Equipos Alto Desempeño Romero 2014

LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO Y SU IMPACTO EN LA
VENTAJA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL
María Isabel Romero Guauta. 1126407
Universidad de San Buenaventura

Facultad de Ciencias Económicas
Especialización en Administración de Negocios
Santiago de Cali
2014
Los equipos de alto desempeño y su impacto en la ventaja competitiva
organizacional
María Isabel Romero Guauta
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de

Facultad de Ciencias Económicas
Especialista en Administración de Negocios
Director
César Augusto Patiño
MBA
Universidad de San Buenaventura

Especialización en Administración de Negocios
Santiago de Cali
2014
Nota de aceptación
El trabajo de grado Trabajo en equipos de alto

desempeño, presentado por la estudiante María Isabel
Romero Guauta, cumple con los requisitos exigidos por
la Universidad de San Buenaventura para optar al título
de Especialista en Administración de Negocios.
Firma presidente del jurado
Firma jurado
Firma jurado
Santiago de Cali, Enero de 2014
Contenido
pág.
Introducción 8
1. Hipótesis 9
2. Justificación 10
3. Objetivos 14
3.1 Objetivo general 14
3.2 Objetivos específicos 14
4. Metodología 15
5. Aproximación al problema 16
6. Marco teórico 21
6.1 Antecedentes históricos 21
6.2 Trabajo en equipo 22
6.3 Características de los equipos de alto desempeño 23
6.4 Etapas en la conformación de equipos de alto rendimiento 26
6.4.1 Formación 26
6.4.2 Conflictividad o enfrentamientos (establecimiento) 26
6.4.3 Normalización (operación) 26
6.4.4 Actuación o desempeño (desempeño máximo) 27
6.4.5 Disolución o reorientación 27
6.5 Consideraciones para formar un equipo de alto rendimiento 28
6.6 Clasificación de los equipos 30
6.7 Roles en un equipo 31
6.8 Barreras en la efectividad del equipo de alto desempeño 32
6.9 Ventajas y desventajas de trabajar en equipo 33
7. Modelos en la conformación de equipos de alto desempeño 35
7.1 Modelo de Eficacia Grupal de Hackman (1987) 35
7.1.1 Condiciones de diseño 36
7.1.2 Condiciones accesorias 37
7.2 Modelo Tradicional (Franco, 2004) 38
7.3 El modelo 3P Y 3C (Franco, 2004) 40
7.4 El modelo Scores de las organizaciones de alto desempeño 42
7.5 Modelo Bombero para equipos de alto desempeño 43
7.6 Modelo Drexler y Sibbet (1992) 45
7.6.1 Orientación 45
7.6.2 Creando confianza 45
7.6.3 Aclaración de metas/roles 45
7.6.4 Compromiso 45
7.6.5 Implementación. 45
7.6.6 Alto desempeño 45
7.6.7 Renovación 46
8. Implementando el coaching para desarrollar equipos de alto desempeño 47
8.1 Características del coaching 48
9. Casos de éxito 51
9.1 El rescate de los mineros chilenos, un ejemplo de buen trabajo en equipo 51
9.2 el Circo del Sol 52
9.3 Quala 53
9.4 Crepes & Waffles 55
9.5 Apple 57
9.6 Cuatro grandes equipos en la historia de los negocios 58
9.7 Honda 61
10. Conclusiones 63
Referencias bibliográficas 66
Lista de tablas
pág.
Tabla 1. Diferencias entre grupos y equipos de trabajo 10
Tabla 2. Comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo 34
Tabla 3. Modelo Bombero 43
Lista de figuras
pág.
Figura 1. Características de los equipos de alto rendimiento 25
Figura 2. Ciclo de vida del equipo y el proyecto de trabajo 27
Trabajo en equipos de alto desempeño
Introducción
Actualmente, las organizaciones han incluido el trabajo en equipos como una forma de
mejorar el desempeño mismo de la organización, tanto así que esta competencia se incluye como
criterio de selección de personal.
A lo largo de los últimos años, los grupos o equipos se han convertido en la piedra
angular de las organizaciones (Ayestarán, 1999; Ayestarán y Cerrato, 1996), y han sido la
respuesta a la complejidad del entorno. Es por ello que las empresas han incrementado la
formación de equipos de trabajo como una forma de enfrentar los desafíos que se presentan en un
entorno cambiante.
En este sentido, la literatura reconoce que la implantación de grupos repercute, al menos,

en la mejora de la satisfacción y del compromiso del empleado con la organización, aunque no
dispone de conclusiones unánimes en lo que se refiere al rendimiento (Stewart y Barrick, 2000).
El objetivo del presente trabajo es conocer a fondo cómo se forman los equipos de alto
desempeño, las etapas que viven en su evolución, las características de los mismos, los modelos
planteados por diferentes autores en cuanto a la formación de equipos y algunos casos de éxito
organizacional, para a partir de allí, determinar si los equipos de alto desempeño pueden proveer
de una ventaja competitiva a las organizaciones.
El método de trabajo utilizado fue la revisión de material bibliográfico existente y la

consulta en diferentes medios como revistas de actualidad, artículos en la Web, trabajos de grado
e investigaciones relacionadas con el tema propuesto.
8
1. Hipótesis
Los equipos de alto desempeño se han convertido en una forma de trabajo habitual,
debido a que proporcionan una ventaja competitiva difícil de imitar en las organizaciones
actuales que se ven abocadas a grandes cambios, y requieren de esta herramienta gerencial para
enfrentarse y adaptarse a ellos.
9
2. Justificación
Existe gran cantidad de definiciones acerca de grupos y equipos de trabajo; en muchas

oportunidades estos términos se confunden y se tiende a pensar que son lo mismo. Por lo
anterior, es importante hacer la diferencia entre los unos y los otros.
A este respecto, Katzembach (2000) y Smith (1993), se refieren que la diferencia más
sobresaliente entre éstos radica en el hecho de que en un grupo de trabajo todos los integrantes
contribuyen en calidad individual, preocupados por sus propias responsabilidades, metas y
objetivos; mientras que en los equipos de trabajo, además de los resultados individuales, es
posible observar lo que los autores llaman “productos colectivos de trabajo”, que representan el
aporte del conjunto de los integrantes del equipo, del que no se pueden distinguir los esfuerzos
de cada persona por separado.
Siendo entonces la diferencia principal entre los grupos y los equipos de trabajo que en
los primeros se comparte información y se colabora pero cada uno está preocupado por sus
resultados a nivel individual, mientras que en los equipos se busca que se alcancen los resultados
como fruto del aporte de todos los miembros.
Katzembach (2000) y Smith (1993), definen un equipo como una realidad más bien
simple, cuyas características particulares combinadas, convierten al equipo en una unidad de
desempeño de mucho poder y versatilidad. En la tabla 1 se observan las principales diferencias
entre grupos y equipos de trabajo.
Tabla 1. Diferencias entre grupos y equipos de trabajo

Grupo de trabajo Equipo de trabajo
Liderazgo fuerte e individualizado Liderazgo compartido
Responsabilidad individual Responsabilidad individual y compartida
La formación de un grupo de trabajo ocurre a La formación de un equipo de trabajo es un
partir de su creación o instalación proceso de desarrollo
Enmarca su acción dentro del objetivo global Dentro del marco de objetivo global de la
de la organización organización, se autoasignan propósitos y
metas específicas.
10
Tabla 1 (Continuación)
Grupo de trabajo Equipo de trabajo

Sus resultados son vistos como suma del Sus resultados se toman y evalúan como
esfuerzo individual producto de un esfuerzo conjunto de sus
miembros
El trabajo colectivo se considera como algo El trabajo colectivo se observa como una
inevitable, o incluso, un mal necesario oportunidad y se disfruta
Los conflictos se resuelven por imposición o Los conflictos se resuelven por medio de
por evasión confrontación productiva
Se encuentra centrado principalmente en la Se centra en la tarea y en el soporte
tarea socioemocional de sus miembros
No reconoce diferencias de valores, juicios e Se reconocen e incorporan las diferencias
incompetencias entre sus miembros como una adquisición o capital de trabajo
Fuente: Faria de Mello, F.A. (1998). Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México: Noriega Editores.
Teniendo ya claridad con respecto de las diferencias de un grupo y un equipo, es

importante revisar cuál es la relevancia del trabajo en equipo en las organizaciones.
En una época como la actual de gran competitividad y cambios, la diferenciación en las

organizaciones puede estar dada por el capital intelectual de las mismas; tener profesionales
competentes es de gran beneficio, pero un factor de éxito muy importante es poner a trabajar
juntos esos talentos.
Las personas que ocupan cargos directivos deben velar porque toda la organización
funcione adecuadamente y que todos los procesos se lleven a cabo de la mejor manera posible
para poder responder de manera veloz a las necesidades que el entorno plantea, de tal forma que
se hace necesario usar una herramienta gerencial como lo es la formación de equipos de alto
desempeño en donde la estructura organizacional tiende a ser más plana y la toma de decisiones
se puede realizar en diferentes niveles de la misma, haciendo posible que la organización sea más
efectiva y que los procesos fluyan a mayor velocidad. En las organizaciones donde los modelos
son completamente tradicionales y se parte de la premisa de desconfiar de las personas y de que
éstas requieren todo el tiempo alguien que las vigile para que cumplan sus obligaciones, la
estructura organizacional se torna demasiado rígida, lo cual causa que los procesos se estanquen
y se vuelvan muy lentos lo que puede ocasionar pérdidas de las oportunidades que presenta el
mercado.
11
Echeverría (2000), propone el concepto de la empresa emergente, la cual concibe como

una organización horizontal y flexible que es capaz de generar como emocionalidad de base la
confianza. A su vez, promueve como mecanismo de regulación la autonomía responsable; como
criterio guía, el aprendizaje organizacional; como clave de la productividad, las competencias
organizacionales; y por último, un líder orientado al servicio de solución de obstáculos que
comprometen el desempeño de su equipo.
El artículo del diario Portafolio de Enero 04 de 013 denominado El valor oculto del
trabajo en equipo en las empresas, se afirma:
“El trabajo en equipo es una constante empresarial, tan antigua como la organización misma,
en la que la unión de esfuerzos, pero a la vez, el limitar las funciones y las responsabilidades,
hacen del engranaje del trabajo una dinámica productiva y eficiente.
Cabe recordar, frente a este tema, a uno de los expertos en la creación de equipos, Mark
Miller, quien en sus obras de tipo empresarial, se dedica a ‘armar’ el equipo perfecto, que
como él lo dice, “no es el secreto revelado y, que a la larga, no es tan difícil”, pero sí destaca
que se necesitan tres ingredientes fundamentales para equipos de trabajo exitosos: talento,
destrezas y unidad”.
Es tal la importancia del trabajo en equipo, que de no haber esa cohesión de conocimientos,
capacidades y objetivos individuales, los horizontes del grupo y las metas de directivos y
gerentes serian inalcanzables, pues el trabajo en equipo es la única forma para explorar el
autodesarrollo mediante la propia experiencia.
Además, la conducta y los valores grupales hacen parte del cumplimiento de la misión, visión y
objetivos estratégicos de las empresas”. (http://www.portafolio.co/economia/trabajo-equipo-las-
empresas).
“En las organizaciones que tienen equipos de alto desempeño, la capacidad de afrontar nuevos
retos aumenta, así como también la innovación; por esto es importante tener procesos que
apoyen la formación de estos equipos. Durante los últimos 30 años se han podido observar los
sorprendentes resultados de empresas con un historial de trabajo en equipo de alto nivel. Entre
ellas se cuentan renombradas compañías como IBM, Shell, Hewlett-Packard y Citibank en los
Estados Unidos.
12
En Japón, son notables Sony, Hitachi, Toyota, Nissan, NEC, Honda. Todas estas empresas han
llegado a ser líderes en su campo de mercado. Algunos ejemplos de la vida real muestran
dramáticamente el efecto del trabajo en equipo en situaciones críticas”.
(http://www.apoyogerencial.com/blog/articulos/equipos-trabajo-exitosos-mientras-otros-fracasan)
La complejidad de las organizaciones implica trabajar a través de objetivos comunes, en

función de unos roles adquiridos o unas funciones predeterminadas. La gran complejidad del
mundo laboral y la innovación, generan diferentes situaciones que requieren diversidad de
habilidades, altos niveles de conocimiento, respuestas rápidas y adaptabilidad. Y es a través de
los equipos donde se pueden desarrollar todas estas características (Kozlowski & Ilgen, 2006).
El trabajo en equipo es considerado un punto clave y una ventaja competitiva (Badger,

Sadler-Smith & Michie, 1997); (Rousseau, Aubé & Savoie, 2006); (Tjosvold, 1991). En la
actualidad, debido a su gran importancia, ha generado un cambio en la manera de trabajar, dando
lugar a un incremento de los equipos de trabajo. Esta competencia participativa permite aumentar
la productividad, la innovación y la satisfacción en el trabajo (Ayestarán 2005; Rousseau et. al.,
2006).
Para Lee Iacoca, antiguo CEO, Chrysler Corporation, al final, todas las operaciones de
negocio se pueden reducir a tres palabras: Personas, Producto y Utilidad. “Las personas ocupan
el primer lugar, a menos que se tenga un buen equipo, poco se puede hacer con las otras dos”.
13
3. Objetivos
3.1 Objetivo general
Determinar sí el trabajo en equipos de alto desempeño influye como una ventaja

competitiva en las organizaciones.
3.2 Objetivos específicos
 Conocer los antecedentes históricos del trabajo en equipos de alto desempeño.

 Determinar las diferencias entre grupo, equipo y equipos de alto desempeño.
 Conocer las etapas por las que transita un grupo para llegar a ser un equipo del alto
desempeño.
 Conocer los modelos teóricos que se han estudiado en la formación de equipos de alto
desempeño.
 Revisar estudios de caso de diferentes empresas en donde el trabajo en equipos de alto
desempeño haya tenido un efecto positivo en sus resultados organizacionales.
14
4. Metodología
La metodología utilizada para realizar el presente trabajo es la revisión teórica referente

al tema, con el propósito de efectuar un análisis situacional de los equipos de alto desempeño en
el ambiente organizacional.
Para complementar la revisión teórica se revisaron casos empresariales en donde se

evidencia claramente, que uno de los aspectos que han influido de manera positiva y han
marcado una diferencia competitiva en las organizaciones referenciadas, es el trabajo en equipos
de alto desempeño.
15
5. Aproximación al problema
En estos momentos que viven las organizaciones tanto a nivel local como nacional, es
necesario encontrar nuevas formas de reaccionar y dar respuesta a las transformaciones
tecnológicas y sociales, a las nuevas formas hacer negocios. Cada vez las organizaciones tienen
mayores desafíos para sostenerse en un mercado global muy competido, lo cual ha traído como
consecuencia que realicen cambios en todas sus áreas y una de las estrategias que ha tomado
gran relevancia es la conformación de equipos de trabajo de alto desempeño como una excelente
opción que permite lograr mejores resultados, competitividad y eficiencia; se puede considerar a
los equipos de trabajo como uno de los valores fundamentales de una organización.
En la actualidad, una de las competencias más requeridas en el entorno laboral es la

capacidad de trabajo en equipo. Se puede observar en el ámbito organizacional nacional que la
conformación de equipos está creciendo, lo cual se debe en gran medida a que ninguna persona
por mejor líder que sea, tiene todas las competencias necesarias para desempeñarse bien en todos
los campos; al formar equipo se aúnan esfuerzos y se pueden tomar mejores decisiones.
En el entorno organizacional colombiano que no se escapa de la globalización y sus

exigencias, es muy importante contar con equipos de alto desempeño ya que éstos pueden apoyar
diferentes aspectos tales como contribuir a lograr los objetivos estratégicos trazados por la
organización, mejorar procesos operativos y administrativos y también apoyar y liderar procesos
de cambios de cultura y estructura organizacional.
Para las organizaciones colombianas, contar con equipos de alto desempeño ayuda a
mantener la competitividad, entendida ésta como la habilidad de un crecimiento constante y que
es capaz de reaccionar de manera rápida y acertada a los cambios del entorno, ya que estos
equipos generan gran compromiso entre los miembros. No sólo se trata del alcance de objetivos
organizacionales, sino también de la cohesión que se logra, la unión de valores y de
comportamientos de equipo que se genera entre los miembros, lo cual da como resultado la
sinergia y la optimización del capital humano que es muy importante a nivel organizacional, ya
que finalmente las empresas las hacen las personas.
16
Un claro ejemplo de éxito en Colombia es Ecopetrol, cuyo presidente, el señor Javier

Genaro Gutiérrez afirma: “la gente es la base fundamental de la que están hechas las empresas.
(Sólo Ecopetrol tiene cerca de 40.000 empleados, entre directos e indirectos) y con ella es con la
que trabaja en equipo, pues no podría ser de otra manera, salvo que se esté dispuesto a tejer con
mucho esmero la senda del fracaso.”
“El éxito de la organización está ligado a la forma como la gestiona el presidente

Gutiérrez, uno de cuyos principios es el trabajo en equipo, que en otras compañías no pasa de ser
una retórica, un lugar común, que esconde la fuerte concentración del poder en una o dos
personas”. (http://www.portafolio.co/negocios/javier-genaro-gutierrez-el-mejor-gerente-colombia)
Para Cottín Belloso (2000), las organizaciones actuales enfrentan un día a día de cambio
a creciente rapidez y para poder sobrevivir en este entorno, el elemento de trabajo en equipo
toma a cada vez más importancia; lo anterior aplica no sólo para las organizaciones colombianas
sino para cualquier organización en el mundo.
Para una compañía nacional lograr formar y trabajar en equipos de alto desempeño más
rápido y mejor que la competencia, hace que la organización sea más flexible a los cambios,
exige que las personas sean líderes y al mismo tiempo sean lideradas, lo cual trae como
consecuencia mejor desempeño y el logro las metas definidas por la estrategia.
Los equipos del alto desempeño como herramienta gerencial son de vital importancia, ya
que éstos innovan y desarrollan la creatividad para resolver problemas y aplican en muchas
ocasiones nuevas formas de hacer las cosas. Debido a que todos los miembros participan y se
involucran en los procesos, la resistencia al cambio disminuye.
Lo anterior se puede visualizar en la empresa Colombiana Quala, que desde sus

comienzos ha competido con compañías multinacionales con éxito. El exgerente general Andrés
González, en una entrevista para la revista Dinero afirma:
“El secreto para conquistar estos mercados está en una cultura que valora la discusión a
profundidad, lo que genera una manera de pensar que fomenta la participación de los
empleados a favor de la innovación. Esa participación plena de todos los empleados de la
17
compañía, desde los operarios hasta el presidente, ha sido nuestro mayor diferenciador en el
tiempo. También dentro de la organización se manejan programas como el desafío a la
productividad, el cual busca fomentar el trabajo en equipo y mejorar indicadores. Promover el
trabajo en equipo y el reto individual de superarse a sí mismo, ha sido un nuevo paso en la
motivación del talento humano”.
Un aspecto importante en los quipos de alto desempeño es el liderazgo; muchos autores

coinciden en que un estilo democrático y colaborativo estimula la innovación grupal. (Coopey,
1997). Los equipos de alto desempeño muestran una dirección de apoyo, énfasis en los objetivos
a alcanzar y facilitan el trabajo desde fuera y desde dentro, unos a otros miembros. La
innovación es estimulada por líderes que ejercen un control moderado sobre el equipo.
El directivo debe ser percibido como alguien, no sólo técnicamente competente, sino
además confiable y que representa a sus subordinados cara a cara con las instancias superiores de
la organización, "con valentía respetuosa respecto a los de arriba y lealtad respecto a los de
abajo" (Evans, 1998.).
En una empresa local o nacional la innovación que ofrece contar con un equipo de alto
desempeño puede dar como resultado anticipar a la competencia, lo cual está completamente
unido a la supervivencia organizacional. Esta innovación no sólo consiste en temas tecnológicos,
sino también está ligada al mejoramiento de procesos internos, de productos, de formas de ver el
mercado; se puede presentar sin inversiones en bienes, sino en la creación de nuevo
conocimiento. Lo anterior juega un papel fundamental en un país como Colombia en donde el
96% de las empresas son mipymes y cuentan con recursos limitados. Para tener una idea de la
importancia que tienen estas empresas en la economía nacional, es importante revisar algunas
cifras. Bogotá concentra el mayor número de éstas con el 96,4% de las 23.000 existentes y el
70% del empleo en esta ciudad lo generan las Pymes, seguida por Cali, Barranquilla y
Bucaramanga. (El Espectador.com, 17 julio 2011).
Las empresas o cualquier otro tipo de organización que cuente con equipos de alto
desempeño, constatan que consiguen un rendimiento superior al de su competencia, sobrepasan
las expectativas de sus stakeholders, con mayor velocidad, exactitud y eficacia y logran convertir
18
visiones y valores en esquemas de acción coherentes. Esto se traduce en ahorros financieros que
resultan de sus esfuerzos, que ayudan a reforzar la esperanza y visión de la organización y en
última instancia, cambian el modo en que se hace el negocio. (Katzembach & Smith, 1995a),
En general, en las organizaciones los equipos de alto desempeño tienen un impacto

significativo en el desarrollo de las mismas, que beneficia no sólo a la organización sino a
también a los stakeholders. Como herramienta gerencial, los equipos de alto desempeño facilitan
la consecución de resultados, siendo éste un desafío para la gerencia actual, ya que la formación
de los mismos requiere de un trabajo que se observa en la conducta diaria, como por ejemplo
disposición a la escucha y a responder de manera constructiva las interlocuciones de las
personas, respeto los puntos de vista de los otros, promover y proveer el apoyo mutuo, reconocer
los intereses y logros de los miembros, compartir conocimientos, soluciones y resultados
probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las personas;
demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera autodirigida sin
necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas. (Analitica.com, viernes 23 de Junio de 2000)
Se piensa que todo lo anterior vale la pena ponerlo en práctica, ya que los equipos de alto
desempeño agregan a las organizaciones valor al propósito común y se constituyen en una
herramienta poderosa en la actualidad y, Colombia es el tercer país más amigable para hacer
negocios según Doing Bussiness 2013 del Banco Mundial. El PIB per cápita se ha duplicado en
la última década, pasando de US$ 5.826 en 2000 a US$ 10.350 en 2012
(http://www.inviertaencolombia.com.co/por-que-colombia.html). El hecho de tener organizaciones
trabajando con equipos de alto desempeño puede facilitar el aprovechamiento de este escenario
mundial de manera más favorable.
Los investigadores anuncian un nuevo paradigma en que la calidad de las personas, las
relaciones que establecen entre sí, los ambientes que generan, son los factores críticos del éxito y
la permanencia en el tiempo de las empresas. (Vignolo, 2005. p. 28).
Lo anterior se puede observar cada vez más en el entorno organizacional colombiano, en

donde los procesos de selección y las evaluaciones de desempeño no solamente están focalizados
19
en las competencias operativas o conocimientos de los candidatos, sino también se tienen en

cuenta las competencias personales tales como buenas relaciones interpersonales, capacidad de
trabajo en equipo, de entablar y mantener relaciones con los compañeros, entre otras.
Es importante destacar que uno de los aspectos que se están teniendo en cuenta a la hora
de determinar cuáles son las mejores empresas para trabajar en Colombia, es el apoyo que se le
da al trabajo en equipo, tal como lo afirma Jerusalem Hernández, directora de comunicaciones de
Merco:
"Aspectos como el desarrollo profesional, la flexibilidad laboral, los beneficios que existen
para conciliar la vida personal y laboral, la remuneración y el salario coherente con las
responsabilidades adquiridas, son algunos de los elementos analizados. Así mismo, se tienen en
cuenta otros factores como: porcentaje de rotación, número de mujeres en cargos directivos,
diversidad en los equipos de trabajo, teletrabajo y horas de capacitación para los
colaboradores. Pensar si le están apostando a una empresa que trabaja en equipo o prefieren el
trabajo individual, si combinan labores entre casa y oficina, si tienen un salario variable o una
remuneración fija. Tener en cuenta estos aspectos será fundamental para definir qué compañía
es la que proyectamos al exterior".
(http://noticias.elempleo.com/colombia/investigacion_laboral/mejores-empresas-para-trabajar-en-
colombia/10067085)
20
6. Marco teórico
6.1 Antecedentes históricos
El movimiento del management científico basado en los trabajos de Taylor y Fayol entre
otros, manifestaba que las personas trabajaban con el objetivo de lograr el máximo placer con un
mínimo esfuerzo y se le daba poca o ninguna importancia a la motivación personal; se trabajaba
sólo con el fin de obtener un salario que permitiera satisfacer las necesidades. De acuerdo con lo
anterior, las personas son pasivas y no tienen interés por su trabajo por lo cual deben ser
supervisadas de manera constante.
Hasta 1923 las teorías administrativas (Clásica, el Enfoque Científico y la Burocracia),

estaban al servicio de la producción y ésta se buscaba mejorar por medio de las máquinas.
A partir de los experimentos de Hawthore realizados en la empresa Western Electric

(filial de AT&T) hacia 1925, aparece la Escuela de las Relaciones Humanas, que propone un
nuevo lenguaje en la administración en donde aparecen palabras como motivación, liderazgo,
comunicación informal. Dichos experimentos concluyeron que no sólo obtener un salario es la
única motivación de los seres humanos, sino que existen otros tipos de recompensas simbólicas.
Como conclusiones importantes, se observó la relación entre la organización formal e informal,
también la influencia de los grupos primarios sobre el grado de esfuerzo y compromiso de los
miembros de la organización.
La Escuela de las Relaciones Humanas puso en el tapete en hecho de que las personas
que trabajan no están aisladas unas de otras sino que por el contrario, construyen relaciones en su
entorno laboral y que allí mismo se generan grupos. Es importante entonces tener en cuenta que
las personas tienen necesidades sociales y gran parte de éstas se satisfacen o se tratan de
satisfacer en el lugar de trabajo como el hecho de pertenecer a un grupo y las personas son
sensibles a la interacción con estos grupos.
De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (Escuela Clásica) al de homo
socialis (Escuela de Relaciones Humanas). La idea central de esta escuela es la resolución de
21
problemas de funcionamiento de la organización a partir de la mejora de las relaciones humanas

(la relación de subordinación entre otras) y la utilización de grupos para movilizar las energías y
canalizar los comportamientos en la dirección deseada.
6.2 Trabajo en equipo
Katzembach (2000) y Smith (1993) definen equipo como "número reducido de personas
con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un
planteamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".
Trabajo en equipo es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más
influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compañerismo. Puede dar
muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las
tareas recomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía
obtienen resultados beneficiosos.
En los equipos de trabajo se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los
miembros. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo; éstas
proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar
una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás.
La función de las normas en un equipo es regular su situación como unidad organizada, así como
las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de

pertenencia al equipo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, más
probable es que el equipo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo).
Franco (2003), manifiesta que los equipos auto-dirigidos son aquellos en que sus
miembros tienen la libertad de poner en práctica las soluciones planteadas, asumiendo la
responsabilidad de los resultados. Constan de diez a quince personas que asumen el control
22
colectivo del trabajo, definen las tareas, organizan sus descansos, eligen en forma colectiva los
procesos de seguimiento y control, asumen sus metas, rotan sus trabajos, determinan escalas
salariales y estímulos de acuerdo con habilidades y contratan, promueven o despiden a sus
integrantes.
Un equipo de alto rendimiento es aquel que satisface las condiciones de la definición pero
que obtiene resultados excepcionales con respecto a los objetivos y metas que se ha propuesto.
McCaskey considera que el desempeño de un equipo debe medirse en tres dimensiones:
Productividad, que tiene que ver con la forma como se satisfacen las expectativas del cliente;
Satisfacción, la manera como los integrantes se sienten bien con los logros alcanzados, la forma
de realizar el trabajo y el orgullo de pertenecer al grupo; Crecimiento personal, el aprendizaje y
desarrollo que logran los integrantes al trabajar unidos.
De acuerdo con estas consideraciones, un equipo adquiere altos rendimientos cuando

obtiene altas calificaciones en estas tres dimensiones. El alto rendimiento incide directamente en
las variables de diferenciación y por consiguiente es importante desarrollar o entrenar a sus
miembros para que alcancen un óptimo desempeño.
Un equipo auto-dirigido y de alto rendimiento constituye así una palanca muy fuerte en
los resultados operativos, como también en el grado de diferenciación alcanzado. De aquí su
importancia para las organizaciones que están en capacidad de crearlos y desarrollarlos
6.3 Características de los equipos de alto desempeño
Cabe anotar que cuando un equipo funciona bien, los valores individuales se potencian y
se logran resultados mejores; esto se puede aplicar tanto a un equipo organizacional como a uno
deportivo. (http://iaap.wordpress.com/2008/03/06/doce-caracteristicas-de-un-equipo-de-alto-rendimiento)
Las características fundamentales de un equipo de alto desempeño son:
 Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber
exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del
mismo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.
23
 Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio

ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas
y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por
qué.
 Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una iniciativa única. Por
ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o
métodos para ser aplicados en el proyecto. Si no, existirá la tendencia a repetir métodos de
trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores.
 Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se
perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación
activa: los miembros del equipo no sólo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben
sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adopten.
 Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una

orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente
de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros
del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.
 Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo

referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el
trabajo y sus resultados.
 Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor

que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos
importantes, y si éstos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo
hace que cada uno de los miembros sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas
celebraciones son también una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma
especial a quienes han contribuido al éxito alcanzado más allá de lo esperado.
24
 Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un

problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a
solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un
problema solo.
 Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el

problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos
humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que
incorpore representantes de las distintas áreas funcionales.
 Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo

multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello, un equipo
de estas características es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.
 Descontento con el status quo. Cambio de paradigmas. Si un proyecto se ejecutó

siempre de acuerdo a una determinada metodología y se quiere buscar nuevas y más eficientes
formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.
 Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso

no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros.
Dentro de los miembros de un equipo de alto rendimiento se puede observar: flexibilidad,

responsabilidad, estándares, recompensa, claridad y espíritu de equipo. (Ver figura 1)
Figura 1. Características de los equipos de alto rendimiento

Fuente http://www.equiposytalento.com/rrhh/consultoras_recursos_humanos/hay-group
25
6.4 Etapas en la conformación de equipos de alto rendimiento
Es importante tener en cuenta las etapas de desarrollo de los equipos para así identificar
los factores críticos, de acuerdo con el modelo de Bruce Wyane Tuckman (1977):
6.4.1 Formación. Éste es el periodo inicial de orientación. El equipo no está seguro de

cuál es su tarea y los miembros no se conocen bien entre ellos, ni están familiarizados todavía
con el líder del equipo y la forma de funcionar de los demás.
Los miembros del equipo se comportan de forma independiente, pueden estar motivados
pero generalmente están mal informados sobre los temas y objetivos del equipo; algunos
miembros pueden exhibir muestras de incertidumbre y ansiedad.
En esta etapa es importante que el líder mantenga unido al equipo para que empiecen a
desarrollar confianza los unos en los otros y también desarrollen una relación de trabajo. En esta
etapa el compartir los conceptos de "formación, enfrentamientos, normalización y desempeño”
puede ser beneficioso. Esta fase finaliza cuando los miembros empiezan a pensar en sí mismos
como parte del grupo.
6.4.2 Conflictividad o enfrentamientos (establecimiento). Éste es un periodo de

ordenación en el que cada uno empieza a encontrar su lugar como miembro del equipo. Los
miembros se sienten más cómodos expresando su opinión. Se sienten más cómodos para desafiar
la autoridad y recomendaciones del líder del equipo. Algunos pueden volverse insatisfechos y
desafiar, no sólo lo que debe hacer el equipo y cómo lo está haciendo, sino también el papel del
líder y el estilo de liderazgo. Ahora aparecen los conflictos dentro del grupo. En esta etapa, el
equipo ha ganado confianza pero hay conflictos y polarización alrededor de algunos temas. Cada
miembro está mostrando su personalidad mientras que enfrentan ideas y perspectivas de los
otros; el líder debe estar conduciendo al equipo para superar esta fase usando el estilo de
entrenador.
6.4.3 Normalización (operación). Los miembros del equipo empiezan a utilizar su

experiencia anterior para resolver los problemas y halar juntos como un grupo cohesionado. Este
26
proceso debe resultar en que el equipo crea procedimientos para gestionar los conflictos y
decisiones y métodos para lograr los proyectos del equipo. Se están estableciendo reglas, valores,
comportamientos, métodos y herramientas; la eficacia del equipo va en aumento y comienza a
desarrollar una identidad. Los miembros del equipo ajustan su comportamiento el uno al del otro
mientras que desarrollan acuerdos para hacer el trabajo de forma más natural y fluida. En este
punto, el líder debe dejar que el equipo sea más autónomo ejerciendo un liderazgo participativo.
6.4.4 Actuación o desempeño (desempeño máximo). En esta fase, el equipo ha

conseguido armonía, ha definido sus tareas, ha trabajado sus relaciones y empieza a producir
resultados. El liderazgo lo aportan los miembros del equipo más aptos para la tarea que se tiene
entre manos. Los miembros han aprendido cómo trabajar juntos, gestionar conflictos y aportar
sus recursos para conseguir el propósito del equipo. Los papeles de los miembros llegan a ser
flexibles y funcionales y la energía del grupo se dirige a la tarea; el equipo funciona como una
unidad, ya no existen los conflictos y se trabaja prácticamente sin supervisión externa. El líder
del equipo permite que tomen decisiones manejando un estilo delegativo.
6.4.5 Disolución o reorientación. Cuando el equipo concluye el proyecto, los niveles de

motivación pueden disminuir y aparece un sentimiento de incertidumbre hacia el futuro. En este
punto el líder puede introducir nuevas tareas o proyectos.
Ciclo de vida del equipo de trabajo

 Formación
 Establecimiento
 Operación
 Desempeño máximo
 Disolución
Ciclo de vida del proyecto
 Idea inicial
 Desarrollo inicial
 Definición del propósito
 Implementación
 Evaluación
Figura 2. Ciclo de vida del equipo y el proyecto de trabajo

Fuente: Caine, Sheila p. 110
27
6.5 Consideraciones para formar un equipo de alto rendimiento
Anna Rubí (responsable de Rubí Consultants), establece las siguientes consideraciones

para los equipos de alto rendimiento:
Para lograr que el actual equipo se convierta en un High Performance Team se debe
diseñar un programa de mejora continuado que incluya los siguientes elementos:
La fase en la que se encuentra el equipo: desarrollo, evaluación...:

 Los objetivos comunes a prever, programar y planificar, así como las actividades
que se van a abordar.
 La asignación consensuada y con claridad de tareas, proyectos y
responsabilidades: objetivos individuales.
 El aporte de cada persona al equipo y del equipo a la organización.
 La actuación del equipo acorde con la cultura de la organización.
 El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.
 Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados
de un equipo experimentado.
 Sinergia grupal: los valores del equipo.
 El rol del líder en un equipo maduro.
 Cómo conseguir un equipo capaz de auto-dirigirse.
 Cómo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.
Además, desde su punto de vista, para desarrollar un liderazgo compartido a nivel

avanzado para convertir al equipo en un equipo de alto rendimiento, lo primero que se necesita
saber es:
 Qué motiva al equipo de alto rendimiento, a través de elementos que permitan

conocer:
 Identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del equipo para adecuar el
trabajo a sus características y perfiles.
28
 Detectar el momento en el que la productividad de algún miembro comienza a decaer

y cómo "reconducir” dicha situación para recuperar un nivel de alto rendimiento.
 Cómo compensar y equilibrar los puntos fuertes y débiles de cada integrante del
equipo
 Qué riesgos hacen peligrar la cohesión de un equipo ya maduro y cómo superarlos.
 Cómo influye la cohesión del equipo en la ejecución de las tareas.
 Qué técnicas y habilidades permiten recuperar la ilusión inicial del equipo.
 Qué tipo de herramientas propician la auto-motivación de los miembros del equipo.
 Cómo generar un clima de motivación y cooperación para extraer el máximo
rendimiento del equipo.
 Cuáles son las claves para mantener el “espíritu del equipo” a lo largo del tiempo a
pesar de las dificultades y conflictos.
 Las técnicas y habilidades que permiten una mejora permanente en la

comunicación en los equipos de trabajo de alto rendimiento, a través de:
 El favorecimiento de la iniciativa y la creatividad de los colaboradores mediante una
política de comunicación más abierta.
 La creación de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicación dando y
recibiendo feedback.
 Un nivel de comunicación en la productividad, rentabilidad y rendimiento del equipo
de trabajo.
 La comunicación de forma convincente en función de los distintos roles y
personalidades que integran el equipo.
 La transmisión con credibilidad y seguridad de una decisión difícil e inesperada a los
miembros del equipo.
 El conocimiento de los obstáculos y barreras más frecuentes en los canales de
comunicación en un equipo ya experimentado y cómo solucionarlos.
 Coaching: cómo conseguir un equipo de alto rendimiento a través del consejo y

asesoramiento de arriba hacia abajo y viceversa:
29
 Qué tipo de habilidades necesita el líder de un equipo para potenciar el desarrollo

profesional y personal de sus colaboradores.
 De qué forma se puede fomentar el coaching de los colaboradores para mejorar los
resultados del equipo.
 Qué situaciones de conflicto se crean en un equipo de alto rendimiento y cómo

manejarlas de forma positiva (gestión del conflicto), considerando:
 Las razones profundas en la generación de conflictos en función de las distintas
reacciones de los miembros del equipo.
 El uso que de las diferencias existentes se dé a la hora de crecer y mejorar.
 La aceptación de los conflictos con acuerdos y el abandono de posturas extremas.
 El re-enfoque de situaciones difíciles para la facilitación de soluciones creativas.
 El equilibrio entre la superposición de papeles formales o jerárquicos y la red de
relaciones afectivas.
 La gestión de los deseos contrarios a los objetivos del equipo, que genera situaciones
tales como: las luchas por el liderazgo en la organización, la resistencia a la tarea o a
los cambios o rumores que amenazan la cohesión del equipo.
 La interpretación de actitudes ante una situación de conflicto y el descubrimiento de
los “intereses ocultos”.
6.6 Clasificación de los equipos
En las organizaciones se forman equipos de trabajo por diferentes necesidades, existen

cinco dimensiones que apoyan la clasificación de los equipos: (Peiró, 1984).
La dimensión temporal se refiere a la estabilidad de las relaciones y clasifica a los

equipos en permanentes y temporales.
Los primeros corren a cargo de la realización de las tareas habituales de la organización,

mientras que los otros realizan tareas de carácter transitorio, centrados fundamentalmente en el
desarrollo y la innovación.
30
De acuerdo con el nivel de formalidad, se puede hablar de grupos formales (previstos por
la organización y formando parte del organigrama) o informales (centrados en problemas
particulares de la organización).
En cuanto a la finalidad para la que se crean, los grupos pueden ser de:
 Producción: sus integrantes realizan conjuntamente determinadas tareas,
configurando los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización.
 Solución de problemas: centrados en problemas particulares de la organización.
 Resolución de conflictos: hace referencia a los grupos de negociación.
 De cambio y desarrollo organizacional: aquí se encuentran los grupos de
sensibilización, de entrenamiento y desarrollo de equipo.
Si se basa en el nivel jerárquico, se encuentra una diferenciación vertical y otra

horizontal. La primera está compuesta por los diferentes grupos de mando jerarquizados en
función del proceso de toma de decisiones, mientras que la segunda hace referencia a los grupos
que proporcionan servicios especializados y temporales. La ultima dimensión, hace referencia a
la configuración de los equipos de trabajo donde pueden primar criterios basados en el
reconocimiento y potenciación de valores grupales o de valores individuales.
6.7 Roles en un equipo
Antes de hablar de los diferentes roles en un equipo, es importante definir a qué se refiere
la palabra rol. Belbin (1981) define rol como "nuestra particular tendencia a comportarnos,
contribuir y relacionarnos socialmente"
Las investigaciones de Belbin en el Management College de Henley revelaron que todos

los miembros de un equipo directivo desempeñan un rol doble. Por una parte, está el rol
funcional que la persona desempeña como miembro del equipo: director de ventas, jefe de
producción, contador, financiero, o cualquier otro. Pero, precisa Belbin: “el segundo rol es el
importante en lo referente a eficacia, el que cada miembro adopta y que determina la forma en
que el equipo funciona; el rol de equipo, en lugar del rol por el contenido del trabajo que
realiza”.
31
De sus investigaciones sobre el funcionamiento de equipos de trabajo, Belbin identificó

ocho roles que pueden resumirse en lo siguiente:
 Coordinador: coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no

ocupe el cargo de líder.
 Impulsor: está lleno de energía, “empuja” a los demás para avanzar en el trabajo.
 Creador: la persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.
 Evaluador: analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra, proporciona
instrumentos de análisis.
 Realizador: es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias
en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.
 Investigador: el que aporta ideas del “exterior” de la organización; su papel
principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el “creador” pero,
a diferencia de éste, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas, observaciones, u
otras fuentes externas.
 Comunicador: el más sensible para identificar necesidades e inquietudes de los
demás miembros. Su instinto lo lleva a crear ideas en los demás, sirve de “puente” en el manejo
de conflictos.
 Rematador: se preocupa por lo que puede estar mal hecho, por los detalles, para
asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto.
6.8 Barreras en la efectividad del equipo de alto desempeño
Se pueden encontrar algunas dificultades para que el equipo pueda lograr los objetivos o
la productividad deseada, entre éstas:
 Metas, roles y responsabilidad no claros

 Que el proyecto no posea una estructura clara y adecuada
 Carencia de compromiso de los miembros
 Comunicación o liderazgo deficientes
 Alta rotación de los miembros del equipo.
32
Para minimizar estas barreras es importante determinar en qué etapa se encuentra el

equipo, determinar si existe verdadero compromiso de la organización para apoyar la labor de
este equipo y de entregar las herramientas y la información necesaria para su buen desempeño y
también realizar un buen proceso de selección de los miembros en donde no sólo se tengan en
cuenta sus competencias técnicas, sino también sus competencias personales que le permitan
realizar cohesión con el equipo y entablar buenas relaciones.
6.9 Ventajas y desventajas de trabajar en equipo
Según Robbins (1999), entre las ventajas esenciales que presentan los equipos, tanto para
los individuos como para las organizaciones, se encuentran:
Para los individuos:

 Se trabaja con menos tensión.
 Se comparte la responsabilidad.
 Es más gratificante.
 Se comparten los premios y reconocimientos.
 Puede influirse mejor en los demás.
 Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.
Para las organizaciones:

 Aumenta la calidad del trabajo.
 Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
 Se reducen los tiempos en las investigaciones.
 Disminuyen los gastos institucionales.
 Existe un mayor conocimiento e información.
 Surgen nuevas formas de abordar un problema.
 Se comprenden mejor las decisiones.
 Son más diversos los puntos de vista.
 Hay una mayor aceptación de las soluciones.
33
A continuación, en la tabla 2 se pueden observar algunos comportamientos eficaces e

ineficaces en un equipo.
Tabla 2. Comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo
Es eficaz Es ineficaz
Centrarse en la solución de problemas Centrarse en la persuasión como algo socioemocional
Ensayar nuevas ideas en forma mutua Imponer por convencimiento opiniones preconcebidas
Escuchar para entender Escuchar para refutar o no escuchar en absoluto
Disponerse a cambiar de opinión Defender la propia opinión hasta el final
Participar colectivamente en la discusión Dominar la discusión
Encontrar estímulo en el desacuerdo Reaccionar de manera desfavorable ante el desacuerdo
Interactuar y llegar a un consenso Convencer a los demás en una interacción personal
Fuente: Álvarez J. (1997). Desarrollando equipos de trabajo en la empresa chilena de hoy. Universidad de Chile:
Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Departamento de Ingeniería Industrial.
En lo referente a las desventajas, Robbins (1999) afirma:
 El consumo de tiempo: se necesita tiempo para crear un equipo. La interacción

que tiene lugar una vez que el equipo está formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es
que los equipos tardan más tiempo en llegar a una solución que cuando un sólo individuo toma la
decisión. En este sentido, puede limitarse la habilidad de la administración para actuar con
rapidez y determinación cuando sea necesario.
 Las presiones para conformarse: existen presiones sociales en los equipos. El

deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para él, puede
generar no comunicar desacuerdos abiertos y estimular la conformidad ante ciertos puntos de
vista.
 El dominio de pocas personas: las discusiones del equipo pueden ser dominadas
por uno o varios miembros. Si la coalición dominante está compuesta por miembros de poca y
mediana habilidad, la eficacia global del equipo de trabajo se verá afectada.
 Responsabilidad ambigua: los miembros del grupo comparten la responsabilidad,

pero ¿quién es responsable en realidad del resultado final? En una decisión individual, es claro
quién es responsable. En una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.
34
7. Modelos en la conformación de equipos de alto desempeño
7.1 Modelo de Eficacia Grupal de Hackman (1987)
En el modelo de Hackman (1987), se proporciona mayor importancia al diseño del equipo

que a la misma interacción grupal; su modelo es normativo y pretende identificar los elementos
que determinan el nivel de eficacia de un equipo en la ejecución de la tarea.
Para ello, destaca específicamente el diseño del equipo y el diseño de la tarea como
formas de intervención que permiten mejorar la productividad. Se da gran importancia a los
factores que más influyen en la eficacia grupal y si es el caso introducir cambios para
incrementarla. Este modelo aplica para equipos de trabajo formales que tienen tareas a ejecutar
que pueden ser medidas.
El modelo Hackman (1987) define primero los criterios de efectividad de un equipo;

luego determina las condiciones que inciden en esa efectividad. Puede decirse que un equipo de
trabajo es efectivo en la medida que satisfaga los siguientes tres criterios:
 Genera un producto o servicio aceptable para sus clientes.
 El equipo aumenta con el tiempo su capacidad.
 Cada uno de sus miembros aprende en forma individual.
Servicio aceptable al cliente: el resultado productivo de un equipo (esto es, su producto

servicio o decisión) cumple o excede los estándares de calidad, cantidad y oportunidad de
entrega de los clientes del equipo (las personas que reciben, revisan o usan los resultados de
éste).
Crecimiento como equipo: el proceso social que utiliza el equipo para realizar su trabajo
aumenta la capacidad de sus miembros para trabajar juntos interdependientemente en el futuro.
Aprendizaje individual de sus miembros: la experiencia de equipo contribuye al

aprendizaje y bienestar de sus miembros individualmente considerados.
35
Teniendo claros los criterios de efectividad, es necesario tener en cuenta las cinco
condiciones que los líderes deben adoptar para aumentar las posibilidades de que un equipo logre
y sostenga con el tiempo un alto estándar de los criterios enumerados anteriormente.
La efectividad del equipo se incrementa cuando cumple tres condiciones estructurales y

dos accesorias que ayudan a obtener los beneficios de un buen diseño.
7.1.1 Condiciones de diseño

 Un equipo real en vez de un equipo de nombre. Los equipos reales en las
organizaciones se caracterizan por cuatro rasgos fundamentales:
 Disponen de una tarea bien definida.
 Tienen límites claros.
 Posen una autoridad totalmente delimitada para manejar sus propios procesos de
trabajo.
 Sus miembros permanecen estables durante periodos razonables.
 Una dirección que impulsa su trabajo. Es importante contar con la dirección de

una persona con autoridad que determine el trabajo del equipo. Fijar una meta clara, retadora y
consecuente, hace que los miembros del equipo sepan hacia dónde enfocar sus talentos y
atención.
 Una estructura que posibilita; facilita en lugar de impedir su trabajo. En este punto
de deben tener en cuenta tres aspectos:
 Diseño del trabajo que el equipo debe realizar: el modelo que se recomienda es igual
al que se utiliza para el diseño del trabajo individual. El criterio que se sigue es el que
las tareas que se realizan y los estados psicológicos que de ellas se derivan deben
conducir a una motivación interna por el trabajo.
 Las normas centrales de conducta que deben guiar y restringir el comportamiento del
equipo: las normas especifican los comportamientos aceptables y los que son
inaceptables por el equipo. El comportamiento que se determina apropiado se refuerza
36
y el que es visto inapropiado se sanciona. Las normas que el equipo desarrolla son
importantes por muchos aspectos: reducen la tensión, suavizan los conflictos e
imponen orden. No obstante, hay un grupo de normas que no son fácilmente
desarrolladas por los equipos. Éstas se denominan normas centrales y en muchas
ocasiones es función de los líderes es velar por su desarrollo. Son ellas: los miembros
deben tomar parte activa respecto al entorno en que operan, ajustando sus estrategias
de desempeño en forma apropiada; los límites de comportamiento dentro del cual el
equipo opera deben demarcarse bien, identificando las cosas que siempre deben hacer
y aquellas que deben evitar.
 La composición del equipo (tamaño, habilidades, diversidad, etc.): composición tiene

que ver con el número, las habilidades interpersonales, las habilidades para la
solución del problema o el logro de la tarea y son factores que deben escogerse de
acuerdo con las situaciones que se presenten. Adicional a lo anterior, se requiere un
buen nivel de habilidades interpersonales para la interacción.
7.1.2 Condiciones accesorias

 Un contexto organizacional que brinde soporte: en este aspecto debe existir un
sistema de evaluación y recompensas, el cual debe estar dirigido para que los miembros del
equipo sean responsables tanto individual como colectivamente. La evaluación orientada al
individuo y el sistema de recompensas tradicionales deben modificarse para tomar en
consideración el desempeño del equipo. Es importante que el líder tenga en cuenta que se debe
pensar no sólo en tener los incentivos tradicionales sino también incentivos basados en el
desempeño colectivo, la participación de ganancias que provengan del trabajo común etc. Los
sistemas de información deben proveer todos los datos que el equipo requiera para ejecutar su
trabajo; una barrera que se puede presentar en este aspecto es que la organización prefiera que la
información estratégica esté en manos de unos pocos o también puede ocurrir que se maneja un
lenguaje muy técnico de difícil comprensión. Los miembros del equipo deben poder acceder al
entrenamiento que proporcione la compañía y a la asistencia técnica necesaria para que el equipo
funcione. Las herramientas necesarias también deben estar al alcance del equipo y disponer del
tiempo suficiente y de espacio físico para desarrollar sus actividades.
37
 Disponibilidad de asesoría ("coaching") experta en trabajo de equipo: este

entrenamiento debe estar encaminado a cualquier aspecto de las interacciones que está
obstaculizando el trabajo en equipo. Se han identificado tres aspectos de la interacción que
pueden apalancar efectivamente el buen desempeño colectivo. En primer lugar, se destaca el
esfuerzo que ellos deben dedicar a su trabajo colectivo, qué tan adecuados son para la tarea y la
situación; las estrategias de desempeño que emplean para desarrollar el trabajo y cuál es el nivel
de conocimientos y habilidades que aplican a su trabajo. Todo equipo en sus procesos de
interacción experimenta unas "pérdidas de proceso", las cuales son ineficiencias que le impiden
al grupo obtener el máximo teórico en su desempeño, pero también existen unas "ganancias de
proceso" que se presentan cuando los miembros interactúan de tal forma que refuerzan su
esfuerzo colectivo. Cuando ello sucede, el equipo ha creado nuevos recursos internos que puede
utilizar en su trabajo, capacidades que no existían antes. Estas pérdidas y ganancias de proceso se
presentan en cada uno de los tres aspectos de la interacción.
7.2 Modelo Tradicional (Franco, 2004)
Tres son los factores que se consideran clave en este modelo y que determinan el
desempeño y productividad de los equipos de trabajo. Estos factores son:
 Los miembros que lo componen.
 El equipo en sí.
 El contexto organizacional.
Estos tres factores marcan la diferencia entre el rendimiento de un equipo cuando se

compara con otro. Algunos de los elementos que influyen en la productividad para cada uno de
sus factores determinantes, son:
 Los miembros individualmente: en este aspecto se consideran importantes las

habilidades de cada uno de ellos en lo concerniente a la tarea, las habilidades interpersonales y
aquellas que son necesarias para la toma de decisiones y para la solución de los problemas.
También se requiere un buen balance en cada uno de sus miembros, así como su
complementariedad. En este aspecto vale la pena mencionar el papel que juegan las preferencias
38
individuales de acuerdo con las tipologías descritas por Myers y Briggs. Cada persona se
acomoda a determinadas preferencias que hacen que ella se incline por el desarrollo de
actividades particulares que a otros no les pueden interesar.
 El equipo mismo: en esta parte se consideran importantes las normas, los roles, el
nivel de cohesión, la responsabilidad mutua y el tamaño del equipo. Las normas se establecen
poco a poco, durante el trabajo del día a día y se dictan los comportamientos a seguir que son
compartidos por los miembros del equipo. De alguna manera ellas moldean el comportamiento
de las personas e indican cuáles son las actuaciones aceptadas o rechazadas por el grupo. Los
roles determinan las tareas que las personas deben realizar, así como también sus actuaciones
dentro del grupo, que de una manera u otra pueden ayudar a mejorar el desempeño colectivo o
que en algunas ocasiones lo pueden diezmar. Hay roles facilitadores, en donde las personas se
orientan a mantener la armonía del grupo, así como también hay roles auto-orientados que llevan
al conflicto, pues las personas que los asumen buscan reconocimiento personal o la imposición
de sus ideas. El nivel de cohesión juega un papel fundamental pues es la fuerza que mantiene
unido al grupo y que lo lleva a desarrollar el verdadero espíritu de equipo. Schermerhorn (2004),
define la cohesión como el grado en el cual sus miembros se sienten atraídos y motivados para
seguir siendo parte de un equipo. La cohesión es el grado de camaradería, espíritu de equipo y
sentido de unidad que muestran los miembros del grupo. Están interesados en el bienestar de sus
miembros, además de encontrarse más inclinados e influirse entre ellos (Blakin y Gómez, 2003).
La cohesión unida al desarrollo de unas normas claras conlleva a una elevada productividad y
cumplimiento de los objetivos. La cohesión y el tamaño están relacionados, ya que es bien
sabido que los equipos altamente cohesivos están conformados por grupos pequeños de personas.
La responsabilidad mutua es el sentido de que en un equipo los resultados no se pueden obtener
solos, que sólo el equipo puede ganar y que si alguno de sus miembros falla por alguna
circunstancia, otro de ellos debe estar listo para asumir su papel.
 El contexto organizacional: un equipo de trabajo puede estar estructurado con

excelentes personas que están bien coordinadas, conocen claramente su tarea, han desarrollado
normas claras y se respaldan muy bien los unos a los otros. No obstante, el ambiente que los
rodea no es favorable para la consecución de los objetivos. La organización puede que no aporte
39
los recursos físicos y financieros que se requieren, o no dispone del personal de soporte que
facilite las tareas de sus miembros, o la cultura organizacional no privilegia el trabajo en equipo
y favorece más bien las contribuciones individuales. Con estas circunstancias es difícil que los
equipos puedan conseguir los mejores resultados en las metas propuestas.
Los tres factores expuestos aquí son de importancia fundamental para el desarrollo de
equipos de alto rendimiento.
7.3 El modelo 3P Y 3C (Franco, 2004)
Este modelo considera los seis factores clave que determinan la productividad y el
desempeño de los equipos de trabajo. Estos factores son los siguientes:
 El propósito
 El proceso
 La participación
 La confianza
 La comunicación
 El compromiso
El propósito implica tener definidas claramente las metas y los objetivos y es un factor
fundamental para la operación efectiva de un equipo de trabajo. El propósito le brinda al equipo
identidad, pues le permite diferenciarse de otros y define la pertenencia. También proporciona
orientación, pues le facilita conocer hacia dónde se dirige y lo mantiene enfocado en ciertas
metas críticas, evitando que se desvíe considerablemente de su curso. Sin un propósito claro, el
equipo básicamente no existe. Por consiguiente, al formar un equipo o cuando se busque
aumentar la productividad de uno existente, es fundamental tener muy definido el propósito o
determinar si éste es bien claro, antes de considerar cualquier otro factor.
El proceso significa tener procedimientos bien definidos para tomar decisiones, resolver
problemas y cumplir con las tareas asignadas. Con un proceso bien definido el equipo puede
cumplir sus metas, tomar decisiones acertadas, planificar y organizar bien el trabajo y resolver
40
sistemáticamente sus problemas, Un proceso claro brinda orden y consistencia. Al observar un

equipo o al formar uno nuevo, debe prestarse atención a los procesos de trabajo, pues no sólo se
requiere tener bien definidas las metas y los objetivos, sino también tener bien clara la forma de
lograrlas.
La participación permite utilizar las habilidades y capacidades individuales para ayudar

al equipo a tener éxito. Mediante la participación, el equipo se beneficia de los talentos y
habilidades de todos sus miembros, se valoran las diferencias individuales apreciando la forma
en que cada uno, de acuerdo con sus preferencias, puede contribuir al logro de los objetivos, se
alienta la contribución de cada uno para lograr cumplir con el propósito. Debe tenerse en cuenta
que cada persona opera en un mundo diferente al de los demás y que la contribución de cada uno
es valiosa en cada momento. Se debe evitar el monopolio de la participación, evitando que
aquellos que no tienen altos grados de extroversión, no puedan participar y realizar sus aportes
valiosos. Es necesario observar la operación de un equipo y determinar qué tan bien se
comportan sus líderes en la promoción de la mejor participación de sus miembros.
La confianza permite contar con seguridad con los demás en el cumplimiento de las
responsabilidades individuales. Implica conocer las habilidades y destrezas de cada uno para
poder utilizarlas al máximo en el momento oportuno. Un alto nivel de confianza permite que un
equipo pueda asumir riesgos, animarse a probar nuevas ideas y tome mayor iniciativa en las
actividades que se requieren para llevar a feliz término el propósito. Éste es un factor importante
que debe observarse si se cumple en un equipo ya establecido o que debe desarrollarse en uno
del cual se espere un alto desempeño.
La comunicación es la facilidad con que los miembros pueden expresarse clara y

honestamente con los demás, sin la presencia o el temor por agendas escondidas, sin pensar que
lo que dicen puede utilizarse en su contra. La comunicación estimula la cooperación mutua,
promueve el mejoramiento permanente y ayuda a prevenir y a resolver conflictos. Debe
observarse qué tan adecuada es la comunicación en un equipo y tomar las medidas para
mejorarla.
41
El compromiso es el deseo de aceptar responsabilidades y de llevarlas a cabo

oportunamente. Mediante el compromiso se desarrolla la credibilidad en el equipo y en sus
metas; ayuda a estimular el sentimiento de que el equipo es el dueño de una situación, solución o
sistema y contribuye a su sentido de identidad. El compromiso se debe observar en los miembros
de un equipo dado, determinar si su nivel es adecuado y tomar las medidas para elevarlo en el
caso que sea necesario.
7.4 El modelo Scores de las organizaciones de alto desempeño
Este modelo fue creado a partir de las investigaciones de los doctores Carew, Kandarian,
Parisi-Carew y Stoner. Está aplicado a las organizaciones de alto desempeño; sin embargo, se
piensa que puede ser aplicado también a la formación de equipos de alto desempeño. Es
importante anotar el significado de scores, que significa ''anotación''
S = Información compartida y comunicación abierta: la comunicación abierta es el alma

de la organización. Estimular el diálogo reduce el peligro de la territorialidad y mantiene a la
organización sana, ágil, flexible y fluida.
C = Visión convincente: en tales organizaciones, la visión infunde energía e incita a las

personas, que a su vez se dedican a ella.
O = Aprendizaje continuo: las organizaciones de alto desempeño se concentran de

manera constante en mejorar sus capacidades mediante sistemas de aprendizaje, la creación de
capital de conocimiento y la transferencia de lo aprendido a toda la organización.
R = Concentración incesante en los resultados con los clientes: sin importar en qué sector
se encuentren, las organizaciones de alto desempeño entienden quiénes son sus clientes y miden
sus resultados en concordancia.
E = Sistemas y estructuras que infunden energía: la prueba de fondo para ver si el sistema
y las estructuras proporcionan energía, es mirar si ayudan a los colaboradores a llevar a cabo sus
tareas con mayor facilidad o las hacen más difíciles.
42
S = Poder compartido y alta participación: el poder y la autoridad centralizados se

equilibran con la participación y no se convierten en obstáculos para la agilidad y la capacidad de
respuesta. Cuando los colaboradores tienen certeza sobre las metas y los criterios, y las fronteras
dejan clara autonomía, actúan de manera comprometida hacia el logro de resultados.
7.5 Modelo Bombero para equipos de alto desempeño
Tabla 3. Modelo Bombero

Bombero Individuo Equipo Gerencia Organización
B: Vive orientado por los Prueba cuádruple: Asume las mejores Armoniza un buen
Buena mente, buenos pensamientos, decisiones para la comportamiento
buenas palabras y acciones. ¿Es verdad? gerencia de los organizacional
palabras y ¿Es justo para equipos. individual, grupal y de
buenas Asume una actitud de todos los sus equipos.
acciones buen líder. interesados? Valora y reconoce
¿Fomentará la las contribuciones Establece políticas y
buena voluntad y de los demás. estrategias para el
mejorará la desarrollo
amistad? Reconoce y aprecia organizacional.
¿Beneficiará a el esfuerzo del
todos los equipo.
interesados?
O: Habilidades de Ofrece un servicio Propicia la Fomenta la calidad del
Óptima comunicación para las de alta calidad. participación de sus servicio como una
calidad del relaciones miembros. filosofía organizacional.
servicio interno interpersonales. Presta un servicio
al más alto profesional Capacita a su
nivel Escucha para atender insuperable. personal para el
sus servicios. trabajo en equipo.
Se busca el
Solución oportuna de mejoramiento
los problemas del continuo
servicio interno de la
organización.
M: Se siente valorado y Desarrolla el Ejerce un liderazgo Fortalece los tres pilares

Moral, disciplina respetado. equipo con sano transformacional. del trabajo en equipo:
y abnegación juicio. moral, disciplina y
Mantiene el orden y la Reconoce y valora abnegación.
colaboración entre los Mejora el los equipos.
miembros del equipo. desempeño cuando
- los interesados
cooperan para
alcanzar las metas.
43
Tabla 3 (Continuación)
Bombero Individuo Equipo Gerencia Organización

B: Se compromete a Capacitados y Elabora con sus Asume sus estrategias
Buen servicio prestar un servicio de entrenados para equipos programas de responsabilidad social
a la comunidad calidad. mejorar el servicio de responsabilidad comunitaria a través de
a la comunidad. social para la un eficiente servicio de
Se sacrifica comunidad. sus equipos.
voluntariamente para Asumen riesgos en
servir a la comunidad la toma de
y miembros del equipo decisiones
E: Hace lo correcto, en el La rectitud Establece valores Inculca la ética

Ética en su momento correcto para representa el orden, éticos con sus profesional como el
actitud obtener resultados evolución, progreso equipos. valor más sublime dentro
profesional correctos. y perfección del de la organización.
equipo.
Mejoramiento
constante y continua Cumplen con sus
renovación. objetivos y metas.
Ejerce liderazgo con

rectitud
R: Su liderazgo lo ejerce Discernimiento con Elabora con sus Establece la
Responsabilidad a la comunidad hacia buena mente y equipos programas responsabilidad social
social y la verdad, precisión, y buena conciencia de responsabilidad con una gerencia
liderazgo progreso. para servir a sus social para la participativa.
semejantes. comunidad.
Tiene un sentido social Establece vinculación
hacia la comunidad. Equipos con Ejerce una gerencia entre organización–
identidad colectiva participativa. equipos–stakeholders.
Respeta el ambiente y y social con el
contribuye a entorno.
protegerlo.
Auto-liderazgo para Establecer normas Creación de Desarrolla confianza y
O: generar buenas de comportamiento. equipos dentro de condiciones de seguridad
Organización y relaciones. sus estructuras. laboral a los equipos.
desarrollo de Cumplir con los
equipos Capacidad de dirigir objetivos. Desarrollar la Establece estrategias de
sus emociones. capacidad de los reconocimiento para el
Objetivos Cohesión del equipos para desarrollo de sus equipos
compartidos.. equipo. resolver sus
problemas.
Definen la misión
del equipo.
Fuente: Elaborado por Dr. Fidel Moreno B y Dra. Elsy Godoy (2012). Adaptado del modelo Perform Blanchard K.
(2007), Liderazgo al más alto nivel
44
7.6 Modelo Drexler y Sibbet (1992)
Estos autores han desarrollado diferentes instrumentos que pueden ser usados tanto como
por líderes como por miembros del equipo para mejorar su desempeño. En su guía para las
mejores prácticas del equipo (1992), afirman que los equipos pasan por siete etapas en su
formación que responden a las siguientes preguntas:
7.6.1 Orientación. ¿Por qué estoy aquí?: la persona se preguntan cuál es su

posible ubicación y si los demás lo aceptarán.
7.6.2 Creando confianza. ¿Quién es usted?: los individuos desean saber con
QUIÉN trabajan, sus expectativas, programas y aptitudes. Es importante que en esta etapa
los miembros compartan, lo cual genera confianza y un intercambio libre entre los
integrantes del equipo.
7.6.3 Aclaración de metas/roles. ¿Qué estamos haciendo?: aquí comienza el

trabajo más concreto del equipo, aclarando sus objetivos, las suposiciones básicas y su
visión. El equipo define CUÁLES son sus prioridades.
7.6.4 Compromiso. ¿Cómo lo haremos?: esta etapa termina la fase de formación

del equipo y empieza el análisis a lo interno. Se debe tomar acción y tomar decisiones
sobre CÓMO se manejarán los recursos, el tiempo, el personal; aquí se aceptan los roles
y esto es clave para las futuras etapas.
7.6.5 Implementación. ¿Quién hace qué, cuándo, dónde?: los equipos empiezan a
progresar cuando logran sincronizar el trabajo y deciden QUIÉN hace QUÉ, CUÁNDO y
DÓNDE. El tiempo y la programación dominan esta etapa.
7.6.6 Alto desempeño. Logro de los objetivos: cuando se logra tener control de
los métodos, un equipo puede comenzar a cambiar sus objetivos y responder ante el
entorno de manera flexible.
45
7.6.7 Renovación. ¿Por qué y cómo continuar?: los equipos se cansan, son
dinámicos y vivos, los integrantes cambian. Las personas se preguntan POR QUÉ
continuar. Ya es el momento de cosechar lo que se aprendió y prepararse para un nuevo
ciclo de acción.
46
8. Implementando el coaching para desarrollar equipos de alto desempeño
La palabra coach es un anglicismo que traduce "entrenar". En la actualidad, el coaching

es un método que se está utilizando para dirigir y enseñar a una persona o equipo con la finalidad
de lograr unos objetivos. Quien realiza el entrenamiento se llama coach y quien lo recibe se
denomina coachee.
A través de este método se busca que el cochee o persona que es entrenada logre salir
adelante por sí misma, llegue a un darse cuenta a través de preguntas abiertas y del
autoconocimiento de todas sus potencialidades y talentos para mejorar y lograr lo que se
proponga.
El coaching es un proceso que ayuda a la persona a empoderarse de sus capacidades y

talentos y así lograr sacar lo mejor de cada uno o de un grupo de personas.
La implementación del coaching para el desarrollo de equipos de alto desempeño busca

conducir a las personas del equipo de forma individual y al equipo completo a lograr mejores
resultados, a desarrollar sus habilidades y al desarrollo del liderazgo.
La aplicación del coaching logra combinar de manera especial los talentos, habilidades y
conocimientos de cada uno de los miembros que conforman un equipo.
Un proceso de coaching bien implementado en un equipo de alto desempeño, puede dar a

la empresa enormes beneficios, como los siguientes:
 Menor rotación de personal de alto potencial.
 Mejor trabajo en equipo.
 Mejor ambiente de trabajo.
 Una forma más clara y directa de conseguir objetivos.
Además, los participantes también se benefician de muchas maneras, entre las que
destacan: (Impacto en equipos de alto desempeño. En http://contaduriapublica.org.mx/?p=1882)
47
 Identificar fortalezas y áreas de oportunidad como personas y como

profesionales.
 Tener una visión más clara de quiénes son y su misión dentro de la
organización.
 Desarrollar las habilidades para mejorar el desempeño e incrementar el
rendimiento.
 Mantener mejores relaciones con jefes, pares y colaboradores.
 Cambiar y/o adquirir hábitos o conductas que beneficien al equipo y a la
empresa.
 Mejorar la calidad de vida.
Para lograr la formación de equipos de alto desempeño por medio del coaching, es muy
importante la participación activa del coach, que esté en todo el proceso acompañando los
cambios, observando y ofreciendo retroalimentación para lograr los resultados deseados.
La función principal del coaching es identificar a cada una de las personas que conforman
el equipo, observar sus reacciones, investigar y proponer, buscando obtener lo mejor de cada
uno de los miembros y que todos estén al servicio del equipo.
8.1 Características del coaching
Colomo & Casado (2006) y Lagomarsino (2005), afirman que el coaching se caracteriza
por:
 Constituir un sistema de valores, principios, conceptos, herramientas y
procesos que puede estar sujeto a planificación.
 Ser un sistema de aprendizaje y des-aprendizaje, pues tanto se adquieren

nuevas actitudes, hábitos y valores – entre otras cosas – como se disuelven otros.
 Constituir, en un sentido amplio, una filosofía, una forma de ser, de vivir,

de convivir, de trabajar y de hacer deporte, al margen de que se desarrollen procesos de
48
coaching específicos y formales para conseguir unos cambios concretos en multitud de

áreas y sectores.
 El coaching es un sistema multidisciplinar, abierto y dinámico, pues

integra lo mejor de otras disciplinas y metodologías, es contextual y consigue adaptarse
internamente, además de lograr que los sujetos también lo hagan.
 El coaching parte de la base de que el ser humano es único y diferente,

independientemente de que todos seamos también semejantes. Considera que el sujeto es
autónomo, libre, activo y responsable de construir su propio crecimiento y desarrollo.
 La persona es concebida como un ser completo, que integra formas de

pensar, comportamientos, hábitos, emociones y relaciones. También posee un ámbito
espiritual profundo. Cualquiera de estas áreas del ser – o todas ellas – pueden ser objeto
del coaching.
 El objetivo del coaching es conseguir ampliar la consciencia sobre aquello

que debe ser mejorado, respecto a cuáles pueden ser las alternativas para conseguirlo y en
relación a la manera de asegurar el mantenimiento de las transformaciones y la mejora
continua.
 El coaching pretende desarrollar competencias, en su sentido actual:

conjunto de formas de pensar, de actuar, de sentir y de relacionarse que hacen posible el
desarrollo exitoso del sujeto en cualquier contexto. No obstante, también pueden
abordarse ámbitos del sujeto y/o áreas de su desenvolvimiento muy específicas.
 La diversidad de disciplinas que integran el coaching y sus propios

principios y objetivos hacen posible que se utilicen infinidad de métodos multimedia -
online, offline e híbridos -, desde los más tradicionales a los más novedosos y creativos.
Su elección y despliegue estará en función de los objetivos, los recursos y las
circunstancias concretas.
49
 Se trata de un sistema de acción, más que de contenido. Está basado y

desarrollado en la experiencia y en la vivencia. Los aspectos emocionales son esenciales
“per se”, por formar parte del sujeto. Y también porque, en definitiva, el sujeto debe salir
de su “zona de confort” para cambiar, y eso puede generar resistencias y sentimientos
negativos. Por otra parte, también el ámbito afectivo puede constituir objeto de coaching.
 Se considera que el sujeto debe ser inteligente, es decir, debe buscar la

forma de mejorar sin perjudicar a los demás o al contexto. El coaching pretende
desarrollar y potenciar lo mejor de cada individuo, descubriendo y aprovechando
oportunidades; también generando más alternativas.
 Constituye un proceso interpersonal aplicable a múltiples contextos, para

mejorar incluso a grupos y organizaciones a partir de transformaciones individuales. Las
sesiones formales – y las actuaciones informales – son esencialmente individuales, al
margen de que se desarrollen en grupo.
 Constituye en su sentido más restringido un proceso gradual, guiado, de

relación y de descubrimiento, entre dos personas, sin influencias. En dicho proceso se
anima al sujeto a descubrir qué aspectos mejorar y cómo hacerlo.
 El crecimiento y el aprendizaje proceden tanto del exterior como del

interior. Se enfatiza la observación externa y el cuestionamiento de las propias actitudes,
conductas y emociones.
 El coaching se fundamenta en valores esenciales: el compromiso, la

confianza, la responsabilidad, la diversidad, etc.
El coaching aplicado a la formación de equipos de alto desempeño puede ser una

herramienta de gran valor, ya que el coach se centra en trabajar para encontrar los puntos en
común de los miembros ayudando a la cohesión de los mismos, a mejorar las relaciones y la
comunicación. El coaching de equipos también favorece la creatividad en la solución de
problemas, desarrolla el espíritu de equipo y la comprensión de los valores empresariales.
50
9. Casos de éxito
9.1 El rescate de los mineros chilenos, un ejemplo de buen trabajo en equipo

(http://blog.sage.es/economia-empresa/el-rescate-de-los-mineros-chilenos-otro-ejemplo-de-buen-trabajo-
en-equipo/)
El rescate de los 33 mineros chilenos que permanecieron atrapados en la mina San José
durante más de dos meses, seguido en directo por la televisión por mil millones de personas en
todo el planeta, puede servir de ejemplo de cómo el tesón, la solidaridad, la coordinación y un
trabajo planificado en equipo son fundamentales para alcanzar hitos que se recordarán durante
mucho tiempo.
La especie humana es capaz de lo mejor y de lo peor hacia sus semejantes, pero aquí
afortunadamente el esfuerzo se ha destinado a alcanzar un buen fin aplicando su conocimiento
hacia un objetivo loable. El reto era rescatarlos vivos sin saber aún que lo estaban, diseñar un
plan coherente para su liberación analizando los pros y los contras, involucrar en la aventura a
distintas empresas tecnológicamente punteras, contar con la maquinaria que hiciera falta y, ya
puestos, intentar sacar rendimiento mediático a favor del país, pues la acción lo merecía
Como informaba el diario económico Cinco Días, la empresa que lideró el rescate fue
Codelco, un gigante público que gestiona buena parte de la industria minera chilena. No hay que
olvidar que el país cuenta con un ministro para el sector. Se reclutaron empresas especializadas
en perforaciones, en el uso del kilométrico cable que subió la cápsula con un sistema
antirrotación, en diseño de la NASA, e incluso una filial chilena de Abengoa, encargada de la
logística de alimentos y medicinas. En este caso funcionó la cooperación entre empresas.
Entraron también en juego factores psicológicos para mantener al grupo unido y

cohesionado, trabajando tanto desde fuera como desde dentro. Luis Urzúa, también minero y allí
atrapado, ejerció el liderazgo sobre los 33 y se erigió en “jefe”. En cualquier tipo de crisis, un
líder es fundamental para enfrentarse a ella e intentar salir incluso fortalecidos. Allí dentro hubo
afortunadamente uno para apoyar en los peores momentos, y otro arriba, el presidente Sebastián
Piñera, quien puso la imagen oficial de un país unido hacia el resto del mundo.
51
Es importante anotar que este caso que acaparó el interés mundial, es un claro ejemplo de
cómo un equipo con fines claros, compromiso, en buen líder y las herramientas necesarias, puede
obtener resultados extraordinarios. Aquí se pudo observar la cooperación entre compañías y
entre sus trabajadores, muchas empresas implicadas pero ninguna con el afán de sobresalir más
que la otra, sino con el afán de colaborar y encontrar a los trabajadores vivos; este es un ejemplo
de que las crisis se pueden afrontar mejor en equipo y que puede ser aplicado a las
organizaciones.
9.2 el Circo del Sol
Acerca del Circo del Sol:

 El Cirque Du Soleil nace en 1984 en una pequeña ciudad cerca de Quebec,
Canadá, con grupo de artistas callejeros llamados “Les Échassiers de Baie-Saint-Paul” (las aves
zancudas)
 Este grupo creció rápidamente y formaron “El club de los tacones rotos”.
 En 1982 se organizó en Baie-Saint-Paul “La Fête foraine de Baie-Saint-Paul” (El

carnaval), una feria donde artistas callejeros de todas partes se reunían intercambiando ideas y
dando vida a las calles durante unos días. Este evento fue un éxito, se repitió en 1983 y 1984 y
sirvió como escaparate para que este grupo fuera haciendo crecer su fama.
 Inicialmente eran 73 personas, actualmente son 5.000 empleados que hablan 25

idiomas distintos y hacen posible que 21 espectáculos diferentes se ofrezcan al público alrededor
del mundo.
En las presentaciones del Circo del Sol se puede observar el trabajo en equipo; cada uno
de sus miembros tiene claro su objetivo al momento de espectáculo que es es invocar la
imaginación, provocar los sentidos y evocar las emociones de la gente en todo el mundo. Cada
uno de los artistas es escogido de manera minuciosa teniendo en cuenta no sólo sus habilidades,
sino también la capacidad para establecer relaciones con sus compañeros, ya que en cada obra
que presentan hay una interrelación no sólo entre ellos, sino con el resto del equipo.
52
Todos están en pos de alcanzar un fin; es decir, tienen la meta clara de sorprender con su
espectáculo, realizando un esfuerzo individual para conseguir la meta del equipo. Su
preocupación no es sólo por las propias responsabilidades sino también por el resto de las
personas que están involucradas en el show.
Los artistas trabajan con otros para conseguir metas comunes; en un espectáculo del
Circo del Sol hay gran cantidad de personas involucradas, entre trapecistas, acróbatas, músicos;
todos ellos están en la capacidad de trabajar en equipo para conseguir metas comunes.
Este gran espectáculo, sin un verdadero trabajo en equipo no se lograría; es importante

anotar que la organización trata a cada una de las personas como un miembro de una familia, se
preocupa de que estén cómodamente alojados, de su alimentación, salud, de proporcionar todas
las herramientas necesarias para sus entrenamientos y para el espectáculo, con lo cual se logra
que el equipo esté muy comprometido con la organización y dé lo mejor de sí para lograr las
metas.
9.3 Quala
Apartes de la entrevista realizada a Michael de Rhodes, presidente de Quala, mayo de

2005. (http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/quala-innovar-para-crecer/78457).
Quala le apostó a la innovación desde sus inicios en una pequeña bodega en el sur de
Bogotá. Las siete personas que conformaban la empresa en 1980 fueron las encargadas de darle
vida a Instacrem, el producto que llevaría a la empresa, 28 años más tarde, a estar entre las cinco
compañías más grandes de consumo masivo en Colombia, contar con una planta de personal de
3.000 empleados y tener operación directa en México, Venezuela, República Dominicana y
Ecuador.
Quala es reconocida como una compañía con un equipo de personas entusiastas, que
enfrenta el mercado con un gran nivel de decisión. De Rhodes comenta que los empleados de
Quala trabajan en un ambiente de amplia participación, con grandes responsabilidades pero
53
igualmente con unos niveles de satisfacción muy grandes. El compromiso de los empleados ha
sido decisivo desde el inicio de la compañía. El primer producto que lanzó Quala fue Instacream,
en 1980, una crema no láctea para el café, un producto que para la época no era muy utilizado.
"La ley básica del mercadeo cuando uno lanza un producto nuevo es darlo a conocer y eso se
hace a través de un muestreo masivo e intensivo, pero Quala no tenía los recursos para hacer
muestreos de esa magnitud y hubo una innovación: salimos a vender los sobres de Instacream a
las oficinas; tuvimos tropiezos al principio, pero realmente los vencimos y al final logramos
llegar con sobres a las oficinas de una parte bien importante del país, en un tiempo relativamente
muy corto y a un costo bastante moderado"; explica el presidente de la empresa acerca de la
venta de un producto que hicieron directamente los empleados.
Aunque realmente no hay una persona o un departamento de innovación, en Quala la

innovación está presente prácticamente a todo lo largo y ancho de la compañía. "El tema es tan
importante que hemos llegado, desde muchos años atrás, a la conclusión de que lo que
verdaderamente puede garantizar el éxito y la perdurabilidad de la compañía hacia el futuro es la
perdurabilidad de la innovación, basados en la idea de que el pilar fundamental sobre el cual está
construida la compañía es la innovación y tratamos de racionalizar un poco el tema y entenderlo
más a profundidad y ver cómo podemos asegurar lo que está a nuestro alcance: que todas las
personas que trabajamos en Quala entendamos los fundamentos que propician un ambiente
innovador".
El modelo de innovación de Quala reposa en tres pilares fundamentales. El primero es la

producción de las mejores ideas, es decir, el pensar y la participación abierta de todas las
personas alrededor de las diferentes problemáticas en las diferentes áreas. "Esto es fundamental
para producir las mejores ideas", agrega de Rhodes. El segundo es la excelencia en la educación
para canalizar las ideas. A este respecto, el presidente de Quala comenta que "si no hay
ejecuciones realmente sorprendentes y buenas, las ideas se quedan en el tintero". El tercer pilar,
el más importante, es contar con un equipo de personas que tengan las mentes y los corazones
puestos en el juego.
Además, hay dos elementos que están presentes en estos tres pilares: la discusión a
profundidad con la participación de todos y el cuestionamiento. "Este es nuestro principal valor
54
diferencial, nos metemos a profundidad con una participación de parte de todo el mundo, con
apertura mental y con un cuestionamiento duro que genera muy buenas ideas y buenas
ejecuciones". Y agrega: "el mayor estímulo que uno tiene es sentir que va a ser tenido en cuenta,
que uno puede participar, que hay respuestas y que cualquiera de nosotros puede hacerlo y
vamos a ser escuchados
En el caso Quala se puede observar la importancia que dan al recurso humano, cuyas
ideas son valoradas y respetadas y se incentiva el trabajo en equipo que, como se puede observar,
es fundamental para el desarrollo de la innovación que ha sido base fundamental para el éxito de
la organización.
Cabe anotar que en 2009 Quala ocupó en primer lugar en la encuesta Great Place to
Work.
9.4 Crepes & Waffles
Fragmento de la entrevista a sus propietarios en el primer foro de lecciones empresariales

realizado por Portafolio en Octubre de 2013.
El origen:
En mayo de 1980 una pareja de estudiantes de administración de empresas del Colegio de
Estudios Superiores de Administración de Bogotá, instalaron en el mismo colegio un pequeño
puesto de venta de Crepes y Waffles. Beatriz Fernández y Eduardo Macia comenzaron su
negocio sin inversión de capital, ni estudios de mercado, ni plan financiero, ni conocimientos
gastronómicos.
La actualidad:
Hoy, Crepes & Waffles cuenta con más de 90 sucursales distribuidas en distintas
ciudades de Colombia, España, México, Brasil, Ecuador, Venezuela, Perú y Panamá. Es una de
las empresas más admiradas de Colombia, principalmente por sus valores, el respeto y la ayuda
que brinda a sus empleados. Crepes & Waffles es un éxito empresarial con matiz humano.
55
Cómo lo hicieron:
Según Fernández y Macia “la gente es la clave, estamos entrando en la era de la
sabiduría, en la que el ser humano es el centro de todo, más importante que las máquinas y el
capital, e incluso que los conocimientos. Hay que cuidar con especial esmero y generosidad a la
gente de la empresa.”
En este tema, lo que hace “Crepes & Waffles” es impresionante. Emplean a más de 2.000
madres cabezas de familia, a las que remuneran muy bien, les dictan frecuentes cursos, les
ayudan mucho con recursos para la salud y la educación de ellas y de sus familiares y les dan
electrodomésticos para aliviar el trabajo en sus hogares. Su justificación es sencilla pero muy
poderosa: empleados contentos, tranquilos y organizados atienden muy bien a sus clientes.
Beatriz hace algo maravilloso todos los días: se comunica con todas sus supervisoras a
quienes transmite bellos y sabios mensajes, para ellas y para que compartan con los demás
empleados: “Se necesita construir país –dice– y eso es llenar a la gente de valores que le den
sentido a la vida, llenarlos de un por qué y para qué. Hay que estar actualizándose
permanentemente. Se debe estudiar mucho. Pero no demasiado, porque de pronto uno se enreda,
se complica demasiado. Hay que ser práctico. Todas las relaciones deben ser ganar-ganar. Con
los clientes, empleados y proveedores se deben tener relaciones en que las dos partes siempre
ganen”.
“La gente no puede vivir del romanticismo y dormir bajo las estrellas y mucho menos
comer palabras, cuando lo que realmente tiene es hambre –continua diciendo Beatriz–. Un
problema que no se solucionaba con una charla, porque la gente necesitaba vivienda y salud.
Entonces empezamos nuestro plan de vivienda social y hemos entregado hasta la fecha 400
casas, no regaladas sino con préstamos del restaurante. Cada año se visitan, en promedio, 20 de
nuestros empleados para buscarles un proyecto de vivienda en conjuntos cerrados. Y el éxito ha
sido total. También, toda persona, después de un año de trabajar con nosotros, tiene derecho a un
plan de medicina prepagada por cuenta de la empresa. A mi marido y a mí nos gusta ayudar a la
gente, pero también necesitamos que la gente entienda que no todo es gratis. Yo cambié el
concepto de empresa, porque Crepes & Waffles es de todos, porque todos vivimos de ella y si no
la cuidamos, simplemente se acaba.”
56
En el caso de Crepes & Waffles, el aspecto a resaltar en cuanto al trabajo en equipo es

precisamente el desarrollo de equipo que han logrado implantar sus propietarios con sus
trabajadores, en donde lo que prima es el genuino interés de los unos y los otros; así mismo, cabe
resaltar la preocupación de los empresarios por el bienestar de su equipo de trabajo lo cual
redunda en que cada colaborador también se enfoque en que la empresa logre sus metas.
Con esta empresa se puede observar que sí puede existir una organización exitosa con
conciencia social, manteniendo el bienestar de los trabajadores sin sacrificar rentabilidad,
demostrando el poder del liderazgo y del trabajo en equipo.
9.5 Apple
Historia de Apple (http://geeksroom.com/2011/10/la-exitosa-historia-de-las-mac/55138/)

La primera Apple apareció gracias al trabajo de diseño de Steve Jobs, a mediados de la
década de 1970. El tan recordado Jobs la construyó en su propia casa, apoyado por su compañero
y amigo Steve Wozniak. Esta primera Apple integraba madera, teclado y circuitos.
Curiosamente, carecía de monitor. Jobs, un año más tarde, iniciaría la firma Apple, que
actualmente revoluciona el medio tecnológico global, con cada nuevo lanzamiento.
En los años 1976, 1977 y 1980, surgieron las Apple 1, 2 y 3, respectivamente. Estos
sencillos ordenadores denotaban un buen avance en el manejo de gráficos cromáticos, lenguajes
de programación incluidos y un diseño orientado al mundo de los negocios.
Apple, en 1984, dio a conocer la primera Macintosh, a través de una novedosa campaña
publicitaria, encaminada a trasgredir lo hasta entonces visto en el campo de la informática. Lo
que diferenciaba notablemente a las Macintosh, de los ordenadores desarrollados en aquellos
años, era que usaban una interfaz gráfica y no una línea de comando. Esto quiere decir que por
primera vez apareció el célebre “escritorio” virtual, que hoy en día sirve de base para emprender
las labores cotidianas tras una computadora. Este cambio de los comandos de texto, a los
gráficos representando aplicaciones, significó una innovación extraordinaria en los terrenos de la
informática y los medios virtuales.
57
Para 1998, Jobs se arriesga con dos nuevos productos, los cuales expresaban sus nuevos
conceptos de sencillez e innovación eficiente: la Powerbook G3 y la exitosa iMac. El diseño de
ambos gadgets está reconocido por marcar un antes y un después en el diseño de productos
tecnológicos en la década de los noventa. Ambos productos lograron por fin, la consolidación de
Apple, como empresa líder en su ramo.
Desde entonces, productos como los iPods, las iBooks y el programa iTunes, llevaron a
Apple a cimas de provecho comercial y aceptación popular nunca antes alcanzadas. Además,
surgieron las iMac G4 y G5, con un diseño notablemente distinto al original, pero que, sin
embargo, fueron bien recibidas por miles de consumidores, ya fidelizados con la firma de Jobs.
Apple es una organización a nivel mundial que ha revolucionado la industria tecnológica

y que ha manejado un diseño único. Su fundador Steve Jobs en una entrevista afirmaba que uno
de los secretos del éxito es que son "una compañía increíblemente colaborativa. En la compañía
no hay ni un solo comité; se mantiene un líder de cada proyecto que se emprende, se realiza una
reunión a la semana para discutir lo que cada equipo está haciendo y compartir ideas, así
logramos un excelente trabajo en equipo desde la cima". Jobs, también dice que "el trabajo en
equipo consiste en confiar en los demás, en hacer su parte sin requerir supervisión, confiando en
que harán lo suyo y eso lo hacemos verdaderamente bien. Y somos muy buenos en saber repartir
las responsabilidades entre los fabulosos equipos que tenemos, trabajando todos en ello
simultáneamente, nos mantenemos actualizados y así logramos nuestros productos”.
En esta entrevista Jobs comenta que parte fundamental de su trabajo es reunirse con
equipos de personas para trabajar en ideas y resolver problemas, para crear nuevos productos y
nuevas formas de mercadeo. Este es un claro ejemplo de que teniendo un equipo empoderado se
puede lograr el éxito, y aún después del fallecimiento de Jobs, la compañía sigue en la cima de
las empresas tecnológicas.
9.6 Cuatro grandes equipos en la historia de los negocios
Información extraída del artículo publicado en CBS News, Four Great Teams in Business
History by Jeff Palfini.
58
El equipo desarrollador de Java en Sun Microsystems

Miembros: Patrick Naughton, programador (Agitador); James Gosling, programador
(Experto); Mike Sheridan, desarrollador de producto (Comodín); Bill Joy, científico en jefe
(Líder), Arthur Van Hoff, programador (Músculo).
Logro: Java, un lenguaje de programación capaz de funcionar en cualquier plataforma y

que añadió interactividad a una web estática.
Historia detrás del éxito: Naughton preparó un documento de 12 páginas criticando a Sun
que se convirtió en una llamada de alerta para que la empresa propulsara la innovación y se
enfocara en el cliente.
Principio guía: Independencia. El equipo de Naughton y Gosling trabajó en una oficina

alejada del local de Sun en un proyecto conocido inicialmente como Stealth Project. Con el
apoyo de los altos ejecutivos de la compañía, el equipo trabajó 100 horas a la semana y creó un
lenguaje que se mantuvo separado de los productos principales de Sun.
Ford Motor Company

Miembros: Henry Ford, fundador e ingeniero principal (Agitador); Clarence Avery,
desarrollador líder de la línea de ensamblaje (Comodín); Peter Martin, jefe de ensamblaje
(Líder); Charles Sorensen, jefe asistente de ensamblaje (Músculo).
Logro: Ford utilizó los ahorros en costos derivados de la producción en masa para poner
el automóvil al alcance de más familias.
Historia detrás del éxito: Ford y su equipo creían que los autos debían ser confiables y
venderse a un precio razonable. Todas sus acciones estaban enfocadas en reducir costos y
trasladar esos ahorros al comprador.
Principio guía: Eficiencia. Ford y su equipo de ingenieros aplicaron el lente de la

eficiencia a todos los aspectos de la producción. Ford también detectó que pagando a sus
59
trabajadores el doble del estándar de la industria y reduciendo la duración de la jornada laboral

no sólo reducía la rotación de sus trabajadores sino que atraía a los mejores.
Google
Miembros: Sergey Brin, fundador (Comodín); Larry Page, fundador (Agitador); Eric
Schmidt, CEO (Líder); Omid Kordestani, VP de Desarrollo de Negocios (Experto).
Logro: Crear la página más popular de la Web, potenciada con tecnología de buscador
que ordena los resultados de una búsqueda de acuerdo con el número de vínculos existentes a esa
página.
Historia detrás del éxito: Page conoció a Brin en Stanford University y lo llamó para que
lo ayudara a desarrollar su tesis doctoral.
Principio guía: Mantener una organización plana y sencilla. El equipo se mantuvo

reducido mientras desarrollaban la tecnología, primero en el dormitorio de Page en Stanford,
luego en un garaje. Cuando estuvieron listos para que su creación se convirtiera en un negocio,
llamaron a la leyenda de la industria Schmidt para manejar la compañía y a Kordestani -conocido
como la primera persona en Google que uso traje- para manejar las ventas.
Walt Disney y sus nueve veteranos

Miembros: Walt Disney, fundador y líder ideológico del estudio (Agitador); Ub Iwerks,
creador de Mickey Mouse (Experto); Roy Disney, fundador y presidente (Enlace); “Nueve
Veteranos,” animadores (Músculo) - Les Clark, Ollie Johnston, Frank Thomas, Wolfgang
Reitherman, John Lounsbery, Eric Larson, Ward Kimball, Milt Kahl y Marc Davis.
Logro: Revolucionar las películas para niños y crear varios de los más memorables y
rentables personajes en la historia de las películas animadas.
Historia detrás del éxito: Después de varios malos negocios en su primer estudio de
animación (incluyendo perder el control de uno de sus primeros personajes exitosos), Walt
60
Disney y su amigo Iwerks aseguraron el apoyo financiero de Roy Disney para construir un
estudio que pudiera competir con los grandes estudios de New York.
Principio guía: Determinación. Walt Disney e Iwerks estaban convencidos de su visión de

crear un conjunto de personajes animados suficientemente exitosos para generar sus propias
franquicias. Esa visión, a su vez, atrajo al mejor talento - los nueve animadores que crearon y
popularizaron personajes como Mickey Mouse, Blanca Nieves y Cenicienta.
9.7 Honda
(http://cdigital.dgb.uanl.mx/te/1020130091.PDF)
La filosofía de Honda enfatiza que es necesario estar en el lugar de la acción y ver el
problema. El presidente de Honda para América, el Sr. Shoichiro Irimajiri, habla del espíritu del
corredor el cual se basa en cinco principios: buscar el reto, estar preparado a tiempo, trabajo en
equipo, respuesta rápida y el ganador se lleva todo.
En la Honda de América, todas las personas del equipo desde el presidente hasta el más
nuevo comen en la misma cafetería, comparten el mismo estacionamiento y tampoco hay
personal de mantenimiento; todo esto podría verse como algo trivial pero forma parte de un
sistema total.
Todas las personas son miembros de algún equipo; cada equipo con su líder realiza
reuniones a primera hora de la mañana; en dichas reuniones revisan el trabajo del día y se
retroalimentan acerca del trabajo del día anterior. No existen oficinas privadas y los directores y
coordinadores están presentes en el lugar compartiendo experiencias y resolviendo problemas
juntos; son parte del equipo.
La disposición de las oficinas y escritorios hace que la solución de problemas en equipo

sea algo natural y constante.
La participación en el proceso de mejoramiento constante también está estructurada a

través de círculos de calidad. Los círculos NH ("NH" significa " Honda Ahora, Honda Nueva,
61
Honda del Futuro - todas estas palabras empiezan con N en inglés), son similares a los de otras
muchas empresas. Pero en Honda son parte de un proceso de involucramiento total que llaman
PIV (abreviatura de Programa de Involucramiento Voluntario).
PIV incluye un sistema de sugerencias, premios a la calidad y premios de la seguridad.

También consideran que sus círculos son diferentes de los de otras compañías en cuanto a que
constantemente están buscando el mejoramiento del proceso de producción, y hasta los
mejoramientos más pequeños se valoran mucho. Dicen que el éxito de Honda es el resultado de
encontrar pequeños mejoramientos constantes, no sólo de buscar grandes mejoramientos.
En el caso Honda América se puede observar que toda la organización está comprometida
a fomentar el trabajo en equipo, se han preocupado de que todas las personas se sientan
valoradas e importantes; se brinda el espacio físico y el tiempo para que el equipo comparta,
discuta ideas y llegue a soluciones. Adicionalmente, los líderes están trabajando hombro a
hombro con su equipo, compartiendo y adquiriendo conocimientos.
62
10. Conclusiones
Con este trabajo se realizó un conglomerado de información en lo referente a la

formación de Equipos de Alto Desempeño. Partiendo de la revisión de bibliografía, artículos de
revistas e información encontrada en la Web, se estableció la diferencia que existe entre grupos,
equipos y equipos de alto desempeño; así mismo se determinaron las etapas, características de
los equipos, modelos para su formación y casos de éxito en diferentes organizaciones logrados a
través de equipos de alto desempeño.
Es importante diferenciar un grupo de un equipo de alto desempeño, ya que este último

logra relaciones a largo plazo y lo más importante es que todos los miembros están enfocados en
un mismo fin, logrando mayor eficiencia, optimizando recursos y mejor rentabilidad.
Después de revisar la información existente acerca de equipos de alto desempeño, se

podría decir que éstos funcionan y se relacionan de manera diferente, lo cual hace que su
rendimiento sea superior; también cabe anotar que para pertenecer a estos equipos no sólo son
importantes las competencias técnicas, sino también las interpersonales.
Este tipo de equipos se caracteriza por la fuerte cohesión que existe entre sus miembros lo
cual genera la posibilidad de que la comunicación fluya de la manera adecuada, genera confianza
para realizar la retroalimentación necesaria y brinda la posibilidad de que cualquiera de sus
miembros sea aceptado como líder dependiendo de la necesidad que se presente.
Para los miembros de un equipo de alto desempeño existe un importante grado de

compromiso con la meta, con sus compañeros y con la organización, de tal manera que esto
puede hacer que se logre un elevado grado de rendimiento. También se experimenta orgullo y
agrado por pertenecer al equipo y este clima organizacional puede dar como resultado que las
personas sean más innovadoras y generen mejores ideas que redunden en una organización
exitosa, tal como se pudo observar en los diferentes casos expuestos como Apple, Crepes &
Waffles, Honda, entre otros.
63
Por todo lo anterior, se considera que es muy importante para las organizaciones la
creación y el mantenimiento de equipos de alto desempeño, ya que a través de ellos se da el
logro de las metas en muchas ocasiones superando lo planeado. La existencia de estos equipos
puede ayudar a que las organizaciones sean más rentables, a que se sostengan en el tiempo y
también posibilita el desarrollo de las personas que forman parte de éstas.
El trabajo en equipos de alto desempeño surge de la necesidad en diferentes ámbitos

(familiar, laboral, etc.), de que las personas se comprometan en la realización de determinadas
actividades y de que se logren mejores resultados, ya que las ideas, capacidad de trabajo,
inteligencia se ponen en función de esta meta u objetivo.
Cuando existe distancia física, por ejemplo personas que viajan constantemente, el
trabajo en equipo es importante, ya que a través de la tecnología se está en contacto permanente
pero debe estar presente la confianza y responsabilidad, pues los líderes confían en que los otros
miembros cumplirán sus labores en su ausencia.
El hecho de fomentar la existencia de equipos de alto desempeño en las organizaciones

hará que éstas tengan una mayor eficacia, el liderazgo sea compartido, se repartan esfuerzos y
responsabilidades y exista mayor cooperación entre los empleados.
De acuerdo con Urcola (2008), la base de la organización no es el individuo que logra

resultados, sino un equipo orientado a un objetivo común con una adecuada distribución de
tareas y responsabilidades, en un marco laboral en el que se permita a individuos aprender,
crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia y donde las personas tengan la
oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí mismas.
En atención a esto, se puede apreciar la importancia que va cobrando el trabajo en equipo

pero también la responsabilidad que tiene la organización en fomentar el mismo.
Para Palomo Vadillo (2010), la mayor parte de las organizaciones reconocen la

importancia del trabajo en equipo no sólo como medio para mejorar su competitividad, sino
64
también como un sistema de organización del trabajo que permite mejorar el clima laboral, la
comunicación interna, la integración de los nuevos miembros, la transmisión de sus valores y
cultura, entre otros.
Por todo lo mencionado, se puede considerar que las organizaciones enfrentadas a la

competitividad y los grandes cambios del mercado deben ser los suficientemente flexibles para
lograr adaptarse rápidamente, buscando la innovación y calidad. Puede pensarse entonces, que
los equipos de alto desempeño como herramienta gerencial, contribuyen a llevar a la
organización a mantener y desarrollar su capital humano, con miembros altamente calificados y
dispuestos a aportar su experiencia, con lo cual se enriquece la estrategia de la organización,
proporcionando un valor agregado frente a la competencia.
El trabajo en equipos de alto desempeño se puede convertir en una ventaja competitiva

cuando se logra que los miembros desarrollen sus habilidades, tengan los conocimientos
necesarios, la motivación y la lealtad hacia la compañía lo cual proporciona un recurso difícil de
imitar y no fácilmente sustituible.
Para finalizar se piensa que este párrafo resume la importancia del trabajo en equipo:
Hoy le puedo confesar que he dedicado mi vida a estudiar qué puede hacer triunfadoras
a las organizaciones.
A lo largo y ancho del mundo he analizado sus circunstancias, sus recursos, sus
estrategias, sus tecnologías... al final, sólo he podido concluir, que la verdadera ventaja
competitiva consiste en su capacidad de trabajar en equipo”.
Peter Drucker
65
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68

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LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO Y SU IMPACTO EN LA

VENTAJA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL

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En este sentido, la literatura reconoce que la implantación de grupos repercute, al menos,

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Existe gran cantidad de definiciones acerca de grupos y equipos de trabajo; en muchas

Tabla 1. Diferencias entre grupos y equipos de trabajo

Grupo de trabajo Equipo de trabajo

Teniendo ya claridad con respecto de las diferencias de un grupo y un equipo, es

En una época como la actual de gran competitividad y cambios, la diferenciación en las

Echeverría (2000), propone el concepto de la empresa emergente, la cual concibe como

La complejidad de las organizaciones implica trabajar a través de objetivos comunes, en

El trabajo en equipo es considerado un punto clave y una ventaja competitiva (Badger,

3.1 Objetivo general

Determinar sí el trabajo en equipos de alto desempeño influye como una ventaja

3.2 Objetivos específicos

 Conocer los antecedentes históricos del trabajo en equipos de alto desempeño.

La metodología utilizada para realizar el presente trabajo es la revisión teórica referente

Para complementar la revisión teórica se revisaron casos empresariales en donde se

En la actualidad, una de las competencias más requeridas en el entorno laboral es la

En el entorno organizacional colombiano que no se escapa de la globalización y sus

Un claro ejemplo de éxito en Colombia es Ecopetrol, cuyo presidente, el señor Javier

“El éxito de la organización está ligado a la forma como la gestiona el presidente

Lo anterior se puede visualizar en la empresa Colombiana Quala, que desde sus

Un aspecto importante en los quipos de alto desempeño es el liderazgo; muchos autores

En general, en las organizaciones los equipos de alto desempeño tienen un impacto

Lo anterior se puede observar cada vez más en el entorno organizacional colombiano, en

en las competencias operativas o conocimientos de los candidatos, sino también se tienen en

6.1 Antecedentes históricos

Hasta 1923 las teorías administrativas (Clásica, el Enfoque Científico y la Burocracia),

A partir de los experimentos de Hawthore realizados en la empresa Western Electric

problemas de funcionamiento de la organización a partir de la mejora de las relaciones humanas

6.2 Trabajo en equipo

La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de

De acuerdo con estas consideraciones, un equipo adquiere altos rendimientos cuando

6.3 Características de los equipos de alto desempeño

Las características fundamentales de un equipo de alto desempeño son:

 Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio

 Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una

 Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo

 Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor

 Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un

 Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el

 Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo

 Descontento con el status quo. Cambio de paradigmas. Si un proyecto se ejecutó

 Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso

Dentro de los miembros de un equipo de alto rendimiento se puede observar: flexibilidad,

Figura 1. Características de los equipos de alto rendimiento

6.4 Etapas en la conformación de equipos de alto rendimiento

6.4.1 Formación. Éste es el periodo inicial de orientación. El equipo no está seguro de

6.4.2 Conflictividad o enfrentamientos (establecimiento). Éste es un periodo de

6.4.3 Normalización (operación). Los miembros del equipo empiezan a utilizar su

6.4.4 Actuación o desempeño (desempeño máximo). En esta fase, el equipo ha

6.4.5 Disolución o reorientación. Cuando el equipo concluye el proyecto, los niveles de

Ciclo de vida del equipo de trabajo