Anda di halaman 1dari 26

Pengembangan Strategi Digital Marketing

OLEH :

T Galang Pratama Dana (1607522079)

I Wayan Calvine Radhitya Adnyana (1607522083)

Koamang Arya Gustava Kawi Putra (1607522086)

I Putu Agus Ari Sanjaya (1607522100)

I Wayan Adi Gunawan Putera (1607522102)

I Gede Made Dharmadiaksa Saputra (1607522106)

Made Dio Perkasa Restuputra (1607522119)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2018
Pengenalan Strategi Digital Marketing
Strategi pemasaran digital diperlukan untuk memberikan arahan yang konsisten untuk
aktivitas pemasaran online organisasi sehingga mereka berintegrasi dengan aktivitas
pemasaran lainnya dan mendukung keseluruhan tujuan bisnisnya. Strategi pemasaran digital
memiliki banyak kesamaan dengan tujuan umum strategi pemasaran tradisional, karena
menghasilkan :

 memberikan arahan masa depan untuk aktivitas pemasaran digital;


 melibatkan analisis lingkungan eksternal organisasi, sumber daya internal, dan
kemampuan untuk menginformasikan strategi;
 menentukan tujuan pemasaran digital yang mendukung tujuan pemasaran;
 melibatkan pemilihan opsi strategis untuk mencapai tujuan dan menciptakan
pemasaran digital keunggulan kompetitif diferensial berkelanjutan;
 termasuk perumusan strategi un tuk mengatasi opsi strategi pemasaran yang khas
seperti target pasar, posisi dan spesifikasi bauran pemasaran;
 membantu mengidentifikasi strategi mana yang TIDAK dikejar dan taktik pemasaran
mana yang tidak cocok mampu mengimplementasikan;
 tentukan bagaimana sumber daya akan disebarkan dan bagaimana struktur organisasi
itu mencapai strategi.

Bab ini mengkaji masing-masing elemen strategi dan dimulai dengan mempertimbangkan
proses yang tepat untuk mengembangkan strategi pemasaran digital, dan kemudian melihat
pada aspek-aspek berikut dari pengembangan strategi:
1. ulasan situasi.
2. tujuan dan pengaturan obyektif.
3. formulasi strategi.
Gambar diatas menunjukkan konteks untuk pengembangan strategi pemasaran digital.
Pengaruh internal termasuk tujuan dan strategi bisnis dapat mempengaruhi strategi pemasaran
multichannel yang harus secara langsung mempengaruhi strategi pemasaran digital. Pengaruh
eksternal meliputi struktur dan permintaan pasar, strategi pesaing dan peluang dan ancaman
saat ini dan berkembang, khususnya yang dimungkinkan oleh teknologi digital baru (mis.
pemasaran seluler dan TV sosial) dan pendekatan pemasaran (misalnya, pemasaran mesin
pencari dan penggunaan sosial media). Metode untuk memantau lingkungan eksternal untuk
mengantisipasi peluang dan ancaman eksternal dan tindakan pesaing telah diperkenalkan
dalam Bab 2 dan 3, seperti juga metode untuk menilai permintaan pasar untuk layanan yang
disampaikan melalui Internet.

Strategi pemasaran digital sebagai saluran strategi pemasaran.


Strategi pemasaran digital terutama saluran strategi pemasaran yang menentukan
bagaimana perusahaan harus menetapkan saluran tujuan khusus dan mengembangkan saluran
proposisi diferensial dan saluran khusus komunikasi yang konsisten dengan karakteristik
saluran dan akhir persyaratan pengguna . Perhatikan bahwa strategi saluran digital memiliki
dua komponen mungkin banyak yang melihatnya hanya sebagai strategi komunikasi digital
(ditinjau dalam Bab 6 hingga 9), tetapi juga harus menentukan perubahan pada proposisi
yang dimungkinkan oleh saluran digital (diulas dalam Bab 5 tentang bauran pemasaran )
termasuk Produk, Penetapan Harga, Tempat, Promosi dan perubahan layanan pelanggan.

Strategi digital menentukan signifikansi strategis saluran digital yang relevan dengan
saluran komunikasi lain yang digunakan untuk berkomunikasi secara langsung dengan
pelanggan di berbagai titik kontak pelanggan. Beberapa organisasi, seperti maskapai
penerbangan bertarif rendah, menggunakan saluran virtual, seperti situs web dan pemasaran
email, untuk memberikan layanan dan berkomunikasi dengan pelanggan, sedangkan yang
lain mungkin mengikuti strategi yang menggunakan campuran saluran digital dan offline -
misalnya, pengecer yang menggunakan komunikasi tatap muka, telepon, seluler, komunikasi
surat langsung, dan web. Kami melihat di Bab 2 bahwa perilaku ROPO (research online-
purchase offline) dan layanan 'click-and-collect' tetap penting.
Jadi fokus strategi pemasaran digital adalah keputusan tentang bagaimana
menggunakan saluran untuk mendukung strategi pemasaran yang ada, bagaimana
memanfaatkan kekuatannya dan mengelola kelemahannya, dan menggunakannya bersama
dengan saluran lain sebagai bagian dari strategi pemasaran multichannel. Strategi pemasaran
multichannel ini mendefinisikan bagaimana saluran pemasaran yang berbeda harus
mengintegrasikan dan mendukung satu sama lain dalam hal pengembangan proposisi dan
komunikasi mereka berdasarkan pada manfaat relatif mereka untuk pelanggan dan
perusahaan.

Ruang lingkup strategi pemasaran digital


Ketika meninjau opsi untuk strategi online, ada baiknya untuk mempertimbangkan
bahwa sekarang ini melibatkan lebih sempit dari strategi fokus untuk mengembangkan fungsi
situs web dan menarik kunjungan ke sana. Meskipun meningkatkan situs web dan situs
seluler yang responsif, desktop dan seluler akan menjadi bagian penting dari strategi, pemasar
digital juga harus memeriksa masalah yang lebih luas dengan cara:
 Menggunakam alat otomasi pemasaran untuk pengembangkan hubungan pelanggan
(seperti yang dijelaskan dalam Bab 6). Ini mungkin termasuk personalisasi email,
seluler, dan berbasis web berdasarkan pada basis data CRM.
 Kembangkan pengalaman pelanggan secara keseluruhan di berbagai saluran (seperti
yang dijelaskan dalam Bab 7 di bagian tentang manajemen pengalaman pelanggan
(CXM)).
 Maksimalkan hasil dari bermitra dengan perantara online seperti penerbit dan pemberi
pengaruh seperti blogger (seperti yang dijelaskan dalam Bab 8 dan 9).
 Memanfaatkan pemasaran media sosial baik melalui penggunaan di situsnya sendiri
melalui konten buatan pengguna dan dalam jejaring sosial utama seperti Facebook,
Google+, LinkedIn, dan Twitter.

Mengembangkan strategi pemasaran digital juga dapat melibatkan mendesain ulang


proses bisnis untuk berintegrasi dengan mitra seperti pemasok dan distributor. Sultan dan
Rohm (2004) menyarankan bahwa teknologi digital menciptakan peluang untuk proses bisnis
baru, yang juga dapat memberikan manfaat bisnis. Studi mereka melihat tiga organisasi besar
yang mewakili industri percetakan, olahraga dan otomotif, dan mengidentifikasi berbagai
bentuk penyelarasan strategi online dengan tujuan bisnis. Kerangka kerja mereka
mengidentifikasi tujuan strategis ini:
 Pengurangan biaya dan efisiensi rantai nilai. Dalam teknologi industri percetakan
digunakan untuk meningkatkan proses layanan pelanggan dan efisiensi proses yang
padat karya secara tradisional.
 Penghasilan pendapatan. Industri olahraga melalui pengenalan penjualan produk
berlisensi langsung.
 Kemitraan saluran. Bermitra dengan distributor menggunakan ekstranet (ketiga
industri).
 Komunikasi dan pencitraan merek. Ketiga contoh industri menggunakan teknologi
untuk membina hubungan dekat dengan pelanggan.

Karena internet dan lingkungan perdagangan yang ditingkatkan secara digital lebih
banyak diadopsi, ruang lingkup untuk mendesain ulang proses bisnis semakin meluas.
Pemasar tidak hanya perlu mencari peluang untuk menggunakan teknologi untuk
meningkatkan penawaran mereka tetapi juga harus memastikan mereka melindungi posisi
kompetitif mereka.

Dalam Pendahuluan menunjukkan berbagai aktivitas pemasaran digital yang harus


dikelola sebagai bagian dari strategi pemasaran digital yang terstruktur di sekitar siklus hidup
pelanggan yang didefinisikan sebagai empat langkah dalam RACE Planning (Smart Insights,
2015). Gambar tersebut menunjukkan bahwa kegiatan operasional yang perlu dilaksanakan
dan dikelola sebagai bagian dari strategi dapat dibagi secara bermanfaat ke dalam fokus pada
(1) akuisisi pelanggan, (2) konversi pelanggan, proposisi dan pengembangan pengalaman,
dan (3) retensi pelanggan dan pertumbuhan. Meningkatkan kemampuan untuk melaksanakan
banyak kegiatan ini akan diputuskan melalui proses peninjauan untuk menciptakan strategi
pemasaran digital. Keluaran dari strategi digital akan menjadi serangkaian inisiatif pemasaran
digital strategis di bidang akuisisi pelanggan, konversi atau retensi seperti yang ditunjukkan
pada Tabel 4.1. Inisiatif ini biasanya akan diprioritaskan dan ditempatkan sebagai bagian dari
'peta jalan' e-commerce jangka panjang yang mendefinisikan perkembangan yang diperlukan
dalam jangka waktu yang lebih lama, katakanlah satu hingga tiga tahun.

Kebutuhan akan strategi pemasaran digital terpadu Ruang lingkup pemasaran digital
semakin melebar dan semakin meluas, namun integrasi strategi pemasaran digital ke dalam
strategi bisnis dan pemasaran sering mewakili tantangan yang signifikan bagi banyak
organisasi. Penjelasan yang mungkin untuk ini adalah bahwa biasanya organisasi telah
menganggap media digital dan teknologi dalam isolasi dan kadang-kadang mencoba untuk
menghentikan inisiatif pemasaran digital, sering menciptakan tim terpisah untuk mengelola
pemasaran digital. Econsultancy (2008) penelitian menyoroti tantangan strategi pemasaran
digital. Penelitian ini melibatkan wawancara e-commerce dan direktur pemasaran digital di
bisnis ritel, perjalanan, media, dan telekomunikasi. Aspek mengelola media digital dan
teknologi yang masih menjadi tantangan bagi banyak organisasi besar adalah:
 mendapatkan dukungan dan anggaran yang konsisten dengan konsumsi media
pemirsa dan nilai yang dihasilkan;
 konflik kepemilikan dan ketegangan antara tim pemasaran digital dan tim lain seperti
pemasaran tradisional, TI, keuangan, dan manajemen senior;
 koordinasi dengan saluran yang berbeda dalam hubungannya dengan tim yang
mengelola program pemasaran di tempat lain dalam bisnis;
 mengelola dan mengintegrasikan informasi pelanggan tentang karakteristik dan
perilaku yang dikumpulkan online;
 mencapai pelaporan, kajian, analisis, dan tindakan tindak lanjut hasil pemasaran
digital yang konsisten di seluruh bisnis;
 menyusun tim digital spesialis dan mengintegrasikan ke dalam organisasi dengan
mengubah tanggung jawab di tempat lain dalam organisasi;
 'waktu untuk memasarkan' untuk menerapkan fungsi baru di situs;
 melakukan insourcing vs alih-alih taktik pemasaran online, yaitu penelusuran, afiliasi,
pemasaran email,PR;
 perekrutan staf dan retensi.
Pada akhirnya, penting bagi organisasi untuk mengintegrasikan semua rencana strategis
mereka dan penting untuk memahami dengan jelas bagaimana dan di mana strategi
pemasaran digital cocok dengan keseluruhan rencana bisnis organisasi.
Gambar 4.2 menunjukkan hirarki perencanaan untuk suatu organisasi, dari rencana
perusahaan atau bisnis yang menginformasikan rencana pemasaran yang pada gilirannya
menginformasikan rencana komunikasi dan ikhtisar kampanye untuk berbagai pasar atau
merek. Gambar tersebut menunjukkan bahwa rencana pemasaran digital dapat berguna untuk
meningkatkan perencanaan dan pelaksanaan 'komponen e-kampanye', yang mengacu pada
alat komunikasi online seperti iklan online atau pemasaran email dan aktivitas pemasaran
digital yang berkesinambungan atau 'selalu aktif' yang dapat dilakukan sepanjang tahun untuk
mencapai kesadaran atau keterlibatan pada situs web atau kehadiran media sosial - misalnya
afiliasi, mesin pencari atau pemasaran media sosial.

Kami melihat rencana pemasaran digital spesifik sebagai alat sementara, sementara
untuk mendukung transformasi digital dengan menentukan perubahan besar yang diperlukan
untuk proses, sumber daya, struktur, investasi media dan pengembangan proposisi. Setelah
masalah ini ditangani, kegiatan saluran digital dapat dan harus diintegrasikan ke dalam
rencana pemasaran dan komunikasi yang lebih luas. Pakar pemasaran digital atau konsultan
dapat membuat rencana pemasaran digital untuk membantu menginformasikan dan
mempengaruhi, tidak hanya manajer senior atau direktur dan fungsi non-pemasaran lainnya,
tetapi juga untuk mendapatkan dukungan dari sesama pemasar. Gagal merencanakan cara
mengelola saluran digital dapat menyebabkan sejumlah masalah:
1. Permintaan pelanggan untuk layanan online akan diremehkan jika ini belum diteliti
dan kekurangan sumber daya, dan tidak ada atau tujuan yang tidak realistis ditetapkan
untuk mencapai pangsa pemasaran online.
2. Pesaing yang ada dan yang baru mulai akan mendapatkan pangsa pasar jika sumber
daya yang tidak memadai dikhususkan untuk pemasaran digital dan tidak ada strategi
yang jelas didefinisikan.
3. Duplikasi sumber daya dapat terjadi, mis. bagian yang berbeda dari organisasi
pemasaran membeli alat yang berbeda atau lembaga yang berbeda untuk melakukan
tugas pemasaran online serupa.
4. Sumber daya yang tidak mencukupi akan dikhususkan untuk perencanaan dan
pelaksanaan e-pemasaran dan kemungkinan besar terdapat kurangnya keahlian khusus
e-marketing, sehingga sulit untuk menanggapi ancaman persaingan secara efektif.
5. Data pelanggan yang tidak mencukupi dikumpulkan secara online sebagai bagian dari
membangun hubungan dan data ini tidak terintegrasi dengan baik dengan sistem yang
ada.
6. Efisiensi yang tersedia melalui pemasaran online akan terlewatkan, mis. biaya
komunikasi yang lebih rendah dan meningkatkan tingkat konversi dalam akuisisi
pelanggan dan retensi kampanye.
7. Peluang untuk menerapkan alat pemasaran online, seperti pemasaran pencarian atau
pemasaran email, akan terlewatkan atau pelaksanaannya mungkin tidak efisien jika
sumber daya yang salah digunakan atau pemasar tidak memiliki alat yang tepat.
8. Perubahan yang diperlukan untuk sistem TI internal oleh kelompok yang berbeda
tidak akan diprioritaskan.
9. Hasil pemasaran online tidak dilacak secara memadai pada tingkat detail atau tingkat
tinggi.
10. Dukungan manajemen senior dari e-marketing tidak memadai untuk mendorong apa
yang sering dibutuhkan untuk menjadi inisiatif strategis utama.

Bagaimana menyusun strategi pemasaran digital


Michael Porter (2001) berpikir bahwa Internet dan era digital telah meningkatkan
pentingnya strategi, tetapi dia mendorong bisnis untuk berhati-hati dan menyarankan di mana
bisnis harus fokus ketika mengembangkan strategi mereka. Dia percaya bahwa pertumbuhan
di penggunaan media digital dan teknologi akan membuat lebih sulit untuk menciptakan dan
mempertahankan persaingan keuntungan dan menyarankan enam prinsip yang dapat
membantu mempertahankan strategi yang khas posisi:
1. Mulailah dengan tujuan yang benar yang didasarkan pada nilai ekonomi riil.
2. Tentukan proposisi nilai, yang unik tetapi, yang penting, dapat disampaikan.
3. Lakukan sesuatu dengan cara berbeda; buat rantai nilai yang khas.
4. Bersiaplah untuk melakukan trade-off, menyesuaikan kegiatan perusahaan untuk
mengalahkan saingan.
5. Ciptakan kesesuaian antara apa yang perusahaan lakukan, di mana yang diinginkan
dan sumber daya tersedia.
6. Tetapkan kontinuitas. Keputusan perencanaan mengikuti posisi khusus yang
ditetapkan oleh tujuan asli.
Semua ini tetap fundamental bagi strategi pemasaran digital. Baru-baru ini, dia
merekomendasikan bahwa teknologi inovatif memaksa perusahaan untuk bertanya “apa
bisnis saya di?” (Porter dan Heppelmann, 2014) karena persaingan meningkat karena
peningkatan kekuatan pemrosesan data dan konektivitas hampir universal. Selain elemen-
elemen fungsional dari strategi pemasaran digital, pengembangan merek juga penting,
termasuk mengembangkan proposisi nilai online yang dijelaskan dalam bab ini dan Bab 5.
Rohit Bhargava, seorang Wakil Presiden di Ogilvy New York dan penulis Kepribadian Tidak
Termasuk (www.personalitynotincluded.com), menekankan pentingnya mengembangkan
merek yang cukup khas dan energik untuk mendorong interaksi dan diskusi yang akan
memperkuat pesan merek melalui media sosial dan kata-kata kasar.
Bhargava menggambarkan kepribadian sebagai: ‘jiwa yang unik, otentik, dan dapat
berbicara tentang Anda merek yang membuat orang tertarik dengan ‘.Dia melanjutkan
dengan mengatakan: Kepribadian bukan hanya tentang apa yang Anda perjuangkan, tetapi
bagaimana Anda memilih untuk mengkomunikasikannya. Saya juga merupakan cara untuk
menghubungkan kembali pelanggan, mitra, karyawan, dan pemberi pengaruh Anda kejiwa
merek Anda di era media sosial baru. Model proses strategi menyediakan kerangka kerja
yang memberikan urutan logis untuk diikuti untuk memastikan dimasukkannya semua
kegiatan utama pengembangan dan implementasi strategi. Di konteks pemasaran,
pengembangan strategi dan kegiatan implementasi ini dikoordinasikan melalui rencana
pemasaran, dan proses pembuatan ini dikenal sebagai pemasaran perencanaan.
McDonald (2003) mendefinisikan perencanaan pemasaran hanya sebagai: aplikasi yang
direncanakan dari sumber daya pemasaran untuk mencapai tujuan pemasaran. . . Perencanaan
pemasaran hanyalah urutan logis dan serangkaian kegiatan yang mengarah ke pengaturan
tujuan pemasaran dan perumusan rencana untuk mencapainya.
McDonald (2003) membedakan antara rencana pemasaran strategis yang mencakup suatu
Periode melampaui tahun keuangan berikutnya (biasanya tiga hingga lima tahun) dan rencana
pemasaran taktis yang mencakup tindakan rinci selama periode waktu yang lebih pendek dari
satu tahun atau kurang, dan inisama berlaku untuk perencanaan pemasaran digital. Dengan
cara yang sama, kami menyarankan bahwa strategisrencana pemasaran digital, sering dikenal
di perusahaan besar sebagai transformasi digitalrencana, harus menekankan pada empat
bidang:
1. Identifikasi perubahan terhadap kekuatan kompetitif di lingkungan mikro dan
lingkungan makro yang akan mempengaruhi permintaan pelanggan untuk pengalaman
online dan produk.
2. Mengembangkan proposisi nilai untuk pelanggan yang menggunakan layanan online
sebagai bagian dari mereka proses pembelian.
3. Definisi infrastruktur teknologi dan arsitektur informasi untuk disampaikanproposisi
nilai ini sebagai pengalaman pelanggan.
4. Perubahan tata kelola kegiatan pemasaran yang mempengaruhi 7S yang dirangkum
dalam.
Tabel 1.3, termasuk struktur, keterampilan dan sistem atau proses. Pendekatan semacam
itu membutuhkan rencana jangka panjang yang dapat memberikan peta jalan untuk memandu
digital kegiatan pemasaran selama 18 bulan hingga tiga tahun. Sementara banyak organisasi
menghasilkan rencana jangka panjang katakanlah tiga hingga lima tahun, penting untuk
mempertimbangkan lingkungan digital itu sangat dinamis dan rencana operasional harus
bertujuan untuk meningkatkan ketangkasan strategis (Lihat Bab 3), jadi pendekatan
pengembangan strategi seperti yang dijelaskan dalam pemasaran digital wawasan 4,1 dapat
membantu.

Menggunakan pendekatan berbasis kelompok untuk mengembangkan strategi


Pendekatan strategis generik dapat membantu bisnis dalam menyusun elemen-elemen
dasar strategi, tetapi pemikiran baru pada pengembangan strategi menunjukkan bahwa
interaksi antara struktur industry dan sumber daya perusahaan dapat bervariasi secara
signifikan tergantung pada lokasi bisnis - mis. Dalam struktur industri ekonomi berkembang
lebih berpengaruh daripada di negara maju (Karabag dan Berggren, 2014). Apalagi, itu
lingkungan perdagangan telah menjadi sangat kompleks dan semakin kompetitif dan sebagai
sebuah perusahaan hasil akan memiliki beberapa departemen yang dapat bertindak secara
independen sebagai respons ke tujuan perusahaan dari pada menggunakan pendekatan ‘top-
down’ yang lebih bersifat preskriptif. Hadighi et al. (2013) menyatakan bahwa tiga elemen
utama dari perumusan strategi adalah tujuan, faktor dan strategi. Dan bagaimana keterkaitan
antara ketiga elemen ini ditangani adalah fundamental untuk sukses. Para penulis ini
berpendapat bahwa analisis SWOT adalah lebih mungkin untuk mempertimbangkan
pandangan strategis generik dari perusahaan daripada yang spesifik pandangan strategis dari
departemen yang membentuk perusahaan. Akibatnya, Hadighi dkk. (2013) menyarankan ada
cara yang lebih akurat dan obyektif untuk melihat semua strategi unsur-unsur perusahaan dan
dengan demikian menghasilkan pendekatan berbasis gugus pengembangan strategi. Untuk
menerapkan pendekatan pengelompokan menuju pengembangan strategi di sana adalah
sejumlah langkah untuk diikuti:

1. Kumpulkan faktor dan sasaran dari masing-masing departemen.


2. Bentuk matriks faktor-tujuan untuk masing-masing departemen (dengan menentukan
interaksi di antara faktor dan sasaran departemen).
3. Menerapkan pendekatan pengelompokan yang diusulkan untuk menciptakan
organisasi yang terintegrasi kelompok.
4. Temukan posisi klaster dengan mengidentifikasi faktor-faktor yang paling penting.
5. Hasilkan strategi sesuai dengan masing-masing cluster.
6. Menetapkan strategi ke departemen untuk membuat rencana aksi (taktik) (Hadighiet
al., 2013).
Gambar 4.3 menunjukkan model proses strategi keseluruhan untuk mengembangkan
pemasaran digital strategi yang direkomendasikan oleh Chaffey dan Smith (2012).
Perencanaan PR SOSTAC® PR Smith kerangka kerja (dijelaskan di www.prsmith.org)
adalah singkatan untuk Situasi, Tujuan dan Strategi, Taktik, Aksi, dan Kontrol. Chaffey dan
Smith (2012) mencatat bahwa setiap tahap tidak terpisah; agak ada beberapa tumpang tindih
selama setiap tahap perencanaan - tahap sebelumnya mungkin ditinjau ulang dan
disempurnakan, seperti yang ditunjukkan oleh panah kebalikan pada Gambar 4.3. Unsur-
unsur Perencanaan SOSTAC® dalam konteks bagaimana mereka digambarkan dalam teks ini
sehubungan dengan strategi pemasaran digital adalah:
1. Analisis situasi berarti ‘di mana kita sekarang?’ Merencanakan kegiatan yang terlibat
pada tahap ini termasuk melakukan analisis SWOT khusus Internet, dan meninjau
yang berbeda aspek lingkungan mikro (Bab 2) termasuk pelanggan, pesaing dan
perantara. Analisis situasi juga melibatkan tinjauan lingkungan makro (Bagian 3).
2. Tujuan berarti ‘di mana kita ingin berada?’ Ini dapat mencakup visi untuk saluran
digital, dan juga tujuan numerik khusus untuk saluran digital seperti proyeksi volume
penjualan dan penghematan biaya (lihat Bab 9).
3. Strategi berarti ‘bagaimana kita sampai di sana?’ Strategi meringkas bagaimana
mencapai tujuan untuk berbagai poin keputusan yang dijelaskan dalam bab ini,
termasuk segmentasi, penargetan, pengembangan proposisi (termasuk elemen bauran
pemasaran dijelaskan secara lebih rinci dalam Bab 5 dan CRM yang dijelaskan pada
Bab 6).
4. Taktik mendefinisikan penggunaan alat komunikasi digital taktis. Ini termasuk
spesifik rincian bauran pemasaran (Bab 5), CRM (Bab 6), pengalaman (Bab 7) dan
komunikasi digital (Bab 8 dan 9).
5. Tindakan mengacu pada rencana aksi, manajemen perubahan, dan keterampilan
manajemen proyek. Kita lihat beberapa masalah modifikasi pada peran dan struktur
organisasi nantinya dalam bab ini.
6. Kontrol melihat pada penggunaan informasi manajemen termasuk analisis web untuk
menilai apakah tujuan strategis dan taktis tercapai dan bagaimana perbaikan dapat
dilakukan untuk meningkatkan hasil lebih lanjut. Ini terkait erat dengan penetapan
tujuan seperti yang dijelaskan dalam bab ini dan di Bab 8, dan juga cakupan analisis
web dan pelacakan di Bab 9.
Setiap strategi pemasaran harus didasarkan pada tujuan perusahaan yang jelas, tetapi
ada kecenderungan pemasaran digital dilakukan secara terpisah dari tujuan bisnis dan pemasaran
lainnya. Porter (2001) telah mengkritik kurangnya penetapan tujuan ketika banyak organisasi
telah mengembangkan strategi terkait Internet. Dia mencatat bahwa banyak perusahaan,
menanggapi sinyal pasar yang terdistorsi, telah menggunakan ‘eksperimen merajalela’ yang
tidak berkelanjutan secara ekonomi. Hal ini mengakibatkan kegagalan banyak perusahaan ‘dot-
com’ dan juga investasi yang buruk oleh banyak perusahaan mapan. Dia menunjukkan bahwa
nilai ekonomi atau profitabilitas berkelanjutan untuk sebuah perusahaan adalah penentu terakhir
dari kesuksesan bisnis. Kami telah menemukan bahwa tujuan dan sasaran sering didefinisikan
dan digunakan secara berbeda di dalam perusahaan atau bagian bisnis yang berbeda dan ini
dapat menyebabkan kebingungan saat membuat proses untuk melacak dan meningkatkan kinerja
pemasaran. Biasanya dalam bisnis Anda melihat bahwa tujuan adalah spesifik, mereka
mencakup kriteria SMART yang memastikan target spesifik untuk jangka waktu dan mengukur
terhadap penggunaan sistem penjualan atau analisis ini. Tujuan adalah sasaran yang lebih luas
yang diinformasikan oleh visi. Pada Gambar 4.8 hubungan khas antara tujuan, sasaran dan KPI
didefinisikan.
TABEL 4.7

Jadi, jika Anda akan menentukan tujuan dan sasaran secara dekat, bagaimana Anda
harus melakukan ini? Gunakan definisi yang jelas yang menunjukkan hubungan antara istilah-
istilah ini dan gunakan contoh. Untuk pemasaran digital Anda dapat menentukan berbagai jenis
target kinerja dan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Visi. Pernyataan tingkat tinggi tentang bagaimana pemasaran digital akan berkontribusi pada
organisasi.
2. Tujuan adalah sasaran yang luas untuk menunjukkan bagaimana bisnis dapat memperoleh
manfaat dari saluran digital. Mereka menggambarkan bagaimana pemasaran digital Anda
akan berkontribusi pada bisnis di bidang utama dalam meningkatkan penjualan,
berkomunikasi dengan audiens Anda dan menghemat uang
TABEL 4.8

VISI

TUJUAN

OBJECTIVE

CSFs dan KPIs

MATRIK DAN SARANA

4.8 Hubungan antara visi, tujuan, objective dan KPIs

3. Tujuan. Tujuan SMART khusus untuk memberikan arah yang jelas dan target komersial.
Tujuannya adalah target SMART untuk pemasaran digital yang dapat digunakan untuk
melacak kinerja terhadap target.
4. KPI. Indikator kinerja utama (KPI) digunakan untuk memeriksa Anda berada di jalurnya.
KPI adalah metrik spesifik yang digunakan untuk melacak kinerja untuk memastikan Anda
berada di jalur yang tepat memenuhi tujuan tertentu. Mereka kadang-kadang dikenal sebagai driver
kinerja atau kritis faktor keberhasilan untuk alasan ini. Sebagai titik awal untuk menetapkan
tujuan tertentu, penting untuk memikirkan manfaatnya dari saluran Internet sehingga manfaat
ini dapat diubah menjadi tujuan. Ini berguna untuk mengidentifikasi kedua manfaat nyata, yang
dapat diidentifikasi oleh tabungan atau pendapatan moneter, dan manfaat tidak berwujud, yang
lebih sulit untuk menghitung keuntungan finansial dan biaya, tetapi mereka masih penting, mis.
kualitas layanan pelanggan. Tabel 4.2 menyajikan ringkasan manfaat khas pemasaran digital. Cara
berpikir alternatif melalui tujuan luas pemasaran digital adalah untuk tinjau 5S dari Chaffey dan
Smith (2012), yang menyarankan ada lima manfaat luas e-marketing:
 Sell - tingkatkan penjualan melalui distribusi yang lebih luas kepada pelanggan yang tidak
dapat Anda layani secara offline, atau mungkin melalui berbagai produk yang lebih luas
daripada di dalam toko, atau harga yang lebih baik.
 Serve - tambahkan nilai dengan memberikan kepada pelanggan manfaat tambahan secara
online,berikan layanan pelanggan dengan ‘web self-service’ atau media sosial dan memberi
tahu mereka tentang pengembangan produk melalui dialog online dan umpan balik, misalnya
di blog atau komunitas pelanggan.
 Speak - lebih dekat dengan pelanggan, pelajari tentang minat mereka dengan memantau
mereka analisis web dan pemantauan media sosial, mengajukan pertanyaan kepada mereka
dalam survei dan, membuat dialog di komunitas pelanggan online atau panel.
 Save - simpan biaya layanan pelanggan, transaksi penjualan dan administrasi, cetak dan pos.
Dapatkah Anda mengurangi biaya transaksi dan karena itu membuat penjualan online lebih
menguntungkan atau menggunakan penghematan biaya untuk memungkinkan Anda
memangkas harga, yang pada gilirannya dapat memungkinkan Anda untuk menghasilkan
pangsa pasar yang lebih besar?
 Sizzle - perpanjang merek online. Perkuat nilai merek menggunakan media digital interaktif
dan konten. Kembangkan proposisi nilai online yang dapat membantu menginformasikan atau
menghibur pelanggan dengan cara yang tidak mungkin dilakukan di media tradisional
TABEL 4.2

STEP 1. Rencana Bisnis Tahunan

STEP 2. Rencana Pemasaran Tahunan

Kontribusi pendapatan online


STEP 3. Rencana Komunikasi Tahunan
Tujuan utama pemasaran digital adalah kontribusi pendapatan online karena ini
memberikan ukuran
Campaign 1 sederhana dari 2proporsi penjualan
Campaign online
Campaign 3 yang Campaign
dicapai dalam
4 berbagai
kategori produk. Ini adalah ukuran sejauh mana keberadaan online perusahaan berdampak
E-Campaign E-Campaign
langsung E-Campaign E-Campaign
pada pendapatan penjualan (atau laba yang lebih baik) dari organisasi. Dengan
Component
Component Component Component
11..n
memahami kontribusi 11..n
pendapatan online, perencana bisnis 11..n
11..nharus dapat menentukan kebutuhan
sumber daya masa depan saluran online. Tujuan kontribusi pendapatan online dapat ditentukan
untuk berbagai jenis
Selalu ada produk,
aktivitas segmen
Digital pelanggan,
Marketing dan , pasar
– pencarian geografis.
social dan Misalnya, pada tahun
email marketing
1997, biaya rendah airline easyJet menetapkan tujuan kontribusi online 50 persen pada tahun
Rencanadaya
2000. Ini menetapkan visi dan sumber Digital
yangMarketing
jelas dapat diterapkan untuk mencapai hal ini.
EasyJet sekarang memiliki kontribusi pendapatan online sebesar 95 persen. Adalah penting
4.2perusahaan menetapkan
bahwa Rencanatarget
organisasi termasuk
penjualan rencana e-marketing
dan pendapatan untuk saluran online untuk
yang mana biaya dikendalikan melalui biaya per akuisisi yang diijinkan. Ini memperhitungkan

Kontribusi pendapatan online Sebuah penilaian kontribusi langsung dari Internet atau
media digital lainnya terhadap penjualan, biasanya dinyatakan sebagai persentase dari
keseluruhan pendapatan penjualan. Biaya per akuisisi yang diperbolehkan Biaya maksimum
target untuk menghasilkan prospek atau pelanggan baru secara menguntungkan Kontribusi promosi
online Ini adalah penilaian proporsi pelanggan (baru atau yang dipertahankan) yang dipengaruhi
dan dijangkau oleh komunikasi online
TABEL 4.10

Books Traditional / CDs


HIGH
Layanan Informasi
Digital Books
Tiket Pesawat
Grocery Retailer
Tekhnik Perusahaan Penerbit Majalah
( harga tinggi, volume rendah)
Pabrik Kimia Tekhnik Perusahaan
(harga rendah, volume tinggi)

Jasa Profesional Pengecer Obat


(Konsultasi )
LOW

LOW HIGH

4.10 Jaringan Kesesuaian Produk Terhadap Pasar untuk perdagangan transaksional


TABEL 4.3

Menetapkan tujuan SMART


Anda mungkin pernah mendengar sebelumnya bahwa tujuan efektif dan langkah-langkah
untuk menetapkan tujuan dan menilai kinerja terhadap sasaran-sasaran ini adalah SMART. SMART
digunakan untuk menilai kesesuaian tujuan yang ditetapkan untuk mendorong strategi yang berbeda
atau peningkatan berbagai proses bisnis.
 Spesifik. Apakah tujuannya cukup terinci untuk mengukur masalah dan peluang pada dunia
nyata?
 Terukur. Dapatkah atribut kuantitatif atau kualitatif diterapkan untuk membuat metrik?
 Dapat ditindaklanjuti. Bisakah informasi digunakan untuk meningkatkan kinerja? Jika sasaran
tidak mengubah perilaku staf untuk membantu mereka meningkatkan kinerja, tidak ada
gunanya!
 Relevan. Bisakah informasi diterapkan pada masalah khusus yang dihadapi oleh manajer?
 Terkait waktu. Bisakah informasi dibatasi melalui waktu?
Dengan tujuan SMART, setiap orang lebih jelas apa targetnya dan berkembang ke arahnya
dan, jika perlu, tindakan dapat diambil untuk mengembalikan perusahaan pada target. Untuk tujuan
pemasaran digital SMART untuk kehadiran online seperti situs web, aplikasi seluler atau pemasaran,
pertimbangkan mnemonik VQVC sebagai tes atau memeriksa apakah Anda memiliki jenis tindakan
yang tepat.
Wawasan pemasaran digital 4.3-Periksa tujuan dan KPI menggunakan mnemonic VQVC
VQVC berkaitan dengan konversi funnel yang kami perkenalkan di Bab 2. Ini berarti:
1. Pengukuran volume lalu lintas
Sistem Digital Analytics seperti Google Analytics memiliki ukuran khusus untuk
volume yang tujuannya dapat ditetapkan menggunakan model perencanaan bulanan
untuk dijumlahkan untuk memberikan total tahunan.
 Kunjungan unik - jumlah individu yang mengunjungi situs dalam periode yang
ditentukan.
 Kunjungan - jumlah total kali situs diakses oleh individu yang berbeda.
 Tampilan halaman - jumlah total halaman yang dilihat oleh individu.
2. Ukuran kualitas
Untuk memahami keefektifan pengalaman online, langkah-langkah konversi sangat
penting yang digabungkan untuk menilai kualitas pengunjung dan kualitas
pengalaman. Langkah-langkah ini memberikan indikasi tentang bagaimana
pengunjung telah terlibat dengan situs. Contoh-contoh tolak ukur keterlibatan situs ini
menunjukkan kisaran umum untuk metrik ini.
 Tingkat bouncing - Persentase pengunjung yang langsung pergi setelah hanya melihat
satu halaman. Umumnya, kecuali mereka ada di situs untuk informasi spesifik seperti
pertanyaan dukungan, rasio pentalan tinggi adalah tanda dari lalu lintas dan / atau
pengalaman berkualitas buruk.
 Durasi - Waktu tunggu - diukur sebagai waktu rata-rata di halaman atau waktu rata-
rata di situs.
 Halaman per kunjungan - menurut saya ini lebih bermanfaat daripada waktu tunggu
karena memberi Anda gambaran tentang berapa banyak halaman rata-rata yang dilihat
oleh pengunjung anda. Ini adalah peluang bagi pemasar untuk mengomunikasikan
pesan mereka.
 Tingkat konversi untuk memimpin dan penjualan. Ini adalah langkah kualitas yang
paling penting karena menunjukkan proporsi kunjungan mana yang dikonversi ke
hasil komersial.
3. Pengukuran nilai
Nilai menunjukkan efektivitas komunikasi dan kontribusi komersial pemasaran digital
ke bisnis. Di sini kami mencari hasil yang menunjukkan niat untuk membeli atau
membeli sendiri. Untuk situs e-commerce ini sangat mudah, kita dapat melihat
langkah-langkah seperti transaksi penjualan dan nilai pesanan rata-rata. Namun,
kurang jelas untuk banyak situs non-transaksional, seperti situs B2B. Di sini
diperlukan untuk menetapkan sasaran yang disesuaikan untuk bisnis di Google
Analytics ketika tindakan pengguna diselesaikan untuk prospek yang memenuhi
syarat. Mengambil contoh dari brosur atau unduhan kertas putih, Anda menentukan
alamat halaman terima kasih, berikan tujuan tersebut sebuah nama dan tentukan
tujuan Anda.
 Nilai sasaran per kunjungan. Jika Anda menetapkan nilai ke sasaran seperti unduhan,
Anda kemudian dapat membandingkan bagaimana sumber pengunjung yang berbeda
memberikan kontribusi nilai ke situs. Misalnya, bagaimana pemasaran pada media
sosial dibandingkan dengan email, apakah LinkedIn lebih atau kurang berharga
daripada Twitter - ini sangat kuat untuk memeriksa investasi pemasaran Anda.
 Pendapatan per kunjungan. Untuk situs dengan pelacakan e-niaga, Google akan
melaporkan pendapatan per kunjungan, yang memungkinkan Anda melakukan
analisis yang serupa dengan itu untuk nilai sasaran.
 Nilai halaman. Jika pemasar meninjau ukuran ini untuk halaman, mereka dapat
menentukan halaman mana yang mendorong penciptaan nilai, memungkinkan Anda
untuk meningkatkan perjalanan dan pesan pelanggan.

4. Ukuran biaya
Biaya mencakup biaya pembuatan konten dan pengalaman serta promosi - yaitu biaya
media berbayar, yang dimiliki, dan yang diperoleh. Biaya per akuisisi biasanya
digunakan untuk menilai efektivitas media.

Berikut adalah beberapa contoh khas dari tujuan SMART di seluruh VQVC,
termasuk diantaranya untuk mendukung penetapan sasaran dalam akuisisi pelanggan,
konversi, dan retensi kategori untuk strategi pemasaran digital:
 Tujuan kontribusi saluran digital. Mencapai 10 persen pendapatan online (atau laba)
kontribusi dalam dua tahun.
 Tujuan akuisisi. Memperoleh 50.000 pelanggan online baru pada tahun keuangan ini
dengan biaya per akuisisi rata-rata (CPA) sebesar £ 30 dengan profitabilitas rata-rata
sebesar £ 5.
 Tujuan akuisisi atau konversi. Migrasi 40 persen pelanggan yang ada untuk
menggunakan layanan pembayaran tagihan ‘tanpa kertas’ secara online dalam waktu
tiga tahun (misalnya untuk bank atau perusahaan utilitas).
 Tujuan akuisisi. Meningkatkan 20 persen dalam satu tahun jumlah penjualan yang
muncul dari target pasar tertentu, contoh: 18-25 tahun.
 Tujuan konversi. Meningkatkan nilai pesanan rata-rata penjualan online menjadi £ 42
per pelanggan.
 Tujuan konversi. Meningkatkan tingkat konversi situs menjadi 3,2 persen (akan
didasarkan pada model pelanggan baru dan yang sudah ada dalam berbagai kategori).
 Tujuan konversi. Meningkatkan persentase permintaan layanan online yang dipenuhi
online dengan 'layanan mandiri web' dari 85 menjadi 90 persen.
 Tujuan retensi. Meningkatkan tingkat konversi berulang pelanggan baru tahunan
sebesar 20 persen.
 Tujuan retensi (pelanggan yang sudah ada). Meningkatkan persentase pengguna aktif
layanan (pembelian atau penggunaan layanan elektronik lainnya) dalam periode 180
hari dari 20 hingga 25 persen.
 Tujuan retensi. Meningkatkan peringkat kepuasan pelanggan untuk saluran dari 70
hingga 80 persen.
 Tujuan pertumbuhan. Meningkatkan prospek baru yang direkomendasikan oleh teman
(pemasaran viral atau 'member get member') dengan 10.000 per tahun.
 Tujuan pertumbuhan. Meningkatkan kecenderungan untuk merekomendasikan
layanan online dari 60 hingga 70 persen.
 Penetrasi obyektif. Mencapai posisi pertama atau kedua dalam penetrasi kategori di
negara-negara di mana perusahaan beroperasi (merupakan khalayak online atau
pangsa pasar yang efektif dan dapat diukur melalui peringkat pengunjung seperti
Hitwise atau Netratings (Bab 2) atau, lebih baik, oleh bagi hasil online)
 Tujuan biaya. Capai pengurangan biaya 10 persen dalam komunikasi pemasaran
dalam dua tahun.
 Tingkatkan layanan pelanggan dengan memberikan tanggapan atas permintaan dalam
dua jam, 24 jam per hari, tujuh hari seminggu.

Tujuan komunikasi digital spesifik juga dijelaskan dalam Bab 8.


Kerangka kerja untuk pengaturan obyektif
Tantangan signifikan pengaturan obyektif untuk pemasaran digital adalah bahwa
ada kemungkinan akan ada banyak tindakan yang berbeda, seperti yang tercantum di atas,
dan ini harus dikelompokkan menjadi bermakna dan disajikan pada dasbor kinerja. Dalam
bab ini, kita telah melihat dua metode pengkategorian tujuan. Pertama, tujuan dapat
ditetapkan pada tingkat efektivitas bisnis, efektivitas pemasaran dan efektivitas pemasaran
Internet, sebagaimana dijelaskan pada bagian tentang audit internal sebagai bagian dari
analisis situasi. Kedua, kerangka kerja 5S dari Sell, Speak, Serve, Save dan Sizzle
menyediakan kerangka sederhana untuk pengaturan obyektif. Kerangka lima bagian lebih
lanjut untuk penetapan tujuan dan analisis disajikan pada Bab 10.
Beberapa perusahaan besar akan mengidentifikasi tujuan untuk inisiatif pemasaran
digital yang konsisten dengan kerangka pengukuran bisnis yang ada, contoh: balanced
scorecard, tetapi penelitian telah mengidentifikasi variasi luas dalam penggunaan dan tingkat
serapan pengukuran kinerja (Gunawan et al., 2008). Namun demikian, scorecard bisnis yang
seimbang adalah kerangka kerja yang terkenal dan banyak digunakan dan dapat membantu
sebagai panduan.
Balanced scorecard dipopulerkan dalam artikel Harvard Business Review oleh
Kaplan and Norton (1993). Ini dapat digunakan untuk menerjemahkan visi dan strategi ke
dalam tujuan dan kemudian, melalui pengukuran, untuk menilai apakah strategi dan
implementasinya berhasil. Selain data keuangan, balanced scorecard digunakan sebagai
pengukuran operasional seperti kepuasan pelanggan, efisiensi proses internal dan juga inovasi
organisasi dan kegiatan peningkatan termasuk pengembangan staf. Kerangka ini sejak saat itu
telah diterapkan untuk IT (Der Zee dan De Jong, 1999), e-commerce (Hasan dan Tibbits,
2000) dan pemasaran multichannel (Bazett et al., 2005).
Tabel 4.4 mengilustrasikan langkah-langkah pemasaran Internet spesifik dalam
empat bidang utama kinerja organisasi yang dikelola melalui balanced scorecard. Dalam
presentasi kami, kami telah menempatkan tujuan dalam bidang efisiensi ('melakukan hal
yang benar') dan efektifitas ('melakukan hal yang benar'), misalnya efisiensi melibatkan
peningkatan tingkat konversi dan mengurangi biaya akuisisi. Efektivitas melibatkan
mendukung tujuan pemasaran yang lebih luas dan sering menunjukkan kontribusi saluran
online.

Driver kinerja
Metrik kinerja spesifik digunakan untuk mengevaluasi dan meningkatkan efisiensi
dan efektivitas proses. Indikator kinerja utama (KPI) adalah jenis metrik kinerja khusus yang
menunjukkan kinerja keseluruhan dari suatu proses atau sub-prosesnya. Contoh KPI untuk
pengecer barang elektronik online ditunjukkan pada Gambar 4.11. Meningkatkan hasil dari
situs e-commerce melibatkan penggunaan teknik pada sebelah kiri diagram untuk
meningkatkan

driver kinerja, dan juga KPI. KPI adalah angka penjualan online total. Untuk pengecer
tradisional, ini dapat dibandingkan sebagai persentase untuk saluran ritel lainnya seperti
“mail order” atau toko ritel. Dapat dilihat bahwa KPI ini tergantung pada driver kinerja
seperti jumlah kunjungan situs atau nilai pesanan rata-rata yang bergabung untuk mengatur
KPI ini.

Memimpin dan tertinggal indikator kinerja


Ketika mengembangkan tujuan dan sistem pengukuran yang digunakan untuk meninjau dan
meningkatkan kinerja saluran digital, juga sangat membantu untuk mempertimbangkan
indikator kinerja yang memimpin dan tertinggal. Tren harus diidentifikasi dalam hal ini –
contoh: apakah mereka meningkat atau menurun dari tahun ke tahun (sering digunakan
sebagai good like-for-like comparison) - atau dibandingkan dengan minggu sebelumnya,
bulan atau rata-rata pada periode terakhir.
Indikator kinerja utama adalah metrik yang menunjukkan kinerja masa depan -
bayangkan amber yang mendahului lampu hijau pada lampu lalu lintas dalam skala waktu
pendek. Manfaat dari indikator utama adalah bahwa memungkinkan manajer untuk bersikap
proaktif dalam membentuk kinerja masa depan. Indikator kinerja utama cenderung lebih
sedikit, tetapi ini dapat diterapkan pada e-commerce:
 Ulangi metrik penjualan. Jika tingkat konversi berulang menurun atau waktu rata-rata
antara penjualan (latensi penjualan) menurun, maka ini adalah tanda peringatan
volume penjualan menurun di masa mendatang yang dapat mengambil tindakan
proaktif, mis. melalui program pemasaran email pelanggan.
 Kepuasan pelanggan atau peringkat advokasi seperti Skor Promotor Bersih. Jika tren
ini menurun ke bawah atau tingkat pengembalian meningkat, ini mungkin merupakan
tanda penurunan penjualan berulang di masa mendatang karena lebih banyak
pelanggan tidak puas.
 Tren penjualan dibandingkan dengan tren audiens pasar. Jika, misalnya, penjualan
online meningkat pada tingkat yang lebih rendah dari keseluruhan pemirsa online
untuk kategori produk yang ditunjukkan, mis. melalui data panel, Hitwise atau
pencarian dalam kategori tertentu, maka ini adalah tanda peringatan yang perlu
ditindak lanjuti.
Indikator kinerja yang tertinggal adalah indikator yang ukurannya menunjukkan kinerja masa
lalu. Indikator tertinggal memungkinkan tindakan korektif yang akan diambil. Beberapa juga
mengidentifikasi indikator kinerja bertepatan yang lebih sugestif kinerja saat ini. Indikator
kinerja yang tertinggal untuk situs ritel transaksional meliputi:
 Volume penjualan, pendapatan, dan profitabilitas. Ini biasanya dibandingkan dengan
target atau periode sebelumnya.
 Biaya per akuisisi (CPA). Biaya untuk mendapatkan setiap pelanggan baru juga akan
dibandingkan dengan target. Variasi tren CPA untuk perujuk berbeda (traffic source)
dan di antara berbagai kategori produk dapat berpotensi digunakan sebagai indikator
utama.
 Metrik efisiensi konversi. Untuk situs e-niaga, ini mencakup metrik efisiensi proses
seperti rasio konversi, pesanan rata-rata, dan rasio landing page bounces .

Indikator tertinggal ini digunakan secara operasional setiap hari atau setiap minggu sehingga
kinerja dapat didiagnosis dan ditinjau.
Daftar Pustaka

Dave chaffey, Fiona Elilis-chadwick-digital Marketing (2016, Pearson). Pdf