MAKALAH

PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG

TERDIFERENSIASI
“STUDI KASUS TEXAS INSTRUMENT DAN HEWLETT PACKARD”

Makalah ini Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen
Dosen Pengampu: Ratna Purnama Sari, S.E., M.Si.

Disusun oleh:

1. Wulan Utami (16133100107)

2. Embun Rizki Yuniarti (16133100141)\
3. Alfian Zulianto (16133100167)
Kelas A1 / Akuntansi

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PGRI YOGYAKARTA
2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat
dan hidayah -Nya kepada kita semua sehingga kami dapat menyelesaikan makalah
ini dengan baik dan tepat waktu. Makalah ini disusun sebagai tugas mata kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen. Kami mengucapkan terima kasih kepada :

1. Ratna Purnama Sari, S.E., M.Si. selaku dosen pembimbing mata kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen.
2. Teman –teman dan semua pihak yang telah membantu dan memberikan
dorongan dalam pembuatan makalah ini.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, maka
kritik dan saran yang bersifat konstruktif sangat kami terima untuk kesempurnaan
makalah ini.
Dan semoga makalah ini bermanfaat bagi kita semua.

Yogyakarta, 26 Desember 2018

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ......................................................................................... i

DAFTAR ISI ........................................................................................................ ii
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................... 1
A. LATAR BELAKANG .............................................................................. 1
B. RUMUSAN MASALAH .......................................................................... 2
C. TUJUAN ................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN ..................................................................................... 3
A. STRATEGI KORPORAT ......................................................................... 3
B. STRATEGI DALAM UNIT BISNIS........................................................ 6
C. GAYA PADA MANAJEMEN PUNCAK ..............................................10
D. STUDI KASUS .......................................................................................12
BAB III PENUTUP ...........................................................................................19
KESIMPULAN ............................................................................................19
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................20

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Banyak faktor yang secara bersama-sama memengaruhi struktur
organisasi dan proses pengendalian manajemen di dalam suatu perusahaan.
Para peneliti telah mencoba untuk menguji faktor-faktor ini dengan
menerapkan apa yang disebut teori kontinjensi; nama itu berarti bahwa
struktur dan proses bergantung, atau kontinjen terhadap berbagai faktor
internal dan eksternal. Studi-studi penelitian telah mengidentifikasikan faktor-
faktor penting yang memengaruhi desain sistem pengendalian, di antaranya
ukuran, teknologi, saling ketergantungan, dan strategi. Keprihatinan yang
selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya adalah apakah
perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan
strategi.Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi "industri
tunggal" pada satu ujung dan "diversifikasi tidak berhubungan" di ujung yang
lain. Strategi korporat yang berbeda mengimplikasikan struktur organisasi
yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda.Transfer
barang dan jasa antarunit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri
tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan
dengan pada perusahaan konglomerat.Korporasi terdiversifikasi
mensegmentasi dirinya sendiri menjadi unitunit bisnis dan biasanya
menugaskan strategi yang berbeda pada masing-masing unit bisnis. Unit
bisnis tersebut memiliki dua cara generik untuk bersaing dan
mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya
rendah dan diferensiasi.Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi
dipengaruhi oleh gaya manajemen senior. Gaya dari CEO memengaruhi
proses pengendalian manajemen di seluruh organisasi. Secara serupa, gaya
manajer unit bisnis memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit
bisnis tersebut, dan gaya dari manajer departemen fungsional memengaruhi
proses pengendalian manajemen di bidang fungsional mereka

1
B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa yang dimaksut dengan strategi korporat?
2. Bagaimana strategi dalam unit bisnis?
3. Bagaimana gaya pada manajemen puncak?
4. Apa yang diharapkan dalam perencanan dan sistem kontrol pada kasus
Texas Instruments and Hewlett-Packard?

C. TUJUAN
1. Memahami strategi korporat
2. Memahami strategi dalam unit bisnis
3. Memahami gaya pada manajemen puncak
4. Mengetahui hal yang diharapkan dalam perencanan dan sistem kontrol
pada kasus Texas Instruments and Hewlett-Packard

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. STRATEGI KORPORAT
Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada
garis pemikiran berikut ini:
 Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang
berbeda.
 Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci
keberhasilan, keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk
pelaksanaan yang efektif.
 orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.
Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem
pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem
tersebut tetap konsisten dengan strategi.

Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi "industri
tunggal" pada satu ujung dan "diversifikasi tidak berhubungan" di ujung yang
lain. Strategi korporat yang berbeda mengimplikasikan struktur organisasi
yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda.
Diujung indutri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara
fungsional. Manajer senior bertanggungjawab untuk mengembangkan strategi
perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya
serta untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti penelitian dan
pengembangan, produksi, dan pemasaran. Namun, tidak semua perusahaan
industri tunggal diorganisasi secara fungsional.

3
Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen
Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-
perbedaan berikut ini dalam konteks dimana sistem pengendalian perlu
dirancang:
1. Selama perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat
korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai,
atau pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis.
2. Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang
berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat atsa mana
strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan. Oleh karena itu,
saluran-saluran komunikasi dan alih kompetensi lintas unit adalah sangat
penting pada perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat
tingkat saling ketergantungan yang rendah antarunit bisnis dari
perusahaan terdiversifikasi tidak perhubungan.

Perencanaan Strategis
Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat
cenderung menggunakan sistem pereneanaan strategis vertikal-yaitu, unit
bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya kepada manajemen
senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling
ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan
yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik
vertikal maupun horizontal. Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke dalam
proses perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama,
kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan
reneana strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya yang secara eksplisit
mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam kelompok
tersebut.Kedua, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki
bagian yang saling tergantung, di mana manajer umum dari unit bisnis
mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan
bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi.Ketiga, kantor korporat dapat

4
memerlukan reneana strategis bersama untuk unit bisnis yang saling
tergantung.Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat
disirkulasikan kepada para manajer dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik
dan ditinjau.

Penyusunan Anggaran
Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan
konglomerat:
1. Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam
mengembangkan anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor
korporat, yang memiliki hampir semua informasi mengenai
produk/lingkungan pasarnya masing-masing.
2. Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian
anggaran karena CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang
tersedia.

Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antarunit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan
industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan
dibandingkan dengan pada perusahaan konglomerat. Kebijakan penetapan
harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah untuk memberikan
fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga
transaksi pasar.

Kompensasi lnsentif
Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat
dalam hal-hal berikut ini:
Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin
menggunakan rumus untuk menentukan bonus manajer unit bisnis;
yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari
bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif, seperti X persen

5
 bonus atas nilai tambah ekonomi (economic value added-EVA) aktual
di atas EVA yang dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan rumus ini
digunakan karena manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa
yang terjadi dalam berbagai bisnis yang berbeda.

Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang

tidak berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung
terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan oleh
profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya adalah guna memotivasi para
manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan
perusahaan mereka sendiri.

B. STRATEGI UNIT BISNIS

Korporasi terdiversifikasi mensegmentasi dirinya sendiri menjadi unit-
unit bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda pada masing-
masing unit bisnis. Unit bisnis tersebut memiliki dua cara generik untuk
bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan: biaya rendah dan diferensiasi.

Misi
Misi pengendalian yang "sesuai" dikembangkan menggunakan garis
pemikiran berikut ini:
 Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi
olehrnanajer umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka
pendek yang mereka buat.
 Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk
membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara
efektifdan membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang yang
memadai.
Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem
pengendalian manajemen berbeda.

6
Misi dan Ketidakpastian
Unit-unit yang "membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian
lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang "memanen"
karena beberapa alasan:
a. Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari
siklus hidup produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan
pada lahar dewasa/menurun dari siklus hidup produk.
b. Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan
pangsa pasar.
c. Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang
membangun cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada
individu dan organisasi ekstemal dibandingkan dengan. para manajer dari
unit bisnis yang memanen.

Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai
implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang.
Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga, (b)
pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk
baru), dan (c) pengeluaran pengembangan pasar utama. Tindakan-tindakan ini
ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar, namun tindakan-tindakan
tersebut menekan laba jangka pendek.

Perencanaan Strategis
Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis
menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana
cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya memerlukan
pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang
dimungkinkan oleh anggaran tahunan. Jika lingkungan tersebut adalah stabil,
mungkin tidak terdapat proses perencanaan strategis sama sekali atau hanya

7
rencana strategis "umum." Dengan demikian, proses perencanaan strategis
adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun,
dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen. Meskipun demikian,
beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin
diperlukan karena rencana strategis perusahaan secara keseluruhan harus
mencakup seluruh bisnisnya untuk secara efektif menyeimbangkan arus kas.

Penyusunan Anggaran
Implikasi untuk mendesain sistem penyusunan anggaran guna mendukung
berbagai misi. Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang
membandingkan hasil aktual dengan anggaran rnengidentifikasikan varians-
varians sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan. Tetapi, suatu
varians yang menguntungkan tidak berarti mengimplikasikan kinerja yang
memuaskan, tidak berarti juga bahwa varians yang tidak rnenguntungkan
rnenunjukkan kinerja yang tidak memuaskan. Kaitan antara varians yang
menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, di satu pihak,
dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain,
bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.
Contoh. Suatu produsen instrumen pengukur industrial merinci varians
laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci untuk kedua
unit usahanya : Meteran Listrik, suatu unit bisnis yang “memanen”, dan
Instrumen Elektronik, suatu unit bisnis yang “membangun”.
Manajemen senior menginterpretasikan pangsa pasar, harga jual, dan
varians biaya produksi dengan sangat berbeda dalam evaluasi kinerja
para manajer yang bertanggungjawab atas unit-unit bisnis yang
memanen dan membangun.
Masalah terkait adalah seberapa, pentingnya pencapaian anggaran ketika
mengevaluasi kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian,
semakin sulit bagi atasan untuk menganggap target anggaran para bawahan
sebagai komitmen pasti dan untuk mempertimbangkan varians anggaran yang
tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas dari kinerja yang buruk.

8
Karena alas an ini anggaran kurang diandalkan di unit bisnis yang
membangun dibandingkan dengan di unit bisnis yang memanen.
Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan
anggaran kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan
unit bisnis yang memanen:
a. Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran
kemungkinan lebih sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun
karena perubahan lingkungan produk/pasarnya lebih sering terjadi.
b. Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan
pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang
memanen dalam memformulasikan anggaran.

Sistem Kompensasi lnsentif

Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis,
pertanyaan. pertanyaan berikut ini perlu dijawab:
1. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap
gaji pokok manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut
mempunyai batas alas?
2. Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume
penjualan, pangsa pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya
digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus insentif manajer
umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya
ukuran-ukuran tersebut diberi bobot?
3. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?
4. Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya)
penghargaan insentif diberikan?

Keunggulan Kompetitif
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai remain
terdiferensiasi atau sebagai remain biaya rendah. Memilih pendekatan

9
 diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan
ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan:
Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal
ini sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada
keunikan dan eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk lebih besar.
Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini
produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan
memperoleh manfaat dari skala ekonomi.
Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana
yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena
memiliki harga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan.

Hal yang spesifik dari sistem pengendalian untuk unit bisnis biaya
rendahdan unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan yang telah diuraikan
sebelumnya untuk unit bisnis yang memanen dan unit bisnis yang
membangun. Hal ini disebabkan karena ketidakpastian yang dihadapi unit
bisnis biaya rendah dan unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan
ketidakpastian yang dihadapi oleh unit bisnis yang memanen dan
membangun.

C. GAYA MANAJEMEN PUNCAK

Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh
gaya manajemen senior. Gaya dari CEO memengaruhi proses pengendalian
manajemen di seluruh organisasi. Secara serupa, gaya manajer unit bisnis
memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis tersebut, dan
gaya dari manajer departemen fungsional memengaruhi proses pengendalian
manajemen di bidang fungsional mereka.

Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung
pada laporan dan dokumen formal tertentu, semen tara yang lainnya lebih

10
menyukai percakapan dan kontak yang informal. Beberapa manajer berpikir
dalam hal-hal yang konkret, sementara yang lain berpikir secara abstrak.
Beberapa manajer bersifat analitis; sementara yang lainnya menggunakan
metode coba-coba (trial and error). Beberapa manajer menyukai risiko;
sementara yang lainnya menghindari risiko. Beberapa manajer berorientasi
pada proses; semen-tara yang lainnya berorientasi pada hasil. Beberapa
manajer berorientasi pada manusia; sementara yang lainnya berorientasi pada
tugas. Beberapa manajer adalah orang yang bersahabat; sementara yang
lainnya adalah orang yang sombong. Beberapa manajer berorientasi pada
jangka panjang; sementara yang lainnya berorientasi pada jangka pendek.
Beberapa manajer mendominasi pengambilan keputusan (Teori X); sementara
yang lainnya mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan keputusan
(Teori Y). Beberapa manajer menekankan pada penghargaan moneter;
sementara yang lainnya menekankan pada penghargaan yang lebih luas.

Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalian manajemen, bagaimana
CEO memilih untuk menggunakan informasi tersebut, mengadakan
pertemuan-pertemuan peninjauan kerja, dan seterusnya, yang pada gilirannya
mempengaruhi bagaimana sistem pengendalian beroperasi, bahkan jika
struktur formal tidak berubah di bawah CEO yang baru.

Pengendalian Personal versus Impersonal

Manajer berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran dan laporan-
laporan formal serta percakapan informal dan kontak personal
lainnya.Beberapa manajer “berorientasi pada angka”; mereka menginginkan
arus informasi kuantitatif yang besar dan mereka menghabiskan banyak
waktu untuk menganalisis informasi ini dan mengambil kesimpulan tentatif
darinya. Para manajer lain “berorientasi pada manusia”; mereka melihat
beberapa angka, tetapi mereka biasanya sampai pada kesimpulan mereka
melalui pembicaraan dengan orang-orang, penilaian atas relevansi dan

11
 pentingnya dari apa yang mereka pelajari sebagian atas penilaian mereka
terhadap orang lain.

Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar

Manajer dari pusat tanggung jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan
relatif ketat atau longgar, dan pengendalian aktual mencerminkan gaya dari
atasan manajer. Dengan demikian, tingkat keketatan atau kelonggaran sering
kali tidak diungkapkan oleh isi dari bentuk atau aspek dari dokumen
pengendalian formal peraturan-peraturan, atau prosedur. Hal ini adalah faktor
dari bagaimana alat-alat formal ini dipergunakan.Tingkat kelonggaran
cenderung meningkat pada tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi dalam
hierarki organisasi: manajer pada tingkatan yang lebih tinggi biasanya
cenderung untuk kurang menaruh perhatian pada rincian dan lebih menaruh
perhatian lebih pada hasil keseluruhan (laba, dan bukannya rincian mengenai
bagaimana hasil tersebut diperoleh). Tetapi, generalisasi ini mungkin tidak
berlaku jika CEO tersebut mempunyai gaya yang berbeda.

D. STUDI KASUS TEXAS INSTRUMENTS DAN HEWLETT-PACKARD

Texas Instruments (TI) dan Helwett-Packard (HP) mengembangkan,
memproduksi, dan menjual produk elektrik dan elektronik berteknologi
tinggi. Texas Instruments memiliki tiga lini bisnis utama pada tahun 1984 :
komponen, yang mencakup semua konduktor sirkuit terpadu, semikonduktor
untuk pemasangan, alat kontrol elektronik; produk digital. Yang mencakup
mini komputer, personal komputer, peralatan ilmiah, dan kalkulator;
elektronik pemerintah, yang mencakup sistem radar, sistem pemandu dan
kontrol misil. Ketiga bisnis ini menghasilkan 46%, 19%, dan 24% secara
berturut-turut pada penjualan Texas Instruments (TI) tahun 1984. Hewlett-
Packard bergerak dalam dua lini utama bisnis: produk komputer, yang
mencakup komputer otomatisasi untuk pabrik, rekayasa perangkat kerja,
terminal data, komputer personal, dan kalkulator; sistem pengukuran dan
pengetesan elektronik, yang mencakup peralatan standar, peralatan yang akan

12
mengukur dan menunjukkan signal-signal elektronik, voltmeter, osiloskop.
Bisnis ini menghasilkan 53% dan 37% secara berturut-turut pada penjualan
HP pada 1984.
Texas Instruments lebih suka menggunakan keunggulan bersaing berdasarkan
pasar yang besar dan lebih standar serta posisi jangka panjang dan biaya yang
murah. Sebaliknya, HP menerapkan keunggulan bersaing untuk pasar yang
lebih kecil berdasarkan produk yang unik, nilai yang tinggi, dan dengan
tampilan khusus. Texas Instruments lebih menyukai entri awal, diikuti
eskpansi dan konsolidasi atas posisinya, yang menghasilkan dalam pangsa
pasar yang dominan ketika produk telah menjadi jenuh. Sebaliknya, HP
cenderung untuk menciptakan pasar-pasar baru, tetapi kemudian
memperkanal produk baru lainnya saat pesaing yang menghabiskan banyak
biaya masuk dan pasar telah menjadi jenuh. Texas Instruments menekankan
pada pemotongan harga yang terus menerus menuju pengurangan biaya
paralel untuk membangun volume dan mengambil keuntungan dari
pengalaman dan proses pembelajaran. Sebaliknya, HP tidak terlalu
menekankan pada penurunan biaya produksi dan menahan harga dalam waktu
yang lama, sehingga margin laba melebar pada awal periode. HP
berkonsentrasi pada proses produksi yang lebih fleksibel, seperti pekerjaan
toko dan tumpukan operasi, untuk memenuhi kebutuhan para pelanggan dan
pasar dengan volume kecil, sedangkan TI lebih berkonsentrasi pada proses
produksi modal intensif dan berbiaya efektif (lini pemasangan dan arus
operasi yang terus-menerus) untuk memasok pasar yang standar dan volume
tinggi. Konsep keempat analisis portofolio, menyorot secara lebih jauh
perbedaan dalam strategi perusahaan. Texas Instruments mencari portofolio
yang mencakup bisnis dengan perkembangan rendah dengan pangsa pasar
dominan untuk menyediakan uang tunai bagi sekelompok bisnis yang dipilih
dengan pangsa pasar lebih rendah tetapi memiliki prospek untuk menjadi
dominan, bisnis dengan pertumbuhan yang tinggi, dan akhirnya menjadi
“sumber tunai”. Sebaliknya, HP meninginginkan semua bisnis dengan
pertumbuhan yang tinggi dengan pangsar pasar yang dominan dan

13
menempatkan sumber-sumber utamanya hanya untuk membiayai bisnis baru.
kenyataannya,

PENYELESAIAN STUDI KASUS

1. Setelah mengetahui perbedaan strategi antara kedua perusahaan di atas,
perbedaan apa yang Anda harapkan dari kedua perusahaan itu dalam
perencanaan dan sistem control mereka; sistem perencanaan strategi;
sistem anggaran; sistem pelaporan; sistem evaluasi performa; dan
sistem kompensasi insentifnya?

JAWABAN :
 Strategi-Strategi Texas Instrument dan Hewlett Packard
Hewlett Packard (HP)
HP memberikan bantuan berupa layanan, sehingga mampu
memberikan solusi atas permasalahan yang sedang dihadapi oleh
masyarakat maupun perusahaan. Perusahaan ini menawarkan produk
portofolio teknologi yang lengkap. Belum ada perusahaan lain yang
menyaingi diversifikasi produk dari HP. Hp membagi layanannya
menjadi 6 segmen industri, yaitu :
1. Enterprise Storage and Servers segment
Fokus pada penyediaan komponen kunci teknologi dari
perusahaan infrastrukturTI. Storage and service segment
menawarkan produk penyimpanan dan server,layanan dan
perangkat lunak yang dikelola seperti industry standard
servers,business critical system, dan storage offerings.
2. Services segment
Segment ini menawarkan layanan portofolio IT multi vendor,
seperti teknologi,konsultasi dan integrasi, dan jasa outsourcing.
Segmen ini juga menawarkanteknologi informasi, aplikasi, dan
layanan proses bisnis outsourcing untukpelanggan komersial

14
 terutama di bidang industri manufaktur, jasa
keuangan,kesehatan, komunikasi, energi, transportasi, dan
konsumen ritel dan industri,serta pemerintah.
3. Software segment
HP Software segmen menyediakan perangkat lunak manajemen
Teknologiinformasi, manajemen informasi dan solusi intelijen
bisnis, dan opencall solusi.
4. Personal Systems segment
Personal Systems segmen menawarkan baris komputer pribadi
(PC) yang terdiridari PC komersial,PC konsumen, workstation,
computer genggam (notebook ),sistem hiburan digital, laptop,
kalkulator dan aksesoris lainnya yangberhubungan, dan
perangkat lunak dan layanan untuk pasar pemakai dankomersial.
5. Imaging and Printing segment
HP yang terkemuka penyedia solusi cetak dan imaging untuk
keperluan bisnisdan konsumen, seperti printer, perlengkapan
pencetakan, media pencetakan, danscanners, seperti inkjet,
laserjet, solusi grafis, dan perlengkapan printer.
6. Financial Services segment
Segment ini menawarkan leasing, financing, dan utilitas
program; pemulihanaset jasa keuangan dan manajemen aset
perusahaan untuk layanan pelanggan,serta berbagai layanan
keuangan khusus untuk usaha kecil dan menengah, danlembaga
pendidikan dan pemerintah.

Strategi bisnis yang diterapkan oleh Hewlett Packard adalah mencari

keunggulan bersaing untuk pasar terpilih yang kecil berdasarkan
pada produk yang memiliki fitur tinggi, bernilai tinggi, dan unik.
Dalam pemasaran produk-produknya, Hewlett Packard lebih
menawarkan keunikan produknya dengan harga tinggi dan kontrol
yang kuat terhadap pertumbuhan. Produksi atau manufaktur di dalam

15
 perusahaan ini dipicu oleh pengiriman dan kualitas produk. Produksi
dilakukan dalam lokasi yang kecil dan atraktif. Penelitian dan
perkembangan berfokus pada produk saja, yang dipicu oleh fitur dan
kualitas dengan mengutamakan perancangan terhadap kinerja.
Perusahaan ini menerapkan strategi keuangan yang konservatif, tidak
ada utang, dan margin of safety (longgar).

Texas Instrument
Strategi bisnis yang diterapkan oleh Texas Instruments
adalah mencari keunggulan bersaing untuk pasar terpilih yang besar
dan terstandar berdasarkan pada posisi kas jangka panjang. Dalam
pemasaran produk-produknya, Texas Instrument mengandalkan
produk dalam volume tinggi dan harga rendah, yang mempunyai
pertumbuhan yang cepat, dan terstandar. Produksi atau manufaktur
di dalam perusahaan ini dilaksanakan berdasarkan skala ekonomi
dan kurva belajar,dan produksi dilaksanakan dalam lokasi yang kecil
dan atraktif. Penelitian dan perkembangan tidak hanya berfokus pada
produk, tetapi juga pada proses yang dipicu oleh biaya,yang
mengutamakan perancangan terhadap biaya. Perusahaan ini
menerapkan strategi keuangan yang agresif, utang lebih tinggi, dan
pengiriman ketat.

 Dampak Penerapan Strategi terhadap Perkembangan Hewlett

Packard dan Texas Instruments
Dari penerepan strategi-strategi di atas, HP dinilai memiliki
kekuatan dan kelematan sebagai berikut:
Kekuatan
1. Merk yang terpercaya dan dikenal oleh masyarakat.
Menyebabkan konsumen akan terus menggunakan produk HP
dan tidak mudah menggunakan merk lain.
2. Perusahaan yang beroperasi lebih di 170 negara.

16
 Saluran distribusi yang dimiliki sangat luas sehingga memiliki
pasar yang besar dan dapat ditemui di hamper setiap negara.
3. Menawarkan harga yang kompetitif dibandingkan pesaingnya
Dengan melihat table di atas, dapat diketahui bahwa HP
menawarkan harga yang sangat menarik dibandingkan lainnya.
4. Terus melakukan inovasi-inovasi baru.
Dengan perkembangan technology yang semakin maju, HP
seakan tidak pernah lelah untuk menlaunching produk – produk
baru dengan fitur yang semakin menarik.
5. HP memiliki jaringan R n D yang tersebar di berbagai Negara.
Dengan begitu, HP dapat menghasilkan produk yang sesuai
dengan kebutuhan di masing – masing Negara dan sekitarnya.
HP terus membangun HP Lab’s yang berada di berbagai Negara.
6. Banyak melakukan investasi social di bidang pendidikan dan
pemerintahan.
HP mendukung program dan organisasi untuk memperkaya
komunitas dimana HP bekerja dan tinggal. HP memfokuskan
investasi sosialnya di tiga bidang:
a. Inovasi dalam dunia pendidikan
b. Pendidikan Kewirausahaan
c. Komunitas keterlibatan

Kelemahan
1. Pernah terlambat dalam mengidentifikasi datangnya pesaing
baru.
Dengan semakin berkembangnnya teknogi, semakin banyak
juga pesaing yang masuk di dalam industry. Di Indonesia
misalnya, HP terlambat dalam menyadai kehadiran Acer
yang pada tahun 2007/2008 mendapat predikat No. 1 Best
Buydi Indonesia.
2. Diversifikasi produk yang terlalu beragam.

17
 Hp menawarkan produk yang sangat banyak, mulai dari
penyedia server sampai financing. Ini merupakan salah satu
kelemahan HP dalam mengatur strategy yang ingin
digunakan.

Kelemahan dankekuatan internal muncul ketika aktivitas

manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen
dari semua bisnis. Organisasi berusaha menjalankan strategi yang
mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan
kelemahan internal.Kekuatan dan kelemahan internal perusahaan
ditentukan dengan keberadaan saat ini atau berdasarkan tujuan
perusahaan yang akan dicapai.

18
 BAB III
PENUTUP

KESIMPULAN
Texas Instrument (TI) dan Hewlett Packard (HP) merupakan dua perusahaan
besar yang bergerak di dalam industri yang sama. Meskipun TI dan HP bergerak
dalam industri yang sama, keduanya memiliki stategi yang sangat berbeda satu
dan yang lainnya.Strategi-strategi yang diterapkan oleh Hewlett Packard dan
Texas sangat berbeda terutama dalam hal siklus hidup produk, pandangan atas
penggunaan biaya, matriks proses produk, serta analisis portofolio yang
digunakan.Pembahasan dalam makalah ini mengaitkan pengendalian ke strategi
sebaiknya tidak digunakan dengan sikap yang mekanistik; usulan yang dibuat di
sini adalah tendensi, bukan kebenaran yang universal. Faktanya, sistem
pengendalian harus didesain dalam konteks ligkungan eksternal teknologi,
strategi, struktur organisasi, budaya, dan gaya manajemen puncak yang unik dari
organisasi tersebut.Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi
yang dapatdikontrol yang dijalankan dengan sanagt baik atau sangat buruk.
Kelemahan dankekuatan internal muncul dalma aktivitas management,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,
dan system informasi management dari semua bisnis. Organisasi berusaha untuk
menjalankan strategi yang mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan
kelemahan internal.

19
 DAFTAR PUSTAKA

1. Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2011. Sistem Pengendalian

Manajemen , edisi 12 jilid 2. Jakarta : Salemba Empat
2. http://bobwicakso-akuntansi.blogspot.com/2014/01/pengendalian-atas-
strategis-yang.html
3. http://successthinker-successthinker.blogspot.com/2014/01/hawlett-packards-
texas-instrument.html?m=1

20