ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

CONTENIDO
INTRODUCCION

1. - FILOSOFIAS DE CALIDAD
1.1 FILOSOFIA ORIENTAL
1.2 FILOSOFIA OCCIDENTAL
1.3 PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD
1.4 CICLO ADMINISTRATIVO DE CALIDAD

2. - ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
2.1 PROCESO A PRUEBA DE ERRORES (POKA- YOKE)
2.2 ASPECTOS RELEVANTES DEL PROCESO DE PLANEACION
2.3 PLANEACION ESTRATEGICA
2.4 PLANEACION OPERATIVA
2.5 CONCEPTO DE SISTEMA

3. - ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD

3.1 PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS
3.2 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
3.3 ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
3.4 SISTEMA DE INFORMACION PARA LA CALIDAD

4. - ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD

4.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO DE ALTA DIRECCION
4.2 SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
4.3 COSTOS DE LA CALIDAD
4.4 RELACION CON PROVEEDORES
4.5 AUDITORIAS DE CALIDAD
4.6 ENFOQUE AL CLIENTE
4.7 EQUIPOS DE TRABAJO PARA LA MEJORA CONTINUA

5. - DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL

5.1 DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD
5.2 NORMAS ISO -QS 9000
5.3 PREMIOS NACIONALES Y REGIONALES DE CALIDAD

EXPOSICIONES DE CALIDAD

CONCLUSIONES
INTRODUCCION
Control de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias, cuando este no muestra
resultados significa que no existe control de calidad.

El control de calidad empieza con educación y termina de la misma manera, desde el presidente
hasta los obreros, para lograr aprovechar lo mejor de cada individuo.

El control de calidad no introduce calidad al producto, solo verifica que los estándares de pureza,
uniformidad y desempeño establecidos por las especificaciones se satisfagan.

El control de calidad moderno o control de calidad estadístico (c.c.e.), como lo llamamos hoy, inicio
en los años 30, con la aplicación industrial del cuadro de control ideado por el Dr. Shewart de
laboratorios Bell.

En E.U. durante la segunda guerra mundial, cuando los sistemas productivos resultaron
inadecuados para cumplir las exigencias del estado de guerra y semiguerra, tuvieron que utilizar el
control de calidad para poder producir artículos militares de bajo costo y en gran volumen.

En Inglaterra también se desarrollo el control de calidad muy pronto, haciéndose evidente su

aplicación, en la adopción de las normas británicas 600 en 1935 basadas en el trabajo estadístico
de E.S. Pearson.

Tanto evoluciona su aplicación que podríamos decir que la segunda guerra mundial la ganaron el
control de calidad y la utilización de la estadística moderna.

En Japón, se utilizaba el método Taylor en ciertas áreas, este método exigía que los obreros
siguieran especificaciones fijadas por los especialistas, aun así Japón competía en costos y
precios, pero no en calidad, por lo que seguía siendo la época de los "productos baratos y malos".

El control de calidad estadístico en Japón, dio inicio en mayo de 1946, cuando al quedar derrotado
y en ruinas y siendo ocupado por las fuerzas norteamericanas, estas encontraron fallas frecuentes
en el servicio telefónico, haciéndolo inconfiable, viendo estos defectos las fuerzas norteamericanas
ordenaron a la industria japonesa de comunicaciones que aplicara el control de calidad moderno.
Los norteamericanos impartieron sus enseñanzas a la industria japonesa transfiriendo el método
norteamericano sin ninguna modificación, lo cual ocasiona algunos problemas, pero a pesar de
todo los resultados fueron bastante prometedores y el método norteamericano pronto se difundió
mas allá de la industria de telecomunicaciones.

Los japoneses comprendieron que la química, la física y las matemáticas son universales, por lo
tanto aplicables en cualquier parte del mundo, pero en el caso de control de calidad, están en
juego factores humanos y sociales, por lo mismo por muy buenos que fueran los métodos
norteamericanos y británicos, no podían importarse al Japón sin antes modificarlos, por lo que
decidieron crear un método japonés elaborando sus propios textos.
I .FILOSOFIAS DE CALIDAD
1.1 FILOSOFIA ORIENTAL O JAPONESA
1. EN RELACION AL PROFESIONALISMO
Para bien o para mal, el Japón hace escaso hincapié en el profesionalismo. Cuando un ingeniero
se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones como diseño, manufactura y
control de calidad, el sistema no crea profesionales de la más alta competencia, pero el
profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios, que ha pasado a mejor vida, ya
que la gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele reconocerlos.

2. -EL JAPON ES UNA SOCIEDAD VERTICAL

Se ha dicho que el Japón es una sociedad vertical con una fortísima relación entre los de arriba y
los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en la relación horizontal.
En la organización comercial japonesa, las divisiones que participan directamente en las
actividades comerciales, manufactura, diseño y mercado de compras, son fuertes, pero las
divisiones administrativas como las de control de calidad, son débiles.
Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de división y sección ponen oídos sordos a
las sugerencias hechas por el estado mayor.

3. -SINDICATOS LABORALES
En el Japón la mayoría de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los
trabajadores hábiles reciben capacitación en diversas especialidades y se forman empleados
multifuncionales, esto es imposible en los E.U.A. y Europa, ya que los sindicatos funcionales son
demasiado fuertes.

4. -METODO TAYLOR Y EL AUSENTISMO

Este método probablemente fue viable hace 50 años, pero no es aplicable al Japón actual, ya que
se cuenta con trabajadores educados y conscientes. El método Taylor no reconoce las
capacidades ocultas de los empleados, hace caso omiso del factor humano y trata a los empleados
como maquinas, causando resentimientos y que los empleados muestren escaso interés por su
trabajo, en tales condiciones no es posible esperar productos confiables y de buena calidad.

5. -ELITISMO y DIFERENCIAS DE CLASES

Los japoneses dueños de empresas establecidas en Indonesia, antigua colonia de Holanda, no
contrataban a los egresados de la universidad de Ikarta, ya que estos pretendían convertirse en
gerentes de inmediato, sin tener experiencia y además no les gustaba ensuciarse las manos, el
elitismo hacia de ellos empleados, por lo mismo preferían contratar a los egresados de escuelas
técnicas y capacitarlos para convertirlos en mejores técnicos e ingenieros.

6. -SISTEMAS DE PAGOS
Últimamente el Japón está introduciendo el elemento del mérito en su sistema de pagos con el
argumento de que el dinero según los méritos, hace que la gente trabaje. Casi todas las naciones
del mundo están interesadas en el cambio de actitud en el trabajo que se ha efectuado en el
Japón.

7. -INDICE DE ROT ACION DE EMPLEADOS, DESPIDOS y EL EMPLEO VITALICIO

La modalidad de contratación en el Japón es familiar, y en muchos casos vitalicios, si la fabrica es
bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. En ventas y en empresas de tamaño
pequeño y mediano, el índice de cambio es bastante alto, lo cual crea problemas.
Las empresas japonesas hacen hincapié en la educación y la capacitación, especialmente en
control de calidad, ya que piensan que esto beneficia tanto al individuo como a la empresa.
El empleo vitalicio se considera buen sistema, siempre y cuando no produzca empleados que
digan: " no tengo otra alternativa por eso aguanto este empleo.

8. -DIFERENCIA DE ESCRITURA
Los caracteres chinos empleados en la escritura kanji constituyen el sistema de escritura más difícil
del mundo.
Las naciones que emplean la escritura kanji, tiene que esforzarse más, es por eso que los pueblos
del Japón, corea del sur, Taiwán y la china de muestran un gran interés por la educación.

9. -NACIONES HOMOGÉNEAS, NACIONES MUL TIRRACIALES y TRABAJADORES

EXTRANJEROS.
El Japón es una nación que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una población de más de
100 millones, puede tener un buen mercado nacional, en su producción industrial cuenta con
diversas ventajas sobre otras naciones.

10. -EDUCACION
En el pueblo japonés se impartían las tres materias básicas: escritura, lectura y aritmética. En la
posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos académicos de sus hijos. Los
exámenes de admisión a las universidades solían llamarse guerras de examen, lo cual demuestra
la seriedad del propósito que los animaba. En el caso del Japón, la educación es obligatoria hasta
el noveno grado, pero el número de niños que pasan de escuela media a escuela secundaria y de
secundaria a universidad, es muy alto, por lo tanto, las personas que ingresan en el mercado
laboral, saben leer y escribir y tienen además buenas aptitudes matemáticas.

11. -RELIGION
En el Japón las enseñanzas de confusión todavía ejercen una fuerte influencia, principalmente la
de que "el hombre es bueno por naturaleza, básicamente si todo se produce sin defectos, no hay
necesidad de inspectores, es por eso que en el Japón se da la mejor educación en control de
calidad a los obreros, en la división de manufactura,
Esto les permite controlar el proceso de producción para lograr un 100% de productos libres de
defectos.

12. RELACIONES CON LOS SUBCONTRATISTAS

Hace 25 años más de la mitad de los contratistas japoneses estaban dentro de la categoría de
empresas medianas y pequeñas. Su tecnología y operaciones estaban en mal estado.

13. DEMOCRA TIZACION DEL CAPITAL.

En Japón ya no se encuentran gerentes dueños de grandes empresas, después de la guerra se
disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital.

14. EL PAPEL DEL GOBIERNO: CONTROL NO, ESTIMULO sí.

En Japón los burócratas del ministerio de industria y comercio internacional, han tenido un buen
desempeño considerando que el gobierno debe brindar estimulo al sector privado, pero nunca
controlarlo.

1.2 FILOSOFIA OCCIDENTAL

En los E.U.A. y en el occidente se hace mucho hincapié en el profesionalismo ven la
especialización. Por lo tanto, los asuntos de control de calidad llegan a convertirse en campo
exclusivo de los especialistas. En los piases occidentales cuando un especialista en control de
calidad se vincula a una empresa, pasa directamente a la división de c.c.e. ese sistema es bueno
para producir especialistas pero desde el punto de vista de la empresa en general es más probable
que forme personas de visión limitada.
En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organización funcional, por ejemplo: Un
astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de soldadores y el de plomeros, si el de
soldadores hace huelga puede detener la operación de todo el astillero aunque los 44 sindicatos
restantes no estén en huelga.

Por otra parte el método Taylor sigue empleándose en los E.U. y Europa. Este método sugiere que
los especialistas e ingenieros formulen normas técnicas y laborales y que los trabajadores se
limiten a seguir las órdenes y las normas que se les han fijado.

En los E.U. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los méritos, es un sistema que
paga más a quienes son más eficientes sin tener encuentra la edad, así como también el índice de
cambio rotación de los empleados es muy alto. En E.U. hay muchos grupos étnicos, incluso
personas que no hablan inglés, en Europa la mayoría de las naciones están formadas por una sola
raza pero tiene muchos trabajadores extranjeros en sus fábricas.

En cuestión a la educación los piases occidentales no hacen un gran énfasis por obligar a la
población a que logre un nivel alto de estudio, la mayoría solo logra la primaria y la secundaria. En
relación con los subcontratistas, los piases occidentales pretenden producir todas sus piezas en la
propia fábrica, en los E.U. las empresas piden a los subcontratistas el 50% de las piezas que
necesitan.

En los países occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un puñado de capitalistas
son dueños de cada empresa como sus accionistas mayoritarios y en estos casos los dueños
pueden manejar la empresa directamente. En años recientes están acostumbrados a contratar
gerentes de fuera y esperan que logre utilidades acorto plazo, se espera que el presidente tenga
utilidades rápidas y se vigila su desempeño periódicamente. Si este no está a la altura de previsto
el presidente pierde su puesto.

En cuestión al papel que desempeña el gobierno en algunos piases occidentales es muy fuerte ya
que desempeña el control del comercio y no permite libre competencia que es la que impulsa a una
mejor calidad y productividad en una nación.

1.3 PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD

Deming establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad se logra:

Los costos disminuyen debido a menos reprocesos.

Menor número de errores.

Menos demora y obstáculos.

Mejor utilización de las maquinas, del tiempo y de los materiales.

I) ESTRATEGIAS DE DEMING:
1. Crear en el propósito de mejora del producto y servicio, con el plan para hacer competitivos y
permanecer en el campo de los negocios.

2. Adoptar una nueva filosofía, eliminar los niveles comúnmente aceptado de demoras, errores,
productos defectuosos.

3. Suspender la dependencia de la inspección masiva, se requiere evidencia estadística de que el

producto se hace con calidad.
4. Eliminar la práctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de esto, mejore
la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio total.

5. Buscar áreas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de
trabajo de manera permanente.

6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.

7. Instituir una supervisión para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la
calidad lo cual automáticamente mejore la productividad.

8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa.

9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicación entre todos los integrantes
de la empresa, ya que todos tienen un objetivo común.

10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin proveer métodos.

11. Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas ya que si la principal meta es
la calidad, la calidad se va a ver afectada.

12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de
su trabajo.

13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento que permita desarrollar nuevos
conocimientos y habilidades para tener personal más calificado en beneficio de la empresa.

14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse directamente los 13 puntos anteriores.

II. FILOSOFIA DE JURAN

Planificación de la calidad, control de calidad.

La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para

satisfacer las necesidades de los clientes.

El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes.
Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute.

Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir más allá de las necesidades
manifestadas y descubrir las no manifestadas.
Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una
realidad y por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.
La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números.
Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los objetivos por las personas involucradas.
El objetivo óptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores
por igual.
La calidad de una empresa empieza por la planeación de la misma.
Muchas empresas tienen que hacer frente a graves pérdidas y desechos, deficiencias del proceso
de planeación.
III. FILOSOFIA DE CROSBY.
1. Cumplir con los requisitos.
2. Prevención.
3. Cero defectos.
4. Precio de incumplimiento.

Etapas en el proceso de mejoramiento de la calidad

1. Compromiso en la dirección.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Concientización de la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.
7. Comités de acción.
8. Capacitación.
9. Día cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de la causa de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

IV. FILOSOFIA DE TAGUSHI.

Propone la palanca de calidad.

Solo en la etapa de diseño de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada
por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido).

La palanca de la calidad Diseño del producto Diseño del proceso. Producción.

Mejoras del producto.

V) FILOSOFIA DE ISHIKAWA.

1. El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.

2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.

3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos qué hacer con
ella.

4. El control de calidad empieza con la educación y termina con la educación.

5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educación continua para todos desde
el presidente hasta los obreros.

6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.

7. Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.

8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores.

9. Proveer los posibles defectos y reclamos.

10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspección.

11. Eliminase la causa básica y no los sintamos

12. El control total de calidad es una actividad de grupo.

13. Las actividades de círculos de calidad son partes del control total de calidad.

14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.

15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en el C. T. C.

1.4 CICLO ADMINISTRATIVO DE CALI DAD

Ciclos de Calidad o Círculos de Deming:

El Dr. Deming ( 1900 -1993) nacido en Octubre en Sioux ( E.E.U.U), consiguió su doctorado en
física matemática en 1928. Trabajo posteriormente en el US Government Service varios años.

Después de la guerra fue enviado al Japón como consejero del censo japonés. Estuvo vinculado a
la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses ( JUSE).

Los miembros del Juse estaban fascinados con sus teorías y sus conocimientos que pensaron que
les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación.

EI19 de Junio de 1950 ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce conferencias.

En 1951 los japoneses para mostrar su aprecio establecen el premio Deming una medalla de plata
el cual se otorgaba en dos categorías, aun individuo por sus conocimientos de teoría estadística ya
una compañía por logros obtenidos en la aplicación estadística.

Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr. Deming fue
descubierto en los Estados Unidos.

DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS ( PLANEAR)

El primer paso para el cambio radica en facilitar la visión interna, reconocer que hay cosas que
suceden, aceptar los problemas, hacer un diagnostico y querer tomar las medidas apropiadas.
Una vez superadas estas dificultades, las personas comprenderán que los problemas son
superables, y que tiene derecho a otra actividad.
Normalmente lo integran el director y los jefes de departamento. El comité tendrá la
responsabilidad de coordinar e implantar el sistema, siendo sus responsabilidades:
.Establecer la política de calidad .Asignar los recursos necesarios .Planificar y orientar el proyecto.
Evaluación Previa
Esta evaluación se hará al actual sistema de funcionamiento de la empresa, con el fin de identificar
las diferencias y desviaciones en procedimientos de calidad comparados con la norma, debiendo
cada departamento en esta fase identificar:
 La fase de procedimientos escritos
 El incumplimiento de procedimientos
 Procedimientos y otros documentos que requieren adaptarse a los requisitos de la norma.
 Requisitos de la norma que son aplicables a la empresa.
DETERMINAR METODOS DE ALCANZAR METAS
Las actividades básicas en el diseño de dicho plan son:
 Teniendo definida la política de calidad
 Diseño del soporte documental .Preparar el plan de difusión
 Se establecerán los medios que se utilizaran para difundir la calidad, pudiendo ser alguno
de ellos:
Logotipo .Tablón de la calidad .Revistas

El plan de formación podrá contener:

 Los objetivos del plan .Programas necesarios .Recursos necesarios .Valoración de costes
 ¿Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de planificación?
 Iniciar el proceso sin que la dirección este comprometida en la implantación .No hacer un
estudio previo de los costes de la calidad y de la no-calidad .Crear un sistema de calidad
que no se ajusta a la empresa .No programar un plan de difusión para toda la empresa
 Poner como único motivo obtener la certificación.

DAR EDUCACION Y CAPACITACION ( HACER)

En esta fase es donde iniciamos el proyecto:
 Aprobación de la política de calidad
 Elaboración del manual de calidad
 Aprobación de los procedimientos y distribución
 Presentación del sistema de calidad
 Explicar el sistema de calidad
 La Dirección transmitirá el compromiso y el apoyo a los nuevos cambios
 Razonar los beneficios que se obtienen para la empresa y los trabajadores.
 Dar confianza y seguridad ante el temor que puede suscitar los cambios.
 Información sobre el proyecto a todos los empleados.
 Desarrollo del plan de formación

Una vez aprobados y elaborados los procedimientos, se programan los cursos que se impartirán,
pudiendo ser:

 Formación en herramientas humanas como motivación, resistencia al cambio

 Formación en herramientas técnicas referentes a la calidad total
 Formación para auditores internos.

REALIZACION DEL TRABAJO

Es el momento de plasmar en la realidad todo lo que se escribió en los procedimientos, siendo
aquí donde se ponen de manifiesto las virtudes y defectos de los documentos redactados, además
de surgir las necesidades de cambio en dichos documentos. El responsable de calidad debe
coordinar estas actividades consensuado los cambios entre todo el personal involucrado, y
asegurándose de que se llevan a cabo las revisiones y aprobaciones correspondientes, teniendo
que mantener informado al comité sobre la marcha de estas actividades.

Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de ejecución:

 Trabas de los empleados para la utilización de procedimientos escritos

 Imponer el cambio y no estimular esfuerzos y éxitos
  Olvidar que el sistema lo implantan personas, y que sin su participación y colaboración no
será posible.
 Revisiones y cambios de procedimientos sin ser aprobados.

VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACION (VERIFICAR):

Controlar no es perseguir, sino contrastar que los objetivos se cumplen en la medida de lo

proyectado; significa chequear si lo realizado se ajusta a lo previsto, y esto se realizara mediante
las auditorías internas.
Se requerirá de cada departamento las posibles acciones correctoras para la mejora de la
efectividad del sistema.
Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de control:
 No dar importancia a las auditorias íntimas .No determinar acciones correctoras

TOMAR ACCION APROPIADA (ACTUAR)

El sistema de calidad es un sistema vivo y dinámico, y si no se mejora día a día, no llega a ser útil,
ya que se convierte en un paso más a realizar en el proceso, por lo que en esta fase se
confeccionara una planificación para implantar las acciones correctoras, estableciendo así las
fechas de nuevas auditorías internas que verifiquen la efectividad de las acciones correctoras
hasta que el sistema sea operativo.
Cuando ya se hayan realizado todas las acciones correctoras, es conveniente programar una
auditoria con una entidad externa.
Llegado este momento se concierta una evaluación formal con una entidad de certificación, para la
obtención de un certificado de calidad del sistema empleado por la empresa.

Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de actuación:
 No llevar a cabo las auditorias interna
 Informar a la entidad de certificación cuando aun no se está preparado para la revisión del
sistema.
2. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
2.1 UN PROCESO A PRUEBA DE ERRORES

(POKA-YOKE)
Un elemento importante en la planeación de partes defectuosas, es el concepto de diseñar el
proceso para que no tenga errores, usando la técnica "a prueba de errores", que los japoneses
llaman “”poka yoke””.
En una planta manufacturera se puede contener, que piezas defectuosas sean enviadas al cliente,
pero la más importante, no es la contención sino la prevención.
Una manera de hacer las cosas aprueba de errores es diseñar o rediseñar las maquinas o
herramientas de manera que el error humano no ocurra. Otra manera de evitar los errores es la
redundancia, es decir que tengan que pasar por varios eventos que en conjunto hagan el error.
Una manera más que ayudaría más a los humanos a reducirse su propia maleabilidad, es la
amplificación de sus sentidos con la ayuda de dispositivos.
Mecánicos, electrónicos, la observación en un circuito cerrado de televisión, etc.

CONCEPTO DE CONTROLABILIDAD: AUTO CONTROL

Un objetivo ideal para la planeación de la manufactura es colocar a los seres humanos en un
estado de autocontrol.
1. Conocimiento de lo que se supone que deben saber.
2. Conocimiento de lo que en realidad están haciendo.
3. Un proceso que es capaz de cumplir con las especificaciones.
4. Los tres criterios básicos del auto control hacen posible la división de los defectos en categorías
de control habilidad, de las cuales las más importantes son:
5. Controlable por el trabajador.- Un defecto o no conforman Cía. es controlable por el trabajador si
se han cumplido los tres criterios de autocontrol
6. Controlable por la administración.- Un defecto o no conformancía es controlable por la
administración, si uno o más criterios de autocontrol, no se han cumplido.

2.2 ASPECTOS RELEVANTES DEL PROCESO DE PLANEACION

Las actividades para integrar la calidad en la integración de la manufactura tienen dos objetivos:
prevenir los defectos y minimizar la variabilidad de los procesos.
Estos objetivos requieren una intensidad de planeación que va mas allá de los tipos de planeación
comunes, que solo contemplan la planeación.
Es esencial hacer hincapié en la prevención, debido a la complejidad cada vez mayor de los
productos y servicios, la falta de un inventario e seguridad grande para remplazar los productos
defectuosos bajo los sistemas de producción justo a tiempo), y el impacto de la manufactura
ayudada por computadora (cam).

PLANEACION INICIAL PARA LA CALIDAD

Esta comienza durante la revisión del producto. En el campo de trabajo, la revisión del diseño debe
incluir también una evaluación de la producibilidad para que cubra los siguientes aspectos:
~ Claridad de todos los requerimientos.
~ Importancia relativa de las características del producto.
~ Efecto de las tolerancias sobre la economía de la manufactura. ~ Disponibilidad de los procesos
para cumplir con las tolerancias.
~ Tolerancia construida para crear exceso de juego o de interferencia.
~ Habilidad para cumplir con requerimientos especiales sobre acabados superficiales, ajustes y
otras características.
~ Identificación de necesidades especiales para el manejo de manejo y almacenamiento.
~ Disponibilidad de procesos de medición para evaluar los requerimientos. ~ Facilidad de acceso
para la medición.
~ Habilidades especiales requeridas para el personal de manufactura.

PLANEACION DE LA CALIDAD
Esta revisión del diseño del producto debe completarse con una revisión de proceso. Estas
revisiones son herramientas para prevenir dificultades durante la manufactura.

REVISION DEL DISEÑO DEL PROCESO

Un diseño de proceso se puede revisar desplegando el proceso completo en un diagrama de flujo.
Un tipo muestra las trayectorias seguidas por los materiales conforme progresan para llegar a ser
un producto terminado.
Al realizar la planeación se utiliza un diagrama para dividir el flujo en secciones lógicas llamadas
estaciones de trabajo. Para cada estación de trabajo se preparo un documento formal con la lista
de aspectos tales como: las operaciones a realizar secuencia de operaciones, instalaciones e
instrumentos necesarios, y las condiciones del proceso que debían mantenerse.

CORRELACION CON LAS VARIABLES DEL PROCESO CON LOS

RESULTADOS DEL PRODUCTO
Un aspecto crítico de la planeación durante la manufactura es descubrir, mediante la recolección y
análisis de datos, las relaciones entre las características o resultados de producto.
Este conocimiento permite a la planeación crear las características del control del proceso,
incluyendo los limites y mecanismos de reglamentación sobre las variables, con el fin de mantener
el proceso en un estado estable y lograr el estado del producto especificados.
Para entender por completo la relación entre las variables del proceso y el resultado del producto
con frecuencia es necesario aplicar el concepto de diseño estadístico de experimentos o el
desarrollo del enfoque de tagushi.

2.3 PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica establece los indicadores de desempeño organizacional basándose en
los resultados claves lo cual define la misión de la organización, establece las metas a largo plazo
y decide sobre esas metas para lograrlo.
Es una responsabilidad de la alta gerencia y sirve de guía de la organización como son:
~ La visión a largo plazo.
~ La responsabilidad por la seguridad económica y social de la empresa.
~ Ya que una situación aislada de un departamento o persona puede ocasionar la perdida de un
mercado por problemas de entrega calidad o precio.
INDICADORES
Son utilizados para medir la efectividad y la eficiencia del proceso de plantación estratégica y estos
son establecidos por el cuerpo gerencial y/o comité directivo.
La información inicial con la que empieza la plantación es la siguiente:
~ Información de los clientes, proporcionada por los resultados de los estudios de mercados y los
resultados del sistema de atención a clientes.
~ Información del entorno, que incluye un análisis global de la situación económica, política y social
de la localidad, esta información se trata mas a fondo por medio de un análisis de FOCA.
~ Información del mercado, proporcionada por los resultados de los estudios de mercados los
cuales incluyen información detallada de la competencia a niveles local y nacional.
~ Información del personal, proporcionada a través de los resultados de las encuestas del clima
organizacional y calidad de vida en el trabajo.

ANALISIS DE FODA

Fortalezas.- Las características internas de la organización que nos

distinguen y la fortalecen competitivamente para el cumplimiento de su
misión.

Oportunidades.- Las circunstancias del entorno que favorecen el

cumplimiento de nuestra misión.

Debilidades.- Las características internas de la organización que la limitan o

requisitos que no son dominados, para el logro de su misión.

Amenazas.- Las circunstancias del entorno que nos pueden impedir el

cumplimiento de nuestra misión y resultados claves.

2.4 PLANEACION OPERATIVA

LA PLANEACION OPERATIVA.- convierte las estrategias y sus objetivos estratégicos en proyectos
operativos, objetivos específicos a corto plazo y acciones para el logro de estos. La definición de
planes operativos es anual y la frecuencia de revisión o seguimiento de este segmento de la
plantación se lleva a cabo mensualmente por medio de la revisión de los indicadores de
desempeño departamentales.

El despliegue de objetivos estratégicos es de capital importancia, ya que es la forma de convertir

en realidad la visión de la planta a través de sus planes estratégicos, aterrizando los conceptos y
factores clave que aseguren la permanencia y la competitividad de la planta en el mercado.

Para el desarrollo de cada uno de los planes operativos y el logro de los objetivos a corto plazo
estos son asignados a cada uno de los gerentes de departamento y jefes de área según
corresponda.

El seguimiento de la planeación operativa se realiza por medio de la exposición de resultados, en

sesiones del cuerpo gerencial (o se puede nombrar una comitiva especial) en base mensual. Cada
uno de los diferentes departamentos presenta sus indicadores de desempeño que incluyen los
objetivos operativos anuales y la situación actual mensual, además de un gráfico para analizar la
tendencia de cada uno de los indicadores.

IMPLANTACION
El grado de implantación de los proyectos operativos que se establecen a través de la planeación
operativa este bajo la responsabilidad directa de los gerentes de departamento y jefaturas de área.
Sus avances son revisados por la comitiva nombrada o cuerpo gerencial (staff) durante las juntas
de revisión de indicadores. Así mismo existen juntas departamentales en las cuales se evalúan los
objetivos del área y del avance que se tiene, así como la participación y el compromiso de cada
persona en el logro de los mismos.
INDICADORES
La efectividad, así como la eficiencia del método de planeación operativa, es determinada
mediante el cumplimiento de los objetivos a corto plazo y su contribución en el logro de los
objetivos estratégicos. Estos son analizados por el comité durante el proceso de plantación.

MEJORA CONTINUA
Los resultados obtenidos a través de las acciones emprendidas son evaluados constantemente en
cada una de las juntas que se realizan, así mismo de los planes estratégicos son analizados los
resultados y los comparamos con nuestros planes operativos para que de esta manera se realicen
las mejoras cuyos cambios van siendo registrados para comparar su avance, los cuales se
documentan y se analizan los principales indicadores.

SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL

El desarrollo del control de calidad empezó con la introducción de tecnología ingeniería del control
de calidad pero no fue en verdad real y efectivo hasta que las compañías establecieron sistemas
operativos de calidad, de toma de decisiones y operativos de la calidad total administrativos e
ingenierías.

ACTIVIDADES DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

Para el logro de un sistema de calidad total, se han adaptado y aplicado los campos principales de
la ingeniería de sistemas y la administración de sistemas alas necesidades particulares del control
de calidad moderno. Es ahora un punto central para una ingeniería de calidad y para una
administración de calidad efectivas dirigidas hacia el desarrollo y liderazgo continuo de un sistema
de calidad fuerte e integrado que opera con eficacia, economía y soporte entusiasta a través de
toda la compañía y la organización en toda la planta. Está guiado por la economía del sistema y
otras medidas sistemáticas que son las bases para las evaluaciones continuas e importantes de
calidad, costo de calidad y actividades de calidad.

Estas actividades son:

1. La ingeniería de sistemas es el proceso tecnológico de crear y estructurar sistemas de calidad
personas-maquinas-información efectivos. La ingeniería de sistemas proporcionara probablemente
lo que podría considerarse como la tecnología de diseño fundamentalmente del ingeniero de
calidad moderno.
2. La administración de sistemas es el proceso administrativo de asegurar la operación efectiva del
sistema de calidad, para guiar las actividades integradas de calidad en toda la organización.
3. La economía del sistema, incluyendo especialmente el costo de calidad, es el proceso de
medición y control para llevar a la asignación de recursos más efectiva del contenido personas -
maquina-información del sistema de calidad.
4. Las mediciones de sistemas, particularmente con respecto a las auditorias por los clientes, son
los procesos de evaluación de la efectividad con la cual los sistemas de calidad logra sus objetivos
y cumplen sus metas.

¿ POR QUE ES NECESARIO UN SISTEMA DE CALIDAD?

EN POLITICA: Los objetivos de calidad de la compañía fueron definidos en forma clara y precisa.

EN INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS: Las actividades relacionadas con la calidad

fueron organizadas y estructuradas para asegurar la habilidad de la calidad y la producibilidad del
producto, para asegurar una satisfacción inicial al cliente, para minimizar problemas de servicio al
producto y para reducir los riesgos de demandas legales por el producto.
EN PRODUCCION: Existen procedimientos que piden el desarrollo de corrección permanente,
estos procedimientos tienen baches que hacen de la acción correctiva un paso temporal. Los
sistemas proporcionan las actividades de control para corregir estos baches y para requerir y medir
los logros de acciones correctivas permanentes.

EN MERCADOTECNIA y PUBLICIDAD: anteriormente no había insistencia sobre un repaso

sistemático de la publicidad para eliminar reclamos por la calidad. El enfoque sistemático lleno un
bache que podría cambiar completamente la imagen de la garantía de la compañía.

ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA CALIDAD

Con tantos factores involucrados en la administración de la calidad que cumpla con las demandas
del mercado y con el amplio control de calidad moderno requeridas para satisfacer estas demanda,
es esencial que una compañía y una planta tengan un sistema claro y bien estructurado que
determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades clave que son necesarias en
todas las operaciones pertinentes de la compañía y de la planta.
Las características de los sistemas modernos de calidad total es su efectividad para proporcionar
un fundamento sólido para el control económico de esta complejidad, en beneficio tanto de una
mejor satisfacción con la calidad.

¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS PARA LOS SISTEMAS ACTUALES?

El concepto fundamental del pensamiento de la calidad moderna se puede describir como sigue la
calidad debe diseñarse y construirse dentro de un producto, no puede ser puesta ahí por
convencimiento o inspección. Sin embargo, en término sistemático el dar un significado
operacional a este concepto mediante de las muchas técnicas nuevas y poderosas de calidad y
confiabilidad de formas realmente efectivas se han convertido en un reto muy grande.

2.5 DEFINICION DEL SISTEMA DE CALIDAD

Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compañía y en
toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos,
para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las maquinas y la información de la
compañía y planta de las mejores formas y más practicas para asegurar la satisfacción del cliente
con la calidad y costos económicos de calidad.

El enfoque del sistema para la calidad se inicia con el proceso básico del control total de la calidad
de que la satisfacción del cliente no puede lograrse mediante la concentración en una sola área de
la compañía y planta-diseño de ingeniería, análisis de confiabilidad, equipo de inspección de
calidad, análisis de materiales para rechazo, educación para el operario o estudios de
mantenimiento por la importancia que cada fase tiene por derecho propio. Su logro depende, a su
vez, tanto en que tan bien y que tan a fondo estas acciones de calidad en las diferentes áreas del
negocio trabajan individualmente, y sobre que tan bien y que tan a fondo trabajan juntas.

APLICACIÓN DE SISTEMAS
El proceso de control de calidad tiene lugar dentro del marco de la aplicación de sistemas. El
objetivo del sistema de control de calidad es generalmente la consecución de unos niveles
particulares de calidad, tal como se indica en las especificaciones y tolerancias. Las características
importantes de estas especificaciones incluyen la descripción exacta de producto, los limites
claramente definidos de varias características, los estándares de las medidas directas (tales como
las dimensiones) o medidas indirectas (tales como el contenido de humedad, deducido a partir de
lecturas de la resistencia eléctrica), y la diferenciación entre características de calidad mayores o
criticas y los defectos menores o menos importantes. La vía para la consecución del objetivo del
sistema de control de calidad pasa a través del equipo de producción, el personal, y los servicios
de procesamiento, operaciones y similares. Las especificaciones deben considerarse como el
vehículo por medio del cual las necesidades y requisitos del consumidor se comunican al diseño,
ingeniería, producción, ensayos de control de calidad e inspección y otras operaciones. La
retroalimentación procedente del consumidor da el ímpetu principal para mejorar el funcionamiento
del sistema de control de calidad. De este modo no solo las especificaciones del producto, sino
también las de la evaluación de la calidad y del proceso se engranan con las necesidades del
mercado.

INTERACCIONES ENTRE LA CALIDAD, EL COSTO Y LA PRODUCTIVIDAD

La instalación y funcionamiento de un sistema de control de calidad dentro de una organización
con lleva una mejoría en los factores de costes y de productividad junto con una mejor calidad.
Estos resultados están apoyados por una experiencia mundial, y pueden explicarse de manera
sencilla: al tener bajo control los materiales, procesos y operaciones, habrá un mayor flujo de
productos fabricados dentro de especificaciones y tolerancias. A su vez esta mayor uniformidad en
el producto, supone que habrá menos desechos, reprocesos, recuperaciones y reparaciones, de
manera que los costos se reducirán y se ahorraran materiales y energía. Los productos de mayor
calidad, y por lo tanto de mas valor para el usuario, serán más fáciles de poner en el mercado y
vender, con el resultado de una cierta disminución de los esfuerzos de venta requeridos por unidad
vendida.
Por ultimo, al evitarse los ajustes inadecuados de las maquinas y las condiciones defectuosas de
operación, se aumentara no solo la calidad sino también la productividad. Además de estas
ventajas todavía hay unos beneficios más sutiles y de más largo alcance con las operaciones de
calidad controlada. Eleve la calidad, y al mismo tiempo disminuirá los costes y estimulara la
productividad. En efecto, el esfuerzo en control necesario para obtener una buena calidad redunda
en la fabricación y en otras áreas de operaciones, con resultados beneficiosos paralelos.
IMPLICACIONES DE LOS SISTEMAS
Se ha hecho hincapié en los aspectos de ingeniería de los sistemas de control de calidad ya que si
no se presta atención a todos los elementos del enfoque, resultara un programa global ineficaz.
Dentro de este contexto, tienen especial importancia las siguientes consideraciones:

1. Un sistema completo de control de calidad debe incluir todas las funciones de la fabrica,
incluyendo las de dirección, producción e ingeniería, así como las de control de calidad.

2. Tanto si es grande como si es pequeña, la organización debe garantizar un ambiente en el cual

todas las funciones mencionadas se realicen por personas que trabajan juntas en equipo.

3. El control de la calidad no es solo inspección. Ni tampoco la aplicación de procedimientos de

muestreo, tal como han sido incorporados a algunos planes de muestreo publicados. De nuevo la
clase esta en el sistema como un todo. La inspección en un 100% o con arreglo aun plan de
muestreo preestablecido, hace que las mediciones de la calidad sean el eslabón en el sistema de
ingeniería que conduce a la calidad controlada.

4. La mayor parte de los esfuerzos necesarios para conseguir un programa de control de calidad
acertado brota de las funciones concernientes a la dirección general, ingeniería y producción, todas
las cuales no son, generalmente, parte de la organización, de la inspección y del control de calidad.
Una gran parte de los esfuerzos incluyen el análisis de diversos cursos de acción alternativos que
llevan a una mejora de la calidad del producto y del comportamiento del proceso allá donde sea
necesario.

5. Lo que conduce a la detección y aislamiento de aquellos lugares en los que son necesarios los
esfuerzos correctores por parte de la dirección general, ingeniería y producción es el cuidado y la
eficacia de las funciones del control de calidad y de la inspección.

6. Como resultado de las actividades 4 y 5 aquí mencionamos deben destacarse entre ciertos tipos
de cambios:
(1) Los cambios en el diseño de producto y proceso,
(2) el reconocimiento de que los operarios necesita información adicional o mejor,
(3) buscar asistencia técnica especializada en ciertos tipos persistentes de problemas de la calidad
y,
(4) estar alerta a la necesidad de revisiones de los programas y sistemas en cualquier parte.

La calidad se mide en términos de la capacidad del producto para cumplir especificaciones

razonables y pertinentes.
3. ADMINISTRACIÓN PARA LA
CALIDAD
3.1 PROCESO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Uno de los conceptos básicos del control de calidad, enfatiza en hacer apreciaciones "con base a
hechos y datos", como la mejor manera de minimizar la posibilidad de hacer juicios equivocados
que conduzcan a tomar decisiones equivocadas y perjudiciales para la calidad. Tomar las
decisiones con base a datos hechos, representa un enfoque científico en la administración, cuya
ciencia fundamental es la estadística, la cual nos permite inferir a partir de unos cuantos datos. Si
deseamos mejorar un proceso o atacar un problema existente, es de mucha ayuda el análisis de
datos que se obtengan mediante la observación científica del proceso. El control de un proceso
debe extenderse, como mantener y mejorarlo, partiendo de datos y su análisis, tal como se
muestra en la siguiente figura.
En el proceso de análisis de problemas se utilizan varias herramientas de calidad que nos ayudan
a identificar las causas reales que lo ocasionan e implementar acciones para solucionarlo. Estas
herramientas pueden ser:

~ Reporte de 8 disciplinas.
~ Acciones correctivas.
~ Diagramas de Causa -Efecto.
~ Etc.

A continuación se muestran algunos ejemplos de estos reportes donde es analizado un problema

en específico:

Anexo A
Reporte 8 disciplinas donde se analiza y se toman acciones para un problema de material dañado
en maniobras de montacargas.

Anexo B
Una acción correctiva donde se analiza un problema de material que fue pasado del área de
recibos al área de almacén sin ser dado de alta en sistema.

Anexo C
Diagrama Causa -efecto analizando un problema de localidades de material en sistema.

3.2 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Como se ha señalado, la evaluación de la efectividad de los diferentes enfoques para el
mejoramiento de la productividad, examinando los resultados a través de estudios, necesita hacer
cierto número de suposiciones. Una suposición muy importante es que una intervención
determinada esté garantizada en la situación en que se aplica: no hay necesidad de reforzar las
características organizacionales o laborales que ya son bastante satisfactorias. Sin embargo una
crítica común a algunos consultores en desarrollo organizacional es que tienden a considerar que
sus subespecialidades desarrollo gerencial, rediseño de puestos) proporcionan técnicas útiles para
mejorar el funcionamiento de todas las organizaciones, o peor aún proporcionan soluciones para
todos los problemas organizacionales. Como ha comentado Paúl Thayer: "Andamos por ahí, venga
o no venga el caso, aplicando nuestra solución a toda organización que nos lo permita, sin el
cuidadoso diagnóstico que es necesario... a veces regresamos al problema original y
consideramos cómo es que ellos y especialmente nosotros llegamos a pensar que la solución se
ajustaría adecuadamente al problema".
En general, hay acuerdo en que las organizaciones deben evitar totalmente las intervenciones
prefabricadas que ofrecen soluciones universales (panaceas) para el mejoramiento organizacional.
Como ha dicho Mayford Roark: "cuídese del hombre que conoce las respuestas antes de que haya
entendido las preguntas".
Aunque es posible para una intervención de mejoramiento de la productividad parecer exitosa
cuando no hay diagnóstico organizacional (así como es posible para alguien proporcionar la
respuesta correcta sin escuchar la pregunta), la probabilidad de acción exitosa es obviamente
mayor si se basa en información de diagnóstico "para enfrentarse a la realidad, uno debe saber lo
que es la realidad".

CRITERIOS PARA EVALUAR LA CONVENIENCIA DE UN

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONÁL
En vista de la importancia de un diagnóstico organizacional como base para una actividad de
mejoramiento, surge la cuestión acerca de los criterios para juzgar la conveniencia de un
procedimiento de diagnóstico determinado. Tres criterios son de especial importancia.
Primero, el procedimiento de diagnóstico debe producir datos válidos, no "resultados" artificiosos o
falsos de métodos de medición u observadores particulares. Frecuentemente se argumenta: "Todo
buen gerente sabe lo que su gente está pensando. Para eso le pagamos." Desgraciadamente, los
gerentes o directivos no siempre tienen éxito en "leer las mentes de su gente".
Un segundo criterio para calibrar la conveniencia de una procedimiento de diagnóstico en la
medida en que se base en teorías válidas. El papel central de la teoría se indica en la definición de
Alderfer de diagnóstico organizacional: "Un proceso basado en la teoría de las ciencias de la
conducta para entrar públicamente en un sistema humano, recolectar datos válidos acerca de las
experiencias humanas con ese sistema, y retroalimentar esa información al sistema para promover
un mayor entendimiento del sistema por sus miembros".
Un tercer criterio para evaluar la conveniencia de un diagnóstico organizacional es la amplitud de lo
que abarque. Si un diagnóstico no examina todos los factores relevantes, las deducciones acerca
del funcionamiento pueden ser imprecisas y los planes de acción inapropiados.

¿QUIÉN DEBE HACER EL DIAGNOSTICO?

La importancia de una formación de diagnóstico amplia, válida y basada en una teoría hace surgir
la pregunta de quién debe realizar el diagnóstico. Se han adoptado tres enfoques: confianza
solamente en las personas que no sean parte de la organización, confianza solamente en
miembros de la organización y confianza en los esfuerzos conjuntos de los de fuera y de los de
adentro. El peso de la opinión favorece claramente el tercer enfoque, puesto que combina los
beneficios de los dos primeros. A las personas de fuera normalmente les falta intereses creados
que proteger y por eso se puede confiar más en ellas que en las de dentro; por lo tanto puede
producirse un mayor descubrimiento de información relevante, arrojando un diagnóstico más
preciso: "Todas las personas tienen intereses personales en las organizaciones. Aún si las
personas no presionaran pos sus intereses propios, otros miembros del sistema serían incapaces
de aceptar una relación de consultoría con un colaborador, y el planteamiento interno se mostraría
ineficaz como resultado". Además, puesto que un elemento externo no tiene que preocuparse de
convivir con los miembros de una organización hay menos necesidad de adaptarse a normas o de
ser influenciado por mitos.
Sin embargo, una de las características problemáticas de usar un elemento externo para llevar a
cabo un diagnóstico es que se puede evitar fácilmente que comprenda aspectos esenciales del
funcionamiento de un sistema. El externo puede no ser sensible a las creencias, mitos y
ansiedades compartidas, así como su lógica subyacente.
Sin embargo, en comparación con los elementos bien informados de dentro, pueden identificar con
mayor claridad esos aspectos simbólicos, únicos de la vida organizacional. Más aún, el elemento
interno informado puede ayudar a indicar algunas realidades políticas específicas coaliciones y
conflictos) que son una parte importante de la vida organizacional. Incorporando información
acerca de los mitos, símbolos y política los aspectos no racionales de la conducta organizacional-
un diagnóstico organizacional puede ser más incisivo y funcional. El equipo intemo-externo puede
emplear diversos métodos para obtener información para el diagnóstico. Tres de los métodos más
importantes son las observaciones, las entrevistas y las encuestas por medio de cuestionarios.

OBSERVACIONES
La observación de las personas en el trabajo puede ayudar de manera importante al proceso de
diagnóstico en dos formas. Primera, los patrones de conducta observados proporcionan una base
para la formulación de hipótesis y prueba de las hipótesis subsecuentes en relación con la
organización. Segunda, durante el proceso de, retroalimentación los ejemplos de observaciones
conductuales pueden contribuir a la riqueza y complejidad de las interpretaciones. Ciertamente,
tales ejemplos ayudan a capturar algunas de las peculiaridades de una organización determinada.
Sin embargo, muchos asesores en conducta organizacional se resisten a emplear la observación
como parte del proceso de diagnóstico. Se ha sugerido que algunos de los consultores jóvenes,
altamente capacitados están "tan atrapados en gráficas esotéricas, diagramas y jerga
técnicamente que ya no pueden mirar ala gente como gente, sino meramente como objetos con los
cuales llenar cuestionarios de muchas páginas apropiados para alimentar los archivos de las
computadoras".

ENTREVISTAS
Aunque los empleados pueden tener muchas ideas útiles acerca de los problemas
organizacionales y de posibles remedios, sus ideas no se evidenciarán por medio de la
observación y no pueden ser proporcionadas a través de una encuesta de cuestionario. A muchas
personas les disgusta escribir. A. A. Imberman, un consultor en administración, señalaba: "En 30
años de experiencia como consultor y de entrevistas cara a cara con cerca de 500 000
trabajadores operativos -de oficina y de producción- he encontrado que hay una mina de oro de
información en sus comentarios".
Aunque la información de diagnóstico así obtenida puede ser válida, los datos de la entrevista son
problemáticos e insuficientes cuando se usan como única base para evaluación y
retroalimentación. Los datos de las entrevistas (y de las observaciones)

(1)no trascienden del consultor (como evidencia de oídas, están sujetas a posibles distorsiones o
tendencias),
(2) son relativamente cualitativas en la forma,
(3) normalmente representan sólo una cantidad limitada de datos,
(4) son difíciles de interpretar en la medida en que no son marcas o calificaciones normativas (o
sea, promedio),
(5) no capitalizan los resultados que, obtenidos por computadora, tiene la gente de confianza.

ENCUESTAS POR CUESTIONARIO

Durante los dos decenios pasados, las encuestas por cuestionario se han usado cada vez más en
ámbito de las grandes organizaciones. Aunque las encuestas se usan a veces como un
instrumento para el cambio, su valor principal radica en su uso como herramienta de diagnóstico,
que indican los cambios que son necesarios. Todo incluido, se han identificado 10 beneficios
potenciales como resultado de utilizar encuestas. Estos beneficios se analizan a continuación:
1. Identifican los problemas que existen.
2. Prevén futuros problemas.
3. Dan prioridad a los problemas.
4. Amplitud.
5. Bases para evaluación de esfuerzos de mejoramiento.
6. Mejoran las relaciones con los empleados.
7. Mejora la comunicación con los grupos de trabajo.
8. Capacitación gerencial.
9. Aumentan el valor de las prestaciones no monetarias.
10. Se incrementan las actividades apropiadas.

Por supuesto, hay algunos inconvenientes potenciales asociados con el uso de encuestas por
cuestionario. Los cinco problemas potenciales identificados, sin embargo, no son enteramente
exclusivos de las encuestas por cuestionario: reflejan algunos de los problemas asociados con
cualquier intento de diagnóstico y mejoramiento de la efectividad organizacional.
1. Reacciones negativas.
2. Expectativas que surgen.
3. Identificación de las acciones requeridas.
4. Generación de conflictos.
5. Costos y beneficios.

CONDUCCION DE UN DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL BASADO

EN ENCUESTAS.
Existe una gran cantidad de conocimientos relativos al desarrollo y validación de escalas de
cuestionarios, el diseño y aplicación de encuestas, el análisis e interpretación de datos de
encuestas, y la aplicación de tal información para el mejoramiento organizacional. Sin embargo, el
presente análisis se limita a identificar algunos principios útiles en la conducción de una encuesta
de diagnóstico.
Hablando en términos generales, entre mayor sea la participación de los empleados en el proceso
de la encuesta, mayor será la receptividad al cambio: "La participación reduce la oposición y las
objeciones...involucrar personas o grupos en el diseño de un proyecto o política asegura su apoyo.
Su mano deja huella no sólo en el diseño sino en ellos mismos. Lo verán como un buen plan;
factible, después de todo ellos lo recomiendan". Se desprende, en consecuencia, que las
organizaciones deben encuestar los puntos de vista de todos los empleados, aún cuando un
pequeño número de respuestas pudiese ser suficiente para producir resultados estadísticamente
confiables. Los empleados deben sentir que se valoran sus opiniones, y los resultados deben
fundarse en las opiniones de todos y cada uno y ser creídas por quienes no conozcan estadísticas.
Además, un 100% de muestras ayuda a proporcionar retroalimentación acerca de cada unidad de
trabajo.
La integridad del proceso de encuesta requiere una atención cuidadosa para asegurar la
confidencialidad de todas las respuestas y el anonimato de las personas que respondan, al menos
en lo que concierne a la directiva.
Cuando se retroalimentan los resultados existe una tendencia de algunos directivos a jugar el
juego "Adivine quién lo dijo". En consecuencia, no debe darse detalle de un resultado cuando la
muestra comprende menos de 15 personas; ni deben proporcionarse las opiniones personales
cuando la muestra es menor de 10 personas.
Aún un gerente bien intencionado puede tener la tentación, en tal circunstancia, de actuar de
manera revanchista o tendenciosa. En la medida en que se estimule a los gerentes a emprender
acciones en contra de las personas en lugar de los problemas, la encuesta ha fracasado.
Los beneficios principales de una encuesta de diagnóstico comienzan cuando se devuelven los
datos de las personas a la organización y comienza la solución de problemas. La investigación y la
experiencia indican que ocurren cambios significativos sólo cuando se tienen juntas para trabajar
con los datos.
Por regla general, las organizaciones deben informar los resultados de las encuestas a los
empleados, sin importar cuán negativos sean los resultados. y los resultados de las encuestas
deben informarse plenamente a la alta dirección. Dunham y Smith ofrecen el siguiente consejo: "La
regla cardinal al informar de los resultados de las encuestas a los altos ejecutivos es resumir los
resultados en forma tal que se puedan entender, pero presentarlos de manera tan inocente que no
puedan malinterpretarse. Esto exige conocimiento y competencia técnica ya menudo una gran
cantidad de valor! ...hacerlo en forma diferente, inocente, sin embargo, es prestar un mal servicio a
los empleados, a la gerencia ya la organización".
La presentación de resultados a cualquier grupo se facilita si se usa una estructura conceptual.
Una forma de comenzar consiste en la presentación de la información acerca de las condiciones
favorables en general de características organizacionales, labores e individuales; después de eso,
se pueden señalar fuerzas y debilidades específicas. Cuando los hallazgos de una encuesta se
presentan en la forma de una colección, son normalmente recibidos con indiferencia, porque esa
información es para los receptores en gran medida indescifrable.
Aunque la diseminación de los resultados de las encuestas, la interpretación y el diagnóstico de
problemas y la realización de sesiones de análisis para resolver problemas pueden ser condiciones
necesarias para el cambio organizacional, no son suficientes por sí mismas. La condición crucial es
la institucionalización de mecanismos para asegurar que se desarrollen y se lleven a cabo los
planes de acción. Cuando no hay arreglos formales que requieren esas actividades, los gerentes
tienden a ignorar, si no es que a olvidar, tales actividades.
Finalmente, como se ha señalado previamente, la retroalimentación de encuestas por sí misma ha
demostrado que tiene efectos solamente limitados y temporales. De hecho, en un estudio que sólo
proporcionaba retroalimentación pero no hacía nada más, produjo resultados menos favorables
que no proporcionan ninguna retroalimentación. En consecuencia, la retroalimentación de encuesta
sola es una herramienta muy limitada para el mejoramiento organizacional. Sin embargo, usada
como dispositivo de diagnóstico, y junto con intervenciones que afecten directamente las
características organizacionales y laborales, los efectos combinados pueden ser sustanciales y
duraderos

3.3 ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD.

La coordinación de las actividades de la calidad a través de una organización requiere dos
aspectos:
 Coordinación para el control
 Coordinación para crear el cambio
La coordinación para el control es con frecuencia, el punto central de un departamento de calidad;
la coordinación para crear el cambio muchas veces incluye "organizaciones paralelas" tales como
el consejo de calidad y los equipos de proyectos de calidad.
Las nuevas formas de organización están dirigidas a eliminar las barreras, o las paredes entre los
departamentos funcionales.
Para lograr una excelencia en la calidad, la alta administración debe guiar el esfuerzo hacia la
calidad.
 Se puede identificar las labores de este liderazgo.
 Establecer y servir al consejo de calidad.
 Establecer políticas de calidad-
 Establecer y desplegar las metas de calidad.
 Proporcionar los recursos.
 Proporcionar adiestramiento orientado al problema.
  Servir en los equipos de mejoramiento de la calidad-
 Estimular el mejoramiento.
 Proporcionar recompensas y reconocimientos.
 Un consejo de calidad es un grupo de administración de alto nivel que desarrollan la
estrategia de calidad y que apoyan su implantación.
 Formular la política de calidad-
 Estimar las dimensiones generales del problema de calidad-
 Establecer una infraestructura que incluya consejos de calidad, el sistema de proyectos, la
asignación de responsabilidades.
 Planear adiestramiento a todos los niveles.
 Establecer apoyos para los equipos.
 Proporcionar la coordinación.
 Establecer nuevas medidas para la revisión del avance.
 Diseñar un plan para dar reconocimientos
 Establecer un plan de publicidad de las actividades relacionadas con la calidad

Los mandos medios ejecutan la estrategia de calidad a través de diferentes labores.

1. Determinar los problemas de la calidad para solucionarlos.
2. Servir como líderes de varios tipos de equipos de calidad.
3. Servir como miembros de los equipos de calidad
4. Servir en las tareas de apoyo al consejo de calidad al desarrollar los elementos de la estrategia
de calidad.
5. Guiar las actividades de calidad dentro de su propia área demostrando un compromiso personal
y alentando a sus empleados.
6. Identificar a los clientes y proveedores y realizar juntas con ellos, para descubrir y tomar en
cuenta sus necesidades.

Los equipos de calidad crean el cambio. Cuatro tipos importantes de equipos son:
 Equipos de proyectos de calidad
 Círculos de calidad
 Equipos de calidad del proceso de negocios
 Equipos autoadministrados.

La puesta en marcha de la estrategia de calidad debe ocurrir a través de la organización de línea

en lugar de a través del personal del departamento de personal.

El director de calidad del futuro tendrá dos papeles:

1. El control del departamento de calidad

2. Ayudar a los administradores de alto nivel en la administración estratégica de calidad.

3.4 SISTEMAS DE INFORMACION DE LA CALIDAD

Un Sistema de Información de la Calidad (SIC), es un método organizado para recolectar,

almacenar y reportar la información sobre la calidad para ayudar a los tomadores de decisiones en
todos los niveles.
En el pasado, la información sobre la calidad se refería principalmente a los datos de inspección de
planta. Sin embargo, los productos son ahora más complejos, los programas para la controlar la
calidad cubren actualmente, el espectro de departamentos funcionales y la atención se centra en la
adecuación para el uso de la conformación con las especificaciones. Estas condiciones
cambiantes, que van de la mano con el advenimiento de la computadora, han dado como resultado
un punto de vista más amplio sobre la información de la Calidad. Las industrias de servicio
información cambios similares en el ambiente de la información.
La entrada para un Sistema de Información de la Calidad incluye:
 Información de investigación de mercado sobre la Calidad: Son las opiniones de los
clientes sobre el producto o servicio que se proporciona y los resultados de la experiencia
de los clientes que sugieren oportunidades para mejorar la adecuación para el uso.
 Datos de pruebas del diseño del producto: son los datos de pruebas de desarrollo, datos
sobre partes y componentes bajo consideración de varios proveedores y datos sobre el
medio ambiente en el que el producto debe encontrarse-
 Información sobre la evaluación del diseño para la Calidad: Son todas aquellas juntas de
revisión del diseño, predicciones de confiabilidad y análisis crítico de modo y efecto de
falla.
 Información sobre parles y materiales comprados: Son todos aquellos datos de inspección,
datos sobre las pruebas realizadas por un laboratorio independiente sobre un artículo
obtenido, información sobre la investigación y tasa de un proveedor.
 Datos de proceso: Estos datos cubren el sistema de inspección de la manufactura en la
planta, desde el principio de la manufactura hasta el final. También incluye los datos de
control de proceso y datos de la habilidad del mismo.
 Datos de inspección final: Son los datos de la rutina en una inspección final. .Datos de
desempeño de campo: Incluyen el tiempo medio entre fallas (TMEF) y otros datos de
pruebas de una compañía y la información obtenida de los clientes sobre garantías y
reclamaciones.
 Resultados de la medición de la calidad: Estos incluyen datos de las actividades
funcionales, auditorias de producto, de sistemas y datos sobre el control administrativo.
 El alcance de un sistema de información de la calidad puede variar desde un sencillo
sistema que cubre los datos de la inspección en proceso a un amplio sistema que cubre
toda la información sobre la efectividad global de los productos y procesos importantes.

RELACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA CALIDAD

CON UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVO
Un Sistema de Información Administrativo (SIA), es un sistema basado en una computadora que
proporciona información para la toma de decisiones administrativas en actividades financieras,
tecnológicas, de comercialización y de recursos humanos. SIA intenta proporcionar toda la
información necesaria para los administradores a través de un sistema integrado. El concepto tiene
varias características:
 La entrada y salida de la información se planean desde el punto de vista de toda la
compañía, en lugar de usar sistemas departamentales separados o manejar cada petición
de información sobre la base de caso por caso.
 La información que normalmente se conservaría en cada departamento se consolida para
forma una base de datos.
 Existen varios usos para los mismos datos de entrada. (Esto justifica el enfoque integrado
a una base de datos).

PLANEACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN

COMPUTADORA
Comienza con el análisis de las necesidades del cliente, la creación de una especificación del
diseño para sistema y la preparación de una propuesta indicando los costos y el tiempo requerido.
Cuando la administración aprueba la propuesta, se desarrolla el Sistema, se aprueba y se
implementa. Por último, se toma en cuenta la revisión del desempeño del sistema.
Un sistema debe estar hecho a la medida para cumplir con las necesidades de los clientes internos
y externos de una organización
  Planear el sistema para recibir la información en casi cualquier forma imaginaria. Aunque la
mayor parte de la información se recibirá en formas especiales, el sistema debe hacer
posible que se reciba y procese a través de una llamada telefónica, cartas u otro medio.
 Prevenir la flexibilidad para cumplir con las necesidades de nuevos datos. Un ejemplo
fundamental es la forma de reporte de fallas, que debe de revisarse de manera periódica
por que se descubre una necesidad crítica de un elemento adicional de información que
debe guardarse.
 Prevenir la recolección de datos en tres etapas: a) Tiempo real (Continua), b) Reciente
(Minutos a horas) y c) Histórica (Tiempo extenso).
 Prevenir la eliminación de la recolección de datos ya que no es útil al igual que los informes
que ya no son necesarios. Esto requiere una auditoria periódica del uso de datos y
reportes-
 Emitir reportes que sean legibles, se entreguen a tiempo y contengan suficientes detalles
útiles sobre problemas actuales para facilitar las investigaciones y acciones correctivas.
 Preparar resúmenes que abarquen largos periodos para destacar áreas potencialmente
problemáticas, y mostrar el progreso sobre los problemas conocidos.
 Mantener un registro de costos de recolección, procesamiento y reportes de la información.

El software, es la colección de programas, procedimientos y documentación asociada de

computadora, necesaria para la operación del sistema de información.

CREACIÓN DE UN NUEVO SOFTWARE

La experiencia hace evidente que un aspecto de primer importancia al desarrollar un software es la
falta de suficiente comunicación y entendimiento entre el usuario y quién lo desarrolla.
El enfoque de "administración de proyecto" se adopta por planear y controlar las etapas de
desarrollo. Las etapas generales son: definición de los requerimientos del software, diseño del
sistema del software, instalación y puesta en marcha del sistema y mantenimiento del sistema.
Casi siempre la administración del proyecto y un sistema de software de control se usan para
organizar, determinar las actividades críticas respecto al tiempo (Ruta crítica) y supervisar el
proceso del proyecto.

CREACIÓN DEL PROGRAMA DE SOFTWARE POR

COMPUTADORA
Por lo general se requieren los siguientes pasos para la creación de un programa:

1. Estudio del sistema actual de flujo de información y las salidas deseadas para el futuro: El
sistema actual debe revisarse de manera exhaustiva antes de proceder con el desarrollo de un
programa. Por lo general, se necesita un análisis del flujo del sistema y diagramas de flujo de
datos.

2. Desarrollo de un plan de programación: El programador desarrolla un enfoque para el proyecto.

Este enfoque puede incluir las decisiones (con el usuario) sobre los medios de entrada y salida,
sobre que lenguaje de programación usar, y si usar o no programas preparados.

3. Detalles de las operaciones de procesamiento: El programador prepara diagramas de flujo

detallados que describan todos los elementos de entrada, procesamiento y salida de la
información. Estos diagramas se dibujan utilizando símbolos de programación especiales y se
convierten en la base para describir programas.
4. Escritura del programa: El programa consiste en una secuencia de instrucciones escritas en un
lenguaje de programación especifico ya la vez cumple con las reglas establecidas para ese
lenguaje.

5. Revisión del programa buscando errores: Esta verificación de escritorio (que casi siempre hace
un programador) y una revisión de la codificación (hecha por el programador y sus colegas) son
necesarias debido a la dificultad de escribir programas aún de tamaño moderado sin cometer
errores.

6. Prueba del programa en la computadora y realización de las correcciones requeridas

7. Documentación del programa: Se genera durante la etapa de desarrollo e incluye los diagramas
de flujo, una lista de los pasos, el formato de salida final y las instrucciones especiales para el
operador de la computadora.

8. Evaluación del programa: Comienza con la adecuación, para el usuario, de la salida. La

evaluación también incluye el grado de documentación y la actualización de programas
preparados.

9. Suministro de entrenamiento: El software nuevo es un misterio para muchos usuarios y debe

proporcionarse entrenamiento para animarlos a usarlo ya que su aplicación tenga éxito.

CONTROL DE LA CALIDAD DEL SOFTWARE DE COMPUTADORA

Para muchas aplicaciones es virtualmente imposible producir un programa que esté libre de
errores. Cuando se tiene tantas líneas, necesariamente habrá errores y el costo de errores puede
ser muy alto. Se han desarrollado programas formales para atacar este problema. Los elementos
principales casi siempre incluyen:

1. Revisión del diseño: Se llevan a cabo varias revisiones. El propósito es evaluar

a) los requerimientos del software,

b) el enfoque del diseño del software y
c) el diseño detallado.

2. Revisión de la documentación: El énfasis se hace en los planes y procedimientos que se usarán

para probar los programas de computadora. Esta documentación de planes de prueba es una parte
de la documentación total del proyecto.

3. Validación de las pruebas del software: Esta consiste en revisar los resultados de las pruebas
para evaluar el software. Las pruebas se clasifican en dos tipos: estáticas y dinámicas. Las
pruebas estáticas incluyen la revisión del diseño y una prueba dinámica corre el programa en la
computadora usando los escenarios de prueba para encontrar defectos y puntos débiles.

4. Sistema de acción correctiva: Este es similar al sistema para los productos físicos. Incluye
documentación de todos los problemas y su seguimiento para asegurar su solución.

5. Administración de la configuración: Es la colección de las actividades para implantar los cambios

de diseño.

INFORMES SOBRE LA CALIDAD

Para aquellos involucrados en la administración o reglamentación de empresas grandes, la
información sobre la calidad se deriva de múltiples fuentes de información operativa: pruebas de
laboratorio, pruebas en la planta, datos de desempeño de campo.
La misma información cuando se resume y se convierte a la forma adecuada se vuelve un insumo
importante para el panel de instrumentos de la calidad, un sistema de información que permite a
los gerentes informarse bien sobre el desempeño y las tendencias de la calidad sin tener que
involucrarse demasiado en las operaciones de cada día.
Informes operativos
Están diseñados para ayudar a realizar las operaciones diarias con énfasis especial en el logro del
mejoramiento.
Informes ejecutivos
Se limitan sobre la calidad, resúmenes de la información, sobre la calidad en la fábrica y los
resúmenes de reclamaciones de los clientes. La información que necesitan los administradores
sobre el control ejecutivo varía mucho entre compañías dependiendo de la naturaleza del producto,
el grado en el que se han resuelto los problemas de control. En muchas compañías estos informes
ejecutivos resumidos los suministran los auditores independientes tales auditorias ayudan a
asegurar que el sistema de informes reflejen correctamente lo que en realidad esté ocurriendo
respecto a la calidad.
Algunas organizaciones utilizan indicadores por etapas del desempeño de la calidad.
4. ELEMENTÓS DEL SISTEMA DE
CALIDAD.
4.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO DE ALTA DIRECCIÒN
El rol de un líder:
Eliminar los obstáculos que le impiden a sus empleados solucionar problemas.
Los lideres no nacen se hacen, cualquier persona tiene la capacidad de lograr ser un buen líder.
No importa en qué posición se encuentre en la empresa.
El Gerente:
El gerente se enfoca hacia administración y el control, apoyándose fuertemente en los sistemas,
procesos y-estructuras.
El líder:
Crea una visión y reta a su gente a cambiar su medio ambiente y los resultados que están
obteniendo.
Definición de liderazgo:
"La habilidad de ayudar a las personas y organizaciones a superarse ellos mismos."
Características de liderazgo: .Crear una visión
.Enfocarse hacia las prioridades .Ser un comunicador efectivo .Desarrollarse
.Querer a la gente
La característica más importante de un buen líder es: Crear una visión clara hacia el futuro.

Esta consiste de tres cosas:

 ¿Quiénes somos?
 ¿Hacia dónde vamos?
 ¿Cómo lo lograremos? .

Creando una visión

 ¿Cómo puedo medir la efectividad de mi misión?
 ¿Cómo saber si mi gente apoya ciertamente mi visión?

En una empresa de servicios la única media es lo que el cliente piensa de nuestro desempeño:
Internamente los clientes internos, o sea sus supervisores son los que determinan el éxito y el valor
de sus funciones.
"el 99% de liderazgo se relaciona con valores" Joseph Jaworski
"Nosotros obtenemos utilidades y desarrollo por medio de calidad, servicios, valor y pulcritud cada
vez que estamos en contacto con nuestro cliente" Ray Kroc, McDonals.

Permanezca centrado a sus prioridades

Las tres preguntas que debe hacerse un buen líder son:

 ¿Cuál es su negocio?
 ¿Quiénes son sus clientes?
 Que debe cambiar para permanecer rentable?

Aspectos gerenciales:
 Tradición
 Reglas y procedimientos
 Procesos y sistemas
 Lucha por el poder
Un buen líder tiene que estar siempre enfocado en sus prioridades realizar las actividades que son
importantes, pero no urgentes, así podrá distribuir mejor su tiempo.

Ser comunicador efectivo

Se refiere al impacto del mensaje y su credibilidad. El buen líder cumple sus promesas y palabras.
"Viviendo lo que decimos... y haciendo lo que pedimos que otros hagan." ¿Cómo entender el
mensaje que un líder comunica?

Un líder es responsable del flujo de datos e información a través de toda la organización.

Promover la comunicación abierta entre el personal.

Es tolerante para aceptar el análisis de otras personas en sus decisiones.

Lograr crecimiento El buen líder debe administrarse primero antes de poder seguir a los demás. El
liderazgo es una habilidad que se debe desarrollar para que sea efectiva.

Los líderes deben crecer en tres aspectos básicos de su vida.

 Personalmente
 Profesionalmente
 Espiritualmente

El fracaso es parte del proceso de liderazgo, si el líder no tiene fracasos nunca va experimentar el
éxito.
Amar a la gente
Se refiere a la comprensión a nuestros clientes, el respeto hacia los empleados, proveedores, y
principalmente hacia nosotros mismos.

Crear una cultura de comprensión y el entendimiento de la realidad de su personal.

La gente es el único activo en un negocio que tiene un potencial de apreciarse con el tiempo.

Cualquier otro activo en su negocio se desprecia con el tiempo.

Los diez atributos de todo líder deben poseer:
1. Apoya a su gente
2. Tiene el coraje para hacer las cosas correctas
3. Reta a su gente a esforzarse ellos mismos
4. Escucha primero con atención y sin perjuicio sobre de lo que se dice
5. Festeja el buen trabajo de su gente
6. Otorga el crédito a quien lo merece
7. Comparte una visión para que toco mundo haga la suya
8. Admite sus errores y estimula a la gente a superarlos
9. Aprende y enseña a otros lo que ha aprendido
10. Estimula las soluciones creativas y el esfuerzo extraordinario de su gente

Empowerment:
Como hacer crecer su negocio por medio de la gente.

Concepto: El acto de dar a alguien la capacidad, información, retroalimentación, y el

reconocimiento necesario para crear un resultado exitoso.

Factores básicos
 Cultura de confianza
 Buena voluntad
 Capacidad
  Retroalimentación
 Reconocimiento

Cultura de confianza
El empowerment es imposible si usted no confía en su gente.

Factores básicos para dar poder:

 Cambiar el lenguaje: Referirse a sus empleados como asociados y colegas.
 La gente no puede triunfar a menos que la gerencia elimine las políticas, reglas y
procedimientos que inhiben la innovación y la libertad de fallar
 Las organizaciones necesitan hacerlo más rápido, mejor ya menor costo para poder
sobrevivir y crecer.

Buena voluntad
El personal tiene que estar comprometido con las metas que pretende logra la compañía, y sus
metas propias.

Capacidad
El personal tiene que estar lo suficientemente capacitado para poder afrontar las necesidades de
sus clientes, para ello la compañía tiene que tener acceso a la tecnología que proveerá la
información y datos.

Retroalimentación
No importa lo bien que se esta desempeñando con relación a sus medidas internas; La medición
que realmente cuenta es lo que el cliente piensa de su desempeño.
La retroalimentación debe hacerse de una forma que el empleado pueda comparar sus propias
evaluaciones con la de los supervisores, un método es la de hacer grupos de trabajo.

4.2 SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Son todas aquellas actividades sistemáticas y planeadas que están dirigidas para demostrar con
un alto grado de confiabilidad que nuestros procedimientos y productos van a cumplir totalmente
los requerimientos de calidad-
Es una medición preventiva en la cual el proveedor tiene que mostrar suficiente evidencia, en
donde el equipo y materiales están cumpliendo sus propósitos, las mediciones correctivas deben
ser señaladas claramente donde sean necesarias. Los niveles de calidad deben de estar
claramente definidos.
Un sistema de calidad debe: .. .Implementar procesos y procedimientos .Documentar procesos y
requerimientos .Registrar los procesos y requerimientos
Los sistemas de calidad deben estar respaldados por todos los niveles de la administración.
Sistemas de calidad:
 Dock Audit.- Revisión de 2 muestras a1100% contra el plano del producto.
 Certificación del personal.- Se documenta que los procedimientos que realiza el operador
los esté llevando a cabo de acuerdo a su método.
 Índice de herramientas.- Revisión a la herramienta para confirmar que se encuentra en
buen estado y no afecte la calidad del producto.
 Revisión v auditoria al sistema del departamento de manufactura
 Reproceso de Ameses.- Restaurar el producto mediante actividades permitidas.
 Empaque y etiquetado del producto
 Cambio de numero de parte

Cada operación cuenta con una instrucción de trabajo en la cual se describe detalladamente cómo
realizar el trabajo, y se compone de la siguiente forma:
 Propósito.- El propósito de una instrucción de trabajo
  Responsabilidades.- Sobre quien recae la responsabilidad de cumplir con la instrucción de
trabajo.
 Definiciones(Reparación, tarjeta de rastreo, error, defecto)
 Desarrollo

4.3 COSTOS DE CALIDAD

La mala calidad le cuesta dinero a su empresa. La buena calidad le ahorra dinero a su empresa.
Mucha gente piensa que la calidad cuesta a usted demasiado. No es así. Le costara menos. En
estos términos se expreso James E. Olsen presidente de AT&T. A menudo es mas barato
suministrar productos y servicios de alta calidad que productos lamentables. La calidad no es el
costo de suministrar lo que se produce, es el valor que recibe el cliente de esa producción. Calidad
de clase mundial quiere decir proporcionar productos y servicios que satisfacen las necesidades de
los clientes aun costo que represente valor para el cliente. Por supuesto que no es necesario
producir productos o servicios que excedan en mucho las expectativas de los clientes, pero
siempre es necesario satisfacer esas expectativas. Necesitamos disponer de un sistema que defina
la diferencia entre el lujo y la adecuación al uso, entre el despilfarro del comportamiento optimo.
Esto forma parte de este sistema de cuantificación de lo que su empresa puede gastar, todas las
cosas, personas y materiales no son perfectos. Para decirlo sencillamente el sistema de
información del costo de la mala calidad es solo una de muchas herramientas necesarias de un
sistema completo de calidad de toda la empresa. Es una herramienta importante en el sentido de
que dirige la atención de la dirección y mide el éxito de los esfuerzos de la empresa por mejorar.
Suministra a la dirección de herramientas necesarias para asegurar que la suboptimizacion no
tenga un efecto negativo sobre el sistema completo.
Definición de costo de mala calidad.- es el costo incurrido para ayudar al empleado a que haga
bien su trabajo todas las veces y el costo de determinar si la producción es aceptable, mas
cualquier costo en que incurra la empresa y el cliente porque la producción no cumplió las
especificaciones / expectativas del cliente.

ELEMENTOS DE LOS COSTOS DE LA MALA CALIDAD

I. Costos directos de la mala calidad.

A) Costos controlables de la mala calidad.

1. Costos de prevención.
2. Costo de evaluación.

B) Costo resultante de la mala calidad.

1. Costos de los errores internos.
2. Costo de los errores externos

II. Costos indirectos de la mala calidad.

A) Costo en que incurre el cliente.
B) Costo de la satisfacción del cliente.
C) Costo de la pérdida de reputación.

También es necesario aplicar los sistemas del costo de la mala calidad al impacto que los errores
tiene sobre el cliente. Con frecuencia, el costo en que incurre el cliente cuando hay un error puede
superar con mucho el costo de reparar el artículo defectuoso.

CONTROLABLES
Los costos controlables de la mala calidad son aquellos sobre los cuales la dirección tiene control
directo para asegurarse de que solo los productos y servicios aceptables por el cliente se remiten
al mismo. Los costos controlables de la mala calidad se subdividen en dos categorías: Costos de
prevención y costos de evaluación.

COSTOS DE PREVENCION
Son todos aquellos gastos realizados para evitar que se cometan errores, o diciéndolo de otra
manera, todos los costos implicados para ayudar a que el empleado haga bien su trabajo todas las
veces. Si se miran desde un punto financiero, no son un costo. Son una inversión a futuro, que a
menudo se llama inversión parta evitar costos.

COSTOS DE EVALUACION
Son el resultado de la producción ya acabada ya la auditoria del proceso para medir la conformidad
con los criterios y procedimientos establecidos. Dicho de otra manera los costos de evaluación son
lo gastado para determinar si la actividad se hizo bien todas las veces.

IMPACTO DEL CAMBIO EN LOS COSTOS DE PREVENCION y DE EV ALUACION

Las actividades preventivas son aquellas que tienen un efecto positivo sobre la capacidad de una
persona para que haga bien el trabajo todas las veces, o en otras palabras, las actividades que
mejoran el primer rendimiento. Conforme incrementamos las actividades preventivas reducimos el
costo de los errores totales porque reducimos el número total de errores.
Las actividades de evaluación, por su parte, evitan que los errores alcancen al cliente o a un nivel
más elevado del montaje. Las actividades de evaluación no reducen el numero de errores, tan solo
detectan un porcentaje mayor de los mismos en la producción antes que de que se expidan al
cliente de la empresa.

CMC RESULTANTES
COSTO DE LOS ERRORES INTERNOS.
Los costos de los errores internos se definen como el costo en que incurre la
empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que la producción sea aceptada
por el cliente de la empresa.
CMC DEL CLIENTE
Este costo tiene lugar cuando un producto no satisface las expectativas del mismo costo típico de
estos.

 Pérdida de productividad cuando el equipo está fuera de especificación.

 Costos de desplazamiento y tiempo gastado para devolver la mercancía defectuosa.
 Horas extras para alcanzar la producción porque el equipo está fuera de especificación.
 Costos de reparación al estar caduco el período de garantía- .Equipo de reserva necesario
cuando falla el equipo habitual.

EL CMC DE LA INSATISFACCION DEL CLIENTE

Los costos de mala calidad de la insatisfacción del cliente están en función de los ingresos
perdidos frente a la calidad del producto.

4.4 RELACIÓN CON PROVEEDORES

Proveedor.- Es la empresa que produce las materias primas e insumos necesarios y los vende.
La investigación de proveedores consiste en investigar y estudiar los posibles proveedores de los
materiales requeridos. Esta investigación generalmente se hace mediante la verificación de los
proveedores previamente registrados en el organismo de compras.
El organismo de compras debe tener un fichero o banco de datos sobre los proveedores
registrados, que contengan los abastecimientos que hayan efectuado y las condiciones en que se
negocio, este fichero debe permitir una evaluación del mercado de proveedores para cada material
como modelo para comprar las características de cada proveedor potencial.
La selección del proveedor más adecuado dentro de los investigados consiste en comparar las
diversas propuestas y cotizaciones de venta de varios proveedores y escoger cual es el que mejor
atiende a las conveniencias de la empresa, condiciones de pago, posibles descuentos, plazos de
entrega, etc.

NEGOCIACION CON EL PROVEEDOR

Una vez escogido el proveedor, compras comienzan a negociar con la adquisición del material
requerido, dentro de las condiciones más adecuadas del precio de pago. La negociación sirve para
definir como se hará la emisión del pedido de compra del proveedor.
El pedido de compra es un contrato formal entre la empresa y el proveedor, en donde se
especifican las condiciones en que se hizo la negociación. El comprador es el responsable de las
condiciones y especificaciones contenidas en el pedido de compra.

ACOMPAÑAMIENTO DEL PEDIDO

Hecho el pedido de compra, el organismo de compras necesita asegurarse de que la entrega del
material se hará dentro de los plazos establecidos y en la cantidad y calidad negociadas, debe
haber un acompañamiento o seguimiento del pedido, a través de constantes contactos personales
o telefónicos con el proveedor, para conocer el avance de la producción del material requerido,
este seguimiento representa una constante supervisión del pedido y una cobranza permanente de
resultados, esto permite localizar anticipadamente problemas y evitar sorpresas desagradables,
pues a través de el, compras puede asegurar el pedido, exigir la entrega en los plazos establecidos
o intentar complementar el atraso con oreos proveedores.

CONTROL DE LA RECEPCION DEL MATERIAL COMPRADO

El organismo de compras recibe del proveedor el material solicitado en el pedido de compra. En la
recepción del material, compras verifica si las cantidades están correctas y realiza junto con el
organismo de control de calidad, la inspección para comprar el material con las especificaciones
determinadas en le pedido de compra. Es lo que se llama inspección de calidad en la recepción del
material.
Confirmadas la calidad y cantidad del material, compras autoriza a la bodega recibir el material y
encamina al organismo de tesorería o cuentas apagar la autorización para el pago de la factura al
proveedor, dentro de las condiciones de precio y plazo de pago.

4.5 AUDITORIAS DE CALIDAD

INTRODUCCION
La auditoria de calidad es una herramienta gerencial utilizada para evaluar, confirmar o verificar las
actividades relacionadas con la calidad de un producto o servicio. Una auditoria de calidad si es
utilizada de una manera adecuada es un proceso positivo y constructivo.
Ayuda a prevenir problemas en la organización auditada a través de la identificación de actividades
potenciales de crear futuros problemas.
Estos problemas generalmente aparecen a través de ineficiencias o seguir inadecuadamente las
actividades mencionadas. La auditoria de calidad tiene repercusiones negativas para algunas
personas. Estos sentimientos se desarrollan a través del abuso de los procedimientos de auditoria.
Esto es resultado de uso de estas como un fin para asegurar culpables o determinar acciones
punitivas.
¿Que es una auditoria de calidad?
Es un estándar internacional aceptado que contiene un glosario de términos o requerimientos
definidos en un contexto.
Auditoria de calidad.- Es una examinacion sistemática independiente para determinar si las
actividades de calidad determinadas y los resultados relacionados cumplen con lo planeado y si
estos planes fueron implementados efectivamente y van de acuerdo para el logro de los objetivos
Ese estándar es el ISO(Organización Internacional de Estandarización)
Auditoria.- Es un proceso de evaluación humano para determinar el grado de adherencia a normas
prescritas (estándar y criterio) que resultan de un juicio.
Calidad.- La totalidad de características de un producto o servicio que cumple con las cualidades
para satisfacer las necesidades requeridas.
Auditoria de calidad Que no es?
Puede afirmarse categóricamente que la auditoria de calidad no es una alternativa para una
inspección de una operación. También puede afirmar inequívocamente que la auditoria de calidad
no puede servir como muleta a una inefectiva inspección de calidad.
¿Porque hacerlo?
¿Cuál es el propósito?
El sistema de calidad de una organización es un programa integral de actividades
incorporadas por la gerencia puesto por voluntad propia o a raíz de un requerimiento de algún
cliente como resultado de un estándar de calidad.
¿Quién esta envuelto?
AUDITOR. Una persona calificada para planear y conducir auditorias de acuerdo a un estándar y
este estándar puede ser usado como referencia a una o más auditorias.
CLIENTE. La organización que requiere la auditoria para que esta se lleve a cabo.
AUDITADO. La organización que es auditada, esta puede ser una organización completa o una
parte de la misma.
Las auditorias de calidad pueden subdividirse en 4 categorías o clasificaciones con base en:

1. -El propósito de la auditoria ¿por qué?

2. -El objetivo de la auditoria ¿qué?
3. -La naturaleza de la auditoria ¿Quién?
4. -El método de la auditoria ¿Cómo?

4.6 ENFOQUE AL CLIENTE

Un cliente merece nuestro mejor trato y atención, por eso debemos poner especial atención en la
calidad y el servicio que le proporcionamos día con día.
Para tener un cliente satisfecho y contento debemos cumplir con las expectativas que este
requiere, ya sea de un producto o servicio que le estamos ofreciendo, otorgando el precio,
conveniencia y estatus que busca el consumidor, así como el margen y el manejo operativo que el
cliente necesita.
Algunos de los componentes de la calidad en el servicio incluyen el trato, la comunicación verbal y
no verbal, la capacidad de escuchar, comprensión y apoyo entre cliente y proveedor.
¿Qué implica la calidad en el servicio al cliente?
 Dominio en las tareas de las funciones que incrementaran las ventas, el volumen de ventas
con rentabilidad y de la orientación humana en al trato y comunicación personal, todo lo
cual nos marca inteligencia y sentimientos positivos.
 Este dominio se manifiesta en la capacidad de comunicación con el cliente al hacerlo sentir
que s parte importante de nuestra empresa.
Un cliente también se muestra satisfecho cuando es apoyado por un equipo de trabajo que
siempre este a su servicio como pueden ser técnicos, repartidores, vendedores, gerencia,
asesores, etc.

Se debe tener siempre la disposición de escuchar, asesorar y apoyar al cliente lo más posible con
el fin de incrementar la penetración e incidencia en el mercado, para lograr acuerdos y
negociaciones que benefician a ambas partes.

4.7 EQUIPOS DE TRABAJO PARA LA MEJORA CONTINUA.

El proceso de los equipos para la excelencia no consiste solamente en equipos pequeños
enfocados en la implementaron de mejoras para el cliente si no también en mejoras para todos los
accionistas que se ven impactadas por nuestro desempeño.

Los objetivos del proceso de los equipos para la excelencia son:

 Renovar el énfasis en el proceso de participación en todos los niveles .Reconocer y
recompensar el desempeño sobresaliente del equipo .Reafirmar una atmósfera de mejoras
continuas y de aprendizaje .Demostrar el poder de un equipo enfocado en el esfuerzo
 Comunicar a lo largo de la empresa los mejores logros obtenidos en el equipo .Lograr la
excelencia en el desempeño con todos los accionistas del negocio.

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

 Número de miembros de los equipos
 Desarrollar actividades para cada miembro del equipo
 La actitud que deben tener los miembros del equipo debe ser de compromiso y voluntad
para alcanzar el éxito
 Establecer horarios para las reuniones del equipo .Definir roles de los miembros del equipo
 Nombrar asesores

Nota: Estas características las establece la empresa.

ESTRUCTURA y ROLES DEL EQUIPO

Uno de los conceptos fundamentales de un equipo es que cada miembro tiene una importancia
equitativa. El rol de liderazgo u otros roles del equipo pueden cambiar a medida que el proyecto
progresa dependiendo de las fortalezas de cada miembro.

METODOS ALTERNATIVOS
Existen numerosas metodologías estructuradas que proporcionan una ruta de caminos para un
proyecto con el fin de guiar el proceso de los equipos. No existe una rutina única ni mejor. Varias
de ellas se proporcionan como ejemplo. La naturaleza del proyecto y el accionista pueden ayudar a
determinar cual se debe usar, o tal vez alguna de ellas tendrá que ser desarrollada para satisfacer
un proyecto específico.
5. DISENÓ DE SISTEMAS DE CALIDAD
TÓTAL
5.1 DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD
Para iniciar es conveniente mencionar la definición de Norma, siendo ésta la siguiente: documento
establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que establece para un uso
común y repetido reglas, directrices o características parar ciertas actividades o sus resultados, con
el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado; en ellas se puede encontrar
definiciones y terminología, especificaciones de producto y mantenimiento, medidas, dimensiones,
tolerancias, garantías, etc. Este tipo de documento está basado en los resultados de la experiencia
y el desarrollo tecnológico y debe ser accesible al público.

Debido a la gran variedad de productos, procedimientos y actividades que se realizan en el ámbito

mundial, se han clasificado en los siguientes niveles:

 Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por los países

pertenecientes a dichos organismos.
 Regionales. Por región se entiende a bloques económicos, características de climas,
suelos, territorios, etc.
 Nacionales. Propias de un país y sus productos internos.
 Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a construcción.
 Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la elaboración de
un producto o servicio.

VENTAJAS DE LA NORMALIZACION.
 Reduce la variedad y tipos de productos.
 Reduce inventarios y costos de producción
 Mejora la gestión y el diseño de productos.
 Mejora la comercialización de productos.
 Agiliza los procesos de pedidos.

¿De qué se compone la norma?

4.1 Responsabilidad Gerencial. Esta cláusula está directamente orientada al grado de

involucramiento de la alta gerencia.

4.2 Sistema de Calidad. En esta cláusula se audita el sistema de calidad en la totalidad de su

contenido.

4.3 Revisión de Contrato. Aquí se busca definir si el proveedor hace revisiones al contrato al
momento de implementar cambios y/o mejoras para asegurar que estos cambios no afectan lo
pactado.

4.4 Control de Diseño. Se define si el control de diseño está siendo llevado a cabo y bajo que
términos.

4.5 Documentación y control de Datos. En esta cláusula se asegura que los datos generados por la
compañía y considerados documentos de calidad sean almacenados y controlados propiamente.
4.6 Compras. En esta cláusula se asegura que los materiales y proveedores estén en
concordancia con los requerimientos del producto.

4.7 Control de Productos Proveídos por el Cliente. En algunos casos el cliente provee de materia
prima y/o materiales adicionales al proveedor y ésta cláusula se asegura que esto esté controlado.

4.8 Identificación y Trace habilidad del Producto. Se asegura que el producto sea totalmente
rastreable a través de todo el proceso y aún terminado éste.

4.9 Control de Proceso. Esta cláusula se refiere al proceso principal en sí, que este esté con los
controles necesarios.

4.10 Inspección y Prueba. Esta Cláusula se asegura que los módulos de inspección estén ubicado
donde sean necesarios y que la inspección se realice como debe de ser.

4.11 Inspección, Medición y Equipo de Prueba. Se refiere a los métodos, equipos y recursos
utilizados.

4.12 Estado de Inspección y Prueba. Esencialmente busca que el producto sea identificado
adecuadamente después de ser sometido aun proceso de inspección y I o prueba.

4.13 Manejo de Material No Confórmate. Asegura que el material fuera de especificación sea
segregado e identificado debidamente.

4.14 Acciones Correctivas y Preventivas. Esta cláusula se enfoca a cualquier acción preventiva y
correctiva que se pueda dar como resultado de auditorías internas o externas, problemas
detectados, respuesta a clientes de problemas de calidad, etc.

4.15 Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservación y Entrega. Esta cláusula se asegura que
las condiciones necesarias para el manejo, almacenamiento y entrega a tiempo del material sean
las adecuadas.

4.16 Control de Registros de Calidad. Los registros considerados de calidad deben ser controlados
adecuadamente.

4.17 Auditorías Internas de Calidad. Cada área dentro del sistema de calidad debe ser auditada
por lo menos dos veces en un período máximo de un año, esto para asegurar la vigencia del
sistema.

4.18 Entrenamiento. Esta cláusula se enfoca a las áreas de entrenamiento, que éste sea
consistente con el proceso y que cada persona que desarrolle cierta operación esté debidamente
entrenada para ella.

4.19 Servicio. Se refiere principalmente al servicio-pQSVeRia. ~

4.20 Técnicas Estadísticas. Se asegura que las técnicas se apliquen debidamente en las áreas
requeridas para ello.

5.2 NORMAS ISO-QS 9000

El término ISO son también las siglas de la Organización Internacional para la Estandarización con
sede en Génova Suiza. Fundada en 1947 con el propósito de la estandarización avanzada
alrededor del mundo, esta organización no gubernamental está compuesta por 130 países
miembros. Cada país está representado por sus respectivos estándares nacionales y participan en
el desarrollo de estándares para facilitar el comercio o intercambio de bienes y/o servicios en el
mercado mundial, cubriendo no sólo las actividades económicas, sino también las áreas de
tecnología y ciencia.

Aún cuando el término ISO es un acrónimo, es también un término derivado del griego "ISOS" que
significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el término ISO fue escogido por la aproximación al
acrónimo de la Organización y esto evitaría la variación de acrónimos al traducir el nombre en los
diferentes lenguajes.
SERIES 150 9000.

La serie ISO 9000 de estándares de administración de la calidad fue desarrollado por el ISO/TC
176 (Comité técnico ISO 176) reunido en 1979. Este comité convino en crear una plataforma de los
elementos genéricos fundamentales que formaría una base para un estándar reconocido
internacionalmente para la administración de la calidad. El cual completaron en 1982 y se publicó
en 1983.

La serie de estándares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquier
empresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la producción y entrega a tiempo de
sus bienes y servicios al mercado.

ISO 9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administración de la calidad a cualquier

organización de cualquier tamaño, pública o privada, sin tener que dictar "el cómo" la compañía
debe ser conducida. El sistema describe que requerimientos deben de ser cumplidos y no él
"como" van a ser cumplidos.

Regularmente tan sólo con cumplir con los estándares ISO 9000 se obtiene la certificación de una
organización para ser proveedor potencial de compañías que demandan conformancia estricta a
los requerimientos especificados. Estos estándares poco a poco han sido aceptados mundialmente
como el comparativo o Benchmark de todos los sistemas de calidad. La serie ISO contiene tres
sistemas de diferente complejidad y contenido y ellos son ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

¿ CUÁL ES EL ESTÁNDAR QUE ME CONVIENE IMPLEMENTAR?

ISO 9001.

Este es el más complejo y completo de los estándares y está diseñado para compañías y
organizaciones que llevan a cabo actividades de Diseño y Desarrollo de sus productos así como la
producción y entrega de los mismos. Es también el que más demanda para su implantación, ya
que requiere el mayor compromiso de tiempo y recursos de la organización. Es también el más
caro y como resultado usualmente apropiado y justificado sólo para organizaciones de gran
tamaño o para organizaciones que deben incluir el área de Diseño en su sistema de calidad.

ISO 9002.

Este es el más común de los estándares y es idéntico al 9001 solo que no contiene la sección de
requerimientos para diseño y desarrollo. Esto hace al sistema más fácil de instalar pero sigue
requiriendo un compromiso substancial de tiempo y recursos por parte de la compañía. El costo de
una certificación del sistema de calidad es menor al del 9001 pero sigue sin embargo siendo difícil
para ciertas compañías afrontar un gasto como este.

ISO 9003.

Este es el menos complejo y fácil de implantar de los tres estándares de la serie. Este estándar es
para organizaciones que no participan en diseño y desarrollo, compras o no tienen controles de
producción, y generalmente es requerido para organizaciones que sólo realizan inspección final y
proceso de prueba de sus productos y/o servicios para aseguran que cumplen con los
requerimientos dados, este estándar es sólo relevante para productos y servicios simples, es
también una opción para empresas que no pueden justificar el gasto de alguno de lo otros dos
estándares, pero desean implantar un sistema de calidad en su organización.

ISO 14000.

Las series 180 14000 de estándares de administración ambiental fueron desarrolladas por el 180 /
TC 207 reunido en 1993. 8u trabajo fue basado en consultoría previa que tuvieron lugar entre 180 y
IEC' s (Comisión Internacional Electroquímica). Estas series fueron completadas y publicada en
1996 y la finalidad es representar los requerimientos esenciales que cualquier empresa necesita
cumplir para minimizar el impacto de sus bienes y servicios en el medio ambiente.

ISO 17025.

Esta variación en 180 9002 fue desarrollada específicamente para laboratorios de prueba y
calibración y recientemente fue referida como 180 9002 -Guía 25. Y es el estándar completo 9002
además de los requerimientos especiales para laboratorios de la industria de prueba y calibración.

Las 9000.

Las series 08 9000 de administración de estándares de calidad fue desarrollados por "Los Tres
Grandes" de la industria automotriz General Motors, Chrysler y Ford y fue introducido a la industria
en 1994. Los requerimientos están divididos en tres secciones, la primera envuelve por completo
180 9001 y algunos requerimientos automotrices adicionales, la segunda sección se titula
"Requerimientos especiales" y contiene requerimientos al sistema que "Los Tres Grandes" han
adoptado y son sustancialmente más rigurosos que los requerimientos de ISO, la tercera y fina se
titula "Sección de Especificaciones de Cliente" y contiene los requerimientos que son únicos para
cada fabricante automotriz que implante este estándar.

ESTANDARES INDUSTRIALES JAPONESES (JIS).

Los JIS fueron originalmente desarrollados en 1649 por el Comité Japonés de Estándares
Industriales (JISC) y ha estado evolucionando desde entonces. Los JIS han sido en muchos
sentidos la respuesta japonesa al ISO, solo que los JIS son extremadamente complejos y
sofisticados y van mucho más lejos de los requerimientos de ISO, pero esencialmente realizan la
misma administración del sistema de calidad.

Q-Base.

Q-Base es la alternativa más efectiva de las series ISO 9000 para negocios pequeños y medianos,
desarrollado por Telarc (Cuerpo Líder de Certificación de Sistemas de Calidad de Nueva Zelanda)
y completado en 1994. Q-Base toma directamente los requerimientos de las series ISO 9002 por
ser la más popular de las series y los presenta sin rodeos y en una manera de fácil entendimiento y
aplicación para compañías pequeñas que por lo general no emplean profesionales para el
mantenimiento de sistemas de calidad.

E-Base.

Esta es la más efectiva alternativa para negocios pequeños y medianos que deseen implantar ISO
14000, pero no cuentan con los recursos suficientes. Desarrollado por el respetado consulto
canadiense David King y completado en 1999 y también toma sus cláusulas directamente del ISO
14000 y los presenta sin rodeos y en una manera de fácil entendimiento y aplicación para
compañías pequeñas que no cuentan con departamentos especializados en el medio ambiente.

Una vez seleccionada la serie ¿Cómo la implanto? .

.:. Obtener información de áreas específicas en la administración del sistema de calidad, a

continuación se listan algunos estándares que podrían ayudar:

> ISO 10006 Para Manejo de Proyectos.

> ISO 10007 Para la Configuración de la Administración. > ISO 10012 Para Sistemas de Medición.

> ISO 10013 Para Documentos de Calidad.

~ ISO I TR 10014 Para la Administración De la Economía de la Calidad. ~ ISO 10015 Para

Entrenamiento.

~ ISO I TS 16949 Para Proveedores Automotrices. ~ ISO 19011 para Auditorías.

.:. Establecer nuestro status, determinar que tenemos y que no tenemos en nuestro sistema de
calidad y si lo que tenemos lo estamos llevando bien. Esto se puede determinar mediante dos
maneras.

~ Autoasesoría

~ Asesoría Externa-

.:. Determinar los procesos que necesitamos y son esenciales para proveer productos a nuestros
clientes, a continuación se listan algunos requerimientos que el sistema de calidad debe contener y
amparar:

~ Procesos relacionados con el cliente. ~ Diseño y/o desarrollo ~ Compras

~ Operaciones de Producción y Servicios

~ Control de todo artefacto utilizado par mediciones y/o monitoreo.

.:. Desarrollar un plan para implementar lo identificado como inexistente y I o no confórmate para
poder llevar a cabo los proceso necesarios para cumplir con los requerimientos del punto anterior.

.:. Implementar el plan desarrollado y darle un seguimiento mediante asesoramiento interno

(auditorias internas)

.:. En caso de que se necesite demostrar conformancia por las razones que sean, ya sean
requerimientos del cliente, requerimientos gubernamentales, etc. Se deberá contratar una agencia
externa para que audite nuestro sistema de calidad y certifique que estamos en conformancia con
la norma.

y por último, pero no de menos importancia, continuar con el proceso de mejora continua.
BENEFICIOS DE LA CERTIFICACION 150 9000

./ Mejoramiento de la calidad

./ Reducción de costos.

./ Reconocimiento mundial

./ Acceso sin restricciones a la Comunidad Económica Europea

./ Aseguramiento, control y consistencia de altos estándares.

./ Uso de un emblema reconocido de certificación en la promoción de productos y servicios-

./ Registro en el directorio de ISO 9000 como compañía certificada.

./ Mejoramiento de la competitividad global de la empresa.

¿Qué tipos de Auditorías tenemos?

Auditoria de Primera Parte.

Estas auditorías son realizadas generalmente por el encargado del sistema de calidad o por un
grupo de auditores certificados que pertenezcan a la organización.

Auditoria de Segunda Parte.

Estas son realizadas por personal ajeno a nuestra organización como puede ser un cliente o un
proveedor.

Auditorías de Tercera Parte.

Estas auditorías son realizadas por una agencia especializada y registrada con la finalidad de
certificar que nuestro sistema de calidad esta en conformancia con la norma.

5.3 PREMIOS NACIONALES Y REGIONALES DE CALIDAD.

El sistema para la calificación de cada uno de los criterios de este premio se basa en tres
dimensiones de evaluación: Enfoque, Implantación y Resultados.

Los criterios a evaluar son: Prioridad al cliente o usuario (200 puntos), Liderazgo (150 puntos),
Información y Análisis (60 puntos), Énfasis en el personal (150 puntos), Planeación (100 puntos),
Mejoramiento de procesos (150 puntos), Responsabilidad social hacia la calidad de vida (120
puntos), Resultados e Impacto de la Calidad (70 puntos).
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD.

Instituido por decreto presidencial en publicado en el Diario Oficial de la Federación el 30 de

noviembre de 1989, este premio consta de ocho criterios que son:

o Calidad centra en dar valor superior a los clientes (200 puntos máximo)
o Liderazgo ( 110 puntos )
o Desarrollo del Personal con Enfoque de Calidad (120 puntos máximo)
o Información y análisis (60 punto máximo) .
o Planeación (60 punto máximo)
o Administración y mejora de proceso (100 puntos máximo) .
o Impacto en la sociedad (50 punto máximo) .
o Resultado de calidad (300 puntos máximo)

Objetivo. Estimular la implantación de procesos de mejora continua hacia la

calidad, promover el incremento de la productividad y eficiencia de los procesos
productivos, fomentar las exportaciones con base en mejores productos y/o
servicios.

Categorías de premiación. Empresas grandes (más de 500 empleado o filiales), medianas (de 101
a 500 empleados), micro y pequeña (5 a 100 empleados). Se clasifican en Industriales,
Comerciales o de Servicios. Gobierno.

PREMIO MALCOLM BALDRIGE

Este premio nacional de USA se inició en 1987 para promover la Dirección Total de la Calidad
como un enfoque de importancia creciente para que los productos y servicios de Estados Unidos
recobraran su lugar preponderante en el mundo. El premio se otorga a empresas manufactureras y
de servicios, grandes y pequeñas, que demuestren una calidad ejemplar en sus prácticas,
productos y servicios. Al establecer un conjunto completo de criterios para evaluar a los aspirantes
al premio, se desarrolló un grupo consistente de normas que les permiten a los líderes
empresariales evaluar sus organizaciones. Los criterios que se examinan en este premio son:

o Liderazgo (90 punto máximo)

o Análisis e información (80 punto máximo)
o Planeación de la calidad estratégica (60 puntos máximo)
o Desarrollo y admón. De recursos humanos (150 punto máximo)
o Admón. Del proceso de calidad (140 punto máximo)
o Resultados de calidad y operativos (180 puntos máximo)
o Atención al cliente (300 punto máximo)

Los tres aspectos verdaderamente importantes en cada sección de la solicitud

son:

o Método
o Desarrollo
o Resultados
Para los consumidores.

o Establecer niveles de calidad y seguridad del producto. ,( Informa sobre las características
del producto
o Permite la comparación entre ofertas diferentes, ( Simplifica la gestión de compras.

Para el Gobierno.

o Simplifica la elaboración de los textos legales mediante la referencia a normas.

o Permite el desarrollo económico.
o Agiliza el comercio

A nivel económico.

o Contribuye a la productividad
o Agiliza la producción
o Mejora la comunicación en todas las áreas
o Evita fabricaciones superfluas
o Rentabiliza la inversión
o Reduce costos.

En México, dentro de las Normas Oficiales Mexicanas (NOM), existen las normas
de la serie CC 1 ala 8, las cuales describen los lineamientos para el desarrollo de
un sistema de calidad y son equiparables a la serie de Normas Internacionales
ISO 9000, las cuales se mencionan a continuación:

ESTANDARES INTERNACIONALES PARA LA

CALIDAD ISO 9000
ISO significa "Organización Internacional para la Estandarización" ( International Organization for
Standardization), siendo ésta una agencia internacional especializada con 91 países miembros
cuyo objetivo es el de promover el desarrollo mundial de la estandarización. Esta agencia empezó
a analizar el tema de Calidad en 1970 y estableció el comité técnico para el desarrollo de los
estándares; antes de esto existían diferentes estándares nacionales e internacionales sobre los
sistemas de calidad en diferentes industrias, los cuales no eran consistentes en su terminología y
requerimientos. La primera razón para desarrollar los estándares ISO 9000 y su terminología
estándar ISO 8402, fue la de armonizar todos lo requerimientos genéricos sobre un sistema de
calidad en un solo grupo de estándares internacionalmente aprobados. Los resultados del trabajo
del Comité, fueron cinco estándares consistentes en una serie de documentos que delinean un
sistema de calidad aprobado internacionalmente, los cuales fueron adoptados en 1987 y son los
siguientes:

ISO 9000 (1987) Guía para la selección y uso de las normas de gestión y aseguramiento de la
calidad.

ISO 9001 (1987) Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño,
desarrollo, producción, instalación y servicio.
ISO 14001 INTRODUCCION.

La mejora continua es importante para lograr la competitividad mundial de "

nuestra organización y como parte esencial de ella es necesario proporcionar protección a la salud
ya los recursos ambientales.

Actualmente todo tipo de organizaciones en el ámbito mundial están cada vez más preocupadas
en el cuidado al medio ambiente. Por esto es necesario crear e implementar un sistema de
protección ambiental que mediante la aplicación de sus requerimientos tengan como resultado un
mejor desempeño ambiental evitando la degradación de nuestro planeta.

De esta necesidad nace ISO 14001 la cual tiene mucha similitud con ISOIQS 9000 dado que son
sistemas estructurados y son de interés para todos en la planta pero su aplicación deber ser
específicamente ambiental.

Altec manifiesta su compromiso con el cuidado del medio ambiente a través de su política
ambiental la cual busca que las operaciones, productos y servicios cumplan con sus funciones de
tal forma que protejan la salud y el medio ambiente.

¿EN QUE CONSISTE NUESTRO SISTEMA

AMBIENTAL ?
Nuestro sistema ambiental consiste en una serie de procedimientos que permitirán que Altec se
esfuerce por mejorar de una manera continua su desempeño ambiental con respecto a nuestra
política sobre el medio ambiente. Para poner en marcha nuestro sistema seguiremos las normas
180 140011 que constituyen el sistema internacional de administración del medio ambiente.

¿QUÉ ES ISO 14001?

El sistema ambiental 180 14001 es la parte del sistema global de administración que incluye
estructura organizacional, actividades de planeación, responsabilidades, prácticas, procedimientos,
procesos y recursos para desarrollar, implementar, alcanzar, revisar y mantener la política
ambiental.

¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR NUESTRO SISTEMA AMBIENTAL ?

Apoyar el crecimiento de Altec. Incrementará la satisfacción del cliente al cumplir los requisitos del
producto y procesos producidos de manera más responsable desde el punto de vista ambiental.

Reducir costos al reducir desperdicios y contaminación. Nuestro sistema ambiental proporciona un

conjunto de procedimientos encaminados ala administración del medio ambiente a fin de fomentar
la reducción de los desperdicios y de la contaminación.

Contribuir a ser líderes en nuestra comunidad. Al fomentar la conciencia y la preocupación

respecto a cuestiones de tipo ambiental contribuimos a lograr un mejor ambiente.
Apoyar al logro de la competitividad mundial de Altec. Además la competencia y otras empresas de
nivel mundial están implementando sistema de administración del medio ambiente para mantener y
hacer crecer sus mercados.

DEFINICIONES.

Es importante contar con definiciones comunes que nos hagan hablar con un mismo lenguaje en el
aspecto de control ambiental y por esto encontramos las siguientes:

o Ambiente. Entorno en el que una organización opera. Incluye flora, fauna, aire, agua,
suelo, recursos naturales, seres humanos y su relación.
o Aspecto ambiental. Elemento de las actividades, productos o servicios de una organización
que pueden interactuar con el ambiente.
o Impacto ambiental. Cualquier cambio en el ambiente, ya sea positivo o negativo, total o
parcial resultado de las actividades, productos o servicios de la organización.
o Desempeño ambiental. Resultados medible de un sistema de administración ambiental
relacionados con el control de la organización sobre sus aspectos ambientales, basados en
su política, objetivos y metas.
o Prevención de la contaminación. Uso de procesos, prácticas, materiales o productos para
evitar, reducir o controlar la contaminación. Puede incluirse reciclado, tratamiento, cambios
de proceso, mecanismos de control, uso eficiente de recursos y sustitución de material y/ u
operaciones.
o Mejoramiento continuo. Realización de mejoras año tras año en todos los aspectos
ambientales resultando el engrandecimiento de nuestro sistema ambiental todo esto de
acuerdo con la política ambiental de Altec.

COMO SE RELACIONA ISO 14001 CON ISO 9001.

o Desarrolladas por la Organización Internacional de Normas.

o Comparten procedimientos en desarrollo de políticas, control de documentos, no-
conformidad, acciones preventivas y correctivas, capacitación, auditoría y medición.
o Se aplican a cualquier empresa al ser normas genéricas y permiten que una organización
se certifique mediante auditorías.

POLITICA AMBIENTAL DE ALTEC.

Altec Electrónica Chihuahua es productor en el ámbito mundial de componentes electrónicos

automotrices.

En Altec estamos comprometidos a:

o ,Satisfacer y/o exceder todos los requerimientos gubernamentales y corporativos.

o A prevenir la contaminación a través del mejoramiento continuo, mediante la identificación
de nuestros aspectos ambientales significativos y el establecimiento y revisión de nuestros
objetivo y metas.

Todos los empleados somos responsables de seguir la presente política y de la protección

del medio ambiente para mejorar la calidad de vida de nuestra comunidad.
REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION AMBIENTAL.

POLITICA AMBIENTAL. La política ambiental nos indica las intenciones de nuestra organización
relacionadas con su desempeño ambiental. Nos ayuda a visualizar un marco de trabajo para
establecer objetivo y metas.

ASPECTOS AMBIENTALES. Establecen y mantienen un procedimiento que tiene por fin identificar
los aspectos ambientales de las actividades que usted realiza y pude controlar a fin de determinar
cuáles son los que tienen un impacto importante sobre el medio ambiente.

REQUISITOS LEGALES y DE OTRO TIPO. Establecen y mantienen procedimientos encaminados

a identificar y tener acceso a requisitos de tipo legal y otros que acata la organización y que se
aplican directamente a los aspectos de sus actividades y productos.

OBJETIVOS y METAS. Establecen y mantienen objetivos documentados sobre el medio ambiente

asi como metas relacionadas a cada función dentro de la organización. Toma en consideración los
requisitos legales, aspectos ambientales importantes, opciones tecnológicas, requisitos financieros,
operacionales y empresariales, y los puntos de vista de partes interesadas.

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DEL MEDIO AMB y mantienen un programa orientado al

logro de los objetivos y metas. Asignas responsabilidades para el logro de objetivos y metas en
cada función. Establecen los medios y los períodos de tiempo mediante los cuales se van a cumplir
los objetivos y metas.

ESTRUCTURA y RESPONSABILIDAD. Definen, documentan y comunican los roles,

responsabilidades y autoridades que facilitarán la administración efectiva del medio ambiente.

CAPACITACIÓN, TOMA DE CONCIENCIA Y COMPETENCIA que los empleados tomen

conciencia acerca de la importancia de los impactos ambientales, presentes o potenciales, de sus
actividades y acerca de los beneficios ambientales de un desempeño personal.

COMUNICACIÓN. Establecer y mantener procedimientos de comunicación interna entre los

diversos niveles y departamentos de la organización.

Recibir, documentar y responder las comunicaciones importantes provenientes de partes

interesadas externas respecto a los aspectos del medio ambiente y del sistema de administración
del medio ambiente.

DOCUMENTACION DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MEDI AMBIENTE. Establecer y

mantener información, ya sea en forma impresa o electrónica, para describir los elementos
principales del sistema de administración. Proporcionar orientación respecto a la documentación
relacionada.

CONTROL DE DOCUMENTOS. Establecer y mantener los procedimientos para controlar todos los
documentos requeridos por esta norma. Asegurarse de que todos los documentos se puedan
localizar, y que se puedan revisar y modificar según sea necesario y de que el personal autorizado
lo apruebe.

CONTROL OPERACIONAL. Identificar las operaciones y actividades relacionadas con los

aspectos importantes del medio ambiente que estén de acuerdo con las políticas, estrategias,
principios y misión de la compañía. Planificar estas actividades incluyendo el mantenimiento, con
objeto de asegurarse que se lleven a cabo bajo las condiciones especificadas.
MONITOREO y MEDICION. Establecer y mantener procedimientos documentados para monitorear
y medir periódicamente las características clave de operaciones y actividades que pudieran tener
repercusiones importantes sobre el medio ambiente.

EXPEDIENTES. Crear y mantener procedimientos documentados para la identificación,

mantenimiento y la ubicación de los registros sobre el medio ambiente. Incluir expedientes de
capacitación, más los resultados de auditorías y revisiones.

AUDITORIAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MEDIO AMBIENTE Crear y mantener

programas y procedimientos para llevar acabo auditorías periódicas del sistema de administración.
Determinar si el sistema de administración del medio ambiente cumple o no con los acuerdos
planificados respecto a la administración del medio ambiente, incluyendo los requisitos de esta
norma.

REVISIONES POR PARTE DE LA ADMINISTRACION. Durante los intervalos que determine, la

alta gerencia revisará el sistema del medio ambiente para garantizar su continua adecuación y
efectividad.

AUDITORIAS INTERNAS.

Las auditorías internas efectuadas a nuestro sistema del medio ambiente son exigidas por la
norma ISO 14001 para asegurarse de que el sistema esté funcionando como se proyectó. Las
auditorías internas tienen como objetivo verificar que los empleados de la planta estén trabajando
de acuerdo a los procedimientos.

Los auditores internos deberán ser personas que no tengan relación con la actividad sujeta ala
auditoría. En las auditorías internas deben verificar:

o Que los procedimientos de administración de los sistemas del medio ambiente estén en su
sitio.
o Que sigan los procedimientos.
o Que se capacite a los empleados respecto al uso de los procedimientos.
o Que se documenten los resultados.
o Una vez terminada la auditoría interna se deberá realizar un resumen y presentarlo a la
administración, que se hace responsable de dar seguimiento a las medidas correctivas.

EVALUACION DE TERCERAS PARTES.

Estas auditorías se llevan a cabo por una organización asesora acreditada constituida por terceros.
El objetivo de esta auditoría es verificar de manera independiente, que nuestro sistema ambiental
cumpla con todas las normas ISO 14001.

Ellos revisan la documentación y evalúan el cumplimiento con el sistema de administración del

medio ambiente.

o ¿Conocen los empleados de la compañía las políticas ambientales?

o ¿Conocen los procedimientos y las instrucciones de trabajo y tienen acceso a las mismas?
o ¿Se están siguiendo los procedimientos y las instrucciones de trabaja?
Estas auditorías se llevan acabo de manera periódica.

¿QUÉ BUSCARAN LOS AUDITORES?

o Si los empleados tienen conocimiento acerca de las políticas de la empresa sobre el medio
ambiente.
o Si los empleados tienen conocimiento y acceso a los procedimientos e instrucciones de
trabajo del sistema y si se están apegan do a los mismos.
o Si los empleados tienen conocimientos acerca de los aspectos más importantes del medio
ambiente.
o Objetivos y metas documentadas acerca de cómo va a esforzarse la planta para mejorar
su desempeño de manera continua en lo que respecta a importantes aspectos del medio
ambiente.
o Expedientes sobre la capacitación.
o Monitoreo y evaluación de aspectos importantes del medio ambiente.

Procedimientos de preparación y reacción ante emergencias. ,,1' El control de la

documentación.

COMO PREPARARSE PERSONALMENTE PARA

UNA AUDITORIA.
o Conozca la política ambiental
o Conozca sus objetivos y metas para lograr una mejora continua.
o Conozca y tenga acceso a los requisitos legales ya otros reglamentos sobre el medio
ambiente que pudiera afectarlo a usted.
o Conozca el sistema, para así poder introducir o cambiar documentos.
o Conteste claramente solo las preguntas que se le dirijan a usted. Piense antes de
contestar. No conteste de más ni dirija usted la conversación.
o Recuerde que el auditor va a evaluar el sistema del medio ambiente de su planta, no a
usted.
CÓNCLUSIÓNES
o La finalidad del curso de administración de calidad es hacer conciencia en las nuevas
generaciones de egresados para tener un mayor conocimiento y aplicación en el ámbito
laboral, acerca de los sistemas de calidad que se están utilizando en todas las empresas
reconocidas mundialmente.
o En este curso se observaron todos los tipos de certificación de la calidad y esto nos hizo
tener más visión y pensar en cómo podemos mejorar los procesos para poder
desempeñarlos mejor en nuestro trabajo y así poder ayudar a que las empresas sean más
competitivas y poder entrar dentro del mercado global para así ser reconocidas.
o Hay que tener en mente que no es fácil obtener este tipo de certificaciones para las
pequeñas y medianas empresas ya que este tipo de certificaciones requieren de mucho
tiempo de preparación y no son económicamente de fácil acceso, pero implementando
programas de apoyo por medio del gobierno se lleve a cabo una interacción entre escuelas
y empresas, y así que las empresas inviertan todo lo necesario para que los estudiantes
puedan darse cuenta de que procesos se está llevando a cabo en las empresas, esto es,
para cuando egresen ya tengan conocimientos necesarios para ayudar a la empresa a
superarse y así obtener mejor calidad en el bien o servicio que se esté ofreciendo.