Sobre la transición a digital del

New York Times

Práctica Final Laboratorio de Nuevos Medios

Máster de Nuevos Medios y Periodismo Multimedia
Juan Francisco Vinueza
28 de Mayo de 2018
 Pregúntele al periodista los pormenores de su profesión y seguramente le
responderá con amarguras: que la paga y que las horas y que cada día el valor de la
verdad se nos desploma. ¿Pero qué me dice de los privilegios subyacientes? Se halla en
el centro de la acción, ajeno al drama o a su cura, sin otra responsabilidad que
narrarlo con mesura. Una vez lo haya esbozado, regresa a una sala de redacción que,
cierto es, le sacará canas antes de hora, pero que a su modo es más trepidante que
cualquier expedición. Perderá la noción del tiempo y del mundo y del alcance de la
prosa, pero se divertirá más de lo que sus ojeras están dispuestas a admitir. Hablará y
escuchará y anotará y hablará y escuchará y anotará le sorprenderá caer en cuenta
que el resto de industrias no funcionan así.

El Laboratorio de Periodismo nos permitió escuchar por unas horas a los

protagonistas de esta excusa y recordarnos el valor de la profesión. El periodismo, nos
dijeron, se está haciendo así. Durante sus ponencias me acordé de lo emocionante que
era y también me acordé de unos pocos informes que había publicado el New York
Times que hablaban sobre cosas parecidas. A través de este documento pretendo decir
alguna cosa sobre lo que leí.

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Era el 2012 y se rumoreaba que el New York Times iba a quebrar. Ellos mismos eran
una de las fuentes: del 2005 al 2010 habían perdido 600 millones de dólares en
publicidad. Había una crisis de por medio, pero la revolución en gestación estaba
afectando a la industria de la información directamente. La pantalla había llegado a los
bolsillos, y no había que adquirir anticuados documentos para enterarse de todas las
primicias. Ni siquiera había que pagar por aquello, y estaban dirigidas
específicamente hacia ti. La expansión del internet había revelado verdades
auténticamente novedosas: al ciudadano le importaba estar enterado, pero tampoco
es que tenía una relación de afecto con su diario. Al mismo tiempo, la proliferación de
las pantallas le permitía a las marcas llegar a sus audiencias de maneras
relativamente similares con costos mucho menores a los de la publicidad en prensa.
Ni Google ni Facebook eran las empresas más poderosas del mundo en ese entonces,
pero la amenaza era latente. A través de estos nuevos contenedores, las breaking news
al apuro resultaban más efectivas que la prosa erudita de la mañana siguiente. El
gancho se había soltado. La prensa escrita fue la primera víctima de este nuevo
predador: el usuario podía enterarse de lo que acotencía en un ritual que no era tan
distinto al que ofrecía el diario: de consumo libre y asincrónico y procesado dentro de
los parámetros del lenguaje, a las ocho con el café. La tele vendría después.

Ningún diario establecido supo vislumbrar la tenacidad de la tormenta, aunque

también podemos decir que escaló rápidamente. Una cosa es el outsider excéntrico
que publica sus elucubraciones en un blogspot cada semana y otra cosa es que la
tercera parte de la humanidad esté publicando varias veces todos los días en cuatro
medios distintos, sin editores cascarrabias detrás y sin que las toneladas de papel
tengan que pasar por aduana. Las microdosis de dopamina que brotaban de cada like
resultaron más motivantes que cualquier estándar de excelencia; por lo menos
demandaban más urgencia. Y no solo eso: desde la comodidad de su bolsillo, el
ciudadano podía enfrascar la realidad con su propia videocasetera, libreta de apuntes,
súpertelégrafo, y podía ser tan subjetivo como se le antoje. ¿Quién dijo que no
valorábamos la primicia? Mientras tanto, los imperios se desmoronaban en el mundo
entero, grandes y pequeños. La nueva barbarie, dirían los editores, se estaba
concretizando a través de listas de Buzzfeed, artículos parcializados y tweets de
celebridades. O eso hubieran dicho entonces.

No quebró el New York Times: llegó el mexicano Carlos Slim, propietario de ciertas
telefónicas -a su modo propulsoras indirectas de esta debacle- les prestó muchos
millones dólares y las prensas no llegaron a detenerse. Pero las cosas ya estaban
cambiando. Despidos en masa, tensión en la sala, el abandono de la mitad de
suscriptores. Más y más números rojos. Pasamos al 2014 y es la propia sala de prensa
la que confirma las agitaciones. En medio de la incertidumbre de la sala de redacción,
llega un informe de quien mejor lo estaba haciendo, y confirma que está tan perdido
como el resto de nosotros.

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No es que el New York Times haya descubierto el internet en el 2012: su dominio

está activo desde el 96. Dentro de los parámetros conservadores de la industria,
parecía haber estado a la vanguardia: se había aliado con AOL antes del módem 56K,
había implementado docenas de blogs paralelos, ya estaba editando sus propios
vídeos y había lanzado la primera app de prensa del iPhone. Creía en el modelo de
suscriptores y cobrar por sus contenidos digitales, y había implementado su barrera
de pagos muy poco después del cambio de siglo. Había entendido desde el principio
que no podía romantizar el quehacer al que se habían dedicado desde hace más de un
siglo, y que el soporte no era tan importante como que las noticias lleguen a quien las
tenga que leer. Aún así, los avances del internet habían llegado demasiado rápido, y el
NYT, como todos, se estaba quedando atrás. El diagnóstico turbulento llegó a través de
un Innovation Report, firmado por el hijo del propietario y una docena de expertos
más, que enunciaban que la situación era crítica y que si quería sobrevivir la
organización tendría que cambiar de rumbo de manera radical. Primero se filtró a
través de Buzzfeed y luego se publicó oficialmente por Mashable, e inmediatamente se
convirtió en un manual de uso para todas esas organizaciones que creian que estaban
renovándose rápidamente y en realidad estaban dando pasos hacia atrás.

El primer punto de su análisis era que la brecha entre la sala de redacción y todos
los demás departamentos era gigante. Los periodistas, gruñones por naturaleza y
fatigados por oficio, no querían añadir aún más complicaciones a sus labores, sobre
todo después de haber recorrido ese largo trayecto de convertirse en "redactores del
New York Times" y sistematizar el artificio de la prosa de calidad a semejante
velocidad. Así, habían decidido dedicarse a lo suyo y que ingenieros, marketineros y
diseñadores se las arreglen para adaptarse a sus frutos. Sin embargo, los métodos de
esos profesionales "de soporte" se habían adaptado mejor al ritmo del internet y sus
ideas de crecimiento encontraban justamente en esa búsqueda de excelencia
narrativa un cuello de botella para sus ideas más innovadoras. Había una forma de
hacer las cosas en el Times, y ninguna revolución informática iba a entrometerse con
sus procesos validados y establecidos y que con tantos Pulitzer habían sido validados
lo largo de los años.

El informe manifestaba que las circunstancias obligaban que esos procesos

cambien de la noche a la mañana. "Debemos convertirnos en una organización 'digital
first'", manifestaban, pero eso no solo significaba producir unos cuantos reportajes
multimedia y dedicarse a moderar comentarios. Significaría que el periódico impreso
estaría en segundo lugar, y toda la producción periodística tendría que volcarse hacia
esta nueva dirección. ¡Pero era el New York Times! ¡Extiéndalo usted mismo! ¡Deléitese
con una crónica que poco le compete y mánchese los dedos con tinta! Ya no más. La
misma misión nos involucraba a todos, decía el informe: adaptate o andate. Y esa
brecha entre la élite intelectual y los meros trabajadores tendría que borrarse tan
pronto como sea sea posible: los primeros tendrían que adaptarse a las estrategias de
los segundos: es decir, escribir sobre lo que dicten los informes de audiencias.
Construir reportajes en los que los programadores lleven el mismo crédito. Romper el
ritmo del día y día y que las noticias lleguen cuando el lector (cada vez más "usuario"
que lector) las requiera.

Luego el informe se pone más concreto. Ese es uno de los primeros hallazgos
enumerados: la mayoría de noticias se leen a primera hora de la mañana, pero se
publican a medianoche. Una vez que los servidores y las redes de distribución
cibernética nos han quitado las demoras de imprimir y distribuir artefactos de papel,
¿qué excusas nos quedan? En general lo que dicen los expertos (que entrevistaron a
casi todos los miembros de cada departamento, a editores de diarios rivales y a
empresarios de las grandes empresas tecnológicas) es que se requería una postura
más agresiva: dejar un poco de lado "the news that are fit to print" y apelar directo a
donde clickaba el lector. ¡Nos vamos a convertir en ellos! No nos precipitemos.
Simplemente era necesario un reajuste: usar las mismas armas en nuestros propios
contenidos. Aprovechar el legado. El New York Times cuenta con un archivo de
noticias más completo que cualquier diario del continente. ¿Cómo lo aprovechamos?
Ensamblemos colecciones, proveamos más contexto, re-empaquetemos. La aplicación
de Cooking había sido una de las primeras demostraciones del poder de la re-
empaquetación: cada usuario tenía acceso a 15.000 recetas finamente organizadas,
etiquetadas según dificultad, ingrediente, temporada, tiempo de cocción. Las tasas de
adopción certificaban que era una solución pertinente.

Ese, por ejemplo, era un nuevo rigor requerido: ajustarse a las estructuras de la
arquitectura de la información. Por lo pronto nos limitábamos a catalogar noticias
según autor y sección, pero las bases de datos modernas nos permitían especificar
circunstantes como locación geográfica, ánimo y tono, relevancia en el tiempo y
temática relacionada. ¿Y qué novedad podría traer esta especificidad? Que las noticias
encuentren al lector que las busca. Hablaremos más adelante sobre las tecnologías
que permiten esta granularidad, pero primero tengamos en cuenta una nueva tensión
a lo que los productores de información tienen que enfrentarse.

Ese lema de "all news fit to print" muestra una verdad sobre el quehacer
periodístico: el mundo es un caos, pero nosotros lo contorneamos a través del
reportaje. Ciertos hechos, a ciertas distancias (el acontecer de la ciudad, de los
vecinos, del mundo entero; en deportes, en negocios, en sucesos sangrientos),
resumidos mediante métodos abstractos e impresos con cierta relación entre sí
(habría que mencionar la invención de la retícula, el gran milagro del diseño gráfico,
como uno de los pilares de nuestra aprehensión de información y sobre los que las
grandes empresas informáticas se han basado para transmitir contenidos mediante
soportes bidimensionales desde siempre) nos proveen un panorama general sobre el
mundo hoy en día. No todas las noticias nos competen a todos, y prácticamente nadie
lee un periódico de principio a fin, pero el abordaje del periodismo global permite ese
marco y nos provee esa perspectiva: a todos nos debería interesar esto. Google y
Facebook apuestan por un marco distinto: esto te interesa a ti. Como las
organizaciones periodísticas han tenido que subyugarse a los contenedores virtuales
de las grandes empresas informativas, ya no cuentan con que sus contenidos se
consuman mediante el mismo microuniverso empaquetado en papel que ensamblan
día tras día: ahora cada noticia -cada nodo informativo- viaja por su propia cuenta.
Uno de los énfasis del informe es que cada vez menos usuarios visitaban el New York
Times a través de su homepage: iban de nodo a nodo, de noticia a otra, y creaban
sentido de su entorno (en la medida que el periodismo lo permite) mediante
descubrimientos aislados sucedidos. Cada fujo era distinto. Es verdad que estábamos
leyendo más noticias que nunca, pero el proceso había cambiado fundamentalmente:
el usuario ya no acudía a la fuente de información, sino que la fuente acudía a él.

Así, el New York Times se veía frente a un nuevo desafío: tenía que producir
material que interese a cada uno de sus segmentos específicos y también material
importante por sí mismo: uno acude a la prensa porque sabe que traerán profundiad
sobre determinado acontecimiento. El reto era encontrar ese balance. Al mismo
tiempo, como el macro-contenedor estaba fuera de su dominio, se encontraba frente
al reto de que cada vez que un usuario llegue a su página, y acceda a su servicio,
permanezca en él. Y para solventarlo habría de elaborar una serie de estrategias que
no eran del todo periodísticas. En muchos casos, las soluciones provistas eran
'redistribuye tus propios contenidos de nuevas maneras': esto es lo que te perdiste,
esto te puede interesar, tu columnista favorito acaba de publicar algo y te lo voy a
notificar. Pero también implicaba un cambio más profundo: cada noticia tendría que
ser más visual, más interactiva, involucrar más a la tecnología.

Hace poco Nick Rockwell, CTO de la organización, conversaba en un podcast con

Stackshare sobre las tecnologías específicas sobre las que está basado el New York
Times hoy en día. Y lo deja claro desde el principio: no son una empresa tecnológica, y
sus necesidades informáticas son, dentro de todo, relativamente modestas (pero
estamos hablando de una empresa que emplea 300 ingenieros). Sin embargo, cuando
llegó hace un par de años, dice, toda la arquitectura tecnológica estaba desparramada
por todos lados: la base sobre la que se habían edificado el sitio web núcleo, los blogs
paralelos, las aplicaciones y las herramientas internas habían sido edificadas sobre
numerosas soluciones provisionales, y a cada equipo le costaba contar con la
información que había producido el siguiente. Así, su propia tarea fue unificar el stack
al que recurría cada equipo. ¿Y sobre qué está basado? En unas pocas palabras, los
contenidos se le sirven al usuario mediante el framework React, desarrollado por
Facebook (pero de licencia open-source) y basado en JavaScript. Cada página, cada
pantalla, cada nodo informativo recurre, mediante GraphQL, a bases de datos
programadas en PostgresSQL, puede servir cada nodo con la especificidad que
requiera esta vista específica (en vez de descargar los datos completos). El New York
Times hace uso de los servicios en nube de Google (recientemente migró desde
Amazon) y los millones de archivos se distribuyen a través de Apache Kafka. En su
mayor parte -como en el resto de periódicos-, se trata de contenidos estáticos (textos,
fotos, vídeos y hasta gráficos interactivos: el usuario no puede interactuar con una
noticia más allá de los comentarios, no puede generar nuevos datos en el servidor) que
son distribuidos a través de una CDN ("no es nada del otro mundo", dice Nick. "Pero
llegué y fue sorprendente: ¿por qué no usamos un CDN?"). Cada día, el New York
Times recibe 150 millones de visitas a través de sus distintas plataformas, y llega a 300
millones de usuarios cuando se contabiliza el alcance de redes sociales.

Se ha llegado a pensar que estas soluciones específicas son ajenas a nuestro oficio,
pero en realidad aquí, más que en los reportajes multimedia (que no importa con qué
meticulosidad hayan sido construidos, siempre operan a nivel "superficial" dentro del
stack informativo) donde se establece la postura de una organización ante las
dinámicas del internet, y donde realmente radica su éxito o fracaso. Ese, dice Nick, es
la clave del nuevo camino que está tomando el New York Times: los ingenieros
trabajan con los redactores todos los días en pos de implementar nuevas soluciones;
ya no hay esa utopía de engendrar un sistema que contenga todo la labor periodística
futura. No se trata de comprender el internet como un nuevo canal: trae consigo
nuevas formas de construir información. No solo hablamos de "usa el Big Data para
presentar infografías en movimiento" (aunque también sea eso). React, por ejemplo,
nos permite construir mini-aplicaciones en cada página: cada elemento de HTML se
convierte en un "componente" individual, y puede mutar su "estado" a gran velocidad
según se disparen distintos "eventos"; así, ya no lidiamos con "páginas" (los
documentos en los que se basó la world wide web) sino que cada que todo el sitio web
se convierte en una gran aplicación en línea. Lo que hace GraphQL es aún más
instintivo para la lógica editorial-periodística: consultamos a nuestra base de datos
según factores muy específicos y después de aplicar ciertos filtros, y la base le sirve al
cliente exactamente lo que busca sin tener que descargar la porción completa de la
tabla. Estas consultas se construyen según las mismas lógicas de subordinación y
retorno con las que construimos oraciones y párrafos. Ambas son soluciones
poderosas, de código abierto, que están siendo utilizadas por organizaciones
tecnológicas de todos los ámbitos. A mi forma de verlo, esa es la auténtica revolución
que se está suscitando dentro de la organización: un periódico en el siglo XXI no es un
blog profesional que publica en mayor volumen. Es una aplicación software. Sus
artículos se están resolviendo por el trabajo conjunto de ingenieros, diseñadores,
marketineros y redactores todos los días.

¿Y qué tipo de nuevos contenidos podrían salir de la integración entre

departamentos? El primer ejemplo llegó en el 2012: el diario publica Snow Fall, un
reportaje de muchos miles de palabras sobre una avalancha en Washington, y rompe
los récords de visita. Traía todo: diagramación novedosa, vídeos, interactividad,
infografías. Por primera vez, se podía pensar que degustar un artículo a través de una
pantalla podía ser más placentero que a través del impreso. ¡El futuro era este! El
informe de innovación lo felicitaba, pero también era cauto al sopesar su éxito. "Fue
un buen momento, pero no fue más que otro artículo. Cada día publicamos 300. ¿Cómo
sistematizamos la producción de artículos en formatos novedosos?" Y en esas se
queda.

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Pasa un año y el diario publica un nuevo documento: "Our Path Forward". El tono es
otro. Al fin hay progresos, dicen, y el crecimiento digital ha aumentado de manera
exponencial. Las salas se están integrando, la importancia del digital ha sido
comprendida y los ritmos se han acelerado. Pero falta mucho. Hoy los ingresos del
impreso son mayores a los del digital, pero eso está por cambiar. Sin embargo, y esta
es la parte interesante, no se pretende pagar por las operaciones periodísticas a través
de publicidad, sino a través de suscripciones. En otras palabras, el New York Times
ahora quiere ser Netfix, quiere ser Spotify: proveer un servicio imprescindible en el
día a día de sus usuarios premium. Es decir, como siempre; pero este énfasis estaría
por encima, por ejemplo, de las cifras de páginas vistas. El objetivo era alcanzar 800
millones de dólares en ingresos anuales por operaciones digitales para el 2020. ¿Cómo
adquiriría suficientes suscriptores para alcanzar semejante cifra? Sería necesario
construir una serie de productos periféricos que "completen la experiencia": servirse
solamente de un diario de alta calidad ya no era suficiente. Sería necesario expandirse
por el globo: naturalmente extender la cobertura hacia Canadá, Reino Unido y
Australia, pero también se buscaría penetrar en el mercado hispanoamericano y chino
(y ya podemos acceder a las versiones en otros idiomas desde la barra de título). Y
sería necesario ampliar el espectro de noticias servidas: "ser más agresivos en las
maneras en las que encontramos y servimos a nuestros usuarios".

Pasan dos años más y nos encontramos con un tercer informe, proyecto 2020, que
habla de la misma transición y los esfuerzos en pos de ese mismo objetivo financiero.
Ya se constatan cambios, y el más dramático responde justo a ese decreto servicial:
ahora el New York Times habla sobre estilo de vida, recomienda productos y te trata de
tú. Tenemos nuevas secciones: Modern Love, Wellness, Watching. Queremos traer
criterio a tu día a día, como todos los demás. "Esos artículos son los que pagan el
bureau en Bagdad", le dice Arthur Gregg Sulzberger (hijo del propietario y próximo
heredero del imperio) a la revista Wired. Pero habla sobre llos con respeto: se siguen
construyendo por los mejores periodistas del planeta, involucrando prácticas
novedosas en el proceso. El asunto es que había que mantener el prestigio pero
hacerse atractivos. Una vez más, el diario se felicita a sí mismo de haberse mantenido
en el mismo rumbo pese a todos los cachivaches, pero clama que se adopten ciertas
estrategias con más fiereza: hay que cambiar la manera de reportar, de contratar y de
trabajar.

Mientras tanto, su versión digital se había convertido en un laboratorio. Ingresamos

a él hoy y caemos en cuenta que están en plena experimentación, abarcando más de lo
que puede apretar: podemos suscribirnos a no menos de 50 newsletters por mail,
asistir a reportajes en realidad virtual, escuchar 10 podcasts distintos, acceder a
cuatro revistas, reportajes multimedia sobre todos los temas, vídeos de opinión,
crucigramas, recetas, dietas, infografías complejas y el índice del SP500 acaba de
bajar. Cada vez es más visual, entonces el caos del abordaje holístico del diario es aún
más impactante, más colorido. Cada vez hay más contenidos contribuidos por lectores.
Se habla de otras cosas. Incluso el impreso ha sentido estas turbulencias: se imprimió
una versión "para niños", con viscosos tentáculos abrazando cada segmento; las
portadas de la New York Times Magazine son cada vez más radicales; hay nuevos
segmentos en formatos inusuales. Los periódicos siempre han tenido que
reinventarse y ajustarse a los tiempos, pero nunca con semejante urgencia. Hace no
más de un par de días: anunciaron el fallecimiento de Philip Roth a las cinco de la
mañana, y para las siete ya había un vídeo de quince minutos, construido a partir de
material de archivo, que rendía homenaje al escritor. Mientras tanto, la compañía ha
contratado a más mujeres, afroamericanos y extranjeros que nunca. Ha acogido los
artículos patrocinados y ha establecido su propio estudio de creación de vídeos
publicitarios (T Branded). Ha comprado dos blogs de recomendaciones patrozinadas
(WireCutter, SweetHome) y ha incorporado herramientas multimedia (más allá de
fotos) en el 12% de sus artículos (frente al 0.8 en el 2014).

El informe dice que una de las razones por las que se han incrementado estos
porcentajes es por la adopción de Oak (el CMS que está reemplazando a Scoop) que
permite a cada periodista incoporar formas de narración novedosas con facilidad.
Pero también dice que si esos números no son mayores es porque las reuniones
editoriales todavía no ponen esas herramientas al frente de sus labores: la reunión de
cada mañana sigue discutiendo temas plenamente periodísticos, y asume que el
impacto de cada artículo llegará por la primicia, o la reputación del entrevistado, o por
"la relevancia" que se ha discutido desde los inicios de la profesión. El instinto del
editor sigue siendo tan relevante como siempre. Sin embargo, las posibilidades con las
que se puede contar una historia han aumentado a ritmo trepidante, y ahora, para
ellos, no es necesario lanzarse al desconocido cada vez que se quiere contar la historia
haciendo uso de la tecnología. Es solamente tan difícil como componer el siguiente
párrafo. Una vez más, el informe pide que la tecnología cobre aún mayor
protagonismo, aún si es que eso significa reducir las disertaciones sobre qué noticias
constituirán la primera plana de mañana.

Todos estos experimentos tardarán en consolidarse y quizás tengan que seguir

suscitándose durante décadas venideras. Pero este pequeño paseo por el cambio de
rumbo del elefante nos muestra una nueva verdad del oficio periodístico: quejarse ya
no sirve de nada. La puerta se abrió para todos. Los primeros en cruzarla
despedazaron las estructuras existentes y obligaron cambios dramáticos en todas las
industrias. Una vez hemos sobrevivido, tenemos que cruzar nosotros. Pero hay
muchas maneras de "usar el internet" en una organización, y por lo general a los
editores y empresarios del ayer les cuesta imaginar la cantidad de aspectos en los que
pueden implementar dinámicas informáticas para construir productos más acorde a
sus tiempos. No es un canal más: el internet trae consigo miles de nuevos problemas,
miles de nuevas soluciones. Reitero: no solo hablamos de "publicar una edición en
línea y compartir cada post en Facebook": tenemos que pensar en servidores,
aplicaciones, maneras en las que podemos solventar una inquietud de un usuario
proveyéndole información, y que el usuario prefiera acudir a la institución
independiente frente a la fuente por sí misma, o al primer resultado del motor de
búsquedas. Estas instituciones siempre han sido frágiles e imperfectas y artificiosas;
dentro de todo, siguen siendo novedosas. Su riesgo de operación es el mismo que hace
diez años, cuando tambalearon todas. Pero al fin hemos caído en cuenta de que para
mantener una institución periodística no basta con hacer periodismo. Sin embargo,
ese núcleo de la profesión puede traer las mismas respuestas que parecen esquivar a
tantos otros ámbitos de la sociedad: hablar, escuchar, anotar. Solamente no olvidarse
de la computadora que está atrás.
Bibliografía:

Informe de Innovación (2014)

http://www.niemanlab.org/2014/05/the-leaked-new-york-times-innovation-report-is-
one-of-the-key-documents-of-this-media-age/

Nick Rockwell, podcast en Stackshare (2017)

https://stackshare.io/posts/evolution-of-new-york-times-tech-stack

Keeping Up with the Times, reportaje revista Wired (2017)

https://www.wired.com/2017/02/new-york-times-digital-journalism/

Ismael Nafría, la Reinvención de The New York Times (2017)

http://www.ismaelnafria.com/wp-content/uploads/2017/04/La-reinvenci%C3%B3n-
de-The-New-York-Times-Ismael-Nafr%C3%ADa.pdf

Informe 2020 (2017)

https://www.nytimes.com/projects/2020-report/index.html

Our Path Forward (2015)

https://www.nytco.com/wp-content/uploads/Our-Path-Forward.pdf