Resumo: Com o propósito de melhorar a qualidade dos produtos e processos, as indústrias têm se
utilizado de diversas metodologias, com o objetivo de reduzir e eliminar falhas. O olhar atento de
cada funcionário para suas atividades, aliado aos métodos e ferramentas adequados podem
proporcionar ganhos significativos para as empresas.
Neste estudo abordaremos a melhoria contínua no trabalho de chão de fábrica, através do
programa de Círculo de Kaizen ou Círculo de Melhoria Contínua (CMC). Será analisada a
implantação do programa em uma unidade industrial de grande porte recentemente adquirida por
um grupo do ramo alimentício. O grupo anterior já tinha um programa implantado, porém com a
venda da unidade para uma nova empresa, houve uma reestruturação na qual a ênfase do
programa foi minimizada. Este trabalho irá tratar dos primeiros passos da implantação do
programa de Círculo de Melhoria Contínua neste grupo alimentício, além de todas as expectativas
e dificuldades encontradas nesta nova fase de retomada do programa por meio do projeto piloto,
que o grupo pretende levar para suas outras unidades.
1. Introdução
O Círculo de Kaizen (CK) é um programa voluntário que desde 1964 sustenta o crescimento da
Toyota. Originalmente o CK era denominado CCQ (Círculo de Controle de Qualidade), porém,
como os trabalhos não envolviam exclusivamente problemas de qualidade, se considerou a
nomenclatura Circulo de Kaizen mais adequada (Kishida, 2009).
O uso do termo Kaizen no lugar de palavras como produtividade, TQC, ZD (zero defeitos), JIT
(Just in Time) e o sistema de sugestão pinta um quadro mais nítido do que vem acontecendo na
indústria japonesa. Kaizen é um conceito guarda-chuva para todas estas práticas. Qualquer empresa
independente da sua nacionalidade pode se beneficiar do Kaizen. (Imai, 1996).
O Kaizen vem do japonês e significa “mudança para melhor”. O método também foi batizado como
“processo de melhoria contínua”. O ideograma do termo japonês envolve duas letras: Kai (改)
significa mudança e Zen (善) melhor.
O gemba é uma palavra japonesa que significa "verdadeiro lugar"- onde a ação acontece. Nos
negócios, as atividades que agregam valor que satisfazem o cliente ocorrem no Gemba. Em todos os
negócios, existem três atividades principais diretamente relacionadas com a geração de lucros:
desenvolvimento, produção e venda. Sem essas atividades, a empresa, não existe. Portanto, em um
sentindo mais amplo, o gemba significa os locais onde ocorrem essas atividades principais. (Imai,
1996)
Davenport (1994) afirma que a participação nos programas de melhoria contínua da qualidade
ocorre de baixo para cima no organograma organizacional. Os funcionários são estimulados a
examinar e recomendar mudanças nos processos de trabalho dos quais participam.
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No Japão, toda atividade que não agrega valor é classificada como muda. Ohno foi primeiro a
reconhecer o enorme volume muda que existia no gemba. (Ohno apud Imai, 1996).
A palavra japonesa muda significa "perda", porém possui uma conotação muito mais profunda. O
trabalho é uma série de processos ou etapas, começando com a matéria-prima e terminando com o
produto ou serviço final. (Imai, 1996)
Neste artigo usaremos a nomenclatura Círculo de Kaizen (CK), Círculo de Melhoria Contínua
(CMC) ou Círculo de controle de qualidade (CCQ) para definirmos as atividades de pequenos
grupos voluntários de funcionários, que se unem para propor soluções para problemas de
produtividade ou qualidade.
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2. OBJETIVO
Este artigo expõe os desafios com os quais uma organização se depara quando pretende adotar um
programa como o Círculo de Kaizen, perante uma equipe que já vivenciou o programa e outra que
não o conhece na prática. Destina-se a compreender se o conhecimento prévio é um facilitador para
o sucesso diante de uma nova cultura empresarial. Busca entender como cativar os funcionários e
comprometer a liderança com o programa piloto que servirá como base para as demais unidades de
um grupo do ramo alimentício que pretende implantar o programa de Círculo de Melhoria Contínua
em todas as suas unidades produtoras.
3. REFERÊNCIAL TEÓRICO.
O programa do círculo de Kaizen fomenta o trabalho em equipe, através de uma freqüente troca de
opiniões e conhecimento entre os seus integrantes. As soluções podem ser corretivas ou inovadoras
e é resultado do empenho planejado de diversas pessoas.
O grupo de círculo de Kaizen é formado por pessoas da mesma área ou áreas afins que
desenvolvem voluntariamente atividades contínuas de melhoria e inovação nos ambientes onde
operam. A atividade contínua e o acompanhamento gerencial permitem que estes grupos
amadureçam e atinjam gradativamente a autonomia. (Chaves, 2000)
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2. O maior objetivo dos CCQ é desenvolver a saúde mental (motivação) das pessoas. Portanto,
muito embora os CCQ contribuam para a competitividade da empresa, não deve ser esta a
expectativa de sua atuação.
Espera-se também da prática do círculo de Kaizen que a empresa tenha processos mais estáveis,
com redução de perdas, desperdícios e custos, com consequentes resultados financeiros. Além
disso, o círculo de Kaizen reforça outras práticas existentes na organização, tais como: manutenção
autônoma, 5 S, sistema de padronização, sistema de sugestão, etc.
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A primeira etapa é o treinamento para aquisição do conhecimento básico para início dos trabalhos.
Quando houver o interesse na participação do programa, o colaborador informa ao supervisor que
providenciará seu registro e treinamento. O ideal é que o supervisor treine toda sua equipe para
depois abrir inscrições para os grupos. (Chaves, 2000)
Os grupos são formados pelo Líder, cujo papel é conduzir e encorajar o grupo de forma
participativa e contínua, pelo Secretário, que responde pela parte administrativa do grupo, e pelos
Circulistas, que participam e colaboram com os pares e líderes do grupo.
Os circulistas devem determinar um cronograma anual com as datas das reuniões e posteriormente o
grupo deve se registrar no escritório da organização pela supervisão.
Após os grupos formados o escritório responsável pela coordenação dos grupos deverá estabelecer
o cronograma de reunião dos líderes, para que haja um intercâmbio entre eles.
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ferramentas da qualidade. Apesar de o projeto ver e agir tratar de problemas com solução
conhecida, ele não deve ser visto como um problema menor ou que traz pouco resultado.
No Ver e Agir é recomendado à realização do Brainstorming (tempestade de ideias), que serve para
estimular a criatividade, dando oportunidades iguais a todos os integrantes para expor sua opinião
sobre determinado assunto, inibindo críticas e autocríticas. Todas as ideias devem ser anotadas,
mesmo que pareçam absurdas. Desta forma o grupo é estimulado a produzir o maior número
possível de ideias. As ideias semelhantes devem ser correlacionadas. Após o brainstorming o grupo
deve estabelecer prioridade através da matriz de consenso. A Matriz de consenso e priorização
indicada é a Matriz RAB (Rapidez, Autonomia e Benefício).
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Já O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas
necessárias à sobrevivência de uma organização (Werkema, 1995). É uma sequência de atividades
que são percorridas de forma cíclica para melhorar os resultados e/ou atingir as metas estabelecidas
(Pessoa, 2007). Esta metodologia normalmente é usada na solução de problemas cuja causa não é
conhecida ou não é óbvia. Normalmente são problemas que não foram resolvidos, apesar de várias
tentativas de solução.
A metodologia do PDCA tem 4 etapas e 8 fases. A seguir serão abordadas estas fases do ciclo do
PDCA e indicadas às ferramentas da qualidade mais adequadas para cada uma delas
A Fase 1 é a fase de Identificação do Problema. Nesta fase, o problema é definido claramente e tem
sua importância reconhecida. Os circulistas questionam o que está acontecendo a para esclarecer os
seguintes pontos.
Escolher o problema
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Muitas vezes as soluções são executadas pela própria equipe de manutenção da empresa. Neste caso
é calculado o H-H (homem-hora) e/ou materiais requisitados no almoxarifado ou H-H
administrativo em caso de programas e planilhas desenvolvidas e etc.
A Fase 3 é a fase de análise do problema. Nesta fase são descobertas as causas principais, por
intermédio da análise do fenômeno e análise do processo. Esta fase é executada na seguinte
sequencia:
Testar estas hipóteses (coletar novos dados) para ver se são realmente as causas fundamentais.
A Fase 4 é a fase do plano de ação. Nesta fase são propostas contramedidas para as causas
principais. São levantadas as possíveis soluções e identificadas a(s) melhor (es) com a participação
de todos os envolvidos. São ouvidas várias soluções diferentes e a decisão não é feita em cima de
uma só opção.
Nesta fase é elaborado o plano de ação para bloqueio da causa, além de levantados os custos e
definidos os recursos necessários para a realização de cada ação. O cronograma feito na fase 2 é
redefinido e por fim, é discutido se haverá algum efeito negativo para cada ação proposta. Em caso
afirmativo, são sugeridas ações de bloqueio e em caso negativo, segue-se em frente.
A segunda etapa é a chamada Etapa D (Execução) e contém a Fase 5 do PDCA. Nesta etapa são
implantados os planos de ação (medidas) determinados na fase de estabelecimento dos Planos de
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Ação e também são coletadas informações (dados) dos resultados dos processos que ajudam a
avaliar o alcance da meta- avaliação da eficácia das medidas propostas. (Aguiar, 2002)
Treinar quem vai participar da ação. Cada um deve entender bem o que foi definido e saber
exatamente o que vai fazer e como vai fazer.
A terceira etapa é a chamada Etapa C (Verificação) e contém a Fase 6 do PDCA (D). Nesta etapa,
são propostas medidas para verificação (C) do alcance da meta. Esta verificação do é feita
utilizando-se as informações (dados) obtidos durante a execução das medidas propostas. Se a meta
for atingida passe para etapa A (ação) com objetivo de se estabelecerem meios de manutenção dos
bons resultados atingidos; caso contrário, deve-se retornar a análise do fenômeno, para se adquirir
mais conhecimento do problema com objetivo de descobrir as causas que impediram o alcance da
meta proposta. (Aguiar, 2002). A seguir, temos o passo-a-passo desta fase:
A quarta etapa é a chamada Etapa A (Ação) e compreende as fases 7 e 8 (Fase 7 e Fase 8 do PDCA.
Na etapa de ação (A), são estabelecidos os meios de manutenção dos bons resultados atingidos.
Neta etapa para a manutenção dos bons resultados obtidos, são priorizadas as atividades de
padronização e treinamento.
A Fase 7 é a fase de Padronização. Nesta fase ocorre a eliminação definitiva das causas. Busca-se
Padronizar o que deu certo, para que não haja recorrência do problema. Isto é feito da seguinte
forma:
Definir em documentação como deve ser de agora em diante, fazendo um padrão ou alterando
os já existentes.
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Promover educação e treinamento no local de trabalho para todos os envolvidos. Fazer manual
de treinamento se necessário.
A Fase 8 é a fase da Conclusão. Nesta fase são revisadas as atividades anteriores e planejamento de
trabalhos futuros, com a avaliação do grupo de acordo com a metodologia. São analisados os
resultados, utilizando demonstrações gráficas. Também são analisadas as diversas etapas do método
PDCA, fazendo perguntas como:
A partir do referencial da metodologia Kaizen é possível discorrer sobre várias questões que
asseguram a otimização dos processos produtivos de uma organização manufatureira. Por esta razão
que neste momento é possível levantar uma série de alternativas que direcionam os resultados
organizacionais para um mesmo foco: processos ótimos que garantam o atendimento às
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necessidades e expectativas dos clientes ao longo do tempo. Para tanto, tem-se os modelos de
Produção Enxuta, também conhecida como Lean Production, ou Lean Manufacturing, classifica-se
como um conjunto de inovações organizacionais que a empresa Japonesa Toyota começou a
desenvolver na metade da década de 1940 (Junqueira et al. 2004).
4. Estudo de Caso
Este trabalho visa à implantação do Círculo de Kaizen. Através deste estudo de caso analisaremos
as dificuldades encontradas, a adaptação a estas dificuldade e o que se espera do programa em uma
organização, enfatizando a utilização dos métodos e das ferramentas.
A empresa estudada é uma unidade de grande porte de um grupo alimentício nacional. A planta da
unidade pertencia à outra empresa do mesmo ramo, que já possuía um programa de Círculo de
Kaizen consolidado. Com a aquisição da unidade por um novo grupo, o quadro de funcionários foi
reduzido à metade, pois algumas áreas permaneceram com o antigo grupo. Além disso, alguns
funcionários se desligaram e admitiram-se outros.
Em meados de 2011 com a entrada do novo grupo, foi criada uma gerência de gestão com objetivo
de implantar as ferramentas de gerenciamento em todas as suas unidades. O projeto partiu de um
antigo gerente da unidade do estado Rio de Janeiro, que iria implantá-lo na regional que comandava
(na época 8 unidades). A diretoria aprovou a ideia e esta foi disseminada para as demais unidades
do grupo. A partir desta decisão o grupo empresarial optou pela manutenção do programa de
Círculo de Kaizen, estabelecendo a unidade do estado do Rio como piloto, porém vários desafios
foram encontrados, a começar pela prioridade das lideranças, visto que o programa não fazia mais
parte das metas, da nova cultura, dos novos valores e do paradigma dos funcionários que não
vivenciaram o programa. Na Tabela 1, vemos a quantidade de unidades do grupo por estado do
Brasil, totalizando 30 unidades produtoras. Em vermelho, a unidade no Rio de Janeiro, piloto do
programa de Kaizen da empresa.
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Estado Nº de Unidades
BA 1
DF 2
MG 2
MS 2
MT 1
PR 3
RJ 1
RS 5
SC 9
SP 4
O grupo empresarial tem como objetivo a implantação do programa designado Círculo de Melhoria
Contínua (CMC) em todas as suas unidades no segundo semestre de 2014, tendo como expectativa
desenvolver a capacidade gerencial e técnica dos funcionários e de trabalhar em equipe. Espera-se
também a melhoria contínua dos processos, produtos e do ambiente de trabalho, além de colaborar
com os líderes (supervisores e gerentes) a solucionarem problemas.
Apesar de todos os desafios, a unidade estudada é vista como benchmark, uma referência para as
demais unidades que desconhecem a dinâmica do programa.
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leitura deste gráfico transmite que apesar de diversos setores da unidade terem se envolvido com o
programa, algumas áreas fundamentais, como as áreas de produção, apresentam um baixo índice de
trabalhos concluídos, e nem todos os setores produtivos participam do programa. Infelizmente,
existe uma crença nas empresas de que, pelo fato da manutenção ser formada por uma equipe
técnica e tendo como parte de sua rotina a correção/prevenção de avarias, apenas esta possui uma
facilidade de identificar os problemas. Essa seria uma das principais barreiras a serem
ultrapassadas, pois todo o chão de fábrica deve estar atento a tudo aquilo que dificulta o fluxo das
atividades no decorrer dos processos. Neste momento, a supervisão ou chefia imediata deve
interceder pelo circulistas, orientando-os e ajudando os a desenvolver suas habilidades.
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Há estratégias para aumentar aderência dos circulistas. Uma delas é realizar no auditório da unidade
industrial apresentações mensais dos trabalhos concluídos. Os responsáveis pelo programa
acreditam que esta é uma forma de incentivo e fator motivacional. As apresentações contam com a
presença do gerente de unidade, supervisores, demais lideranças e convidados. Como premiação
pelos trabalhos apresentado, os circulistas ganham kit de produtos ou brindes, além de um
certificado para o grupo.
A unidade possui um comitê responsável pelo programa, com representantes em diversas áreas, no
qual são feitas reuniões semanais. Segundo representante da comissão de CMC, o comitê atua
ativamente nas áreas divulgando e apoiando os grupos. Nas reuniões gerenciais da unidade, a data
da próxima apresentação é divulgada para as lideranças, e neste momento o gerente da unidade trata
da evolução do programa com os supervisores. Não existe nenhum evento de premiação anual,
porém isto está previsto quando o programa for implantado oficialmente em todas as unidades da
empresa.
De acordo com o comitê, o avanço do programa de 2012 para 2013, ilustrado na Figura 4, deve-se a
divulgação de comunicados internos e principalmente a reciclagem de treinamentos com os
funcionários, sendo estes treinados nas metodologias Ver e Agir, PDCA e ferramentas da qualidade.
O responsável pelo CMC na unidade de estudo imagina um bom futuro para o programa e acredita
que com a implantação em todas as unidades o programa ganhará apoio, investimento e
reconhecimento para os participantes, lideranças e também para unidade, fortalecendo a habilidade
de analisar e solucionar problemas do grupo empresarial de forma geral.
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5. Conclusões
Neste estudo foi possível concluir que mesmo com o conhecimento dos obstáculos, nem sempre é
fácil recomeçar. A lição aprendida é que o programa de Círculo de Melhoria Contínua não se
sustenta sem o apoio da alta administração e comprometimento das lideranças. O CMC transforma
os funcionários de chão de fábrica em protagonistas dos seus processos, no entanto, isto deve ser
feito tornando esta base da organização forte e preparada para estarem alerta às oportunidades de
melhoria.
O desdobramento de metas se mostra essencial para o programa, pois vincula os diversos níveis de
liderança a um objetivo. O funcionário tende a priorizar aquilo que é importante para sua chefia
imediata.
Para o êxito na implantação do programa é primordial uma capacitação adequada dos funcionários.
O programa de CMC é voluntário, porém é necessário que o empregado esteja bem treinado nos
procedimentos do programa para contribuir de forma efetiva. Muitos funcionários podem não
querer participar do programa por acharem o programa demasiado complexo, e receio de não
aplicarem corretamente os métodos e ferramentas da qualidade (lembre-se que isto pode envolver
diversas faixas etárias e níveis de escolaridade), portanto é preciso sensibilidade dos líderes para
treinar e motivar suas equipes a se integrarem ao programa.
Uma crítica à implantação ao Círculo de Melhoria Contínua é a de que na era seis sigma, ele teria se
tornado uma metodologia defasada, já que no CMC as pessoas são capacitadas nas ferramentas
básicas. No entanto, para que o seis sigma se fortaleça e não seja apenas um desperdício para a
organização, é necessário à utilização cotidiana das ferramentas básicas. O CMC deve ser encarado
como um nível inicial da solução de problemas dentro da organização, porém não menos
importante, pois o resultado esperado são colaboradores mais preparados para novos desafios.
6. Referências Bibliográficas.
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IMAM, 1996.
CHAVES, Neuza Maria Dias. Caderno de campo do CCQ - Belo Horizonte: Editora de
desenvolvimento Gerencial, 2000.
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CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes/Vicente Falconi Campos - Nova Lima
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Belo Horizonte: Editora de desenvolvimento Gerencial, 2002.
JUNQUEIRA, R.P.; SANTA-EULÁLIA, L.A. de; OLIVEIRA, R.M. de. Estudo Comparativo sobre
as Experiências de Implantação da Manufatura Enxuta em Três Empresas do Setor Metal-Mecânico
Brasileiro. 1ª ed. Bauru: Gepros – Gestão da Produção e Sistema. XI SIMPEP, 2004.
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