Matriz de Administración del Talento Humano

1. Futuros líderes: Son considerados la mejor opción para sucesiones y

posiciones de mayor jerarquía. Ellos presentan altos niveles de desempeño y
habilidades de liderazgo, se les debe reconocer y premiar sus esfuerzos
considerándolos para puestos de trabajo con mayores responsabilidades y
jerarquía.

2. En crecimiento: En esta categoría se encuentran los colaboradores que

muestran un alto potencial pero al mismo tiempo su desempeño es promedio, ellos
requieren que se les motive y por medio de retos salgan de zona de confort y
puedan demostrar nuevas habilidades que aporten valor a la organización.

3. Desempeño de alto impacto: Son empleados que tienen alto desempeño y

potencial promedio para llegar puestos clave en la compañía, requieren seguir
creciendo y ser motivados, eventualmente llegarán a ser buenos líderes.

4. Enigma (diamante en bruto): Son colaboradores con alto potencial pero con
un desempeño bajo lo que nos indica que pueden estar ubicados en un puesto
que no es totalmente correcto para ellos o que están a cargo de un jefe que no ha
sabido descubrir su potencial. En este caso es recomendable tener comunicación
con ellos y retroalimentación para guiarlos a obtener buenos resultados.
5. Profesionales confiables: Tus colaboradores que muestran un desempeño
excepcional pero en cuestión de potencial de liderazgo su nivel es bajo y requieren
que se les reconozca su esfuerzo y cumplimiento de metas, puedes apoyarte en
ellos para ser mentor de nuevos talentos en la organización, esto les servirá para
desarrollar su liderazgo y puedan ser considerados para sucesiones en un futuro.

6. Colaboradores centrales: Igual que pasa con la categoría “dilema” tienen

niveles promedio de potencial y su desempeño es promedio, se les considera que
pueden ser prometedores. Necesitan ser retados y motivados a dar lo mejor de si
mismos a la empresa.

7. Efectivos: En esta categoría se posicionan los individuos que muestran un nivel

de potencial bajo y un desempeño promedio, es decir cumplen las expectativas sin
excederlas, sin embargo no se les ve el potencial para futuros puestos. En este
caso, es importante que se les presenten cambios en sus actividades para
incitarlos a aprender cosas nuevas y estén motivados y comprometidos a avanzar.

8. Disyuntiva: Estas personas tienen potencial promedio pero niveles de

desempeño bajo. Es importante que se trabaje con su motivación y compromiso,
otorgándoles retos para que demuestren su capacidad.

9. Iceberg: Si en tu equipo de trabajo identificas personal con bajo potencial y

además su desempeño está por debajo de lo esperado tienes la opción de darles
tiempo para observar sus avances y logros, en caso de que no sea así es
probable que tengas que tomar la decisión de pedirles que dejen la organización.

Por Grupos

Grupo de élite.
Destaca un primer grupo muy valioso en el que están incluidos los tres
perfiles mejor preparados para pasar al siguiente nivel.

 Box 1: Consistent star. Alto potencial/ Rendimiento excelente.

 Box 2: Future star. Alto potencial/ Rendimiento aceptable.
 Box 3: Current star. Potencial medio/ Rendimiento excelente.

Son personas que por alguna razón están más motivadas que otras y marcan
la diferencia aportando valor dentro del equipo. Son colaboradores que
sobresalen y superan las expectativas cuando se les asignan nuevas tareas.
Aprenden rápidamente y saben cómo moverse internamente para ofrecer
soluciones a los problemas.

Para que continúen en este nivel, el jefe de equipo tiene que ofrecerles
confianza y apoyo y además nuevos retos que les sirva de motivación. Como
ejemplo, una buena oportunidad es hacerles participar en la formación o
tutoría de otros miembros del equipo.

Grupo de futuras promesas.

Por otro lado hay un segundo grupo de colaboradores que tienen talentos y
características muy diferentes entre sí.

 Box 4: Rough diamond. Alto potencial/ Rendimiento insuficiente.

Pueden ser colaboradores que están realizando nuevas tareas y aún no han
tenido tiempo para demostrar lo que son capaces de hacer. Se les ve que
tienen un gran potencial pero por alguna razón no están dando los resultados
esperados.

Para mejorar su rendimiento: más entrenamiento y motivación.

 Box 5: High professional. Bajo potencial/ Rendimiento excelente.

En los equipos numerosos suele haber profesionales expertos, colaboradores

que se encuentran cómodos realizando su trabajo (con magníficos
resultados) y sin embargo no desean entrar en el terreno del liderazgo
porque no sienten la necesidad de adquirir mayor responsabilidad.

Aunque de momento no tengan interés en ser futuros líderes, son los mejores
compañeros para desarrollar a los miembros más junior o para guiar a las
nuevas incorporaciones.

 Box 6: Key player. Potencial medio/ Rendimiento aceptable.

Los creadores de la matriz dicen es el perfil que más abunda dentro de las
organizaciones (aunque ya les gustaría a muchos jefes de equipo que eso
fuera así).

Son colaboradores que cumplen pero sin destacar. Para que tuvieran un
futuro más prometedor el jefe de equipo tendría que centrarse en su
desarrollo y darles un pequeño empujón que les haga ver las ventajas de
seguir progresando.

Grupo de talento reducido.

Por último, quedaría el grupo de colaboradores con los que habría que hacer
mayores esfuerzos para desarrollar su talento.

 Box 7. Solid professional. Bajo potencial/ Rendimiento aceptable.

 Box 8: Inconsistent player. Potencial medio/ Rendimiento
insuficiente.
 Box 9: Talent risk. Bajo potencial/ Rendimiento insuficiente.

Los que se sitúan en esta esquina de la matriz necesitan mayor estabilidad y

una porción extra de formación y motivación para ayudarles a abandonar
esos puestos.

He visto a jefes de equipo caer en el desinterés y en la desgana por sacar

adelante a este tipo de colaboradores (en particular los que cumplen las
condiciones de la caja 9) y abandonarlos a su suerte mucho antes de intentar
hacer nada por ellos, acumulando una rotación inaceptable con la excusa
del “no valen”, “no tienen perfil” o “es inútil dedicarles tiempo”.

Si tienes gente en tu equipo con un bajo rendimiento y potencial, antes de

buscar reemplazo piensa que todos tenemos una curva de aprendizaje y
que parte del trabajo de un jefe de equipo también es hacer todo lo necesario
para sacar a la cantera de esos niveles, sin tirar la toalla antes de tiempo.

Si tienes una comunicación abierta con tu equipo comparte con ellos esta
matriz. Seguro que te agradecerán saber de qué situación parte cada uno,
qué tienen que mejorar y a qué pueden aspirar.

Midiendo el potencial del colaborador

«En este mundo hay que aprender a observar primero y hacer las
preguntas adecuadas después.» —Santiago Posteguillo, escritor.

Primera recomendación: Observar.

Sin observación el castañazo es seguro, porque te faltará información. Y sin

información no se puede decidir.

Quizá tu instinto te diga que el colaborador X está preparado y, con suerte,

el tiempo te dé la razón, pero yo no me la jugaría. Cuanto más objetiva,
fundamentada y neutral sea tu decisión, menor riesgo a equivocarse. Y para
ello necesitarás aguzar los sentidos, reunir información y estar pendiente de
todo lo que concierne al equipo.

La siguiente historia introduce el primer aspecto a considerar en una

promoción interna como es poner el interés del equipo por delante del
interés propio. Dice así:

Dos personas se pierden en el desierto, están exhaustos. Finalmente, llegan

a un muro de gran altura. Desde abajo, a los pies de ese lado del muro, se
puede escuchar el sonido de una cascada y a los pájaros cantar. Incluso si
levantan la vista pueden ver las ramas de un exuberante árbol con fruta que
parece deliciosa. Sin duda es un oasis en medio del desierto.

Uno de ellos consigue escalar la pared y desaparece por el otro lado. El otro,
en cambio, regresa al desierto para ayudar a otros viajeros perdidos a
encontrar su camino hacia el oasis.

Las habilidades de liderazgo es un tema muy amplio, por lo que me centraré

en cuatro o cinco puntos que para mi son fundamentales:

– La capacidad para priorizar las tareas. Si uno no se sabe organizar,

cómo va a organizar a otros…

– La habilidad para solucionar problemas. Esto es, que cuando llega a ti

con un problema, que no solo se limite a exponerlo, sino que al menos se
haya molestado en buscar ideas y plantear posibles soluciones. En una mano
el problema, pero en la otra las sugerencias (aunque no sean las soluciones
correctas).

– Que se haya ganado el respeto de todos. Dice mucho a su favor el hecho

de que sus propios compañeros le busquen para preguntarle y pedirle
consejo, y que los clientes te hablen bien del trabajo que hace con ellos. Otro
dato más a tener en cuenta es que disfrute enseñando habilidades,
desarrollando personas y compartiendo conocimiento.

– La actitud positiva. ¿Cómo se toma la retroalimentación que se le da? ¿Y

qué hace con ella, la pone en práctica o la guarda en un cajón?

– Y un último punto que no podía faltar, la capacidad del candidato para

manejar el estrés, porque las conversaciones difíciles llegarán, igual que
las situaciones estresantes y los malos resultados.
La matriz de capital humano - Herramienta para la
competitividad

La matriz de capital humano que desarrolló Odiorne en 1984 continúa siendo hoy una
excelente herramienta para tipificar a la gente de una organización.

Los dos ejes sobre los que se despliega la matriz son Desempeño (identificados como
"alto" y "bajo") y Potencial (también identificados como "alto" y "bajo"). Por
"desempeño" se entiende aquí a la evaluación integral de los resultados producidos por
un empleado durante un específico período de tiempo, mientras que por "potencial"
entendemos la capacidad que tienen los empleados para asumir mayores
responsabilidades dentro de la estructura de una organización.
El cruce entre ambas variables genera cuatro cuadrantes, que constituyen cuatro tipos
posibles para clasificar a los empleados en función de su desempeño y su potencial.

Veamos el siguiente gráfico, que respeta las denominaciones tipológicas propuestas

por Odiorne:

Más allá de lo hilarante de las denominaciones utilizadas por Odiorne, por

ejemplo "mulas de carga" (Por "mulas de carga" Odiorne entiende a los empleados que
tienen un desempeño ejemplar en sus actuales puestos pero que son percibidos como
que tienen bajo potencial futuro. La denominación apunta a que pueden hacer "mucho"
de sus actuales responsabilidades, pero no pueden salir de ese marco.), este cuadro es
fértil por varios motivos:

1. Nos ayuda a orientar la inversión en desarrollo. Saber el potencial de la gente

implica también saber la eficacia de la inversión en desarrollo.
2. Nos permite planificar estratégicamente la gestión del desempeño.
3. Nos permite identificar las áreas para enfatizar la gestión de mejora.
4. Es un insumo para planificar la sucesión, las carreras, las compensaciones, la
estructura organizacional y el empleo.

Las organizaciones tienen diferentes mecanismos para evaluar a sus empleados en

términos de su potencial y su desarrollo. Tanto el "desempeño" como el "potencial" son
variables que pueden adoptar diferentes valores, de manera que los individuos de una
organización pueden estar en diferentes lugares incluso dentro de una misma celda.

Gestión estratégica del Capital Humano

Podemos trazar matrices de capital humano por área o –incluso- para toda la
organización. En los cuadrantes pueden haber porcentajes de participación del total de
la población (por ejemplo, "tenemos un 20% de estrellas") o insertar en cada
cuadrante los apellidos de los empleados que aplican para cada uno (obviamente, esto
es más viable a nivel de área). También podemos asignar a cada empleado alguno de
los cuatro tipos.

¿Cómo pasar de un cuadrante a otro? O mejor: ¿cómo mejorar el desempeño y

el potencial de la gente? Una vez identificada la situación de nuestro capital humano
será necesario establecer una dirección y movilizar los factores críticos que mejoren
tanto el desempeño como el potencial. Lo primero que hay que saber aquí es que la
clasificación no es estática, ningún designio natural congela a un individuo en un
cuadrante, incluso al cambiar de tipo de negocio, estructura o compañía, un mismo
individuo puede tener alto o bajo potencial. Esta es la base para planificar los cambios
de cuadrante:

1. Orientándose del cuadrante 3 al 1: el eje aquí es la mejora del desempeño. La

organización debe identificar las causas del bajo o regular desempeño (¿sabe? ¿quiere?
¿puede?) y actuar en consecuencia (¿coaching?, ¿capacitación?, ¿comunicación?
¿motivación?).

2. Orientándose del cuadrante 4 al 2: hay que darle una chance a las “hojas
secas”7. Las raíces del diagnóstico son similares a las del anterior punto. Pero una
recurrencia de la situación debería implicar una decisión de continuidad (y esto
también debe ser planificado, pensando en los que se quedan). La situación ideal es
que en este cuadrante no haya nadie.

3. Orientándose del cuadrante 2 al 1: Muchos individuos llegaron al techo de sus

posibilidades. Un avance más implicaría el deterioro de su desempeño (y aquí se
cometieron muchos errores en la gestión de las sucesiones). Muchas "mulas de carga"
son verdaderas "personas clave", con un altísimo costo de reemplazo. No obstante,
pueden haber quienes tengan oportunidades de mejorar su potencial, sobre todo
cuando la etapa de sus carreras les permite incrementar geométricamente sus
capacidades. Mediciones como el MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), otros tests
psicológicos, Feedback 360°, métodos como el Assessment Centre, Entrevistas
Individuales, son herramientas útiles para establecer situaciones de potencialidad.
Mecanismos de educación formal (programas de maestría, iniciativas académicas
corporativas, asignaciones temporales, etc.) y formal más artesanales (coaching
individual) permiten ayudar a mejorar los niveles de potencial.

Conclusión: "Y ahora manos a la obra"

En este punto sin duda será necesario revisar el puesto y las responsabilidades
asignadas. Muchos individuos fueron "hojas secas" en un puesto, mientras que en
otros mejoraron sensiblemente su desempeño y también su potencial. La clave está en
acertar en ubicar a la persona correcta en el puesto correcto y en el momento correcto
de su carrera.

Veamos el camino que hay que recorrer para poder hacer una buena evaluación del
capital humano de su organización:

1. Establezca un buen sistema de medición del desempeño: debe ser un sistema

confiable, adoptado por todos. Asimismo todos deben entender lo mismo por
desempeño (¿son los comportamientos? ¿son los resultados? ¿son un mix de ambos?),
y ¡atención! Tanto los evaluadores como los evaluados deben entender lo mismo por el
desempeño y sus criterios de medición.

2. Establezca un buen sistema de medición de potencial: el potencial es medido

por el jefe del jefe y sus colegas relativos aportan a la evaluación. Defina buenos
criterios para arribar a la evaluación, defina una buena escala, instale la práctica en la
organización. Evaluar el potencial es pronosticar la disponibilidad de capital humano
para el futuro.

3. Identifique los puestos clave su estructura: los procesos nos dan la idea de
cuáles posiciones son críticas. No nos equivoquemos, estamos aquí hablando de
posiciones y no de personas. Esto nos permitirá saber cuál es el óptimo de estrellas y
mulas de carga que la organización puede asimilar.

4. Identifique las personas clave: son aquellas que tienen un alto costo de
reemplazo.
Pueden no ser gente de alto potencial (es decir, pueden ser "mulas de carga" y no
necesariamente "estrellas"). Esta identificación nos permitirá enfocar más
específicamente nuestra inversión en capital humano.

5. Dispóngase a tener un Plan de Desarrollo del Capital Humano: no se quede

en la etapa de clasificar todo y a todos. Ahora planifique y ejecute un plan sobre la
base de una orientación estratégica. Establezca sus límites de aceptabilidad (¿cuál es
el nivel de hojas secas que se permite esta organización? ¿Cuál es el límite de estrellas
que la estructura resiste?) y trace un buen plan de acción por cada eje estratégico.
Un poco de historia:
La ninebox matrix/gridfue desarrollada por McKinseyy m ejorada por General
Electric a finales de 1960, con la finalidad de detectar el potencial de los colaboradores y
como dicho potencial podríalograr la estrategia global de una organización.A su vez dicha
matriz, fue basada en la “Boston Box” del Boston CounsultingGroup, dónde ellosmedían el
potencial del producto o negocio, en este caso se traslado el mismo concepto peroaplicado a los
individuos.
Identificar para retener el talento:
Antes de poder retener a nuestro talento clave, es necesario saber quien es precisamente ese talento y que tipo
de talento es.
Es necesario entender que no todos los colaboradores de alta calidad son empleados
“HighPotential” o “High Performer”.
No porque un colaborador se desempeñe muy bien en su puesto actual, significa que lo hará
bien enotro puesto o posición.Es muy común de hecho, que muchos gerentes o líderes fallen
cuando han sido promovidos en basea su desempeño técnico, no en base a su potencial de
liderazgo o gerencial.

¿Por qué utilizar una Matriz de Talento?

Porque nos permite situar a una gran población de colaboradores en 2 dimensiones muy
Importantes para la organización.
•Porque es una herramienta que facilita el diálogo entre los miembros de un equipo de líderes
Senior.
•Porque los líderes /jefes la pueden utilizar para calibrar sus expectativas y mediciones sobre
sus colaboradores.
•Porque permite una evaluación más precisa en lugar de opiniones personales.
•Porque es efectiva para identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores
(individual) y permite explorar la transición hacia la planeación del desarrollo organizacional
(grupal).
•Provee información para crear los planes de sucesión

La Matriz de Talento en uso :

Entendiendo que cada individuo tiene un conjunto de talentos y habilidades únicas, es
importante reconocerlas para ponerlas a trabajar en pro de la organización. Tanto contratar
nuevo recurso humano como mantener el existente es costoso para la organización, por lo cual
es imperante que ese costo traiga el mayor beneficio posible.
Se trata básicamente del arte de colocar a las personas correctas en los lugares correctos y
de utilizar al máximo su potencial.
La mayoría de los estudios coinciden que las dos dimensiones más importantes de una
organización son:
El potencial y el desempeño.
El desempeño histórico de los colaboradores es la base para posicionarles en un rol en
particular, pero la gestión del talento también debe preocuparse del potencial del colaborador
para evaluar como éste se desempeñará si las competencias adecuadas se hacen disponibles.
La Matriz de Talento, especifica las categorías de empleados, dependiendo de varios niveles de
desempeño cruzados con los niveles del potencial.

1.Enigma/Enigma:
Estos son el tipo de colaboradores que
ESTAN COMPLETAMENTE DESPERDICIADOS
en la organización. Son esas personas con alto potencial pero con bajo desempeño.
Están mal ubicados en el puesto o bien se encuentran bajo el mando de gerentes que no tienen
la capacidad de aprovechar al máximo su potencial.
Este escenario requiere intervención externa, y una práctica que da muy buenos resultados es
situar al jefe y colaborador a dialogar de manera franca, directa y abierta con un mediador.
2.Dilema/Dilemma:
Los colaboradores que tienen potencial promedio y bajo desempeño se sitúan bajo esta
categoría.
Algunas razones pueden ser: no son capacitados de acuerdo a los requerimientos de su puesto,
no se
alinean a los cambios de la compañía, no se sienten motivados, etc.
Podrían desempeñarse mejor si se les proporciona una motivación adecuada y oportunidades
para
poner a trabajar su potencial.

3.Bajo desempeño/Underperformer:
Estos colaboradores son los que se sitúan en el más bajo desempeño y en el más bajo potencial
.
Muestran un pobre desempeño y no se visualizan mejoras en el futuro inmediato.
En esta categoría de empleados, es necesario tomar decisiones difíciles: responsabilizarlos de
sus resultados y darles un tiempo prudente para mejorar su desempeño o pedirles que
abandonen la organización.
4.En crecimiento/Growthemployees:
Esta categoría de colaboradores muestran constantemente un alto potencial pero su
desempeño es promedio.
Son colaboradores que no tienen suficiente motivación o inspiración para avanzar en la
organización;
la empresa debería valorar ese talento y tratar de extraer lo mejor de cada colaborador.
Este tipo de colaboradores pueden llegar a ser grandes activos de la organización si se les
ofrece
suficientes retos y se les reconoce a medida que logran sus metas; adicionalmente se les debe
infundir un sentido de confianza con lo cual el desempeño irremediablemente aumentará.

5.Colaboradores centrales/Coreemployees:
Esta categoría tiene colaboradores con desempeño y potencial promedio, pero siempre hay una
oportunidad de alcanzar un alto desempeño si se les brinda el empuje necesario.

6.Efectivos/Effective:
Se trata de colaboradores con talentos específicos que muestran un desempeño medio y un
bajo potencial. Esta categoría de colaboradores muy probablemente alcanzó su máximo
potencial respecto a su carrera.
Lo que se debe de hacer con ellos es mantenerlos comprometidos (engaged), enfocados y
motivados respecto a los resultados deseados, y apoyarles a que adopten los resultados como
propios.

7.Futuros líderes/Futureleaders:
Estos colaboradores son los líderes del mañana y son las mejores candidatos para promoverlos
a posiciones gerenciales y directivas.
En ellos se encuentran las cualidades de liderazgo y enfoque a resultados. Los demás los
escuchan y los siguen y saben como hacer que el trabajo se realice (por ellos y a través de los
demás).
Se deben reconocer sus esfuerzos y premiarlos adecuadamente (programa de recompensas).
La promoción es muy importante, así como darles la oportunidad de crecimiento en lo individual
y como parte de la misma organización.
8.Desempeño de alto impacto / High ImpactPerformers:
Los colaboradores que se desempeñan con alto impacto son aquellos que con algunos apoyos por
parte de la organización y la motivación correcta pueden llegar a ser “futuros líderes”.
A veces su desempeño se ve mermado por los cambios en la organización, pero con el ajuste
correcto pueden estar entre los colaboradores de alto talento.

9.Profesionales de Confianza/Trustedprofessionals:
Los profesionales de confianza se desempeñan en un nivel superior respecto a su nivel de
potencial
porque son dueños de otros talentos especiales.
El esfuerzo por parte de la organización debe ser retenerlos a través de recompensas y
reconocimientos.
Es común apoyarse en los profesionales de confianza para desarrollar a otros
“highperformers”.
NOTAS IMPORTANTES:
•
Todas estas definiciones, se tienen que ajustar a la realidad organizacional (son sólo
referentes
para que cada organización complete su propia definición).
•
Las mediciones de desempeño así como las mediciones del potencial tienen que ser también
coherentes con las necesidades tácitas de la organización y con la estrategia empresarial de la
misma.
•
Los altos potenciales tienen que ser medidos respecto a su: desempeño, competencias, deseo
de
logro (ambición), compromiso con la empresa, capacidad de adaptación, liderazgo y deseo de
movilidad dentro de la empresa.