La culture d’entreprise et la

Motivation personnelle

Cas pratique CTN

 Table des matières

- I - INTRODUCTION
- II - La Culture d’Entreprise
A. Définition de la Culture d’Entreprise
B. Les composantes de la culture d’entreprise
1-La tradition
2-Le Métier
3-Les Valeurs
4-Les Rituels de l’entreprise
5-Les Symboles
C. Caractéristiques de la Culture d’Entreprise
D. Réflexions générales sur cette notion
E. La culture d’entreprise, témoignages
III- La motivation personnelle
A. La rémunération
B. L’implication dans le travail
C. La formation
D. L’évolution de carrière
E. Le management
F. Le360
CONCLUSION
Annexes
Bibliographie
- I - INTRODUCTION
" L’entreprise, qui était pour beaucoup le lieu privilégié de l’aliénation
individuelle vat-elle devenir le lieu central de l’illusion collective ? "
Max Pagès

Afin de comprendre et de pouvoir définir le concept de la culture d’entreprise,

des spécialistes tels que des Ethnologues, Anthropologues,
Sociologues et Psychologues sociaux se sont penchés sur la définition exacte du
terme « culture », de manière à pouvoir le découvrir et l’adapter dans le
contexte de l’entreprise.
Ils sont remontés à l’origine du mot par le biais d’études sur les représentations
sociales, pour en analyser son évolution et essayer d’en donner une définition
adaptée au monde de l’entreprise.
A l’origine, le mot « culture » rappelle le travail de la terre que l’on cultive et
atteste des activités qu’elle suscite auprès des hommes. Dans ce contexte, la
culture suggère une activité physique humaine et traduit une interdépendance
entre les besoins et le travail. L’homme se reconnaît dans tout ce qui sert à son
usage, dans ce qui l’environne et dans ses propres créations. Vauvenargues lui
attribue une signification philosophique dans une vision idéaliste de l’homme.
Le monde se conçoit conformément à la conscience humaine et s’oppose à la
nature.
Par opposition, la nature est ce qui est donné à la naissance, elle est une
donnée incontournable. Dans cette opposition, la culture apparaît comme un
effort pour produire autre chose que la forme donnée immédiatement. La
culture implique l’invention de règles et l’identité paraît être le critère de la
culture.
L’entreprise ne semble pas échapper à ce principe. Entourer par un
environnement qui s’impose à elle, elle se doit de réagir pour imposer son
existence et donc créer sa propre identité.
Paru tout d’abord en Angleterre, puis en Allemagne au début du 19° siècle,
c’est au 20° siècle que cette notion apparaît en France.
La culture d'entreprise a été mise à jour, commentée et présentée comme une
innovation de grande portée, aux États-Unis, au début des années
80. Cela au travers de nombreux écrits qui ont suscité un vif intérêt. La culture
d'entreprise y est initialement présentée comme un facteur de réussite. Elle est
définie comme : "un modèle d'assomptions de base, qu'un groupe donné a
découverts, inventés et développés en apprenant à faire face aux problèmes
d'adaptation externe et d'intégration interne, qui ont été suffisamment
éprouvés pour être considérer comme valides et donc être enseignés aux
nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser en
relation à ces problèmes" (SCHEIN, 1985).
La notion de culture définit une matrice sociale au sein de laquelle se nouent
des relations sociales, des modèles de comportements, ce que les
anthropologues appelleront « une personnalité de base ».
Avec le développement de la technique et de la technologie, l’entreprise voit
apparaître différents thèmes ainsi que des termes nouveaux tels que : projets
d’entreprise, Management participatif, étique, qualité … qui se réfèrent à une
nouvelle vision du phénomène « entreprise », au travers de son histoire, de ses
valeurs etc.
Cette notion était jusqu’alors méconnue, puisqu’elle laissait place à des
priorités qui s’orientaient autour de l’économie, de la finance, de la technique,
et qui, prend peu à peu sa place.
On s’aperçoit alors, que les responsabilités des managers évoluent, elles
passent d’un aspect strictement économique à une responsabilité humaine et
sociale.
Responsabilité strictement économique, dans le sens où ils disposaient d’une
forte culture professionnelle qui visait la rentabilité, l’augmentation de la
productivité pour obtenir une croissance toujours plus élevée des chiffres de
l’entreprise, qu’ils en avaient perdu tout « état d’âme » avec leurs
collaborateurs. L’essentiel étant la réussite et l’augmentation perpétuelle de la
compétitivité et du chiffre d’affaires de l’entreprise, ils en avaient oublié les
valeurs essentielles au travail.
Aujourd’hui, les managers doivent également adopter une responsabilité
Humaine et sociale, pour mener à bien leurs objectifs. Ce nouvel aspect, les
oblige à :
o S’interroger sur leur rôle au sein de l’entreprise et vis-à-vis de leurs
collaborateurs ;
o De faire le point sur leurs valeurs et celles qu’ils véhiculent ;
o De s’auto-analyse quant aux pratiques qu’ils mettent en œuvre.
Ce repositionnement a permis aux organisations de prendre en considération
l’importance, et l’utilité de la Culture d’Entreprise.
Ayant progressivement découvert que l’entreprise fonctionnait par les
compétences des individus, des rapports qu’ils entretenaient entre eux, il est
apparu que l’entreprise possédait une culture propre à elle-même, qui était
caractérisée par un « flou » impalpable.
A travers l’évolution de cette notion, les dirigeants se sont aperçus que les
rapports verbaux et non verbaux étaient créés par l’entreprise elle-même.
Ils comprennent par la suite, que diriger ne signifie plus ordonner, mais
désormais, c’est donner un sens au niveau des responsabilités, des valeurs
humaines.
C’est la raison pour laquelle les dirigeants d’entreprise ont voulu explorer et
développer une nouvelle vision de l’entreprise pour amener peu à peu, les
collaborateurs à entreprendre des actions collectivement pour arriver à la
réussite de l’entreprise ensemble.
Il a fallut définir des étapes de manière à structurer et mener à bien cette
nouvelle orientation. Il fallut en dégager :
La finalité : la survie, le profit, la croissance, la pérennité
La réalité : une structure sociale avec des règles et des lois
Les modalités : fonctions, rôles, structures adaptées à ces modalités …
- II – La Culture d’Entreprise

A. Définition de la Culture d’Entreprise

La culture d’entreprise peut être définie comme un mode de description de
l’organisation, à travers son contenu, et ses caractéristiques spécifiques à
l’entreprise.
Selon M. Thévenet, auteur La Culture d’entreprise, elle se regroupe sous trois
aspects qui permettent d’affiner et de mieux comprendre de sens de la
définition.
1- C’est un ensemble de références
Tout ce qui se passe dans une organisation résulte d’une appréciation de la
réalité, d’une recherche de réactions appropriées, d’actions et de contrôles
2- C’est une notion de partage dans l’organisation
Elle permet au manager de partager ses objectifs avec l’ensemble de
l’entreprise
3- Les références sont construites tout au long de l’histoire de
l’entreprise
«La culture se construit selon un processus d’apprentissage. C’est en se
confrontant à des situations que l’organisation trouve des modes de réponses
appropriés qui créent ses schémas de références selon leur niveau d’efficacité.
Deuxièmement, chaque entreprise est confrontée à des problèmes
caractéristiques […] Mais, il existe des moteurs à la culture liés aux relations
entre la société et son environnement, il s’agit de trouver ce qui est propre à
l’entreprise et pas forcément pertinent pour toute autre société. »
La définition de la culture d’entreprise a suscité de nombreuses confusions et
permis toutes les interprétations possibles, ce qui explique que la culture
d’entreprise n’est pas de définition précise.
Pour E. Schein, auteur d’Organisationnel Culture and Leadership, 1985, dont la
définition est largement reprise dans la littérature, il la considère comme un
facteur de réussite pour l’entreprise et la définit comme suit : « un modèle
d’assomptions de base, qu’un groupe donné a découvert, inventés et
développés en apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe et
d’intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérer
comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la
manière juste de percevoir, de penser en relation à ces problèmes »
Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social
composé d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales,
régionales et professionnelles. Pour assurer la cohérence de cette mosaïque
l’entreprise a besoin de créer une identité collective, qui deviendra le point de
repère de tous ses membres.
Au fur et à mesure de que l’entreprise se transforme en institution, elle tend à
développer une culture d’entreprise qui est l’élaboration d’un système à la fois
culturel, symbolique et imaginaire.
B. Les composantes de la culture d’entreprise
Afin de détecter les composantes de la culture d’entreprise, il s’agit d’analyser
les faits sur lesquels elle a laissé une trace dans la vie de l’entreprise.
Il convient de préciser que la culture d’entreprise se rattache à l’histoire de
l’entreprise, elle se réfère donc au passé tout en ayant une incidence sur le
présent. Les références quant à elles, sont construites dans le présent par des
groupes de personnes qui créent chaque jour, l’histoire et l’évolution de la
culture de l’entreprise.
Nous mettrons en évidence les composantes de la culture de l’entreprise à
travers une collecte d’informations théorique qui permettra d’observer les
domaines où la culture semble résider.
1- La tradition
a) L’histoire de l’entreprise
L’intérêt de comprendre l’histoire de l’entreprise est d’en dégager la culture
puisque selon la définition de M. Thévenet, « la culture se construit selon un
processus d’apprentissage, tout au long de l’histoire ».
Il s’agit donc de l’analyser pour comprendre ses grandes phases d’évolution et
ses décisions, à l’aide de champs d’intérêt qui pourront faire référence à
l’activité et aux produits de l’entreprise, aux technologies utilisées, aux
structures internes et externes appliquées, aux Dirigeants, et aux stratégies
employées.
Cette analyse permettra de dégager avec objectivité ce que le corps social a
retenu de l’histoire de l’entreprise.
b) Les créateurs de l’entreprise ou les Héros
Les débuts de l’entreprise représentent la première expérience et les premiers
choix réalisés, en tenant compte du contexte de la création, ce qui fait
apparaître les convictions personnelles et les valeurs de l’entrepreneur, valeurs
qui sont développées ci-après.
Il s’agit d’observer les caractéristiques du fondateur telles que son éducation,
sa formation, son expérience, ses croyances et positions sociales, de manière à
comprendre plus précisément le contexte qui l’entoure et donc les bases qu’il
inculque à son entreprise.
Bien souvent, le créateur de l’entreprise est représenté comme un figure
emblématique, de part les méthodes utilisées, ses inventions, son charisme et
sa forte personnalité.
Il est en quelque sorte le « Héros » de l’entreprise. Et puis l’on distingue les
héros acquis, qui sont les héros de la situation, ceux « qui fabriquent, vendent
et assurent le service des produits » (Deal et Kennedy, 1982)
Ce sont des « personnages » de l’entreprise qui sont admirés et servent
d’exemple.
c) Les Mythes
Selon D. Pemartin (1990), « le mythe correspond à une représentation mentale
schématique, à une évidence trompeuse. C’est une simplification de la réalité
ayant un caractère non objectif (…)
De ce fait, ils éloignent de la compréhension véritable en fournissant des
explications tautologiques ». Il s’agit d’histoires, d’anecdotes qui relatent des
faits significatifs.
2- Le Métier
Il est nécessaire de connaître les informations relatives au métier de
l’entreprise puisqu’elles concernent les références acquises par l’entreprise
dans son activité.
On peut dire qu’en effectuant l’analyse du métier (éléments constitutifs du
cœur de l’entreprise), nous nous situons entre la culture de l’entreprise et la
stratégie qu’elle utilise.
Mais pour mener à bien l’analyse, il s’agit de définir convenablement le métier.
Il est vrai qu’il existe peu de définition du métier, c’est pourquoi nous avons
tendance à associer la compétence au métier, puisque c’est la capacité à
résoudre des problèmes, à absorber des situations, à prendre des décisions, à
traiter la réalité.
Pour comprendre où se situent les éléments constitutifs de la culture
d’entreprise, il s’agit d’analyser les trois aspects relatifs au métier : le métier lié
à l’activité, le métier lié au savoir-faire et le métier lié aux façons de faire. Cette
dernière représente la capacité d’accorder plus d’importance à certaines
fonctions qu’à d’autres ; c’est ce qui différenciera une entreprise qui sera plus
axée sur les fonctions de la technologie que du marketing par exemple.
3- Les Valeurs
Selon M. Thévenet, les valeurs découlent d’expériences vécues.
Chaque collectivité crée ses propres valeurs, par références à des codes
externes existants.
Autrement dit, les valeurs sont des idées, des croyances partagées qu’elles
soient déclarées ou non dites : c’est le credo de l’entreprise.
Généralement, elles sont évoquées au sein d’un discours, diffusées par le biais
des supports de communication classique tels que les livrets d’accueil, les
manuels ou journaux d’entreprise remis aux employés avant d’être
approfondies pendant des séminaires.
M. Thévenet distingue trois types de valeurs :
Des valeurs déclarées, dont les traces sont visibles sur les documents
officiels, les discours de l’aval et la communication institutionnelle externe ;
Des valeurs apparentes, notamment dans le choix des « héros », des
dirigeants, dans le choix de « ce que l’on estime être une réussite » ;
Des valeurs dites opérationnelles qui se retrouve dans certaines procédures
de gestion, d’évaluation budgétaire etc.
Ces valeurs doivent être intériorisées par les individus de manière à guider leur
comportement face à des situations précises et de manière habituelle
également.
4- Les Rituels de l’entreprise
Selon Moscovici, Directeur d'études à l'Ecole des hautes études en sciences
sociales, et Directeur du Laboratoire Européen de Psychologie Sociale à la
Maison des sciences de l'homme à Paris, ce sont des « activités de tous les
jours, systématiques et programmées dans la compagnie. » Ils ont pour
fonction de « développer le sentiment d’appartenance, de donner de
l’importance aux événements qui véhiculent les valeurs pivots et de fixer la
culture pour éviter qu’elle ne fluctue au gré des modes. »
Concrètement, ils se manifestent dans les attitudes, tant verbales que
gestuelles et s’expriment au travers de repas ou de célébrations particulières
(départ à la retraite …).
5- Les Symboles
Ils concernent la tenue vestimentaire, la signalétique, le mobilier, les logos … Ils
signifient explicitement de part des signes et des codes, l’environnement et
l’ambiance que véhicule l’entreprise et démontrent la cohérence de la culture
d’entreprise qui s’applique au sein de l’organisation.
Les différentes composantes culturelles décrites ici, montrent qu’elles sont
toutes liées les unes au autres et qu’elles ont une importance primordiale au
sein de l’entreprise.
C. Caractéristiques de la Culture d’Entreprise
Elles servent à " photographier " l'entreprise, pour pourvoir en faire son
"diagnostic" et son identification. Les traits culturels sont divers, à la fois
matériels et immatériels. Ainsi, leurs caractéristiques sont les suivantes :
Caractère Tangible : comportement, comportement des groupes, de
l'organisation, les attitudes, les gestes, les façons d'agir, les rites, les signes et
les styles de vie, l'activité à l'intérieur de l'entreprise ;
Caractère Normatif : les règles, les normes, les références, l’éthique ;
Caractère Psychologique : état d'esprit, idées, croyance, mentalités, valeurs,
philosophie, identité, personnalité ;
Caractère Temporel : histoire, tradition, mémoire, passé ;
Caractère Psychosocial : adhésion, appartenance, cohésion, groupe,
communication d’Entreprise ;
Caractère Imageant et Représentatif : image de l'entreprise, image des
produits, vision du monde, miroir de l'entreprise, représentation de l'entreprise
et des personnes ;
Caractère Variable : s’adapte à chaque période.
Pour parler plus concrètement et pour découvrir rapidement la culture d’une
entreprise, vous pouvez vous poser les questions suivantes :
- Quels sont les 10 mots que vous choisiriez pour définir votre entreprise ?
- Qu’est ce qui est important ?
- Qui reçoit les promotions ?
- Quel genre de comportement est apprécié ?
- Quel genre de personnalité se sent à l’aise dans l’entreprise ?
Vous obtiendrez une approche simplifiée de la culture appliquée au sein de
l’entreprise, qui vous permettra de distinguer grossièrement les valeurs et les
critères primordiaux sur lesquels l’entreprise axe sa stratégie et son
développement.
La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels,
chacun ayant ses caractéristiques propres.
Dans le groupe IBM, la vision de T.J Watson Sr (son fondateur) est toujours une
référence primordiale dans la conduite du groupe (le respect de la personne, le
meilleur service client, la passion de la vente). Lors de la création de
l’entreprise, le créateur est plus qu’un apporteur de capitaux. Il prépare l’avenir
de l’entreprise selon ses connaissances, mais également en fonction de se
croyances, de sa personnalité et de sa philosophie.
En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que,
dans une même entreprise, il y a des profils culturels différents. La culture
professionnelle étant la culture au travail acquise dans une autre entreprise.
Les événements marquants, ce sont les mythes héroïques, c’est à dire, les
moments de gloire vécus par l’entreprise. L’histoire unique de l’entreprise
forge les mythes et les rituels qui y sont admis.
En conclusion, la culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable,
qui permet à chaque individu de s’identifier à l’organisation.
Il faut souligner qu’il arrive qu’un individu ne s’identifie pas à la culture de son
entreprise. S’il a un esprit de " leadership ", il peut essayer de la faire évoluer.
S’il échoue dans cette tentative, il sera marginalisé par le groupe (postes de
voie de garage). Il se peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation
décide d’y rester exclusivement pour son épanouissement financier. Il ne sera
jamais mobilisé par les discours de l’entreprise.
D. Réflexions générales sur cette notion
La culture d’entreprise provient à la fois de variables externes à l’entreprise
mais aussi de variables internes.
Variables externes dans le sens où elles prennent en considération des
facteurs socioéconomiques qui expliquent les phénomènes organisationnels, et
par conséquent débouchent sur la culture d’entreprise.
Variables Internes puisque l’entreprise crée et développe des valeurs
propres à elle-même.
Ces variables permettent de déduire que la culture d’entreprise est issue du
contexte social, puisqu’elle résout les problèmes inhérents à la société.
Pour R. Sainsaulieu, auteur de « Sociologie de l’entreprise Organisation
Culture et Développement » la culture d’entreprise « c’est une affaire de
société ».
Il note une interdépendance entre l’entreprise elle-même et son
environnement (qui est considéré ici comme la Société en général).
On peut donc déduire, que l’entreprise est une sorte de « mini Société » se
situant au sein de la Société elle même, puisqu’elle est composée de sa propre
culture, de ses valeurs tout en intégrant les valeurs propres à chaque individu
participant au développement de celle-ci.
2- Une notion qui positionne le salarié au premier plan
La culture d’entreprise témoigne aussi des grands changements effectués au
dehors de l’organisation, tels que des chocs économiques, l’évolution du
marché ou bien de la consommation (consommation de masse, par ex.), qui se
répercutent par la suite dans différents départements internes à l’entreprise,
qu’ils soient à caractères humains, techniques, se référant à la société ou au
monde du travail.
Observée sous cet angle la culture d’entreprise donne au salarié un fort
sentiment d’appartenance à son entreprise, donc de références, qui peuvent
provoquer la motivation à développer le sens des responsabilités, de la
productivité, par conséquent la rentabilité de l’entreprise.
Or, il n’ait pas aisé pour un salarié d’obtenir une satisfaction personnelle dans
le cadre de son travail.
En effet, l’individu se trouve « partagé » à travers différents sentiments
d’appartenance, puisqu’il fait à la fois partie d’une famille, d’une association,
d’un Etat et enfin d’une entreprise.
Selon B. Massiera, auteur de « La culture d’entreprise en France – entre
globalisation et localisation du Management », l’individu « chercherait à
assouvir son besoin d'appartenance sans être dépendant. Cependant, une
telle dispersion pose un problème d'identité pour les cadres moyens, qui se
trouvant au cœur de conflits individuels et collectifs brutaux, réclament des
règles fixes et de la clarté dans la coordination au sein de l'organisation. Ainsi,
tout l'effort de l'entreprise et par la suite de la culture d'entreprise consiste à
essayer de mettre les individus sous dépendance et de créer des
accoutumances. »
On se trouve ici dans un paradoxe, puisque les individus faisant partie de
l’entreprise créent constamment la culture d’entreprise, qui a pour but d’initier
et de favoriser les salariés à la créativité, à l’innovation. Or, ce concept, les
inclus dans un système qui leur demande une innovation constante tout en
respectant des normes, les enfermant dans des normes respectives à la culture
d’entreprise établi.
E. La culture d’entreprise, témoignages :
a) Les valeurs :
􀂃L’engagement : « Nous nous engageons à offrir chaque jour à nos clients
des produits d’une qualité irréprochable. Cet engagement implique pour
chacun de nos collaborateurs un sens aigu des responsabilités et de l’initiative.
C’est toute l’implication et l’énergie que chacun apporte afin d’être
performant».
􀂃La proximité : « Comprendre les exigences de nos clients pour mieux les
satisfaire, leur offrir simplicité et convivialité. Pour nos collaborateurs aussi, elle
est une valeur forte qui se traduit par des échanges d’idées, un partage
d’expérience et une communication permanente. Un véritable esprit de
proximité qui instaure respect et cohésion au sein de nos équipes ».
􀂃L’innovation : « Progresser, se différencier, inventer de nouvelles façons
de vivre ses achats, faciliter la vie de nos clients. Autant d’actions qui font de
nos hypermarchés des lieux modernes. Nous encourageons nos collaborateurs
à faire preuve de créativité, car c’est en avançant de nouvelles idées, en
recherchant de nouvelles solutions et en les mettant en application que nous
progressons ensemble ».
􀂃La confiance : il faut séduire, année après année, des clients en
recherche de qualité au prix le plus juste. Si nous avons su gagner leur
confiance, nous mettons tout en œuvre pour la conserver. C’est la clé des
relations réussies. C’est une question d’honnêteté, de respect, de loyauté, ces
vertus universelles qui, au-delà des mots, doivent être perçues dans nos actes
au quotidien.
Cette confiance, nous voulons aussi la donner aux collaborateurs qui nous
rejoignent car c’est elle qui crée l’envie de donner le meilleur de soi-même et
de se dépasser ».
b) « Une ambition d’excellence » :
« Tous au service du client » en favorisant le développement de chaque
collaborateur ! Cette ambition s’appuie sur un fonctionnement qui allie en
permanence :
- Exigence et accompagnement ;
- Culture du résultat et respect des personnes ;
- Implication au quotidien et goût du changement ;
- Responsabilité individuelle et respect de la stratégie.
􀂃L’excellence commerciale: Être une référence dans notre métier : « la
perfection au quotidien ».
Être une référence par site : « on ne trouve pas mieux ailleurs ».
Ce niveau d’exigence, ce professionnalisme nous permet de satisfaire nos
clients tous les jours.
􀂃L’excellence locale: Les relations nouées au quotidien avec notre
environnement, l’établissement d’un plan spécifique, nous permettent d’être
reconnus comme des acteurs clés de la vie locale, élément essentiel de
l’intégration.
􀂃L’excellence économique: Une bonne vision de la rentabilité des
capitaux engagés, la qualité de nos budgets, le pilotage permanent de notre
rentabilité ainsi que l’allocation des ressources adaptées, nous permettent
d’atteindre nos objectifs économiques.
􀂃L’excellence humaine:
- un management plus moderne basé essentiellement sur une pratique
managériale porteuse de reconnaissance et de fierté ; si le management consiste
à planifier, à organiser, à contrôler…, il ne peut se faire sans prendre en compte
la spécificité des collaborateurs et conjugue organisation et spécificités
individuelles métier.
- un développement des collaborateurs s’appuyant sur un processus dynamique
qui favorise la diversité, une politique de formation qui développe les
compétences et favorise l’évolution des collaborateurs, une politique de
rémunération individualisée.
- une organisation performante qui allie un renforcement productif des équipes,
un partage des objectifs pour une plus grande cohésion, une volonté
d’améliorer la circulation de l’information pour favoriser l’efficacité.
c) La politique Ressource Humaine :
Parce que la stratégie de l’entreprise fonctionne avec compétence humaine et
épanouissement personnel, il faut aider les collaborateurs à s’intégrer et à
grandir !
􀂃Priorité à l’accueil et à l’intégration
􀂃Place à la diversité
􀂃Des programmes de formation adaptés
􀂃Une carrière suivie de près
􀂃Une évolution interne favorisée
􀂃Une rémunération stimulante
cas des entreprises :
a) Tunisiana :
Parier sur les Ressources Humaines et croire en leur intérêt stratégique.
Investir dans les compétences, la motivation et la qualité de vie des employés.
Voilà ce que Tunisiana fait depuis son démarrage.
Se doter d’équipements à la pointe de la technologie n’est ni une fin en soi, ni
une garantie de succès.
En effet, l’innovation ou les gains de productivité apportés par la technologie
ne sont plus aujourd'hui suffisants. La technologie n’est qu’un outil qui va un
jour devenir obsolète, qui va évoluer, qui va être amélioré ou remplacé. Par
contre les ressources humaines sont un facteur sur lequel nous misons à long
terme. La réussite pour une entreprise comme Tunisiana qui vend des
prestations de services, repose essentiellement sur la qualité des
Ressources Humaines.
Croissance, avantages compétitifs, ce qui fait la différence c’est avant tout une
bonne gestion du capital humain. Nos collaborateurs tendent ainsi à évoluer,
progresser, relever des défis et dépasser leurs ambitions. Tunisiana vous
permettra de développer votre employabilité et d’enrichir vo compétences par
des projets innovants.
b) Peugeot :
Au siège social de Peugeot, les différences de statut hiérarchique sont
marquées par l’utilisation systématique de " monsieur ", " madame " ou " vous
", signes de respects. Pour un cadre, le tutoiement est fait pour empiéter sur le
territoire de l’autre et influencer ses décisions.
c) L’Oréal :
Le groupe l’Oréal est fier de sa culture. Selon sa direction, celle-ci regroupe
quatre valeurs fondamentales : la qualité maximale (respect des clients) ; la
passion du produit (défi de l’innovation) ; la culture de la performance et un
climat d’harmonie humaine, qui passe par le respect de la différence. Un salarié
doit connaître et épouser ces valeurs pour être
" Oréalien ".
- III - La motivation personnelle
Aujourd’hui, il est nécessaire d’adopter une politique Ressources
Humaines en faveur des salariés. Les entreprises opèrent de plus en plus à
travers des politiques de réduction d’effectifs, de rentabilité, productivité et de
profits pour satisfaire les actionnaires.
En effet, ce sont les salariés qui permettent aux entreprises de produire à
travers le travail qu’ils fournissent et ils ne bénéficient que faiblement du profit
dégagé.
C’est ainsi que la méthode de calcul de la participation a été revue.
Le but est de montrer que les salariés souffrent d’un mal être et que c’est aux
entreprises, aux dirigeants, et aux acteurs ressources humaines d’apporter des
solutions et redonner du sens au travail dans nos entreprises et développer des
stratégies humaines pour motiver les salariés.
Avant d’apporter des solutions ou préconisations, il semble important de savoir
ce qui est important pour un salarié. Pour répondre à une demande il faut
auparavant la connaître.
Nous pouvons observer que les facteurs importants pour les salariés sont :
1. Bonnes conditions de travail
2. Loyauté
3. Promotions
4. Travail intéressant
5. Salaire
Contrairement à ce que beaucoup pensent, le salaire n’est donc pas la source
de motivation première, mais contrairement à ce que les responsables
RH peuvent penser aussi, le salaire doit être malgré tout source de satisfaction.
Nous pourrions évoquer dans un premier temps, toute une partie sur la
rémunération, en mettant en avant les différentes formes de rémunération
sources de motivation.
Mais pour la raison exposée plus haut, nous ne ferons qu’un bref rappel de
certaines formes de rémunération puisque même si la reconnaissance
financière est importante, elle est loin d’être la plus importante, la plus
motivante.
Nous nous intéresserons ensuite au travail en lui-même, ce qui inclut
conditions de travail et intérêt pour le poste, puis nous verrons en quoi la
formation et l’évolution de carrières sont liées dans les facteurs de motivation.
Enfin nous essayerons de voir ce que nous pouvons apporter d’innovant, nous
futurs acteurs RH pour motiver notre personnel à travers des méthodes
nouvelles et surtout humaines.
A. La rémunération
Pour garantir une rémunération motivante, elle doit être équitable entre les
salariés, juste et elle doit pouvoir évoluer en fonction de l’ancienneté et des
évolutions de poste.
La rémunération a pour objectif de satisfaire les besoins premiers des hommes
c'est-à-dire qu’elle doit permettre de subvenir à leurs besoins : leurs besoins
physiologiques qui constituent la base de la pyramide de Maslow (Voir
annexe1).
La rémunération ne peut pas être l’élément de motivation premier justement
pour cette raison, car elle ne se suffit pas à elle-même pour rendre un salarié
motivé et à contrario même si cette dernière est insuffisante mais que le travail
et l’environnement de travail est riche, la personne pourra malgré tout être
satisfaite et donc motivée.
C’est ainsi que nous allons nous intéresser dans le cadre des sources de
motivation, au travail lui-même, à la formation puis à l’évolution de carrière.
B. L’implication dans le travail :
Le poste de travail est donc un facteur de motivation. Il est vrai que le contenu
d’un poste de travail aura des conséquences sur la motivation des salariés.
Bien que pour certaines personnes le travail ne soit perçu que comme le moyen
de subvenir à leurs besoins, pour d’autres il sera l’opportunité de s’épanouir et
d’apprendre.
Dans les deux cas, le travail et son contenu sont déterminants de la motivation.
Comme nous l’avons vu, plus le travail sera enrichissant, source
d’épanouissement à travers des tâches variées, des responsabilités, de la
promotion, l’atteinte d’objectifs.., et plus les personnes occupant ces postes, (à
condition qu’ils soient en adéquation avec leurs attentes), seront motivées,
impliquées par leur travail.
Alors comment donner du sens, de la valeur et de la motivation aux salariés qui
n’ont pas la chance d’avoir des postes au contenu varié et enrichissant.
Malgré tout le respect pour ces personnes, comment une personne qui
travaille à la chaîne toute sa vie peut être motivée à visser un boulon ou souder
une poignée ?
Si la démotivation touche toute sorte de poste, ce sont ces personnes là,
semble-t-il, qui seront touchées par la perte de motivation liée au contenu de
leur travail.
Pour motiver ces personnes, il faut donc essayer d’enrichir les postes à
travers diverses actions qui peuvent trouver leur origine dans l’implication
du personnel.
Le but est de mettre en place des actions permettant d’impliquer le
personnel dans une action de l’entreprise.
A travers le lancement de défis, l’entreprise peut ainsi créer un but commun
qui redonne un sens aux salariés dans leur entreprise.
Imaginons une entreprise d’agroalimentaire. Cette dernière décide de lancer
un challenge à ses salariés. En effet, dans le cadre du renouvellement de sa
gamme de produits elle veut redonner un coup de neuf à ses étiquettes
d’emballage. En plus d’une équipe de design, pourquoi ne pas lancer ce défi
aux salariés : Inventer la nouvelle étiquette de votre entreprise ?
Elle peut mette en place des équipes de travail sur ce thème, ou lancer ceci au
niveau individuel.
Nous pouvons imaginer de telles actions dans de nombreuses entreprises. En
effet, il ne faut pas oublier que le salarié est souvent aussi le premier
consommateur.
Nous pouvons prendre un cas réel d’entreprise pour illustration :
L’entreprise Valéo. Dans l’entreprise Valéo à Annemasse un système
participatif est mis en place. Le management de Valéo est basé sur 5 axes :
-L’innovation constante
-La qualité totale
-L’intégration des fournisseurs
-La production d’un système de qualité
-L implication du personnel
Pour ce dernier point il est mis en place, entre autres actions, les « Propositions
d’Améliorations » (PA).
Les Propositions d’Améliorations sont comme le nom l‘indique des propositions
que les salariés sont incités à amener. Elles ne visent pas à demander aux
salariés l’invention du siècle. Il ne s’agit pas de refaire le monde ou de
reconstruire entièrement des processus ou des technologies.
Il s’agit surtout de multiplier les idées très simples et très précises, faciles à
mettre en application, rapidement et pour un coût modéré. Le but pour le
salarié est d’améliorer son travail et d’améliorer son environnement
continuellement. Une Proposition d’Amélioration, « PA », c’est toute idée qui
permet de progresser dans un atelier ou un service. Elle est émise par une
personne ou par un groupe de personnes, notamment dans le cadre de
groupes de travail, de projet ou de résolution de problèmes.
Les Propositions d’Améliorations sont généralement beaucoup plus simples
que les anciennes boîtes à idées qui sont utilisées dans certaines entreprises,
mais peuvent être presque immédiatement concrétisées.
Et des idées comme ça tout le monde en a : pour minimiser un trajet,
supprimer un risque d’erreur, simplifier une opération….
Savoir que ses propres idées sont prises en compte et que l’on peut
personnellement agir pour faire progresser l’entreprise, est motivant pour les
salariés !
Dans la pratique, les Propositions d’Améliorations fonctionnent très bien
depuis leur lancement en 2002. L’entreprise Valeo s’était fixée comme objectif
en 2004 l’atteinte de 15 PA par an et par personne.
Cela nécessitait une à deux PA par mois et par personne.
Les individus ont participé et participent activement au système car ils ont
compris que les améliorations qu’ils proposent contribuent à leur qualité de vie
au travail, ainsi ils gagnent en temps, en ergonomie, en efforts…
Chaque mois, les meilleures PA de chaque service ou zone de production sont
évaluées selon des critères de rentabilité, de qualité, d’ergonomie, de
Créativité, d’autoréalisation, de sécurité, par un jury.
Le gagnant est récompensé d’un cadeau d’une valeur de 80€ lors d’une réunion
mensuelle avec son supérieur hiérarchique et le Responsable des
Ressources Humaines. L’effet de surprise motive davantage la personne et
témoigne toute la reconnaissance de son entreprise.
Il a été observé ensuite que les personnes récompensées émettaient encore
plus de PA et le fait que la récompense ait lieu devant son équipe, incite les
autres membres à en faire autant.
Ainsi, tous les salariés participent à l’amélioration continue.
Enfin il faut noter que le système des PA ne fonctionnerait pas aussi bien sans
la participation et l’engagement quotidien des managers. Grâce à eux, certains
services ont atteint un record de 20 PA par personnes et par an !
Toutes ces récompenses sont communiquées dans le journal interne de
l’entreprise, le gagnant ressent alors une certaine fierté, car il est valorisé et
reconnu par ses collègues et par la hiérarchie.
Nous remarquons que l’expression de la reconnaissance et de la
gratitude envers le personnel sont les facteurs de motivation et de
satisfaction les plus efficaces et permettent de maintenir un bon
climat dans l’entreprise.
Quand les postes de travail ne peuvent pas être enrichis, de telles initiatives de
la part de la direction sont donc importantes et reflètent la volonté de cette
dernière d’impliquer et de motiver son personnel.
Nous l’aurons compris des initiatives doivent être prises par les équipes
d’encadrement afin de motiver et impliquer le personnel à leur travail.
Le travail doit être un lieu pour tous qui apporte satisfaction, épanouissement,
apprentissage, évolution.
Dans cette vision du travail c’est ainsi que rentre en jeu la formation
professionnelle qui engendrera sur l’évolution du travail.
C. La formation
Dans chaque entreprise, un budget est alloué chaque année (en fonction de la
masse salariale) à la formation professionnelle des salariés.
Il s’agit de recenser les besoins en formation des salariés de l’entreprise et de
mettre en place des formations pour répondre à ces besoins.
La formation a pour but de développer de nouvelles compétences chez les
salariés, d’actualiser des connaissances, d’apprendre aux salariés à travailler
avec de nouveaux outils, de nouvelles machines, de les former aux nouvelles
technologies, etc.
La formation a donc un intérêt pour l’entreprise qui est celui de former
continuellement son personnel afin d’avoir des salariés efficaces dans leur
travail.
Dans le contexte économique actuel où il faut en permanence développer son
employabilité afin de pouvoir évoluer dans son entreprise ou changer de
métier le cas échéant, les salariés doivent pouvoir se former.
La formation peut être perçue comme un facteur de motivation à travers le fait
qu’elle va permettre d’actualiser des savoirs nécessaires au quotidien dans le
travail mais aussi développer des compétences nouvelles qui permettront de
ne pas rester en marge des changements technologiques mais aussi des
changements dans l’organisation de l’entreprise.
Plus une personne aura des champs de compétences variés et plus elle pourra
évoluer dans son entreprise, ou trouver du travail dans une autre voir changer
de métier si elle le souhaite.
Mettre en place des formations, implique indirectement de redonner de
l’intérêt au travail. En effet, cela oblige les salariés à repenser leur travail, leur
manière de travailler, à réfléchir à des objectifs et à la finalité de leur emploi.
Aujourd’hui, il existe de réelles opportunités pour les salariés d’accéder à la
formation et ces opportunités peuvent être une source de motivation
puisqu’elles peuvent leur permettre de s’enrichir de nouvelles compétences et
par la suite d’évoluer dans leur métier.
La formation via le plan de formation en entreprise :
Chaque année, les responsables doivent recenser par service les besoins en
formation de leur équipe afin de faire remonter ces informations au service
formation de leur entreprise pour que ce dernier puisse programmer pour
l’année N+1 les formations des salariés de l’ensemble de l’entreprise.
L’objectif du plan de formation est d’identifier les domaines dans lesquels les
salariés ont besoins d’être formés afin qu’ils soient plus compétents dans leur
poste de travail. Nous pouvons retrouver par exemple, des cours de
management pour les managers, des cours de marchandising pour les chefs de
rayons, des formations sur la gestion de la relation client pour les employés
libres service, Etc.
La finalité étant, pour chaque salarié, d’être le plus performant possible dans
son métier.
En offrant la possibilité aux salariés de se former, on sous tend à les motiver
dans leur travail, au retour d’une formation, un salarié aura envie d’appliquer
ce qu’il a appris, il aura peut être aussi envie de partager ses nouvelles
connaissances avec ses collègues.
Un salarié qui est envoyé en formation par son responsable, peut aussi voir à
travers cette démarche de la considération de ce dernier envers lui.
Le fait que son responsable ai répondu à ses attentes de formation, ai entendu
sa demande peut faire émaner en lui le sentiment d’estime et d’appartenance
à l’entreprise.
Ces facteurs vont donc satisfaire l’individu et très certainement engendré sa
motivation. Cela va très certainement aussi lui permettre de redonner un sens
à son travail grâce à une vision nouvelle de son poste, une méthode de travail
plus efficace et l’envie d’appliquer les compétences acquises.
A son retour le salarié est donc satisfait de son apprentissage et prêt à s’investir
pleinement dans son poste et d’appliquer ses nouveaux savoirs.
Le fait qu’un employé choisi lui même le domaine de formation (bien que ce
dernier doive malgré tout rester dans le domaine d’activité de l’entreprise),
permet de donner un véritable poids d’action aux salariés sur leur carrière et
leur souhait d’évolution.
Les salariés peuvent se sentir acteur de leur carrière à travers ce droit de
formation ce qui peut leur permettre d’acquérir de nouvelles compétences et
donc les motiver dans leur travail et leur place dans l’entreprise.
La formation représente donc un outil pour motiver les salariés. Elle doit être
accessible à tous, c’est-à-dire que l’employeur doit veiller à former l’ensemble
de son personnel afin que la politique formation soit juste et équitable entre
les salariés.
Bien utilisée, elle permet donc aux salariés de sentir une certaine considération
de la part de leur employeur envers eux.
La formation est donc une source de satisfaction des salariés, elle leur permet
de se sentir reconnu, intégré et valorisé par l’entreprise. Cette satisfaction
génère alors une motivation qui ne peut engendrer que des répercutions
positives pour l’entreprise.
Les salariés seront motivés, auront envie de s’investir, de s’impliquer dans la
réussite de l’entreprise et donneront le meilleur d’eux même pour l’atteinte de
cet objectif parce qu’ils se sentiront partie intégrante de l’entreprise.
Leur motivation se témoignera aussi à travers leur souhait d’évoluer dans
l’entreprise.
D. L’évolution de carrière
Offrir des évolutions de carrière représente un véritable avantage pour les
entreprises qui promettent de telles opportunités.
Une entreprise peut fonder sa réputation sur ce principe et attirer ainsi
nombreux salariés.
Proposer des évolutions de carrières c’est adopté une politique d’entreprise ou
les ressources humaines sont le cœur de l’entreprise et donc où l’homme tient
une place importante. De ce fait, cela insinue que ces entreprises mettent de
nombreux moyens pour avoir un personnel qualifié et compétent et qu’elles
apportent une grande considération aux individus.
Intégrer une telle entreprise ne peut être qu’une source de motivation puisque
par sa politique ressources humaines, nous savons que nous ne serons pas
qu’un pion au milieu d’autres mais un être à part entière, reconnu et valorisé.
Nous retrouvons ici encore la réponse au besoin d’estime, d’appartenance,
l’importance de pouvoir avoir des postes enrichissants et valorisants mais aussi
la théorie de Mayo sur la reconnaissance.
Donner du sens au travail c’est aussi trouver un sens à sa vie au sein d’une
entreprise et d’un métier.
Sachant que nous devons passer pour ainsi dire la moitié de notre vie au
travail, il est important d’être heureux, épanoui et motivé au travail.
L’évolution de carrière est une réponse à ces attentes. En effet, commencer «
au bas de l’échelle » est une expression courante.
Ceci implique que toute personne a pour objectif d’évoluer dans son
entreprise. Rares sont les personnes qui souhaitent rester toute leur vie dans le
même poste.
L’évolution de carrière des salariés doit être une véritable préoccupation des
dirigeants et des acteurs RH, cette préoccupation apparaît aujourd’hui sous
l’appellation « Gestion Prévisionnelle des Emplois et compétences » (GPEC),
elle commence à s’infiltrer dans de nombreuses entreprises même si cette
notion reste plutôt abstraite pour le moment.
En effet, gérer les emplois et compétences dans une entreprise représente une
action très lourde à mettre en place. Elle est pourtant nécessaire pour
permettre à l’entreprise d’identifier tous les postes de son entreprise et d’être
réactive en cas de départ d’un salarié pour savoir quelles personnes pourront
être mutées sur les postes.
Pour les salariés, savoir que la direction s’intéresse à leur poste, cherche à
identifier les activités de chaque métier dans le but de pouvoir gérer les
compétences, mettre en place les formations adéquates et faire évoluer son
personnel, fait qu’ils se sentent intégrer dans l’entreprise et que ce qu’ils font
apporte à l’entreprise.
La gestion des compétences et la gestion des carrières nécessitent donc d’être
étudiées aussi bien pour la motivation des salariés que pour la performance de
l’entreprise.
Les entreprises doivent donner à leurs salariés les moyens d’évoluer et doivent
mettre en place de telles politiques.
Nous avons vu, jusqu’à présent, des méthodes « classiques » pour motiver les
salariés :
L’implication du salarié dans le travail,
La formation
L’évolution de carrière
Ces méthodes « classiques » sont la base des méthodes à appliquer dans
chaque entreprise car bien qu’elles soient connues de tous, elles ne sont pas
appliquées par toutes les entreprises.
Il est donc important dans un premier temps que les entreprises prennent le
temps d’étudier les pratiques relatives à ces domaines dans leurs organisations
et qu’elles essaient d’améliorer ces points à travers la mise en place d’actions à
l’initiative de la direction, évaluer si leurs plans de formations touchent chaque
salarié et si la gestion des hommes et de leurs carrières est maîtrisée.
Mais les entreprises peuvent aussi aller plus loin pour motiver leurs salariés. Il
existe d’autres outils pour motiver son personnel, des outils peut être moins
utilisés, pourtant relativement simples mais qui demandent une réelle politique
humaine. En effet, donner ces moyens aux salariés, c’est accepter de ne pas
parler que de résultats, bénéfices, pertes, productivité, rentabilité, etc.
C’est mettre en avant les hommes dans l’entreprise par la compréhension
qu’ils représentent l’un des principaux facteurs clés de succès de l’entreprise.
Nous allons essayer ici dans ce dernier chapitre d’effectuer des préconisations
pour améliorer le management dans les entreprises.
Créer des actions de management semble donc une solution pour motiver les
salariés, mais de telles actions apportent plus que cela puisqu’elles permettent
de consolider des équipes de travail et même améliorer la productivité de
l’entreprise.
Nous avons déjà parlé plus haut d’actions telles que l’implication des salariés
autour de projets propres à l’entreprise, comme les faire participer à la
création d’un nouvel emballage ou d’un nouveau slogan.
Mais les managers peuvent encore aller plus loin et ce à travers des actions
accessibles de tous mais souvent négligées.
E. Le management
Nous l’avons compris, les salariés ont besoin d’être considérés, et pour cela il
faut les impliquer d’avantage à l’entreprise.
Pour motiver les salariés, il faut qu’ils se sentent reconnus et valorisés par leur
responsable. Il faut leur offrir la possibilité d’être acteurs dans l’entreprise au-
delà de leurs fonctions.
La participation dans la prise de décision est certainement un facteur très
important dans le processus de motivation puisque le salarié le considère soi
un signe de reconnaissance ou bien d’utilité.
A travers de nombreuses rencontres avec les salariés il semble que la clef de la
motivation, outre tout ce que nous avons vu plus haut, soit à travers un
management basé sur la communication et l’estime des salariés.
Par conséquent, quelles actions de management peuvent être apportées ?
Il est fréquent de voir combien une équipe peut se démotiver face à un
responsable qui ne prend pas le temps de se soucier de son équipe ou
n’adopte pas la bonne manière pour créer un esprit d’équipe.
Les hommes aiment les défis, une personne sera toujours stimulée par
l’atteinte d’objectifs difficiles (mais atteignables) plutôt que par des objectifs
trop faciles.
La mise en place de tels objectifs apportera de l’intérêt au salarié pour sa
tâche.
Un responsable doit donc pour motiver ses salariés, son équipe, mettre en
place un réel management participatif.
Tout d’abord, il doit créer une équipe gagnante, c'est-à-dire qu’il doit toujours
s’adresser à ses collaborateurs dans un état d’esprit positif, en effet c’est la
manière dont un responsable gère son équipe qui fera de cette dernière une
équipe gagnante ou perdante.
Pour répondre à cela, il faut donner les moyens aux salariés de gagner. Il faut
les rassembler et mettre au point des plans d’amélioration. Il faudra ensuite
appliquer les idées porteuses, les salariés vont juger le manager sur ce qu’il
fait et non sur ce qu’il dit. Pour être crédible, il va falloir réellement mettre
en œuvre les améliorations sélectionnées. Et justement, ce qui motivera les
salariés, c’est de voir que les actions qui ont été mises en place, que l’avis qu’ils
ont donné, les améliorations qu’ils ont soumises ont été respectées et que l’on
en a tenu compte. Il semble bien évident que si l’on rassemble ses équipes
pour mettre en place des actions mais que rien n’est fait derrière, les salariés
n’auront plus envie de s’investir, ne feront plus confiance à leur responsable et
vont répondre à cela par un désengagement.
Pour continuer dans le sens de l’implication des salariés, il faut créer des
réunions constructives, leurs buts peuvent être différents : simple recueil
d’information ou prise de décisions. Dans tous les cas il faut que les personnes
présentes aux réunions s’estiment impliquées et qu’elles aient la possibilité
d’exprimer ce qu’elles jugent important.
La réunion doit être aussi le moyen d’encourager les participants à parler de
leurs problèmes, elle ne doit pas être à sens unique.
Les managers doivent aussi veiller aux contacts informels qui sont souvent
sources d’informations importantes. Cela permet aussi aux managers de
témoigner aux salariés de leur intérêt, enthousiasme et engagement envers
eux.
Dans tous les cas, il doit exister un contact permanent avec les membres des
équipes, les réunions doivent être planifiées par tous à l’avance et chacun doit
comprendre l’importance de ces réunions.
La communication est un processus d’échange et le meilleur moyen pour
impliquer les gens et faire de ce moment un réel moment de partage est
d’encourager les individus ou les sous groupes à participer activement. Pour
cela on peut mettre en place de petits exposés lors des réunions.
Ceci permet à chacun de montrer ce qu’il fait et ce qu’il a réussi, cela facilite la
communication et renforce inévitablement la motivation.
Nous percevons clairement que la communication et l’implication des salariés
dans la vie quotidienne de l’entreprise est un enjeu majeur pour les
responsables afin de motiver leurs équipes.
Il faut donc, pour donner un sens au travail et motiver les salariés les impliquer
pleinement dans l’entreprise.
Les managers peuvent toujours dans cet objectif mettre en place le 360°.
F. Le 360° :
Le 360 ° est un outil d’observation et d’évaluation des pratiques managériales
qui permet à un manager de comparer sa propre évolution à la perception de
son entourage.
Un questionnaire est établi et remis à l’ensemble des personnes qui l’entourent
professionnellement (d’où le terme 360°) c'est-à-dire à ses collaborateurs,
collègues et hiérarchie.
Ces points de vue sont confrontés et synthétisés dans un rapport remis au
manager.
Le premier effet recherché est de permettre une évolution des pratiques
individuelles et collectives du management, mais c’est aussi l’occasion pour le
manager de revenir vers son équipe et de créer une véritable dynamique de «
feedback ». Il s’agit au-delà du 360° en lui même, de créer un dialogue régulier
au sein de son équipe.
Le 360° représente pour les responsables un acte de management très fort car
il témoigne d’une volonté individuelle forte de s’améliorer et un certain
courage pour accepter un retour sur ce que l’on fait, et quelque part ce que
l’on est.
Pour les salariés la mise en place d’un tel outil représente une réelle
opportunité de s’exprimer et de se sentir impliquer.
Le 360° mets en place une relation équitable entre managers et collaborateurs.
En effet il est plus courant de se voir évaluer par son supérieur hiérarchique
mais moins courant d’avoir l’opportunité d’émettre son avis sur ce dernier lors
d’une réelle évaluation objective et constructive.
Le fait de pouvoir émettre son avis permet de développer davantage la
communication dans un service et donc de stimuler les gens à se sentir
reconnu, puisque leur avis compte et est demandé.
Le 360° représente un bon outil de management pour de nombreuses raisons :
il permet aux managers de se remettre en questions et de s’améliorer, il
permet de résoudre des éventuels dysfonctionnements dans les services, il
développe l’ouverture d’esprit et la communication d’un point de vu
horizontal.
Le 360° est une source de motivation pour les salariés dans le sens ou il les
implique et les faits participés et que leur avis est prise en considération.
A travers tous ces exemples de management participatif nous comprenons
clairement qu’il faut impliquer les salariés pour les motiver. Il faut développer
la communication et les actions de management.
Nous pourrions développer encore d’autres outils mais l’objectif de ce
mémoire n’est pas de faire une longue liste de toutes les actions qui peuvent
être engagées par les professionnels RH, il est d’amener ces derniers à une
réflexion profonde pour faire l’état des lieux de leur entreprise, de la
motivation de leurs salariés et du management qu’ils opèrent.
 CONCLUSION
La culture peut être considérée comme un « réservoir de références
relativement stables utilisables comme points forts pour résoudre des
problèmes et assumer des évolutions » M. Thévenet
Nous constatons que la culture d’entreprise réside au niveau du système de
valeurs de l’entreprise, puisque l’on y retrouve les traits de la culture et les
références de l’entreprise.
Résidant au niveau du système de valeurs, elle intervient à la fois au niveau du
système de connaissances et de raisonnement, sur le potentiel d’action de
l’entreprise et sur sa position sociale. La culture est une référence au niveau de
la formalisation des connaissances et du raisonnement au sein de l’entreprise.
Chaque entreprise dispose d’une démarche bien particulière pour aborder les
situations auxquelles elle est confrontée, d’où le lien avec le système de
raisonnement, qui fait appelle aux références dont dispose l’entreprise et
qu’elle doit véhiculer.
Nous dégageons également le lien avec le système de connaissances, qui lui,
est en relation directe avec les références de l’entreprise.
Il en découle naturellement que le « potentiel d’action » sera en adéquation
avec le système de valeurs et les références recueillies lors du « raisonnement»
(de la réflexion pour la prise de décision)
Nous nous référons à l’approbation de la décision par la hiérarchie, qui effectue
ici, un rôle de contrôle d’application et de respect des références véhiculées
par la culture.
Les agences publicitaires et de communication, l’ont bien compris, il s’agit de
créer un univers propre à l’entreprise et de la faire évoluer à travers cet axe. La
modification de cet axe pourrait remettre en question la crédibilité de
l’entreprise et son positionnement. C’est pourquoi, il est difficile de créer un
axe de communication, de le faire adhérer par le public. Cette démarche
demande beaucoup de temps, puisqu’elle permettra au consommateur
d’identifier l’entreprise par une couleur, une musique, un slogan… C’est
pourquoi, en changer, est assez risqué.
Mais l’entreprise diffuse également son image d’un point de vue intérieur, par
rapport à son personnel. C’est cette image qui contribuera aux membres de
l’entreprise d’être représentés à l’extérieur de l’entreprise et donc d’avoir de
l’estime pour l’organisation, une fierté d’appartenance.

Annexe 1: La pyramide de Maslow

La pyramide de Maslow est une classification hiérarchique des besoins humains.
Maslow distingue cinq grandes catégories de besoins. Il considère que le consommateur
passe à un besoin d’ordre supérieur quand le besoin de niveau immédiatement inférieur est
satisfait.
Nous proposons une nouvelle approche de ce modèle en : reprenant les 5 catégories de
Maslow, brisant cette vision hiérarchique (aujourd’hui contestée), introduisant un nouveau
besoin, déduit de notre modélisation.
Les besoins humains selon Maslow :
Les besoins physiologiques sont directement liés à la survie des individus ou de
l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets (faim, soif, sexualité,...).
Le besoin de sécurité consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous
menacent. Il s’agit donc d’un besoin de conservation d’un existant, d’un acquis. Il s’inscrit
dans une dimension temporelle.
Le besoin d’appartenance révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se
sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). L’individu
se définissant par rapport à ses relations, ce besoin appartient au pôle « relationnel » de
l’axe ontologique.
Le besoin d’estime prolonge le besoin d’appartenance. L’individu souhaite être reconnu
en tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient.
Le besoin de s’accomplir est selon Maslow le sommet des aspirations humaines. Il vise à
sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement. Nous le
considérons donc comme antagoniste aux besoins physiologiques.

Bibliographie
Max Pagès est Docteur en psychologie, Docteur ès lettres. Il dirigea pendant
six ans le bureau de psychologie industrielle de la CEGOS. En 1959 il entrait
dans l'Université, où il occupa successivement les postes d'assistant, de maître
assistant, de chargé d'enseignement, à la Faculté de Rennes, puis à la
Sorbonne, puis de nouveau à la Faculté de Rennes. Simultanément, il fondait,
avec un groupe de collègues, A.R.I.P. (Association pour la recherche et
l'intervention psychosociologiques), une association privée, dont il est
secrétaire général, destinée à promouvoir les recherches et les applications en
psychologie sociale. L'auteur est membre fondateur de l'Institut européen
d'études transnationales pour le développement des groupes et des
organisations (E.I.T.) et membre associé des National Training Laboratories,
Institute of applied Behavioral Science (Washington).
Luc de Clapiers, marquis de Vauvenargues, (6 août 1715 – 28 mai 1747) est
un écrivain français, moraliste et essayiste.
Maurice Thévenet est professeur au Conservatoire National des Arts et
Métiers et à l'Ecole Supérieure des Sciences économiques et sociales France. Il
intervient dans le domaine du développement de management comme
conseiller ou conférencier international. Il est membre du Cercle de l'Entreprise
et des Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens. La culture d’entreprise, Ed. PUF,
2006, 128 pages
La Tribune.fr série Le meilleur de la stratégie du management (4/5)
L'étude de marché. François Colbert
semioscope.free.fr