MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

REKRUTMEN, SELEKSI, PLACEMENT,

DAN ORIENTASI

Dosen: Dr. Nyoman Anita Damayanti, drg., M.S

Disusun :
Veby Andriani, S.KM 101714453005
Yunita Selly Santoso, S.Kep., Ns 101714453028

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2017
 KATA PENGANTAR

Assalammualaikum Wr. Wb.

Puji syukur kami ucapkan atas kehadirat Allah SWT, karena dengan rahmat dan
karunia-Nya kami masih diberi kesempatan untuk bekerja bersama untuk menyelesaikan
makalah ini Alhamdulillahhirobil’alamin, puji syukur kami panjatkan ke hadirat Allah SWT.
Atas limpahan rahmat dan hidayah-Nyalah kami dapat menyelesaikan tugas makalah
Manajemen Sumber Daya Manusia untuk memenuhi tugas dengan tema Rekrutmen, Seleksi,
Placement, dan Orientasi. Kami mengakui bahwa sebagai manusia biasa memiliki banyak
keterbatasan dalam segala hal. Oleh karena itu, tidak ada hal yang dapat diselesaikan dengan
sangat baik dan sempurna.
Semoga dengan adanya makalah ini dapat bermanfaat bagi para pembaca untuk
menambah wawasan tentang Rekrutmen, Seleksi, Placement, dan Orientasi yang
mencerminkan karakteristik dari suatu organisasi atau kantor tempat bekerja.
Penulis menyadari bahwa penulisan makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, maka
dari itu kami mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca untuk
kesempurnaan makalah ini. Akhir kata semoga Allah SWT selalu menuntun kita menuju jalan
yang benar.

Wasalammualaikum Wr. Wb

Surabaya, 14 Oktober 2017

Penyusun
 BAB I. TINJAUAN TEORI

1.1 Rekrutmen
1.1.1 Definisi Rekrutmen
Menurut Faustino Cardoso Gomes (1995:105) rekrutmen (Recruitment)
merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk
dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi. Rekrutmen merupakan proses
komunikasi dua arah. Pelamar-pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai
seperti apakah rasanya bekerja di dalam organisasi bersangkutan. Organisasi-
organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang seperti apakah
pelamar-pelamar tersebut jika kelak mereka diangkat sebagai pegawai.
Kemudian Schermerhorn (1997) mendefinisikan bahwa rekrutmen adalah
proses penarikan sekelompok kandidat untuk mengisi posisi yang lowong. Perekrutan
yang efektif akan membawa peluang pekerjaan kepada perhatian dari orang-orang
yang berkemampuan dan keterampilannya memenuhi spesifikasi pekerjaan. Dari
beberapa definisi yang telah dipaparkan di atas, bisa kita lihat bentuk sederhananya
pada definisi rekrutmen berikut ini.
Menurut Noe at.all (2000) rekrutmen didefinisikan sebagai pelaksanaan atau
aktifitas organisasi awal dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mencari tenaga
kerja yang potensial. Kemudian Noe et.al (2008) mengemukakan bahwa perusahaan
harus membuat keputusan pada 3 aspek berikut saat melakukan rekrutmen, antara
lain:

1. Kebijakan Personalia (Personnel Policies)

2. Sumber Rekrutmen (Recruitment Sources)
3. Karakter dan Perilaku Recruiter (Characteristics and Behaviors of The Recruiter)

Rekrutmen merupakan salah satu kegiatan pengadaan pegawai. Rosidah

(2009:168) rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar
untuk menjadi pegawai pada dan oleh organisasi tertentu. Rekrutmen (recruitment)
juga dapat didefinisikan sebagai serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar
kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna
menutupi kekurangan yang didefinisikan dalam perencanaan kepegawaian.
Siagian (2012:102) rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan
menarik para pelamar yang kapabel untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi.
Sedangkan Flippo dalam Sirait (2006:56) mendefinisikan rekrutmen sebagai
penarikan calon pegawai atau tenaga kerja adalah proses pencarian tenaga kerja yang
dilakukan secara seksama, sehingga dapat merangsang mereka untuk mau melamar
jabatan-jabatan tertentu yang ditawarkan oleh organisasi. Bangun (2012:140)
penarikan tenaga kerja (recruitment) merupakan proses pencarian calon karyawan
yang memenuhi syarat dalam jumlah dan jenis yang dibutuhkan. Penarikan tenaga
kerja berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan tenaga kerja sesuai dengan jumlah dan
kualitasnya, baik dalam jangka pendek, menengah, maupun panjang. Rioux and
Bernthal dalam Recruitment and Selection Practices mengatakan bahwa:
“Recruitment is theprocess of identifying and attracting potential candidates from
within andoutside an organization to begin evaluating them for future employment.
Oncecandidates are identified, an organization can begin the selection process. This
includes collecting, measuring, and evaluating information about candidates'
qualifications for specified positions. Organizations use theseprocesses to increase
the likelihood of hiring individuals who possess the rightskills and abilities to be
successful at their jobs” (perekrutan adalah proses tentang mengidentifikasi dan
menarik calon-calon potensial dari dalam dan satu organisasi luar untuk mulai
mengevaluasi mereka untuk ketenaga-kerjaan masa depan. Begitu calon calon
dikenali, satu organisasi dapat mulai proses pemilihan. Hal ini termasuk
pengumpulan, mengukur, dan mengevaluasi informasi tentang kecakapan-kecakapan
calon untuk posisi-posisi yang ditetapkan. Organisasi-organisasi gunakan ini semua
proses-proses untuk meningkatkan kemungkinan tentang penggunaan merekrut
individu yang menguasai keterampilan-keterampilan dan kemampuan-kemampuan
yang benar agar berhasil pada pekerjaan mereka).
Menurut (Mondy et all, 2016) mengatakan bahwa:
“Recruitment is the process of attracting individuals on a timely basis, in sufficient
numbers, and with appropriate qualifications to apply for jobs with an organization”.
(perekrutan adalah proses menarik individu secara tepat waktu, dalam jumlah yang
cukup, dan dengan kualifikasi yang sesuai untuk melamar pekerjaan pada suatu
organisasi).
Menurut Bernadin dan Russel dalam Rosidah (2009:168) mengatakan bahwa:
“rekrutmen merupakan proses penemuan dan penarikan para pelamar yang tertarik
dan memiliki kualifikasi terhadap lowongan yang dibutuhkan”. Arti penting aktivitas
rekrutmen semakin besar karena beberapa sebab antata lain:
 a. Mayoritas organisasi baik swasta maupun publik berasumsi bahwa akan
mengalami kekurangan pegawai yang memiliki keahlian-keahlian yang
dibutuhkan untuk pegawai-pegawai modern.
b. Perampingan organisasi dan langkah-langkah penghematan biaya yang
dilancarkan dalam tahun-tahun terakhir telah menyebabkan anggaran semakin
kecil dibandingkan sebelumnya.

Berdasarkan pemaparan di atas menunjukkan bahwa rekrutmen menjadi

semakin penting untuk mendapatkan pegawai yang baik dan memiliki komitmen
tinggi kepada tugas dan fungsi dalam organisasi. Organisasi publik sangat perlu
mempertimbangkan masalah rekrutmen, mengingat rekrutmen juga merupakan
sebuah pertimbangan penting dalam kaitannya dengan pengembangan karir pegawai.

1.1.2 Tujuan Rekrutmen

Menurut Henry Simamora (1997:214), tujuan rekrutmen antara lain:

1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan

mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap
calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.
2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawan-
karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama
dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.
3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effects)
yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar
yang gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.
Tujuan rekrutmen adalah untuk mendapatkan persediaan sebanyak mungkin
calon pelamar sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan lebih besar untuk
melakukan pilihan terhadap calon pekerja yang dianggap memenuhi standar
kualifikasi organisasi. Proses rekrutmen berlangsung mulai dari saat mencari pelamar
hingga pengajuan lamaran oleh pelamar. Gomes (2003) mengemukakan rekrutmen
dilaksanakan oleh organisasi disebabkan adanya lowongan dengan beraneka ragam
alasan, yaitu:
1. Berdirinya organisasi baru,
2. Adanya perluasan kegiatan organisasi,
3. Terciptanya pekerjaan dan kegiatan baru,
4. Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain,
5. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak hormat sebagai
tindakan punitive,
6. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pension,
 7. Adanya pekerja yang meninggal dunia,
8. Agar kegiatan produktifitas di suatu organisasi tidak mengalami gangguan yang
diakibatkan oleh berbagai faktor seperti yang disebutkan di atas, maka organisasi
tersebut berupaya dengan cara merekrut tenaga kerja sesuai dengan kebutuhannya.

Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan
orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja
secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Meskipun
tujuannya terdengar sangat sederhana, proses tersebut ternyata sangat kompleks,
memakan waktu cukup lama dan biaya yang tidak sedikit dan sangat terbuka peluang
untuk melakukan kesalahan dalam menentukan orang yang tepat. Kesalahan dalam
memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan atau organisasi.
Hal tersebut bukan saja karena proses rekrutmen & seleksi itu sendiri telah menyita
waktu, biaya dan tenaga, tetapi juga karena menerima orang yang salah untuk suatu
jabatan akan berdampak pada efisiensi, produktivitas, dan dapat merusak moral kerja
pegawai yang bersangkutan dan orang-orang di sekitamya.

1.1.3 Faktor yang Mempengaruhi Rekrutmen

Beberapa faktor, yang mempengaruhi apabila pencarian kebutuhan tenaga
baru dari luar perusahaan akan dipengaruhi yaitu:

1. Kondisi ekonomi negara secara umum yang relative sulit, maka biasanya akan
terjadi oversupply atau calon pekerja jauh lebih besar dibanding jumlah
permintaan. Jika hal ini terjadi, maka perusahaan relatif lebih mudah untuk mencari
karyawan baru, sebab para pelamar kerja melimpah.
2. Ketersediaan tenaga kerja pada bidang yang dicari. Jika bidang yang dicari
merupakan bidang yang tergolong langka, maka perusahaan akan lebih sulit dalam
memenuhi kebutuhan karyawannya. Misal, bidang teknologi komputer, atau bidang
cellular engineering.
3. Reputasi perusahaan; Suatu perusahaan cenderung akan lebih mudah mencari dan
merekrut the best people, jika perusahaan itu memiliki reputasi bagus, sehingga the
best graduates akan berlomba-lomba bekerja diperusahaan tersebut. Contoh: Astra
atau Microsoft.

Jika akan dilakukan perekrutan dari luar, biasanya digunakan kurve rekrutmen,
atau berapa jumlah orang yang harus melamar untuk bisa mengisi sejumlah posisi
tertentu. Contoh Kurva Rekrutmen:
 1600 - calon pelamar yang mengirim surat lamaran
200 - kandidat dipanggil untuk seleksi
100 - kandidat dipanggil untuk seleksi tahap 2
20 - pelamar yang diterima kerja

Proses perekrutan tidak terjadi di ruang hampa. Faktor di luar organisasi bisa
secara signifikan mempengaruhi upaya perekrutan perusahaan. Faktor yang
mempengaruhi rekrutmen adalah sebagai berikut:
a. Kondisi Pasar Tenaga Kerja
Sangat penting untuk diperhatikan adalah penawaran dan permintaan
keterampilan khusus dalam pasar tenaga kerja. Proses perekrutan perusahaan
bisa menjadi sederhana ketika tingkat pengangguran pada pasar tenaga kerja
organisasi mencapai angka yang tinggi. Jumlah pelamar yang tidak diterima
biasanya lebih besar, dan meningkatnya ukuran kelompok tenaga kerja
menyediakan peluang yang lebih baik untuk menarik para pelamar yang
memenuhi syarat.
a. Pertimbangan Hukum
Masalah hukum juga memainkan peran signifikan dalam praktik
perekrutan. Hal ini tidaklah mengejutkan karena calon karyawan dan pemberi
kerja melakukan pertemuan untuk pertama kalinya dalam proses perekrutan.
Proses perekrutan yang tidak dirumuskan dengan baik bisa menciptakan
masalah dalam proses seleksi. Dengan demikian, penting bagi organisasi untuk
menekankan praktik nondiskriminatif pada tahap ini.
b. Kebijakan Promosi
Perusahaan bisa menekankan kebijakan promosi dari dalam strukturnya
sendiri atau kebijakan di mana posisi secara umum dari luar perusahaan.
Bergantung pada kondisi tertentu, kedua pendekatan tersebut memiliki
kelebihannya masing-masing.

1.1.3 Sumber dan Metode Rekrutmen

1. Sumber dan Metode Perekrutan Internal
Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja diambil dari
dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau pemindahan
karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Jika masih ada karyawan
yang memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan tersebut diambil
dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting
 untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang ada. Metode yang biasa
digunakan dalam rekrutmen internal (Mondy,2008), yaitu:

a. Pengumuman Pekerjaan dan Pengajuan Pekerjaan

b. Referensi Karyawan

Keunggulan dari metode perekrutan secara internal adalah:

a. Organisasi mengetahui pekerja yang memiliki kemampuan untuk jabatan yang
kosong,
b. Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap perusahaan,
c. Biaya perekrutan relatif kecil karena tidak perlu memasang iklan,
d. Waktu perekrutan relatif singkat,
e. Pekerja memiliki motivasi yang tinggi karena mengetahui kemungkinan
peningkatan,
f. Pengembangan karier jelas,
g. Pekerja telah memahami secara baik kebijakan, prosedur, ketentuan dan
kebiasaan organisasi,

Kelemahan dari metode perekrutan secara internal adalah:

a. Kurang membuka kesempatan sistem kerja baru dalam perusahaan,
b. Pekerja yang dipromosikan akrab dengan bawahannya sehingga sulit
menjalankan kewenangan dan kekuasaannya,
2. Sumber dan Metode Perekrutan Eksternal
Perekrutan eksternal diperlukan untuk (1) mengisi pekerjaan-pekerjaan tingkat
pemula (entry-level); (2) mendapatkan ketrampilan yang belum dimiliki oleh para
karyawan yang ada saat ini; dan (3) memperoleh para karyawan dengan latar belakang
yang berbeda untuk memberikan keberagaman ide.
a. Sekolah Menengah Umum dan Sekolah Kejuruan
b. Community Collage
c. Akademi dan Universitas
d. Pesaing dalam Pasar Tenaga Kerja
e. Mantan Karyawan
f. Pengangguran
g. Personil Militer
h. Karyawan yang Bekerja Mandiri

Metode yang sering digunakan dalam sumber perekrutan eksternal adalah sebagai
berikut:

1) Metode Perekrutan Online

2) Iklan Media
3) Agen Tenaga Kerja
a) Agen Tenaga Kerja Swasta.
b) Agen Tenaga Kerja Publik.
 4) Bursa Kerja
5) Magang
6) Perusahaan Pencari Eksekutif
Ada dua jenis perusahaan pencari eksekutif:
a) Perusahaan Pencari Kontingensi
b) Perusahaan Pencari Tetap
7) Open House
8) Perekrutan Acara

Keunggulan dari metode perekrutan secara eksternal adalah:

a. Memiliki gagasan dan pendekatan baru

b. Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi
pengalaman
c. Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang
sekarang.

Kelemahan dari perekrutan secara eksternal adalah:

a. Moral dan komitmen karyawan rendah

b. Keterbatasan keteraturan antara karyawan dengan perusahaan
c. Karyawan lama cenderung turun, karena tidak ada kesempatan untuk promosi
d. Biaya perekrutan besar karena iklan dan seleksi
e. Waktu perekrutan relatif lama
f. Perilaku dan loyalitasnya belum diketahui

1.1.6 Proses Rekrutmen

Ketika perencanaan sumber daya manusia mengindikasikan adanya kebutuhan
akan karyawan, perusahaan bisa mengevaluasi alternatif penarikan karyawan. Jika
alternatif tidak layak, maka proses perekrutan pun dimulai. Biasanya, perekrutan
dimulai ketika manajer mengeluarkan permintaan karyawan (employee requisition),
sebuah dokumen yang merinci nama pekerjaan, departemen, tanggal karyawan
dibutuhkan untuk bekerja, dan rincian lainnya.
 Gambar 1. Proses Rekrutmen (Mondy,2008)

Konsep di atas menggambarkan proses rekrutmen berawal dari perencanaan

sumber daya manusia yang secara sederhana mengestimasi secara sistematik kebutuhan
dan suplai tenaga kerja organisasi masa yang akan datang. Adanya kebutuhan karyawan
dari organisasi membuka peluang atau lowongan pekerjaan dengan persyaratan yang
telah ditetapkan sesuai dengan jabatan.
Sumber rekrutmen adalah tempat di mana para kandidat yang memenuhi
syarat berada, seperti perguruan tinggi dan perusahaan pesaing. Kemudian rekrutmen
dilakukan dengan metode tertentu atau cara spesifik yang digunakan untuk menarik
para karyawan potensial ke dalam perusahaan, seperti rekrutmen online.

1.1.7 Kendala dalam Rekrutmen

Kendala-kendala yang dihadapi setiap perusahaan tidak sama, tetapi pada
umumnya adalah (Setiani, 2013):

1. Kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasi
Kebijaksanaan organisasi yang mempengaruhi perekrutan itu adalah:
a. Kebijaksanaan Kompensasi dan Kesejahteraan.
Jika perusahaan dapat memberikan kompensasi dan kesejahteraan yang cukup
besar serta adil maka pelamar yang serius akan semakin banyak, tetapi
sebaliknya jika gaji dan kesejahteraan rendah maka pelamar menjadi sedikit.
 b. Kebijaksanaan Promosi
Apabila kesempatan untuk promosi diberikan cukup luas maka pelamar yang
serius semakin banyak, sebaliknya jika kesempatan untuk promosi sangat
terbatas maka pelamar akan menjadi sedikit. Promosi merupakan idaman setiap
karyawan, karena dengan promosi berarti status dan pendapatan akan
bertambah besar.
c. Kebijaksanaan Status Karyawan
Jika status karyawan menjadi karyawan tetap/full-time maka pelamar semakin
banyak, tetapi jika status karyawannya honorer/harian/part-time maka pelamar
akan semakin sedikit.
d. Kebijaksanaan Sumber Tenaga Kerja
Jika tenaga kerja yang akan diterima hanya bersumber dari tenaga kerja local
maka pelamar yang serius akan sedikit, tetapi sebaliknya bila tenaga kerja yang
akan diterima bersumber dari seluruh Nusantara, maka pelamar akan semakin
banyak.
2. Persyaratan-persyaratan jabatan
Semakin banyak persyaratan yang harus dimiliki pelamar maka pelamar akan
menjadi sedikit, sebaliknya jika jumlah persyaratannya sedikit maka pelamarnya
akan semakin banyak.
3. Metode pelaksanaan perekrutan
Semakin terbuka perekrutan maka pelamarnya akan semakin banyak, sebaliknya
apabila perekrutannya semakin tertutup maka pelamarnya semakin sedikit.
4. Kondisi pasar tenaga kerja
Semakin besar penawaran tenaga kerja maka akan semakin banyak pula pelamar
yang serius. Tetapi sebaliknya jika penawaran tenaga kerja sedikit maka
pelamarnya juga menjadi sedikit.
5. Soliditas perusahaan
Soliditas perusahaan dapat diartikan sebagai besarnya kepercayaan masyarakat
terhadap perusahaan, misal; besarnya perusahaan tersebut. Jika soliditas
perusahaan besar maka pelamar akan semakin banyak. Sebaliknya jika soliditas
perusahaan rendah maka pelamarnya akan semakin sedikit.
6. Kondisi-kondisi lingkungan eksternal
Jika kondisi perekonomian tumbuh dengan cepat dan saingannya juga banyak
maka pelamar akan sedikit, tetapi jika tingkat pertumbuhan perekonomian
kecil/depresi, maka pelamarnya akan semakin banyak.
Perlu ditekankan terlebih dahulu bahwa dalam menjalankan tugasnya mencari
calon pegawai, para pencari tenaga kerja suatu organisasi harus menyadari bahwa
menghadapi berbagai kendala. Kendala ini muncul dari organisasi yang bersangkutan
sendiri, kebiasaan mencari tenaga kerja sendiri, dan faktor-faktor eksternal yang
bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak (Siagian, 2006).
a. Faktor Organisasional
Beberapa kebijaksanaan yang mungkin menjadi kendala dalam proses
rekrutmen antara lain:
1) Kebijaksanaan promosi dari dalam
2) Kebijaksanaan tentang imbalan
3) Kebijaksanaan tentang status kepegawaian
4) Rencana sumber daya manusia
b. Kebiasaan pencari tenaga kerja
Para pencari tenaga kerja mungkin saja sudah mempunyai kebiasaan
tertentu. Segi negatif dari kebiasaan, yang merupakan kendala dalam proses
rekrutmen ialah kecenderungan berbuat kesalahan yang sama terutama apabila
kesalahan yang pernah dibuat tidak mempunyai dampak negatif kuat bagi
organisasi.
c. Kondisi eksternal
1) Tingkat pengangguran
Ketika tingkat pengangguran tinggi, para pencari tenaga kerja dapat
bertindak lebih selektif karena banyaknya pelamar. Sebaiknya, ketika
tingkat pengangguran rendah, pencari tenaga kerja tidak tepat kalau ”jual
mahal” karena pencari pekerja tidak terlalu sulit untuk memperoleh
pekerjaan yang sesuai dengan pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.
2) Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja baru dengan organisasi lain
yang bergerak di bidang kegiatan yang sama atau menghasilkan barang dan
jasa sejenis
Analisis tentang kedudukan relatif suatu organisasi turut menetukan
sikap para pencari tenaga kerja dalam menyelenggarakan rekrutmen.
3) Langka tindaknya keahlian atau keterampilan tertentu
Di pasaran kerja, tersedia atau tidaknya orang memilih pengetahuan
dan keterampilan tertentu itu tidaklah konstan, bisa saja suatu ketika terjadi
kelangkaan orang yang memeilki keahlian tertentu. Dengan demikian sikap
dan tindakan para pencari tenaga kerja baru berbeda dibandingkan jika
tidak menghadapi suasana kelangkaan.
4) Proyeksi angkatan kerja pada umumnya
Hal ini berkaitan dengan berbagai faktor demografi, seperti laju
pertumbuhan penduduk, jenis kelamin, jumlah dan jenis keluaran lembaga
pendidikan. Dari proyeksi tersebut para pencari tenaga kerja dapat
memperkirakan apakah jumlah pelamar akan banyak dan dengan kualifikasi
tertentu.
5) Peraturan perundang-undangan dibidang ketenegakerjaan
 Berbagai peraturan perundang-undangan merupakan faktor eksternal
yang harus diperhitungkan dan di taati. Misalnya, ketentuan mengenai upah
minimim, upah lembur, ketentuan memperkerjakan wanita dalam
persentase tertentu, hak cuti pegawai.
6) Praktek rekrutmen oleh organisasi lain
Kondisi ideal dalam dunia keniagaan ialah apabila semua organisasi
menerapkan norma etika yang telah disepakati bersama. Akan tetapi dalam
kenyataan tidak selalu demikian, banyak praktek pengelolaan organisasi,
termasuk rekrutmen yang melanggar norma etika.
7) Tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru
Peranan informasi tentang analisis pekerjaan adalah sangat penting,
dengan informasi ini para pencari kerja tidak lagi semata-mata berpedoman
kepada keinginan manajer yang akan memperkerjakan tenaga baru itu
kelak, tetapi sudah memperhitungkan faktor lain yang memang harus
diperhitungkan.

1.2 Seleksi
1.2.1 Definisi Seleksi
Seleksi (selection) adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki
kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi.
Tanpa karyawan-karyawan yang berkualitas, sebuah organisasi memiliki kemungkinan
yang lebih kecil untuk berhasil. Organisasi organisasi biasanya menolak sebagian besar
pelamar. Dalam beberapa situasi, sekitar lima dari enam pelamar untuk pekerjaan-
pekerjaan tersebut ditolak. Mungkin, perspektif yang paling baik mengenai seleksi dan
penempatan berasal dari dua kebenaran SDM yang tidak dapat disangkal yang dengan
jelas menyebutkan pentingnya seleksi pekerjaan yang selektif (Robert et al, 2011).

1.2.2 Tujuan Seleksi

Pada tahap ini, dilaksanakan beberapa kegiatan yang tujuannya memilih calon
di antara beberapa calon yang akan kita tawari pekerjaan atau jabatan yang memang
harus diisi. Tujuannya dari tahap seleksi adalah mencari calon yang dianggap paling
tepat untuk mengisi sebuah jabatan. Dengan kata lain, tujuan seleksi tidak hanya
mencari orang yang baik tetapi juga orang yang tepat bagi jabatan tersebut dalam
tatanan dan lingkungan budaya perusahaan kita. Seorang kandidat yang cakap dan
sangat qualified bisa sukses di satu lingkungan budaya tetapi belum tentu di lingkungan
budaya lain karena beratnya penyesuaian yang harus ia lakukan.
 Proses seleksi sebenarnya terdiri dari dua babak besar. Hal ini dilakukan
terutama bila perusahaan merekrut sejumlah tenaga kerja untuk posisi yang tidak terlalu
senior/ tinggi melalui pemasangan iklan. Jumlah pelamar untuk iklan bisa mencapai
sepuluh sampai empat puluh kali dari jumlah yang dibutuhkan. Jika hanya
membutuhkan dua belas management trainer misalnya, jumlah lamaran yang diterima
bisa mencapai empat ratus lebih. Jika hal tersebut terjadi, harus menciutkan jumlah
calon yang akan mengikuti seleksi tahap kedua sampai jumlah tertentu. Alasan
penciutan tersebut adalah pertimbangan dari segi efisiensi waktu dan biaya. Lalu,
berapa besarnya jumlah tertentu itu. Untuk ini tidak ada ketentuan yang pasti apalagi
yang bersifat ilmiah. Sebuah patokan yang dapat digunakan hanyalah berdasarkan
logika dari kebiasaan yang dipegang oleh para praktisi. Kebiasaan itu adalah
berdasarkan tahap akhir pada saat keputusan final harus di buat, yaitu untuk setiap satu
lowongan paling sedikit harus tersedia tiga calon yang paling memenuhi syarat. Dengan
demikian, bila kita akan merekrut dua belas trainer, berarti jumlah calon yang akan
mengikuti seleksi di babak kedua harus tiga puluh enam orang. Mereka inilah yang
akan menjalani proses seleksi yang telah ditetapkan oleh perusahaan yang mungkin
mencakup bermacam-macam tes dimulai dari wawancara, tes psikologi dan
pemeriksaan kesehatan. Sehingga akan didapatkan calon karyawan yang diinginkan
(Sutrisno, 2011).
Tujuan dari semua cara atau metode tersebut adalah menggali dan mendapatkan
informasi yang tidak dapat diperoleh dari keterangan yang diberikan secara tertulis
tentang calon. Informasi itu dapat digunakan sebagai dasar untuk memutuskan siapa
calon yang dianggap paling memenuhi syarat yang telah ditetapkan dalam “Profil
Kandidat” (Martoyo, 2000).

1.2.3 Tahapan Seleksi

Pada umumnya alat yang hampir selalu digunakan oleh perusahaan untuk
menyeleksi adalah berbagai jenis tes dan wawancara. Kadang kala, untuk mencari
pekerjaan tertentu seperti dilakukan di lingkungan militer, pemeriksaan kesehatan dan
tes fisik juga dimasukkan sebagai salah satu bentuk tes. Semua cara tersebut akan
dijelaskan di bawah ini secara singkat.

1. Screening lamaran
Pada tahap awal, seleksi kandidat dapat dan harus dilakukan dengan membaca
surat-surat lamaran mereka. Dari informasi yang diberikan dalam surat lamaran
dapat dicek secara kasar apakah pelamar tersebut memenuhi persyaratan dan yang
 tidak kemudian dipisahkan dan disimpan dalam fail yang berbeda. Sebagai contoh
sederhana, bila pabrik berlokasi di Surabaya dan anda mencari operator yang
tinggalnya di sekitar pabrik, maka mereka yang tempat tinggalnya jauh seperti di
Jombang tentunya akan langsung disisihkan.
2. Tes mengisi formulir lamaran
Pada tahap kedua dari proses seleksi yang kita lakukan adalah meminta pelamar
mengisi sendiri formulir lamaran yang telah disiapkan oleh perusahaan. Bila
pekerjaan yang dilamar menuntut kemampuan berbahasa inggris, formulir tersebut
harus disiapkan dalam bahasa inggris. Tutama, untuk mengetahui apakah benar
pelamar tersebut yang membuat riwayat hidup yang dikirimkan atau dibuatkan
oleh orang lain. Kedua, adalah untuk mengetahui lebih banyak informasi tentang
pelamar khusus dibutuhkan untuk tahap seleksi selanjutnya.
3. Tes kemampuan dan pengetahuan
Tes-tes yang akan diberikan tergantung pada persyaratan yang ditetapkan untuk
tiap jabatan dan tingkatan dalam organisasi. Jenis tes yang umum:
a. Tes kemampuan numeracy, yaitu kemampuan melakukan penghitungan secara
tepat dan teliti. Tes numeracy biasanya digabung dengan tes accuracy, yaitu
ketelitian dan ketepatan dalam menghitung. Tes-tes ini seringkali digabungkan
dengan tes psikologi yang akan diuraikan di bawah, tetapi kadang-kadang juga
dilakukan sendiri. Jenis tes seperti ini bisa diperoleh dengan membeli bahan tes
dari beberapa lembaga di dalam atau di luar negeri yang informasinya dapat
diperoleh melalui internet.
b. Tes intelegensia dasar, yaitu tes untuk mengukur kecerdasan dasar
pelamar/calon. Seperti tes dalam kelompok pertama, tes jenis ini juga dapat
menjadi bagian dari tes pskologi.
c. Tes kemampuan dan keterampilan teknis. Tes ini tergantung bidang kerja yang
dilamar. Tes-tes jenis ini harus dilaksanakan sendiri tetapi bahan atau
pertanyaannya harus disediakan oleh unit kerja yang akan membutuhkan tenaga
kerja.
d. Tes pengetahuan umum. Sesuai namanya, tes ini bersifat sangat umum dan
berkisar tentang hal-hal umum, misalnya kejadian-kejadian terakhir yang
terjadi di Indonesia dan di dunia. Tes ini juga tergantung pada
pekerjaan/jabatan yang harus diisi.
e. Tes psikologi. Ada beberapa hal yang digarisbawahi tentang tes psikologi.
Pertama, tes psikologi sebenarnya lebih tepat disebut pemotretan kandidat
secara psikologis. Tujuan dari pemotretan psikologis adalah untuk mencari
kandidat yang memiliki karakteristik psikologis, seperti sikap, minat, sistem
 nilai, motivasi dan watak yang tepat untuk jabatan yang harus diisi. Dengan
demikian, kandidat yang mengikuti tes seharusnya diberitahu bahwa bila hasil
tes mereka dianggap tidak memenuhi persyaratan yang ditetapkan bukanlah
berarti bahwa mereka orang yang gagal dalam semua bidang. Mereka mungkin
memenuhi persyaratan untuk pekerjaan lain atau bidang lain. Kedua, adalah
tidak tepat memilih seorang calon karyawan semata-mata hanya berdasarkan
hasil dari sebuah tes psikologi. Hasil sebuah tes psikologi seharusnya hanya
digunakan sebagai salah satu sumber informasi tentang seorang kandidat yang
dapat kita gunakan sebagai dasar pembuatan keputusan. Tes psikologi tidak
akan memberi tahu kita informasi tentang pengetahuan umum atau
pengetahuan spesifik dan keahlian teknik yang dimiliki kandidat serta
penampilan fisiknya. Demikian pula informasi-informasi tentang latarbelakang
pribadi dan karakternya. Informasi-informasi tersebut hanya bisa diperoleh
melalui cara-cara lain yaitu tes dan wawancara. Membuat keputusan hanya
berdasarkan hasil tes psikologi adalah sebuah kekeliruan.
f. Tes dexterity, adalah tes khusus yang mengukur kecekatan tangan atau jari
tangan untuk pekerjaan yang menuntut kecekatan organ tubuh tersebut. Calon
karyawan yang akan mengerjakan jenis pekerjaan yang banyak menggunakan
tangan dan/atau jari selain otaknya, misalnya operator mesin atau peralatan
tertentu, mungkin harus menjalani tes-tes seperti ini.
g. Tes kemampuan atau daya tahan fisik. Biasanya dilakukan pada calon-calon
yang akan mengisi jabatan yang memerlukan ketahanan fisik yang prima, salah
satunya adalah jabatan satpam.
4. Wawancara
Tujuan dari wawancara seleksi adalah mendapatkan informasi yang lebih
mendalam tentang calon yang bersama dengan hasil tes akan digunakan sebagai
dasar untuk membuat keputusan tentang calon yang dipilih. Hal aneh bila
pemilihan calon pegawai dilakukan tanpa bertemu sebelumnya, melihat fisiknya
dan mendengarkan suaranya. Lebih daripada itu, bila perusahaan harus
menyeleksi calon-calon yang akan mengisi jabatan-jabatan yang professional dan
menajerial senior, pejabat yang melakukan seleksi harus mengandalkan
sepenuhnya pada teknik wawancara dan cara lain untuk memperoleh informasi
yang diperlukan. Oleh karena itu, para pejabat perusahaan dan terutama manajer
SDM harus sangat teliti dalam melakukan wawancara seleksi. Apabila calon telah
dipilih berdasarkan hasil tes dan wawancara, masih ada dua hal yang harus kita
 lakukan sebelum menempatkan calon yang dipilih dalam pekerjaannya. Kedua hal
tersebut adalah pemeriksaan kesehatan dan pengecekan referensi, yang keduanya
akan di jelaskan di bawah ini.
5. Pemeriksaan Kesehatan
Pemeriksaan kesehatan calon pegawai sudah menjadi standar prosedur normal
yang ditetapkan baik oleh instansi pemerintah mapunperusahaan. Tujuan utama
dari pemeriksaan kesehatan calon pegawai adalah untuk meyakinkan bahwa calon
tersebut dalam kondisi fisik dan mental yang sehat dan prima. Tetapi, pemeriksaan
kesehatan juga dapat menyelamatkan perusahaan dari beban biaya pemeliharaan
kesehatan yang berat bila ternyata calon tersebut tidak lama setelah bergabung
ternyata mengidap penyakit yang cukup berat. Saat ini, biaya pemeliharaan,
khususnya di negara seperti di Indonesia di mana pemeliharaan kesehatan
karyawan masih dibebankan kepada perusahaan. Ada sejumlah perusahaan
mewajibkan juga pemeriksaan kesehatan bagi seluruh anggota keluarga calon
karyawan yang menjadi tanggungannya, khususnya istri/suami dan anak-anak.
Kebijakan ini diadakan untuk mencegah terjadinya kasus di mana seorang
karyawan yang bergabung dengan perusahaan dalam usia yang tidak muda lagi
ternyata mempunyai anggota keluarga yang menderita penyakit bawaan yang
tidak dapat disembuhkan sehingga biaya perawatannya terpaksa menjadi beban
perusahaan sampai karyawan tersebut pensiun. Pemeriksaan kesehatan calon
karyawan dapat dilaksanakan oleh dokter yang bekerja di perusahaan, bila ada,
atau di rumah sakit yang dipercaya dan ditunjuk oleh perusahaan.
6. Pengecekan Referensi
Pengecekan referensi adalah suatu usaha untuk memperoleh informasi yang tepat
mengenai latar belakang dan sifat calon. Informasi jenis ini terutama diperlukan
bila calon pernah bekerja di perusahaan lain. Informasi yang diperlukan pertama-
tama adalah berupa konfirmasi atas keterangan yang telah diberikan oleh calon
dalam lamaran mereka atau selama wawancara. Selain itu, yang terpenting adalah
untuk mengecek tentang karakter calon yang berkaitan dengan moralitas calon,
misalnya apakah ia jujur dan dapat dipercaya dalam hal pengelolaan uang.
Sumber-sumber untuk informasi tersebut adalah perusahaan di mana sebelumnya
calon bekerja, instansi pendidikan khusus calon yang baru lulus, atau referensi
lain yang diberikan oleh calon. Pengecekan harus dilaksanakan sebelum calon
dipanggil untuk wawancara akhir dan harus ada laporan tertulis mengenai hasil
pengecekan tersebut oleh orang yang melakukannya. Pengecekan ke perusahaan
 tempatnya sekarang bekerja harus dilakukan tetapi hanya setelah pelamar ditawari
pekerjaan dan manandatangani surat penawaran kerja. Pengecekan langsung tetap
diperlukan sebuah surat keterangan resmi yang diberikan perusahaan yang
memberhentikan atau meminta karyawannya yang mengundurkan diri karena
melakukan atau terlibat tindakan kriminal atau tindakan tidak terpuji lainnya tidak
akan memberikan informasi tentang alasan yang sebenarnya. Halnya akan lain
jika kasus tersebut diproses secara hukum dan telah dijatuhi hukuman oleh
pengadilannegeri. Tanpa keputusan pengadilan seperti itu, pemberian informasi
tertulis ataupun lisan tentang kasus tersebut dapat mengakibatkan kesulitan besar
bagi perusahaan. Namun yang terjadi adalah perusahaan malah akan memberikan
surat keterangan yang isinya sangat standar dan normal. Sering kali perusahaan
yang dihubungi akan menolak memberi keterangan lebih mendalam selain
mengatakan bahwa yang diperlukan sudah diberikan secara tertulis.
7. Laporan Hasil Seleksi
Apabila seluruh proses seleksi telah selesai, petugas yang melakukan seluruh
proses akuisisi harus membuat laporan untuk diajukan kepada pimpinan unit yang
membutuhkan orang dan kepada atasannya. Pada perusahaan yang telah
menerapkan sistem informasi yang terintegrasi laporan seperti itu dapat dibuat
tanpa kertas dengan melalui fasilitas email internal. Laporan hasil seleksi juga
harus dilengkapi dengan penjelasan tentang hasil pemeriksaan kesehatan dan
pengecekan referensi serta usulan tentang syarat-syarat dan kondisi kerja yang
akan dimasukkan dalam surat penawaran kerja atau perjanjian kerja dengan calon
yang bersangkutan.
 Gambar 2. Proses Seleksi
(Sumber: Rachmawati, 2008)

1.3 Placement (Penempatan)

1.3.1 Definisi Placement (Penempatan)
Placement atau penempatan adalah penunjukkan kepada karyawan untuk
menduduki atau melakukan pekerjaan baru. Hal tersebut terjadi pada karyawan baru atau
karyawan lama yang terkena promosi, transfer atau penurunan jabatan. Seperti juga pada
karyawan baru, karyawan lama juga dilakukan rekrut internal, seleksi dan orientasi
sebelum dapat ditempatkan di posisi baru. Penempatan karyawan lama tidak begitu rumit
karena departemen personalia telah memiliki catatan karyawan mengenai kandidat dari
intern, inventory kemampuan dan sejarah kerja. Seleksi akan lebih cepat dilakukan
karena performa dan kemampuan dari karyawan telah diketahui pasti (Yani, 2012:74).
Penempatan adalah suatu proses pemberian tugas kepada tenaga kerja dan
dijalankan secara bersama-sama dengan tanggung jawab yang telah diberikan. Salah satu
faktor yang mempengaruhi penempatan adalah latar belakang pendidikan pegawai untuk
itu, prestasi akademik yang telah dicapai oleh tenaga kerja selama mengikuti jenjang
pendidikan harus mendapat pertimbangan dalam penempatan (Montolalu dkk, 2016).
Banyak orang yang berpendapat bahwa penempatan merupakan akhir dari proses
seleksi tenaga kerja. Menurut pandangan ini jika seluruh proses seleksi telah ditempuh
dan lamaran seseorang telah diterima, akhirnya seseorang memperoleh status sebagai
pegawai dan ditempatkan pada posisi tertentu untuk melaksanankan tugas atau pekerjaan
tertentu pula. Pandangan demikian memang tidak salah sepanjang menyangkut karyawan
baru. Hanya saja teori manajemen sumber daya manusia yang menekankan bahwa
penempatan tidak hanya berlaku bagi karyawan baru, tetapi berlaku juga bagi karyawan
lama yang mengalami alih tugas dan mutasi. Berarti konsep penempatan mencakup
promosi, transfer dan demosi (Sunyoto, 2015:124).
1. Promosi
Pengertian promosi adalah jika seorang karyawan atau pegawai dipindahkan
dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggungjawabnya lebih besar, tingkatan
hierarki jabatan yang lebih tinggi dan penghasilannya pun lebih besar pula. Setiap
karyawan mendambakan promosi karena dipandang sebagai penghargaan atas
keberhasilan seseorang menunjukkan prestasi kerja yang tinggi dalam menuaikan
kewajibannya dalam pekerjaannya dan jabatan yang dipangkunya sekarang,
sekaligus sebagai pengakuan atau kemampuan dan potensi yang bersangkutan untuk
menduduki posisi yang lebih tinggi dalam organisasi. Promosi jabatan dapat terjadi
tidak hanya bagi mereka yang menduduki jabatan manajerial, tetapi juga bagi yang
menduduki posisi non manajerial. Organisasi umum menggunakan dua kriteria
dalam mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan, yaitu (Sunyoto,
2015:125):
a. Prestasi kerja
Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan penilaian atas
hasil karya yang sangat baik dalam promosi tau jabatan sekarang. Dengan
demikian promosi tersebut dapat dipandang sebagai penghargaan organisasi atas
prestasi kerjanya. Namun promosi demikian harus pula didasarkan pada
pertimbangan lain, yaitu perhitungan yang matang atas potensi kemampuan
yang bersangkutan menduduki posisi yang lebih tinggi, artinya perlu disadari
bahwa mempromosikan seseorang bukannya tanpa risiko dalam arti bahwa tidak
ada jaminan penuh bahwa orang yang dipromosikan benar-benar memenuhi
harapan organisasi.
b. Senioritas
Promosi yang didasarkan pada senioritas berarti bahwa pegawai yang
paling berhak dipromosikan adalah yang masa kerjanya paling lama. Banyak
organisasi yang menempuh cara ini dengan tiga pertimbangan, yaitu:
1) Sebagai penghargaan atas jasa-jasa seseorang paling sedikit dilihat dari segi
loyalitas kepada organisasi
 2) Penilaian biasanya bersifat objektif karena mencakup dengan
membendingkan masa kerja orang-orang tertentu yang dipertimbangkan
untuk dipromosikan
3) Mendorong organisaisonal mengembangkana para karyawan karena
karyawan yang paling lama bekerja akhirnya akan mendapat promosi.
Cara ini mengandung kelemahan, terutama pada keyantaan bahwa
karyawan yang paling senior belum tentu merupkana pegawai yang paling
produktif, juga belum tentu paling mamu bekerja. Kelemahan tersebut memang
bisa diatasi dengan adanya program pendidikan dan pelatihan, baik yang
diperuntukkan bagi sekelompok pegawai yang melakukan pekerjaan-pekerjaan
tertentu maupun yang secara khusus diperuntukkan bagai pegawai senior
tertentu yang akan dipertimbankan untuk dipromosikan.
2. Transfer
Dalam penempatan, alih tugas atau transfer dapat mengambil salah satu dari
dua bentuk, yaitu (Sunyoto, 2015:126):
a. Penempatan seseorang pada tugas baru dengan tanggung jawab, hierarki
jabatan dan penghasilan yang relative sama dengan statusnya yang lama
b. Alih tempat. Jika cara ini yang ditempuh berarti seorang pekerja
melakukan pekerjaan yang sama atau sejenis, penghasilan tidak berubah
dan tanggung jawabnya pun ralatif sama. Hanya saja secara fisik lokasi
tempatnya bekerja lain dari yang sekarang. Dasar pemikiran untuk
menempuh cara ini adalah fleksibilitas dalam manajemen sumber daya
manusia, artinya para pengambil keputusan dalam organisasi harus
memiliki wewenang untuk realokasi sumber daya, dana dan sumber daya
manusia sedemikian rupa sehingga organisasi secara tangguh mampu
menghadapi berbagai tantangan yang timbul, baik internal maupun
eksternal. Manfaat alih tempat antara lain:
1) Pengalama baru
2) Cakrawala pandangan yang lebih luas
3) Tidak terjadinya kebosanan atau kejenuhan
4) Perolehan pengetahuan dan keterampilan baru.
5) Perolehan perspektif baru mengenai kehidupan organisasional
6) Persiapan untuk menghadapi tugas baru, misalnya karena promosi
7) Motivasi dan kepuasan kerja yang lebih tinggi berkat tantangan dan
situasi baru
3. Demosi
Pegertian dari demosi adalah bahwa seseorang karena berbagai pertimbangan
mengalami penurunan pangkat atau jabatan dan penghasilan serta tanggung jawab
 yang semakin kecil. Dapat dipastikan bahwa tidak ada seorang karyawan pun yang
senang mengalami hal ini.pada umumnya demosi ini dikaitkan dengan pengenaan
suatu sanksi disiplin karena berbagai alasan seperti (Sunyoto, 2015:126):
a. Penilaian negatif oleh atasan karena prestasi kerja yang tidak atau kurang
memuaskan
b. Perilaku karyawan yang difungsionalkan seprti tingkat kemangkiran yang tinggi
Situasi lain yang berakibat pada demosi karyawan adalah jika kegiatan
organisasi menurun, baik sebagai akibat faktor-faktor internal maupun eksternal,
tetapi tidak sedemikian gawatnya sehingga terpaksa terjadi pemutusan hubungan
kerja. Dalam hal demikian organisasi memberikan pilihan kepada para
karyawannya, yaitu antara demosi dengan segala akibatnya dan pemutusan
hubungan kerja dengan perolehan hak-hak tertentu seperti pesangon yang
jumlahnya didasarkan atas suatu rumus tertentu yang disepakati bersama.

1.3.2 Kendala-kendala Placement (Penempatan)

Dalam upaya pengembangan sumber daya manusia dan mengisi serta membina
sesuai dengan peraturan orgasisasi dalam rangka mendukung tercapainya tujuan
organisasi, umumnya setiap organisasi mengalami hambatan dalam menempatkan
karyawan sesuai dengan ungkapan “The Right Man On the right Place” maka paling
tidak sebuah organisasi membutuhkan suatu perangkat organisasi antara lain struktur
organisasi disertai deskripsi pekerjaan yang dilengkapi dengan spesifikasi serta
persyaratan jabatan atau pekerjaannya (Purnama, 2008).
Faktor kendala yang dapat mempengaruhi produktivitas dan kepuasan tenaga
kerja sangat mungkin mengakibatkan karyawan baru keluar setelah beberapa bulan
pertama. Perputaran karyawan awal ini adalah sesuatu yang wajar. Hal ini justru akan
bermanfaat jika itu terjadi diantara karyawan baru yang merasakan bahwa perusahaan
atau pekerjaannya tidak tepat untuk mereka. Dengan demikian perusahaan akan segera
mencari jalan keluar terbaik, mulai dari penarikan tenaga kerja, seleksi, dan persiapan
penempatan karyawan baru. Jadi kendala penempatan ada dua, yaitu ketidakcocokan dan
perputaran karyawan baru.
1. Ketidakcocokan
Perbedaan antara apa yang orang antisipasikan dan apa yang dialami disebut
ketidakcocokan kognitif. Jika ketidakcocokan terlalu tinggi, orang akan bertindak.
Untuk karyawan baru hal ini disebut keluar dari perusahaan. Pertanyaannya mengapa
hal ini terjadi? Apakah yang salah? Apakah proses penarikan tenaga kerjanya,
seleksinya ataukah memang kualifikasi karyawannya? (Sunyoto, 2015:123).
 2. Perputaran Karyawan Baru
Perputaran karyawan merupakan derajat perpindahan karyawan yang melewati
batas syarat kuantitas dan kualitas karyawan dari sebuah perusahaan. Secara umum
perputaran karyawan terjadi karena berbagai alas an sebagai berikut:
a. Mengundurkan diri karena tidak betah dan tawaran kerja yang lebih menarik di
perusahaan lain.
b. Pension karena memang sudah waktunya sesuai dengan peraturan perusahaan.
c. Dipecat karena tidak disiplin atau berbuat tindakan yang melanggar aturan
perusahaan.
d. Cacat tetap dapat mengganggu proses produksi
e. Meninggal
f. Promosi ke devisi cabang perusahaan di tempat lain.
Jika derajat perputaran karyawan semakin tinggi berarti ada permasalahan yang
dihadapi perusahaan. Hal itu akan mengganggu proses produksi, menimbulkan
kondisi moral karyawan yang ditinggalkan menjadi goyah dan pelayanan kepada
konsumen terganggu yang akibatnya akan memberikan kesan buruk pada perusahaan.
Selain itu fenomena ini biayanya mahal. Di samping pengeluaran untuk penarikan
tenaga kerja dan seleksi, biaya terkait pula dengan menciptakan catatan sendiri
tentang karyawan baru dalam departemen sumber daya manusia (Sunyoto, 2015:124).
Untuk memperkecil terjadinya derajat perputaran karyawan, perusahaan perlu
melakukan upaya-upaya sebagai berikut (Sunyoto, 2015:124).:
a. Untuk karyawan baru perlu diberikan orientasi dan sosialisasi tentang situasi dan
kondisi perusahaan serta menciptakan suasana interaksi social aktif.
b. Untuk karyawan yang sudah ada perlu dilakukan peningkatan kesejahteraan sosial
ekonomi mereka, termasuk besaran upah, promosi karier, fasilitas kerja, dan
fasilitas pelayanan karyawan dan keluarganya, serta kepemimpinan yang kondusif.

1.3.3 Metode Placement (Penempatan)

Seorang karyawan apabila ditempatkan pada posisi yang tepat maka ia bekerja
dengan baik dan dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Hal ini tentu akan
menguntungkan bagi perusahaan maupun karyawan tersebut. Dipihak perusahaan akan
mendapatkan keuntungan yang dicapai, dipihak karyawan ia akan merasa puas dapat
menyelesaikan tugas dan kewajiban dengan baik (Purnama, 2008).
Sebelum mengadakan penempatan pegawai dalam hal ini perlu melihat metode-
metode yang harus ditempuh dalam penempatan pegawai. Adapun mtode-metode yang
harus ditempuh dalam hal ini adalah (Gomes, 1995:123):
1. Menentukan kebutuhan-kebutuhan sumber daya manusia
 2. Mengupayakan persetujuan anggaran untuk mengadakan dan atau mengisi jabatan-
jabatan
3. Mengembangkan kriteria seleksi yang valid
4. Pengadaan atau penarikan tenaga kerja
5. Mengadakan tes atau sebaliknya men-screening para pelamar
6. Menyiapkan daftar dari para pelamar yang berkualitas
7. Mengadakan wawancara terhadap pelamar yang paling berkualitas
8. Mengadakan seleksi pelamar yang paling berkualitas.
Instansi-instansi akan menjalankan langkah-langkah itu dalam berbagai cara. Hal
yang paling penting disini adalah bahwa line manager terlibat secara penuh pada langkah
1, 2, 3, 7 dan 8. Tugas dari departemen kepegawaian adalah membantu line manager
untuk mendapatkan dan mempekerjakan pelamar yang paling berkualitas, dan untuk
memastikan bahwa proses staffing berlangsung tanpa pengaruh yang tak smestinya dari
politik atau sikap pilih kasih (Gomes, 1995:123).

1.3.4 Prosedur Placement (Penempatan)

Dalam setiap kegiatan diperlukan tahapan yang harus dilalui dalam
pelaksanaannya. Tahapan tersebut merupakan urutan kronologis yang dilaksanakan tahap
demi tahap (step by step) tanpa meninggalkan prinsip dan asas yang berlaku. Prosedur
penempatan tenaga kerja merupakan urutan kronologis untuk menempatkan tenaga kerja
yang tepat pada posisi yang tepat pula (Sastrohadiwiryo, 2001:167).
Prosedur penempatan tenaga kerja yang diambil merupakan keluaran pengambilan
keputusan (decision making) yang dilakukan manajer tenaga kerja, khususnya bagian
penempatan tenaga kerja, baik yang telah diambil berdasarkan pertimbangan rasional
maupun objektif ilmiah. Pertimbangan rasional dalam pengambilan keputusan untuk
menempatkan tenaga kerja merupakan keluaran pengambilan keputusan yang didasarkan
atas fakta keterangan, dan data yang dianggap representative. Artinya pengambilan
keputusan dalam peempatan tenaga kerja tersebut atas dasar hasil seleksi yang telah
dilakukan oleh manajer tenaga kerja, khususnya bagian seleksi tenaga kerja.
Pertimbangan objektif ilmiah berdasarkan data dan keterangan tentang pribadi tenaga
kerja, baik atas dasar referensi dari seseorang maupun atas hasil sleksi tenaga kerja yang
pelaksanaannya tanpa mengesampingkan metode-metode ilmiah (Sastrohadiwiryo,
2001:167).
Apabila seleksi selesai dilaksanakan, hasilnya harus segera diinformasikan agar
yang bersangkutan mengetahui. Pelaksanaannya dapat disampaikan melalui media massa
cetak maupun media massa elektronik, bergantung pertimbangan yang paling
menguntungkan. Makin cepat informasi diberikan, akan makin baik bagi calon tenaga
 kerja yang mengikuti seleksi maupun bagi proses mekanisme kerja perusahaan
(Sastrohadiwiryo, 2001:168).
Pelamar yang lulus seleksi harus segera diberi informasi, begitu juga bagian
penempatan tenaga kerja perlu mengetahui agar dikondisikan dengan keadaan
perusahaan sehingga tenaga kerja dapat ditempatkan berdasarkan kualifikasi yang
bersangkutan. Laporan bagian seleksi tenaga kerja merupakan kunci bagi penempatan
tenaga kerja. Tanpa laporan, bagian penempatan tenaga kerja tidak dapat berbuat apa-
apa. Sebaliknya, bagian seleksi tenaga kerja memiliki hubungan horizontal dengan
bagian penempatan tenaga kerja. Bagian seleksi tenaga kerja dengan bagian penempatan
tenaga kerja ibarat dua cupu manik dalam kolam yang sama dengan manajer tenaga
kerja. Secara skematik mekanisme kerja bagian penempatan tenaga kerja dengan bagian
seleksi tenaga kerja, dapat digambarkan sebagai berikut (Sastrohadiwiryo, 2001:168).:

Manajer
Tenaga
Kerja

Bagian Impelementasi
Bagian
Penempatan fungsi
Impelementasi Seleksi
Tenaga Kerja sesudahnya
fungsi Tenaga Kerja
Gambar 3: Mekanisme Kerja bagian penempatan Tenaga Kerja
sebelumnya
Keterangan:
1. Manajer tenaga kerja mendelegasikan kekuasaannya (delegation of authority) kepada
bagian seleksi tenaga kerja untuk melaksanakan seleksi tenaga kerja guna mengisi
formasi yang telah tersedia berdasarkan kualifikasi tertentu.
2. Atas pelaksanaan seleksi tenaga kerja, bagian seleksi tenaga kerja melporkan/
mempertanggungjawabkan segala kegiatan yang telah dilaksanakan dalam rangka
seleksi tenaga kerja, kepada manajer tenaga kerja yang merupakan atasan langsung.
3. Setelah menerima laporan seleksi (selection report), manajer tenaga kerja
mendelegasikan kekuasaannya kepada bagian penepatan tenaga kerja untuk
menempatkan tenaga kerja yang lulus seleksi berdasarkan kondisi yang ada, dan
berdasarkan laporan bagian seleksi tenaga kerja.
 4. Bagian seleksi tenaga kerja atas dasar pelaksanaan fungsi horizontal memberikan
hasil laporan seleksi (calon tenaga kerja yang lulus seleksi) kepada bagian
penempatan tenaga kerja untuk menempatkan tenaga kerja tersebut pada posisi yang
tepat.
5. Atas pelaksanaan fungsi dalam penempatan tenaga kerja, bagian penempatan tenaga
kerja melaporkan/mempertanggungjawabkan segala kegiatannya kepada manajer
tenaga kerja yang merupakan pihak yang mendelegasikan kekuasaan/atasan langsung
kepada bagian penempatan tenaga kerja.
Dalam mekanisme kerja tersebut, bagian seleksi tenaga kerja sangat bergantung
pada fungsi manajer tenaga kerja sebelumnya. Demikian juga bagian penempatan tenaga
kerja, sangat bergantung pada fungsi manajer tenaga kerja selanjutnya.

1.3.5 Faktor yang dipertimbangkan dalam Placement (Penempatan)

Untuk menempatkan tenaga kerja yang lulus seleksi, manajer tenaga kerja harus
mempertimbangkan beberapa faktor yang mungkin sangat berpengaruh terhadap
kelangsungan perusahaan. Manajer tenaga kerja yang professional biasanya selelu jeli
terhadap karakteristik dan kualifikasi yang dimiliki para tenaga kerja yang akan
ditempatkan dalam satu tugas dan pekerjaan tertentu. Oleh karena itu, sebelum
menempatkan tenaga kerja di tempat mereka harus bekerja, perlu dipertimbangkan
beberapa faktor, antara lain prestasi akademis, pengalaman, kesehatan fisik dan mental,
status perkawinan, dan usia.
1. Prestasi akademis
Prestasi akademik yang dimiliki tenaga kerja selama mengikuti pendidikan
sebelumnya harus dipertimbangkan, khususnya dalam penempatan tenaga kerja
tersebut untuk menyelesaikan tugas pekerjaan, serta mengemban wewenang dan
tanggung jawab. Prsetasi akademis yang perlu dipertimbangkan tidak terbatas pada
jenjang terakhir pendidikan tetapi termasuk jenjang pendidikan yang pernah
dialaminya. Misalnya, seorang tenaga kerja yang lulus seleksi dengan latar belakang
pendidikan sarjana ekonomi, prestasi akademisnya memperoleh yudisium tinggi. Hal
ini perlu dipertimbangkan. Selain itu, prestasi di sekolah umum perlu
dipertimbangkan.
Tenaga kerja yang memiliki prestasi akademis tinggi harus ditempatkan pada
tugas dan pekerjaan yang sesuai dengan kemampuannya, misalnya tugas dan
pekerjaan tersebut dipandang berat serta memerlukan wewenang dan tanggungjawab
yang besar. Sebaliknya, tenaga kerja yang memiliki latar belakang akademis rata-
rata atau dibawah standar harus ditempatkan pada tugas dan pekerjaan ringan
 dengan wewenang dan tanggungjawab yang relatif rendah. Latar belakang
pendidikan pun harus menjadi pertimbangan dalam menempatkan tenaga kerja.
Misalnya, sarjana kekonomi harus dtempatkan pada pekerjaan yang berhubungan
dalam bidang ekonomi. Sekolah Kejuruan Ekonomi harus di tempatkan bagian
admistrasi dan keuangan. Latar belakang sarjana pendidikan harus dtempatkan pada
bagian pendidikan pendidikan dan pelatihan, dan sebagainya. Hal ini dimaksudkan
untuk mendapatkan tenaga kerja yang tepat pada posisi yang tepat pula.
Selain prestasi akademis yang pernah dicapai selama pendidikan, prestasi yang
diperoleh berdasarkan seleksi harus tetap menjadi pertimbangan utama karena
merupakan bukti langsun kemampuan tenaga kerja, sekaligus untuk memperoleh
data yang berhubungan dengan probadi tenaga kerja.
2. Pengalaman
Pengalaman bekerja pada pekerjaan sejenis, perlu mendapatkan pertimbangan
dalam penempatan tenaga kerja. Kenyataan menunjukkan makin lama tenaga kerja
bekerja, makin banyak pengalaman yang dimiliki tenaga kerja yang bersangkutan.
Sebaliknya, makin singkat masa kerja, makin sedikit pengalaman uyang diperoleh.
Pengalamn kerja banyak memberikan keahlian dan keterampilan kerja. Sebaliknya,
terbatasnya pengalaman kerja mengakibatkan tingkat keahlian dan keterampilan
yang dimiliki makin rendah.
Pengalaman bekerja yang dimiliki seseorang, kadang-kadang lebih dihargai
daripada tingkat pendidikan yang menjulang tinggi. Pepatah klasik
mengatakan,pengalaman adalah guru yang paling baik (experience is the best of
teacher). Pengalaman bekerja merupakan modal utama seseorang untuk terjun dalam
bidang tertentu. Perusahaan yang belum begitu besart omset keluaran produksinya,
cenderung lebih mempertimbangkan pengelaman bekerja daripada pendidikan yang
telah diselesaikannya. Tenaga kerja yang berpengalaman dapat langsung
menyelesaikan tugas dan pekerjaannya. Mereka hanya memerlukan pelatihan dan
petunjuk yang relative singkat. Sebaliknya, tenaga kerja yang hanya mengandalkan
latar belakang dan gelar yang disandangnya, belum tentu mampu mengerjakan tugas
dan pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan cepat. Mereka perlu diberikan
pelatihan yang memakan waktu dan biaya tidak sedikit, karena teorinya yang pernah
diperna diperoleh dari bangku pendidikan kadang-kadang berbeda dengan prkatek di
lapangan pekerjaan.
3. Kesehatan fisik dan mental
Pengujian/tes berdasarkan laporan dari dokter yang dilampirkan pada surat
lamaran, maupun tes kesehatan khusus yang diselenggarakan selama seleksi,
 sebenarnya tidak menjami tenaga kerja benar-benar sehat jasmani maupun rohani.
Kadang-kadang hasil pengujian kesehatan yang dilakukan dokter umum, khususnya
pada Pusat Kesehatan Masyarakat setempat tak ubahnya hanya formalitas saja.
Meskipun zaman reformasi, tetapi masih banyak persyaratan fundamental yang
dapat dibeli.
Kesehatan fisik dan mental perlu mendapat pertimbangan dalam menempatkan
tenaga kerja karena tanpa pertimbangan, hal-hal yang bakal merugikan perusahaan
tidak mustahil akan terajdi. Kondisi fisik tenaga kerja yang bersangkutan untuk
mempertimbangkan, pada tempat dimana tenaga kerja tersebut untuk diberikan tugas
dan pekerjaan yang cocok baginya berdasarkan kondisi fisik yang dimilikinya.
Tenaga kerja yang kondisi fisik dan mentalnya rendah atau lemah sebaiknya
ditempatkan pada bagian-bagian yang tidak begitu memerlukan tenaga kerja yang
kuat begitu pula sebaliknya.
4. Status perkawinan
Formulir diberikan kepada para pelamar agar keadaan pribadi pelamar
diketahui dan dapat menjadi sumber pengambilan keputusan, khususnya dalam
bidang ketenagakerjaan. Satus perkawinan tenaga kerja merupakan hal penting
untuk diketahui. Status Perkawinan, sangat perlu untuk dipertimbangkan dalam
menempatkan tenaga kerja yang bersangkutan. Tenaga kerja wanita yang
mempunyai suami perlu mendapat pertimbangan, apalagi kalau sudah mempunyai
anak, sebaiknya tenaga kerja yang bersangkutan ditempatkan pada perusahaan yang
tidak jauh dari tempat tinggal suaminya, baik kantor cabang maupun kantor pusat.
5. Usia
Faktor Usia perlu mendapat pertimbangan dalam rangka menempatkan
karyawan. Hal ini dimaksudkan untuk menghindarkan rendahnya produktivitas yang
dihasilkan oleh tenaga kerja. Tenaga kerja yang umurnya sudah tua sebaiknya
ditempatkan pada pekerjaan yang tidak begitu mempunyai resiko, cukup diberikan
pekerjaan yang seimbang dengan kondisi fisiknya. Sebaliknya, tenaga kerja yang
masih muda dan energik, sebaiknya diberikan pekerjaan yang agak berat
dibandingka dengan tenaga kerja yang tua.
Adapun menurut Siagian (2004:15) dalam penelitian Yulizar (2014) yaitu hal
yang perlu mendapat perhatian dalam penempatan seperti tugas yang sesuai dengan
pengetahuan, pengalaman, minat dan bakat, karena bisa membuat karyawan betah
bekarya pada perusahaan dan terdorong menampilkan kinerja yang memuaskan. Adapun
faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam penempatan pegawai menurut Wahyudi
 (2011: 117) meliputi 1) pendidikan 2) pengetahuan kerja 3) keterampilan kerja 4)
pengalaman kerja.
Berdasarkan pendapat para ahli diatas dapat disimpulkan indikator dalam
penempatan pegawai adalah 1) kesesuaian dengan minat pegawai, 2) kesesuaian dengan
latar belakang pendidikan pegawai, 3) kesesuaian dengan pengalaman kerja pegawai.
Untuk lebih jelasnya, maka indikator penempatan pegawai akan diuraikan sebagai
berikut (1) Kesesuaian dengan minat pegawai (2) Kesesuaian dengan latar belakang
pendidikan (3) Kesesuaian dengan pengalaman kerja.

1.4 Orientasi
1.4.1 Definisi Orientasi
Orientasi adalah perkenalan yang terencana bagi karyawan baru kepada pekerjaan
mereka, rekan kerja, dan organisasi. Meskipun demikian, orientasi sebaiknya tidak
dilakukan secara mekanis, proses yang searah. Oleh karena seluruh karyawan yang
berbeda, orientasi harus menampung kesadaran yang sensitif dari kecemasan,
ketidakpastian, dan kebutuhan dari setiap individu. Orientasi dalam satu bentuk yang
lainnya ditawarkan oleh sebagian besar pengusaha (Mathis & Jackson, 2010:324).
Pengertian orientasi adalah program yang dirancang untuk menolong karyawan
baru (yang lulus seleksi) mengenai pekerjaan dan perusahaan tempatnya bekerja.
Program orientasi sering juga disebut induksi yaitu memperkenalkan para karyawan
dengan peranan atau kedudukanmereka dengan organisasi dan karyawan lain. Orientasi
dilaksanakan karena semua karyawan baru membutuhkan waktu untuk dapat
menyesuaikan diri atau beradaptasi dengan lingkungan kerjanya yang baru (Sunyoto,
2015:127). Orientasi merupakan suatu proses untuk mengetahui dan mengenal tempatnya
dalam totalitas hubungan pekerjaan, ruang lingkup perusahaan, dan berbagai macam
kebijakan perusahaan yang harus ditaati oleh tenaga kerja baru (Montolalu dkk, 2016).

1.4.2 Tujuan Orientasi

Setelah proses seleksi berakhir, tugas departemen selanjutnya adalah membantu
karyawan baru menyesuaikandiri dengan organisasi dan pekerjaannya. Unutk membantu
proses penyesuaian diri ini, diadakan program orientasi karyawan yang akan
memperkenalkan karyawan baru dengan peranan mereka, organisasi itu sendiri,
kebijakan organisasi dan dengan karyawan lainnya. Adapun tujuan dari orientasi adalah
(Sedarmayanti, 2007:115):
1. Memperkenalkan karyawan baru dengan ruang lingkup tempat bekerja dan
kegiatannya.
2. Memberi infomasi tentang kebijakan yang berlaku.
3. Menghindarkan kemungkinan timbul kekacauan yang dihadapi karyawan baru, atas
tugas atau pekerjaan yang diserahkan kepadanya.
4. Memberi kesempatan karyawan baru menanyakan hal yang berhubungan dengan
pekerjaannya.
Menurut Dessler (2003:244) tujuan dari orientasi karyawan baru adalah:
1. Membuat karyawan baru merasa diterima
2. Memastikan karyawan baru memiliki informasi dasar untuk berfungsi secara efektif
seperti akses email, imbalan dan kebijakan personil, dan apa yang diharapkan oleh
atasan dalam hal perilaku kerja.
3. membanantu karyawan baru memahami organisasi dalam arti luas (masa lalu,
sekarang, budaya, dan strategi dan visi masa depan).
4. Mulailah orang tersebut untuk disosialisasikan ke dalam budaya perusahaan, nilai,
dan cara melakukan sesuatu.2
Selain itu juga tujuan organisasi menurut Mathis & Jackson (2010:324) ada dua,
yaitu:
1. Tujuan Orientasi bagi Pengusaha
Secara umum orientasi adalah untuk membantu karyawan belajar mengenai
organisasi secepat mungkin, sehingga mereka dapat mulai memberikan kontribusi.
Dari perspektif pengusaha, orientasi mempunyai beberapa tujuan yang spesifik, yang
akan digambarkan berikut ini.
a. Peningkatan Produktivitas
Bagi pengusaha maupun karyawan menginginkan setiap individu untuk
segera mulai bekerja, untuk menjadi produktif secepat mungkin. Texas
Instruments menemukan bahwa bahwa orientasi membantu karyawan mencapai
tingkat produktivitas penuh sedikitnya dua bulan lebih awal dibandingkan dengan
mereka yang tanpa pengalaman orientasi yang efektif. Beberapa pengusaha,
termasuk perusahaan akuntan besar, memberikan karyawan baru komputer dan
akses internet sebagai hal yang diterima dalam penawaran kerja. Dengan cara itu,
karyawan baru dapat lebih mengenal organisasi dan operasi kerjanya bahkan
sebelum mereka memulai program orientasi sesungguhnya. Contoh ini
menggambarkan bahwa orientasi organisasi benar-benar dimulai selama proses
perekrutan dan seleksi karyawan, karena bagaimana cara seseorang diperlakukan
dan apa yang mereka pelajari mengenai organisasi selama kontak pertama akan
membentuk bagaimana cara mereka mengahadapi tugas-tugas barunya.
Bagian lain dari orientasi yang mempengaruhi produktivitas adalah
pelatihan kepada karyawan baru tentang cara-cara yang tepat untuk mengerjakan
 pekerjaan mereka. Salah satu perusahaan konstruksi telah menemukan bahwa
dengan penekanan kepada keamanan dan menginstruksikan kayawan baru
prkatik-praktik yang aman dalam bekerja telah secara signifikan menurunkan
jumlah waktu yang hilang karena cidera, yang dialami oleh karyawan baru.
b. Pengurangan Tingkat Keluar Masuk Karyawan
Beberapa pengusaha telah mengalami tingkat keluar masuk karyawan (turn
over) yang signifikan dari para karyawan yang baru direkrut, dan hal ini umum
bagi setengah dari karyawan baru yang bekerja dipekerjaan harian, dimana
mereka meninggalkan pekerjaan mereka dalam satu tahun pertama mereka
bekerja. Akan tetapi, pengusaha dengan program orientasi yang efektif bahwa
menemukan karyawan bertahan lebih lama. Corning Glass mencatat bahwa 70%
dari karyawan yang memiliki nilai tinggi dalam orientasi akan bertahan stidaknya
selama tiga tahun. Perusahaan lainnya mampu mengurangi tingkat keluar
masuknya karyawan setiap tahunnya sevesar 40% dan banyak penurunan ini
dikaitkan dengan lebih efektifnya orientasi karyawan baru.
c. Pengenalan Organisasi
Tujuan lain dari orientasi adalah menginformasikan kepada karyawan baru
mengenai sifat dari organisasi itu sendiri. Pengenalan organisasi secara umum
mungkin termasuk pandangan singkat mengenai organisasi, sejarahnya, struktur,
para pimpinan kunci, tujuan, produk, dan pelayanan dari organisasi; bagaimana
pekerjaan si karyawan masuk ke dalam gambaran yang besar ini; dan informasi
umum lainnya. Jika pengusaha mneyiapkan laporan tahunan, duplikatnya bisa
saja diberikan si karyawan baru. Juga, beberapa organisasi memberikan karyawan
baru mereka satu daftar dari istilah-istilah yang digunakan dalam industri untuk
membantu mereka belajar secara rutin tentang kata-kata yang digunakan.
Perspektif Sumber Daya Manusia menunjukkan sebuah paspor yang digunakan
oleh ACI World-wide. Paspor itu menggambarkan pendekatan orientasi yang
melibatkan para eksekutif dari seluruh perusahaan, tidak hanya staff Sumber
Daya Manusia.
2. Tujuan Orientasi untuk Karyawan Baru
Karyawan baru umumnya sangat bergairah akan adanya “start awal” dan juga
memiliki kecemasan terhadap apa yang akan mereka hadapi nanti. Oleh karena itu,
orientasi harus membantu menciptkan kesan yang menyenangkan dn menungkatkan
penerimaan interpersonal antara karyawan baru.
a. Kesan Menyenangkan bagi Karyawan Baru
 Walaupun tujuan pertama dari dua tujuan orientasi adalah berorientasi
adalah berorientasi pada pengusaha, tujuan lain dari orientasi adalah untuk
menguntungkan karyawan baru. Tentunya program orientasi yang baik dapat
menciptakan kesan yang menyenangkan bagi organisasi dan pekerjaan itu sendiri.
Kesan ini bahkan dimulai saat sebelum karyawan melapor untuk bekerja. Dengan
memberikan informasi yang yang memadai tentang kapan dan bagaimana cara
memberikan laporan dihari pertama bekerja, bagaimana menangani seluruh
pekerjaan administrative dengan efisien, dan memiliki orang-orang dekat yang
yang membantu seluruh karyawan baru akan memberikan kontribusi dalam
menciptakan kesan yang baik terhadap organisasi.
b. Meningkatkan Penerimaan Interpersonal
Tujuan lainnya dari orientasi adalah untuk memudahkan masuknya
karyawan baru ke dalam kelompok kerja. Para karyawan baru sering khawatir
akan pertemuannya dengan orang-orang di dalam unit kerjanya. Lebih jauh lagi,
harapan dari kelompok kerja tidak selalu paralel dengan yang sudah disampaikan
oleh pihak manajemen selama masa orientasi formal. Juga, jika ada keterbatasan
dalam orientasi formal yang dipersiapkan dengan baik, karyawan baru akan
berorientasi dalam kelompoknya sendiri, kemungkinan dalam cara-cara yang
tidak menguntungkan bagi organisasi. Sebagai contoh, dalam suatu perusahaan
perangkat lunak, sebuah kelompok kerja dalam seksi dimana seorang karyawan
baru ditugaskan dengan semangat menceritakan kepada si karyawan baru tentang
“bagaimana sebenarnya keadaan orientasi menjadi sangat penting bagi
manajemen untuk memastikan bahwa karyawan baru tahu pasti apa yang
diharapkan oleh atasannya.

1.4.3 Manfaat Orientasi

Dessler (1997) dalam penelitian Hartiti (2012) mengenai manfaat orientasi yaitu
manfaat program orientasi yang ditangani secara tepat akan membawa karyawan untuk
berkinerja lebih baik, membentu mengurangi kegugupan hari pertama bekerja,dan
mengurangi kejutan kenyataan yang dihadapinya. Program orientasi harus menyajikan
informasi yang dibutuhkan tentang aturan praktik perusahaan atau organisasi berupa visi,
misi, filosofi, standar operasional kerja, standar praktik, peraturan-peraturan, serta
kebijakan-kebijakan yang ditetapkan. Dengan mengetahui gambaran kerja yang akan
dilaluinya, seorang perawat baru dapat menghindari kesenjangan yang timbul antara apa
yang diharapkan dari pekerjaan barunya dengan kenyataan yang ada.
 Manfaat dari program orientasi adalah pengurangan kecemasan karyawan baru.
Dengan kecemasan yang lebih sedikit, pendatang baru dapat mempelajari tugas-tugasnya
dengan lebih baik. Perlakuan seperti perpeloncoan oleh kelompok karyawan senior atau
kritik dari penyelia dapat dipertahankan, karena pekerja yang berorientasi dengan
sempurna memiliki harapan tentang pekerjaannya lebih baik. Hasilnya karyawan baru
yang berorientasi dengan baik membutuhkan perhatian sedikit saja dari pembantu
pekerja dan penyelia dengan melaksanakan pekerjaan dengan baik dan sangat mungkin
untuk tidak keluar dari perusahaan (Mangkuprawira, 2001: 165).
Manfaat pengaruh program orientasi terhadap perilaku karyawan, antara lain
mengurangi perasaan diasingkan, kecemasan dan kebimbangan karyawan. Mereka dapat
merasamenjadi bagian organisasi lebih cepat, merasa lebih yakin dan lebih senang.
Dengan kecemasan yang berkurang mereka dapat leboh baik mempelajari kewajiban.
Karyawan yang menerima orientasi cukup, mempunyai harapan jabatan lebih realistis.
Akibatnya karyawan baru memerlukan lebih sedikit perhatian teman sekerja dan
pengawas, bekerja lebih baik, dan kemungkinan besar tidak ada yang mengundurkan diri
minta berhenti (Sedarmayanti, 2007:117).
Selain itu juga menurut Yani (2012:74) mengenai manfaat dengan dilaksankannya
program orientasi bagi karyawan baru adalah mengurangi ketidaknyamanan karyawan.
Dengan merasa nyaman, karyawan baru akan belajar lebih baik terhadap kewajiban-
kewajiban yang meraka harus lakukan. Hal ini dikarenakan program orentasi menolong
seseorang untuk mengerti sosial, teknis, dan aspek kultural ditempat bekerja. Program
orientasi membantu mempercepat proses sosialisasi yang menguntungkan kedua belah
pihak baik karyawan atau perusahaan.
Orientasi kerja dalam sebuah organisasi diberikan agar pegawai mampu mengenal
dan beradaptasi dengan organisasi, serta mengetahui dan terampil saat menjalankan tugas
dan pekerjaan dari organisasi. Orientasi tersebut biasannya diberikan kepada pegawai
baru. Setiap pegawai yang tergabung dalam suatu organisasi memiliki orientasi kerja
masing-masing dan kemungkinan besar pegawai satu dan lainnya mempunyai orientasi
kerja yang berbeda pula dan apabila orientasi yang dipersiapkannya ini dapat tercapai
maka pegawai ini akan merasakan kepuasan kerja dan bekerja dengan maksimal.
Orientasi juga berhubugan dengan orang-orang yang akan bekerja sama dengannya.
Orientasi pada dasarnya merupakan salah satu komponen proses sosialisasi pegawai
baru, yaitu suatu proses penanaman sikap, standar, nilai, dan pola perilaku yang berlaku
dalam perusahaan kepada pegawai baru (Montolalu dkk, 2016).
1.4.4 Prosedur Orientasi
Sebagaimana kegiatan lain, pelaksanaan program orientasi pun menggunakan
prosedur tertentu yang sekaligus merupakan urutan kegiatan yang harus dilalui dalam
pelaksanaan program orientasi tenaga kerja baru. Pada umumnya prosedur yang harus
ditempuh dalam pelaksanaan program orientasi meliputi wawancara penyukuhan
pendahuluan, penunjukkan tempat-tempat tertentu, pengadaan pertemuan kelas,
pengenalan dengan tenaga kerja ama, serta percobaan pelaksanaan tugas dan pekerjaan
(Sastrohadiwiryo, 2002:173).
1. Wawancara Penyuluhan Pendahuluan
Wawancara menghendaki komunikasi langsung (pertemuan diri) anatara
tenaga kerja dengan penyelia langsung (pihak yang diberi tanggung jawab dalam
orientasi tenaga kerja yang bersangkutan). Cara yang paling lazim dan paling efektif
dalam wawancara ialah pertemuan diri, karena mudah terlihat dari luar dan dapat
terjadi hubungan yang lancer antara kedua belah pihak. Keduanya harus
menggunakan alat wawancara (bahasa) dengan pengertian yang sama, dapat
menyampaikan dan menerima sesuatu maksud tertentu, serta berada dalam situasi
yang biasa (tanpa tekanan). Kelihatannya wawancara penyuluhan pendahuluan
mudah dijalankan. Akan tetapi, untuk mengadakan wawancara yang efektif tidaklah
semudah yang diharapkan (Sastrohadiwiryo, 2002:173).
Wawancara penyuluhan pendahuluan terhadap tenaga kerja baru tersebut,
dapat memberikan penjelasan mengenai keterangan yang dianggap belum jelas,
selanjutnya diarahkan sesuai dengan yang sebenarnya. Kegiatan wawancara
penyuluhan pendahuluan yang dilakukan antara tenaga kerja baru yang menjalani
orientasi dengan para penyelia (manajemen langsung pada hierarki datasnya)
dilakukan sebaik mungkin, sehingga para tenaga kerja baru merasa betah dan senang
bekerja di perusahaan. Lingkup kegiatannya meliputi (Sastrohadiwiryo, 2002:174) :
a. Pemberian keterangan kepada tenaga kerja yang bersangkutan mengenai segala
sesuatu yang berhubungan dengan tugas dan pekerjaan yang akan diberikan
kepadanya.
b. Struktur ketenagakerjaan dalam perusahaan termasuk pemberitahuan tentang
atasan langsung yang menilai pekerjaan (Job Evaluation) maupun yang
memberikan pembinaan kinerja di masa dating.
c. Kemungkinan pengembangan, mutasi, dan promosi, maupun kegiatan
ketenagakerjaan lainnya.
2. Penunjukkan Tempat-Tempat tertentu
 Setelah tenaga kerja diberi wawancara penyuluhan pendahuluan, prosedur
selanjutnya adalah harus ditunjukkan tempat-tempat pada lingkungan perusahaan
yang ada hubungannya dengan ruang lingkup serta prosedur penyelesaian tugas dan
pekerjaan yang akan diserahkan kepadanya. Penunjukkan tempat-tempat tertentu
yang dimaksud harus diikuti dengan kunjungan pada tempat-tempat tersebut,
sehingga kemungkinan kekurangjelasan dalam pemberian informasi dapat dibantu
dengan kegiatan peninjauan langsung pada tempat yang dituju. Penunjukkan tempat-
tempat tertentu kepada tenaga kerja baru tersebut meliputi (Sastrohadiwiryo,
2002:174):
a. Tempat kerja bagi tenaga kerja yang bersangkutan beserta segala sarana dan
prasarana sebagai penunjang dalam penyelesaian tugas dan pekerjaan yang
diberikan kepadanya.
b. Ruang istirahat dan tempat beribadah tertentu sesuai dengan agamanya masing-
masing.
c. Ruang perpustakaan tempat menggali berbagi informasi mengenai ruang lingkup
tugas dan pekerjaannya, serta sebagai media untuk meningkatkan kualitas kerja
mereka.
d. Ruang pimpinan (atasan langsung) sebagai tempat konsultasi masalah pekerjaan
dan tempat melaporkan mengenai pelaksanaan dan hasil pelaksanaan tugas dan
pekerjaan yang diberikan kepadanya.
e. Tempat-tempat kerja dan jumlah dan jumlah tenaga kerja yang menjadi
bawahannya, khususnya bagi tenaga kerja yang akan menduduki jabatan tertentu.
f. Tempat-tempat lain yang ada hubungannya dengan tenaga kerja yang
bersangkutan untuk penyelesaian tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya.
3. Pengadaan Pertemuan Kelas
Seringkali jumlah tenaga kerja yang harus diberikan program orientasi
jumlahnya tidak sedikit. Dengan begitu, kemungkinan untuk diadakan penyeliaan
maupun wawancara pertemuan diri dengan masing-masing tenaga kerja perlu
alokasi waktu yang tidak sedikit. Ini belum termasuk pengerahan jumlah calon
penyelia yang akan mengdakan penyeliaan langsung kepada tenaga kerja yang
bersangkutan. Apabila terjadidemekian, prosedur yang paling tepat adalah
mengadakan pertemuan kelas dengan tenaga kerja yang mengikuti program orientasi
(Sastrohadiwiryo, 2002:175)
Dalam pertemuan kelas banyak informasi yang harus disampaikan kepada
tenaga kerja, antara lain (Sastrohadiwiryo, 2002:175):
a. Tempat peraturan, kebijakan, dan ketentuan perusahaan, baik yang tertulis
maupun yang tidak terteulis, beserta segala peraturan mengenai ketenagakerjaan
dari pemerintah.
b. Sejarah singkat mengenai perusahaan sejak berdiri sampai dengan tahapan
ekspansi yang pernah dilakukan. Biasanya selain informasi lisan, seringkali ada
semacam brosur yang dapat dipelajari oleh tenaga kerja baru.
c. Jenis keluaran produksi yang dihasilkan oleh perusahaan masa lampau dan
sekarang beserta kemungkinan peningkatan kualitas keluaran produksi dimasa
datang.
d. Struktur organisasi perusahaan dari tingkat paling atas(manajemen puncak/ top
management) samapi dengan tingkat bawah, termasuk para tenaga kerja
operasional perusahaan. Juga perlu disampaikan tentang hubungan vertikaldan
hubungan horizontal dalam struktur organisasi. Biasanya penyampaian
informasi ini dibantu dengan media dan alat peraga, baik gambar maupun bagan
tentang organisasi beserta ruang lingkup kegiatannya.
e. Informasi umum tentang segala hal yang berhubungan dengan ketenagakerjaan,
kode etik dalam bekerja, sanksi terhadap penggaran disiplin, pengamanan dalam
bekerja, komunikasi antar tenaga kerja maupun dengan pihak luar, dan
sebagainya.
f. Tanggung jawab tenaga kerja yang bersangkutan beserta batasannya.
g. Kemajuan dalam bekerja demi kelangsungan perusahaan. Pada kesempatan ini
tenaga kerja diberi beberapa informasi tentang segala sesuatu yang berhubungan
dengan kemajuan dirinya maupun kemajuan perusahaan. Hal-hal yang perlu
disampaikan, antara lain.
1) Kondisi kerja yang teratur
2) Sistem sasaran
3) Pemberian pinjaman perusahaan
4) Asuransi
5) Pension
6) Kompensasi
7) Hari libur
8) Kegiatan ekstra di luar pekerjaan (olahraga, rekreasi, dan sebagainya)
9) Tempat penyimpanan akomodasi perusahaan
10) Pelayanan medis
11) Kemungkinan pengembangan tenaga kerja
Dalam pertemuan kelas, sebaiknya tenaga kerja yang mengikuti program
orientasi, perlu diberi kesempatan mengajukan hal-hal yang belum jelas maupun
saran yang mereka pandang perlu. Keramahtamahan dan ketegasan para penyelia
dalam kesempatan tersebut mendukung keberhasilan orientasi tenaga kerja yang
 bersangkutan. Oleh karena itu, pendekatan psikologid akan sangata membeantu
mencapai tujuan orientasi sehingga upaya pengembangan tenaga kerja dapat
terwujud (Sastrohadiwiryo, 2002:175)
4. Pengenalan dengan tenaga Keja yang Lama
Jalinan kekeluargaan yang harmonis akan banyak membantu kelancaran
pencapaian tujuan yang diharapkan perusahaan. Tantangannya bagi manajemen
seluruh hierarki perusahaan adalah mewujudkan hubungan yang harmonis antara
tenaga kerja lama dengan tenaga kerja baru dalam proses oreintasi. Apabila
kemudian hari tenaga kerja yang bersangkutan mengalamai kesulitan dalam
penyelesaian tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya, dapat ditanyakan
kepada tenaga kerja lama tanpa merasa canggung, takut, dan malu karena belum
keal. Prosedur ini dilakukan dengan jalan membawa tenaga kerja baru ke tempat
tenaga kerja lama bekerja di seluruh lingkungan perusahaan (Sastrohadiwiryo,
2002:176).
5. Percobaan Pelaksanaan Tugas dan Pekerjaan
Setelah dilakukan wawancara, petermuan kelas, dan pengenalan terhadap
teman sekerja, prosedur berikutnya adalah percobaan pelaksanaan tugas dan
pekerjaan yang akan diberikan kepadanya dengan bimbingan penyelia. Penyelia
sekaligus melakukan tindakan perbaikana (corrective action) jika tenaga kerja
mungkin melakukan kesalahan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya.
Bimbingan dan penyeliaan dari penyelia, sebaiknya dari hari ke hari makin
dikurangi intensitasnya karena makin lama makin jauh dari kesalahan
(Sastrohadiwiryo, 2002:176).
Akhirnya, diharapkan akan tumbuh rasa percaya diri para tenaga kerja dalam
menyelesaikan tugas dan pekerjaan. Tenaga kerja pun benar-benar siap
melaksanakan tugas dan pekerjaan sehari-hari tanpa bimbingan dan penyeliaan
program orientasi (Sastrohadiwiryo, 2002:176).
Pelaksanaan kelima prosedur tersebut tidak hanya dibimbing oleh seorang
penyelia saja, tetapi hampir oleh seluruh manajemen pada hierarki perusahaan.
Penyampaian informasi tentang hal yang bersifat umum oleh top management,
informasi tentang hal yang bersifat khusus oleh penyelia pekerjaan atau wakilnya
dan pendalaman hal yang bersifat lanjutan disampaikan oleh manajemen tenaga
kerja maupun para penyelia langsung yang menjadi atasan tenaga kerja yang
bersangkutan (Sastrohadiwiryo, 2002:176).
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2003. Human Resource Management 13th Edition, Boston: PEARSON
Gomes, Faustino Cardoso. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: ANDI
OFFSET.
Hartiti, Tri. 2012. Program Orientasi Dan Karakteristik Dengan Kinerja Perawat Pelaksana
Di RS Islam Roemani PKU Muhammadiyah Semarang. Seminar Hasil Penelitian –
LPPM UNIMUS 2012. ISBN : 978-602-18809-0-6. Universitas Muhammadiyah
Semarang. Akses 08 Oktober 2017, http://download.portalgaruda.org/article.php?
article=4467&val=426.
Simamora, Henry, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia , Yogyakarta; STIE. YKPN
Mangkuprawira Tb. Sjafri, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Jakarta:
Ghalia Indonesia.
Martoyo, Susilo. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 4. Yogyakarta: BPFE-
Yogyakarta.
Mathis L Robert & Jackson H. John, 2010, Human Resource Management 13th Edition,
Australia: South Western.
Mondy, R. Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit. Erlangga.
Mondy, R.W & Marthoccio, J.J. 2016. Human Resource Management, 4th edition. Boston:
PEARSON
Montolalu Ricky, Lotje Kawet, Olivia Nelwan, 2016, Pengaruh Kepribadian, Orientasi
Kerja Dan Penempatan Pegawai Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Kebudayaan
Dan Pariwsata Provinsi Sulawesi Utara, Jurnal EMBA, Vol.4 No.1, ISSN 2303-1174,
Universitas Sam Ratulangi Manado. Akses 11 Oktober 2017,
https://ejournal.unsrat.ac.id/index.php/emba/article/viewFile/12342/11922.
Noe, R.A. et.al. 2000. Human Resource Management. USA: Mc.Graw Hill
Noe, R.A. et.al. 2008. Fundamentals of Human Resource Management, 3rd edition. New
York: Mc.Graw Hill
Purnama Husna, 2008, Analisis Pengaruh Penempatan Karyawan Terhadap Kepuasan Kerja
Pada Perusahaan Sagu Aren Nasional Di Bandar Lampung, Jurnal Sains dan Inovasi,
Vol.4 No.2 hal.176-184. Akses 11 Oktober 2017,
https://jurnalsainsinovasi.files.wordpress.com/2013/05/9-husna-purnama.pdf.
Robert L. Mathis dan John H. Jackson. 2011. Human Resource Management. Jakarta:
Salemba Empat
Sastrohadiwiryo B.S, 2002, Manajemen Tenaga Keja Indonesia, Jakarta: Bumi Askara.
Schermerhorn, Jhon R. 1997. Manajemen, Buku 1. Yogyakarta : Penerbit ANDI.
Schuler, Randal S. dan Jackson, Susan E, 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia
Menghadapi Abad ke 21, Jilid 2, Edisi Keenam, Penerbit Erlangga, Jakarta.
Sedarmayanti, 2007, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: PT Rafika Aditama.
Sulistiyani Ambar Teguh & Rosidah, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta:
Graha Ilmu.
Sunyoto Danang, 2015, Manajemen dan Pengembangan Sumber daya Manusia, Yogyakarta:
Center for Academic Publishing Service (CAPS).
Sutrisno, Edy. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana
Yulizar Beni, 2014, Hubungan Penempatan Dengan Kepuasan Kerja Pegawai Pada Kantor
Dinas Sosial Provinsi Sumatera Barat, Jurnal Administrasi Pendidikan. Vol.2 No.1.
Akses 11 Oktober 2017.
https://ejournal.unsrat.ac.id/index.php/jbie/article/download/10630/10219.
Yani H.M, 2012, Manajemen Sumber daya Manusia, Jakarta: Mitra Wacana Media.