LA EMPRESA MULTIPRODUCTO

Muchas veces, la empresa comienza con un solo producto, pero con el tiempo va ampliando su
oferta y sus razones son:

Mayor eficiencia de los equipos productivos

Diversificación del riesgo

Mayor eficiencia de las estructuras administrativas y comerciales

Aprovechamiento de subproductos y de residuos

Alcanzar mayor poder sobre los canales de distribución

Mayores cifras de negocio

Explotación de mercados y/o segmentos distintos

Atender a clientela con gustos heterogéneos

Dinámica del cvp

La mayoría de productos de una empresa no son independientes, sino que están

interrelacionados por uno o más factores:

Por técnicas y procesos de producción similares, misma materia prima, mismo proceso o
fabricación a partir de un subpropucto o residuo

Por la demanda cruzada

Por la comercialización

No basta con un análisis individualizado de cada producto: hay que estudiar la cartera dada
la relación entre productos

Linea: Cualquier modificación en alguno de los atributos físicos del producto que da lugar a
otro distinto. A partir de un producto primario surgen derivados similares.

Longitud es el numero de productos que integran una línea

Profundidad es el conjunto de variantes en cuanto al peso, tamaño… del producto

Gama: El conjunto de líneas que comercializa una empresa

Amplitud numero de líneas que tiene la gama, implica que puede satisfacer a mas segmentos

Cuando existen muchas líneas con una relación estrecha se llama gama consistente

Cada línea se confía a un Jefe de Producto, que maneja el marketing y organiza las ventas.

Si la línea consigue mas peso se le confía a una UEN, unidad estratégica de negocios

 Cuanto más profunda sea una línea, mayor capacidad tiene para atender a muchos
segmentos de consumidores.

 La amplitud de la gama implica la posibilidad de servir mercados que pueden ser muy
diferentes.
  Cuando una gama o línea alcanza suficiente entidad, se le puede conferir el estatus de
Unidad Estratégica de Negocios

Cuando hablamos de análisis de cartera nos referimos al estudio (de mercado,

de la competencia, de precios, de necesidades, de nuevas alternativas de
productos, etc.) pormenorizado de los detalles de cada producto de una
empresa. Objetivo principal marketing cartera equilibrada
El conjunto de productos que se ofrecen está estructurado de tal manera que satisface los
objetivos actuales de la empresa y los formulados para todo el plan estratégico (corto, medio
y largo plazo)

INSTRUMENTOS

Equilibrio según la posición en el ciclo de vida de los productos.

Para que haya equilibrio la cartera tiene que estar integrada por productos que esten en
diferentes fases del ciclo de vida, de manera que los beneficios de unos compensen las
perdidas de otros. Para que esta estructura dure, la empresa debe establecer una dinámica de
eliminación o modificacion de productos en declive y sustituirlos por productos nuevos.

La matriz de crecimiento-participación es un método gráfico cuantitativo de

análisis de cartera desarrollado por The Boston Consulting Group en la
década de los 70.
La variable fundamental para la toma de decisiones sobre la composición de
la cartera de productos es el análisis del cash-flow (beneficio +
amortizaciones). Ha de conseguirse un equilibrio en el cual los productos que
dan liquidez a la empresa financien a los deficitarios.
Construcción de la matriz:
El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento (indicador de la
etapa del ciclo de vida del producto, de su atractivo y de la necesidad de
inversión) y el eje horizontal la cuota de mercado o la participación que
tiene el negocio en el mercado (la posición competitiva y la capacidad de
generar rentabilidad del producto).
De esta manera, se efectúa una clasificación de los productos de una
empresa atendiendo a su capacidad de generar o consumir ingresos:
 Productos estrella: Aquellos situados en mercados de gran crecimiento y que
gozan de una cuota de mercado alta. Son productos altamente atractivos con
un cash-flowequilibrado puesto que proporcionan grandes beneficios que se
compensan con las elevadas inversiones en su crecimiento.
 Productos interrogante-niños: Aquellos situados en mercados de gran crecimiento
pero con reducidas cuotas de participación en el mismo. Proporcionan unos
beneficios moderados y necesitan grandes inversiones para mantener sus cuotas de
mercado o aumentarlas. Tienen potencial para convertirse en estrellas, pero si son
mal gestionados pueden acabar transformándose en productos perro.
 Productos vaca lechera: Aquellos situados en mercados de crecimiento bajo pero
con una cuota de mercado alta. Se trata de productos en la fase de madurez de su
ciclo de vida, no necesitan de grandes inversiones y debido a su experiencia
acumulada no generan grandes costes. Producen elevados ingresos y son la base
de financiación de la investigación y desarrollo de los productos interrogantes y
compensan las elevadas sumas de capital invertido en los productos estrella.
 Productos perro: Poseen reducidas cuotas de mercado y están situados en
mercados de bajo crecimiento. Tienen pocas necesidades de financiación, pero a su
vez generan pocos fondos, su rentabilidad es muy pequeña y se convierten en un
lastre para la empresa, inmovilizando recursos ineficientemente. Son productos
difíciles de reposicionar e impulsar pero que muchas veces son mantenidos por las
empresas para obtener una gama completa de productos. No obstante, es
recomendable deshacerse de ellos, proceder a la desinversión controlada o
cosecha, ya que se encuentran en su etapa final de vida.
A este respecto, vuelvo a recordar que el término cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado
parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus
objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:

 Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una acción ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un
incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtención de la cuota de
mercado crítica que le permita sobrevivir en el mercado.
 Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que están en la etapa de madurez y
que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra
suelen ser más estables y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sería a expensas del
resto de los consumidores. Es la estrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más
rentable de mantener la cuota del mercado.
 Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de
mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al máximo. Es la
estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en
mercados de poco crecimiento.
 Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser utilizados mejor en otra parte.
Se deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crítica.

La cartera ideal de productos es una cartera equilibrada con perspectiva de

futuro (productos interrogante y productos estrella), con ingresos que permitan
la inversión en I+D (productos vaca-lechera) y con alguna excepción con un
determinado ciclo de vida concreto (productos perros).
MATRIZ GE-MCKINSEY:
Se trata de un método posterior y más avanzado que la Matriz BCG. Esta
técnica es también conocida como la Pantalla de Negocios de General Electric
debido a que fue creada por la consultora estratégica Mckinsey para que dicho
conglomerado estadounidense pudiera configurar su cartera de negocios.

La matriz GE-Mckinsey busca posicionar los negocios de acuerdo a dos

criterios:

 El atractivo a largo plazo del mercado.

 La fuerza competitiva de esa unidad estratégica de análisis en el mercado.
De esta manera, se determina el tamaño del mercado y la participación en el
mercado o market-share de esa UEA.
En este ejemplo podemos ver que la cartera analizada de la empresa goza de
poca participación en los mercados más atractivos mientras que tiene una alta
participación y fortaleza en los mercados con un atractivo medio y bajo.

Igualmente, esta matriz se convierte en una guía estratégica para saber

el posicionamiento que tiene una unidad de negocio. Recomienda decisiones
acerca de potenciar la inversión en la unidad estratégica de análisis, invertir de
manera selectiva en ella o abandonarla.

De este modo, los negocios con un mayor crecimiento potencial, más fuertes y
situados en sectores más atractivos son aquellos en los que más se debe
invertir para crecer rápidamente. Aquellos más débiles y en mercados menos
atractivos deben ser eliminados o desinvertir en ellos de manera progresiva. Y
aquellos con una fuerza y un atractivo medio nos llevan a invertir de manera
selectiva.
Esta técnica cuenta con la ventaja de ser más completa y realista que la Matriz
BCG al trabajar con una matriz de 3×3, al emplear el atractivo de la industria
(que incluye más factores) en vez del crecimiento del mercado y al utilizar la
fortaleza competitiva en vez de la cuota de mercado.