En el siguiente documento

podrán profundizar contenidos

relacionados con el proceso de
planificación.

Contenidos
Unidad 1
Planificación y
administración del
abastecimiento
 Contenidos Unidad 1

TEMA 1: “EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LAS COMPAÑÍAS”

Estimada(o)s estudiantes, a través de esta instancia iniciarán a descubrir el mundo del

Aprovisionamiento, la que su desarrollo surge de la necesidad de las Empresas por competir en el
mercado, creando para esto distintas redes las que son conocidas como cadena de abastecimiento.
Como se indico anteriormente consta de 3 etapas, las que abarcan todos los procesos del negocio,
además del Recurso Humano, Tecnologías e Infraestructura o layout, las que en conjunto permiten
el flujo continuo de los procesos del negocio, lo anterior con la finalidad de satisfacer las necesidades
del cliente final.

Debemos considerar que ninguna empresa en la dinámica competitiva actual, puede certificar la
calidad en los bienes y servicios que entrega si es que no cuenta con los proveedores confiables, que
suministren insumos los cuales satisfagan sus requisitos de relación precio – calidad, para esto es
necesario introducir la calidad en el proceso de planificación de las compras una compañía.

1.1. La importancia del Proceso de Planificación:

Planificar las compras requiere especificar:

 ¿Qué necesita la Empresa (tipo)?

 ¿Cuánto (cantidad)?
 ¿Para cuándo lo necesita (tiempo)?

¿Cuál es la Importancia de Planificar las Compras?

Una apropiada planificación se traduce en múltiples beneficios para las empresas, debido a que
permite optimizar los métodos de adquisición y mejorar los resultados en términos de Eficiencia,
Eficacia y Transparencia en la industria.

Obteniendo precios más competitivos, menores costes administrativos y de inventario, realizar

compras oportunas, apoyo al cumplimiento de los objetivos estratégicos, mejorar el funcionamiento
diario de la empresa e identificar oportunidades.

En resumen una buena planificación nos permitirá controlar el proceso de abastecimiento,

identificar, analizar y mejorar las desviaciones en el proceso de aprovisionamiento, permitiendo
tomar excelentes decisiones en el futuro.

Planificación y administración del abastecimiento

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 ¿Roles y Responsabilidades del proceso de planificación?

Proceso de la Planificación de las Compras en el Sector Público

Fuente: Mercado Público, 2014.

Levantamiento de Requerimientos: “Saber qué se va a necesitar durante el próximo período, es muy

probable que muchos de sus requerimientos se repitan año a año. Por ejemplo: las necesidades de
papel, artículos de escritorio, combustibles, servicios de limpieza, mantención de vehículos, etc. se
mantendrán relativamente constantes período tras período. Una buena manera de estimar la
demanda futura de este tipo de productos o servicios es tomar como base sus consumos históricos y
proyectar los requerimientos futuros”.

“Adicionalmente, cabe resaltar que la planificación debe realizarse de manera coordinada con el
proceso de elaboración del presupuesto. Esto quiere decir que el levantamiento de necesidades debe
realizarse a la luz de las previsiones de disponibilidad presupuestaria del próximo período. Al mismo
tiempo, la planificación de las compras puede generar información relevante para la elaboración del
presupuesto, de manera que es fundamental velar porque establecer mecanismo de coordinación y
entrega de información entre ambos procesos”.

Programación de las Compras: “Con la información recogida y sistematizada en la etapa de

levantamiento de requerimientos se deberá definir el mecanismo que se utilizará para adquirir los
bienes y servicios que se espera adquirir”.

“Una vez que se ha definido de qué modo se comprarán o contratarán los bienes y servicios debemos
programarlos de manera de asegurar su provisión en las fechas que se requerirán. Para esto es
fundamental tener en cuenta los tiempos que se requieren para realizar cada uno de los procesos de
compra y contratación”.

“Finalmente, será necesario incluir las actividades programadas en el calendario del próximo período,
definiendo los responsables de realizar cada una de ellas”.

Es muy relevante planificar la utilización de recursos, programando las principales compras separadas
en el tiempo, equilibrando así la carga de trabajo del personal de abastecimiento, así como, de los
funcionarios de otros departamentos que deban participar en los procesos de compra”.

Seguimiento del Plan de Compras: “Con la información obtenida en las etapas de levantamiento de
requerimientos y programación de las compras, se construirá el Plan Anual de Compras, que es un
documento que pronostica las compras anuales de nuestro organismo, el momento en que se
comprarán o contratarán y su valor estimado”.

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“El seguimiento del Plan de Compras es tan relevante como su elaboración. Nos permite guiar,
controlar y transparentar las compras y los gastos mientras se está ejecutando, lo que nos permite
tomar medidas correctivas oportunamente. Se recomienda que, al menos con una frecuencia
trimestral, analicemos los avances y resultados, identificando:

 Compras realizadas de acuerdo al plan.

 Compras no realizadas de acuerdo al plan.
 Compras realizadas, pero con modificaciones (ej. mayor presupuesto o plazo que lo
estimado).
 Otras compras realizadas no previstas en el plan y las causas que originan las desviaciones
respecto al plan”.

“Al analizar la información que se recoge de este proceso será necesario poner atención en las causas
que pueden explicar las desviaciones ocurridas entre lo planificado y lo efectivamente ejecutado. Es
muy probable que algunas de estas desviaciones se expliquen por problemas ocurridos durante la
planificación de las compras, por lo que el seguimiento del Plan permitirá implementar mejoras en
este proceso que permitirán evitar la ocurrencia de este tipo de errores en el futuro”.

“Finalmente, es preciso destacar que la realización del seguimiento permitirá detectar a tiempo la
ocurrencia de problemas en la ejecución del plan, como atrasos o errores en las estimaciones de
cantidades o precios”.

Fuente: MALLA AVANZADA, formación chilecompra, año 2014.

1.2. La definición de los horizontes de planificación

Fuente: Ballou, Ronald, Logística. Administración de la cadena de suministro. Pearson Prentice Hall, 2006.

“La planeación de la logística tiene lugar en tres niveles: estratégica, táctica y operativa. La principal
diferencia entre ellas es el horizonte de tiempo para la planeación. La planeación estratégica se

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considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor de un año. La planeación táctica
implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general menor de un año. La planeación operativa
es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones que con frecuencia se toman sobre la
base de cada hora o a diario. La cuestión es cómo mover el producto de manera efectiva y eficiente a
través del canal de logística estratégicamente planeado”.

“Cada nivel de planeación requiere una perspectiva diferente. Debido a su largo horizonte de tiempo,
la planeación estratégica trabaja con información que por lo general está incompleta o es imprecisa.
Los datos pueden ser promedios, y los planes con frecuencia se consideran como suficientemente
adecuados si se encuentran bastante cercanos a lo óptimo. En el otro extremo del espectro, la
planeación operativa trabaja con información muy precisa, y los métodos de planeación deberán ser
capaces de manejar una gran cantidad de esta información y aun así obtener planes razonables”.

Fuente: Ballou, Ronald, Logística. Administración de la cadena de suministro. Pearson Prentice Hall, 2006.

Relación entre la Planificación – Capital de Trabajo – Servicio al Cliente

Planeación: Aborda cuatro áreas principales de problemas: niveles de servicio al cliente, ubicación de
instalaciones, decisiones de inventario y decisiones de transportación.

El triángulo de la planeación en relación a las principales actividades de logística/administración de la

cadena de suministros:

Fuente: Ballou, Ronald, Logística. Administración de la cadena de suministro. Pearson Prentice Hall, 2006.

“Como instrumento de Gestión la planificación permite la Eficacia (satisfacción de los

requerimientos), Oportunidad (plazos de disponibilidad), Eficiencia (relación costo total/calidad) y
Transparencia (confianza en las operaciones)”.

Capital de trabajo: Según lo indicado por el M.B.A. cDBA, Consultor internacional, Rogelio Gutiérrez P.
–, rogup@etb.net.co, Colombia, Zona Logística 2013. “Si asumimos el Capital de Trabajo Neto
Operativo como la diferencia entre los activos circulantes y el pasivo exigible a corto plazo de una
empresa, nos resultará fácil entender que en la medida en que se logre la reducción de capital

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invertido en inventarios y en recaudo de la cartera de clientes, se liberarán importantes recursos
financieros que no sólo pueden ayudar a mejorar la adición de valor económico al accionista sino que
pueden ser destinados preferencialmente a colaborar con la agregación de valor al cliente o a su
reinversión en la optimización de los procesos y la incentivación de los factores comerciales”.

Servicio al Cliente: “Incluye en sentido amplio la disponibilidad de inventario, la velocidad de entrega,

y la rapidez y precisión para cumplir con un pedido. Los costos asociados a estos factores se
incrementan a mayor ritmo a medida que el nivel de servicio al cliente se eleva. Por ello, los costos de
distribución serán muy sensibles ante el nivel de servicio proporcionado al cliente, en especial si éste
ya se encuentra alto. Por lo general se necesitará reformulación de la estrategia logística cuando se
modifiquen los niveles de servicio al cliente como consecuencia de las fuerzas competitivas,
revisiones de políticas o metas de servicio arbitrarias, distintas de aquéllas sobre las cuales se basó
originalmente la estrategia de logística. Sin embargo, es probable que pequeños cambios en los
niveles de servicio, cuando éstos se encuentran bajos, no den lugar a la necesidad de una nueva
planeación”.

Fuente: Ballou, Ronald, Logística. Administración de la cadena de suministro. Pearson Prentice Hall, 2006.

Elementos del servicio al cliente

Fuente: Ballou, Ronald, Logística. Administración de la cadena de suministro. Pearson Prentice Hall, 2006.

“Al momento de planificar la demanda, los equipos de cada área funcional tienen que comunicarse
con el equipo de administración de la cadena de suministros para obtener información sobre la
especificación del producto, la disponibilidad, la experiencia previa con fuentes de suministro, los
posibles cuellos de botella y las ventajas de las diferentes proyecciones”.

“El equipo de administración de la cadena de suministros debe proporcionar al equipo de

planificación de la demanda información respecto a la experiencia previa de suministro y todos los
datos de la situación actual del mercado que se requieran, así como también los posibles desafíos
relacionados con los productos incluidos en el plan”.

“La información sobre la capacidad de gestión y las limitaciones del inventario proporcionará una
buena base para planificar el flujo del suministro, los calendarios de entrega y despacho, la
frecuencia, los tamaños de los lotes y los requisitos de manejo”.

Fuente: Ballou, Ronald, Logística. Administración de la cadena de suministro. Pearson Prentice Hall, 2006.

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1.3. Los desafíos en los procesos de planificación:

“El éxito de la gestión de la cadena de suministro pivota sobre la habilidad de alcanzar los desafíos
más importantes que una compañía afronta cuando optimiza su cadena de suministro.

“Estos desafíos pueden ser internos a la compañía, externos a ella o de ambos tipos”.

“Los mayores desafíos internos incluyen la adaptación de la organización, la mejora y reingeniería de

los procesos y la gestión del cambio”.

“Los desafíos externos incluyen la adaptación a las dinámicas de los mercados y la capacidad de
evolucionar para satisfacer las demandas de los consumidores.

A su vez, desafíos externos pueden crear desafíos internos adicionales y viceversa”.

“El deseo de capturar nuevos mercados y reducir costes lleva a muchas compañías a desarrollar
estrategias de negocio global. La globalización requiere una gestión óptima de la cadena de
suministro, si bien una gestión correcta de la cadena de suministro a nivel local, no se traslada
automáticamente a un éxito en la estrategia global”.

“Por último la continua evolución tecnológica y la irrupción de nuevas tecnologías y nuevos modelos
de negocio pueden provocar variaciones significativas en el equilibrio competitivo del mercado. Por
tanto es primordial para las organizaciones estar atentos a esta evolución tecnológica y la
repercusiones que puedan acarrear en cada sector”.

pasos que deben seguirse en la planificación:

 Detección de una oportunidad.

 Establecimiento de objetivos.
 Consideración de las premisas de planificación.
 Identificación de las alternativas.
 Comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.
 Elección de una alternativa.
 Elaboración de los planes de apoyo.
 Elaboración del presupuesto.

“Entre las ventajas más relevantes de la planificación tenemos: Ayuda a mejorar la coordinación
entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visión interna y del entorno empresarial; y
ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al medio cambiante”.

“La planificación puede ser estratégica y táctica”:

“Planificación estratégica: Permite la toma de decisiones a largo plazo. Se deben tomar en cuenta los
cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional”.

“Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la empresa. Es
muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el

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futuro.
Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran:

 Identificación de las estrategias actuales.

 Identificación de las metas estratégicas potenciales.
 Selección de metas estratégicas.
 Evaluación y ejecución de las estrategias”.

“Planificación táctica: Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los
programas de la empresa”.

“Diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son:

 El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos
son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
 El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos
son específicos.
 Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas, y los planes
estratégicos la misión de la empresa”.

Fuente: KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración : una perspectiva global. México D.F., Mcgraw-Hill, 1998.

Pasos y acciones asociadas al proceso de planificación de compras

Fuente: Capacitación Chilecompra 2010.

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 Relación entre la Planificación y el Abastecimiento

La planificación necesita de la selección de datos, determinación de metas, objetivos y formulación

de planes, tanto generales como detallados para alcanzar los objetivos dentro de las políticas
establecidas.

La planificación representa una parte de la responsabilidad del Departamento de compras, y se

relaciona con el abastecimiento porque:

 Debe cumplir con los programas de abastecimiento o justificar sus cambios.

 Estar atentos a los adelantos del mercado, informando oportunamente de los cambios que
podrían influir en los planes.
 Desarrollar información presupuestaría de los abastecimientos de materiales y mercados,
programando sus entregas.

Criterios de planificación PUSH y PULL.

 Planificación Push (Fabricación en masa)

Fuente: Guías de gestión de la innovación Producción y logística, equipo de profesores de ESADE, Coordinador: Xavier
Ferras, CIDEM, Barcelona, marzo 2004.

“El funcionamiento de los sistemas push (de empuje) se basa en previsiones de demanda,
producción estimada, eficiencias de instalaciones, calidad de productos y procesos, índice de servicio
de proveedores, etc.”

“Esta sistemática hace que el departamento centralizado de planificación sea el único que prevea y
planifique las necesidades del cliente; por tanto, el primer problema es precisamente que las áreas
operativas de producción no tienen ninguna información sobre la demanda real del cliente”.

“Para curarse en salud, el planificador intentará en todo momento tener los stocks asegurados, de
manera que pueda garantizar la entrega de los productos al cliente, incluso si se producen cambios
de última hora en las previsiones. La práctica de este sistema nos llevará normalmente al círculo
vicioso del que hablábamos en el apartado anterior. El stock tenderá a aumentar de manera

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incontrolada, hecho que nos ocasionará no sólo los costes asociados de espacio y financiación de
circulante, sino también errores de inventarios, sobrecoste de seguros, sobrecoste de gestión,
personal y activos de almacén, pérdidas, obsolescencias, depreciaciones de material, etc.”

“Además, con este esquema, los problemas de calidad o de averías de las instalaciones quedan
ocultos y se tiende a solucionarlos aumentando la capacidad instalada, de modo que se generan
todavía más stocks de seguridad. Los inventarios tapan todos los problemas de la fábrica. Las
previsiones semanales congeladas con el apoyo estadístico de técnicas de previsiones de demanda y
los sistemas de información MRP II (material resource planning) intentan poner orden a la
producción en masa, con órdenes de producción que van desde los proveedores (al principio) hasta
los procesos últimos de la línea de montaje (al final)”.

 Planificación Pull (JIT)

Fuente: Guías de gestión de la innovación Producción y logística, equipo de profesores de ESADE, Coordinador: Xavier
Ferras, CIDEM, Barcelona, marzo 2004.

“En un entorno de producción ajustada (JIT), por el contrario, el flujo de materiales se rige por los
sistemas pull, es decir, cada proceso estira el proceso anterior y los pedidos del cliente estiran todo el
proceso encadenado. El principio es que cada proceso del flujo fabrica exclusivamente lo que le
solicita el paso posterior en el momento en que éste se lo solicita. En la figura podemos observar
cómo, en este caso, la información de planificación sólo llega a uno de los procesos de la cadena. Este
proceso es el que marcará las necesidades de cada momento, tanto en los procesos anteriores como
en los posteriores. Este proceso se denomina proceso marcapasos (takt) o punto de penetración del
pedido. Desde este proceso hasta el cliente el flujo será continuo, normalmente un montaje final
bajo pedido, respetando la doctrina FIFO (first in first out, es decir, el primer producto en llegar será
el primero en salir). Evidentemente, para poder trabajar con un sistema continuo, los procesos deben
estar equilibrados y el flujo de material debe ser suave a lo largo del proceso, en lotes de producción
pequeños. Si para arrancar una línea de trabajo bajo pedido nos vemos obligados a producir un gran
lote, volveremos a generar stocks innecesarios. Tender hacia un lote unitario es otro de los objetivos
del JIT”.

“Los procesos anteriores al proceso marcapasos se pueden regular mediante sistemas de

señalización denominados kanban (tarjeta en japonés), que indican órdenes de inicio de producción

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o de transporte de materiales a solicitud del proceso posterior, que al final llegarán también a los
proveedores. Estos sistemas constan de pequeños almacenes reguladores entre los procesos
(siempre descentralizados a pie de línea), y generan la información y la visibilidad necesarias para que
el proceso proveedor sepa lo que debe fabricar en cada momento”.

“Tal y como observamos en la figura de Kanban, el funcionamiento de un sistema kanban es sencillo.

Según el modelo original de Toyota, el sistema de entrada consta de un tablero en el que
depositamos las tarjetas, cada una de las cuales está asociada a un contenedor o paleta de un
producto. La cantidad de contenedores entre los dos procesos es fija. Si el contenedor está vacío, la
tarjeta estará en el tablero; si está lleno, acompañará al contenedor”.

Fuente: Guías de gestión de la innovación Producción y logística, equipo de profesores de ESADE, Coordinador: Xavier
Ferras, CIDEM, Barcelona, marzo 2004.

Filosofía del manejo de Inventario:

“El manejo de los inventarios se desarrolla alrededor de dos filosofías básicas. Primero, el método de
demanda (pull). Esta filosofía ve cada punto de las existencias, por ejemplo, un almacén, como
independiente de los demás en el canal. El pronóstico de la demanda y la determinación de las
cantidades de reaprovisionamiento se realizan tomando en consideración sólo las condiciones
locales, según se ilustra en la figura. No hay consideración directa del efecto que tendrán las
cantidades de reaprovisionamiento, cada cual con sus diferentes niveles y oportunidades, en las
economías de la planta de origen. Sin embargo, esta valoración ofrece un control preciso sobre los
niveles de inventario en cada ubicación”.

“Los métodos de demanda (pull) son particularmente populares a nivel de minoristas en el canal de
suministro, donde más de 60% de los artículos duros y casi 40% de los artículos blandos están bajo
programas de reaprovisionamiento. Cuando las decisiones sobre cada inventario se hacen de
manera independiente, la programación y reabastecimiento según el tamaño de los pedidos no
necesariamente estarán coordinados con los tamaños de los lotes de producción, las cantidades
económicas de compra, o los mínimos de tamaño de los pedidos. Por lo tanto, muchas empresas
eligen asignar cantidades de reaprovisionamiento a inventarios basados en las necesidades
proyectadas para inventarios en cada ubicación, espacio disponible, o algún otro criterio. Los niveles
de inventario están agrupados colectivamente a través de todo el sistema de almacenamiento. Por lo
general, el método de incremento (push) se usa cuando las economías de compra o de producción

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de escala valen más que los beneficios de los niveles mínimos de inventarios colectivos, como se
lograba por el método de demanda (pull). Además, los inventarios pueden manejarse centralmente
para mejor control general, las economías de producción y de compras pueden usarse para dictar los
niveles de inventario a costos más bajos, y pueden hacerse pronósticos sobre la demanda agregada y
distribuirse a cada punto de las existencias para mejorar la precisión”.

“El reaprovisionamiento de colaboración puede usarse como un híbrido de los métodos de

incremento y demanda. En este caso, los miembros del canal que representan el punto de origen y el
de almacenamiento convienen conjuntamente en las cantidades de reaprovisionamiento y su
programación. El resultado puede ser un reaprovisionamiento más económico para el canal de
suministros que si cada parte sola tuviera que tomar la decisión del reaprovisionamiento”.

Filosofías del manejo de inventarios: demanda (pull) e incremento (push).

Fuente: Ballou, Ronald, Logística. Administración de la cadena de suministro. Pearson Prentice Hall, 2006.

Comparación entre la planificación Push y Pull

Pull: Respuesta demanda (JIT) - Flexible

Push: Fabrican en base a lo que se Planea o anticipa – Rígido

Fuente: Ballou, Ronald, Logística. Administración de la cadena de suministro. Pearson Prentice Hall, 2006.

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1.4. La Planificación de Corto Plazo.

Operacional: “Es a corto plazo, depende de la planeación táctica y se realiza, como su nombre lo
indica, en niveles de sección u operación”.

“En esta etapa se busca establecer: tamaño y frecuencia de los lanzamientos de producción; tamaño
y frecuencia de los envíos de fábrica a bodegas; rutas de entrega; programas para entregas locales;
niveles de personal en los distintos departamentos.

• Programación de aprovisionamiento.
• Distribución de centros logísticos.
• Sistemas de transporte y almacenamiento.
• Volumen de compras.
• Clasificación de artículos.
• Equipos de manejo”.

1.5. La Planificación de Mediano Plazo.

Táctica: “Es responsabilidad de los jefes o gerentes de área, con el fin de lograr el plan estratégico; se
refiere a un área específica de la organización y puede ser a mediano y a corto plazo”.

“Entre las decisiones tácticas más comunes encontramos:

• Elección del modo de transporte en las distintas etapas del sistema logístico.
• Objetivos y política de rotación de inventarios. Introducción a la Logística
• Objetivos de funcionamiento y rutas de productos a lo largo del proceso logístico.
• Equipos de fabricación.
• Equipos de manutención.
• Diseño de almacenes.
• Dimensión de la flota de transporte; políticas de distribución; volumen y naturaleza de los
inventarios”.

1.6. La Planificación a Largo Plazo.

Estratégica: “la realizan los altos directivos, para establecer las directrices y los planes generales de la
organización; generalmente es a media y a largo plazo, abarcando a toda la empresa”.

“En ella se determinan los siguientes aspectos:

• Número de fábricas y almacenes requeridos.

• Localización de plantas de fabricación.
• Tipo de equipo de fábricas y bodegas.
• Asignación de demanda y posicionamiento de los inventarios dentro del sistema.
• Tipo de inventarios (materias primas, productos en proceso o productos terminados).
• Nivel tecnológico y dimensionamiento de fábricas y almacenes.
• Niveles de producción de fábricas.
• Stock normativo de los almacenes.

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• Tipos de transporte (vehículos)”.

Fuente: ESTRATEGICA INTEGRAL, las mejores prácticas en la cadena de abastecimientos. Luis Aníbal Mora García. Bogotá:
Ecoe Ediciones, 2010.

1.7. El proceso de planificación por Industrias.

Fuente: KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración : una perspectiva global. México D.F., Mcgraw-Hill, 1998.

PASO 1- Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización.

“Cada organización tiene una misión, que define el propósito de ésta y contesta a la pregunta ¿en
qué negocio o negocios estamos?, definir la misión obliga a la administración a identificar
cuidadosamente el campo de acción de sus productos o servicios, sea cual sea el tipo de
organización.
También obliga a las Empresas a definir una visión a futuro, es decir hacia dónde nuestra
organización desea llegar. Una vez definida la misión se puede observar fuera de la empresa para
asegurarse que su estrategia se alinea adecuadamente al ambiente”.

PASO 2- Analizar el ambiente

“Significa conocer por ejemplo, que está planeando la competencia, qué necesitan nuestros clientes,
quién nos proveerá de insumos. Identificar y reconocer cambios en las variables económicas,
estabilidad política, factores culturales, normativas laborales o tributarias, acuerdos comerciales
internacionales, etc.
El paso 2 del proceso estratégico se completa cuando la administración tiene un control preciso de lo
que está pasando en su ambiente y cuando está consciente de las tendencias importantes que
puedan afectar sus operaciones”.

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PASO 3- Identificar las oportunidades y amenazas

“Después de analizar el ambiente, la administración necesita evaluar lo que ha aprendido en

términos de las oportunidades que la organización pueda explotar y las amenazas a las que se
enfrenta.
Un mismo ambiente puede presentar oportunidades para una organización y plantear amenazas para
otra en la misma industria debido a que los recursos son diferentes”.

PASO 4- Analizar los recursos de la organización

“En este paso pasamos de observar el exterior de la organización a observar su interior. Esto es,
estamos evaluando nuestros recursos internos:

- Que habilidades y aptitudes tienen nuestros trabajadores?

- Cuál es la posición efectiva de la empresa?
- Ha tenido éxito al desarrollar productos nuevos-innovadores
- Como percibe el público a la empresa y a la calidad de sus productos y servicios?.

Este cuarto paso obliga a la empresa a reconocer que cada organización, sin importar que tan grande
y poderosa sea, está restringida por los recursos y habilidades que tiene disponibles”.

PASO 5- Identificar las fortalezas y debilidades

“El análisis del cuarto paso, también denominado análisis FODA, debería llevar a la valoración clara de
las fortalezas y debilidades de la organización. Entonces ésta podrá identificar lo que se denomina
como:

-Competencia o capacidad distintiva: Que son las habilidades y recursos únicos que determinan las
armas competitivas de la organización. Son aquellas características de la empresa que los
competidores no logran reproducir o que sólo logran reproducir con gran dificultad.

Entre las capacidades distintivas se puede señalar:

-Patentes fiscales
-Marcas sólidas
-Monopolio establecidos por ley
-Patentes efectivas
-Especialidades
-Derechos de autor
-Relaciones con proveedores o clientes
-Rutinas de trabajo, equipos de trabajo”

“Es importante destacar que sólo las capacidades distintivas pueden funcionar como base para
generar ventajas competitivas. A diferencia de las capacidades reproducibles que pueden ser
generadas por otros”.

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“La comprensión de la cultura organizacional y de las fortalezas y obligaciones que ofrece la
administración es una parte crucial del paso 5. Los administradores deberían estar conscientes de
que las culturas poderosas y las débiles tienen diferentes efectos en la estrategia y que el contenido
de una cultura tiene un efecto mayor en el contenido de la estrategia”.

“Así, en una cultura poderosa casi todos los empleados tendrán una comprensión clara de lo que es
la organización y esto debería facilitarle a la administración el poder transmitir a éstos la capacidad
distintiva de la organización teniendo siempre cuidado de prever que una cultura poderosa también
puede ser una barrera frente a los cambios”.

PASO 6- Revalorar las misiones y los objetivos de la organización

“La fusión de los pasos 3 y 5 dan como resultado una evaluación de las oportunidades de la
organización (paso 6). A este paso se le llama análisis integrado del proceso de planificación
estratégica, ya que reúne las fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas de la
organización para identificar una posición conveniente en la cual pueda funcionar la organización”.

“Entonces se requiere volver a evaluar la misión y objetivos:

¿Son realistas?
¿Necesitan modificación?

Si se requieren cambios en la dirección general de la administración, aquí es donde es posible

iniciarlos. Si no se requieren cambios, entonces estamos listos para formular estrategias”.

PASO 7- Formular Estrategias

“Se necesita establecer estrategias para todos los niveles de la organización. La administración
necesita desarrollar y evaluar estrategias alternativas y después seleccionar un conjunto que sea
compatible a cada nivel, lo que permitirá a la organización aprovechar mejor los recursos y las
oportunidades disponibles en el ambiente”.

“Se deben desarrollar un conjunto de estrategias que puedan dar a la organización lo que se
denomina una:

Ventaja Competitiva:

Es decir que la organización esté en una posición que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus
rivales. Esto requiere de una evaluación cuidadosa de las fuerzas competitivas que dictan las reglas
en la competencia dentro de la industria en la que opera la organización.

Michael Porter uno de los principales investigadores, de la Harvard School of Business, en la

formulación de estrategias, con su publicación Estrategia Competitiva. Señala que en el marco de las
estrategias competitivas cada organización debe seleccionar una estrategia que dé una ventaja
competitiva a su organización”.

“Indica que se pueden elegir de entre tres tipos:

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 1. Estrategia costo- liderazgo.
2. Estrategia de diferenciación.
3. Estrategia del punto central”.

“Estrategia que sigue una organización cuando busca la ventaja del costo o la ventaja de la
diferenciación. Pero en un segmento limitado del mercado”.

“La administración seleccionará un segmento o un grupo de segmentos en una industria (variedad

del producto, tipo de cliente, canal de distribución o ubicación geográfica de los compradores), y
establecerá la estrategia para servirlos con exclusión de los otros. La meta es explotar un segmento
del mercado. Ej: una cadena de comidas puede utilizar una estrategia de punto central -costo para
llegar a consumidores que toman en cuenta las calorías al buscar productos de gran calidad y
conveniencia”.

“La estrategia que la administración elija depende de las fortalezas de la organización y de las
debilidades de su competidor. Por lo tanto, debe evitar una posición en la que tenga que luchar
contra todos en la industria, más bien debería establecer su fuerza en donde la competencia no lo
hace”.

“Entonces el éxito depende de seleccionar la estrategia correcta, la que está de acuerdo con la
imagen completa de la organización y de la industria de la cual forma parte. Esto permitirá a las
organizaciones ganar la ventaja competitiva más favorable”.

PASO 8- Implementar estrategias

“No importa que tan eficaz ha sido la planificación estratégica, ésta no puede tener éxito si no se
implementa adecuadamente”.

“Serán requisitos para el éxito el liderazgo de la administración a nivel superior y el consecuente

compromiso y motivación de los administradores de nivel medio e inferior”.

PASO 9- Evaluar resultados

 “Se asocia con la función de control y sus técnicas, en las cuales podemos medir por ej:
 Qué tan efectivas han sido nuestras estrategias?.
 Qué ajustes son necesarios en caso que se necesiten?”.
Fuente: KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración : una perspectiva global. México D.F., Mcgraw-Hill, 1998;
MANAGEMENT en planificación estratégica. Patrcinado por la Facultad de Administración y Economía de la Universidad de
Chile, University of Michigan Business School y University of Chicago. Santiago, El Diario, 2000; PORTER, Michael.
Estrategia competitiva. México D.F., Continental, 1982; ROBBINS, Stephen y CENZO, David. Fundamentos de
administracion: conceptos y aplicaciones. México D.F., Pretice-Hall, 1996.

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1.8. La Planificación y las Estrategias

Planificación:

“El proceso de planificación es la primera etapa dentro de cualquier proceso administrativo. La

planificación en cuanto tal, se encuentra en la vida cotidiana de todas las personas, pues todos
planificamos nuestra vida… “hoy tengo que hacer…” “¿Dónde iré de vacaciones?”, “¿Qué haré de mi
vida al terminar mi carrera?”.

Fuente: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS: UN ENFOQUE TEÓRCO – PRÁCTICO. J. Moyano Fuentes, S. Bruque Cámara, J.M
Maqueira Marín, F.A Fidalgo Bautista y P.J Martínez Jurado. Pearson Educación, S.A., Madrid, 2011

“En el caso del abastecimiento aborda cuatro áreas principales de problemas: niveles de servicio al
cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones de transportación”.

Fuente: Logística Administración de la cadena de suministro 5ta Edición - Ronald H. Ballou

“Estrategias en la planificación de abastecimiento:

 Integración vertical:
- Parcial, aguas arriba o aguas abajo de la cadena de suministros
- Total

 Adquisición a proveedores:
- Compras tradicionales
- Subcontratación, tercerización o outsourcing
- Regímenes de integración: - Cuasi integración vertical, partnership, alianzas estratégicas,
redes keiretsu”.

“Integración Vertical: Este término se relaciona con la propiedad y el control de los procesos
productivos hacia atrás o hacia adelante en la cadena de abastecimiento. Así, la integración vertical
hacia las fuentes de aprovisionamiento se refiere a la habilidad de una empresa de producir
internamente las materias primas, materiales e insumos que podría adquirir a terceros, mientras que
la integración vertical hacia el mercado o integración de avance se relaciona con la adquisición de
procesos aguas abajo en la cadena de abastecimiento. Así, una empresa que sólo fabrica partes para
ensamblaje y las vende a otra firma, puede optar por ensamblar ella misma dichos productos; de la
misma manera, una firma puede optar por distribuir ella misma sus artículos en lugar de contratar un
servicio de distribución. En ambos casos se estaría frente a una integración vertical hacia adelante”.

“Las empresas pueden integrarse verticalmente en forma parcial, adquiriendo sólo el control de
algunos procesos, o total. Cuando una empresa realiza todas las actividades productivas por sí misma
(incluyendo producción, distribución y ventas a consumidor final), se habla de una integración
vertical total. Debido a la complejidad que implica la administración de una compañía totalmente
integrada, no existen en la práctica muchos de estos casos. Por otra parte, la creciente competencia
mundial y las presiones para reducir costos, ha hecho que la mayoría de las firmas hayan optado por
la especialización y el enfoque en sus competencias básicas, subcontratando proveedores externos
para todas aquellas adquisiciones que no representen su negocio principal (core business)”.

Planificación y administración del abastecimiento

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 Fuente: La gestión de abastecimiento (Inbound Logistic), Módulo de “Administración de la Producción” Lic. Elda
Monterroso, UBANET, 1999

“Adquisición a Proveedores: Si bien las empresas pueden adquirir ciertas ventajas al convertirse en
sus propios proveedores, por lo general es más fácil comprar en forma inteligente que producir en
forma económica. Al comprar, una compañía puede elegir entre varios proveedores a aquellos que
más se ajusten a sus exigencias en cuanto a calidad, costos o alguna otra variable de relevancia para
la misma. En cambio, cuando la firma produce sus propios componentes, el costo, la calidad, los
tiempos de ciclo y la flexibilidad dependerán de su propia eficiencia en las operaciones. Como es
difícil ser superior en todos los aspectos productivos, las firmas tienden a generar ineficiencias en
algunos de sus procesos, elevando el costo final del artículo elaborado. Una de las razones para que
esto sea así es la gran diversidad de materias primas, materiales e insumos que se utilizan para la
fabricación de bienes en buena parte de la industria; en muchos casos sería antieconómico que la
firma produjera todo lo que necesita, ¿Por qué producirlo si los proveedores lo hacen mejor y a un
menor costo?”
A un fabricante de automóviles, por ejemplo, que tiene grandes presiones para lograr Flexibilidad y
bajos costos y que monta miles de componentes complejos, le sería muy difícil mantener la
excelencia en todas las áreas. La compra a proveedores especializados y el enfoque en el montaje se
ha convertido en una estrategia que ha dado buenos resultados”.

Planificación y administración del abastecimiento

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Fuente: La gestión de abastecimiento (Inbound Logistic), Módulo de “Administración de la Producción” Lic. Elda
Monterroso, UBANET, 1999

• EJEMPLIFICACIÓN

Para finalizar el tema, con la finalidad de profundizar y ejemplificar, los invitamos a revisar los
siguientes videos:

Planificación estratégica:
https://www.youtube.com/watch?v=mfGiEJ2lDUc

Caso cadena de abastecimiento Dell:

https://www.youtube.com/watch?v=Zq7V3-WC-Vg

Cadena de suministro de de Coca-Cola:

https://www.youtube.com/watch?v=-O1O1Fo5cek

Planificación y administración del abastecimiento

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 • SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar
los siguientes enlaces de interés.
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102508/Entorno_e_conocimiento_2016/Logistica_Admini
stracion_de_la_cadena_de_suministro_5ta_Edicion_-_Ronald_H._Ballou.pdf

http://www.facetvirtual.unt.edu.ar/pluginfile.php/20517/mod_resource/content/0/01_Manual_pra
ctico_de_logistica_-_pricecoopers.pdf

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