Anda di halaman 1dari 11

Kelompok 12:

Damita Damayanti 160404020091


Ahmad 160404020093
Rizky Novitasari 160404020098

BAB 12 KOMPENSASI MANAJEMEN


KASUS 12-1 LINCOLN ELECTRIC COMPANY
Lincoln electric company adalah produsen terbesar di dunia dari produk arcwelding dan
produsen utama dari motor listrik industry. Perusahaan ini mempekerjakan 2400 pekerja di dua
pabrik di AS dan jumlah yang sama di 11 pabrik yang berlokasi di Negara-negara lain. Pangsa
pasar AS dari perusahaan untuk arc-welding diperkirakan lebih dari 40%.
Rencana insentif manajemen licoln telah berhasil dan memebuat perusahaan ini popular selama
bertahun-tahun. Setiap tahun perusahaan ini mengalami laba dan bonus yang sangat tinggi
kecuali pada masa resesi yakni tahun 1982 dan 1983. Moral dan produktivitas pegawai tetap
dalam keadaan baik. Keberhasilan Lincoln ini tidak lepas dari sistem manajemen yang
dikelolanya.
Lincoln mengetahui sumber daya yang paling utama untuk dapat meningkatkan
produktivitasnya adalah karyawan. Dengan begitu Lincoln sangat memperhatikan
kesejahteraan karyawannya.
Lincoln memberikan upah kepada pegawai berdasarkan jumlah barang yang dapat diproduksi.
Sehngga dengan begitu para pekerjanya akan memanfaatkan sepenuhnya waktu yang dimiliki
untuk memproduksi barang. Tidak ada karyawan yang menganggur ataupun mengobrol, semua
sibuk dengan tugasnya masing-masing.
Selain itu Lincoln juga memberikan bonus akhir tahun, kebijakan promosi dari dalam, dan
jaminan pekerjaan yang continue, serta tunjangan lainnya. Lincoln juga menganut prinsp-
prinsip kristiani yang diterapkan dalam manajemennya yakni etika yang sangat baik karna
dengan adanya etika akan mengendalikan tindakan kita. Lincoln juga sangat memperhatikan
kebutuhan pelanggan karena pelanggan merupakan “raison d’etre” bagi setiap perusahaan.
Oleh karena itu sasaran Lincoln adalah membangun produk yang lebih baik dengan harga yang
lebih rendah. Struktur organisasi dalam perusahaan pun tidak pernah memperkenankan
pengembangan struktur organisasi formal. Tujuannya yakni untuk memastikan fleksibilitas
maksimum.
Kebijakan pintu terbuka pun diterapkan untuk seluruh perusahaan sehingga pegawai didorong
membawa masalahanya kepada orang yang paling mampu menyelesaikannya. Strategi lincoln
yang sangat baik inilah yang mampu membuat perusahaan ini memiliki tingkat laba yang tinggi
serta pangsa pasar yang luas.
PERTANYAAN :
1. Bagaimana anda mengkarakteristikkan strategi Lincoln Electric? Dalam konteks
ini, apa hakikat bisnis lincoln dan berdasarkan apa perusahaan ini bersaing?
Jawab: Lincoln Electric Company merupakan sebuah bisnis yang memiliki strategi
Cost Leadership. Lincoln sangat bagus dalam mengaplikasikan strategi ini, karena
Lincoln mampu menjadi pemimpin dalam industri ini dengan harga produk terendah
namun memiliki kualitas yang tinggi. Lincoln bergerak di industri manufaktur peralatan
las, motor listrik, dan peralatan listrik lainnya. Perusahaan ini bersaing untuk
memenangkan pilihan pelanggan berdasarkan kompetisi harga dan kualitas produk.

2. Apakah elemen-elemen penting dari pendekatan keseluruhan lincoln terhadap


organisasi dan pengendalian yang membantu menjelaskan mengapa perusahaan
ini sangat berhasil?
Jawab: Elemen-elemen yang mempengaruhi suksesnya Lincoln Electric Company,
yaitu :
a) Lincoln Electric Company selalu mengutamakan pelanggan dimana dapat
mempengaruhi kesuksesan perusahaan yaitu dengan cara cost leadership tapi tetap
memiliki kualitas yang tinggi
b) Lincoln Electric Company memberikan kesempatan pada karyawan untuk memiliki
saham perusahaan, sehingga menciptakan loyalitas karyawan dan tentunya
berimbas pada pencapaian profit yang tinggi
c) Bentuk insentif yang diberikan dalam bentuk bonus financial sangat tepat bila
diterapkan di Amerika Serikat. Hal ini terlihat dari hasil wawancara yang
menyatakan bahwa karyawan merasa senang dengan sistem insetif hingga rela
bekerja lebih keras untuk mendapatkan bonus yang lebih besar.
d) Untuk bisnis yang menggunakan strategi bisnis Cost Leadership, idealnya
manajemen menetapkan insentif perusahaan berdasarkan pada tingkat keefektifan
penggunaan sumber daya perusahaan. Lincoln telah melakukan hal tersebut dengan
memberikan bonus yang bergantung pada berapa banyak produk (metal electrode)
yang berhasil diproduksi oleh karyawan.

3. Seperti apa budaya perusahaan di lincoln electric? Tipe karyawan seperti apa
yang akan senang bekerja di lincoln electronik?
Jawab: Budaya yang diterapkan Lincoln Electric Company yaitu menggunakan etika
Kristiani dalam menjalankan bisnisnya. Perusahaan ini yakin bahwa promosi akan
menjadi sukses ketika perusahaan menyediakan produk terbaik, kompetisi akan
meningkatkan kualitas produk dan efisiensi, bhawa harga merupakan cerminan dari
efisiesni produksi. Namun, nilai-nilai tersebut sepertinya kurang disosialisasikan
sehingga karyawan tidak mengetahuinya, justru yang terjadi saat ini adalah karyawan
bekerja keras semata-mata hanya kepentingan financial. Sedangkan tipe pegawai yang
cocok untuk berkerja pada Lincoln Electric Company yaitu tipe pencari uang,
kekayaan, dan kesejahteraan. Hal ini dikarenakan perusahaan menggunakan sistem
kompensasi yang financial oriented.

4. Seberapa bail pendekatan lincoln dapat diterapkan di organisasi dan


pengendalian di perusahaan yang lain? Mengapa tidak lebih banyak perusahaan
beroperasi seperti lincoln?
Jawab: Pendekatan yang dapat diterapkan pada perusahaan ini yaitu :
a) Insentif dengan financial oriented, yaitu dalam bentuk dolar dan diukur
berdasarkan tingkat kefisienan dan keefektifankinerja karyawan.
b) Stock option yaitu memberikan kesempatan pada karyawan untuk dapat memiliki
saham perusahaan
Namun, ada beberapa hal yang membuat Lincoln Electric Company berbeda dengan
perusahaan lain sehingga tidak dapat tersaingi yiatu :
a) Lincoln Electric Company memberikan tanggung jawab yang lebih besar kepada
pekerja lulusan SMA daripada perusahaan lain. Selain itu, karyaan dapat
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, dan pkaryawan memilih Advisory
Board dimana nantinya ikut dalam pengambilan berbagai keputusan manajemen
b) Tata letak pabrik dan sistem produksi yang efisien

5. Apa yang menyebabkan pendekatan implementasi strategi lincoln dapat menjadi


berantakan? Apa ancaman terhadap kelangsungan sukses lincoln?
Jawab: Pendekatan implementasi Lincoln mungkin bisa berantakan karena:
a) Sistem rekrutmen perusahaan yang salah. Perusahaan hanya mengandalkan
wawancara, yang berpotensi terhadap bias, dan bahkan tidak menyelenggarakan
psikotes untuk rekrutmen karyawan. Padahal psikotes sangat penting untuk
mengetahui cocok atau tidaknya karyawan di posisinya yang sekarang.
b) Sistem kompensasi yang kurang tepat. Lincoln beroperasi di berbagai negara di
dunia, yang tentu saja memiliki kebiasaan dan budaya yang berbeda. Di Amerika,
sistem kompensasi yang berdasar pada finansial sangat cocok. Akan tetapi, belum
tentu sistem ini cocok diterapkan di Asia dan Eropa, dimana uang bukanlah
segalanya.
c) Selama ini, penghematan biaya yang dilakukan Lincoln hanya bersifat teknis
dengan pemaksimalan kinerja karyawannya. Apabila pesaing Lincol mampu
menemukan penghematan biaya yang lebih bersifat mendasar dan jangka panjang,
maka posisi Lincoln sebagai perusahaan pemimpin Cost Leadership akan terancam.

6. Apakah anda ingin bekerja di lingkungan seperti lincoln electric?


Jawab: Saya tertarik bekerja di lingkungan seperti Lincoln, yang karyawannya
mendapatkan insentive secara finansial sesuai dengan usaha yang telah dilakukannya.

KASUS 12-2 CROWN POINT CABINETERY


Crown Point merupakan Produsen besar Custom Cabinet dengan rata-ratapenjualan pada tahun
2001 mencapai lebih dari $25.000 untuk satu set cabinet dapur, bersaing di pasar kelas atas dari
pembuatan cabinet. Pada Tahun 1970 Norm Stowellmendirikan Crown Point Cabinetry dan
kemudian pada Tahun 1993 disepakati olehkeluarga Brian Stowell (anak Norm Stowell)
memangku jabatan sebagai CEO.
Sikap Lama:
-Jangka waktu dari pesanan diterima sampai dengan barang dikirim umumnyaberkisarantara
14-20 minggu, yang sebagian besar merupakan waktu tunggu(waktu yang dibutuhkan dari saat
penjualan terjadi hingga saat produksi). Waktuactualyang dibutuhkan untuk produksi sendiri
kurang lebih 10 hari.
-Beberapa karyawan loyal pada perusahaan, akan tetapi sejumlah besar posisi dibukauntuk
rekrutmen sampai empat atau lima kali dalam satu tahun, sehinggamenyebabkan rata-rata
perputaran karyawan dalam satu tahun mencapai 300persen.
Sikap Baru:
-Pemborosan bahan baku dan pengerjaan ulang diminimalisasi, manajemen dengankritis
mengevaluasi para karyawan berdasarkan pada kualitas kerja mereka danmengurangi
karyawan dari 76 menjadi 53 orang pada tahun 1994. Selama periodeitu, unit dan dolar
penjualan meningkat.
-Manajemen berdasarkan tim yang memberdayakan karyawan dengan tanggungjawab
pengambilan keputusan personalia maupun manajemen. Departemenproduksi diubah
strukturnya menjadi beberapa tim yang masing-masingberanggotakan maksimum 12 orang.
PERTANYAAN :
1. Strategi apakah yang diterapkan Crown Point Cabinetry ?
Jawab : Strategi yang digunakan oleh Crown Point Cabinetry yaitu:
a) Perubahan sistem manajemen departemen produksi menjadi sebuah tim yang
beranggotakan maksimal 12 orang. Rapat diselenggarakan setiap hari untuk
memfasilitasi komunikasi, menampung keluhan, mengusulkan perbaikan kerja dan
menjadwalkan produksi. Adanya sistem tim ini membuat komunikasi antar
karyawan dan tim manajemen serta antara pemegang saham tetap terbuka karena
struktur berbasis tim diimplementasikan.
b) Sistem program pembagian keuntungan bersyarat yang dirancang untuk
mengurangi biaya tenaga kerja dengan penghitungan pembagian keuntungan
didasarkan pada kinerja perusahaan secara keseluruhan.
c) Sistem penghargaan dan denda atas pemesanan yang tertunda, contohnya
perusahaan memberikan penghargaan berupa makan siang bagi karyawan yang
dapat mengurangi frekuensi pemesanan yang tertunda dan denda $1000 bagi
karyawan yang gagal memenuhi waktu pemesanan. Kenaikan upah bagi karyawan
secara berkala untuk mempermudah karyawan dalam memperoleh pinjaman. Selain
itu, perusahaan mengadakan program dana pensiun.
d) Perusahaan menyusun peraturan dan pedoman kerja serta memberi wewenang
kepada karyawan untuk memecat karyawan lain dengan alasan pelanggaran
keselamatan kerja.
e) Meningkatkan anggaran pemasaran dan dialokasikan untuk iklan di majalah
perdagangan dan menggunakan jaringan dealer yang ekstensif.

2. Apakah yang menyebabkan perusahaan berubah ?


Jawab : Perusahaan mengalami perubahan karena beberapa penyebab,yaitu:
a) Hubungan antara manajemen dan karyawan yang kurang baik. Beberapa karyawan
loyal terhadap perusahaan, akan tetapi sejumlah besar posisi dibuka untuk
rekrutmen sampai 4-5 kali dalam satu tahun sehingga menyebbkan rata – rata
perputaran karyawan dalam satu tahu mencapai 300%. Selain itu, tingkat
ketidakhadiran karyawan tergolong tinggi.
b) Buruknya pengendalian kualitas proses Sumber daya manusia yang ada tidak
memiliki keterampilan untuk mengoperasikan peralatan walaupun perusahaan
sudah melakukan investasi yang cukup besar. Selain itu, jangka waktu pemesanan
dan produksi memakan waktu yang lama sekitar 14 sampai 20 minggu sementara
waktu produksi menghabiskan waktu selama 20 hari. Pemborosan biaya akibat
perusahaan melakukan 3 – 4 kali pengerjaan sebelum sebuah cabinet dikirimkan
keluar.
c) Sistem insentif yang dianggap kurang memotivasi para karyawan Pada tahun 1998,
perusahaan menetapkan denda sebesar $250 bagi karyawan yang karyawan yang
gagal memenuhi waktu pemesanan.

3. Apakah pengalaman Crown Point Cabinetry dapat diterapkan pada lingkungan


bisnis yang berbeda ?
Jawab : Iya dapat diterapkan pada lingkungan bisnis yang berbeda, terutama untuk
perusahaan yang berkembang yang membutuhkan sistem kontrol manajemen saat
perusahaan tersebut mengalami pertumbuhan. Selain itu, menetapkan visi dan misi
seperti yang dilakukan oleh Mr. Stowell untuk mewujudkan perubahan visi tersebut.
Walaupun akhirnya manajemen menghadapi beberapa perlawanan dari perubahan ini
seperti keluhan sistem baru, tetapi perubahan ini konsisten apabila seluruh karyawan
menghargai dan mendukung perubahan sistem yang memberi manfaat kepada mereka.

KASUS 12-3 WORTHINGTON INDUSTRIES


Pada tahun 1999, Worthington Industries menikmati pendapatan penjualan sebesar $1,8 miliar
dalam pemrosesan baja dan bisnis yang terkait dengan logam. Majalah Fortune memilih
Worthington sebagai salah satu tempat kerja terbaik pada tahun 1998 dan 1999. John H.
McConell mendirikan perusahaan tersebut pada tahun 1955 Worthington Steel dan merupakan
penemu industri pemrosesan baja. Worthington memperoleh posisi kepemimpinannya sebagai
prosesor berdasarkan pesanan untuk baja gulung rata dengan memberikan kualitas dan layanan
yang superior. Worthington Industries dikelola menjadi 3 unit usaha:
1. Worthington Steel
2. Worthington Cylinders
3. Dietrich Industries
Filosofi Worthington Industries Laba : Sasaran pertama perusahaan untuk Worthington
Industries adalah untuk menghasilkan uang bagi pemegang sahamnya dan meningkatkan nilai
investasi mereka.
Our Golden Rule
1. Kami memperlakukan pelanggan, karyawan, investor, dan pemasok kami sebagaimana
kami ingin diperlakukan
2. Kami berdedikasi pada kepercayaan bahwa karyawan adalah aktiva kami yang paling
penting
3. Tanpa pelanggan dan kebutuhannya akan produk dan jasa kami, maka kami tidak
mempunyai apa-apa
4. Kami tidak dapat beroperasi dengan menguntungkan tanpa mereka yang memasok bahan
baku berkualitas yang kami butuhkan untuk produk kami Komunikasi
5. Kami berkomunikasi melalui segala saluran yang memungkinkan dengan pelanggan,
karyawan, para pemegang saham, dan unit operasi kami sebagaimana diminta.
6. Worthington Industries mempraktikkan keanggotaan yang baik di semua tingkatan
7. Kami percaya pada struktur organisasi divisional dengan tanggung jawab untuk kinerja
terletak di tangan kepala dari setiap organisasi
Nilai Aturan Emas :
1. Memperlakukan orang lain sebagaimana seseorang ingin diperlakukan oleh orang lain.
2. Membentuk budaya dimana pemegang saham, pelanggan, pemasok dan khususnya
karyawan merupakan aktiva perusahaan yang bernilai.
3. Memperlakukan karyawan dengan baik, jujur dan adil.
4. Komunikasi yang terbuka dan diskusi yang bebas dari politik.
5. Tingkat kepercayaan yang tinggi antara pekerja dan manajernya.
6. Mampu memenuhi kebutuhan pelanggan bahkan melampauinya.
7. Menghargai loyalitas supplier dan pelanggan.
8. Struktur Organisasi Kebijakan Sumber Daya Manusia Sistem Penghargaan.
PERTANYAAN :
Evaluasi sistem manajemen di Worthington dari sudut pandang bagaimana mereka menolong
perusahaan untuk mengalahkan para pesaingnya?
Jawab : Sasaran pertama perusahaan adalah menghasilkan uang bagi pemegang sahamnya
dan meningkatkan nilai investasi mereka. Perusahaan percaya bahwa pengukuran terbaik atas
pencapaian sasaran adalah pertumbuhan yang konsisten dalam laba per saham. Kompensasi
dalam bentuk saham yang diberikan kepada karyawan dalam teori agensi dipercaya
mengurangi perbedaan preferensi antara prinsipal dan agen, dalam hal ini pemilik dan
karyawan. Gaji yang diberikan pada karyawan juga kompetitif. Karyawan menyadari bahwa
semakin baik Worthington dan pabrik-pabriknya, semakin banyak pula uang yang mereka
peroleh.
Nilai-nilai atau budaya dalam penentuan insentif sangat diperhatikan dengan baik. Faktanya
semua karyawan didorong untuk menjadi pemegang saham dengan berpartisipasi dalam
rencana pembagian keuntungan. Perusahaan memiliki peraturan memperlakukan karyawan,
supplier dan customer mereka dengan baik sebagaimana mereka ingin diperlakukan.
Karyawan diperlakukan dengan baik agar mereka berlaku baik dan jujur pula. Karyawan
diberi penghargaan atas pekerjaannya yang baik dan didorong untuk mengembangkan
keterampilannya. Iklim di dalam perusahaan juga cukup baik karena mendorong komunikasi
yang terbuka antara manajer dan karyawan. Karyawan merasa sangat dihargai dan bangga
untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik. Namun tentunya keterbukaan ini tentunya
memerlukan mekanisme kontrol agar tidak terjadi penyebaran hal-hal negatif yang nantinya
dapat menjatuhkan perusahaan dan walaupun karyawan telah bekerja dengan baik, pemilik
tentunya tetap harus menerapkan suatu sistem pemantauan untuk menjamin segala sesuatu
selalu berjalan sebagaimana mestinya.

KASUS 12 - 4 ANITA’S APPAREL


Anita lamont pendiri dan CEO dari Anita’s Apparel, pertiel pakaian wanita bisnis kelas tinggi.
Lamont senang dengan kemajuan perusahaannya tapi ia prihatin terhadap jumlah keluhan
pelanggan yang semakin bertambah dan rendahnya penjualan perkaki persegi dibandingkan
dengan beberapa pesaingnya yang lebih terkenal.
Ketika ia hanya mempunyai satu toko yang dimiliki dan dioperasikan sendiri, ia dapat
mengendalikan hampir semua rincian bisnisnya. Dengan meningkatnya jumlah dan ukuran
toko saja, keluhan pelanggan semakin tinggi dan penjualannya perkaki persegi hanya $220
dari yang sebelumnya adalah $250. Ini sangat memprihatinkan lamont karena rencana
ekspansinya untuk anita apparel telah melambat karena toko toko tersebut tidak menghasilkan
tingkat pengembalian yang dia harapkan.
Dalam kunjungannya ke Seattle, lamont mempunyai kesempatan untuk berbelanja di
nordstrom dan ia sangat terkesan atas tingkat layanan yang diberikan oleh klerek penjualan
yang sangat ceria dan sangat membantu, sangat berbeda dengan tingkat layanan yang
diberikan klerek penjualannya di toko Anita’s Apparel. Maka kemudian Lamont mempelajari
bisnis Norldstrom. Dia membaca The Nordstrom Way (cara Nordstrom) oleh Robert Spector
dan Patrick McCarthy.
Nordstrom didirikan pada tahun 1901 sebagai toko sepatu Wallin&Nordstrom oleh Carl F.
Wallin dan Jhon W. Nordstrom. Selama 94 tahun campur tangan dari pendiri, Nordstrom telah
menjadi peritel khusus fashion terbesar yang dimiliki secara independen di Amerika Serikat,
yang menawarkan berbagai variasi yang bagus dari pakaian, sepatu dan aksesori. Nordstrom
menguasai sepertiga pasar California selatan dalam waktu 10 tahun.
Nordstrom telah mengembangkan sejumlah sistem spesifik yang didesain untuk menciptakan
lingkungan pelayanan pelanggan Nordstrom, yaitu meliputi penerapan manajemen piramida
terbalik, sistem komisi, adanya retur tanpa syarat, penghargaan kepada karyawan, pengakuan,
serta tindakan-tindakan heroik.
Namun pada bulan November 1989, terjadi protes besar-besaran dari tenaga penjual
Nordstrom di wilayah Seattle yang tergabung dalam serikat buruh UFCW (United Food and
Commercial Workers). Mereka mengajukan keluhan kepada Bagian ESAC dan Departemen
Tenaga Kerja dan Industri Negara Bagian Washington terkait berbagai kebijakan Nordstrom
yang membuat tenaga kerja tertekan dan kompensasi yang tidak sesuai dengan jam kerja.
Sehingga diputuskan bahwa praktek bisnis Nordstrom melanggar hukum.
Ketika Anita Lamont mempertimbangkan tentang apa yang telah dipelajari mengenai
Nordstrom, ia memfokuskan kepada fakta bahwa meskipun dia membayar gaji kepada
karyawan perjam kerja. Namun Anita Apparel hanya memiliki sedikit rencana insentif bagi
klerek penjualannya dan kebijakan retur yang sangat ketat. Disamping itu bahwa meskipun
banyak keunggulan dari pendekatan Nordstrom terhadap kompensasi komisi dan intensif gaji,
tetapi akan meningkatkan biaya dan risiko yang relatif besar.
PERTANYAAN :
1. Bagaimana anda akan mengevaluasi kompensasi Nordstrom dan Sistem yang lain
yang mendukung strateginya?
Jawab : Pada dasarnya, komisi merupakan salah satu cara paling efektif untuk memotivasi
orang lain. Dari uraian tersebut diketahui bahawa sebenarnya kompensasi yang diterima
karyawan Nordstrom cukup baik. Dari tarif komisi standar pada tahun 1995 berkisar
antara 6,75% untuk pakaian dan 13% untuk sepatu anak anak, Nordstom menggunakan
10% komisi untuk karyawannya. Nordstrom juga memberikan hadiah kepada karyawan
yang terbaik teramah dan tercepat. Nordstrom telah membuat komisi menjadi suatu ajang
untuk berkompetisi sehingga karyawan menjadi termotivasi untuk melakukan yang
terbaik. Namun adanya sistem komisi ini juga dapat menjadi tekanan tersendiri bagi
karyawan yang tidak siap sehingga pada akhirnya memicu adanya protes. Selain itu,
diterapkannya sistem komisi ini cenderung akan mendorong manajer pemasaran untuk
melakukan segala cara demi mencapai target, misalnya seperti yang terjadi pada
Nordstrom bahwa manajer menyuruh bawahannya untuk mengakui jam kerja secara
minimal dan hal ini sangat merugikan buruh karena kompensasi yang diterima menjadi
tidak sesuai. Oleh karena itu dalam penerapan sistem komisi ini manajemen puncak perlu
meningkatkan sistem pengendalian internal dan pengawasan untuk meminimalisasi
adanya kecurangan karyawan / kepala toko.

Kemudian dilihat dari sistem yang lain yang mendukung, ada beberapa kelebihan dan
kekurangan yaitu sebagai berikut :
a) Manajemen piramida terbalik yang mendorong para manajer untuk memotivasi dan
memberikan saran kepada para bawahannya yang mengalami kesulitan. Namun
kebijakan ini juga cenderung memerlukan pengawasan yang maksimal dari atasan.
b) Retur tanpa syarat, meningkatkan perasaan aman dalam diri konsumen karena adanya
garansi purna jual. Jadi ketika merasakan masalah pada barang yang dibeli dapat
mengembalikannya dengan cepat. Namun dengan retur tanpa syarat ini memiliki
dampak risiko yang cukup besar jika tidak dikelola dengan baik, misalnya dapat
memicu kecurangan konsumen. Oleh karena itu, dalam penerapan kebijakan ini
Nordstrom perlu menetapkan standar retur.
c) Penghargaan dan pengakuan, sama seperti komisi penghargaan dan pengakuan akan
membuat para karyawan termotivasi. Yang diperlukan Nordstrom disini adalah
menjaga agar iklim kerja tetap nyaman dalam persaingan. Karena pada dasarnya
manusia akan cenderung lebih termotivasi untuk bergerak dalam kondisi nyaman.
Dengan adanya pengakuan, karyawan akan merasa lebih percaya diri karena mendapat
umpat balik dari apa yang dia lakukan.
d) Heroik, sikap ramah, ringan tangan, dan menyenangkan yang dimiliki karyawan
sebagai salah satu cara untuk mendekatkan karyawan kepada konsumennya, yang pada
akhirnya konsumen selalu mengingat karyawan tersebut dan membuatnya kembali ke
perusahaan untuk berbelanja.
2. Bagaimana anda akan menasihati Anita Lamont mengenai kompensasi
karyawannya?
Jawab : Melihat kasus Anita’s Apperal, untuk menerapkan kebijakan seperti yang
dilakukan Nordstrom, Lamont perlu memerhatikan beberapa evaluasi. Misalnya dalam
memberikankompensasi tetap harus sesuai dengan kinerja karyawan. Perusahaan juga
perlu menerapkan sistem komisi sebagai penghargaan bagi karyawan yang dapat
melampaui target penjualan. Namun dalam penerapan sistem komisi ini juga perlu
meningkatkan pengawasan sehingga, meminimalisasi adanya tindakan kecurangan dari
karyawan yang akan merugikan perusahaan atau bahkan karyawan lain. Selain itu, adanya
pengakuan terhadap kinerja karyawan dan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi
baik dalam pencapaian target maupun pelayanan juga akan mendorong karyawan untuk
bekerja dengan maksimal dan menciptakan iklim kerja yang nyaman.

Kemudian terkait adanya banyak keluhan dari pelanggan dapat diminimalisasi dengan
meningkatkan kualitas dari segi pelayanan maupun kualitas produk yang dijual serta
meningkatkan pelayanan purna jual misalnya adanya garansi dan penerimaan retur yang
sesuai. Manajemen perlu meningkatkan pelatihan dan mensosialisasikan program-
program kepada karyawan. Adanya komisi dan penghargaan dapat mendorong karyawan
untuk memberikan pelayanan yang baik kepada konsumen. Manajer juga perlu
memberikan contoh dan pengawasan dengan secara kontinyu dilapangan.

KASUS 12 – 5 WAYSIDE INNS, INC


Wayside Inn, Inc merupakan penerus perusahaan motel di Amerika yang dibentuk pada tahun
1960. Wayside Inn, Inc terletak di Kansas City, Missouri, dan memiliki beberapa waralaba
Motel dibawah lisensi kerjasama dari dua jaringan motel nasional. Perusahaan penerus
dibentuk untuk mendapatkan, mengoperasikan dan mendapatkan lisensi jaringan motel
dibawah nama Wayside Inn, Inc untuk melanjutkan operasional franchise eksisting yang
dimiliki oleh Amerika. Wayside Inn, Inc terdaftar di American stock exchange dengan nilai
saham yang beredar sekitar 1,542,850 lembar saham, dan average float 400.000 lembar saham.
Harga common stock diapresiasi sangat baik, terbukti dari minat investor terhadap Wayside
Inn, Inc karena strategi pemasaran Wayside Inn, Inc yang inovatif. Tingkat hunian Wayside
Inn, pada kisaran rata-rata 10 sampai 20 persen lebih tinggi daripada motel pesaing. Market
Segment Wayside Inn, Inc secara khusus ditarget untuk para bisnis traveler, dimana segmen
ini tidak terpengaruh oleh faktor musim atau lingkungan.

Perusahaan merencanakan untuk melakukan ekspansi sebanyak 40 kamar pada Motel Memphis
Airport Wayside Inns yang sebelumnya sudah memiliki 116 kamar. Pada tahun 1991,
penginapan beroperasi dengan kapasitas hampir penuh selama 5 hari dalam 1 minggu, kecuali
Sabtu dan Minggu. Pada radius 2 mil dari penginapantersebut, ada sekitar 10 penginapan
kompetitor yang semuanya adalah anggota dari penginapan franchise nasional dan sejumlah
penginapan non franchisea. Berdasarkan survey terkini dari Memphis Chamber of Commerce,
rata-rata tingkat hunian berkisar 72% dan rencana ekspansi yang akan dilakukan oleh mayoritas
jaringan penginapan tersebut diperkirakan tercatat tambahan 800 kamar di kota tersebut dalam
kurun waktu 18 bulan. Manager penginapan Layne Rembert juga menyampaikan isu mengenai
usulan perluasan, khususnya perluasan sebanyak 80 kamar pada penginapan lain di pusat
Toledo, akan menurunkan nilai pengembalian terhadap investasi tersebut.
PERTANYAAN :
1. Apakah usulan investasi tersebut kemungkinan akan menjadi investasi yang
baikbagi wayside inns, inc?
Jawab: Kelompok kami belum dapat memastikan usulan investasi akan
berdampak baikataukah buruk bagi perusahaan Wayside namun dinilai dari
Pro : Perluasan yang diusulkan muncul untuk memenuhi kriteria perusahaanekspansi;
penginapan yang ada jelas beroperasi di dekat kapasitas dan fasilitaspraktis,
analisis ini didasarkan pada satu tahun saja, dan mengabaikan fakta bahwamanajemen
dan biaya tetap dalam perusahaan secara keseluruhan.
Contra : ROI diproyeksikan menurun dengan investasi;
Hitungan omset mungkin terlalu dibesar-besarkan. Hal ini tergantung pada
bagaimana data tersebutdikumpulkan. Ada risiko overbuilding di pasar lokal dan
kesulitan pemenuhan fasilitasdengan sewa konsesi.Menggambar kesimpulan apakah
investasi yang diusulkan kemungkinan menjadi salahsatu yang baik tidak mudah dalam
kasus ini. Namun, dalam kasus pro akan munculuntuk lebih meyakinkan dalam jangka
panjang.

2. Apakah keprihatinann Layne Rembert dapat dibenarkan?


Jawab: Keprihatinan Layne Rembert dapat dibenarkan karena dinilai dari
usulan ekspansibelum dapat dipastikan akan berhasil atau tidak. Melihat dari ekspansi
80 tambahankamar di property pusat Toledo telah menurunkan tingkat
pengembalian atasinvestasinya dan mungkin ekspansi 40 tambahan kamar property
ini pun memberikandampak yang sama. Kemudian dengan penurunan investasi,
berdampak pada labayang diperoleh perusahaan yang akan berdampak pada
insentif para manajerperusahaan.Pasangan manajemen secara langsung
bertanggung jawab faktor-faktor sepertipenampilan internal dan eksternal motel,
kebersihan kamar dan sikap personil mejadepan. Mereka juga memiliki beberapa
pengaruh atas biaya langsung, biayaadministrasi dan keuangan, dan lebih
dari volume bisnis. Oleh karena itu Laporan Evaluasi Kinerja dapat dikatakan
dimasukkan sebagai salah satu penentu kompensasi.

3. Apakah paket kompensasi sekarang ini bagi manajer modal merupakan


paketyang tepat? Jika tidak berapa semestinya?
Jawab: Manajer umum daerah memiliki peran kunci dan ini mungkin
meningkatkan tingkatkecemasan dari pasangan manajemen. Untuk memastikan
beberapa keseragamanteknik evaluasi di berbagai penginapan, seorang inspektur
melakukan inspeksi bisamisalnya digunakan untuk secara berkala memeriksa
hal-hal seperti kebersihanruangan dll. Sebuah sistem ROI berbasis alami tidak
adil karena terikat ke sebuah sistempengukuran biaya historis. Properti yang lebih
tua memiliki ROI yang lebih tinggi karenabasis investasinya agak lebih kecil. Ini akan
membuat hampir semua usulan perluasanterlihat kurang menguntungkan.
4. Apakah sebaiknya sistem pengukuran kinerja bagi manajer umum
regionaldifokuskan pada faktor – faktor yang sama seperti yang dipergunakan
oleh KevinGray dan Wayside Inns untuk mengevaluasi dan mengompensasi
manajer motel?
Jawab: Ya, karena pengukuran kinerja manajer bukan hanya didasarkan pada
laporankeuangan (laba perusahaan) tapi juga ditekankan pada penialain dari beberapa
factorlain yang berpengaruh pada kemajuan perusahaan dalam jangka panjang yaitu
dengancara menerapkan laporan kinerja 20 nomor yang dikembangkan oleh Kevin
Gray.

Anda mungkin juga menyukai