Anda di halaman 1dari 28

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
rahmat sertakarunia-Nya sehingga kami berhasil menyelesaikan makalah ini.

Makalah ini berisikan tentang “Balanced ScorecardPada Kasus Chadwick,


Inc” diharapkan makalah ini dapat memberikan informasi kepada kita semua.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu
kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan
demi kesempurnaan makalah ini.

Akhir kata, kami sampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah
berperan serta dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga
Allah SWT senantiasa meridhai segala usaha kita. Amin.

Pekanbaru, Desember 2018

Penulis

1
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................. i

DAFTAR ISI............................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1LatarBelakang......................................................................... 1

1.2 RumusanMasalah................................................................... 1

1.3 Tujuan Masalah...................................................................... 2

BAB II LANDASAN TEORI

2.1Sejarah Balanced Scorecard.................................................... 3

2.1.1 Konsep Balanced Scorecard.......................................... 3

2.1.2Keunggulan dan Kelemahan Balanced Scorecard.......... 3

BAB III PEMBAHASAN

3.1 Kasus Chadwick, Inc.............................................................. 10

3.2 Analisa Permasalahan Chadwick, Inc.................................... 18

3.2.1 Analisa Perusahaan........................................................ 18

3.2.2 Analisa Balance Score Card.......................................... 20

BAB IV PENUTUP

4.1 Kesimpulan............................................................................. 25

4.2 Saran....................................................................................... 25

DAFTAR PUSTAKA ..........................................26

2
BAB I
PEN DAH ULUAN

1.1 LatarBelakang
Dengan adanya persaingan global, perusahaan dihadapkan pada penentuan
strategi dalam pengelolaan usahanya. Penentuan strategi akan dijadikan sebagai
landasan dan kerangka kerja untuk mewujudkan sasaran-sasaran kerja yang telah
ditentukan oleh manajemen. Oleh karena ini dibutuhkan suatu alat untuk
mengukur kinerja sehingga dapat diketahui sejauh mana strategi dan sasaran yang
telah ditentukan dapat tercapai. Penilaian kinerja memegang peranan penting
dalam dunia usaha, dikarenakan dengan dilakukannya penilaian kinerja dapat
diketahui efektivitas dari penetapan suatu strategi dan penerapannya dalam kurun
waktu tertentu. Penilaian kinerja dapat mendeteksi kelemahan atau kekurangan
yang masih terdapat dalam perusahaan, untuk selanjutnya dilakukan perbaikan
dimasa mendatang.Suatu keputusan yang baik dapat diambil atas dasar informasi
yang akurat, relevan dan tepat waktu.
Disamping pesatnya perkembangan teknologi dan informasi yang dimiliki
oleh perusahaan masih banyak manajer-manajer perusahaan yang menjalankan
usahanya dengan sistem manajemen yang seakan-akan berorientasi pada masa
yang lalu (backward) dan belum berorientasi pada masa depan (forward). Sistem
yang lebih menitikberatkan pada aspek keterukuran objek yang menimbulkan
biaya ini tampak dari adanya pengambilan keputusan yang didasarkan pada
informasi-informasi yang dibuat berdasarkan laporan-laporan historis secara
periodik. Sistem manajemen yang dilaksanakan oleh banyak perusahaan sekarang
ini lebih memfokuskan pada kinerja keuangan yang diukur secara periodik dimana
indikator-indikator yang terpenting adalah biaya-biaya yang dikeluarkan.
Konsep Balanced Scorecard telah lama dikembangkan oleh Robert
S.Kaplan dan David P.Norton. Konsep Balanced Scorecard ini dikembangkan
untuk melengkapi pengukuran kinerja finansial atau dikenal dengan pengukuran
kinerja tradisional dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan
untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era kompetisi dan efektivitas
organisasi. Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja
perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu.

1
Balanced Scorecard menggambarkan adanya keseimbangan antara tujuan
jangka pendek dan tujuan jangka panjang, antara ukuran keuangan dan
nonkeuangan, antara indicator leading. Balanced Scorecard cukup komprehensif
untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif
tersebut, agar keberhasilan keuangan yang dihasilkan bersifat berkesinambungan.

1.2 Rumusan Masalah


1. Apa yang dimaksuddalamkasus Chadwick, Inc ?
2. Bagaimana analisapermasalahan Chadwick, Inc?

1.3 Tujuan Masalah

1. Untukmemahamikasus Chadwick, Inc.

2. Untuk mengetahui analisapermasalahan dari Chadwick, Inc.

BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Sejarah dan Konsep Balanced Scorecard


Persaingan dunia industri dan organisasi saat ini semakin berkembang
pesat. Kesuksesan suatu perusahaan sangat bergantung pada kinerja karyawan
dalam perusahaan tersebut. Maka perlu ada pengukuran kinerja karyawan yang
tepat, agar perusahaan dapat berkembang pesat sesuai dengan visi dan misi yang
dicanangkan. Banyak perusahaan yang menggunakan sistem pengukuran kinerja
tradisional yang mana hanya mengukur keberhasilan kinerja perusahaan dari

2
sejumlah keuntungan yang diperoleh (finansial). Sistem pengukuran tradisional
kini dinilai tidak begitu efektif lagi di era globalisasi ini.
Melihat kekurangan tersebut pada tahun 1996, Robert Kaplan dan David
Norton dari Harvard University mengumumkan sebuah sistem pengukuran kinerja
yang sesuai untuk perusahaan di era globalisasi, bernama Balanced Scorecard.
Sistem ini pertama kali diuji coba oleh perusahaan Analog Devices pada tahun
1987. Latar belakang munculnya ide pembuatan sistem ini dikarenakan adanya
beberapa kelemahan yang dinilai oleh Kaplan dan Norton mengenai pengukuran
tradisional. Menurut Kaplan dan Norton, ukuran finansial tidak cukup untuk
mengevaluasi perjalanan perusahaan di dalam lingkungan yang kompetitif ini
karena hanya menceritakan sebagian dan tidak semua tindakan masa lalu dan
tidak mampu memberikan pedoman yang memadai bagi upaya penciptaan nilai
finansial di masa depan.
Sistem tradisional juga dinilai kurang mendukung investasi jangka panjang
dan lebih menyukai bentuk investasi yang mudah diukur dibandingkan investasi
non-finansial seperti inovasi, kemampuan pekerja, dan kepuasan pelanggan yang
lebih sulit diukur secara kuantitatif. Pendapat Kaplan dan Norton didukung oleh
Mulyadi (1997), yang menyatakan bahwa perusahaan yang berhasil dituntut tidak
hanya dapat menghasilkan produk yang bermutu tetapi juga harus dapat
memuaskan dan memenuhi kebutuhan konsumen dan cost effective.
Balanced Scorecard merupakan sebuah sistem pengaturan (tidak hanya
sebuah sistem pengukuran) yang bisa membantu suatu organisasi untuk
mengklarifikasi visi dan stategi mereka hingga membuatnya menjadi sebuah
tindakan nyata dan mencapai goals perusahaan. Robert Kaplan dan David Norton
telah menggabungkan sistem pengukuran finansial (tradisional) dan non-finansial,
sehingga suatu perusahaan tidak lagi hanya berfokus pada hasil finansial saja
tetapi juga masalah manusia.
Menurut Hansen Mowen (2009) Balanced Scorecard adalah sistem
manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan strategi. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi
organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif,
yaitu; perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,

3
serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard adalah
sistem yang mengajak kita untuk melihat suatu organisasi dari empat perspektif,
kemudian membangun indikator, mengumpulkan data dan menganalisa setiap
perspektif itu.
Mulyadi (2001), berpendapat bahwa ada beberapa keunggulan dari
Balanced Scorecard, yakni komprehensif (memiliki perspektif yang luas),
koheren (strategis), seimbang (antara internal dan eksternal fokus), dan terukur.
Selain itu Balanced Scorecard dapat memberikan kesempatan bagi organisasi atau
perusahaan untuk mengembangkan sebuah sistem pengukuran yang dapat
mempertinggi kinerja perusahaan di era globalisasi ini.
Menurut John Corrigan (1996), Balanced Scorecard sudah banyak
digunakan oleh perusahaan dan organisasi di seluruh dunia. Kementrian
Keuangan Republik Indonesia (Kemenkeu) menggunakan Balanced Scorecard
untuk menggambarkan tema pendapatan Negara, belanja Negara, pembiayaan
APBN, kekayaan Negara serta pengawasan pasar modal dan lembaga Keuangan.
Selain Kemenkeu, Balanced Scorecard juga sudah diterapkan oleh berbagai
perusahaan atau pun organisasi di Indonesia.

2.1.1 Konsep Balance Scorecard


Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton, Balanced Scorecard
adalah suatu sistem manajemen penilaian dan pengendalian yang secara cepat,
tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang
kinerja bisnis. Kaplan dan Norton telah memperkenalkan Balanced Scorecard
pada tingkat organisasi enterprise.
Prinsip dasar dari Balanced Scorecard ini adalah titik pandang penilaian
sebuah perusahaan hendaknya tidak hanya dilihat dari segi finansial saja tetapi
juga harus ditambahkan dengan ukuran-ukuran dari perspektif lainnya seperti
tingkat kepuasan pelanggan, proses internal dan kemampuan melakukan inovasi.
Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional,
perusahaan yang inovatif menggunakan Balanced Scorecard sebagai sistem
manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang dan menghasilkan
proses manajemen seperti (Kaplan dan Norton, 1996):

4
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai
inisiatif strategis.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Gambar 1.1 Proses Penerjemahan Strategi


Balanced Scorecardmembagi strategi dan pengukurannya ke dalam empat
perspektif, yaitu keuangan, proses bisnis internal, pelanggan, dan inovasi. Empat
perspektif ini bisa disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan, jadi bisa ditambah
ataupun diganti.
1. Perspektif Keuangan
Dalam perspektif ini Balanced Scorecard masih menggunakan indikator
keuangan perusahaan yang sering digunakan, misalnya return on
investment, return on equity. economic value added, dan lain-lain.
Pengukuran ini untuk melihat apakah penerapan strategi bisa
mendatangkan manfaat ekonomis bagi perusahaan, karena kinerja
keuangan menentukan apakah perusahaan masih bisa menjalankan
bisnisnya. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis, yaitu;
Pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan penggunaan aset (Hansen
Mowen 2002). Ketiga tema ini merupakan elemen penting bagi
pengembangan tujuan dan ukuran operasional spesifik.
2. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif ini kita mencoba untuk mengidentifikasi proses bisnis
yang tengah berjalan dan kemungkinan untuk peningkatan kinerja proses

5
bisnis ataupun penciptaan proses baru. Ukuran yang sering digunakan
adalah tingkat kecepatan respons, waktu pelayanan, dan lain-lain.
Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang
saham. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses, yaitu; proses inovasi,
proses operasional, dan proses pasca penjualan.
3. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif ini perusahaan mengidentifikasi segmen pasar di
mana perusahaan akan berkompetisi. Ukuran yang sering dipakai adalah
customer satisfaction, customer retention, new customer aqcuisition,
customer profitability, dan lain-lain.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dalam perspektif ini yang menjadi sorotan adalah kinerja di masa
mendatang dan faktor-faktor yang mendukungnya. Kalau ketiga perspektif
terdahulu mengidentifikasi tujuan perusahaan di masa depan, maka di
perspektif ini dijabarkan kemampuan organisasi seperti apa yang mampu
mendukung tujuan yang telah ditetapkan. Ukuran yang sering dipakai
misalnya tingkat kepuasan karyawan, jumlah usulan oleh karyawan, dan
lain-lain.
Konsep Balanced Scorecard didasarkan pada asumsi bahwa efisiensi
penggunaan modal investasi tidak lagi menjadi penentu tunggal untuk keunggulan
kompetitif, tapi faktor seperti modal intelektual, penciptaan pengetahuan atau
orientasi pelanggan yang sangat baik menjadi lebih penting. Balanced
Scorecarddigunakan untuk berkomunikasi dan mengkoordinasikan deskripsi
strategi bisnis. Kesenjangan antara perencanaan strategis dan operasi bisa
dijembatani dan pencapaian jangka panjang dari tujuan strategis dijamin dengan
aplikasi yang konsisten dan perumusan strategi bisnis yang sebelumnya
ditetapkan dalam empat perspektif BSC (Figge, Hahn, Schaltegger, dan Wagner,
2002).
Dengan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah
dan kemajuan perusahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi
organisasi. Selain itu Balanced Scorecard akan membantu perusahaan dalam
menyelaraskan tujuan dengan satu strategi yang ingin diterapkan, karena

6
Balanced Scorecard membantu mengeliminasi berbagai macam strategi
manajemen puncak yang tidak sesuai dengan strategi karyawan dengan cara
membantu karyawan untuk memahami bagaimana peran serta mereka dalam
rangka peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Banyak perusahaan menerapkan konsep Balanced Scorecard untuk
meningkatkan kinerja sistem pengukuran. Mereka mencapai hasil yang nyata,
tetapi terbatas. Mengadopsi konsep tersebut memberikan klarifikasi, konsensus,
dan fokus pada peningkatan kinerja yang diinginkan. Baru-baru ini, kita telah
melihat perusahaan memperluas penggunaan Balanced Scorecard, menggunakan
itu sebagai dasar dari suatu sistem manajemen strategi terpadu. Banyak
perusahaan menggunakan scorecard untuk :
1. Mengklarifikasi dan memperbaharui strategi.
2. Mengkomunikasikan strategi ke perusahaan.
3. Menyelaraskan tujuan masing-masing unit dan individu dengan strategi.
4. Menghubungkan tujuan strategis untuk target jangka panjang dan
budget tahunan.
5. Mengidentifikasi dan menyelaraskan gagasan strategi.
6. Melakukan tinjauan kinerja secara berkala untuk mempelajari dan
meningkatkan strategi.
Tanpa Balanced Scorecard, kebanyakan organisasi tidak dapat mencapai
visi dan tindakan yang sama secara konsisten sebagai usaha mereka untuk
mengubah arah dan memperkenalkan strategi dan proses baru. Balanced
Scorecardmemberikan kerangka kerja untuk mengelola pelaksanaan strategi
sementara juga memungkinkan strategi itu sendiri untuk berkembang sebagai
respon terhadap perubahan dalam pasar kompetitif perusahaan,, dan lingkungan
teknologi.

2.1.2 Keunggulan dan Kelemahan Balanced Scorecard


Keunggulan Balanced Scorecard yaitu :
1. Komprehensif berarti bahwa Balanced Scorecard memperluas
perspektif yang sebelumnya hanya terbatas pada keuangan saja.
Perluasan itu kearah tiga perspektif yang lain yaitu: customer, proses

7
bisnis intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan itu
menghasilkan manfaat sebagai berikut :
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka
panjang.
b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.
2. Koheren berarti Balanced Scorecardmewajibkan personel untuk
membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategis
yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Kekoherenan itu akan
memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif
strategis yang menghasilkan sasaran strategis yang bermanfaat untuk
menghasilkan kinerja keuangan.
3. Seimbang berarti empat perspektif yang ada di dalam Balanced
Scorecard mencerminkan keseimbangan antara pemusatan ke dalam
(internal focus) dengan ke luar (external focus). Keseimbangan antara
proses bisnis intern dan pertumbuhan dan pembelajaran sebagai internal
focus dengan kepuasan customer dan kinerja keuangan sebagai external
focus.
4. Terukur berarti sasaran strategis yang sulit diukur secara tradisional
dalam Balanced Scorecard dilakukan pengukuran agar dapat dikelola
dengan baik. Sasaran strategis yang sulit diukur adalah customer, proses
bisnis intern serta pertumbuhan dan pembelajaran.
Jadi dari keterangan di atas dapat disimpulkan bahwa, Balanced Scorecard
yaitu suatu unit bisnis tidak hanya dinyatakan dalam suatu ukuran finansial,
melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam pengukuran bagaimana suatu unit
usaha menciptakan nilai bagi pelanggan yang ada sekarang dan di masa yang akan
datang, bagaimana unit usaha harus meningkatkan kemampuan internalnya serta
berinvestasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk
memperoleh kinerja yang lebih baik di masa yang akan datang.
Kelemahan Balanced Scorecard yaitu :

8
1. Balanced Scorecard belum dapat menetapkan secara tepat sistem
kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian
kinerja.
2. Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap hasil penilaian
kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard.
3. Balanced Scorecard tidak akan berjalan dengan baik jika tidak
menetapkan strategi dalam menjalankan dan memajukan perusahaan.

BAB III
PEM BAHASAN

3.1 Kasus Chadwick, Inc

Artikel "Balance Scorecard" kelihatannya dapat mengatasi beberapa


masalah manajer divisi yang merasa bahwa perusahaan lebih menekankan pada
hasil keuangan jangka pendek. Namun, proses untuk mendapatkan kesepakatan
tentang pengukuran apa yang harus digunakan, terbukti jauh lebih sulit dari yang
saya perkirakan. (Bill Baron, pengawas keuangan Chadwick, Inc)

A. Latar Belakang Perusahaan

9
Chadwick, Inc merupakan produsen yang terdiversifikasi yang
memproduksi barang-barang pribadi konsumen dan obat-obatan. Divisi Norwalk
adalah salah satu divisi Chadwick yang mengembangkan, memproduksi dan
menjual resep obat yang digunakan oleh manusia dan hewan. Divisi ini
merupakan salah satu dari lima atau enam perusahaan yang cukup besar yang
bersaing di pasar obat-obatan, divisi ini tidak mendominasi industri tersebut,
namun perusahaan dianggap telah dikelola dengan baik dan dihormati karena
kualitas produknya yang tinggi. Norwalk tidak bersaing dengan cara menyediakan
berbagai macam produk. Norwalk menspesialisasikan produksinya dalam
beberapa fokus produk dan berusaha untuk meningkatkan lini produk nya dengan
terus mencari aplikasi baru untuk senyawa yang sudah ada.

Norwalk menjual produknya melalui beberapa distributor utama yang


merupakan pemasok untuk pasar lokal, seperti toko eceran, rumah sakit dan
organisasi pelayanan kesehatan, dan praktik dokter hewan. Norwalk
mengandalkan hubungan yang sangat baik dengan distributornya yang bertugas
untuk mempromosikan produk Norwalk ke pengguna akhir dan juga menerima
umpan balik dari pengguna akhir tentang produk baru yang diinginkan oleh
pelanggan mereka.

Chadwick tahu bahwa keberhasilannyaselama ini bergantung pada


berapa banyak uang yang bisa distributor hasilkan dengan cara mempromosikan
dan menjual produk Norwalk. Jika laba dari penjualan produk Norwalk tinggi,
maka produk ini dipromosikan besar-besaran oleh distributor dan Norwalk
menerima informasi yang jelas tentang kebutuhan pelanggan di masa depan.
Sejarah mencatat bahwa Norwalk telah menyediakan banyak produk yang sangat
menguntungkan bagi pasar, tapi terobosan terbaru oleh produsen obat generik
telah mengikis penjualan oleh ditributor dan margin laba. Norwalk telah berhasil
di masa lalu karena track record-nya menghasilkan untuk selalu menghasilkan
produk yang menarik dan populer. Selama akhir pertengahan 1980-an, jeda proses
persetujuan untuk produk baru menjadi semakin panjang dan semakin sedikit
produk unggulan yang dihasilkan dari laboratorium Norwalk R&D.

B. Penelitian dan Pengembangan

10
Pengembangan resep obat merupakan proses yang panjang, mahal, dan
tak terduga. Siklus pengembangan sekarang rata-rata sekitar 12 tahun. Proses ini
dimulai dengan penyaringan sejumlah besar senyawa untuk dipilih mana yang
berpotensi memberikan manfaat dan digunakan. Untuk setiap obat yang akhirnya
disetujui untuk digunakan, sekitar 30.000 senyawa harus diuji pada awal siklus
pengembangan produk baru. Proses pengembangan dan pengujian memiliki
banyak tahapan. Siklus pengembangan dimulai dengan penemuan senyawa-
senyawa yang memiliki sifat yang diinginkan dan berakhir bertahun-tahun
kemudian dengan pengujian yang ekstensif, membosankan dan terdokumentasi
untuk menunjukkan bahwa obat yang baru bisa memenuhi peraturan pemerintah
tentang manfaat yang dijanjikan, kehandalan dalam produksi, dan tidak adanya
efek samping yang merusak.

Obat yang disetujui dan dipatenkan bisa menghasilkan pendapatan


besar bagi Norwalk dan distributor. Profitabilitas Norwalk selama tahun 1980
ditopang oleh satu jenis utama yang telah ditemukan pada akhir tahun 1960. Tidak
ada obat yang muncul selama tahun 1980, namun saluran pipa dari senyawa yang
telah ada yang dibuat melalui pengembangan, evaluasi dan pengujian ternyata
tidak sesehat seperti yang manajemen Norwalk inginkan. Manajemen menekan
para ilmuwan di laboratorium R&D untuk meningkatkan hasil dari produk baru
yang menjanjikan dan mengurangi waktu dan biaya dari siklus pengembangan
produk. Para ilmuwan saat ini sedang mengeksplorasi teknik bio-engineering baru
untuk membuat senyawa yang memiliki sifat-sifat tertentu yang diinginkan
daripada tergantung pada pencarian secara acak melalui ribuan senyawa. Teknik-
teknik yang baru tersebut dimulai dengan merincikan sifat kimia yang harus ada
pada obat dan kemudian mencoba untuk mensintesis senyawa kandidat yang bisa
diuji untuk sifat-sifat tersebut. Prosedur bio-engineering merupakan prosedur
yang mahal, memerlukan investasi yang cukup besar dalam peralatan baru dan
analisis berbasis komputer.

Sebuah pendekatan yang lebih murah untuk meningkatkan hasil


keuangan dari investasi R&D adalah mengidentifikasi aplikasi baru untuk
senyawa yang ada yang sudah disetujui untuk digunakan. Sementara beberapa
masalah pengesahan masih harus diajukan untuk disetujui pemerintah untuk

11
menunjukkan efektivitas obat yang dihasilkan dari aplikasi baru, biaya dari
pengembangan produk yang sudah ada untuk aplikasi baru jauh lebih murah
daripada mengembangkan dan menciptakan suatu senyawa yang sama sekali baru.
Beberapa masukan penting untuk kemungkinan aplikasi baru dari produk yang
sudah ada ini datang dari salesman Norwalk di lapangan. Salesman kini sedang
dilatih untuk tidak hanya menjual produk yang sudah ada untuk aplikasi yang
disetujui, tetapi juga untuk mendengarkan pengguna akhir yang sering memiliki
ide-ide baru dan menarik tentang bagaimana produk Norwalk dapat digunakan
untuk aplikasi yang baru.

C. Pabrik

Proses manufaktur Norwalk dianggap yang terbaik di industrinya.


Manajemen bangga dengan kemampuan operasi manufaktur yang cepat dan
efisien untuk memproduksi obat setelah mereka menyelesaikan proses terkait
dengan peraturan pemerintah. Kemampuan manufaktur Norwalk juga untuk
memproduksi batch kecil dari produk baru yang diperlukan selama tahap
pengujian dan evaluasi.

D. Pengukuran Kinerja

Chadwick mengizinkan beberapa divisinya untuk beroperasi dengan


cara desentralisasi. Manajer di divisi (kepala bagian) hampir memiliki seluruh
kebijakan dalam mengelola semua proses penting: R&D, Produksi, Pemasaran
dan Penjualan, serta fungsi administrasi seperti keuangan, sumber daya manusia,
dan hukum. Chadwick menetapkan target keuangan yang menantang untuk
dicapai oleh setiap divisi. Target biasanya dinyatakan sebagai Return on Capital
Employed (ROCE). Sebagai perusahaan yang terdiversifikasi, Chadwick berharap
dapat menyebarkan tingkat pengembalian (return) dari divisi yang paling
menguntungkan ke divisi yang keuntungannya cukup rendah dari target
keuntungan yang diharapkan. Ringkasan keuangan bulanan disampaikan oleh
masing-masing divisi ke kantor pusat perusahaan. Komite eksekutif Chadwick,
yang terdiri dari Chief Executive Officer, Chief Operating Officer, dua Wakil
Presiden Eksekutif, dan Chief Financial Officer bertemu setiap bulan dengan

12
manajer setiap divisi untuk meninjau kinerja ROCE dan informasi keuangan
cadangan untuk bulan sebelumnya.

E. Proyek Balanced Scorecard

Bill Baron, pengawas keuangan Chadwick, telah mencari metode yang


lebih baik untuk mengevaluasi kinerja berbagai divisi. Manajer divisi mengeluh
tentang tekanan yang terus menerus untuk memenuhi target keuangan jangka
pendek dalam bisnis yang memerlukan investasi yang luas dalam proyek-proyek
berisiko untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang. Gagasan tentang
Balanced Scorecard menarik baginya sebagai cara yang konstruktif untuk
menyeimbangkan target keuangan jangka pendek dengan kinerja jangka panjang
perusahaan.

Baron membawa artikel dan konsep kepada Dan Daniels yang


merupakan Presiden dan Chief Operating Officer Chadwick. Daniels antusias
dengan konsep yang dibawa Baron, Daniels merasa bahwa Balanced Scorecard
akan memungkinkan manajer divisi di Chadwick lebih fleksibel dalam mengukur
dan menyajikan hasil operasi mereka kepada manajemen perusahaan. Dia juga
menyukai ide manajer yang bertanggung jawab untuk meningkatkan kinerja
jangka panjang divisi mereka.

Setelah beberapa hari berkomunikasi, Daniels mengeluarkan


memorandum kepada semua manajer divisi di Chadwick. Memo tersebut
mempunyai pesan sederhana dan langsung: Baca artikel Balanced Scorecard,
kembangkan scorecard untuk divisi anda, dan persiapkan diri untuk datang ke
kantor pusat perusahaan dalam 90 hari untuk mempresentasikan dan
mempertahankan scorecard divisi kepada Komite Eksekutif Chadwick.

John Greenfield, manajer divisi di Norwalk, menerima memo Daniel


dengan beberapa kekhawatiran dan ketakutan. Pada prinsipnya, Greenfield
menyukai gagasan pengembangan scorecard yang akan lebih responsif terhadap
operasinya, namun ia tdak yakin sepenuhnya dengan berapa kebebasan yang harus
ia kembangkan dan menggunakan scorecard tersebut. Greenfield ingat bahwa :

13
"Ini terlihat seperti cara lain bagi perusahaan untuk mengklaim bahwa
mereka memiliki proses pengambilan keputusan yang terdesentralisasi, sementara
kewenangan tetap berada pada kantor pusat".

Greenfield tahu bahwa ia harus mengembangkan rencana untuk


memenuhi permintaan perusahaan, tetapi ia merasa kurang jelas tentang
komitmen Chadwick terhadap konsep tersebut, ia tidak siap untuk memberikan
banyak waktu dari dirinya nya atau bawahannya dari tanggung jawab yang ada
untuk proyek tersebut.

Keesokan harinya, pada pertemuan mingguan Komite Divisi


Operasional, Greenfield mendistribusikan memo Daniel dan menunjuk tiga
komite, yang dipimpin oleh divisi kontroler, Will Wagner, untuk memfasilitasi
proses untuk membuat Balanced Scorecard Norwalk.

Wagner kemudian mendekati Greenfield pada hari itu:

"Saya membaca artikel Balanced Scorecard. Berdasarkan pemahaman


saya tentang konsep tersebut, kita harus mulai dengan visi bisnis yang jelas. Saya
tidak yakin saya memiliki pemahaman yang jelas tentang visi dan strategi bisnis
untuk Norwalk. Bagaimana saya bisa mulai membangun Scorecard tanpa
pemahaman ini "

Greenfield mengakui:

"Itu merupakan poin yang penting. Biarkan saya melihat apa yang bisa
saya lakukan agar anda dapat memulainya".

Greenfield mengambil secarik kertas dan mulai menulis. Beberapa


menit kemudian ia telah menghasilkan pernyataan strategi bisnis singkat untuk
Norwalk (lihat Exhibit I). Wagner dan kelompoknya mengambil pernyataan
strategi Greenfield dan mulai merumuskan pengukuran untuk scorecard divisi
mereka.

Exhibit 1

Norwalk Pharmaceutical Division – Business Strategy


1. Manage Norwalk portofolio of investment

14
 Minimaze cost to executing our exsisting business base
 Masimize return/yield on all development spending
 Invest in discovery of new compounds
2. Satisfy customer needs
3. Drive responsibility to the lowest level
 Minimize centralized staff overhead
4. People development
 Industry training
 Unique mix of technical and commercial skill

Beberapa hari kemudian, Greenfield mengirim Wagner salinan memo


yang baru saja ia terima dari Dan Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa ia
ingin semua divisi untuk mengikuti beberapa prinsip ketika mereka ingin
mengembangkan scorecard. Memo tersebut menegaskan kembali prinsip awal
Daniels yang menyatakan bahwa setiap divisi harus mengembangkan scorecard
yang tepat untuk divisi mereka. Tapi dia ingin semua scorecard menggunakan data
kuantitatif dan objektif. Daniels telah mendengar bahwa beberapa divisi ingin
memasukkan pengukuran pada kepuasan pelanggan dari data yang dikumpulkan
dari survei dan wawancara. Daniels hanya menginginkan "hard data" pada
scorecard. Pendapat yang diukur dalam survei dapat dikumpulkan untuk tujuan
divisi internal tetapi informasi tersebut tidak untuk dikirim ke kantor pusat
perusahaan atau dibahas dalam tinjauan operasional divisi oleh Komite Eksekutif.
Wagner tidak terkejut dengan pembatasan ini. Dia ingat pernah mendengar
anggota Komite Eksekutif, pada beberapa kesempatan, menyatakan bahwa hanya
"hard copy" yang diperhitungkan. Wagner berpikir, saat ia membaca kembali
memo Daniels, "Aku menyarankan manajer di Chadwick tidak menggunakan
"soft data ".

F. Membuat Balance Scorecard Norwalk

Proyek scorecard telah sampai pada waktunya ketika Wil Wagner dan
dua anggota lain dari timnya sudah memiliki jadwal yang padat. Beberapa minggu
berlalu sebelum tim benar-benar bisa mulai bertemu dan fokus pada proyek.
Beberapa minggu lagi berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan pertemuan dengan
manajemen divisi tingkat atas Norwalk. Pertemuan semacam itu dianggap perlu
untuk meminta informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor kunci

15
keberhasilan, dan untuk mendapatkan umpan balik terhadap pengukuran yang
telah dirumuskan oleh tim proyek.

Setelah beberapa kali penundaan, pertemuan selama sehari telah


dijadwalkan dengan manajemen divisi senior untuk mengomentari scorecard yang
diusulkan tim Wagner. Pertemuan ini berlangsung hanya sepuluh hari sebelum
Greenfield akan mepresentasikan scorecard nya kepada Komite Eksekutif
Chadwick di kantor pusat perusahaan. Wagner merasa bahwa pertemuan selama
sehari penuh akan diperlukan untuk mencapai kesepakatan akhir sehingga ia
menjadwalkan pertemuan diluar di sebuah hotel, satu blok dari kantor Norwalk.
Dengan tinggal di tempat yang jauh dari gangguan kantor, Wagner berharap
manajemen divisi bisa fokus pada rincian dari rancangan scorecard mereka.

Wagner tiba lebih awal di hotel tempat pertemuan. Dia menerima pesan
dari sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan terlambat tiba pada
pertemuan tapi pertemuan itu harus tetap dimulai tanpa dia. Wagner membuka
pertemuan dengan 10 manajer (selain Greenfield). Dia menguraikan aturan-aturan
dasar yang dibentuk oleh Presiden Daniels, pernyataan strategi dari Greenfield
untuk Norwalk, dan menyarankan suatu proses untuk mengembangkan dan
meninjau ukuran untuk masing-masing dari empat perspektif Balanced Scorecard.
Setelah Wagner menyelesaikan pidato pembukaannya, ia tertekan ketika
mengetahui bahwa Mike Hassle VP dari Pemasaran, tidak hadir di dalam ruangan.
Wagner kemudian mengetahui bahwa Hassler sedang melakukan negoisasi suatu
kontrak dengan distributor terbesar Norwalk dan tidak bisa bergabung dengan
pertemuan tersebut sampai jam 03:00 sore.

Kesepuluh manajer mulai mendiskusikan ukuran bedasarkan keuangan


dan pelanggan dan Wagner senang dengan antusiasme kelompok dalam
mengerjakan tugas tersebut. Tapi setelah sekitar 25 menit, telepon di ruang
pertemuan hotel berdering. Hassler perlu berbicara dengan wakil presiden
Penjualan. Wagner berusaha untuk menjaga momentum pembahasan dengan
sembilan manajer lain, tapi percakapan yang terjadi di telepon jelas mengganggu
kelompok.

16
Pada akhir hari, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali untuk
menarik para manajer keluar dari diskusi tentang bisnis perusahaan. Greenfield
tidak pernah muncul. Wagner, bagaimanapun, tetap berada di bawah kondisi yang
sulit namun tetap mampu mengerahkan para manajer untuk hadir dalm rangka
membuat sebuah Balanced Scorecard untuk Divisi Norwalk (lihat Exhibit 2).

Exhibit 2 Norwalk Pharmaceutical Division

FINANCIAL CUSTOMER INTERNAL INNOVATION


MEASURES MEASURES MEASURES MEASURES

Net Contribution Market Share for $ Revenue from


Price index for
key markets New Product
“basket” of
introduced in
formulation
last 3 years
Working Capital Customer Cost index for
Complaint technical
Rate compounds
Operating Profit Capital Turnover
After Taxes
Inventory turns by
product class

Gross Margin $
SG & A $

Wagner memberi pengarahan singkat kepada Greenfield tentang


scorecard, pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari kemudian, sebelum
penampilan Greenfield di kantor pusat perusahaan Chadwick.

3.2 Analisa Permasalahan Chadwick, Inc

Dari pemaparan permasalahan di atas kami kelompok 2 akan mencoba


menganalisa bagaimana penerapan balanced scorecard yang telah dirumuskan
oleh Chadwick, Inc.

3.2.1 Analisa Perusahaan

Norwalk merupakan salah satu divisi dari Chadwick, Inc yang melakukan
riset dan memproduksi obat-obatan legal untuk manusia dan hewan. Norwalk
diakui sebagai salah satu perusahaan terbaik di bidang obat-obatan.

Visi dan misi Norwalk oleh Greenfield dirumuskan dalam exhibit 1, dari
visi dan misi serta pemaparan kasus dapat kami ambil beberapa nilai inti
Chadwick khususnya divisi Norwalk yaitu:

17
- Efektif dan Efisien

Nilai Efektif dan efisien telah diterapkan oleh Norwalk terutama pada proses
manufacturing yang diakui merupakan yang terbaik di industrinya.

- Konsistensi

Konsistensi Norwalk dapat dilihat dari predikatnya sebagai salah satu brand
terbaik di industri farmasi.

- Inovatif

Meskipun dari sisi inovatif performa Norwalk kurang memuaskan beberapa


tahun ini, namun manajemen sangat memahami pentingnya inovasi dalam
penelitian dan pengembangan produk baru.

Dari kasus Chadwick diatas, dapat kita ketahui adapun keunggulan dari
Chadwick, Inc adalah :

1. Hubungan dan jaringan

Ditributor kunci, selain sebagai tenaga penjualan dan promosi,


Chadwick juga menerimainformasi atau umpan balik terhadap produk yang
mereka produksi dari distributor-distributor kunci tersebut,Norwalk dapat
langsung mendengar apa kebutuhan pelanggandan memberikan inovasi terhadap
produk-produknya. Hal ini merupakan sebuah keunggulan, karena pembuatan
produk baru membutuhkan pengujian dan periode evaluasi yang panjang serta
biaya yang banyak, dengan adanya umpan balik ini setidaknya perusahaan akan
tahu bagaimana permintaan dan kondisi pasar dimasa depan.

2. Spesialisasi segmen pasar

Dengan mengkhususkan diri dalam segmen pasar tertentu,Norwalk


hanya berkonsentrasidalam memproduksi produk-produk yang berkualitas. Hal ini
memungkinkan perusahaan menjadi lebih responsif terhadap kebutuhan pada
segmen tersebut karena perusahaan telah terorganisir.

3. Spesialisasi kemampuan

Setelah terus mencari cara terbaik,Norwalkmenemukan bahwa dengan


meneliti penerapan baru dari senyawa-senyawa yang telah legal akan lebih

18
menurunkan penggunaan waktu dan biaya dalam menghasilkan sebuah produk
baru, dibandingkandengan penelitian dan pencarian senyawa-senyawa baru yang
membutuhkan proses yangpanjang. Ciri khas lain Norwalk dibandingkan dengan
perusahaan lain adalah proses produksi mereka yang efektif, efisien dan
menghasilkan produk-produk yang berkualitas tinggi.

Selain keunggulan yang dimiliki dari permasalahan tersebut kami juga


menemukan beberapa kelemahan yang dimiliki oleh Chadwick, Inc yaitu :

1. Ketergantungan pada distributor

Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada


banyaknya uangyang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan
produk-produknya, jika keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut
dipromosikan secara besar-besaran oleh distributor dan Norwalk mendapatkan
banyak informasi tentang kebutuhan pelanggan di masa depan.

2. Proses perizinan terhadap produk baru

Sebuah produk baru yang dihasilkan oleh perusahaan membutuhkan


proses perizinanyang panjang oleh pemerintah sebelum produk tersebut bisa
dijual secara legal di pasaran.

3. Fokus bisnis jangka pendek dan kurangnya inovasi.

Perusahaan hanya berfokus pada kinerja jangka pendek, sehingga ada


kemungkinan akanmenyebabkan terganggunya kinerja dalam jangka panjang. Hal
ini dapat dilihat dengan cara perusahaan lebih memilih pemanfaatan senyawa
lama dengan penerapan baru, bukan memilih untuk meneliti senyawa baru yang
mungkin bisa lebih menguntungkan dalam jangka panjang. Selain itu perusahaan
hanya berfokus pada segmen kecil, yang mana pada saat perubahan kondisi
tertentu akan mungkin menyebabkan perusahaan akan kehilangan pangsa
pasarnya.

3.2.2 Analisa Balance Score Card

Balanced Scorecard (BSC) menerjemahkan misi, strategi dan tujuan yang


terorganisir berdasarkan perspektif yang berbeda (keuangan, internal, pelanggan
dan inovasi/pembelajaran) dalam bentuk metrik. Hal ini berguna untuk

19
merefleksikan strategi perusahaan, atau disebut juga checklist yang berkaitan
dengan perumusan strategi.

BSC Norwalk digambarkan pada Exibit 2. Manajemen telah menyusun


BSC yang diturunkan dari analisa bisnis strategi perusahaan dan pemahaman
yang disampaikan oleh Kaplan dan David Norton, di mana aspek penilaian atas
performa perusahaan dinilai dari perspektif keuangan, konsumen, internal proses
bisnis, dan pembelajaran serta pertumbuhan.

Secara garis besar kami merasa BSC yang dirancang Norwalk masih
terpaku pada aspek finansial, selain itu BSC masih berupa gambaran sederhana
dan tidak ada indikasi apakah measures yang ditetapkan benar-benar akan
memberikan kontribusi, serta bagaimana measures yang ditetapkan berkontribusi
pada peningkatan laba dan kemajuan perusahaan. BSC tidak menggambarkan
tujuan yang ingin dicapai, langkah yang akan ditempuh, target yang harus dicapai
oleh perusahaan dalam bentuk angka atau persentase, serta pihak yang
bertanggung jawab atas masing-masing target. Perlu menjadi catatan bahwa
terdapat keterbatasan waktu dalam pemahaman dan perumusan BSC oleh tim
perumus yang dibentuk,sehingga terdapat beberapa kelemahan. Adapun analisa
atas BSC tersebut menurut kelompok kami antara lain :

1. Perspektif keuangan

Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka


pendek dan jangka panjang. Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi
keuangan global dari ketiga perspektif lainnya.

Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis, yaitu: pertumbuhan


pendapatan, penurunan biaya, dan pemanfaatan asset. Dari perspektif keuangan
Norwalk menggunakan Net Contribution Margin, Working Capital, dan
Operating Profit After Tax dalam pengukuran kinerjanya.

Analisa:

- Net Contribution Margin : Menurut kami penggunaan net contribution


margin bisa menjadi ukuran performa finansial perusahaan. Net
contribution margin adalah harga produk setelah dikurangi seluruh biaya
variable. Net Contribution Margin menggambarkan kemampuan

20
perusahaan dalam membiaya fix cost dan operasional perusahaan setelah
menutupi biaya variabelnya. Dengan penggunaan net contribution magin
sebagai pengukur performa finansial, maka ada indikasi bahwa perusahaan
memang ingin lebih fokus me-review biaya variabel yang ada. Yang
nantinya juga bisa berguna untuk keputusan pengefisiensian biaya.
(penurunan biaya)

- Working Capital : Working capital mencerminkan kemampuan likuiditas


perusahaan. Working Capital merupakan selisih dari Current Asset dan
Current Liabilities. Menurut kami cakupan working capital terlalu sempit
karena sifatnya yang fokus pada day-to-day operations. Sebagai perusahan
manufaktur, Norwalk harusnya memasukkan unsur aset tetap seperti
peralatan pabrik dan menjadikan pengukuran kinerjanya menjadi
operating capital. Dengan komitmen perusahaan menggunakan
operating capital sebagai ukuran performa finansial, maka sudah
merupakan keharusan perusahaan mengelola efektivitas pemakaian mesin
– mesin yang ada untuk memproduksi obat – obatan. Perlu dijadikan
catatan, bahwa industri farmasi adalah industri yang bergantung pada
teknologi jadi kaitannya dengan operating capital adalah cara perusahaan
mampu berinvestasi di teknologi dan harus sudah siap untuk
menggunakan teknologi tersebut, salah satu cara mempersiapkannya
adalah dengan melakukan training karyawan bagian produksi
(pemanfaatan aset)

- Operating Profit After Tax : Operating profit after tax menurut kami juga
dapat digunakan sebagai ukuran dari performa finansial perusahaan.
Dengan menggunakan nilai OPAT, maka perusahaan bisa lebih spesifik
lagi melihat kemampuan perusahaan perusahaan dalam menghasilkan
profit. (peningkatan pendapatan)

Pengukuran kinerja keuangan harus memberikan indikasi apakah


pelaksanaan rencana dan inisiatif berkontribusi terhadap tiga tema strategis
perspektif keuangan. Namun BSC yang dirancang Norwalk masih berupa
gambaran sederhana. BSC yang dirancang belum menjelaskan tema strategis,

21
tujuan, dan tidak ada indikator pencapaian tujuan yang harus dicapai oleh
perusahaan dalam bentuk angka atau persentase.

2. Perspektif pelanggan

Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan


keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen
pasar dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing.

Ada lima tujuan utama perspektif keuangan, yaitu: Peningkatan pangsa


pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan
kepuasan pelanggan, dan peningkatan profitabilitas pelanggan.

Dari perspektif pelanggan, Nowalk menggunakan Market Share for Key


Markets dan Costumer Compliant Rate.

Analisa:

- Market share for Key Markets : Menurut kami penggunaan market share
for key market sudah baik dalam mengukur performa perusahaan dari
perspektif pangsa pasar. Market share adalah presentase yang mengukur
persentase pasar yang ditentukan dalam ukuran unit maupun revenue.
Market share juga merupakan sebuah indikator tentang apa yang
dilakukan sebuah perusahaan terhadap pesaingnya dengan
memperhitungkan faktor – faktor yang akan mempengaruhi nilai penjualan
perusahaan.

- Costumer Compliant Rate : Tingkat komplain dari konsumen yang


dijadikan indikator performa sungguh baik sebab perusahaan bisa
mengukur biaya kualitas perusahaan dan kepuasan pelanggan perusahaan.

Perspektif pelanggan dalam BSC harus menggambarkan aspek pelanggan


dan segmen pasar serta ukuran keberhasilan dalam mencapai target tersebut. Pada
BSC Norwalk kita dapat melihat bahwa pangsa pasar dan persentase keluhan
konsumen menjadi ukuran penilaian kinerja, kami merasa hal ini sudah cukup
baik. Target indikator yang kami sarankan adalah penambahkan jumlah pelanggan
baru untuk mengukur pertumbuhan dalam pangsa serta tingkat komplain

22
pelanggan yang terus berkurang tiap periodenya untuk mengukur costumer
complaint rate.

3. Perspektif proses bisnis internal

Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang


saham. Perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk
mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Rantai nilai proses terdiri atas: Proses
inovasi, proses operasional, dan proses pasca penjualan.

Pengukuran performa Norwalk dari perspekif bisnis internal mencakup


capital turn over, inventory turn over, price index, dan cost index. Dengan
pengukuran performa yang ditetapkan dalam BSC Norwalk, perusahaan dapat
mengukur kemampuannya untuk mengelola dana yang tertanam di persediaan
berputar dalam suatu periode tertentu dan mengukur kemampuan modal
perusahaan yang bisa digunakan untuk menghasilkan penjualan produk

Namun perspektif proses bisnis harus menggambarkan proses operasi


internal yang menciptakan nilai bagi pelanggan yang pada ujungnya akan
meningkatkan nilai para pemegang saham, atau berpengaruh terhadap perspektif
keuangan dan pelanggan. Intinya disini adalah manajer melihat proses internal
penting yang bisa dijadikan keunggulan dalam pelaksanaan strategi perusahaan,
sehingga dapat terus menarik dan bertahan pada segmen yang telah ditetapkan
sehingga berujung pada kepuasan para pemegang saham. Pada BSC Norwalk kita
melihat pengukuran yang digunakan hanya berfokus pada biaya dan harga atau
dengan kata lain hanya pada faktor keuangan. Kami menyarankan adanya
tambahan indikator lain dalam perspektif ini yaitu indikator pengembangan
produk (Inovasi) yang harus dinaungi oleh divisi R&D, jangan dibuat terpisah
menjadi perspektif tersendiri. Selain itu proses pasca penjaualan juga belum
dimasukkan sebagai bagian perspektif proses bisnis. Indikator target yang kami
sarankan yaitu jumlah pertambahan produk baru, penurunan development
cycle time, kenaikan pendapatan dari produk yang berhasil dipatenkan, kenaikan
kualitas dari proses produksi, dan kenaikan efisiensi proses produksi.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

23
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan harus menggambarkan
kemampuan organisasi yang harus dilampaui untuk mencapai proses internal yang
lebih unggul yang akan menciptakan nilai bagi para pelanggan dan para pemegang
saham.

Persektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sumber


kemampuan untuk menyelesaikan pencapaian tujuan tiga perspektif lain. Dalam
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdapat tujuan untuk mengukur atau
menilai kemampuan pegawai, motivasi dan pemberdayaan serta kemampuan
sistem informasi. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan tidak dimasukkan di
dalam BSC Norwalk. BSC Norwalk hanya melihat output dari produk baru
selama tiga tahun terakhir setelah diperkenalkan yang dimasukkan dalam
perspektif inovasi. Hal ini akan menimbulkan risiko di masa yang akan datang
dimana Norwalk tidak peka terhadap perubahan karena kemampuan karyawannya
yang tidak berkembang. Pelatihan dan pengembangan karyawan sangat diperlukan
untuk mencapai proses internal yang lebih baik. Kami menyarankan indikator
target yang dapat digunakan adalah jumlah pelatihan dan jam training dari
karyawan.

24
BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Menurut kelompok kami, tujuan pembuatan Balanced Scorecard
seharusnya adalah untuk mengukur kinerja baik jangka pendek maupun jangka
panjang sehingga seharusnya tidak hanya fokus kepada financial perspective.
Sementara Balanced scorecard yang telah disusun tim Wagner untuk Norwalk
lebih focus kepada financial perspective, hal ini sebenarnya sesuai dengan yang
diinginkan Chadwick yaitu target keuangan Return on Capital Employed (ROCE)
berupa “Hard Data” yang harus dipatuhi oleh Norwalk. Namun demikian untuk
tujuan dari Balanced Scorecard sendiri adalah untuk mencapai keseimbangan
tujuan perusahaan antara kinerja jangka pendek maupun kinerja jangka panjang
perusahaan, sehingga Balanced Scorecard yang telah disusun oleh tim Wagner
harus diperbaiki.
4.2 Saran
Seharusnya Norwalk tidak hanya menekankan aspek finansial dalam
menyusun BSC padahal ada perspektif-perspektif lain yang tidak kalah penting,
karena tujuan Balanced Scorecard itu sendiri menyeimbangkan 4 perspektif itu
agar tercapai tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjangnya.
Tidak adanya perspektif learning and growth akan merugikan Norwalk
untuk jangka panjangnya karena perusahaan tidak memiliki strategi bagaimana
harus terus berinovasi untuk menjaga pertumbuhan perusahaan di masa datang.
Manajemen yang menghendaki pembuatan Balanced Scorecard yang
berdasar pada data kuantitatif juga kurang tepat. Jika dilihat dari 4 perspektif
Balanced Scorecard yang ada tentunya ada bagian-bagian yang tidak bias diukur
secara kuantitatif. Selain itu, menurut kelompok kami disamping melihat “hard
data” Norwalk juga harus memperhitungkan ”soft data” seperti strategi
pengembangan kedepan dan lain sebaginya

25
DAFTAR PU STAKA

Hansen Mowen. Akuntansi Manajerial Buku 2 Edisi 8. Penerbit Salemba Empat


(2009)

Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000).


Figge, Hahn, Schaltegger, dan Wagner(2002).
Mulyadi, danJohny, Setyawan, (1999). Sistem Perencanaan dan Pengendalian
Manajemen, Edisisatu, Yogyakarta:Aditya Media.

https://seributahajud.blogspot.com/2014/05/makalah-balancedscorecard-
untukmemenuhi.html
https://www.scribd.com/doc/44591239/Kasus-Chadwick-Inc
https://www.scribd.com/document/252954702/Case-Bsc-Chadwick

26