● Llamamos Principios a los 11 ítems que han sido identificados por el equipo/squad. Son
principios guía, no se supone que sean un checklist, pero sí son una lista de cosas que son
relevantes y que son buenas para pensar cuando se está en un equipo/squad.
● Cada principio tiene un conjunto de Criterios que son áreas de atención para que el equipo
tenga conciencia de ellos.
● Cada Criterio tiene Señales: pueden ser Buenas Señales o Señales de Mejora. Una vez
más, las señales no son un checklist, de hecho, el identificar Señales de Mejora es uno de
los objetivos del Assessment.
2
Playbook Assessment Canvas
3
Recomendaciones previas para realizar el assessment:
- Debe estar al menos el 80% de los integrantes del Squad.
- Tener las cartas con los principios del PlayBook ordenadas por cada Gate de madurez.
- Llevar un juego de cartas para cada uno de los equipos que se conforme.
- Dividir el Squad en grupos de 5 personas (Aproximadamente)
- Dar a cada integrante del Squad un post-it rojo, naranja y verde.
- Imprimir el Canvas en tamaño pliego y pegarlo en un lugar visible para todos.
- Llevar las cartas del PlayBook en inglés y español, por si no todos los miembros del Squad hablan
español o inglés.
- Tener un TimeBox visible.
1. Dar contexto a todos lo miembros del Squad sobre cúal es el propósito de realizar el Assessment.
2. Proyectar video de la madurez de los Squads.
3. Contar acerca de los otros Squads que han realizado el Assessment y en qué nivel se encuentran.
4. Hacer acuerdos sobre cómo será la dinámica de la reunión (contestar llamadas, usar
computadores, votación, tiempos, etc...)
5. Dar juego de cartas a cada equipo dependiendo del Gate a evaluar.
6. Dar un minuto para que lean el principio y debatan en cada equipo sobre las señales.
7. Pasado el minuto, pedir a todos los miembros del Squad que “voten” con sus Post-it de color
(verde, naranja, rojo) en qué estado consideran que se encuentra el principio que está siendo
evaluado (importante que todos voten al mismo tiempo, para que no se influencie la votación).
8. Si hay consenso en el color de votación, se pregunta a cualquier persona del Squad porqué
considera que está de ese color el principio.
9. Si hay diferencias en la votación, se le pregunta a cualquiera de las personas que votaron
diferente el porqué de su voto.
10. Cuando ya hay consenso entre el Squad y el Coach en el color asignado al principio, se pega el
principio en el Canvas en el color que corresponda y si existe alguna acción de mejora
identificada se pregunta al equipo quién tendrá el Ownership de esta tarea.
4
Madurez
5
La Tabla de Principios del Assessment
Haciendo click en cada Principio del Playbook, irás a los Criterios y Señales asociados.
1 2 3 4
_ _ _ _
Entender las BML Equipo Estable y Negocio y
Necesidades del (Build-Measure- Multidisciplinario Tecnología
Usuario Learn) Trabajan Juntos
5 6 7 8
_ _ _ _
Equipo Parte de Outcome Innovación
Autónomo Algo Mayor sobre Output Incorporada
9 10 11
_ _ _
Claridad Estratégica Búsqueda de la Medir las
y Alineamiento Excelencia Técnica Cosas Correctas
6
1
_
Entender las Necesidades del Usuario
Buscar entender las necesidades del usuario a través de
técnicas como UX, XD y Service Design, de manera de
entregarle experiencias memorables, sin obstáculos y
esfuerzos; dentro y entre canales.
ㅡ
Creemos que los POs (en conjunto con los UX,
1.1 Preparación para la stakeholders, analytics, etc.) deben venir a la Inception
Inception preparados con un punto de vista asociado a una
definición priorizada del alcance (hecho a través de
discovery y alineado con el sponsor del producto) y no
que está creada “al vuelo” con el equipo completo
durante la Inception,
- Durante la - Durante la
Inception ya Inception no tuvimos
sabemos las suficiente
necesidades del información del
usuario y los usuario (cualitativa y
caminos a recorrer. cuantitativa), por lo
que fue más difícil
tomar decisiones.
7
ㅡ
1.2 Service Design Continuo Continuamente buscamos entender las necesidades del
(UX/ XD) usuario a través de técnicas de UX, XD y Service Design.
Material de lectura:
● What is Discovery?
● Discovery from Day One
● 5 cognitive traps to avoid in Discovery
● ¿Tienes más contenido? Por favor agrega un
comentario aquí y así podremos incorporarlo
8
ㅡ
1.3 Multi-Canal y No-Digital Experiencias para el cliente sin obstáculos, sin esfuerzos
y de alta calidad; dentro y entre canales.
Creemos que es importante entender la experiencia de
usuario completa y no sólo en un canal o producto. Es
esencial la colaboración entre los equipos, de manera
de entregar experiencias memorables a los usuarios.
Asimismo, es importante mapear las dependencias y
tener consistencia de la experiencia a través de los
canales,sin olvidar la experiencia no-digital.
9
2
_
BML (Build-Meassure-Learn)
Usar los valores, principios y prácticas de las ya consolidadas
metodologías Agile y Lean. Entregar valor, continuamente,
reconociendo y eliminando desperdicios.
ㅡ
2.1 Eliminar Desperdicio Reconocemos y eliminamos desperdicio
constantemente. Creemos en la simplicidad, el arte de
maximizar la cantidad de trabajo no hecho. El eliminar
desperdicio se encuentra en el corazón del desarrollo
de software Lean.
Material de lectura:
● The Seven Wastes of Software Development
10
ㅡ
2.2 Scrum y Otros Creemos que, por defecto, los equipos entregarán a
través del framework de Scrum, pero si hay alguna
razón para variar, todos son bienvenidos a plantear
recomendaciones alternativas en su equipo, quienes en
conjunto brindarán el soporte para probarlas o
cambiarlas. Animamos a los equipos a modificar las
ceremonias para que trabajen con sus propias
dinámicas, siempre y cuando, sigan consiguiendo el
objetivo de la ceremonia. Algunas alternativas a Scrum
son: Kanban y Scrumban. Si nunca has probado ninguno
de estos 3, recomendamos comenzar con Scrum y
mejorarlo continuamente.
Material de lectura:
● Awesome Agile Links
● What is Scrum?
● Atlassian - no-nonsense guide to agile
development
● Examples of Retrospectives and others
- Nosotros - No tenemos
comenzamos realmente un
usando Scrum. proceso.
- Después de alguna - No hemos
retrospectivas, cambiado nada
hemos cambiado desde que
algunas cosas. comenzamos.
- Usamos Kanban - La verdad es que
porque creemos no sabemos cuál
que es mejor que proceso usamos.
Scrum.
11
ㅡ
2.3 MVPs Creemos que el verdadero “MVP” (Minimum Viable
Product) es el menor entregable que podemos construir
y dejar en manos del usuario para que nos dé señales
que permitan validar o bien invalidar una
hipótesis/experimento.
Sin embargo, en el contexto de los equipos, un “MVP”
debería ser una funcionalidad que pueda ser liberada
independiente a producción, satisfacer una necesidad
del cliente y llevar algo de valor para el negocio. En este
contexto, un MVP no debería tomar más de 3 o 4 sprints
para ser construido.
12
3
_
Equipo Estable y Multidisciplinario
Formar equipos desarrollados de larga duración con las
capacidades y el tamaño necesario para que trabajen a un
ritmo sostenible.
ㅡ
Creemos que podemos maximizar el desempeño y el
3.1 Equipo co-localizado compromiso de entrega del equipo cuando sus
miembros están co-localizados y, de hecho, es nuestro
enfoque preferido. Sin embargo, estamos abiertos a las
excepciones, ya que nos damos cuenta de que no
siempre es posible y, en aquellos casos,
implementamos rotaciones o virtual overlap window,
usando herramientas de tecnología (por ejemplo, video
conferencias).
13
ㅡ
Creemos que es mejor comenzar con un equipo
3.2 Tamaño del equipo pequeño (menos es más) y que crezca a medida que
sea necesario. Nuestro tamaño ideal del squad base no
es mayor a 9 personas y menor a 5 personas. Lo
llamamos “7 más/menos 2”. Pueden haber ciertas
excepciones que serán evaluadas según corresponda.
ㅡ
3.3 Equilibrio entre vida y
Apoyamos y promovemos el balance entre trabajo y
vida de nuestros colaboradores. Creemos que cada
trabajo
equipo determina qué es mejor para ellos en relación a
la flexibilidad y el sentido de urgencia.
14
ㅡ
No existe un “jefe”. Creemos que no hay jerarquía dentro
3.4 Sin Jefes
del equipo - ni el TL, ni el IM, ni el PO es el “jefe” del
equipo.
ㅡ
Crear equipos estables, de larga duración y siempre con
3.5 Traer trabajo a la gente,
diferentes tipos de trabajo, en vez de crear y destruir
no gente al trabajo equipos para diferentes piezas de trabajo o proyectos.
15
ㅡ
Creemos que los integrantes de un equipo deben estar
3.6 Dedicación
100% dedicados. Cada equipo también aprovechará la
capacidad y la experiencia de los referentes externos
(equipo extendido).
ㅡ
Apoyamos y promovemos el balance entre trabajo y
3.7 Ritmo Sostenible
vida personal de nuestros colaboradores. Creemos que
cada equipo determina qué es mejor para ellos en
relación a la flexibilidad, las políticas de trabajo desde la
casa y cuándo es necesario el sentido de urgencia.
16
ㅡ
El equipo contiene todos los roles necesarios para
3.8 Equipo Multidisciplinario
poder minimizar las dependencias externas en la
entrega de valor.
17
ㅡ
Aplicamos el modelo 70-20-10 para roles. Cada
3.9 Personas con forma de T
miembro del squad juega diferentes roles en diferentes
(T-shaped) momentos, idealmente, distribuyendo su tiempo de esta
forma:
- 70%: El rol que alguien toma la mayoría del
tiempo, es aquel rol para el que es mejor.
- 20%: El rol que el miembro del equipo puede
tomar, está aprendiendo y quiere desarrollar.
- 10%: El rol que quiere desarrollar, quiere intentar y
que nunca ha tomado antes.
- El TL es también - Cuando un
backup del IM. miembro del equipo
- El PO también es está ausente, el
backup del UX y del equipo se
BA cuando es descompone por la
necesario falta de ese rol.
- El Dev también es - Cada miembro del
QA. equipo tiene un rol y
- Cuando un nunca experimenta
miembro del squad algo diferente.
no está, el squad
siempre tiene otros
miembros que
pueden suplir ese
rol.
18
ㅡ
El equipo debe tener la responsabilidad sobre la
3.10 Tú lo construyes, tú lo
construcción de nuevas características para un
operas producto, así como mantener sus productos en
producción. Esto permite a los miembros del equipo ser
conscientes y responsables de las consecuencias de
sus acciones, es decir: si construyes algo que se rompe,
lo arreglas.
Material de lectura:
● From Amazon
● Amazon CTO Interview
● There is No Such Thing as a "Devops Team"
19
4
_
Negocio y Tecnología Trabajan Juntos
Las personas que tienen capacidades de negocio, de usuario y
de tecnología trabajan juntas en el día a día.
ㅡ
Creemos que el PO debe sentarse con su equipo de
4.1 Dedicación del PO entrega, pero no estará disponible para ellos en ese
lugar todo el día ni todos los días (debido al tiempo que
necesita para acercarse al cliente, a sus stakeholders, a
los expertos (SME) y para hacer análisis cuali y
cuantitativo). Esperamos que pueda asistir a todas las
ceremonias. El PO es alguien del negocio.
- Hay un PO - El PO no participa
dedicado al de nuestras
equipo/squad y es reuniones diarias ni
del negocio. de nuestras retros.
-El PO está -Hay un PO
empoderado para dedicado al equipo
tomar decisiones. pero no es del
negocio.
-El equipo está
bloqueado por la
dependencia del PO
20
ㅡ
Creemos que todo equipo/squad que está trabajando
4.2 Negocio y Procesos sobre algún producto debe tener un Business Owner y
operativos Business Sponsor provenientes del negocio. Su rol y
responsabilidad es financiar y ser un partícipe activo del
producto que se está desarrollando y creando. Deben
actuar no sólo como indicadores de KPI’s , sino ayudar a
destrabar ciertos problemas que el equipo pueda tener
en su desarrollo y al mismo tiempo ser un agente que
promocione el trabajo que se realiza con sus pares del
negocio.
21
5
_
Equipo Autónomo
Cada squad tiene autonomía para tomar decisiones que
tendrán impacto sobre ellos mismos; considerando a otros
equipos/ squads cuando las decisiones los impactan.
ㅡ
Creemos que el PO representa al cliente final y a los
5.1 Aprobación para stakeholders de negocio, y como tal, su aprobación es
producción todo lo que se necesita para que una historia sea
“completada” y desplegada en producción.
22
ㅡ
El squad debería tener suficiente autonomía para tomar
5.2 Autonomía de decisión la mayoría de las decisiones relativas al diseño,
implementación y operación de sus productos, así como
su roadmap
23
6
_
Parte de Algo Mayor
Ser consciente de que eres parte de un ecosistema mucho
mayor junto a otros equipos/ squads, stakeholders y
dependencias.
ㅡ
Existe una PMO en la organización que aplica principios
6.1 Portafolio priorizado por de Lean PMO, la cual orquesta qué productos serán
valor priorizados para ser tomados por el squad. Se necesita
que haya alineamiento y consciencia por parte del
squad con esta entidad global.
24
ㅡ
6.2 Ecosistema de Tribes Creemos que existe valor en la coordinación entre
squads, dado el número de dependencias que hay
dentro de nuestra organización, y a lo largo de nuestros
productos y stack tecnológico. Así, animamos a los
squads a participar en un Ecosistema de Tribes donde
se gestionan las dependencias y riesgos a lo largo de
múltiples squads.
ㅡ
Un desafío con los equipos interfuncionales es que las
6.3 Guilds
especialidades de una práctica (por ejemplo UX) tengan
un medio de apoyo. Promovemos Guilds para abordar el
aprendizaje y mejoras.
25
ㅡ
6.4 Cumplimiento de Como equipo/squad, día a día estamos cumpliendo una
Regulaciones serie de obligaciones. Asimismo, dentro de la
organización, como un todo, existen regulaciones que
van más allá de los equipos/squads, incluyendo
algunas de entidades que son externas a la compañía.
A nivel de compañía, existe un marco regulatorio
interno, que podemos conocer con la ayuda de un
equipo especializado (Compliance).
26
7
_
Outcome Sobre Output
Éxito y propósito están alineados al objetivo global de generar
experiencias memorables.
ㅡ
Creemos que el éxito del equipo puede ser medido por
7.1 Outcome del equipo
el outcome y no por el output. Así, cada equipo
identificará al menos un KPI objetivo a impactar (por
ejemplo: NPS/CSAT, Rev, Costo). Adicionalmente, los
equipos serán medidos con métricas de compromiso
para su producto (por ejemplo: penetración, cobertura,
frecuencia de uso, etc.).
27
8
_
Innovación Incorporada
Experimentar y explorar nuevas formas de hacer las cosas, usar
diferentes tecnologías, no parar de innovar e innovar a medida
que avanzas.
ㅡ
Cada equipo debe reservar capacidad para explorar
8.1 Exploración
nuevas forma de hacer las cosas, arreglar deuda técnica
existente e innovar a medida que se avanza.
28
ㅡ
8.2 Descubrimiento Creemos que el descubrimiento de productos debe
Continuo realizarse continuamente, de modo que el squad esté
constantemente llenando y refrescando su "estante de
oportunidades".
- La investigación de - La investigación de
usuarios usuarios
cuantitativo/cualitativo cuantitativa/cualitativ
es hecha a nunca se ha hecho
constantemente. o fue solamente una
vez, para la Inception,
29
9
_
Claridad Estratégica y Alineamiento
Trabajar juntos para crear y hacer visible una declaración de
propósito que definirá por qué este grupo de personas está
trabajando en equipo.
ㅡ
9.1 Declaración de Propósito Crear una declaración de propósito para el equipo.
Creemos que un grupo de personas juntas con un
propósito común puede hacer cosas maravillosas.
Trabajar juntos para crear y hacer visible una
declaración de propósito que definirá por qué este
grupo de personas está trabajando en conjunto. ¿Qué
los conecta? ¿Por qué se levantan cada mañana y hacen
lo que están haciendo?
- El propósito está
basado en output.
30
ㅡ
9.2Trade-off Sliders Trade-off es un acuerdo en el cual se deja algo fuera
para priorizar otra cosa que se desea más. Un producto
Lean refleja decisiones de un equipo en relación a los
trade-offs.
La actividad *Entendiendo los trade-offs* ayuda a
construir y documentar un entendimiento común acerca
de los acuerdos de un producto lean. Muchas
decisiones y conversaciones son basadas en visiones
individuales y premisas entre alternativas. Por ejemplo:
¿qué es más valioso? ¿la seguridad o la usabilidad? ¿y
entre desempeño y seguridad? ¿o usabilidad y
desempeño? Esta actividad promueve a una
conversación abierta y colaborativa sobre los trade-offs.
Los acuerdos claros evitan malos entendidos y ayudan a
tomar decisiones rápidamente.
Cuando hablamos de "sliders" pensemos en esos
controles deslizantes que usan los DJs en las consolas
de audio. Por ejemplo, podemos dibujar una línea
horizontal que tenga "Seguridad" en un extremo y
"Usabilidad" en el otro y marcar sobre esa línea en qué
punto nos queremos ubicar como equipo. ¿Más cerca
de "Seguridad" o de "Usabilidad"? ¿En un extremo o más
hacia el centro?
Las decisiones deben ser hechas basándose en trade-
off slider bien claros.
31
10
_
Búsqueda de la Excelencia Técnica
Usar, aprender e innovar prácticas que han sido consolidadas
en el mercado digital para entregar, continuamente, con
calidad y valor
ㅡ
La integración continua (CI) es una práctica de
10.1 Integración Continua desarrollo que requiere que los desarrolladores
integren código en un repositorio compartido varias
veces al día. Cada check-in es verificado por una
construcción automatizada, lo que permite a los
equipos/squads detectar problemas de forma
temprana y localizarlos más fácilmente.
- El equipo/squad - El pipeline
ha construido un permanece roto por
pipeline. largos periodos de
tiempo.
- Cada commit corre
todo el conjunto de - El equipo no posee
pruebas. autonomía para
mantener su pipeline.
- Cada commit
gatilla una nueva - El pipeline toma
construcción (build) mucho tiempo en
al ambiente de QA. ejecutarse.
32
ㅡ
Cada nueva pieza de trabajo debe garantizar que los
10.2 Build Quality In estándares de calidad se cumplen y, además, que
mejora la situación actual. La calidad es parte del día a
día del equipo y es una responsabilidad compartida.
Contenido de Aprendizaje:
● http://www.101ways.com/lean-principles-2-
build-quality-in/
33
ㅡ
Entrega Continua es una disciplina de desarrollo de
10.3 Entrega Continua / software donde se construye de tal forma que el
DevOps
software puede ser lanzado a producción en cualquier
momento.
Contenido de Aprendizaje:
● https://en.wikipedia.org/wiki/DevOps
● https://martinfowler.com/bliki/ContinuousDeliv
ery.html
34
ㅡ
Creemos en usar el término Despliegue cuando se
10.4 Desacoplar Despliegue refiere al acto de desplegar un cambio en los
de Release
componentes de la aplicación o en la infraestructura. El
término Release debe utilizarse cuando un cambio de
características se libera a los usuarios finales, con un
impacto en el negocio. Usando técnicas tales como
“feature toggles” y lanzamientos oscuros (dark
launches), podemos desplegar cambios en los sistemas
de producción más frecuentemente sin liberar
funciones. Los despliegues más frecuentes reducen el
riesgo asociado con el cambio, mientras que los
stakeholders mantienen el control cuándo las
características se liberan a los usuarios finales.
Contenidos de Aprendizaje:
● Decoupling deployment from release
- El PO es - Cuando se toma
responsable de los una decisión de
lanzamientos en negocio, es difícil
producción. liberar una función
ya implementada.
- El PO puede
activar una función, - La responsabilidad
tal vez con ayuda de una nueva
del squad, sin un versión de
despliegue en producción
producción. depende
enteramente de las
- El desarrollo de restricciones
nuevas técnicas.
características no se
lanza
inmediatamente
después de la
implementación.
35
ㅡ
Una creencia común sobre el software sostiene que los
10.5 Arquitectura Evolutiva elementos arquitectónicos son "difíciles de cambiar más
tarde". Las arquitecturas evolutivas, como primer
principio, diseñan para el cambio incremental. Son
atractivas porque el cambio ha sido históricamente
difícil de anticipar y costoso de reacomodar, pero si está
integrado en la arquitectura, es más fácil y más barato
de hacer, permitiendo cambios en las prácticas de
desarrollo, de release y en la agilidad en general.
Contenidos de Aprendizaje:
● Evolutionary Architectures
● Neal Ford on evolutionary architecture
- Las decisiones
importantes sobre la
arquitectura están
documentadas y
alineadas con el
squad.
36
ㅡ
10.6 Seguridad en nuestro La seguridad es más allá de una tarea, ya que es parte
ADN del equipo/squad en todo momento. La seguridad no
es algo que los equipos /squads hacen porque son
buenos, sino que está presente por defecto en ellos.
37
11
_
Medir las cosas correctas
Medir y monitorear la satisfacción del usuario en el tiempo a lo
largo de la adopción digital, uso y tiempo de entrega de las
ideas.
ㅡ
11.1 Satisfacción del Nivel de satisfacción de los stakeholders del negocio en
Negocio términos del equipo y otros outcomes.
38
ㅡ
11.2 Output del Creemos que analizar las métricas de output de un
equipo/ squad equipo (por ejemplo, tendencia de la velocidad,
efectividad de la entrega, deuda técnica, lead
time/cycle time, cobertura de pruebas, errores en pre-
prod y prod, etc.), puede ser valioso como indicador y
brindarnos información para optimizar el CÓMO
entregamos. Es responsabilidad del IM el monitorear
aquello consistentemente y facilitar discusiones con el
equipo/squad de proyecto.
39
ㅡ
Métricas de uso para las características entregadas. El
11.3 Uso equipo necesita maximizar el número de características
entregadas que se usan y minimizar, e incluso
deshacerse, de las características que nunca se usarán.
- El equipo está
analizando data para
validar el diseño y
futuras
oportunidades sin
improvisaciones en
el producto.
40
ㅡ
11.4 Adopción Digital Se entregan productos digitales para resolver
necesidades del usuario, algunas de las cuales se
resolvían por canales no digitales. Es importante medir
la migración desde lo no digital a lo digital.
- El equipo está
continuamente
revisando
oportunidades para
pasar de cosas no
digitales a digitales
ㅡ
11.5 Tiempo de Entrega El tiempo que transcurre desde que una idea aparece
en la mente de alguien hasta que se implementa en
producción, es medido y mejorado continuamente.
- El tiempo de - ¿Tiempo de
entrega es medido y entrega? ¿Qué es
mejorado en el eso?
tiempo.
41
ㅡ
11.6 Satisfacción del Usuario Medir el nivel de satisfacción de los usuarios en
términos del equipo y de cómo sus necesidades son
resueltas a través de los productos digitales y las
características entregadas.
42