ONLs intermediaras pueden perder su
credibilidad y no ser las más idóneas para ejecutar el programa.
En cuanto a la segunda, los Premios, Ayudas y Becas —tratados como
técnica anteriormente— únicamente indicar que la Fundación-Empresa
puede, quizás, vehicular de manera más adecuada los objetivos, las necesi-
dades y los recursos de estas técnicas que directamente desde el departa-
mento de relaciones públicas de la empresa. Puede, incluso, que las técni-
cas ganen en credibilidad, sobre todo hacia los interesados, los premiados,
los becados —y hacia los que «pretenden» recibir ese apoyo, que pueden
ser miles—. La fundación puede entablar un diálogo más cercano con de-
terminados públicos —estudiantes, investigadores, ciudadanos— aunque
también podría suceder lo contrario: que la Fundación-Empresa haga
perder la «frescura», la «originalidad», el «contacto con el mundo empresa-
rial», y convenga ejecutar las técnicas directamente desde la empresa.
Respecto a la última, la prestación de servicios, suele producirse cuan-
do la fundación cumple unas funciones delegadas de la empresa, muy le-
jos del concepto que aquí se explica. En este caso, no debe entenderse
como una técnica de relaciones públicas sino como una organización sa-
télite que responde exclusivamente a cuestiones logísticas o fiscales de la
empresa.
Un breve apunte sobre las «fundaciones públicas». Partiendo de la base
que el concepto jurídico de «fundación» se contrapone al concepto de
«público» —ya que la fundación deviene de la voluntad privada de sus
fundadores y se mueve en el contexto del derecho privado— se hace ex-

traña la existencia de fundaciones promovidas por la Administración
Pública en las que ésta representa al fundador y patrón principal. Pero la
realidad es la que es —en numerosos países del mundo— y obliga a acep-
tar la expresión Fundación-pública aunque muestre claras contradic-
ciones.
Los motivos por los cuales la Administración Pública —sobre todo los
Ayuntamientos, aunque también Consejerías autonómicas y Ministe-
rios— crea una Fundación son diversos:
• Compartir la gestión de un servicio con personas o empresas priva-

das.
• Compartir ingresos y gastos con personas o empresas privadas.
• Crear alianzas entre entes públicos de distintas administraciones pú-
blicas.
• Buscar financiación privada para proyectos públicos.
Por ello, puede afirmarse que la Fundación-pública no es una técnica
Técnica
de relaciones públicas ya que responde a otros objetivos. Aunque es evi-
74
dente que la Administración Pública promotora podrá beneficiarse de to-
das aquellas ventajas que aporta el lenguaje no lucrativo de cara a los ciu-
dadanos implicados, partners y medios de comunicación en busca de una
mayor credibilidad respecto a proyectos en la esfera social.
De cualquier manera, tanto para la Fundación-Empresa como para la
Fundación-pública, cabe afirmar que la fundación no desarrolla acciones
comunicativas específicas, publicitando su nombre con el objetivo de bus-
car los niveles de notoriedad deseados, sino que éstos se consiguen como
resultado de la información que se deriva directamente de las actividades
que la fundación lleva a cabo. Es decir, autores como García Nieto afirman
que la fundación «no se da a conocer a si misma sino a través de la infor-
mación proporcionada sobre las actividades de mecenazgo que desarrolla,
y en este sentido estas acciones de mecenazgo pueden ser, así mismo, con-
sideradas acciones de relaciones públicas».432
El hecho que sean las acciones concretas de la fundación y no la pro-
pia fundación las que se den a conocer —mediante Notas de Prensa,
Conferencias de Prensa, Boletines Internos, Cartas, en las cuales la funda-
ción es únicamente la entidad organizadora— puede hacer que la acepta-
ción pública de la fundación sea gradual en el tiempo y no se consiga has-
ta 4 o 5 años después de su creación. Porque lo que determina la notorie-

dad de una fundación, y por tanto, su aceptación, son las actividades que
desarrolla.433
Desde esta perspectiva, la fundación puede ser considerada como técni-
ca de relaciones públicas llevada a cabo por la persona o institución funda-
dora. Así, la fundación «es una de las mejores manifestaciones de lo que hoy
entendemos por relaciones públicas, es decir, como una filosofía gerencial
que responde a una responsabilidad social asumida por la persona natural o
jurídica que la lleva a cabo, y por tanto, como actividad típica del cuarto mo-
delo de Grunig, el bidireccional simétrico de las relaciones públicas».434
Finalmente, recordar que la Fundación es una técnica que necesita
—y exige— sinceridad de actuación y transparencia de la empresa pro-
motora, de los Patronos y de los directivos del nuevo ente, con objeto de
conseguir la credibilidad necesaria frente a públicos internos y externos.
El concepto «fundación» no está atravesando su mejor momento en la
memoria popular —no es una figura jurídica que ofrezca confianza al
ciudadano español—. Por ello, no deben seguirse patrones imitativos
—«todo el mundo crea su fundación, yo también»—. Es como pensar en
tener un hijo: crear una fundación es un proyecto a largo plazo y no se la
puede abandonar a la primera de cambio ante cualquier dificultad. Ni
tampoco crear tantas fundaciones como necesidades o causas le surjan a la
empresa promotora.Y más si se plantea como una técnica de relaciones
públicas —los públicos no entienden de estrategias arbitrarias—.
Técnica
75
Patrocinio
El Patrocinio se ubica a menudo —e indiscriminadamente— en el núcleo

más duro de la publicidad comercial, y en otras ocasiones, en el ámbito de
la salvaguardia de la cultura y la solidaridad de un país.Y ni una cosa ni la
otra. La técnica de Patrocinio puede definirse como «un instrumento pu-
75. Patrocinio 403
blicitario que hace posible ligar directamente una marca o una empresa a
un acontecimiento atractivo para un público concreto».435 Con el mismo
objetivo que la publicidad, la promoción y las relaciones públicas, el
Patrocinio es una técnica exclusivamente de comunicación, que resulta
muy eficaz siempre y cuando responda a las necesidades específicas y se
integre de manera armoniosa en una estrategia de conjunto. En este sen-
tido, es una herramienta extremadamente flexible, modulable en función
de los objetivos comunicacionales de la empresa, que ven la sociedad del
ocio como una oportunidad y un espacio de comunicación con unos pú-
blicos concretos.436 Autores como Parés lo definen como «el apoyo o la
contribución económica a una actividad, fundamentalmente deportiva
—aunque puede ser de otro tipo— que se sirve de técnicas de publicidad
para hacer eco de la denominación o el nombre del producto o servicio
de la empresa patrocinadora».437 También, otras definiciones como la de
José Luis Arceo indican que existe patrocinio «cuando una organización
aporta y da a conocer que aporta una cantidad de dinero y/o bienes y ser-
vicios para el desarrollo de un acontecimiento, de un programa o de una
actividad; siempre que este acontecimiento o actividad nada tengan que
Técnica
ver con los bienes y servicios de la organización patrocinadora».438
75
Así, los objetivos que suele perseguir el Patrocinio son:
• Tratar de aumentar el grado de conocimiento del consumidor, tan-

to respecto de la denominación o nombre del patrocinador como
de sus marcas.
• Mejorar su imagen.
• Si es factible, por cambio de imagen, por cambio de propiedad de la
empresa, estrategia de marketing, modificación del nombre.
• Mejorar las relaciones comerciales con los clientes, los proveedores,
ofreciéndoles acontecimientos de entretenimiento.
• Mejorar la moral del equipo directivo.
• Aumentar la cifra de ventas.
Este último objetivo, no reconocido de manera expresa pero sí implí-

cita entre los grandes patrocinadores, es el elemento que marca las gran-
des diferencias con el Mecenazgo.
Jurídicamente, el Patrocinio nace en España con la Ley 34/1988 de 11
de noviembre, General de Publicidad, que en su artículo 24 lo regula
como un contrato de patrocinio publicitario —o sea, lo considera una
forma de publicidad—. El mencionado artículo viene a decir que el con-

trato de patrocinio publicitario es aquel con el que el patrocinado, a cam-
bio de una ayuda económica para que pueda llevar a cabo su actividad de-
portiva, benéfica, cultural, científica o de otro tipo, se compromete a
colaborar en la publicidad del patrocinador. Este contrato se rige por las
normas del contrato de difusión publicitaria cuando le sean aplicables.439
Para otros profesionales de la comunicación y las relaciones públicas,
el Patrocinio es una estrategia de comunicación en un sentido más am-
plio, no exclusivamente ligado a la publicidad,440 postura mucho más acer-
tada que la que ofrece la Ley General de Publicidad de 1988. Así, entien-
den el Patrocinio como una estrategia de comunicación que implica una
inversión y busca unos objetivos y una rentabilidad a corto plazo. Que tra-
ta, a la postre, de comunicar a todos los públicos que quien está detrás de
la organización del acto patrocinado es una empresa que quiere conseguir
una credibilidad pública.
Respecto a la tipología de patrocinios, diversos autores distinguen dos
tipos de actuaciones, las cuales se corresponden con los objetivos recono-
cidos por toda forma de publicidad habitual: el «patrocinio de notoriedad»
y el «patrocinio de imagen». Sahnoun y Doury añaden una tercera forma
de patrocinio, muy relacionada con los dos anteriores, únicamente con di-
ferencias de matiz. Se trata del «patrocinio de credibilidad».
Respecto al «patrocinio de notoriedad», es una forma de comunica-
ción que, de hecho, no tiene ningún mensaje para transmitir. Su único ob-
jetivo es dar a conocer el nombre de un producto o una empresa a un pú-
blico concreto, hacer que el mayor número de clientes potenciales lo
tengan presente en su pensamiento. Lo más importante de este tipo de pa-
trocinio es que ha de ser visto por el mayor numero de espectadores. En
cuanto a los medios utilizados, es necesaria una fuerte presencia publicita-
ria del patrocinador en el «terreno de juego» y, sobre todo, una atención
por parte de los medios de comunicación que multiplique la audiencia del
acontecimiento. La astucia, en este tipo de manifestaciones, consiste en
colocar el nombre de la empresa en todos los rincones del estadio o del
circuito, «saturando» el espacio físico y visual, con el objetivo de que úni-
camente se vean sus siglas o su marca. Como es evidente, el «patrocinio de
notoriedad» está reservado a grandes empresas y multinacionales que pue-
den aplicar elevados presupuestos.
Este tipo de Patrocinio es uno de los más utilizados actualmente ya
que no requiere una clara coincidencia entre el tipo de producto del pa-
75. Patrocinio 405
trocinador y un tipo de público concreto. Es decir, a una entidad financie-

ra le puede interesar «saturar», con su marca, todos los rincones de un es-
pacio deportivo, sin tener en cuenta el tipo de público sobre el que recae-
rá el mensaje. Estas acciones de «patrocinio de notoriedad» son las que
permiten financiar operaciones deportivas y culturales de gran magnitud,
y contar con ellas es del todo indispensable para iniciar cualquier gran ac-
tuación. Pero, no todas las empresas tienen la posibilidad de apoyar gran-
des eventos. Es el caso de las tabaqueras o las firmas de bebidas alcohólicas
de alta graduación, las cuales ven rechazadas muchas propuestas de patro-
cinio, sea cual sea su atractiva aportación, por legislaciones contrarias a la
publicidad de este tipo de producto.
Respecto al «patrocinio de imagen» actúa de una manera mucho más
sutil que el anterior. Su actividad se dirige a la evocación, sugiriendo, más
que a la simple exposición. Su objetivo es reforzar o construir una imagen
de marca provocando en el pensamiento del público una fuerte asocia-
ción entre un acontecimiento y un producto o una empresa. En este tipo
de acción, la empresa debe buscar, ante todo, la coherencia: coherencia en-
tre las características del acontecimiento escogido y la imagen que desea
Técnica
dar del producto o de ella misma, así como también coherencia entre la
75
acción, en su conjunto, y el resto de la comunicación de la empresa. Es el
caso, por ejemplo, de la empresa Cartier, que al patrocinar partidos de polo
—un deporte de elite por excelencia— llega a un público que, aunque re-
ducido, corresponde exactamente a las categorías sociales a las cuales se
dirigen sus productos. El «patrocinio de imagen» es, además, la herramien-
ta ideal para actuar en el ámbito local, por la proximidad de los públicos a
los productos concretos de un ámbito geográfico específico. Debe añadir-
se, no obstante, que el «patrocinio de imagen» sólo es eficaz cuando forma
parte de una estrategia a largo plazo y cuando las inversiones previstas es-
tán programadas, desde su origen, de manera regular y con una duración
preestablecida.
El último tipo de patrocinio, el «patrocinio de credibilidad», es muy si-
milar al de imagen ya que se aprovecha de la asociación entre un aconte-
cimiento y un producto o una empresa, pero se diferencia de éste por los
criterios que hay que seguir para la elección del ámbito de actuación. Una
empresa que practique el «patrocinio de credibilidad» únicamente parti-
cipará en los sectores deportivos o culturales que estén íntimamente liga-
dos a su actividad comercial.441
Cabe recordar, en este punto, las vicisitudes y discusiones que algunos
autores y profesionales sitúan en los términos «patrocinio» y «esponsori-

zación».442 Mientras que muchos consideran que los términos vienen a ser
lo mismo, otros consideran que son conceptos similares pero no idénticos.
Entre los que detectan diferencias se encuentran los que ven el patrocinio
como técnica publicitaria y la esponsorización como técnica de comuni-
cación al servicio del patrocinio. Es necesario concretar que el término
«esponsorización»443 no tiene una traducción consensuada entre los diver-
sos profesionales de la comunicación. Las traducciones semánticas del tér-
mino «sponsor» —que proviene del término latino «esponsor» que signi-
fica el que responde o avala a un tercero— están ligadas a las palabras
«fiador» (persona que fía a otra por la seguridad de aquello que está obli-
gada), «padrino» (el que favorece o protege a otro en sus pretensiones),
«patrocinar» (defender, proteger, amparar, favorecer) o también «mecenas»
(persona poderosa que patrocina a los hombres de letras o artistas). Pero,
estas analogías semánticas llevan al concepto de esponsorización a unas
acciones de tutela y favor alejadas de la práctica real del concepto.
A pesar de ello, la mayoría de expertos y profesionales de la publicidad,
la comunicación y las relaciones públicas en España consideran el con-
cepto de esponsorización y patrocinio como conceptos sinónimos.
Incluso, algunos consideran que patrocinio es la traducción de esponsori-
zación —en todo caso, la antigüedad de la palabra y el concepto de patro-
cinio demuestra que no es así—. Otros consideran que patrocinador y es-
ponsor son una misma cosa —en todo caso, son muy similares, pero sus
orígenes no son los mismos—. Lo que es cierto, es que la práctica profe-
sional los trata de manera uniforme, sin distinciones dignas de mención.
Por su parte, Quim Roca, uno de los expertos en el tema de esponso-
rización, defiende la tesis de que son suficientemente diferentes. Para este
profesional, el sponsorship es una transacción de negocios en la que ambas
partes toman algo de valor tangible en una acción de intercambio. Una
primera aproximación al concepto sería, según el autor «la comunicación a
través del patrocinio» es decir, la inversión de una entidad para patrocinar,
amparar o favorecer el acto que patrocina pero no a cargo de la responsa-
bilidad social de la empresa sino a cargo de un presupuesto de acción, ha-
bitualmente encuadrado en un plan de marketing con objetivos de ven-
tas.Y esta comunicación se realiza a través de cualquier medio, con objeto
de conseguir resultados que se puedan medir en notoriedad e imagen.444
Según el autor, el sponsorship es una técnica de comunicación a través del
patrocinio —con sus objetivos, presupuesto y estrategia— definible tam-
75. Patrocinio 407
bién como «publicidad espectáculo», en la cual el esponsor financia y hace

posible el espectáculo; el esponsorizado actúa, crea espectáculo y es el so-
porte del mensaje; y el público, que disfruta del espectáculo, recibe el
mensaje publicitario del esponsor. De la misma fuente, Roca presenta una
definición de esponsorización, en el ámbito deportivo: «el sponsorship es
una técnica de comunicación que permite asociar y promover una marca
o una empresa, con y a través de un acto atractivo, para un público objeti-
vo determinado».445
La esponsorización, como técnica de comunicación viva y de gran
impacto entre los públicos a los cuales se dirige, es fundamentalmente es-
pectáculo, y tiene una grande diversidad de prácticas en función de mu-
chos parámetros. En primer lugar, en función del objetivo que se está bus-
cando, es decir, esponsorización de notoriedad o esponsorización de
imagen del producto o empresa. En segundo lugar, en función del ámbito
de aplicación se encuentran posibilidades en los sectores deportivo, cultu-
ral, musical u otros. Finalmente, los parámetros del tipo de esponsor (lo-
cal, internacional, técnico), del nivel de dominio (absoluto, compartiendo
los beneficios con otras marcas, publicidad estática) o en función del so-
Técnica
porte (un personaje, un vehículo, un equipo, un acontecimiento) dan una
75
ligera y rápida visión de las posibilidades de la esponsorización, a la vez
que se demuestra —en contra de los autores que defienden las diferencias
entre patrocinio y esponsorización— que ambos conceptos, ambas técni-
cas de comunicación, vienen a ser lo mismo. Las diferencias, si las hay, se
encuentran en la intencionalidad de los profesionales que las utilizan y los
autores que las describen, sobre todo desde el ámbito académico donde,
por lo que parece, la esponsorización ha tenido un desarrollo superior al
patrocinio. Para el autor del presente manual, las diferencias entre patroci-
nio y esponsorización no son suficientemente significativas. Aún así, es
importante dejar constancia de las opiniones y posicionamientos, profe-
sionales y académicos, que envuelven el tema.
Y respecto al ámbito de actuación del Patrocinio, existe comunidad de
opinión que, al igual que la cultura ocupa el centro de preocupación del
mecenazgo, el deporte es el ámbito mayoritario en el que se desarrollan
gran parte de las actuaciones de Patrocinio. Es bien cierto que el deporte
tiene una buena aceptación en la opinión pública. El deporte, hoy por hoy,
es uno de los grandes protagonistas del ocio, con un gran número de prac-
ticantes y de consumidores. Es difícil encontrar un «público», a todos los
efectos, tan numeroso y universal. Por eso, las empresas comerciales han di-
rigido sus esfuerzos de Patrocinio en este ámbito de actuación. Es difícil

encontrar competiciones deportivas, de todos los niveles, que no cuenten
con un patrocinador que financie a un equipo o una competición.
Es importante aclarar, a efectos de un correcto proceso de asimilación,
algunos conceptos relacionados con este tema. Mientras que el objeto del
patrocinio representa el acontecimiento que se patrocina, el objetivo del
patrocinio es la meta a conseguir, tanto sea en términos de imagen, noto-
riedad o aumento de la cifra de ventas. Así, cuando se habla del objeto del
patrocinio se hace referencia al tipo de acontecimiento (un partido de fút-
bol, de básquet o de golf, un concierto)446 y no a los patrocinados, benefi-
ciarios del patrocinio (un equipo, un deportista, un cantante).447 De la
misma manera, el objetivo del patrocinio viene indicado por el tipo de
empresa que patrocina. Por ello, algunos autores consideran que el patro-
cinio que realizan las empresas de bebidas alcohólicas y de tabaco tiene
una clara intencionalidad publicitaria; el que realizan las aseguradoras y la
banca, de relaciones públicas; y el que realizan los fabricantes de automó-
viles y los de ropa deportiva, de promoción de ventas.448
Finalmente, cabe recordar que el Patrocinio es un elemento esencial,
no tanto sólo en la financiación del deporte, sino también en la financia-
ción de la televisión, tanto respecto a la televisión pública como para la
privada. Diversos autores hablan, incluso, de patrocinio televisivo, como
un elemento integrante de la financiación de estas entidades corporativas,
complementaria, actualmente, con la que aporta la publicidad.
Técnica
76
Marketing Relacionado con una Causa
Desde una visión propia de las relaciones públicas, también se desarrollan

técnicas que asumen la responsabilidad social de la empresa sobre temas
vinculados con los productos o servicios propios, que incide de una ma-
nera evidente en el campo del marketing. Es el denominado Marketing
76. Marketing relacionado con una Causa 409
Social Corporativo o Marketing Relacionado con una Causa,449 una filo-

sofía empresarial aparecida en los EUA a finales de los años 70 y que ha te-
nido una cierta influencia en los círculos empresariales españoles desde
principios de los 90.
Esta técnica, muy ligada obviamente a la esfera del marketing, no se
lleva a cabo exclusivamente para aumentar las ventas del producto o ser-
vicio, finalidad primordial del marketing. Influye, con total seguridad, la
idea de que la imagen pública ante los consumidores va a mejorar, y esa
posibilidad puede aumentar las ventas. De hecho, el Marketing Relacio-
nado con una Causa es un mensaje comercial de la empresa a unos consu-
midores concretos que persigue mejorar el volumen de ventas y la ima-
gen social.
Para muchas empresas representa una buena oportunidad de poner
en marcha actuaciones concretas que reviertan en una buena causa. La
práctica de esta técnica se inicia como una estrategia comercial en el
contexto del marketing de la época, en la cual el objetivo es dirigir un
mensaje comercial a unos consumidores concretos. El mensaje quiere
transmitir la idea de que el producto es un buen producto, no única-
Técnica
mente por su calidad intrínseca, sino también porque es un producto
76
que se preocupa por su entorno humano, social o ambiental, y eso le da
un valor añadido. La forma de demostrar su preocupación por esta cau-
sa es aportar un porcentaje del precio de venta de cada producto o ser-
vicio vendido a una ONL que trabaja directamente sobre la causa hu-
manitaria, social o ecológica.
En ese sentido, puede afirmarse que existen diversas técnicas dentro
del mismo grupo:
• Marketing Relacionado con una Causa solidaria [humanitaria, edu-

cación, salud, derechos humanos]450, con una Causa cultural, o con
una Causa ecológica.
• Marketing Relacionado con una Causa específica a través de
Fondos de Inversión, denominados Fondos Éticos.
Así, la empresa —y sus productos y servicios— se vinculan a una cau-

sa solidaria, cultural o medioambiental en una relación de beneficio mu-
tuo. Lógicamente, tiene que existir una coherencia entre producto/servi-
cio, empresa y ONL para que la técnica pueda funcionar. Los públicos a
los que se dirige son, básicamente, los clientes o consumidores de los pro-
ductos o servicios de la organización, ya que los «mensajes» informativos

del compromiso con la causa aparecen exclusivamente en el propio pro-
ducto o servicio. De todas maneras, la técnica puede alcanzar públicos más
alejados mediante la participación de los medios de comunicación en la
difusión de la técnica y sus bondades.
Sin duda, las empresas pueden llevar a cabo la técnica con el fin de esta-
blecer una relación más fluida con la prensa, o en el marco del lanzamiento
de un nuevo producto, o en el contexto de una campaña de fortalecimien-
to de la lealtad de sus consumidores y empleados.Aún así, debe existir siem-
pre un compromiso a medio y largo plazo con la causa para mantener la
credibilidad y mostrar que no es una actuación oportunista.451
Esta filosofía empresarial plantea la planificación y ejecución de accio-
nes concretas de la empresa para conseguir el compromiso de sus consu-
midores con un determinado comportamiento de interés público y que
permite, además, mejorar el posicionamiento o la imagen de la empresa
en el mercado. Diversas experiencias de los años 80 marcan el inicio del
verdadero Marketing Relacionado con una Causa y se hace extensivo a
los países más avanzados en cuanto a técnicas de marketing y ventas.
Aunque aún se concibe desde una visión del marketing más clásico, la idea
de que la «filantropía es rentable» va calando en la mentalidad de algunos
empresarios. Sin embargo, el acercamiento de las ONLs y las empresas en
la utilización de esta técnica es gradual y, en algunos casos, sin la necesaria
confianza. Lo más delicado es seleccionarse mutuamente, conseguir que
el consumidor no rechace el producto por considerarlo oportunista, ni
que la imagen de la organización quede maltrecha por una «aventura co-
mercial». En ese sentido, son muchas las ONLs que rechazan el Marketing
Relacionado con una Causa afirmando que «no quieren promover el
consumo para desarrollar la solidaridad».
Así pues, desde la perspectiva del Marketing Social Corporativo, ya no
se trata de vender marcas y los valores asociados a ellas, sino más bien de
que las marcas satisfagan los «valores» de los consumidores. Sirvan la si-
guiente descripción para comprender mejor la técnica:452
1) Continuidad. Es importante que ninguna empresa realice una

acción de proyección social de forma aislada, sino que debe ser
la expresión de una política que mantiene una continuidad.453
2) Política social definida. La empresa ha de adoptar una actitud de-
finida, socialmente responsable y activa, de acuerdo con las in-
quietudes de sus clientes. Nunca debe tratarse de una forma de

promoción.
3) Programa. El desarrollo del programa de Marketing Relacio-
nado con una Causa debe plantearse en todas sus fases para ase-
gurar su correcta implantación. Es decir, que no se puede aplicar
como una acción puntual porque no da resultados e, incluso,
puede ser perjudicial.
4) Identificación de los valores. La identificación de la causa más
adecuada para cada marca debe realizarse a partir del conoci-
miento que tiene la empresa de sus consumidores actuales y po-
tenciales. En definitiva, se trata de identificar los valores que más
interesan a aquellos consumidores para hacer coincidir sus aspi-
raciones con las de la empresa.454
5) Identificación de las entidades. Es necesario delimitar las causas
que más interesan a la empresa y que más atraen a sus consumi-
dores.Y a continuación encontrar las entidades que pueden re-
presentar estos valores.
6) La relación entre el público, la empresa y las entidades. En reali-
Técnica
dad, la empresa no escoge arbitrariamente, sino que la elección
76
es mutua. La empresa debe trabajar con modestia y humildad,
comprendiendo la importancia de la acción social.
7) Creación de un sistema de información adecuado que permita
la puesta en marcha de la campaña y su evaluación. Para conocer
los resultados de las campañas se deben establecer baremos según
las acciones llevadas a cabo. Su repercusión se mide tanto por la
respuesta directa del público a los estímulos creados a lo largo de
la campaña como por la evolución del producto en el mercado y
el interés que despierta, así como por el posicionamiento de la
marca.
8) Ventajas. Un programa de Marketing Relacionado con una Causa
crea un valor diferencial para la marca (que sobresale respecto a los
de la competencia y se identifica con los consumidores), incre-
menta la imagen de la empresa (apoya una causa conocida públi-
camente y difunde esta actividad) y asume una responsabilidad so-
cial (realiza una aportación positiva a la sociedad). Es un excelente
instrumento de fidelización.
9) Rentabilidad. Los beneficios en términos de imagen se pueden
rentabilizar desde el inicio de la campaña, siempre que exista una
minuciosa programación. A la rentabilidad asociada a la imagen

se han de añadir ventajas fiscales y descuentos en publicidad en
los medios de comunicación.455
10) Competitividad. Es una aportación positiva a la competitividad
de la empresa y a su cifra global de ventas.Y es que la proyección
social de la empresa, además de crear complicidad con el cliente,
es también un elemento cohesionador para su personal interno,
porque está implicado en la propuesta.Y este hecho, al final, re-
presenta un aumento de la productividad de la compañía.
Respecto a la tipología de empresas que pueden llevar a cabo la técni-

ca, cabe precisar que la variedad es inmensa. Tan sólo se requiere que los
productos o servicios tengan una cierta relación directa con los consumi-
dores, ya que en caso contrario —una empresa que fabrica recambios de
automóviles— no tiene unos «públicos» a los cuales dirigirse para entablar
esa relación de solidaridad hacia terceros.
La red de Internet es también un lugar apropiado para ejecutar la técni-
ca. La importante librería Barnes & Noble ha iniciado su aventura telemática
por Internet, apostando por el Marketing Relacionado con una Causa
como estrategia de posicionamiento en el mercado virtual de la red. Cada
título vendido cuenta con una comisión mínima del 7% que va dirigida a
determinadas ONLs. Los ejemplos son numerosos: Greater Good, en este
caso una empresa auspiciada por una ONL, que les reserva el 5% del precio
de las ventas. Otros centros comerciales similares son NPS Mall, Shop2Give,
o la consolidada página Web de subastas «eBay.com». En el caso español,
marcas comerciales como MRW, Leche El Castillo, Agua Ribes, Dodot,
Danone, entre muchas otras, han utilizado estas técnicas en más de una cam-
paña promocional.
En cuanto a los Fondos Éticos, conviene indicar que es una técnica re-
servada a las entidades financieras. De hecho, los Bancos —y en el caso de
España deben añadirse las Cajas de Ahorro— pretenden transmitir a to-
dos sus públicos que son empresas responsables y que se comprometen
con determinadas causas.456 Así, y de manera complementaria a la labor
que realizan sus Fundaciones-empresa, patrocinios diversos y donaciones
puntuales, los Bancos y las Cajas de Ahorro promueven fondos de inver-
sión en cuya cartera de valores destacan empresas que se distinguen por su
compromiso con el medio ambiente, causas sociales o religiosas.457
Mediante una publicidad persuasiva —Folletos,Web Corporativa, diá-
logo personal— invitan a los clientes a que inviertan sus ahorros en este
tipo de Fondos de Inversión. El gancho comercial no está en un tipo de
interés elevado que asegure pingues beneficios sino en la actitud de todos
los públicos participantes —organización y clientes— en relación con
una causa determinada. El primer paso lo da la entidad financiera infor-
mando a sus clientes que las comisiones bancarias generadas por la gestión
del Fondo Ético serán cedidas a determinadas ONLs relacionadas con la
causa.
Cabe afirmar que los Fondos Éticos no han acabado de asentarse en
ningún país, y eso que los primeros experimentos al respecto se llevaron a
cabo en los EUA a principio de los años 90.458 Una de las razones pudiera
ser la inexistencia de un consenso entre países o inversores sobre cuáles
deberían ser los temas considerados importantes, que merecen un apoyo
especial, e incluso cuáles merecen un rechazo —¿seguro que las empresas
que invierten en energías o petróleo deben ser rechazadas cuando el
mundo se mueve gracias a ellas?—.Todo ello impide que haya un acuerdo
uniforme a la hora de establecer un perfil de Fondo de Inversión Ético.
Técnica
76
Grupo 13. TÉCNICAS que dinamizan procesos de

cultivación y reconocimiento en ONLs
77 78
• Evento Social Contributivo
• Contraprestaciones en reconocimiento a Ayudas
y Donativos / Clubes de Donantes
A continuación, se explican un conjunto de técnicas relacionadas

exclusivamente con las entidades no lucrativas y sus estrategias en la
«captación de recursos» —fundraising—. En ese sentido, el fundraising
se debe entender como profesión y disciplina propia, aunque tiene una
relación muy próxima con las relaciones públicas, tanto en el contexto
de los procesos de «cultivación» y «reconocimiento» de donantes,
como en algunas técnicas muy específicas, como es el caso del evento
contributivo o las contraprestaciones en reconocimiento a ayudas y do-
nativos como los Clubes de donantes, técnicas de fundraising que al
mismo tiempo lo son de relaciones públicas.
La especificidad y peculiaridad del lenguaje de estas técnicas las
hace un poco incomprensibles para los profanos en la materia, y es
aconsejable que los relaciones públicas adquieran los conocimientos
mínimos en captación de fondos para poder comprender la relación en-
tre una ONL y sus públicos.
Técnica
77
Evento Social Contributivo
Es una técnica que transcurre en un tiempo y en un lugar específicos, y

donde se recaudan recursos con motivo de la celebración del acto. De he-
cho, el evento no se dirige a un donante específico de la organización sino
a un conjunto de personas, básicamente de su universo de donantes, ac-
tuando como una técnica colectiva.459
La tipología de Eventos Sociales Contributivos es muy diversa y ca-
racterizada por la creatividad de los que los diseñan. Comidas y cenas, bai-
les, películas de cine, fiestas de gala, desfiles de moda, muestras culinarias,
subastas, maratones, destacan entre los actos sociales más utilizados.
Sus características esenciales son:
• Posibilita contactar con los públicos de la organización en un entor-

no más distendido.
• Permite asociar la diversión a los valores de la organización.
• Permite asociar la salud y el deporte a los valores de la organización.
• Permite asociar la cultura a los valores de la organización.
• Posibilita la participación activa de casi todos los públicos (jugar, co-
rrer, comer).
A pesar de ello, los expertos opinan que el Evento Social Contributivo

es la técnica peor utilizada, desaprovechando muchas de las posibilidades
que ofrece más allá de la captación de dinero. ¿De qué depende, pues,
cumplir con las expectativas de recaudación y además mejorar las relacio-
nes entre la organización y sus públicos?. Su efectividad depende del gra-
do de profesionalidad en su preparación.460
Los objetivos del Evento Social Contributivo son:
➣ Dar a conocer la organización a los asistentes y al público invitado.

En general, las organizaciones buscan la publicidad gratuita o no
gratuita de los medios de comunicación para anunciar el acto.
77. Evento Social Contributivo 417
➣ Aumentar el «grado de visibilidad» de la organización, sobre todo

para las personas que usen sus servicios y apoyen económicamen-
te la organización.
➣ Recaudar dinero, sobre todo de las personas que no contribuyen
actualmente, o que no harían un donativo en otras circunstancias.
➣ Mostrar agradecimiento a los donantes.
➣ Reclutar nuevos voluntarios.
➣ Levantar la moral a los colaboradores habituales de la organización.
Distintas acciones de captación de fondos pueden ejecutarse desde

días antes al acontecimiento, aunque el eje principal es el propio acto. Así,
la técnica del Evento Social Contributivo ha de permitir poder escoger el
tipo de acto adecuado dentro del programa de fundraising, analizando pre-
viamente:
• A qué público va destinado.

• Cuál es el objetivo del acto.
• Cuáles han de ser los reclamos para atraer al público.
Técnica
• Qué precio máximo de mercado puede soportar el acto.
77
En el ámbito de la planificación es donde se ve más necesaria la cola-
boración del experto. En ese sentido, la presente técnica debe remitirse en
muchos de sus aspectos a la técnica 54 «Evento lúdico (Fiesta, Concierto,
Cita Deportiva) para públicos externos».
La planificación y posterior ejecución de los Eventos Sociales Con-
tributivos deben estar coordinadas por un pequeño Comité Organizador
—creado al efecto— que se responsabiliza del presupuesto de ingresos y
gastos, y que asume la posterior evaluación del acto. En el terreno más
práctico, las tareas de este pequeño Comité,461 formado mayoritariamen-
te por voluntarios, deben centrarse en tres objetivos:
• Detallar una lista exhaustiva de todos los trabajos que se han de hacer.
• Preparar el presupuesto.
• Desarrollar un calendario.
Estas tareas de planificación, que muchas organizaciones obvian por

inercia o experiencias previas, son del todo necesarias si se pretende eva-
luar la técnica y tomar medidas con posterioridad.
En los EUA es habitual la celebración de fiestas en hogares privados

donde el objetivo central del acto es recaudar fondos de los invitados.
Además de las conocidas fiestas privadas de captación de recursos en el
ámbito de las campañas políticas, también hay experiencias muy rentables
en los ámbitos local y comunitario, donde los fondos recaudados revier-
ten en ONLs cercanas a los anfitriones u otros asistentes.
En muchas ocasiones, el Aniversario de la organización es una buena
oportunidad para organizar un acto social importante para captar fondos.
El acontecimiento puede servir, además, para anunciar públicamente el
inicio de una macrocampaña, una campaña específica, o los planes de fu-
turo de la organización en una clara estrategia de comunicación. En otras
ocasiones, una jornada de Puertas Abiertas puede ser la antesala de un dis-
curso filantrópico para todos aquellos públicos que no conocen adecua-
damente a la organización.
Sirva el siguiente esquema para concretar la tipología de Eventos So-
ciales Contributivos:
Encuentros Festivos Encuentros Deportivos

Fiestas de Gala, Bailes, Maratones, Competiciones,
Fiestas Temáticas Partidos y Juegos, Regatas.
EVENTO CONTRIBUTIVO
Encuentros Culturales
Encuentros Gastronómicos
Pre-estrenos de Películas y piezas Teatrales,
Comidas y Cenas, Muestras Culinarias,
Conciertos Musicales, Desfiles de Moda,
Subastas
Subastas
Desde otra perspectiva, hay que tener en cuenta que la imagen que
promueva el Evento Social Contributivo debe ir en sintonía con la ima-
gen de la organización. Además, hay que contar con el dinero suficiente
para llevar a cabo el acto social, sin entrar en riesgos financieros innecesa-
rios que puedan afectar a la «autonomía de la organización», observación
que pocas organizaciones tienen en cuenta. Así, el uso de técnicas de pa-
trocinio puede conseguir unos recursos que favorezcan la puesta en mar-
cha de eventos de gran presupuesto, aunque exige la mano del experto
para evitar que no se convierta en un acto social del patrocinador, en lu-
gar del acto propio de la organización.
Por último, indicar que el Evento Social Contributivo tiene una
78. Contraprestaciones en reconocimiento a ayudas y donativos 419
planificación larga, entre los 3 y 6 meses, y debe centrar toda la aten-

ción en:
• La correcta elección de lugar y temática.

• La gestión de la lista de invitados.
• El seguimiento de asistencia.
• El agradecimiento a los asistentes, hayan contribuido o no con un
donativo [ligado a la técnica que se explica a continuación].
Técnica
78
Contraprestaciones en reconocimiento a ayudas y

donativos / Clubes de donantes
Técnica
78
De hecho, no importa demasiado el resultado de la respuesta cuando se
pide el donativo. Lo más importante es la manera de tratar al posible do-
nante después de la solicitud, la administración de la respuesta.Tanto si se
consigue un donativo, una promesa de donativo, o un «no» por respuesta,
no deben pasar más de 48 horas para que el donante reciba el reconoci-
miento por su colaboración. Incluso si el resultado es negativo, sigue sien-
do importante dirigirle una carta agradeciendo su tiempo, prometiéndole
que se le mantendrá informado del trabajo de la organización. Debe te-
nerse presente que, quien rechaza hacer una donación hoy, puede hacer
una donación importante mañana.462
El reconocimiento no deja de ser un medio de proporcionar alguna
cosa a cambio de la inversión del donante. El donante tiene derecho a es-
perar algún beneficio del donativo filantrópico,463 y el reconocimiento
busca la coincidencia entre la donación y las expectativas del donante. Es
lo que los expertos denominan «norma de la reciprocidad».
Aunque muchos ciudadanos sientan la obligación de hacer una dona-
ción, no es ético asumir que las ONL tienen el derecho a recibir donacio-
nes. Existe una reciprocidad que se regula bajo la iniciativa privada de los
sujetos, pero esta reciprocidad se particulariza en cada caso, en cada rela-

ción, y el hecho de ser una organización sin afán de lucro no da ningún
otro derecho, a favor o en contra de nadie.
En la relación existente entre el donante y el receptor, la integridad del
proceso viene dada por la honestidad y la sinceridad de la causa. La experien-
cia de los «fund raisers»464 indica que la gente da a la gente, no a las institucio-
nes. Pero las instituciones están representadas por personas, las cuales personi-
fican la institución receptora.Y son éstas las que perciben la aportación del
donante. Es más, el proceso se resuelve entre personas, y los representantes de
la entidad receptora deben «representar» la integridad de la causa con su pro-
pia honestidad.Así, la norma de reciprocidad da por entendido que:465
• La gente da a la gente. La gente que conoces, social o profesional-

mente, son los más aptos para hacerte una donación.
• Contribuye tú el primero antes de solicitar a los otros. La causa gana
credibilidad.
• Conoce a tu donante. Qué tipo de causas apoyó anteriormente.
Cuáles son sus hobby’s. De dónde es miembro.
• Prepárate a responder preguntas, como por ejemplo, que obtendré a
cambio. Ante esto, hay que estar preparado para saber cómo querrán
beneficiarse de su donación (un reconocimiento especial, una pla-
ca, un espacio reservado).
• Hazte la pregunta: ¿no es posible que los donantes potenciales no
hayan dado nunca porque nadie les haya pedido?
• Presenta las peticiones como «inversiones» no como «regalos». A la
gente le agrada contribuir a causas que, a su juicio, son las mejores.
• Procura dar facilidades para poder contribuir: dinero en efectivo,
cheques, tarjeta de crédito, pagos diferidos.
Entonces, la norma de la reciprocidad, ayuda a velar por la seguridad y

tranquilidad de los públicos donantes y las organizaciones receptoras. Debe
velarse, pues, para que el donante reciba alguna compensación a cambio de
su donación. Si la donación es pequeña, seguro que con una carta persona-
lizada de agradecimiento y unas revistas de la organización será suficiente.
Es evidente que el donante se merecerá algo más si la donación es impor-
tante. En este sentido, es importante el agradecimiento que el donante me-
rece después de haber contribuido por una causa.466 La carta de agradeci-
miento debe tener la apariencia de un escrito absolutamente personalizado.
No deben utilizarse las cartas estandarizadas en las cuales el donante puede

detectar que su nombre es un simple dato puesto en los lugares estratégicos
del escrito. En este sentido, se reclama de los receptores de donaciones una
mayor sensibilidad hacia sus benefactores que, en ocasiones, llegan a tardar
meses en responder o incluso, se olvidan de agradecer la donación, pensan-
do que la situación poco privilegiada que soportan representa una obliga-
ción moral de hacer donaciones por parte de la sociedad.
Esta reciprocidad, puede ser gratitud, aprobación, premio, servicios u
obediencia.467 Es cierto que la norma de reciprocidad puede provocar si-
tuaciones de desequilibrio. Desde esta perspectiva, deberán analizarse las
expectativas del donante y los riesgos de futuro que supone que, con pos-
terioridad, el donante exija un agradecimiento o contraprestación «extra»
si los efectos han sido muy positivos. O por el contrario, exija algún tipo
de reclamación si los efectos han sido negativos.
Pero lo que es evidente es que el donante tiene derecho a esperar algún
beneficio después de su acción filantrópica. La famosa frase judeocristiana de
«que tu mano derecha no sepa lo que hace la izquierda», no debe hacerse extensiva
más allá del círculo religioso en el que se mueve. El anonimato no hace mejor
Técnica
el donativo. De hecho, la notoriedad, no contradice el hecho filantrópico.468
78
Por tanto, el fundraising y las relaciones públicas deben estar pendientes
del tipo de contraprestación que los públicos donantes se merecen tras la
donación. Sirva la siguiente figura para una mejor explicación.469
PARALELISMO ENTRE LOS OBJETIVOS

DE LAS RELACIONES PÚBLICAS Y EL FUNDRAISING
RELACIONES PÚBLICAS
ACTITUD CONDUCTA
CONCIENCIA COMPRENSIÓN OPINIÓN
FAVORABLE DESEADA
INVESTIGACIÓN CULTIVACIÓN SOLICITUD RECONOCIMIENTO
FUNDRAISING
Desde esta perspectiva, la organización que recibe un donativo está

obligada a usar el dinero de la forma esperada por el donante y mantener-
lo informado de las actividades que su donativo promueve.Y eso no se ha
de hacer exclusivamente para futuras peticiones sino que también es la
obligación moral de una ONL. El mantenimiento del universo del do-
nante dependerá de un adecuado reconocimiento de las donaciones y una
promoción constante de nuevos candidatos.470
Una buena labor profesional del relaciones públicas en esta fase de «re-
conocimiento» permite que el ciclo se cierre y tenga nuevas posibilidades
de cultivar a sus públicos donantes, y posteriormente solicitarles nueva-
mente su ayuda, y «reconocerles» nuevamente la confianza.Y así sucesiva-
mente. Ese es ciclo de vida del fundraising, del cual forman parte impor-
tantísima las relaciones públicas.
Por otra parte, una de las técnicas de fundraising que tienen su razón de
ser en las relaciones públicas —y por ende, se convierte en una técnica es-
pecífica de relaciones públicas— es la denominada «grupos de reconocimien-
to de donantes», o también conocida como «clubes de donativos» o «clubes de
donantes». Es interesante recordar que el fundraising no es un simple proce-
so de pedir sino que es un proceso de transmitir la importancia de un pro-
yecto al donante. Por ello, debe priorizarse un tipo de públicos donantes
sobre otros públicos, concediéndoles una atención y un reconocimiento
especial, continuo, creativo y dinámico.
Los Clubes de Donantes están creados y definidos por la organización
y se utilizan:471
➣ Para poder ofrecer un reconocimiento apropiado a un nivel espe-

cífico de donativo.
➣ Para estimular a otros donantes a hacer donaciones, efecto de con-
tagio.
➣ Para aumentar los donativos.
➣ Para hacer donativos especiales.
Los grupos de reconocimiento de donantes ofrecen un medio exce-

lente para premiar a los donantes a través de recompensas apropiadas, y
son el mejor espacio para buscar voluntarios para un comité de desarrollo
de donativos, o para trabajar en macrocampañas. Estos Clubes pueden
ayudar a crear conciencia de las oportunidades de hacer donaciones y de
que los donantes tengan un profundo interés en la organización.
REGALOS CON INSCRIPCIÓN DEL NOMBRE DEL DONANTE

CONTRAPRESTACIONES – Diploma / Certificado
EN RECONOCIMIENTO – Placa de mano
A AYUDAS Y DONATIVOS – Pequeña estatua
[Receptor a Donante]472 – Otros
REGALOS DE CIERTO VALOR ECONÓMICO
– Entradas para un evento (espectáculo, cena, partido)
– Obra artística (cuadro, grabado, colección)
– Producto o servicio propio de la organización
– Otros
REGALOS DE APADRINAMIENTO
– Denominación de la instalación o institución, total o parcial, con
el nombre del donante
PUBLICACIÓN DEL NOMBRE DEL DONANTE EN...
– Butaca, palco o sala
– Placa de pared
– Publicaciones institucionales, Web Corporativa
– Medios de Comunicación Social
– Otros
CONTRAPRESTACIONES AD HOC 473
– Invitar al donante a que venga a «explicar» su historia
Técnica
– Permitir que el donante participe en las actividades de la
78
organización
– Otras
De hecho, el Club puede ser una entelequia, sin una forma jurídica
que la respalde. Pero también puede organizarse jurídicamente en una
asociación, una estructura organizativa propia —aunque velada por la or-
ganización promotora— mediante una asamblea de socios y una junta di-
rectiva que represente a todos los socios del Club. Su presidente tiene que
ser un personaje representativo de los intereses de la organización, un gran
donante y un gran líder de opinión en su comunidad. De toda esa estruc-
tura, debe surgir un programa de actuación para el Club.
Esta técnica debe promover una profunda satisfacción en el donante
de pertenecer al Club.Tiene que crearse una cierta atmósfera de exclusi-
vidad —aunque sin reserva de admisión— para que los donantes se sien-
tan orgullosos de pertenecer a ese grupo.
De alguna manera, ciertas prácticas caracterizan un Club de Donantes:
• Carné distintivo de socio-donante.

• Pequeño local representativo del Club dentro de la organización.
• Publicaciones propias,Web propia,Weblogs.

• Relación constante con la directiva de la organización, para cono-
cer las necesidades y los proyectos.
• Agenda de actividades de interés público de la comunidad.
• Programa específico de fundraising —especializado en «grandes do-
nativos»—.
• Relación constante con los medios de comunicación.
Las relaciones públicas deben prestar especial atención a las relaciones

que se van produciendo entre el Club y los distintos públicos a los cuales
se dirige —empresarios, periodistas, políticos, activistas, conciudadanos—.
También deben prestar relevancia a los actos de graduación e ingreso de
nuevos socios-donantes y a los actos de reconocimiento por nuevas dona-
ciones dentro del Club. Así, en concordancia al estilo social de sus miem-
bros, puede utilizarse el «ranking» como estrategia motivadora dentro del
Club —habitual en la sociedad norteamericana—. En comunidades no
tan competitivas, las estrategias del «ranking» pueden dejar paso a otras
menos personalistas, que centran el mensaje en el conjunto.
Esta técnica está plenamente justificada para el ejercicio de las rela-
ciones públicas en cualquier ONL. Bien es cierto que algunas organiza-
ciones tienen más facilidades para llevarla a cabo. Algunas entidades
cuentan con un mayor número de donantes, otras cuentan con mayor
prestigio social, otras cuentan con una larga historia, otras cuentan con
buenos prescriptores. Mientras que la enfermedad del cáncer es capaz de
aglutinar a personas de cualquier condición económica y social, una
asociación que busca empleo a expresidiarios lo tienen más difícil
—pero no imposible—.
Grupo 14. TÉCNICAS que generan prescripción a

favor de la organización
79 80 81 82 83 84
85 86 87 88 89 90
• Libro Blanco, Libro Verde
• Libro de valor Intelectual (LVI)
• Value-Placement
• Lobbismo directo: Encuentro con Autoridades y Reguladores,
Grupos de presión, Activistas, Analistas financieros
• Lobbismo indirecto: de Movilización de las Bases (Grassroots
Lobbying)
• Organización de Antiguos Alumnos
• Convergencia con Líderes de Opinión
• Prescriptor Científico / Cultural / Deportivo
• Alianza de Celebrities
• Comité de Expertos
• Firma de Convenio: Coaliciones, Pactos y Acuerdos
• Clústers
Quizás las técnicas de relaciones públicas de mayor rentabilidad

para las organizaciones, a corto y medio plazo, son aquellas que le ge-
neran prescripción. Unas lo hacen de manera más directa y franca.
Otras lo hacen de forma subliminal e indirecta. Pero su objetivo es crear
una potente imagen de la organización, reforzada por unas ideas con-
sistentes, por tener el apoyo de una gran masa de ciudadanos o unos lí-
deres de opinión destacados, o simplemente por conseguir la participa-
ción indirecta de distintos tipos de prescriptores.
Es cierto que todas las técnicas de relaciones públicas persiguen crear
o mejorar la opinión que tienen los públicos de la organización. De hecho,
ese es uno de los grandes objetivos de las relaciones públicas en su tra-
bajo diario a favor de la relación entre la organización y sus públicos. Pero
hay unas técnicas más directas que otras y que precisan un mayor trabajo
experto en la consecución de las finalidades de prescripción.
Técnica
79
Libro Blanco, Libro Verde
El Libro Blanco es una técnica al servicio de una organización —habi-

tualmente una administración pública— que busca el diálogo —sobre
una temática específica— con el objetivo de conseguir un consenso entre
la organización y sus públicos. Es, pues, una herramienta para el diálogo, y
por ende, fundamental para el entendimiento entre organizaciones, y en-
tre organizaciones y sus públicos.
Para poder llevar a cabo un Libro Blanco, es necesario propiciar un
proceso con amplia participación social, liderado por el relaciones públi-
cas de la organización promotora.
Según el Diccionario de la Real Academia Española, Libro Blanco se
define como «...el que contiene documentos diplomáticos y que publican
en determinados casos los gobiernos, para información de los órganos le-
gislativos o de la opinión pública». Nada dice sobre Libro Verde.
Los objetivos básicos del Libro Blanco son:
1) Reflejar con la máxima claridad, transparencia y rigor, el momen-

to actual o «foto fija» de una temática o situación.
2) Mostrar unas líneas de futuro de la temática o sector, consensuadas
por los especialistas, los protagonistas, los afectados, y por la socie-
dad en su conjunto.
3) Proponer unas soluciones o alternativas de mejora.
De hecho, el objetivo final del Libro Blanco es conseguir un consenso

sobre la temática o sector específico, y tras ello, ser «aprobado» en alguna
instancia política que permita, posteriormente, llevar a cabo una iniciativa
legislativa, un conjunto de políticas activas o medidas transitorias. En de-
finitiva, instrumentos jurídicos que sirven para cumplir los objetivos pre-
vistos en el documento.
Por ello, para asegurar que todo el proceso de diálogo llegue a buen
fin, el debate debe desarrollarse con un cierto rigor científico, tanto en la
metodología como en el tipo de participantes —sobre todo de empresas
79. Libro Blanco, Libro Verde 427
de investigación social profesionales—. Habitualmente, los públicos im-

plicados en un Libro Blanco son:
• Conjunto de Administraciones Públicas: Administración General del

Estado, Comunidades Autónomas, Corporaciones Locales, Grupos
Parlamentarios del Congreso y del Senado, Grupos Parlamentarios
Autonómicos, Defensor del Pueblo y figuras afines en las Comu-
nidades Autónomas. Organismos internacionales.
• Agentes sociales: Organizaciones sindicales, Organizaciones empre-
sariales.
• Empresas del sector
• Asociaciones y movimientos representativos de la temática o sector.
• Comunidad científica.
• Proveedores de servicios más destacados.
• Sociedad en su conjunto.
Las fases de ejecución del Libro Blanco son:
Técnica
I. Preparación de las bases del diálogo por parte de la organiza-
79
ción promotora.
II. Presentación pública de las intenciones, fases y calendario.
III. Encargo de estudios a expertos y profesionales.
IV. Diálogo abierto mediante jornadas presenciales por el territo-
rio. Generación de documentos de trabajo.
V. Diálogo abierto mediante debate on-line en la página web espe-
cífica, donde aparecen todos y cada uno de los documentos de
trabajo que se generan. La participación puede ser mediante
cuestionario on-line, que después de procesado se convierte en
un elemento de opinión complementario de referencia.
VI. Encuestas de opinión para obtener una base más amplia de co-
nocimiento.
VII. Recogida de datos y estudios encargados.
VIII. Elaboración del documento final «Libro Blanco».
IX. Presentación pública de resultados.
X. Inicio de las actuaciones que propone el Libro Blanco.
Respecto al documento concreto «Libro Blanco», cabe indicar que el

tipo de aportaciones que quedan reflejadas en él se concreta en:
a) Una parte descriptiva y más extensa, que documenta y evalúa la si-

tuación, y analiza también la de aquellas organizaciones y países
que pueden servir de referencia, con la intención de aportar infor-
maciones y conocimientos que permitan contextualizar el debate.
b) Un capítulo final, en el que se recoge una serie de consideracio-
nes, con las que se pretende contribuir a la reflexión y al debate de
todos los sectores implicados.
Normalmente, un Libro Blanco bien planteado y con objetivos plau-

sibles, debe trabajar una amplia panorámica de contenidos: aspectos de-
mográficos, régimen jurídico, características y perfiles de la temática, re-
cursos disponibles, financiación privada y pública del sector, estudios
comparados en los países del entorno. La mano del científico social —es-
tadística, sociología, psicología— es fundamental para gran parte del tra-
bajo.
En la publicación resultante —y en toda la documentación comple-
mentaria— se debe reunir la información procedente de:
➣ Las investigaciones desarrolladas ad hoc, explícitamente las de la co-

munidad científica.
➣ La que suministren los agentes participantes, sindicatos, organiza-
ciones del sector, otras.
➣ Las propuestas y consideraciones realizadas por los Parlamentos, el
Defensor del Pueblo, los organismos internacionales, entre otras fi-
guras clave.
El Libro Blanco se convierte, así, en un eficaz instrumento de diálogo y

trabajo, puesto que ofrece un diagnóstico riguroso de la temática y una vi-
sión completa de las alternativas y consideraciones que permiten implantar
con éxito un buen plan de mejora. La institución pública más prolífica en
esta técnica ha sido —y es— la Unión Europea. En el ejercicio de su dere-
cho exclusivo de iniciativa, la Comisión de la UE publica Comunicaciones
al Consejo de la UE y al Parlamento Europeo, con los nombres de Libro
Blanco (o planes de medidas, o planes de acción). La UE los conceptúa
como documentos programáticos en los que la Comisión anuncia cuáles
serán las medidas que propondrá para conseguir una política o un objetivo
determinados.A continuación, se muestran los 34 Libros Blancos realizados
hasta el año 2010 desde la administración europea.
LIBROS BLANCOS UNIÓN EUROPEA

2010 (2) Cómo comprar por Internet con seguridad 2000 (3) Reforma de la Comisión // Responsabilidad
// Sistemas de garantía de seguros Ambiental // Seguridad alimentaria
2009 (1) Adaptación al cambio climático: Hacia un 1999 (2) Modernización de las normas de aplica-
marco europeo de actuación ción de los artículos 85 y 86 del Tratado CE //
2008 (1) Acciones de daños y perjuicios por incum- Comercio
plimiento de las normas comunitarias de defensa 1998 (1) Tarifas justas por el uso de infraestructu-
de la competencia ras: Estrategia gradual para un marco común de ta-
2007 (3) Juntos por la salud: un planteamiento es- rificación de infraestructuras de transporte en la UE
tratégico para la UE (2008-2013) // El deporte // 1997 (2) Energía para el futuro: fuentes de energía
Estrategia europea sobre problemas de salud rela- renovables // Sectores y las actividades excluidos
cionados con la alimentación, el sobrepeso y la del ámbito de aplicación de la Directiva relativa a la
obesidad ordenación del tiempo de trabajo
2006 (2) Libro Blanco sobre la mejora del marco del 1996 (2) Estrategia para la revitalización de los fe-
mercado único de fondos de inversión // 2006 (1) rrocarriles comunitarios // Gestión del tráfico aéreo
Política europea de comunicación - Liberalización del espacio aéreo europeo
2005 (1) Intercambio de información sobre condenas 1995 (3) Una política energética para la UE // La
penales y al efecto de éstas en la UE educación y la formación-Enseñar y aprender-
2004 (2) Revisión del Reglamento (CEE) nº Hacia la sociedad cognitiva // Preparación de los
4056/86, por el que se aplican las normas comuni- países asociados de Europa Central y Oriental para
tarias de competencia a los transportes marítimos // su integración en el mercado interior de la Unión
Servicios de interés general 1994 (1) Política social europea - Un paso adelante
2003 (1) El Espacio: una nueva frontera europea para para la Unión
una Unión en expansión. Plan de Acción para la apli- 1993 (1) Crecimiento, competitividad, empleo -
cación de la política espacial europea Retos y pistas para entrar en el siglo XXI
Técnica
2001 (4) Un nuevo impulso para la juventud europea // 1992 (1) Supresión de los obstáculos jurídicos para
79
La política europea de transportes de cara al 2010: la el uso del ecu
hora de la verdad // La gobernanza europea // Estra- 1985 (1) Mercado interior y cooperación industrial -
tegia para la futura política en materia de sustancias y Estatuto de la sociedad europea
preparados químicos
Las distintas administraciones públicas estatales y autonómicas en

España también han utilizado la técnica del Libro Blanco, en ocasiones
con mayor o menor acierto. Destacan grandes esfuerzos del Ministerio es-
pañol de Trabajo y Asunto Sociales para consensuar posiciones de muchos
colectivos en la realización del Libro Blanco de la Dependencia a lo largo
de 2004-05. Instituciones públicas y privadas, empresas y organismos, sin-
dicatos y afectados, especialistas y académicos, todos ellos tratando de
aproximar posiciones para conseguir consensuar una buena ley.
Otros grandes Libros Blancos realizados en los últimos años en las ad-
ministraciones públicas españolas —a título de ejemplo— son el de la
Justicia, el de la Oncología en España, el de las políticas de juventud, el del
sistema educativo español.474
Respecto a los Libros Verdes, cabe indicar que nacen con finalidades
similares a los Libros Blancos. Específicamente, son herramientas de diá-
logo exclusivas de la Unión Europea, y que se definen como documentos
de consulta que la Comisión hace llegar a todos los sectores interesados

para que hagan sus propias consideraciones que, posteriormente, la Comi-
sión tiene en cuenta a la hora de elaborar la propuesta de acción.
A continuación, se muestran los 133 Libros Verdes realizados hasta el
año 2010 desde la administración europea.
LIBROS VERDES UNIÓN EUROPEA

2010 (10) Menos trámites administrativos para los ciu- vas // La utilización de instrumentos de mercado en la
dadanos: promover la libre circulación de los documen- política de medio ambiente y otras políticas relaciona-
tos públicos y el reconocimiento de los efectos de los das // La revisión del acervo en materia de consumo //
certificados de estado civil // El futuro del IVA. Hacia un Hacia una Europa sin humo de tabaco: opciones políti-
sistema de IVA más simple, más robusto y eficaz // cas a escala de la UE
Política de desarrollo de la UE en apoyo del crecimien- 2006 (12) Aplicaciones de la navegación por satélite //
to integrador y el desarrollo Sostenible // La generaliza- Instrumentos de defensa comercial europeos en una
ción del recurso a la contratación pública electrónica en economía global en transformación // Modernizar el
la UE // Política de auditoría: lecciones de la crisis // En Derecho laboral para afrontar los retos del siglo XXI //
pos de unos sistemas de pensiones europeos adecua- La protección diplomática y consular del ciudadano de
dos, sostenibles y seguros // Opciones para avanzar la Unión en los terceros países // Una mayor eficacia en
hacia un Derecho contractual europeo para consumi- la ejecución de las resoluciones judiciales en la Unión
dores y empresas // El gobierno corporativo en las enti- Europea: embargo de activos bancarios // Tecnologías
dades financieras y las políticas de remuneración // de detección en la labor de los servicios represivos,
Liberar el potencial de las industrias culturales y creati- aduaneros y otros servicios públicos de seguridad // El
vas // Preparación de los bosques al cambio climático. conflicto de leyes en materia de régimen matrimonial,
2009 (5) Una Iniciativa Ciudadana Europea // Fomentar con especial referencia a las cuestiones de competen-
la movilidad en la formación de los jóvenes // Revisión cia jurisdiccional y reconocimiento mutuo // El papel de
del Reglamento (CE) nº 44/2001, relativo a la compe- la sociedad civil en la política de la Unión Europea en
tencia judicial, el reconocimiento y la ejecución de reso- materia de drogas // Hacia una política marítima de la
luciones judiciales en materia civil y mercantil // Unión Europea: Perspectiva europea de los océanos y
Reforma de la Política Pesquera Común // RTE-T: los mares // Iniciativa europea en favor de la transpa-
Revisión de la política - Hacia una red transeuropea de rencia // La presunción de inocencia // Estrategia euro-
transporte mejor integrada al servicio de la política co- pea para una energía sostenible, competitiva y segura
mún de transportes. 2005 (14) Conflictos de jurisdicción y el principio non bis
2008 (8) Personal sanitario europeo // Gestión de los in idem en los procedimientos penales//Reparación de
biorresiduos en la UE // Recurso colectivo de los consu- daños y perjuicios por incumplimiento de las normas
midores // La calidad de los productos agrícolas: nor- comunitarias de defensa de la competencia//Fomentar
mas de comercialización, requisitos de producción y re- una alimentación sana y la actividad física: una dimen-
gímenes de calidad // La cohesión territorial - Convertir sión europea para la prevención del exceso de peso, la
la diversidad territorial en factor de éxito // Los derechos obesidad y las enfermedades crónicas//Futuro de la red
de autor en la economía del conocimiento // europea de migración//Programa europeo para la pro-
Inmigración y movilidad: retos y oportunidades de los tección de infraestructuras críticas// Mejorar la salud
sistemas educativos de la UE // Transparencia de los mental de la población. Hacia una estrategia de la UE
activos patrimoniales de los deudores. en materia de salud mental//El crédito hipotecario en la
2007 (11) Hacia una nueva cultura de la movilidad ur- UE//Mejora del marco de la UE para los fondos de in-
bana // Preparación frente a amenazas biológicas versión //Eficiencia energética o cómo hacer más con
//Adaptación al cambio climático en Europa: Opciones menos // Política para los servicios financieros // Frente
de actuación para la UE // Futuro sistema europeo co- a los cambios demográficos, una nueva solidaridad en-
mún de asilo // Mejorar el desmantelamiento de los bu- tre generaciones // Legislación aplicable y la competen-
ques // Servicios financieros al por menor en el merca- cia en asuntos de divorcio // Sucesiones y testamentos
do único // Acceso del público a los documentos de las // El planteamiento de la UE sobre la gestión de la inmi-
instituciones de la Comunidad Europea - Revisión // El gración económica
Espacio Europeo de Investigación: nuevas perspecti- 2004 (6) Los contratos públicos de defensa // Reconoci-
LIBROS VERDES UNIÓN EUROPEA (Cont.)

miento mutuo de las medidas de control no privativas Comercio // Protección de los menores y de la dignidad
de libertad// Igualdad y no discriminación en la UE am- humana en los nuevos servicios audiovisuales y de in-
pliada //Obligaciones alimentarias // Colaboración pú- formación // Educación, formación, investigación-Los
blico-privada y el Derecho comunitario en materia de obstáculos para la movilidad transnacional // Vivir y tra-
contratación pública y concesiones // Aproxi-mación, el bajar en la sociedad de la información: prioridad para
reconocimiento mutuo y la ejecución de penas en la UE las personas // Función, posición y responsabilidad civil
2003 (6) El futuro de las normas de origen en los regí- del auditor legal en la UE // Servicios financieros: Cómo
menes comerciales preferenciales//Servicios de interés satisfacer las expectativas de los consumidores // Las
general // Garantías procesales para sospechosos e in- comunicaciones comerciales en el mercado interior //
culpados en procesos penales en la UE // El espíritu Revisión del reglamento sobre el control de las opera-
empresarial en Europa // Política espacial europea ciones de concentración
2002 (3) Proceso monitorio europeo y las medidas para 1995 (6) Innovación // La red de ciudadanos-Cómo
simplificar y acelerar los litigios de escasa cuantía // aprovechar el potencial del transporte público de viaje-
Modalidades alternativas de solución de conflictos en el ros en Europa // Los derechos de autor y los derechos
ámbito del derecho civil y mercantil // Política comunita- afines en la sociedad de la información // Protección de
ria de retorno de los residentes ilegales los modelos de utilidad en el mercado interior //
2001 (6) Protección penal de los intereses financieros Modalidades de transición a la moneda única // El papel
comunitarios y la creación de un Fiscal Europeo // de la Unión en materia de turismo
Protección de los consu-midores en la UE // 1994 (3) Liberalización de las infraestructuras de tele-
Indemnización a las víctimas de delitos // Fomentar un comunicaciones y redes de televisión por cable //
marco europeo para la responsabilidad social de las Planteamiento común en el campo de las comunicacio-
empresas // Futuro de la política pesquera común // nes móviles y personales en la UE // Opciones estraté-
Política de productos integrada gicas para reforzar la industria de programas en el con-
2000 (4) Hacia una estrategia europea de seguridad del texto de la política audiovisual de la UE
Técnica
abastecimiento energético // Cuestiones medioambien- 1993 (6) Acceso de los consumidores a la justicia y so-
79
tales relacionadas con el PVC // Comercio de los dere- lución de litigios en materia de consumo en el mercado
chos de emisión de gases de efecto invernadero en la único // Política social europea // Garantías de los bie-
UE // Asistencia jurídica en litigios civiles: Problemas nes de consumo y los servicios postventa // Dimensión
para el litigante transfronterizo europea de la educación//Iniciativas comunitarias
1999 (1) La responsabilidad civil por productos defec- 1994-99 // Reparación del daño ecológico
tuosos 1992 (2) Pluralismo y concentración de los medios de
1998 (3) Política en materia de espectro radioeléctrico comunicación en el mercado interior-Valoración de la
en el contexto de las políticas de telecomunicaciones, necesidad de una acción comunitaria // Impacto del
radiodifusión, transportes e I+D de la UE // La informa- transporte en el medio ambiente-Una estrategia comu-
ción del sector público en la sociedad de la información nitaria para un desarrollo de los transportes respetuoso
// Lucha contra la usurpación de marca y la piratería en con el medio ambiente
el mercado interior 1991 (1) Desarrollo del mercado único de los servicios
1997 (5) Convergencia de los sectores de telecomuni- postales
caciones, medios de comunicación y tecnologías de la 1990 (3) Un planteamiento común en el ámbito de las
información y sobre sus consecuencias para la regla- comunicaciones por satélite en la Comunidad Europea
mentación // La patente comunitaria y el sistema de pa- // Desarrollo de la normalización europea: medidas
tentes en Europa // Los sistemas complementarios de para acelerar la integración tecnológica en Europa //
pensiones en el mercado único // Principios generales Medio ambiente urbano
de la legislación alimentaria de la UE // Cooperación 1988 (1) Los Derechos de autor y el desafío tecnológi-
para una nueva organización del trabajo co, problemas de derechos de autor que requieren una
1996 (14) Restricciones verticales en la política de com- acción inmediata
petencia comunitaria // Política de numeración de los 1987 (1) Desarrollo del mercado común de los servicios
servicios de teleco-municación en Europa // La contra- y equipos de telecomunicaciones
tación pública en la UE: reflexiones para el futuro // 1985 (1) Perspectives for the common agricultural po-
Energía para el futuro: fuentes de energía renovables // licy
Relaciones entre la UE y los países ACP en los albores 1984 (1) Television Without Frontiers: Green Paper on
del siglo XXI-Desafíos y opciones para una nueva aso- the establishment of the common market for broadcas-
ciación // Política futura de lucha contra el ruido // ting, especially by satellite and cable
Así pues, la técnica del Libro Blanco —y el Libro Verde en menor me-
dida— se convierte en una de las técnicas más potentes de relación de los
gobiernos —locales, nacionales y supranacionales— con sus públicos, una
vía intermedia y con mayor potencialidad que la que puede ofrecer un
parlamento democrático.
Técnica
80
Libro de Valor Intelectual (LVI)
Con objeto de crear prestigio intelectual de la organización —y en mu-

chos casos de manera específica y concreta sobre la personalidad de su
máximo dirigente— las relaciones públicas pueden ayudar a confeccionar
un conjunto de textos que pueden convertirse en un libro. De esa mane-
ra, y mediante esa publicación, la organización se comunica con sus pú-
blicos mostrando un perfil intelectual que refuerza su imagen.
En el caso de un libro firmado por la propia organización o por un gru-
po de personas de la misma, no existe problema de credibilidad en la publi-
cación del mismo. Pero en el caso de un libro firmado por una persona es-
pecífica —normalmente el presidente o el director de la organización— la
técnica debe ejecutarse con ciertas precauciones. No puede convertirse en
«autor» aquel individuo sin ninguna experiencia literaria previa. Por tanto,
debe crearse con anterioridad una trayectoria intelectual de ese individuo,
como autor de artículos en prensa o publicando algunas de sus conferencias.
Así, se crea un estatus de credibilidad del individuo como portavoz de ideas
y conceptos que lo aleja de una actuación ficticia.
Habitualmente, la figura que suele «promocionarse» y «promocionar a
su organización» a través de la edición de un Libro de Valor Intelectual
(LVI) es la de su presidente o director general. Como afirma Carmen
Varela, consejera delegada de la agencia de relaciones públicas Burson-
Marsteler España, «más de la mitad de la reputación de la empresa se co-
rresponde con la de su más alto ejecutivo».475
80. Libro de Valor Intelectual 433
La tipología de LVI objeto de esta técnica puede ser:
• Memoria histórica —de la organización o de su impulsor/dirigen-

te/directivo—.
• Casos —que explican el estilo o la dinámica de la organización en
su «día a día»—.
• Científico —aporta investigaciones propias a la temática o sector—.
• Técnico/divulgativo —explica el funcionamiento y el por qué de
las cosas desde la experiencia personal o empresarial—.
El proceso de confección de un LVI debe contar con una cierta confi-

dencialidad y elaborarse con una metodología precisa. Sustancialmente, los
contenidos pueden obtenerse a través de entrevistas con el protagonista o
protagonistas, y el estudio exhaustivo de los materiales y los documentos
pertinentes. Sin duda, un trabajo meticuloso no inferior a los 6 meses de tra-
bajo. La redacción de los textos puede contar con la colaboración y ayuda de
algún experto. Pero es evidente que su participación debe quedar reducida a
la estructura del esqueleto del texto y la corrección sintáctica y lingüística.
Técnica
No debe anularse la participación del «autor», aunque a éste le convenga. Él
80
debe ser el responsable del marco general y las ideas centrales del LVI.
Debe contarse con la participación de una editorial que lleve a cabo la
tarea de maquetar las fotografías y los textos, y diseñar la publicación en su
totalidad. Es habitual, en estos casos, que los gastos de edición, publicación y
distribución corran a cargo del individuo o la organización promotora del
libro, ya que es una iniciativa privada fuera del mercado editorial habitual.476
Fundamentalmente, el trabajo del profesional de relaciones públicas se
completa con la programación exhaustiva de las presentaciones públicas
del libro ante distintas audiencias. Principalmente, debe presentarse la ini-
ciativa a los medios de comunicación, en una conferencia de prensa muy
especial, en la que el «autor» está acompañado de algún personaje clave
con una cuidadosa escenografía.También puede ser adecuada la presenta-
ción del LVI en una cena ante unos públicos hábilmente seleccionados e
invitados al efecto. El acto debe permitir que el «autor» explique las razo-
nes que le han llevado a realizar dicha iniciativa.
El tiraje de la publicación debe estar relacionado con las intenciones
de la técnica, sobre todo respecto al número de personas a las cuales se les
pretende enviar un ejemplar. En ese sentido, la lista privada de distribu-
ción debe contar con los clientes más importantes de la organización, las
autoridades políticas, los directivos y empleados más destacados —actua-

les y jubilados—, los amigos, los agentes sociales. En definitiva, todos
aquellos públicos que tienen una relación de marcado interés futuro.
Cabe pensar, también, en una distribución real del LVI a través de las
redes comerciales de editoras y distribuidoras, con objeto de hacer llegar
la publicación a las librerías y permitir el acceso de sus contenidos al pú-
blico general.
Técnica
81
Value-placement
El bautizo nominal como «Value-placement» es en referencia a la técnica

de comunicación comercial conocida como product-placement (emplaza-
miento de producto) en este caso, por la similitud de objetivos que persi-
guen ambas técnicas, aunque demuestran tener una finalidad última dis-
tinta. De alguna manera, el product-placement podría entenderse como la
inserción de productos en momentos clave de películas, obras de teatro,
obras literarias,477 programas de entretenimiento y series de televisión, tra-
tando de buscar la atención del público hacia el producto de consumo
mostrado. El emplazamiento del producto es notorio, aunque indirecto y
subliminal, y no persigue que el espectador se de cuenta de ello.478 La téc-
nica se mueve, pues, en el terreno de las emociones y del inconsciente, ya
que la marca pasa a formar parte de la trama, y el espectador/lector/oyen-
te asocia esa marca a los ambientes y a los personajes que le son conocidos
—e incluso, queridos—. Así, «las técnicas del product placement son una
nueva muestra de la construcción del sentido y del valor mediante meca-
nismos inconscientes, asociativos, contaminantes, que burlan la razón. [...]
representa un excelente negocio para las productoras de cine y TV (ahora
parece que también para algunos escritores), y para las empresas que dese-
an promocionar sus productos, y una jugada manipuladora para los recep-
tores, condenados a ser tratados como consumidores incluso cuando no
81. Value-placement 435
quieren ser más que espectadores o lectores».479 Ante los posicionamien-

tos críticos que asimilan el product placement a «publicidad encubierta», sólo
cabe recordar que cada vez más se está convirtiendo en el formato prefe-
rido de comunicación de muchas empresas, que ven en la técnica unas
posibilidades de acercamiento a los consumidores no implícitas en ningu-
na otra técnica.
La técnica de relaciones públicas bautizada como Value-placement
—emplazamiento de valores— hace lo mismo pero trata de buscar la
atención del público hacia cuestiones subjetivas como:
VALORES DE LA ACTITUDES DE LA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
Por ello, esta técnica persigue que el nombre de la organización, sus re-
presentantes o lo que representa socialmente, queden en la memoria del es-
pectador, haciéndole pensar y reflexionar sobre la misión de la entidad, su
historia, su forma de actuación.Y para ello debe emplazar y situar en lugares
Técnica
estratégicos elementos representativos de la organización tales como:
81
• El nombre.
• El logotipo.
• Un símbolo representativo.
• Una herramienta representativa.
• Un retrato de algún representante.
• Una fotografía de un hecho histórico, fundamental o destacado.
• Una obra artística plástica evocadora.
• Una música evocadora.
No persigue, pues, «que tarde o temprano compre el producto subliminal-

mente emplazado», ni tan solo que lo acepte. Busca que el inconsciente aso-
cie unos valores específicos —los que se transmiten en el escenario, film,
viñeta, cuartilla— a los valores de la organización/cliente. Mientras que
para el «product-placement» es suficiente que la cámara recoja el plano de
la actriz que «hace ver» que lee el periódico, el «Value-placement» exige
del guión que la actriz exponga su opinión sobre el medio de comunica-
ción, su historial, su misión. En definitiva, que comunique los valores de la
organización a través de la ficción.
Porque recordando —bajo esa asociación de ideas— los valores de la

organización, se puede recordar sus proyectos y su causa, y por ende, ganar
aceptación política y social. Para ello, las relaciones públicas deben analizar
las distintas posibilidades culturales, artísticas o docentes que están a su al-
cance para hacer la simbiosis que requiere la técnica y ver cuál es la opción
más idónea. De alguna manera, desde las relaciones públicas se puede:
➣ Localizar un autor / obra / guión / escenario / personaje que con-

tenga valores muy similares a los de la organización y que permita
pensar a favor de la organización.
➣ Promover la creación / realización de una película / serie TV /
novela / obra de teatro / cómic / libro de texto, que permita pen-
sar a favor de la organización.
...buscando implicar la historia real de la organización con la ficción,

la información o el entretenimiento de los productos culturales e infor-
mativos más cercanos y próximos. Deberá procurarse, además, luchar
para su posterior edición, producción, distribución o puesta en escena,
dialogando con directores, autores y productores para que apuesten por
la «simbiosis» de valores que se les propone. Nada tiene de malo, aunque
se les deberá persuadir para que acepten las razones de la técnica, que
aunque no es inocente tampoco comporta una actuación ilícita o poco
ética.
Bien es cierto que encontrar ejemplos de la ejecución de la técnica
sólo se consigue tras un serio y prolongado proceso de investigación, nun-
ca a través de la organización promotora ni de la agencia de relaciones pú-
blicas ejecutora. Los protagonistas no están seguros de la aceptación social
de la técnica y, normalmente, no la hacen pública. Son innumerables los
supuestos y los casos, pero los promotores tienen miedo a ser tildados de
manipuladores.Y no deberían ser tan escrupulosos ya que, de por sí, un
guión, una historia, una información comunicada en un noticiario cuen-
ta con valores y contravalores en su interior, y cuando se comunica, se es-
cenifica o se interpreta, se asocia a emociones positivas o negativas propias
de cada individuo, época y comunidad. La manipulación sería, pues, con-
substancial al ser humano y, por ende, al arte, a la cultura y a la comunica-
ción. Los límites se encontrarían en el engaño o la falsedad.
Muchas son las ONGs de Cooperación al Desarrollo que utilizan los
relatos cinematográficos y televisivos de películas y documentales para
82. Lobbismo directo 437
mostrar la valentía, la osadía y la preparación del personal y voluntarios,

así como para mostrar la adecuación y justificación de los fondos que
habitualmente reciben. Y también la utilizan las empresas, como es el
caso de Federal Express, a través del argumento de la película
«Náufrago» (R. Zemeckis, 2000) en la que la empresa de mensajería no
sólo está presente visualmente a lo largo de todo el filme —avión, pa-
quetería, paquetes flotando— sino que el protagonista antepone el
cumplimiento de su trabajo —la entrega de los paquetes a su destino—
antes incluso de salvar su vida.
Los seriales de TV, las representaciones teatrales y los conciertos mu-
sicales, son también escenarios adecuados para empresas y organizacio-
nes lobbistas (ver las técnicas explicadas a continuación), que tratan de
transmitir valores y actitudes, desde la importancia de la profesión mé-
dica en la sociedad hasta la apuesta social por el diseño y la moda. Por
ello, se hace necesaria la implicación de instituciones públicas en esta
técnica con el objetivo de generar confianza e importancia hacia profe-
siones desprestigiadas y de gran valor como la docencia o el cuidado de
la vejez.
Técnica
Los libros de texto también pueden ser objeto de esta técnica, en si-
82
tuaciones en las que ministerios o consejerías de educación pueden estar
interesadas en promover la convivencia y la no violencia entre los jóvenes,
tratando de convencer a autores y editoriales para que incorporen figuras
retóricas de forma subliminal en los textos, en los personajes, en las ilus-
traciones o en los ejercicios (si lo hacen los ejércitos a través del cine a fa-
vor de la violencia, por qué no pueden hacerlo otras instancias a favor de
la paz). Por otra parte, el cómic es, quizás, uno de los formatos más ade-
cuados, ya que a través de la ironía de los personajes y la continuidad del
relato —día a día, semanalmente, fascículos— consigue familiaridad con
el lector y ello le confiere gran ascendencia de discurso.
Se trata, pues, de juzgar la utilidad y la licitud de la técnica desde la óp-
tica positiva, es decir, desde la potencialidad socializadora que tiene su
buen uso.
Técnica
82
Lobbismo directo: encuentro con autoridades y

reguladores, grupos de presión, activistas, analistas
financieros
El lobbismo es una de las áreas de mayor especialización de las relaciones pú-

blicas y debe ser analizado y estudiado desde la ciencia política. Aunque tie-
ne casi 100 años de experiencias y desarrollo legislativo en países como los
EUA, no ha iniciado aún su andadura en España. Según el Websters
Dictionary, un lobbista es «aquella persona que representa a un grupo de inte-
rés y procura influir en las votaciones legislativas o en las decisiones de las
autoridades y reguladores de distintas administraciones públicas» (Trad. del
autor), es decir, frente a las administraciones locales, estatales o supranaciona-
les. La última ley norteamericana de lobbismo, la Lobbying Disclosure Act, de
1996, llega a definir al lobbista a «alguien empleado o contratado por un
cliente, que ha hecho más de un contacto por cuenta de este cliente y ha pa-
sado más de un 20% de su tiempo, durante un periodo de 6 meses, propor-
cionando este servicio al cliente».480 Mientras que sólo en California, por po-
ner un ejemplo, existen más de 900 lobbistas registrados que representan a
más de 1.600 grupos de interés,481 la situación en Europa es muy diferente ya
que la mayoría de lobbistas u organizaciones especializadas en lobbismo no
están registradas y actúan con una libertad inapropiada al contexto político.
De todas maneras, tanto en un lado del Atlántico como en el otro, el gran
problema al que se enfrenta el lobbismo es el del «tráfico de influencias» que
llevan a cabo numerosos exfuncionarios y excongresistas que cobran gran-
des sumas de dinero por «mover» su agenda de contactos.
En España, una de las técnicas más exigibles al buen departamento de
relaciones públicas (interno o externo) es la de saber organizar encuentros
oportunos —momento y lugar— con las personas o grupos adecuados —
autoridades y reguladores, grupos de presión, activistas, analistas financie-
ros, entre los más destacados— para acercar posiciones a favor de la orga-
nización. Es decir, ante la inexistencia de empresas especializadas en
82. Lobbismo directo 439
lobbismo, las empresas y las ONLs utilizan sus propios departamentos de

relaciones públicas para organizar un encuentro directo con aquellos in-
dividuos u organizaciones a las que pretenden influir.
Es una técnica que exige una cierta confidencialidad «de puertas hacia
fuera», no porque el encuentro represente una acción ilegal o poco ética,
sino porque se trata de un acercamiento de posiciones que tal vez se pro-
duzca, o tal vez no. Es, pues, un evento que se produce en el terreno pri-
vado aunque afecte a numerosos públicos externos.
Respecto a las autoridades y reguladores cabe indicar que se identifi-
can por el sector en el que se mueve la organización.Así, por ejemplo, para
una empresa como Telefónica, las autoridades y reguladores españoles que
le son propias son:
• Ministerio de Industria,Turismo y Comercio.

• Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la
Información.
• Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones.
• Consejerías autonómicas de Industria.
Técnica
• Secretaría de Estado de Economía.
82
• Tribunal de Defensa de la Competencia.
• Instituto Nacional de Consumo.
• Ministerios de Cultura y de Justicia.
• CEOE y patronales autonómicas.
• (482)
Las autoridades y reguladores europeos de esa empresa serían:
• Comisión Europea: DG Sociedad de la Información; DG Com-

petencia.
• Asociaciones: APRITEL (Portugal); UKCTA (Reino Unido);
AFORST (Francia); VATM (Alemania); ALTO (Irlanda), entre las
más destacadas.
Respecto a grupos de presión y activistas, y siguiendo el ejemplo an-

terior para su mejor comprensión, se trataría de organizaciones como:
• Organizaciones de Consumidores.
• Organizaciones de Usuarios.
• Sindicatos.
• ONLs medioambientales.
• Otros.
Respecto a analistas financieros, cabe recordar que son un público cla-

ve para las organizaciones que desarrollan su crecimiento empresarial en
bolsa. Así, se encuentran:
• Despachos, firmas y consultorías especializadas.

• Analistas de prestigio.
• Periodistas financieros.
• Escuelas de Negocios.
• Brokers.
• Profesores universitarios.
De alguna manera, la clave de este tipo de encuentros está en su ex-

haustiva preparación y selección de interlocutores, tanto por parte de la
organización como de las autoridades o grupos de presión. En este caso,
no es exigible un mismo nivel protocolario entre los interlocutores.Todo
lo contrario. La fuerza del encuentro estriba en que los representantes po-
líticos, activistas o analistas tienen frente a sí al máximo representante de la
organización, fundamental para los objetivos de la técnica.
En cuanto a la tipología de encuentros, pueden diseñarse diversos for-
matos, desde un desayuno de trabajo, una recepción o una simple reunión
de trabajo. Dependiendo del motivo principal del encuentro, éste debe re-
alizarse en la sede de la organización, en un lugar neutro —normalmente
en un restaurante-cafetería—, y en otras situaciones, el encuentro puede
realizarse en la sede de los interlocutores.483
En cualquier caso, los responsables del encuentro deben aportar los
materiales documentales, gráficos y audiovisuales necesarios para «pro-
mover un cambio de opinión» en sus interlocutores, materiales que pue-
den derivar de otras técnicas aplicadas al efecto como los «Argumen-
tarios», «Dossier de Prensa», «Auditorías» o publicaciones corporativas.
83. Lobbismo de movilización de bases 441
Técnica
83
Lobbismo indirecto: de movilización de bases

(Grassroots Lobbying)484
El conocido «lobbismo de movilización de bases» o «lobbismo de movili-

zación popular» tiene los mismos objetivos que el lobbismo estándar aun-
que su fuerza radica en la activación de la base popular —la gente— a fa-
vor o en contra de una idea, de un proyecto de ley, de unas intenciones
políticas. Su finalidad es, pues, «influenciar a la opinión pública y movili-
zar a los interesados, para de esta forma ejercer más presión sobre los legis-
ladores y las agencias gubernamentales».485
De alguna manera, la organización promotora que quiere influir en los
poderes públicos se asiste, esta vez, no de «grupos de interés» sino de pú-
Técnica
blicos individuales tales como:
83
• Sus empleados y directivos.
• Los familiares de los empleados y directivos.
• Sus accionistas, socios y patronos.
• Los exempleados, exdirectivos, exsocios.
• Los jubilados.
• Los estudiantes.
• Ciudadanos destacados del entorno comunitario de la organiza-
ción.
• Miembros destacados de ONLs relacionadas con la temática, y de
ONLs de discapacitados, medioambientales y culturales.
Lo más importante es conformar una red estable de esa base popular
para que cuando se necesite hacer la presión, se pueda hacer de manera rá-
pida y fiable. Así, el conjunto de técnicas y estrategias que conforman la
técnica del «lobbismo de base» van desde la recogida de firmas,486 los en-
cuentros, la publicidad en defensa de una causa, las líneas telefónicas gra-
tuitas, la página Web, que pueden dar como resultado unas efectivas cartas,
faxes, emails o llamadas telefónicas a los políticos, legisladores y regulado-
res objeto de la técnica.
A continuación, sirva el siguiente esquema para obtener una visión de

conjunto del desarrollo del «lobbismo de movilización popular»:
RECOGIDA
DE FIRMAS
ENCUENTROS CARTAS
PUBLICIDAD ACTIVACIÓN LLAMADAS AUTORIDADES

EN DEFENSA Y
DE UNA CAUSA BASE POPULAR TELEFÓNICAS REGULADORES
(advocacy advertising)
INVASIÓN
LÍNEAS TELEFÓNICAS DE FAXES
GRATUITAS (900/800) E-MAILS
SMS
PÁGINA
WEB MMS
© Palencia-Lefler (2006)
Diversos pueden ser los motivos por los que una organización con-
trate los servicios de una asesoría de relaciones públicas para que ponga
en marcha un lobbismo de estas características. Desde una asociación de
banqueros que trata de impedir que se legisle para reducir los tipos de
interés de las tarjetas de crédito, a empresas de automóviles que se opo-
nen a proyectos de ley para reducir la contaminación.487 Se trata de con-
seguir que miles de ciudadanos y líderes de opinión se movilicen —lla-
mando por teléfono o enviando misivas a los legisladores afectados— y
aporten nuevos argumentos para que las iniciativas legislativas se repien-
sen, paralicen o eliminen. Vista así la situación —organizaciones con
enormes recursos frente a una ciudadanía poco informada— se presen-
tan diversos dilemas éticos para su correcta utilización, ya que aparente-
mente tiene visos de manipulación indirecta. De alguna manera, es una
técnica de ejecución muy cara, quizás sólo al alcance de organizaciones
con muchos recursos.
También es cierto que pueden haber razones «muy éticas» por las que
luchar y organizaciones promotoras que saben convencer a miles de ciu-
dadanos para que suscriban sus argumentos.Aunque necesitarán, también,
84. Organización de Antiguos Alumnos 443
una gran habilidad para captar los fondos necesarios para llevar a cabo la
movilización.
Según Jay Lawrence,488 el grassroots lobbying necesita de unas directri-
ces claras para conseguir una campaña eficaz:
• Seleccionar los objetivos. Normalmente, no es necesario acceder a

todos los congresistas o legisladores.
• Centrarse en los «persuadibles». Es mejor reducir el público concen-
trándose en los indecisos.
• Crear coaliciones basadas en el propio interés económico. Con-
viene centrarse en aquellos individuos y organizaciones que puedan
ver sus intereses económicos afectados por la medida en cuestión.
• «Pensar políticamente». Deben participar en la presión las personas
que conozcan personalmente o tengan alguna conexión con los le-
gisladores afectados.
• Utilizar sobre todo las cartas, dado que las cartas personales son las
más efectivas, mucho más que las postales, el email y las peticiones
de firmas.
Técnica
• Facilitar la cooperación. Conviene suministrar un borrador de la
84
carta, papel, bolígrafo, sellos.
• Organizar reuniones es la mejor forma de comunicación con un
grupo de electores interesados.
• Evitar las campañas furtivas.489 Si uno no puede decir abiertamente
qué, en nombre de quién y por qué promueve los intereses, convie-
ne replantearse si la campaña vale la pena.
Esta técnica tiene todo el camino por recorrer en España, y teniendo

en cuenta el espíritu de la juventud actual y las facilidades de las nuevas
tecnologías, las empresas y las ONLs deben pensar en este tipo de lobbis-
mo de movilización popular para sumar esfuerzos y opiniones para sus
proyectos.
Técnica
84
Organización de Antiguos Alumnos
La técnica de Organización de Antiguos Alumnos es de uso específico

para organizaciones educativas, tanto para las que se dedican a la educa-
ción secundaria como para las universitarias, y está más desarrollado en el
sector educativo «privado» —aunque la enseñanza pública también tiene
sus particularidades—.490
En España, estas Organizaciones se acogen habitualmente a la figura
jurídica de «asociación», y son entes independientes de la organización
promotora.491 En ese sentido, una Organización de Antiguos Alumnos
centra su atención en 3 grandes objetivos:
• Ofrecer un espacio de relación humana a las personas que han fina-

lizado sus estudios en el centro educativo con objeto de fomentar
un estilo y una forma de ser, auspiciado en el sentimiento de perte-
nencia a un grupo.
• Procurar la continuidad del tipo de enseñanza del centro educativo
(religioso, social, político, cultural, deportivo, I+D) ofreciendo su
apoyo personal (como asociación) y profesional (de sus miembros)
frente a personas, grupos e instituciones políticas.
• Crear canales de comunicación entre la comunidad educativa y los
Antiguos Alumnos.
En el diseño previo de la Organización de Antiguos Alumnos, mo-

mento importante para el especialista en relaciones públicas, deben tener-
se en cuenta algunos elementos clave: la misión, la organización interna y
la comunicación.
a) Misión: Es importante estructurar la asociación alrededor de una

«misión» clara, abierta y plural. No tener misión es actuar por impul-
so, es programar actividades por intuición, es seguir la corriente de
84. Organización de Antiguos Alumnos 445
anteriores Juntas Directivas sin espíritu de superación. Y sin darse

cuenta, la entidad se puede convertir en una organización inmobilis-
ta, aunque existan buenas intenciones de sus dirigentes. De esa for-
ma, se va perdiendo de vista la gran base social que representa el cen-
tro educativo y su larga historia, y se acaba trabajando a corto plazo.
b) Organización interna: Una asociación de Antiguos Alumnos debe
actuar con la suficiente democracia interna para que sus dirigentes
tengan garantías de representatividad y aceptación de la base so-
cial. Por tanto, deben crearse —y mantenerse— procesos electora-
les democráticos para escoger sus órganos directivos, evitando el
cómodo sistema de selección «a dedo» del presidente saliente.
c) Comunicación interna y externa: Es básico que la Organización de
Antiguos Alumnos cuente con un plan de comunicación a corto y
medio plazo, que incorpore la relación con los socios, el centro edu-
cativo, la comunidad próxima y los medios de comunicación.
De alguna manera, la Organización de Antiguos Alumnos se convier-

te en un elemento básico de representatividad del centro educativo. Si está
Técnica
bien diseñada, puede incluso superar en eficacia a otras técnicas de rela-
84
ciones públicas al alcance de Universidades y Centros de Secundaria. Por
ejemplo, ante una situación de crisis, el centro educativo puede gestionar
el conflicto haciendo hablar a la Dirección mediante una nota de prensa,
una reunión o un artículo en la revista interna. Pero, si cuenta con una
Organización de Antiguos Alumnos adecuada, también puede poner en
marcha una serie de mecanismos de respuesta de relativa potencia:
• Contactos políticos que pueden realizar cada uno de los Antiguos

Alumnos.
• Contactos con los medios de comunicación que pueden realizar
cada uno de los Antiguos Alumnos.
• Campañas específicas y aportación de fondos que pueden realizar
cada uno de los Antiguos Alumnos.
No sólo muestra signos de eficacia ante situaciones conflictivas. Una

Organización de Antiguos Alumnos potente es capaz de generar dinámi-
cas que van más allá de organizar una comida, excursiones, y el corres-
pondiente Catálogo de socios —actuaciones muy importantes pero que
no pueden ser las únicas—.
Un buen programa debe contemplar un mínimo de dinámicas:
A.A.A. Centros de Secundaria A.A.A. Centros de Enseñanza Superior

➣ Formativas ➣ Ocupacionales
➣ Informativas ➣ Informativas
➣ De captación de fondos (para ideario) ➣ De captación de fondos (para I+D)
➣ De captación de hijos de antiguos alumnos ➣ De captación de nuevos alumnos
como alumnos ➣ Lúdicas
➣ Lúdicas
La realidad del contexto español es desalentadora, ya que la ejecución

de esta técnica se desarrolla de manera inconsciente, alejada de una con-
cepción de relaciones públicas moderna y faltada de todo profesionalis-
mo. De alguna manera, el resultado final —respecto a escuelas, colegios e
institutos— suele reducirse a una Organización de Antiguos Alumnos cu-
yos objetivos son los de la «representación de sí misma» —no de sus socios
ni de sus intereses—, así como la preparación y ejecución de alguna ex-
cursión colectiva y una cena conmemorativa año tras año. Nada que ver
con la mayoría de instituciones educativas en el contexto anglosajón y sus
Organizaciones de Antiguos Alumnos. Respecto al sector universitario
español, la técnica no está muy desarrollada, y algunas excepciones con-
firman esa regla, sobre todo en Escuelas Universitarias privadas de in-
fluencia jesuítica o del Opus, muy implicadas en la creación de vínculos
«de grupo» más allá de los estudios específicos.
Así pues, la técnica de Organización de Antiguos Alumnos puede ser
«prescriptora» para la organización promotora (el centro educativo) respecto
a sus grandes valores y sus grandes proyectos, siempre necesitados de financia-
ción y apoyo de la opinión pública —la «educación» no ocupa el lugar que
tendría que ocupar—. En ese sentido, las relaciones públicas pueden ayudar
tanto a los directivos de la institución educativa como a los de la Organización
de Antiguos Alumnos en la coordinación de intereses de ambas entidades.
Por último, indicar que son esenciales distintas técnicas de relaciones
públicas de apoyo para llevar a cabo un plan adecuado de comunicación
interna y externa de la Organización de Antiguos Alumnos. Desde publi-
caciones de todo tipo, juntas y reuniones internas, sesiones y eventos para
públicos externos, eventos contributivos, formación de líderes y portavo-
ces, Comunicados de Prensa, Web e Intranet. Todas estas técnicas deben
contar con una continua evaluación para mantener un cierto rigor profe-
sional como Organización.
85. Convergencia con Líderes de Opinión 447
Técnica
85
Convergencia con Líderes de Opinión
La sociología describe a los Líderes de Opinión como personas cataliza-

doras de la formación de la opinión pública, y como sujetos que:492
• Están muy interesados en las cuestiones que tratan.

• Están más informados al respecto que la media.
• Son ávidos consumidores de los medios de comunicación.
• Son los primeros que aplica las nuevas ideas.
• Son buenos organizadores que pueden hacer que la gente actúe.
Por una parte, se encuentran los Líderes de Opinión formales o cono-
Técnica
85
cidos, aquellos que, debido a la posición social que ocupan —presidentes
de empresa, directivos de ONL, políticos, obispos, generales del ejército—
tienen un nivel de información preferente en su área y eso les hace porta-
dores de una gran credibilidad. A través de los periodistas, éstos hacen lle-
gar sus posturas acerca de un tema específico y sus mensajes influyen di-
rectamente sobre la ciudadanía. Pierden la condición de líder de opinión
en cuanto dejan de ocupar dichos cargos ya que dicha condición se sus-
tenta en el cargo y no en la personalidad del sujeto.
Por otra parte, se encuentran los Líderes de Opinión informales, que
de alguna manera tienen dicha condición por méritos propios. Son per-
sonas normales y corrientes que ejercen una gran influencia sobre su en-
torno, ya que gozan de gran credibilidad por sus altos niveles de forma-
ción e información,493 a lo que puede añadirse un cierto carisma.
Finalmente, también existen Líderes de Opinión dentro de la propia
organización, personas que, por sus conocimientos o por su reputación,
merecen la confianza de sus compañeros, colaboradores o directivos. La
interpretación que pueden hacer éstos sobre los asuntos internos de la or-
ganización es escuchada y tenida en cuenta, por lo que contribuyen a
crear estados de opinión entre el personal.
De alguna manera, las relaciones públicas de la organización necesitan

los Líderes de Opinión para potenciar su reputación, y son pieza clave
para:
• Apoyar una idea, un proyecto o un candidato.

• El lanzamiento de un nuevo producto o servicio.
• La aclaración ante una duda o una situación de crisis.
• La síntesis o la interpretación de una información determinada.
Para el relaciones públicas, una de las dificultades en la aplicación de la

técnica estriba en «localizar» a los Líderes de Opinión, y tras ello, buscar la
Convergencia entre los intereses de la organización y los intereses del
Líder. No se trata de «comprar argumentos favorables» de personas influ-
yentes por un precio determinado. Se trata, más bien, de que el Líder de
Opinión influya positivamente sobre determinados públicos de la organi-
zación mediante su consejo y su información, pero sin mediar manipula-
ción, directa o indirecta, de la organización sobre el líder. Éste, debe sen-
tirse libre de sus palabras, en tiempo y en forma.
En todo caso, se produce un triángulo clave entre el líder, el medio de
comunicación y la organización, que debe gestionarse adecuadamente para
que la técnica consiga los objetivos buscados. De alguna manera, cuando los
medios de comunicación cubren el tema o noticia y éste salta a la agenda
pública, los Líderes de Opinión obtienen un mayor protagonismo. Es en ese
momento cuando debe aspirarse al win-win-win, que todos ganen con la eje-
cución de la técnica. Por una parte, los medios de comunicación ganan en
calidad de discurso social o técnico.Y por otra parte, la organización gana en
credibilidad y el Líder de Opinión en protagonismo mediático.
Es obvio que la organización debe mantener una cierta relación con
los Líderes de Opinión que pretende «relacionarse», y una de las personas
responsables para el contacto debe ser el relaciones públicas de la organi-
zación o la agencia especializada. Deben evitarse las prácticas poco éticas
de regalar objetos, productos o servicios de valor al Líder de Opinión,
aunque si se trata de productos propios de la organización —un nuevo
software, un nuevo sistema para mejorar la salud— puede llegar a enten-
derse como una estrategia de comunicación de marketing y, por ende,
aceptable a todos los efectos.
86. Prescriptor Científico / Cultural / Deportivo 449
Técnica
86
Prescriptor Científico / Cultural / Deportivo
Los prescriptores son personas que pueden ser conocidas o no por la opi-
nión pública, de prestigio profesional, que obtienen dicha autoridad pú-
blica de su sabiduría profesional, del título profesional que ostentan, no
por su nombre, su estatus social o su riqueza material —como puede su-
ceder con los líderes de opinión o las celebrities—.
En su campo profesional, los prescriptores son personas que cuentan
con gran credibilidad ya que son expertos en su área y con una carrera pro-
fesional que les avala. De alguna manera, mediante la participación de pres-
criptores, se persigue transmitir seguridad, confianza y credibilidad frente a
unos públicos que pueden estar necesitados de una información específica.
Técnica
86
La prescripción —en este caso utilizada desde las relaciones públi-
cas— tiene sentido, sobre todo, en los ámbitos científico, cultural y depor-
tivo, destacando los temas de salud y medio ambiente. Así, sus característi-
cas básicas son:
• Prescriptores Científicos: son expertos en la temática, y son los creado-

res de los propios contenidos —ingeniería, medicina, biología, otras—
• Precriptores Culturales: aportan credibilidad, no sólo por sus cono-
cimientos sino por los valores que los identifican —experiencia ar-
tística, historia personal, compromiso con la cultura y el país—
• Prescriptores Deportivos: su credibilidad proviene tanto de su his-
torial personal como de su calidad humana —deportistas y exde-
portistas de elite, exentrenadores y managers, promotores—
La técnica del Prescriptor se inicia, habitualmente, con una solicitud o

encargo494 de la organización promotora al prescriptor seleccionado para
que se posicione o estudie una cuestión específica y ofrezca su seria y ex-
perta opinión. En el caso de que el prescriptor acepte —puede pactarse
una contraprestación económica—495 se inicia el proceso de estudio, in-
vestigación o análisis, tras el cual se llega a obtener una serie de conclusio-
PRESCRIPCIÓN
Decisión de la necesidad
EVALUACIÓN
• PRESENTACIONES PÚBLICAS
• ARGUMENTARIOS
• ARTÍCULOS DE OPINIÓN
• PUBLICACIONES ad hoc SELECCIÓN PRESCRIPTOR
ENCARGO
ACEPTACIÓN
Estudio
POSICIONAMIENTO Análisis
DOCUMENTO/S Investigación
© Palencia-Lefler (2006)
nes que conforman un posicionamiento frente a la cuestión específica. De

todo ello, se obtiene un documento resultante que puede presentarse ante
distintos públicos, entre los destacan los medios de comunicación en
Conferencia de Prensa. La técnica finaliza evaluando los cambios de opi-
nión o tendencia de los públicos afectados. A continuación, se presenta un
esquema de la explicación anterior.
La credibilidad de la técnica crece a medida que se utiliza una meto-
dología de estudio, análisis e investigación profesional, cuyos resultados se
basen en hipótesis bien planteadas. Un buen trabajo en este sentido está
íntimamente relacionado con una financiación suficiente y adecuada que
deben asumir el prescriptor y la organización promotora.
En la historia de las relaciones públicas, la prescripción a través de
«Estudios Científicos»496 es la que más beneficios ha reportado a sus pro-
motores y a la comunidad científica del momento. Los primeros han con-
seguido sus objetivos persuadiendo a sus públicos a través de la palabra del
científico.Y la comunidad científica ha obtenido fondos para practicar la
investigación. Así, los laboratorios químicos y farmacéuticos, la industria
alimentaria o la militar, son las organizaciones que más la han practicado
aunque también las administraciones públicas y algunas ONGs han eje-
cutado la técnica con éxito en ocasiones.
87. Alianza de Celebrities 451
De todas maneras, la utilidad del Prescriptor no se reduce al estudio y ela-

boración de un posicionamiento y una opinión en un tema determinado sino
también a su «presentación pública». Su comparecencia ante los medios de
comunicación, apoyando la causa con argumentos técnicos, mejora los nive-
les de persuasión de la organización en Conferencia de Prensa. En ese senti-
do, la organización debe preparar un Dossier especial con un resumen de to-
das las investigaciones realizadas por el prescriptor, que ofrezca suficientes
datos al periodista para que éste pueda realizar un reportaje objetivo.
De la misma forma, los Prescriptores pueden expresar su opinión y los re-
sultados obtenidos en sus investigaciones mediante artículos de opinión en la
prensa escrita o a través de Conferencias públicas ante distintos auditorios.
Asimismo, la organización puede crear distintas publicaciones de apo-
yo —gráficas, audiovisuales y on-line— para mostrar los resultados, y utili-
zar las existentes para crear notoriedad y noticia entre los públicos inter-
nos y externos.
En ocasiones, son los propios medios de comunicación —sobre todo la
TV— los que cuentan con Prescriptores en sus distintos programas de forma
periódica y bajo nómina —psicólogos, psiquiatras, biólogos, especialistas en
Técnica
dietética, mitos de la cultura o el deporte, antropólogos— convirtiéndolos,
87
con el tiempo, en personajes mediáticos frente a la opinión pública.
Finalmente, la técnica de Prescriptores necesita evaluar, tras un perio-
do prudente de tiempo, el efecto que ha producido en los distintos públi-
cos el apoyo y la opinión del Prescriptor. Encuestas, entrevistas y análisis a
consumidores, clientes, socios o empleados, o público en general, son ne-
cesarias para analizar las tendencias de opinión.
Técnica
87
Alianza de Celebrities
Las organizaciones también pueden buscar alianzas con personajes —en

este caso, famosos, celebridades— que se valen de un reconocimiento so-
cial conseguido por diversos motivos, entre ellos el cine, el deporte, la be-
lleza, la moda, la riqueza o el linaje. Las Celebrities son personas conocidas

y admiradas por miles o millones de personas, y algunas de ellas, de ámbi-
to mundial.
De alguna forma, las celebridades han conseguido el éxito y el reco-
nocimiento social por el azar, por la suerte, por la coincidencia social, por
la familia o por el físico, valores que se alejan del esfuerzo intelectual ca-
racterístico del prescriptor, o del carácter y el carisma de un Líder de
Opinión. Aun así, muchos individuos se identifican mucho más con los
famosos porque se sienten cercanos a su suerte —aunque a ellos no les
haya agraciado— y los consideran personajes con una cierta credibilidad.
Así pues, los objetivos que se persiguen con la Alianza de Celebrities son:
• Aproximarse a un tipo de público —jóvenes con estudios medios o

sin estudios, amas de casa, jubilados, inmigrantes— que admira a las
celebridades como personajes sociales merecedores de ese recono-
cimiento.
• El lanzamiento de un nuevo producto o servicio.
• Apoyar una idea, un proyecto o un candidato.
• Ayudar a captar fondos o voluntarios.
Para el relaciones públicas, una de las dificultades en la ejecución de la

técnica es seleccionar la celebridad adecuada para conseguir la credibili-
dad esperada. La Alianza debe sustentarse en un beneficio mutuo entre la
celebridad y la organización promotora del mensaje o necesidad. Las si-
tuaciones de desequilibrio pueden aportar los efectos contrarios a los es-
perados. Algunas Celebrities con pies de barro —las creadas fictíciamente
por la prensa amarilla y la telebasura— son las que buscan, en ocasiones,
una alianza con ONLs de prestigio, para ganar el prestigio que no tienen.
Aunque puedan aportar una cierta notoriedad a corto plazo, no es acon-
sejable para ninguno de los dos.
Otra de las dificultades para la correcta ejecución de la técnica es la se-
lección del momento oportuno, ya que para encontrar la comprensión de
los públicos se hace necesario evitar la Alianza de una Celebritie con un
candidato político en plena campaña electoral; o una Celebritie arropando
a una organización en su 50 aniversario. Es decir, deben crearse esos lazos
con anterioridad a esos momentos estelares —de ahí la denominación de
«Alianzas»— mostrando que el mutuo compromiso es previo y no se debe
simplemente a una estrategia de marketing.
88. Comité de Expertos 453
Así pues, las celebridades deben formar parte de la agenda de la orga-

nización para muchas de sus actividades y actuaciones públicas, algunas de
ellas incluso a espaldas de los medios de comunicación para ganar credibi-
lidad. En otras ocasiones, en cambio, la organización debe remitir a los
medios de comunicación las Notas de Prensa oportunas para que éstos se
hagan eco de determinadas actuaciones, fruto de una Alianza global entre
la celebritie y la organización.
Las celebrities también pueden reforzar la postura o apoyar unos argu-
mentos determinados participando directamente en Conferencia de
Prensa junto a miembros de la organización.Y si la Conferencia de Prensa
se realiza in situ —en la fábrica, en un pequeño pueblo de la India, en un
espacio público— pues mucho mejor, ya que acerca los objetivos de la
técnica de manera subliminal.
También puede promoverse que las Celebrities escriban artículos de
opinión sobre lo que piensan, e incluso «ayudar» a que dichos artículos
tengan posibilidades de ser publicados. Es una actuación completamente
ética y entra dentro de una dinámica habitual en relaciones públicas. Otra
cosa es «escribirles» los artículos de opinión y solicitar únicamente su fir-
Técnica
ma, situación que puede rayar la inmoralidad. No se debe convertir en
88
«intelectual» a quien no lo es. Todo lo contrario, debe promoverse que la
celebridad se exprese a su manera: mediante una canción, una dedicato-
ria, una expresión facial o un compromiso continuado.
Con carácter anual, la organización debe evaluar la Alianza y los efec-
tos positivos o negativos que ha producido hasta el momento, tanto res-
pecto a la organización como a la Celebritie.
Técnica
88
Comité de Expertos
Desde las relaciones públicas, y con el objetivo de ofrecer mayor credibilidad

al discurso de la organización, pueden crearse estructuras internas —o para-
lelas—, compuestas por profesionales expertos, que apoyan la actividad o los
proyectos de la organización. Dicha estructura puede denominarse Comité

de Expertos —o Grupo de Expertos— y debe actuar siempre a demanda de
la dirección de la organización, nunca por iniciativa propia.
De hecho, el Comité de Expertos no es otra cosa que una estructura
estable de «Prescriptores», que tiene su fuerza en el conjunto que forman
todos ellos y en la estabilidad y honorabilidad que puede ofrecer el grupo
frente a terceros a lo largo de un tiempo establecido.
Los componentes497 de un Comité de esta índole pueden ser:
• Del ámbito académico: catedráticos, investigadores, especialistas re-

conocidos, otros.
• Del ámbito público: exministros, exdirectores generales, especialis-
tas en políticas públicas, sindicalistas, representantes de grupos de
presión, otros.
• Del ámbito privado: prescriptores culturales y deportivos, periodis-
tas y escritores, otros.
La presidencia del Comité de Expertos no es un asunto baladí, ya que

el experto que preside el Grupo debe tener la suficiente categoría huma-
na y profesional como para poder representar al conjunto de expertos. De
alguna manera se convierte también en portavoz del Comité frente a los
medios de comunicación, y ante aquellas personas o instituciones que la
dirección de la organización crea oportuno que se dirija.
La relación estructural del Comité de Expertos con la organización debe
estar, incluso, claramente identificada en un organigrama, y consensuada con
los públicos internos de la organización más afectados. Habitualmente, la re-
lación más directa debe ser con la Dirección, aunque también puede ser im-
plícita con los representantes de las distintas áreas de producción o servicios
En el caso de asociaciones y fundaciones, es habitual la creación de
Comités de Expertos que apoyan el trabajo diario de la ONL o promue-
ven un nuevo proyecto. De alguna manera, el Comité permite la entrada
de aire fresco en la entidad —sin afectar a su estructura jurídica—498 y con
su trabajo aporta una mayor credibilidad a toda la comunicación externa
No es tan habitual la creación de Comités de Expertos en empresas y
en administraciones públicas, aunque también es una técnica adecuada en
los casos que se pretende promover proyectos innovadores que necesitan
89. Firma de Convenio: Coaliciones, Pactos y Acuerdos 455
de un amplio apoyo popular. En cualquier caso, si no es directamente des-

de la empresa, puede crearse el Comité desde sus fundaciones empresaria-
les o desde fundaciones o consorcios público-privados.
Así, mediante su opinión y trabajo profesional, un Comité de Expertos
aporta conocimiento, distinción y respetabilidad en aquellos documentos
que pueda generar. Generalmente, su funcionamiento no difiere demasiado
de un grupo de trabajo ad hoc, es decir, estructurado en pequeñas comisiones
o responsables, con un calendario estable de reuniones. La metodología de
trabajo —proceso de investigación, grupos, discusión, conclusiones— y el
sistema de presentación de su labor —Informes internos, Publicaciones ex-
ternas, Reuniones de presentación pública— deben adaptarse según conven-
ga a los miembros del Comité de Expertos y a la organización promotora.
El contacto del Comité de Expertos con los medios de comunicación
—sobre todo en la presentación de resultados en Conferencia de
Prensa— debe someterse a la estrategia global de la organización al res-
pecto, y su grado de protagonismo público estará en relación con la cali-
dad humana y profesional de sus miembros, así como con el oportunismo
de la técnica. En ocasiones, un Comité de Expertos puede no estar justifi-
Técnica
cado, ni en tiempo ni en forma.
89
Técnica
89
Firma de Convenio: Coaliciones, Pactos y Acuerdos
Distintas organizaciones pueden necesitar, en determinadas situaciones y

circunstancias, coaligarse, pactar o acordar con otras organizaciones para:
a) Sumar intereses.
b) Ganar credibilidad pública.
c) Reforzar un discurso frente a terceros.
d) Gestionar conflictos.
Todo ese proceso necesita de las relaciones públicas para:

➣ Encontrar los «adecuados compañeros de viaje».

➣ Diseñar y ejecutar el conjunto de eventos que puede necesitar la
nueva situación resultante —habitualmente mediante la Firma de
un Convenio entre las partes—.
➣ Gestionar la comunicación interna y externa.
Ya de por si, firmar un convenio con otra organización es un hecho

noticiable, y aumenta la visibilidad de las entidades que pactan. El acuerdo
resultante produce en las organizaciones un nuevo estatus que debe ser
conocido por todos sus públicos, incluidos los medios de comunicación.
Por ello, la comunicación pública de la Firma de Convenio es indispensa-
ble, y hasta cierto punto obligatoria ya que la nueva situación cambia las
reglas de juego anteriores.
De hecho, a todo tipo de organización le es sugerente coaligarse con
otras organizaciones, aunque a algunas les es objetivamente conveniente:
• Entidades públicas: todo tipo de gobierno —local, nacional o su-

pranacional— tiende a pactar o coaligarse con otros gobiernos,
empresas u ONLs por múltiples motivos, entre los que destaca:
❑ Creación de entidades consorciadas mixtas
❑ Gestión de conflictos.
• Entidades privadas lucrativas: las empresas —sobre todo las multi-
nacionales— tienden a crear Coaliciones con otras empresas para
mejorar sus niveles de comunicación respecto a:
❑ Importación y exportación
❑ Pactos sectoriales
• Entidades privadas no lucrativas: las ONLs —sobre todo las
ONGs— tienden a crear Coaliciones con organizaciones que per-
siguen sus mismos objetivos, para:
❑ Internacionalización de todos sus procesos
❑ Ganar mayor credibilidad, fuerza y potencia
Gran parte de las dificultades de la técnica parten de la selección del

partner, que debe ser cuidadosamente trabajado desde los departamentos
de la organización afectados. Así, las fases en el diseño y ejecución de esta
técnica de partnership son las siguientes:
I. Investigación (quién).
90. Clústers 457
II. Contacto y negociación (cómo).

III. Compromiso (cuándo).
IV. Actuación pública en coalición (dónde, qué).
V. Evaluación contínua (por qué).
El trabajo del relaciones públicas debe centrarse en todas y cada una

de las fases, ya que su experiencia en investigación y análisis de públicos,
negociación, protocolo y técnicas de evaluación continua, le convierte en
el responsable más adecuado para gestionar la técnica.
Cabe indicar que la Firma de Convenio y la posterior Coalición resul-
tante necesitan de un cuidadoso programa de relación con los medios de co-
municación, que debe afectar, sobre todo, a las fases III, IV,V antes citadas. Por
ello, deben prepararse y organizarse los actos que conducen a la firma del
partnership, así como Comunicados de Prensa y Conferencias de Prensa, y
Publicaciones de apoyo que presentan las razones de la Coalición. Bien se-
guro que se sustentarán diversas reuniones de trabajo, internas y externas en
la organización, algunas de ellas lúdicas, otras a través de comidas, con objeto
de presentarse ante los públicos internos o frente a las comunidades próxi-
Técnica
mas en las que la Coalición tiene un nuevo papel.
90
Es evidente que todo nuevo Pacto o Acuerdo que conlleve una nueva
situación o Coalición necesita de un proceso de asentamiento largo, con-
solidándose en plazos de 3 a 5 años, y por ello la evaluación puede tener
carácter semestral y apoyarse en técnicas evaluativas altamente profesiona-
les, con objeto de analizar las ventajas y los inconvenientes de perder una
cierta individualidad para presentarse ante los públicos como parte de una
entidad de mayor peso.
Técnica
90
Clústers
La técnica del Clúster puede llegar a ser iniciativa del departamento de re-
laciones públicas de la organización pero su puesta en marcha y ejecución
debe llevarse a cabo junto a numerosos departamentos de la empresa y

consultorías externas especializadas, dado que la técnica persigue objeti-
vos más allá de los comunicacionales —aunque éstos son esenciales en el
resultado final—.
Los Clústers son concentraciones geográficas de empresas interrela-
cionadas, proveedores de servicios, suministradores especializados, empre-
sas de sectores afines, instituciones (Universidades, asociaciones comercia-
les, otras), que compiten pero que también cooperan.499 Según Michael
Porter, un clúster es un grupo de compañías y asociaciones interconecta-
das, las cuales están geográficamente cerca, se desempeñan en un sector de
industria similar, y están unidas por una serie de características comunes y
complementarias.500
Los objetivos de la técnica del Clúster son:
• Promover la competencia sectorial.

• Promover la cooperación entre las organizaciones que conforman
el Clúster.
• Promover la comunicación entre las organizaciones que conforman
el Clúster y con sus distintos entornos.
De alguna manera, la técnica del Clúster persigue «poner en relación»

—uno de los principios básicos de las relaciones públicas— a una serie de
organizaciones para que se beneficien mutuamente. En ese sentido, los
agentes implicados en la técnica son las empresas —del mismo sector o
profesión— y los socios territoriales —Asociaciones sectoriales y profe-
sionales, Sindicatos, Universidades, Centros Tecnológicos y de For -
mación—.
Mediante la puesta en marcha de un Clúster, se persigue mejorar la
posición competitiva de las empresas participantes, favorecer el acceso a
nuevos mercados, promover la innovación, el desarrollo tecnológico y el
aprovechamiento eficiente de los recursos, así como potenciar una políti-
ca de comunicación fuerte y estable, tanto frente a los medios de comuni-
cación como a los distintos stakeholders de cada una de las organizaciones
del Clúster.501
A continuación, un breve listado de los sectores productivos más pró-
ximos a la técnica del Clúster:
90. Clústers 459
Sectores más habituados a la creación de Clústers

Tecnologías de la Información Componentes eléctricos
Dispositivos y componentes médicos Aeronáutica
Producción tecnológica Plásticos
Equipos de comunicaciones Construcción de materiales
Biofarmacia Entretenimiento
Automoción Transporte y Logística
Metalurgia Muebles
Alimentación Textil
Las ventajas de organizarse en un Clúster van desde:
• Gran concentración de knowhow y mano de obra.

• Gran acumulación de capital social (recursos propios y contables).
• Disponibilidad de una red común de proveedores y compradores.
• Reducción de costes e integración de procesos.
• Mayor posibilidad de innovar tecnológicamente.
• Enorme facilidad para organizar una formación continua adecuada.
• Gran complementariedad e interdependencia entre los miembros
del clúster.
Técnica
90
Las seis dimensiones del proceso de construcción de un Clúster pue-
den sintetizarse en:502
1) Planificación; 2) Estructuración y financiación; 3) Posibilidades/

Oportunidades para los socios; 4) Recursos y servicios; 5) Marco y
consenso; 6) «Momentum».
La participación del departamento de relaciones públicas de las distintas

empresas participantes en el Clúster se centra, sobre todo, en las fases de
Planificación, y en el diálogo con los socios territoriales.También es obvio
indicar que el Clúster necesita, en cada una de esas fases, diversos contactos
con los medios de comunicación que permitan mantener unos niveles de
comunicación externa adecuados, y es función de las relaciones públicas di-
señar e impulsar esos contactos mediante las técnicas adecuadas.
Teniendo en cuenta que el proceso de diseño, desarrollo y evaluación
continua de un Clúster es largo en el tiempo, deben programarse diversas
técnicas de relaciones públicas de apoyo, desde las que facilitan la investi-
gación y la evaluación —Encuesta, Entrevista, Auditoría de comunica-
ción—, las que promueven contenidos para el cliente —Argumentarios,
Testimonios- casos prácticos—, las que promueven espacios comunicati-

vos a favor del cliente —Intranet,Web—, hasta las que promueven publi-
caciones y materiales a favor del cliente —Informes Financieros, Memo-
ria Anual, Folletos y Materiales Gráficos y Audiovisuales—, entre las más
destacadas.
Epílogo
LA MADRE DE TODAS LAS TÉCNICAS
El profesor Manuel Palencia-Lefler ha tenido una idea excelente y no

sólo eso, ha sabido desarrollar su idea con método y estilo pedagógico.
Ha planeado, argumentado y escrito un excelente y práctico manual
que será, sin duda, el manual de cabecera para todas aquellas y todos aque-
llos que se vayan a dedicar o se estén dedicando a las Relaciones Públicas
profesionalmente.
Voy a permitirme aportarles una técnica comprehensiva de todas las
técnicas, vamos, que podríamos llamarle la madre de todas las técnicas,
aunque muchos me discutirían que mi aportación pueda ser una técnica
que más bien podrían situarla en el terreno de la práctica filosófica o en
un estilo de comportamiento social o en un estado de ánimo o en una fi-
losofía de acción.
Y en realidad es una técnica vocacional que resulta de la necesidad que
tiene el ser humano de relacionarse con sus semejantes y conquistar la
confianza de los demás.
Pero esa técnica vocacional sino está bien dirigida, va obteniendo re-
sultados fortuitos que, con el tiempo, generalmente con mucho tiempo,
van creando un ambiente de confianza y un halo de prestigio a quienes sin
método pero con buenas bases ha sabido conquistarse ese aprecio público.
Por ello y para acortar el proceso de asentamiento del prestigio, hay
que recurrir a la planificación y a la metodología y eso exige una predis-
posición tanto cultural como psicológica que permita conquistar en un
periodo de tiempo mucho más breve, el beneficio del «hacerlo bien y hacer-
lo saber». Fórmula que ya presenta el profesor Palencia en el capítulo dedi-
cado a la Definición de Relaciones Públicas.
Aplicando cualquiera de las técnicas que ofrece este compendio, se ob-
tendrá un resultado acorde con el planteamiento y desarrollo de la técnica,
pero en un área específica, la que cubre el propósito de esa técnica.
Y como sabe muy bien el Profesor Palencia, quien quiera emprender

un programa de relaciones públicas tendrá que recurrir inicialmente a la
madre de todas las técnicas que es la que se encuadra en el propósito fir-
me, deliberado y consciente de atraer la confianza de sus públicos, empe-
zando por actuar como la sociedad espera de él o de su grupo.
Y no divulgar esta actitud hasta que pueda demostrar con los hechos
que lo que quiere propagar está realmente basado en su comportamiento
social y ético.
Esto debe hacerse siempre a través de una sola imagen. La que hay que
analizar antes de adoptarla para que, cubriendo todas las características del
grupo, responda a la necesidad de sus públicos, lo que requiere un estudio
intro-externo de imagen previo, entre los líderes de esos grupos que son
quienes van a recomendar o consumir los servicios o productos de la em-
presa.
Una vez definida y adoptada la imagen que mejor refleja el conjunto de
la empresa y que fluye de lo que se denomina la imagen corporativa que en-
vuelve desde la calidad de sus productos o servicios, el comportamiento de
los colaboradores, el logotipo, el color corporativo, la unidad de los instru-
mentos de comunicación y de sus mensajes, la estructura de las instalaciones
fabriles y comerciales, su decoración y, en definitiva el cuidado de todo lo
que pueda integrarse en el «hacerlo bien», es el momento oportuno para «ha-
cerlo saber» iniciando el estudio y aplicación de las técnicas que puedan ayu-
darle a obtener el prestigio que merece y la confianza de sus públicos.
Esta imagen única, la que se considera la más apropiada para definir a
la empresa, grupo, entidad, o persona, tiene que tenerse en cuenta siem-
pre, siempre, en la planificación de cada técnica a emplear para ir refor-
zando el perfil de la imagen en cualquier ocasión y ante cada público afín
al emisor del o de los mensajes.
En definitiva. Si el objeto de las técnicas de RP es de color verde, ese y
no otro es el color que debe reflejar siempre cualquier técnica y cualquier
actividad de comunicación.
¿No le parece?
JOAQUÍN MAESTRE
Fundador de la primera empresa
de Relaciones Públicas de España.
Presidente de Honor y fundador
de ADECEC (www.adecec.com).
Notas de Texto
1. Fuente: www.measuresofsuccess.com/News+and+Press+Releases/In
ternational+Press+releases/327.aspx
2. Magallón, S. («La educación universitaria de las relaciones públicas en
España» en el libro Las Relaciones Públicas en España, J.L. Arceo, 2004, p. 378)
3. La figura del DirCom no tiene nada que ver con la que desarrolló el busi-
ness magament norteamericano a finales de los años 70, creando la figura del
Vicepresident of Communications. El VicCom se ha impuesto en las grandes empre-
sas norteamericanas respondiendo a una necesidad de coordinar recursos tan im-
portantes de comunicación, y tiene a su cargo al director de marketing, al direc-
tor de publicidad y al director de relaciones públicas. En cambio, el DirCom es
una figura que sólo responde de su área, en colisión constante con áreas afines.
4. Seitel (1995), Congreso CERP (1995) y Wilcox (2001).
5. Noguero, A. (2006, p.16)
6. Noguero, A. (1995, p.3)
7. Algunos autores coinciden en afirmar que las relaciones públicas sí que
son una ciencia, ya que consideran que es un cuerpo creciente de conocimien-
tos falibles adquiridos a la luz de la experimentación y que puede ser transmiti-
do para subsiguientes experimentaciones. De alguna manera, afirman que las re-
laciones públicas pueden ser aplicadas a diversas situaciones de la vida cotidiana,
que están dispuestas a generar modificaciones cuando sea necesario, que se basan
en la experimentación a través de un método propio (investigación, planifica-
ción, comunicación y evaluación), y ayudan a los fines institucionales y a la ges-
tión de la imagen de personas y organizaciones. Sin duda, unos argumentos ex-
cesivamente atrevidos y faltos de coherencia interna.
8. Noguero, A. (2006, p.15)
9. Noguero, A. (1995, p.56)

10. Con ese mismo argumento —necesidad de conocerla por su gran ám-
bito de influencia— vale la pena conocer también la que se expone en la enci-
clopedia libre de derechos de autor en Internet Wikipedia, consultada quizás por
miles de personas de todo el mundo a diario. Así, la voz «relaciones públicas» es
tratada en la Wikipedia como «una función directiva que tiene como objetivo
perseguir fines institucionales. Es una disciplina planificada y deliberada que se
lleva a cabo de modo estratégico.Tiene la característica de ser una forma de co-
municación bidireccional, puesto que no sólo se dirige a sus públicos (tanto in-
ternos como externos), sino que también los escucha y atiende sus necesidades.
Es por esto que las relaciones públicas favorecen la mutua comprensión entre la
organización y sus públicos. El fin último que persigue es lograr que se cree una
imagen positiva de la organización de la que forma parte en la mente de los pú-
blicos de interés.» Sin duda, una definición muy interesante aunque precipitada
en las ideas y argumentos que plantea.
11. Carlson (1989, pp.208, 391)
12. Fundador de la primera empresa española dedicada a las relaciones pú-
blicas, en 1960, denominada «S.A.E. de Relaciones Públicas» (Sociedad
Anónima Española de Relaciones Públicas).
13. ADECEC (1998, p.13)
14. Cutlip, Center & Broom (1985, p.27)
15. Cutlip & Center (2001, p. 37)
16. (IPRA) International Public Relations Association. Asociación interna-
cional fundada en 1955 que agrupa a los profesionales de esta disciplina a nivel
mundial.
17. Carlos Lareau «25 años. Cómo han cambiado las Relaciones Públicas».
Anuncios, nº125, noviembre 2005.
18. Noguero, A. (Relaciones Públicas e Industria de la Persuasión, 1990).
19. Arceo, A. («La responsabilidad social en las relaciones públicas como
esencia vanguardista» en el libro Las Relaciones Públicas en España, J.L. Arceo,
2004, p. 106)
20. Wilcox (2001, p.6)
21. Extrapolando aún más, algunos profesionales llegan a hablar, incluso, de
«green communication», en la línea del activismo de defensa del medio ambiente.
22. Arceo, J.L. (2003, pp.16, 20-21) El mismo autor hace un repaso de dis-
tintos trabajos realizados por investigadores norteamericanos en los que la figura
del public relations, «lejos de obedecer a la realidad cotidiana, entra en atribucio-
nes impropias que dibujan un individuo desde alcohólico, promiscuo y mentiro-
so, hasta descarado, codicioso, aislado, insatisfecho, servil, manipulador e intelec-
tualmente débil. Como se ve, habrá que perseverar y seguir trabajando para que
un día —esperemos que no muy lejano— las relaciones públicas y sus profesio-
Notas de Texto 465
nales sean percibidos y evaluados socialmente por todos con mucha mayor jus-
ticia.»
23. Sin ir más lejos, dos recientes películas, «Relaciones confidenciales» (D.
Alagrant, 2002) y «Gracias por fumar» (J. Reitman, 2006), siguen en la misma lí-
nea de presentar al espectador un perfil psicológico del relaciones públicas fuera
de la realidad. En todo caso, si algo de realidad hay, es muy parcial, y distorsiona
tremendamente la profesión y sus profesionales.
24. Postulado de la PRSA (Public Relations Society of America) citado en
Wilcox (2001, pp.9-10)
25. ADECEC (1998, p.87)
26. Lesly, Ph. (1981, pp.295-302)
27. A lo largo de muchos años, y aún de manera relativa en la actualidad, el
concepto de «relaciones públicas» se ha visto unido al de publicity —que a la vez
proviene del concepto francés publicité—. El término «publicity», en inglés, no sig-
nifica publicidad (que en aquel idioma se denomina advertising), sino que signifi-
ca informar, difundir mensajes planificados de la organización a través de los me-
dios de comunicación para promover sus intereses. Se hace necesario, pues,
desligar las relaciones públicas definitivamente del concepto de publicity y acep-
tar, únicamente, que ésta es una fuente de la que se nutre la actual teoría y prác-
tica de las relaciones públicas.
28. Los primeros prácticos de las relaciones públicas consideraron, ya en su
día, el periodismo como una vía muy importante para dirigir mensajes persuasi-
vos al público, a pesar de la apariencia informativa de transmitirlos como mensa-
jes periodísticos a través de un medio de comunicación. En este caso, el perio-
dismo o los periodistas, y los propios medios de comunicación, se convierten en
uno de los públicos más importantes a los cuales se dirigen las relaciones públi-
cas. Las posibilidades de utilizar el periodismo como herramienta para conseguir
notoriedad pública se inician ya en el siglo XIX, con la figura del agente de pren-
sa y que, en una primera fase, fue su único objetivo, aunque fuese creando noti-
cias falsas. No es hasta ya bien entrado el siglo XX, con la figura de Ivy Lee y su
principio básico de que «el público ha de estar informado», que el periodismo no
se convierte en un instrumento para intentar modelar la opinión pública.Y la
aparición de la radio, y más tarde de la televisión, propició un aumento de la efi-
cacia cuando se transmiten mensajes aparentemente informativos por un medio
de comunicación de masas.
29. El origen del término «propaganda» se localiza a mediados del siglo XVII
en un contexto donde la Iglesia Católica pretende extender el mensaje de la fe, su
«propagación» entre la población no creyente. La acción de propagar, por tanto, en
aquel contexto histórico, era el de «dar a conocer» una doctrina, una opinión, con
el objetivo de atraer nuevos adeptos. La finalidad de la propaganda, a diferencia de
la publicity, no es tan sólo informar, dar a conocer, sino además, conseguir su acep-
tación. Existe, entonces, una intencionalidad claramente persuasiva. Claro esta que
el elemento más significativo de la propaganda es su referente ideológico. Esta ide-
ología o doctrina por la que se buscan nuevos adeptos puede ser de diferente natu-
raleza: propaganda religiosa, propaganda política, u otras. Así, en el ámbito de los
partidos políticos, en el caso que la campaña persuasiva tenga como referente un
determinado ideario, sin hacer mención de las personas adeptas al partido, puede
afirmarse que es una campaña de propaganda. Contrariamente, si las campañas de
comunicación persuasiva tratan de buscar nuevos afiliados y mejorar la imagen
ante la opinión pública, no debe considerarse propaganda sino una campaña de re-
laciones públicas A pesar de todo, ambas técnicas, la propaganda y las relaciones pú-
blicas, se manifiestan normalmente de común acuerdo en el ámbito de las campa-
ñas políticas, tanto en los períodos electorales como en los preelectorales.
30. Mientras que la publicidad es una modalidad de comunicación persua-
siva, las relaciones públicas son una política gerencial que se traduce en acciones
de comunicación persuasiva. En ese sentido, los teóricos y los prácticos de las re-
laciones públicas modernas, contando con las fuentes de la publicidad y de la co-
municación persuasiva de masas, tienen un mayor conocimiento sobre las diná-
micas de comportamiento de los «públicos» en sentido genérico, y sobre las
posibilidades de influir sobre ellos, con el objetivo de conseguir los objetivos de
entendimiento mutuo y aceptación pública.
31. Entre los años 1950 y 1970, la filosofía empresarial vivió uno de los me-
jores momentos con la aparición de nuevas corrientes que impulsaron la «comu-
nicación» como un elemento de gestión clave en la empresa. Entre ellas destaca
el business management, enfoque subsidiario de la reconocida corriente del busi-
ness policy de Harvard. Desde esta perspectiva, las relaciones públicas iniciaron un
proceso de reconversión teórico, en cuanto a planteamiento y metodologías, que
las situaron en un contexto científico definitivo. Las teorías del mundo empresa-
rial sitúan, definitivamente, las relaciones públicas en el proceso de la toma de de-
cisiones.Así, las relaciones públicas, que a partir de los años 60 adoptaron un mo-
delo de persuasión científica interdisciplinar, se presentan en los 80 conservando
y enriqueciendo esta dotación científica, que se entiende como Management by
Objectives, que se interpreta como una gerencia fundamentalmente comunicati-
va y que se traduce en programas, estrategias y acciones de comunicación, con la
finalidad de conseguir unos objetivos determinados. El ámbito de la gerencia
empresarial ha abierto a los profesionales de las relaciones públicas nuevos cam-
pos de actuación fuera de los habituales de comunicación. Actualmente, los de-
partamentos internos —o consultores externos— de relaciones públicas han en-
contrado nuevos temas donde aplicar sus conocimientos como la gerencia de
crisis, la gerencia de recursos humanos, la gerencia de temas o la de aplicación de
estilos de gerencia, en los cuales diferentes metodologías aplicadas pueden ayu-
dar a los procesos de decisión de la empresa.
Notas de Texto 467
32. Grunig & Hunt (1984, p.6)

33. Considerado el padre de la «investigación» en relaciones públicas, fundó
en 1939 el American Council on Public Relations (que derivó posteriormente en la
actual PRSA, Public Relations Society of America). Rex Harlow es también el pro-
motor y creador de la primera revista de relaciones públicas, la Social Science
Reporter, en 1952.
34. Los temas de interés público son diferentes según el país y la situación
económica, y van desde la inmigración, el paro, la crisis económica, la crisis polí-
tica, la diversidad o el medio ambiente. En ese sentido, los profesionales de las re-
laciones públicas los han de tomar en consideración para poder planificar la acti-
vidad de las organizaciones y proponer una filosofía empresarial responsable.
35. Harlow, R., en Public Relations Review, n.2. (Diciembre 1976,
pp.5-49)
36. Moore y Canfield, autores citados por Garcia, M.T. (1994, p.236)
37. García, M.T. (1994, p.244)
38. Noguero, A. (2006, p.17)
39. Para evitar la exclusión de cualquier categoría a la hora de explicar las
relaciones públicas, es preferible hablar de «organización/organizaciones», que
incluye a empresas, ONLs y entidades públicas.
40. Grunig, J.E. & Repper, F.C. (1992, pp. 117-157)
41. Diversos autores y profesionales han introducido recientemente el con-
cepto de «stakeholders». Para evitar cualquier tipo de duplicidad conceptual,
puede considerarse un sinónimo de «públicos», por lo que a relaciones públicas
se refiere.
42. Autores como Grunig & Hunt formularon, en 1984, los 4 modelos
básicos de las relaciones públicas, que incluso pueden explicar la evolución de
las relaciones públicas de los últimos 150 años. Por un lado se entiende que el
modelo más antiguo fue el de «Agente de Prensa», básicamente utilizado en la
segunda mitad del siglo XIX, definido como una comunicación unidireccional
asimétrica entre el SP y los SR. Más adelante surge el modelo de «Información
Pública», influido por el principio de Ivy Lee de que «el público debe estar in-
formado». Es un modelo de comunicación aún de carácter unidireccional,
aunque simétrico entre las partes. A partir de 1920 evolucionan dos modelos
más, en este caso «bidireccionales» ya que persiguen persuadir a los públicos
pero manteniendo un interés en sus reacciones y opiniones. Estos dos modelos
bidireccionales representados por Edward Bernays, uno asimétrico y otro si-
métrico —éste último con la pretensión de comprender a los públicos hasta el
punto de aceptar sus opiniones y los cambios que propongan— conducen la
disciplina hasta las «relaciones públicas excelentes», en las que el «mutual un-
derstanding» rige los objetivos de cualquier actuación entre la organización y
sus públicos.
43. Cutlip & Center (2001, p.411)

44. Cutlip & Center (2001, p.418-419)
45. Cutlip & Center (2001, p.421)
46. Cutlip & Center (2001, p.446)
47. Cutlip & Center (2001, p.463)
48. Algunos enemigos de las relaciones públicas encuentran en este punto
la clave de sus argumentos al afirmar que el puesto de las relaciones públicas debe
quedar recluido a «informar» y no a «hacer estrategia» y planificar la agenda de la
organización conjuntamente con la dirección. Pero han sido las organizaciones
las que han solicitado este papel estratégico a las relaciones públicas, aunque hay
países que aún están lejos de esa madurez, entre los que hay que incluir a España.
49. Cutlip & Center (2001, p.508-509)
50. Cutlip & Center (2001, p.519)
51. Cutlip & Center (2001, p.484)
52. Lozano, F. (1980, p.60)
53. En el contexto del ceremonial de empresa, sobre todo respecto a las au-
diencias y recepciones, aunque también para otros tipos de eventos, es funda-
mental la aportación del profesional de Protocolo para la organización de presi-
dencias, formas de cabeceras, colocación de ejecutivos en una reunión alrededor
de una mesa, tarjetas de ubicación, recibimiento y despedida de invitados, salu-
dos a directivos y autoridades, colocación de visitantes en una sala o despacho, ti-
pos de tarjetones-invitaciones y tipos de respuestas, situar personalidades y escol-
tas en un salón de actos, precedencia para subir a coches, aviones y barcos, o hacer
planos de orientación entre muchas otras cosas.Y también es importante las dis-
tintas áreas de la preparación de un evento: la gastronomía y selección de menús,
la ambientación y decoración, el entretenimiento, la iluminación, el sonido, los
presentadores, los micrófonos.
54. En algunos países —entre ellos España— la formación en Protocolo
está tratando de transmitir a la sociedad —en su lógica búsqueda de clientes/es-
tudiantes— que el Protocolo tiene consistencia propia a la par que otras grandes
áreas y disciplinas en el contexto de las organizaciones. Puede consolidar un pro-
grama de estudios pero ello no la convierte en un área de conocimiento propia.
55. Cutlip & Center (2001, p.356)
56. Arceo, J.L. (2004, p.213)
57. La posibilidad de «observar» y «actuar» sobre otros públicos internos
—accionistas, estudiantes— dependerá del programa de comunicación interna
de la organización, de sus intenciones, y evidentemente, de su presupuesto.
58. Wilcox (2001, p. 533)
59. Algunos expertos ejemplarizan lo que en demasiadas ocasiones acos-
tumbra a suceder en empresas y grandes organizaciones. El director general en-
carga el discurso a su secretaria, ésta rápidamente llama al responsable de asuntos
Notas de Texto 469
públicos, que pasa el trabajo al director de Relaciones Públicas, que lo encarga a

alguien de su departamento —que ni tan solo ha tenido una entrevista con el di-
rector general y por tanto no conoce los objetivos del discurso— que escribe
algo que le parece satisfactorio, que lo remite al director de Relaciones Públicas,
que lo revisa y modifica, se mecanografía el mismo día que tiene que pronun-
ciarse, con lo cual el director general no tiene tiempo de hacérselo suyo. El re-
sultado, obviamente, es un discurso poco convincente y fácil de olvidar (Grunig
& Hunt, 2000, p.629)
60. Aun siendo diferentes, las distintas partes del Discurso poseen unas cua-
lidades comunes: a) Orden: Desarrollo natural de la idea central, que respete la su-
cesión de los hechos y el proceso de las ideas y de la lógica; b) Unidad: Todo ha
de conducir a un solo fin.«Primum ne medium; medium ne discrepet imum» (Que el
principio no discrepe del medio; ni el medio, de la culminación); c) Variedad:
Originalidad, libertad; d) Movimiento: El ritmo es esencial para lograr la plenitud
mental del oyente, de acuerdo con su capacidad receptiva y comprensiva.
61. Un espacio que no debe ser anecdótico o por cumplimiento, sino que
debe ser importante, un tiempo que puede llegar a ser igual al destinado a las 3
fases anteriores. El trabajo, en este caso, del redactor del discurso, consiste en pre-
decir las posibles preguntas para poder preparar respuestas satisfactorias, respues-
tas breves, directas y nunca evasivas.
62. Arceo, J.L. (2004, p.166)
63. El protocolo de revisión contínua en la formación de un líder debe con-
tar con las máximas novedades tecnológicas, sobre todo con las audiovisuales,
que permitan comprobar, mediante la grabación y el «replay», si el líder va asu-
miendo las contínuas indicaciones que recibe en el programa de formación.
64. La empresa se marca esta serie de objetivos porque sabe que las relacio-
nes comunicativas más importantes de una organización son aquellas que man-
tiene con sus empleados en todos los niveles, puesto que el objetivo principal de
la comunicación interna es establecer y mantener relaciones mutuamente bene-
ficiosas entre la organización y todos los que trabajan en ella.
65. Lo mismo puede decirse de los objetivos de comunicación a los públi-
cos externos: el objetivo principal es tratar de conseguir la aceptación de los
mensajes que se emiten, siendo receptivos a las reacciones y opiniones de todos
esos públicos para modificarla constantemente.
66. La mayoría de especialistas defienden que los conferenciantes deben
asistirse del material audiovisual complementario necesario, y utilizar todas las
tecnologías a su alcance —circuito cerrado de TV o la videoconferencia—.
67. En este caso, la relación con los medios de comunicación tienen ele-
mentos comunes con la Conferencia de Prensa y el Comunicado de Prensa. Para
las conferencias que ahora tratamos, las conferencias técnicas o de contenidos, se
deben enviar cuantos Comunicados de Prensa sean necesarios dentro de la pla-
nificación de la actividad, entregando a los periodistas asistentes el discurso es-

crito, y posteriormente las imágenes y el sonido de la conferencia. Igual trata-
miento deberá ejercerse con los periodistas que no acudan a la conferencia.
68. Noguero, A. (1988, p.179)
69. Las ventajas del formato «entrevista» se encuentran en el grado de credi-
bilidad que desprende, superior al discurso plano, el comentario crítico o la his-
toria fabulada.Además, en ella se puede captar el énfasis que el entrevistado pone
en la transmisión de la idea, que aporta una importante información subjetiva.Y
finalmente, la gran ventaja es que es el propio protagonista el que proporciona
los datos relativos a su conducta, opinión, deseo, actitud, expectativa, etc, sin in-
termediarios que manipulen su expresión. Claro que también tiene alguna des-
ventaja: para que la entrevista sea comprensible, cuenta con grandes limitaciones
léxicas. Además, algunos entrevistados se inhiben ante el formato entrevista y
pierden seguridad y fluidez. Aunque quizás la desventaja más clara es que la en-
trevista transmite lo que el entrevistado quiere, y si éste miente o exagera, la en-
trevista mostrará esa mentira o exageración, dejando que el espectador sea el úni-
co que juzgue su contenido.
70. En ocasiones, preparar una entrevista no es tarea sencilla. Requiere un
amplio conocimiento de leyes, reglamentos y normas que afectan a las organiza-
ciones, así como un profundo conocimiento del entorno.
71. El primer Comunicado de Prensa que se tiene noticia fue ejecutado por
el King’s College —actual Columbia University— en el año 1748, mediante el
cual solicitaban una cierta cobertura de los medios para anunciar las pruebas de
acceso para el siguiente curso.
72. Claudia Canilli (1993, p. 101)
73. Palencia-Lefler (2003, p.5)
74. Wilcox (2001, p.569)
75. Arceo, J.L. (2004, p.188)
76. Autores como Claudia Canilli (1993, p.150) no comparte la opinión de
muchos especialistas que afirman que un comunicado debe escribirse como un
articulo, es decir, siguiendo las normas periodísticas. Según la autora, pocos co-
municados han sido publicados posteriormente de manera íntegra y sin modifi-
caciones de como fueron escritos en su origen por el relaciones públicas. Aún
así, debe entregarse al periodista todos los datos necesarios para una posible am-
pliación o desarrollo. En el caso de la organización de un congreso, no sólo debe
indicarse el dia, la hora y el lugar, el tema a tratar y el nombre de la entidad pro-
motora del congreso sino que, además, debe incluirse información de la entidad,
la relación de ésta con el tema del congreso, noticias sobre el marco social, eco-
nómico o ambiental en el que se sitúa el congreso, así como otra información
que pueda resultar útil.
77. Sam Black (2004, p.77). El autor presenta unas normas básicas para la
Notas de Texto 471
preparación de un comunicado: 1) Utilizar sólo una cara del papel, escrito a má-
quina y a doble espacio. 2) La identidad del remitente ha de quedar clara, con to-
dos los datos de contacto. 3) En el encabezamiento deberá ir un título (corto y
descriptivo). No debe perderse el tiempo buscando un titular interesante ya que
es trabajo de los editores. 4) La redacción del artículo tiene que ser clara, sin am-
bigüedades. 5) No más de dos páginas DINA-4 (una mejor), con margenes am-
plios.
78. Arceo, J.L. (2004, p.190)
79. Wilcox (2001, pp.508-509) En cuanto a su aspecto externo,Wilcox re-
marca que el comunicado de prensa debe usar papel blanco, liso, tamaño DINA-
4, identificando el remitente en el ángulo superior izquierdo de la página, donde
se escribirá el nombre, la dirección y el número de teléfono (siempre un profe-
sional de relaciones públicas informado del tema, no un contestador), el fax y so-
bre todo, el correo electrónico. Así mismo, debajo de la identificación debe ha-
cerse referencia al momento deseado para la publicación del comunicado: «para
su publicación inmediata» (si se desea que se publique enseguida) o indicar hora y
día deseados para su publicación. En cuanto al texto, a doble espacio, debe dejar-
se un espacio de 5 centímetros iniciales, tras los que debe iniciarse con un resu-
men que incluya la información oportuna, siempre con unos márgenes mínimos
de 3’5 centímetros. Cada página finalizada debe tener la expresión «sigue en la
siguiente» y todas ellas tienen que estar numeradas.
80. Wilcox (2001, p.513)
81. Wilcox, (2001, p.514)
82. Black, S. (2004, p.30)
83. Si el relaciones públicas utiliza compañías de prestigio como Federal
Expres, Seur, DHL, Expres Mail, y tantas otras, a ojos del receptor el Comunicado
de Prensa parece tener mayor importancia.
84. El margen de tiempo aproximado para proporcionar la información, en
el caso de los periódicos, es de una semana, aunque algunas secciones como la de
ciencia, cocina, viajes o agenda cultural tienen márgenes más amplios. Respecto
a las revistas comerciales, el margen es de seis semanas a dos meses y, en el caso de
las revistas de consumo, de dos a tres meses.
85. En los Comunicados de Prensa con un alto grado de tecnicismo cien-
tífico, el relaciones públicas o portavoz debe contar con el apoyo humano ne-
cesario de los especialistas —o de los autores y protagonistas del trabajo—. En
cualquier caso, la respuesta a las preguntas de los periodistas pueden ofrecerlas
de manera complementaria o alternativa los expertos y el responsable o por-
tavoz.
86. Seitel (2002, pp.276-277)
87. Cutlip & Center (p. 381), en referencia al Comunicado de Prensa Audio-
visual, afirman que tiene «...un amplio abanico de posibilidades de publicity. [...] se
adapta a las personas con elevada movilidad [...] posee una flexibilidad difícil de
encontrar en otros medios.»
88. No se puede escoger el momento de emisión y, tal y como afirman
Cutlip & Center (2001, p. 384), «la franja horaria de servicios públicos muy po-
cas veces coincide con la franja de mayor audiencia, aunque tampoco es una
franja faltada de valor».
89. Grunig & Hunt (2000, pp. 586, 591)
90. Wilcox (2001, p. 557)
91. Grunig & Hunt (2000, p. 617)
92. Wilcox (2001, p. 568)
93. Los VNR son una de las técnicas de mayor potencia para los relaciones
públicas, utilizados desde finales de los años 50 por miles de empresas, ONLs y
administraciones públicas, para llegar a las innumerables cadenas de TV, tanto a
las nacionales como a las locales.
94. Cutlip & Center (2001, pp.388-389)
95. Wilcox (2001, p. 568)
96. Grunig & Hunt (2000, p. 618)
97. Algunos profesionales prefieren hablar de «foulder» para denominar el
Dossier de Prensa.
98. La denominación «rueda de prensa» no es tan completa como la de
«conferencia de prensa» y es preferible, en nuestros días, la utilización de esta úl-
tima. Quizás, hablar de «rueda» tenía sentido en sus orígenes cuando el entorno
de las organizaciones era más pequeño y se podía tratar a los pocos periodistas en
circulos más íntimos, hablar con ellos en pequeños «ruedos».
99. En el contexto anglosajón se utilizan también las acepciones de «press-
meeting» y «press-reception».
100. Wilcox (2001, pp.542-543)
101. Palencia-Lefler, M. (2003, p.62)
102. En demasiadas ocasiones, las Conferencias de Prensa «programadas» no
tienen nada relevante que comunicar pero a la organización le conviene más la
dinámica de la conferencia que el simple envío de un Comunicado de Prensa.
103. No existen reglas fijas en cuanto a la antelación necesaria para invitar a
los medios de comunicación. Mientras que tan solo será necesario unas horas para
determinadas organizaciones con determinados periodistas, otras Conferencias
de Prensa solicitarán a los medios una reserva en su agenda con la antelación de
un mes.
104. Arceo, J.L. (2004, p.196-197)
105. Grunig & Hunt (2000, pp. 579-580)
106. Los periodistas sólo aceptarán las indicaciones de retrasar una pregun-
ta para otra ocasión si está completamente justificada la solicitud. En demasiadas
ocasiones, la organización cree tener el derecho de cambiar la agenda de pregun-
Notas de Texto 473
tas sin tener justificación alguna, sencillamente porque son una organización o
una personalidad importante.
107. Donovan, E. & Covello,V. (1989, pp.12-14)
108. Arceo, J.L. (2004, p.199)
109. El concepto de «stakeholders» puede definirse como aquellas personas
o grupos que pueden influir, directa o indirectamente, en los resultados o éxito
de la organización. Puede traducirse, pues, por «públicos de la organización».
110. Los estudios de referencia son «Best Practices in Public Relations: An
Analysis of On-line Press Rooms in Leading Companies Around the World», IBM
(2005); y «Análisis de las salas de prensa on-line», NETYDEA, agosto de 2003. El
primero de ellos contó con la participación de 170 empresas de gran facturación
de 8 países —España, EUA, UK, Francia, Alemania, Dinamarca, Noruega,
Singapur—.Y el estudio de Netydea analizó una muestra de organizaciones que
destacan por su relevancia, facturación y presencia exclusivamente en el merca-
do español, y que contó con ministerios, asociaciones sectoriales, banca, consul-
torías, construcción, alimentación, telecomunicaciones, energía, gran distribu-
ción y automoción.Así, este último estudio revela que el 100% de los ministerios
y las empresas de automoción consultadas cuentan con «sala de prensa on-line», y
en general, entre un 80-95% de organizaciones de la muestra afirmaron realizar
esta técnica. Los porcentajes más reducidos fueron los de la Construcción (73%)
y la Gran Distribución (66%)
111. Best Practices in Public Relations: An Analysis of On-line Press Rooms in
Leading Companies Around the World, IBM, 2005, pp.40-41
112. Una posible excepción se encuentra en las salas de prensa on-line de las
grandes empresas alemanas, que conceden gran importancia a los archivos foto-
gráficos, ofreciendo imágenes genéricas, logotipos, fotos de edificios, productos
o directivos, con una calidad media-alta, para ser descargadas y utilizadas por los
medios de comunicación.
113. Wilcox (2001, p.257)
114. Aunque en los países más avanzados, la relación informativa-lúdica se
ejerce desde hace más de 100 años, en España no fue así hasta finales de los años
70. Los periodistas españoles no sentían ningún interés por las empresas o la ad-
ministración pública. Centraban todo su interés en los famosos, los toreros o el
fútbol. Por ello, y salvo contadas excepciones —como es el caso de algunas cam-
pañas de relaciones públicas en los sectores turístico e industrial de la España de
los años 60 y 70 dirigidas por Joaquín Maestre— esta técnica no se ejerció en
España hasta bien entrada la década de los 80.
115. El hecho de que el periodista acepte la invitación ya es una buena se-
ñal, ya que no tiene obligación alguna de aceptarla, y en cualquier caso, esa mues-
tra de interés, abre las puertas al objetivo de la técnica.
116. Uno de los casos lo promueve la empresa Boehringer Ingelheim, que
desde el año 2002 ha puesto en marcha unos Premios dirigidos específicamente

a los periodistas, con unos objetivos claros y precisos, y de excelente factura.
117. Arceo, J.L. (2003, p.185-193)
118. Sierra Bravo, R. (1991, p.304)
119. Balcells, J. (1994, p.192)
120. Existen otras modalidades de encuestas como los «cuestionarios de re-
dacción colectiva», o los «paneles de consumidores» y «audímetros T.V.»
121. Balcells, J. (1994, p.219) citando a Covo, M.E. (1973, p.107) en
«Conceptos comunes en la metodología de la investigación sociológica».
Instituto de Investigaciones Sociales. UNAM. México.
122. La observación documental también se denomina observación indi-
recta, ya que el «documento» se interpone entre el observador y el «hecho ob-
servado».Y también se acepta como sinónimo de «análisis documental».
123. Sierra Bravo, R. (1991, p.283)
124. Los métodos cuantitativos —«semántica cuantitativa» y «análisis de
contenido»— tienen un nivel más experto y requieren gran capacidad y prepa-
ración técnica del observador, y por ello, el relaciones públicas suele delegarlo en
empresas especializadas.
125. Balcells, J. (1994, pp.261-262)
126. En el campo de las «decisiones científicas y tecnológicas», algunos paí-
ses han establecido mecanismos para regularlas, haciendo partícipes a toda la ciu-
dadanía, pasando de la «observación» a la «acción» mediante Observatorios espe-
cializados.
127. Callejo, J. (2001, p. 22).
128. Krueger, R. (1991, p. 24).
129. A menudo se consiguen revelaciones inesperadas en las conversaciones
entre los participantes de los grupos de discusión que llegan a ser muy interesan-
tes y permiten introducir preguntas y matices en las encuestas de gran abasto.
130. Las reuniones pueden ser mediante grupos espontáneos, sin selección
previa, o pueden ser grupos altamente estructurados. Tanto en el ámbito de las
relaciones públicas como en el del marketing, la selección de los participantes
ajusta en mayor medida un resultado más representativo —dentro de las limita-
ciones de ser una muestra opinática y no generalizable— y suelen ser más habi-
tuales que las reuniones espontáneas.
131. La figura del moderador puede influir en el contenido y la manera
en que se desarrolla la discusión en el grupo, hecho que puede llegar a ser
un problema si se tiene en cuenta la pequeña representatividad de los partici-
pantes.
132. El Websters Dicitionary lo traduce como «recorte de periódico» y lo de-
fine como «un extracto reducido de un periódico o revista» (Trad. del autor)
133. La técnica del seguimiento de prensa acompañado de la elaboración de
Notas de Texto 475
dossieres de noticias se inicia a principios del siglo XX en el contexto de las em-

presas de automoción en los EUA.
134. Los clientes y destinatarios de los servicios de seguimiento no sólo son
empresas, entidades públicas y ONLs, sino también los propios periodistas, los
gabinetes de prensa y comunicación, y los portales de Internet que provisionan
contenidos informativos a multitud de usuarios.
135. Según Àngels Jiménez (2003, p.3), «...al contratar los servicios de una
empresa del sector el cliente tendrá la posibilidad de encontrar a su disposición
una gama más o menos amplia de servicios complementarios que se sumarán al
de seguimiento propiamente dicho. Algunos de estos servicios serán accesibles
de forma gratuita otros, sin embargo, exigirán suscripción. Dentro de esta gama
pueden estar todos o algunos de los siguientes: a) Recepción de alertas sobre
eventos, convocatorias y acontecimientos de su interés; b) Participación en co-
munidades de clientes con intereses similares y listas de distribución que le per-
miten la comunicación y el intercambio de información con otros miembros de
la comunidad; c) Uso de aplicaciones informáticas que le permiten editar y reu-
tilizar, según su conveniencia, las noticias recibidas como resultado de la activi-
dad de seguimiento.; d) Uso de sistemas gestores de bases de datos documentales
que permiten almacenar la información recibida y generar hemerotecas o archi-
vos personalizados; e) Posibilidad de realizar búsquedas retrospectivas en el archi-
vo o base de datos hemerográfica de la empresa de seguimiento; f) Servicios de
análisis: de rentabilidad publicitaria de marcas, eficacia de campañas, estudios de
estrategias de comunicación de compañías, sectores».
136. El Mapa de Públicos es una de las herramientas básicas en relaciones
públicas para «organizar» los distintos públicos de la organización: agrupados por
sectores o afinidades, diferenciados por ser públicos internos o externos, de me-
nor a mayor complicidad con la «dirección». De hecho, la «dirección» es el ver-
dadero motor que genera las relaciones entre todos los públicos y se sitúa en el
centro del mapa como si del núcleo de un átomo se tratase, o de una estrella cen-
tral de una galaxia. Los primeros trabajos que crean el «Modelo de los Públicos»
datan de 1963 de la mano de Cutlip & Center, Prost en 1967, y del profesor e in-
vestigador Antoni Noguero en 1976 y 1982.
137. Downs, Carl W. (1988, p.11)
138. Saló, N. (2000, p.102)
139. Los factores de la satisfacción con la comunicación que evalúa esta nueva
versión del «Cuestionario de la Auditoría de la Comunicación» revisada por Fede-
ricoVarona en 1991 son: 1) Información sobre la Organización, 2) Información so-
bre el Trabajo, 3) Clima General de la Comunicación, 4) Comunicación de los
Supervisores, 5) Comunicación de los Subalternos, 6) Comunicación entre los
Empleados, 7) Evaluación del Trabajo Individual, 8) Medios de Comunicación, 9)
Comunicación de la Gerencia, y 10) Comunicación entre los Departamentos.
140. Varona, F. (1994, pp.57-58)

141. Varona, F. (1994, p.58)
142. Si bien la documentación objetiva constituye una información previa
muy importante, la mayoría de informaciones verdaderamente útiles para una
Auditoría de Comunicación son las que provienen de la percepción y el nivel de
satisfacción de empleados, de clientes, de consumidores, y eso obliga a extraer la
información directamente de las personas mediante encuestas, entrevistas y reu-
niones grupales.
143. Saló, N. (2000, p.119)
144. Los tres cuestionarios más conocidos, citados anteriormente son: el
«ICA Communication audit» (1971) patrocinado por la ICA (Internacional
Communication Association); el «LTT Communication audit» de Osmo Wiio
(1974); y el Cuestionario de Auditoría de la Comunicación de Cal W. Downs y
traducido al español por Varona (1991).
145. El método de «análisis de transmisión de mensajes» consiste en un
cuestionario que descubre información sobre el tiempo de difusión del mensaje,
los itinerarios, quienes bloquean la comunicación, entre otros factores.
146. Las producciones comunicacionales en una organización son los sím-
bolos, las historietas, las metáforas, las conversaciones, conseguidas a través de en-
trevistas, conversaciones informales, y observación directa.
147. El término «netizens», entendido como los ciudadanos que se mueven
y se relacionan en la red de Internet, fue acuñado por Ignasi Vendrell, socio di-
rector de la agencia de relaciones públicas Best Relations.
148. García, J., Ruiz, A.,Ventura, R. (1999, p.5)
149. Sáez, J. (2005)
150. González, B., en Best Relations: Ref: http://www.mediossociales.es/
medios-sociales/auditoria-de-medios-sociales/
151. Según Carlos Paniagua, presidente de Paniagua Comunicaciones, existen
numerosas posibilidades de que una empresa sufra una crisis importante. El ex-
perto ha llegado a detectar más de 200 tipos de crisis diferentes (ADECEC:
1998, p.60)
152. Chess C., Hance B.J., Sandman, P.M. (1988, pp.20-28).
153. Definición que establece el manual de crisis de la empresa Pacific
Telesis, matriz de Pacific Bell (en Wilcox: 2001, p.191)
154. El rumor es la información, sin fuente conocida, que pasa de persona a
persona y circula de manera oficiosa, no oficial.Las maneras de combatirlos son:
negándolo, restándole importancia o hacer caso omiso a esa información. Algu-
nos especialistas consideran que también existe otra opción —en el caso de que
se conozca la fuente— y es creando un «contra-rumor».
155. Tan importante es contar con una buena BdD como mantener una re-
visión constante y una actualización de sus datos que permita tener todos los
Notas de Texto 477
contactos y sus referencias al día. Por ello, cabe recordar que el propio Manual de
Crisis debe ser una publicación sencilla de editar, con hojas de anillas —o simi-
lar— para poder cambiar cualquier información con rapidez.
156. No es tan importante el número de portavoces como que exista una-
nimidad de criterio en los mensajes, aunque siempre es preferible la participa-
ción de dos portavoces como máximo.
157. Respecto a la Intranet, cabe indicar que puede incorporar una síntesis
del Manual de Crisis al alcance de todos los directivos y empleados de la organi-
zación, con la preceptiva contraseña como usuarios autorizados. La síntesis debe
ser suficientemente explícita e inteligible aunque al mismo tiempo no debe pre-
sentar datos confidenciales ni alarmistas.
158. «Comunicación frente a Crisis» (Septiembre 2002). CDC, Crisis
Emergency Risk Communication.
159. Wilcox (2001, pp.199-200)
160. Wilcox (2001, p.200)
161. Covello V. & Allen F. (1988, pp.33-41)
162. En el campo comercial, el Argumentario es utilizado, de manera explí-
cita, por los comerciales multicartera, que al tener información de muchos pro-
ductos de distintas empresas —no están integrados en una organización en con-
creto, actúan por libre— necesitan de un buen documento sintético que les
permita explicarse con concisión, brevedad y argumentos sólidos.
163. Dichos Argumentarios no sirven de mucho cuando quien los utiliza
no conoce suficientemente la organización. Cuando no encuentra argumentos
en el Argumentario, no sabe qué hacer y responde con un sencillo «lo siento» sin
atender correctamente al cliente. El caso más flagrante lo encontramos en las
grandes empresas que subcontratan la atención al cliente a empresas expertas
pero a miles de kilómetros, quizás en países con mano de obra más barata para
reducir costes. Con esta decisión estratégica hacen un flaco favor a la organiza-
ción, ya que en demasiadas ocasiones la empresa —nadie sabe que es una oficina
subcontratada— atiende de forma excesivamente impersonal a sus públicos ya
que no puede dar respuesta a aquello que no está en el Argumentario.
164. La multiplicación de su efecto persuasivo es evidente cuando el SMS
se convierte en MMS —vía telemática de transmisión por teléfono móvil con
elementos multimedia— y las palabras se ven acompañadas de imágenes y/o so-
nidos sugestivos.
165. Aunque el término FAQ es reciente, ya en 1647 Hopkins escribió El
Descubrimiento de las Brujas usando el formato de preguntas y respuestas a lo lar-
go de todo el documento, aunque con objetivos comunicacionales diferentes.
De todas maneras, las FAQs surgieron a finales del siglo XX y tuvieron su origen
en las listas de correo de la NASA. Más tarde, en la lista de correos SPACE, la or-
ganización iba respondiendo a las preguntas de sus usuarios cuantas veces hicie-
ra falta. Se dieron cuenta que los usuarios no guardaban los mensajes anteriores
ni los intercambiaban. Así, la dinámica de la lista de correo comenzó a transfor-
marse en una absurda repetición de las mismas respuestas que ya se encontraban
resueltas en mensajes anteriores.Ante ese problema se inició la costumbre de pu-
blicar FAQs. La primera persona en publicar un FAQs semanal fue Jef Poskanzer
en Usenet [net.graphics/comp.graphics]. Hoy en día, en las listas de correo de
Usenet es tan habitual la existencia de las FAQs que si un usuario pregunta por
algún tema que ya está resuelto por las FAQs es considerado una falta de «neti-
quette», un protocolo que viene a indicar las faltas de respeto y las normas de
convivencia, en este caso, la de no tomarse la molestia ni de revisar las FAQs an-
tes de hacer la pregunta.
166. Las FAQs en documentos básicos de la organización, como manuales
corporativos y memorias, son un buen punto de partida para iniciarse en el co-
nocimiento de la entidad o de una situación concreta: quiénes somos, qué pen-
samos de eso o lo otro, cómo invertimos, quién puede pertenecer, quién puede
ser empleado.
167. Una combinación explosiva de ambos supuestos —motivar a partici-
par activamente en el proyecto e imitar el comportamiento del testimonio— es
la que utilizan las sectas cuando presentan la organización a sus nuevos adeptos y
crean, así, una metodología de crecimiento en recursos económicos y humanos
para su supervivencia.
168. La denominación ‘panel informativo’ es también conocida y usada en al-
gunos ámbitos de la comunicación interna como sinónimo de tablón de anuncios.
169. Debe distinguirse el Tablón de Anuncios del simple «aviso» temporal
que aparece en una puerta principal o en el ascensor. Pretenden lo mismo pero
tienen objetivos de comunicación diferentes.
170. Diversos estudios sobre esta técnica reflejan la escasa eficacia del Tablón
de Anuncios: lo leen pocos y en ocasiones incluso se desconoce su ubicación. En
ese sentido, las organizaciones que creen en él tratan de buscar fórmulas para re-
activarlo. No es tarea fácil: en definitiva, ¿cómo avisar que tienen un aviso en el
Tablón?
171. Aumenta su eficacia si el Tablón de Anuncios está situado en un espa-
cio entrañable o de uso diario, como la sala del café o la zona de descanso. Deben
evitarse las zonas de paso.
172. Es el caso del Tablón de Anuncios de una biblioteca, una facultad uni-
versitaria o una entidad de barrio. Las informaciones van dirigidas tanto a los
usuarios, alumnos o socios, como a los visitantes o transeúntes.
173. Es el caso del Tablón de Anuncios que realizan los ayuntamientos, las
instituciones públicas que deben estar más cerca del ciudadano.
174. Los servicios públicos suelen utilizar este tipo de tablones. Es el caso de
estaciones de tren, puertos y aeropuertos, en los que se debe ofrecer una extensa
Notas de Texto 479
cantidad de información on time, e incluso cada monitor presenta informaciones

distintas y complementarias.
175. El Tablón de Anuncios en la Intranet puede llegar a ser interactivo,
ofreciendo a los usuarios la posibilidad de conseguir la información de la forma
y el grado de detalle que precisen, e incluso ejecutar la respuesta que solicita la
información. Así, el Tablón de Anuncios se convierte en una herramienta de ges-
tión que va más allá de la acción comunicativa.
176. Lozano, F. (1980, p.129)
177. OPI o OPPI, elemento de mobiliario urbano para colocación de car-
teles publicitarios que consta de dos caras iluminadas por la noche, y que va fija-
do al suelo por una peana. También se denomina «marquee» en el caso de tener
sólo una cara y estar fijado en un muro.
178. En el siglo XVIII, en el antiguo Japón, el octavo Shogun colocó a la en-
trada de su castillo un buzón para conocer las opiniones de sus ciudadanos res-
pecto a la política realizada.Todos ellos, indistintamente de su clase social, podían
dejar por escrito sus quejas, sugerencias y demandas. Así pues, nació como una
práctica dirigía a los públicos externos del dirigente. Cabe destacar que, tan solo
unos años antes, la comunicación directa con el Shogun estaba premiada con la
pena de muerte. Así pues, desde Oriente llegaron los primeros sistemas de recibo
de sugerencias.
179. En el entorno empresarial, en cambio, la técnica se diseñó originaria-
mente pensando en los públicos internos.
180. La mayoría de estudios realizados en distintos países europeos y ameri-
canos de los últimos 15 años indican que el uso del Buzón de Sugerencias en
empresas e instituciones públicas está en franca decadencia. Más aún, los distin-
tos públicos encuestados afirman, en ocasiones, no conocer ni la existencia del
mismo. Empieza a ganar terreno, en este caso, el Buzón de Sugerencias que apa-
rece en la Intranet o en Internet que, como mínimo, no pasa tan desapercibido
como el buzón físico.
181. El Punto de Información también puede contar con la participación
de «voluntarios», pero siempre será deseable que esté liderado por un profesional
que apoye y coordine su trabajo.
182. El departamento de relaciones públicas debe liderar el proceso de in-
vestigación a través de los diferentes departamentos de la organización —co-
mercial, recursos humanos, presidencia, financiero, internacional— y recabar el
historial de problemas, pregunta y necesidades.
183. Cabe destacar que la «i» ha ganado terreno y visibilidad en países don-
de la expresión «información» se cita con una palabra distinta.
184. Los expertos afirman que mantener una atención al cliente de calidad
supone un coste, pero este coste es notablemente inferior al coste de conseguir
un cliente nuevo, y sensiblemente inferior al de recuperar un cliente perdido.
185. El tratamiento informativo obtenido del Buzón de Sugerencias, en-

cuestas específicas hechas a medida, o el contacto cara a cara con el cliente, son
algunos de los métodos habituales de obtención de datos para la Oficina de
Atención al Cliente.
186. La subcontratación de estos servicios y su salida a países con mano de
obra más barata para reducir costes está haciendo un flaco favor a estos departa-
mentos, ya que atienden de forma muy impersonal y al no conocer la empresa
no saben dar respuestas satisfactorias a lo que no está contemplado en los argu-
mentarios. Una empresa que ofrece servicios en Navarra, Aragón, Andorra y
Cataluña y tiene subcontratada la oficina de atención al cliente en Marruecos,
tiene el grave problema de que esos profesionales no conocen suficientemente la
organización. La solución no pasa por crear argumentarios de 1.000 páginas sino
en formar correctamente a esos profesionales, que no dejan de ser otra cosa que
«portavoces» de la organización.
187. La transformación de los «call centres» en «contact centres» es ya una reali-
dad en el siglo XXI. La Oficina de Atención al Cliente virtual integra, así, varios
niveles de interacción del cliente con la organización, como el correo electróni-
co, el SMS, el MMS, el fax o el paquete express. De esa manera, aumenta la efica-
cia de la técnica y unifica en un único punto de contacto la resolución de quejas,
comentarios y demanda de soluciones, de manera muy similar a la oficina pre-
sencial.
188. A principios del siglo XXI, las compañías de vuelos de bajo coste se vie-
ron obligadas a incorporar teléfonos de contacto en sus páginas Web. Esa prácti-
ca, aunque les supuso menos costes económicos en sus primeros años, les creó
una imagen de empresas que no daban la cara ante el cliente, y que el bajo coste
era a costa de la atención al cliente. De todas formas, aún quedan muchas empre-
sas en Internet sin la lección aprendida —quizás porque nadie les ha obligado a
ello—.
189. Según el estudio «Departamento de atención al cliente» presentado en
ForoMarketing, RMG & Asociados Marketing y Comunicación, (2004), el 65%
de los encuestados no poseen una opinión muy positiva sobre el funcionamien-
to del departamento de atención al cliente cuando son preguntados como sim-
ples consumidores, y afirman que el departamento únicamente trabaja de cara a
la galería, y a la hora de la verdad, no aporta soluciones.
190. Según el Diccionario de la Real Academia Española, «Internet» se de-
fine como una «red informática mundial, descentralizada, formada por la cone-
xión directa entre computadoras u ordenadores mediante un protocolo especial
de comunicación»
191. Es evidente que el alcance planetario de esta técnica no está en rela-
ción al largo y ambicioso brazo de Internet sino con el esfuerzo de presentar los
contenidos de la Web en diferentes lenguas.
Notas de Texto 481
192. Seitel, F. (2002, p. 62)

193. Las posibilidades de aumentar la venta de productos y servicios está
cada vez más relacionado con el número de visitantes a la Web Corporativa. Por
ello, las dificultades tecnológicas que aún limitan la red de Internet deberían re-
solver, prioritariamente, todo lo relacionado con el compromiso comercial y de
pago entre usuario y organización.
194. Una Intranet está compuesta por una superficie física —los ordenado-
res, el cableado, los routers, las conexiones— y por una superficie virtual
—el software, el conjunto de programas que permiten la interacción entre los
terminales—.
195. Este tipo de Intranet es la que está permitiendo la libre circulación de
bienes intelectuales como libros, canciones o películas entre sus usuarios, que no
son pocos, sino millones de personas en todo el mundo. Con el tiempo, esa li-
bertad tendrá que conciliarse con los derechos de propiedad intelectual de los
autores de esos libros, canciones o películas. Si los consumidores dejan de com-
prar los formatos clásicos offline, alguien tendrá que pagar por la ciencia y la cul-
tura y deberán incorporarse cánones de pago en la red.
197. De todas formas, la tecnología no puede aún garantizar que los recep-
tores de dichos mensajes los hayan consultado o asimilado de manera efectiva.
No analiza las conductas de los sujetos receptores. Al igual que la «dirección» de-
sea conocer al instante los efectos de sus comunicaciones en la Intranet, también
los empleados, los estudiantes o los pacientes, se comunican mediante la Intranet
con la esperanza de obtener respuesta de la «dirección» a sus solicitudes.
198. Mientras que la aceptación y el uso de Internet no es obligatorio para
subsistir en el medio profesional, sí lo es para la Intranet, ya que está diseñada
como un espacio dirigido a los profesionales de la organización de uso obliga-
torio.
199. Arceo, J.L. (2004, pp.214-215)
200. El término «Weblog» fue acuñado por J. Barger en 1997, y más tarde,
en 1999, P. Merholz impulsó accidentalmente en su Weblog el término «Blog».
En ese mismo año, distintas comunidades de Weblogs impulsaron el término
«blog» como un verbo —to blog—, actualmente aceptado incluso en el Oxford
English Dictionary, y que significa «editar un Weblog propio o hacer un comentario en
un Weblog».
201. Los radioaficionados son, en cierta medida, los precursores del Weblog
actual, ya que crearon las primeras comunidades humanas que se comunicaban
—por necesidad o diversión— de manera periódica, con unas reglas muy preci-
sas de comportamiento y ética.
202. En la jerga internauta, se denomina «Blogosfera» al conjunto de todos
los Weblogs de una temática.
203. En la jerga internauta, esa lista de enlaces se denomina «blogroll».

204. Fuente: www.weblogssl.com
205. Fundación de la Innovación Bankinter (2007, p. 26).
206. Un ejemplo de Weblog original y de actualización diaria lo constituye
el creado por J. Barger, el precursor del término «weblog», en [http://www.the-
artofpeace.blogspot.com], que muestra la fuerza comunicativa de esta técnica.
Algunas páginas web que aportan información y listados de weblogs son
[www.weblogs.com], [www.blogdex.net] y [www.blogwise.com]
208. Xifra, J. (2007, p. 63).
211. Sólo en los EUA se conocen más de un millón de publicaciones insti-
tucionales que se publican anualmente (Cutlip & Center, 2000, p.352)
212. Existe una discusión —aunque sólo en el ámbito académico— sobre
la «condición» de público interno. Algunos autores afirman que la condición de
público interno la tiene exclusivamente aquél que se relaciona con la Dirección
mediante un contrato de trabajo. Otros autores no son tan estrictos y abren la
condición a una relación más amplia como la de socio, accionista o voluntario.Y
las posiciones más generosas consideran que una persona es público interno si
tiene incidencia estable con el resto de públicos internos de la organización,
como puede ser el caso de profesionales a cargo de la cafetería, el restaurante o la
limpieza que están en contacto diario con todos los públicos aunque quizás for-
men parte de otras organizaciones subcontratadas, en este caso proveedores de
servicio.
213. Arceo, J.L. (2003, p.125)
214. La comunicación interna persigue, ante todo, motivar a los empleados
para facilitar su integración y mejorar las condiciones y conductas del grupo.
Pero al mismo tiempo persigue, también, motivar a los directivos para que no se
olviden que están liderando un proyecto colectivo, no un proyecto individual.
Así, cuando existe una buena comunicación interna se crean relaciones fuertes y
eso queda reflejado posteriormente en la calidad de las acciones productivas de
la organización.
215. En el caso de temas complejos, el Boletín Informativo ha de propor-
cionar los datos básicos e indicar al lector dónde puede escribir o llamar por te-
léfono para obtener más información o detalles.
216. En este punto fallan ostensiblemente algunas multinacionales y algu-
nas iglesias de gran alcance. Los contenidos son los mismos para todos, y distinto
es el entorno y el momento de sus sucursales, oficinas o parroquias.
217. Es un hecho que los públicos internos consideran el patrocinio de «su
boletín» por entidades externas como una contradicción. El que tiene interés en
Notas de Texto 483
informar y comunicar cuestiones internas debe poder financiar tal actividad.

Además, la presencia de firmas y marcas externas en una publicación interna
hace perder credibilidad a sus contenidos, situación que no pasa con aquellas pu-
blicaciones corporativas que tienen como objetivo comunicacional a públicos
internos y también externos.
218. En ese sentido, se conocen experiencias diseñadas por agencias de re-
laciones públicas que han creado Boletines Informativos «hablados», distribuidos
en CDs y videos, que complementan al formato de texto escrito, con el objetivo
de llegar a personas con bajos niveles de lectura o discapacidad manifiesta.
219. La Generalitat de Catalunya creó, en el período 1996-2000, un boletín
mensual (BIEC-Butlletí Informatiu de l’Ensenyament a Catalunya) para sus públi-
cos internos, básicamente para los 75.000 maestros y profesores —de la pública y
la privada concertada— que tenía en nómina. El boletín era enviado al domici-
lio de los interesados. Los objetivos fueron claramente informativos, aunque per-
seguía también transmitir un sentimiento de pertenencia a un grupo social y
profesional muy importante aunque desvalorizado: el cuerpo docente. El BIEC
también cumplía un objetivo de entretenimiento, aunque era el menor de ellos.
Tras el primer año, se realizó una encuesta telefónica a 1.000 maestros y profeso-
res para valorar el boletín, con resultados altamente positivos.Tan solo se recibie-
ron 106 cartas que pedían no recibir la publicación, un 0,14% del colectivo. Una
de las causas de la gran aceptación del magazín fue la despolitización del medio,
en el que los protagonistas eran profesionales de la educación, evitando la parti-
cipación de los políticos —éstos ya contaban con espacios de divulgación y co-
municación propios—.
220. Históricamente, la Newsletter nace como una cuartilla de papel en or-
ganizaciones que necesitan trabajar en equipo. Posteriormente, la ayuda del fax
permite que la cuartilla informativa alcance lugares remotos y comienza a cam-
biar su objetivo como técnica. Con el email, la práctica se extiende a cualquier
tipo de organización —empresa, ONL e incluso a la administración pública—
que ven en esta técnica unas posibilidades comunicativas hasta ahora impensa-
bles. La Newsletter es, sin duda, una «ciberacción» de gran valor estratégico que
aún no se ha desarrollado tecnológicamente y que puede brindar un excelente
resultado, tanto en comunicación interna como en campañas de movilización
para públicos externos.
221. El amplio margen citado es debido a las múltiples maneras de organi-
zar el índice y la extensión de sus contenidos, pero sobre todo se debe a la diver-
sidad de instituciones que realizan esta técnica, instituciones grandes y pequeñas,
que generan volúmenes de información muy distintos.
222. Para períodos más largos existen otras técnicas más eficaces como la
Memoria Anual o Informes relevantes y específicos de la institución o de un
proyecto concreto.
223. La suscripción nunca debe tener una contraprestación económica para

el lector. En caso contrario ya no se trataría de una revista institucional sino co-
mercial.
224. Para la organización que inicia la andadura de poner en marcha la re-
vista, puede ser un buen punto de partida tomar como referencia otros ejemplos
de Revistas Institucionales, analizando el índice de contenidos y el estilo de la
publicación.También puede realizarse una pequeña investigación de carácter in-
terno para conocer la sensibilidad de directivos y empleados, sus preferencias y
desconfianzas ante la posibilidad de crear un medio de comunicación de la orga-
nización pero que también se presenta a los públicos externos.
225. Contrariamente a lo que sucede con el «house organ» o la «newslet-
ter», en este caso el patrocinador no produce interferencias en el proyecto y no
está mal visto por los lectores, que comprenden que la organización busque apo-
yos económicos para poderse comunicar con la sociedad de manera más eficien-
te y pública. Así pues, la publicidad es el mayor aliado de las Revistas
Institucionales.
226. Gruning & Hunt (2000, pp.657-658)
227. Bien hecha, una organización de tamaño medio, tarda casi medio año
en elaborarla completamente (Grunig & Hunt, 2000, p.716)
228. Mientras que el Diccionario de la Real Academia Española sólo afir-
ma que una «memoria» es una «exposición de hechos, datos o motivos referentes
a determinado asunto», el Websters Dictionary la describe con mayor precisión
(Annual Report) como «una memoria preparada anualmente por la Dirección y
que describe las características financieras y estructurales de la compañía, institu-
ción o agencia, describiendo las actividades realizadas a lo largo del año anterior»
(Trad. del autor).
229. Es el momento de máxima sinceridad, donde se transmite el mensaje
corporativo. Incluso cuando el ejercicio no ha sido bueno, el hecho de tratar los
problemas con sinceridad y franqueza hacen ganar en credibilidad a toda la or-
ganización.
230. A nivel español, la obligación en la rendición de cuentas se traduce,
principalmente, en el Balance y en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias.
231. De la objetividad, rigurosidad y exactitud de los datos y sus valoracio-
nes, dependerá la credibilidad de toda la publicación. Intentar «maquillar» los nú-
meros sólo puede traer problemas, que más tarde o más temprano saldrán a la luz.
Engañar a la opinión pública trae graves consecuencias.
232. Es conocido el rechazo de muchas organizaciones españolas ante la
oportunidad de dar a conocer los nombres y las retribuciones de los principales
directivos y accionistas.Tan sólo la Banca española está por la labor.
233. En la mayoría de legislaciones mercantiles del mundo, las organizacio-
nes están obligadas a presentar sus cuentas anuales ante algún registro público,
Notas de Texto 485
departamento o comisión. Toda organización que tenga personalidad jurídica y

un número de identificación fiscal tiene la obligación legal de presentar una me-
moria ante las autoridades —a excepción de algún tipo de asociación—. La
Memoria Anual puede ser requerida tanto por el Ministerio o Consejería de
Economía, el de Justicia o la Comisión de Mercado de Valores. Las organizacio-
nes sólo están obligadas a presentar los informes contables más destacados y la
carta de un auditor que confirme esos datos. Normalmente, la administración
pública no exige ningún otro documento explicativo o gráfico sobre la historia
de la entidad, su misión, sus miembros, los acontecimientos más destacados del
año o la opinión de directivos o empleados.
235. Una de las críticas a la técnica de la Memoria Anual se fundamenta en
la pérdida de interés informativo que puede tener un documento que habla de
tanto tiempo atrás. Tan solo si la costumbre legal y social establecida de presen-
tarla públicamente con un margen tan amplio se redujera sustancialmente a 2
meses como máximo —algunos bancos españoles presentan su memoria en ju-
lio o septiembre del año siguiente— quizás conseguiría un interés popular más
extendido.
236. Grunig & Hunt (2000, pp.716-727)
237. La realidad es que algunas empresas se exceden con el material gráfico,
creyendo que éste les proyectará una imagen de mayor poder. El diseñador gráfi-
co será el encargado de conseguir un equilibrio que permita mostrar la austeri-
dad presupuestaria que todos los públicos le exigirán en algún momento.
238. Uno de los factores que afectan al número de páginas es la pretensión
de otorgar a la Memoria Anual una vida útil más allá de una simple revista, que
se lee por primera y última vez. Si se pretende que el documento sea de referen-
cia obligada, tipo anuario, la extensión será, evidentemente, superior.
240. La utilización de materiales audiovisuales como complemento a una
obra gráfica no ha tenido nunca éxito en el mundo editorial. Tampoco es una
excepción en las memorias anuales y algunas empresas lo han intentado.
Mientras que el lector puede «releer el papel», no hace lo mismo con el sonido o
la imagen.
241. En ocasiones, y dadas las dificultades presupuestarias de muchas orga-
nizaciones, se buscan alternativas a la inevitable decisión de «reducir» públicos
receptores. Así, antes de decidir suprimir 6.800 ejemplares para 800 empleados y
6.000 receptores externos, se puede diseñar una Memoria Anual resumida y de
bajo coste para todos ellos, manteniendo la versión ampliada para los públicos de
mayor interés (socios y accionistas, autoridades).
242. Arceo, J.L. (2004, p.210)
243. Puede hacerse, quizás, una excepción con la subvención pública, siem-
pre y cuando sea una aportación puntual y quede reflejado en la contraportada

mediante el argumento justificativo de «...ha sido posible gracias a la colabora-
ción de...»
244. Es conveniente destacar algunos fragmentos de esa Orden Ministerial.
En su preámbulo anuncia que «las relaciones públicas es una nueva e importante
manifestación del fenómeno de la comunicación social cuyo fomento y ordena-
ción corresponden al Ministerio de Información y Turismo. Buena prueba de ello
es la presencia de sus estudios en la Universidad y el Decreto 1092/1975, de 24 de
abril, por el que se crea el Registro Oficial de Técnicos de Relaciones Públicas,
como primera medida adoptada al objeto de conseguir un censo de las personas
profesionalmente dedicadas a esta actividad y proceder, luego, a determinar unas
normas legales de profesionalidad y de actividad, así como la creciente utilización
profesional y técnica de las relaciones públicas en los ámbitos de la empresa priva-
da y de la administración del Estado.[...] Pero es necesario que frente a una disci-
plina normativa exista un reconocimiento público que estimule el trabajo y profe-
sionalidad. Las Memorias Anuales de actividad de relaciones públicas y el
Ministerio ha querido iniciar con ellas la creación de un Premio Nacional de
Relaciones Públicas.» El premio se convocaba con carácter anual y se materializa-
ba con una medalla de oro especialmente realizada para la ocasión. En el jurado fi-
guraba el propio Ministro, y los Presidentes del Consejo Bancario, de las Cámaras
de Comercio, del Sindicato Nacional de la Información, de la Asociación Nacional
Sindical de Técnicos en Relaciones Públicas, el Subdirector general de Publicidad
y Relaciones Públicas, el Decano de la Facultad de Ciencias de la Información de
la UCM, y tres vocales más. (Palencia-Lefler, M.: 2003, pp.9-10)
245. En España destaca el Premio a la Mejor Memoria Anual que otorgan
PriceWaterhouseCoopers y la revista Gestión. A nivel internacional, tan solo es ne-
cesario incorporar el término «Annual Report Awards» en cualquier buscador
de Internet para que aparezcan numerosísimos e interesantes resultados con in-
formación de organizaciones públicas y privadas de todo el mundo que pro-
mueven esta iniciativa.
246. Cutlip & Center (2000, p.357)
247. Noguero, A. (1988, p.120)
248. El concepto de Balance Social se hace extensivo exclusivamente a las
empresas, entendiendo que la administración pública y las entidades sin ánimo
de lucro (primer y tercer sector) tienen asumido como propio el concepto de
«social». Éstas existen sólo para cumplir una misión «social» y no individual o
personal de sus miembros. Además, los directivos, empleados, funcionarios y la
propia ONL o entidad pública, renuncian a cualquier tipo de ganancia o benefi-
cio personal en pro de la misión de la organización.Todo lo contrario que en el
contexto de la empresa, donde los accionistas invierten un dinero privado para
poder obtener un beneficio esperado, en ocasiones, lejos de lo «social».
Notas de Texto 487
249. Parra de Luna (1980, p.79)

250. Parra de Luna (1980, p.80)
251. En ocasiones, se confunde la Responsabilidad Social Corporativa
—RSC— con las acciones directas de financiación de proyectos de ONLs (do-
nación, mecenazgo, patrocinio o marketing relacionado con una causa). Y la
RSC es algo más.También hace referencia a la actitud de la empresa con sus pro-
pios trabajadores, con la comunidad, con el medio ambiente, con la cultura y el
desarrollo científico, y para ello tiene otras estrategias como la fundación-em-
presa, la contratación social o los convenios de colaboración, que le pueden per-
mitir llevar a cabo acciones sociales específicas hacia esos públicos.
252. El concepto de «analista financiero» hace referencia a individuos o em-
presas que trabajan profesionalmente en el mundo de las inversiones empresaria-
les privadas y públicas, y que mediante su trabajo y opinión profesional marcan
tendencias, que al mismo tiempo tienen una clara incidencia en la evolución de
los distintos mercados de valores y bolsa. Dichos especialistas se encuentran, tam-
bién, en el ámbito de agencias especializadas y la propia Universidad.
253. Center & Jackson (1985, p.159)
254. El Manual Corporativo no es exclusivo de las grandes empresas. Tam-
bién, organizaciones de bajo perfil presupuestario pero de enorme estructura de
empleados y voluntarios, lo utilizan como herramienta de gestión.
255. La edición más habitual es la de grapas, que es suficientemente austera
y práctica, aunque tiene algún inconveniente. Por ejemplo, algunas organizacio-
nes, con objeto de poder actualizar la información más a menudo, encuadernan
el Manual Corporativo en una carpeta de anillas en las que se disponen varias
hojas de alto gramaje y calidad. En ocasiones, la carpeta de anillas es sustituida
por una carpeta funcional, de ranuras, donde se distribuyen esas mismas hojas. En
ambos casos, las carpetas potencian la imagen corporativa de la organización con
la impresión del logotipo corporativo en los lugares estratégicos. Sin duda, las
carpetas tienen una mayor inversión inicial pero un menor coste posterior, aun-
que no está asegurado que los distintos empleados sigan la costumbre-obligación
de recambiar las hojas. Además, la sensación de «coleccionable» y aparatosidad de
la carpeta puede afectar negativamente a la utilidad real del manual.
256. En algunos estados de los EUA, se ha llegado a pensar que el Manual
del Empleado era como un contrato implícito entre la organización y el emple-
ado, situación que asusta al empresario norteamericano acostumbrado a no te-
ner límites en la libertad contractual.
257. Adaptación del autor basada en la obra «Employee Handbook Issues:
Expanded Outline», de Rosenberg, H., Bayer, G., Billikopf, G. (1984)
258. Arceo, J.L. (2003, p.130)
259. En ocasiones, las organizaciones crean un «Manual de organización de
la Dirección General» o un «Manual de la Presidencia» o un «Manual de organi-
zación de la Dirección Comercial». En la mayoría de los casos, la estrategia de re-

laciones públicas que persiguen no es más que clarificarse entre los distintos di-
rectivos, creando documentos incuestionables que les permitan dar una unidad a
toda la compleja organización directiva.
260. Demasiadas organizaciones utilizan el Manual Corporativo para abrir
canales de colaboración con otras empresas, o para distribuirlo entre los princi-
pales medios de comunicación. Es posible que dichos públicos confundan esas
buenas intenciones y consideren que están recibiendo información publicitaria
que no les afecta y por ello, la rechacen. Si se quiere «convencer» o «persuadir» a
alguien que no es de los «nuestros», deben utilizarse las técnicas pertinentes.
261. Cuando los niveles de personalismo son muy importantes en el traba-
jo, para algunos empleados es una situación idílica, mientras que para otros pue-
de ser sofocante e insoportable. Además, la relación del trabajador con la empre-
sa no tiene los niveles de libertad con los que se mueven las personas en sus
Universidades o sus clubes. Por ello, no es habitual encontrar catálogos de em-
pleados, tal y como aquí se explican, en el entorno de la empresa. En cualquier
caso, algunas empresas editan directorios menos precisos y ambiciosos que cum-
plen una función similar.
263. Algunas organizaciones únicamente catalogan a los miembros que pa-
gan una cuota. Se abre, pues, la discusión sobre el verdadero sentido del Catálogo,
si es una herramienta de marketing y de financiación de la institución o es una
técnica de relaciones públicas.
264. La Publicación Conmemorativa es una de las técnicas de relaciones
públicas que más reacción —positiva y negativa— produce entre algunos públi-
cos de la organización. Entre los posibles elementos de rechazo se encuentra la
ostentación de recursos gráficos que en ocasiones la puede acercar más al libro
de arte y colección que a una herramienta de comunicación corporativa. Otro
elemento de rechazo puede ser el «oportunismo» de la publicación dentro de la
«agenda» de la entidad, bien o mal visto por ciertos sectores de la organización.
265. El Gran Diccionari de la Llengua Catalana aporta un dato interesante
—aunque arriesgado— al afirmar que es una «obra impresa de un número de
páginas generalmente no superior a la cincuentena».
266. El Websters Dicitionary define al «flyer» como «un anuncio —habitual-
mente impreso en una hoja, octavilla o folleto— que persigue una amplia distribución».
267. En ocasiones, se producen Folletos Institucionales sobrecargados de
imágenes o motivos artísticos, y en ocasiones, todo lo contrario, con un nivel
elevadísimo de texto escrito. Por ello, se deberá buscar cuál es el tipo de folle-
to más idóneo —quizás observando un buen número de Folletos Institucio-
nales de otras organizaciones— hasta que se consiga encontrar el formato ade-
cuado.
Notas de Texto 489
268. Black, S. (1994, p.106)

269. Lozano, F. (1980, p.162)
270. La labor de la agencia de relaciones públicas tratará de comunicar a mi-
les de públicos, mediante email-SMS-MMS, que tienen dicha información a su
alcance en la ubicación especificada.
271. Conseguir el apoyo de la televisión es muy importante para las relacio-
nes públicas. En ese sentido, y en el contexto norteamericano, los especialistas
preparan películas corporativas y las distribuyen a las TV locales con el objetivo
de que se emitan.Y éstas, necesitadas de programas y contenidos, suelen emitir
esos materiales audiovisuales sin poner demasiadas condiciones. Se produce, así,
una gran satisfacción por parte del relaciones públicas y de la organización para
la cual trabaja, que ven como sus mensajes alcanzan a 5 millones de personas,
aunque no advierten que su público objetivo está focalizado y no sobrepasa las
5.000 personas.
272. ADA http://www.ada.org/public/espanol/videos/index.asp
273. El «Minuto Dental» de la ADA es una crónica informativa de un mi-
nuto presentado por la dentista Dra. Maria López Howell. Producido y distri-
buido para la radio y la televisión por cable, en español y en inglés, los «Minutos
Dentales» son producidos por la ADA como mensajes oportunos y concisos so-
bre la salud oral.
274. Los «Anuncios de Servicios Públicos» de la ADA son mensajes en vi-
deo de 30 segundos, con personajes reales o mediante dibujos animados, que
proveen información sobre la prevención y tratamientos para pacientes y consu-
midores.
275. Alzheimer’s Association: http://www.alz.org/Media/resources/MYB
campaign.asp
276. Comisión Derechos Civiles Ohio: http://www.crc.ohio.gov/Spa
nish/public_service_announcements.htm
277. Para las ONGs (Organizaciones No Gubernamentales) que verdade-
ramente lo son —que propiamente hay pocas— y que tienen como uno de los
principales objetivos hacer pedagogía del «Sur» en el «Norte», la Maleta
Pedagógica es un buen instrumento didáctico —aunque poco aprovechado des-
de un punto de vista comunicacional—.Tratan de hacer comprender el impacto
que producen las decisiones de individuos, empresas y gobiernos, en temas clave
como los refugiados, las migraciones, la salud, la educación para la paz, la infan-
cia, la acción humanitaria, los derechos fundamentales, las relaciones norte/sur,
la educación para el desarrollo, los conflictos. Todo ello, mediante recursos varia-
dos y altamente creativos que tratan de fomentar valores y actitudes que contra-
rresten las culturas de la violencia, descubran alternativas para la resolución pací-
fica de los conflictos, entre muchos temas.
278. Las Maletas Pedagógicas de los centros educativos no universitarios es-
pañoles tienen una larga tradición, siempre impulsadas desde los Centros
Pedagógicos de Recursos, aunque adolecen de una clara definición de objetivos
comunicacionales.
279. Desde los ámbitos de gobierno de áreas clave —salud, educación y
medio ambiente— y en las que se debe ejercer comunicaciones continuas con
sectores concretos de la población para explicarles, motivarles o convencerles, las
administraciones públicas ejecutan puntualmente Maletas de este tipo. En este
caso, al ser asesoradas por agencias expertas, tienen unos objetivos comunicacio-
nales mucho más claros y definidos.
280. Son, quizás, las organizaciones que equilibran peor los objetivos peda-
gógicos y comunicacionales. Se nota, en ese sentido, que detrás de esas grandes
asociaciones están empresas y profesionales del ramo, y por ende, adquieren un
cierto carácter comercial y de marketing por encima de la pedagogía que predi-
can.
281. Existen, también, situaciones alternativas como la del préstamo desde
la organización o desde una biblioteca, que permite ajustar costes, potenciar los
recursos de la Maleta y, con el paso del tiempo, obtener cifras importantes de pú-
blicos receptores de sus mensajes.
282. Herreros, M. («La Publicidad institucional o corporativa como técnica
de relaciones públicas» en el libro Las Relaciones Públicas en España, J.L. Arceo,
2004, p. 246)
283. Wilcox (2001, p.525)
284. También, en otras ocasiones, las relaciones públicas se ponen al servi-
cio de las estrategias del marketing y la publicidad.
285. Wilcox (2001, p.525)
286. Conviene destacar la iniciativa surgida del diario de prensa econó-
mica argentino «El cronista», que persigue premiar a anunciantes, agencias o
productoras en su creatividad al servicio de la Publicidad Institucional, a tra-
vés del «Premio El Cronista a la Publicidad Institucional» www.cronista.com/
premio.
287. Grunig & Hunt (2000, p.729, en referencia a las encuestas anuales que
ofrece la Public Relations Journal)
2004, p. 254)
289. Wilcox (2001, p.527)
290. Tan sólo un breve apunte sobre el formato «Advertorial». Su origen
etimológico (publicidad-editorial) ya define sus funciones y objetivos. Se trata
de un anuncio publicitario en formato de artículo de opinión presentado en una
publicación, lo cual permite aparentar y codearse con un formato periodístico
de gran credibilidad. La empresa editora recibe una cantidad estipulada de dine-
Notas de Texto 491
ro por ceder un espacio al lado de la editorial y la empresa promotora tiene el

control de fecha, cantidad de espacio y contenidos.
En cuanto al «Value-Placement», puede entenderse como toda una técnica
de relaciones públicas, y en ese sentido será explicada más adelante (ref. Técni-
ca 81).
291. Arceo, J.L. (2003, p.170)
2004, p. 255, 257)
293. Estudio citado en Wilcox (2001, pp.527-528)
294. Dicha Ley no regula formalmente la Publicidad Institucional —como
sería de desear— sino tan solo las actuaciones que llevan a cabo en este campo
las administraciones públicas catalanas.
295. «Conoce la ley que regulará la Publicidad Institucional» www.prnoti-
cias.com [15.07.05]. Además de estos objetivos, este Proyecto de Ley sobre
Publicidad Institucional trata otros temas clave como: a) pretende afectar sólo a la
comunicación estatal, al gobierno central y empresas públicas, no a las empresas
privadas; b) pretende afectar tanto a la publicidad como a las relaciones públicas; c)
se prohibirán campañas que tengan como finalidad destacar las lagunas de gestión,
las que vayan en contra de los poderes públicos, utilización de colores que pueden
llevar a error; d) cualquier ciudadano podrá pedir el cese de una campaña; e) la pe-
tición expresada en el punto anterior deberá ser resuelta inmediatamente; f) las
campañas deberán ser accesibles a personas con discapacidad; g) podrán utilizarse
las distintas lenguas oficiales del estado; h) deberán esgrimirse criterios objetivos
para la contratación de campañas; i) la comisión interministerial creada al efecto
creará un plan interanual cuyo objetivo es mostrar las previsiones anuales.
296. Arceo, J.L. (2004, p.259)
297. Herreros, M. (1989, p.151)
298. Durandin, G. (1983, p.25)
299. Izquierdo, F. (1975, p.176-177)
300. El primer precedente —aunque no sea televisivo pero si audiovi-
sual— puede situarse en 1911 en los EUA, con el «newsreal» (documental cor-
to), que se ofrecía en centenares de salas de cine de todo el país, simultánea-
mente, tratando de «informar» a los espectadores sobre determinados
candidatos políticos. Aunque tal «información» no era otra cosa que propagan-
da, ya que su cometido era elogiar al protagonista y hacer autobombo del par-
tido político que financiaba el documental. Más adelante, con el cine sonoro a
partir de 1927, el «newsreal» tuvo una segunda oportunidad para mejorar téc-
nicamente la calidad del mensaje. Pero no es hasta 1952, en la campaña electo-
ral norteamericana entre Eisenhower y Stevenson, que puede afirmarse que
nace verdaderamente la Publicidad Política. La causa es la consolidación de la
televisión como medio de comunicación masivo que llega a «millones» de ciu-

dadanos simultáneamente.
301. Arceo, J.L. (2004, p.264)
302. Izquierdo, F. (1975, p.104)
303. Arceo, J.L. (2004, p.265)
304. Izquierdo, F. (1975, p.179)
305. Noguero, A. (1988, p. 175)
306. Se exceptúan de este grupo la «asamblea» por tratarse de un tipo de
evento que habitualmente reúne a públicos internos —y que se trata en el
apartado correspondiente de este libro (ref.Técnica 60)—, así como la «confe-
rencia-discurso» ante diferentes auditorios, tratada anteriormente en el con-
texto de las técnicas que se dirigen a la individualidad del cliente y que no bus-
ca, prioritariamente, participación de nadie más que el propio conferenciante
—los protocolarios «ruegos y preguntas» no la convierten en una reunión (ref.
Técnica 4)—.
307. La técnica «Congreso» tendrá un desarrollo superior al resto por su re-
conocida importancia. De todas maneras, muchas de sus observaciones y meca-
nismos de actuación son extrapolables, parcialmente, al resto de «reuniones».
308. Entre los profesionales de las relaciones públicas se cita siempre la frase
de «si sabes organizar un congreso, sabes organizar cualquier reunión colectiva».
309. Tales son las dificultades que han surgido organizadores profesionales
de congresos, cuyos servicios son contratados por los sujetos promotores de esta
técnica. El rigor profesional con el que trabajan, gestionando y dinamizando una
agenda importante de contactos, los hace valedores de ese reconocimiento pro-
fesional. Desde la Gran Bretaña, se ha creado la International Association of
Professional Congress Organizers, IAPCO http://www.iapco.org
310. Se tiene información de un primer congreso internacional de medici-
na celebrado en Roma a principios del siglo XVII, pero no es hasta finales del si-
glo XIX y principios del siglo XX que verá desarrollada su capacidad en distintos
ámbitos y formatos, sobre todo en Europa —Inglaterra, Francia y Holanda— y
en los EUA.
311. Noguero, A. (1988, p.155)
312. Noguero, A. (1988, p.156)
313. Al mismo tiempo, el Congreso tiene sus detractores, desde las posicio-
nes más críticas a las relaciones públicas, que afirman que todo es puro «teatro»,
pura «propaganda» de la organización promotora, y que, a la postre, sale más be-
neficiada la ciudad y el entorno profesional que acoge el evento que la propia
«causa» que lo promueve.
314. Arceo, J.L. (2003, p.135)
315. De manera inadecuada, demasiadas organizaciones organizan Con-
gresos y los categorizan como «internacionales», sólo por aparentar, sin tener en
Notas de Texto 493
cuenta que desnaturalizan la técnica y crean falsas expectativas a sus públicos.

Contar con un ponente extranjero en el programa no convierte a un congreso
en internacional.
318. Si se pretende ubicar el evento en las instalaciones de un gran hotel o
en una institución de amplios espacios, se deberá comprobar si éstos cumplen los
requerimientos mínimos del Congreso. En el caso de aspirar a realizar el evento
en un Palacio de Congresos, la Asociación de Palacios de Congresos de España
ofrece una rica información para iniciar el trabajo de búsqueda de la mejor ubi-
cación en territorio español. APCE, Ref. http://www.palacios-congresos-
es.com
319. Igual sucede con el programa que debe diseñarse para los «acompa-
ñantes» de ponentes y asistentes, que no participan en el Congreso y tienen todo
su tiempo para «ser ocupado».
320. La metodología de trabajo mediante «comunicaciones» también se uti-
liza en Simposios y Jornadas.
321. Lozano, F. (1980, pp.169-171)
322. Algunas empresas organizan la animación con sus propios trabajadores,
que ese día se convierten en artistas improvisados y protagonizan la velada.
323. Arceo, J.L. (2004, p.220)
324. Balcells, J. (1994, p.375)
325. Noguero, A. (1988, p.177)
326. Es la operación mediante la cual una empresa vende acciones al públi-
co por primera vez.
327. Balcells, J. (1994, p.374)
328. Enciclopedia Catalana (1979, p. 613). Voz de simposio, relativo al «1.
Nombre que se le daba a la segunda parte de los banquetes celebrados por grie-
gos y romanos, en los cuales los comensales bebían de acuerdo con la prescrip-
ción del simposiarca, cantaban poemas, recitaban poesías o conversaban. [...] 3.
[...] banquetes entre amigos y colegas, especialmente para reencontrarse y discu-
tir temas de interés común.» Por otra parte, Noguero (1988, p.177) recuerda que
«bajo el nombre de symposium se conocían las reuniones mensuales que se cele-
braban en el Liceo, escuela —también llamada Peripatética— fundada por
Aristóteles en Atenas. En la misma, y en ocasiones, se servía comida y bebida.
Este tipo de reuniones tenía su ritual propio que estaba ensalzado por el cuidado
y la armoniosidad, existentes en todo momento, tanto de su nivel filosófico
como del gastronómico.»
329. Voces críticas al fenómeno de los Simposios y Jornadas ven detrás de
todo ello un simple negocio de las entidades promotoras, que deja poco espacio
a los objetivos propios de la técnica —científicos, culturales, técnicos—.
330. En el caso de las «Jornadas», y dependiendo de la voluntad de los orga-

nizadores, puede llegar a ser conveniente que la inscripción de los asistentes ten-
ga carácter gratuito, o incluso eliminar la barrera de la inscripción —aunque no
es recomendable ya que no permite dinamizar el Directorio de Públicos de la
organización—.
331. Algunos autores confunden los términos «forum» y «coloquio».
Aunque parcialmente tiene una metodología similar, no son lo mismo. El Forum
tiene unos objetivos que van más allá de los del «coloquio».
332. En la España de los años 50 a 70, donde era difícil que el ciudadano res-
pirase cultura y democracia, se promovió la dinámica de los Forums a través del
cine —Cineforum—. Con la excusa del pase de una película, se abría un debate y
reflexión al acabar el film.Toda una bocanada de aire fresco ante la malograda li-
bertad de expresión de la época.
333. Cabe destacar la celebración del Forum Universal de las Culturas, Barce-
lona 2004, una experiencia de carácter internacional que pretende, incluso, conso-
lidarse mundialmente para que cada 3 años se celebre en distintos puntos del pla-
neta. La idea surgió, inicialmente, para movilizar inversiones, recursos e ideas alre-
dedor de grandes valores como la sostenibilidad o la paz, y que al mismo tiempo
revitalice la ciudad que acoge el Forum. Aunque la experiencia tuvo muchas defi-
ciencias y no consiguió movilizar a los medios de comunicación a nivel mundial,
fue un primer y acertado intento de abrir un diálogo con los grandes colectivos so-
ciales y culturales.Y lo hizo sin contar con el deporte y la ficción, que parece que
es lo único que mueve a la ciudadanía. Por tanto, ese primer «Forum» mundial
puede calificarse con un «aprobado». La ciudad de Monterrey (México) organizó
la segunda edición en 2007, y Valparaíso (Chile) lo hizo en 2010. Está previsto el
IV Forum Universal de las Culturas en Nápoles (Italia) en 2013.
334. En el Forum virtual, el éxito debe contemplarse desde la cantidad y ca-
lidad de participantes activos, y no desde el participante pasivo, que simplemen-
te observa.
335. Algunas organizaciones consiguen, incluso, hacer «marca» de sus des-
ayunos de trabajo, como es el caso de la escuela de negocios Esade, con sus «Els
matins d’Esade» (Las mañanas de Esade).
336. Desde mediados de los años 90, prolifera un tipo de Cocktail conoci-
do como «Vinos de Honor», que trata de concentrar todo el esfuerzo protocola-
rio y presupuestario en invitar a los asistentes a un buen vino. Se da el caso en or-
ganizaciones que residen en zonas de gran riqueza vinícola, o simplemente por
considerar que es el mejor regalo que pueden hacer al paladar del invitado. Un
paso más allá de la copa de champán francés o cava catalán.
337. De hecho, cualquier persona puede encontrarse en ambos lados —in-
cluidos los reyes, los papas o los presidentes— ya que los encuentros pueden ser
de lo más inverosímiles.
Notas de Texto 495
338. Es evidente que los artistas premiados, los deportistas galardonados, los
expresidiarios de un campo de concentración que cumplen 100 años, o los es-
critores o científicos que son aceptados como nuevos miembros numerarios en
una Real Academia, son unos públicos que merecen un gran interés por parte de
las autoridades públicas nacionales e internacionales.
339. Hecho que no significa que el visitante no reciba unas mínimas aten-
ciones hospitalarias previas para «colmar su sed».
340. En demasiadas ocasiones, la realidad demuestra que las organizaciones
persiguen la originalidad, la novedad y la extravagancia, antes que una Fiesta ade-
cuada a sus públicos e intereses. Aunque los invitados a esa fiesta tan «snob» lle-
guen a disfrutar y se lo pasen bien, quizás no cumpla las expectativas comunica-
cionales programadas.
341. En general, cuando la organización promueve un Concierto como bo-
tón de muestra de agradecimiento o solidaridad, no suele verse acompañado de
ningún refrigerio, aunque puede haber excepciones si está justificado.
342. Aunque los artistas no tienen por qué ser profesionales, la organización
debe velar por la calidad artística del Concierto si no quiere ver como se produ-
cen los efectos contrarios a los deseados.
343. La Cursa El Corte Inglés celebró su primera edición en el año 1979,
con una participación de 17.184 personas. En el año 1994 la participación fue
de 109.457 atletas, cifra que permanece aún imbatida como carrera popular pa-
trocinada por una empresa, estableciendo un Récord Guiness todavía no supe-
rado. En la edición de 2005, la Cursa tuvo una participación menor —63.148
personas— aunque sigue siendo destacada. Desde 1986, la Cursa El Corte
Inglés también ha ofrecido sus mecanismos de difusión a entidades o aconteci-
mientos ciudadanos de un relieve especial. Sport Aid - Tot el món corre per
Àfrica (1986), Fundación de Ayuda Contra la Drogadicción - Engánchate a la
Vida (1990), Intermón (1991), Manos Unidas (1994), FASE, Fundación Anti-
Sida España (1995), Creu Roja (1996), la Fundació Privada d’Investigació
Cardiovascular (1997), la Fundació Internacional Josep Carreras (1998), Unicef
- Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (1999), Médicos Sin Fronteras
(2000), Banc d’Ulls per a tractaments de la ceguesa (2001), Fundació Esclerosi
Múltiple (2002), Fundación Vicente Ferrer (2005) y Manos Unidas (2006).
Además, la Cursa siempre ha contado con el apoyo incondicional y desinteresa-
do de deportistas y personajes famosos, como Manel Estiarte, Arantxa Sánchez
Vicario, Àlex Crivillé, Epi, Miguel Indurain, Johan Cruyff, Ronald Koeman,
Pete Sampras, Magic Johnson, Juan Antonio Samaranch, Montserrat Caballé,
Pau Gasol, Rafael Nadal, Joan Manuel Serrat y Carlos Sáinz son quince de los
144 personajes famosos que, desde 1993, han ofrecido su colaboración desinte-
resada a la organización de la Cursa El Corte Inglés. A lo largo de estos años, es-
tos mensajes de apoyo demuestran las especiales características de una actividad
deportiva que se ha convertido a través del tiempo en patrimonio de todos los

ciudadanos.
344. El Corte Inglés también promueve desde 1994 un Torneo de Golf iti-
nerante, así como «La Maratón El Corte Inglés» en el contexto de Festibike, en
Madrid, desde el año 2000.
345. En los EUA el término «videoconference» se utiliza para describir la
transmisión de video unidireccional por satélite DBS (Direct Broadcast Satelite)
que emite una señal simultánea a varios puntos. Pero el audio va a través de la lí-
nea telefónica. En cambio, en Europa a eso se le denomina «teleconferencia». La
palabra «videoconferencia» se usa en Europa para describir la comunicación bi-
direccional tanto del video como del audio vía satélite.
346. Edward L. Bernays (1891-1995), el «padre» de las relaciones públicas,
dió siempre buena muestra de campañas creativas y originales en las que el
Showroom ocupaba un lugar destacado.
347. La agencia de relaciones públicas Burson-Marsteller creó, en el con-
texto del certamen anual Saló de l’Ensenyament 1998 (100.000 visitantes) en la
ciudad de Barcelona, una carpa multimedia con capacidad para 80 personas, y
en la que se invitaba a los jóvenes a entrar y participar en un visionado «inter-
activo» de 8 minutos en el que distintos personajes mediáticos explicaban las
novedades de estos estudios, por qué habían decidido en su día estudiar FP, y
hasta dónde habían llegado profesionalmente. Mediante diversos montajes au-
diovisuales e interactivos (todos los asistentes contaban con mandos a distan-
cia) y una estética futurista, los jóvenes se veían continuamente interpelados.
Tras 5 días de permanencia y largas colas frente a la carpa, 26.168 chicos y chi-
cas pasaron por ella, recibiendo importantes «mensajes» sobre unos estudios
poco prestigiados —además de obtener algunos obsequios, gentileza de em-
presas patrocinadoras—.
348. Una de las «máximas» del mundo de la promoción, el marketing y las
relaciones públicas trata acerca de los obsequios. Si uno quiere conseguir miles
de personas a tu alrededor en tan solo media hora, debe regalar cualquier cosa, lo
que sea. La voz corre más rápido que la pólvora. A la gente le encanta obtener
cualquier cosa sin pagar por ella.
349. «An Outline of Careers. A Practical Guide to Achievement by Thirty-
Eight Eminent Americans» (Bernays, 1927). Este libro tenía por objetivo presen-
tar una serie de profesiones a la juventud, y contó con la colaboración de un gru-
po de reconocidos expertos norteamericanos. Bernays se encargó de escribir la
que hacía referencia a las relaciones públicas, titulado: «A Public Relations as a
Career».
350. Grupo Picnic (2004): «Performance artística y eficacia política. Un
ejemplo de intervención artística en torno al discurso sobre la inmigración».
Comunicación realizada por el Grupo Picnic, formado por profesores, investiga-
Notas de Texto 497
dores y doctorandos vinculados al Departamento de Periodismo III de la

Universidad Complutense de Madrid, el Departamento de Periodismo de la
Universidad Rey Juan Carlos, el CSIC y la Facultad de Comunicaciones de la
Pontificia Universidad Católica de Chile. En este caso, la Comunicación analiza
la Performance Mundos soñados, del colectivo La Fiambrera Obrera, que repre-
senta una réplica de una agencia de viajes que instalan en espacios públicos (ae-
ropuertos, ferias turísticas, plazas públicas). Disfrazados de azafatas, pero sin disi-
mular en modo alguno su identidad masculina, distribuyen folletos e invitan a los
paseantes a tomar parte en sus viajes. Con folletos promocionales al estilo de las
agencias de viajes pero, por medio de la parodia, discute la política española de
inmigración, denuncia las condiciones de vida de los inmigrantes y la desigual-
dad entre países.
351. La historia del «performance art» se inicia a principios del siglo XX, con
las acciones en vivo que aportan las corrientes artísticas del futurismo, el cons-
tructivismo, el dadaísmo y el surrealismo.
352. La Performance se constituyó como conjunto de actividades múltiples
y como campo de estudio en las ultimas décadas del siglo XX, en gran medida
gracias a la labor de Richard Schechner. Su trabajo, tan diverso y múltiple como
el campo mismo que contribuyó a definir, con una producción teórica impor-
tante que incluye la creación del primer departamento de Estudios de la
Performance en la Universidad de Nueva York.
353. Tales expresiones reciben denominaciones tales como live art, action art,
intervenciones o manoeuvres.
354. De la misma forma, no se puede considerar Performance como técni-
ca de relaciones públicas la creatividad que se destina, de manera finalista, a un
DVD, un cassette, un libro, una tela.
355. Tan sólo en 2006, y como ejemplos de Performance lideradas por par-
tidos políticos, puede citarse la promovida por el PP en la Asamblea de la
Comunidad Autónoma de Madrid en mayo 2006, en la que los diputados regio-
nales del PP mostraban sus brazos extendidos y sus manos esposadas al grito de
«Alonso, dimisión» —el Ministro de Interior del gobierno español— mientras la
presidenta de la cámara —también del PP— les llamaba al orden una y otra vez
sin conseguirlo. Puede considerarse una falta de respeto a la institución parla-
mentaria o por el contrario, una alternativa a la libertad de expresión. Por otra
parte, CiU, tras ganar las elecciones al Parlamento de Cataluña pero no conseguir
mayoría absoluta ni los suficientes apoyos parlamentarios para poder formar go-
bierno, promovió una cacerolada pocos días después de las elecciones, sin conse-
guir una respuesta ciudadana a la Performance —que ya «había hablado» tan sólo
unos días antes a través del voto—.
356. Es importante distinguir la técnica de Presentación de Producto con
otras que tienen su objetivo en la propia organización como las Inauguraciones.
357. «Estrategias de Marketing Ferial» de F. Navarro (2001, Madrid : ESIC),

citado por J.L. Arceo (2003, pp.145-146)
358. Para participar en una Feria es necesario realizar una solicitud y una
inscripción al recinto ferial con carácter previo, en ocasiones con una antelación
cercana al año. La adjudicación de espacios es uno de los temas de difícil solución
y acaban utilizándose criterios de orden de recepción o sorteo entre los exposi-
tores.
360. La organización ferial establece, normalmente, una superficie mínima de
alquiler, y pone a disposición de los futuros expositores un modulo estándar de
stand, aunque ofrece la posibilidad de construir uno completamente a su gusto.
361. Balcells, J. (1994, p.375)
363. En España, cabe señalar el Código de Comercio como la fuente legal
para la «sociedad colectiva» y la «sociedad comanditaria». Para la «sociedad anó-
nima», y aunque el Código de Comercio hace referencia en artículos genéricos,
las leyes de referencia son la Ley 19/1989 y la Ley 2/1995, así como los R.D.
1564/1989 y 1597/1989. En cuanto a la «sociedad limitada», sus referencias nor-
mativas españolas se encuentran en la Ley 19/1989 y la Ley 2/1995. Para la «so-
ciedad anónima laboral» y la «sociedad limitada laboral» su normativa es la Ley
4/1997 y la Ley 19/1989, así como los R.D. 567/1995 y 2114/1998. La «socie-
dad cooperativa» se fundamenta en la Ley 27/1999 y la «sociedad limitada nue-
va empresa» en la Ley 7/2003.
364. Grunig & Hunt (2000, p. 714-715)
365. Con objeto de que los distintos ejecutivos puedan responder con el
máximo número de argumentos a cualquier pregunta en la Asamblea o Junta
General, el departamento de relaciones públicas les puede ofrecer formación y
entrenamiento mediante técnicas expertas de oratoria.
366. De manera consciente no se citan a las Organizaciones No Guberna-
mentales —ONGs— porque, jurídicamente, no existen. La sociedad y los me-
dios de comunicación las llaman ONG. Pero, «ONG» no existe como forma ju-
rídica. Esas «entidades», o son asociaciones o son fundaciones.
367. Cabe señalar que la fuente normativa para las asociaciones tiene su má-
ximo exponente en la Ley 1/2002, de 22 de marzo, reguladora del Derecho de
Asociación. Algunas CC.AA. tienen su propia normativa, como es el caso de la
catalana con la Llei 7/1997, de 18 de junio, d’Associacions.
368. La referencia normativa básica para las fundaciones es la Ley 5/2002,
de 25 de diciembre. Igualmente que para las asociaciones, algunas CC.AA. han
desarrollado su capacidad normativa con sus propias leyes. En el caso de
Cataluña, con la Llei 5/2001, de 2 de mayo, de Fundacions.
369. Wilcox (2001, p.340)
Notas de Texto 499
370. Se han conocido casos en los EUA —donde los sindicatos no tienen
excesivo peso en la estructura de la empresa— en los que ante fuertes conflictos
internos —cierre de fábricas y amenaza de despidos— la dirección ha procedido
a realizar numerosas reuniones in situ, fábrica por fábrica, y lideradas por la máxi-
ma autoridad de la empresa, mirando a los ojos a cada trabajador y mostrando las
cifras de negocio, los problemas, las posibles soluciones. Se trata de que sean los
propios empleados los que vean la necesidad de una reestructuración, incluso la
lleguen a discutir y votar, tomando la decisión colectivamente. Claro está que
debe basarse en un Plan de Comunicación riguroso y ejecutado bajo la supervi-
sión de una mano profesional.
371. Si el Plan de Acogida incluye formación, se puede prolongar hasta más
de doce meses.
372. Que el empleado conozca sus herramientas de trabajo y los con-
tenidos estrictos de su cometido profesional no compete a las relaciones pú-
blicas.
373. El empleado que al tercer día de llegar a la empresa puede decir a sus
allegados y familiares que ha conocido a su presidente, será un fiel defensor de
los valores de la organización, y tratará de devolver ese gesto más adelante ha-
ciendo lo mismo por otros recién llegados, creando una fuerte cultura corpora-
tiva.
374. El Plan de Acogida de Unilever es uno de los más representativos. De
la mano de la máxima autoridad de la organización, el nuevo empleado recorre
la empresa para que pueda entender el negocio y sepa a quién dirigirse en el
ejercicio de su actividad, situación compasiva que dura los primeros 6 meses. En
Iberdrola, el Plan consta de una fase presencial entre 5 días y 2 semanas, inclu-
yendo una visión global de la compañía —con visitas a instalaciones— y la rea-
lización de un curso on-line de 30 horas sobre conocimientos básicos del sector
eléctrico. La empresa BT, en cambio, estructura el Plan en 3 fases: preincorpora-
ción —a través de un manual de acogida—, día de incorporación —un compa-
ñero del departamento presenta la empresa al nuevo empleado— y postincorpo-
ración —donde se invita al profesional a varios eventos con la dirección de la
compañía y a participar en cursos—.
375. Algunas organizaciones no fomentan suficientemente este reconoci-
miento por antigüedad, y diluyen el acto dentro de otro acto —final de año, acto
de navidad, final de curso— concediéndole una importancia relativa, sin tener en
cuenta que es un hecho relevante.
376. En el contexto centro y suramericano, las Puertas Abiertas se conocen
también como «Casa de Cristal».
377. Es el caso de la Jornada de Puertas Abiertas que organiza una Univer-
sidad, que repite el modelo a lo largo de varios días para poder atender a cuantos
más jóvenes mejor. De alguna manera, el evento pierde el carácter de Jornada de
Puertas Abiertas para ceder paso a una simple Visita Concertada de la organiza-
ción (ref.Técnica 66).
378. Parte de la crítica hacia las Puertas Abiertas se encuentra en el hecho
de que un exceso de «limpieza» o «cambio» del habitat de la organización puede
engañar a los visitantes induciendo una imagen que no es real.
379. Habitualmente, las Universidades ponen en marcha distintos formatos
de Puertas Abiertas unos 4 o 5 meses antes de las pre-matriculaciones, invitando
a institutos y colegios a visitar las distintas facultades, con programas a medida se-
gún las necesidades informativas de los jóvenes.
380. Uno de los primeros ejemplos históricos de «pre-relaciones públicas»
se encuentran, justamente, en el contexto universitario. Concretamente, en el
año 1641 se conocen los primeros «folletos» que solicitaban fondos económicos
en el Harvard College. Un siglo después, en 1748, el King’s College realizó un
Comunicado de Prensa en el que informaba a los medios de comunicación de
las pruebas de acceso.
381. A finales de los años 90, los claustros de maestros y profesores conside-
raban que las Puertas Abiertas era una cuestión de «relaciones públicas» que no
les afectaba. Con el tiempo, han asumido que la técnica exige su participación,
no es optativa, y se han acostumbrado a prepararlas, año tras año, dentro de su
propio calendario de trabajo docente, y a ejercer el papel de «vendedores» del
centro. Quizás han comprendido que, viendo las dificultades y la gran compe-
tencia de centros, su futuro profesional también pasa por ejercer de relaciones
públicas durante unos días.
382. Los grandes centros sanitarios y hospitalarios, como no ven peligrar el
número de clientes-usuarios, no ven necesario «abrir» sus puertas ni ejercer el li-
derazgo informativo hacia unos públicos que, hasta cierto punto, les son mo-
lestos.
383. Cabe recordar que los factores más importantes para la recepción y vi-
sita de personalidades son, por una lado la seguridad de personas, productos y de-
rechos de autor, y por otro, la espontaneidad y naturalidad que debe respirar toda
la recepción —sobre todo si se pretende hacer creíble la visita a los medios de
comunicación—.
384. Los 3 primeros casos —sólo objetivos pedagógicos, sólo objetivos co-
merciales, sólo objetivos comunicacionales— no son del todo reales, aunque
puede haber aproximaciones a esa «pureza» en su finalidad de actuación. Por ese
motivo, se construyen como supuestos.
385. En la mayoría de países del mundo existen numerosas empresas y
ONLs dedicadas a promover el recuerdo y luchar contra el olvido de distintos
genocidios y guerras civiles. Cada una de estas organizaciones, se dirige conti-
nuamente a su comunidad para que les visiten.
386. En México, desde la Web institucional del Gobierno del D.F. se pro-
Notas de Texto 501
mueven visitas guiadas a Museos, Parques, Centros Forestales, Plantas Indus-

triales, Tribunales, Instalaciones de Fuerzas Armadas y Policiales, Institutos y
Centros de Tecnología, entre otros.
387. En España, la empresa Aigües de Barcelona demuestra su compromiso
con el medio ambiente y la educación, ofreciendo a escuelas, instituciones y gru-
pos de ciudadanos la posibilidad de visitar la Planta de Tratamiento de Agua
Potable de Sant Joan Despí, de manera gratuita, previa concertación de la visita.
388. En España, el caso de la empresa Nutrexpa muestra el éxito de la técnica
de Visitas Concertadas, que viene realizando desde hace más de 30 años, dirigida
casi en exclusiva al público infantil.Tanto las visitas de los comerciales de Nutrexpa
a los colegios, como las visitas de los colegios a la fábrica Nutrexpa, son el resulta-
do de un largo trabajo de relaciones públicas que apoya una estrategia de marke-
ting. En dichas presentaciones se da a conocer el producto, ofreciendo una mues-
tra a los asistentes, y se explican los objetivos de la empresa o los hechos históricos
más relevantes. En la fábrica, un profesional de relaciones públicas espera la visita
del grupo escolar para explicar algunas cosas acerca del producto y la empresa,
mostrando distintas fases del proceso industrial. Una vez terminada la visita, la em-
presa suele obsequiar a los asistentes con una exquisita merienda o desayuno
—evidentemente, con Cola-Cao— y otros productos de la empresa.
389. Es importante tener en cuenta que, aunque la Visita Concertada exige
una menor movilización que otras grandes actuaciones, debe contar con el apo-
yo del público interno de la organización.
390. La denominación «Fase Alfa» es genérica e inventada por el autor, y
debe dejar paso a denominaciones más creativas y propias a cada organización,
su momento y su entorno.
391. En el caso de que sean varias las organizaciones promotoras del pro-
yecto, todas ellas con un mismo nivel de protagonismo y aportación en recursos
económicos, materiales y humanos, debe realizarse el Acto Solemne de Firma en
un espacio cultural o económico neutral y cercano a la ubicación definitiva del
proyecto.
392. En ocasiones puede plantearse la celebración de la Conferencia de
Prensa el día anterior, con objeto de complacer a los periodistas con la primicia,
y al mismo tiempo, conseguir que creen una expectativa alrededor del evento,
incluyendo reportajes de todo tipo el mismo día de la Inauguración. En otras
ocasiones, no es posible porque el tipo de montaje inaugural o las personalidades
asistentes lo impiden.
393. La historia reciente tiene grandes profesionales de las relaciones públi-
cas que han experimentado con los Aniversarios de las organizaciones, en busca
de impactar a la opinión pública. Uno de los casos más reconocidos es el de
Bernays, que fue contratado por General Electric Co. en 1929, con motivo de la
celebración del 50 Aniversario del invento de la bombilla de Thomas Edison. La
originalidad de la campaña de relaciones públicas fue tan lejos que consiguió que
miles de ciudadanos norteamericanos de diversas ciudades apagaran la luz du-
rante un minuto para compartir la efeméride, experimentando por si mismos las
virtudes de la luz eléctrica mediante la oscuridad momentánea.
394. Otras instancias políticas de ámbito geográfico más reducido también
instauran jornadas temáticas de interés público. A continuación, sirva como
ejemplo algunas referencias de Días Temáticos que parten de iniciativas conti-
nentales. 14 de febrero: Día Europeo de la Salud Sexual. 14 de Marzo: Día
Europeo para la prevención del riesgo cardiovascular. 25 de Abril: Día Africano
del Paludismo. 25 de Mayo: Día de África. 13 de Junio: Día Europeo de la
Prevención del cáncer de piel. 10 de Septiembre: Día Europeo del cáncer de pul-
món. 14 de Septiembre: Día Europeo del cáncer prostático. 2 de Octubre: Día
Interamericano del Agua. 6 de Octubre: Día Europeo de la Depresión. 20 de no-
viembre: Día de la Industrialización de África.
395. La media de Días Temáticos baja mucho en los meses de enero, febre-
ro, julio y agosto, cuando disfrutan de vacaciones de invierno o de verano los pa-
íses que pueden permitírselas.
396. Ante la crítica voz popular de que «hay una causa para cada día del año»
o que «cada día del año tiene una causa», debe indicarse que, hoy por hoy, no es
así. Aunque nadie sabe como acabará el calendario de aquí a 10 años. Es peligro-
sa la idea de implantar 365 Días Internacionales. Puede llevar al caos y a la inefi-
cacia más absoluta de la técnica.
397. Tal y como afirma Alfonso Gumucio Dagron, Director Ejecutivo del
Consorcio de Comunicación para el Cambio Social, «...el problema de fondo es
que los Días «D» son parte de la agenda de los donantes del Norte, y no de la
agenda de los países en desarrollo. A través de esos días aislados, las agencias de
desarrollo del Norte hacen algo de ruido para llamar la atención sobre lo bueno
que es su trabajo. Pero en el Sur, estos días son inútiles. Lo que necesitamos aquí
son 365 días de atención a los problemas, y no un día de celebración por los
muertos y los olvidados. Puedo comprender que con estos eventos puntuales, en
el norte traten de mantener el interés por temas que no están entre las priorida-
des de los ciudadanos de los países industrializados. Sin embargo, los países de
África, Asia y Latinoamérica deberían diseñar sus actividades de comunicación a
lo largo de todo el año, y si se trata de celebrar un día en particular, debería con-
vertirse en una ocasión para mostrar los resultados del trabajo. De otro modo, lo
que se está celebrando es la incapacidad de alcanzar las metas».
398. En los EUA, el Día de los Soldados Caídos hace circular cientos de mi-
llones de dólares de las manos de los particulares a las ONLs promotoras del
evento en recuerdo de los hijos que perdieron en las distintas guerras.Y eso, año
tras año. Un fenómeno difícil de entender en latitudes distintas a las norteameri-
canas.
Notas de Texto 503
399. A eso se deben las diferencias de actuación de las mismas multinacio-

nales en distintos territorios, que en algunos países desarrollan grandes campañas
de acción social, en todas sus facetas, mientras que en otros países donde no ga-
nan tanto parecen contrarias a todo lo relacionado a actuaciones de este tipo. El
mundo globalizado lo observa y toma buena nota.
400. Palencia-Lefler, M. (2001 a, p.59, citando a Carlson Nelson, M. en
«Giving back to the community: corporate responsibility».Vital Speeches, pp.343-345,
Marzo 1998)
401. ADECEC (1998, p.274)
402. Deben exceptuarse algunas prácticas comerciales como las que «acon-
sejan» al cliente que compre un producto del establecimiento y lo deposite a la
salida para ser donado a una ONL. Es una práctica que no tiene nada que ver con
la responsabilidad social corporativa sino más bien con el marketing más espabi-
lado. Aunque posteriormente la empresa «complemente» los productos recolec-
tados con una cantidad de producto igual —o con dinero— la práctica ya está
viciada desde el inicio —aunque, como es evidente, para la ONL receptora tan-
to le da esta disquisición teórica—.
403. La cesión del propio pack del producto para que la ONL publicite su
mensaje es una donación difícil de valorar económicamente pero altamente va-
liosa. Claro está que la empresa deberá ganar algo con ello, sobre todo en imagen
respecto a sus consumidores, ejerciendo su derecho a ser socialmente responsa-
ble. Por ello, dicha posibilidad de cesión de espacio publicitario a una ONL irá
ligado, casi siempre, a una estrategia de marketing. Cabe destacar el caso del gru-
po Danone en España, por su combinación de estrategias, en el que las botellas
de agua Font Vella llevan inscrito en la etiqueta del producto el siguiente texto:
«Una hora para los niños es una iniciativa para ayudar a mejorar las condiciones
de vida de los niños y adolescentes en dificultades. Si Ud. quiere colaborar, apor-
tando el equivalente de una hora de su sueldo anual o cualquier otra cantidad,
envíe su donativo a la c/c de la ONG Cooperación Internacional n. —o contac-
te con nosotros en el teléfono—. El Grupo Danone y sus empleados apoyan co-
lectivamente esta campaña.Todos los donativos recibidos se destinarán a esta ini-
ciativa, en España.»
404. Palencia-Lefler, M. (2001 a, p.58)
405. Cabe indicar la gran cantidad de empresas norteamericanas que tratan
de ganar la lealtad de los trabajadores con diversas actuaciones solidarias de or-
den interno, como un elemento de gestión importante para la buena marcha de
la empresa. Como es sabido, el éxito de las empresas depende cada vez más de la
alta calificación de los trabajadores. Por eso, estas necesitan atraer a los mejores
profesionales y una de las mejores estrategias son las actuaciones propias en el
ámbito de la filantropía corporativa. Son percibidas como empresas más atracti-
vas, con una reputación más elevada que, sin olvidarse de su última y más impor-
tante finalidad mercantil, se preocupan de sus trabajadores y de la comunidad.

(Palencia-Lefler, M. 2001 a: p.59)
406. El concepto de mecenazgo es conocido como «mécénat» en francés, o
«patronage» en inglés.
407. En algunas obras históricas y enciclopédicas el personaje es conocido
y reconocido, también, como Cayo Cilnio Mecenas (70-8 aC).
408. En cuanto a las principales actividades del «mecenazgo», y específica-
mente el cultural, puede clasificarse en: a) la protección de los artistas; b) la pro-
tección de obras culturales o artísticas en todo el amplio margen de posibilida-
des; c) la donación de obras de arte; d) las fundaciones. (Brebisson: 1986, p.5)
409. Parés, M. (1994, pp.14, 18 y otras)
410. Así, «si el mecenazgo recibe una difusión pública eso implica que, nor-
malmente, hoy, el nombre del mecenas suele mencionarse unido a aquel. O sea,
la contrapartida, en este caso, es la imagen y la notoriedad. Solamente cuando
tiene carácter anónimo es cuando se puede decir que no existe una contraparti-
da. Supuesto cada vez más insólito». (Parés, M.: 1994, p.63).
411. Parés, M. (1994, p.24)
412. Así lo afirman autores como José Luis Arceo (2003: p.151)
413. Vescia, R. (1987, pp.11-12)
414. Clotas, P. (1996, p.9)
415. Este incremento también ha sido posible gracias a la intervención
de instituciones promotoras como AEDME —Asociación Española De
Mecenazgo Empresarial— en España, o el ADMICAL y el Conseil Supérieur
du Mécénat Culturel en Francia, el ABSA en el Reino Unido, el National En-
dowment for the Arts o el Business Committee for the Arts en los EUA, o el
Kulturkreis en Alemania. Instituciones todas ellas, fundamentalmente priva-
das, que luchan por sensibilizar a todos los sectores afectados, principalmente
el empresarial pero también las escuelas de negocio, las patronales o los pro-
pios medios de comunicación. Sus actividades más reconocidas son, normal-
mente, la promoción de premios anuales de «mecenazgo» empresarial. En
España, los premios que han conseguido consolidarse en los círculos empre-
sariales y en los medios de comunicación son los que organizan Winterthur,
conjuntamente con la revista Economics y la AEDME, denominados Premios
Mecenazgo.
416. Diversos autores sitúan, conceptualmente, al mecenazgo en la esfera de
las relaciones públicas, y al patrocinio en la esfera de la publicidad.
417. Rigaud, J. (1997, pp.50-61). Jacques Rigaud, además de ser presidente
de la radio más importante de Francia, la RTL, es presidente de ADMICAL, una
entidad que impulsa el mecenazgo de empresa en Francia, y un gran experto eu-
ropeo en el tema.
418. Es ampliamente reconocida la importancia que tienen los ingresos de
Notas de Texto 505
la publicidad para la supervivencia de los medios, tanto sea para la prensa escrita,
la radio o la televisión.
419. Uno de los casos más representativos de creación de un Premio como
forma de promoción cultural y social es el Premio Convivencia Ciudad
Autónoma de Ceuta, creado y gestionado por la agencia de relaciones públicas
B+B. El ambicioso objetivo era dar a conocer Ceuta como ejemplo de ciudad
multicultural a través de la gestión de una amplia Base de Datos de posibles can-
didatos promotores de la paz y la convivencia en el mundo. En las diversas edi-
ciones del Premio fueron galardonados personajes como Adolfo Suárez,Vicente
Ferrer, Dominique Lapierre o el pueblo de El Salvador. La visibilidad interna-
cional conseguida a través de un Premio no hubiera sido posible con ninguna
otra técnica de relaciones públicas.
420. Arceo, J.L. (2003, p.149)
421. Para disminuir la arbitrariedad, en ocasiones la organización invita a la
participación externa a través de la promoción de candidaturas presentadas libre-
mente por personas o entidades. Así, las candidaturas vienen, de alguna manera,
refrendadas y apoyadas por otras personas —en ocasiones por miles de firmas—.
Cabe afirmar que la arbitrariedad no disminuye. En todo caso, se comparte.
422. Es harto conocido que el Premio literario mejor dotado internacio-
nalmente, el Premio Planeta —actualmente con 600.000 euros— ha pasado se-
veras crisis de interés público en determinadas etapas de su larga existencia.
423. No debe confundirse con el Dossier de Prensa que, con total seguri-
dad, será una técnica esencial en cada edición del Premio por sus múltiples utili-
dades.
424. En el caso de que las Ayudas sean promovidas por Administraciones
Públicas, puede que esos recursos estén pre-asignados a esa finalidad, con lo cual
la figura se acerca a la Subvención y pierde el sentido como técnica de relaciones
públicas.
425. Conocidas son las Becas anuales que otorga ‘LaCaixa’, cuyos mentores
y máximas autoridades en el acto de reconocimiento son SS.MM. los Reyes de
España y las más altas autoridades de Cataluña.
426. El acceso a un puesto de trabajo es fundamental para la autonomía de
las personas y su independencia económica. En el caso de personas con dificul-
tades para ser contratadas, la inserción laboral es la vía principal que conduce a
su integración definitiva en la sociedad.
427. Algunos programas de partidos políticos y sindicatos insisten en incluir
a la mujer o a los ciudadanos mayores de 45 años en los grupos de riesgo de ex-
clusión social.
428. En este sentido, España debería «cambiar el chip» y hacer un esfuerzo
por transformar unos clichés y unas dinámicas pre-establecidas que le impiden
contratar «con manga ancha» a este tipo de personas. En los primeros años del si-
glo XXI, España ocupa el penúltimo lugar entre los estados de la Unión Europea
en lo que se refiera a políticas concretas de contratación social.
429. Giménez Frontín, J.L. (1996, pp.12-13)
430. La Fundación-Empresa le permite realizar actuaciones principalmente
de Mecenazgo, ya que las actuaciones de Patrocinio o de Marketing Social que-
dan, habitualmente, reservadas a los responsables de marketing de la empresa.
431. La Fundación como técnica de relaciones públicas tiene uno de sus
primeros casos exitosos en 1914, cuando el periodista y experto en relaciones
públicas Ivy L. Lee aconsejó la creación de una fundación a la familia Rocke-
feller. En aquellos momentos de crisis, las innumerables huelgas mineras y el in-
tenso papel de los «muckrakers» —que calificaban a Rockefeller de capitalista
arrogante que había acumulado grandes fortunas a costa de un trato inhumano a
sus trabajadores— la situación era más que insostenible. A través de la Fundación
Rockefeller mejoró su imagen personal y la de la empresa, creando las primeras
escuelas de salud pública, la vacuna contra la fiebre amarilla, o apoyando a distin-
tas instituciones sociales y culturales del país. Otro caso destacado es el de la
Fundación Ford, creada tras la Segunda Guerra Mundial con el objetivo de des-
ligar la figura de Henry Ford y su empresa del nazismo —la prensa descubrió
que había facilitado material a las tropas alemanas a lo que se sumaba el conoci-
do carácter antisemita del magnate, el cual había sido elogiado y premiado por el
mismo Hitler—. Una vez acabada la guerra, la Fundación Ford se consolidó bajo
unos principios de promoción de los valores democráticos, la reducción de la
pobreza y la injusticia, la cooperación internacional, la lucha por la paz, la inves-
tigación científica y la educación.
432. García Nieto (1994, p.272)
433. La aceptación pública se presenta como un efecto previsible, inevitable
y consubstancial de la propia existencia de la fundación, siempre y cuando ésta
sea dinámica y tenga una relación constante hacia sus públicos.
434. García Nieto (1994, p.271)
435. Sahnoun y Doury (1990, p.16)
436. Cabe destacar la aportación conceptual de Benjamin Sonnemberg, a
mitad del siglo XX en el contexto de una Nueva York rica y poderosa, centro de
numerosas operaciones sociales y mercantiles, como el consultor que sentó las
bases del patrocinio de empresa como técnica de relaciones públicas.
437. Parés, M. (1994, pp.167-174, 191-193)
438. Arceo, J.L. (2003, p.151)
439. El contrato de difusión publicitaria está regulado en los artículos 19 y si-
guientes, mediante el cual, a cambio de una contraprestación fijada en tarifas pre-
establecidas, un medio se obliga en favor de un anunciante o agencia a permitir la
utilización publicitaria de unidades de espacio o de tiempo disponibles, y a des-
arrollar la actividad técnica necesaria para conseguir el resultado publicitario.
Notas de Texto 507
440. La creencia viene dada porque, generalmente, las grandes empresas pa-
trocinadoras suelen ser, al mismo tiempo, grandes anunciantes de campañas pu-
blicitarias de sus productos o servicios, con importantes presupuestos y, en nu-
merosas ocasiones, utilizan el patrocinio como un elemento complementario de
sus acciones de comunicación.
441. Es el caso de empresas como Ferrari, Shell o Pirelli, o tantas otras liga-
das al mundo automovilístico de competición, que apoyan regularmente acon-
tecimientos de este tipo. De la misma manera, la política de relaciones públicas
de los grandes fabricantes y distribuidores de material deportivo como Adidas,
Nike y otros, les obliga a estar presentes en todas las grandes manifestaciones de-
portivas. O también se pueden encontrar fabricantes de instrumentos musicales
—sobre todo japoneses— que actúan de la misma manera en acontecimientos
musicales de grandes multitudes. Es decir, este tipo de patrocinio permite a la
empresa mostrar sus productos en plena acción, y utilizar la imagen de los de-
portistas y artistas de elite con una clara asociación con su marca.
442. En este libro, los conceptos de «sponsorship» y «sponsoring» son tradu-
cidos con la expresión «esponsorización». Algunos autores utilizan, de manera
poco usual, la palabra «esponsoraje» y «esponsorismo».También, algunos sinóni-
mos como «padrinaje» se encuentran en algunos manuales. En otras lenguas se
puede encontrar «parrainage», «partenariat», «sponsorizzazione» o «comman-
dite».
443. Es un concepto nacido en los EUA, que tiene sus orígenes en las uni-
versidades norteamericanas que subvencionaban a sus equipos de béisbol en di-
ferentes campeonatos representando a la universidad.
444. Roca, Q. (1987, pp.9-13)
445. Roca, Q. (1987, p.12)
446. En líneas generales, todos los deportes cuentan con empresas interesa-
das en patrocinarlos, aunque el fútbol, el básquet, el atletismo, el ciclismo, el golf
y el tenis, son los que cuentan con más marcas comerciales que patrocinen estos
acontecimientos.
447. En el año 2006, se suscribió un acuerdo de colaboración entre la
Fundación del F.C. Barcelona y UNICEF —en Nueva York—, en el que el club
deportivo se compromete a llevar en su camiseta el logotipo de UNICEF durante
5 años, como muestra del acuerdo alcanzado —supone la donación anual del 0,7%
del presupuesto del Barça para sufragar distintos planes de ayuda a la infancia—.
Explicado así, supone un quebranto de la lógica del patrocinio. Lucir un logotipo
de una marca en una camiseta es la forma establecida en los estándares de la comu-
nicación para que los públicos sepan reconocer «quién está ayudando a quién»,
«quién paga» y «quién se beneficia». En este caso, UNICEF no está patrocinando al
Barça y sin embargo está ocupando un espacio publicitario explícito para ello —y
para más «INRI», compartiéndolo con la marca Nike—. No se trata de negar el
derecho al Barça de comunicar públicamente sus donaciones, su grado de solidari-

dad y compromiso con los niños —el anonimato no hace mejores los donativos, la
filantropía debe comunicarse— pero tampoco se puede llegar al peligroso estadio
de «en comunicación, todo vale». La comunicación pública de las acciones de «so-
lidaridad» debe ser llevada a cabo mediante las técnicas correspondientes, pero
nunca utilizando el Patrocinio. De todas maneras, y tras la renovación del Acuerdo
de Colaboración entre UNICEF y el FC Barcelona en 2011, la discusión ha deja-
do de tener sentido ya que el lugar preferente que ocupaba UNICEF es ocupado
por un patrocinador que financia al Barça, en este caso, la Fundación Qatar, situa-
ción que evita las confusiones antes citadas. El logo de UNICEF se recoloca en la
parte más baja de la espalda de la camiseta.
448. A pesar de ello, la experiencia actual de patrocinio empresarial indica
que todas las empresas integran el patrocinio en una dinámica de comunicación
de «marketing mix», en la que utilizan, además de la publicidad, las relaciones pú-
blicas, la promoción de ventas, el marketing directo, el merchandising.
449. Debe evitarse la expresión «Marketing con Causa» ya que es una ob-
viedad.Todo marketing tiene causa. Por tanto, la expresión debe dejar paso a tér-
minos más precisos.
450. Por lógica, se entiende que otros ámbitos cubiertos por ONGs como
las crisis y las emergencias no pueden formar parte del grupo de técnicas cerca-
nas al marketing.
451. En el caso de que la causa sea muy específica o no existan ONLs ade-
cuadas, la propia empresa puede gestionar la técnica mediante una fundación
propia.
452. Corredor, P. (1996, pp.44-50)
453. Algunas empresas comerciales utilizan el Marketing Relacionado con
una Causa de forma discontinua pero regular, aprovechando cuando la sensibili-
dad del ciudadano hacia las causas humanitarias es superior. El caso de multina-
cionales de bebidas refrescantes es emblemático, que la utilizan exclusivamente
en Navidad anunciando en la misma lata o botella que un 1% de sus ventas se di-
rigen a una gran entidad no lucrativa mundial.
454. Los expertos recomiendan a los empresarios asociarse a ONLs con
imagen intachable o apoyar causas benéficas que se encuentren muy relaciona-
das con su objetivo comercial.
455. Cabe indicar que aunque pueda realizarse un rápido cálculo de au-
mento o disminución de ventas respecto a períodos anteriores, el análisis cualita-
tivo es de difícil evaluación, a no ser que se hagan encuestas y entrevistas especí-
ficas —que normalmente no se hacen por miedo a preguntar lo que no se debe
preguntar—.
456. Distintas encuestas, año tras año y en multitud de escenarios geográfi-
cos de todas las latitudes, expresan la opinión de los ciudadanos hacia las entida-
Notas de Texto 509
des financieras. Consideran que son organizaciones serias pero no merecen su

confianza.Tienen demasiados beneficios que no reinvierten, con un dinero que
no es suyo, interviniendo en operaciones poco éticas. Por ello, las entidades fi-
nancieras necesitan abrirse a sus públicos mediante actuaciones transparentes
que «humanicen» la organización.
457. Para que las empresas puedan formar parte de la cartera de fondos éti-
cos, éstas pasan por unos criterios de selección. Por una parte, existen unos crite-
rios excluyentes que rechazan la participación de todo tipo de empresas relacio-
nadas con petróleo, armamento, pornografía, trabajo infantil, entre las situaciones
más destacadas. Por otra parte, existen unos criterios que promueven aquellas or-
ganizaciones que fomentan la ecología, el medioambiente o la contratación so-
cial, entre las situaciones más destacadas.
458. Irónicamente, aparecieron en los EUA en 2003 unos Fondos No-Éti-
cos cuyo éxito fue tal que tuvieron que ser prohibidos desde las instancias legis-
lativas norteamericanas. Sin comentarios.
459. Palencia-Lefler, M. (2001 a, pp.265-267)
460. Todos se atreven a preparar una cena y poner un «sobre» entre los cu-
biertos y las copas para que los asistentes pongan su dinero. Pocos saben cómo
hacerlo bien.
461. Klein, K. (1998, pp.16-18)
463. De la misma manera, el donante tiene derecho a rechazar cualquier re-
galo o bonificación.
464. Denominación que se otorga a los profesionales de la captación de
fondos.
465. Mann,W. (1998, pp.72-73)
466. Heise, S.L. (1998, p.34)
467. Blau, P.M. (1986, pp.91-92)
468. Es obvio que el donante que prefiere mantenerse en el anonimato tie-
ne todo su derecho. Sus razones tendrá. Aunque no debe extenderse la idea de
una «falsa humildad» para el resto de seres humanos que, a lo mejor, necesitan
que se les reconozca tal acción.
470. En el lenguaje académico y profesional del fundraising, la «administra-
ción» de un adecuado reconocimiento a los públicos donantes se denomina «ste-
wardship».
472. Algunos de los reconocimientos propuestos tienen también validez en
situaciones ajenas a la relación de donante, como por ejemplo, los referidos a la
técnica de Reconocimientos y Homenajes (ref.Técnica 65).
473. Las contraprestaciones que nacen de una investigación previa sobre lo
que realmente le gusta al donante son las más avanzadas y acertadas en el ámbito
del reconocimiento.
474. Es cierto que la denominación «Libro Blanco» se ha utilizado erróne-
amente en determinados casos como «Libro Blanco del audiovisual: cómo pro-
ducir, distribuir y financiar una obra audiovisual», «Libro Blanco Año Jubilar
Lebaniego 1995-96» o «Libro Blanco de la revolución húngara», por poner sólo
algunos ejemplos que pueden encontrarse en las bibliotecas. Dichos títulos lle-
van a engaño ya que no muestran en su interior un proceso constructivo de diá-
logo entre públicos sino que son documentos históricos o especializados que se
aprovechan de una palabra aparentemente atractiva o mediática.
475. Entrevista a Carmen Varela. Anuncios, nº 115, 12 septiembre 2005,
pp.30-31. La entrevistada hace referencia a un informe que realiza cada año con-
juntamente con el IESE Business School y que lleva por título «La gestión em-
presarial».
476. Es esencial contar con la participación de una editorial real y evitar pu-
blicar privadamente, aunque algunas organizaciones cuentan con ISBN propio
para editar determinadas publicaciones. Una editorial externa a la organización
imprime un sello de calidad necesario para la técnica.
477. Recientemente, la veterana escritora Fay Weldon llegó a un acuerdo
económico con la firma de joyería Bulgari para escribir una novela en la que la
marca Bulgari tuviera un cierto protagonismo. Ese protagonismo llegó hasta el
punto de que el título de la novela fuera «La conexión Bulgari» y gira alrededor
de dos mujeres que se disputan el mismo hombre y el mismo collar. El nombre
de Bulgari sale innumerables veces a lo largo del libro.
478. De alguna manera, «la consecuencia más inmediata es la aportación de
realismo a lo contado, ya que dichas marcas o productos existen en el mundo
real, pero a la vez se carga a tales productos de unos valores añadidos que le vie-
nen marcados por la relación directa con un acontecimiento, un personaje o una
estrella» (En Gómez Pérez, F.J. y Pérez Rufí, J.P.: 2004, «Implicaciones del Product
Placement en el discurso cinematográfico» p.3 www.campusred.net/forouniversita-
rio/pdfs/Comunicaciones/cine/Fco_Javier_Gomez2/Fco_Javier_Gomez.pdf)
479. Ferrés, J. (2003, p.55)
480. Cutlip & Center (2001, p.242)
481. En este sentido, un grupo de interés puede ser tanto una gran empre-
sa, las asociaciones comerciales y empresariales, sindicatos, grupos ecologistas,
ayuntamientos, ONLs, distritos escolares, universidades. En los EUA, los cinco
grandes grupos de interés que mueven centenares de millones de dólares cada
año son: la Asociación Americana de Jubilados, el Comité Americano de Asuntos
Públicos de Israel, la Federación Nacional de Empresas Independientes, la
Asociación Nacional del Rifle, y la Federación Americana de Trabajadores-
Congreso de Organizaciones Industriales (Wilcox: 2001, p.347-348)
Notas de Texto 511
482. Por otra parte, existen Consejos y Comisiones de asesoramiento a dis-

tintas administraciones públicas que tienen un papel clave en el día a día del sec-
tor. Así, sirva como ejemplo el Consejo Asesor de Telecomunicaciones y de las
Tecnologías de la Información, la Comisión para el Seguimiento de la Calidad
de los Servicios de Telecomunicaciones, la Comisión de Supervisión de los
Servicios de Tarificación Adicional, el Comité Consultivo sobre Numeración,
entre los más destacados.
483. Las recientes leyes norteamericanas de lobbismo prohíben determina-
das prácticas que perfectamente pueden ser asumidas por otras culturas empresa-
riales. Por ejemplo, está prohibido invitar a las personalidades políticas a comidas
y cenas fastuosas, o aceptar regalos cuyo valor exceda de 50 dólares, o viajes de
ocio.
484. Grass roots puede traducirse del inglés como «de base». Así pues, grassro-
ots lobbying se traduce como «lobbismo de base». Debe rechazarse cualquier ten-
tativa de hablar de «mass-media lobbying» ya que la relación con los periodistas
debe basarse en la mutua confianza sin mediar ningún tipo de presión.
485. Cutlip & Center (2001, p.243)
486. La recogida de firmas se entiende como una de las primeras manifesta-
ciones de las pre-relaciones públicas que se llevaron a cabo en los EUA a lo largo
del siglo XIX.
487. Wilcox (2001, p.352)
488. Jay Lawrence, vicepresidente de Fleishman-Hillard, en O’Duyer’s PR
Services Report, junio 1996, p.12 (citado en Wilcox: 2001, p. 353)
489. El lobbismo furtivo es aquel que no informa suficientemente a los pú-
blicos a los cuales les solicita el apoyo. De alguna manera, no se les informa sobre
los intereses reales que se esconden tras la campaña que se les invita a secundar.
490. Respecto a España, tan sólo se conocen 1.462 Asociaciones de Anti-
guos Alumnos inscritas en el Registro Central de Asociaciones y en los distintos
registros autonómicos. Así, teniendo en cuenta la existencia de 73 Universidades
españolas y más de 25.000 centros de secundaria en todo el territorio español,
puede afirmarse que no es una iniciativa extendida ni aceptada en el entorno
educativo.
491. Se excluyen las AMPA —Asociaciones de Madres y Padres de
Alumnos— como técnica de relaciones públicas. Las AMPA son entidades inde-
pendientes del centro educativo cuya misión, objetivos y finalidades tienen per-
sonalidad propia. La creación de una asociación de este tipo sigue criterios fun-
cionales que se alejan de los habituales de las relaciones públicas.
492. Wilcox (2001, p.225)
493. En los años 90, la Roper Organization realizó una encuesta a 20.000
americanos que reveló que tan sólo entre el 10% y el 12% del público general
son líderes de opinión. El perfil resultante fue: 1) son activos dentro de la comu-
nidad; 2) tienen estudios superiores; 3) tienen ingresos relativamente altos; 4)

leen periódicos y revistas con regularidad; 5) participan de forma activa en acti-
vidades recreativas; 6) demuestran su concienciación ecológica reciclando (cita
en Wilcox: 2001, p.226).
494. Puede ser que la participación del prescriptor no surja como una ini-
ciativa o encargo de la organización, sino que el prescriptor o prescriptores se
posicionen libremente ante una problemática, un producto o una causa. Si los in-
tereses de la organización coinciden con el posicionamiento del prescriptor, ésta
puede aprovechar la iniciativa para sus propios intereses y tratar de conseguir que
el prescriptor apoye los argumentos de la organización.
495. Algunos tratan de buscar problemas éticos ante la disyuntiva de «pagar»
a prescriptores y especialistas por realizar un trabajo por encargo, un encargo de
alguien que desea que se le reafirme su posicionamiento. Puede parecer que los
prescriptores sirven a unos intereses previamente establecidos, como si los resul-
tados estuviesen ya descubiertos antes de investigar o analizar. La realidad es que
la opinión pública tiene derecho a creer en la buena fe e imparcialidad de los
prescriptores. En cualquier otro caso, la posible mala fe de quien paga y quien
prescribe, invalida toda la actuación.
496. Aunque se cita a Ivy L. Lee como el primer impulsor de la técnica de
Prescriptor, sus experiencias profesionales utilizando prescriptores son contadas.
En cambio, la biografía de Edward L. Bernays —otro de los grandes de la profe-
sión— está plagada de este tipo de iniciativas. Ante los numerosos encargos que
recibió a lo largo de su dilatada carrera como consultor en relaciones públicas,
recurrió casi siempre a la voz del «experto» para reforzar la posición del cliente o
«girar el guante» ante una situación conflictiva o crítica.Así, invitó a participar en
estudios e investigaciones tanto a médicos, arquitectos o diseñadores de moda
para que prescribieran la mejor actuación o respuesta, lo que convenía a la situa-
ción. A través de estudios financiados por el cliente, el resultado final representa-
ba una solución interesante —e interesada— para el Sujeto Promotor. La poste-
rior presentación de esos estudios ante los medios de comunicación —en
tiempo y forma muy calculados— y su utilización frente a los agentes sociales le
permitió conseguir sus objetivos de relaciones públicas casi siempre con éxito.
La posterior evaluación de cada una de sus actuaciones —casi siempre analizadas
por el aumento de ventas del producto— le hicieron gran valedor de la técnica
de Prescriptor.
497. Es conveniente que los miembros de un Comité de Expertos sean los
adecuados. En ocasiones, si son demasiado «importantes» no estarán por la labor.
Ni trabajarán ni responderán en el momento oportuno. En el mejor de los casos,
«enviarán» a un sustituto en su lugar. Es mejor, pues, conseguir expertos que pue-
dan comprometerse con el trabajo encomendado.
498. De alguna manera, para no tener que incorporar nuevas personas al
Notas de Texto 513
Patronato de una Fundación, la creación de una estructura como un Comité de

Expertos —que puede tener incluso rango estatutario pero sin efectos jurídicos
relevantes— es, sin duda, una buena alternativa para activar mecanismos de par-
ticipación interna y externa, pluralizar sus decisiones y mejorar su imagen.
499. Fuente: CLUSTER TIC http://www.clustertic.net/
500. Porter, M. (2000)
501. Las primeras experiencias de clúster tuvieron lugar a principios de los
años 80 y es una técnica comúnmente aceptada en los entornos empresariales
del mundo anglosajón. De todas formas, a partir del año 2001 los clústers han
crecido en todo el mundo de forma exponencial.
502. Sölvell, Ö; Lindqvist, G.; Ketels, Ch. (2003, p.30)
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2ª EDICIÓN

Manuel P alencia- L efler

Manuel Palencia-Lefler Ors

Autor: Manuel Palencia-Lefler Ors

Dedico este libro a mis alumnos,

De todos ellos he aprendido la «esencia» de estas técnicas.

Antes de ser «estratega» de Relaciones Públicas debe generarse

1. BASES CONCEPTUALES DE RELACIONES PÚBLICAS 25

2. TÉCNICAS DE RELACIONES PÚBLICAS . . . . . . . . . . 47

8 90 Técnicas de Comunicación y Relaciones Públicas

Grupo 4. [20-22] Gestionan los conflictos de la organización

EPÍLOGO de Joaquín Maestre. La madre de todas las técnicas . 461

NOTAS DE TEXTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463

Antes de ser «estratega» de Relaciones

10 90 Técnicas de Comunicación y Relaciones Públicas

El título de la obra de Palencia-Lefler, «90 Técnicas de Relaciones

* Profesor titular de Publicidad y Relaciones Públicas de la Universidad Autóno-

Hacer las cosas bien y por su orden

12 90 Técnicas de Comunicación y Relaciones Públicas

de relaciones públicas como en departamentos de comunicación de em-

Hacer las cosas bien y por su orden 13

laciones públicas con improvisación y pobreza. Se toman atajos, se desco-

14 90 Técnicas de Comunicación y Relaciones Públicas

* Ex Director General Operativo mundial de Burson-Marsteller y ex Presidente de

La actividad profesional de las Relaciones Públicas o como actualmente

16 90 Técnicas de Comunicación y Relaciones Públicas

La Comunicación Estratégica como herramienta de gestión 17

JOSÉ ANTONIO LISBONA*

* Ex presidente de ADECEC, Asociación de Empresas Consultoras en Relaciones

El presente manual es el resultado de un año de trabajo, intenso, emocio-

20 90 Técnicas de Comunicación y Relaciones Públicas

atención, o más bien, una atención dispar y faltada de coherencia estruc-

No cabe duda que este manual tiene intenciones «divulgativas»

• Gran parte de la población aún usa la expresión de «...que buena rela-

22 90 Técnicas de Comunicación y Relaciones Públicas

de pensar o de sentir, hacen un flaco favor a las relaciones públicas

A ello debe sumarse que, durante años, la profesión ha escondido sus

ción audiovisual (radio,TV...) o en periodismo, o en publicidad, y ser absolu-

MANUEL PALENCIA-LEFLER ORS

NOTAS DE TEXTO: Muchas informaciones han sido tratadas

Bases conceptuales de relaciones públicas

El presente capítulo presenta los trazos más característicos de la disci-

26 90 Técnicas de Comunicación y Relaciones Públicas

do profesional norteamericano Edward L. Bernays, impartió el primer

Bases conceptuales de Relaciones Públicas 27

1.1. Concepto de Relaciones Públicas

28 90 Técnicas de Comunicación y Relaciones Públicas

Finalmente, y de manera previa a cualquier intento de definición de la

1.2. Definición de Relaciones Públicas

El principio por el que se rige esta actividad profesional, aceptado de ma-

Bases conceptuales de Relaciones Públicas 29

Joaquín Maestre12, uno de los históricos relaciones públicas españoles,

30 90 Técnicas de Comunicación y Relaciones Públicas

versos intangibles, entre los que destaca la «imagen». En este sentido, se

1.3. Ámbito de actuación de las Relaciones Públicas

Las relaciones públicas pretenden mejorar las relaciones entre la organiza-

Bases conceptuales de Relaciones Públicas 31

debe basarse en una buena formación del profesional de relaciones públi-

Se trabaja con personas y por ende es necesario comprenderlas.Y de

• Anticipar, analizar e interpretar la opinión pública, actitudes y asun-

32 90 Técnicas de Comunicación y Relaciones Públicas

zas, de fundraising, relaciones con los empleados, los ayuntamientos

Bases conceptuales de Relaciones Públicas 33

que tratan de suplantar a las relaciones públicas, comenzando por eliminar