10) Proceso de Mejora de Pos Venta de Una Consecionaria Automotriz

Propuesta de mejora de procesos en el servicio
de mantenimiento de un taller postventa

de una empresa concesionaria automotriz
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Santos Quezada, Gina Stephanie Denisse
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/embargoedAccess
Download date 12/09/2018 15:59:05
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Propuesta de mejora de procesos en el servicio de mantenimiento de un taller

postventa de una empresa concesionaria automotriz”
TESIS
Para optar el título profesional de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR
GINA STEPHANIE DENISSE SANTOS QUEZADA
ASESOR DE TESIS: Salas Colotta, Gilberto
Lima, Perú
2014
Dedicatoria
A mis padres, pilares en mi vida. Gracias a ellos por lo que hoy soy.
Agradecimientos
A Dios.
Por haberme brindado la fortaleza para poder llegar a la meta, sin él a mi lado no
hubiese sido posible.
A mi familia.
Por siempre alentarme a seguir y brindarme su apoyo incondicional. Gracias a mis

padres Juan y Ortencia por la muestra de su gran amor, son mi mayor orgullo y este
logro es de ustedes. A mis hermanos, Karol y Axel, gracias por alentarme y
acompañarme en este gran camino.
A mis tíos y abuelos.
A mis abuelos, por compartir sabiduría. A mis tíos por brindarme momentos que me
formaron en la vida.
A mis compañeros y docentes.
Por último, quiero agradecer a mis amigos y profesores que formaron parte de este
largo proceso que hoy ha culminado.
ÍNDICE
CAPÍTULO 1 ................................................................................................................... 7
1. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 7
1.1 Servicio al Cliente ................................................................................................... 7
1.1.1 Definición de servicio ...................................................................................... 7
1.1.2 Clasificación de los servicios ........................................................................... 8
1.1.3 Definición de servicio al cliente ....................................................................... 9
1.2 Calidad en el servicio al cliente ............................................................................ 10
1.2.1 Concepto de Calidad ...................................................................................... 10
1.2.2 Calidad de servicio ......................................................................................... 10
1.3 Factores relevantes para el cliente en la valoración del servicio .......................... 11
1.4 Herramientas de la calidad .................................................................................... 12
1.4.1 Diagrama de causa y efecto ............................................................................ 12
1.4.2 Diagrama de Pareto ........................................................................................ 13
1.4.3 Control estadístico de procesos ...................................................................... 14
1.4.4 Histograma ..................................................................................................... 14
1.4.5 Muestreo estratificado .................................................................................... 15
1.4.6 Diagrama de dispersión .................................................................................. 15
1.4.7 Hoja de verificación ....................................................................................... 15
1.5 Gestión por procesos ............................................................................................. 16
1.5.1 Mapa de procesos ........................................................................................... 18
1.5.2 Flujogramas .................................................................................................... 19
1.5.3 SIPOC............................................................................................................. 20
1.5.4Manual de procedimientos .............................................................................. 21
1.5.5 Indicadores de Gestión .................................................................................. 21
1.5.6 Descripción de puestos ................................................................................... 22
1.5.7 Auditoría Interna ............................................................................................ 23
1.5.8 Mejora Continua ............................................................................................. 23
CAPÍTULO 2 ................................................................................................................. 26
2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .......................... 26
2.1 Personal involucrado en el proceso ...................................................................... 27
2.2 Tipos de Mantenimiento ....................................................................................... 27
2.3 Descripción de los procesos actuales en el taller automotriz ................................ 28
I. PLANIFICACIÓN ...................................................................................................... 30
2.4 Problemas actuales y potenciales .......................................................................... 30
2.4.1 Reclamos y re-procesos .................................................................................. 35
2.4.2 Largo tiempo de espera en atención de servicio ............................................ 37
2.5 Costos asociados a los Problemas Planteados ...................................................... 39
2.5.1 Reclamos y Reprocesos .................................................................................. 39
2.5.2 Largo tiempo de espera en atención de servicio ............................................ 40
2.6 Determinación de la causa raíz de los problemas ................................................. 42
CAPÍTULO 3 ................................................................................................................. 46
3. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE MEJORA ............................................. 46
3.1 Objetivo general .................................................................................................... 47
3.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 48
3.3 Identificación y definición de los procesos claves en el taller automotriz ........... 49
3.3.1 Evaluación de proceso clave: Asignación de cita telefónica.......................... 54
3.3.2 Evaluación de proceso clave: Generación de la orden de servicio ................ 57
3.3.3 Evaluación de proceso clave: Mantenimiento de vehículo en el taller .......... 60
3.3.4 Evaluación de proceso clave: Facturación y entrega ..................................... 64
3.3.5 Evaluación de proceso clave: Evaluación posterior al servicio ..................... 70
3.4 Incremento de Capacidad de Mano de Obra ......................................................... 73
II. EJECUCIÓN .............................................................................................................. 76
3.5 Formación de equipos de trabajo .......................................................................... 76
3.6 Descripción de Puestos de Trabajo ....................................................................... 76
3.7 Capacitación .......................................................................................................... 79
III. VERIFICACIÓN ...................................................................................................... 81
3.8 Control y seguimiento de indicadores................................................................... 81
3.9 Auditoría Interna ................................................................................................... 90
CAPÍTULO 4 ................................................................................................................. 91
4. VALIDACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN ...................................... 91
4.1 Validación de la propuesta de incremento de mano de obra ................................ 91
4.1.1 Análisis de los datos de entrada ..................................................................... 93
4.2 Validación de la propuesta en base a la Gestión por procesos en el taller
automotriz. ................................................................................................................ 100
4.2.1 Modelo de Éxito: Implantación de la Gestión por procesos en Nissan Motor
España S.A. ........................................................................................................... 100
4.3 Validación económica......................................................................................... 104
CAPÍTULO 5 ............................................................................................................... 108
5. EVALUACIÓN DE LOS IMPACTOS SOCIALES DE LA PROPUESTA DE
MEJORA ...................................................................................................................... 108
5.1 Acciones del proyecto ......................................................................................... 109
5.2 Identificación de componentes y parámetros ambientales.................................. 110
IV. ACTUAR ............................................................................................................... 112
4.4 Gestión de Riesgos .............................................................................................. 113
4.4.1 Matriz de Riesgos: ........................................................................................ 115
CAPÍTULO VI ............................................................................................................. 116
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 116
6.1.- CONCLUSIONES ............................................................................................ 116
6.2.- RECOMENDACIONES .................................................................................. 120
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 121
ANEXOS ...................................................................................................................... 124
CAPÍTULO 1
1. MARCO TEÓRICO
Con la finalidad de brindar un mejor servicio de mantenimiento a los clientes que
asisten a un taller automotriz, y a su vez, reducir los costos incurridos en el desarrollo
de este, se planteará una propuesta basada en la gestión por procesos que permita
documentar adecuadamente los procesos involucrados en el desarrollo del servicio
postventa con la finalidad de brindar un servicio de calidad, logrando la satisfacción del
cliente. En ese sentido, resulta imprescindible definir los conceptos relacionados a la
mejora propuesta. Para ello, en primer lugar, se describen las características del servicio
al cliente, el concepto de la calidad en el servicio, así como las metodologías orientadas
a la mejora de procesos.
1.1 Servicio al Cliente
El servicio al cliente es un elemento fundamental para la existencia de una organización,
que constituye la clave del éxito o fracaso de ésta, el cual puede mejorarse
continuamente sólo si todos los involucrados en el proceso se sienten comprometidos en
hacerlo.
1.1.1 Definición de servicio
El servicio está definido como el conjunto de actividades que la organización lleva a
cabo con la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente; esto es, además de recibir
el producto o servicio básico, brindar beneficios en consecuencia del precio, la imagen,
y la reputación del mismo. Un ejemplo de ello se ve reflejado en la compra de un
automóvil, en el cual el comprador espera que se lleven a cabo cierto número de
actividades antes, durante y después de la compra, tales como, demostraciones, prueba
7
de vehículo, simulación del financiamiento, reparaciones en el tiempo acordado, entre
otros.
Igualmente, la ISO 2008 define servicio como una “contribución al bienestar de los
demás y mano de obra útil que nos proporciona un bien tangible.”1
En conclusión, el servicio está directamente relacionado con las actividades realizadas
por el personal que brinda la atención al cliente y del cual depende el prestigio y
posicionamiento de la organización.
1.1.2 Clasificación de los servicios
Los servicios pueden ser clasificados en cuatro tipos, estos son, por su naturaleza, sector
de actividad, su función y por el comportamiento del consumidor. A continuación, se
describe cada uno de ellos.
Servicios por su naturaleza: están referidos a aquellos servicios en los cuales se observa
la esencia de su actividad y a su vez han sido clasificados es diez grupos, servicios de
salud, financieros, profesionales, de hotelería y turismo así como los relacionados con el
deporte, arte, los servicios proporcionados por los poderes públicos y organizaciones sin
fines de lucro, de distribución, alquiler y leasing, de educación e investigación, servicios
de telecomunicaciones y finalmente, servicios personales, de reparaciones y
mantenimiento. Se debe tener en cuenta que esta clasificación es únicamente
descriptiva, ya que no permite identificar qué tan tangible o heterogéneo es el servicio.
Servicios por el sector de actividad: Este tipo de clasificación hace uso de criterios de
destino de los productos y el carácter del servicio que se está brindando, distinguiéndose
cuatro tipos de servicios. En primer lugar, se tiene el servicio de distribución cuyo
objetivo es lograr el contacto entre la empresa y sus clientes, un ejemplo de este tipo de
1
Cfr. ISO 2008: 16
8
servicio es el transporte y comunicaciones. En segundo lugar, los servicios de
producción, es decir, aquellos que abastecen a las empresas o a los consumidores, tales
como servicios bancarios e inmobiliarios. Por otro lado, se tiene a los servicios sociales,
referidos a aquellos que se brindan al consumidor de forma colectiva, un ejemplo de
ello es la atención médica o la educación. Finalmente, como último criterio de
agrupación, se tiene a los servicios personales, aquellos en los que el receptor es la
persona física, un ejemplo de este tipo de servicio es el que se obtiene en la peluquería,
asesoramiento, reparaciones.
1.1.3 Definición de servicio al cliente
El servicio al cliente está definido como el conjunto de actividades que relacionan a la
empresa con sus clientes, esto es, la interacción que existe entre la organización y el
cliente en el desarrollo y entrega del servicio. Entre estas actividades se encuentran
aquellas que aseguran el cumplimiento funcional del producto o servicio ofrecido por la
empresa, sus relaciones interpersonales con el cliente, los servicios de soporte tales
como la reparación, asistencia y mantenimiento luego de entregado el producto o
servicio.
Las actividades que permiten la obtención del servicio requerido por el cliente se
constituyen en dos grupos tales como, actividades primarias o técnicas y secundarias o
comunicativas.
Las actividades primarias o técnicas están directamente relacionadas con los procesos
que permiten la obtención del producto o servicio que se ofrece al cliente. Por otro lado,
las actividades secundarias o comunicativas son aquellas que realiza la empresa con la
finalidad de lograr la máxima satisfacción del cliente.
9
1.2 Calidad en el servicio al cliente
A continuación, para definir la calidad en el servicio al cliente, se debe tener en cuenta
los siguientes conceptos.
1.2.1 Concepto de Calidad
La calidad está definida como el conjunto de aspectos y características de un producto o
servicio en relación con su capacidad para satisfacer las necesidades que no han sido
atendidas por ninguna empresa y que, sin embargo, son demandadas por los clientes.
En consecuencia, la calidad está referida a las características de un servicio que
permiten al cliente calificarlo de acuerdo con el grado de satisfacción que éste le genere.
Asimismo, se debe tener en cuenta que la calidad es algo intrínseco del servicio y está
directamente relacionado con la apreciación del cliente acerca del cumplimiento de sus
requerimientos.
1.2.2 Calidad de servicio
La calidad de servicio está definida como el nivel en el que el cliente logra satisfacer sus
requerimientos, puesto que el servicio reunió sus expectativas.
La calidad de servicio implica una comparación entre las expectativas del cliente y la
percepción que este tiene sobre el servicio recibido.
De igual manera, existe un modelo de evaluación de calidad de servicio, el cual consiste
en una comparación efectuada por el consumidor entre el servicio esperado y el servicio
recibido, siendo la diferencia de éstos, la medición de la calidad de servicio, esto es:
Calidad de servicio= Resultados-Expectativas
A partir de ello, se definirán dos conceptos que resultan relevantes:
 Expectativa: es aquello que una persona espera que ocurra respecto al servicio o
producto a obtener y está condicionado principalmente por las referencias del
10
mercado y las experiencias anteriores. Asimismo, expectativa puede estar definida
como predicciones realizadas por los consumidores sobre lo que ocurrirá durante la
realización del servicio.
 Percepción: el cual estará en función de la realización del servicio y los procesos
que se lleven a cabo antes, durante y después de la transacción. Asimismo, la
empresa debe tener en cuenta que, el nivel de desempeño que es relevante en la
realización del servicio es el que percibe el cliente. Por ello, las empresas deberán
crear un producto o servicio cuyas características o atributos sean valorados por sus
clientes.
Finalmente, se puede definir que la satisfacción al cliente o falta de ella se puede medir
a partir de la diferencia entre lo que espera recibir el cliente (expectativa) y lo que
percibe que está recibiendo (resultados).
1.3 Factores relevantes para el cliente en la valoración del servicio
Se debe tener en cuenta los distintos factores que el cliente evalúa en cuanto a la calidad
de servicio que recibe. El cliente cuando realiza esta valoración no lo hace a partir de
un solo factor o criterio sino del conjunto de éstos.
A continuación, se definen las cinco dimensiones para la valoración del servicio.
 Tangibilidad: Referido a la apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal
y material publicitario.
 Fiabilidad: Habilidad de prestar el servicio prometido de forma cuidadosa y
confiable.
 Capacidad de respuesta: disposición y voluntad de los empleados para ayudar a los
clientes y ofrecerles un servicio en el menor tiempo posible.
 Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por el personal de contacto y sus
habilidades para inspirar credibilidad y confianza al cliente.
11
 Empatía: atención individualizada que el proveedor del servicio ofrece a los clientes.
A partir de ello, resulta relevante conocer cuáles son los principales factores que el
cliente tiene en cuenta cuando evalúa la calidad de un servicio, ya que ello puede
generar una ventaja competitiva por parte de la empresa en el mercado. Si la empresa
conoce los elementos más apreciados por el cliente en la experiencia del servicio, podrá
canalizar sus esfuerzos en esa dirección, y de ese modo mejorar la percepción respecto
al nivel de calidad.
1.4 Herramientas de la calidad
Para poder brindar un servicio de calidad, además de conocer los requerimientos del
cliente, es necesario manejar herramientas que permitan cumplir con los estándares
establecidos para que el producto o servicio final sea considerado de calidad. En ese
sentido, se procede a describir las siete herramientas de calidad, las cuales son,
diagrama de causa y efecto (o de Ishikawa), hojas de verificación o recopilación de
datos, histograma, diagrama de Pareto, muestreo estratificado, diagrama de dispersión y
gráficas de control.
1.4.1 Diagrama de causa y efecto
El diagrama causa-efecto, o también conocido como diagrama de Ishikawa, es un
gráfico que muestra las relaciones entre una característica y sus factores o causas; es la
representación gráfica de todas las posibles causas de un problema.
Asimismo, este diagrama es un medio de recolección de información de todas las
características de calidad generadas en la prestación de un servicio o la elaboración de
un producto, las cuales son esquematizadas ordenadamente en categorías.
El procedimiento para construir un diagrama causa-efecto es el siguiente:
12
 Elegir el servicio o proceso objeto de estudio. Ello a partir de un diagnóstico que
evidencie condiciones inadecuadas en la calidad del servicio.
 Elaborar una lista de todas las características de calidad que se generan en cada
etapa del proceso, o en forma general. Asimismo, en esta etapa se debe tener en
cuenta al cliente y los involucrados en el proceso que se está evaluando, esto es,
jefes, empleados, auditores, entre otros.
 Ordenar la información de acuerdo con las etapas que conforman el proceso.
 Verificar que todas las características de calidad generadas en el proceso estén
reflejadas en el diagrama.
 Someter el diagrama al análisis con todos los involucrados en la organización y
definir las causas con mayor probabilidad de ocurrencia.
A partir de la utilización del diagrama de Ishikawa se obtienen los siguientes beneficios:
 Permite encontrar y considerar las causas posibles como oportunidades de mejora.
 Ayuda a determinar la causa raíz de un problema de forma estructurada.
 Incrementa el conocimiento sobre el proceso, ayudando a la organización acerca de
los factores referentes a su trabajo y la relación entre ellos.
1.4.2 Diagrama de Pareto
El gráfico de Pareto, conocido también como el principio del 80-20, es una herramienta
muy útil para el análisis y categorización de problemas. En este principio se seleccionan
aquellos problemas relevantes, es decir, cuya solución realmente favorezca el buen
desempeño del sistema, de tal manera que se pueden ver beneficios en el corto o
mediano plazo.
13
La aplicación del Principio de Pareto ha demostrado que la solución de cerca del 20%
de los problemas de calidad puede generar alrededor del 80% de los beneficios totales
asociados al 100% de los problemas.
El diagrama de Pareto ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en
caso de ser resueltas. Asimismo, proporciona una visión simple y rápida de la
importancia relativa de los problemas.
1.4.3 Control estadístico de procesos
Un proceso industrial está sometido a distintos factores aleatorios que hacen imposible
poder fabricar dos productos o brindar dos servicios que contengan exactamente las
mismas características, es decir, entre ellos presentan una variabilidad. En ese sentido,
se tiene como principal objetivo reducirla al mínimo o al menos, mantenerla dentro de
unos límites.
El control estadístico de procesos es una herramienta útil para alcanzar el principal
objetivo de reducir la variabilidad, dado que su aplicación en el proceso productivo
contribuye a la mejora de la calidad del producto o servicio que se brindará.
Asimismo, el control de los procesos se lleva a cabo con el soporte de una herramienta
estadística denominada gráficos de control de procesos, cuya función es proporcionar
una alerta cada vez que se presenten causas de variación, de tal forma que permita
plantear acciones con la finalidad de eliminarlas y evitar su repetición.
1.4.4 Histograma
El histograma es una herramienta que permite identificar la variabilidad o distribución
asociada con los datos de la muestra objeto de estudio respecto del promedio.
Asimismo, permite comparar los datos reales con las especificaciones del proceso así
como identificar el tipo de distribución al que tiende el proceso.
14
1.4.5 Muestreo estratificado
El muestreo estratificado refleja el comportamiento de una variable en una población, a
partir de la subdivisión de esta variable en estratos. Está referida a la clasificación de
grupo de datos en series de causas con características similares. Su principal objetivo es
poder diagnosticar lo que sucede con el proceso y poder encontrar la causa de mayor
impacto. Existen dos técnicas de muestreo estratificado, asignación proporcional
referida a que el tamaño de cada estrato en la muestra va en proporción al tamaño de la
población y asignación óptima, la muestra contendrá mayor cantidad de elementos de
aquellos estratos que tengan mayor variabilidad.
1.4.6 Diagrama de dispersión
El diagrama de dispersión es una herramienta de calidad que permite visualizar la
relación existente entre dos variables, llegándose a determinar la dependencia o
influencia que tiene una variable en relación a otra. De igual forma, permite visualizar
gráficamente su posible correlación. Esta herramienta permite encontrar distintas causas
que producen un problema. Estos diagramas son utilizados con el objetivo de observar
el grado de intensidad en la relación entre dos variables, la relación causa efecto.
Así mismo, permiten visualizar cambios extraños en el proceso, detectando a tiempo el
problema y planteando acciones para poder controlar estos cambios.
1.4.7 Hoja de verificación
La hoja de verificación es utilizada para reunir información basada en la observación
del comportamiento de un proceso con la finalidad de evidenciar tendencias. Esta hoja
permite al encargado de la toma de datos, llevar a cabo este procedimiento de manera
ordenada de acuerdo a los estándares establecidos. En ese sentido, para la elaboración
de una hoja de verificación, se debe tener en cuenta, en primer lugar, el proceso que
15
estará sujeto a evaluación. A partir de ello, se deberá enfocar la atención hacia el
análisis de las características que componen el proceso, definir el alcance de esta
evaluación, principalmente señalando el periodo de evaluación del proceso, así como la
frecuencia de ésta, establecer horarios para la recolección de datos. Otro factor
importante es el diseño de la hoja de verificación, la cual debe contener encabezados
comprensibles para todos los involucrados de la evaluación.
1.5 Gestión por procesos
En la actualidad, las organizaciones se encuentran en un entorno de gran competencia y
globalización, por lo que el aseguramiento del éxito dependerá directamente de lograr
buenos resultados y para alcanzarlos, será necesario gestionar adecuadamente las
actividades y recursos de la organización. En consecuencia, se ha creado la necesidad de
adoptar herramientas y metodologías que permitan llevar a cabo un Modelo de Gestión.
Estos modelos manejan un enfoque basado en la gestión por procesos, lo que facilita la
obtención de logros empresariales tales como el desarrollo de productos o servicios que
cumplan los requisitos del cliente logrando la satisfacción de éstos a partir del uso
eficiente de recursos. Asimismo, se plantea la mejora continua de los procesos,
permitiendo identificar las nuevas restricciones que pudieran presentarse en el
desarrollo de los procesos a lo largo del tiempo. En ese sentido, si se quiere lograr el
éxito de la organización a partir de brindar servicios de calidad que aseguren la
satisfacción del cliente, se deberá establecer metodologías, responsabilidades, asignar
recursos y actividades con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos.
A partir de ello, se proceden a describir los pasos para lograr un enfoque basado en la
gestión por procesos, los cuales pueden estar contenidos en cuatro grandes pasos; el
primero referido a la identificación y secuencia de los procesos, el segundo donde se
describe cada uno de los procesos, en tercer lugar se tiene el seguimiento y la medición
16
con la finalidad de evaluar el desempeño de los procesos y finalmente, la mejora de los
procesos respecto al seguimiento y medición realizados, es decir, asegurar la mejora
continua a partir de herramientas de gestión.
Figura N° 1: Ciclo de la Gestión por procesos
Fuente: PEREZ 2010
Para asegurar una adecuada gestión en base a los procesos, se propone la aplicación del
ciclo de la gestión por procesos, a partir del ciclo de mejora continua o ciclo de Deming,
en base a las cuatro etapas. Respecto a la planificación se encuentra el diseño del
proceso objeto de análisis y evaluación, es en esta etapa donde se establecerán los
procedimientos y flujogramas que permitan documentar la información relevante para
desarrollar adecuadamente los procesos claves en una organización. Como segunda
etapa se tiene a la ejecución, esto es, la puesta en marcha de los nuevos procedimientos
17
a implementar; en tercer lugar se tiene la medición, es decir, evaluar el desarrollo de los
nuevos procedimientos o políticas implementadas a partir del enfoque basado en la
gestión por procesos, ello a través de indicadores de gestión, auditorías internas o
evaluaciones y finalmente, la fase de mejora, donde se deberá definir qué herramientas
se utilizarán con el objetivo de asegurar la mejora continua en la organización.
1.5.1 Mapa de procesos
El mapa de procesos es una secuencia gráfica de los procesos y sus interacciones siendo
el primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización. Es en
este gráfico donde se identifican qué procesos deben aparecer en la estructura del
sistema, es decir, los procesos significativos para lograr el éxito de la organización a
partir de la satisfacción de los clientes. Para la identificación de los procesos se deberá
reflexionar acerca de las actividades que se llevan a cabo en la organización y la
relevancia de éstas para alcanzar resultados, para ello se deberá ejecutar una reunión con
los líderes de la organización y demás involucrados con la finalidad de estructurar los
procesos de la organización teniendo en cuenta la misión de la empresa.
Igualmente, la distribución del mapa de procesos está conformada principalmente por
tres tipos de grupos de procesos, los procesos claves, de soporte y estratégicos. Los
procesos claves están referidos a procesos que están vinculados al ámbito de las
responsabilidades de la dirección y respecto a un periodo a largo plazo, así mismo están
relacionados fundamentalmente a procesos de planificación. Igualmente, los procesos
operativos son aquellos procesos ligados directamente con la realización del servicio
por lo que son aquellos en donde se refleja la satisfacción del cliente, ya que son
valorados por éstos. Y finalmente, los procesos de soporte referidos a aquellos que
brindan soporte a los procesos claves y están referidos principalmente a procesos
18
relacionados con recursos y mediciones, sus clientes son internos, como ejemplo de ello
se tiene, control de calidad, selección de personal, sistemas de información entre otros.
Figura N° 2: Ejemplo de Mapa de Procesos de una organización
Fuente: BELTRAN 2012
1.5.2 Flujogramas
La descripción de las actividades que conforman los procesos puede llevarse a cabo a
través del uso de los flujogramas, que son representaciones graficas de las operaciones
que forman parte de un procedimiento. En estos diagramas se pueden verificar las
entradas y salidas del proceso, así como los responsables del mismo. Una de las
características principales de esta herramienta es que permite visualizar la secuencia
cronológica de las actividades que se están llevando a cabo, así como identificar a los
responsables de su ejecución. Asimismo, para la definición de este tipo de diagrama, se
hace uso de símbolos que facilitan la interpretación y se presenta la secuencialidad de
los pasos del proceso.
Los flujogramas son herramientas muy importantes, ya que mediante las gráficas se
pueden identificar oportunidades de mejora en el proceso, determinar responsabilidades,
19
así como también, permite la eliminación de duplicidad de funciones, cuellos de botella
y conflictos de autoridad. Igualmente, esta herramienta puede ser utilizada para
capacitar al personal nuevo en la organización, ya que es en el flujograma donde se
plasman los distintos procesos y las actividades que se llevan a cabo para la obtención
del producto o servicio.
1.5.3 SIPOC
El SIPOC, abreviado por sus siglas proveedor, entradas, procesos, salidas y clientes, es
una herramienta utilizada para la identificación de problemas con la finalidad de
determinar acciones de mejora. Su principal función es facilitar una guía para la
solución de problemas, alineándola a las especificaciones del cliente interno y externo.
Para el desarrollo de esta herramienta se deberá, en primer lugar, identificar el proceso,
características y elementos, sus clientes, identificar las salidas del proceso, así como la
lista de requerimientos para cada salida.
Asimismo, el SIPOC nos provee una vista a nivel macro del flujo de proceso y sus
interacciones entre sí, definiendo los límites de éste. Igualmente, permite la
identificación de las partes involucradas en el proceso.
A partir de ello, se procede a definir cada uno de sus componentes. En primer lugar se
tiene, proveedor o supplier, referido a la persona que aporta recursos al proceso,
recursos o inputs, en relación a lo que se requiere para poder llevar a cabo el proceso,
entre estos se tienen a la información, materiales o personas. Otro componente
importante es el proceso, definido por el conjunto de actividades interrelacionadas entre
sí que transforman las entradas en salidas añadiéndosele valor. Y finalmente, el cliente,
referido al receptor del proceso y cuyo principal objetivo será lograr la satisfacción del
cliente.
20
1.5.4 Manual de procedimientos
Un manual de procedimiento es un documento en el cual se describen las actividades
que se deben llevar a cabo por los involucrados en una unidad de negocio. Asimismo,
este documento contiene los puestos de trabajo de todos los colaboradores de la
organización, detallando la responsabilidad de cada uno de ellos respecto a las
funciones a desempeñar, así como también se describen los documentos y maquinarias
o equipos de oficina a utilizar para el correcto desarrollo de las actividades. Este
documento facilita las labores de auditoría, así como la evaluación y control interno de
las tareas que se están llevando a cabo en la organización.
Igualmente, el manual de procedimientos resulta muy importante puesto que sirve para
capacitar al personal nuevo o a los trabajadores antiguos a desempeñar adecuadamente
las tareas, puesto que describe la forma en que se deben efectuar las actividades que
conforman cada operación. Asimismo, incrementa la eficiencia en los empleados, ya
que permite identificar y eliminar actividades repetitivas.
1.5.5 Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión constituyen un instrumento que permite recolectar de forma
adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los
resultados de uno o varios procesos, de manera que se pueda determinar la capacidad y
eficacia de los mismos, así como la eficiencia. Los indicadores de gestión permiten
evaluar el desempeño del proceso respecto a los recursos utilizados así como la mano de
obra involucrada, ello con la finalidad de verificar el desarrollo actual del proceso y
poder plantear mejoras continuamente. El desempeño de un proceso se mide con una
expresión cuantitativa, la cual debe ser comparada con un número referencial.
El uso de indicadores de gestión permite cumplir con las políticas de la empresa así
como lograr la mayor satisfacción del cliente a través del cumplimiento de sus
21
requerimientos, es decir, orientar la utilización de indicadores al cumplimiento de las
especificaciones del cliente respecto del servicio a recibir dentro de los estándares de
calidad establecidos. Un correcto sistema de medición ofrece los datos necesarios para
conocer el aporte individual de los colaboradores que conforman la fuerza laboral.
Finalmente, a partir de lo definido respecto a los indicadores de gestión, se puede
concluir que este instrumento asegura a la organización el cumplimiento de los
objetivos propuestos a partir del uso eficaz y eficiente de sus recursos y capital
humano.
1.5.6 Descripción de puestos
La descripción de puestos está basada en una metodología básica y fundamental que
contribuye a determinar un documento que contiene información objetiva en relación a
las actividades a desarrollar y la responsabilidad de cada puesto, a través de una
descripción sistematizada de las funciones de cada trabajador con la finalidad de poder
cumplir los objetivos de la organización. El proceso de elaboración de los documentos
donde se contenga la descripción de puestos consta de dos fases, el análisis de puestos y
la descripción de puestos. En primer lugar, se procede con el análisis de cada puesto de
trabajo, esto es, el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos,
centrándose en el entorno en el que se lleva a cabo, es decir, el contenido, aspectos y
condiciones que lo rodean.
Igualmente, la descripción de puestos es el documento que detalla la información
obtenida a partir del análisis de puestos y es donde se refleja el contenido del puesto de
trabajo así como las responsabilidades y deberes a cumplir dentro del cargo.
En conclusión, mediante la descripción de puestos se logra describir la misión del
puesto, definir sus funciones principales y las actividades necesarias para lograr cumplir
dichas funciones.
22
1.5.7 Auditoría Interna
La Auditoría Interna es una herramienta que permite la evaluación del desempeño de los
procesos que se llevan a cabo en la organización, con la finalidad que respondan a los
requerimientos de calidad exigidos por el cliente interno y externo. Asimismo, puede
estar definido como una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y
consulta, cuyo propósito es agregar valor y mejorar las operaciones en la organización.
Igualmente, la auditoría interna permite que la organización logre el cumplimiento de
sus objetivos, ya que aporta un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y
mejorar la eficacia de los procesos.
En ese sentido, es preciso indicar que, la auditoría interna está diseñada para alcanzar el
logro de objetivos, los cuales pueden clasificarse en:
 Establecimiento de estrategias para la organización en conjunto
 Efectividad y eficiencia de las operaciones
 Confiabilidad de la información financiera
 Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas
1.5.8 Mejora Continua
La aplicación del ciclo de mejora continua permite lograr beneficios para la
organización y para sus clientes. Respecto a la organización, mediante la aplicación de
medidas que permitan reconocer mejoras, así como el incremento de la satisfacción del
cliente interno y el uso óptimo de la capacidad de mano de obra y planta. En cuanto a
sus clientes externos, mediante el cumplimiento de sus requerimientos en relación a los
estándares de calidad y logrando la satisfacción de éstos.
23
Figura N° 3: Mejora continua de sistema de gestión de la calidad
Fuente: ISO 9000: 2001
Para la aplicación de la mejora continua se deberán llevar a cabo cuatro pasos que
conforman el ciclo y los cuales se describen a continuación.
Planificación: Esta etapa consiste en planificar y programar la ejecución de los
procesos, así como los recursos y controles necesarios para el desarrollo de ésta, y
concluye con la elaboración de un plan con las acciones a llevar a cabo y la
determinación de los recursos disponibles, tanto personales, materiales y financieros.
En ese sentido, se puede concluir que etapa está basada en efectuar un diagnóstico en la
organización con la finalidad de indagar en cada uno de los procesos que se llevan a
cabo, identificando problemáticas que generen la insatisfacción del cliente, reflejados
en pérdidas económicas para la empresa. Se determinan las posibles causas con la
finalidad de planificar de qué manera se puede mitigar las causas relevantes.
Finalmente, al término de esta etapa, se tendría planificado qué hay que hacer, quién lo
debe hacer, cuándo y con qué recursos hacerlo con la finalidad de lograr alcanzar los
objetivos propuestos.
24
Ejecución: Esta etapa consiste en llevar a cabo las acciones que fueron planificadas en
el paso anterior. La eficacia de esta fase depende principalmente de la calidad con la que
se ha llevado a cabo la planificación, es decir, un buen plan de acción garantiza la
creación de valor para el cliente y la organización.
Verificación: En esta etapa se evalúa, en un periodo de tiempo establecido, si las
acciones ejecutadas y que fueron planificadas han aportado los resultados esperados.
Esto es, efectuar la verificación de los resultados obtenidos a partir de la
implementación de las mejoras respecto al escenario histórico.
Acción: En esta última etapa, se puede interpretar como un análisis y optimización de
las acciones de mejora; es en esta fase donde se procede a tomar las decisiones de
mejora pertinentes, así como las acciones que permitan eliminar y prevenir las
desviaciones encontradas. Esto es, plantear decisiones a partir de los resultados
obtenidos con la finalidad de plantear nuevas acciones correctivas y preventivas que
permitan eliminar las fallas que se presenten en el desarrollo del proceso.
25
CAPÍTULO 2
2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
La empresa sobre la cual se realizará el análisis es LimAutos Automotriz del Perú SAC,
dedicada a la importación, venta y servicio postventa de vehículos de la marca
KIA.Entre los servicios que ofrecen LimAutos se encuentran:
 Venta de vehículos livianos (automóviles, stationwagons, camionetas, furgones).
 Ventas de repuestos originales, accesorios al detalle, por mayor y lubricantes.
 Planta de Desabolladura y Pintura.
 Planes de Financiamiento tradicional, compra inteligente, especiales y Seguros.
 Servicios de mantenimiento postventa.
El presente análisis estará centrado en el área de servicio postventa, tal como se muestra
en el organigrama que se detalla en la figura N° 4,
Figura N° 4: Organigrama de la Empresa
Fuente: La Empresa
26
De acuerdo a la figura N° 4, el área objeto de evaluación posee una estructura
jerárquica con una subdivisión vertical compuesta por el gerente de postventa; en el
segundo nivel se encuentra la jefatura de taller quien tiene a su cargo al asesor de
servicio, compuesto por tres personas, los responsables de torre de control, almacén y
mecánicos.
2.1 Personal involucrado en el proceso
De acuerdo al organigrama presentado, en el siguiente cuadro se detalla el personal
involucrado en el proceso de servicio de postventa, así como la cantidad de mano de
obra con la que cuenta actualmente la empresa y la remuneración percibida por cada
trabajador.
Cuadro N° 1: Personal involucrado en el servicio postventa
M/O Remuneración
Involucrados (Unidades) mensual
JEFE DE PATIO 1 S/. 5,000
ASESOR 3 S/. 1,200
TECNICO 12 S/. 1,800
ALMACENERO 5 S/. 1,000
TORRE DE CONTROL 3 S/. 2,000
Fuente: Elaboración propia
2.2 Tipos de Mantenimiento
La empresa divide a sus mantenimientos en dos tipos, mantenimiento preventivo y
correctivo. El mantenimiento preventivo consta de actividades de revisión primarias
tales como cambio de aceite y filtro de aceite de motor, revisión de filtro de aire, frenos,
guardapolvos de ejes, rótulas, recorridos de pedal de embrague y freno, pruebas de ruta,
limpieza de vehículo, entre otros. Este tipo de mantenimiento se debe llevar a cabo cada
27
5000 km recorridos por el cliente. Ello, para mantener la garantía del vehículo cuya
duración de cobertura es de 5 años o 100 000 km recorridos. Igualmente, respecto al
mantenimiento correctivo, este puede diagnosticarse cuando se está realizando el
mantenimiento preventivo y su necesidad va a depender del tiempo de uso del
automóvil. Entre las actividades que se realizan respecto a este tipo de mantenimiento
son corrección de fugas de aceite o líquidos del motor, cambio de líquido de frenos o
reparación mayor de sistemas de frenos convencionales, entre otros.
2.3 Descripción de los procesos actuales en el taller automotriz
A continuación, se detallarán los procesos que actualmente la empresa considera en el
servicio de postventa.
Figura N°5: Descripción de procesos en el mantenimiento automotriz
 Solicitar cita: El cliente se comunica al call center de LimAutos con la finalidad de
concretar una cita para atención en el taller de servicio postventa. En esta etapa, el
asesor de call center le asigna un código de identificación al cliente y genera una
Orden de trabajo (O/T), documento en el cual se detallan los datos del automóvil y
28
los trabajos a considerar. La cita, por política de la empresa, debe ser programada
dentro de un periodo no mayor a los 2 días después de haber realizado la
comunicación. Sin embargo actualmente se da en un lapso de 07 días
aproximadamente.
 Recepcionar vehículo: El asesor de servicio es el encargado de la atención del
cliente en el taller. Confirma la cita, abre la Orden de Trabajo, se validan los datos y
trabajos solicitados por el cliente. Asimismo, se procede a realizar el inventario del
automóvil. Finalmente, se le brinda al cliente el servicio de taxi para dirigirlo a su
destino.
Se debe tener en cuenta que el asesor de servicio tiene en promedio 20 minutos para
efectuar las actividades antes mencionadas, puesto que este es el tiempo entre
llegada de los clientes.
 Realizar mantenimiento en el taller: Dependiendo del tipo de mantenimiento que se
requiera (preventivo o correctivo), se llevan a cabo distintas actividades. El técnico
de taller es el encargado de realizar el diagnóstico y enviar por correo la
información al asesor de servicio y a torre de control, encargado de cargar al sistema
todo el proceso que el técnico está realizando.
 Controlar el progreso: El asesor realiza el seguimiento del servicio, tratando de
cumplir los tiempos acordados con el cliente.
 Verificación de facturación: En este proceso, se realiza una verificación de los
montos facturados.
 Entregar el vehículo: El asesor de servicio se comunica con el cliente indicándole
que ya puede acercarse a taller a recoger su vehículo y concretar el servicio.
 Seguimiento postventa: Call center se comunica con el cliente y se verifica la
conformidad del servicio obtenido.
29
I. PLANIFICACIÓN
2.4 Problemas actuales y potenciales
Para la definición de las problemáticas, se elaboró una encuesta con la finalidad de
evaluar la percepción del cliente respecto al servicio recibido, esta se muestra en el
Anexo N° 02. La cantidad de clientes que ingresan mensualmente al taller son un total
de 897 clientes, los cuales estarían definidos como la población objetivo, lográndose
entrevistar a 87 clientes, quienes conforman la muestra objeto de evaluación. El nivel de
confianza es de 95% con un error esperado de 10%. A partir de ello, se procedió a
aplicar la siguiente fórmula para el cálculo de muestra en poblaciones finitas:
Figura N° 6: Fórmula de muestra de poblaciones finitas
z 2  N  pq
n 
i 2  ( N  1)  z 2  p  q

Donde:
n: Tamaño de muestra
N: Tamaño de población
Zα: Valor correspondiente a la distribución de Gauss
i: Error que se pronostica cometer
P: Prevalencia esperada del parámetro a evaluar, en caso de no conocerse p=0.5 y q=1-p
A partir de reemplazar los datos en la fórmula, se puede validar que se obtuvo el tamaño
de muestra necesario para proceder con la cantidad de clientes encuestados. Asimismo,
es preciso indicar que el resultado obtenido se redondeará siempre al número entero
superior.
30
Se tiene:
Figura N° 7: Cálculo del tamaño de muestra
z  897  0.5  0.5

2
n
0.12  (897  1)  z  0.5  0.5
2
Z(0.95)=1.96
n=87
La encuesta aplicada posee una valoración del 01 al 05, donde:
 01: Muy Insatisfecho
 02: Insatisfecho
 03: Medianamente satisfecho
 04: Satisfecho
 05: Muy Satisfecho
A partir de ello, en primer lugar se consultó si el servicio obtenido logró cubrir sus
necesidades, el 70% de los encuestados actualmente no se encuentra satisfecho con el
servicio recibido en el taller y solo un 2% considera que el servicio logró cubrir sus
necesidades. Ello se visualiza en la figura N°8 que a continuación se muestra.
Figura N° 08: Pregunta 01 - Encuesta de satisfacción
31
De igual manera, tal como se visualiza en la figura N° 09, respecto a la atención
brindada por el asesor de servicio, se detalla que, el 35% del total de clientes
encuestados se encuentra insatisfecho respecto a la atención brindada por el asesor al
iniciar su cita en el taller. Asimismo, el 63% de clientes se encuentran insatisfechos con
la información brindada por el asesor de servicio, ya que consideran que este no
comunicó oportunamente ni informó correctamente los trabajos a realizar. Además,
como se puede visualizar en la figura N° 10, del total de encuestados, sólo el 15%
manifiesta encontrarse satisfecho con la información brindada por el asesor, no
existiendo ningún cliente que indique encontrarse totalmente satisfecho.
Figura N° 09: Pregunta 02 – Encuesta Figura N° 10: Pregunta 04 – Encuesta

de satisfacción de satisfacción
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Otro factor considerado en la encuesta está referido a la percepción del cliente en
relación a la capacidad del técnico mecánico para el desarrollo del servicio y la atención
de sus requerimientos. En ese sentido, como se muestra en la figura N°11, el 60% de los
clientes no se encuentra satisfecho y considera que el personal encargado de realizar el
mantenimiento no posee la capacidad técnica para atender sus requerimientos. De igual
manera, solo el 12% de clientes considera que el personal posee la capacidad técnica y
administrativa para atender sus requerimientos.
32
Figura N° 11: Pregunta 03 – Encuesta de satisfacción
Adicionalmente, se ha evaluado el tiempo de espera de atención en el taller de servicio
automotriz, el cual es considerado un factor crítico puesto que el 85% de clientes
encuestados se encuentra insatisfecho respecto al tiempo de espera, indicando que es
demasiado alto.
Igualmente, un factor relevante para el cliente, además de la calidad del servicio y el
tiempo de éste, es el precio. A partir de ello, como se visualiza en la figura N° 13, del
total de encuestados, el 40% de clientes se encuentra insatisfecho respecto al precio del
servicio de mantenimiento en el taller. Asimismo, solo el 13% se encuentra de acuerdo
con la cotización y precio del servicio.
33
Finalmente, se evaluó qué tan dispuesto estaría el cliente de recomendar el servicio de
mantenimiento que brinda el taller automotriz, obteniendo que 67% del personal
encuestado no recomendaría el servicio en el taller.
Figura N° 14: Pregunta 07– Encuesta de satisfacción
A partir del análisis de los procesos que se llevan a cabo en el taller de servicio, así
como los resultados de la encuesta de satisfacción, se ha podido identificar las
siguientes problemáticas:
34
2.4.1 Reclamos y re-procesos
Debido a los trabajos acumulados, así como la falta de un control de calidad en cada
proceso que se realiza en el taller, el cliente no se encuentra satisfecho con el servicio
recibido puesto que no se cumplen las especificaciones de calidad prometida. En este
caso, el cliente procede a efectuar su reclamo. La empresa tiene como política atender
cada reclamo del cliente en el cual se compruebe el incumplimiento de la Orden de
Trabajo establecida, volviendo a efectuar la labor que ya había sido solicitada. Es por
ello que se ha decidido trabajar las problemáticas de reclamos y reprocesos como una
sola puesto que, en caso se compruebe el incumplimiento de la Orden de Trabajo, se
procederá a realizar el reproceso del servicio reclamado.
En ese sentido, en la figura N° 15, se muestra la distribución de reclamos ingresados
mensualmente. Asimismo, se puede comprobar que en promedio ingresan un total de
125 reclamos mensuales, es decir, aproximadamente 4 clientes presentan reclamos en el
día.
Figura N° 15: Distribución de reclamos mensuales
35
Asimismo, se muestra la distribución porcentual de los tipos de reclamos presentados en
el servicio de postventa.
Figura N° 16: Distribución porcentual de tipos de reclamos Marzo 2012-Enero

2013
Como se puede observar en la figura N° 16, los clientes reclaman principalmente puesto
que manifiestan que el auto tuvo que ser llevado nuevamente al taller debido a que
presenta fallas después de la reparación, cuya causa puede deberse a un inadecuado
control de calidad al efectuar el servicio, así como a los repuestos utilizados en el
mantenimiento. Otros factores que el cliente reclama están referidos a la limpieza del
auto, tiempo de espera para obtención del servicio, entre otros. Estos motivos
demuestran la existencia de operaciones deficientes que actualmente se llevan a cabo en
el taller de servicio de postventa de la empresa en estudio, y se buscan solucionar a
partir de la propuesta de mejora a realizar en el presente proyecto.
A partir de ello, en la figura N° 17, se muestra los reprocesos que se han llevado a cabo
mensualmente.
36
Figura N° 17: Reprocesos por incumplimiento de la Orden de Trabajo
Fuente: La Empresa
Como se puede observar en la gráfica N°17, debido al aumento de la demanda en el
servicio, actualmente no se está cumpliendo con la política propuesta por la empresa de
efectuar el reproceso del servicio cada vez que el cliente reclame.
Asimismo, cabe resaltar, que la empresa tiene como política realizar 20 reprocesos
mensualmente como máximo, con la finalidad de asegurar la calidad del servicio que se
está brindando y, de acuerdo a las evidencias, actualmente no se está cumpliendo.
2.4.2 Largo tiempo de espera en atención de servicio
Debido al aumento de la demanda, esto principalmente por la cartera de productos que
brinda la empresa, y los trabajos atrasados, no se puede atender trabajos nuevos o
entregar los trabajos pendientes a tiempo, lo que ocasiona una larga lista de espera.
Las citas para solicitar el servicio se realizan mediante el call center y el tiempo de
atención de las llamadas se da en un lapso de 5 a 6 minutos. Asimismo, la cola de
atención, es decir, desde que el cliente se comunica al call center y se le agenda una cita
es de 7 días aproximadamente, esto es, si el cliente se comunica el día martes, la
atención en el taller se realizará el día lunes de la siguiente semana. A continuación, en
37
la figura N° 18 se muestra el tiempo promedio de espera para atención de cita desde
marzo de 2012 a enero de 2013.
Figura N° 18: Tiempo promedio de espera para atención de cita
Se debe tener en cuenta que el área de post venta considera como estándar un tiempo de
espera para la atención de cita de a lo más 2 días, dicho valor se obtiene debido a que
KIA IMPORT PERU considera que es el tiempo por el cual el cliente deberá esperar
siendo competitivos en el servicio frente a las demás marcas de automóviles. A partir de
ello, tal como se observa en la figura N°18, se está incumpliendo con el estándar
propuesto. Asimismo, se puede observar que en Enero 2013, el tiempo de atención de
una cita fue de 6 días, en promedio.
Ello constituye una pérdida monetaria para la empresa, puesto que si el cliente no está
dispuesto a esperar los 6 días decide ir a otra empresa concesionaria oficial.
38
A continuación, en la figura N° 19, se muestra la cantidad de clientes que se
comunicaron al call center y al ser informados del tiempo de agendamiento de su cita
(de 3 a 7 días) decidieron no concretar el servicio.
Figura N° 19: Desistimiento por tiempo de atención
Como se puede observar, existen en promedio 158 clientes que mensualmente desisten
del servicio en el taller, ya que consideran que el tiempo de atención de cita es
demasiado largo.
2.5 Costos asociados a los Problemas Planteados
2.5.1 Reclamos y Reprocesos
Tal como se explicó anteriormente, en caso un reclamo esté relacionado al
incumplimiento de la Orden de Trabajo acordada con el cliente, se procede a reprocesar
el servicio, incurriendo en costos de mano de obra, materiales y tiempo.
En el cuadro N° 2, se muestra el costo de los reprocesos llevados a cabo durante los
once últimos meses debido a los reclamos presentados por el cliente.
39
Cuadro N° 2: Costos por reprocesos del servicio de mantenimiento
Mes Re-procesos Mano de Obra MP/Insumos

Mar 2012 79 S/. 683.7 S/. 1332.0
Abr 2012 76 S/. 657.7 S/. 1820.0
May 2012 80 S/. 692.3 S/. 1349.0
Jun 2012 74 S/. 640.4 S/. 1248.0
Jul 2012 71 S/. 614.4 S/. 1197.0
Ago 2012 62 S/. 536.5 S/. 1046.0
Set 2012 49 S/. 424.0 S/. 826.0
Oct 2012 47 S/. 406.7 S/. 793.0
Nov 2012 30 S/. 259.6 S/. 506.0
Dic 2012 25 S/. 216.3 S/. 422.0
Ene 2013 20 S/. 173.1 S/. 337.0
TOTAL 613 S/. 5,304.8 S/. 108,750.0
Costo Total Reproceso S/. 114,053.00
Fuente: La empresa y elaboración propia
Actualmente, la empresa está perdiendo S/. 114,053.00 anualmente debido a los
reclamos reprocesados, esto, por la falta de control al efectuar el servicio y al no
cumplir con la orden de trabajo acordada.
2.5.2 Largo tiempo de espera en atención de servicio
Para los costos asociados al largo tiempo de espera en atención de servicio, la empresa
considera los costos asociados a un mantenimiento preventivo, puesto que es el
principal servicio demandado por los clientes, ya que de ello depende mantener la
garantía del automóvil.
40
Cuadro N° 3: Ingresos de vehículos en el taller automotriz
Múltiplos de
MODELO % Ingresos Tipo motor 5000 (km)
10 000(km)
KIA RIO 30% 1.4 motor S/. 436.0 S/. 605.0
KIA CERATO 35% 1.6 motor S/. 524.0 S/. 758.0
KIA PICANTO 6% 1.1 motor S/. 460.0 S/. 566.0
KIA SORENTO 15% 4x4 S/. 488.0 S/. 640.0
OTROS 14% - S/. 477.0 S/. 650.0
Cuadro N° 4: Costos por Desistimiento de servicio
Desistimiento de Ingresos Margen

Mes de
servicio(Cantidad mensuales de utilidad
Ingreso
de clientes) (S/.) (35%)
mar-12 159 64,878.42 22,707.45

abr-12 162 65,323.76 22,863.32
may-12 166 69,214.44 24,225.05
jun-12 158 63,396.64 22,188.82
jul-12 152 59,579.00 20,852.65
ago-12 166 68,315.61 23,910.46
sep-12 150 57,688.16 20,190.86
oct-12 165 68,135.32 23,847.36
nov-12 158 63,987.73 22,395.71
dic-12 150 57,791.24 20,226.93
ene-12 160 64,841.98 22,694.69
Cuadro N° 5: Costo de Oportunidad total

DESISTIMIENTO DEL SERVICIO POR
PARTE DE LOS CLIENTES A CAUSA S/. 223,408.00
DEL TIEMPO DE ATENCIÓN DE CITAS
41
Tenemos un costo de oportunidad de S/. 223,408.00, es decir, ingresos que se están
dejando de percibir puesto que el tiempo de atención de cita es mayor a los dos días.
2.6 Determinación de la causa raíz de los problemas
Para la determinación de las causas raíces se han agrupado las problemáticas de
reclamos/reprocesos y largo tiempo de espera en atención de servicio relacionándolos
con la insatisfacción en el servicio de mantenimiento. Para la realización de este
diagnóstico se hará uso de una de las herramientas de calidad, esto es, el diagrama de
Ishikawa. Para ello, en primer lugar, se entrevistó al jefe del taller y al personal
involucrado en el desarrollo del servicio, es decir, asesores, técnicos, almaceneros y
encargados de la torre de control, tal como se detalla en el cuadro N° 6, quienes
indicaron sus consideraciones respecto a las problemáticas presentadas. Asimismo, se
entrevistó a los proveedores y algunos clientes, los cuales manifestaron su percepción
sobre el servicio obtenido.
Cuadro N° 6: Relación de personal entrevistado
Entrevistados N° personas
JEFE DE PATIO 1
ASESOR 3
TECNICO 12
ALMACENERO 5
TORRE DE CONTROL 3
Fuente: La empresa
42
Luego de entrevistar a los involucrados, se consideraron seis categorías relacionadas al
problema, esto es, mano de obra, método, materiales, información, máquinas y medidas.
De acuerdo a cada categoría, se procedieron a detallar las posibles causas de
insatisfacción en el servicio de mantenimiento, tal como se representa en la figura N°
20.
Figura N° 20: Diagrama Causa-Efecto de la Insatisfacción en el servicio de

mantenimiento
En relación con el aspecto correspondiente a la Mano de obra, se ha considerado como
causas principales a los Operarios, esto es, la motivación y habilidades con las que
cuentan para desarrollar las actividades encomendadas. Asimismo, como segunda causa
se tiene la sobrecarga de trabajo, esto puede deberse principalmente por falta de
especialización e insuficiente mano de obra con la que actualmente cuenta el taller.
De igual manera, respecto al método, se tiene como causa principal la falta de
capacitación, es decir, no existen programas o cursos técnicos que permitan una mayor
especialización de los operarios en relación a los servicios que ofrece el taller de
mantenimiento, lo cual se ve reflejado en el servicio final que se brinda al cliente. La
43
falta de especialización del operario hace que este tome más tiempo en las actividades
referidas al desarrollo del mantenimiento automotriz y en algunos casos, existan fallas
en el servicio final. Otra causa que se describe en este aspecto está relacionada con los
procesos, es decir, la inexistencia de manuales de procedimientos respecto a la atención
del servicio no permiten que éste sea homogéneo o que no se deban efectuar reprocesos.
En cuanto se refiere a los materiales, resulta relevante considerar este aspecto puesto
que, algunos clientes no se encuentran de acuerdo con el precio del servicio de
mantenimiento que se brinda en el taller teniendo como causa la brecha costo-venta que
existe actualmente, ya que no existen alianzas estratégicas con los proveedores que
permitan reducir los costos de materiales o insumos utilizados en la reparación.
A partir de la identificación de las causas antes mencionadas, se procedió a la
priorización de éstas, tal como se detalla en la figura N° 21.
Figura N° 21: Distribución porcentual de las causas raíces
44
De acuerdo a la priorización se puede observar que las causas raíces manifestadas por
los involucrados en el proceso están referidas principalmente a, sobrecarga de trabajo,
objetivos, falta de manuales de procedimientos y la falta de capacitación. Del total de
personas entrevistadas, se obtiene que el 26% considera que la sobrecarga de trabajo es
la principal causa de la insatisfacción al cliente, el 20% manifiesta que la falta de
indicadores de gestión que permitan controlar y verificar los procesos ocasionan que el
cliente se encuentre insatisfecho. De igual forma, el 18% de entrevistados considera que
la inexistencia de manuales de procedimientos es una causa relevante y finalmente un
16% indica que la insatisfacción al cliente se debe a la falta de capacitación a los
operarios respecto a las actividades a realizar en los mantenimientos. A partir de la
identificación de estas cuatro principales causas, se procederá a detallar las propuestas
de mejora y así brindar un mejor servicio de mantenimiento al cliente.
45
CAPÍTULO 3
3. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE MEJORA
En el capítulo anterior se determinó que los problemas a resolver están basados
principalmente en la insatisfacción del cliente respecto al servicio de mantenimiento
brindado en el taller de postventa. Esto es, se tuvieron en cuenta problemáticas tales
como el tiempo de entrega del servicio pactado y el incumplimiento de los
requerimientos del cliente a partir del servicio que el asesor le prometió, así como la
inexistencia de la promesa de reprocesar aquellos servicios que no hayan cubierto las
especificaciones del cliente, asumiendo el costo en el que se incurra por este reproceso.
Las causas raíces que se determinaron, a partir del diagnóstico interno del taller de
postventa, fueron: mano de obra, esto es, el personal involucrado en el servicio no se
encuentra motivado debido a la falta de capacitación para llevar a cabo su trabajo, así
como la alta demanda del servicio no logra ser abastecida por la capacidad de mano de
obra con la que cuenta el taller, lo que ocasiona retrasos en los pedidos; métodos de
realización del servicio, esto es, no existen manuales ni procedimientos que permitan
brindar un servicio homogéneo; calidad en los insumos; debido principalmente a la
brecha costo/venta, puesto que por no incurrir en mayores costos, la empresa adquiere
repuestos cuya vida útil es muy corta. En cuanto a la maquinaria, actualmente la
empresa no cuenta con un plan de mantenimiento para las máquinas que utilizan en el
servicio; otra causa relevante es la medición debido a que existe una ausencia de
seguimiento y control en cuanto al servicio de mantenimiento acordado, de acuerdo a
los estándares de calidad esperados por el cliente. De igual manera, otro factor
considerado es la información que brinda el taller para el desarrollo del servicio de
mantenimiento, es decir, actualmente el taller no cuenta con planes de capacitación que
46
permitan afianzar los conocimientos del personal en cuanto a las actividades que se
efectúan para brindar un adecuado mantenimiento automotriz.
A partir de la entrevista con los involucrados, se procedió a priorizar las causas raíces
que originan la insatisfacción del cliente, considerando relevantes la sobrecarga de
trabajo, los objetivos, la falta de manuales procedimientos y planes de capacitación del
personal.
En el presente capítulo, a partir de la identificación de las causas que ocasionan las
problemáticas que afectan al cliente en relación al servicio de mantenimiento recibido,
se plantea desarrollar propuestas de solución con la finalidad de efectuar una mejora
continua en relación a los procesos involucrados en el servicio de mantenimiento
preventivo y correctivo que se llevan a cabo en taller de servicio postventa de la
empresa.
Para la implementación de las mejoras se propondrá como base un enfoque orientado en
la Gestión por procesos, con la finalidad de hacer un uso óptimo del capital humano,
maquinarias y equipos con los que actualmente cuenta el taller para poder brindar un
servicio que cumpla con las especificaciones del cliente.
En ese sentido, como principales objetivos para poder alcanzar las mejoras antes
planteadas se tienen:
3.1 Objetivo general
El objetivo fundamental de plantear mejoras basadas en un enfoque orientado a la
Gestión por procesos en el servicio postventa de un taller automotriz es garantizar que el
servicio de mantenimiento que se brinda al cliente sea homogéneo y logre cubrir las
expectativas de este y con ello mejorar la competitividad del taller automotriz al ofrecer
productos y servicios de calidad.
47
3.2 Objetivos específicos
En cuanto a los objetivos específicos, se puede expresar que son, fundamentalmente, los
siguientes:
 Incentivar el compromiso individual de los trabajadores para que interioricen el
concepto de gestión por procesos en el servicio automotriz.
 Documentar los procesos (SIPOC)
 Establecer los responsables de los procesos claves
 Medir los procesos críticos
 Definir al Responsable de control y seguimiento del servicio de mantenimiento.
 Controlar el índice de satisfacción del cliente
 Propiciar la Mejora continua (PEVA)
A partir de las propuestas a implementar se desea brindar una guía que permita a la
empresa analizar adecuadamente los requisitos del cliente, definir correctamente los
procesos en los que se incurre al brindar un servicio de mantenimiento, mejorándolos
continuamente.
Asimismo, para orientar nuestras propuestas de solución a un enfoque basado en
procesos se deberá llevar a cabo, en primer lugar, la constitución de un equipo de
trabajo con capacitación adecuada, efectuar el análisis de los objetivos y las actividades
a realizar para lograr alcanzarlos, identificación de los procesos, clasificación y
elaboración del mapa de procesos, determinación y documentación de los procesos
claves del taller. Luego de ello, se procederá al establecimiento de indicadores que
permitan evaluar el buen desarrollo de los procesos involucrados en el servicio
postventa del taller y finalmente iniciar el ciclo de mejora continua en base a los
indicadores asociados a los factores claves de la organización.
48
Las principales actividades realizadas por el taller corresponden a brindar
mantenimientos preventivos o correctivos de automóviles de la marca KIA. Asimismo,
teniendo en cuenta, tal como se explicó en el capítulo anterior, los principales motivos
de la insatisfacción del cliente, los cuales son los reclamos y reprocesos del servicio, así
como el plazo de atención a partir del agendamiento de la cita, deberán ser medidos con
la finalidad de controlarlos e ir mejorando continuamente para brindar un servicio que
logre cubrir las expectativas de los clientes.
3.3 Identificación y definición de los procesos claves en el taller automotriz
Para definir y estructurar los procesos incurridos en el servicio de mantenimiento en el
taller automotriz, se propone el siguiente mapa de procesos para el taller de postventa de
LimAutos con la finalidad de evaluar la interrelación que existe entre cada uno de ellos.
Figura N° 22: Mapa de procesos propuesto en el taller de servicio de

mantenimiento automotriz
49
Los pasos que se siguieron para definir el mapa de procesos fueron la identificación de
los procesos estratégicos, claves y de soporte. A continuación, se procede a describir
cada uno de ellos.
• Identificación de los procesos claves: Se identificó los procesos principales en los
cuales se ve directamente involucrado el cliente y resultan relevantes, ya que de ellos
depende la satisfacción de éste. A partir de ello, se definen los procesos claves, estos
son, aquellos en el que el cliente se contacta con el taller generando su solicitud hasta
recibir el servicio de mantenimiento acordado. En ese sentido, se identifica al cliente
como el componente inicial y final de la cadena y se definen los grupos de actividades
que componen la cadena de valor.
Para la definición de los procesos estratégicos se tuvo en cuenta aquellos que estén
relacionados con la dirección, es decir, que aseguren el cumplimiento de las políticas,
estrategia y planes de mejora en la organización
Entre los procesos estratégicos se tienen:
 Planificación
 Gestión de Recursos
 Gestión Comercial
Finalmente, respecto a los procesos de apoyo se consideran aquellos que dan soporte a
los procesos operativos antes mencionados aportando los recursos necesarios para el
correcto desarrollo de estos.
Entre los procesos de apoyo se tiene:
 Mantenimiento
 Compras
 Gestión de la Calidad
50
 Recursos Humanos
Para alinear nuestros procesos de acuerdo a la metodología de Gestión por procesos se
desarrollará la matriz SIPOC que se muestra en el cuadro N° 7 y el esquema SIPOC
(por sus siglas en español, Proveedor-Insumo-Proceso-Salidas-Cliente) para el
macroproceso identificado como “Realizar mantenimiento en el taller automotriz”, el
cual incluye los cinco procesos claves antes identificados el cual se visualiza en la
figura N° 23.
51
Cuadro N° 7: Matriz SIPOC del Macroproceso realizar mantenimiento automotriz
S: Supplier I: Input P: Process O: Output C: Customer

Asesor de Orden de Asignación de Orden de
Servicio Trabajo: cita telefónica: Servicio:
Debe especificar la El encargado de Documento
solicitud del call center le detalla las tareas
cliente solicita los datos efectuadas al
Registro y del vehículo vehículo, así
Seguimiento del Generación de la como los costos
cliente: Orden de de estos Técnico
informar al cliente Servicio: Vehículo Mecánico
acerca de los El asesor de reparado:
avances del servicio abre la Se hace entrega
mantenimiento orden en el del vehículo con
Técnico Inventario sistema y el
Mecánico Escrito: verifica con el mantenimiento
Realizar el registro cliente las tareas efectuado
de los objetos y a efectuar, Encuesta de
descripción física detalle el Satisfacción: Asesor de
del vehículo presupuesto y el Luego de 03 servicio
Responsable Factura: tiempo estimado días de
de Torre de efectuar el para la atención efectuado el
Control presupuesto Mantenimiento servicio, el
respecto a la del vehículo en Asesor de call
reparación del el taller center se
vehículo El técnico comunica con el
Almacén KIT de efectúa el cliente y le
materiales: inventario y elabora algunas
Tener las procede con el preguntas Cliente
herramientas y desarrollo del respecto al
materiales mantenimiento servicio recibido
necesarios para Facturación y indicando si
poder efectuar el entrega del tiene algún
mantenimiento vehículo reclamo o el
Cliente Vehículo: el reparado servicio es
cliente deberá Evaluación conforme.
llevar el vehículo posterior al
al taller servicio
Recursos Proveedor Requisitos

Herramientas Compras De Calidad
Asesor de servicio Recursos Humanos Personal capacitado y de
Técnico Mecánico Recursos Humanos acuerdo al perfil del puesto
Equipo de cómputo Logística Operativo
Taller Logística Equipado y ventilado
Formato de documentos Logística Material en stock
52
Figura N° 23: SIPOC de macroproceso correspondiente a la realización de
mantenimiento en el taller automotriz
53
A partir de la identificación de los cinco procesos claves para la obtención de un
servicio que logre cubrir las expectativas del cliente, se procederá a realizar la ficha de
procesos para cada uno de éstos, con la finalidad de que el responsable del desarrollo
del servicio pueda llevar a cabo su tarea, siguiendo los pasos establecidos y cumpliendo
los requerimientos que son apreciados por el cliente.
A continuación, se procederá a la descripción del procedimiento de los procesos claves
tales como la asignación de cita telefónica, generación de la orden de servicio,
desarrollo del mantenimiento automotriz, facturación y entrega, y finalmente, la
evaluación posterior al servicio de mantenimiento.
3.3.1 Evaluación de proceso clave: Asignación de cita telefónica
Objetivo
El presente documento establece los pasos a seguir para la atención al cliente y el
agendamiento de citas de acuerdo al servicio de mantenimiento requerido.
Alcance
El presente procedimiento es administrado por el Jefe de taller e incluye los pasos a
seguir desde que el cliente se comunica con el área de call center hasta que se le agenda
una cita para recibir el servicio de mantenimiento requerido.
Documentos a consultar
No existen documentos a consultar
54
Definiciones
No existen definiciones
Condiciones Básicas
Todo proceso de asignación de citas debe haber seguido el procedimiento materia de
este documento.
La asignación de la cita se realiza cuando el cliente decide comunicarse telefónicamente
con la empresa para solicitar el servicio de mantenimiento.
Desarrollo del procedimiento
Actividad Responsable
Se saluda al cliente y se le solicita los siguientes datos: Nombre del Encargado de
propietario, placa y la descripción del servicio a realizar. atención telefónica
Se verifica a cliente en el sistema: Si el cliente visita por primera Encargado de
vez el taller, se solicita el número de chasis, número de motor, atención telefónica
color, modelo, teléfono de contacto y se registra en sistema.
Se le informa al cliente sobre el historial del vehículo; fecha, hora Encargado de
de la cita y el número de orden de servicio. atención telefónica
S Se realiza la asignación de la cita en el sistema con el asesor de Encargado de
servicio correspondiente. atención telefónica
En la figura N° 24 se describe el proceso de atención de citas así como los responsables
de este, utilizando como herramienta el flujograma.
55
Figura N° 24: Diagrama de flujo del proceso de Asignación de cita
56
3.3.2 Evaluación de proceso clave: Generación de la orden de servicio
Objetivo
El presente documento establece los pasos a seguir para la generación de la orden de
servicio de mantenimiento requerido.
Alcance
seguir desde que el cliente se acerca al taller hasta que el asesor de servicio.
Definiciones
O/T: Orden de Trabajo
Condiciones básicas
Todo proceso de generación de la orden de servicio debe haber seguido el
procedimiento materia de este documento.
La generación de la orden de servicio se realiza cuando el cliente se acerca al taller con
el automóvil de acuerdo a la cita agendada.
57
Se solicita al cliente el código de cita y se verifica en el sistema. Se Asesor de servicio
valida la información brindada por el cliente, datos del automóvil y
trabajos solicitados.
Se imprimen dos O/T, una se le entrega al cliente y la otra se Asesor de servicio
ubicará al lado izquierdo del vidrio panorámico del vehículo.
Se procede a realizar el inventario general, informándole al cliente Asesor de servicio
de tener en cuenta sus objetos personales.
Se le informa al cliente el precio aproximado del servicio así como Asesor de servicio
el tiempo de entrega del vehículo.
Se le brinda el servicio de taxi al cliente. Asesor de servicio
El flujo del proceso Generación de la orden de servicio se describe en la figura N° 25.
58
Figura N° 25: Diagrama de flujo del proceso de Generación de la orden de servicio
59
3.3.3 Evaluación de proceso clave: Mantenimiento de vehículo en el taller
Objetivo
El presente documento establece los pasos a seguir para el desarrollo y control de
calidad del servicio de mantenimiento.
Alcance
seguir desde que el automóvil ingresa al taller hasta que se realizan los trabajos de
mantenimiento de acuerdo a lo coordinado con el asesor de servicio.
Definiciones
O/T: Orden de Trabajo
O/S: Orden de Servicio
MP: Mantenimiento Preventivo
MC: Mantenimiento Correctivo
RSC: Registro Seguimiento del Cliente
Todo proceso de desarrollo del servicio de mantenimiento debe haber seguido el
procedimiento materia de este documento.
60
El desarrollo y control de calidad del servicio de mantenimiento se realiza cuando el
automóvil ingresa al taller para realizarse los trabajos acordados con el asesor de
servicio.
Se realiza el inventario completo al automóvil, se revisa los vidrios Técnico mecánico
laterales y panorámicos, radio y accesorios. Asimismo, se
encenderá el automóvil para comprobar su funcionamiento.
Se registrará incidencias nuevas en el inventario escrito tales como, Técnico mecánico
posibles fisuras, rayones, imperfectos en pintura, entre otros. Si el
vehículo no registra incidencias, se deberá ingresar el siguiente
mensaje: “No se perciben golpes o rayones leves.”
Se realiza el diagnóstico del automóvil. Técnico mecánico
Se realiza llamada al cliente y se registra en el documento RSC, Asesor de servicio
con la finalidad de comunicar el seguimiento del servicio ofrecido
al cliente.
Se solicitan los repuestos al área de almacén, registrándolos en el Técnico mecánico
sistema.
Se desarrollan las actividades según el tipo demantenimiento: MP o Técnico mecánico
MC. En caso de existir alguna eventualidad se comunica por correo
electrónico al asesor de servicio.
Se lava el automóvil y se verifica que la limpieza del auto y que las Técnico mecánico
61
actividades se hayan efectuado de acuerdo al diagnóstico inicial
Se envía O/S a torre de control y se comunica fin del proceso al Técnico mecánico
asesor de servicio
El flujo del proceso mantenimiento de vehículo en el taller se describe en la figura N°
26.
62
Figura N° 26: Diagrama de flujo del proceso de desarrollo del servicio de
mantenimiento
63
3.3.4 Evaluación de proceso clave: Facturación y entrega
Objetivo
El presente documento establece los pasos a seguir para la facturación y entrega del
servicio de mantenimiento requerido.
Alcance
seguir desde que se recibe la orden de servicio enviada por el técnico mecánico hasta la
entrega del automóvil reparado.
Definiciones
O/S: Orden de Servicio
ES: Encuesta de Satisfacción
Todo proceso de facturación y entrega debe haber seguido el procedimiento materia de
este documento.
La facturación y entrega se realiza cuando el técnico mecánico envía la orden de
servicio detallado a torre de control y el asesor realiza la entrega del vehículo.
64
Calcular el precio del servicio a partir de la O/S enviada por el Responsable de torre
técnico mecánico. de control
Se genera factura con monto a pagar y se entrega al asesor de Responsable de torre
servicio responsable. de control
Se comunica con cliente e indica que puede acercarse a taller a Asesor de servicio
recoger automóvil
Se explica los trabajos realizados al cliente y se entrega la Asesor de servicio
facturación.
Se pregunta al cliente si tiene alguna consulta adicional Asesor de servicio
Luego de 3 días, se comunican con cliente y se consulta si existe Asesor de servicio
alguna queja o reclamo respecto al servicio obtenido.
El flujo del proceso Facturación y entrega se describe en la figura N° 27.
65
Figura N° 27: Diagrama de flujo del proceso de facturación y entrega
66
De igual forma, en el proceso de facturación y entrega, se propone que el cliente
desarrolle una encuesta de satisfacción luego de brindado el servicio, con la finalidad de
evaluar el desempeño de éste.
En ese sentido, es preciso señalar que, actualmente, la empresa cuenta con una encuesta
que pretende evaluar la calidad del servicio brindado en el taller, la cual se muestra en
el Anexo N° 1. Esta encuesta se encuentra en la página web de la empresa y es
respondida de manera opcional por los clientes. Sin embargo, no existe evidencia que la
empresa realice algún análisis en relación a las respuestas brindadas por la minoría de
clientes que deciden desarrollarla. Igualmente, es importante señalar que, las encuestas
pueden resultar útiles y valiosas para la empresa, ya que brindan información de las
necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo, permiten reconocer las
oportunidades de mejora desde otra perspectiva. Sin embargo, esta utilidad no basta con
la definición de un indicador o la obtención de valores que califiquen el servicio
brindado. Resulta relevante plantear mejoras a partir del valor obtenido, es decir,
reconocer que existe un problema y tener la actitud para el cambio hasta lograr la
calidad esperada en el servicio brindado.
A partir de ello, se procedió al rediseño de la encuesta orientándola a medir la
satisfacción del cliente con la finalidad de evaluar su percepción luego de ser atendido
en el taller de mantenimiento. Para ello, se han definido cinco variables que son
consideradas relevantes para el cliente. Estas variables son, satisfacción al cliente,
atención al cliente, seguimiento, tiempo y precio del servicio, las cuales se detallan en
el cuadro N° 8.
67
Cuadro N° 8: Elaboración de encuesta de satisfacción del cliente
VARIABLE PREGUNTA
Satisfacción al cliente
Con este ítem, se pretende evaluar la ¿El servicio obtenido logró satisfacer sus
percepción del cliente en cuanto al necesidades?
servicio recibido.
En una escala del 1 al 5, ¿qué tan
dispuesto estaría en recomendar el servicio
en el taller automotriz?
Atención al cliente
Se pretende evaluar el desempeño del Respecto a la atención brindada por el
asesor de servicio y la atención al cliente. asesor de servicio, ¿usted fue atendido con
El asesor de servicio deberá estar presto a amabilidad y cortesía?
responder cualquier inquietud del cliente.

En el taller de servicio, ¿El personal
Así mismo, deberá mantenerlo informado
demostró poseer la capacidad técnica y/o
realizando el seguimiento del servicio de
administrativa para atender sus
mantenimiento.
requerimientos?
Seguimiento
El asesor de servicio es el responsable del Una vez que ha dejado su automóvil en el
seguimiento del servicio. Su deber es taller de servicio, ¿El asesor de servicio
mantener informado al cliente en cuanto comunicó oportunamente e informó los
a la realización del servicio y el avance trabajos a realizar?
en la reparación del vehículo. Este se
68
deberá comunicar con el cliente.
Tiempo de servicio
Se pretende evaluar qué tan rápida es la ¿Cuál sería su valoración respecto al
atención en el taller, se trata de utilizar el tiempo de espera para ser atendido en el
menos tiempo posible para atender el taller?
servicio
Precio
Finalmente, otra variable que es ¿Considera que el precio pagado por la
apreciada por el cliente está referida al atención del servicio es accesible?
precio del servicio, por lo que se propone
evaluar la percepción del cliente respecto
al precio actual del servicio.
El sistema de evaluación de la encuesta será en una escala que va del 1 al 5, siendo el
número 1, cliente insatisfecho y el 5, cliente completamente satisfecho.
En el formato de la encuesta, al término de las preguntas, se ha colocado un cuadro de
texto en donde el cliente podrá indicar alguna recomendación para la mejora del
servicio.
La encuesta propuesta, que se muestra en el Anexo N° 2, se realizará a todos los
clientes atendidos en el taller, luego de recibido el servicio.
El responsable de brindar la encuesta será el asesor de servicio, quien mensualmente
enviará un reporte al jefe de taller.
69
3.3.5 Evaluación de proceso clave: Evaluación posterior al servicio
Objetivo
El presente documento establece los pasos a seguir para la evaluación posterior al
servicio de mantenimiento brindado en el taller.
Alcance
El presente procedimiento es administrado por el Encargado de atención telefónica e
incluye los pasos a seguir desde que el cliente recibe el automóvil reparado hasta que se
retira del taller.
Definiciones
No existen definiciones
Todo proceso de evaluación posterior al servicio debe haber seguido el procedimiento
materia de este documento.
La evaluación posterior al servicio se realiza luego de que el cliente tenga el automóvil
reparado.
70
Verificar datos de cliente que solicitó servicio, Responsable de atención
comunicarse telefónicamente o por correo electrónico. telefónica
Se identifica y consulta si existe algún tipo de reclamo Responsable de atención
respecto al servicio recibido: “Estimado cliente, en busca telefónica
de su satisfacción continua, agradecería indicarme si el
servicio recibido el día (indicar fecha) es conforme o
existe algún inconveniente”
Registrar respuesta, “No”, solicitar sugerencia, “Sí” Responsable de atención
registrar reclamo y asignar asesor de servicio e indicar al telefónica
cliente las acciones a seguir.
El flujo del proceso de evaluación posterior al servicio se describe en la figura N° 28.
71
Figura N° 28: Diagrama de flujo del proceso de evaluación posterior al servicio
72
3.4 Incremento de Capacidad de Mano de Obra
Después de documentar los procedimientos de los procesos claves incurridos en el
desarrollo del mantenimiento automotriz se pudo identificar, tal como manifestaron los
técnicos mecánicos, la falta de capacidad respecto a mano de obra en el proceso de
mantenimiento del vehículo en el taller. Para ello, en primer lugar, se tuvo en cuenta la
cantidad de carros por día que el técnico mecánico era capaz de atender, así como la
cantidad de clientes que desistían del servicio de mantenimiento por tiempo de
agendamiento mayor a dos días, con ello se tuvo la nueva demanda actual de servicios y
se recalculó la capacidad de mano de obra requerida, tal como se detalla en el cuadro N°
9.
Cuadro N° 9: Capacidad de mano de Obra
Detalle Preventivo Correctivo
Cantidad de trabajadores 9 3
Horario de trabajo 8 8
horario min 480 480
tiempo total (minutos) 4320 1440
Tiempo servicio carros (Horas) 2.53 4.00
Unidad/día.Persona 3.16 2.00
73
Asimismo, de acuerdo al análisis efectuado en el taller, aproximadamente un 15% de
vehículos atendidos por mantenimiento preventivo requieren además, mantenimiento
correctivo. En el cuadro N° 10 se detalla la realización de servicios con la cantidad de
mano de obra actual, es decir, un total de tres asesores y doce técnicos mecánicos, nueve
de los cuales están destinados a efectuar el mantenimiento preventivo y tres de ellos se
encargan de realizar el mantenimiento correctivo, en caso el automóvil lo requiera.
Como se puede observar, existe un desabastecimiento en cuanto a los servicios de
mantenimiento mensualmente. Asimismo, este desabastecimiento se muestra en el
mantenimiento de tipo preventivo. Ello se debe principalmente a que,
aproximadamente, el 85% de la demanda total de servicios es del mantenimiento de tipo
preventivo. A partir de ello, se procederá a evaluar el incremento de la capacidad de
mano de obra con la finalidad de cubrir la demanda actual de servicios, es decir los
servicios que actualmente se vienen atendiendo, así como, teniendo en cuenta los
potenciales clientes que actualmente desisten del servicio por un tiempo de
agendamiento de citas mayor a los dos días. En el cuadro N° 10 se muestra esta
evaluación con el incremento de mano de obra.
74
Cuadro N° 10: Evaluación de capacidad de mano de obra en el taller de servicio
75
Como medida correctiva, con la finalidad de lograr cubrir la demanda de servicios
actuales teniendo en cuenta la satisfacción del cliente, se propone incrementar en 4
personas la capacidad de mano de obra respecto al servicio de mantenimiento
preventivo. Como se puede observar en la tabla anterior, la demanda en el mes de mayo
fue de 1066 servicios y con el incremento de la capacidad, se puede llegar a realizar
1069 servicios, logrando abastecerse. Actualmente, el taller cuenta con espacio por lo
que sería viable habilitar cuatro nuevos puestos de trabajo.
II. EJECUCIÓN
3.5 Formación de equipos de trabajo
A partir de la implementación de nuevas acciones que permitan un mantenimiento
automotriz estandarizado y homogéneo así como también que asegure la satisfacción
del cliente, se plantea la formación de un equipo de trabajo que asegure el cumplimiento
de estos objetivos. En ese sentido, se ha propuesto a un líder en el taller, el cual se
encargará de asegurar que el mantenimiento automotriz se lleve de acuerdo a los
estándares propuestos por el taller y los requerimientos del cliente y evaluará el
desempeño de los demás colaboradores:
 Responsable del control y seguimiento del mantenimiento automotriz.
3.6 Descripción de Puestos de Trabajo
A partir del incremento de capacidad, así como la definición del nuevo puesto de
trabajo, se va a requerir de capital humano que debe contar con distintas capacidades
que requiere el puesto, por lo que resulta relevante determinar el perfil de puestos a
cubrir. Para ello, se entrevistó al jefe de taller quien brindó las especificaciones que se
deben cumplir con la finalidad de realizar el trabajo requerido en el puesto. Entre estas
especificaciones se detallan, el nivel de estudios, la experiencia requerida para llevar a
76
cabo las funciones del puesto. Ello asegura que el personal estará apto para las tareas del
puesto a cubrir. En la figura N° 29 y N° 30 se describe el perfil de puesto del Técnico
Mecánico y del Responsable del control y seguimiento del mantenimiento automotriz
respectivamente.
Figura N° 29: Técnico Mecánico Automotriz
77
Figura N° 30: Responsable del seguimiento y control del Mantenimiento
Automotriz
78
Es preciso señalar que, como inicio de la propuesta de mejora, se plantea el desarrollo
de la ficha de perfil de puesto donde se describen las características a cumplir por el
personal que se está requiriendo, en este caso, el técnico mecánico y el responsable de
control y seguimiento del mantenimiento automotriz, sin embargo, a un mediano plazo,
conforme se vaya implementado el proyecto, será necesario evaluar si el desempeño de
los demás involucrados es el adecuado y si logran cubrir el perfil de puesto requerido.
3.7 Capacitación
La capacitación al personal adquiere un papel importante en la propuesta de mejora, ya
que brinda las herramientas necesarias para asegurar el cumplimiento de los procesos.
En ese sentido, el Responsable de control y seguimiento del mantenimiento automotriz
deberá trabajar conjuntamente con el área de Recursos Humanos con la finalidad de
asegurar que se cumpla el Programa de Capacitación Anual que propone el Taller de
Servicio Postventa.
Igualmente, el Responsable de control y seguimiento del mantenimiento automotriz
efectuará capacitaciones al personal del taller con la finalidad de que todos conozcan
los nuevos objetivos y acciones que deberán desarrollar para cumplir con el servicio de
mantenimiento homogéneo y que asegure la satisfacción del cliente, a partir de ello se
propone el formato de capacitación al personal que se muestra en la figura N° 31.
79
Figura N° 31: Formato de capacitación al personal
80
III. VERIFICACIÓN
3.8 Control y seguimiento de indicadores
Luego de elaborar los procedimientos de los procesos claves en la atención del servicio
de mantenimiento automotriz en el taller postventa, se procedió a definir los indicadores
de gestión que permitan medir el desempeño de los procesos involucrados en el
desarrollo del servicio. Para ello se ha definido el ratio de evaluación así como los
responsables de la gestión.
A partir de ello, resulta importante destacar que la gestión en base a indicadores
permitirá identificar si efectivamente se están cumpliendo los objetivos planteados por
el taller de servicio de mantenimiento mediante el análisis de los datos obtenidos a
partir de la fórmula de evaluación propuesta en un periodo de tiempo establecido. Los
resultados obtenidos permitirán al taller tener controlados sus procesos y plantear
distintas mejoras continuamente.
En ese sentido, como primer indicador de gestión se ha propuesto el índice de
satisfacción del cliente, ya que el principal objetivo de toda empresa es lograr fidelizar
al cliente brindando un servicio de calidad y obteniendo la satisfacción de éste.
El objetivo de este indicador es conocer la percepción del cliente respecto al servicio
que ha recibido, lo que permitirá al taller plantear constantes acciones de mejoras con la
finalidad de eliminar las deficiencias que percibe el cliente respecto al servicio.
A partir de la valoración obtenida en la encuesta de satisfacción al cliente descrita en el
Anexo N° 02, se procederá a evaluar el índice de satisfacción del cliente. Esta
evaluación se hará para cada pregunta elaborada en la encuesta, ya que de esa forma se
evaluarán e identificarán oportunidades de mejora de acuerdo a cada variable definida
81
(Satisfacción al cliente, atención al cliente, seguimiento, tiempo de atención, y precio).
En ese sentido, se procede a definir el indicador que se muestra a continuación.
Figura N° 32: Indicador 1: Índice de Satisfacción del cliente
82
Asimismo, se han planteado cuatro indicadores que aseguren el cumplimiento de los
objetivos propuestos por la organización y la satisfacción del cliente interno y externo,
así como permitir medir desempeño de los procesos claves en el desarrollo del servicio
de mantenimiento en periodos establecidos asegurando la mejora continua de éstos.
Los indicadores definidos son:
 Indicador N° 2: Porcentaje de Clientes que desisten del servicio de mantenimiento
por tiempo de agendamiento. Se ha definido este indicador, puesto que, como se
mencionó en el capítulo N° 2, el principal problema del taller es el tiempo de
agendamiento de cita, el cual es mayor al tiempo estándar establecido por la
Importadora Oficial en Perú, así mismo, existe una gran cantidad de clientes que
desisten del servicio por el tiempo de agendamiento. A partir de ello, resulta
relevante ir midiendo los procesos claves con la finalidad de ir mejorando esta
restricción.
 Indicador N° 3: Clientes que presentan reclamos por incumplimiento de la Orden de
Trabajo. De igual manera, este indicador permite evaluar el desempeño en el
desarrollo del servicio automotriz, midiendo y asegurando el cumplimiento de los
requerimientos de cliente.
 Indicador N° 4: Porcentaje de vehículos reprocesados. Se ha planteado este
indicador puesto que evaluará el desempeño en el desarrollo del servicio automotriz
así como la fase de control de calidad implementada con la finalidad de evitar
reprocesos en el servicio.
 Indicador N° 5: Porcentaje de cumplimiento de entrega de reporte de gestión.
Finalmente, a partir de los nuevos objetivos planteados en el taller, es necesario
83
contar con un indicador que permita medir el cumplimiento de los objetivos
orientados a la mejora de los procesos, es por ello que se ha planteado como último
indicador el porcentaje de cumplimiento de entrega de reporte de gestión, el cual
evaluará al personal respecto a la asignación de responsabilidades así como el
reporte con los datos correspondientes que permitan el procesamiento de
información.
A continuación, se detallan cada uno de los indicadores explicados anteriormente.
84
Figura N° 33: Indicador 2: Porcentaje de Clientes que desisten del servicio de
mantenimiento por tiempo de agendamiento
85
Figura N° 34: Indicador 3: Clientes que presentan reclamos por incumplimiento de
la Orden de Trabajo
86
Figura N° 35: Indicador 4: Porcentaje de vehículos reprocesados
87
Figura N° 36: Indicador 5: Porcentaje de cumplimiento de entrega de reporte de
gestión
88
Figura N° 37: Indicador 6: Índice de asistencia a capacitación
89
3.9 Auditoría Interna
La auditoría interna resulta muy importante de aplicar en el taller de servicio postventa,
ya que permite obtener un informe sobre el funcionamiento real de los procesos y el
desempeño de los involucrados. Asimismo, permite la identificación de potenciales
mejoras, así como ayuda a detectar el incumplimiento de las políticas y procedimientos
acordados. En ese sentido, se puede concluir que, esta herramienta permite a la
organización implementar acciones correctivas y preventivas logrando la mejora
continua de sus procesos. A continuación, en la figura N° 38 se detalla el proceso de
auditoría interna.
Figura N° 38: Proceso de Auditoría Interna
90
CAPÍTULO 4
4. VALIDACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN
En el presente capítulo se procederá a realizar la validación para las propuestas de
solución desarrolladas en el capítulo anterior. Estas propuestas han sido implementadas
con la finalidad de dar solución a la causa raíz relacionada con la inexistencia de
procedimientos y la deficiente capacidad de mano de obra.
4.1 Validación de la propuesta de incremento de mano de obra
Para la validación de la propuesta de incremento de mano de obra, se ha utilizado como
herramienta de validación el programa simulador ARENA, el cual permite realizar la
representación gráfica del sistema actual, hallar el tiempo entre llegadas de los clientes,
así como el tiempo de servicio de mantenimiento preventivo y/o correctivo y
finalmente, mediante el desarrollo del plan agregado, efectuar el cálculo de los costos
actuales en los cuales está incurriendo el taller, así como los costos con la
implementación de la mejora y los ahorros generados.
A partir de ello, se procedió a definir la estructura actual del sistema de atención de citas
en el taller de servicio postventa de LimAutos, teniendo en cuenta que, el taller
automotriz cuenta con 12 técnicos mecánicos y debido a la demanda diaria, 9 de ellos se
encargan de los mantenimientos del tipo preventivo y los otros 3 técnicos son
responsables de efectuar el mantenimiento correctivo. Asimismo, existen 3 asesores de
servicio, los cuales se encargan de aperturar la orden de trabajo del cliente y de realizar
el inventario en un tiempo promedio de 20 minutos, que es el tiempo entre llegada de
los clientes. Igualmente, es preciso detallar que, el tiempo de servicio para los
mantenimientos preventivos y correctivos es de 3.1 horas y 4.1 horas, en promedio. El
horario de atención en el taller es de 8:30 a 19:00 horas y el promedio de atención diaria
es de 36 citas.
91
En primer lugar, se procedió a la toma de tiempos para cada variable involucrada en el
sistema, esto es, se midió el tiempo de servicio del asesor, el tiempo de servicio del
mantenimiento preventivo, correctivo, y finalmente, el tiempo de servicio del cajero. A
partir de la toma de tiempos para cada servidor, se identificó, con la ayuda de la
herramienta input analyzer, el tipo de distribución que seguía cada componente del
sistema. Luego de ello, se procedió a realizar la primera simulación.
Figura N° 39: Representación Gráfica del Sistema de atención de servicios de

92
4.1.1 Análisis de los datos de entrada
Para proceder con la simulación del sistema, a partir de la propuesta a implementar, se
procedió con la toma de tiempos en el taller automotriz, de acuerdo a lo que se verifica
en el Anexo N° 6. Luego, de ello, se ingresaron los datos en el simulador input analyzer
con la finalidad de obtener las distribuciones a las que tienden cada variable que
conforma la muestra. Obteniendo los siguientes datos:
Cuadro N° 11: Distribuciones de variables del modelo
Variable Abreviatura Expresión

Tiempo de servicio asesor 1 TSA1 NORM(20.5, 0.619)
Tiempo de servicio mant. Preventivo 1 TSP1 NORM(3.36, 0.430)
Tiempo de servicio mant. Correctivo 1 TSC1 NORM(6.48, 0.519)
Tiempo de servicio en caja TSCaja NORM(7.94, 0.512)
A partir de ello, se procedió con la elaboración del simulador, teniendo en cuenta la
representación gráfica del sistema, los tiempos para cada variable, así como la
distribución a la que tiende cada muestra.
Asimismo, cabe resaltar que actualmente la cantidad de recursos humanos está dada por
09 técnicos encargados del mantenimiento preventivo y 03 para el mantenimiento
93
correctivo, tal como se muestra en la figura N° 40, en la distribución de los recursos del
output analyzer.
Figura N° 40: Distribución de recursos en Arena
Fuente: Simulador ARENA y elaboración propia
94
0 Tr u e
Te c n ic o 1
MecPreven1
desocupado?
0
0 Fals e
0 Tr u e
Te c n ic o 2
MecPreven2
desocupado?
0
0 Fals e

0 Tr u e
0 Tr u e
Asesor 1 Te c n ic o 3
A s e s o r 1 a ti e n d e ? MecPreven3
desocupado?
0
0
Guardar Tiempo 0 Fals e 0 Fals e
Co l a 1
Llegada de Llegada
0 Tr u e
0 Tr u e
Te c n ic o 4
Asesor 2 Co l a 2 MecPreven4
S t a t i s ti c s A s e s o r 2 a ti e n d e ? desocupado?
0 0
0 Fals e
0 Fals e
0 Tr u e
Asesor 3 Te c n ic o 5
MecPreven5
desocupado?
0
0
0 Fals e
0 Tr u e
Te c n ic o 6
MecPreven6
desocupado?
0
0 Fals e
0 Tr u e
Te c n ic o 7
MecPreven7
desocupado?
0
0 Fals e
0 Tr u e
Te c n ic o 8 MecPreven8
desocupado?
Figura N° 41:Representación gráfica del sistema en Arena (1 de 2)
0
0 Fals e
MecPreven9
95
0
0 Tr ue
0 Tr ue
No re q u ie re Se rv ic io c o n fo rm e ?
Caja
c o rre c tiv o ?
0 0
Fals e

0
Salida
Tsistema
0
0 Tr ue
Co rre c tiv o 1
MecCorrec1
desocupado?
0
0 Fals e
Co la 3
0 Tr ue
Co rre c tiv o 2
MecCorrec2
desocupado?
0
0 Fals e
Figura N° 42: Representación gráfica del sistema en Arena (2 de 2)
MecCorrec3
96
Luego de ello, se calculó el tamaño de muestra, es decir, la cantidad de corridas a
realizar de acuerdo al sistema que se ha diseñado, obteniendo un total de 770 corridas.
Cuadro N° 12: Datos de salida durante primera corrida en el simulador
0.950 C.I.
IDENTIFIER AVERAGE STANDARD HALF- MINIMUM MAXIMUM NUMBER H* N*
DEVIATION WIDTH VALUE VALUE OF OBS.
TamCola1 0.606 0.0768 0.0425 0.52 0.826 15 0.0606 8
TamCola2 3.86 0.256 0.142 2.39 3.03 15 0.386 3
TamCola3 0.383 0.276 0.153 0 0.823 15 0.0383 240
TamColaCaja 0.00867 0.0112 0.00621 0 0.0423 15 0.000867 770
Tsistema 4.17 0.188 0.104 3.88 4.56 15 0.417 1
Fuente: Output Analyzer ARENA
Cuadro N° 13: Datos de salida durante segunda corrida en el simulador
0.950 C.I.
IDENTIFIER AVERAGE STANDARD HALF- MINIMUM MAXIMUM NUMBER H* N*
DEVIATION WIDTH VALUE VALUE OF OBS.
TamCola1 0.599 0.00169 0.000119 0 0.0347 770 0.0599 1
TamCola2 3.83 0.379 0.0268 2.72 5.02 770 0.383 4
TamCola3 0.406 0.412 0.0292 0 2.45 770 0.0406 399
TamColaCaja 0.0149 0.0178 0.00126 0 0.128 770 0.00149 551
Tsistema 4.14 0.218 0.0154 3.46 5.12 770 0.414 2
97
Igualmente, a partir de las corridas con el output analyzer se pudo determinar que el
tamaño de muestra con el que se trabajará será el de 770 veces, obteniendo las
siguientes salidas que se visualizan en el cuadro N° 14.
Cuadro N° 14: Porcentaje de utilización actual en el sistema de atención de

#
Identifier Average Half-width Minimum Maximum Replications
Empleado 1.ScheduledUtilization 0.68388 0.0038 0.67209 0.69928 770
Empleado 2.ScheduledUtilization 0.63039 0.00425 0.61959 0.64407 770
Empleado 3.ScheduledUtilization 0.01744 0.01225 0 0.04542 770
Preventivo 1.ScheduledUtilization 0.95697 9.56E-04 0.954 0.9607 770
Preventivo 4.ScheduledUtilization 0.86483 0.00111 0.86092 0.86825 770
Cajero 1.ScheduledUtilization 0.1164 0.01614 0.06551 0.1622 770
Correctivo 1.ScheduledUtilization 0.50767 0.03819 0.37481 0.60844 770
Correctivo 2.ScheduledUtilization 0.38612 0.06955 0 0.52118 770
Correctivo 3.ScheduledUtilization 0.31357 0.08109 0 0.46728 770
De igual forma, es preciso mencionar que, para que las actividades realizadas por el
operario se estén llevando a cabo en óptimas condiciones, el porcentaje de utilización
no debe superar el 85%. En ese sentido, como se puede observar en el cuadro N° 13, los
recursos referentes a mantenimiento preventivo tipo 1, 2,3 y 4 se encuentran
sobrecargados; por lo que no lograrían abastecer la demanda actual con la que cuenta el
taller. A partir de ello, se plantea incrementar la capacidad de mano de obra, tal como
se detalló en el capítulo 3, con la finalidad de reducir el porcentaje de utilización de
cada técnico y poder eliminar esta restricción. En la figura N° 43 se puede visualizar el
incremento de capacidad en los recursos que se asignan al sistema.

98
Figura N° 43: Incremento del recurso de mano de obra
Fuente: Simulador Arena y elaboración propia
Cuadro N° 15: Porcentaje de utilización con incremento de capacidad
Capacidad
Recursos críticos
%
Preventivo 1.ScheduledUtilization 84.88%
Como se puede observar en el cuadro N° 15, a partir del incremento de la capacidad
para los 4 primeros recursos del mantenimiento tipo preventivo, se ha logrado
reducir el porcentaje de utilización, por lo que se valida la propuesta.
99
4.2 Validación de la propuesta en base a la Gestión por procesos en el taller
automotriz.
De igual manera, para la validación de la implementación de la gestión por procesos en
el taller de servicio automotriz se muestra el caso de éxito de la empresa Nissan Motor
España S.A.
Este artículo permite visualizar los beneficios obtenidos a partir de la implementación
de una gestión basada en procesos.
4.2.1 Modelo de Éxito: Implantación de la Gestión por procesos en Nissan Motor

España S.A.
En 1995, NISSAN se reorganiza en diversas empresas de acuerdo a las actividades que
realizan cada una de estas, creándose NISSAN MOTOR ESPAÑA S.A. cuyo principal
negocio está orientado a la comercialización de productos Nissan en España.
Asimismo, al iniciar sus actividades, NISSAN MOTOR ESPAÑA, S.A. tiene interés en
adoptar las técnicas de organización más innovadoras, entre las que se encuentra la
gestión por procesos, ello a partir de la experiencia de NISSAN MOTOR IBERICA,
quien actualmente ha implementado dichas prácticas.
La primera fase, para la implementación de un enfoque basado en la gestión por
procesos, consistió en definir la misión y la visión de Nissan Motor España. Luego de
ello, se determinó el Mapa de Procesos, esto es, se clasificaron los macroprocesos en
estratégicos, fundamentales y de soporte. Asimismo, se procedió a definir a los dueños
de los procesos, teniendo en cuenta los siguientes criterios.
 Capacidad de liderazgo y de impulsar el trabajo en equipo.
 Cantidad de recursos invertidos en los procesos claves.
 Conocimiento de la empresa y de los procesos claves.
100
De igual manera, se definieron las principales funciones que efectuarán los dueños de
los procesos, entre las que se tienen:
 Comprender y diseñar los procesos para alcanzar los objetivos organizacionales.
 Establecer medidas que permitan controlar el proceso e identificar oportunidades de
mejora.
 Brindar a los involucrados en el proceso, herramientas para atender las necesidades
del cliente.
 Revisar el rendimiento del proceso y orientar sus acciones a la mejora continua.
Luego de haber determinado a los dueños de los procesos, éstos designaron un
responsable de cada proceso y eligieron a los integrantes del Equipo de Proceso.
Seguidamente, se redactaron los procedimientos asociados a cada diagrama de flujo. En
éstos, se explicaron los detalles de cada una de las actividades, asignando
responsabilidades y niveles de autoridad. Asimismo, se ajustaron los procesos y
procedimientos incorporando las aportaciones de todos los involucrados
Por otro lado, el personal involucrado en el proceso fue capacitado en temas de
indicadores estratégicos y operativos que se implementarían para medir el rendimiento
de cada proceso. Durante las sesiones de trabajo de definición de indicadores, se
aprovecharon aquellas medidas de rendimiento que NISSAN MOTOR ESPAÑA S.A.
ya tenía implantadas. No obstante, se diseñaron e implantaron indicadores nuevos.
Asimismo se determinó la fórmula de cálculo, el responsable de medición del indicador,
la frecuencia de medición, así como los objetivos a alcanzar.
De igual forma, el Equipo de Proceso, junto al dueño del proceso, se reúne
periódicamente para evaluar el cumplimiento de los objetivos propuestos y, en caso
contrario, determinar las acciones de mejora.
101
Con ello no sólo se logra hacer un seguimiento y alcanzar los objetivos planteados, sino
que se consigue mejorar la comunicación y el flujo de información a nivel de las
distintas áreas que conforman la organización. Se buscan las causas raíces de los
problemas independientemente de dónde surjan, es decir en lugar de buscar “culpables”
a nivel de las áreas permite que el trabajo en conjunto pueda plantear propuestas que
prevengan la aparición de prácticas que no permitan brindar el servicio de acuerdo a los
estándares propuestos por la organización. Asimismo, se mejoran las relaciones
personales puesto que la gestión por procesos considera relevante el capital humano, es
decir, fidelizar al cliente interno a partir del involucramiento en el desarrollo del
proceso, ello permite conocer con mayor detalle el trabajo que realizan, así como las
dificultades que afrontan en el desarrollo de éstos. En conclusión, se logran reducir
considerablemente las barreras interdepartamentales, lo que repercute en una mayor
productividad e incremento de la satisfacción de clientes internos y externos.
Resultados obtenidos
Como resultados obtenidos de la implantación de la Gestión por Procesos en NISSAN
MOTOR ESPAÑA S.A., destacan los siguientes:
 Definición y estandarización de los procesos, asignando responsabilidades y niveles
de autoridad, documentados en un Manual de Procedimientos.
 Propuesta de acciones correctivasy preventivas para la mejora de los procesos, con
la finalidad de incrementar la satisfacción del cliente.
 Reducción de las barreras interdepartamentales.
 Incremento de la orientación al cliente interno y externo a partir de la definición de
procesos e indicadores.
 Determinación de los indicadores internos de proceso.
102
 Estructuración de la Mejora Continua de los Procesos.
 Reducción de costos a partir de la disminución y eliminación de actividades que no
generan valor al servicio o producto que se brinda, ni poseían los estándares de
calidad establecidos por la organización y esperados por el cliente.
 Mayor productividad derivada de la simplificación y normalización de los
procedimientos.
 Motivación de las personas hacia la calidad y fomento del espíritu de equipo.
 Mejora de la satisfacción de los empleados, a partir del involucramiento de ellos
 Costo mínimo de adaptación del Sistema de Gestión de Calidad a las directrices de
la ISO 9001: 2000.2
2
Cfr. AVANTIUM BUSINESS CONSULTING 2011
103
4.3 Validación económica
Para realizar la validación económica, se consideraron los costos incurridos por la
implementación de la propuesta. Como primera acción de mejora se tiene el incremento
de la capacidad de mano de obra; se va a contratar a cuatro técnicos mecánicos que se
encarguen de realizar el mantenimiento preventivo automotriz, con una remuneración
mensual de S/. 1,800.00. Asimismo, a partir de esta medida, existe un costo por cambio
de la capacidad, esto es, la habilitación de los cuatro puestos de trabajo y las
herramientas e insumos requeridos, entre los cuales se tienen, cuatro computadoras cuyo
valor unitario es de S/. 900.00, materiales, para lo cual se tiene un presupuesto de S/.
400.00 y la habilitación del espacio con un costo de S/. 2,000.00, haciendo un total de
S/. 6,000.00. Esto es, la mejora relacionada al incremento de la capacidad de mano de
obra tiene un presupuesto proyectado para el primer mes de S/. 13,200.00. Igualmente,
se detallan los costos orientados a un enfoque basado en la gestión por procesos,
teniendo un costo total de S/. 3,465.00.
104
Cuadro N° 16: Valoración económica de las propuestas de mejora
A partir del cuadro N° 16, se puede determinar que, para el primer mes de
implementación de las mejoras planteadas se incurrirá en un costo total de S/.16,665.00.
Asimismo, luego de evaluar los costos incurridos por la implementación de la propuesta
de mejora, se evaluó los costos totales actuales ocasionados a partir de los reprocesos
por incumplimiento de la Orden de Trabajo, teniendo un total de S/. 135,000.00.
105
Cuadro N° 17: Análisis económico de la propuesta
106
De igual forma se determinó el costo de la propuesta a lo largo de un año, seguidamente
se calculó el flujo económico así como los indicadores financieros con la finalidad de
evaluar la rentabilidad de la propuesta de mejora, teniendo.
Cuadro N° 18: Indicadores de Rentabilidad
Considerando, de acuerdo al rubro de la empresa, un COK de 14%, se obtiene un VAN
de S/. 9,524.65, es decir VAN mayor a cero, por lo que se considera rentable la puesta
en marcha de este proyecto. Asimismo, la Tasa Interna de Retorno es mayor al costo de
oportunidad esperado por la empresa, por lo que el proyecto dará una rentabilidad
mayor de la requerida por la empresa siendo factible la puesta en marcha del proyecto.
Finalmente se tiene el tiempo de recuperación del proyecto, el cual es de 0.82 meses, es
decir aproximadamente tomará un año recuperar la inversión.
107
CAPÍTULO 5
5. EVALUACIÓN DE LOS IMPACTOS SOCIALES DE LA PROPUESTA DE

MEJORA
Luego de haber identificado los problemas definidos como reprocesos por
incumplimiento de la orden de servicio y el tiempo de agendamiento de cita mayor a
dos días que evidenciaron la inadecuada gestión en el taller de servicio automotriz, se
determinaron como causas principales la inexistencia de procedimientos que permitan
controlar el adecuado desarrollo del servicio de mantenimiento que se brinda al cliente,
así como a falta de capacidad referida a mano de obra que logre abastecer la demanda.
Se procedió a plantear las mejoras que permitan eliminar las causas raíces a las
problemáticas mencionadas. A partir de ello, se plantea alinear los procesos a un
enfoque basado en la gestión por procesos con la finalidad lograr la mayor satisfacción
al cliente a través de la eficiencia y eficacia de los procesos.
En ese sentido, de acuerdo a lo mencionado anteriormente, se procederá a realizar la
evaluación de los impactos sociales de acuerdo a la puesta en marcha de la propuesta de
mejora. Para realizar dicha evaluación se propondrá la metodología de Leopold, la cual
está referida a un método cuantitativo de evaluación de impacto ambiental y social de
proyectos.
El método de Leopold es utilizado para identificar el impacto ambiental y social de
un proyecto en un entorno natural. Este método se representa en una matriz; en las
columnas se detallan las distintas actividades que ejerce el proyecto y en las filas se
representan varios factores ambientales a considerar. Las intersecciones entre ambas se
numeran con dos valores, uno indica la magnitud (de -10 a +10) y el segundo la
importancia (de 1 a 10) del impacto de la actividad respecto a cada factor ambiental.
108
5.1 Acciones del proyecto
El primer paso para desarrollar la matriz de Leopold consiste en determinar las
actividades a llevar a cabo para el desarrollo de la mejora planteada en el capítulo N°3.
A continuación, en el siguiente cuadro, se detallan las actividades así como las acciones
que podrían generar algún impacto social y/o ambiental en el entorno.
Cuadro N° 19: Actividades a desarrollar a partir de la implementación de acciones
de mejora
109
5.2 Identificación de componentes y parámetros ambientales
Luego de la identificación de las acciones que se realizarán a partir de la puesta en
marcha de la mejora planteada, se procede a la determinación de los componentes
ambientales, indicando además, sus respectivos parámetros ambientales significativos.
Entre los componentes se tienen, Aspectos Sociales, Económicos y culturales.
Cuadro N° 20: Aspectos considerados para Matriz de Leopold
Fuente: elaboración propia
Luego de ello, se procederá a desarrollar la matriz de Leopold de acuerdo a los
siguientes criterios de evaluación:
Cuadro N° 21: Criterios de evaluación de matriz de Leopold
110
Cuadro N° 22: Matriz de Leopold de la propuesta de mejora
A partir de la evaluación se obtiene:
Cuadro N° 23: Resultados de la evaluación de Leopold
Total magnitud 46
Total importancia 98
% impacto ambiental 46.93%
Como se puede observar en el cuadro N° 23, el porcentaje de impacto es menor a 50%
por lo que se puede afirmar que la propuesta planteada no impacta gravemente el medio
social, económico y cultural.
111
IV. ACTUAR
Como última fase en el ciclo de mejora continua se encuentra el Actuar, es en esta etapa
donde se procede a evaluar si todas las acciones orientadas a la gestión por procesos
dieron resultados esperados o se deberán plantear nuevas acciones con la finalidad de
seguir mejorando. Asimismo, estas nuevas acciones deben estar orientadas a eliminar
las dificultades encontradas y las cuales no permiten cumplir los objetivos propuestos y
las políticas planteadas en el taller de servicio. En ese sentido, es preciso efectuar un
análisis en la fase de verificación mediante el análisis de indicadores así como los
resultados obtenidos en la auditoría interna.
Figura N° 44: Plan de Acción de Mejora Continua
112
A partir de ello, en importante llevar a cabo las siguientes acciones:
 Es necesario plantear, en primer lugar, acciones correctivas, así mismo, a partir del
análisis de causas que están generando las inconformidades implementar un plan de
acciones preventivas con la finalidad de que estas inconformidades no se vuelvan a
repetir.
 Emprender el ciclo de mejora continua que se detalla en la figura N°44.
 Documentar las mejoras y establecerlas en los procedimientos implementados.
 Verificar periódicamente el desempeño de los procesos mediante los indicadores de
gestión.
 Efectuar el análisis de resultados obtenido a partir de la aplicación de la auditoría
interna.
4.4 Gestión de Riesgos
Con la finalidad de contar con acciones que permitan reducir o eliminar las distintas
amenazas o riesgos que pudiesen ocurrir a lo largo del desempeño de los procesos se
propone la gestión de riegos como herramienta de control. Para ello, en primer lugar, la
organización debe asumir que siempre existirán riesgos en los procesos por lo que la
principal acción deberá ser la identificación de estas amenazas con la finalidad de
reducirlas, controlarlas y/o eliminarlas.
A partir de ello, se plantea que la organización cuente con una matriz de riesgo con la
finalidad de desarrollar un plan de acción por cada amenaza que se presente en el
desarrollo de los procesos y que pudiese repetirse más adelante. Este formato será
elaborado por todos los involucrados en el desarrollo del mantenimiento automotriz. A
continuación se detalla el proceso de gestión de riegos en el taller automotriz.
113
Figura N° 45: Proceso de Gestión de riesgos
INICIO
ELABORACIÓN MATRIZ DE
RIESGOS
REVISION DE PLAN DE ACCIÓN Y

ASIGNACIÓN DE
RECURSOS
REUNIÓN Y SÍNTESIS DE RIESGOS
EJECUCIÓN DE ACCIONES
FIN
En primer lugar, el responsable del control del servicio de mantenimiento, junto a
los involucrados en los procesos, identifica los riesgos, planifica y elabora la matriz
de Riesgos. Luego de ello, analiza las acciones previstas así como efectúa la
asignación de recursos para desarrollar estas acciones. Seguidamente, se coordina y
comunica a los demás colaboradores en el taller, las acciones a tomar en caso
ocurran los riesgos definidos. Finalmente, se ejecutan las acciones propuestas y se
documentan los cambios.
114
4.4.1 Matriz de Riesgos:
La matriz de riesgos brinda un documento donde se plasmarán las acciones a tomar en
caso ocurra algún tipo de riesgo. De igual forma, en esta matriz se puede documentar las
amenazas nuevas con la finalidad de que un futuro los involucrados sepan de qué
manera atacar el problema, evitando que estos dificulten el cumplimiento de objetivos
en el desarrollo de los procesos, para brindar un servicio automotriz que logre satisfacer
al cliente. En ese sentido, en el documento, elaborado a partir de la matriz de riesgos,
que se muestra en el cuadro N° 23 se deberá definir el tipo de riesgo encontrado en la
auditoría interna, la descripción del riesgo, consecuencia y definición del plan de
acción así como se indicará el responsable o ejecutor del plan de acción.
Cuadro N° 24: Matriz de riesgos para el proceso de desarrollo de mantenimiento

automotriz
115
CAPÍTULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Después de haber realizado la propuesta de mejora, se pueden presentar algunas
conclusiones que surgen a partir del desarrollo de la tesis. Se abarcan conclusiones que
consideran la situación actual del taller automotriz y finalmente se plantea la
implementación de mejoras a partir de la gestión por procesos. Por otro lado, se
presentan recomendaciones que pueden contribuir en la mejora continua de los procesos
en el taller y que no fueron abarcados en el presente proyecto.
6.1.- CONCLUSIONES
En primer lugar, se efectuó el diagnóstico actual del taller de servicio postventa así
como los procesos en los que actualmente incurre el taller para brindar el servicio de
mantenimiento. A partir de ello, se pudo identificar que actualmente el tiempo de
agendamiento de citas es mayor a los dos días, tiempo estándar establecido por el
Importador oficial.
De igual manera, se efectuó una encuesta de satisfacción al cliente donde se
consideraron factores relevantes para el cliente tales como el tiempo de espera para la
atención, la información brindada por el asesor de servicio así como la satisfacción
respecto al servicio recibido. Luego de la aplicación de la encuesta, se pudo determinar
que actualmente los clientes se encuentran inconformes en relación al servicio que
reciben en taller.
Asimismo, con el diagnóstico de la empresa y la comunicación con los involucrados
en el desarrollo de los procesos en el taller de mantenimiento, se identificaron las
problemáticas actuales tales como reclamos y reprocesos en el servicio de
116
mantenimiento automotriz y el largo tiempo de espera por parte del cliente para acceder
a la atención del servicio.
Se agruparon las problemáticas identificadas en una sola que fue definida como la
insatisfacción en el servicio de mantenimiento con la finalidad de determinar la causa
raíz. A partir de ello, se pudo identificar que la inexistencia de procedimientos y control
de estos así como la falta de capacitación del personal y la insuficiente capacidad de
mano de obra son las causas principales de la insatisfacción. En ese sentido, la
propuesta de una gestión orientada a los procesos resulta factible puesto que plantea la
mejora continua en el taller orientando sus procesos a la satisfacción del cliente,
distribuyendo los recursos de forma eficiente, identificando y eliminando todo aquello
que no aporte valor.
Actualmente los procesos incurridos en el desarrollo del servicio no poseen un control
de calidad ni están orientados a satisfacer los requerimientos del cliente, es por ello que
se identificaron los procesos claves en el servicio y se planteó un mapa de procesos, en
el cual se identifican tres tipos de procesos, claves, estratégicos y de soporte que
aseguren un servicio de calidad logrando la satisfacción del cliente.
Igualmente, debido a que el taller no cuenta con procedimientos respecto a sus procesos
para el desarrollo de mantenimiento automotriz, se ha procedido a documentar los
procedimientos para cada proceso clave propuesto con la finalidad de que todos los
involucrados en el desarrollo del servicio lleven a cabo sus funciones de forma
homogénea bajo los estándares de calidad esperados por el cliente.
117
Asimismo, se pudo validar que el largo tiempo de espera para ser atendido en el servicio
de mantenimiento se debe principalmente a que el taller tiene gran cantidad de servicios
pendientes, es así que la capacidad de mano de obra actual no logra abastecer la
demanda. Es por ello, que como medida correctiva se plantea la contratación de cuatro
técnicos mecánicos con la finalidad de atender los servicios retrasados y poder cumplir
con los tiempos establecidos. Esto, hasta que el personal esté completamente
familiarizado con las nuevas políticas y procedimientos a seguir a partir de la
implementación de la gestión por procesos.
A partir de la propuesta del incremento de mano de obra, considerando los
requerimientos del jefe de taller en relación al personal a contratar, se propuso una ficha
de perfil de puesto del técnico mecánico, el cual debe cumplir con las características
requeridas y poseer la experiencia necesaria para efectuar el mantenimiento automotriz.
El personal del taller considera que actualmente no existe un adecuado plan de
capacitación. En ese sentido, se ha propuesto a un Responsable del control y
seguimiento del mantenimiento automotriz, el cual se encargará de capacitar
periódicamente al personal en relación a los nuevos procedimientos planteados así como
los indicadores de gestión propuestos. Con la finalidad de asegurar el cumplimiento de
los objetivos definidos y los requerimientos del cliente. Asimismo, trabajará
conjuntamente con el área de Recursos Humanos con la finalidad de revisar la
programación de capacitación anual para que el personal pueda implementar las mejores
prácticas en cuanto a mantenimiento automotriz se refiere.
118
Actualmente, no existen herramientas de gestión que permitan efectuar el control en
cada operación. Es por ello que, la presente propuesta impulsa el control presentando
indicadores de gestión cuya finalidad es mostrar continuamente el estado de los
procesos con la finalidad de cumplir con los objetivos del taller, orientados
principalmente a lograr la satisfacción del cliente. Así mismo, se plantea la ejecución de
la auditoría interna que brindará distintas propuestas para lograr la mejora continua de
los procesos.
La empresa NISSAN MOTOR ESPAÑA S.A. es un ejemplo de organización que ha
implementado la gestión por procesos, teniendo como principal beneficio la reducción
de costos a partir de la disminución y eliminación de actividades que no generan valor
al servicio automotriz, así como un incremento en la productividad a partir de la
simplificación y normalización de procedimientos. A partir de dichos beneficios resulta
factible la propuesta de implementación en el Taller de servicio postventa.
Igualmente, se evaluó la propuesta de incremento de capacidad utilizando el simulador
ARENA. A partir de ello se pudo validar la propuesta de contratar 04 técnicos
mecánicos, ya que se obtuvo un porcentaje de utilización menor a 85%.
La organización debe tener en cuenta que siempre estará expuesta a distintos riesgos
que impidan lograr el cumplimiento de los objetivos. Es por ello que en la fase de
actuar, luego de aplicar el ciclo de mejora continua, se propone una matriz de riesgos
con la finalidad de contar con acciones y recursos que permitan mitigar las desviaciones
o amenazas en cuanto se presenten.
119
6.2.- RECOMENDACIONES
Los involucrados en el proceso deben comprometerse a ser mejores en el trabajo que
realizan asegurando cumplir con los requerimientos del cliente. En ese sentido, las
nuevas políticas propuestas en el taller de servicio automotriz deben ser llevadas a todas
las áreas de la organización con la finalidad de que las demás áreas trabajen
conjuntamente en lograr los objetivos de la organización.
Por otro lado, se recomienda la implementación de un área de administración basada en
la relación con los clientes con la finalidad de brindar un servicio más personalizado
orientado a la satisfacción del cliente a partir del análisis de sus necesidades y el
planteamiento de acciones que respondan a sus requerimientos.
Igualmente, se recomienda invertir en equipos con mayor avance tecnológico con la
finalidad de reducir los tiempos de operación o evitar tareas repetitivas, permitiendo a
los responsables de los procesos, invertir ese tiempo en actividades de control que
aseguren la calidad del servicio.
De igual forma, se propone que a un mediano plazo se evalúe la implementación del
servicio express en el taller, este tipo de servicio tiene en cuenta un factor clave para el
cliente como es el tiempo de desarrollo del servicio. Las características están basadas en
la duración del mantenimiento, que no debe ser mayor a los 60 minutos, de lo contrario
el servicio es gratuito.
Asimismo, se propone implementar las 5´s como práctica de calidad en el taller de
servicio, con el objetivo de contar con lugares de trabajo organizados, ordenados y
limpios de forma permanente logrando una mayor productividad y un adecuado lugar de
trabajo. Así como el desarrollo de políticas para el manejo de residuos de aceite y
tratamiento de agua, evitando la contaminación ambiental y haciendo uso sostenible de
un recurso tan importante como es el agua.
120
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cliente.Madrid. Paraninfo Editorial
[2] KRAJEWSKI, Leey otros (2008) Administración de operaciones. Octava Edición.

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[14]SECRETARIA DE EDUCACION PUBLICA DE MEXICO (2012) Diagrama

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(http://www.dgb.sep.gob.mx/informacion_academica/secuencias_didacticas/2sem/mater
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[15]UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO (2012) Desarrollar un proceso

Estandarizado (Consulta: 27 de julio de 2013)
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[16]HUMANAVIVIR (2012) Guía Metodológica para la Estandarización de Procesos

(Consulta: 27 de julio de 2013)
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navivir%2Fdocs%2FGuiadedocumentaciondeprocesos1.doc&ei=TYmGULekA4no9AT
Il4DABw&usg=AFQjCNHLcCHwx8uTXYnM_QKOL_vogYk94A)
[17]NUÑEZ, Raul y PAZOS, Marcela (2013) Factores de Capital Humano y Calidad

del Servicio Postventa en el Sector Comercio Automotriz en Baja California (Consulta:
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2013)(http://search.proquest.com/docview/1353353923?accountid=43860)
[18] MACHORRO, Angel y otros (2009) La calidad en el servicio como ventaja

competitiva en una empresa automotriz (Consulta: 14 de mayo de 2013) (https://mail-
attachment.googleusercontent.com/attachment/u/0/?ui=2&ik=3e0be0ef13&view=att&th
=13e84261f70f1017&attid=0.5&disp=inline&realattid=f_hggh2efx4&safe=1&zw&sad
uie=AG9B_P_m0AUXs59vt7OXkht66p73&sadet=1417411099127&sads=pxPV_9Mgn
D2hufY4HpEysF3gafw)
122
[19]PÉREZ, Carlos (2012) Los Indicadores de Gestión (consulta: 14 de mayo de 2013)
(http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion.pdf)
[20] DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION DE COLOMBIA (2009)

Guía Metodológica para la formulación de Indicadores. (Consulta: 14 de mayo de 2013)
(http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=-hBkmozjehk%3D&tabid=1214)
[21]CARRASCO, Jose (2008) Análisis y descripción de puestos de trabajo en la

administración local. (Consulta: 02 de marzo de 2013)
(http://www.cemci.org/revista/numero-2/documentos/doc2.pdf)
[22] AVANTIUN BUSINESS CONSULTING (2011) Implantación de la Gestión por

procesos en Nissan Motor España S.A. (Consulta: 17 de octubre de 2013)
(http://www.avantium.es/index.php/algunosdenuestroscasosdeexito/255-implantacion-
de-la-gestion-por-procesos-direccion-por-procesos-en-nissan-motor-espana-sa)
[23]GARCIA, Luis y otros(2013) Mejora de Sistema de Medición: Un caso aplicado a

la Industria Automotriz (Consulta: 27 de julio de 2013)(https://mail-
attachment.googleusercontent.com/attachment/u/0/?ui=2&ik=3e0be0ef13&view=att&th
=1487b344aef4cc49&attid=0.1&disp=inline&realattid=f_i04bhuit0&safe=1&zw&sadui
e=AG9B_P_m0AUXs59vt7OXkht66p73&sadet=1417410557732&sads=gsLGXj3p0W
hGtx4uAoQNOigOkew=)
123
ANEXOS
ANEXO 1
Encuesta actual de la empresa
Fuente: La Empresa
124
ANEXO 2
Propuesta de encuesta para medir la satisfacción del cliente
125
ANEXO 3
Formato Orden de Trabajo
Fuente: La empresa
126
ANEXO 4
Formato Inventario Escrito
127
ANEXO 5
Formato Auditoría Interna
128
ANEXO 6
Simulación de Sistemas Discretos
A partir de la representación gráfica del sistema de atención de servicio de
mantenimiento en el taller postventa LimAutos, se procederá a describir las entidades,
atributos y actividades involucradas en el proceso de desarrollo del servicio de
mantenimiento tal como se detalla en la siguiente tabla.
Descripción del sistema en el taller postventa
ENTIDADES ATRIBUTOS ACTIVIDADES
Arribo al sistema
Tiempo de llegada (TELL)
Formar cola i (i=1,2,3)
Cliente N° de clientes
Ocupar asesor j
% de abandono por tiempo de atención
(j=1,2,3)
mayor a 2 días.
Salir del Sistema
Formar cola k (k=1)

Formar cola l (l=1)
Ocupar técnico m
Servicio (m=1…9)
T. espera de servicio
Ocupar técnico n
(n=1…3)
Salir del sistema
Esperar cliente
Caja i (i=1,2) T. caja i (i=1,2) Atender cliente
Salir del sistema
129
Análisis del sistema
Para poder diseñar el simulador del servicio de mantenimiento en el taller automotriz, es
necesario definir los eventos involucrados en el sistema.
DESCRIPCIÓN DE EVENTOS
Eventos generales
1. Arribo al sistema
2. i Ingresar a cola (i= 1,2,3,4,5,6)
3. i Salir de cola (i= 1,2,3,4,5,6)
4. j Inicio servicio asesor (j=1,2,3)
5. j Fin servicio asesor (j=1,2,3)
6. k Inicio servicio mantenimiento preventivo (k=4)
7. k Fin servicio mantenimiento preventivo (k=4)
8. l Inicio servicio mantenimiento correctivo (l=5)
9. l Fin servicio mantenimiento correctivo (l=5)
10. m Inicio servicio cajero (m=6)
11. m Fin servicio cajero (m=6)
12. Inicio de espera cajero m (m=6)
13. Fin de espera cajero m (m=6)
14. Inicio de espera servicio mantenimiento preventivo (k=4)
15. Fin de espera servicio mantenimiento preventivo (k=4)
16. Inicio de espera servicio de mantenimiento correctivo (l=5)
17. Fin de espera servicio de mantenimiento correctivo (l=5)
18. Inicio de espera servicio de asesor (j=1,2,3)
19. Fin de espera servicio de asesor (j=1,2,3)
20. Salir del sistema
130
Eventos principales
Se han identificado los siguientes eventos principales:
1. Arribo al sistema
2. Fin de servicio asesor j (j=1,2,3)
3. Fin de servicio mantenimiento preventivo
4. Fin de servicio mantenimiento correctivo
5. Fin de servicio de caja
A partir de ello, se diseña el evento Arribo al Sistema
Diagrama Relacional del evento Arribo al Sistema
131
Programa Principal
INICIO
Inicialización
Hallar siguiente
evento
Evento (J)
J=1 J=2 J=3 J=4 J=5 J=6
FINSERV FINSERV FINSERV FINSERV Abandono por

Arrribo
Asesor i Mant.Preventivo j Mant. Correctivo k Caja tiempo atención
Fin de corrida?
Sí
Reinicializar
Sistema
Fin de
simulación?
Sí
Cálculos finales
Reporte
FIN
132

10) Proceso de Mejora de Pos Venta de Una Consecionaria Automotriz

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10) Proceso de Mejora de Pos Venta de Una Consecionaria Automotriz

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Propuesta de mejora de procesos en el servicio

de mantenimiento de un taller postventa

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Santos Quezada, Gina Stephanie Denisse

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 12/09/2018 15:59:05

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/554352

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Propuesta de mejora de procesos en el servicio de mantenimiento de un taller

Para optar el título profesional de:

ASESOR DE TESIS: Salas Colotta, Gilberto

Por siempre alentarme a seguir y brindarme su apoyo incondicional. Gracias a mis

A mis tíos y abuelos.

A mis compañeros y docentes.

Con la finalidad de brindar un mejor servicio de mantenimiento a los clientes que

asisten a un taller automotriz, y a su vez, reducir los costos incurridos en el desarrollo

documentar adecuadamente los procesos involucrados en el desarrollo del servicio

postventa con la finalidad de brindar un servicio de calidad, logrando la satisfacción del

cliente. En ese sentido, resulta imprescindible definir los conceptos relacionados a la

al cliente, el concepto de la calidad en el servicio, así como las metodologías orientadas

1.1 Servicio al Cliente

El servicio al cliente es un elemento fundamental para la existencia de una organización,

continuamente sólo si todos los involucrados en el proceso se sienten comprometidos en

1.1.1 Definición de servicio

El servicio está definido como el conjunto de actividades que la organización lleva a

el producto o servicio básico, brindar beneficios en consecuencia del precio, la imagen,

y la reputación del mismo. Un ejemplo de ello se ve reflejado en la compra de un

automóvil, en el cual el comprador espera que se lleven a cabo cierto número de

actividades antes, durante y después de la compra, tales como, demostraciones, prueba

demás y mano de obra útil que nos proporciona un bien tangible.”1

En conclusión, el servicio está directamente relacionado con las actividades realizadas

1.1.2 Clasificación de los servicios

de actividad, su función y por el comportamiento del consumidor. A continuación, se

describe cada uno de ellos.

la esencia de su actividad y a su vez han sido clasificados es diez grupos, servicios de

fines de lucro, de distribución, alquiler y leasing, de educación e investigación, servicios

de telecomunicaciones y finalmente, servicios personales, de reparaciones y

mantenimiento. Se debe tener en cuenta que esta clasificación es únicamente

descriptiva, ya que no permite identificar qué tan tangible o heterogéneo es el servicio.

cuatro tipos de servicios. En primer lugar, se tiene el servicio de distribución cuyo

referidos a aquellos que se brindan al consumidor de forma colectiva, un ejemplo de

ello es la atención médica o la educación. Finalmente, como último criterio de

agrupación, se tiene a los servicios personales, aquellos en los que el receptor es la

persona física, un ejemplo de este tipo de servicio es el que se obtiene en la peluquería,

1.1.3 Definición de servicio al cliente

El servicio al cliente está definido como el conjunto de actividades que relacionan a la

cliente en el desarrollo y entrega del servicio. Entre estas actividades se encuentran

como la reparación, asistencia y mantenimiento luego de entregado el producto o

constituyen en dos grupos tales como, actividades primarias o técnicas y secundarias o

finalidad de lograr la máxima satisfacción del cliente.

A continuación, para definir la calidad en el servicio al cliente, se debe tener en cuenta

los siguientes conceptos.

1.2.1 Concepto de Calidad

La calidad está definida como el conjunto de aspectos y características de un producto o

En consecuencia, la calidad está referida a las características de un servicio que

1.2.2 Calidad de servicio

requerimientos, puesto que el servicio reunió sus expectativas.

percepción que este tiene sobre el servicio recibido.

De igual manera, existe un modelo de evaluación de calidad de servicio, el cual consiste

en una comparación efectuada por el consumidor entre el servicio esperado y el servicio

recibido, siendo la diferencia de éstos, la medición de la calidad de servicio, esto es:

Calidad de servicio= Resultados-Expectativas

A partir de ello, se definirán dos conceptos que resultan relevantes: