Nama : Nanang Destu Mirandhani

NPM : 41152010160201

Kelas : V-A3 Manajemen

Kelompok : VII ( 7 )

Penilaian Kinerja

Suatu komponen kritis dalam pengembangan manajemen internasional adalah sistem

penilaian kinerja yang digunakan oleh perusahaan multinasional. Tentu saja sistem penilaian
kinerja juga berkaitan dengan tanggung jawab-tanggung jawab MSDM lainnya, seperti seleksi
dan peningkatan pembayaran untuk para ekspatriat.

Hubungan Industrial dalam Lingkungan Global

Ekonomi global yang baru meletakkan pendekatan-pendekatan baru pada hubungan

industrial. Perusahaan-perusahaan multinasional (dengan operasi-operasi desentralisasi yang luas
untuk beroperasi sebagai aktor-aktor lokal pada beberapa negara di seluruh dunia) dan
perusahaan-perusahaan transnasional atau global (dengan operasi-operasi di seluruh dunia dan
keputusan-keputusan dibuat mengenai para karyawan, sumber pasokan, keuangan, teknologi dan
lokasi manufaktur tanpa mempertimbangkan batasan-batasan internasional) cenderung
memperlemah kekuatan dan pengaruh serikat-serikat pekerja.
Jadi serikat-serikat pekerja di seluruh dunia berupaya membentuk federasi-federasi
internasional dan sekretariat-sekretariat perdagangan untuk menyediakan bantuan pada serikat-
serikat pekerja nasional dalam berhubungan dengan perusahaan-perusahaan multinasional.
Isu Social Dumping

Satu perhatian yang berkaitan dengan pembentukan pasar tunggal Eropa adalah
dampaknya terhadap pekerjaan. Terdapat suatu tanda bahwa negara-negara anggota yang
memiliki biaya jaminan sosial relatif rendah akan mempunyai suatu sisi kompetitif dan
perusahaan-perusahaan yang berlokasi di negara-negara anggota tersebut memiliki biaya tenaga
kerja lebih rendah.

Dampak Ekonomi Digital

Proses-proses perolehan pengetahuan yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan

multinasional merupakan suatu isu yang muncul di Amerika Serikat, di mana para karyawan
teknik lokal dibayar lebih tinggi daripada gaji normal mereka untuk melatih orang-orang dari
luar, yang pada akhimya dapat melaksanakan pekerjaan-pekerjaan mereka. Dampak
perkembangan-perkembangan ini terhadap struktur pasar dan organisasi serta pembentukan pola-
pola perilaku ekonomi sangat besar. Penciptaan dan hilangnya pekerjaan, isi dan kualitas
pekerjaan, lokasi pekerjaan, sifat kontrak pekerjaan, keterampilan yang dibutuhkan dan
bagaimana mereka dapat diperoleh, organisasi pekerjaan dan fungsi serta efektivitas organisasi-
organisasi pekerja dan pengusaha seluruhnya dipengaruhi oleh munculnya era globalisasi digital.

Manajemen Kinerja Perusahaan Multinasional

Dalam konteks ini, seperti ditunjukkannya dalam Gambar 10-1. perusahaan multinasional
memiliki harapan-harapan spesifik untuk setiap cabang asingnya. Dalam pengertian kinerja dan
kontribusi pasar terhadap total laba dan daya saing. Ketika menilai kinerja cabang terhadap
harapan-harapan ini, adalah penting untuk mengetahui berbagai hambatan yang dapat
mempengaruhi pencapaian tujuan.
 Keseluruhan Lawan Sebagian

Pada dasarnya suatu perusahan multinasnonal merupakan suatu entitas tunggal yang
menghadapi suatu lingkungan global, yang berarti bahwa ia secara serentak
menghadapilingkungan-lingkungan nasional yang berbeda. Situasi lainnya adalah ketika
perusahaan multinasional mendirikan suatu usaha patungan dalam suatu pasar khusus untuk
memiliki suatu kehadiran di sana.
Data yang Tidak Dapat Dibandingkan

Sering kali data yang diperoleh dari cabang-cabang mungkin tidak dapat diinterpretasikan
atau pun tidak dapat diandalkan. . Faktor-faktor ini dapat membuat suatu tujuan penilaian kinerja
cabang menjadi problematis dan dapat memperumit penilaian para manajer cabang individual.

Berubahnya Lingkungan Global

Bergejolaknya lingkungan global memerlukan sasaran-sasaran jangka panjang yang

fleksibel untuk menanggapi kemungkinan-kemungkinan pasar potensial. Menurut pendapat
Pucik, suatu pendekatan yang tidak fleksibel dapat berarti bahwa cabang-cabang dapat
myclaksanakan Strategi-strategi yang tidak lagi sesuai dengan lingkungan baru. Setiap peristiwa
tersebut telah memiliki implikasi yang besar untuk strategi global dan lokal perusahaan
multinasional. Karena cabang-cabang beroperasi di bawah perubahan dan fluktuasi demikian,
mereka harus menyesuaikan sasaran-sasaran jangka panjang dengan situasi spesifik dalam satu
pasar.

Pemisahan oleh Waktu dan Jarak

Menurut Pucik, pertimbangan-pertimbangan menyangkut kesesuaian antara aktivitas-

aktivitas perusahaan multinasional dan cabang lokal lebih lanjut dipersulit oleh jarak secara fisik,
perbedaan-perbedaan waktu, frekuensi kontak antara karyawan kantor pusat korporat dan
manajemen cabang serta biaya sistem pelaporan. Perkembangan-perkembangan dalam sistem-
sistem komunikasi mutakhir dunia, seperti mesin faksimili, konferensi-konferensi telepon video
dan surat elektronik (e-mail) tidak sepenuhnya menggantikan kontak-kontak tatap muka antara
para manajer cabang dan karyawan korporat.

Tingkat Kedewasaan yang Berbeda

Menurut Pucik, tanpa dukungan infrastruktur negara induk, pengembangan pasar pada
cabang-cabang asing umumnya lebih lambat dan lebih sulit untuk dicapai daripada di negara
asal, di mana merk-merk yang sudah terbukti dapat mendukung produk-produk dan bidang-
bidang bisnis baru yang dapat disubsidi silang oleh divisi-divisi lainnya. Sebagai akibamya, lebih
banyak waktu yang mungkin dibutuhkan untuk mencapai hasil-hasil daripada yang biasanya
terjadi dalam suatu pasar domestik dan kenyataan ini seharusnya dipahami dalam proses
manajemen kinerja.

Manajemen Kinerja dan Pengendalian

Meskipun tidaklah sering digambarkan seperti itu, manajemen kinerja merupakan suatu
bagian dari suatu sistem pengendalian perusahaan multinasional. Dalam beberapa hal dengan
memakai suatu pendekatan manajemen kinerja, perusahaan-perusahaan multinasional mengambil
sejumlah fungsi-fungsi MSDM untuk mencapai sekumpulan sasaran kinerja selama proses
penilaian kinerja.

Manajemen Kinerja para Karyawan Internasional

Setelah mempertimbangkan konteks yang lebih luas, sekarang mengalihkan perhatian

kepada manajemen kinerja individual. Konsisten dengan pendekatan umum kita, kita
menggunakan istilah “ekspatriat” untuk menggambarkan PCN, TCN, dan HCN yang ditugaskan
ke kantor pusat. Ketika berusahaa untuk mengelola kinerja karyawan yang bekerja antar
perusahaan multinasional, sangatlah perlu untuk mempertimbangkan semua variabel yang
berkaitan dengan sifat penugasan internasional.
 Manajemen Kinerja Ekspatriat
Ketika berusaha untuk menentukan kinerja ekspatriat, adalah penting untuk
mempertimbangkan dampak variabel-variabel berikut ini dan saling keterkaitan antara
variabel-variabel tersebut:
1. Paket kompensasi
2. Tugas-variabel-variabel penugasan pekerjaan dan peran ekspatriat

3. Dukungan kantor pusat

4. Lingkungan di mana kinerja terjadi-cabang atau fasilitas asing

5. Penyesuaian kebudayaan-individu dan anggota-anggota keluarga yang menemani.

Model Kontekstual Manajemen Kinerja Ekspatriat

Satu dari beberapa studi yang membahas manajemen kinerja ekspatriat, yang
bertentangan dengan studi-studi lainnya yang semata-mata berfokus pada penilaian, dilaksanakan
oleh Tahvanainen.

Manajemen Kinerja para Non Ekspatriat

Dalam bab 3 yang membahas tema msdm internasional menopang operasi operasi bisnis
internasional, para non ekspatriat ( para pelaku perjalanan bisnis internasional atau penerbang
rutin) digambarkan sebagai para karyawan yang pekerjaanya melibatkan perjalanan internasional
, tetapi tidak di anggap para karyawan yang di tugaskan internasional karena mereka tidak di
pindahkan ke negara lain. Dampak kinerja dari faktor faktor yang berkaitan dengan perjalanan
udara konstan terhadap kesehatan orang dan stress akibat berpisah lama darj keluarga hanya
mendapat perhatian yang sedikit dalam literatur manajemen SDM atau manajemen kinerja
MSDM internasional.
 Hubungan Penilaian Kinerja Dengan Trend Msdm Internasional Di Masa Depan
Berbagai studi memperlihatkan bahwa ada korelasi yang positif antara tingkat motivasi
dan komitmen karyawan dengan beberapa faktor-faktor tertentu di dalam organisasi, seperti
gaji/kompensasi (compensation), kesempatan untuk mengembangkan karir (training &
careerdevelopment) termasuk di dalamnya pelatihan dan pengembangan karir yang Bapak
tanyakan, kepemimpinan di dalam organisasi (leadership), komunikasi (communication),
lingkungan kerja fisik (physical working environment), hubungan kerja antar pegawai (working
relationship, culture), visi, misi, dan tujuan organisasi (sense of direction). Faktor-faktor lain,
seperti reputasi perusahaan atau organisasi juga penting, namun pengaruhnya tidak sebesar
faktor-faktor di atas.

Yang perlu diingat adalah, ini adalah hasil studi atau modelling mengenai hubungan
antara motivasi dan faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat motivasi. Sehingga, para peneliti
yang berbeda bisa saja datang dengan faktor-faktor dan definisi yang tidak sama persis mengenai
faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat motivasi karyawan, namun pengamatan kami atas
berbagai model yang ada, faktor-faktor yang disebutkan di atas, termasuk Pelatihan &
Pengembangan, umumnya terlihat pada berbagai model yang ada.

Berikutnya, studi — dan intuisi kita — juga memperlihatkan bahwa ada hubungan yang positif
antara tingkat motivasi dan komitmen kerja karyawan dengan kinerja mereka. Dengan
kemampuan yang sama, karyawan yang memiliki motivasi dan komitmen yang lebih tinggi dapat
diperkirakan akan memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan karyawan yang lain.

Untuk yang kedua, kinerja karyawan tentu dipengaruhi oleh kompetensi karyawan tersebut.
Seorang karyawan yang memiliki kompetensi, misalnya di bidang Teknologi Informasi, tentu
memiliki kinerja yang lebih baik bila mengerjakan hal-hal yang berhubungan dengan Teknologi
Informasi, dibandingkan dengan karyawan yang tidak memiliki kompetensi di dalam bidang
tersebut. Pelatihan dan pengembangan akan membantu karyawan meningkatkan kompetensi
mereka, sehingga hubungan antara Pelatihan dan Pengembangan dengan Kinerja karyawan
terlihat jelas di sana.