Anda di halaman 1dari 10

ACTIVITY BASED MANAGEMENT, JUST IN TIME, DAN

ACTIVITY BASED BUDGETING


A. Activity Based Management
Activity Based Management (ABM) adalah pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan
nilai (value) yang diterima oleh pelanggan dan untuk meningkatkan laba melalui peningkatan
nilai (value) tersebut. Activity Based Management menggunakan Activity Based Costing
sebagai sumber informasinya. Keunggulan utama pendekatan Activity Based Management
adalah sebagai berikut :
1. Activity Based Management mengukur efektivitas proses aktivitas dalam aktivitas
bisnis sebagai kunci dalam mengidentifikasi bagaimana proses dan aktivitas tersebut
bisa diperbaiki untuk menurunkan biaya dan meningkatkan nilai (value) bagi
pelanggan.
2. Activity Based Management memperbaiki fokus manajemen dengan cara
mengalokasikan sumber daya untuk manambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunci,
produk kunci, dan metode untuk mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.
Activity Based Management menggunakan analisis cost driver, analisis aktivitas dan
penilaian kinerja. Analisis cost driver adalah pengujian, kuantifikasi dan penjelasan dampak
dari cost driver. Analisis cost driver mencakup lingkup banchmarking, diagram sebab akibat
dan analisis Pareto.
Banchmarking adalah upaya mencapai praktek terbaik dalam industri silang untuk
meningkatkan kinerja perusahaan dalam hal tugas, aktivitas atau proses. Diagram sebab
akibat memetakan sebab-sebab yang dapat mempengaruhi aktivitas, proses atau hasil yang
diharapkan. Diagram ini juga sering disebut dengan diagram fishbone, karena bentuknya
mirip dengan tulang ikan. Sedangkan Analisis Pareto adalah alat manajemen yang
menunjukkan 20% cost driver yang penting yang mempengaruhi 80% biaya yang
dikeluarkan.
Activity Based Management berfokus pada pengidentifikasian aktivitas yang dapat
dieliminasi dan meyakinkan bahwa aktivitas yang diperlukan sudah dijalankan secara efisien.
Untuk memperbaiki operasi, manajemen harus menghilangkan aktivitas yang tidak efisien
dan tidak perlu, menentukan cost driver aktivitas, dan mengubah level cost driver. Di dalam
analisis aktivitas ini, manajemen berfokus pada penilaian aktivitas yang dilakukan
perusahaan dan membaginya pada dua kelompok besar, yaitu aktivitas bernilai tambah dan
aktivitas tidak bernilai tambah.
1. Aktivitas bernilai tambah, adalah aktivitas yang memberi kontribusi terhadap
costumer value dan memberikan kepuasan kepada pelanggan atau organisasi yang
membutuhkannya. Misalkan, aktivitas perancangan produk, pemrosesan oleh tenaga
kerja langsung, penambahan bahan langsung atau pengirman produk.
2. Aktivitas tidak bernilai tambah, adalah aktivitas yang tidak memberikan kontribusi
terhadap costumer value atau terhadap kebutuhan organisasi. Misalkan, reparasi
mesin, inspeksi atau penyimpanan produk.

Dua Dimensi Activity Based Management (ABM)


Menggunakan informasi Activity Based Costing untuk mengembangkan operasi dan
menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut Activity Based Management (ABM).
Menggunakan Activity Based Management (ABM) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya
yang Tidak Bernilai Tambah. Activity Based Management (ABM) menekankan baik pada
product costing maupun process value analysis. Terdapat 2 dimensi pada ABM yaitu:
1. Cost Dimension
Menyediakan informasi tentang sumber ekonomi, aktivitas, produk serta konsumen.
Dalam dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke setiap aktivitas, kemudian biaya
setiap aktivitas dibebankan ke produk Dimensi ini sangat bermanfaat untuk product
costing, managemen biaya strategik serta tactical analysis . Menekankan pada
ketelitian alokasi biaya aktivitas ke setiap produk.
2. Process Dimension
Menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas dilaksanakan dan bagaimana
pelaksanaannya. Dimensi ini ingin mengetahui kinerja setiap aktivitas yang dilakukan
perusahaan. Dimensi ini menunjukan informasi tentang continoues improvement yang
dilakukan perusahaan.

Manfaat Activity Based Management


1. Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya
Mencapai Pengurangan Biaya, dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi,
empat cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah.
a. Mengurangi Aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas, dengan
mengurangi waktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut.
b. Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut
sepenuhnya tidak perlu.
c. Memilih Aktivitas. Di bawah strategi ini, aktivitas yang paling efisien yang dipilih
dari serangkaian alternatif.
d. Membagi Aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian
yang lebih dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi
pada beberapa cara yang lebih efisien. Contohnya, adalah menggunakan suku
cadang yang sama pada beberapa produk yang berkaitan daripada mendesain tiap
produk untuk menggunakan suku cadang khusus.
2. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM?
- Fokus utama adalah terhadap non-value-added activities:
a. Activity reduction (pengurangan non-value-added activities)
b. Activity elimination (penghilangan non-value-added activities)
- Fokus kedua adalah terhadap value-added activities:
a. Activity selection (pemilihan value-added activities)
b. Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added activities)

Costumer Profitability Analysis


Kecil kemungkinan sebuah perusahaan mempunyai produk yang menguntungkan
pada saat yang sama, mendatangkan biaya konsumen yang berhubungan yang bisa
menyebabkan hubungan konsumen yang tidak menguntungkan. Customer profitability
analysis menggunakan ABM untuk menentukan aktivitas, biaya, dan keuntungan yang terkait
dengan melayani konsumen yang istimewa. Misalnya, konsumen X terkadang mengubah
pesanannya setelah dicatat, tetapi konsumen Y tidak demikian. Kemudian biaya terjadi untuk
memperbaharui pesanan pembelian untuk perubahan harus dicatat dalam cara yang
merefleksikan fakta bahwa konsumen X lebih bertanggung jawab untuk aktivitas dan biaya
tersebut daripada konsumen Y. Sistem manajemen biaya efektif dapat memperbolehkan
manajer memperoleh beberapa detail biaya.
Banyak faktor dapat menghasilkan konsumen yang lebih menguntungkan daripada
lainnya. Konsumen yang memesan dalam jumlah kecil, jarang memesan, sering mengubah
pesanan mereka, membutuhkan kemasan khusus atau kehati-hatian, permintaan pengiriman
yang lebih cepat, atau membutuhkan suku cadang khusus atau desain mesin yang biasa
kurang menguntungkan dibandingkan dengan konsumen yang tidak meminta keistimewaan
dalam pesanan mereka. Jika manajer mempunyai pengertian yang bagus mana konsumen
yang paling menguntungkan, mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang
pelayanan konsumen.
Tugas untuk menetapkan biaya bagi konsumen adalah sebuah tantangan. Sebuah
sistem harus ditempatkan bahwa dimungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi mana
konsumen yang menggunakan jasa pendukung konsumen dan seberapa sering. Banyak waktu
yang dihabiskan perusahaan pada sebuah perusahaan untuk membuat penjualan dan untuk
menyediakan jasa pendukung terus-menerus. Biaya ini adalah tambahan untuk biaya produksi
produk atau pada awalnya menyediakan jasa untuk konsumen.

Target Costing, Kaizen Costing, dan Pengembangan Berkelanjutan


Untuk tetap kompetitif dalam pasar global saat ini, bisnis harus berkembang secara
terus-menerus. Selain itu, pengembangan terus menerus ini membutuhkan pengaplikasian
lintas spectrum dari aktivitas bisnis, dari desain dan kualitas produk, melalui operasi produksi
dan manajemen biaya untuk melayani konsumen. Pengembangan berkelanjutan bisa
didefinisikan sebagai usaha terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan, mengurangi
waktu tanggapan, menyederhanakan desain produk dan proses, dan mengembangkan kualitas
dan pelayanan konsumen. Dua pendekatan mengenai pengembangan berkelanjutan dalam
biaya produksi yang digunakan yaitu teknik yang disebut Target Costing, dan Kaizen Costing.

Target Costing
Target Costing berkenaan dengan merencanakan produk dan proses yang digunakan
untuk berproduksi. Jadi pada akhirnya produk bisa dihasilkan pada biaya yang
memungkinkan perusahaan menghasilkan keuntungan saat produk terjual pada perkiraan
harga yang dipandu oleh pasar. Perkiraan harga ini disebut Target Price, batas keuntungan
yang diinginkan disebut Target Profit, dan biaya dimana produk harus diproduksi disebut
Target Costing.
Kaizen Costing
Penggunaan target Costing untuk mendesain produk baru atau merencanakan proses
produksi. Kebalikannya, Kaizen Costing adalah proses pengurangan biaya selama fase
produksi dari sebuah produk yang telah ada. Kaizen, bermakna berkelanjutan atau
pengembangan setahap demi setahap melalui perbaikan aktivitas kecil-kecilan, daripada
pengembangan besar atau radikal yang dibuat melalui inovasi atau investasi yang besar dalam
teknologi. Idenya sederhana, pengembangan adalah tujuan dan tanggung jawab setiap
pekerja. Dari CEO sampai pekerja kasar, dalam setiap aktivitas, setiap hari, dan sepanjang
waktu. Melalui usaha yang kecil namun terus-menerus dari setiap orang, pengurangan
signifikan biaya dapat dicapai sepanjang waktu.
Untuk menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh konsep Kaizen
Costing, tujuan Kaizen Cost tahunan (atau bulanan) ditetapkan. Kemudian biaya actual
dilampirkan sepanjang waktu dan dibandingkan dengan Kaizen Cost. Catatan bahwa basis
biaya atau titik rekomendasi adalah prestasi biaya aktual, pada akhr tahun. Sebuah tujuan
Kaizen ditetapkan untuk mengurangi tingkat biaya dan dipotong dengan biaya tujuan Kaizen.
Pada akhir tahun berjalan, biaya aktual berjalan menjadi basis biaya atau titik referensi untuk
tahun depan. Kemudian, tujuan Kaizen yang baru (lebih rendah) ditentukan, dan usaha
pengurangan biaya berlanjut.
Bagaimana tujuan Kaizen tercapai? Pengurangan terus-menerus dan keras pada biaya
dan aktivitas tak bernilai tambah, menghilangkan pemborosan, dan pengembangan siklus
waktu produksi semuanya berkontribusi pada usaha tersebut. Tambahan, pengembangan
saran dan tujuan Kaizen dari semua karyawan diperhatikan secara serius dan
diimplementasikan pada saat yang tepat.

B. Just In Time
Just In Time (JIT) merupakan integrasi dari serangkaian aktivitas desain untuk mencapai
produksi volume tinggi dengan menggunakan minimum persediaan untuk bahan baku, WIP,
dan produk jadi. Konsep dasar dari sistem produksi JIT adalah memproduksi produk yang
diperlukan pada waktu dibutuhkan oleh pelanggan, dalam jumlah sesuai kebutuhan
pelanggan, pada setiap tahap proses dalam sistem produksi dengan cara yang paling
ekonomis atau paling efisien melalui eliminasi pemborosan (waste elimination) dan
perbaikan terus menerus (contionous process improvement). Dalam pengertian luas, JIT
adalah suatu filosofi tepat waktu yang memusatkan pada aktivitas yang diperlukan oleh
segmen-segmen internal lainnya dalam suatu organisasi. JIT mempunyai empat aspek pokok
sebagai berikut:
1. Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau jasa harus
dieliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan biaya yang tidak
perlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol.
2. Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi.Sehingga produk
rusak dan cacat sedapat mungkin nol,tidak memerlukan waktu dan biaya untuk
pengerjaan kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat.
3. Selalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (Continuous Improvement)
dalam meningkatkan efisiensi kegiatan.
4. Menekankan pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan pemahaman
terhadapaktivitas yang bernilai tambah. JIT dapat diterapkan dalam berbagai bidang
fungsional perusahaan seperti misalnya pembelian, produksi, distribusi, administrasi
dan sebagainya. Dalam sistem Just In Time (JIT), aliran kerja dikendalikan oleh operasi
berikut, dimana setiap stasiun kerja (work station) menarik output dari stasiun kerja
sebelumnya sesuai dengan kebutuhan. Berdasarkan kenyataan ini, sering kali JIT
disebut sebagai PullSystem (sistem tarik). Dalam sistem JIT, hanya final assembly line
yang menerima jadwal produksi, sedangkan semua stasiun kerja yang lain dan pemasok
(supplier) menerima pesanan produksi dari subkuens operasi berikutnya.

Tujuan strategis JIT adalah:


1. Meningkatkan laba
2. Memperbaiki posisi persaingan perusahaan.
Tujuan tersebut dapat dicapai dengan cara:
1. Mengeliminasi atau mengurangi persediaan
2. Meningkatkan mutu

3. Mengendalikan aktivitas supaya biaya rendah (sehingga memungkinkan harga jual


rendah dan laba meningkat)

4. Memperbaiki kinerja pengiriman.

Elemen-Elemen Kunci Sistem JIT


Lima Elemen kunci demi keberhasilan JIT:
1. Jumlah Pemasok yang terbatasTingkat persediaan yang minimalSistem JIT memotong
biaya dengan mengurangi:
a. Ruang yang dibutuhkan untuk penyimpanan bahan baku
b. Jumlah penanganan bahan baku
c. Jumlah persediaan yang usang.
2. Pembenahan Tata Letak Pabrik Arus Lini adalah jalur fisik yang dilewati oleh sebuah
produk pada saat bergerak melalui proses pabrikasi dari penerimaan bahan baku
sampai ke pengiriman barang jadi. Manfaat Arus Lini Ganda:
a. Meminimalkan biaya penanganan bahan baku.
b. Meniadakan penyimpanan unit produk dalam proses pada saat unit
tersebutmenunggu proses berikutnya.
3. Pengurangan Setup Time. Masa pengesetan mesin (setup time) adalah waktu yang
dibutuhkan untuk mengubah perlengkapan, memindahkan bahan baku, dan
mendapatkan formulir terkait dan bergerak cepat untuk mengakomodasikan produk
unsur yang berbeda.
4. Kendali Mutu Terpadu (Total Quality Control/TQC) berarti bahwa perusahaan tidak
akan memperbolehkan penerimaan penerimaan komponen dan bahan baku yang cacat
dari para pemasok, pada barang dalam proses maupun pada barang jadi.
5. Tenaga kerja yang fleksibel.

Keuntungan Dan Kelemahan Sistem JIT


Keuntungan JIT
 seluruh sistem yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lebih efisien
 Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para staffnya.
 Barang produksi tidak harus selalu di cek, disimpan atau diretur kembali.
 kertas kerja dapat lebih simple
 Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan untuk mendapat profit yang
lebih tinggi misalnya, dengan mengadakan promosi tambahan.

Kelemahan JIT
Satu kelemahan sistem JIT adalah tingkatan order ditentukan oleh data permintaan historis.
Jika permintaan naik melebihi dari rata-rata perencanaan historis maka inventori akan habis
dan akan mempengaruhi tingkat pelayanan konsumen.

C. Activity Based Budgeting


Pengertian Activity-Based Budgeting
Activity-based budgeting merupakan pendekatan baru dalam proses merencanakan dan
mengendalikan aktivitas yang diharapkan dapat mencapai efektivitas biaya dalam anggaran
sehingga memenuhi beban kerja yang diramalkan dan tujuan strategik yang telah
disepakati. Activity-based budgeting merupakan proses penyusunan anggaran yang berfokus
pada improvement terhadap sistem yang digunakan oleh organisasi agar dapat
menghasilkan value bagi pelanggan (Brimson dan Antos, 1999) dan berfokus pada proses
secara integral terhadap suatu organisasi (McClenahen, 1995), serta merupakan proses
perencanaan dan pengendalian aktivitas-aktivitas yang diharapkan oleh organisasi agar
mencapai anggaran yang cost-effective dan memenuhiworkload sesuai dengan tujuan dan
strategi organisasi (Antos,1997).
Activity-based budgeting dapat diaplikasikan pada semua organisasi dan fungsi, termasuk
untuk perusahaan jasa, dan fungsi-fungsi overhead, sedangkan pada perusahaan
manufaktur, konsep ini mula-mula diterapkan (lihat misalnya, Newberry dan Bacon, 1994;
dan Brinson dan Antos, 1998). Adanya tantangan baru mendorong semua organisasi
komersial ataupun non komersial memusatkan perhatiannya pada overall cost. Activity-based
budgeting berbeda secara signifikan jika dibandingkan dengan traditional budgeting. Secara
ringkas perbedaan traditional budgeting dan activity-based budgeting dapat dilihat pada tabel
berikut ini:
Perbedaan Traditional Budgeting Activity-Based Budgeting
Fokus Fungsi Sistem
Penyusun Manajer sistem, Ketua tim, Manajer
Anggaran Manajer Fungsional fungsi utama, Manajer fungsi
(Budgetees) pendukung
Menjalankan bagian dari sistem yangMelakukan improvement terhadap
ada, Memenuhi kebutuhansistem, Memuaskan
Tujuan
fungsi,Melaksanakan kebutuhancustomers, Meraih
pengendalian, Cost control kesempatan,Cost reduction
Perbedaan Anggaran Tradisional dengan Activity Based Budgeting

Perbedaan Penganggaran Tradisional Activity Based Budgeting


Unit penganggaran Diekspresikan sebagai biaya Diekspresikan sebagai
fungsional atau kategori biaya pelaksanaan aktivitas
pengeluaran
Fokus Sumber daya yang dibutuhkan Keluaran atau pekerjaan
yang dilakukan
Orientasi Historis Countinuous improvement
Peran pemasok dan Tidak secara normal Melakukan koordinasi
pelanggan mempertimbangkan pemasok dengan pemasok dan
dan pelanggan dalam mempertimbangkan
penganggaran kebutuhan pelanggan dalam
proses penganggaran
Tujuan pengendalian Memaksimalakan kinerja Menyelaraskan aktivitas
manajer perusahaan secara
keseluruhan
Dasar anggaran Berdasarkan kinerja manajer Berdasarkan kemanfaatan
kapasitas
Berdasarkan tabel di atas, perbedaan yang paling mendasar antara traditional
budgetingdan activity based budgeting adalah banyaknya informasi yang dibutuhkan untuk
membangun anggaran.

Mindset yang melandasi activity-based budgeting


Activity-based budgeting dilandisi oleh lima buah mindset.
1. Customer value mindset. Dalam penyusunan anggaran, penyusun anggaran (budgetees)
yang terdiri dari manajer sistem, ketua tim, manajer fungsi utama, dan manajer fungsi
pendukung, merencanakan aktivitas selama tahun anggaran dengan dilandasi semangat
untuk memuaskan kebutuhan customer. Fokus perhatian penyusun anggaran harus
diletakan pada pengelolaan aktivitas yang terdiri dari: (1) activity elimination,
penghilangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer, (2) activity reduction,
pengurangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer, (3) activity sharing,
pemanfaatan aktivitas penambah nilai yang belum secara optimum digunakan, dan
(4) activity selection, pemilihan aktivitas penambah nilai yang paling efisien.
2. Continuous improvement mindset. Dalam penyusunan anggaran, manajer sistem
memimpin anggota timnya dalam melakukan continuous improvement terhadap sistem
yang digunakan untuk melayani customer. Manajer fungsi utama dan manajer fungsi
pendukung memimpin karyawan fungsinya dalam melakukan improvementkualitas
sumber daya manusia dan sumber daya lain (prasarana, sarana, informasi, dan teknologi)
yang dimanfaatkan oleh manajer sistem. Continuous improvement mindset juga
digunakan untuk memerangi rasa puas personel atas kinerja sumber daya manusia dan
kinerja sistem yang sekarang dicapai.
3. Cross-functional mindset. Organisasi difokuskan untuk memuaskan kebutuhan customer,
melalui pembentukan tiga sistem permanen, yaitu: sistem inovasi, sistem operasi, dan
sistem layanan purna jual. Setiap sistem dijalankan oleh suatu tim lintas fungsional, yang
anggotanya berasal dari berbagai fungsi utama organisasi. Penyusunan anggaran
dilandasi oleh cross-fungctional mindset. Mindset ini mampu menghasilkan perencanaan
aktivitas yang kompleks, cepat, terintegrasi, dan andal untuk
mengasilkan value bagi customer.
4. Employee empowerment mindset. Karyawan berada di garis depan dalam pemberian
layanan kepadacustomer. Dalam proses penyusunan anggaran diperlukan pengikutsertaan
dan pemberian kesempatan kepada karyawan untuk merencanakan aktivitas yang
digunakan untuk melayani customer dalam proses penyusunan anggaran.
5. Opportunity mindset. Hasil ekonomi (economic result) diperoleh organisasi dari
pengeksploitasian peluang, bukan dari pemecahan masalah. Hasil diperoleh organisasi
karena produk dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi
memiliki value bagi customer. Customer lah yang memutuskan bahwa suatu hasil
mempunyai valuebaginya. Unggul (distinct) jika hasil ber value dibandingkan dengan
hasil yang diproduksi oleh organisasi lain, memiliki keunggulan atau leadership (berani
tampil beda). Suatu hasil yang mediocre tidak akan mempunyai
value bagi customer sehingga akan diabaikan oleh pelanggannya.