Anda di halaman 1dari 18

3

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Memandang Perusahaan Berdasarkan Sumber Daya

Pengamatan sekilas dan analisis merupakan variable - variabel penting dalam


perusahaan. Kecendrungan - kecendrungan yang bersifat kemasyarakatan di
monitor dan diperkirakan. Kekuatan-kekuatan penting dalam lingkungan kerja
diselidiki untuk mengeidentifikasi pengaruhnya terhadap intensitas bersaing
dalam industry perusahaan tersebut. Tahap-tahap evolusi industry dan komposisi
kelompok-kelompok strategis diteliti sehingga perencana-perencana strategis
mampu menemukan posisi pasar yang dapat diekploitasi perusahaan dengan
kombinasi harga, kualitas dan layana yang benar. Maksudnya adalah untuk
mengidentifikasi factor-faktor strategis eksternal-peluang dan ancaman yang
sangat mungkin mempengaruhi masa depan perusahaan. Walaupun informasi itu
sangat mendasar dan penting bagi kesuksesan, namun factor itu sendiri tidaklah
cukup untuk mencapai kesuksesan. Manajer-manajer strategis harus juga melihat
ke dalam perusahaan untuk mengidentifkasi factor-faktor strategis internal, yaitu
kekuatan dan kelemahan yang juga akan menentukan apakah perusahaan mampu
mengambil keuntungan dari peluang peluang yang ada sambil menghindari
ancaman-ancaman.

Mengikuti pandangan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan


ditentukan terutama oleh sumber dayanya, Grant menawarkan pendekatan
berbasis sumber daya untuk bisnis sumber daya untuk analisis startegi
4

2.1.1 Pendekatan berbasis sumber daya terhadap analisis strategi strategi

4. Pilih strategi yang


mengeksploitasi sumberr daya
dan kapabilitas realtif Strategi
perusahaan terhadap peluang-
peluang eksternal

3. menilai potensi sumber daya


dan kapabilitas dari segi :
a) Potensi untuk
keunggulan Keunggulan
kompetirifyang dapat Kompetitif
bertahan
b) Kelayakan hasil
kembaliannya
5. identifikasi kesenjangan sumber daya
yang harus dipenuhi investasi pada
pemolesan penambahan dan peningkatan
sumber daya

2. identifikasi kapabilitas
perusahaan: apa yang dapat
dilakukan perusahaan dengan Kapabilitas
lebih baik dari persaiangan?
Identifikasi input sumberr daya
pada setiap kaapabilitas dan
kompeleksitas masing-masing

1. identifikasi dan
kelompokkan sumber daya
perusahaan nlailah kekuaan dan
kelemahan relative terhadap Sumber daya
pesaiang identifikasi peluang
untuk pemanfaatan sumber daya
yang lebih baik

1. Identifikasi dan kelompokkan sumber daya perusahaan dari segi kekuatan


dan kelemahannya.
2. Gabungkan sumber daya perusahaan ke dalam kapabilitas khusus. Ini
merupakan kompetensi inti atau kompetensi khusus perusahaan yang
merupakan “pembelajaran kolektif dalam organisasi, khususnya
bagaimana mengkoordinasi berbagai keahlian produksi dan mengintegrasi
berbagai aliran teknologi.
3. Evaluasi potensi laba dari sumberr daya dan kapabilitas dari segi
potensinya untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat
5

dipertahankan, dan kelayakan kembaliannya (kapabilitas untuk


menghasilkan laba yang berasal dari penggunaan sumber daya dan
kapabilitas tersebut).
4. Pilh strategi yang mengekploitasi sumber daya – sumber daya dan
kapabiltas relative perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal.
5. Identifikasi kesenjangan – kesenjangan sumber daya dan curahan investasi
dalam perbaikan kelemahan –kelemahan.
Grant menyatakan bahwa pada langkah 2, yaitu pada saat sumber
daya organisasi di gabungkan, hasilnya kan berupa sejumlah kapabilitas.
Kapabilitas organisasi adalah keahlian keahlian yang ada pada individu-
individu dalam organisasi tersebut. Contoh Gillette memiliki sumber daya
yang nyata yaitu : 1. Teknologi 2. Kapabilitas untuk mengembangkan dan
menggunakan sumber daya teknologi. Selanjutnya Grant menyatakan bahwa
ada empat karakteristik sumber daya dan yang merupakan factor penting
dalam mempertahankan keunggulan kompetitif :
 Durabilitas : tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan
perusahaan menjadi berkurang atau ketinggaln jaman.
 Transparansi : kecepatan perusahaan pesaing untuk mampu
memahami hubungan antar sumberr daya dan mendukung kesuksesan
strateggi perusahaan.
 Transferabilitas : kecakapan para pesaing untuk mengumpulkan
sumber daya yang perlu untuk mendukung tatantang bersaing.
 Replikabilitas : kecakapan pesaing untuk menggunakan sumber daya
dan untuk meniru kesuksesan perusahaan.

2.2 Pendekatan terhadap Pengamatan dan Analisis Internal

Para Manager Strategis seharusnya mengenali variabel-variabel dalam


perusahaan mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang
penting. Sebuah variabel merupakan kekuatan apabila mempunyai keunggulan
kompetitif, dan variabel merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak
6

dilaksanakan dengan baik oleh perusahaan dan perusahaan tidak memiliki


kapasitas untuk melakukannya.

Dalam mengevaluasi pentingnya variabel-variabel tersebut, manajemen


harus mengetahui apakah variabel-variabel tersebut merupakan faktor strategis
internal (strategic internal factor) yaitu kekuatan dan kelemahan khusus
perusahaan yang akan membantu menentukan masa depan. Satu cara untuk
melakukannya adalah dengan membandingkan pengukuran variabel-variabel
tersebut dengan mengukur :

1. Kinerja masa lalu perusahaan

2. Pesaing kunci perusahaan, dan

3. Industri sebagai satu kesatuan

Apabila suatu variabel (misal keadaan keuangan) secara signifikan berbeda


dengan kinerja masa lalu, pesaing kunci perusahaan atau rata-rata industri, maka
variabel tersebut kemungkinan besar merupakan faktor strategis dan harus
dilibatkan dalam keputusan-keputusan strategis.

Manajer strategis dapat mengamati dan menganalisis variabel internal


dengan menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan yaitu :
Analisis PIMS (Profit Impact of Market Strategy), analisis rantai nilai (Value
Chain Analysis), dan Analisis Fungsional.

a. Analisis PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

Institut Perencanaan Strategis melakukan penelitian untuk membantu


menemukan faktor-faktor strategis internal yang relevan bagi badan-badan
usaha. Program PIMS yang dihasilkannya terdiri dari berbagai analisis bank data
yang berisi sekitar 100 item informasi tentang pengalaman strategis dari hampir
3000 unit bisnis strategis dari 450 perusahaan diseluruh Amerika Utara dan
Eropa, untuk periode 2 sampai 12 tahun.
7

Penelitian tersebut bertujuan menemukan prinsip-prinsip empiris yang


menentukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa, yang menghasilkan
ROI (return on investment) dan arus kas .

b. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

Sebagaimana yang dikemukakan oleh Porter analisis Rantai Nilai adalah


satu cara untuk menguji sifat dan tingkat sinergi, apabila ada, diantara
kegiatan-kegiatan internal perusahaan. Menurut Porter setiap perusahaan
adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang, membuat,
memasarkan, mengantarkan, dan mendukung produknya. Seluruh kegiatan
digambarkan dengan menggunakan rantai nilai.

 Pertama, uji rantai nilai barang atau jasa tertentu dari segi berbagai
kegiatan yang terlibat dalam produksi atau provisinya. Porter
mengidentifikasi lima kegiatan utama yang biasanya terjadi disetiap
bisnis : 1 bahan mentah, 2)operasi, 3) barang jadi, 4)pemasaran dan
penjualan, dan 5)layanan konsumen, dan empat kegiatan pendukung
yaitu : 1)proses mendapatkan (procurement process), 2)perkembangan
teknologi, 3)manajemen sumberdaya manusia, dan 4)infrastuktur
perencanaan, akuntansi, keuangan, hukum, pemerintah dan manajemen
kualitas.

 Kedua, menguji keterkaitan antara semua kegiatan, yaitu hubungan


antara cara satu kegiatan dilakukan dan biaya untuk melakukan
kegiatan lain. Dalam usaha untuk mencari cara mendapatkan
keunggulan kompetitif dipasar, perusahaan dapat menjalankan fungsi
yang sama dengan cara dan hasil yang berbeda. Sebagai contoh :
inspeksi kualitas terhadap 100 persen keluaran yang dilakukan oleh
karyawan sendiri daripada terhadap 10 persen yang dilakukan oleh
petugas pengawas kualitas, akan meningkatkan biaya produksi. Namun
tambahan biaya-biaya tersebut mungkin lebih berharga dengan
penghematan yang diperoleh dari pengurangan jumlah pekerja yang
8

dibutuhkan untuk memperbaiki produk rusak, dan menambah jumlah


waktu yang diperlukan oleh tenaga penjual untuk menjual barang
daripada mengganti barang yang sudah terjual tapi rusak.

 Ketiga, menguji sinergi potensial diantara produk atau unit bisnis.


Tidak saja tiap elemen berharga (seperti periklanan atau
pemanufakturan) memiliki skala ekonomi, tetapi juga lingkup ekonomis
dari keseluruhan elemen. Lingkup ekonomis semacam itu dapat
dihasilkan apabila rantai nilai dari dua produk atau jasa yang terpisah
berbagi kegiatan, seperti saluran distribusi yang sama atau fasilitas
pemanufakturan yang sama, dan dapat dikombinasikan untuk
mengurangi biaya-biaya.

c. Analisis Fungsional

Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisis lingkungan


inetrnal organisasi adalah melalui analisis fungsional. H.I.Ansoff, seorang
pejabat manajemen strategis, mengemukakan bahwa keahlian dan sumber
daya perusahaan dapat diatur kedalam profil kompetensi sesuai fungsi bisnis
seperti pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan, dan operasi.
Karena kesederhanaan dan kemudahannnya analiasis tersebut merupakan cara
yang baik untuk mengawali pengamatan dan analisis lingkungan internal
perusahaan.
9

2.3 Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis Fungsional

Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan financial, fisik, dan SDM di
setiap bidang perusahaan, tetapi juga kesanggupan para personil di tiap bidang
untuk merumuskan dan mengimplementasikan dibawah bimbingan perusahaan
tertentu, tujuan-tujuan, strategi-strategi, dan kebijakan-kebijakan fungsional.
Dengan demikian, sumber daya tersebut terdiri dari pengetahuan konsep analitis
dan konsep procedural umum terhadap setiap bidang, serta kesanggupan personil
di setiap bidang untuk memaanfaatkannya secara efektif. Apabila digunakan
dengan benar, sumber daya-sumber daya tersebut dapat berfungsi sebagai
kekuatan perusahaan untuk mendukung keputusan-keputusan strategis.

Struktur

Pemahaman terhadap bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat


berguna dalam perumusan strategi. Apabila struktur perusahaan cocok dengan
perubahan strategi yang diusulkan , maka struktur tersebut merupakan kekuatan
perusahaan. Akan tetapi, bila struktur tidak sesuai dengan strategi yang ada atau
yang diusulkan, maka struktur tersebut jelas merupakan kelemahan perusahaan
dan akan membuat strategi tidak dapat dilaksanakan dengan benar.

Ada banyak bentuk struktur organisasi, tetapi ada beberapa tipe dasar yang
mendominasi dalam organisasi yang kompleks.

 Struktur sederhana, tidak ada kategori fungsional maupun produk, tepat


untuk perusahaan kecil yang didominasi oleh pengusaha dengan satu atau
dua lini produk yang beroperasi pada ceruk pasar yang mudah di
indentifikasikan, para karyawan cendrung kaum generalis dan orang yang
serba tahu.
 Struktur fungsional, tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan
beberapa lini produk dalam satu industry. Para karyawan cendrung ahli
dalam fungsi bisnis yang penting bagi industry tersebut, seperti
pemanufakturan, pemasaran, keuangan dan sumber daya manusia.
10

 Struktur devisional; tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini


produk dalam beberapa indrustri yang berhubungan. Para karyawan
biasanya spesialis fungsional yang diatur sesuai dengan perbedaan produk
ataupun pasarnya. General motors misalnya, mengelompokkan berbagai
lini produk mobilnya kedalam divisi yang terpisah, seperti Chevrolet,
Pontiac, Oldsmobile, Buick, dan Cadillac. Pihak manajemen mencoba
untuk menemukan sinergi antara kegiatan-kegiatan divisional melalui
penggunanaan komite dan hubungan horizontal.
 Struktur konglomerat; tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini
produk dengan industry yang tidak berhubungan. Struktur ini adalah
variasi dari struktur devisional (kadang-kadang disebut holding company),
karena itu tidak ditunjukan sebagai struktur keempat. Struktur semacam ini
biasanya gabungan dari cabang atau perusahaan independen yang
beroperasi dibawah satu payung perusahaan, tetapi dikendalikan melalui
dewan direksi cabang. Sifat cabang yang tidak terkait menghalangi
dilakukannya usaha mendapatkan sinergi diantara mereka.

Budaya

Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan, dan nilai yang


dipelajari dan dibagikan oleh anggota-anggota organisasi dan disampaikan dari
satu generasi ke generasi berikutnya. Budaya perusahaan mencerminkan nilai-
nilai pendiri perusahaan dan misi perusahaan tersebut.

Perusahaan membentuk perilaku manusia didalam perusahaan. Karena


budaya sangat kuat pengaruhnya terhadap perilaku manajer ditiap tingkat
organisasi, maka budaya juga sangat mempengaruhi stabilitas perusahaan untuk
mengubah arah strategisnya. Budaya yang kuat tidak hanya dapat membantu
kelangsungan hidup, tetapi juga menciptakan dasar bagi posisi bersaing yang
superior. Apabila perusahaan begitu mengakar dalam budaya organisasinya, maka
pesaingpun akan kesulitan dalam menirunya.
11

Perubahan pada misi, tujuan, strategi, dan kebijakan, tidak mungkin


sukses apabila melawan budaya perusahaan yang sudah diterima. Keengganan dan
bahkan sabotase mungkin saja terjadi karena karyawan berusaha menolak
perubahan rad ikal pada filosofi dan arah perusahaan. Demikian halnya dengan
struktur, apabila budaya organisasi cocok dengan strategi yang baru, maka hal itu
merupakan kekuatan internal. Dan apabila yang terjadi adalah sebaliknya, maka
itu adalah kelemahan internal yang sangat serius.

Pemasaran

Tugas utama manajer pemasaran adalah mempengaruhi tingkat, waktu,


dan karakter permintaan dalam suatu cara yang akan membantu perusahaan
membantu tujuan-tujuannya. Manajer pemasaran merupakan penghubung utama
perusahaan kepada konsumen dan pada pesaingnya, karena itu manajer pemasaran
harus peduli terutama pada posisi pasar perusahaan dan bauran pemasarannya.

Posisi dan segmentasi pasar

Posisi pasar menjawab pertanyaan kita,”siapakah pelanggan kita?”posisi


pasar menunjuk pada pilihan bidang-bidang khusus bagi konsetrasi pemasaran
dan dapat diekspresikan dalam bentuk pasar, produk dan lokasi geografis. Melalui
penelitian pasar, perusahaan mempraktekkan segmentasi pasar dengan beragam
produk atau jasa untuk membantu manajer menemukan posisi mana yang akan
dikejar,jenis produk baru apa untuk dikembangkan, dan bagaimana memastikan
bahwa produk-produk perusahan tidak bersaing secara langsung satu sama lain.
Penggunaan pemasaran segmentasi untuk mengidentifikasi pelanggan potensial
jelas-jelas meningkatkan kinerja finansial perusahaan.

Keuangan

Tugas manajer keuangan adalah mengelola dana yakni menentukan


sumber dan penggunaan dana serta mengendalikan penggunaanya. Aliran dana
operasi organisasi harus dimonitor. Manfaat, dalam bentuk pengembalian (return),
pelunasan atau produk dan jasa, harus diberikan kepada sumber-sumber
12

pendanaan dari luar. Dalam menagani tugas ini manajer harus melengkapi dan
mendukung strategi perusahaan keseluruhan.

Capital budgeting

Capital budgeting atau pengaggaran modal merupakan sumber daya


keuangan yang penting. Bagian keuangan harus menganalisis dan membuat
peringkat investasi yang dibutuhkan, dan penerimaan tambahan yang dihasilkan.
Manajer keuangan harus memiliki pengetahuan tentang teknik tersebut apabila
ingin meng impletasi strategi fungsional dengan sukses.

Penelitian dan pengembangan

Tugas manajer dalam hal ini adalah 1) memilih salah satu diantara
berbagai alternatif teknologi baru yang akan dipakai oleh perusahaan, 2)
mengembangkan penerapan teknologi baru kedalam produk dan proses produksi,
3) menyebarluaskan sumber daya yang ada sehingga teknologi baru itu dapat
dilaksanakan dengan sukses.

Bauran R&D

Dalam beberapa perusahaan para ilmuwan melakukan penelitian pada


sebuah labolatorium dan berkonsentrasi pada bidang teoritis. Indikator terbaik
dalam hal ini adalah hak paten dan publikasi penelitiannya. Di beberapa
perusahaan lain para ahli berkonsentrasi pada peningkatan produk atau kemasan
produk.Indikatornya adalah jumlah produk baru yang berhasil diperkenalkan ke
pasar. Keseimbangan penelitian semacam ini dikenal dengan istilah bauran
penelitian dan pengembangan.

Kompetensi teknologi

Unit R&D suatu perusahaan harus dievaluasi kompetensi teknologinya


dalam pengembangan dan penggunaan teknologi inovatif. Tidak saja penelitian
konsisten yang harus dilakukan tetapi perusahaan juga harus ahli dalam mengelola
tenaga peneliti dan mengintegrasikan inovasi mereka dalam operasi sehari-hari.
13

Apabila perusahaan tidak ahli dalam alih teknologi maka tidak mendapatkan
banyak manfaat dari kemajuan teknologi.

Operasi (pemanufakturan atau jasa)

Tugas utama manajer pemanukfaturan atau jasa adalah mengembangkan


dan mengopersikan sebuah sistem yang akan menghasilkan jumlah produk dan
jasa yang dibutuhkan pada harga dan waktu yang sudah ditentukan.

Sumber Daya Manusia (SDM)

Tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara


individu dengan pekerjaan-pekerjaan yang ada.Kualitas kesesuaian ini
berpengaruh terhadap kinerja kepuasan karyawan, dan perputaran tenaga kerja.

Kualitas Kehidupan Kerja

Departemen SDM telah mengetahui bahwa untuk mengurangi


ketidakpuasan karyawan dan usaha-usaha perserikatan (atau, sebaliknya, untuk
menambah kepuasan karyawan dan hubungan serikat yang ada sekarang), mereka
harus mempertimbangkan kualitas kerja (quality of work life/QWL) dalam
perancangan pekerjaan, sebagai reaksi terhadap cara tradisional yang
berkonsentrasi penuh pada faktor teknis dan ekonomis dalam perancangan kerja.
semacam itu akan mengarah kepada budaya perusahaan yang lebih kooperatif dan
karena itu, produktivitas dan kualitas produk pun akan jauh meningkat.

Porter, diantara yang lainnya, mengemukakan bahwa keunggulan sumber


daya jangka panjang yang tersisa pada perusahaan yang beroperasi di negara-
negara industri terletak pada SDM yang terampil.

Sistem Informasi

Tugas utama manajer sistm informasi adalah merancang dan mengelola


aliran informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan
produkivitas dan pengambilan keputusan. Sistem informasi perusahaan dapat
berupa kekuatan ataupun kelemahan dalam ketiga aspek manajemen strategis.
14

Sistem informasi tidak saja dapat mebantudalam pengamatan lingkungan dan


pengendalian beberapa kegiatan perusahaan, tetapi juga dapat berfungsi sebagai

Tujuan

Sistem informasi dapat memenuhi empat tujuan utama

 Sistem informasi dapat memberikan sinyal peringatan masalah-masalah


yang berasal baik dari luar maupun dari dalam. Sistem informasi memiliki
sistem data base, yang seperti perpustakaan, ia mengumpulkan,
mengelompokan, dan mengarsip data untuk digunakan oleh karyawan dari
berbagai departemen.
 Sistem informasi dapat membantu para manajer dari berbagai hirarki untuk
membuat keputusan-keputusan rutin (terprogram). Penjadwalan pesanan,
penugasan pesanan kepada mesin-mesin, dan pemesanan ulang bahan-
bahan pasokan adalah tugas-tugas rutin yang dapat diotomatisasi melalui
analisis terinci aliran kerja perusahan.
 Sistem informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi
manajemen untuk membuat suatu keputusan strategis . Hasil terbaik
diperoleh dari sistem pendukung keputusn (decision support system) yang
memungkin terjadinya interaksi yang mudah antara komputer dan
pengguna.

Tahap-tahap Pengembangan

Dalam menilai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan perusahaan,


analis harus memperhataikan tingkat pengembangan sistem informasi perusahaan.
Penelitian yang dilakukan oleh Sloan School of Management MIT (disponsori
oleh Arthur Anderson & Co. dan pihak-pihak lain) menemukan empat tahap
berbeda dari pengembangan sistem informasi.

Dalam tahap pertama, perusahaan menggunakan sistem informasi untuk


meningkatkan efisiensi usaha yang ada melalui tagihan pelanggan, pemasukan
data, dan penulisan laporan. Dalam tahap ini, sistem informasi menolong
15

perusahaan untuk menghemat uang tetapi belum dapat digunakan menjadi suatu
keunggulan kompetitif..

Dalam tahap kedua, perusahaan mencoba membedakan dirinya dengan


pesain lain dengan mengunakan sistem informasinya yang sudah terpasang untuk
memperkenalkan produk dan jasa baru, yang dapat disampaikan secara elektronis
kepada pelanggan yang ada.

Dalam tahap ketiga,perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis


informasi kepada pelanggan baru.pada tahap ini,

Dalam tahap empat, perusahaan mengembangkan produk dan jasa berbasis


informasi yang baru dan inovatif secara berkelanjutan.

2.4 Sintetis Faktor-faktor strategis Internal (Internal Strategic Faktor/IFAS)

Setelah mengamati lingkungan organisasional internal dan mengidentifikasi


faktor-faktor strategis bagi perusahaan, manajer strategis dapat meringkas analisis
mereka dalam suatu bentuk Internal Strategic Factors Summary (IFAS). IFAS
membantu para manajer untuk mengatur faktor-faktor strategis ke dalam kategori-
kategori kekuatan dan kelemahan. Selain itu, ringkasan itu juga membantu
analisis tentang seberapa baik manajemen merespon faktor-faktor spesifik
tersebut, sesuai dengan kriteria yang dipandangnya penting bagi perusahaan.
Penggunaan bentuk IFAS melibatkan langkah-langkah berikut.
Pertama, mengidentifikasi dan mendaftarkan sekitar lima sampai 10 item
untuk masing-masing kekuatan dan kelemahan, pada kolom 1. Kedua, berikan
bobot pada item-item tersebut mulai dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0 (paling
tidak penting), pada kolom 2. (jumlah seluruh bobot harus mencapai 1.0 tanpa
memandang jumlah faktor strategis perusahaan). Ketiga, berikan rating pada
kolom 3 untuk masing-masing faktor mulai dari 5 (sangat baik) sampai 1 (sangat
buruk), berdasarkan respon manajemen terhadap setiap faktor tersebut. Setiap
rating adalah penilaian seberapa baik analis meyakini bahwa manajemen
perusahaan sedang menghadapi faktor-faktor internal tersebut.
16

5 4 3 2 1

Sangat baik Di atas rata- Rata-rata Di bawah rata- Sangat buruk


rata rata

Keempat, kalikan bobot setiap faktor pada kolom 2 dengan rating pada
kolom 3 untuk mendapatkan skor terbobot pada kolom 4. Kelima, gunakan kolom
5 (keterangan) untuk menunjukan bagaimana satu faktor tertentu dipilih dan
bagaimana pembobotan dan peringkat dilakukan, keenam, jumlahkan seluruh skor
terbobot pada kolom 4 untuk memperoleh skor terbobot total untuk perusahaan
tersebut. Skor terbobot total menunjukan seberapa baik perusahaan merespon
faktor-faktor strategis internal perusahaan yang ada sekarang dan yang
diharapkan. Skor terbobot total dapat merentang dari 5.0 (snagat baik) sampai 1.0
(sangat buruk) dengan 3.0 sebagai rata-rata. Manajemen dapat mengunakan skor
tersebut untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan lain dalam
industrinya. Pada dasarnya, IFAS adalah analisis manajemen perusahaan terhadap
faktor-faktor strategis internalnya berdasarkan daftar prioritas (menggunakan
bobot). Apabila anda membuat analisis IFAS yang sama untuk setiap perusahaan
dalam industri, maka anda akan dapat membuat peringkat perusahaan-perusahaan
dalam industri tersebut berdasarkan manajemen faktor-faktor strategis internal.
17

IFAS : Maytag Corporation sebagai contoh

Skor
Faktor strategis internal Bobot Rating Keterangan
terbobot

Kekuatan :

 Budaya Maytag .15 5 .75 Kualitas = kunci


 Manajemen puncak sukses mengerti
.05 4 .20
yang tentang
berpengalaman . perlengkapan
 Integrasi vertikal
.10 4 40. Pabrik-pabrik yang
 Hubungan
berdedikasi baik,
karyawan .05 3 .15
tapimulai memburuk
 Orientasi .15 3 .45
internasional dari
Hoover

Kelemahan :

.05 2 .10
 R&D yang
berorientasi pada
Lambanya produk
proses
.05 2 .10 baru
 Saluran distribusi
 Posisi finasial .15 2 .30 Superstore
 Posisi secara global mengantikan dealer
.20 2 .40
 Fasilitas kecil
pemanufakturan .05 4 .20
Tingginya hutang
Hoover lemah diluar
UK & Amerika
18

Sedang berinvestasi

Total 1.00 3.00

Catatan :

1. Daftakan kekuatan dan kelemahan (masing-masing 5-10) pada kolam 1.


2. Bobot masing-masing faktor dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0 (tidak
penting pada kolom 2 berdasarkan pengaruh yang mungkin dari faktor
tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Bobot total harus berjumlah
1.0.
3. Rating masing-masing faktor dari 5 (sangat baik) sampai 1 (sangat buruk)
pada kolom 3 berdasarka respon perusahaan terhadap faktor tersebut.
4. Kalikan bobot masing-masing dengan ratingnya untuk mendapatkan skor
terbobot dari masing-masing faktor pada kolom 4.
5. Gunakan kolom 5 (keterangan) untuk pemakaian yang masuka akal
terhadap setiap faktor.
6. Tambahkan skor terbobot untuk mendapatkan skor terbobot total untuk
perusahaan pada kolom 4. Hal ini mengiformasikan bagaimana perusahaan
merespon faktor-faktor didalam lingkungan internalnya.
19

BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Dengan mengetahui beberapa analisis lingkungan umum perusahaan


tersebut perusahaan dapat mengetahui bagaimana keadaan di lingkungan sekitar
baik dari lingkungan internal dengan berbagai elemen yang telah disebutkan
diatas maupun dari lingkungan eksternal perusahaan. Maka dari itu perusahaan
bisa menentukan strategi apa yang harus dilakukan perusahaan guna menghadapi
berbagai keadaan yang terjadi di sekitar perusahaan, seperti mengelola peluang
dan ancaman dengan menggunakan analisis lingkungan internal yang sesuai.

Yang paling utama dari analisis lingkungan perusahaan tersebut


bagaimana perusahaan bisa memberikan yang terbaik dan tidak membuat
kebijakan yang bisa merugikan baik perusahaan maupun lingkungan sekitar.

3.2 SARAN

Seharusnya setiap perusahaan harus mempunyai analisis lingkungan ini


baik secara internal maupun eksternal .Dengan penerapan analisis lingkungan
umum yang baik perusahaan akan mampu membuat strategi-strategi yang baik
guna perusahaan mencapai tujuan dan dapat berbaur dengan lingkungan tempat
perusahaannnya agar tidak terjadi konflik yang malah bisa merugikan perusahaan
.
20

DAFTAR PUSTAKA

.
Fred R. David, 2009, Manajemen Strategis. Salemba Empat Jakarta .
Jauch, L.R dan Glueck, W.R. (1997), Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan,
Edisi IV, Erlangga, Jakarta.
Jurnal. David, Fred R. “Manajemen Strategis” edisi ke-12. Jakarta : 2009.
Kotler, Philip. 2005. Manajamen Pemasaran, Jilid 1 dan 2. Jakarta: PT. Indeks Kelompok
Gramedia. Irawan, Handi. 2002. 10 Prinsip.

Beri Nilai