Aktif di Pekerjaan — Proaktif dalam Perubahan

Bagaimana Otonomi di Tempat Kerja Berkontribusi pada Dukungan Karyawan untuk

Perubahan Organisasi

Severin Hornung
Universitas Teknik Munich

Denise M. Rousseau
Universitas Carnegie Mellon

Abstrak

Dua sampel terpisah dari karyawan rumah sakit (N = 166 dan 133) yang diperoleh pada titik
waktu yang berbeda digunakan untuk menguji model persamaan struktural dari perkembangan
dan sosialisasi efek otonomi di tempat kerja terhadap proaktif karyawan dan dampak yang
dihasilkan pada dukungan mereka untuk perubahan organisasi. Dalam kedua sampel, otonomi
secara positif mempengaruhi peran self-efficacy karyawan dan inisiatif pribadi, yang pada
gilirannya memiliki hubungan positif meskipun berbeda dengan tanggapan karyawan terhadap
perubahan. Model yang cocok untuk masing-masing sampel cross-sectional didukung dalam
sampel longitudinal terpisah ketiga (N = 74) dari peserta dalam kedua survei. Hasil
menunjukkan bahwa karakteristik proaktif pekerja yang menikmati otonomi di tempat kerja
mempromosikan respons positif mereka terhadap perubahan struktural. Mempromosikan
otonomi pekerja itu sendiri, dapat menjadi pelopor penting bagi keberhasilan implementasi
berbagai bentuk perubahan organisasi.

Kata kunci: perubahan organisasi; otonomi kerja; perilaku proaktif; sosialisasi; dukungan
perubahan

Gaya nontradisional dari perilaku karyawan aktif menjadi ciri perusahaan kontemporer yang
efektif. Perilaku ini proaktif, berorientasi pada masalah, fleksibel, dan berfokus pada pelanggan
(Crant, 2000; Frese & Fay, 2001; Kanter, 1993; Parker, 2000). Hal ini melampaui kepatuhan
terhadap urutan, aturan formal, dan peran yang sempit, yang kontras dengan gagasan lama
tentang perilaku karyawan yang lebih terbatas (Whyte, 1956). Penentuan nasib sendiri dan
inisiatif pekerja mendasari gaya aktif ini sebagai bukti dalam konsep tempat kerja kontemporer
seperti pemberdayaan psikologis (Spreitzer, 1996), keanggotaan organisasi (Organ, 1988),
kinerja kontekstual (Motowidlo & Van Scotter, 1994), tanggung jawab (Morrison & Phelps,
1999), penyimpangan konstruktif (Galperin, 2005), inisiatif pribadi (PI; Frese & Fay, 2001),
orientasi kerja yang fleksibel (Parker, Wall, & Jackson, 1997), dan peran self-efficacy yang
luas (peran RBSE; Parker, 1998). Perilaku aktif seperti itu sangat penting bagi organisasi yang
menerapkan perubahan struktural. Dalam kondisi seperti itu, karyawan perlu merevisi skema
psikologis yang ada (Bartunek & Moch, 1987; Rousseau, 2001) dan berpartisipasi dalam
pembentukan kembali peran kerja dan praktik organisasi mereka.

Terlepas dari prevalensi perubahan dalam organisasi kontemporer, hanya studi empiris
akhir-akhir ini yang membahas perubahan keyakinan dan perilaku karyawan yang
mempromosikan perubahan sebagai proses yang adaptif (Griffin, Neal, & Parker, 2007),
komitmen program (Jansen, 2004; Neubert & Cady, 2001), komitmen untuk berubah
(Cunningham, 2006), keterbukaan terhadap perubahan (Wanberg & Banas, 2000), kesiapan
untuk berubah (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993), dan perilaku keanggotaan yang
berorientasi pada perubahan (Choi, 2007). Meskipun efek sosialisasi dari pengalaman kerja
sehari-hari pada pengembangan perilaku kerja proaktif sudah mapan (mis., Frese, Kring,
Soose, & Zempel, 1996; Parker, 1988), peran mereka dalam perubahan telah mendapat
perhatian terbatas. Sebagai gantinya, penelitian mengenai perubahan sebagian besar mengacu
pada perbedaan individu dan faktor kontekstual seperti kepemimpinan, orientasi kerja tim, atau
iklim sosial untuk menjelaskan dukungan karyawan (mis., Choi, 2007; Neubert & Cady, 2001;
Wanberg & Banas, 2000).

Penelitian ini berupaya mengintegrasikan dua aliran penelitian, efek peningkatan

proaktif dari karakteristik pekerjaan dan respons positif karyawan terhadap perubahan. Dengan
menggunakan sampel independen terpisah yang diperoleh dalam perusahaan yang sama pada
titik waktu yang berbeda, kami mereplikasi dan memperluas penelitian tentang peran yang
dimainkan oleh otonomi tempat kerja dalam membentuk inisiatif pribadi dan self-efficacy dan
menguji kontribusi yang dihasilkannya terhadap dukungan karyawan untuk perubahan
organisasi. Mengikuti rekomendasi sebelumnya untuk mempelajari reaksi karyawan dalam
transisi organisasi (Piderit, 2000; Wanberg & Banas, 2000), kami membedakan antara dua
respons perubahan karyawan, mengantisipasi manfaat dari perubahan dan komitmen untuk
secara aktif mendukung perubahan tersebut. Pada gilirannya, kami memeriksa efek timbal balik
dan efek yang berbeda dari dua bentuk proaktif pada tanggapan perubahan ini. Hubungan
hipotesis model kemudian diperiksa dalam sampel longitudinal terpisah ketiga yang
menyediakan data dari organisasi yang sama di kedua titik pengukuran. Penelitian ini berbeda
dari penelitian sebelumnya dengan menyelidiki perbedaan empiris dan hubungan fungsional
dari aspek kritis proaktif pekerja yang sebelumnya hanya dianggap secara terpisah. Yang paling
penting, penelitian ini mempelajari dinamika dan kontribusi relatif mereka terhadap respons
karyawan dalam konteks perubahan organisasi, di mana dukungan pekerja aktif dapat menjadi
vital untuk keberhasilan perubahan.

Otonomi sebagai Dimensi Inti Pekerjaan

Otonomi pada pekerjaan mungkin merupakan karakteristik pekerjaan utama dalam membentuk
sikap, motivasi, dan perilaku pekerja (Fried & Ferris, 1987; Hackman & Oldham, 1975).
Didefinisikan sebagai "sejauh mana pekerjaan memberikan kebebasan, kemandirian, dan
kebijaksanaan yang substansial kepada karyawan dalam menjadwalkan pekerjaan dan dalam
menentukan proses yang akan digunakan dalam melaksanakan pekerjaan" (Hackman &
Oldham, 1980, hal. 79), otonomi mempromosikan tanggung jawab pekerja dan penerimaan
akuntabilitas. Lintang keputusan tinggi, sebuah konsep yang sangat mirip dengan otonomi
(Ganster, 1989; Smith, Tisak, Hahn, & Schmieder, 1997), memberikan kontribusi pada
pengembangan pola perilaku baru yang lebih aktif (Karasek, 1979, 1989; Karasek & Theorell,
1990 ). Sebaliknya, lintang keputusan yang rendah, mengurangi kemampuan untuk mengatasi
stress kerja, mengurangi aktivitas keseluruhan dan upaya pemecahan masalah, menghasilkan
ketidakberdayaan yang dipelajari (Seligman, 1975). Ketidakberdayaan yang disebabkan oleh
organisasi dapat menciptakan masalah kinerja melalui perilaku pasif dan maladaptif yang
dihasilkan oleh otonomi rendah (Martinko & Gardner, 1982). Dalam sebuah penelitian di
lingkungan manufaktur/pabrik, otonomi mengarah pada orientasi kerja yang lebih fleksibel,
strategis, dan proaktif, yang oleh para peneliti dikaitkan dengan efek intervensinya pada
pembelajaran karyawan dan perluasan repertoar/sandiwara perilaku (Parker dkk., 1997).
Sejauh otonomi memotivasi pekerja untuk melakukan tanggung jawab dan inisiatif secara
lebih, efeknya harus terlihat dalam dua aspek proaktif, PI dan RBSE.

Proaktifitas Karyawan: Inisiatif Pribadi dan Luasnya Peran Self-Efficacy

Dasar perilaku proaktif karyawan adalah perhatian utama di perusahaan kontemporer dan teori
perilaku di tempat kerja. Proaktif karyawan biasanya dikonseptualisasikan dalam dua cara.
Pertama, sebagai pola perilaku, PI dicirikan oleh pengejaran target pada diri sendiri, sifat
proaktif, dan kegigihan untuk mencapai tujuan pribadi dan tujuan organisasi jangka panjang
(Frese, Fay, Hilburger, Leng, & Tag, 1997). Orang yang memiliki PI tinggi terlibat dalam
inovasi seperti meningkatkan prosedur organisasi. PI berbeda dari konsep lain yang berkaitan
dengan perilaku pekerja aktif yang dimulai sendiri seperti keanggotaan organisasional (Organ,
1988): PI melampaui pemenuhan peran atau nilai organisasi yang berlebihan (Frese & Fay,
2001; Parker, 1998), bermanifestasi dalam perilaku baru dalam mengejar tujuan. Meskipun PI
telah dikonseptualisasikan sebagai pola perilaku yang relatif stabil, berlawanan dengan respons
situasional, bukti menunjukkan bahwa hal tersebut tunduk pada efek dari sosialisasi dan
pengalaman di tempat kerja. Kontrol pekerjaan telah ditemukan menimbulkan PI dengan
menciptakan peluang untuk pengambilan keputusan, tanggung jawab, dan peningkatan self-
efficacy (Fay & Frese, 2001; Ohly, Sonnentag, & Pluntke, 2006; Speier & Frese, 1997).
Demikian pula, sebuah penelitian longitudinal di Jerman Timur dan Barat menunjukkan bahwa
sosialisasi pekerjaan mempromosikan otonomi kerja yang menyebabkan PI pekerja yang lebih
besar (Frese dkk., 1996).

Kedua, sebagai perilaku proaktif yang membentuk keyakinan individu, RBSE adalah
bentuk spesifik dari self-efficacy (Bandura, 1997). Mencerminkan pengaruh faktor kepribadian
dan situasional, RBSE adalah "sejauh mana orang merasa yakin bahwa mereka mampu
melakukan peran yang lebih luas dan lebih aktif, di luar persyaratan teknis yang ditentukan
secara tradisional" (Parker, 1998, p. 835 ). Mirip dengan alasan Frese untuk PI (Frese dkk.,
1997; Frese & Fay, 2001), Parker (1998, 2000) berpendapat bahwa RBSE dihasilkan dari
kepribadian individu serta kekuatan sosialisasi pengalaman organisasi. RBSE meningkat
sebagai hasil dari otonomi, kontrol, dan kemungkinan yang lebih tinggi untuk mempengaruhi
pekerjaan (Axtell & Parker, 2003; Galperin, 2005; Morgeson, Delaney-Klinger, &
Hemingway, 2005; Parker, 1998).

Secara bersamaan, penelitian PI dan RBSE menekankan kerentanan penentuan nasib

sendiri pekerja terhadap pengalaman perkembangan dan sosialisasi tempat kerja. Otonomi dan
kepercayaan terkait tentang kontrol dan tanggung jawab di tempat kerja meningkatkan
kepercayaan pekerja dalam mengambil peran pekerjaan yang lebih luas, berperilaku dengan
cara-cara baru dan inovatif, dalam pengejaran awal pencapaian tujuan secara mandiri. Dalam
penelitian ini tentang proaktif dalam konteks perubahan organisasi, kami berharap untuk
mereplikasi temuan penelitian sebelumnya yang menerapkan PI dan RBSE secara terpisah:

Hipotesis 1a: Otonomi di tempat kerja akan memiliki efek positif pada PI.

Hipotesis 1b: Otonomi di tempat kerja akan memiliki efek positif pada RBSE.

Kami juga memperluas penelitian sebelumnya dengan menyelidiki hubungan timbal

balik, anteseden, dan konsekuensinya. Sebagai produk dari pengalaman pengembangan dan
sosialisasi di tempat kerja, PI dan RBSE mewakili dua sisi proaktifitas karyawan yang
diharapkan terkait secara empiris namun berbeda secara konsep. Sifat hubungan ini dapat
disimpulkan dari komposisi yang mendasari setiap konstruk yang ada. Meskipun PI
dikonseptualisasikan sebagai perilaku, tindakan gigih untuk mencapai tujuan organisasi dan
pribadi, RBSE adalah persepsi diri, kepercayaan diri seorang pekerja dalam usahanya sendiri
untuk melakukan suatu pekerjaan dengan cara yang melampaui tugas formal. Sejauh keyakinan
mengenai kapasitas seseorang untuk menunjukkan perilaku tertentu cenderung meningkatkan
kemungkinan terjadinya (Vroom, 1964), tidak mengherankan bahwa self-efficacy secara
umum telah ditemukan sebagai anteseden dari PI (Frese & Fay, 2001; Speier & Frese, 1997).
Kami mendalilkan bahwa ada efek paralel di mana RBSE meningkatkan wujud pekerja PI:

Hipotesis 2: RBSE akan memiliki efek positif pada PI.

Dukungan untuk Perubahan Organisasional

Dukungan karyawan adalah prasyarat untuk banyak jenis perubahan yang berhasil (Kanter,
1983; Piderit, 2000). Berfokus pada dukungan karyawan sebagai pemicu hal-hal yang agak
abstrak dan, menurut beberapa peneliti, konsep resistensi yang ketinggalan zaman (Dent &
Goldberg, 1999; Merron, 1993; Piderit, 2000), Herscovitch dan Meyer (2002) mendefinisikan
komitmen untuk berubah sebagai pola pikir "yang mengikat individu ke arah tindakan yang
dianggap perlu untuk keberhasilan implementasi inisiatif perubahan" (hal. 475). Menurut
Wanberg dan Banas (2000), keterbukaan terhadap perubahan, konsep yang serupa, terdiri dari
kemauan untuk mendukung perubahan serta pengaruh positif terhadap hasil perubahan.
Namun, karena keterbukaan adalah ekspresi yang lemah untuk sikap positif yang asli, kami
lebih suka istilah dukungan karyawan untuk mengkarakterisasi keyakinan positif mengenai
hasil potensial perubahan dan niat perilaku untuk berpartisipasi secara aktif di dalam perubahan
(Armenakis dkk., 1993; Miller, Johnson, & Grau, 1994).

Penilaian kognitif dari konsekuensi potensial perubahan, yaitu, untung dan rugi, adalah
aspek yang sangat penting dari dukungan karyawan dan pemicu penting dari niat untuk secara
aktif mengambil bagian dalam perubahan (Bartunek, Rousseau, Rudolph, & Depalma, 2006;
Rousseau, 1995 ). Ketika karyawan percaya bahwa mereka tidak mendapatkan apa-apa dari
transisi/perubahan organisasi, menolak dukungan adalah strategi yang rasional. Mengikuti
rekomendasi Piderit (2000) untuk mempelajari respons karyawan terhadap perubahan sebagai
sikap multidimensi dengan komponen kognitif, emosional, dan disengaja, penelitian ini
membedakan komitmen perilaku untuk mendukung perubahan dari evaluasi kognitif-
emosional dari manfaat yang diantisipasi, memeriksa bagaimana masing-masing hal tersebut
berhubungan dengan orientasi proaktif karyawan.
 Ketidakpastian melekat dalam perubahan organisasi, baik dalam hal bagaimana pekerja
harus bertindak sehubungan dengan perubahan dan hasil yang mereka antisipasi dari perubahan
(Rousseau, 1995). Perubahan yang menantang otoritas atau struktur peran yang ada
menciptakan ambiguitas mengenai tindakan yang tepat dan efektif (Wheatley, 1992), yang
membutuhkan pengesahan untuk mengubah pola lama menjadi pola baru. Pemberlakuan ini
terjadi ketika karyawan memahami dan bertindak dengan cara mengungkap peluang yang
sebelumnya tidak dikenal untuk fleksibilitas dan menciptakan tindakan baru, yang pada
gilirannya mengubah proses dan struktur organisasi (Weick, 1995). Peluang seperti itu sangat
mungkin dalam konteks perubahan struktural seperti yang dipelajari di sini.

Perubahan berbasis struktur mencakup intervensi yang memperkenalkan desentralisasi,

struktur partisipasi karyawan, atau sistem kompensasi baru (Legge, 1984). Hal ini kontras
dengan upaya perubahan lainnya di mana manajemen puncak mungkin memutuskan untuk
memasuki pasar baru (mis., Perubahan strategis) atau membangun fasilitas lain di lokasi baru
(mis., Perubahan kapasitas) tanpa harus memengaruhi karyawan saat ini. Dalam banyak kasus,
perubahan struktural dilakukan untuk meningkatkan hasil yang saling tergantung seperti
layanan pelanggan dan pengembangan karyawan. Di mana perubahan struktural menargetkan
kualitas kehidupan kerja karyawan serta tujuan bisnis, pekerja lebih cenderung melihat
perubahan yangselaras positif dengan minat mereka sendiri (misalnya, menawarkan mereka
kesempatan untuk membentuk lingkungan kerja mereka agar lebih sesuai dengan kebutuhan
pribadi; Hackman, 1970; Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Meskipun setiap perubahan struktural mungkin tidak positif dari perspektif karyawan,
setiap implementasi yang sukses pada akhirnya mengubah perilaku peran pekerja. Perubahan
struktural bisa sulit untuk diimplementasikan sekaligus, membuat tindakan karyawan yang
suportif dan berkelanjutan penting untuk kesuksesan mereka (Weick & Quinn, 1999).
Karyawan yang peran pekerjaannya telah mempersiapkan mereka untuk bertindak secara
proaktif berada pada posisi yang lebih baik untuk menanggapi ambiguitas dan peluang
perubahan struktural daripada mereka yang kurang terbiasa dengan yang proaktif. Di mana
implementasi tertentu dari perubahan struktural memiliki potensi untuk melayani kepentingan
karyawan dan juga perusahaan, otonomi karyawan di tempat kerja dapat berkontribusi besar
pada dukungan perubahan mereka yang efektif.

Inisiatif pekerja mengambil bentuk dukungan perubahan aktif ketika menggabungkan

fitur perubahan ke dalam adopsi peran yang lebih luas daripada yang ditentukan oleh deskripsi
pekerjaan saat ini (Morrison & Phelps, 1999). Dalam intervensi organisasi untuk meningkatkan
kepuasan pelanggan, misalnya, seorang karyawan mungkin mencari cara baru untuk
menanggapi kebutuhan pelanggan. Frese dan rekan-rekannya (1996) menekankan relevansi PI
untuk transisi organisasi, di mana pekerja yang memiliki PI yang tinggi lebih mungkin secara
proaktif mendukung perubahan yang konstruktif dan tujuan perubahan daripada pekerja
dengan PI mereka yang rendah. Demikian pula, sejauh pekerja percaya diri dalam kemampuan
mereka untuk melampaui peran tradisional, mereka diposisikan lebih baik untuk mendukung
perubahan organisasi dan menyadari manfaatnya, RBSE juga harus mempromosikan dukungan
perubahan karyawan. RBSE telah ditemukan untuk mempromosikan perilaku menyimpang
yang konstruktif, yaitu, tindakan yang bersifat inovatif dan kreatif, menantang norma dan
aturan yang ada dengan cara yang bermanfaat bagi organisasi (Galperin, 2005). Mengingat
RBSE dan PI mendalilkan peran positif dalam perubahan, kami berhipotesis bahwa kedua sisi
proaktif akan secara positif terkait dengan perubahan dukungan dan persepsi manfaatnya.

Hipotesis 3a: RBSE akan memiliki efek positif pada komitmen untuk mendukung
perubahan.

Hipotesis 3b: RBSE akan memiliki efek positif pada manfaat yang diharapkan dari
perubahan.

Hipotesis 4a: PI akan memiliki efek positif pada komitmen untuk mendukung
perubahan.

Hipotesis 4b: PI akan memiliki efek positif pada manfaat yang diantisipasi dari
perubahan.

Terlepas dari efek paralel yang didalilkan sebelumnya, perbedaan dalam komposisi
RBSE dan PI juga menunjukkan bahwa mereka berfungsi agak berbeda dalam transisi
organisasi. Secara khusus, kami mendalilkan bahwa pencapaian tujuan versus peran-
memperluas peran PI dan RBSE menyiratkan perbedaan penekanan pada dua komponen sikap
terhadap perubahan organisasi. Sebagai pola perilaku yang melibatkan pengejaran tujuan yang
aktif dan gigih, PI terkait erat dengan kontrol situasional. Menekankan sifat yang berorientasi
pada tujuan PI, Frese (1989) mendefinisikan kontrol sebagai kemampuan yang "berdampak
pada kondisi dan aktivitas seseorang dalam korespondensi dengan beberapa tujuan tingkat
tinggi" (hal. 107). Kontrol yang dirasakan, terkait dengan tingkat PI yang tinggi,
merepresentasikan sumber daya, yang mengarah pada evaluasi kognitif yang lebih positif dari
situasi, membingkainya sebagai peluang untuk mewujudkan hasil yang bermanfaat bukan
menjadi suatu ancaman (Lazarus & Folkman, 1984). Dalam transisi organisasi, tingkat PI yang
tinggi menyiratkan harapan untuk mengubah situasi menjadi keuntungan pribadi dan
menemukan cara untuk mencapai tujuan pribadi maupun organisasi (Frese dkk., 1996).
Menganggap diri mereka mampu secara aktif mempengaruhi hasil perubahan dengan cara yang
bermanfaat, individu dengan tingkat PI tinggi cenderung untuk mengadopsi pandangan yang
menguntungkan tentang perubahan struktural yang mempromosikan kepentingan karyawan,
menafsirkan transisi sebagai peluang untuk perbaikan. Karena fokusnya yang berorientasi pada
tujuan dan kontrol, PI diharapkan lebih kuat berhubungan dengan pandangan optimis mengenai
manfaat yang diantisipasi dari perubahan daripada komitmen untuk mendukung perubahan itu
untuk kepentingannya sendiri. Namun, perlu diketahui bahwa ketika suatu perubahan jelas-
jelas mengancam kepentingan karyawan, kita mungkin berharap orang-orang dengan PI tinggi
menjadi salah satu dari lawan yang paling aktif.

Sebaliknya, RBSE pada dasarnya berorientasi pada peran, mencerminkan kepercayaan

pribadi pada kemampuan untuk melakukan tugas yang meningkatkan tanggung jawab dan
kompleksitas dalam peran individu. Karena partisipasi aktif dalam perubahan organisasi
merupakan bentuk teladan dari adopsi peran yang lebih luas, RBSE yang tinggi kemungkinan
akan mendorong penerimaan perubahan yang memberikan peluang tersebut. Karena RBSE
tidak memiliki sifat yang berorientasi pada hasil dari PI, kami berpendapat bahwa hal itu akan
lebih kuat terkait dengan komitmen untuk berpartisipasi dalam perubahan sebagai proses
pengembangan peran dan kurang terkait erat dengan evaluasi positif dari perubahan hasil
potensial lainnya.

Singkatnya, PI dan RBSE bervariasi dalam hal bahwa mereka adalah hasil versus proses
yang berfokus. Dengan demikian, kami berhipotesis bahwa kekuatan efeknya pada dukungan
perubahan karyawan berbeda antara aspek dukungan, komitmen perubahan dan manfaat yang
diharapkan, dipelajari di sini.

Hipotesis 5a: Efek langsung PI pada manfaat perubahan yang diantisipasi akan lebih
kuat daripada efeknya pada komitmen untuk mendukung perubahan.

Hipotesis 5b: Efek langsung RBSE pada komitmen untuk mendukung perubahan akan
lebih kuat daripada pengaruhnya terhadap manfaat perubahan yang diantisipasi.

Pada tingkat teoretis, mengonfirmasi secara empiris efek diferensial yang dididalikan
ini akan memberikan argumen yang kuat terhadap redundansi konseptual antara PI dan RBSE,
masalah umum dalam penelitian organisasi (mis., Morrow, 1983; Van Dyne, Cummings, &
Parks, 1995). Dari sudut pandang praktis, hal ini akan menunjukkan bahwa dukungan
perubahan pada bagian individu dengan PI atau RBSE yang lebih tinggi yang dimotivasi oleh
alasan yang berbeda (lih. Rousseau & Tijoriwala, 1999).

Terakhir, berkenaan dengan dua sisi dukungan perubahan, kami berhipotesis adanya
efek positif dari manfaat yang diharapkan pada niat untuk mendukung perubahan. Hipotesis
instrumentalitas tipikal ini (Vroom, 1964) sejalan dengan penelitian sebelumnya tentang
pentingnya hasil yang diantisipasi untuk mempromosikan dukungan karyawan terhadap
perubahan organisasi (mis., Bartunek dkk., 2006; Piderit, 2000).

Hipotesis 6: Manfaat perubahan yang diantisipasi akan memiliki efek positif pada
komitmen untuk mendukung perubahan.

METODE

Lingkungan Organisasi

Subjek organisasi dalam penelitian ini adalah rumah sakit umum dengan 154 tempat tidur
pribadi dengan jumlah karyawan sekitar 350 orang yang berlokasi di Northeastern Amerika
Serikat. Sekitar 18 bulan sebelum survei pertama, perubahan struktural dalam bentuk intervensi
Kepemimpinan Bersama (Porter-O'Grady, 1992) diprakarsai oleh manajemen puncak rumah
sakit. Program perubahan ini diprakarsai oleh chief operating officer rumah sakit (dan
kemudian CEO) sebagai tanggapan terhadap pasar perawatan kesehatan yang kompetitif secara
regional. Tujuan program perubahan adalah untuk menghasilkan keunggulan kompetitif
melalui peningkatan kualitas perawatan, kepuasan pasien, moral karyawan, dan
profesionalisme dengan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke titik layanan dan
menciptakan lingkungan kerja yang lebih mendukung dan memberdayakan.

Sebelum dilakukan perubahan, rumah sakit diorganisasi secara fungsional dan sebagian
besar dikelola secara terpusat dan top-down. Secara tidak serikat, hal itu memiliki beberapa
saluran formal untuk input karyawan atau partisipasi dalam pengambilan keputusan. Pengawas
memiliki sedikit pelatihan manajerial sebelumnya, biasanya naik dari pangkat di departemen
khusus mereka dan mengarahkan kegiatan di departemen mereka berdasarkan aturan rumah
sakit dan spesifikasi pekerjaan. Hanya ada sedikit komunikasi atau kerja sama lintas
departemen, kecuali hal-hal yang berkaitan dengan perawatan pasien langsung.

Peningkatan dukungan karyawan dan partisipasi dalam keputusan yang sebelumnya

dibuat oleh manajer dilaksanakan melalui beberapa upaya yang saling terkait: dewan penasihat
di rumah sakit, komite berbasis departemen yang sebanding, dan pelatihan pekerja dan
pengawasan yang berfokus pada peningkatan proses penyelesaian masalah. Satu dewan di
seluruh rumah sakit berfokus pada masalah klinis (mis., Kualitas perawatan) dan lainnya pada
masalah kehidupan kerja (mis., Imbalan karyawan). Di setiap dewan tingkat rumah sakit,
perwakilan karyawan terpilih dari setiap departemen bertemu setiap bulan untuk membahas
masalah saat ini dan membuat rekomendasi untuk perbaikan. Pembentukan dewan ini disertai
dengan pelatihan dan kegiatan pengembangan untuk membantu pekerja secara lebih efektif
berbagi informasi, berpartisipasi dalam keputusan, dan menyelesaikan masalah. Karyawan
yang bukan anggota dewan dapat berpartisipasi dengan memberikan saran, memberikan
masukan ke dalam dewan pertimbangan, terlibat dalam komite departemen, dan menjadi lebih
aktif dalam penyelesaian masalah di tempat kerja. Dari pengamatan kami sendiri, dewan
bertindak sebagai badan pembuat keputusan sekaligus clearing house, menyalurkan informasi,
feedback/umpan balik, dan mengubah keputusan modifikasi di seluruh rumah sakit. Kehadiran
kepemimpinan rumah sakit di dewan berfungsi sebagai "promotor daya" (Hauschildt &
Kirchmann, 2001), memperluas dampak karyawan pada konten dan proses perubahan. Dalam
hal ini, dewan Kepemimpinan Bersama mewakili bentuk pengelolaan bersama karyawan,
menyerupai “dewan kerja” yang dilembagakan secara hukum yang ditemukan di banyak negara
Eropa (mis., Rogers & Streeck, 1995).

Sampel

Sampel kami terdiri dari personel perawatan kesehatan (mis., Perawat, ahli terapi fisik),
personel teknis (mis. Teknisi radiologi), administrasi (mis., Staf administrasi, manajer), dan
pekerja di bidang makanan, keamanan, dan area pendukung lainnya di rumah sakit ini. Untuk
sampel pertama, 166 dari 350 kuesioner dikembalikan, mewakili tingkat respons 47%. Sampel
kedua diperoleh dari organisasi yang sama sekitar 18 bulan setelah survei pertama. Selama
periode ini rumah sakit memiliki omset tahunan sekitar 20% sementara tingkat
kepegawaiannya meningkat menjadi 400 karyawan. Secara total, 207 peserta (sekitar 52% dari
seluruh staf) menyelesaikan kuesioner pada Waktu 2. Dalam kedua survei, responden diminta
untuk memberikan empat digit terakhir dari nomor jaminan sosial mereka sebagai kode yang
cocok. Lebih dari 90% (150) peserta dalam survei pertama dan 95% (196) dalam survei kedua
memenuhi permintaan ini. Pencocokan awal menggunakan identifikasi ini menghasilkan data
longitudinal untuk 65 responden. Membandingkan informasi departemen dan demografis
(mis., Jenis kelamin, usia, masa kerja, pendidikan) dan tulisan tangan, 9 peserta lainnya
diidentifikasi secara independen sebagai peserta berulang dengan dua coder terpisah, dan
pencocokannya divalidasi oleh peneliti ketiga. Setelah memeriksa data dengan cermat dan
memverifikasi nomor jaminan sosial dengan informasi yang diberikan oleh departemen sumber
daya manusia, kami menyimpulkan bahwa 133 orang hanya berpartisipasi dalam survei kedua,
sedangkan 74 responden telah mengambil bagian dalam kedua survei.

Untuk menjaga dua sampel cross-sectional independen, peserta yang ikut dalam
penelitian secara berulang tidak termasuk dalam Sampel 2; sebaliknya, mereka termasuk dalam
Sampel 3, panel longitudinal yang terdiri dari 74 peserta. Data demografis untuk tiga sampel
ditampilkan pada Tabel 1. Tes Chi-square membandingkan variabel demografis kategori antara
tiga sampel. Satu-satunya perbedaan yang signifikan secara statistik ada dalam hal masa
jabatan organisasi, dengan karyawan yang berpartisipasi dalam kedua sampel memiliki masa
kerja yang lebih tinggi pada Waktu 2 daripada mereka yang hanya berpartisipasi dalam survei
kedua. Tidak termasuk kasus-kasus dari Sampel 2 karena hal itu mengarah ke Sampel 2 yang
menunjukkan masa kerja rata-rata yang lebih rendah daripada Sampel 1. Selain masa kerja,
sampel secara demografis sebanding. Selain itu, pada Waktu 1 dan Waktu 2, responden dan
non responden dibandingkan menggunakan catatan arsip rumah sakit. Tidak ada perbedaan
signifikan yang terdeteksi.

TABEL 1. Properti Demografis dari Tiga Sampel

Sampel 1 (N = 166) Sampel 2 (N = 133) Sampel 3 (N = 74) a

Wanita 146 (88,0%) 112 (84,2%) 62 (83,8%)
Paruh baya 46 hingga 50 tahun 41 hingga 45 tahun 46 hingga 50 tahun
Masa jabatan rata-rata 6 hingga 10 tahun 4 hingga 5 tahun 6 hingga 10 tahun
SMA 43 (25,9%) 36 (27,1%) 17 (23,0%)
Diploma perawat 23 (13,9%) 15 (11,3%) 9 (12,2%)
terdaftar
Gelar Asosiasi 46 (27,7%) 46 (34,6%) 26 (35,1%)
Gelar sarjana 42 (25,3%) 19 (14,3%) 18 (24,3%)
Gelar Master 8 (4,8%) 10 (7,5%) 1 (1,4%)
a. Mengacu pada Poin pengukuran 2.

Tindakan

Langkah-langkah identik digunakan dalam semua sampel. Semua ukuran kecuali untuk
demografi diukur menggunakan skala 5-poin Likert mulai dari tidak sama sekali (1) hingga
pada tingkat yang sangat besar (5).
 Otonomi. Otonomi diukur menggunakan skala tiga item dari Job Diagnostic
Survey/Survey Diagnosa Kerja (Hackman & Oldham, 1980). Item contohnya adalah
“Pekerjaan itu memberi saya peluang besar untuk melakukan kebebasan dalam cara saya
mengerjakan pekerjaan” dan “Pekerjaan saya memungkinkan saya untuk memutuskan sendiri
bagaimana cara mengerjakan pekerjaan.”

Inisiatif pribadi. PI dinilai dengan skala tujuh item dari Fract dkk (1997) yang
mengcangkup perilaku proaktif. Item sampelnya adalah "Setiap kali ada masalah, saya segera
mencari solusi" dan "Saya menggunakan peluang dengan cepat untuk mencapai tujuan saya."

Self-efficacy yang luas. RBSE diukur dengan menggunakan skala 10-item dari Parker
(1998) yang menilai kepercayaan pada kemampuan seseorang untuk menunjukkan perilaku
yang berhubungan dengan perubahan. Item merujuk pada kepercayaan individu dalam
mewakili unit kerja dalam rapat, membantu menetapkan target sasaran, berkontribusi pada
strategi organisasi, dan sebagainya. Item sampelnya adalah "Saya akan merasa percaya diri
merancang prosedur baru untuk departemen saya" dan "Saya akan merasa percaya diri
menganalisis masalah jangka panjang untuk menemukan solusi."

Manfaat yang diantisipasi. Manfaat yang diharapkan dari perubahan diukur

menggunakan tiga item yang dikembangkan secara khusus untuk konteks penelitian kami
berdasarkan diskusi dengan manajemen puncak dan anggota dewan: "Kepemimpinan Bersama
akan membuatnya lebih menyenangkan untuk bekerja di [organisasi]," "Kepemimpinan
Bersama akan memungkinkan saya untuk berpartisipasi dalam keputusan yang sebelumnya
dibuat oleh manajemen," dan "Saya akan memiliki lebih banyak kontrol atas lingkungan kerja
saya melalui Kepemimpinan Bersama."

Komitmen perubahan. Komitmen untuk mendukung dan berpartisipasi dalam

perubahan dinilai menggunakan tiga item yang dikembangkan melalui diskusi dengan
manajemen puncak dan anggota dewan: "Saya pribadi berkomitmen untuk membawa masalah
yang ada agar menjadi perhatian Dewan," "Saya pribadi berkomitmen untuk berbicara di
Dewan ketika diminta," dan "Saya pribadi berkomitmen untuk membahas masalah kehidupan
kerja saya dengan anggota Dewan. "

Demografi. Item dengan kategori yang ditentukan sebelumnya digunakan untuk

menilai jenis kelamin, usia (11 kategori, mulai dari yang lebih muda dari yang berusia 21 tahun
hingga yang berusia lebih tua dari 65 tahun), masa kerja organisasi (masing-masing 9 kategori,
mulai dari satu tahun atau kurang hingga yang berkerja lebih dari 30 tahun), dan pendidikan
(sekolah tinggi, diploma perawat terdaftar, rekanan, sarjana, atau magister).

HASIL

Analisis Skala

Dengan alfa Cronbach mulai dari .75 hingga .94, reliabilitas memuaskan untuk semua sampel
(lihat Tabel 2 dan 3). Mengikuti pendekatan dua langkah untuk pemodelan persamaan
struktural (SEM), analisis faktor konfirmatori (CFA) dilakukan untuk skala. Kami
mempertimbangkan rasio chi-square (χ2) dengan derajat kebebasan untuk mengevaluasi
kesesuaian model. Nilai yang dapat diterima untuk indikator ini biasanya di bawah 3.00. Kami
juga melaporkan fit incremental (IFI), non-normed fit (NNFI), dan indeks kecocokan
komparatif (CFI), yang menurut konvensi harus di atas .90. Untuk mengantisipasi hasil kami,
kami mencatat bahwa indeks kecocokan ini biasanya berkisar antara 0 hingga 1.00 tetapi juga
bisa lebih besar dari 1, yang menunjukkan model kecocokan sempurna untuk kriteria tertentu
ini, atau lebih rendah dari 0, yang akan ditafsirkan sebagai tanda dari adanya kesalahan
spesifikasi model yang parah. Untuk root mean square error of approximation (RMSEA),
perkiraan 0.00 menunjukkan kesesuaian sempurna, sedangkan nilai hingga 0.09 menunjukkan
kesesuaian model yang dapat diterima (mis., Byrne, 1998; Kline, 1998).

Dalam dua set data cross-sectional, model pengukuran dengan dua faktor untuk PI dan
RBSE dibandingkan dengan model dengan semua item PI dan RBSE memuat pada satu faktor.
Model dua faktor menunjukkan kecocokan yang dapat diterima dalam kedua kasus, sedangkan
model satu faktor ditolak (Tabel 4), yang mengkonfirmasi bahwa PI dan RBSE merupakan dua
konstruksi terkait namun berbeda secara empiris. Selanjutnya, item secara acak dikumpulkan
menjadi tiga paket per konstruk (yaitu, dua paket dua item dan satu paket tiga item untuk PI
dan dua paket tiga item dan satu paket empat item untuk RBSE; penugasan item ke paket
identik di semua kelompok). Ada beberapa alasan untuk menggunakan prosedur pembagian
item; di antaranya adalah pengurangan non-normalitas dalam distribusi data, reliabilitas paket
yang lebih tinggi daripada item individual, peningkatan rasio parameter yang diperkirakan
dengan ukuran sampel, kemungkinan yang lebih besar untuk mencapai solusi model yang tepat,
dan model fit yang lebih baik ( misalnya, Bandalos & Finney, 2001). Pemaketan item adalah
strategi yang digunakan secara luas dan sah dalam SEM jika struktur faktor didukung pada
tingkat item (Coffman & MacCallum, 2005; Hall, Snell, & Foust, 1999). Solusi dua faktor
dengan paket tiga item per konstruksi menghasilkan kesesuaian kepuasan di kedua sampel
TABEL 2. Statistik Deskriptif dan Korelasi untuk Sampel 1 (N = 166) dan Sampel 2 (N = 133)

Alpha M SD 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Jenis Kelamin S1 — — —
S2
2. Usia a S1 — — — –.01
S2 –.09
3. Masa kerja a S1 — — — –.12 .46**
S2 .06 .41**
4. Pendidikan a S1 — — — –.19* –.12 –.01
S2 –.07 –.00 –.08
5. Otonomi S1 .82 3.56 0.98 .04 .07 –.06 .08
S2 .81 3.72 0.93 –.04 .10 .01 .16
6. Luasnya peran S1 .94 3.11 0.96 –.05 –.06 –.10 .24** .36**
self-efficacy S2 .93 3.17 0.94 –.11 .07 .01 .39** .38**
7. Inisiatif pribadi S1 .85 3.70 0.64 .04 .11 –.03 .04 .30** .53**
S2 .87 3.85 0.63 –.13 .13 .01 .13 .40** .53**
8. Manfaat yang diantisipasi S1 .92 2.98 1.10 –.15 .07 –.15 .10 .26** .37** .41**
S2 .82 2.97 1.01 –.17 –.06 –.18* .17 .38** .33** .33**
9. Komitmen perubahan S1 .90 3.15 1.15 –.09 .08 .08 .24** .26** .54** .32** .55**
S2 .92 3.11 1.17 –.04 .05 –.04 .28** .21* .59** .30** .43**
CATATAN: S1 = Sampel 1; S2 = Sampel 2.
a.Usia, masa kerja, dan pendidikan adalah variabel kategori.
* p < .05. ** p < .01. (dua ekor)
 TABEL 3. Statistik Deskriptif dan Korelasi untuk Sampel 3 (N = 74)

Alpha M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1. Jenis Kelamin — — —
2. Usia a — — –.12
3. Masa kerja a — — –.02 .49**
4. Pendidikan a — — –.13 .06 .09
5. Otonomi Waktu 1 .81 3.67 0.96 .07 .08 –.13 .00
6. Otonomi Waktu 2 .75 3.76 0.90 –.03 .15 .13 .12 .30*
7. Luasnya self-efficacy Waktu 1 .92 3.31 0.84 –.04 –.02 –.10 .21 .34** .11
8. Luasnya self-efficacy Waktu 2 .91 3.36 0.86 .22 .02 .03 .23 .32** .12 .64**
9. Inisiatif pribadi Waktu 1 .84 3.87 0.57 –.07 .10 –.06 –.09 .34** .16 .50** .17
10. Inisiatif pribadi Waktu 2 .86 3.82 0.61 –.14 .17 .01 .10 .31** .27* .39** .39** .46**
11. Manfaat yang diantisipasi .92 3.15 1.05 –.29* .17 –.13 .08 .24* .20 .33** .10 .24* .21
Waktu 1
12. Manfaat yang diantisipasi .89 3.00 1.10 –.20 .28* .13 .04 .26* .30** .22 .21 .10 .34** .46**
Waktu 2
13. Komitmen perubahan Waktu 1 .91 3.30 1.11 –.17 .14 .03 .14 .30* .14 .48** .18 .18 .08 .55** .03
14. Komitmen perubahan Waktu 2 .90 3.07 1.10 –.08 –.11 .09 .05 .22 .02 .30* .48** .06 .25* .14 .36** .24*

a. Umur, masa kerja, dan pendidikan adalah variabel kategori dan mengacu pada Poin pengukuran 2.
* p < .05. ** p < .01. (dua ekor)
TABEL 4. Model Pengukuran dalam Sampel 1 dan Sampel 2

N χ² df χ²/df Indeks Indeks Fit Indeks Root Mean

Kesesuaian/ Non- Kesesuaian/k Square Error
kecocokan Normed/tidak ecocokan of
Tambahan bernorma perbandingan Approximation
Luasnya peran Self-efficacy (RBSE) dan inisiatif pribadi (PI)
Sampel 1: satu faktor 166 531.60** 119 4.47 .76 .68 .75 .15
Sampel 1: dua faktor 166 286.82** 118 2.43 .90 .87 .90 .09
Sampel 1: dua faktor dengan tiga paket item 166 17.33* 8 2.17 .98 .96 .98 .08
Sampel 2: satu faktor 133 435.11** 119 3.66 .77 .70 .77 .14
Sampel 2: dua faktor 133 226.09** 118 1.92 .92 .90 .92 .08
Sampel 2: dua faktor dengan tiga paket item 133 8.86 8 1.11 .99 .99 .99 .03
Manfaat yang diantisipasi dan perubahan komitmen
Sampel 1: satu faktor 166 209.67** 9 23.30 .72 .34 .72 .37
Sampel 2: dua faktor 166 14.04 8 1.76 .99 .98 .99 .07
Sampel 2: satu faktor 133 134.85** 9 14.98 .74 .37 .73 .33
Sampel 2: dua faktor 133 14.20 8 1.78 .99 .97 .99 .08
*p < .05. **p < .01. (dua-ekor)
cross-sectional. Dibandingkan dengan model pengukuran item yang terpisah, indeks
kecocokan sedikit meningkat pada Sampel 1 dan lebih banyak pada Sampel 2. Untuk enam
item pengukuran manfaat yang diantisipasi dan komitmen perubahan, solusi dua faktor juga
menunjukkan kecocokan yang dapat diterima pada kedua sampel cross-sectional yang secara
signifikan lebih baik daripada solusi satu faktor (lihat Tabel 4). Karena kami mengukur
otonomi menggunakan ukuran yang sudah mapan dengan hanya tiga item, kasus yang baru saja
diidentifikasi adalah dalam SEM, tidak ada CFA yang dilakukan.

CFA dilakukan secara terpisah untuk setiap konstruk dalam sampel longitudinal karena
ukuran sampel yang lebih kecil. Setiap CFA termasuk tiga item - masing-masing paket - dari
Titik pengukuran 1 dan tiga item dari titik pengukuran 2. Keduanya model dua faktor, yang
membedakan antara titik pengukuran, dan model satu faktor, yang tidak diuji, (Tabel 5). Secara
keseluruhan, kesesuaian semua model pengukuran dua faktor dapat diterima. Dalam dua kasus
- manfaat yang diantisipasi dan komitmen yang berubah - RMSEA sedikit melebihi batas yang
diusulkan pada nilai .09. Sebaliknya, semua model satu faktor menghasilkan indeks kecocokan
yang benar-benar tidak dapat diterima. Keunggulan dari model dua faktor menandakan
perbedaan hasil pada titik pengukuran yang berbeda dan menunjukkan bahwa varians metode
umum (Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003) menimbulkan sedikit masalah.

Statistik dan Korelasi Deskriptif

Statistik dan korelasi deskriptif untuk ketiga sampel ditampilkan dalam Tabel 2 dan 3. Kami
mencatat bahwa mean, standar deviasi, dan korelasi dalam dua sampel cross-sectional
sebanding. Atribut demografis memiliki sedikit pengaruh pada variabel yang diteliti. Namun,
pendidikan berkorelasi positif dengan RBSE tetapi tidak berkorelasi dengan PI, lebih lanjut
mendukung perbedaan dari dua konstruksi. Hal ini juga menunjukkan bahwa RBSE mungkin
dipengaruhi tidak hanya oleh konten pekerjaan tetapi juga oleh pekerjaan yang dimiliki oleh
individu. Untuk sampel longitudinal, uji t berpasangan menilai apakah rata-rata telah berubah
secara signifikan dari waktu ke waktu (tidak ada perbedaan signifikan yang diamati). Pada
kedua titik waktu tersebut, tingkat rata-rata sebanding untuk semua variabel kunci yang
dipelajari di sini.

Pengujian Model

Untuk pengujian hipotesis, model pengukuran diintegrasikan ke dalam model struktural

dengan tiga variabel indikator nyata untuk setiap konstruk laten. Hipotesis 1a, 1b, 2, 3a, 3b, 4a,
4b, dan 6 mendalilkan efek langsung yang melibatkan otonomi, dua bentuk proaktif karyawan,
 TABEL 5. Model Pengukuran dalam Sampel 3

N χ² df χ²/df Indeks Indeks Fit Indeks Root Mean

Kesesuaian/kecocokan Non- Kesesuaian/kecocokan Square Error
Tambahan Normed/tidak perbandingan of
bernorma Approximation
Otonomi
Sampel 3: satu faktor 74 94.19** 9 10.47 0.56 –.11 0.53 .36
Sampel 3: dua faktor 74 8.07 8 1.01 1.00 .99 1.00 .01
Luas peran self-efficacy (RBSE)
Sampel 3: satu faktor 74 78.90** 9 8.77 0.77 .43 0.76 .33
Sampel 3: dua faktor 74 12.56 8 1.57 0.99 .96 0.98 .09
Inisiatif pribadi (PI)
Sampel 3: satu faktor 74 46.22** 9 5.14 0.76 .39 0.74 .24
Sampel 3: dua faktor 74 12.00 8 1.50 0.97 .93 0.97 .08
Manfaat yang diantisipasi
Sampel 3: satu faktor 74 116.48** 9 12.94 0.67 .20 0.66 .40
Sampel 3: dua faktor 74 13.65 8 1.71 0.98 .95 0.98 .10
Komitmen perubahan
Sampel 3: satu faktor 74 154.38** 9 17.15 0.54 –.13 0.52 .47
Sampel 3: dua faktor 74 13.94 8 1.74 0.98 .95 0.98 .10
**p < .01. (dua ekor)
GAMBAR 1: Uji Model Struktural yang dihipotesiskan dalam Sampel 1 dan Sampel 2

Inisiatif Manfaat yg
pribadi diantisipasi

Otonomi

Luas peran Komitmen

self-efficacy perubahan

NOTE: Sampel 1 (S1): N = 166; χ² = 139.18**; df = 82; χ²/df = 1.70; indeks fit tambahan = .97; indeks kecocokan non-normed = .95; indeks
kecocokan komparatif = .97; root mean square error of approximation = .06. Sampel 2 (S2): N = 133; χ² = 132.39**; df = 82; χ²/df = 1.62; indeks
fit tambahan = .96; n indeks kecocokan non-normed = .94; indeks kecocokan komparatif = .96; root mean square error of approximation = .07.

**p < .01.

dan dua perubahan aspek dukungan. Kedelapan hipotesis ini diwakili oleh jalur langsung dalam
model struktural. Hipotesis 5a dan 5b menyatakan bahwa setiap konstruk proaktif karyawan
berhubungan lebih kuat dengan satu sisi dukungan perubahan daripada yang lain; yaitu, PI
didalilkan untuk memiliki efek positif yang lebih kuat pada manfaat yang diantisipasi daripada
pada komitmen perubahan, meskipun RBSE diharapkan berhubungan lebih kuat dengan yang
terakhir. Efek diferensial yang dihipotesiskan ini dinilai dengan membandingkan bobot regresi
yang tidak standar untuk masing-masing jalur. Uji t berpasangan menilai apakah perbedaan
ukuran efek mencapai signifikansi statistik.

Model struktural pertama kali diuji dalam Sampel 1 dan kemudian divalidasi silang
dalam Sampel 2. Hasilnya stabil di kedua sampel dan dengan demikian dilaporkan bersama-
sama. Indeks kecocokan serupa untuk kedua sampel (lihat Gambar 1) dan menunjukkan
kecocokan yang baik antara hubungan yang diamati dan hipotesis. Dari delapan jalur struktural
yang dihipotesiskan, enam ternyata signifikan pada tingkat p < 0.01 dalam Sampel 1. Dalam
Sampel 2, lima jalur signifikan pada p < 0.01, sedangkan satu jalur signifikan pada tingkat p <
0.05. Dua jalur tidak signifikan pada kedua sampel. Koefisien paling signifikan dalam model
jatuh antara .30 dan .50, yang menurut Cohen (1988) merupakan efek ukuran yang sedang.
Untuk pemahaman yang lebih baik dari hasil, kami juga menghitung efek tidak langsung dan
total berdasarkan jalur signifikan (Tabel 6) dan menguji efek mediasi utama dalam model
menggunakan tes Sobel (Sobel, 1982).

Hipotesis 1a dan 1b keduanya didukung. Dalam kedua sampel, otonomi

memanifestasikan jalur yang signifikan ke PI (βS1 = .25, p < .01; βS2 = .26, p < .01) dan RBSE
(βS1 = .42, p < .01; βS2 = .42, p < .01). Perbedaan dalam besarnya efek ini menghilang jika efek
tidak langsung dari otonomi pada PI yang diperantarai oleh RBSE dipertimbangkan (Tabel 6).
Sesuai dengan Hipotesis 2, RBSE memiliki efek positif pada PI (βS1 = .52, p < .01; β S2 = .53,
p < .01). Meskipun Hipotesis 3a dan Hipotesis 4b didukung oleh jalur signifikan dari RBSE
untuk mengubah komitmen (βS1 = .44, p <.01; βS2 = .64, p < .01) dan dari PI untuk manfaat
yang diantisipasi (βS1 = .40 p < .01; βS2 = .35, p < .01), Hipotesis 3b dan Hipotesis 4a tidak
didukung, tanpa efek langsung yang signifikan dari RBSE pada manfaat yang diantisipasi atau
PI pada komitmen perubahan. Dalam kasus PI, arah efek negatif, yang meskipun tidak
signifikan, bertentangan dengan harapan. Namun, ada efek positif tidak langsung PI pada
komitmen perubahan yang dimediasi oleh manfaat yang diantisipasi (βS1 = .18 p < .01; βS2 =
.10, p = .055) serta RBSE pada manfaat yang diantisipasi melalui PI (βS1 =. 21 p < .01; βS2 =
.19, p < .05), yang kami uji signifikansi statistiknya (Sobel, 1982). Hasil menunjukkan bahwa
 TABEL 6. Efek Langsung, Efek tidak Langsung, dan Total efek dalam Model
R2 Otonomi Luas peran self-efficacy Inisiatif pribadi (PI) Manfaat yang
(RBSE) diantisipasi
S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2
RBSE .18 .18
Total efek 0.42 0.42
Efek langsung 0.42 0.42
Efek tidak langsung 0.00 0.00
PI .33 .35
Total efek 0.47 0.48 0.52 0.53
Efek langsung 0.25 0.26 0.52 0.53
Efek tidak langsung 0.22 0.22 0.00 0.00
Tes Sobel (z) 3.57** 3.27** — —
Manfaat yang .16 .12
diantisipasi
Total efek 0.19 0.17 0.21 0.19 0.40 0.35
Efek langsung 0.00 0.00 ns ns 0.40 0.35
Efek tidak langsung 0.19 0.17 0.21 0.19 0.00 0.00
Tes Sobel (z) 2.25*a 1.84a 3.08**a 2.27*a — —
Komitmen perubahan .40 .49
Total efek 0.27 0.30 0.53 0.69 0.18 0.10 0.45 .28
Efek langsung 0.00 0.00 0.44 0.64 ns ns 0.45 .28
Efek tidak langsung 0.27 0.30 0.09 0.05 0.18 0.10 0.00 .00
Tes Sobel (z) 3.19**b 3.28**b — — 2.95** 1.92*c — —
CATATAN: S1 = Sampel 1; S2 = Sampel 2.
a. Mediasi melalui PI.
b. Mediasi melalui RBSE.
c. p <0,055.
* p <0,05. ** p <.01. (dua ekor)
efek langsung tidak signifikan disebabkan mediasi penuh efek positif PI pada komitmen
perubahan oleh manfaat yang diantisipasi serta efek RBSE pada yang terakhir melalui PI. Efek
mediasi ini konsisten dengan teori yang mendasari model kami (lihat Gambar 1 dan Tabel 6).
Konsisten dengan Hipotesis 6, manfaat yang diantisipasi dan komitmen perubahan
berhubungan positif (βS1 = .45, p < .01; βS2 = .28, p < .01).

Efek diferensial yang dihipotesiskan dari dua sisi proaktif karyawan terhadap respons
perubahan (Hipotesis 5a dan Hipotesis 5b) didukung oleh efek signifikan PI pada manfaat yang
diantisipasi dan RBSE pada komitmen perubahan dan efek tidak signifikan PI pada komitmen
perubahan dan RBSE tentang manfaat yang diantisipasi. Selain itu, uji t berpasangan
menunjukkan perbedaan signifikan dalam ukuran koefisien jalur dari PI untuk manfaat yang
diantisipasi dan komitmen perubahan (tS1 = 2.86, p < .01; tS2 = 2.68, p < .01) serta dari RBSE
untuk manfaat yang diantisipasi dan komitmen perubahan (tS1 = 2.29, p < .05; tS2 = 3.90, p <
.01) pada kedua sampel cross-sectional. Secara bersama-sama, hasil ini secara konsisten
mendukung Hipotesis 5a dan 5b.

Tes Arah Kausal

Untuk mengatasi kekhawatiran tentang kausalitas dan varians metode umum yang terkait
dengan sampel cross-sectional, arah kausal dari hubungan yang diamati diperiksa
menggunakan sampel longitudinal. Karena ukuran sampel kecil membatasi jumlah parameter
yang dapat diestimasi secara reliabel pada saat yang sama dan dengan kekuatan statistik yang
memadai (misalnya, Bentler & Chou, 1987), enam jalur signifikan dalam model masing-
masing diuji secara terpisah menggunakan regresi SEM sederhana dengan dua laten dan enam
variabel indikator. Pertama, variabel dependen yang dihipotesiskan yang diukur pada Waktu 2
mengalami regresi pada variabel independen yang diukur pada Waktu 1. Kemudian, pengujian
untuk kausalitas terbalik, kami membalikkan urutan pengukuran dan arah kausal variabel.
Kami menggunakan model fit dan signifikansi koefisien jalur untuk menilai kemungkinan
hubungan kausal yang dihipotesiskan oleh kami dibandingkan dengan rekan mereka yang
dibalik. Untuk uji kausalitas yang lebih ketat, uji t berpasangan membandingkan koefisien
regresi yang tidak standar dari dalil dan model kausal terbalik. Tes ini menguji apakah bobot
yang didalilkan dan dibalik berbeda satu sama lain serta secara signifikan berbeda dari nol.

Secara keseluruhan, indeks kesesuaian untuk banyak model regresi ini sangat baik,
suatu pola yang sebagian disebabkan oleh tingkat kebebasan yang rendah dan kesederhanaan
model, masing-masing diketahui mengembang sesuai (Tabel 7). Dalam kasus otonomi dan
 TABEL 7. Analisis Longitudinal dari Efek Kausal dan Kausalitas Terbalik dalam Sampel 3

Indeks Fit
Indeks Indeks Root Mean
Non-
Kesesuaian Kesesuaian/ke Square Error
Waktu 1 → Waktu 2 β b SE χ² df χ²/df Normed/ti
/kecocokan cocokan of
dak
Tambahan perbandingan Approximation
bernorma
Otonomi → RBSE .41** .56 .20 10.60 8 1.33 0.99 0.97 0.99 .07
Luas peran self-efficacy(RBSE) → Otonomi .13 .07 .08 14.74 8 1.84 0.97 0.92 0.97 .11
Otonomi → PI .38* .42 .17 4.25 8 0.53 1.00 1.00 1.00 .00
Inisiatif pribadi (PI) → Otonomi .26 .19 .11 7.80 8 0.98 1.00 1.00 1.00 .00
RBSE → PI .44** .38 .12 8.75 8 1.01 0.99 0.99 0.99 .04
PI → RBSE .25 .32 .18 16.93 8 2.12 0.96 0.88 0.95 .12
RBSE → Komitmen perubahan .33** .54 .20 5.56 8 0.70 1.00 1.00 1.00 .00
Komitmen perubahan → RBSE .18 .12 .09 6.81 8 0.85 1.00 1.00 1.00 .00
PI → Manfaat yang diantisipasi .14 .21 .20 9.35 8 1.17 0.99 0.98 0.99 .05
Manfaat yang diantisipasi → PI .22 .17 .10 15.14 8 1.89 0.97 0.92 0.97 .11
Manfaat yang diantisipasi → Komitmen perubahan .09 .11 .15 10.34 8 1.29 0.99 0.98 0.99 .06
Komitmen perubahan → Manfaat yang diantisipasi .08 .06 .10 7.16 8 0.90 1.00 1.00 1.00 .00
**p < .01. (dua-ekor)
RBSE, model regresi dengan hubungan kausal yang dihipotesiskan menunjukkan kecocokan
model yang baik dan jalur yang signifikan dari otonomi pada Waktu 1 ke RBSE yang diukur
pada Waktu 2 (β = .41, p < .01), sedangkan kecocokan model penyebab terbaliknya secara
lebih buruk dan koefisien jalurnya tidak signifikan. Untuk otonomi dan PI, indeks kecocokan
luar biasa tidak memungkinkan untuk diskriminasi antara kecukupan model. Namun, hanya
jalur dalam arah kausal yang dihipotesiskan signifikan secara statistik (β = .38, p < .05), secara
kasar sesuai dengan ukuran efek absolut yang ditemukan dalam data cross-sectional. Hubungan
kausal yang dihipotesiskan dari RBSE dengan PI didukung oleh model fit/kecocokan model
yang relatif lebih baik dan koefisien jalur yang signifikan (β = .44, p <.01). Regresi RBSE dan
komitmen perubahan lagi tidak menunjukkan perbedaan dalam kesesuaian/kecocokan model,
sementara hanya arah kausal yang diprediksi yang menunjukkan efek yang signifikan (β = .33,
p < .01). Tidak ada hasil tegas yang dapat diperoleh dari analisis hubungan sebab akibat antara
PI dan manfaat yang diantisipasi dan antara yang terakhir dan perubahan komitmen.

Namun, hasil uji t menunjukkan perbedaan yang signifikan dalam koefisien jalur yang
dihipotesiskan dan arahnya dibalik hanya untuk regresi otonomi dan RBSE dan RBSE dan
komitmen perubahan (t = 2.22, p < .05 dan t = 1.91, p < . 05). Hasil ini memberikan bukti
untuk argumen kami bahwa otonomi kerja menyebabkan self-efficacy dalam konteks peran
seseorang, yang pada gilirannya menimbulkan komitmen karyawan untuk mendukung
perubahan organisasi.

PEMBAHASAN

Perubahan organisasi dengan potensi untuk mengubah peran kerja dan mengubah tujuan
kinerja mengundang karyawan untuk berperilaku dengan cara yang melampaui tugas dan
tanggung jawab mereka pada organisasi. Dukungan karyawan aktif sangat penting untuk
mengisi ruang putih yang menyertai perubahan struktural, dari peran baru yang tidak
ditentukan ke jalur yang tidak jelas ke tujuan baru. Keberhasilan utama perubahan struktural
sering bergantung pada perubahan kumulatif yang diperkenalkan oleh karyawan, yang
menentukan nasib sendiri. Di sisi lain, perubahan juga dapat menghasilkan rasa tidak aman dan
potensi kerugian karena karyawan ditantang untuk mengatasi tuntutan baru (Rousseau, 1995).
Penelitian ini memberikan dukungan untuk kekuatan sosialisasi pengalaman kerja sehari-hari,
di mana karyawan yang terbiasa dengan otonomi diposisikan lebih baik untuk mendukung
perubahan organisasi daripada rekan-rekan mereka yang kurang terbiasa dengan otonomi.
 Otonomi meningkatkan kepercayaan diri dalam mengambil peran pekerjaan yang lebih
luas dan melakukan cara-cara baru. Mereplikasi temuan penelitian sebelumnya pada konstruksi
secara terpisah (Axtell & Parker, 2003; Frese et al., 1996; Galperin, 2005; Morgeson dkk.,
2005; Parker, 1998), otonomi paling cocok sebagai anteseden PI dan RBSE dalam model cross-
sectional kami. Hasil analisis longitudinal mendukung arah kausal yang didalilkan sepenuhnya
untuk RBSE dan setidaknya sebagian untuk PI. Kami menyimpulkan bahwa otonomi yang
ditawarkan pekerjaan mempromosikan pengembangan orang yang memiliki otonomi dari
perilaku proaktif dan memulainya perilaku proaktif itu sendiri, memungkinkan penerimaan
peran organisasi yang lebih luas.

Namun, temuan untuk hubungan kausal PI lebih samar-samar, karena tidak ada
perbedaan yang ditemukan dalam ukuran efeknya untuk mendalilkan dan membalikkan arah
kausal. Karena itu kita perlu mempertimbangkan penjelasan alternatif. Jika kausalitas terbalik
terjadi, efek seleksi mungkin ada sehingga individu proaktif lebih cenderung memilih
pekerjaan yang menjanjikan otonomi dan pengaruh yang tinggi(mis., Bateman & Crant, 1993;
Crant, 1995, 2000; Frese dkk., 1996). Otonomi dengan demikian akan menjadi hasil dari
proaktifitas karyawan bukan sebaliknya. Individu yang sangat proaktif juga dapat melakukan
upaya untuk secara aktif mendefinisikan kembali tugas mereka dan "menyusun" pekerjaan
mereka untuk mendapatkan lebih banyak otonomi dan kebijaksanaan (Wrzesniewski & Dutton,
2001). Dikombinasikan dengan sosialisasi pekerjaan melalui tugas-tugas kerja, efek-efek ini
dapat mengarah pada suatu bentuk penentuan timbal balik dengan proaktif dan otonomi
karyawan yang saling mempengaruhi satu sama lain (Bandura, 1982; Frese & Fay, 2001).

Hasil kami melampaui penelitian sebelumnya dan menunjukkan bahwa tidak hanya PI
dan RBSE secara empiris berbeda tetapi dampaknya terhadap tanggapan terkait perubahan
berbeda. Sebagai fungsi dari kemampuan mereka untuk secara berkesinambungan mengejar
tujuan bahkan dalam menghadapi hambatan, karyawan yang memiliki PI tinggi mengevaluasi
hasil potensial dari perubahan lebih positif daripada rekan PI mereka yang rendah. Komitmen
mereka untuk mendukung perubahan bisa menjadi instrumen mental dalam mencapai potensi
manfaat. Di sisi lain, RBSE berhubungan langsung dengan perubahan komitmen, menunjukkan
bahwa perubahan yang memperluas peran mereka dapat disambut oleh pekerja yang yakin akan
kemampuan mereka untuk berhasil dalam kapasitas kerja yang baru.

Organisasi yang mengantisipasi perlunya perubahan struktural di masa depan dapat

meletakkan dasar di awal dengan mendorong fleksibilitas dan proaktif tenaga kerja. Intervensi
semacam itu mungkin melibatkan rotasi pekerjaan, mengembangkan keterampilan yang lebih
luas, dan/atau berbagi informasi tentang konteks yang lebih besar di mana pekerjaan seseorang
dilakukan. Penelitian sebelumnya telah mengidentifikasi beberapa pendahuluan dari dukungan
karyawan untuk perubahan, termasuk iklim inovatif, informasi bersama, dan partisipasi (Choi,
2007; Wanberg & Banas, 2000). Hasil kami menunjukkan bahwa proaktif karyawan adalah
mediator penting dalam hubungan antara pengalaman sosialisasi tempat kerja ini dan
perubahan dukungan. Yang penting, anteseden dari dukungan perubahan tidak terbatas pada
faktor-faktor kontekstual dalam organisasi tetapi juga mencakup aspek-aspek tugas pekerjaan
individu. Tugas kerja aktif (Karasek, 1979) yang menawarkan kebijaksanaan dan kontrol
karyawan tingkat tinggi mungkin penting untuk mengembangkan karyawan proaktif yang
responsnya terhadap perubahan organisasi adalah membentuk lingkungan mereka dengan cara
yang bermanfaat bagi diri mereka sendiri dan organisasi mereka.

Keterbatasan

Beberapa batasan metodologis dan kontekstual perlu disebutkan. Skala yang digunakan untuk
mengukur manfaat yang diantisipasi dan komitmen untuk mendukung perubahan dirancang
khusus untuk perubahan organisasi yang dipelajari di sini. Penggunaan langkah-langkah
khusus kami termotivasi oleh batas-batas tindakan yang ada, termasuk keterbukaan untuk
perubahan (Griffin dkk., 2007; Miller dkk., 1994), komitmen program (Jansen, 2004; Neubert
& Cady, 2001), dan tiga komponen komitmen untuk mengubah skala (Herscovitch & Meyer,
2002), tidak ada yang membedakan antara hasil yang diharapkan dan komitmen untuk
mendukung perubahan. Dalam melakukan penelitian ini, kami mencatat bahwa Wanberg dan
Banas (2000) melaporkan bahwa ukuran keterbukaan mereka yang unidimensional untuk
berubah terbagi secara empiris dalam dua faktor, mewakili dua sisi dukungan karyawan yang
kami pelajari di sini. Selain itu, skala yang disebutkan sebelumnya mengoperasionalkan
respons terhadap perubahan dalam istilah yang sangat umum, sedangkan sebaliknya kami
fokus pada manfaat potensial spesifik dan niat dukungan perilaku konkret yang relevan dengan
perubahan yang kami pelajari. Dalam melakukan hal itu, kami mengikuti pendekatan yang
dilakukan oleh Parker (1998) dalam menyesuaikan langkah-langkah untuk perubahan, yang
tetap menimbulkan kekhawatiran tentang generalisasi yang harus ditangani melalui penelitian
di lingkungan perubahan lainnya. Untuk tujuan ini kami setuju dengan Piderit (2000) yang
secara eksplisit memperhitungkan penilaian karyawan terhadap konsekuensi untuk
menjelaskan respons yang mendukung, dipinjamkan secara ambiva, atau resistensi terhadap
perubahan merupakan perspektif penting namun sebagian besar diabaikan dalam penelitian
perubahan.

Mempertahankan pendekatan variabel laten metodologis kami, ukuran sampel

longitudinal hanya mengizinkan model regresi sederhana untuk diuji tanpa mengendalikan
variabel lainnya. Dengan demikian, faktor pembaur potensial mungkin ada, meskipun analisis
cross-sectional kami menunjukkan bahwa hal ini tidak memungkinkan. Kekhawatiran lain
adalah interval yang dipilih antara kedua survei. Meskipun titik pengukuran dalam penelitian
longitudinal harus sesuai dengan jeda waktu yang diperlukan untuk variabel kausal untuk
mempengaruhi variabel hasil, rekomendasi untuk bagaimana melakukannya sangat langka dan
tidak konsisten (Taris, 2000). Karena salah satu tujuan kami adalah untuk menunjukkan efek
stimulasi dan sosialisasi jangka menengah hingga panjang pada proaktif, jeda waktu yang
dipilih selama 18 bulan tampaknya sesuai untuk tujuan ini (Taris & Kompier, 2003). Namun
untuk hubungan teruji lainnya (mis. Proaktif dan perubahan dukungan), rentang waktu yang
lebih pendek mungkin cocok. Untuk lebih teliti mempelajari proses psikologis yang mendasari
hubungan sebab akibat, diperlukan penelitian longitudinal multi fase. Karena peristiwa yang
terpisah mungkin memainkan peran penting dalam membentuk dukungan karyawan untuk
perubahan organisasi, penelitian terhadap buku harian (mis., Conway & Briner, 2002) mungkin
merupakan pendekatan alternatif yang cocok untuk mempelajari perubahan.

Penelitian ini menggunakan otonomi, mewakili salah satu karakteristik pekerjaan yang
paling penting dan banyak diteliti sebagai ukuran kontrol pekerja. Isi pekerjaan lain mungkin
juga terkait (mis., Jackson, Wall, Martin, & Davids, 1993; Parker, 1998). Misalnya,
kompleksitas pekerjaan (Frese dkk., 1996; Frese & Fay, 2001; Ohly dkk., 2006) juga dapat
mempromosikan proaktif karyawan selama perubahan. Dengan demikian, kami
merekomendasikan penyelidikan yang lebih luas tentang bagaimana aspek pekerjaan lain dan
kontrol pekerja (mis., Partisipasi dalam keputusan manajerial, akses ke informasi keuangan
perusahaan; lihat. Rousseau & Shperling, 2003; Wanberg & Banas, 2000) secara bersama-sama
memengaruhi respons pekerja terhadap perubahan.

Mengenai keterkaitan dari dua konstruk proaktif, hasil kami menunjukkan bahwa
RBSE mewakili anteseden pada pola perilaku PI bukan sebaliknya. RBSE menunjukkan
koefisien stabilitas yang lebih tinggi daripada PI di dua titik waktu (.64 vs .46), menimbulkan
pertanyaan mengenai stabilitas PI. Memandangnya sebagai sifat pribadi yang stabil tidak
mudah diselaraskan dengan efek sosialisasi variabel pekerjaan dan organisasi terhadap proaktif
yang dilaporkan banyak penelitian. Sejalan dengan itu, Parker dan Sprigg (1999),
menggunakan konstruk kepribadian proaktif sebagai moderator, melaporkan korelasi
positifnya dengan kontrol pekerjaan. Mereka menyatakan bahwa “Pada kenyataannya
kepribadian proaktif cenderung menjadi hasil juga. . . karyawan pasif yang pekerjaannya
dirancang ulang untuk memiliki otonomi yang lebih besar akan menjadi lebih proaktif ”(hal.
938). Dalam penelitian kami, RBSE memediasi hubungan antara otonomi dan PI, konsisten
dengan temuan laporan Speier dan Frese (1997) untuk self-efficacy umum. Namun, kami
menggunakan laporan dari Frese (Frese dkk., 1997) yang secara luas menerapkan ukuran PI,
sedangkan Parker dan Sprigg hanya menggunakan subset item yang dikembangkan oleh
Bateman dan Crant (1993) dalam penelitian cross-sectional mereka. Dengan demikian, temuan
kami mengenai keterkaitan PI dan RBSE menggarisbawahi perlunya perhatian yang cermat
terhadap langkah-langkah yang digunakan untuk mengoperasionalkan proaktif dan aspek-
aspek khusus dari konstruk yang dipelajari (yaitu, sifat, keadaan, atau perilaku).

Konteks perubahan spesifik yang dipelajari di sini menimbulkan batasan lain. Rumah
sakit mengalami pembatasan anggaran dan tekanan keuangan pada saat survei kedua. Dalam
menghadapi tantangan-tantangan fiskal ini, para manajer dan karyawannya agak terdesak untuk
memperhatikan masalah keuangan dengan mengorbankan tujuan Dewan untuk meningkatkan
kualitas kerja dan perawatan klinis. Kondisi seperti itu mungkin telah mengurangi keyakinan
karyawan tentang pengaruh mereka terhadap organisasi. Wawancara dengan manajemen
rumah sakit dan perwakilan karyawan ke dewan penasehat di Waktu 2 mengkonfirmasi
kekhawatiran mengenai kapasitas Dewan untuk bertindak pada semua masalah yang diangkat
karyawan. Ada kemungkinan bahwa faktor-faktor kontekstual seperti itu berkontribusi pada
kegagalan kami untuk mengkonfirmasi peran manfaat yang diharapkan sebagai anteseden
komitmen untuk mendukung perubahan. Interpretasi ini masuk akal mengingat penurunan
pengaruh manfaat yang diantisipasi pada komitmen perubahan dari Waktu 1 ke Waktu 2
sebagaimana terbukti dalam model cross-sectional kami yang stabil.

Mendukung pandangan karyawan sebagai "perajin" proaktif dan berorientasi tujuan

dari lingkungan kerja mereka, manfaat yang diperkirakan meramalkan komitmen perubahan
dalam model cross-sectional kami (Rousseau, 1995). Kegagalan untuk mereplikasi temuan ini
dalam sampel longitudinal dan penurunan yang dapat diamati dalam ukuran efek cross-
sectional dari Waktu 1 ke Waktu 2 menunjukkan perubahan sikap karyawan terhadap transisi
organisasi yang mungkin disebabkan oleh konteks spesifik penelitian kami.
Kesimpulan

Penelitian ini memberikan bukti bahwa pendekatan yang lebih aktif, fleksibel, dan berorientasi
pada masalah untuk bekerja dapat dipupuk oleh pengalaman di tempat kerja di mana para
pekerja memiliki kesempatan untuk menggunakan pengaruh atas pekerjaan mereka. Sementara
temuan kami mengenai respons karyawan terhadap perubahan organisasi harus ditafsirkan
berdasarkan konteks khusus kami (yaitu, dampak perubahan pada organisasi dan anggota),
hasil mengenai efek sosialisasi otonomi terhadap proaktifitas karyawan telah dikonfirmasi.
Pengakuan efek perkembangan dan sosialisasi pengalaman kerja terhadap karyawan,
khususnya perolehan mereka atas kapasitas dan kepercayaan diri untuk melakukan peran dan
tanggung jawab baru, dapat membantu menyelesaikan pertanyaan yang tersisa tentang sifat
dari apa yang disebut resistensi perubahan pekerja (Piderit, 2000). Kecuali jika pengalaman
kerja mereka memungkinkan mereka untuk bertindak secara efektif pada saat perubahan,
manifes yang nyata dari para pekerja nyata kemungkinan disebabkan setidaknya sebagian
karena dua faktor terkait: (a) kurangnya kepercayaan pada kemampuan mereka sendiri untuk
berpartisipasi secara efektif dalam perubahan dan (b) tidak berpengalaman dengan pengejaran
tujuan yang proaktif, memulai diri, dan kegigihan. Pengalaman di tempat kerja sangat penting
untuk membalikkan dua kondisi di tempat kerja kontemporer yang dapat membuat perubahan
organisasi sangat sulit bagi pekerja.

Otonomi memainkan peran paradoks dalam manajemen perubahan: Hasil ini bukan
hanya hasil perubahan potensial (misalnya, Porter-O'Grady, 1992) tetapi juga prasyarat untuk
kemampuan karyawan, kepercayaan diri, dan kemauan untuk mendukung bahkan perubahan
yang akan meningkatkan pemberdayaan mereka. Perubahan organisasi yang partisipatif, yang
dimaksudkan untuk menciptakan lingkungan kerja yang lebih efisien dan mendukung, dapat
memicu peningkatan aktivitas dengan memperkuat peluang dan aspirasi kontrol individu —
kebalikan dari lingkaran ketidakberdayaan yang dipelajari yang meliputi banyak organisasi
(Martinko & Gardner, 1982). Upaya untuk meningkatkan otonomi dapat menjadi langkah
penting dalam perubahan organisasi yang sukses dengan memposisikan karyawan untuk secara
efektif menanggapi tuntutan lebih lanjut dan menciptakan peluang perubahan. Yang penting
bagi perubahan struktural yang sukses mungkin adalah pemberlakuan cara-cara baru
pengorganisasian oleh karyawan proaktif, yang kemampuannya, meskipun sering ada, tidak
diakui dengan baik. Seperti yang dikatakan Margaret Wheatley (1992), “Kami belum
menemukan strategi kami untuk perubahan; kami hanya menemukan perubahan”(hlm. 96).