CLASE 2 DE 10
PATRICIO DEL SOL
Ingeniero civil UC.
PhD Universidad Stanford, EE.UU.
Profesor Dpto. Ingeniería Industrial
y de Sistemas UC.
Director académico de la
clase®ejecutiva.
Presidente (i) Consejo Canal 13.
Consultor de empresas.
A
spiramos a que cada vez
más negocios usen los negocio (ver figura 1). Entre los ficar las oportunidades y ame- recomendación es no amarrarse
principales conceptos antecedentes, aquellos que se nazas del contexto que enfrenta a ninguno en particular.
vigentes en el campo de la refieren al contexto externo son
gestión para conducirse con especialmente importantes.
estrategias sólidas. Para lograr un debate intere-
La reunión principal del taller
de estrategia que estamos
sante, la tarea para los ejecuti-
vos es preparar anticipadamen-
2. Cuatro modelos para
describiendo en este curso
incluye un día en el que los
te una presentación sobre las
características del escenario
analizar el contexto
directores y ejecutivos exponen externo que la empresa ha
los antecedentes más relevan- estado enfrentando en los últi- ES RECOMENDABLE SER METODOLÓGICAMENTE ECLÉCTICO.
tes, y debaten sobre su impli- mos cinco años y su perspecti- En el mercado del trabajo,
pueden ser empresas sofistica-
L
as cuatro opciones más negociación de las embotella-
importantes para analizar el doras con estos fabricantes das de captación y colocación
contexto son las siguientes: para reducir su poder. de recursos humanos y una
legislación orientada a dar flexi-
1. Cinco Fuerzas. El más 3. Destrucción Creativa. bilidad de contratar y despedir a
conocido de los modelos es el Clayton Christensen muestra los empleados para así facilitar
de las Cinco Fuerzas, introduci- cómo usar las teorías de innova- la movilidad.
do por Michael Porter en 1980. ción para predecir cambios en la En el mercado de capitales,
En éste, las características del industria. Este esquema entrega estas instituciones pueden ser
contexto se descubren analizan- herramientas para anticipar el analistas y auditores sofistica-
do la rivalidad entre los compe- proceso de destrucción creativa dos e independientes que pro-
tidores existentes, la amenaza descrito inicialmente por Joseph vean de información confiable a
de nuevos entrantes y de los Schumpeter. los inversionistas, prensa finan-
sustitutos, y el poder de nego- Él planteó que en los nego- ciera agresiva e independiente,
ciación de los compradores y de cios lo habitual es el desequili- firmas de capitales de riesgo y
los proveedores (ver figura 2). brio dinámico generado por la otros intermediarios especializa-
Si aplicamos, por ejemplo, función empresarial, que en dos en investigar y evaluar
este modelo a la industria de esencia es la innovación. Los nuevas oportunidades de nego- Texto guía del curso. Quienes se ins-
concentrado de colas en los empresarios viven en un proce- cio, y un cuerpo legal y organis- criban lo recibirán sin costo. Tam-
EE.UU., se puede concluir que so permanente de destrucción mos reguladores que protejan a bién está disponible en librerías.
Coca-Cola no tienen grandes creativa al inventar nuevos los inversionistas minoritarios o
amenazas por parte de los órdenes económicos que des- menos sofisticados. que implementó una estrategia
compradores, los proveedores y truyen los viejos. ¿Cómo funcionan las institu- de alta diversificación.
los nuevos entrantes. Por ejemplo, si se analiza la ciones? Responder es irrelevan- Participa en una gran varie-
Las embotelladoras tienen industria de los MBA desde la te para una empresa que opera dad de negocios, incluyendo
relativamente poco poder por- perspectiva de la innovación y el en los EE.UU. Pero hacerlo tiendas de departamentos y de
que son muchas, y los consumi- cambio, existen varias tenden- puede ser crucial al diseñar una mejoramiento del hogar, super-
dores finales, millones. Los cias que las escuelas chilenas estrategia de negocios en un mercados, desarrollos inmobi-
costos de los ingredientes son deberían considerar. Quizás la país en desarrollo. liarios, y servicios financieros y
mínimos. Y existen importantes más importante es la emergen- La mayoría de las veces no es afines. Sus negocios logran
barreras de entrada creadas por cia del “blended-learning”, o buena idea copiar las estrate- importantes sinergias, explotan-
la marca Coca-Cola, como el b-learning, educación que com- gias de las empresas de los do conjuntamente varios recur-
sistema de franquicias con las bina e-learning (educación en países desarrollados, porque sos y capacidades, como el
embotelladoras, y la red de línea) con clases presenciales. ellos disponen de distintas conocimiento del cliente.
distribución. El b-learning promete progra- instituciones. El enfoque de observar las
Este modelo permite identifi- mas, equivalentes a los MBA Un ejemplo notable es Fala- instituciones ayuda a entender
car la principal amenaza que tradicionales, pero que requie- bella (cuya fusión con D&S fue por qué esta estrategia de diver-
Coca-Cola enfrenta: los muchos ren la presencia física del ejecu- anunciada hace unos días), que sificación es correcta en países
compite exitosamente en Chile, como Chile, Perú, Argentina y
Perú, Argentina y Colombia Colombia, y no en los EE.UU.
,, P OR SU CONTEXTO, FALABELLA ES DISTINTA A LOS
RETAILS NORTEAMERICANOS.
E
s estimulante saber que los go, la empresa puede iniciar su
dando acceso a los alumnos, países tienen diferentes globalización si encuentra que
2. Red de Valor. Este esque- por ejemplo, a contenido multi- instituciones, que el mundo las mismas dificultades existen
ma, propuesto por Adam Bran- media disponible internacional-
no es homogéneo, que las mis- en otros países.
denburger, amplía el modelo de mente; ellos podrían ver una mas industrias ofrecen contex- Para la empresa de medios
las cinco fuerzas añadiendo a película con Michael Porter, con
tos completamente diferentes india Zee TV, el saber operar
las amenazas de competencia links a sus mejores artículos.
en distintos lugares. exitosamente en el contexto
las oportunidades de coopera- Por ejemplo, la televisión por indio lleno de peculiaridades ha
ción. Además, incorpora al 4. Contextos Subdesarrolla- cable en la India se ve seriamen- sido muy importante en su
análisis los complementadores dos. El esquema de “Vacíos te afectada por la piratería, se competencia contra la multina-
(ver figura 1). institucionales”, propuesto por cuelgan, problema que no existe cional Star TV.
Al agregar a estos últimos en Tarun Khanna, amplía los mode- en los países desarrollados. Esta última ha debido enfren-
el análisis de la industria de los anteriores incorporando el Una condición casi siempre tar una industria donde dominan
Coca-Cola, aparecen los fabri- impacto de las instituciones en necesaria para que un negocio el pirateo, los problemas de
cantes de envases de bebidas la estructura del contexto exter- sea exitoso es que su estrategia derechos de propiedad intelec-
(latas y botellas) y los proveedo- no que enfrentan las empresas sea original y distintiva. tual que dificultan el cobro por el
res del azúcar y otros edulco- de los países en desarrollo. Una manera práctica de ser contenido, la ausencia de inter-
rantes, como el aspartame. Las naciones desarrolladas creativo es abordar los proble- mediarios que faciliten el cobro
Las cinco fuerzas no los inclu- cuentan con una multiplicidad mas inéditos que plantean las por suscripción, y los problemas
yen porque éstos no son com- de instituciones orientadas a características más peculiares contractuales.
prados por los productores de facilitar el encuentro entre los de sus entornos. Por ello, las firmas latinoame-
concentrado, sino por las em- compradores y vendedores, En ese sentido, sus rarezas, ricanas deberían mirar con
presas embotelladoras. entidades que muchas veces no que surgen, entre otros, por la simpatía los aspectos más
El poder de negociación de están disponibles en los países existencia de instituciones dife- peculiares de su contexto.
estos complementadores es en desarrollo, como Chile. rentes, pueden ser una bendi- Desenvolverse con éxito en un
importante, porque una reduc- En el mercado de los produc- ción. Éstas permiten a la empre- entorno atípico desarrolla la
ción en sus precios abre espa- tos, estas instituciones pueden sa enfrentar problemas inéditos, capacidad de convertir amena-
cio para aumentar los del con- ser organizaciones orientadas a ajustando la estrategia al con- zas en oportunidades.
centrado, sin afectar el valor informar y defender a los consu- texto, encontrando la manera de
pagado por los consumidores midores y una legislación sobre aprovechar sus oportunidades y Próximo domingo: Ventaja
finales. Coca-Cola coordina la derechos de propiedad. neutralizar sus amenazas. Lue- por diferenciación.