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Prefácio i

Remuneração e Recompensas
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Remuneração e Recompensas
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ISBN 978-85-352-5965-0

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

H558r

Hipólito, José Antonio M


Remuneração e recompensas / José Antonio M. Hipólito, Joel S. Dutra. - Rio de Janeiro :
Elsevier, 2012.
(FIA)

,QFOXLELEOLRJUD¿D
ISBN 978-85-352-5965-0

1. Sistemas de remunerações salariais. 2. Salários - Administração I. Dutra, Joel S. II. Título.


III. Série.

12-4254.. CDD: 658.32


CDU: 055.955
Apresentação v

Apresentação

Os processos de abertura e maior estabilidade econômica iniciados respecti-


vamente em 1990 e 1995 alteraram radicalmente o ambiente de negócios no
Brasil. A busca por mais competitividade envolveu ajustes tecnológicos e orga-
nizacionais em praticamente todos os setores produtivos do país, com impactos
significativos nos sistemas de gestão, inclusive de gestão de recursos humanos.
O enfrentamento desses desafios passou obrigatoriamente por uma crescen-
te demanda por conhecimento atualizado por parte dos executivos de todos os
campos de atuação. Pensar e agir estrategicamente tornou-se parte integrante
do cotidiano, exigindo a compreensão e aplicação de conceitos antes mais res-
tritos ao universo acadêmico, como cultura, comprometimento, participação,
envolvimento, performance e competências.
Desde cedo se revelou que a busca de conhecimento sobre novas máquinas,
equipamentos, materiais e mercados era de pouca valia se não acompanhada de
pessoas capacitadas, motivadas e estrategicamente orientadas. A participação e
o envolvimento com os objetivos da organização mais uma vez apareciam como
condição incontornável para o sucesso das empresas.
Atenta a esse movimento, em 1996, a Fundação Instituto de Administração
(FIA) abriu sua primeira turma do curso de pós-graduação MBA RH. Hoje
com mais de 30 turmas organizadas e centenas de alunos formados, o MBA
RH da FIA notabiliza-se por oferecer um curso de longa duração que capacita
vi Remuneração e recompensas

e atualiza, em nível avançado, executivos e profissionais que tenham interesse


em refletir aprofundadamente sobre o papel das pessoas na organização.
Criado em 1998, por professores originários da Faculdade de Economia,
Contabilidade e Administração da Universidade de São Paulo (FEA USP), o
Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP) passou a coordenar o
MBA RH e a desenvolver atividades educacionais, publicações e pesquisas em
gestão de pessoas. Ao longo de sua existência, o PROGEP cultivou e renovou
a imagem de excelência de suas instituições de origem, movido pela crença de
que, somente com pessoas qualificadas e organizações humanizadas, o país po-
derá encontrar o caminho do seu desenvolvimento empresarial, institucional,
econômico e social.
A Coleção MBA RH – Elsevier é mais um passo nesta longa trajetória de
produção de conhecimento e de reflexão crítica sobre a gestão de pessoas no
Brasil. Seu principal objetivo é compor uma base bibliográfica consistente e
atualizada sobre as disciplinas inerentes ao tema, tornando-se uma referência
para cursos executivos de pós-graduação, como MBAs e cursos de especializa-
ção profissional.
Sob a coordenação dos professores André Luiz Fischer, Joel Souza Dutra e
Wilson Aparecido Costa de Amorim, os livros terão a autoria de docentes e pes-
quisadores que conciliam a experiência prática com o rigor metodológico e con-
ceitual — uma característica que destaca o PROGEP e seu corpo de associados.
O livro Remuneração e recompensas de autoria dos professores Joel Souza Dutra
e José Antonio Monteiro Hipólito, inaugura a Coleção MBA RH – Elsevier.
Os coordenadores desejam a todos uma excelente leitura e esperam que a
Coleção MBA RH – Elsevier seja mais uma contribuição para que empresas,
as pessoas e os executivos façam uso do conhecimento para produzir uma so-
ciedade cada vez melhor.

André Fischer
Joel S. Dutra
Wilson Amorim
Prefácio vii

Prefácio

A gestão de pessoas no Brasil vem ganhando, nos últimos anos, contornos cada
vez mais exigentes. Vivemos em um ambiente de demanda por pessoas maior
do que a oferta. Esse quadro deve ser agravado ao longo da década de 2010,
exigindo das organizações a competitividade para atrair e reter as pessoas ne-
cessárias aos seus intentos estratégicos, bem como os processos e instrumentos
que contribuam para canalizar os esforços dessas pessoas na direção dos obje-
tivos organizacionais.
A valorização das pessoas e, em particular, a remuneração, é uma preocupa-
ção central nesse contexto e, por essa razão, tornou-se o foco deste primeiro li-
vro da coleção. A forma de pensar a remuneração em um ambiente de disputas
acirradas por pessoas é muito delicada, havendo uma forte tentação de eleva-
ção inconsequente da remuneração sem que haja antes uma reflexão estratégi-
ca das formas de recompensar as pessoas. Ao se estabelecer uma reflexão mais
atenta sobre formas de valorizar os profissionais, verifica-se a efetividade de
diferentes combinações nas políticas e práticas de gestão de pessoas na atração,
retenção e mobilização de pessoas, como, por exemplo: velocidade na carreira
e desenvolvimento versus remuneração; remuneração não financeira versus re-
muneração financeira ou remuneração variável versus remuneração fixa. Essa
reflexão mais atenta possibilita que a organização tire partido do ambiente mais
competitivo para racionalizar sua massa salarial. Essas questões e outras refle-
xões sobre a estratégia de remuneração são o objeto dos capítulos deste livro.
viii Remuneração e recompensas

Gostaríamos de aproveitar para agradecer aos Professores André Fischer


e Wilson Amorim pela iniciativa de produzir esta coleção e pela oportunidade
oferecida a nós de abrirmos a coleção. Os textos, embora produzidos por nós,
são resultado de longas discussões com colegas, dentre os quais gostaríamos de
destacar o Professor Cassiano Silva. Gostaríamos de agradecer as contribui-
ções de Isabela Minassian, que colaborou na preparação das figuras apresen-
tadas no livro, e de Carina Labbate, que fez uma revisão crítica do nosso texto.
Temos uma dívida de gratidão à compreensão e paciência de nossas esposas
e filhos: Cristina, Felipe e Carolina Hipólito; Lair, Tatiana, Gabriela e Patrícia
Dutra.

José Antonio M. Hipólito e Joel S. Dutra


Introdução ix

Introdução

Neste livro vamos tratar da forma como as pessoas são valorizadas pelas orga-
nizações e como o processo de valorização pode interferir na gestão de pessoas
como um todo na organização contemporânea. Vamos, inicialmente, definir o
que é processo. Processo é um termo emprestado da Biologia e pode significar a
transição ou uma série de transições de uma condição para outra; quando adap-
tado para a Sociologia, agrega a ideia de interação entre elementos diferentes,
e associa-se à ideia de movimento, mudança e fluxo. Esses processos podem
repetir-se dentro de padrões, sendo passíveis de interferência para induzi-los,
aprimorá-los, inibi-los etc. Processos de gestão são interações entre partes com
um objetivo e dentro de parâmetros previamente definidos.
Quanto aos objetivos e parâmetros dos processos de gestão de pessoas, po-
demos classificá-los, em função de sua natureza, em:
‡ movimentação;
‡ desenvolvimento;
‡ valorização.
Os processos classificados na categoria de movimentação têm como objetivos
básicos oferecer suporte a toda ação de movimento da pessoa que possui uma re-
lação de trabalho com a organização, independentemente de seu vínculo empre-
gatício. Essa categoria compreende práticas tais como: captação, internalização,
transferências, promoções, expatriação, recolocação, entre outras.
x Remuneração e recompensas

Desenvolvimento é uma categoria que congrega processos cujo objetivo é o


de estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e da orga-
nização. As práticas agrupadas podem ser de capacitação, desenvolvimento da
carreira, entre outras.
Na categoria de valorização, estão os processos que têm como objetivo esta-
belecer parâmetros e procedimentos para distinção e valorização das pessoas que
estabelecem alguma relação com a organização. São compreendidas nessa cate-
goria práticas como remuneração, premiação, serviços e facilidades, entre outras.
O processo de valorização é concretizado através da aplicação de “um con-
junto de retribuições ou retornos que a pessoa obtém em troca de sua contribuição” (Bloom
e Milkovich, 1996:26). Essas recompensas podem ser entendidas como o aten-
dimento das expectativas e necessidades das pessoas, de diferentes naturezas,
como econômicas, de crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção
social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se através de seu trabalho
etc. Vão, portanto, muito além de um foco exclusivamente monetário, envol-
vendo uma variedade de benefícios de natureza socioemocional.
A questão fundamental na recompensa é como diferenciar as pessoas, ou
seja, como a recompensa deve ser distribuída para os trabalhadores. Temos que
estabelecer, portanto, os critérios a serem utilizados pela organização para dife-
renciar, através das recompensas, as pessoas com as quais ela mantém relações
de trabalho. Os critérios utilizados têm como referência o mercado de trabalho
e padrões internos de equidade. As referências do mercado de trabalho são
obtidas através de informações oriundas de pesquisas específicas ou de conta-
tos com o mercado, por exemplo, práticas de captação de pessoas no mercado
de trabalho, perda de pessoas para o mercado, contratação de serviços etc. As
informações do mercado ajudam a organização a se posicionar de forma que
mantenha uma relação competitiva, ou seja, aplicar critérios de recompensa
que permitam atrair e reter pessoas. Entretanto, o mercado é instável, pode
oscilar ao sabor das relações de oferta e demanda, e o posicionamento da orga-
nização a partir unicamente do mercado é insuficiente.
Os padrões internos de equidade tornam-se, portanto, fundamentais para
estabelecer critérios de recompensa mais duradouros e que criem para as pes-
soas um ambiente de segurança e justiça. A utilização de padrões de diferencia-
ção considerados justos e a consistência desses padrões com a realidade vivida
pela organização e pelas pessoas é fundamental para sustentar uma relação de
compromisso com a empresa e com o trabalho a ser executado. Verificamos que
a sensação de injustiça é mais danosa do que a inadequação da recompensa em
relação ao mercado.
Embora os estudos de remuneração sempre tenham se focado muito na aná-
lise de fatores internos, como o desenho da estrutura de pagamentos, a ava-
liação de cargos, o acompanhamento do nível de satisfação com sistemas de
pagamento, entre outros, estes têm se demonstrado falhos na análise do mer-
cado de trabalho, da economia, do ambiente e outros fatores que influenciam a
Introdução xi

competitividade e que têm se mostrado cada vez mais determinantes na defini-


ção das estruturas de compensação (Dulebohn e Werling, 2007). Neste livro,
procuraremos oferecer um olhar prático, que aponte para aspectos do ambiente
que devem ser observados quando da composição de sistemas de recompensa
sem, no entanto, deixarmos de explorar os métodos e técnicas que propiciam
a definição de estruturas de pagamento e recompensas bem definidas. Não
iremos, no entanto, entrar nos detalhes da operacionalização desses métodos,
mesmo porque outras publicações já exploram esses aspectos.
É importante acrescentar outro ponto em nossa análise: houve no Brasil, na
década de 1990 e na primeira década deste século, uma grande transformação
do contrato psicológico entre as organizações e as pessoas. Esse novo contrato
advém de um ambiente mais competitivo, onde as organizações, para sobre-
viverem, necessitam estar em processo contínuo de desenvolvimento. Porém,
seu desenvolvimento está intimamente ligado à capacidade de contribuição das
pessoas que nelas trabalham. Embora não esteja explícito nas organizações,
a valorização das pessoas, manifestada por aumentos salariais, promoções ou
conquista de espaço político, se dá na medida em que elas aumentam o seu nível
de contribuição para o desenvolvimento organizacional. Essa contribuição se
manifesta de forma natural e muitas vezes não é percebida nem pela organiza-
ção e nem pela pessoa. Por exemplo, se observarmos o caso de dois gestores:
um obtém os resultados esperados “esfolando viva” a sua equipe; outro obtém
os resultados esperados porque desenvolveu sua equipe, aprimorou procedi-
mentos e/ou introduziu no trabalho novos conceitos; os dois conseguiram os
resultados, porém o primeiro terá dificuldades em sustentá-lo ao longo do tem-
po, ao passo que o segundo não só conseguirá sustentá-lo como terá grande
probabilidade de ampliá-lo. O exemplo ilustra o tipo de cobrança que está cada
vez mais presente nas organizações, onde é demandado das pessoas contribui-
ções que a um só tempo obtenham os resultados esperados e criem condições
objetivas e concretas para resultados sustentados e continuamente ampliados.
O novo contrato psicológico é influenciado, também, por alterações impor-
tantes nas expectativas das pessoas em relação à organização. A partir de um
ambiente mais competitivo, as pessoas percebem rapidamente que sua mobi-
lidade, tanto no interior da organização quanto no mercado está atrelada ao
seu contínuo desenvolvimento. As pessoas passam a demandar das organiza-
ções a criação de condições objetivas e concretas para o seu desenvolvimento
contínuo. Como efeito dessa transformação, foi possível perceber alguns sinais
importantes: as pessoas dispostas a trocar remuneração por desenvolvimento
no final da década de 1990, a criação e ampliação rápida de cursos de pós-
-graduação e da ideia de educação continuada ao longo da década de 1990 e a
mobilidade das pessoas se dando em função da busca de condições de desen-
volvimento ao longo da primeira década deste século.
A organização tem várias formas de concretizar a recompensa por uma con-
tribuição feita pela pessoa, desde o reconhecimento formal por meio de um elogio,
de uma carta ou de um prêmio, até um aumento salarial ou uma promoção para
xii Remuneração e recompensas

posições organizacionais com desafios maiores. A questão-chave no processo


de valorização está nos critérios a serem utilizados para tanto, esses critérios
devem ser coerentes entre si e consistentes no tempo, caso contrário, corremos
o risco de reconhecermos duas pessoas de forma diferente ou em intensidade
diferente por contribuições semelhantes. Os padrões de equidade são funda-
mentais para garantirmos um tratamento justo da contribuição da pessoa para
a organização e também, a partir de um novo contrato psicológico, estimular as
pessoas a ampliarem sua contribuição, na medida em que conseguem visualizar
padrões de resposta da empresa para as diferentes contribuições.
A forma de concretizar as recompensas deve estimular respostas das pes-
soas para a organização. No passado, as pessoas eram estimuladas a adotarem
uma postura de submissão às determinações da empresa e de muito esforço
para atingirem as metas impostas para seu trabalho. Atualmente, a expectativa
em relação às pessoas é de uma postura autônoma e empreendedora, em que a
pessoa deve ter iniciativa para antecipar e solucionar problemas e estar prepa-
rada para o amanhã. Nesse cenário, o desenvolvimento contínuo dos profissio-
nais é fundamental para sustentar o desenvolvimento da organização, portanto,
não é por acaso que observamos que as recompensas mais nobres vêm sendo
carreadas para estimular e valorizar o desenvolvimento.
Este livro organiza, de forma sintética, nosso conhecimento no campo da
remuneração e recompensas (seja obtido por meio de consulta à literatura seja
por nossa experiência profissional), e pretende explorar aspectos que contri-
buam para as organizações aperfeiçoarem seus processos de valorização para
aumentar sua capacidade de atrair, reter, desenvolver e mobilizar profissionais
em torno de seus objetivos. Esses aspectos serão explorados à luz das trans-
formações que vêm ocorrendo no mundo do trabalho e na relação das pessoas
com as organizações ao longo das últimas décadas. Considerando a evolução
mais recente da reflexão sobre remuneração e recompensas, não deixaremos de
discutir o tema Remuneração Estratégica, que será debatido sob duas pers-
pectivas: a primeira consiste em valer-se dos mecanismos de remuneração e
recompensas para estimular comportamentos e mobilizar as pessoas em dire-
ção à execução da estratégia da organização, considerando que esses estímulos
devem ser consistentes com aqueles originários em outros processos de gestão
de pessoas. Engloba, portanto, o que os teóricos chamam de integração vertical
(integração entre os subsistemas de recursos humanos com a estratégia da or-
ganização) e integração horizontal (consistência e alinhamento entre os subsis-
temas de recursos humanos). A segunda perspectiva explora a possibilidade de
definirmos uma estratégia de remuneração e recompensas cujas formulação
e execução plenas só são possíveis a partir de uma visão estruturada dos tipos
de recompensa adotados pelas organizações, do papel de cada um, de como se
complementam e da existência de parâmetros estruturados e bem definidos que
deem condição de gerenciá-las.
Aqueles empenhados em caminhar rumo à remuneração estratégica (em
sua concepção plena) já devem ter notado que não se trata de tarefa fácil. É
Introdução xiii

necessário ultrapassar algumas limitações provenientes da forma como tra-


dicionalmente as empresas organizam a gestão de pessoas, integrando ações,
aproximando-se do negócio e da estratégia e adotando maior transparência e
clareza nos critérios que subsidiam decisões remuneratórias. Tais movimentos
dependem de um processo de evolução na gestão de pessoas como um todo
que, a nosso ver, tende a acontecer de forma gradual, não por rupturas1. A
constatação de que as ações em remuneração e recompensas tendem a ser mais
conservadoras que aquelas adotadas em outros processos de gestão de pes-
soas deve ser naturalmente recebida quando compreendemos a dimensão dos
impactos potencialmente associados. Tal dimensão decorre do valor simbólico
da remuneração que estabelece o quanto a pessoa (ou seus comportamentos)
“vale(m)” para a organização e da baixa flexibilidade normalmente associada
às práticas de remuneração (a legislação, por exemplo, prevê a irredutibilidade
salarial), que fazem com que decisões no presente tenham seus efeitos estendi-
dos ao longo do tempo.
Para explorarmos esses aspectos, o livro está estruturado da seguinte forma:
‡ no Capítulo 1 são apresentados alguns conceitos fundamentais rela-
cionados a remuneração e recompensas, os quais devem ser utilizados
como “pano de fundo” para uma melhor compreensão dos assuntos que
se seguem;
‡ o Capítulo 2 explora a evolução histórica do pensamento sobre remune-
ração e recompensas, permitindo compreender as bases que sustentam os
modelos atuais bem como a necessidade de se considerarem os aspectos
contingenciais na formulação das práticas de remuneração. Compreender
a relação entre os modelos de remuneração e recompensas e o momento
histórico e cultural em que foram desenvolvidos ampliará a condição do
leitor de formular um olhar crítico sobre esses modelos e possibilitará
melhor julgamento sobre aquele(s) mais adequado(s) ao seu contexto e
necessidades;
‡ no Capítulo 3 são explorados os principais métodos de remuneração
fixa, ou seja, salários e benefícios, e apontadas as diferenças e similarida-
des entre os métodos tradicionais e modernos. Essa reflexão será feita
considerando o desafio de relacionar, de forma intensa, os critérios que
parametrizam decisões em remuneração fixa a aspectos da estratégia da
organização;
‡ o Capítulo 4 aborda a temática remuneração variável em suas diversas
dimensões, focando, principalmente, as práticas de curto prazo (partici-

1 Preocupa-nos o entendimento que muitas vezes permeia o imaginário das pessoas de que, para
alcançarmos um estágio mais avançado na gestão de remuneração e recompensas, deve-se rom-
per com conceitos e práticas tradicionalmente adotadas. Demonstraremos que isso não é ver-
dade ao analisarmos, por exemplo, que algumas abordagens que muitas vezes são tidas como
excludentes, como o modelo funcional de remuneração, a abordagem por competências e a
remuneração por metas e resultados, podem ser trabalhadas como complementares.
xiv Remuneração e recompensas

pação nos lucros e resultados e bônus). A possibilidade de sinalizar, via


remuneração variável, aspectos da estratégia organizacional não será es-
quecida;
‡ o Capítulo 5 procura, a partir da base criada nos capítulos anteriores,
discutir a adoção de uma estratégia de remuneração e recompensas,
abordando posicionamento e composição (mix) remuneratória e gestão
de massa salarial. Será introduzida e explorada neste capítulo a questão
das recompensas não financeiras, uma vez que constitui aspecto que
deve ser intensamente considerado quando da definição da estratégia
de recompensas.
‡ por último, serão apresentadas as considerações finais ao final de cada
capítulo, que apontarão as tendências e os desafios para os processos de
remuneração e recompensas.
Conceitos Fu
Fundamentais
unddam
menntaiais em Remuneração e Recompensas 1

1
capítulo
capítulo

Conceitos Fundamentais em
Remuneração e Recompensas

Introdução
Neste capítulo são explorados conceitos fundamentais sobre remu-
neração e recompensas que orientaram a estruturação deste livro e
que auxiliarão na compreensão dos capítulos que se seguem. São
expostos as formas de classificação dos tipos de remuneração e re-
compensas e os conceitos de equidade (interna e externa) e sua
associação com agregação de valor; além disso, é feita uma breve
apresentação dos critérios utilizados para mensuração da contri-
buição ou agregação de valor dos profissionais para as organizações
(como cargos, competências, habilidades e análise de metas e resul-
tados), os quais constituem base essencial para qualquer sistema de
recompensas.

Tipos de Remuneração e Recompensas


A forma mais importante e mais complexa de concretizar a valo-
rização da pessoa pela organização é por meio da remuneração. A
remuneração é a contrapartida econômica e/ou financeira de um
2 Remuneração e recompensas

trabalho realizado pela pessoa. Muitos autores tratam a remuneração como um


fator de recompensa extrínseco, ou seja, que vem de fora da pessoa (Martoc-
chio, 1998). Embora essa seja uma forma de recompensa vinda de fora, a re-
muneração tem componentes intrínsecos importantes, como todo processo de
valorização. Em muitas situações, traduz a importância relativa da pessoa para
a organização e seu status profissional para o mercado, dimensões que, normal-
mente, constituem aspirações de um grande número de pessoas. Ademais, pode
ter sua importância acentuada num processo de internalização da motivação,
o qual consiste na aquisição de crenças, atitudes ou comportamentos regulados
de origem externa e que, progressivamente, são transformados em atributos
pessoais, valores ou estilos de regulação (Deci e Ryan, apud Godoi et al., 2004).
Ao tratarmos a remuneração apenas como um fator objetivo e extrínseco, per-
demos a perspectiva de todo o seu valor simbólico em nossa sociedade.
Essa, no entanto, não é a única forma de recompensar os profissionais por
sua contribuição. Deve-se, também, analisar recompensas de natureza não fi-
nanceira, que podem exercer papel determinante na mobilização das pessoas.
Por exemplo, se a organização foca essencialmente aspectos financeiros, pode
construir uma relação meramente transacional com os profissionais, acentuan-
do as expectativas por respostas monetárias. Dependendo do contexto e, pro-
vavelmente, para a maioria das situações, essa abordagem terá apelo muito
menor no envolvimento, na retenção e no comprometimento do que se a or-
ganização optasse por oferecer também benefícios socioemocionais potencial-
mente decorrentes da relação de trabalho.
Além da separação entre financeiros e não financeiros, a literatura classifica
de diferentes maneiras os tipos de recompensa, conforme a ênfase que se
pretende atribuir. Chiavenato (1989:77), por exemplo, divide a remuneração
em função da forma como se apresenta para a pessoa:
‡ remuneração direta – é o total de dinheiro que a pessoa recebe em con-
trapartida ao trabalho realizado. O total de dinheiro pode ser fixo, como
remuneração fixa, ou seja, é um montante previamente ajustado entre a
pessoa e a organização a ser pago regularmente pelo trabalho realizado.
A periodicidade da remuneração fixa mais comum hoje é a mensal, mas
pode ser semanal ou diária. O total de dinheiro ou remuneração pode ser
variável, ou seja, é um montante a ser pago em função de determinados
resultados obtidos do trabalho da pessoa. As pessoas podem ter um ou
outro tipo de remuneração direta ou uma combinação de ambos.
‡ Remuneração indireta – é um conjunto de benefícios que a pessoa recebe
em contrapartida ao trabalho realizado. Geralmente a remuneração indi-
reta é complementar à remuneração direta e visa a oferecer segurança e
conforto aos trabalhadores na sua relação com a organização. Benefícios,
segundo Chiavenato (1989:77) “são facilidades, conveniências, vantagens
e serviços que as organizações oferecem aos seus empregados para pou-
par-lhes esforços e preocupação. Podem ser financiados parcialmente ou
totalmente pela organização”.
Conceitos Fundamentais em Remuneração e Recompensas 3

Podemos dizer de forma simplista que a remuneração direta é representada


pelo dinheiro que colocamos no nosso bolso e a remuneração indireta é repre-
sentada pelo dinheiro que não retiramos do nosso bolso.
Já outros autores (Martocchio, 1998; Lawler III, 1990; Wood Jr. e Picarelli
Filho, 1996) preferem classificar os tipos de remuneração em função dos cri-
térios utilizados para sua aplicação, organizando-os, por exemplo, de acordo
com as seguintes categorias:
‡ Remuneração básica – é a remuneração recebida pelas pessoas em função
de seu trabalho, geralmente uma remuneração fixa, e pode ser determina-
da a partir do cargo exercido pela pessoa, a partir das habilidades reque-
ridas e possuídas ou a partir das competências exigidas e entregues pela
pessoa. Wood e Picarelli Filho (1996:40) chamam os dois primeiros tipos
de remuneração funcional e remuneração por habilidade, respectivamen-
te, e o terceiro tipo temos chamado de remuneração por competências
(Hipólito, 2001:82).
‡ Remuneração por “senioridade” – é a remuneração recebida por tempo
de experiência ou por tempo de dedicação. Essa forma de remuneração
normalmente se traduz em adicionais porcentuais ao salário em função do
tempo de dedicação da pessoa à organização e vem sendo muito criticada
por não estimular o desenvolvimento e contribuição da pessoa, mas, ape-
nas, premiar por sua permanência. Observamos um declínio acentuado
no mercado do uso dessa forma de remuneração.
‡ Remuneração por performance – é a remuneração que procura premiar
os resultados apresentados pelas pessoas e pela organização ou negócio.
Normalmente é uma remuneração variável vinculada a metas de resulta-
do individual, por equipe e/ou por negócio/organização. Essa remunera-
ção pode ser transferida para a pessoa por meio de dinheiro, participação
acionária ou prêmios.
‡ Remuneração indireta – é a remuneração apresentada na forma de bene-
fícios, serviços ou facilidades oferecidas pela organização ao empregado.
A remuneração indireta pode ser constituída de benefícios legais (estabe-
lecidos por lei ou acordo sindical, geralmente abrangendo de forma in-
distinta todos os empregados) e benefícios discricionários (estabelecidos
para cobrir expectativas específicas dos empregados ou de grupos de em-
pregados, geralmente definidos em função de necessidades impostas pela
localidade, pelas características de grupos ocupacionais ou para destacar
determinados grupos, normalmente o grupo ligado à gestão da organiza-
ção/negócio).
Optamos, na organização deste livro, por utilizar a classificação adotada por
Hipólito (2004), que divide as formas de remuneração e recompensas em três
categorias, conforme a figura a seguir: remuneração fixa; remuneração variável
e outros tipos de recompensa (Quadro 1.1).
4 Remuneração e recompensas

QUADRO 1.1 Tipos de recompensa, conforme Hipólito (2004).


Configuração
Benefícios
Padrão Flexível
Remuneração fixa
Foco
Salário
Cargo Pessoa
Participação acionária
Remuneração
Participação em ganhos e lucros
variável
Prêmios e comissões

Outros tipos de Autonomia e liberdade para realização


recompensa Oportunidade de desenvolvimento

Equidade Interna e Externa


Um dos principais aspectos que orientam os analistas de remuneração ao de-
senvolverem suas sistemáticas de recompensas consiste na busca por equidade,
ou seja, por critérios que transmitam, a um só tempo, uma percepção de equi-
líbrio e justiça. De maneira geral, esse sentimento está associado à utilização
de parâmetros que, num olhar interno, traduzam a contribuição, agregação
de valor ou a entrega da pessoa para a organização e, externamente, apontem
para níveis de pagamento alinhados com o que é praticado no mercado de tra-
balho. Para melhor compreensão do conceito de equidade e de sua aplicação
na gestão da remuneração e recompensas, exploraremos a seguir sua relação
com agregação de valor; com as diferenciações salariais existentes no mercado
e com a noção de dispersão salarial.

Equidade e agregação de valor


A grande dificuldade para estabelecer os padrões internos de equidade está em
determinar critérios de diferenciação que sejam:
‡ capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa ou grupo para a orga-
nização;
‡ aceitos por todos como justos e adequados;
‡ mensuráveis pela organização e pelas pessoas;
‡ coerentes e consistentes no tempo;
‡ simples e transparentes para que todas as pessoas possam ter acesso a eles
e compreendê-los.
Conceitos Fundamentais em Remuneração e Recompensas 5

Ao analisarmos a realidade organizacional mais atentamente, verificamos


a nossa tendência para considerar, como justos e adequados, critérios de dife-
renciação que apontem o nível de agregação de valor para a empresa. Estamos
definindo agregação de valor como a contribuição ou entrega da pessoa para
a organização ou para a sociedade. Imediatamente surge a seguinte questão:
Como determinar o grau de agregação de valor de uma pessoa para a organiza-
ção, para as demais pessoas e para a comunidade? Como veremos no Capítulo
2, ao longo do século XX muitos teóricos tentaram responder essa questão.
Inicialmente foi tomado como referência o trabalho executado pela pessoa. No
caso das organizações, buscou-se, a partir da administração científica, estabele-
cer uma relação entre salário e a tarefa executada. Taylor (1982:111), inclusive,
enfatiza que “estes dois elementos, a tarefa e a gratificação, constituem dois dos
mais importantes elementos do funcionamento da administração científica”. A
prática de valorização atrelada ao trabalho executado evoluiu para o uso do
cargo como referencial para determinar a agregação de valor das pessoas. Se-
gundo Hipólito (2001:39), o cargo abrange os conceitos de tarefa e posição. A
tarefa existe quando é necessário utilizar o esforço humano, físico ou mental,
para uma finalidade específica. A posição é caracterizada pelo acúmulo de ta-
refas que justificam o emprego de um trabalhador. Portanto, o cargo é consti-
tuído por um conjunto de tarefas que caracterizam uma posição.
O cargo, como um conjunto de tarefas, foi durante muitos anos utilizado
como principal referência para diferenciar a agregação de valor. Atualmente,
entretanto, as tarefas e a posição das pessoas se modificam constantemente e,
por consequência, passou-se a repensar a forma como os cargos são caracteri-
zados e definidos, bem como buscou-se aperfeiçoar os mecanismos de mensu-
ração da agregação de valor. De acordo com Vasconcelos e Silva (2007:5), os
ativos intangíveis (como processos, sistemas de informação, pessoas, inovação,
qualidade percebida pelo cliente, cultura etc.) vêm aumentando sua representa-
tividade no valor das organizações, levando-as a repensarem “as formas de me-
dir a performance de seus negócios”, demandando “novos sistemas de avaliação
das organizações e das pessoas” em especial do capital intelectual em função de
sua relevância crescente para a “sobrevivência e perenidade das organizações”.
Dentre as abordagens que temos estudado para medir a agregação de valor,
duas destacam-se como referenciais estruturados e consistentes para balizar
decisões remuneratórias:
‡ a especificação de metas e resultados desejados e previamente especifica-
dos pela organização, fruto de seus objetivos, missão e estratégias; e
‡ o estabelecimento de atribuições e responsabilidades que definam a atua-
ção esperada dos profissionais conforme seu nível de desenvolvimento
(complexidade de sua atuação). Diferentemente da metodologia tradicio-
nal de descrição de cargos, as atribuições e responsabilidades devem ser
definidas de forma ampla, independentemente da tarefa ou atividade a
ser desempenhada, tendo como raiz os fatores usualmente utilizados no
6 Remuneração e recompensas

processo de pesagem de cargos. Portanto, ao utilizarmos a complexidade


das atribuições e responsabilidades como um novo padrão de mensuração
da agregação de valor, não estamos inovando ou rompendo com a lógica
preponderante na administração salarial, mas, apenas, passando essa di-
mensão (que já era utilizada para medir a complexidade dos cargos) para
um primeiro plano.
As abordagens centradas em metas e resultados e em desenvolvimento
devem ser vistas como complementares, desempenhando papéis diferentes no
suporte às decisões remuneratórias. Enquanto o referencial de metas, como
será explorado no Capítulo 4, tende a ser utilizado como suporte a decisões
em remuneração variável, as descrições centradas em níveis de complexida-
de constituem parâmetro essencial e preponderante para o estabelecimento da
remuneração fixa (Capítulo 3)1. A Figura 1.1. a seguir procura exemplificar
essa diferenciação. A Figura 1.1 traz também outros elementos que contribuem
para caracterizar as diferenças entre os referenciais centrados em desenvol-
vimento e aqueles focados em metas e resultados. Enquanto a realização de
metas e resultados se caracteriza essencialmente pela “circunstancialidade” e,
portanto, deve ser repactuada a cada ciclo, é fortemente influenciada por fato-
res externos e pela capacidade da organização de dar respostas ao ambiente em

Desempenho
De sempenho
(valo
(valor
or agrega
agregado)
ado)

Metas
as e
Desenvolvimento
Desenv
resultados
tados

      
Definição
o V    #&      
Vontad
d    #&   ee
    

      manente


              
#"
Características  %     %  
               
    o      

       $        $


Remuneração       !       

FIGURA 1.1 0HFDQLVPRV GH PHQVXUDomR GD DJUHJDomR GH YDORU H VXD UHODomR FRP
UHPXQHUDomR

1 Alguns autores reduzem a análise da contribuição dos profissionais à realização das metas
e resultados. A nosso ver, trata-se de uma dimensão importante, no entanto, não suficiente
para retratar plenamente a agregação de valor das pessoas para a organização.
Conceitos Fundamentais em Remuneração e Recompensas 7

que está inserida (patrimônio da empresa), o referencial focado em desenvolvi-


mento representa um novo patamar de contribuição alcançado pelo indivíduo
(patrimônio da pessoa) e, portanto, não é esperado que regrida ou oscile no
tempo (é permanente). Além disso, o desenvolvimento é acompanhado predo-
minantemente de forma individual, ao passo que a realização de metas tende a
ser acompanhada por meio da aferição de resultados coletivos2. Esses conceitos
serão explorados com maior profundidade nos Capítulos 3 e 4.

Equidade e Lógica do Mercado


Como mencionado, a noção de equidade externa está relacionada a quão alinha-
da e competitiva está a remuneração praticada pela organização quando compa-
rada ao mercado. Cabe sinalizar que o funcionamento do mercado de trabalho
em termos da remuneração obedece a duas lógicas. De um lado, temos a de-
manda e oferta de trabalho: quando há grande oferta de mão de obra e baixa
demanda por trabalhadores, os salários tendem a declinar (em períodos de baixa
atividade econômica, os salários são pressionados para baixo), e quando ocorre
o oposto, há baixa oferta de mão de obra e alta demanda por trabalhadores, os
salários tendem a aumentar (em períodos de grande atividade econômica, os sa-
lários são pressionados para cima). De outro lado, temos o nível de agregação de
valor das pessoas. Quanto maior a capacidade de agregação de valor da pessoa,
maior é sua valorização pelo mercado. Se pudéssemos representar graficamente,
veríamos no eixo x que, quanto maior a agregação de valor, maior a remuneração
no eixo y, conforme Figura 1.2. A curva apresentada na Figura 1.2 tem sua con-
figuração modificada em função das pressões de oferta e demanda.

Agregação de valor e remuneração


Remuneração

FIGURA 1.2 5HODomR HQWUH


DJUHJDomR GH YDORU H UH-
PXQHUDomR Níveis de agregação de valor

2 Utilizamos as palavras “predominantemente” e “tende a ser acompanhada” pois as associa-


ções propostas na Figura 1.1 não devem ser vistas de forma rígida. Pode-se, por exemplo,
acompanhar metas e resultados individualmente (como será explorado no Capítulo 4), bem
como considerar a realização dessas metas como um dos insumos para decisões de promoção
ou movimentação na estrutura de remuneração fixa.
8 Remuneração e recompensas

Equidade e Dispersão Remuneratória


O senso comum pode nos levar ao entendimento de que, quanto menor a dis-
persão remuneratória (diferença relativa entre a maior e a menor remunera-
ção praticada na organização), maior deve ser o sentimento de equidade. No
entanto, essa é uma visão simplista, que pode estar relacionando o conceito
de equidade com igualdade... Igualdade e equidade são conceitos diferentes e
a percepção desta última está muito mais relacionada à consistência dos cri-
térios que justificam as diferenças do que ao tamanho dessas diferenças. Tal
entendimento é fundamental, sobretudo em realidades como o mercado de
trabalho brasileiro, onde são constatadas diferenças enormes entre as maio-
res e menores remunerações praticadas pelas organizações.
Tampouco se deve inferir que a existência de diferenças significativas en-
tre as remunerações práticas por uma organização deve, necessariamente,
funcionar como fator “desmotivacional”. Pode, inclusive, gerar o efeito con-
trário, como argumentam Bloom e Milkovick (1996:36), ao sinalizarem que
as pessoas são motivadas não apenas pelo seu nível atual de compensação
mas, também, pelo pagamento praticado para os níveis mais altos da compa-
nhia e, portanto, segundo os autores, “quanto maior o gap em relação ao nível
subsequente, mais positiva será a motivação”. Ao mesmo tempo, acredita-se
que estrutura salarial com menor diferenciação “pode desmotivar aqueles no
topo” uma vez que “as habilidades e esforço requerido em relação àquele ne-
cessário para atuação em níveis menores de trabalho” não são recompensados
de forma equilibrada (Bloom e Milkovick, 1996:36). A conclusão semelhante
chegaram Lee et al. (2008) que, ao checarem o efeito da dispersão remune-
ratória sobre a performance organizacional, verificaram a adequação da teoria
que sugere que uma larga dispersão salarial atrai executivos talentosos que
aumentam a performance organizacional (tournament theory), ao confrontá-la
com a teoria da equidade, que sugere que “uma grande dispersão no paga-
mento reduz a motivação e a cooperação, levando a menores níveis de perfor-
mance” (Lee et al., 2008:336).
Cabe, entretanto, o alerta sobre os efeitos da compressão salarial pratica-
da para níveis mais baixos na carreira. A remuneração está ligada à capacida-
de de a pessoa sobreviver em nossa sociedade. Por meio da remuneração ela
terá acesso a bens de consumo, moradia, assistência para suas necessidades
etc. Caso não tenha remuneração adequada, não poderá manter um padrão
de vida digno. É comum, em países como o nosso, que as pessoas recebam,
em contrapartida ao seu trabalho, uma remuneração que não corresponde a
todo o conjunto de suas necessidades. Assim, as pessoas necessitam efetuar
opções entre se alimentar ou ter sua casa, se alimentar ou se vestir, se alimen-
tar ou se educar.
Algumas organizações buscam criar um composto de remuneração que
permita manter uma equidade com o mercado e, ao mesmo, tempo atender
o máximo das necessidades de seus empregados. Infelizmente esse esforço é
Conceitos Fundamentais em Remuneração e Recompensas 9

ainda reduzido diante das carências do nosso povo. Portanto, ao pensarmos


em remuneração, não é possível nos limitarmos a uma análise de equidade
interna e externa, é imperioso analisarmos o conjunto de necessidades básicas
de nossos empregados e encontrar soluções criativas para atendê-las.
Os economistas clássicos já propunham que o salário básico das pessoas
fosse o suficiente para a sobrevivência da pessoa e para sua capacidade de re-
produção. A ideia do salário mínimo definido socialmente ou legalmente traz
em seu bojo essa preocupação. Hoje, entretanto, temos que adicionar outros
elementos, tais como:
‡ Educação – aspecto essencial para a formação de nossos empregados para
que eles possam enfrentar o crescimento da complexidade das organiza-
ções e do mercado de trabalho, caso contrário, serão excluídos do merca-
do mais cedo ou mais tarde e, nesse caso, estarão se tornando excluídos
sociais. O investimento contínuo no desenvolvimento das pessoas é um
aspecto cada vez mais importante da valorização do trabalhador e da pes-
soa como cidadã.
‡ Dignidade – aspecto fundamental para que a pessoa desenvolva a autoes-
tima e o espírito crítico em relação à sua realidade dentro da sociedade e
da organização. É pouco provável que uma pessoa que não consegue para
si própria ou para sua família alimentação, vestimenta ou vida digna possa
sustentar no tempo uma relação de comprometimento e cidadania com a
organização.
‡ Educação para os filhos – em um mundo cada vez mais exigente, a edu-
cação das crianças é fundamental para o desenvolvimento da sociedade
como um todo. Esse esforço não pode ser atribuído somente ao estado.
Caso o trabalhador não tenha condições mínimas de sustentar a educação
de seus filhos, teremos, no longo prazo, a reprodução dos nossos pro-
blemas sociais, com trabalhadores pouco preparados para a complexi-
dade das organizações e, por consequência, uma grande massa excluída
do mercado de trabalho. No tempo, isso trará reflexos na pressão sobre
salários, porque a demanda por trabalhadores especializados será maior
que a oferta.
Se analisarmos os vários recortes de nossa realidade social, veremos que
existem outros aspectos a considerar na questão da determinação da remunera-
ção. Apesar de vários autores definirem o mercado de trabalho como elemento
de referência para a determinação dos salários, a nossa realidade impõe outras
referências. Outro aspecto a ser considerado é a inserção da organização em
seu ambiente e a cultura organizacional. Por exemplo, se a empresa é a grande
empregadora da região onde atua, provavelmente os parâmetros internos de
equidade e as necessidades das pessoas da região serão os grandes norteadores
da definição salarial.
10 Remuneração e recompensas

Outros Pontos Importantes em Remuneração e Recompensas


No encerramento deste capítulo inicial, gostaríamos de introduzir mais três
aspectos que devem ser considerados quando da formulação de sistemáticas
de remuneração e recompensas e que serão explorados ao longo deste livro. O
primeiro consiste na necessidade de uma análise contingencial, ou seja, é ne-
cessário, quando da formulação de sistemáticas de recompensa, avaliar profun-
damente o contexto, valores, cultura, bem como os objetivos ou consequências
esperados com a aplicação dessas sistemáticas. Um exemplo da importância do
olhar contingencial e da necessidade de adaptação das proposições à cultura e
valores pode ser observado quando constatamos que diferentes povos atribuem
significados distintos a questões relacionadas a remuneração e recompensas.
Por exemplo, Bloom e Milkovich (1996:34) citam as diferenças de significa-
do atribuído à palavra pagamento (pay) em diferentes línguas. Na Malásia e
na Eslováquia significa repor uma perda (replace a loss); em hebraico, significa
recompensa (reward); em sueco, significa tornar igual (making equal) e, no uso
recente em inglês, significa apaziguar ou agradar (pacify ou please). Os autores
alertam, inclusive, que não podemos desprezar a análise da influência da cultu-
ra, como um conjunto de significados e valores, nas atitudes e comportamentos
em relação ao trabalho.
Apesar de a análise de Bloom e Milkovich (1996) se referir a diferentes po-
vos, podemos estendê-la às diferenças que podem ser encontradas no significado
da remuneração para os diversos grupos profissionais ou para pessoas em dife-
rentes organizações. Entender e respeitar essas diferenças é fundamental para
o sucesso das proposições de remuneração e recompensas. Embora este livro
também procure apresentar as principais técnicas utilizadas para cada compo-
nente do sistema de recompensas, pretende, acima de tudo, estimular o leitor a
compreender o contexto em que essas técnicas são aplicáveis. Costumamos dizer
que compreender as técnicas não é o maior desafio do analista de remuneração,
mas, sim, escolher, dentre as inúmeras possibilidades, aquelas mais adequadas
para o contexto em que vivem e utilizá-las da melhor maneira possível.
Feliniak e Kolodziejczyk-Olczak (2005:25) reforçam a importância do olhar
contingencial ao mencionarem que a escolha dos componentes do sistema de
recompensas (materiais e não materiais) deve estar alinhada aos valores e ex-
pectativas dos trabalhadores bem como às condições do macroambiente e da
capacidade financeira da organização. Já Bloom e Milkovich (1996:25) contri-
buem com essa reflexão ao explorarem um conjunto de fatores que influenciam
a composição da remuneração e o papel de seus componentes, classificando-os
em fatores contextuais e consequências esperadas (Quadro 1.2).
O segundo aspecto, que será discutido no Capítulo 5, consiste na impor-
tância do gerenciamento recompensas não financeiras, questão muitas vezes
negligenciada. Na literatura encontramos diversos críticos aos sistemas de re-
conhecimento fortemente centrados em aspectos financeiros, como é o caso de
Beer (apud Armstrong, 1996:247), que aponta para o risco de a utilização de
Conceitos Fundamentais em Remuneração e Recompensas 11

QUADRO 1.2. )DWRUHVTXHGHYHPVHUFRQVLGHUDGRVTXDQGRGDIRUPXODomRGHVLVWHPiWLFDV


GHUHPXQHUDomRHUHFRPSHQVDV
Fatores contextuais Consequências
esperadas
Do ambiente Organizacionais Individuais
Políticas públicas, Risco, Capital humano, Performance
globalização, propriedade, necessidades organizacional,
cultura do país status da força de individuais, performance e
trabalho preferências comportamentos
aderentes ao cargo,
atitudes em relação
ao trabalho,
comprometimento
organizacional

*Elaborado pelos autores com base em Bloom e Milkovich (1996:25)

recompensas extrínsecas reduzir a motivação intrínseca que surge “quando os


indivíduos estão espontaneamente envolvidos com seu trabalho”.
A subutilização das recompensas não financeiras não constitui fenômeno
recente. Em meados da década de 1970, Belcher (1974:383) já apontava para
esse fato, ao mesmo tempo em que registrava que as recompensas não financei-
ras não eram trabalhadas de maneira consciente pelas organizações. Esse pro-
blema, aparentemente, veio se acentuando desde então. Temos, no trabalho de
Chang (2001), um reforço a este sentimento. Ele constatou (Chang, 2001:136-
137) em suas pesquisas que, em média, 32% das pessoas veem seu trabalho
como fonte de rendimentos ao passo que somente 23% o veem como provendo
autorrealização. Explorar aspectos como oportunidades de desenvolvimento
profissional e procurar resgatar o desafio proporcionado pelo conteúdo do tra-
balho pode ser o primeiro passo para reorientar a compreensão dos profissio-
nais a respeito do significado do trabalho e das recompensas proporcionadas.
As organizações que focam excessivamente nos aspectos financeiros podem
estar induzindo um processo de internalização da motivação, uma vez que, ao
acentuarem a importância dos condicionantes extrínsecos, reduzem o interesse
na tarefa em si e deslocam o interesse do objeto (tarefa) para a expectativa de
recompensa (Godoi et al., 2004:5). Acentuam, dessa forma, o interesse das pes-
soas por recompensas financeiras que, em muitos casos, são difíceis de serem
providas pela própria organização. Reconhecer as características da empresa
e o que ela pode oferecer como recompensas, numa análise ampla, constitui
atribuição central do profissional de remuneração.
O terceiro ponto é a gestão de carreira e seus impactos na gestão da mas-
sa salarial. Notamos que a aceleração da carreira é um movimento pouco
explorado pelas organizações na administração salarial. Como já vimos, o de-
12 Remuneração e recompensas

senvolvimento é definido como aumento da complexidade das atribuições e


responsabilidades da pessoa e, portanto, pelo aumento de sua capacidade de
agregar valor. Em momento de grande atividade econômica, as pessoas têm
maiores oportunidades de desenvolvimento, sendo colocadas com maior fre-
quência em situações desafiadoras. Nesses casos, a pessoa, em um intervalo
de tempo menor do que o normal, aumenta sua capacidade de agregar valor
e, portanto, seu valor de mercado. Ao contrário, em momentos de baixa ativi-
dade econômica, as pessoas têm menos oportunidades de desenvolvimento e
levam mais tempo para aumentar seus níveis de agregação de valor e, portanto,
demoram mais para aumentar seu valor de mercado. Podemos ilustrar esse
movimento na Figura 1.3. O mesmo fenômeno pode ser observado em relação
ao nível de desenvolvimento organizacional. Quando temos baixo desenvolvi-
mento da empresa, as oportunidades de crescimento profissional diminuem e a
empresa perde sua capacidade de atração e retenção. Nesses casos, a empresa
deve preocupar-se em criar movimentos para conseguir desenvolver seus qua-
dros de forma contínua.
A constatação desse movimento do mercado permite uma possibilidade im-
portante para a otimização da massa salarial, como veremos no Capítulo 5,
que é a relação entre velocidade de desenvolvimento e o posicionamento da
organização em relação ao mercado. Outra possibilidade é a de aumentar a
capacidade de atração e retenção da empresa a partir da criação de condições
objetivas para crescimento rápido; desse modo, em um mesmo intervalo de
tempo, a pessoa teria a condição de crescer e aumentar o seu valor de forma
mais veloz do que em outra organização.
Efeito da aceleração da carreira no valor de mercado
Remuneração

Y1

Y0
t0 t1

Intervalo
de tempo
X0 X1 Agregação de valor

Maiores intervalos de tempo (t1 – t0), então < atividade econômica ou desenvolvimento da empresa

Menores intervalos de tempo (t1 – t0), então > atividade econômica ou desenvolvimento da empresa

FIGURA 1.3 (IHLWRGDDFHOHUDomRGHFDUUHLUDQRYDORUGRSUR¿VVLRQDO


Conceitos Fundamentais em Remuneração e Recompensas 13

Considerações Finais
Neste capítulo procurou-se apresentar alguns conceitos necessários ao en-
tendimento das sistemáticas de remuneração e recompensas. Eles devem ser
considerados para entendimento dos capítulos que se seguem, nos quais serão
reforçados e aprofundados.
A atual dinâmica das organizações e o aumento na complexidade das rela-
ções entre empresa e profissionais têm desafiado os analistas de remuneração
não apenas a dominarem as técnicas existentes, mas, principalmente, a selecio-
ná-las e adaptá-las na formulação de soluções específicas para as necessidades
e características das organizações em que atuam. Com relação a isso, devem
considerar, dentre outros pontos:
‡ O ambiente macroeconômico e o contexto econômico no qual a organiza-
ção está inserida.
‡ O peso da remuneração na estrutura de custos da organização.
‡ O grau de maturidade (ciclo de vida) da organização e do setor em que
está inserida. Por exemplo, empresas em fase de crescimento tendem a ser
mais agressivas na prática de incentivos, ao passo que organizações con-
solidadas tendem a reduzir a participação dos incentivos no mix remu-
neratório e ampliarem a utilização de benefícios (Gomez-Mejia, 1992).
‡ A intensidade da concorrência pela mão de obra exigida e a facilidade de
reposição ou formação dessa mão de obra.
‡ As características e expectativas da mão de obra e seus valores (por exem-
plo, qual o grau de propensão ao risco).
‡ Implicações legais de natureza tributária e trabalhista.
‡ Relação da organização/setor com sindicato e com representantes dos
profissionais.
‡ Integração da remuneração com outros processos de recursos humanos,
em especial, sua interface com carreira.
‡ Nível de turn over desejado.
‡ Práticas de remuneração e recompensas adotadas no mercado.
‡ “Mensagens” que a organização gostaria de reforçar via sistemáticas de
remuneração e recompensas para orientar a atuação dos profissionais
para seus objetivos e estratégias.
A partir da análise desses pontos é possível formular estratégias para a
gestão de recompensas cuja concretização dependerá do desenvolvimento de
soluções tecnicamente consistentes. Ao longo deste livro, procuraremos dar
elementos que apoiem o leitor na formulação e execução de estratégias de re-
compensa, para agregarem valor para a execução da estratégia organizacional.
Evolução do Pensamento sobre
bre Sis
Sistemas
stemas ddee RRecompensa
eco
comp
mpen e de Valorização das Pessoas 15

capítulo
capítulo 2
Evolução do Pensamento sobre
Sistemas de Recompensa e de
Valorização das Pessoas
Introdução
Este capítulo apresenta as transformações nas sistemáticas de ges-
tão de recompensas ao longo do último século e as condicionantes
dessas transformações. Este resgate tem por objetivos:
‡ estruturar uma base que permita refletir sobre os movimen-
tos em recompensa presentes nas organizações ao longo do
tempo;
‡ identificar as principais crenças e valores que têm influencia-
do na configuração das práticas de recompensa;
‡ situar os profissionais que atuam na área de gestão de pessoas
e que pretendam repensar suas práticas de recompensa sobre
as possibilidades existentes e os aspectos que as condicionam.
É com base nessa perspectiva que é apresentado, a seguir, um
resgate da evolução das teorias da administração, gestão de pessoas
e recompensas, com destaque para os objetivos e condicionantes
que sustentam as decisões nesta última. Esse resgate, organizado
em ordem cronológica, inicia-se com a apresentação dos primórdios
16 Remuneração e recompensas

do desenvolvimento da teoria da administração e encerra-se com as ques-


tões atualmente em discussão nas organizações de vanguarda.

Evolução das Teorias da Administração, Gestão de Pessoas e


Recompensas
Período de 1890 a 1920
A origem da teoria da administração data do início do século XX, com tra-
balhos de uma série de autores que constituíram a chamada “escola clássica”,
dentre os quais destacam-se Taylor, Fayol, Gulick, Urwick, Gantt e Gilbreth
(Motta, 2001). Taylor, o mais importante representante dessa escola, entendia
que o homem age na busca de maximizar o retorno de suas decisões para si,
orientado por valores econômicos, e que suas ações são canalizadas para obter
os maiores ganhos pecuniários. O homem procura, portanto, na visão de Tay-
lor, obter o máximo de ganhos com o mínimo de esforços (Motta, 2001).
Considerando essa visão do homem, torna-se papel do administrador ob-
ter do empregado seu maior esforço e, para isso, deve valer-se dos mecanis-
mos dos quais dispõe, dentre os quais trabalhar com a remuneração. A visão
do homem-econômico apresentada por Taylor fundamentou toda a Teoria
Clássica da Administração, balizando as decisões dos gestores, inclusive no
que tange ao aspecto remuneratório. Sua visão de natureza humana fez com
que Taylor sugerisse que “se pague mais a quem produzir mais, de acordo
com um sistema de incentivos monetários”, acreditando, dessa forma, garan-
tir “maior produção”. Por pressupor não haver oposição entre os interesses
dos trabalhadores e da administração, a opção por se trabalhar com incen-
tivos monetários resultaria, necessariamente, “em maiores lucros e maiores
salários” (Motta, 2001:7).
A administração científica, entendida como o modelo de administração ori-
ginário na escola clássica, pode ser vista como apresentando três grandes mo-
mentos: uma primeira fase, em que se iniciou o estudo sistemático do tempo, a
definição de tempos-padrão e a criação de um sistema de administração de tare-
fas; uma segunda fase, na qual se ampliou o escopo da tarefa da administração e
definiram-se os princípios da administração do trabalho, e uma terceira fase, de
consolidação desses princípios, em que foi proposta a divisão entre autoridade e
responsabilidades e a distinção entre técnicas e princípios (Maximiano, 2000).
A preocupação com a sistemática de recompensa ao trabalho permeou forte-
mente as discussões da primeira fase da administração científica com o chamado
problema dos salários, debate que se manteve por décadas. Nele atribuiu-se o
baixo nível de empenho dos trabalhadores, aquém daquele desejado pelos seus
empregadores, à forma de funcionamento dos sistemas de pagamento da época
que, ao recompensarem por dia de trabalho ou por peça produzida, beneficia-
Evolução do Pensamento sobre Sistemas de Recompensa e de Valorização das Pessoas 17

vam, na visão do trabalhador, apenas os proprietários dos bens de capital (Ma-


ximiano, 2000). Assim, no sistema de pagamento por dia trabalhado, o salário
era fixo, não estimulando os trabalhadores a produzirem além do que achavam
adequado, uma vez que não teriam nenhuma compensação monetária por isso.
Na visão de Taylor, o pagamento por peça produzida também apresentava pro-
blemas ao contemplar uma sistemática onde o valor pago por peça diminuía com
o aumento da produção, gerando níveis de produção propositalmente baixos por
parte dos trabalhadores, muitas vezes por orientação dos sindicatos (Maximia-
no, 2000:163).
Visando a quebrar o desinteresse aparentemente provocado por esses dois
sistemas de remuneração, passou-se a estudar possibilidades alternativas de
recompensa, dentre as quais despontaram aquelas propostas originárias dos
trabalhos de Taylor. As alternativas de recompensa desenvolvidas na época,
no entanto, apresentaram-se centradas em aspectos de caráter remuneratório,
sendo sugerida, por exemplo, a
“participação do empregado nos lucros da empresa, sistema que desde 1842 vinha
sendo praticado na Europa. No entanto, também já se reconhecia que esse sistema
tinha imperfeições, uma vez que as flutuações nos lucros, beneficiando ou prejudi-
cando o empregado, deviam-se a fatores (...) sobre os quais ele não tinha controle”
(Maximiano, 2000:163).

A proposta de Taylor para o problema dos salários – um sistema alternati-


vo de pagamento por peça – se traduziu, segundo Maximiano (2000), naquele
que é considerado o primeiro trabalho da administração científica, reforçando
a importância de se discutirem mecanismos mais eficientes de recompensa des-
de aquela época. Taylor propôs um método para eliminar a diminuição do valor
pago por peça: descobrir inicialmente quanto tempo um homem levaria para
completar uma tarefa, dando o melhor de si, e, a partir daí, efetuar o pagamen-
to por peça produzida, compelindo o trabalhador a se esforçar para assegurar
remuneração razoável. O problema do salário, portanto, deu início ao empenho
de Taylor em estudar de forma sistemática o tempo necessário ao desempenho
das tarefas, a partir da sua divisão em seus elementos básicos.
Na segunda fase da administração científica, a ênfase se deslocou dos
salários e da produtividade para o aprimoramento dos métodos de trabalho.
A preocupação com incentivos, no entanto, não desapareceu: o homem de
primeira classe – categoria criada por Taylor para ilustrar aquele trabalha-
dor motivado, que não desperdiça tempo de trabalho, tampouco restringe a
produção – “deveria ser selecionado para a tarefa que lhe fosse mais apro-
priada e incentivado financeiramente” (Maximiano, 2000:166). A ausência
de incentivos ou a pressão do grupo de trabalho para diminuir a produção
poderiam tornar mesmo um homem de primeira classe ineficiente, o que
reforçou, como objetivos da boa administração, pagar altos salários e ter
baixos custos de produção.
18 Remuneração e recompensas

A terceira fase da administração científica, marcada pelo lançamento do


livro Princípios da Administração Científica, de Taylor, reforçou ideias já expressas
em trabalhos anteriores, como a substituição do velho método empírico pelo
uso e valorização da ciência para selecionar, treinar, instruir e desenvolver o
profissional. A obra destacava, ainda, a necessidade de se cooperar com os tra-
balhadores para que o trabalho fosse feito de acordo com os princípios da ciên-
cia e estabelecer uma divisão mais equilibrada “de trabalho e responsabilidades
entre a administração e os trabalhadores” (Maximiano, 2000:167). Quanto às
recompensas, permanecia a crença no incentivo individual ao trabalhador, na
adoção de sistemas de pagamento de acordo com o desempenho e na aplicação
de salários mais altos como elementos que, juntamente com o desenvolvimento
das pessoas, as levariam “à sua condição de eficiência máxima” (Maximiano,
2000:168).
A aceitação da administração científica não foi linear nos diversos setores
da sociedade americana, tendo sido bem recebida pela indústria e governo, mas
provocando reações contrárias entre os trabalhadores, imprensa e políticos.
Para estes últimos, era vista como uma técnica para fazer o operário trabalhar
mais e ganhar menos, a partir da constatação de que a adoção das técnicas de
administração científica desenvolvidas por Gilbreth (um dos seguidores das
ideias de Taylor) aumentou em 300% a eficiência do trabalho do pedreiro ao
passo que seus rendimentos haviam crescido apenas 30%. A reação contrária à
administração científica culminou com a proibição, pelo congresso americano,
tanto da prática de pagamento de incentivos quanto do uso de cronômetros
para controlar a produção (Maximiano, 2000:173).
O período em que se desenvolveu a administração científica é apontado
por Fischer (1998:99) como representando uma primeira grande corrente so-
bre gestão de pessoas, com origem tipicamente americana, mas que constituiu
base para que outros países construíssem suas práticas específicas de gestão.
Springer (apud Fischer, 1998) aponta a origem histórica da gestão de recursos
humanos como datada de 1890 com a criação, pela NCR Corporation, de seu
“personnel office”. Percebe-se que o objetivo da criação desse departamento es-
tava bastante alinhado com a lógica vigente na época, que procurava métodos
que tornassem científica a administração e que fossem altamente focados na
redução de custos, o principal “elemento diferenciador de competitividade”
(Fischer, 1998:100). Preocupava-se em estabelecer um método pelo qual se
pudesse “discernir melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos
a emprego, quais os indivíduos que poderiam se tornar empregados eficientes
ao melhor custo possível” (Springer e Springer apud Fischer, 1998:99). A ori-
gem da administração de pessoas esteve, portanto, associada ao momento em
que “os empregados se tornaram um fator de produção, cujos custos deveriam
ser administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de
produção” (Fischer, 1998:100). É sobre esses pressupostos que se assentou
o desenvolvimento inicial das teorias administrativa, de gestão de pessoas e,
particularmente, de recompensas.
Evolução do Pensamento sobre Sistemas de Recompensa e de Valorização das Pessoas 19

Período de 1920 ao Final da Primeira Metade do Século XX


Ainda na primeira metade do século XX, Elton Mayo, a partir da análise de
uma série de experimentos iniciados em 1927, em que procurou relacionar con-
dições físicas de trabalho e produtividade1, sugeriu que esta última, de alguma
forma, estava relacionada com moral e satisfação (Motta, 2001:7-9). Os acha-
dos de Mayo introduziram uma visão de natureza humana que contrapôs o
modelo de homem econômico, visão esta conhecida como “homo social”, na
qual “o homem é entendido como um ser cujo comportamento não pode ser
reduzido a esquemas mecanicistas” (...) e sim “como um ser a um só tempo
condicionado por demandas de ordem biológica e social” (Motta, 2001:9). Os
estudos de Mayo culminaram no surgimento da chamada escola de relações
humanas, representando, já naquela época, “um deslocamento da atenção da
organização formal para a informal e a uma certa psicologização2 das relações de
trabalho” (Motta, 2001:11).
Contemporâneo de Mayo, o inglês Oliver Sheldon lançou, em 1923, o li-
vro The Philosophy of Management, em que apontou como problema fundamental
da indústria equilibrar o problema da produção com a humanidade da produ-
ção (Maximiano, 2000:247). As regras propostas por Sheldon consideravam
a participação dos trabalhadores na organização de seu ambiente de trabalho,
a necessidade de se dispor de meios para que os profissionais alcançassem um
padrão respeitável de vida, a disponibilidade de tempo para lazer e para auto-
desenvolvimento, proteções contra o desemprego e espírito de igualdade como
elementos essenciais à produtividade e ao bom desempenho organizacional. No
tocante à remuneração, sugeria a participação nos lucros por parte dos traba-
lhadores, de acordo com sua contribuição (Maximiano, 2000:247).
Outro trabalho relevante que compõe a produção da escola de relações
humanas foi o livro Funções do Executivo, publicado em 1938 por Chester
Barnard, um executivo norte-americano. Barnard enxergava as organizações
como sistemas cooperativos e apontava que a conquista da cooperação ocorre
quando há equilíbrio entre os benefícios que a organização agrega para o in-
divíduo e o esforço que o indivíduo oferece para a organização (Maximiano,
2000:247). A cooperação surgia, portanto, da “percepção de compatibilidade
entre esforço e recompensa” (Maximiano, 2000:248).
Apesar do movimento provocado pela escola de relações humanas, no pa-
radigma dominante até a primeira metade do século XX, os “meios se transfor-
maram em fins, dificultando a adaptação da organização a novas exigências”
(Motta, 2001:16), influenciando profundamente o desenvolvimento das prá-
ticas de recompensa e, em especial, de remuneração. Sob a justificativa de se
estabelecer a equidade e a justiça no trato remuneratório e transmiti-la à per-

1 A produtividade constituiu a grande tônica do pensamento da Escola Clássica de Adminis-


tração.
2 Grifo no original.
20 Remuneração e recompensas

cepção dos profissionais, criaram-se parâmetros de gestão cada vez mais rígi-
dos. Motta (2001:16), referindo-se à gestão organizacional de forma ampla,
destaca alguns desses parâmetros:
‡ excessiva formalização, tendendo ao estabelecimento de padrões mínimos
de desempenho que, se não cumpridos, implicavam em punição;
‡ excesso de zelo burocrático e consequente excesso de pessoal;
‡ “departamentalização”, resultando no aparecimento de interesses particu-
lares em detrimento do comprometimento com objetivos;
‡ excesso de impessoalidade, aumentando a visibilidade das relações de po-
der e o nível de tensão interpessoal.
Em suma, o período caracterizou-se pela “visão rígida que os dirigentes e
homens de negócios tinham de suas próprias organizações” ensejadas dentro de
“padrões culturais autoritários, decorrentes desta própria visão e dos valores
sociais a ela vinculados, que eram prevalentes nos ambientes organizacionais”
(Fischer, 1999:129). Fischer (1999) detalha características dessa forma de ver
e agir das organizações:
“tanto teóricos quanto os práticos da administração tendiam a ver as organizações
como unidades estáveis, que pouco se modificavam no tempo e no espaço. Estas
modificações, quando ocorriam, configuravam o próprio conceito que baseara a
criação do empreendimento. Eram, geralmente, as alterações decorrentes do cres-
cimento do negócio as quais, embora colocando desafios de gestão, não modifica-
vam em praticamente nada os paradigmas nos quais se fundamentavam as práticas
administrativas. Pode-se dizer que se trabalhava com um modelo de organização
estável, no sentido de que não eram previstas, ou aceitas, rupturas que alterassem
sua dinâmica. Logo, esta própria dinâmica era concebida como um movimento ‘mo-
toperpétuo’, de velocidade constante, que poderia ser mesmo ignorada, porque não
era uma variável que influenciava significativamente os objetivos, as estratégias e
os resultados do negócio”.
(Fischer, 1999:129)

Como consequência o que se verificava era


“a formação e sedimentação de padrões de cultura organizacional conservadores,
focados na manutenção do status quo, inapetentes para a busca da inovação e resis-
tentes às proposições de mudanças. Ilustram este cenário do contexto interno as
características das relações de trabalho nas organizações deste período, as quais
expressam que o valor atribuído ao trabalhador e à sua contribuição para a geração
do produto e do lucro empresarial baseava-se em pressupostos desqualificadores.”
(Fischer, 1999:129)

Os padrões de compreensão do ambiente, acima citados, influenciaram in-


tensivamente as práticas de recompensa propostas na época, culminando com o
desenvolvimento de metodologias extremamente rígidas para o estabelecimen-
Evolução do Pensamento sobre Sistemas de Recompensa e de Valorização das Pessoas 21

to dos níveis de remuneração atribuídos aos profissionais. A prática de definir


a remuneração com base na análise dos indivíduos e de sua produtividade no
trabalho foi perdendo espaço para o uso do conceito de cargos como principal
elemento de parametrização das decisões em remuneração. Cabe aqui apontar
o crescimento do cargo como sistemática estruturada de definição da remu-
neração, já a partir da I Grande Guerra Mundial (Albuquerque, 1982). Essa
expansão é justificada pela preocupação em dar à gestão de recompensas um
“ar” de imparcialidade que não dependesse ou sofresse influência de aspectos
pessoais ou discriminatórios, mas que seguisse padrões de definição rígidos e
“científicos”. Como fator determinante da expansão do uso do conceito de car-
gos, acrescenta-se o ambiente de relativa estabilidade na qual as organizações
estavam inseridas e uma certa previsibilidade em relação ao que se esperava da
atuação de cada profissional.
Essa previsibilidade, aliás, está na essência da definição de cargo, o qual
agrupa “posições que são idênticas no que diz respeito às suas tarefas principais
ou significativas” (Maynard, 1970:103), tarefas estas que são “distribuídas” aos
trabalhadores de acordo com um planejamento feito pela organização, buscan-
do sua máxima eficiência. Prevalece, portanto, a divisão entre o planejamento e
a execução do trabalho, sendo esta última praticamente destituída de inteligên-
cia, ou melhor, da possibilidade de exercê-la.
Além do movimento de enrijecimento da gestão organizacional e de pessoas,
a primeira metade do século XX marcou, com o surgimento das escolas com
influência da psicologia humanista, o início do divórcio entre teoria e prática
na gestão de pessoas. Esse divórcio ocorreu, segundo Springer (apud Fischer,
1998:101), já nos anos 1920, quando, embora os trabalhos e experiências de
Mayo já começassem a marcar uma nova fase da administração de recursos
humanos, na prática, os pressupostos tayloristas continuavam a ser adotados
por praticamente todas as empresas. O divórcio entre teoria e prática de gestão
de pessoas e recompensas, aliás, acompanha a evolução das organizações, es-
tando, ainda hoje, fortemente presente.
No Brasil essa dissociação ganhou contornos ainda mais marcantes em fun-
ção da enorme diversidade que caracteriza as empresas brasileiras, fazendo
com que as práticas mais modernas de gestão estejam, efetivamente, ao alcan-
ce de poucas organizações. Tanto isso é verdade que, apesar de sua expansão
remota e de ter seu funcionamento fundamentado em uma lógica de gestão e
em um ambiente consideravelmente diferente (e em vários aspectos oposto) ao
que vivemos hoje, o conceito de cargos – com algumas adaptações – prevalece
como um dos principais balizadores das decisões remuneratórias em nossos
dias, dando sobrevida a uma enorme quantidade de publicações que ainda lhe
dão destaque. Oliveira (2002); Nascimento (2001); Paschoal (2001); Pontes
(2001) são alguns exemplos de autores de livros que, ainda hoje, sugerem o uso
do cargo como base para a diferenciação remuneratória, dividindo espaço nas
prateleiras com textos que procuram apresentar critérios alternativos para se
estabelecer diferenciações nas recompensas atribuídas aos profissionais.
22 Remuneração e recompensas

A forma pela qual as escolas da administração científica e de relações huma-


nas tratavam os incentivos é hoje objeto de crítica, na medida em que traduzem
“uma visão fragmentada da realidade da organização e da natureza humana”
(Motta, 1995:65). Enquanto a escola da administração científica, com seu en-
tendimento de que a natureza humana é essencialmente egocêntrica e voltada
somente para fins econômicos, maximizava a importância dos objetivos mo-
netários, a escola de relações humanas, ao destacar a importância dos grupos
informais, situações de amizade, status e prestígio, acabava por superestimar os
incentivos e as recompensas psicossociais, condenando os incentivos pecuniá-
rios (Motta, 1995:65-66). Ambos (incentivos monetários e psicossociais) e suas
influências mútuas tornaram-se objeto de foco de teóricos estruturalistas que
marcaram o início da teoria das organizações.

Início da Segunda Metade do Século XX até 1969


A segunda metade do século XX foi marcada pela consolidação de um movimen-
to de transnacionalização da economia, tornando a compreensão e intervenção
organizacionais mais complexas e exigindo significativo avanço teórico na lite-
ratura de administração. Nesse movimento, saíram perdendo organizações cujo
campo de ação era limitado às fronteiras de seus territórios e ganharam espaço
aquelas não limitadas a ele, como “empresas transnacionais, o mercado de moeda
internacional e os meios de comunicação da era do satélite” (Fischer, 1998:24) o
que, sem dúvida, passou a exigir mecanismos mais sofisticados de gestão.
No campo teórico, Motta (2001) aponta os trabalhos de March e Simon,
datados de 1958, como um marco na transição da teoria da administração para
a teoria das organizações, que se caracterizou pela mudança na preocupação
com a produtividade para a preocupação com a eficiência do sistema, amplian-
do o foco de estudo para a busca de compreensão do sistema social em que a
administração se exerce (Motta, 2001:11). A organização passou a ser enten-
dida como uma rede de tomada de decisões cuja eficiência “depende da arti-
culação de diversos fatores estruturais e comportamentais” (Motta, 2001:12).
A década de 1960 representou, ainda, a consolidação da influência do fun-
cionalismo na teoria organizacional norte-americana, inicialmente por meio do
estruturalismo e, mais tarde, pela teoria dos sistemas abertos (Motta, 2001).
Esse movimento apresentou uma série de novos pressupostos que se contrapu-
seram ao modelo anterior, conforme apresentado no Quadro 2.1.
Uma análise do Quadro 2.1 mostra a ruptura entre uma visão de integração
e estabilidade para uma visão de conflito e intensificação das mudanças. Essa
alteração na visão de mundo implicou uma ampla revisão nas orientações das
práticas de gestão, inclusive aquelas associadas aos sistemas de recompensa. En-
quanto a visão anterior trazia consigo o apego à burocratização, à imposição da
disciplina via sistema de recompensas e punições e ao apego às regras, em pre-
juízo dos fins últimos da organização, na visão dos estruturalistas as tensões e
conflitos passaram a ser o centro da teoria das organizações (Motta, 2001:16-17).
Evolução do Pensamento sobre Sistemas de Recompensa e de Valorização das Pessoas 23

QUADRO 2.1. 0XGDQoDGHSDUDGLJPDQDGpFDGDGH


Paradigma dominante na primeira Paradigma emergente na
metade do século XX década de 1960
ƒ Sociedade como constelação de ƒ Sociedade industrial como um sistema
elementos relativamente estáveis em contínua mudança
ƒ Qualquer sociedade representa uma ƒ Conflito entre grupos sociais como
configuração suficientemente integrada processo social básico
de todos seus elementos ƒ Conflito entre grupos tende à
ƒ Qualquer componente da sociedade institucionalização
contribui para seu funcionamento ƒ Resolução dos conflitos determina a
ƒ Qualquer sociedade se apoia no direção da mudança
consenso de seus elementos ƒ Bem-estar social depende do resultado
dos conflitos entre grupos

*Elaborado pelo autor com base em Motta (2001:15-16)

Apesar das mudanças na forma de o homem compreender o mundo e do


surgimento de preocupações com recompensas, ultrapassando a dimensão re-
muneratória, o conceito de cargos – sofrendo algumas revisões – mantinha-se
como elemento orientador das decisões em recompensas. Esse fato evidencia
que as organizações foram atingidas de forma diferente pela velocidade das
mudanças, o que era uma realidade para algumas e era apenas uma tendência
para outras. O período marcou ainda o descompasso entre o desenvolvimento
da teoria remuneratória e o de outras teorias de gestão de pessoas e teorias
organizacionais, descompasso esse justificado pelas próprias restrições e impli-
cações em se mexer na prática de recompensas.
O paradigma que prevaleceu a partir dos anos 1960 trouxe em seu bojo a
ideia da transformação e da mudança. Assim, já em 1966, Bennis (apud Motta,
2001) apontou a tendência dos sistemas de se tornarem, de mecânicos (aqueles
adequados “a situações relativamente estáveis de tecnologia e mercado”) para
orgânicos (os quais envolvem muita mudança), refletindo “o tipo de desenvol-
vimento das forças produtivas no capitalismo moderno” (Motta, 2001:28).
A valorização das pessoas nas organizações, reflexo da utilização do pensa-
mento humanista, começou a ser notada, efetivamente, a partir de 1950 nos Es-
tados Unidos (Springer apud Fischer, 1998:102), quando a gestão de recursos
humanos deixou de se concentrar somente “na tarefa, nos custos e no resultado
produtivo imediato, para atuar sobre o comportamento das pessoas” (Fischer,
1998:101). Sua origem está relacionada à introdução da psicologia como ele-
mento de apoio à compreensão e intervenção organizacionais, tendo sofrido
forte influência de duas escolas: nas décadas de 1930 e 1940 da escola beha-
viorista e nos anos 1930 da psicologia humanista, cujo principal expoente foi
Maslow. A influência de Maslow é percebida em autores de projeção na década
de 1970, como Argyris, Macgregor e Hezberg (Fischer, 1998), e verificada até
24 Remuneração e recompensas

em autores atuais que, no campo da motivação ou da gestão da recompensa, si-


nalizam para a possibilidade de mobilizar as pessoas na direção dos propósitos
organizacionais (ou na revisão desses propósitos) a partir da manipulação de
aspectos não monetários.
O período de 1960 e 1970 foi marcado, ainda, pelo predomínio da escola de
relações humanas (Fischer, 1998), que passou a se preocupar com o desenvol-
vimento do gerente de linha para exercer adequadamente seu papel. Os anos
1960 registraram o desenvolvimento de teorias que buscavam valorizar o papel
do elemento humano para o sucesso das empresas, com os trabalhos de auto-
res como Likert, Schltz e Schuster (Fischer, 1998:103), procurando inverter a
visão de recursos humanos com objetivo prioritário de otimização de custos
para uma perspectiva de valorização de ativos. Esse período marcou “uma
embrionária valorização dos processos de desenvolvimento de pessoas, em de-
trimento das atividades técnicas de gestão de salários e de cargos” (Fischer,
1998:103). Verificou-se, portanto, um deslocamento no foco das sistemáticas
de recompensa que, até então, praticamente desconsideravam as expectativas
das pessoas como um elemento importante no estudo da motivação dos profis-
sionais para o trabalho. O desenvolvimento da teoria das expectativas, baseada
nos trabalhos de Vroom em 1964, introduziu essa questão, e apontou três as-
pectos básicos que explicariam a motivação como um processo complexo:
“O desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;
O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;
Se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será grande”.
(Maximiano, 2000:300)

Na teoria da expectativa, assim como em outras teorias como o behavioris-


mo e a teoria da equidade, as recompensas desempenhavam papel importante,
pois eram parte da essência da administração (Maximiano, 2000). A teoria da
equidade, aliás, apontava para o cerne das principais preocupações na gestão
remuneratória. Tinha por crença “que as recompensas devem ser proporcionais
ao esforço e iguais para todos” e por premissa que “as pessoas sempre fazem
comparações entre seus esforços e recompensas com os esforços e recompensas
dos outros, especialmente quando há algum tipo de proximidade” (Maximiano,
2000:305). Quando a falta de equidade é percebida, surge a dissonância cogni-
tiva, que pode gerar alterações no esforço exercido, nos resultados produzidos,
distorções na percepção (auto e dos outros), na escolha de outras referências
ou no abandono da situação presente (Maximiano, 2000).
Cabe ressaltar que o valor ou importância da recompensa passou a ser vis-
to como relativo, dependendo de cada pessoa (Maximiano, 2000:301). Enten-
dendo a organização como um sistema cooperativo racional, tornou-se preciso
saber, portanto, as razões que levavam os indivíduos a cooperarem. Em geral
isso acontecia quando as atividades dentro da organização contribuíam direta
ou indiretamente para seus próprios objetivos pessoais (Motta, 1995:47).
Evolução do Pensamento sobre Sistemas de Recompensa e de Valorização das Pessoas 25

Enfim, a década de 1960 marcou mudanças significativas na teoria das orga-


nizações, de gestão de pessoas e de recompensas, passando a atribuir a aspectos
não monetários, tais como desenvolvimento, carreira, status etc., uma impor-
tância maior do que vinha sendo atribuída até então, embora prevalecesse a
dificuldade em promover recompensas não associadas a aspectos financeiros
e mantivesse a busca por formas estruturadas de estabelecimento das recom-
pensas, “amarrando” a remuneração da pessoa ao seu cargo. A predisposição
conceitual em privilegiar o reconhecimento das expectativas individuais e a
promoção de recompensas não financeiras não encontrava, portanto, grande
adesão na realidade empírica.

Anos 1970 e Início dos Anos 1980


Motta (2001:33) aponta que os estudos de Lawrence e Lorsch marcaram “o
final da primeira etapa da abordagem dos sistemas abertos na teoria das admi-
nistrações. Os anos 1970 e os primeiros anos da década de 1980 seriam carac-
terizados por uma nova fase baseada na relação sistema aberto/agente social”.
A diferença básica entre as proposições desses dois períodos se encontrava na
procura por “suplantar a ideia do agente racional, característico de uma época
mais estável, pela do agente social”, que considera os “membros da organização
como agentes sociais complexos, com suas idiossincrasias, suas contradições,
seus absurdos, suas forças e suas fraquezas. Assume-se como pressuposto que
tudo está em movimento, o que inclui os meios e os fins da organização tanto
quanto as forças externas.” (Motta, 2001:33).
Surgia a proposta do fim ou da redução radical do formalismo e a colocação
em posição central da questão da iniciativa individual. Para Motta (2001), no
entanto, essas mudanças não consistiam em ruptura com a abordagem sistêmica
tradicional. O que mudou foi a importância atribuída ao “papel do administrador
como modelador da cultura organizacional e delineador de sua evolução” (Mot-
ta, 2001:34). A criação de valores comuns, compartilhados por todos os mem-
bros da organização, passou a ser considerada como condição para o sucesso.
Não por acaso, a década de 1980 marcou a introdução das teorias sobre cultura
organizacional e uma explosão de trabalhos procurando delimitar o papel e atri-
buições dos gerentes, bem como o desenvolvimento das teorias de liderança sob
uma perspectiva contingencial.
A busca por promover uma revalorização do papel do trabalhador, colocan-
do-o em posição central, como reação à simplificação, “rotinização” e padroni-
zação do trabalho que vinha sendo apregoada em anos anteriores resultou em
ações iniciadas nas décadas de 1970 e 1980 que estimulavam a participação dos
trabalhadores na administração das organizações. Elas provocavam mudan-
ças especialmente no processo produtivo, com o enriquecimento de tarefas, os
círculos de controle de qualidade e os grupos semiautônomos (Motta, 2001).
Nesse período surgiram teorias organizacionais modernas, como as teorias am-
bientais, das configurações estruturais, da dependência de recursos e o “neoins-
26 Remuneração e recompensas

titucionalismo” (Motta, 2001), que analisavam a problemática da adaptação


da organização ao ambiente e destacavam a importância deste como elemento
determinante – ou fortemente influenciador – de sua configuração.
Foi nessa época também (meados dos anos 1970) que começou a surgir de
forma mais completa o modelo de gestão de recursos humanos numa concepção
moderna, “constituído por um conjunto de processos que a empresa concebe e
implementa com o objetivo de administrar suas relações com as pessoas, buscan-
do concretizar seus interesses” (Fischer, 1998:105). Esse modelo foi apontado
como possuidor de três eixos principais: o da efetividade econômica, o da efeti-
vidade técnica e o da efetividade comportamental, respondendo respectivamente
pelos focos na maximização do lucro, na manutenção do padrão de qualidade
requerido e no estímulo a um comportamento individual coerente com o negócio
da empresa, diferenciando sua imagem da concorrência (Fischer, 1998).
Nesse período, acompanhando o movimento da atuação da área de recursos
humanos como um todo, a gestão da remuneração começou a ser vista como
importante mecanismo para concretizar os interesses da organização e respon-
der aos movimentos do ambiente. Em publicação da época, Lawler III (1981)
– uma das referências na discussão sobre remuneração nas últimas décadas
– ressaltava que, embora o pagamento se constituísse em item importante de
custo para as organizações, pouca pesquisa havia sido feita até então para veri-
ficar como ele afetava a efetividade organizacional e praticamente nada se falou
sobre o seu papel no desenvolvimento organizacional (DO). Lawler III consi-
derava que uma razão para isso teria sido o forte componente técnico vigente
nas práticas de administração de remuneração e a dificuldade dos profissionais
de DO de dominarem esse conhecimento, para dialogarem com os técnicos es-
pecialistas da área de pagamento. Outros fatores que levavam as organizações
a não darem a devida atenção à questão remuneratória eram a distância entre
os profissionais da área e aqueles que decidiam os rumos da empresa, causada
pela excessiva departamentalização, e a tendência das ações de DO de priori-
zar o aspecto humanista. As decisões de remuneração, por sua vez, eram vistas
como essencialmente técnicas, não humanistas, ou que representavam questões
de um nível menor na escala de necessidades individuais (Lawler III, 1981).
Ficava claro, portanto, o papel de segunda importância atribuído ao profissio-
nal de remuneração, cuja atuação se limitava a aspectos de natureza técnica,
não lhe cabendo interferir em debates relacionados aos rumos da organização.
Lawler III (1981:3-9) apontou, ainda, algumas razões para se preocupar
com o desenvolvimento dos sistemas de pagamento e que espelhavam o início
de uma visão não só focada no impacto que podiam causar sobre a estrutura de
custos da empresa, mas como elemento influenciador do comportamento e ade-
são das pessoas para com a organização. São elas:
‡ a possibilidade de influenciar a efetividade organizacional e itens como
absenteísmo, produtividade e qualidade do trabalho, já diagnosticada pelo
próprio Lawler em 1971 e por Locke em 1979 (apud Lawler III, 1981);
Evolução do Pensamento sobre Sistemas de Recompensa e de Valorização das Pessoas 27

‡ tratar-se de um item importante de custo para as organizações, talvez o


principal para muitas delas;
‡ ser frequentemente apontado como um item de insatisfação dos trabalha-
dores;
‡ ter o poder de influenciar o comportamento e a performance, por ser consi-
derado aspecto relevante pelas pessoas;
‡ embora apresentem restrições (como aquelas de natureza financeira e le-
gal) existem várias alternativas técnicas para configurar sistemas de paga-
mento, o que permite inúmeros usos por parte das organizações;
‡ permitir sustentar e institucionalizar mudanças de caráter abrangente (ou
de impedi-las) por se tratar de elemento visível, tangível, concreto e sis-
têmico, influenciando e sendo influenciado por diversos outros fatores
organizacionais.
Começava a ganhar espaço à época a ideia de que o pagamento deveria ser
feito conforme o número de posições (jobs) que o profissional pudesse exer-
cer, em vez de, como na visão vigente até então, somente com base no que ele
estivesse fazendo. Surgia, ainda, a possibilidade dos empregados das plantas
produtivas poderem decidir se seu colega aprendera bem o novo trabalho, a
ponto de ser remunerado por isso. Tratava-se do surgimento da remuneração
por habilidades (skills), aplicada sobretudo a posições de nível operacional ou
a profissionais altamente especializados (Lawler III, 1990; Hipólito, 2000a).
A proposta de pagamento por habilidades iniciou um movimento – presente
até hoje – de voltar o foco da recompensa para a pessoa, se desvinculando (ao
menos parcialmente) das amarras e da rigidez típicas do conceito de cargos.
Esse movimento se justificou pelo fato de, num ambiente dinâmico – e cada
vez mais dinâmico –, a prática de remuneração funcional (centrada em cargos)
ir perdendo o sentido, uma vez que as pessoas passam a modelar seu espaço
na organização em função das necessidades desta e de sua capacidade, não
se limitando a exercer somente o papel previamente caracterizado pelo cargo
(Dutra, 2002:56) — enquanto, no pressuposto da estabilidade, aqueles que
procuravam inovar ou questionar seu trabalho eram punidos pela administra-
ção, na lógica da mudança este tipo de comportamento passou a ser valorizado.
Não compreender esses movimentos (que são individuais e não coletivos) e não
responder a eles (inclusive no sistema de recompensas) significava ignorar as
necessidades organizacionais e desatrelar as recompensas da contribuição in-
dividual. Como efeito natural, viria o desestímulo ao desenvolvimento e à ação
por parte dos trabalhadores.
A constatação da discrepância existente entre o conceito de cargos e a reali-
dade emergente passou a gerar uma série de críticas ao método funcional como
principal parâmetro para decisões em compensação. Essas críticas surgiram já
na década de 1980 e intensificaram-se nos anos subsequentes. Notava-se, no
entanto, que a substituição do cargo por um referencial centrado nas pessoas
não se constituía em movimento fácil, pois, aparentemente, implicava na ruptu-
28 Remuneração e recompensas

ra com uma filosofia de gestão que preponderou por décadas e que ainda exis-
te de forma marcante em nossos dias. Como aspectos que sustentam a opção
por sistemas funcionais até os dias de hoje podemos citar a pré-estruturação
de tarefas e o exercício da administração notadamente centrada na lógica do
comando e controle; a percepção de objetividade e imparcialidade do método
funcional ao traduzir em pontos o valor do cargo para a organização; a “desper-
sonificação” da recompensa como justificativa para se evitarem privilégios ou
discriminações; e o fato de ser um conceito imbricado na legislação e bem ava-
liado por aqueles órgãos que regulam as práticas trabalhistas (Hipólito, 2002).
Além dos aspectos apontados, a mudança do foco da remuneração do cargo
para a pessoa encontrou, nas décadas de 1970 e 1980, espaço empírico somente
para uma parcela dos trabalhadores, especialmente para aqueles entre os quais
era possível associar, com um certo grau de precisão, a aquisição de habilidades
com o aumento da contribuição para a organização (profissionais alocados em
posições operacionais) ou entre aqueles cuja contribuição era difícil de prever
e mensurar (pesquisadores altamente especializados). Para situações distintas
a essas, corria-se o risco de estimular a aquisição de habilidades em detrimento
de uma análise de sua mobilização ou dos resultados obtidos a partir delas e,
então, dissociar a recompensa da efetiva contribuição do profissional para a
organização. Essa questão só começou a ser equacionada na década de 1990,
com o amadurecimento da teoria sobre gestão por competências, o questiona-
mento da ligação estreita entre a estrutura de reconhecimento e a estrutura
organizacional, o caráter estratégico que a gestão de pessoas e de recompensas
passou a assumir, a possibilidade instrumental de se administrar recompensas
de forma expandida, utilizando-se melhor de aspectos não pecuniários, e com
as mudanças observadas na legislação, se não em sua redação, pelo menos na
forma como passou a ser interpretada.
Para “tranquilizar” aqueles que à época pensavam em se aventurar na mu-
dança de foco da remuneração do cargo para a pessoa, Lawler III (1981:1)
apontava que “embora pareça mais custoso pagar as pessoas por habilidades
do que pelo cargo que elas exercem e embora pareça arriscado permitir aos
trabalhadores determinarem o pagamento dos colegas, existe evidência de que
estas práticas podem aumentar a efetividade organizacional”.
Foi também nas décadas de 1970 e 1980 que ganharam espaço concreto
tanto a proposta do uso de bônus3 atrelado à performance como estímulo ao
desempenho quanto a necessidade de se administrar o sistema de recompensas
a partir de propósitos claramente identificados, fossem eles motivar para a per-
formance ou reforçar determinado clima organizacional (Lawler III, 1981:31).

3 Moynahan (in Keenan, 1994:48) define bônus como “uma oportunidade de ganhar
compensação adicional em função de se atingir uma meta ou um conjunto de metas”. Trata-se
de uma forma de remuneração que nunca é utilizada sozinha, não sendo usada no lugar do
salário, mas em adição a ele.
Evolução do Pensamento sobre Sistemas de Recompensa e de Valorização das Pessoas 29

A administração do sistema de recompensas começava, então, a ser utilizada


como mecanismo para se atingir objetivos organizacionais, ultrapassando os
limites de uma atuação historicamente burocrática, meramente operacional e
dissociada da intenção da organização.

Final dos Anos 1980 e Década de 1990


No final dos anos 1980, surgiu uma série de abordagens da teoria das organi-
zações que Motta (2001) denomina de prescritivas neoclássicas. Essas aborda-
gens seguiram “o modelo do enxugamento da burocracia4, pressupondo que a
burocracia é o modelo mais eficaz, mas que precisa passar por uma flexibiliza-
ção mediante alguns ajustes” (Motta, 2001:47). Como exemplo de movimentos
pelos quais as empresas vêm passando desde a década de 1990, temos:
‡ reexame das estruturas das organizações em âmbito mundial, como a
organização por processos e o enxugamento ou adequação de tamanho:
reengenharia, downsizing, eliminação de níveis organizacionais e flexibili-
zação (Schein, 1996; Motta, 2001). Acrescenta-se o movimento de padro-
nização em escala mundial (Motta, 2001) e a integração entre a tecnologia
da informação e a tecnologia das telecomunicações, “impactando todos os
demais elementos componentes da organização, dada a possibilidade da
comunicação em tempo real” (Pereira e Santos, 2001:32-36);
‡ globalização e novas tecnologias que tornaram mais flexíveis os limites
entre empresas, cargos e funções e geram aumento no nível de ansiedade
(Schein, 1996);
‡ valorização de aspectos intangíveis nas organizações (Pereira e Santos,
2001) e aumento do trabalho conceitual (Schein, 1996);
‡ trabalho que se tornou tecnicamente mais complexo, diminuindo funções
operacionais e aumentando posições administrativas, de apoio ao proces-
so. Paralelamente, as organizações vão se tornando mais diferenciadas
entre si e complexas (Schein, 1996);
‡ maior ênfase em mecanismos de coordenação e delegação de níveis de poder
aos empregados (Schein, 1996) e valorização da capacidade empreendedora
das pessoas (Pereira e Santos, 2001);
‡ maior interdependência entre as subunidades organizacionais e integra-
ção horizontal, com maior influência de canais horizontais de comunica-
ção (Schein, 1996);
‡ clima organizacional mais cooperativo (Schein, 1996);
‡ mudança em valores socioculturais relativos à família, ao indivíduo e ao tra-
balho, aumentando a exigência em relação ao tipo de tarefa que é confiado
aos indivíduos e maior proteção aos direitos individuais (Schein, 1996);

4 Grifo no original.
30 Remuneração e recompensas

‡ programas de qualidade total (Motta, 2001) e maior preocupação com


eficiência no processo, melhoria contínua e satisfação do cliente;
‡ “administração estratégica”, focada “na definição dos resultados e na
escolha da estratégia para atingi-los”, por meio da implementação de
ações sistemáticas de planejamento empresarial desdobradas nos níveis
estratégico, tático e operacional (Pereira e Santos, 2001:32-36).
Esses movimentos na administração repercutiram de forma imediata no de-
bate sobre gestão de pessoas. Diversos autores, inclusive de outras áreas do
conhecimento, como Milgrom e Roberts (1992), passavam a ressaltar que as
políticas de gestão de pessoas e a maneira como eram gerenciadas deveriam
ser vistas como exercendo um “tremendo efeito no sucesso da organização e na
qualidade de vida experimentada pelos seus membros”. Surgia a proposta de
utilizar as práticas da área como meio de sinalização daquilo que a empresa es-
perava das pessoas, ou seja, utilizá-la como uma base estruturada para a comu-
nicação entre empresa e seus profissionais, a partir da qual seriam estabelecido
o diálogo, alinhadas as expectativas e dado o feedback. O caráter estratégico com
o qual passou a se revestir a gestão de pessoas levou à necessidade de alinhá-la
da melhor maneira possível às políticas empresariais, a fatores ambientais e às
estratégias corporativas da empresa (Fischer, 1998).
Fischer (1998:107) aponta que, a partir de 1986, se intensificou o entendi-
mento de gestão de pessoas voltada para o negócio da empresa, espelhando a
preocupação com a competitividade e com o “papel das pessoas para sua con-
cretização”, ou seja, como fonte de vantagem competitiva (Fischer, 1998).
Segundo ele: “depois da globalização e do acirramento da concorrência entre
nações, setores e empresas, tornou-se impossível referir-se à gestão de recur-
sos humanos sem vinculá-la à questão da competitividade” não se podendo
negar que “os dois maiores desafios das empresas modernas hoje são: transmi-
tir a sua estratégia para as pessoas e, através do exercício dessas estratégias,
transformá-las em agentes de competitividade” (Fischer, 1998:112-113).
Um subproduto – porém não menos importante – do alinhamento entre a
estratégia organizacional e os critérios estabelecidos para a gestão de pessoas
consistia no aumento da possibilidade de integração entre suas diversas ações,
a qual havia se perdido em função do excesso de departamentalização das ati-
vidades da área (típico da configuração das empresas nos períodos anteriores).
As ações originárias em cada subsistema de gestão de pessoas (recrutamento e
seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração etc.) que, muitas vezes
se contradiziam, passavam a potencialmente se alinhar, uma vez que se orien-
tariam a partir de um elemento comum.
No debate sobre recompensas percebe-se, no final da década de 1980 e iní-
cio de 1990, uma forte crítica à forma como as organizações administravam
suas práticas, em especial, com o brutal descompasso em relação ao avanço
teórico na administração e das necessidades postas por um mundo em intenso
movimento. Lawler III (1990:3), por exemplo, apontava que “embora o mundo
Evolução do Pensamento sobre Sistemas de Recompensa e de Valorização das Pessoas 31

dos negócios tenha sofrido mudanças drásticas nas últimas décadas, o mesmo
não tem acontecido com as práticas de pagamento” que, “fundamentalmen-
te, pouco diferem das práticas dos anos 1950”, ou seja, continuavam a atrelar
o reconhecimento individual prioritariamente ao cargo da pessoa. O excesso
de tecnicismo presente na determinação dos níveis de pagamento e a falta de
ousadia também se constituíam em objetos de crítica. Para Lawler III (1990),
as empresas estavam mais preocupadas em fazer bem a coisa errada do que
em procurar as práticas que seriam mais adequadas, e em copiar as melhores
práticas no mercado em vez de desenvolver práticas próprias que lhes dessem
vantagem competitiva.
Tornava-se evidente o choque entre o tradicional e o novo na gestão de re-
compensas em que o tradicional era representado pelo tecnicismo, pelo rigor no
uso do cargo, pela não identificação e reconhecimento das diferenças individuais,
pelo sigilo e confidencialidade atribuídos aos critérios que determinavam a remu-
neração e pela falta de integração entre recompensas e outros movimentos que
vinham ocorrendo na gestão de pessoas. Já o novo se apresentava com critérios
flexíveis de determinação das recompensas, com foco no indivíduo e em sua con-
tribuição, baseado em regras transparentes e legítimas, na visão dos abrangidos,
e alinhados à estratégia e aos demais subsistemas de gestão de pessoas.
Embora o discurso e a evolução conceitual caminhassem em direção ao
novo, o que se observava na prática, ainda, era a grande maioria das empresas
sendo administrada tendo por base o modelo tradicional. As razões para isso
são diversas e já foram discutidas, uma vez que são remanescentes dos períodos
anteriores, destacando-se o excesso de conservadorismo em tratar o tema em
função de seus impactos potenciais, o risco trabalhista decorrente do descom-
passo entre a evolução na legislação e as necessidades das empresas e a baixa
qualificação dos gestores para sustentarem um processo de mudança que impli-
cava na revisão de seu papel na gestão de pessoas (de uma postura reativa para
a necessidade de assumi-la como uma de suas principais atribuições).

Segunda Metade dos Anos 1990 até os Dias Atuais


A segunda metade dos anos 1990 até os dias de hoje vem representando um
marco na consolidação da importância da atuação da gestão de pessoas, com
destaque para seu potencial em contribuir para o aumento da capacidade com-
petitiva das empresas nacionais e, a partir de uma visão transformada do papel
das organizações, “atender aos variados interesses e necessidades dos múltiplos
envolvidos (‘stakeholders’) na organização: acionistas, empregados, consumido-
res e sociedade” (Albuquerque, 1999:5). Cabe à área de gestão de pessoas criar
o ambiente necessário para um perfeito entrosamento entre a organização e
profissionais, tarefa que está longe de se concretizar espontaneamente, sobre-
tudo em função do fato de muitos destes terem sido socializados em padrões
de atuação anteriores, onde esses objetivos não estavam presentes da forma
como atualmente se colocam.
32 Remuneração e recompensas

Mudar o conceito a partir do qual se observa o papel das pessoas nas organi-
zações e pô-lo em prática é tarefa árdua. Atingir sucesso competitivo por inter-
médio das pessoas implica “alterar como nós pensamos sobre a força de trabalho
e as relações de emprego”, (...) significando (...) “alcançar sucesso trabalhan-
do com pessoas, não substituindo-as ou limitando o escopo de suas atividades”
(Pfeffer apud Albuquerque, 1999:7). Ulrich (1998), em importante trabalho que
discute o papel da área de gestão de pessoas nos dias atuais, sinaliza a importân-
cia de os profissionais da área estarem atentos para aspectos de longo prazo em
suas ações – ligadas a estratégia e mudanças organizacionais – sem, no entanto,
esquecerem do suporte nas questões de curto prazo. Em essência, a atuação es-
tratégica de gestão de pessoas consistiria em “repensar as atividades próprias da
área de recursos humanos em termos estratégicos, ou seja, de forma a integrar os
objetivos de longo prazo da organização, as variáveis relevantes do ambiente e
as necessidades decorrentes em termos de pessoas” (Lacombe e Tonelli, 2001:2).
Alguns autores enfatizam que a ação em gestão de pessoas não deve se
confundir com a atuação da área de gestão de pessoas, devendo-se atuar con-
cretamente nesta dimensão, independentemente da área que capitaneia o pro-
cesso (Ulrich, 1998). Anthony et al. (apud Lacombe e Tonelli, 2001) reforçam
esse argumento ao sugerirem que os gerentes, mesmo os de linha, estão cada
vez mais sendo vistos como responsáveis pela gestão de seus subordinados,
cabendo à área de gestão de pessoas o suporte para que eles o façam de forma
eficiente e eficaz. Parte dessa confusão deriva da maneira como fomos habitua-
dos a ver as organizações, ou seja, funcionalmente, com espaços e responsabili-
dades das áreas demarcados pelo desenho da estrutura organizacional. Se antes
essa estrutura servia como elemento referencial e simplificador da realidade,
facilitando sua compreensão e estudo, hoje diminui de tal forma a visão da real
complexidade das organizações que termina por dificultar sua apreensão.
Passa-se a questionar, ainda (Staehle apud Fischer, 1998; Fleury e Fleury,
2000), se o papel de gestão de pessoas se resumiria a se adaptar à estratégia
de negócio e implementar suas diretrizes ou envolveria também intervir na es-
tratégia corporativa, introduzindo aspectos estratégicos sobre as pessoas e sua
contribuição. A participação do executivo de gestão de pessoas na formulação
das estratégias organizacionais, aliás, já foi verificada empiricamente inclusive
na realidade brasileira (Albuquerque apud Fischer, 1998), justificada por sua
visão privilegiada sobre os profissionais da empresa e de suas competências.
Estas, na medida em que se consolidam, podem e devem retroalimentar a dis-
cussão estratégica, redefinindo-a e mesmo modificando-a naquilo que Fleury e
Fleury (2000) se referem como “ciclo virtuoso”. Nesse contexto, a própria es-
tratégia da organização, que até então possuía uma conotação de estabilidade,
ganha status de temporária.
Hamel (2002) reforça esses argumentos ao apontar que, na economia pós-in-
dustrial, as empresas deverão com maior frequência dar giros com ângulo de 90
graus, reduzindo o ciclo de vida das estratégias. Mas, nesse cenário de tamanha
incerteza e mudança, a que se poderia atrelar a gestão de pessoas e recompensas,
Evolução do Pensamento sobre Sistemas de Recompensa e de Valorização das Pessoas 33

haja vista a necessidade de associá-la a algo estável, que sirva de referência para
as pessoas? A saída que tem sido proposta consiste em buscar um fio condutor
que seja capaz de traduzir aspectos mais perenes da organização e, assim, dar pa-
râmetro a essas decisões ao longo do tempo. Esse fio condutor deve considerar a
dinâmica de desenvolvimento e contribuição dos indivíduos, ser suficientemente
amplo para integrar as diversas decisões inerentes à gestão de pessoas e ser de
fácil manutenção e atualização.
As propostas que surgem são diversas, variando desde aquelas mais conser-
vadoras, que apontam para a alternativa de “ampliar” as descrições de cargos,
tornando-as mais genéricas e, portanto, mais flexíveis (Wood Jr. e Picarelli
Filho, 1996), até aquelas que sugerem a substituição das descrições de cargos
por referenciais mais duradouros e menos prescritivos, como os conceitos de
espaço ocupacional (Dutra, 2002), níveis de abstração (Rowbottom e Billis,
1987) e complexidade do trabalho (Hipólito, 2000b)5. Entre uma proposta e
outra, estão aquelas que sugerem a construção de um processo dinâmico de
replanejamento de funções, que acompanhe as transformações do mundo e que
permita que se antecipe tanto às mudanças que os cargos enfrentarão quanto
aos seus efeitos (Schein, 1996).
Alguns desses conceitos estão presentes na teoria atual sobre gestão por com-
petências, a qual vem despontando a partir da segunda metade da década de
1990 como uma potencial alternativa ou elemento de complementaridade aos
cargos para decisões de gestão de pessoas em ambientes dinâmicos. De qual-
quer maneira, pela dinâmica a que estão sendo submetidas as organizações, as
próprias competências não devem ser “amarradas” exclusivamente em torno de
aspectos estratégicos, mas associadas a elementos mais estáveis dos quais as deci-
sões organizacionais derivam, se sustentam e para os quais convergem.
Esses elementos podem ser traduzidos pelos valores e propósitos essenciais
das organizações que, segundo Collins e Porras (2000:161), devem permanecer
fixos, ao passo que as “estratégias e práticas de negócios adaptam-se continua-
mente a um mundo em transformação”. Para os autores, eles se traduzem no
grande diferencial de organizações capazes de se “auto-renovar e de alcançar
um desempenho superior a longo prazo” (Collins e Porras, 2000:161) e exigem
a capacidade de a empresa discernir sobre a diferença entre aquilo que pode ser
mudado e o que não deve estar aberto à mudança, como a ideologia essencial
da organização (quem ela é, seus valores intrínsecos e a razão de sua existên-
cia) e o futuro imaginado (um objetivo audacioso, de 10 a 30 anos).
Um sistema de gestão de pessoas integrado, derivado desses aspectos, ser-
viria de elemento para dar parâmetro a ações e decisões individuais e servir de
orientador aos profissionais sobre aquilo que deles se espera. Por “integrado”
entende-se um sistema que efetivamente seja capaz de orientar todas as deci-
sões relativas ao processo de gestão de pessoas, sendo parâmetro para ações em

5 Essas abordagens serão melhor exploradas no Capítulo 3.


34 Remuneração e recompensas

recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação, progressão


na carreira e, inclusive, remuneração. A importância dessa integração pode ser
percebida com o resgate do conceito de “otimização conjunta” explorado por
Albuquerque (1999):
“não basta estruturar cuidadosamente um subsistema, deixando os demais acompa-
nharem seu passo, assim como não é suficiente esperar que os diversos subsistemas
se integrem automaticamente. É necessário definir algumas premissas básicas de
alto grau de generalização sobre a integração tecnologias/produção/organização do
trabalho/pessoas, cuja lógica seja convergente para a proposição de um paradigma
coerente de gestão de recursos humanos”.
(Albuquerque, 1999:10)

O Quadro 2.1 sintetiza as características exigidas nos dias atuais para a ges-
tão de pessoas no Brasil, organizadas em cinco categorias, conforme proposto
por Fischer (1998).
No que diz respeito especificamente a recompensas, além da busca por prá-
ticas alinhadas a aspectos de longo prazo da organização e pela tentativa de
integração com as demais ações organizacionais e de gestão de pessoas (suplan-
tando uma defasagem histórica do desenvolvimento teórico de remuneração
em relação aos demais subsistemas de gestão de pessoas), observam-se alguns
avanços: na adoção de sistemáticas baseadas em competências; na expansão
da parcela de remuneração variável no composto remuneratório (Gazeta Mer-
cantil, 2000); na busca por aproximar a recompensa sob a percepção de valor
de quem a recebe, como no uso de benefícios flexíveis (Hipólito, 2002); na
valorização de aspectos não pecuniários na recompensa, como oportunidades
de desenvolvimento e crescimento profissional que, segundo Fischer (1998), se
tornam o principal anseio das pessoas; e na possibilidade do exercício de maior
autonomia e liberdade no local de trabalho, aspecto que vem sendo socialmente
valorizado (Dutra, 2002). Trata-se de movimentos que nascem em resposta à
fragilização das relações de trabalho e à necessidade de desenvolver a capaci-
dade do profissional de se empregar, como forma de minimizar o sentimento de
insegurança provocado por essa fragilização. Nasce também no bojo de uma
maior ênfase no papel social atribuído às empresas e na busca por mecanismos
que desenvolvam o orgulho de pertencer à organização.
Alguns aspectos presentes na literatura de administração desde a primei-
ra metade do século passado ressurgem, mas passam, agora, a ganhar espaço
concreto nas organizações. Parte desse resgate decorre do desenvolvimento de
instrumentos de gestão mais precisos e são impulsionados pelos escândalos da
primeira década dos anos 2000 de má gestão em grandes corporações america-
nas, cujas causas são atribuídas a práticas remuneratórias fortemente calcadas
em aspectos pecuniários.
Voltam à cena os argumentos de autores como Kohn (1993a; 1993b), que cita
como mazelas provocadas pelo reconhecimento prioritariamente pecuniário o
Evolução do Pensamento sobre Sistemas de Recompensa e de Valorização das Pessoas 35

QUADRO 2.1 &DUDFWHUtVWLFDVH[LJLGDVGDDWXDomRGHJHVWmRGHSHVVRDVQR%UDVLO


Categoria Características
Interação com a estratégia do negócio, interferindo
em sua definição e integrando processos de
recursos humanos aos objetivos do negócio; foco
Foco ou papel principal
em resultados com valor agregado para clientes
internos e externos e ação na facilitação da
comunicação e da aprendizagem organizacionais.
Estrutura flexível, enxuta, em rede, altamente
Estrutura e forma de atuação capacitada, atendendo processos e clientes. Relação
intensa com fornecedores externos.
Consultores internos, polivalentes e
multidisciplinares, disseminadores da estratégia
Papel dos profissionais e estimuladores do processo de mudança,
conhecedores profundos do negócio, orientadores
dos profissionais e gestores.
Integrados à estratégia, integrados entre si, incluindo
orientação para o desenvolvimento como elemento
Processos de recursos humanos
integrador, para fazer frente ao ambiente de
constante mudança.
Acompanhando tendências de mudanças nas
relações sindicais, na definição e uso dos cargos
ou em sua substituição por conceitos como o
Remodelação dos processos
de espaço ocupacional (menos prescritivos)
e nos processos de captação, remuneração e
desenvolvimento de recursos humanos.

*Produzido pelo autor com base em Fischer (1998:132-134)

rompimento de relacionamentos, a restrição artificial do nível de performance,


a possibilidade de levar os profissionais a não assumirem responsabilidades
e a possibilidade de minar a motivação intrínseca aos indivíduos. Diversos
autores da Teoria Motivacional, como Sievers (1990) e Lévy-Leboyer (1994),
reforçam esses argumentos, na medida em que identificam uma perda históri-
ca do significado do trabalho. Sugerem, como remédio, ações que podem ser
entendidas como formas alternativas de atender às necessidades individuais e
recompensar os profissionais pelo trabalho. Dentre as sugestões, destacam-se
a aproximação da relação entre o trabalho e a realização dos objetivos indivi-
duais, organizando a relação de troca; o repensar da organização do trabalho,
da distribuição dos papéis e do contexto psicológico e social em que a relação
ocorre; o oferecimento das condições mínimas para a realização do trabalho;
a permissão de auto-orientação a partir da autonomia, dentre outras.
36 Remuneração e recompensas

Também no aspecto jurídico, que vem se apresentando como uma das


principais barreiras para o desenvolvimento empírico dos modelos teóricos
de recompensa no Brasil, podem ser observados avanços nos últimos anos.
A despeito de a legislação sofrer poucas alterações — embora receba críti-
cas cada vez mais contundentes, a Consolidação das Leis do Trabalho, CLT,
permanece inalterada desde 1943 —, percebe-se uma mudança na leitura
que dela é feita, gerando jurisprudência que respalda as organizações, que
estabelecem diferenças salariais para profissionais no mesmo cargo. Essas
diferenças vêm sendo crescentemente aceitas, desde que justificadas e docu-
mentadas por critérios lastreados em performance ou contribuição dos profis-
sionais. Outro exemplo de evolução recente no campo jurídico é a introdução
de legislação específica sobre a participação nos lucros e resultados (PLR): a
Lei no 10.101 de 19/12/2000, além de regulamentá-la, passou a estimular sua
prática nas organizações.
Enfim, o período atual é marcado por fortes mudanças na gestão de pessoas
e remuneração, advindas da intensificação de movimentos já preconizados em
anos anteriores. Seus impactos são notadamente presentes naquelas empresas
cujo negócio é altamente influenciado pelo desempenho humano e cuja relação
entre organização e profissionais envolve um contrato psicológico no qual o va-
lor agregado pelas pessoas à empresa é a principal expectativa da organização
e a possibilidade de desenvolvimento profissional e pessoal, o principal anseio
das pessoas (Fischer, 1998).

Considerações Finais
Este capítulo apresentou, de forma sucinta, a evolução no debate sobre re-
compensas ao longo do último século e sua associação com mudanças na vi-
são de mundo e do homem, com as características organizacionais e com o
papel esperado da atuação gerencial, e com a evolução da teoria de gestão de
pessoas. Este resgate mostrou que a compreensão que temos desses elemen-
tos influencia de forma determinante a configuração da sistemática de recom-
pensas e que, portanto, ela deve ser apreendida quando se pretende revisar
a configuração dessa sistemática. Percebe-se, por exemplo, que movimen-
tos recentes na área de gestão de pessoas, rompendo com a postura passiva
que a acompanhou ao longo de sua história (Fischer, 1998:100), associados
a outros movimentos organizacionais e sociais, têm nos levado a um período
de inflexão na gestão de recompensas, cujas principais consequências são o
questionamento sobre a adequação do método de cargos, a busca por meca-
nismos mais flexíveis para a gestão salarial, a tentativa de integrar recom-
pensas com outros movimentos de gestão de pessoas e o resgate da discussão
sobre recompensas não financeiras. O Quadro 2.2 resume as características
que prevalecem em cada período histórico analisado neste capítulo e sintetiza
o debate vigente sobre recompensas nesses períodos.
Evolução do Pensamento sobre Sistemas de Recompensa e de Valorização das Pessoas 37

QUADRO 2.2 $VSHFWRVFHQWUDLVQDHYROXomRGDWHRULDRUJDQL]DFLRQDOGHJHVWmRGHSHV-


VRDVHGHUHFRPSHQVDV
Papel e
características
Relação do
Características da atuação da Debate sobre
Período homem com
organizacionais administração recompensas
o trabalho
e da gestão de
pessoas
Homem Início de processo Papel do Pagamento de
econômico: de estruturação administrador: acordo com
busca de das organizações obter o maior produção individual
retorno de com estudos esforço do ou por dia de
suas decisões sistemáticos de trabalhador. trabalho sendo
para si, tempos, padrão questionado.
orientado e métodos de Origem histórica
por valores trabalho. da gestão de Uso da
econômicos. pessoas, como remuneração
Divisão entre Departamento como incentivo ao
Surgimento autoridade e Pessoal. esforço e busca
embrionário responsabilidades de sistemáticas
da noção entre Foco da que “quebrassem”
de que o administração e administração o aparente
grupo de trabalhadores. e dos recursos desinteresse
trabalho pode humanos no pelo trabalho.
influenciar Administração aumento de Participação dos
no ou baseada apenas produtividade e empregados nos
1890-
pressionar o em métodos na redução de lucros da empresa
-1920
desempenho empíricos. custos. vista como uma
individual. alternativa, porém
Empregados imperfeita.
como um fator
de produção Foco
como qualquer essencialmente
outro. pecuniário, que
busca obter
a eficiência
máxima individual
(desempenho
em um conjunto
de atividades
prescritas)
com base em
salários altos e
desenvolvimento
das pessoas.
(continua)
38 Remuneração e recompensas

Papel e
características
Relação do
Características da atuação da Debate sobre
Período homem com
organizacionais administração recompensas
o trabalho
e da gestão de
pessoas
Homo social, “Psicologização” Equilibrar o Busca por uma
influenciado das relações de problema da percepção de
por demandas trabalho com produção com a compatibilidade
de ordem deslocamento da humanidade da entre esforço e
biológica e atenção da or- produção: arti- recompensa.
social. ganização formal cular elementos
para a informal. que influenciam Além dos ganhos
A produtivida- decorrentes da
de do homem produtividade
Crescente melhoria do am-
é influenciada e desempenho
burocratização biente de trabalho
por condições organizacional
do ambiente e do aumento na
físicas do (ambiente,
trabalho. de trabalho, qualidade de vida,
proteções ao
departamentali- sugere-se a parti-
trabalhador,
Visão rígida zação excessiva cipação nos lucros
e estável dos tempo para
e impessoalidade de acordo com a
negócios e lazer, espírito de
nas relações de contribuição do
do ambiente igualdade etc.).
trabalho. trabalhador.
e uma certa Divórcio entre Superestimação
previsibilida- Padrões culturais
teoria e prática dos incentivos
de do que é autoritários e
na gestão de e recompensas
1920- esperado de excessivamente
pessoas: apesar psicossociais e
-1950 cada profis- conservadores,
do avanço teó- “condenação” aos
sional. resistentes à
rico da escola incentivos mone-
Papel e con- inovação e à
de relações hu- tários.
tribuição do mudança.
manas, grande
trabalhador parte das em- Punição quando
Surgimento de
baseados em presas continua não atingidos os
propostas que
pressupostos adotando os padrões estabele-
consideram a
“desqualifica- princípios taylo- cidos.
participação dos
dores”. ristas.
trabalhadores na Crescimento no
organização do uso do cargo como
ambiente. elemento principal
de diferenciação
salarial.
Desenho de méto-
dos e critérios cada
vez mais rígidos
para balizar a ges-
tão de pessoas e
de recompensas.
(continua)
Evolução do Pensamento sobre Sistemas de Recompensa e de Valorização das Pessoas 39

Papel e
características
Relação do
Características da atuação da Debate sobre
Período homem com
organizacionais administração recompensas
o trabalho
e da gestão de
pessoas
Preocupação
em transmitir
“imparcialidade”
na definição
remuneratória a
1920- partir de métodos
-1950 que independam
de aspectos
pessoais, mas que
sigam padrões de
definição rígidos e
científicos.
Eficiên- Transnacionali- Mudança do Início de um pro-
cia como zação da eco- foco de esti- cesso de valorização
resultado da nomia e maior mulação para a do desenvolvimento
articulação de complexidade produtividade das pessoas em
diversos fato- organizacional, para a preocupa- detrimento das
res estruturais que necessitam de ção da eficiência atividades técnicas
e comporta- mecanismos mais do sistema como de gestão de cargos
mentais. sofisticados de um todo. e salários.
gestão.
Conflito entre Administração Passa-se a procurar
grupos sociais que deve articu- entender as
passa a ser lar fatores tanto expectativas das
visto como estruturais como pessoas e o valor
processo social comportamen- que atribuem
1950- básico e, de tais. às recompensas
-1969 seu resultado, como elemento
depende o Mudança real de importante no
bem-estar foco da atuação estudo da motivação
social. Tensão e de recursos para o trabalho.
conflito fazem humanos para Essas expectativas
parte da teoria atuação sobre o podem ser tanto de
das organiza- comportamen- ordem econômica
ções e, portan- to das pessoas; como psicossocial
to, o apego resultado das ou associadas à
a regras não influências da própria obtenção de
deve afetar os escola humanista. resultados por parte
fins últimos da Foco no desen- da organização.
organização. volvimento dos
gerentes de linha.
(continua)
40 Remuneração e recompensas

Papel e
características
Relação do
Características da atuação da Debate sobre
Período homem com
organizacionais administração recompensas
o trabalho
e da gestão de
pessoas
Elemento Uma vez que O valor atribuído
humano mexer com às recompensas
começa a ser aspectos de depende de cada
valorizado recompensa pessoa, sendo
como pode produzir essencial, portanto,
influenciador impactos considerar o que
do sucesso das significativos no leva cada pessoa
organizações. desempenho, a cooperar e
1950- deve-se recompensá-la de
-1969 aproximá-la acordo com suas
ao máximo expectativas
do esforço
depreendido
pelos
profissionais,
reconhecendo-os
em função desse
esforço.
Suplantar Maior participação Promoção da A remuneração
a ideia do dos trabalhadores adaptação da passa a ser vista
agente racional com a gestão de organização ao como um item que
(típico de algumas organiza- meio ambiente. impacta fortemente
uma época de ções. a eficiência orga-
maior estabili- nizacional pela sua
dade) pela do forte influência na
agente social estrutura de custos
complexo. da maior parte das
empresas e por
produzir efeitos no
1970- comportamento e
-1980 na performance dos
profissionais. Por
isso ela deve ser
administrada para
responder a algum
propósito de caráter
organizacional e não
apenas ser gerida
sob o ponto de vista
da técnica específica
da área de compen-
sação.
(continua)
Evolução do Pensamento sobre Sistemas de Recompensa e de Valorização das Pessoas 41

Papel e
características
Relação do
Características da atuação da Debate sobre
Período homem com
organizacionais administração recompensas
o trabalho
e da gestão de
pessoas
Retração da Preocupação com O administrador Busca por flexibilizar
luta de classes, enriquecimento se constitui em a gestão da remune-
reestruturação das tarefas, intro- modelador da ração para respon-
produtiva e dução de grupos cultura organiza- der a variação no
globalização semiautônomos e cional e criador ambiente e no local
econômica e círculos de contro- de valores de trabalho.
política influen- le da qualidade. comuns.
ciadas pelo Tem início o debate
modelo norte- Proposta de Concretização sobre remuneração
-americano. redução radical do dos interesses por habilidades e de
Meio ambiente formalismo. da organização outras formas não
como deter- Foco no indivíduo via administração convencionais de lidar
minante ou e na iniciativa das relações com com a remuneração,
fortemente individual. seus trabalha- como por exemplo a
influenciador dores. consulta aos próprios
da capacidade trabalhadores sobre
Determinação de o nível de habilidade
competitiva atingir a percep- dos colegas com
e da configu- ção do outro.
ração das orga- impacto direto
nizações. na remuneração
percebida por eles.
1970-
O uso prático desses
-1980
métodos, no entanto,
ainda é incipiente.
Uso de bônus
ou outras formas
de remuneração
variável atrelada à
performance.
Recompensas não
monetárias, como
trabalho enriquecido,
autogestão e partici-
pação dos trabalha-
dores na gestão das
organizações passam
a ser prática em
algumas organizações
embora não necessa-
riamente sejam vistas
como recompensa.
(continua)
42 Remuneração e recompensas

Papel e
características
Relação do
Características da atuação da Debate sobre
Período homem com
organizacionais administração recompensas
o trabalho
e da gestão de
pessoas
Mudanças Enxugamento Administração Confronto entre o
em valores da burocracia: de recursos modelo “tradicional”
socioculturais qualidade total, humanos e o “novo” na gestão
relativos à organização como fonte de recompensas.
família, ao por processos, de vantagem
indivíduo e integração competitiva, Substituição de
ao trabalho, horizontal, mobilizando-os cargos por outros
aumentando eliminação de forma elementos como
a exigência de níveis alinhada à parâmetro de
em relação organizacionais, estratégia recompensa, tendo
ao sentido padronização organizacional e início o debate sobre
da tarefas global, integrada entre si: remuneração por
confiadas ao reengenharia e foco no negócio competências.
indivíduo. downsizing. da empresa.
Maior proteção Desdobramentos Resgate do
aos direitos da estratégia para papel gerencial
Final individuais. orientar o trabalho como essencial
dos dos profissionais na gestão de
anos em diversos níveis. pessoas.
1980 e Limites entre Valorização
década organizações, das políticas
de 1990 cargos e funções de gestão de
menos definidos, pessoas e da
gerando ansiedade. forma como
são geridas
Valorização como fonte
de aspectos de vantagem
intangíveis e do competitiva.
trabalho conceitual.
Grande
interdependência
entre unidades e
influência de canais
horizontais de
comunicação.
Forte preocupação
com satisfação do
cliente.
(continua)
Evolução do Pensamento sobre Sistemas de Recompensa e de Valorização das Pessoas 43

Papel e
características
Relação do
Características da atuação da Debate sobre
Período homem com
organizacionais administração recompensas
o trabalho
e da gestão de
pessoas
Sucesso A estratégia das Aperfeiçoamento Necessidade de
organizacional empresas que até do entrosamento integração entre re-
associado ao então eram vistas entre necessida- muneração e demais
atendimento como relativa- des e anseios dos decisões de gestão
dos interesses mente estáveis profissionais e da de pessoas, exigindo
dos múltiplos assume também organização. redução na distância
stakeholders. um caráter de entre esta práti-
temporalidade. Atuação do ca – normalmente
Interesses da profissional mais conservadora
organização e Atuação do de gestão de – e aquelas defini-
profissionais executivo de pessoas orien- das para os demais
vistos não ne- gestão de pessoas tada tanto para processos da área.
cessariamente na formulação de o curto quanto
como confli- estratégias organi- para o longo Expansão do concei-
tantes. zacionais. prazo, assumindo to de competências
um papel ativo para parametrizar
Intensificação na decisões em remune-
crença da impor- na definição da
estratégia. ração e recompensas.
tância das pessoas
Segunda como vantagem Orientação para resul-
metade competitiva, refor- tados de longo prazo,
da ço do papel do ge- expansão da parcela
década rente como gestor variável no composto
de 1990 de pessoas e da remuneratório, apro-
até os atuação estratégica ximação entre valor
dias de gestão de pes- desembolsado pela
atuais soas, não apenas empresa e percebi-
se inspirando nela, do pelo profissional
mas modificando-a. (benefícios flexíveis) e
valorização de aspec-
tos não pecuniários
na administração das
recompensas (oportu-
nidades de desenvol-
vimento, autonomia e
liberdade no trabalho
e desenvolvimento do
orgulho em se traba-
lhar na organização).
Questionamento do
modelo americano de
incentivos, fortemente
centrado em aspectos
monetários.
Remuneração Fixa 45

capítulo
capítulo 3
Remuneração Fixa

Introdução
A remuneração fixa é objeto de grande preocupação da literatura
e das organizações por ser o principal elemento de diferenciação
das pessoas e representar, em geral, a maior parte do composto
remuneratório, em se tratando de relações de trabalho estáveis. A
remuneração fixa é composta, essencialmente, do salário1 e de be-
nefícios2 (Burgess, 1968) e é por meio dela que as pessoas conse-
guem enxergar sua posição relativa na organização e no mercado
de trabalho.
Como é muito difícil reduzir a remuneração fixa, uma vez es-
tabelecida, deverá ser um parâmetro enquanto a pessoa estiver na
organização. Em nossas pesquisas, percebemos uma alta correla-

1 Ceriello e Freeman (1991) definem salário como a parcela fixa de remuneração,


paga regularmente.
2 Uma definição de benefícios é dada por Cascio (1992:374), que os aponta
como os “extras que os empregadores proveem para tornar a vida fora do tra-
balho mais gerenciável e segura”, se constituindo “numa primeira linha de de-
fesa contra as contingências da vida: doença; incapacidade, envelhecimento e
morte”.
46 Remuneração e recompensas

ção entre a remuneração fixa e as demais remunerações existentes, ou seja, no


Brasil os demais tipos de remuneração são, na sua maior parte, múltiplos ou
submúltiplos da remuneração fixa. Portanto, na medida em que a remuneração
fixa é aumentada, tende a haver aumento correspondente nas demais formas
de remuneração, assim, se a organização administrar bem a remuneração fixa,
terá um bom ponto de partida para gerir adequadamente sua massa salarial.
Vamos olhar um pouco mais atentamente a massa salarial das organizações.
Chamamos de massa salarial todo o conjunto de despesas que a empresa tem
para remunerar as pessoas. São componentes da massa salarial: remuneração
fixa, remuneração variável, remuneração indireta e encargos sociais. Encargos
sociais são obrigações fiscais e trabalhistas que a empresa tem quando emprega
uma pessoa. A massa salarial é um item importante das despesas da empresa:
pesquisas efetuadas por Lawler III (1990:4) apontam que 40% do total de des-
pesas das empresas norte-americanas no setor de manufatura são relativas à
massa salarial e esse percentual é bem maior no setor de serviços. Em nossas
pesquisas, verificamos que, no setor de serviços, a massa salarial pode chegar a
90% do total de despesas operacionais da empresa. Vamos discutir formas para
gestão da massa salarial no Capítulo 5, porém, no momento, é importante que
o leitor atente que a grande correlação existente entre a remuneração fixa e a
massa salarial constitui um dos principais motivos para as organizações dedi-
carem grande atenção a esse tipo de remuneração.
O principal dilema que se apresenta na literatura em relação à remuneração
fixa diz respeito ao núcleo principal de referência: se o cargo, ou se a pessoa.
Como apontado no capítulo anterior, os métodos funcionais de remuneração
(centrados em cargos) estão fortemente associados à lógica de padronização e
estruturação do trabalho presente nas organizações a partir da Revolução Indus-
trial, ao passo que a abordagem centrada em pessoas vem conquistando espaço a
partir da década de 1970, sendo reconhecida como mais flexível e, portanto, mais
adequada em ambientes dinâmicos. Não se pode, no entanto, pressupor a migra-
ção das empresas da utilização de métodos funcionais para métodos centrados
em pessoas como uma tendência inequívoca, uma vez que uma série de aspectos
contingenciais deve ser considerada quando da opção por adotar um ou outro
método. Ademais, devemos cuidar para não adotarmos uma visão reducionista,
que considera esses métodos como excludentes. É possível adotar sistemáticas
híbridas, que se apropriem dos aspectos positivos de cada um desses métodos,
puxando para um lado ou para outro em função das características da organiza-
ção, das circunstâncias e dos objetivos e mensagens que se pretende transmitir
via remuneração.
A seguir, efetuamos um resgate dos principais aspectos associados aos mé-
todos funcionais e daqueles centrados na análise da pessoa, ressaltando ele-
mentos relacionados ao seu funcionamento e aos princípios que os sustentam.
Essa análise focará inicialmente o salário para, na sequência, explorarmos as
práticas de benefícios.
Remuneração Fixa 47

Formas Tradicionais para Estabelecer a Remuneração Fixa: o Método


Funcional
Como vimos no capítulo anterior, o método funcional teve origem com o surgi-
mento das grandes organizações centradas no comando e controle, sustentado
pela crença na “natureza preguiçosa” dos trabalhadores e na visão de que o
trabalho se constitui em algo “penoso”, representando um “custo ao trabalha-
dor”. A existência desses pressupostos levaram as empresas a estruturarem
suas atividades de forma altamente padronizada, tornando o trabalho rotinei-
ro e dedicando ampla atenção ao controle dos profissionais no exercício das
atividades a eles designadas. Neste contexto, esperava-se dos trabalhadores
a simples reprodução de um conjunto de atividades definidas em seu cargo e,
quanto melhor a fizessem, mais estariam contribuindo para o sucesso orga-
nizacional. Trata-se de uma equação lógica: conhecendo-se os produtos (ou
serviços) a serem oferecidos ao mercado e o conjunto de atividades necessárias
para fazê-los, basta distribuí-las ao longo da força de trabalho para que sua
execução conduza, naturalmente, à obtenção dos resultados desejados. Uma
vez que as atividades a serem executadas eram definidas, em sua maior parte,
para se tornarem rotineiras e metodicamente estruturadas, parte do ganho na
produção era resultante da especialização do profissional, ou seja, o quanto ele
demonstrava-se hábil, veloz e efetivo na realização das atividades a ele aloca-
das. Essa habilidade tende a se desenvolver com a prática, reforçando o concei-
to de divisão e estruturação do trabalho.
Como o trabalho do profissional era determinado pelo conjunto de ativi-
dades a ele atribuído, e este conjunto pode ser comum a vários empregados
(alocados no mesmo cargo), parecia sensato remunerar da mesma forma todos
que possuam atividades semelhantes. Emergia, então, a aplicação dos cargos
como elemento principal na determinação das recompensas dos profissionais.
Portanto, na sistemática funcional de compensação, mensura-se o valor dos
cargos para a organização e, quanto maior esse valor, maior deve ser a recom-
pensa atribuída aos profissionais que os exercem. O Quadro 3.1 apresenta al-
guns conceitos importantes para entendimento do método funcional.
Para a atribuição de valor aos cargos e, consequentemente de cada pro-
fissional, pode-se utilizar de uma série de técnicas, com diferentes graus de
sofisticação. Estas apresentam-se classificadas na literatura nas categorias
“qualitativa” e “quantitativa”, segundo a abordagem que prevalece na identifi-
cação dos valores atribuídos a cada cargo.
As técnicas qualitativas são típicas das fases iniciais da administração da
remuneração e daquelas organizações menores e menos estruturadas, onde o
custo inviabiliza ou dificulta a introdução de alguma técnica mais sofisticada.
Como expoentes típicos, temos a técnica de escalonamento, que consiste na
ordenação dos cargos em função de sua complexidade e importância, a partir
48 Remuneração e recompensas

QUADRO 3.1 &RQFHLWRVLPSRUWDQWHVSDUDHQWHQGLPHQWRGRPpWRGRIXQFLRQDO


Conceito Definição
Tarefa Conjunto de movimentos ordenados que visam à realização de
uma ação
Função ou posto de Conjunto de tarefas e responsabilidades atribuídas a um
trabalho empregado
Cargo Conjunto de funções semelhantes quanto a sua natureza e
requisitos, atribuídas a um ou mais empregados
Grupo ocupacional Agrupamento de cargos de natureza homogênea, como
ou família de cargos cargos executivos ou gerenciais, cargos operacionais, cargos
técnicos etc

da comparação sucessiva entre eles, e da posterior atribuição dos salários res-


peitando este ordenamento, e a técnica das categorias predeterminadas, onde
a ordenação dos cargos e a determinação dos salários é antecedida da alocação
do cargo em uma descrição resumida de padrões de complexidade de trabalho.
As técnicas quantitativas, mais sofisticadas, atribuem pontos aos cargos na
medida em que vão sendo avaliados num conjunto de fatores previamente de-
finidos e caracterizados de acordo com níveis crescentes de complexidade. Es-
ses fatores variam conforme a natureza do cargo e sua avaliação, em geral, é
realizada por um comitê, sob mediação de profissionais da área de gestão de
pessoas. O estabelecimento dos salários é função da pontuação obtida pelo cargo
e calculada com base na aplicação de técnicas estatísticas.
Pelo fato de a avaliação por pontos constituir a forma mais utilizada pelas
empresas para definir sua estrutura de remuneração fixa e por ser considerada
por apresentar maior confiabilidade, vamos explorar um pouco mais os passos
para sua configuração. Nesse processo, deve-se considerar:
‡ caracterização e análise dos cargos existentes na empresa;
‡ definição da forma de diferenciar os cargos na empresa;
‡ estabelecimento do valor a ser pago para os diferentes cargos, observando
sua importância relativa dentro da empresa e em relação ao mercado.
A caracterização e a análise dos cargos devem ser precedidas da definição
de objetivos em relação ao trabalho a ser realizado, histórico da empresa (de
onde ela vem e para onde vai, com o objetivo de analisar de forma crítica a
configuração presente e futura dos cargos da organização), características ope-
racionais e culturais da empresa e como os cargos são configurados em termos
de grupos ou famílias.
Remuneração Fixa 49

Para o processo de coleta de informações sobre os cargos, podem ser uti-


lizadas várias técnicas, tais como entrevistas, observações no local de traba-
lho, questionários, reuniões com diferentes grupos de empregados e análise
de documentos. Com base nessas técnicas, é importante levantar e analisar as
seguintes informações:
‡ tarefas e responsabilidades que compõem o cargo – o que é feito ou o que
deve ser feito;
‡ forma como as tarefas são executadas – como é feito ou como deve ser
feito;
‡ objetivos das tarefas e da posição ocupada pelo cargo – para que é feito
ou para que deve ser feito;
‡ frequência de realização das tarefas – quando é feito ou quando deve ser
feito.
De forma sintética, a avaliação dos cargos por pontos pode ser descrita nos
seguintes passos:
‡ Definição, para uma determinada família de cargos, dos fatores a serem
utilizados para avaliação. Esses fatores tendem a ser agrupados em duas
categorias: exigências sobre o ocupante do cargo, tais como formação, ex-
periência, características pessoais etc., e exigências impostas pelo cargo,
tais como responsabilidades, supervisão, contatos internos e externos etc.
‡ Estabelecimento de graus crescentes de complexidade para cada fator.
Esses graus devem ser relevantes para a família de cargos a ser analisada,
por exemplo, em uma família de cargos administrativos, seria interessan-
te graduar a formação em função do grau de escolaridade; já para uma
família de cargos gerenciais, em que a empresa exige como escolaridade
mínima o terceiro grau, a mesma forma de graduação utilizada para os
cargos administrativos poderia ser considerada inadequada.
‡ Estudo da escala de diferenciação dos fatores entre si e dos diversos graus
dentro dos fatores. Normalmente nesta fase é feito um teste de consistên-
cia dos fatores utilizados para diferenciação dos cargos. Para esse teste,
é feita a simulação da avaliação de vários cargos por meio dos fatores e
se estabelece uma correlação entre a pontuação recebida pelos cargos e
o salário atribuído a eles pela empresa ou pelo mercado. Caso os fatores
tenham sido bem escolhidos é provável que se encontre uma boa cor-
relação. Uma forma de melhorar a correlação é dar maior importância
relativa para os fatores que apresentam melhor correlação. Normalmente,
os fatores ligados a exigências sobre os ocupantes do cargo são os que
apresentam melhor correlação: em média, esses fatores recebem 70% da
ponderação em relação ao conjunto de fatores.
‡ Definição da escala de avaliação dos cargos. Ao obter uma boa correlação
entre fatores e a remuneração fixa, temos uma régua final para medirmos
50 Remuneração e recompensas

os cargos. Ao avaliarmos todos os cargos de uma mesma família dentro da


mesma régua obtemos uma medida para se trabalhar a equidade interna
entre os cargos. Ao correlacionarmos os pontos com os padrões remune-
ratórios do mercado, possibilitamos, também, a equidade externa.
‡ Identificação dos cargos equivalentes e das faixas salariais. Definida a
escala de pontos e efetuada avaliação dos cargos, é fácil constatar que
aqueles pertencentes à mesma família ou grupo de cargos com pontuação
próxima podem ser considerados equivalentes e devem receber salários
próximos. Ao definirmos os intervalos de pontos que caracterizam car-
gos equivalentes e as faixas salariais correspondentes, temos construída
a estrutura de cargos e salários para uma determinada família de cargos.
Como discutido, o método funcional cresceu de forma intensa com o aumen-
to de complexidade das organizações e com a necessidade de se estabelecerem
parâmetros que auxiliassem no gerenciamento dessa complexidade. Dentre os
fatores que o impulsionaram, destacam-se:
‡ Alinhamento com as necessidades das organizações e com a “filosofia” de
gestão que preponderou por décadas, centrada na estruturação de tarefas
e no comando e controle.
‡ Percepção de objetividade no método, em função de se utilizar de técni-
cas estatísticas sofisticadas para pontuar a importância relativa dos car-
gos para a organização. A “cientificidade” do método serve de argumento
para se justificarem as diferenciações salariais e, ao ter como foco princi-
pal cargos – e não pessoas –, transmite sensação de imparcialidade.
‡ Tratar-se de um método “bem avaliado” e, portanto, estimulado pelos
órgãos que regulam as práticas trabalhistas. Isso porque, ao se estabe-
lecerem regras para as diferenciações de recompensa que independam
de uma análise dos indivíduos, torna-se mais difícil a determinação das
recompensas por critérios discriminatórios (seja em função de sexo, etnia,
ou outro qualquer). Essa preocupação está bastante presente na literatu-
ra, sobretudo a norte-americana.
Embora, ainda hoje o método funcional seja a grande referência para a
determinação dos salários praticados pelas organizações, na medida em que
o trabalho vai se tornando mais fluido, menos previsível, este método vai
perdendo a capacidade de explicar a real contribuição dos profissionais e,
consequentemente, as técnicas nele ancoradas passam a ser questionadas.
Emerson (1991) ressalta a dissonância entre o que se paga (e se valoriza)
a partir da aplicação do método funcional e o que, atualmente, se espera das
pessoas em um mundo organizacional mais dinâmico e competitivo. Dentre as
restrições apontadas por Emerson, destacam-se a inflexibilidade do método,
baixo ou nenhum alinhamento com os objetivos estratégicos das organizações,
a complexidade dos critérios, a dificuldade de compreensão e aplicação pelos
gestores e o alto custo de atualização. Essas limitações, percebidas, sobretudo,
Remuneração Fixa 51

por aquelas organizações inseridas num cenário de maior pressão, levam à busca
por métodos mais flexíveis, que extrapolem as dificuldades encontradas.
Uma alternativa apresentada na literatura tem sido sugerir variações no
uso do próprio método funcional, para aproximá-lo das necessidades das
organizações, destacando-se a utilização de caracterizações de cargos mais
abrangentes e genéricas, com foco nos processos internos da companhia (Wood
Jr. e Picarelli Filho, 1996) e a adoção de bandas salariais largas (broad bandings),
que permitam estabelecer diferenças salariais maiores entre os ocupantes de
uma mesma posição. No entanto, como essas variações nem sempre têm se
demonstrado suficientes, abre-se espaço para sugestões de mudança mais
acentuadas, que incluem migrar a referência principal para determinação da
remuneração do cargo para as pessoas.

Os Métodos de Determinação Salarial Centrados na Pessoa


Como extremo oposto ao método de remuneração funcional, que subjuga os
indivíduos ao cargo no qual estão alocados, vê-se a alternativa de remunerar
a partir da análise da pessoa e de seu conjunto de características (conheci-
mentos, habilidades, posturas e comportamentos). Nessa linha, a análise da
pessoa a partir do mapeamento de suas habilidades foi a que conquistou maior
espaço consistindo, segundo Milkovich e Newman (1987:84) em pagar pelo
que os profissionais “podem fazer” e não pelo que “estão fazendo”. Procura-se,
dessa forma, valorizar o profissional com base em suas capacidades, estimular
a aquisição destas e reconhecer a importância da atuação dos indivíduos na
configuração de seu trabalho e na obtenção de resultados. Essas abordagens
partem do pressuposto de que as pessoas, ao serem capacitadas em habilidades
necessárias pela empresa, terão diferenciais na agregação de valor. Um dos
grandes defensores dessa abordagem foi Lawler III (1990:153), alegando o
esgotamento do uso do cargo como referencial para diferenciação e a vantagens
do uso das habilidades das pessoas como elemento de diferenciação flexível e
que, ao mesmo tempo, estimulava o desenvolvimento das pessoas, a participa-
ção nos processos decisórios e a autogestão da carreira.
No entanto, ao longo do tempo foi possível perceber que o sucesso da
remuneração por habilidades tende, com raras exceções, a ficar circunscrito a
grupos específicos de pessoas nas empresas (Lawler III, 1996; Hipólito, 2001),
que executam trabalhos onde há uma relação muito forte entre o domínio das
habilidades e o valor que agregam à organização (como é o caso de algumas
posições de natureza operacional) ou em posições onde a contribuição/realização é
de difícil mensuração no curto prazo (como em posições de extrema especialidade
em centros avançados de pesquisa e desenvolvimento). Em particular para algumas
posições operacionais, nota-se que as habilidades fazem diferença porque estão
atreladas diretamente ao trabalho da pessoa, e é onde os ganhos de eficiência estão
relacionados a uma maior destreza na execução das atividades.
52 Remuneração e recompensas

A possibilidade de analisar diretamente a pessoa como forma de equacionar


algumas das limitações que o método funcional vinha apresentando levou
alguns autores a sugerirem a adoção do conceito de competência (que já vinha
sendo trabalhado na área de treinamento e desenvolvimento) para remunerar
profissionais em posições técnicas, de análise e gerenciais (Caudron, 1993;
Ledford Jr., 1995). Esses autores, ao definirem competências como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, o conjunto de
capacidades humanas) que justificam uma alta performance pressupoem que
as competências estão lastreadas na inteligência e personalidade da pessoa
e admitem a proximidade entre os conceitos de habilidades e competências,
diferenciando-os apenas por focarem em públicos diferentes (enquanto
habilidades se destinam ao público operacional, competências focaria nos
analistas e gestores). Essa visão de competências, no entanto, traz consigo uma
série de dificuldades, muitas das quais já presentes na ideia de se remunerar por
habilidades. Dentre elas Hipólito (2001:61-62; 86-87), ao resgatar a produção
de inúmeros autores, destaca:
‡ dificuldade em se estabelecer o valor de cada habilidade/competência tan-
to para garantir a equidade interna quanto o equilíbrio com o mercado;
‡ tendência a aumentar os valores destinados à folha de pagamento e pres-
sionar a massa salarial;
‡ aumento no investimento em treinamento e no monitoramento do desen-
volvimento e certificação de habilidades/competências;
‡ estímulo à rotação (job rotation) como forma de aumentar o ganho indivi-
dual, não promovendo, necessariamente, aumento na eficiência organiza-
cional;
‡ dificuldade de atualização da sistemática e complexidade administrativa,
sobretudo em situações nas quais o ritmo de mudanças na organização do
trabalho e na tecnologia é acelerado;
‡ dificuldade de transição de um sistema de gestão de pessoas e remunera-
ção centrado em cargos para um centrado em habilidades e competências;
‡ risco de reproduzir a realidade vigente e desenhar uma sistemática focada
no passado e no presente, e não no futuro;
‡ induzir as pessoas a um foco em comportamentos, em vez de em reali-
zações, e a organização a tentar homogeneizar as características de seus
profissionais, em contextos nos quais a diversidade se constitui em ele-
mento determinante da competitividade;
‡ dificuldade de gerenciar a expectativa dos profissionais que procurarão
aumentar continuamente seu conjunto de habilidades/competências como
uma forma de evolução salarial ao se confrontarem com contextos de
oportunidades escassas;
‡ risco trabalhista.
Remuneração Fixa 53

Além das dificuldades acima apontadas, perde-se, nos públicos não opera-
cionais, uma relação mais próxima entre capacidade técnica e contribuição,
sendo possível, por exemplo, encontrar profissionais extremamente qualifica-
dos que não conseguem traduzir esta qualificação em contribuição. Além disso,
é possível verificar pessoas com características, comportamentos e conheci-
mentos bastante distintos, obtendo resultados semelhantes, dificultando a iden-
tificação dos elementos que, efetivamente, sustentam os diferentes patamares de
contribuição. Ao contrário, ao se estabelecerem essas características, corre-se
o risco de ser prescritivo, de padronizar o perfil das pessoas em contextos em
que a diversidade é aspecto-chave para a competitividade.
A quase total ausência de experiências bem-sucedidas de aplicação da lógica
da remuneração por habilidades para posições não operacionais decorre, por-
tanto, da dificuldade em se garantir que, ao recompensá-las, se esteja reconhe-
cendo a contribuição, o valor agregado da pessoa, condição necessária para
que seja estabelecida uma situação de equilíbrio entre o que a organização re-
compensa e o que obtém em troca. Pela fragilidade com que se apresenta empi-
ricamente, o conceito de competências, inicialmente visto como semelhante ao
de habilidades, passou a ser criticado e repensado. Uma evidência dessa fragili-
dade se manifesta na proposição de inúmeros autores de que o reconhecimento
dessas habilidades deva estar condicionado à análise do cargo (Caudron, 1993;
Maclean, 1990; Oliver, 1996; Gross, 1997), ou seja, tentam se ancorar no con-
ceito que pretendiam substituir.
A partir de meados dos anos 1990, porém, as empresas começaram a en-
contrar alternativas para diferenciar as pessoas em sua agregação de valor
ao vincularem o reconhecimento das competências não aos cargos, mas aos
fatores normalmente utilizados em seu processo de pontuação. Nota-se,
portanto, que as alternativas que têm obtido os melhores resultados são aque-
las que correlacionam a agregação de valor com o nível de complexidade das
atribuições e responsabilidades. Dessa forma, mantém-se o propósito de re-
conhecer que a pessoa, em função de sua capacidade e ação, pode exercer in-
fluência na configuração do trabalho que realiza (ultrapassando os problemas
identificados no método funcional, decorrentes da submissão das pessoas aos
limites definidos pela descrição dos cargos), mas, ao mesmo tempo, considera
que é a contribuição oferecida por meio do trabalho (e não as capacidades)
que, em última instância, deve determinar suas recompensas. Nesta linha ob-
servam-se experiências de gestão e remuneração por competência em que
estas são vistas não apenas como um conjunto de capacidades individuais
(como na origem), mas como a contribuição decorrente da mobilização
dessas capacidades num contexto concreto de trabalho.
54 Remuneração e recompensas

A Abordagem de Competências
A proposição de se determinar o padrão salarial de acordo com níveis de comple-
xidade do trabalho resgata a noção de que a agregação de valor a ser remune-
rada deve ser medida sob o ponto de vista da contribuição para a organização
e não a partir da análise de características das pessoas. Essa compreensão é
importante, pois a referência de que a remuneração por competências tem por
foco a pessoa e não o cargo tem induzido a uma percepção enganosa de que
se deve recompensar o indivíduo pelo que ele é, quando, na verdade, ele deve
ser recompensado pelo que contribui. É justamente essa relação que permite se
utilizar do modelo como mecanismo de orientação e alinhamento das pessoas
com os propósitos organizacionais.
Permite, ainda, perceber que, nessa abordagem de competências (que é a
que entendemos ser a mais consistente para subsidiar decisões em remuneração
fixa), não há ruptura em relação aos preceitos normalmente vigentes no
modelo funcional (que também avalia cargos por padrões de complexidade),
possibilitando, inclusive, a adoção concomitante desses dois referenciais. Na
maior parte das organizações em que facilitamos a criação de parâmetros de
competências, tendo como um de seus propósitos subsidiar decisões de evolução
salarial (mérito), a estrutura salarial modelada com base no método tradicional
(pontos) foi mantida e utilizamos competências como referencial para suportar
decisões de posicionamento e mobilidade das pessoas nessa estrutura. Isso só é
possível, de forma consistente, pelo fato de os dois referenciais apoiarem-se nas
mesmas bases, ou seja, apoiarem-se na valorização das pessoas em função do
nível de complexidade com a qual atuam.
Mas se os dois métodos (cargos e competências) podem se basear na mesma
lógica, quais as vantagens de se adotar o referencial de competências para
remuneração? Muitas pessoas não conseguem enxergar grande diferença entre
os novos padrões de valorização e os tradicionais. Aparentemente as diferenças
são sutis, mas, na essência, temos transformações profundas. Vejamos essas
transformações mais de perto:
‡ Entrega como base da valorização das pessoas – a forma da pessoa ser
visualizada pela organização mudou, assim como mudou a forma de sua
valorização. Anteriormente, a pessoa era avaliada pelo que fazia, hoje é
pelo que entrega ou contribui para a organização. A pessoa consegue
entregar o que é dela esperado se, inicialmente, percebe qual é a demanda
do contexto sobre ela, portanto, sua capacidade de ler o contexto é funda-
mental para viabilizar a sua entrega. Por analogia, se a pessoa não com-
preende a pergunta a ser respondida, não consegue oferecer uma resposta
adequada. A segunda parte do processo é a pessoa conseguir mobilizar
seu repertório para atender a demanda do contexto. Temos percebido,
através de nossas pesquisas e dos trabalhos de outros pesquisadores (Le
Boterf, 1994, 2000, 2001 e 2003; Zarifian, 1996, 2001 e 2003), que a pes-
Remuneração Fixa 55

soa, ao perceber as demandas do contexto, consegue perceber as lacunas


que possui para atendê-las, tanto em termos de conhecimento e habilida-
des quanto em termos de atitudes, procurando em seguida desenvolver-se
para suprir suas lacunas. A valorização da pessoa a partir de sua entrega
estimula seu desenvolvimento a partir dela própria. A empresa pode au-
xiliar a pessoa definindo com maior precisão quais são as entregas espe-
radas, ou seja, comunicando suas expectativas em relação à contribuição
dos profissionais para a organização e para a execução de sua estratégia.
Desse modo, ajudará a fazer com que as pessoas percebam as demandas
do contexto sobre elas, ao mesmo tempo em que propiciará com que se
mobilizem em torno dos propósitos e intento da organização.
‡ A complexidade como medida do desenvolvimento e da diferenciação
entre pessoas – a pessoa, ao ser medida pelo cargo, era vista em função
de uma descrição de tarefas e posicionamento na empresa, quando na
verdade a pessoa está sempre se desenvolvendo e ocupando diferentes
espaços na organização. Ao medirmos (diretamente, sem intermediação
do cargo) as pessoas pelo nível de complexidade de suas atribuições e res-
ponsabilidades, acompanhamos os constantes movimentos que elas efe-
tuam em seu processo de desenvolvimento e podemos valorizá-las mais
adequadamente. Ao considerarmos que a pessoa agrega mais valor para
o contexto na medida em que assume atribuições e responsabilidades de
maior complexidade, é fundamental que o sistema de recompensa a va-
lorize pela complexidade de seu trabalho. Essa forma de valorização irá
estimular as pessoas a um contínuo processo de desenvolvimento e, em
contrapartida, a uma maior contribuição para o desenvolvimento da or-
ganização. Em modelos híbridos, em que a estrutura salarial é definida
em função do método funcional, mas o posicionamento dos profissionais
nessa estrutura é acompanhado pelo seu desempenho no exercício das
competências e atribuições e responsabilidades, é possível obter-se maior
agilidade no reconhecimento das pessoas ao perceber aquelas que já ex-
trapolam o espaço definido para o cargo que ocupam (e consequentemen-
te, promovê-las) ou, eventualmente, identificar a necessidade de reavaliar
a pontuação atribuída a determinados cargos.
‡ Simplicidade e percepção de equidade – ao se descreverem as diferenças de
complexidade das atribuições e responsabilidades, é oferecido para as pessoas
e para e empresa um parâmetro transparente e de fácil compreensão. Histo-
ricamente, a gestão de recompensas foi muito hermética, modernamente há
uma exigência por parte das pessoas de que haja transparência; entretanto, a
transparência só é possível se houver coerência nos critérios de diferenciação.
A diferenciação por meio da complexidade é percebida como justa na medi-
da em que consegue valorizar uma pessoa que lida com maior complexida-
de porque ela contribui mais para o desenvolvimento organizacional. Desse
modo, é possível a cada um acompanhar o seu desenvolvimento, possibilida-
des de carreira e acesso a melhores níveis de remuneração.
56 Remuneração e recompensas

‡ Descentralização do processo decisório – uma forma mais simples e


transparente de estruturar a lógica de valorização das pessoas pela or-
ganização permite que as decisões possam ser tomadas pelos diferentes
gestores. A decisão descentralizada possibilita maior adequação às dife-
rentes realidades e de forma mais ágil. De outro lado, é necessário manter
a integridade dos critérios por toda a organização e a gestão da massa
salarial, para tanto devem existir um conjunto de critérios e uma estrutura
remuneratória que permita, ao mesmo tempo, manter a integridade e o
ajuste às diferentes realidades.
‡ Desvinculação entre a valorização e a estrutura organizacional – den-
tre as diferenças entre métodos – funcional e competências – talvez uma
das mais significativas seja, neste último, a possível desvinculação entre o
sistema de diferenciação e valorização e a estrutura organizacional. Esse
fato tem sido um dos maiores estimuladores à adoção, pelas empresas, dos
níveis de complexidade para diferenciar as pessoas em termos remunera-
tórios. Deste modo, a empresa tem liberdade para alterar a sua estrutura
organizacional sem alterar, necessariamente, o valor do espaço ocupacional
da pessoa. De outro lado, a empresa não incorre nos riscos de um siste-
ma totalmente centrado na pessoa, uma vez que o valor do espaço ocupa-
cional é determinado por necessidades organizacionais e pela condição e
pelo esforço de a pessoa responder a essas necessidades. Ao desvincular os
critérios da descrição de atividades (que se modificam rapidamente) e da
estrutura organizacional (cuja natureza é instável), é possível o estabeleci-
mento de parâmetros mais claros, estáveis e, quando necessário, passíveis
de serem rápida e facilmente ajustados em contextos de mudança. Essas
características permitem a utilização do referencial como base para supor-
tar a relação da pessoa com a empresa em temas que exigem visão de longo
prazo como, por exemplo, em reflexões sobre carreira, ao mesmo tempo em
que propicia simplicidade e baixo custo para a manutenção desses critérios.
‡ Possibilidade de sinergia e maior integração entre os critérios utilizados
para decisões de remuneração e aqueles utilizados nos demais subsis-
temas de gestão de pessoas, uma vez que a caracterização das competên-
cias em níveis de complexidade tem se mostrado referencial poderoso para
balizar decisões de carreira, desenvolvimento, alocação dos profissionais,
planejamento sucessório, seleção, entre outros. Com isso é possível superar
uma das principais deficiências que temos percebido na gestão de pessoas
das organizações: a existência de referenciais desenvolvidos para cada sub-
sistema de recursos humanos que, embora numa análise isolada possam se
demonstrar consistentes, têm sua efetividade prejudicada ao não se integra-
rem com outras iniciativas que possam ocorrer na empresa.
Nos próximos parágrafos, procuraremos, de forma sintética, ilustrar o fun-
cionamento da remuneração por competências, explorando seus componentes
principais. Embora competência seja o elemento mais evidente, a lógica que dá
sustentação e robustez à sua utilização como parâmetro para sustentar decisões
Remuneração Fixa 57

num aspecto tão crítico quanto remuneração é a estruturação de padrões ou


níveis de complexidade. Como vimos anteriormente, a caracterização desses
padrões constitui dimensão importante para acompanhar desenvolvimento e,
portanto, agregação de valor.

Padrões de Complexidade versus Padrões de Agregação de Valor versus


Competências
Como mencionado na análise do modelo funcional, ao utilizarmos o cargo
como referência principal na determinação da remuneração fixa, estamos nos
apoiando em uma base movediça, já que o cargo não continua igual no tempo,
ou seja, as tarefas e responsabilidades das pessoas estão em constante alte-
ração. É necessário um padrão mais estável. Notamos que a complexidade
do trabalho pode ser adotada como padrão mais estável, uma vez que, mesmo
que essas atividades mudem no tempo, a complexidade esperada da atuação do
profissional em determinado nível de carreira pode se manter estável.
Os níveis de complexidade podem ser medidos, segundo Jaques (Jaques,
1989;1; Jaques e Cason, 1994;15), a partir do intervalo de tempo entre a toma-
da de decisão e a possibilidade de avaliação dos resultados decorrentes dela.
Quanto maior o tempo, mais elevado é o nível de abstração exigido para que a deci-
são tomada esteja correta e seja efetiva. Segundo Jacques, podem ser identificados
sete estratos de complexidade nas organizações, os quais chamou de work levels e
relacionou à dimensão temporal, conforme as categorias apresentadas abaixo:
‡ 0 a 3 meses – trabalhadores do chão de fábrica e trabalhadores qualifica-
dos, incluindo os supervisores;
‡ 3 a 12 meses – primeiro nível gerencial, assim como gerentes que respon-
dem por operações ou processos simples;
‡ 1 a 2 anos – gerentes de nível médio e táticos que respondem por um con-
junto de processos;
‡ 2 a 5 anos – gerentes seniores que respondem por decisões estratégicas,
geralmente posicionados como diretores;
‡ 5 a 10 anos – nível típico de presidentes de empresas nacionais;
‡ 10 a 20 anos – profissionais responsáveis por um grupo de empresas ou
mesmo organizações de atuação transnacional;
‡ Mais de 20 anos – esta é uma característica de CEO (chief executive officer)
de empresas de grande porte, atuando em vários países e com operações
diversificadas3.

3 Vale a pena destacar que, segundo os trabalhos do autor, nem sempre as organizações de
grande porte de caráter transnacional vão demandar um CEO que atue nesse nível de
complexidade. Dessa forma, dependendo do tipo de negócio e características do ambiente no
qual está inserida a organização, pode ser necessário um executivo que atue no nível 6 ou no
nível 7, conforme mostrado no Quadro 3.2.
58 Remuneração e recompensas

Rowbottom e Billis (1987) desenvolveram, a partir dos trabalhos de Jacques,


um conjunto maior de referenciais para medir os níveis de complexidade, por
acreditarem que a utilização do intervalo de tempo como única medida é de di-
fícil observação e aceitação e por não levar em consideração características de
desenhos organizacionais específicos ou da natureza dos problemas a serem ge-
renciados. Os autores procuraram associar a cada estrato definido por Jacques a
complexidade das responsabilidades da posição.
De outro lado, Stamp e Stamp (1993) procuraram definir os diferentes ní-
veis de complexidade a partir de processo de tomada de decisão, relacionando
os níveis à maturidade do profissional. O Quadro 3.2, demonstra o alinhamen-
to das abordagens de ambos.
Temos observado que, nas experiências mais recentes de estruturação de
sistemas de gestão de pessoas, o conceito de complexidade tem sido associado
ao conceito de competência. A competência nessas experiências está atrelada
ao conjunto de expectativas em relação ao produto do trabalho do profissional.
A expectativa em relação à entrega dos profissionais apresenta-se distinta para
os diferentes estratos de complexidade.
Ao associar os conceitos de complexidade às competências, é possível carac-
terizar, para cada competência, como observá-la ou o que dela se espera em cada
nível de complexidade. Esses níveis não precisam estar diretamente associados
aos estratos sugeridos por Elliott Jacques, mas é fundamental que possuam uma
relação consistente com as características da empresa e elementos relevantes do
mercado no qual ela está inserida. Essa relação permite um maior atendimento
às especificidades de cada uma das empresas assim como garante maior flexibi-
lidade, gerando estratos alinhados às características e cultura de cada uma das
organizações. Na Figura 3.1, apresentamos um conjunto de características que
podem ser utilizadas para diferenciar a complexidade.
Como é possível ver, a escala de complexidade pode ser desenhada a partir
de vários parâmetros. Os parâmetros relacionados na Figura 3.1 são os mais
utilizados, mas não esgotam todas as possibilidades. É importante que as variá-
veis escolhidas possam ser facilmente mensuráveis ou observáveis.

Estruturação dos Critérios de Remuneração por Complexidade e Competências


Para determinação de uma estrutura salarial com base em complexidade e com-
petências, podemos adotar os seguintes passos:
‡ Estabelecer os principais eixos de carreira da empresa (Dutra, 2004:76).
‡ Definir as competências em cada eixo de carreira (Dutra, 2004:80).
‡ Estabelecer os degraus de complexidade para cada eixo de carreira para
que sejam claramente definidos. Esses graus de complexidade correspon-
dem a níveis de agregação de valor da pessoa para a empresa e, portanto,
podem suportar diferentes patamares salariais.
Remuneração Fixa 59

QUADRO 3.2 &RPSDUDWLYRHQWUHRVQtYHLVGHDWXDomRFRPSOH[LGDGHSURSRVWRVSRUYiULRV


DXWRUHV
Nível de Trabalho requerido Processo de tomada de decisão
complexidade (Rowbottom e Billis, 1987) (Stamp e Stamp, 1993)
Assegurar viabilidade para as Prever
futuras gerações da organização. Interpreta e molda configurações de
7 Prever campos futuros de economias, políticas, nações, regiões,
necessidade de uma sociedade. religiões e ideologias para criar
futuros desejados.
Ajustar as características de uma Revelar
organização para contextos Estende a sua curiosidade e
multiculturais. análise além das áreas conhecidas
6 Formar opiniões e conceitos de influência real ou potencial,
sobre os contextos econômico, explorando recursos inesperados
político, social, tecnológico e de oportunidade ou instabilidade.
religiosos.
Cobrir um campo geral de Tecer
necessidades em uma sociedade. Compreende relações entre
Definir qual é a razão de diferentes sistemas.
5
existência de uma organização Identifica relações e vínculos
complexa. potenciais entre questões e eventos
desconectados.
Fornecer um espectro completo Modelar
de produtos e serviços para a Utiliza ideias e conceitos, testando
totalidade de um território ou possíveis combinações e produzindo
organização. inovações.
4
Introduzir, desenvolver e manter Constroi modelos a partir do que
uma unidade de negócios, vê em diversas realidades.
integrando-a ao ambiente no
qual está inserida.
Fornecer respostas sistemáticas Conectar
de acordo com a necessidade de Examina cuidadosamente várias
situações com início, meio e fim atividades na busca de ideias,
3
definidos. tendências ou princípios que criem
Garantir o funcionamento pleno um todo coerente.
de um sistema.
Realizar tarefas concretas, cujos Acumular
objetivos e implicações devem Reúne informações, passo a passo,
ser julgados de acordo com as para revelar aspectos óbvios
2
especificidades da situação. e implícitos de cada situação,
Identificar as necessidades de identificando resultados das
clientes específicos. possíveis respostas.
Realizar tarefas separadas e Perceber
concretas, cujos objetivos e Fornece respostas direta para
1
produtos podem ser totalmente tarefas imediatas.
especificados.
60 Remuneração e recompensas

Níveis

íveis de Variáveis diferenciadoras
complexidade
Es
stratég
Estratégia Organização Baixo nível Alto nível Decide/ Abrangência
VI
de de responde internacional
padronização autonomia
V estrutura
e rotina Participa da
Unidades de decisão
IV negócio Nacional
Tática Analisa e
recomenda
III
Área Alto nível Regional
II de Sistematiza/
padronização Baixo nível organiza
estruturação de Local
I Op
peracio
Operacional Atividade e rotina autonomia Coleta interna

FIGURA 3.1 ([HPSORGHYDULiYHLVGLIHUHQFLDGRUDVGDFRPSOH[LGDGHGHDWULEXLo}HVHUHV-


SRQVDELOLGDGHV

‡ Caracterizar as competências para cada eixo e nível de complexidade.


‡ Construir as faixas salariais para cada degrau de complexidade. Dentro
de cada eixo de carreira, podemos estabelecer uma relação entre os salá-
rios da empresa ou do mercado e os graus de complexidade. Nesse mo-
mento, deve-se decidir por se trabalhar ou não com sobreposição entre
faixas salariais (ou seja, se os salários a serem praticados para as pessoas
posicionadas nos pontos mais elevados de uma faixa salarial inferior – as-
sociada a parâmetros de menor complexidade – podem ser equivalentes
àqueles designados para os pontos iniciais da faixa subsequente); sobre
a amplitude de cada faixa salarial (razão entre o maior e menor salário
definido para a faixa); se a faixa salarial ficará “aberta” para posiciona-
mento dos profissionais em qualquer ponto ou se serão construídos steps
(degraus) salariais em que as pessoas deverão ser posicionadas; dentre
outros aspectos. Eventualmente, considerando-se informações do merca-
do de trabalho e a diversidade de atuação técnica para posições enquadra-
das no mesmo eixo de carreira, é possível que haja necessidade de mais de
uma faixa salarial por nível de complexidade.
‡ Enquadrar as pessoas nos diferentes graus de complexidade. Os degraus
de complexidade devem ser equivalentes para cada uma das diferentes
competências, ou seja, o primeiro grau de complexidade da competência
“a” deve ser equivalente ao primeiro grau de complexidade da competên-
cia “b”. Por que isso é importante? Porque, no limite, uma pessoa pode-
ria ser enquadrada na faixa salarial utilizando-se apenas uma ou poucas
competências, já que, se estas foram descritas de maneira metódica, res-
peitando a lógica de complexidade, cada uma delas tende a retratar boa
parte da escala de complexidade do eixo de carreira. Ao realizarmos o
Remuneração Fixa 61

enquadramento da pessoa em todas as competências, estamos repetindo


várias vezes o enquadramento, aumentando a confiabilidade desse pro-
cesso. Em nossa experiência, verificamos que, com cinco competências,
temos forte eliminação de possíveis vieses de enquadramento. Geralmen-
te recomendamos que as empresas utilizem sete competências para total
confiabilidade. Alternativamente, inúmeras organizações optam por efe-
tuar o enquadramento considerando o próprio salário ou grau salarial dos
profissionais, identificando eventuais distorções na fase subsequente, ou
seja, quando da avaliação ou mapeamento dos profissionais no conjunto
de competências definido.
Para exemplificar esse processo, vamos explorar uma situação real. Esse
caso refere-se a um eixo de carreira gerencial, onde G 1 representa uma posi-
ção de gerência operacional, G 2 e G 3 podem ser posições de gerência tática e
tática-estratégica, respectivamente, e G 4 pode ser posição de gerência estraté-
gica. Na Figura 3.2, é apresentada toda a estrutura de carreira da empresa e as
faixas salariais correspondentes.
Na Figura 3.3, vamos mostrar o conjunto de competências utilizado para
distinguir o eixo gerencial. Para cada competência, foram estabelecidos quatro
graus de complexidade O grau de complexidade estabelecido para G 1 na com-
petência “influência e tomada de decisão” é equivalente ao grau estabelecido
para as demais quatro competências para G 1. Se um determinado gerente é

Relação entre eixos de carreira e faixas salariais

Faixa salarial Gerencial Administrativo Técnico Operacional

VIII G4

VII G3

VI G2 T4

V G1 A5 T3

IV A4 T2 04

III A3 T1 03

II A2 02

I A1 01

FIGURA 3.2 ([HPSORGHHL[RVGHFDUUHLUDHIDL[DVVDODULDLVFRUUHVSRQGHQWHVDRVQtYHLVGH


FRPSOH[LGDGH
62 Remuneração e recompensas

Exemplo
Exem
mplo compe
competências
etências gerenc
gerenciais
iais
Competências
etências
tê i Gestão e Geestão de
Gestão Orientação
taçção ao Influência
uência e
negócio
óciio e Gestão de
desenvolvimento recursos
reecurso
os estratégia
ratéégia tomada
madaa de
mudanças
el
Nível de pessoas prazo
os
e prazos organizacional
izacional decisão
ecisãão

G4
G

G3

G2

G1

FIGURA 3.3 ([HPSORGHDOLQKDPHQWRHQWUHJUDXVGHFRPSOH[LGDGHGDVFRPSHWrQFLDVGH


XPHL[RGHFDUUHLUD

classificado como G 1 na competência influência e tomada de decisão, prova-


velmente será classificado como G 1 nas demais.
Por que isso ocorre? Porque, como vimos, o grau de complexidade está li-
gado ao nível de abstração que a pessoa consegue para realizar o seu trabalho.
Sendo assim, é muito provável que um gerente operacional em início de car-
reira consiga entregar a complexidade inicial em todas as competências. Caso
o gerente avaliado esteja enquadrado em algumas competências no nível G 1
e em outras no G 2, é sinal de que se encontra em um processo de desenvolvi-
mento rumo ao segundo nível de complexidade da carreira.
Definidos os eixos de carreira, os degraus de complexidade para cada eixo, as
competências e sua descrição em cada eixo e nível e as faixas salariais e realizado
o enquadramento dos profissionais, o passo seguinte consiste em estabelecer as
regras para mobilidade (evolução) das pessoas na estrutura salarial. Essas regras
podem ser aplicadas tanto para organizações que optaram por reconfigurar toda
sua estrutura salarial a partir dos parâmetros de complexidade e competências
quanto para aquelas que mantiveram a estrutura salarial montada a partir dos
processos tradicionais de pesagem de cargos (método funcional).
Em geral, em função do impacto da massa salarial na estrutura de custo das
organizações e, como já citado, pela forte relação entre massa salarial e remune-
ração fixa, condiciona-se a mobilidade das pessoas nas faixas salariais a alguns
critérios de controle, como vagas ou orçamento (ou ambos), e a outros parâmetros
definidos em política salarial (por exemplo, é comum determinar um percentual
máximo que um profissional pode ter de aumento salarial, escalonando a progres-
são quando da necessidade de ajustes mais significativos).
Remuneração Fixa 63

Existindo vaga e orçamento para que haja movimentação salarial, cabe aos
gestores4 decidirem sobre aqueles profissionais de sua equipe que terão aumento
(mérito), utilizando, como apoio, os resultados da avaliação dos profissionais
nos critérios de competências/complexidade estabelecidos. Como, normalmente,
não há recursos para movimentar os salários de todos profissionais que o gestor
gostaria, pode-se considerar na análise pontos como:
‡ Resultado da avaliação dos profissionais no conjunto de competências
confrontados com posicionamento na faixa salarial, ou seja, é esperado
que profissionais melhor avaliados em determinado nível de complexi-
dade estejam posicionados em pontos mais avançados da faixa salarial
definida para esse nível.
‡ Resultado da avaliação dos profissionais em cada competência pois, mes-
mo que, no conjunto, um determinado empregado tenha uma boa ava-
liação, ele não deveria ser movimentado caso, por exemplo, apresente
deficiências na competência cooperação e trabalho em equipe. Devemos
lembrar que decisões remuneratórias transmitem mensagens para as
pessoas e que essas mensagens podem reforçar ou inibir comportamentos.
‡ A velocidade de desenvolvimento do profissional e a consistência da en-
trega, que podem ser observadas ao se compararem os resultados de uma
sequência de avaliações dos indivíduos ao longo do tempo.
Além dos inputs advindos do processo de avaliação das pessoas nas com-
petências, outras informações devem ser consideradas pelo gestor na tomada
de decisão sobre para quem alocar os recursos para movimentação salarial.
Pode-se, por exemplo, analisar os resultados da avaliação dos profissionais em
outros instrumentos (como realização de metas e avaliação de potencial), con-
siderar a maturidade do profissional na posição, seu esforço de desenvolvi-
mento, ou utilizar-se da própria sensibilidade do gestor na interação com sua
equipe. Recomendamos, no entanto, que haja uma decisão proveniente da
análise de um conjunto de fatores, que não haja automatismo entre avaliação
e movimentação salarial e que as decisões sejam comunicadas para reforçar os
comportamentos que estão sendo valorizados pela organização.

4 O exemplo pressupõe que o gestor é o responsável pela administração da massa salarial da


equipe que administra (embora saibamos que, em muitas empresas, essa tarefa é centralizada
no departamento de recursos humanos ou na direção). Anteriormente, a organização deve
definir critérios para a “distribuição” do recurso a ser utilizado para movimentação entre as
áreas considerando, por exemplo, análise de mercado, turn over (atual e desejado), criticidade
da mão de obra para a obtenção dos resultados, facilidade/dificuldade de formação ou
reposição de profissionais, dentre outros aspectos. Não se deve utilizar dos resultados
das avaliações dos profissionais em competências como critérios para a “distribuição” dos
recursos entre as áreas, uma vez que tal procedimento apresenta o risco de introduzir
forte viés no processo avaliativo (superavaliação da equipe como forma de conseguir mais
recursos para movimentações salariais).
64 Remuneração e recompensas

O exemplo apresentado é apenas uma forma de ilustrar a estruturação das


faixas salariais por complexidade e competências e sua aplicação, e serve para
representar a possibilidade de utilização desses conceitos como parâmetro para
a gestão salarial em uma determinada realidade.

Benefícios
Além dos salários, a remuneração fixa é composta do pacote de benefícios.
Segundo Chiavenato (1989:81), os benefícios podem ser classificados a partir
de sua natureza em:
‡ assistenciais – visam a prover o empregado e sua família de segurança e su-
porte para casos imprevistos. Estão nesta categoria benefícios tais como: as-
sistência médica, assistência financeira, suplemento de aposentadoria etc.;
‡ recreativos – procuram proporcionar para o empregado e sua família lazer,
diversão e estímulo para produção cultural. Estão nesta categoria clube, pro-
moções e concursos culturais, colônia de férias etc.;
‡ serviços – proporcionam para o empregado e sua família serviços e faci-
lidades para melhorar sua qualidade de vida, tais como restaurante, esta-
cionamento, comunicação etc.
Embora os pacotes de benefícios (compensação indireta) tenham sido de-
senvolvidos inicialmente apenas para atenderem às necessidades básicas da
maioria das pessoas, procurando contemplar aspectos que possibilitem uma
vida fora do trabalho mais gerenciável e segura, foram se transformando, com
o tempo, em mecanismo importante para a atração e retenção de pessoas ta-
lentosas (Cascio, 1992), ganhando popularidade nos anos seguintes à Segunda
Guerra Mundial (Flannery, 1997). Pressupõe-se que as pessoas prezam, em
suas vidas, por segurança e que, ao tirarem dos profissionais a preocupação
com aspectos como saúde, aposentadoria, dentre outros, as organizações esta-
rão possibilitando aos indivíduos que se dediquem de forma plena ao trabalho.
Com a expansão no uso das práticas de benefícios, cresce a importância de
administrá-los com cuidado na medida em que representam, em geral, um dis-
pêndio anual significativo (Cascio, 1992)5. Além disso, a gestão de benefícios
nem sempre é simples, ao contrário, costuma trazer consigo certa complexidade
administrativa. Esses aspectos, juntamente com a dificuldade de se reduzirem
benefícios concedidos, fazem com que qualquer decisão em relação ao tema deva
contemplar uma análise da organização a longo prazo, dos resultados pretendi-
dos com sua aplicação e dos custos dela decorrentes.

5 De acordo com Flannery (1997:162), o dispêndio com benefícios tende a representar algo em
torno de “25% dos custos totais da folha de pagamento”.
Remuneração Fixa 65

Cascio (1992) aponta que as diferentes perspectivas na análise dos benefícios


entre organização e profissionais contribuem para tornar sua gestão complexa:
enquanto as empresas focam essencialmente os custos do benefício, os profis-
sionais direcionam a análise para o seu valor, dimensões que, nem sempre, estão
alinhadas. Por exemplo, a empresa pode estar despendendo recursos para prover
algum benefício, como um plano de saúde, que não possui valor algum para de-
terminado profissional, seja porque ele prefere manter um convênio particular,
seja por poder usufruir do plano de saúde do cônjuge. O autor acrescenta que,
para se reduzir esse tipo de situação e potencializar o impacto para as pessoas do
valor despendido em benefícios, algumas empresas oferecem planos de benefí-
cios flexíveis, nos quais o profissional escolhe a totalidade ou, normalmente, par-
te de seu conjunto de benefícios com base em alternativas disponibilizadas pela
organização, aumentando o valor percebido e mantendo seu custo total. Trata-se,
no entanto, de uma alternativa que aumenta a complexidade administrativa, as-
pecto que deve ser levado em conta antes de sua introdução (Armstrong, 1996)6.
Diante das dificuldades em se aplicar benefícios flexíveis notamos, como uma
forma de aproximar o valor percebido pelos profissionais e o valor despendido
pelas empresas, que muitas delas procuram comunicar o valor despendido com
os benefícios oferecidos para os empregados para que estes consigam avaliar sua
relevância na composição da remuneração fixa e do composto remuneratório.
Além dos pacotes tradicionais de benefícios, com o intuito de retenção e de
sinalizar que a organização se constitui num bom lugar para uma relação profis-
sional de longo prazo, inúmeras empresas adotam benefícios diferidos, dirigidos,
sobretudo, a profissionais de nível executivo, mas que também podem ser exten-
sivos a todos os profissionais. Estes se constituem, em essência, de arranjos sob os
quais “o empregador provê pensão para o empregado quando este se aposenta,
ou rendimento para as famílias cujo membro morra” e apresenta como uma das
características de funcionamento a possibilidade de o profissional “escolher por
diferir um montante específico de rendimento até uma data posterior (usualmen-
te até a aposentadoria), ou a organização pode eleger depositar uma soma em
adição ao salário do executivo para prover benefícios futuros” (Jones, 1999:9).
A grande atratividade da remuneração diferida se constitui no fato dela não ser
taxada até ser retirada, postergando o momento em que incide a tributação. En-
quadram-se nesta categoria os incentivos relacionados a planos de previdência.
Vale mencionar, também, que é possível identificar na literatura a denomi-
nação como benefícios para outros aspectos não diretamente ligados ao cui-
dado da segurança pessoal e necessidades, como oportunidades de carreira,
tempos para leitura e atividades de lazer no período de trabalho, dentre outros.
Apesar de estes aspectos serem definidos por muitos autores como compondo
pertencentes aos benefícios complementares (fringe benefits ou perks), neste livro

6 A complexidade administrativa juntamente com preocupações de natureza jurídica são os


principais motivos alegados pelas empresas brasileiras para a baixa adesão à prática de
benefícios flexíveis.
66 Remuneração e recompensas

serão tratados mais adiante, uma vez que optamos por classificá-los na catego-
ria de recompensas não financeiras.
Por fim, gostaríamos de destacar que os benefícios em nosso país não são sim-
plesmente uma forma de remuneração complementar. Eles oferecem suporte que
permite aos empregados a segurança a que de outra forma não teriam acesso, o
que faz com que devamos ter uma atenção especial sobre eles, sobre a forma como
são geridos e sobre sua participação no composto remuneratório.

Considerações Finais
A valorização é hoje a questão mais delicada na gestão de pessoas e é onde há
maior controvérsia. Temos atualmente um grande conjunto de conceitos e pro-
postas instrumentais para lidar com a diferenciação de pessoas, notadamente
na remuneração fixa que, de maneira geral, serve de base para o estabelecimen-
to de outras formas de recompensa. Ao mesmo tempo, esse é o tema em que a
organização tem mais receio de experimentar novas propostas em função das
implicações e riscos envolvidos.
Procuramos, ao longo deste capítulo, apresentar tanto os métodos tradicional-
mente utilizados como base para o estabelecimento da remuneração fixa como
outras possibilidades, em especial, aquela associada à remuneração por níveis
de complexidade e competências. É importante que se reconheça que o refe-
rencial de competências, na abordagem explorada neste livro, não se constitui
em ruptura aos métodos tradicionais, incorporando em sua caracterização um
forte aprendizado decorrente da aplicação desses métodos pelas organizações.
É justamente o fato de o modelo apresentado partir da definição de padrões de
complexidade de trabalho, utilizando-se de variáveis similares àquelas aplicadas
nos processos de pesagem de cargos, que o torna robusto para sustentar decisões
de natureza salarial. Como discutido no Capítulo 1, o modelo a ser adotado por
cada organização deverá considerar uma análise contingencial (seu momento,
objetivos, valores, cultura etc.), devendo se situar em algum ponto do continuum
compreendido entre o método tradicional “puro” e o modelo por competências.
Ademais, o fato de terem sua configuração lastreada nas mesmas bases (ní-
veis de abstração e complexidade do trabalho) permite que os modelos se com-
plementem como referencial para a gestão salarial. Nota-se, por exemplo, que,
o método funcional gera como produto a definição de uma estrutura salarial
e de cargos, mas que, no entanto, tem dificuldades de oferecer um processo
de análise do posicionamento relativo das pessoas nessa estrutura. Depende,
para isso, da instituição de algum mecanismo de avaliação dos profissionais.
Como explorado, esse mecanismo pode ser proveniente do estabelecimento
do referencial de competências que, justamente por medir a contribuição do
profissional como fruto de seu processo de desenvolvimento (via atribuições e
responsabilidades), constitui-se em referencial sólido para subsidiar decisões
de posicionamento remuneratório.
Remuneração Variável 67

capítulo
capítulo 4
Remuneração Variável

Introdução
Neste capítulo, discutiremos o funcionamento dos principais mé-
todos de remuneração variável, com atenção especial para os pro-
gramas de curto prazo (dentre eles, a participação nos lucros e
resultados e a bonificação pela realização de metas e objetivos).
Embora as práticas de remuneração variável já venham sendo ado-
tadas há muito tempo – como apontado no capítulo sobre a evolu-
ção dos sistemas de recompensa, sua aplicação antecede a primeira
fase da administração científica –, seu uso tem se intensificado ao
longo dos últimos anos (em especial a partir da década de 1990)1,
tornando-se um componente expressivo do mix remuneratório tan-
to no que diz respeito à frequência com que é adotada como no
tocante à participação da parcela variável no total de remuneração.
O Quadro 4.1 explora alguns dos principais fatores que têm esti-
mulado o avanço da remuneração variável.

1 Cascio (1992) registra que, nos Estados Unidos, já na década de 1980, a remu-
neração variável estava presente em alguma de suas formas em 70% a 80% das
organizações.
68 Remuneração e recompensas

QUADRO 4.1 )DWRUHVTXHWrPHVWLPXODGRRDYDQoRQDDGRomRGHSUiWLFDVGHUHPXQHUDomR


YDULiYHO
ƒ Abertura do mercado e, com ela, aumento no risco e volatilidade dos negócios
em função de um ambiente cada vez mais concorrencial e crescentemente integrado
em âmbito global. Neste contexto, a obtenção de resultados passou a ser mais
intensamente perseguida e necessária à sobrevivência das organizações.
ƒ Crescente complexidade do ambiente organizacional e necessidade de as
pessoas responderem às oportunidade e ameaças que emergem do ambiente de
forma cada vez mais intensa e autônoma. Reconhecer resultados diferenciados passa
a ser um caminho para a retenção de profissionais e para a redução do que em
economia se denomina oportunismo pós-contratual (moral hazard).
ƒ Enfraquecimento do modelo tradicional de gestão de pessoas, em que
a contribuição dos profissionais, sua agregação de valor, era bem traduzida pelo
cargo que ocupavam. A necessidade de respostas cada vez mais ágeis fez com que
as organizações passassem a buscar mecanismos para identificar e reconhecer
o desempenho de seus profissionais (para além de seu cargo), para estimular a
flexibilidade na atuação das pessoas (deve-se perseguir os resultados mesmo que
para isso tenhamos que realizar tarefas diferentes daquelas previstas no cargo), e para
provocar a ampliação do olhar, de individual para coletivo (atuação em parceria com
outros profissionais e áreas na busca de resultados comuns).
ƒ Melhoria nos processos, sistemas de informação e mecanismos de
controle organizacionais, oriundos, em parte, dos avanços promovidos pelos
movimentos da gestão pela qualidade. Esses avanços passaram a propiciar informações
objetivas dos resultados obtidos, criando a base para que muitas organizações
resolvessem premiar esses resultados e estimular a contínua superação do
desempenho.

Embora a adesão às práticas de remuneração variável seja crescente, a


forma como se operacionalizam varia fortemente de uma realidade para ou-
tra, devendo-se considerar os objetivos esperados com a introdução desses
programas, os valores e cultura organizacionais, características do segmento
de atuação da empresa e do mercado de trabalho, expectativas e perfil dos
profissionais abrangidos, dentre outros aspectos. Por isso, não pretendemos
ser exaustivos ao explorarmos o tema neste capítulo, mas apontaremos pa-
drões, dicas, recomendações e pontos de atenção que devem ser considerados
quando da formulação de programas de remuneração variável.
De imediato, é possível apontar duas grandes diferenças dos programas
de remuneração variável quando comparados à remuneração fixa: a primeira,
como o próprio nome diz, refere-se ao fato de seu valor poder variar – e
até deixar de existir – em função dos lucros ou resultados alcançados pela
organização e a segunda está associada ao fato de ele ser determinado, em
geral, considerando a realização de metas e objetivos. Como explorado
no Capítulo 3, a parcela fixa da remuneração tem seu valor definido com
Remuneração Variável 69

base nas responsabilidades, na complexidade do trabalho exercido por


um profissional (seja a partir de uma análise do cargo que ocupa, de suas
competências) ou no seu conjunto de capacidades2.
Elegemos as principais formas de remuneração variável (Quadro 4.2) para
discutirmos neste capítulo e, para cada uma delas, exploraremos em que con-
siste principais regras de funcionamento, pontos de atenção e fatores críticos
de sucesso e limitações.

Resultados Esperados com a Aplicação da Remuneração Variável


A introdução da remuneração variável, sobretudo dos incentivos de curto pra-
zo, é vista como oportunidade para a obtenção de uma série de resultados;
dentre os quais, os que destacamos a seguir.
‡ Alinhamento da atuação dos profissionais em relação aos objetivos or-
ganizacionais, uma vez que o reconhecimento deve advir do alcance
desses objetivos.
Caso os objetivos sejam estabelecidos a partir de um processo estruturado
de desdobramento dos projetos e desafios organizacionais, torna-se possível
maior clareza em relação à contribuição esperada de cada área/processo, bem
como maior sinergia entre as ações necessárias para viabilizar esses objetivos.
Espera-se que a clareza de propósito auxilie tanto no direcionamento e orien-
tação das ações dos profissionais como na explicitação da importância das pes-
soas para a organização, contribuindo para que atribuam maior significado ao
trabalho e, dessa forma, acentuando sua satisfação e autoestima.

QUADRO 4.2 )RUPDVGHUHPXQHUDomRYDULiYHOH[SORUDGDVQRFDStWXOR


Formas de remuneração variável
Participação nos lucros e resultados (PLR) e bonificação pela
realização de metas e objetivos
Incentivos de
curto prazo Comissionamento e premiação de vendas
Outras formas de incentivo de curto prazo
Incentivos de
Participação acionária e bônus diferido
longo prazo

2 Esta afirmação não deve ser interpretada como unanimidade, uma vez que existem autores
que sugerem que o pagamento pela aquisição de habilidades e competências se dê na forma
de remuneração variável.
70 Remuneração e recompensas

A explicitação dos resultados a serem perseguidos e a sua influência no dire-


cionamento do comportamento dos profissionais procuram atenuar problemas
de agência, conceito que surgiu originalmente para ilustrar situações em que
as pessoas demonstram “atitudes diferentes em relação ao risco”, mas que tem
sido estendido e amplamente utilizado na literatura de remuneração. Explora,
em essência, situações em que possam haver objetivos diferentes para as partes
de uma relação (Funchal e Terra, 2006:2), como por exemplo, entre acionista
e executivo.
Como, segundo Jensen e Meckling (apud Funchal e Terra, 2006), geral-
mente é impossível para o principal (por exemplo, o acionista) assegurar
que o agente (por exemplo, o executivo) tome as melhores decisões sobre o
ponto de vista do acionista (a custo zero), entende-se que a remuneração e
os incentivos podem servir como mecanismo para estimular que as decisões e
comportamentos dos agentes estejam em linha com os desejos do principal.
Passa, portanto, a ser fator crítico para o sucesso dos programas de remune-
ração variável a especificação desses objetivos, a qual pode ser feita a partir
de métodos estruturados de desdobramento da estratégia, como discutiremos
mais adiante.
‡ Vincular recompensa ao desempenho, estimulando o esforço para a
obtenção dos resultados desejados e promovendo a melhoria contínua.
O estímulo à implantação de melhorias nos processos e procedimentos
da organização pode ser entendido se considerarmos que, na dinâmica de
funcionamento dos programas de remuneração variável, há uma tendência
natural a perseguir, a cada ciclo, resultados mais difíceis ou desafiadores. A
superação de resultados pode, num primeiro momento, advir de um aumento
na intensidade com que os profissionais se esforçam para a obtenção dos re-
sultados pactuados; porém, devemos admitir que há um limite para sustentar
a conquista de resultados cada vez mais elevados única e exclusivamente a
partir do esforço.
Melhorar processos e focar a ação naquilo que é relevante passa, então, a
ser o caminho natural para alcançar resultados superiores. Além de direcio-
nar o comportamento para resultados, contribuindo para o autogerenciamento,
espera-se que o reconhecimento obtido por meio do programa de remuneração
variável estimule os profissionais a buscarem constantemente a realização e su-
peração de resultados organizacionais (Wood Jr. e Picarelli Filho, 1996). Além
disso, ao, diferentemente da remuneração fixa, atribuir risco ao indivíduo (flu-
tuação da remuneração em função dos resultados), espera-se que os programas
de remuneração variável estimulem os profissionais a acompanharem os resul-
tados do negócio e a refletirem sobre o seu papel e sua capacidade de influência
na consecução desses resultados.
Remuneração Variável 71

‡ Transformar custo fixo em variável e, assim, possibilitar que a orga-


nização consiga superar sem grandes sobressaltos situações de crise.
Num ambiente cada vez mais competitivo, imprevisível e globalmente in-
terconectado, a variação nos resultados organizacionais pode ocorrer com
frequência, levando a uma tendência natural a restringir a agressividade dos
sistemas de pagamento se estes tivessem como única alternativa o incremento
de custos fixos. Esse problema deve ser particularmente crítico em organiza-
ções de serviços ou mão de obra intensiva em que, normalmente, a folha de
pagamentos representa parcela significativa da sua estrutura de custos.
Ao atrelar o pagamento aos resultados, substituindo sempre que possível
custos fixos por variáveis (Wood Jr. e Picarelli Filho, 1996), as organizações
podem superar mais facilmente períodos de crise ao oscilarem o dispêndio no
pagamento de acordo com as variações nos resultados organizacionais sem que,
num primeiro momento, precisem cortar pessoal. Ademais, a legislação que
regulamenta a participação nos lucros ou resultados (PLR) (Lei no 10.101)
dá amparo legal a essas oscilações evitando, como expresso no trecho abaixo
(extraído se seu artigo 3o) que pagamentos pregressos sejam incorporados à
remuneração (não aplicação do princípio da habitualidade):
“A participação de que trata o art. 2o não substitui ou complementa a remuneração
devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encar-
go trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade”
(Lei no 10.101/2000).

Além disso, ao assegurar a possibilidade de variação nos montantes a serem


pagos, torna-se possível a adoção de programas mais agressivos, com maior
grau de alavancagem3 na parcela paga a título de PLR.
‡ Outros resultados esperados com a adoção da remuneração variável
A regulamentação, em lei (Lei no 10.101), da PLR trouxe outros benefícios
relacionados à adoção da remuneração variável, estimulando sua aplicação pe-
las organizações brasileiras. Dentre eles, o fato de constituir prática de com-
pensação menos onerosa do que o pagamento de salário, ao oferecer benefícios
de natureza fiscal/tributária à parcela de remuneração paga em forma de PLR
(Rosa, 2000). Por exemplo, sobre a parcela paga a título de PLR não incide
uma série de encargos trabalhistas e previdenciários, como 13o salário, Fundo
de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), 1/3 de férias, entre outros, os quais
são aplicados quando do pagamento do salário-base.
Outro fator que impulsionou a adoção da PLR consiste na aceitação desta
prática pelos trabalhadores, seus sindicatos e pelas empresas, deixando aquelas

3 O conceito e aplicação do termo alavancagem para remuneração variável será explorado mais
adiante.
72 Remuneração e recompensas

organizações que não a praticam com menor poder competitivo no mercado de


trabalho. Merece atenção o fato de que, em alguns setores, sobretudo aqueles
em que os representantes dos trabalhadores possuem maior força de negociação,
a prática da PLR tornou-se um mecanismo de distribuição pouco relacionado à
obtenção de resultados organizacionais e, por vezes, caracterizado por um valor
fixo previamente negociado – sem oscilar em função dos lucros e constituindo-se
em “moeda de troca” no momento de definição dos acordos coletivos.
Obviamente, em situações onde a remuneração variável é encarada como
mero mecanismo de desoneração tributária ou onde tem baixa ou nenhuma
variação à medida que oscilam os resultados, perde-se em muito seu potencial
de mobilizar os trabalhadores em torno dos objetivos organizacionais.
Os resultados esperados com a aplicação da remuneração variável podem
se aplicar às suas diversas formas, no entanto, é possível distinguir inúmeras
práticas, cada qual com objetivos diferenciados e uma dinâmica própria de fun-
cionamento. A seguir exploraremos as principais delas.

Caracterização e Funcionamento das Principais Práticas de


Remuneração Variável
Os programas de remuneração variável podem ser classificados em duas
categorias: os incentivos de curto prazo, em que se enquadram os modelos de
PLR, a bonificação pela realização de metas e objetivos, os programas voltados
à remuneração dos profissionais da área comercial (comissionamento ou pre-
miação de vendas) e outras forma de premiação e os programas de incentivo
de longo prazo, com destaque para os programas de participação acionária e
para as práticas de bônus diferido e de longo prazo.
Podemos definir os programas de incentivo de curto prazo como aqueles
cujo fato gerador do pagamento e o pagamento propriamente dito acontecem
num período de até um ano da fixação dos objetivos e metas e como longo pra-
zo aqueles programas cujo fato gerador ou o pagamento acontece em períodos
superiores, normalmente, sendo fixado o período de três anos.

Incentivos de Curto Prazo – Participação nos Lucros e Resultados e Bonificação


pela Realização de Metas e Objetivos
Embora alguns autores, como Cascio (1992), procurem distinguir programas
relacionados à participação nos ganhos ou resultados (que prevê a distribui-
ção de remuneração por aumentos na produtividade, redução de custos ou me-
lhoria de outros indicadores que monitoram a eficiência da organização) da
participação nos lucros (consiste na distribuição de uma porcentagem dos lu-
cros da organização, a partir de fórmula e critérios previamente estabelecidos),
não faremos esta distinção, por considerarmos que ambas dimensões (ganhos e
Remuneração Variável 73

lucros) podem e devem ser trabalhadas conjuntamente na configuração de uma


sistemática de remuneração variável de curto prazo.
A própria literatura sobre o assunto aponta que, se aplicadas de forma iso-
lada, as práticas de participação nos ganhos e nos lucros têm mostrado limita-
ções. Se não considerar o lucro, a participação nos ganhos pode gerar situações
de ausência de fundos suficientes para pagamento4. Por outro lado, somente a
participação nos lucros pode não estimular adequadamente o comportamento
em função da distância entre o esforço das pessoas ou grupos e o pagamento
atribuído. Essas limitações têm feito com que grande parte dos programas de
remuneração variável trabalhem simultaneamente esses dois conceitos em sis-
temáticas onde o incremento no lucro, na rentabilidade ou no faturamento se
tornam elemento base para a constituição do fundo a ser distribuído e os crité-
rios de performance (do indivíduo ou da equipe) funcionam como parâmetro
para a distribuição deste fundo entre os colaboradores da organização.
Optamos, também, por explorarmos conjuntamente a PLR e a bonificação
pela realização de metas e objetivos por entendermos que, num olhar amplo,
a composição de ambas as sistemáticas pode – em maior ou menor intensida-
de – seguir as regras de funcionamento apresentadas a seguir. Naturalmente,
deve-se considerar na formulação desses programas as restrições de natureza
legal, as implicações tributárias, bem como o interesse dos trabalhadores, cuja
participação em negociação é obrigatória nos programas de PLR regidos pelos
critérios estabelecidos na Lei no 10.101.
Em síntese, entendemos que incentivos de curto prazo consistem em re-
tribuir aos profissionais (executivos ou não) uma remuneração pontual como
recompensa pela obtenção de determinado resultado desejado e, preferencial-
mente, pactuado previamente. Na formulação de programas de incentivo de
curto prazo, é necessário definir, como principais aspectos:
‡ qual(is) público(s)-alvo do programa (elegíveis);
‡ qual a remuneração que será atribuída no caso de obtenção dos ganhos
ou resultados, assegurando equilíbrio financeiro para a organização;
‡ qual processo deve ser considerado para especificação das metas e
quais medidas utilizar;
‡ qual o foco do programa: coletivo ou individual.
Cada um desses aspectos é explorado a seguir.

Definição do Público Abrangido


Uma primeira decisão quando da formulação dos programas de incentivo de
curto prazo consiste na definição dos elegíveis, ou seja, daqueles profissionais

4 Schuster e Zingheim (1992) apontam que garantir a possibilidade de pagamento do programa


de remuneração variável se constitui num dos principais cuidados a serem tomados quando
de sua configuração.
74 Remuneração e recompensas

que participarão do programa. No caso de programas que se enquadram nos


critérios da legislação específica (Lei no 10.101), pressupõe-se a participação
de todos os empregados. No entanto, inúmeros são os programas de remunera-
ção variável endereçados a apenas uma parcela do corpo funcional, como, por
exemplo, programas focados no reconhecimento dos executivos.
Programas exclusivamente focados em executivos são amplamente debati-
dos na literatura (Lee et al., 2008) como mecanismo para aumentar a capacida-
de de atração e retenção desses profissionais (usualmente considerados críticos
para a obtenção dos resultados) e para se evitar problemas de agência. O fato
de esses executivos, eventualmente, já participarem do programa de PLR da
organização não é impeditivo para que se estruturem outros programas a eles
endereçados. Aliás, essa é uma característica importante da remuneração va-
riável: o mesmo profissional pode participar, simultaneamente, de vários pro-
gramas. Como exemplo, podemos citar um executivo da área comercial que,
ao mesmo tempo, pode participar do PLR da companhia, receber premiação
pelos resultados de venda obtidos por sua equipe, ter acesso a um programa
de bonificação executiva de curto prazo e; ainda, receber opções de compra de
ações proveniente de programa de remuneração de longo prazo.

A Remuneração a Ser Atribuída Conforme a Realização dos Lucros ou Resultados


A remuneração-alvo (target) a ser atribuída aos profissionais no caso da ob-
tenção dos resultados dependerá de uma série de fatores, dentre eles, o mais
importante provavelmente se constitui na estratégia de composição remune-
ratória. Embora haja, ao longo dos últimos anos, tendência de incremento na
parcela relativa à remuneração variável no composto remuneratório, tal par-
ticipação depende de fatores como as características da organização e do seg-
mento em que atua, da mão de obra empregada (se mais ou menos predisposta
ao risco), da relação com os sindicatos ou associações representativas dos tra-
balhadores, dentre outros.
Além desses fatores, deve-se atentar, na modelagem de uma sistemática de
remuneração variável, para a preservação da saúde financeira da organização,
ou seja, que os resultados financeiros obtidos sejam suficientes para sustentar
o programa. Para isso, em geral, condiciona-se o pagamento à obtenção de re-
sultados financeiros pela organização e estipula-se percentuais máximos desse
resultado que podem ser distribuídos. Além disso, algumas organizações optam
por definir que parte das metas a serem perseguidas devem, necessariamente,
ser constituídas de aspectos que gerem ou tenham impacto direto no resultado
financeiro (como faturamento, rentabilidade, custo de operação etc.) ao passo
que outras definem mecanismos de flutuação do valor a ser pago, condicionan-
do-o aos resultados dos indicadores financeiros.
Considerado o que foi exposto nos dois parágrafos anteriores, bem como a
cultura e valores da organização, deve-se definir se a sistemática de remuneração
variável contará com alta ou baixa alavancagem e para quais públicos. O con-
Remuneração Variável 75

ceito de alavancagem está associado à proporção entre o pagamento variável e


a base salarial (Milkovich e Boudreau, 2000) e constitui, juntamente com o grau
de domínio dos participantes sobre os aspectos que interferirão na realização das
metas, variável fundamental para a determinação do risco associado ao progra-
ma. O risco, aliás, é inerente à lógica de remuneração variável e, de certa forma,
há uma tendência de que programas com um grau maior de alavancagem partam
de uma base de remuneração fixa relativamente baixa (podendo fazer com que o
pacote remuneratório não seja atrativo para pessoas com maior grau de aversão
ao risco). Para minimizá-lo, pode-se associar o pagamento aos resultados e metas
sob maior domínio dos profissionais (menos sujeitos a interferência de variáveis
externas), à adoção de um conjunto de indicadores (diluindo o risco que poderia
estar associado a variações de um único indicador), aos indicadores com históri-
co de realização consolidado e que, portanto, permitem maior precisão na deter-
minação da meta a ser atingida (menor probabilidade de erro) e aos resultados
coletivos e não individuais (variações na performance individual não afetam tão
significativamente a remuneração a ser recebida).
Em geral, nota-se, na formulação de programas de remuneração variável
para posições operacionais, desenhos que não atribuem intensamente risco aos
indivíduos (baixo nível de alavancagem, baseado em indicadores consolidados
e foco principal em resultados coletivos), uma vez que pressupõe-se baixa dis-
posição desses profissionais para assumirem risco junto com a organização. Por
exemplo, no caso de um operário que atua numa indústria de produção con-
tínua, além de uma tendência natural de baixa predisposição ao risco em sua
remuneração (resistência em “trocar” remuneração fixa por variável), deve-se
considerar a dificuldade em medir com exatidão a contribuição individual – é
possível aferir o resultado do processo, do turno de trabalho, mas, dificilmente,
o resultado da atuação individual. Em contraposição, um operador do merca-
do de capitais tende a ter grande parte de sua remuneração anual condiciona-
da à realização de metas e resultados, pois, nesse caso: há maior predisposição
individual ao risco (pela própria natureza da atividade e compreensão do quan-
to seu trabalho tem relação com os resultados finais), seu salário tende a ser
mais elevado que o de um operário, o que lhe permite entrar no risco com mais
facilidade; é possível medir objetivamente sua contribuição (a rentabilidade
que ele trouxe para a carteira de recursos que administra) e o “mercado” de tra-
balho a que pertence já tem na remuneração variável uma prática consolidada.
Ao analisarmos a remuneração praticada para diversas posições no mercado
(a partir de dados de pesquisas salariais) notamos, claramente, um maior grau
de alavancagem (em valores absolutos e em número de salários) na remunera-
ção variável na medida em que aumenta o porte da empresa5 e o nível da posi-

5 Diversos estudos apontam a influência do porte da empresa na determinação dos níveis de


pagamento. Conyon e Murphy (2000) (apud Funchal e Terra, 2006) identificaram, em pes-
quisa realizada sobre remuneração executiva, tanto o tamanho da empresa quanto o seg-
mento em que atua como os dois principais fatores para determinar a remuneração desses
profissionais.
76 Remuneração e recompensas

ção na organização. Como nem sempre é possível inserir essa alavancagem nos
programas de PLR (deve-se considerar a negociação com representantes dos
trabalhadores bem como as implicações de natureza legal), tem sido recorrente
a adoção de programas complementares (bônus) dirigidos às lideranças ou po-
sições técnicas mais elevadas da organização.

Processo para Especificação das Metas e Medidas a Serem Utilizadas


A especificação das medidas de desempenho a serem utilizadas e dos resulta-
dos a serem alcançados deve advir de um processo estruturado de desdobra-
mento dos objetivos organizacionais. Recomenda-se que esse desdobramento
leve em consideração a participação dos indivíduos que terão sua remuneração
influenciada pelos critérios (Aguinis, 2009), mas que, nesse processo, não se
perca como referência a relação com os objetivos maiores da companhia.
Existe uma série de metodologias que auxiliam no desdobramento dos ob-
jetivos da companhia e na especificação de indicadores, metas e planos de
ação6 e que contribuem tanto para assegurar a aderência entre a formulação e
implantação da estratégia quanto na escolha das dimensões que serão acompa-
nhadas, para que sejam complementares. Dentre essas metodologias, destaca-
-se o balanced scorecard (BSC), que aponta para a necessidade de se relacionar
metas não apenas voltadas a resultados financeiros (que poderiam direcionar
o comportamento das pessoas e os resultados organizacionais apenas para um
foco no curto prazo), mas, também relacionadas a outras dimensões importan-
tes para o desenvolvimento e sustentabilidade da organização no tempo. Como
exemplos dessas dimensões podemos considerar a necessidade de adoção de
indicadores voltados à melhoria nos processos internos, à relação com clientes
e à capacidade de aprendizado e infraestrutura organizacional.
Quanto às medidas a serem adotadas, é importante o estabelecimento de um
número diminuto de medidas (em geral sugere-se entre três e cinco7), balan-
ceadas entre medidas de ocorrência ou resultado (lagging), normalmente finan-
ceiras, e medidas de tendência ou processo (leading), em geral não financeiras.
O Quadro 4.3 ilustra alguns exemplos dessas medidas. Hourneaux Junior
(2010:61) cita Neely et al. (2007), que apontam seis características que podem
identificar um conjunto apropriado de medidas para avaliar o desempenho de

6 Segundo Hourneaux Junior (2011), objetivo é um fim ou alvo que se deseja atingir no


futuro. Meta é um alvo específico e quantificável a ser atingido para realizar um objetivo ou
um resultado. Indicador é um parâmetro, ou um valor derivado de parâmetros, que provê
informação sobre um fenômeno; indicadores têm significado sintético e são desenvolvidos para
um propósito específico. Planos de ação são etapas/atividades ou um conjunto de políticas e
procedimentos necessários para o alcance da meta proposta no prazo definido e compreendem
a definição das condições, recursos e prazos necessários para o alcance das metas.
7 Rappaport (2006:8), por exemplo, sugere a adoção de “três a cinco indicadores de tendência
que capturem uma parte importante de seu potencial de criação de valor de longo prazo”.
Remuneração Variável 77

QUADRO 4.3 0HGLGDVGHGHVHPSHQKR


Medidas de ocorrência ou resultado Medidas de tendência ou processo
(lagging) (leading)
Crescimento: crescimento de vendas. Satisfação do cliente.
Retorno: margem sobre lucro operacional. Qualidade do produto ou serviço.
Risco: custo de capital. Inovação.

uma organização, obtidas após análise abrangente sobre metodologias de men-


suração de desempenho:
‡ “as medidas devem ser balanceadas, ou, em outras palavras, refletir dados fi-
nanceiros e não financeiros, internos e externos, de eficiência e de efetividade;
‡ devem prover uma visão sucinta e simples da realidade, possibilitando um
entendimento rápido por parte de todos os usuários;
‡ devem ser multidimensionais, refletindo todas as áreas que são importan-
tes para o sucesso da organização, sem que, no entanto, haja um consenso
geral – prescritivo – sobre que áreas são essas;
‡ os quadros gerais devem possibilitar a compreensão do que esta aconte-
cendo, possibilitando verificar omissões ou falhas;
‡ devem ser integrados ao longo das áreas e da hierarquia da organização,
facilitando a congruência entre metas e ações;
‡ devem explicar como os resultados são atingidos por meio dos fatores que os
direcionam ou os determinam, possibilitando tanto uma visão de controle, so-
bre o passado, como uma contribuição para o planejamento, sobre o futuro.”
(Neely et al. apud Hourneaux Junior, 2010)

Com o avanço das tecnologias e da integração entre os processos, encon-


trar medidas de desempenho não se constitui mais em problema para muitas
organizações, o que torna de especial relevância a seleção daquelas que de-
vem compor o conjunto de critérios que subsidiarão a remuneração variável.
Deve-se, em síntese, focar naquelas medidas mais relevantes para a obtenção
dos resultados organizacionais, naquelas que tragam algum grau de desafio
para os participantes (e não reproduzam, simplesmente, ações de rotina), que
representem resultados que, de alguma forma, possam ser influenciados pela
atuação dos profissionais e que possuam uma boa relação entre seu significado/
importância e seu custo de monitoramento (principalmente se esses parâmetros
precisarem ser acompanhados apenas com o objetivo de suportar as decisões
remuneratórias). A seleção de indicadores não é um processo fácil, porém, uma
vez realizada, possibilita orientar o foco da ação dos indivíduos para as rea-
lizações mais importantes para a organização e traz significado e coerência à
prática remuneratória. Em alguns casos, ao se discutirem medidas de desem-
78 Remuneração e recompensas

penho a serem consideradas para subsidiar decisões de pagamento, podem-se


identificar aquelas relevantes, mas que, no entanto, não possuem informações
históricas suficientemente maduras para que se possa fixar uma meta com um
bom grau de segurança e precisão. Nessas situações, é preferível construir esse
histórico antes de introduzi-las como critério para pagamento, atenuando o ris-
co de que sejam fixadas metas muito difíceis ou muito fáceis de serem atingidas.
Aqueles que já viveram a experiência de modelar sistemáticas de remuneração
variável certamente já se depararam com a dúvida se deveriam inserir também
indicadores de natureza qualitativa ou se deveriam, apenas, considerar variáveis
de natureza métrica, quantitativa. A literatura, em geral, sugere que se foque em
variáveis métricas ou mensuráveis para compor os indicadores que subsidiam
a prática de remuneração variável. Essa característica, juntamente com outras
quatro, compõem uma conhecida regrinha que auxilia na escolha dos indicado-
res: eles devem permitir a fixação de metas SMART, como explicado no Quadro
4.4. Aguinis (2009:97), reforça essas características e acrescenta outros pontos,
descritos a seguir, que devem ser observados quando da determinação das metas:
‡ metas desafiadoras: sem perder a característica de ser atingível;
‡ priorizadas: nem todos os objetivos e respectivas metas devem compor o
programa, portanto, deve-se focar naquelas mais importantes;
‡ amplamente divulgadas: todos que serão afetados pelas metas devem ter
consciência delas;
‡ flexíveis: não devem ser imutáveis – deve-se prever no processo a pos-
sibilidade de revê-las sempre que houver uma mudança significativa no
trabalho ou no ambiente;
‡ limitadas em número: pode ser difícil acompanhar a realização de muitas
metas, no entanto, poucas talvez não retratem de maneira suficiente a
contribuição do profissional para a organização.

QUADRO 4.4 5HJUDSDUDRHVWDEHOHFLPHQWRGHPHWDV60$57


A meta deve ser:
Ou seja, determinar claramente o alvo, o que e quanto deve ser
eSpecífica
realizado.
Mensurárel Passível de mensuração objetiva, quantitativa.
Atingível As metas devem ser realistas em termos de número e alcance.
Devem contribuir para os objetivos estratégicos da organização
Relevante e representar fielmente o que a pessoa/grupo deve agregar/
contribuir.
Indicar claramente quando o objetivo/meta deve ser aferido (não
limitado no Tempo
só em seu final, mas durante o processo).
Remuneração Variável 79

Apesar da recomendação teórica e do fato de a regrinha SMART ser am-


plamente conhecida, não é pouco expressivo o número de organizações que
decidem por inserir aspectos qualitativos entre os critérios que determinam a
remuneração variável (sobretudo quando ela representa parcela significativa
da composição total da remuneração dos profissionais). Uma série de argu-
mentos justificam a adoção de parâmetros de natureza qualitativa, dentre eles:
‡ não basta obter os resultados, mas é importante reconhecer “como” esses
resultados foram atingidos, ou seja, com base em quais comportamentos;
‡ a medida utilizada para análise do desempenho afere se a meta foi ou não
atingida, no entanto, não expressa necessariamente aspectos relacionados
à qualidade com o qual o trabalho foi realizado e entregue;
‡ a realização da meta não considera a dificuldade encontrada, tampouco o
esforço que foi necessário alocar para sua efetivação;
‡ a atuação esperada dos profissionais vai muito além daquilo que é possível
traduzir em “meia dúzia de metas objetivas”. Um espaço para analisar
qualitativamente o profissional permite reconhecer aspectos importantes,
mas não presentes no conjunto de metas definidas.
Trata-se, sem dúvida, de ótimos argumentos; por outro lado, não devemos
nos esquecer de que, em geral, as organizações possuem outros mecanismos
onde essas dimensões – de natureza qualitativa – são acompanhadas e reco-
nhecidas, como, por exemplo, em processos de análise de competências (que,
como visto no Capítulo 3, devem subsidiar decisões relacionadas à evolução
salarial do profissional) ou mesmo por meio da atuação e orientação do gestor.
O risco de associar aspectos qualitativos para subsidiar a remuneração variável
consiste em provocar vieses no processo avaliativo e de intensificar a não uni-
formidade na aplicação dos critérios de avaliação pelos gestores, justamente,
por conta do efeito direto na remuneração8.
Se, no entanto, a organização tem por intenção possibilitar que o gestor dife-
rencie os profissionais na remuneração variável a partir de um olhar qualitativo,
sugerimos que não sejam utilizados parâmetros de avaliação já institucionali-
zados e que tenham por finalidade a gestão da carreira e do desenvolvimento
dos profissionais (como normalmente é o foco dos modelos de competências).
Nesse caso, pode ser dada a possibilidade de se pontuar (de maneira simples,
rápida e exclusivamente para fins remuneratórios) o profissional em três aspec-
tos: qualidade do que foi realizado, empenho/esforço necessário para a obten-
ção dos resultados alcançados e comportamento demonstrado para a obtenção
desses resultados.

8 É usual notar, em organizações que se apropriaram de critérios qualitativos/subjetivos, como


competências, para subsidiar a prática de remuneração variável, a acentuação de vieses no
processo avaliativo, prejudicando a utilização dos resultados para subsidiar o planejamento
de ações relacionadas a outros processos de recursos humanos como, por exemplo, para
treinamento e desenvolvimento.
80 Remuneração e recompensas

Ao associar aspectos qualitativos como parâmetro para pagamento variá-


vel, a utilização de comitês e a análise de consistência dos resultados têm se
configurado como mecanismos úteis para reduzir ruídos decorrentes de even-
tuais desbalanceamentos no processo. A aplicação de curva forçada9 também
tem sido utilizada, embora a experiência venha mostrando que, após contribuir
para a formação/criação de cultura de diferenciação, esse mecanismo se desgas-
ta com o tempo e tende a perder sua efetividade. Além desses cuidados, suge-
rimos que os itens de natureza qualitativa não tenham um peso expressivo na
composição da remuneração variável, se restringindo a algo em torno de 10%
da pontuação-alvo estabelecida no programa.

Foco do Programa – Individual ou Coletivo


Outra questão-chave na modelagem de um programa de remuneração variá-
vel consiste na definição de até que nível desdobrar os objetivos e estabelecer
metas. Embora o senso comum – e uma parte dos autores e consultores – reco-
mende o desdobramento até o nível individual, para “reconhecer o desempenho
diferenciado e acentuar a prática da meritocracia”, sabemos da dificuldade de
fazê-lo de maneira harmônica para todos profissionais, sobretudo aqueles que
atuam em áreas de natureza qualitativa e em situações em que é mais difícil dis-
tinguir, de forma métrica, o quanto cada componente da equipe contribuiu para
os resultados alcançados. Um exemplo de contraposição à ideia de desdobra-
mento ao nível individual é apresentado por Feliniak e Kolodziejczyk-Olczak
(2005:27) que, dentre as tendências que identificaram para as práticas de re-
muneração e recompensa, citam o crescimento da popularidade da remunera-
ção em grupo ou associada a resultados obtidos por grupos. Mencionam ainda
que, especialmente para áreas de staff, o grupo ou time deveria ser a “menor
unidade de cálculo” (Feliniak e Kolodziejczyk-Olczak, 2005:25).
Acreditamos que a opção por um programa focado no coletivo ou nos in-
divíduos – e com qual intensidade – depende de uma série de fatores, como a
cultura organizacional, as mensagens que se quer passar por meio do programa
(por exemplo, se queremos estimular o trabalho em equipe e a cooperação, a
prática de remuneração variável deveria privilegiar as realizações coletivas)
e a possibilidade de acompanhamento do desempenho individual com crité-
rios SMART. Em geral, um maior desdobramento exige um longo período de
maturação e qualidade nos processos de acompanhamento do desempenho e,
portanto, a análise dessas condições deve estar presente quando da formulação
do programa.

9 Consiste em definir a priori um padrão de resultado esperado para as avaliações que respeite
uma distribuição normal. Assim, na sua maior parte, os profissionais devem ser classificados
como “atendendo” aos padrões definidos (região central da curva) e, em menor número,
classificados como “não atendendo” ou como “superando” esses padrões (respectivamente
região inicial e final da curva normal).
Remuneração Variável 81

No entanto, temos percebido um equívoco recorrente na percepção de al-


guns executivos ao considerarem que, se não forem estipuladas metas até o
nível individual, não estarão praticando a “meritocracia”. Deve-se atentar que
existem outras medidas de desempenho (como as entregas/competências dos
profissionais) que, por natureza, são acompanhadas individualmente e que
subsidiam o reconhecimento do mérito ao influenciarem decisões de promoção
e evolução salarial. Forçar o estabelecimento de indicadores métricos para cada
profissional tem sido, em muitas organizações, um processo trabalhoso e buro-
crático, acentuando o conflito e a percepção de injustiça e iniquidade (uma vez
que não se consegue assegurar consistência, equilíbrio, complementaridade e
balanceamento entre os indicadores e metas).
Naturalmente, em organizações cuja filosofia de gestão enfatiza a conquista
individual, é possível e desejável introduzir metas individuais. Porém, sugeri-
mos associá-las à remuneração gradativamente, assegurando que isso seja feito
apenas a partir de critérios relativamente consolidados.

Participação nos Lucros e Resultados e Realização de Metas e Objetivos – Considerações


Finais
Ao analisarmos as organizações que possuem sistemáticas consolidadas de ges-
tão por objetivos e remuneração variável, constatamos que o aprimoramento
desse processo exigiu vários ciclos de aplicação, com um esforço continuado
em seu aperfeiçoamento. Nesse esforço, deve-se considerar a análise de con-
sistência entre as metas definidas para cada área, evitando estímulos a com-
portamentos conflitantes e, sempre que possível, buscar a fixação de objetivos
comuns. É papel das áreas responsáveis pelo programa (em geral recursos hu-
manos e planejamento estratégico) zelarem pela consolidação do processo, pela
análise de consistência e pela aprendizagem, inserindo atividades que garantam
sua evolução.
É interessante percebermos que, embora não sejam comuns questionamen-
tos sobre a importância do alinhamento entre os critérios utilizados para sub-
sidiar remuneração e recompensas e a estratégia da organização, na prática,
notamos de forma recorrente inconsistências. Em nossa experiência profissio-
nal, já nos deparamos com inúmeras situações em que essas variáveis (metas
utilizadas para remuneração e metas derivadas da estratégia) não se encontram
alinhadas ou, pior, em que os critérios para remuneração (especificados sob o
comando da área de recursos humanos) não consideram o trabalho de desdo-
bramento da estratégia (normalmente capitaneado pela área de planejamento),
gerando a duplicação de esforços e evidenciando a falta de sintonia. Infeliz-
mente, as pesquisas apontam que esse é um fenômeno recorrente. Por exemplo,
em estudo realizado por Vasconcelos e Silva (2007) com 17 grandes organiza-
ções que podemos considerar consolidadas (faturamento acima de 50 milhões
de dólares; mais de 15 anos de fundação; com um processo de crescimento de
82 Remuneração e recompensas

forma sustentada) constatou-se “dissonância entre o discurso e a prática em-


presarial e, principalmente, o não reconhecimento da gestão de remuneração
como ferramenta de alinhamento e sustentação das estratégias empresariais”
(Vasconcelos e Silva, 2007:15) e que, embora nessas organizações haja “nítida
utilização de indicadores associados ao BSC, os modelos de remuneração va-
riável estudados não incluem, de forma equilibrada, os indicadores associados
à ferramenta” (Vasconcelos e Silva, 2007:15). Situações como essa são, prova-
velmente, resquícios de um modelo de organização do trabalho fragmentado e
de uma atuação das áreas de recursos humanos e remuneração com viés ope-
racional. A não revisão de situações como essa pode limitar consideravelmente
a contribuição dos sistemas de remuneração para a viabilização da estratégia
organizacional, além de colocar em xeque a credibilidade da área.

Incentivos de Curto Prazo: Comissão e Premiação de Vendas


Assim como qualquer prática de remuneração, o variável de vendas deve ser
modelado de acordo com as características de atuação do público abrangido e
dos estímulos que se quer transmitir a esse público. Estes podem variar signi-
ficativamente de organização para organização, não apenas em função de sua
filosofia de recompensas, mas, sobretudo, da característica de sua atuação co-
mercial. Como exemplo, podemos diferenciar duas situações opostas:
‡ a primeira, caracteriza-se pela comercialização de bens de fácil reposição,
como a venda de peças de vestuário no varejo. Neste caso, espera-se do
vendedor, essencialmente, o esforço para concretização da venda, atri-
buindo-lhe pouca margem para negociar preço ou prazo de pagamento.
É comum, nesses casos, que parte da remuneração mensal do vendedor
seja composta de comissionamento10, ou seja, atribui-se ao vendedor uma
parcela ou um percentual do valor vendido.
‡ por outro lado, a venda de bens de produção, como um grande equipa-
mento para a indústria, se configura como um processo comercial bem
mais complexo, em que os valores são elevados, a venda é realizada
por uma equipe que envolve engenheiros para especificação técnica do
produto e outros profissionais especializados e o ciclo de maturação do
negócio é longo. Nesses casos, é provável que não haja remuneração
pela venda ou, se houver, que ela esteja condicionada a uma série de
resultados esperados, em que a concretização da venda é apenas um

10 A prática de comissionamento é definida por Keenan (1994) como promotora de “equidade


a partir dos resultados”, em que um representante de vendas compartilha diretamente suas
conquistas por meio de uma proporção previamente determinada do valor vendido. Trata-se
de uma das formas mais antigas de remuneração variável, tendo, normalmente, foco indi-
vidualizado e restrito a profissionais da área comercial/vendas e, diferentemente de outras
técnicas de remuneração variável, se caracteriza pelo pagamento mensal.
Remuneração Variável 83

deles11. Podem, por exemplo, ser considerados critérios adicionais a


margem obtida, as condições para entrega do produto, dentre outros.
Pela diversidade existente entre os processos comerciais, a formulação de
um programa de remuneração de vendas não é simples, devendo contemplar
as necessidades do negócio; as mensagens e estímulos que a gestão quer passar
aos profissionais e a consistência do programa com o pacote de recompensas
como um todo (não apenas para os vendedores, mas, comparativamente, com
as demais posições da organização). A não observação de um olhar sistêmico
ao se estipular a remuneração dos vendedores pode, por exemplo, dificultar a
migração de profissionais internos (de outras áreas), caso a remuneração fixa
da posição seja muito baixa (uma vez que profissionais transferidos de outras
áreas viriam com salário superior àquele recebido pelos profissionais que já
atuam na equipe comercial). Por outro lado, se a remuneração variável de ven-
das se sobrepuser a uma remuneração fixa compatível com a de outros profis-
sionais da organização, teríamos grande atratividade e disputa por posições na
área comercial. Cabe ao profissional da área de remuneração alertar sobre os
potenciais efeitos da formulação desses programas aos executivos e, conjunta-
mente, definirem o melhor mix remuneratório.

Outras Formas de Incentivos de Curto Prazo


Além das práticas exploradas nos itens anteriores, outras formas de incentivo
de curto prazo podem ser aplicadas. Por exemplo, é possível a aplicação de
bonificações pontuais (spot bonuses) para reconhecer uma realização eventual,
não planejada (Dessler, 2000), ou a introdução de premiações vinculadas a
campanhas, por exemplo, incentivos voltados à introdução de melhorias na
produção.

Incentivos de Longo Prazo: Participação Acionária


A participação acionária consiste numa forma de incentivo de longo prazo
caracterizada pela distribuição ou venda facilitada de ações, que só pode ser
exercida (isto é, comercializada) após um período de carência. Em geral, os
programas de participação acionária objetivam:
‡ a manutenção do empregado na organização ao longo do tempo, na medi-
da em que é comum condicionar o recebimento das ações ou o exercício
da opção de compra das ações à permanência do profissional;

11 Nesse caso, se classifica premiação de vendas, o modelo que tem como característica
o estabelecimento do pagamento a partir de uma “cesta” de indicadores. Trata-se de um
modelo cuja operacionalização é mais complexa do que o pagamento por comissionamento
mas que, em contrapartida, mostra-se mais ajustado a situações onde o papel do vendedor é
mais elaborado.
84 Remuneração e recompensas

‡ “criar um senso de identidade, comprometimento e orientação para resul-


tados” (Wilson apud Wood Jr. e Picarelli Filho, 1996:92), sustentado na
crença de que os executivos (ou funcionários), ao se perceberem como
sócios, trabalharão mais para aumentar o retorno dos acionistas a longo
prazo;
‡ reduzir um potencial problema de agência, estimulando os executivos a
conduzirem suas ações visando à obtenção de resultados futuros (e não
atuar apenas voltados a resultados que maximizem sua remuneração em
curto prazo).
Embora sua prática – nos moldes tradicionais – esteja limitada às organiza-
ções que tenham ações negociadas na Bolsa de Valores, é possível àquelas que
não as possuem utilizarem da prática de ações fantasmas (phantom stocks), em
que o “valor da ação” é simulado com base na evolução dos parâmetros finan-
ceiros da empresa. A participação acionária tem tido expansão limitada no Bra-
sil, quando comparada ao que se pratica no mercado norte-americano onde, de
acordo com Rappaport (2006), se tornou o maior componente da remuneração
executiva na década de 1990. Entre os fatores que dificultam sua expansão no
Brasil, destacamos:
‡ o grande espaço de tempo entre o esforço e o reconhecimento da recom-
pensa, diminuindo a atratividade do programa;
‡ o menor grau de maturidade do mercado acionário brasileiro quando
comparado ao norte-americano;
‡ a cultura remuneratória brasileira em que prevalece uma visão centrada
em recompensas imediatas, de curto prazo;
‡ a complexidade (legal e técnica) para se desenhar, implantar e acompa-
nhar o plano, o qual deve estar sujeito, também, às normatizações do sis-
tema financeiro.
Diversos autores têm questionado a efetividade dos programas de parti-
cipação acionária e, por vezes, atribuem a esses programas – em função do
montante financeiro envolvido – parcela da responsabilidade por estimular
fraudes que culminaram com escândalos de natureza financeira e contábil
que se tornaram recorrentes na realidade norte-americana. Além desses pro-
blemas, Rappaport (2006) aponta para uma baixa efetividade nos programas
desenvolvidos que, por vezes, não apenas deixam de orientar o comporta-
mento dos executivos para a adição de valor como podem conduzir a resulta-
dos opostos. Atribui esse efeito a falhas na configuração dos programas como,
por exemplo, a generosa distribuição de opções, remunerando o executivo
mesmo quando seu desempenho está abaixo dos níveis obtidos pelos compe-
tidores (Rappaport, 2006:3).
Além do exposto acima, Rappaport (op. cit.) cita alguns problemas adicio-
nais comumente encontrados nos programas de participação acionária:
Remuneração Variável 85

‡ períodos relativamente curtos de vesting12 – de três ou quatro anos – es-


timulando o executivo à execução da opção de compra da ação e, conse-
quentemente, diminuindo sua motivação para o longo prazo;
‡ incompatibilidade com a orientação de alguns controladores de organiza-
ções – sobretudo fundos de capital – que, não raro, procuram ganhos no
curto prazo e avaliam seus executivos pela obtenção desses ganhos;
‡ em situações nas quais as ações estão muito baixas, o mecanismo perde
capacidade de estímulo/motivação.
Ademais, deve-se considerar que organizações e executivos podem (e nor-
malmente têm) diferentes percepções sobre o tempo e sobre o conceito de
longo prazo. Enquanto para uma organização, o período de três anos (prazo
comumente estabelecido para que se inicie a possibilidade de se exercer as op-
ções de compra de ações) é extremamente curto quando comparado à sua his-
tória e perspectivas futuras, para um executivo esse prazo pode não estimular
o desempenho, pois é possível que considere alta a distância de tempo entre o
fato gerador da recompensa e a possibilidade de obtê-la.

Incentivos de Longo Prazo: Bônus Diferido e de Longo Prazo


O bônus diferido funciona como um plano de remuneração variável focado
em resultados, só que, no entanto, posterga (difere) o pagamento para um
período futuro. Se o pagamento for condicionado à obtenção de resultados fu-
turos, estaremos lidando com o que tipicamente é considerado bonificação de
longo prazo. Esses modelos têm sido adotados principalmente com o objetivo
de aumentar a competitividade do pacote remuneratório e acentuar a retenção
dos profissionais, na medida em que o pagamento também está associado à
permanência destes na organização. As críticas à sua aplicação são típicas dos
programas de remuneração variável de longo prazo, ou seja, questiona-se o
poder de mobilização que essa prática pode exercer sobre as pessoas em função
do largo espaço de tempo entre o esforço do indivíduo e o seu reconhecimento
via recompensa.

Incentivos de Longo Prazo – Considerações Finais


Para finalizar o tema remuneração de longo prazo, é importante frisarmos que
este não deve ser visto como o único mecanismo de compensação capaz de sina-
lizar para os profissionais a importância de se perseguirem resultados voltados
à perenidade e à construção do futuro da organização. Como vimos ao longo
deste livro, é possível estimular resultados que contribuam para o futuro da
organização tanto por meio da remuneração fixa mensal, se apoiada em com-

12 Vesting é o período de carência durante o qual o empregado não pode vender ou transferir as
ações ou suas opções de compra.
86 Remuneração e recompensas

petências – pois estas devem ser construídas para direcionar o comportamento


para a o desenvolvimento da organização (agregação de valor permanente) –,
quanto pela sistemática de remuneração variável de curto prazo, na medida em
que nela se introduzam medidas de tendência ou processo (leading indicators).
No entanto, não se pode negar sua contribuição. A maior parte dos autores que
exploram o assunto entende que práticas de incentivo de longo prazo podem
exercer papel importante no mix remuneratório, não apenas ao direcionarem o
comportamento para o longo prazo – reduzindo eventuais problemas de agên-
cia –, mas, também, ao reforçarem a capacidade de a organização atrair e reter
profissionais qualificados.

Considerações Finais
A remuneração variável configura-se, sem dúvida, num importante componen-
te do sistema de recompensas, podendo se constituir em elemento de estímulo e
convergência das ações das pessoas para os objetivos organizacionais. Os prin-
cipais métodos e técnicas de remuneração foram brevemente explorados neste
capítulo, assim como alguns dos aspectos que os condicionam. Deve-se, no
entanto, considerar suas limitações bem como os possíveis efeitos perversos da
adoção de sistemáticas de remuneração variável que desconsiderem o contexto,
a cultura e os valores da organização. Quando da formulação de sistemáticas de
remuneração variável, sugerimos atenção para os aspectos descritos a seguir.
Considerá-la como um dos componentes do sistema de recompensas (e não
o único)
O aumento da remuneração variável no composto remuneratório, sua forte
relação com aspectos relacionados a gestão do negócio (direcionamento das
ações para a consecução dos resultados, compartilhamento do risco com os em-
pregados etc.) e a dificuldade em se suplantar algumas das limitações dos mé-
todos tradicionais de remuneração fixa tem feito com que muitas organizações
enxerguem no variável o principal e talvez o único caminho para o exercício da
meritocracia. Em nossa opinão, trata-se de um ponto de vista equivocado que
induz as organizações a buscarem estabelecer individualmente metas e objeti-
vos mesmo em ambientes onde tal ação é contraproducente, seja por confrontar
os valores e cultura organizacionais, seja por se tratar de ambientes onde a
contribuição das pessoas para os resultados se dá essencialmente pelo esforço e
desempenho coletivo e não individual.
Deve-se considerar que o amadurecimento da gestão por objetivos e, con-
sequentemente, dos critérios que suportam a remuneração variável, deve ser
visto como avanço importante e alvo a ser almejado, mas que, no entanto, não
tem a propriedade de substituir os demais critérios de diferenciação dos pro-
fissionais e, tampouco, substituir a atuação gerencial como principal elemento
orientador da atuação dos profissionais.
Remuneração Variável 87

Atentar para possíveis efeitos perversos da adoção dos sistemas de remu-


neração variável
Alguns autores, como Kohn (1993a), têm sido extremamente críticos em
relação aos sistemas de reconhecimento fortemente lastreados em estímulos
de natureza monetária, sobretudo daqueles sistemas relacionados à remunera-
ção variável. Questionam o poder motivacional das recompensas financeiras
e alertam, por exemplo, que tais práticas podem direcionar o comportamento
dos profissionais apenas para resultados de curto prazo ou podem romper re-
lações, na medida em que criam situações de conflito na busca pelos resultados
individuais13.
Os críticos aos sistemas de incentivo apontam, também, como possível efei-
to perverso de sua adoção a possibilidade de redução do interesse e motivação
intrínseca pela realização de um bom trabalho. Como explorado no Capítulo 1,
tal fenômeno pode ocorrer por meio de um processo de internalização da mo-
tivação, no qual os condicionantes extrínsecos reduzem o interesse na tarefa
em si mesma, deslocando o interesse do objeto (tarefa) para a expectativa da
recompensa (Godoi et al., 2004:5). Dessa forma, as pessoas, muitas vezes es-
timuladas pela própria empresa, passam a valorizar sobremaneira aspectos de
natureza remuneratória mesmo em contextos onde há forte limitação para in-
cremento no dispêndio com pagamento. Como resultado, observa-se insatisfa-
ção, senso de injustiça e o desenvolvimento de uma postura de confronto entre
organização e profissionais.
Valorizar a importância do processo de estabelecimento das metas e ob-
jetivos
Deve-se destacar a importância da negociação como elemento fundamental
para o funcionamento dos programas de remuneração variável. O processo de
negociação, além de se constituir num dos requisitos para que os programas de
participação nos lucros e resultados se enquadrem na Lei no 10.101 e, conse-
quentemente, para que se aufiram as vantagens nela estabelecidas, possibilita
com que se considere no programa a definição de metas exequíveis, ao mesmo
tempo em que gera compromisso das pessoas na medida em que participaram
de sua formulação e compreendem seu significado e importância. Como men-
cionado, a gestão do programa não pode prescindir de um processo estrutura-
do de desdobramento e alinhamento lateral entre os desafios e metas a serem
fixados (permitindo sua consistência e balanceamento), além de um trabalho
conjunto entre as áreas envolvidas, em especial, entre as áreas de recursos hu-
manos e planejamento estratégico.

13 Esses e outros aspectos serão explorados no Capítulo 5, ao abordarmos a importância da


gestão das recompensas não financeiras.
88 Remuneração e recompensas

Considerar que a gestão por metas e objetivos exige longa maturação e deve
respeitar fortemente aspectos contingenciais
Em nossa atividade profissional, por diversas vezes vimos executivos menos-
prezarem a complexidade de se estruturar e consolidar um processo de remune-
ração variável condizente com as características e necessidades organizacionais.
Como consequência, temos visualizado dois equívocos como os mais corriquei-
ros. O primeiro consiste em relacionar rápida e fortemente o processo de des-
dobramento de metas com a remuneração variável dos profissionais, no nível
individual. Sabemos que a consolidação do processo de definição de indicadores
e metas leva tempo para se consolidar e que, no início, há grande probabilidade
de desbalanceamento dos critérios. Seu uso para remuneração, portanto, pode
levar a iniquidade e a estímulos a comportamentos inadequados que podem dila-
pidar a cooperação e os resultados da empresa. Portanto, sugerimos que a adoção
de metas individuais, se adotada, seja feita de forma gradativa, à medida que
melhore a qualidade no estabelecimento de indicadores e metas.
O segundo equívoco está associado a desconsiderar as características da
organização e de seus profissionais ao se modelarem programas de remune-
ração variável, importando soluções ou modelos que deram certo em outras
organizações ou setores. Experiências desse tipo podem ter levado aos resul-
tados identificados em pesquisa realizada por Funchal e Terra (2006) que, ao
analisarem empresas latino-americanas e de capital aberto, constataram que
tanto o desempenho da empresa quanto suas práticas de governança corpora-
tiva não foram observadas como práticas influentes na remuneração executiva,
o que, de certo modo, retrata inadequação dos modelos que foram analisados.
Embora os resultados obtidos por Funchal e Terra (2006, op. cit.) possam ser
questionados, uma vez que outras pesquisas, como a realizada por Camargos
e Helal (2007), têm apresentado resultados opostos, fica o alerta sobre se as
organizações estão, efetivamente, modelando adequadamente suas sistemáticas
de remuneração variável.
Por fim, é importante salientar que o capítulo – assim como todo o livro – não
tem a intenção de ser prescritivo e apontar a melhor composição ou modo de con-
figuração de um sistema de remuneração variável, mas de explicar sinteticamente
seus componentes e alertar para pontos a serem considerados em sua aplicação.
Segundo Bloom e Milkovich (1996:25), inúmeros são os fatores que influenciam
os planos de pagamento como o ambiente em que a organização opera (exem-
plo: tributação, condições econômicas, políticas públicas), a própria organização
(estrutura de propriedade, nível de risco da firma, localização), e os indivíduos
cobertos pelo plano (suas atitudes diante do risco, objetivos e necessidades pes-
soais). Devemos entender o tratamento desses fatores como a essência da admi-
nistração da remuneração, cabendo ao analista e executivo da área considerá-los
quando da modelagem de soluções para sua organização. Isso, aliás, é o que ca-
racteriza os bons profissionais da área: são aqueles que conseguem se apropriar
das soluções técnicas e adaptá-las para seu contexto, formulando o melhor ar-
ranjo técnico-político em linha com as necessidades e estratégias da organização.
Remuneração Variável 89

Para sintetizar, relacionamos, no Quadro 4.5, algumas dicas e cuidados que


devem ser tomados quando da formulação e aplicação de programas de remu-
neração variável.

QUADRO 4.5 'LFDVHFXLGDGRVSDUDDIRUPXODomRHDSOLFDomRGHSURJUDPDVGHUHPXQH-


UDomRYDULiYHO
ƒ Considerar estratégia, cultura organizacional e prática de mercado para a concepção
de política adequada.
ƒ Comunicar objetivos do programa e critérios estabelecidos e garantir clareza com um
plano compreensível e com critérios de fácil apuração (simplicidade é fundamental).
ƒ Enfatizar tanto o resultado de curto quanto o de longo prazo.
ƒ Garantir a aderência entre remuneração variável e os indicadores de performance da
empresa e das áreas – buscar um conjunto de indicadores que consideram o todo e
não apenas a parte.
ƒ Estabelecer processo de negociação e estabelecimento de metas com apoio ativo da
área de recursos humanos e/ou planejamento estratégico.
ƒ Desenhar um processo de revisão e avaliação do plano sempre que uma mudança
significativa no negócio ocorrer.
ƒ Assegurar transparência e confiabilidade do sistema de apuração de resultados.
Gestão Estratégica da Remuneração 91
Gestã
Ge

capítulo
capítulo 5
Gestão Estratégica da
Remuneração

Introdução
Como mencionado em capítulos anteriores, a gestão estratégica
da remuneração considera dois aspectos: a utilização dos critérios de
remuneração e recompensas como mecanismos de transmissão
da estratégia e de mensagens para os profissionais sobre o que a
empresa espera deles, ou seja, a expressão dos comportamentos e
realizações que serão reconhecidos e estimulados pelo sistema de
recompensas; e a adoção de uma estratégia de remuneração e re-
compensas considerando o estabelecimento do melhor composto
(mix) remuneratório (participação de cada componente do sistema
de recompensas) de acordo com as características do setor e da or-
ganização.
A utilização da remuneração como mecanismo de transmissão da
estratégia já foi debatida em capítulos anteriores, estando presente
tanto na gestão da remuneração fixa (por intermédio, por exemplo,
da aplicação dos referenciais de competências) quanto na remunera-
ção variável (ao transmitir os objetivos e metas a serem perseguidos
de acordo com a estratégia da empresa). Por isso, neste capítulo, va-
mos debater sobre alguns aspectos que podem interferir na definição
92 Remuneração e recompensas

de uma estratégia de remuneração e recompensas, com destaque para a gestão


da massa salarial e para a utilização de recompensas não financeiras.
A escolha desses itens decorre, primeiramente, da importância do controle
e da gestão sobre a massa salarial em função de seus reflexos significativos
na estrutura de custos presente e futura das organizações. Tais impactos têm
feito com que a gestão da massa salarial venha sendo objeto de preocupação
constante por parte de dirigentes e gestores de forma geral. Já no caso das
recompensas não financeiras, embora o tema venha sendo, há muito tempo,
objeto de atenção dos pesquisadores, percebemos que tem sido pouco debatido
na prática empresarial que, muitas vezes, reforça os aspectos pecuniários do
conjunto de recompensas. Identificar as características e pontos fortes da orga-
nização e utilizá-las como mecanismo para atração e retenção de profissionais
qualificados e alinhados com a cultura e valores da empresa pode se constituir
em diferencial importante, inclusive, para tirar parte da pressão normalmente
existente sobre o sistema de recompensas financeiras.
Inicialmente abordaremos a composição da massa salarial e os ganhos pos-
síveis com sua racionalização para, posteriormente, trabalharmos formas para
racionalizar a massa salarial. Na sequência, será abordada a gestão sobre as re-
compensas não financeiras. Como fizemos ao longo deste livro, não é intenção
apresentarmos modelos prescritivos, mesmo porque as necessidades e caracte-
rísticas das empresas variam enormemente. Nosso intuito é lançarmos possibi-
lidades que possam levar o leitor a refletir sobre oportunidades e, a partir daí,
gerar soluções compatíveis com o contexto e momento em que vive.

Gestão da Massa Salarial


Composição e Impactos da Massa Salarial
A massa salarial1 representa um gasto expressivo em todas as organizações.
Em 2005, analisando as maiores e melhores empresas apontadas pela revista
Exame, verificamos que a massa salarial representa de 17% a 22% das despesas
operacionais de indústrias de uso intensivo de tecnologia, podendo representar
até 40% em empresas industriais de uso intensivo de mão de obra. No caso
de bancos, a massa salarial pode chegar a 60% das despesas operacionais e
representar até 90% das despesas operacionais em organizações educacionais
e empresas de consultoria ou prestação de serviços profissionais. Além de se
apresentar como um item de despesa considerável, a massa salarial é o item

1 Como explorado no Capítulo 3, a massa salarial é composta da remuneração fixa (direta e


indireta), da remuneração variável e dos encargos sociais. Não estão incluídas as despesas
com desenvolvimento das pessoas por representarem gastos de natureza diferente, porém,
como veremos, são despesas que podem influenciar de forma determinante a dinâmica da
massa salarial.
Gestão Estratégica da Remuneração 93

que exerce a maior pressão no caixa da empresa. É questão de honra para


qualquer empresa idônea não atrasar o pagamento da remuneração para seus
colaboradores.
A massa salarial é um tipo de despesa muito particular. Caso a empresa
faça a compra de uma mesa e pague 50% a mais do que deveria ter pago, ela
cometeu um erro que fica circunscrito ao episódio. No caso da massa salarial, é
diferente: se a empresa aumenta o salário de uma pessoa sem o cuidado neces-
sário, terá de pagar pelo equívoco todo o mês. A única forma de reduzir a massa
salarial é demitindo pessoas (ou contando com sua saída espontânea, o que leva
tempo), portanto, uma gestão inadequada pode colocar a empresa em situação
muito difícil em relação à comunidade ou à sociedade onde se insere e perante
o conjunto de seus colaboradores.
Em função de suas características, a massa salarial só pode ser aumentada
se houver uma elevação sustentada da rentabilidade da empresa ou do negócio.
Desse modo, embora as pessoas possam merecer um aumento salarial ou uma
promoção, não terão, necessariamente, seu salário aumentado. O gestor, ao
pensar em aumentar o salário de uma pessoa, estará automaticamente assumin-
do um risco: ou perder a pessoa porque não reconheceu seu valor a tempo ou
fragilizar a empresa por aumentar a massa salarial de forma indevida.
Observamos em várias empresas estudadas ao longo dos últimos 20 anos
que o comportamento da massa salarial é muito sensível aos ajustes efetuados
no salário fixo. Ou seja, se a empresa expandir o salário fixo em 5% haverá,
em seguida, um aumento de toda a massa salarial em torno de 5%. Isso ocorre
porque a maior parte da remuneração variável no país é atrelada ao salário fixo,
normalmente estabelecida em número de salários por ano, assim, ao aumentar-
mos o salário fixo, estamos aumentando o potencial da remuneração variável.
Como a remuneração indireta (benefícios) tem sua composição sensível ao pa-
drão de necessidades das pessoas, em geral, também está atrelada aos estratos
salariais. Os encargos sociais têm relação direta com o salário fixo.
Portanto, podemos considerar o salário fixo como o gatilho da massa sala-
rial. Não é por acaso que a gestão do salário fixo é acompanhada de perto pela
alta direção das empresas que, não raro, procuram restringir ao máximo sua
expansão. Toda a ação para racionalizar a massa salarial passa, portanto, pela
gestão do salário fixo, como veremos a seguir.

Racionalização e Uso Estratégico da Massa Salarial


Apesar da relevância da massa salarial, notamos que as organizações preocu-
pam-se com sua gestão em situações de crise e, raramente, apresentam ações
continuadas para seu controle. Muitas vezes recebemos a demanda de efetuar
a redução da massa salarial e nossa posição tem sido alertar de que essa é uma
demanda equivocada: a questão não é reduzi-la e sim mantê-la racionalizada.
A racionalização da massa salarial deve ser uma preocupação constante, sendo
94 Remuneração e recompensas

necessários instrumentos para monitorá-la e mantê-la em uma condição ótima,


ou seja, numa relação equilibrada entre a massa salarial e o nível de contribui-
ção das pessoas no momento atual e futuro da organização.
A racionalização da massa salarial está associada à ideia de evitar pressão
para aumento do salário fixo. Para isso:
‡ podemos ter ações para aumento da remuneração variável em vez do au-
mento do salário fixo, mas há limites e riscos para ações desse tipo;
‡ podemos criar condições de aceleração da carreira como forma de evitar
pressão sobre o salário fixo, já que a condição concreta de desenvolvimen-
to cria uma compensação em relação ao salário;
‡ podemos, ainda, avaliar continuamente qual é o quadro ótimo de pessoas
para a empresa, tanto em termos de quantidade quanto em termos da sua
qualidade. Podemos, inclusive, avaliar a possibilidade de terceirização de
determinadas atividades da empresa.
Nos tópicos a seguir, observaremos cada um desses pontos com mais detalhes.

Salário Fixo versus Remuneração Variável


O programa de remuneração variável, se bem administrado, pode ser autofi-
nanciado, ou seja, espera-se que a própria introdução do programa gere recur-
sos que sustentem seu funcionamento. Dessa forma, ao adotar-se remuneração
variável em vez de salário fixo, condicionamos o pagamento à existência de
resultados e, dessa forma, tiramos parte da pressão normalmente incidente so-
bre a massa salarial.
Temos acompanhado que, em alguns setores econômicos, como por exem-
plo, indústrias e prestadoras de serviços com uso intensivo de tecnologia, ins-
titutos de pesquisa, escolas etc., os salários fixos podem estar posicionados em
estratos inferiores do mercado e o salário total (fixo + variável) pode ser po-
sicionado em patamares equivalentes ou superiores ao mercado. Isso signifi-
ca um percentual maior do variável na composição da remuneração anual do
colaborador em relação à média do mercado. Para exemplificar, acompanha-
mos por anos uma empresa do setor petroquímico que adotava essa estratégia,
posicionando-se no primeiro quartil do mercado na remuneração fixa e tendo
como alvo um posicionamento de terceiro quartil na remuneração total (caso
os resultados fossem alcançados). Em média, essa empresa remunerou seus
profissionais de nível operacional durante o período que acompanhamos com
algo em torno de cinco a sete salários por ano ao passo que a média do mercado
situava-se entre dois e três salários.
Desse modo, essa empresa tinha seu ponto de equilíbrio financeiro abaixo
da média do setor, uma vez que a remuneração fixa é risco da empresa e a
remuneração variável, se bem estruturada, pode ter esse risco compartilha-
do. Essa forma de racionalização da massa salarial só é possível em empresas
Gestão Estratégica da Remuneração 95

com um salário fixo que permita ao colaborador atender suas demandas bási-
cas, e é mais recomendada para setores ou empresas com baixa rotatividade
de sua mão de obra. Os resultados oferecem à empresa mais competitividade
em seu setor, apresentando melhores margens ou, ao repassar os ganhos para
os preços de seus produtos, condições de ampliar a participação no mercado
ou, ainda, em momentos de crise, obter melhores condições de sobrevivência.

Salário Fixo versus Desenvolvimento


Quando analisamos o mercado, verificamos que, desde o final da década de
1990, as pessoas estão dispostas a trocar salário por desenvolvimento2, porque
percebem claramente que, quando se desenvolvem, seu valor de mercado cres-
ce. Verificamos que as empresas que oferecem oportunidades de crescimento
para as pessoas são mais atrativas e as retêm com mais facilidade. Por serem
mais atrativas, podem oferecer um salário abaixo de mercado e, ainda assim,
melhores condições de ganho para os profissionais.
Vamos exemplificar considerando duas empresas: a empresa A paga dentro
do mercado e a empresa B paga sistematicamente 10% abaixo do mercado. Va-
mos analisar duas pessoas: uma que inicia em T0 na empresa A e outra que inicia
em T0 na empresa B, ambas têm o mesmo nível de desenvolvimento (DA = DB).
Três anos depois, a pessoa na empresa A (PA) teve um desenvolvimento menor
do que a pessoa na empresa B (PB), conforme mostra a Figura 5.1, e teve, por
consequência, uma menor progressão salarial. A Figura mostra que, ao projetar-
mos no tempo, é mais vantajoso para o profissional receber 10% abaixo do mer-
cado na empresa B do que ficar estagnado ou ter um ritmo de desenvolvimento
lento na empresa A, mesmo que esta pague conforme o padrão adotado pelo
mercado. Essa forma de racionalização da massa salarial é aplicável com maior
efetividade para uma população onde haja mais rotatividade ou onde o ciclo de
carreira seja mais rápido, tais como: áreas ou empresas de informática, empresas
de alimentação, entretenimento, call centers etc.
Ao compararmos empresas de baixa mobilidade vertical (onde as pessoas
ficam estacionadas em um determinado nível de complexidade ou de agregação
de valor) com empresas de alta mobilidade vertical (onde as pessoas estão em
constante movimento para posições de maior complexidade ou de maior agre-
gação de valor), percebemos uma diferença na configuração da massa salarial.
Nas empresas de baixa mobilidade vertical, os salários fixos tendem a se con-
centrar ligeiramente acima do ponto médio da faixa salarial (em torno de 5%
acima) e, nas empresas de alta mobilidade vertical, os salários fixos tendem a
ficar abaixo do ponto médio da faixa salarial (em torno de 10% a 15%, conside-
rando que a amplitude da faixa salarial nas empresas pesquisadas era de 50% a

2 Conforme vimos no Capítulo 3, devemos considerar que o desenvolvimento da pessoa está


atrelado à sua condição de agregar mais valor para o contexto onde se insere, relacionando-se
ao nível de complexidade das atribuições e responsabilidades que assume.
96 Remuneração e recompensas

Efeito da aceleração da carreira no valor de mercado


Remuneração (R$)
Empresa A: m
mercado

PB
Empresa B: 10%
PA < que o mercado
Evolução PA
Evolução PB

PA

PB

DA = D B DA DB Desenvolvimento

FIGURA 5.1 ([HPSORGDUHODomRHQWUHYHORFLGDGHGHGHVHQYROYLPHQWRHUHPXQHUDomR

60%). Assim, podemos imaginar que, em uma folha de 100 milhões de reais por
ano, a adoção de uma estratégia de maior mobilidade vertical poderia resultar
numa economia de 15 a 20 milhões de reais.
Sabemos que a natureza da organização, a dinâmica da mão de obra do
setor em que ela está inserida e suas crenças e valores são aspectos que influen-
ciam a gestão do desenvolvimento e, consequentemente, a intensidade com
que é possível racionalizar a massa salarial pela adoção de uma estratégia de
desenvolvimento. Além disso, para que essa estratégia possa funcionar, torna-
-se necessária a existência de critérios que permitam o acompanhamento do
crescimento dos profissionais, facilitem a formação das pessoas e possibilitem a
formação de sucessores internamente. No entanto, observamos que tais ações
podem valer muito a pena: cada real investido em desenvolvimento tende a
representar até cinco reais de economia na massa salarial.

Massa Salarial versus Dimensionamento do Quadro


O dimensionamento do quadro em termos quantitativo e qualitativo é fun-
damental para a racionalização da massa salarial. Ao analisarmos, no início
dos anos 2000, empresas do setor petroquímico e elétrico, constatamos um
fenômeno que se mostrou, posteriormente, característico das organizações
brasileiras, tanto privadas quanto públicas. A configuração ideal de profis-
sionais em áreas técnicas, operacionais e gerenciais tem o formato de um
pote, ou seja, há baixa de necessidade de pessoas com pouca experiência e
de pessoas altamente especializadas. A grande necessidade concentra-se na
Gestão Estratégica da Remuneração 97

média complexidade. Entretanto, quando analisamos a composição do qua-


dro, verificamos que temos alta concentração de pessoas em posições de alta
especialização e de pessoas no início de suas carreiras. Isso ocorre porque as
pessoas, ao ascenderem, ficam estacionadas no alto da carreira, impedindo
o progresso das pessoas mais jovens. Os mais jovens, por não verem possi-
bilidades, preferem sair da empresa. A rotatividade é mais intensa no início
da carreira, conforme mostra a Figura 5.2. Esse processo faz com que, nas
posições de média complexidade, onde se tem a maior demanda por pessoas,
haja falta de profissionais. Assim, as pessoas mais especializadas acabam por
assumir as responsabilidades de média complexidade, realizando um traba-
lho que requer menor nível de “senioridade”. Ao mesmo tempo, as organi-
zações contratam mais pessoas na base, mas conseguem retê-las por pouco
tempo. Esse processo faz com que a configuração do quadro de pessoas pa-
reça mais com uma ampulheta do que com um pote, como podemos ver na
Figura 5.3. Essa configuração, parecida com uma ampulheta, traz uma série
de disfunções:
‡ a massa salarial é na média 20% maior do que necessitaria ser para se
obterem os mesmos resultados;
‡ as pessoas especializadas, quando se retiram por aposentadoria, levam
consigo um patrimônio de conhecimentos que não há para quem repassar,
já que as correias de transmissão dos conhecimentos das pessoas mais
especializadas para os iniciantes na carreira seriam as pessoas que atuam
na média complexidade, que são em número muito pequeno para execu-
tar essa atribuição;
‡ as pessoas mais jovens não veem perspectiva de crescer, porque as posi-
ções de maior complexidade estão ocupadas, e vão embora;

FIGURA 5.2 )OX[RGHSHVVRDVREVHUYDGRHPHPSUHVDVEUDVLOHLUDV


98 Remuneração e recompensas

FIGURA 5.3 5HODomR HQWUH FRQ¿JXUDomR LGHDO GR


TXDGURHDUHDO

‡ a solução encontrada por algumas empresas foi a de designar algumas


pessoas especializadas para formar os jovens em início de carreira. Isso
levou à obtenção de alguns ganhos sobrepostos:
‡ abertura e melhor aproveitamento dos espaços no teto da carreira, fazen-
do com que seja possível mobilidade vertical;
‡ transferência de conhecimentos de pessoas altamente especializadas para
os jovens. Importante ressaltar que a designação desses especialistas para
atuarem como tutores foi mais efetiva do que simplesmente sua atuação
como instrutores. Como instrutores, passam somente o conhecimento
explícito ou passível de estruturação, e como tutores transmitem seus
conhecimentos tácitos, conhecimentos que se manifestam diante de situa-
ções concretas e que muitas vezes não são conscientes;
‡ permitiram aos jovens um crescimento acelerado, aumentando a capacida-
de de atração e retenção das empresas que optaram por essa prática.
Essas diferentes formas para racionalização da massa salarial devem ser
analisadas em função da caracterização da população a ser abrangida. Por des-
crevermos essas três formas, não significa que não possam existir outras. Por
exemplo, deve-se, quando da configuração do mix remuneratório, considerar
os efeitos da tributação sobre cada um dos seus componentes, tanto em termos
de custos (participação nos lucros ou resultados, PLR, e alguns benefícios que
tendem a ser menos onerados que o salário base) quanto em termos de mo-
mento em que incide a tributação (remuneração de longo prazo e planos de
previdência podem deslocar no tempo o período em que incide a tributação). É
fundamental estarmos atentos à possibilidades de criarmos situações nas quais
tanto as pessoas quanto a organização obtenham vantagens. Além disso, como
muitas vezes as organizações administram em seus quadros pessoas com ca-
racterísticas não homogêneas, é possível adotarem diferentes estratégias para
diferentes agrupamentos de profissionais.
Gestão Estratégica da Remuneração 99

Recompensas Não Financeiras


Caracterização das Recompensas Não Financeiras
Quando ouvimos os termos compensação ou recompensas, o senso comum
tem nos remetido a pensar em aspectos de caráter pecuniário. No entanto,
a própria definição de compensação —, ou seja, trata-se de uma “transação
entre homem e organização envolvendo um contrato de trabalho. Pode ser
considerada como uma troca econômica, psicológica, sociológica, política ou
ética” (Belcher, 1974:3) — aponta que ela não se restringe a aspectos finan-
ceiros, ao contrário: pesquisas que congregam dezenas de estudos sobre o
tema apontam o pagamento entre a terceira e sexta posição quando estabe-
lecido um ranking de importância em relação a outros tipos de recompensa3.
Embora o pagamento seja percebido por muitos indivíduos como um meio de
satisfação de vários tipos de necessidade (e é isso que o torna uma dimensão
importante), muitos outros tipos de satisfação no trabalho podem ser percebi-
dos como recompensas, a ponto de Belcher (1974:386-391) citar em seu livro
170 recompensas de caráter não financeiro. Algumas das mais presentes na
literatura são:
‡ oportunidade de encontrar desafios, de continuamente realizar trabalhos
melhores (Patton, 1961) e de enfrentar uma certa variabilidade que exija
mobilização de seus conhecimentos e habilidades (Hackman e Oldham
apud Chang, 2001);
‡ oportunidades de promoção e desenvolvimento (Armstrong, 1996);
‡ possibilidade de desenvolver o trabalho com autonomia, ou seja, o grau
em que o trabalho proporciona liberdade e independência (Hackman e
Oldham apud Chang, 2001);
‡ um trabalho com significado a partir da compreensão do todo (seu início,
meio e fim), dos resultados dele decorrentes e da percepção de sua respon-
sabilidade em relação a obtenção dos resultados (Smith e Peterson, 1994);
‡ status proveniente do cargo ou da organização;
‡ a obtenção de feedback, seja ele dado por outros ou decorrente do próprio
trabalho (Hackman e Oldham apud Chang, 2001; Armstrong, 1996);
‡ variáveis do contexto no qual o trabalho se desenvolve (Chang, 2001).
A visão de que os profissionais buscam por outros tipos de recompensa,
que não apenas financeiras não se limita à teoria das organizações, estando
presente em inúmeros outros campos de estudo em ciências sociais. Na eco-
nomia, por exemplo, teóricos da chamada escola institucionalista apontam

3 Pesquisas desse tipo devem ser observadas com cuidado, uma vez que seus resultados podem
ser fortemente influenciados pela forma com que a pergunta é feita, ou seja, se direta ou
indiretamente.
100 Remuneração e recompensas

para o valor intrínseco da atividade profissional, recomendando que o tra-


balho não seja visto somente como “uma commodity que produz um resulta-
do”, mas, sim, “como suportado por sentimentos humanos, onde o bem-estar
de quem produz é tão importante quanto o bem-estar de quem consome”
(Leiserson apud Kaufman, 1997:20). Ao apontarem que o julgamento da efi-
ciência da ação econômica não está ligado à “maximização da satisfação do
cliente ou da riqueza material (embora isto seja importante), mas à facilita-
ção para que cada pessoa atinja seu autodesenvolvimento e autorrealização”
(Kaufman, 1997:20), esses teóricos demonstram preocupação com o papel do
trabalho na vida das pessoas, se aproximando da escola de relações humanas
na administração e de outras teorias oriundas da psicologia e sociologia. No
campo da psicologia, destaca-se o fato de a recompensa (seja financeira ou
não) não ser vista como compondo o contrato psicológico4 entre profissional
e organização se o indivíduo não a perceber como relevante; na sociologia,
o foco tem sido no símbolo de status que as recompensas oferecidas pelo
trabalho oferecem e, no campo ético, estão presentes questões como justiça
e equilíbrio (Belcher, 1974).
A partir deste resgate, podemos classificar as recompensas oferecidas pela
organização a seus profissionais entre aquelas extrínsecas, ou seja, provenientes
“de fora” do trabalho, como é o caso das recompensas financeiras, e aquelas
intrínsecas, isto é, derivadas da própria satisfação na realização do trabalho.
Tem-se percebido que a “força” que cada um destes tipos de recompensa exerce
sobre os profissionais varia tanto em função dos anseios individuais quanto pelo
grupo profissional no qual estão inseridos. Um dos trabalhos mais relevantes
para comprovar as diferenças de expectativas das pessoas na sua relação com a
organização foi produzido por Edgar Schein.
Schein (1990), ao estudar o que influencia as pessoas em suas escolhas pro-
fissionais, apresenta a noção de autoconceito, sinalizando para elementos dos
quais a pessoa não abriria mão, mesmo diante de escolhas profissionais difíceis.
O “autoconceito” se desenvolve na medida em que a carreira evolui, o que
inclui uma melhor visão das pessoas sobre seus talentos, dos seus principais
motivos e necessidades e dos seus valores. O amadurecimento do autoconceito
depende do nível de exposição profissional ao qual o indivíduo está sujeito,
podendo levar 10 anos ou mais para se tornar efetivo.

4 O contrato psicológico pode ser definido como “referindo-se a crenças que indivíduos
mantêm considerando promessas feitas, aceitas e incorporadas entre ele e outros (no caso
de organizações, estas partes incluem empregados, clientes, gerentes, e/ou a organização
como um todo). Pelo fato de o contrato psicológico representar como pessoas interpretam
promessas e compromissos, ambas as partes na mesma relação de emprego (empregador
e trabalhador) podem ter diferentes visões a respeito de termos específicos” (Rousseau
e Wade-Bernzoni apud Armstrong, 1996). De acordo com Armstrong (1996), o contrato
psicológico é a base da relação entre o empregado e seu empregador, provendo o contexto no
qual a motivação ocorre.
Gestão Estratégica da Remuneração 101

Concretamente, Schein tem “capturado” o que influencia as pessoas em


suas escolhas profissionais (e, portanto, as expectativas das pessoas na sua
relação com o trabalho) por meio de um instrumento denominado “âncoras de
carreira”. Nele, as pessoas são classificadas em oito categorias de acordo com o
grau de influência que cada uma exerce sobre as escolhas profissionais. Assim,
alguns profissionais podem se perceber valorizando mais o aprimoramento e
desempenho técnico, ao passo que outros são mais orientados ao desempenho
de atribuições gerenciais. Outras “âncoras” sugeridas por Schein apontam
a busca por situações de trabalho em que se possam enfrentar situações de
desafio, servir a uma causa, exercer um trabalho criativo, sentir segurança,
perceber equilíbrio entre sua vida pessoal e profissional ou possuir uma certa
autonomia na condução de seu trabalho.
A contribuição de Schein é relevante ao sinalizar com clareza para o fato
de as pessoas, individualmente, valorizarem coisas diferentes na sua relação
com as organizações. Entender esses anseios – mesmo que a pessoa momenta-
neamente não esteja por eles orientada em função de circunstâncias externas,
como problemas econômicos, situações de doença etc. – torna-se de funda-
mental importância, caso se queira atribuir recompensas que obtenham maior
probabilidade de sucesso. Assim, conforme a “âncora de carreira”, pode-se atri-
buir composições de recompensa diferentes, trabalhando-se, em especial, com
aquelas de natureza não financeira.
Complementarmente à constatação de que as pessoas, individualmente,
apresentam anseios e expectativas diferentes, percebe-se, em determinados
grupos profissionais, uma certa comunhão entre essas expectativas. Belcher
(1974), por exemplo, menciona que
“membros de diferentes tipos de organização apresentam diferentes valores em re-
lação a pagamento. Empregados de organizações industriais consideram pagamen-
to mais importante que empregados do governo que, por sua vez, o consideram
mais importante que aqueles empregados que trabalham em hospitais ou em orga-
nizações de serviço social”.
(Belcher, 1974:62).

Essa proximidade de expectativas de recompensa entre membros de um


grupo pode ter duas origens: a primeira, presente também nos trabalhos
de Schein, indica a possibilidade das pessoas com autoimagem semelhante
procurarem por tipos de trabalho ou organizações onde percebam a possi-
bilidade de satisfação de seus anseios (por exemplo, organizações sem fins
lucrativos podem atrair pessoas orientadas à âncora de carreira “senso de
serviço e dedicação à causa” por serem esses locais onde, aparentemente, se
pode dar mais claramente a satisfação dessa necessidade); e a segunda diz
respeito ao efeito das próprias práticas e discurso das organizações, as quais
podem influenciar na percepção do que é importante e, portanto, do que deve
ser almejado.
102 Remuneração e recompensas

Recompensas Não Financeiras – Implicações


Compreender as características e importância das recompensas não financeiras
é o primeiro passo para que possamos gerenciá-las de forma consciente. Ao
estudarmos a gestão de recompensas em organizações do terceiro setor5 (Hi-
pólito, 2004), notamos, em primeiro lugar, que as organizações em geral já se
utilizam dos benefícios das recompensas não financeiras, mesmo que de forma
não estruturada, e também percebemos a força dessas recompensas na atração
e retenção de profissionais. Como exemplo, notamos que os profissionais que
atuam em organizações do terceiro setor apresentam grau maior de satisfação
com as instituições em que trabalham do que aquele manifesto por profissionais
que atuam em outras organizações, mesmo considerando que elas tendam a
pagar menos do que é aplicado em outros segmentos. Além disso, percebemos
uma forte aderência entre os itens de recompensa que as pessoas mais valori-
zam (pesquisamos 51 tipos de recompensa) (Hipólito, 2004) e o grau de satis-
fação dos profissionais com esses itens, retratando que, em alguma medida, as
pessoas tendem a trabalhar em organizações que proveem mais intensamente
as recompensas que os profissionais buscam.
Cabe às organizações, portanto, reconhecerem em seus valores e em suas
características os diferenciais para atração e retenção das pessoas e utilizá-los
intensamente. Ser assertivo nesse ponto propiciará a seleção de profissionais
com perfil compatível com as oportunidades da organização, evitando frustra-
ção e tendendo a elevar a permanência das pessoas. Certa vez, ao conversar-
mos com um profissional, identificamos claramente um exemplo de como o não
reconhecimento das características da organização pode ser danoso: esse pro-
fissional manifestou-se altamente frustrado com a empresa em que trabalhava,
pois havia ingressado como trainee com expectativa de crescimento rápido e,
após alguns anos, “caiu a ficha” de que seu movimento de ascensão na carreira
não ocorreria com a intensidade desejada (mesmo porque se trata de uma em-
presa inserida num setor em que tipicamente a progressão na carreira é lenta).
Ao passar a mensagem de que ofereceria crescimento rápido, essa empresa
atraiu pessoas com expectativas incompatíveis com o que poderia oferecer, le-
vando, rapidamente, à frustração. Melhor seria reconhecer que essa não é uma
recompensa que ela pode oferecer naturalmente (não faz parte da dinâmica
do setor em que está inserida) e capitalizar em cima de outros aspectos que a
caracterizam, como o fato de propiciar que seus técnicos aprendam e intera-
jam com tecnologia de ponta no segmento, uma certa estabilidade profissional,
dentre outros.

5 Trata-se, em resumo, de organizações privadas com finalidade pública, em contraposição


àquelas situadas no primeiro setor (estado) e no segundo setor (mercado).
Gestão Estratégica da Remuneração 103

Considerações Finais
O objetivo deste capítulo foi abrir uma discussão mais profunda sobre a racio-
nalização da massa salarial e trazer outras perspectivas para a reflexão sobre
remuneração e recompensas. Temos percebido a discussão sobre remunera-
ção como sendo realizada de forma muito endógena. Acreditamos que ganhos
significativos a esse processo podem ser obtidos na medida em que seja inten-
sificado o diálogo com outros processos de gestão de pessoas, como desenvolvi-
mento e carreira, bem como com a estratégia e características da organização.
A composição da massa salarial deve buscar a melhor conciliação das
expectativas das pessoas e da organização. É fundamental pensar em como
efetuar essa conciliação com criatividade e atendendo um conjunto de
novas demandas que estão no ventre do futuro. Para a abrir essa discussão,
procuramos descrever, no capítulo final, algumas tendências para os próximos
10 anos e suas repercussões para gestão estratégica da remuneração.
Tendências na Gestão de Pessoas
ssoas e Suass Im
Implicações
mpliicaçções
es na Discussão Sobre Recompensas 105

capítulo
capítulo 6
Tendências na Gestão de
Pessoas e suas Implicações na
Discussão sobre Recompensas
Introdução
Quando olhamos para os próximos anos, em função das especifi-
cidades demográficas e culturais da América Latina, podemos vis-
lumbrar desafios muito interessantes para as empresas brasileiras
na gestão de pessoas. São desafios muito particulares quando nos
comparamos com as empresas que atuam na Europa, Estados Uni-
dos e Japão.
Para fazer frente a esses desafios, as formas tradicionais para
pensar a gestão de pessoas não nos permitirão encontrar as res-
postas adequadas às futuras demandas das organizações brasilei-
ras. Serão necessários ajustes nas políticas e práticas de gestão de
pessoas que as organizações efetuarão naturalmente. O propósito
desta reflexão é o de oferecer elementos para nos ajudar a com-
preender esse fenômeno. Ao compreendê-lo, poderemos verificar
a adequação ou não dos ajustes efetuados pelas organizações para
enfrentar os futuros desafios.
106 Remuneração e recompensas

Desafios para a Gestão de Pessoas no Brasil


Gerações
Quando olhamos em perspectiva a gestão de pessoas no Brasil, podemos notar
peculiaridades resultantes de nossas características demográficas e históricas.
Um primeiro aspecto é o geracional. Os estudiosos da questão geracional pro-
curam caracterizar uma nova geração quando há uma mudança significativa
na forma de pensar e agir das pessoas. Nesse sentido, nos Estados Unidos e
Europa são pensadas as seguintes gerações: babyboomers, nascidos entre o final
da década de 1940 e o final da década de 1960; geração X, nascidos do final da
década de 1960 e ao longo da década de 1970 e geração Y, nascidos ao longo da
década de 1980 e início da década de 90.
No Brasil, estudos realizados por Silva et al. (2011) e Veloso et al. (2011),
confirmam a geração dos babyboomers como a das pessoas nascidas de 1945 a
1965, a geração X como as pessoas nascidas de 1966 a 1985 e uma nova geração,
que pode ser chamada de Y ou Z, como as pessoas nascidas a partir de 1986.
A geração Y está associada a grandes transformações vividas pelos Estados
Unidos e Europa na década de 1980, tais como ambiente competitivo, com a
entrada de novos players, consolidação da globalização, com sua ampliação para
mercados e sistemas produtivos, alterações geopolíticas, caracterizadas com a
queda do muro de Berlim e transformações culturais, com o crescimento do ser
em detrimento do ter. No Brasil, na década de 1980, vivíamos a repetição do
ambiente vivido na década de 1970, com um governo militar, restrições a im-
portações, ambiente protegido e com baixa competitividade e uma inflação alta,
que camuflava a incompetência na gestão das organizações. Em todas as nossas
pesquisas (Veloso et al., 2008), as pessoas nascidas na década de 1980 apresen-
tavam as mesmas características das pessoas nascidas na década de 1970. Com
uma pesquisa mais profunda realizada por Silva et al. (2011), confirmamos que
as nossas marcas geracionais são muito particulares.
Notamos uma alteração geracional, ou seja, alterações na forma de pen-
sar e agir, nas pessoas nascidas a partir do ano de 1986. Essas pessoas
cresceram em um ambiente bem diferente do vivido no início da década de
1980: ambiente econômico aberto e competitivo, tecnologia de informação
acessível, transformações culturais intensas e estabilidade econômica e po-
lítica. Essas pessoas começaram a entrar no mercado de trabalho no final
da década de 2010 e estarão entrando maciçamente nesse mercado nesta
segunda década.
Essa geração caracteriza-se pelos seguintes aspectos positivos: a generosi-
dade e a intransigência com a incoerência e inconsistência. Essa geração vem
encontrando as empresas despreparadas para recebê-las, principalmente pelo
fato de, em sua maioria, as empresas oferecerem para esses jovens um ambiente
incoerente e inconsistente. Em um ambiente de crescimento econômico e baixa
Tendências na Gestão de Pessoas e Suas Implicações na Discussão Sobre Recompensas 107

oferta de pessoas qualificadas, as empresas que aprenderem a lidar com esta


nova geração terão vantagens competitivas importantes.

Organização do Trabalho
Em 2009 e 2010, realizamos pesquisa (Silva et al., 2010) para verificar a quan-
tidade de trabalho a distância já existente no Brasil e ficamos surpresos com
a quantidade de empresas que já trabalham dessa forma. Na maior parte das
empresas, o objetivo foi uma redução de 70% do espaço ocupado, ou seja, de
100 reduziu-se para 30. As pessoas foram preparadas para trabalhar em casa
(home office) e lhes foi oferecida a infraestrutura necessária.
Verificamos, também, o crescimento dos serviços compartilhados. Esse tipo de
serviço é pensado inicialmente para trabalhos repetitivos na empresa, tais como: fo-
lha de pagamentos, contabilidade e contas a pagar e a receber, para, posteriormente
ser estendido para atividades ligadas a questões fiscais e tributárias, caixa único e
serviços de contratação e treinamento. Os serviços compartilhados podem gerar
uma economia de 30% a 40% das despesas operacionais das atividades de suporte.
Essas duas tendências têm o potencial para gerar grandes transformações
na forma de organização do trabalho e para ampliar a complexidade na ges-
tão de pessoas pelas organizações. Porém, o aspecto mais relevante é o ques-
tionamento crescente da organização funcional do trabalho e das estruturas
organizacionais. Cada vez mais as estruturas serão matriciais e organizadas
por processos, em busca de economia de escala em nível global. Atualmente
as pessoas são referenciadas nas organizações ou por meio de seus cargos ou
de sua posição no organograma, portanto, é imperioso imaginarmos o que será
utilizado para dar referência para as pessoas em sua relação com seu trabalho,
com sua carreira e com a empresa, na medida em que essa forma de pensar a
organização vá gradativamente desaparecendo.

Liderança
A década de 1970 foi caracterizada por uma explosão de nascimentos, quer
pela prosperidade da época, quer por incentivos do estado para o crescimento
populacional. Essa geração entrou no mercado na década de 1990 e, ao longo
dos últimos 10 anos, assumiu posições de liderança em nossas empresas. As
empresas passaram a viver um dilema: ou mantinham as pessoas mais maduras
e perdiam as mais jovens ou abriam mão dos mais maduros para manter os mais
jovens. Naturalmente, as empresas optaram por ficar com os mais jovens e a
geração dos babyboomers passou a ser aposentada mais cedo.
Nossas pesquisas mostram que as pessoas estão sendo aposentadas, pelo
mercado, aos 55 anos, em média. As pessoas estão sendo aposentadas com mui-
ta vitalidade e tendem a querer ficar no mercado de trabalho. Acreditamos que
esse movimento continue ao longo dos próximos dez anos.
108 Remuneração e recompensas

Nos próximos dez anos, as pessoas que nasceram ao longo dos anos 1980
assumirão posições de liderança e a geração dos babyboomers estará quase toda
banida das posições de liderança. Haverá, portanto, o predomínio da geração
que nasceu nos anos 1970 e 1980 na liderança de nossas organizações. Essa
geração tem uma forma de pensar muito diferente de pensar da geração dos
babyboomers e transformará a liderança.

Transformações Culturais
Nos próximos anos teremos um crescimento gradativo da carreira subjetiva em
detrimento da carreira objetiva. Ou seja, cada vez mais, as pessoas tomarão de-
cisões sobre suas vidas profissionais a partir de valores, família e compromissos
sociais e, cada vez menos, a partir de salários e status profissional. As evidências
que temos são as experiências vividas pelos Estados Unidos nos últimos dez
anos, onde o casal decide buscar empregos menos glamorosos e com menores
salários para poder cuidar dos filhos. Nos anos 1990 a mulher tinha sua car-
reira truncada por conta dos filhos e os homens, uma carreira linear; agora,
cada vez mais, o casal tem sua carreira truncada pelos filhos. Esse movimento
que foi chamado de “opt out” tomou uma grande proporção na sociedade norte-
-americana, a ponto de estimular as organizações a apresentarem formas mais
flexíveis de organização do trabalho.
Esse movimento não está instalado no Brasil, ainda. Acreditamos que a ge-
ração que entra no mercado de trabalho nos próximos anos tem esses valores
na sua relação com o cônjuge e com os filhos. É provável que, cada vez mais,
as pessoas subordinem seu projeto profissional ao projeto pessoal e familiar.
Observamos, como uma tendência, o surgimento da carreira da família.
Para exemplificar, há um grande escritório de advocacia, onde trabalham em
conjunto o fundador, o seu filho e o seu neto. Os pais do fundador estão vivos
e o neto do fundador tem filhos, temos, portanto, cinco gerações vivendo em
conjunto e três trabalhando juntas. O que parece algo pitoresco tende a se tor-
nar cada vez mais comum em nossa sociedade, onde os pais e os avôs estarão
cada vez envolvidos na carreira de seus filhos e netos. Ao longo dos últimos
dez anos, pudemos notar a incorporação na vida dos jovens casais brasileiros,
do compartilhamento da carreira entre os cônjuges. As evidências são: ajuda
mútua para o crescimento na carreira, em termos de cursos, gestão financeira e
patrimonial compartilhada e construção do projeto de família. As carreiras do
casal e da família são outra sinalização para as transformações culturais.

Impactos dos Desafios na Gestão de Pessoas


Podemos observar um ambiente cada vez mais exigente em relação à gestão
de pessoas. Não será possível para uma área ou um conjunto de profissionais
Tendências na Gestão de Pessoas e Suas Implicações na Discussão Sobre Recompensas 109

assumirem sozinhos esses desafios. A gestão de pessoas terá que ser efetuada
pelas lideranças da empresa.

Repensar os Paradigmas de Gestão Predominantes — Foco no Desenvolvimento


A gestão de pessoas, na maior parte de nossas empresas, está focada no con-
trole, em que se espera das pessoas uma postura passiva e submissa, embora o
discurso seja de autonomia e empreendedorismo das pessoas. Esse descompas-
so entre o discurso e a prática na gestão de pessoas deverá ser cada vez mais re-
duzido, preponderará o foco no desenvolvimento. Todas as políticas e práticas
deverão estimular e oferecer suporte para que as pessoas assumam atribuições
e responsabilidades mais exigentes e mais complexas.
Essa mudança será imperiosa em um ambiente de crescimento econômico
e escassez de pessoas. Caso a empresa não consiga desenvolver as pessoas que
nela atuam, terá seu crescimento obstado e passará a perder, gradativamente,
vantagens competitivas.
As organizações demandarão instrumentos que possam medir, de forma
mais fina e precisa, o desenvolvimento e a contribuição das pessoas, para que,
a partir dessa mensuração, possam adotar ações gerenciais para desenvolver e
recompensar as pessoas de forma objetiva e econômica. Os conceitos de com-
petência, complexidade e agregação de valor poderão ajudar a compreensão
desse movimento nas empresas e poderão ajudar pesquisadores e profissionais
que atuam na área a compreender o fenômeno aqui descrito.

Sistemas de Gestão de Pessoas: Simples, Transparente e Flexível


A necessidade de transferir de forma definitiva a gestão de pessoas para as
lideranças implica em sistemas objetivos e diretos. Essa necessidade conduz
os sistemas para algo mais intuitivo e de fácil compreensão e absorção, ou seja,
sistemas simples. A simplicidade não quer dizer tratar a realidade organizacio-
nal de forma superficial ou epidérmica, ao contrário, os sistemas necessitam
trabalhar uma realidade organizacional mais complexa e intrincada, na medida
em que a organização evolui. A simplicidade quer dizer, portanto, transformar
uma realidade complexa e, muitas vezes, de difícil compreensão das lideranças,
em algo fácil de ser observado, coerente e integrado.
A forma de transformar o complexo e multiforme em algo simples de ser
compreendido e visualizado é o uso de conceitos que permitam desnudar a
realidade dentro de parâmetros objetivos, coerentes e consistentes. Olhar as
pessoas por sua contribuição para o contexto organizacional é mais sensato
para a maioria das pessoas. Por falta de conceitos adequados, tendemos a julgar
as pessoas pelo que fazem, quando, na realidade, as pessoas são avaliadas por
sua agregação de valor.
110 Remuneração e recompensas

Novamente, os conceitos apresentados neste livro irão nos auxiliar a obser-


var os movimentos das empresas na tentativa de tornar suas políticas e práticas
mais simples, transparentes e flexíveis, ou seja, adaptáveis às mudanças con-
tínuas do contexto. Processos de reconhecimento claros, a partir de regras es-
tabelecidas, são fundamentais para suportar a gestão de recompensas, estejam
elas centradas nos aspectos pecuniários (remuneração fixa e variável) ou nas
recompensas não financeiras.

Buscar Soluções que, a um Só Tempo, Agreguem Valor tanto para a Empresa,


quanto para as Pessoas
As novas formas de organização do trabalho dependerão do comprometimento
das pessoas com o seu trabalho e com os objetivos da empresa. A sustentação
do comprometimento das pessoas está atrelada a um conjunto de políticas e
práticas de gestão que agreguem valor, ao mesmo tempo, para as pessoas e para
a empresa. Novamente, critérios que estimulam e reconheçam o profissional
pelo seu desenvolvimento e agregação de valor constituem-se em peça-chave
para a atração, retenção e engajamento de profissionais qualificados.

Impacto sobre a Forma de Pensar as Recompensas


Diante dos desafios que se apresentam para a gestão de pessoas, teremos gran-
de pressão sobre a forma de pensar os parâmetros para estabelecer as recom-
pensas nas empresas de forma geral. Podemos visualizar de imediato algumas
pressões, descritas a seguir.

Transparência nos Critérios para Estabelecer as Recompensas


Atualmente, na maior parte das empresas do setor privado, os sistemas de re-
compensas são herméticos, ou seja, a maior parte das pessoas não sabe exata-
mente o que necessita fazer para ter seu padrão de recompensa revisto. Um
sistema de recompensas transparente pressupõe coerência de critérios e equi-
dade em sua aplicação. Há uma clara tendência de associação entre os sistemas
de recompensa e os critérios de ascensão na carreira. Na medida em que ficam
claros os critérios de ascensão profissional, o mesmo ocorre com os critérios de
recompensa.
A pressão por maior transparência advém de um ambiente extremamente
competitivo pela mão de obra. Atrair e reter pessoas interessantes para a em-
presa ou para o negócio pressupõe oferecer perspectivas claras de ascensão
profissional e, por consequência, crescimento salarial.
Tendências na Gestão de Pessoas e Suas Implicações na Discussão Sobre Recompensas 111

Recompensa em Diferentes Padrões de Relação de Trabalho


Os novos padrões de relações de trabalho são aqueles advindos do trabalho a
distância, da atuação em estruturas “matricializadas” (estruturas onde são cru-
zados projetos com funções), da atuação em estruturas totalmente projetadas
(estruturas organizadas por projetos) e da atuação em estruturas organizadas
por processos.
Em todos esses casos, a lógica da organização funcional desaparece. Como
referenciar a pessoa em termos de sua evolução profissional e de seu processo
de valorização, quando não existe mais o referencial funcional ou de cargo,
quando o organograma é algo extremamente volátil?
Nesses casos, preponderará a lógica da contribuição da pessoa para o ne-
gócio ou para a empresa. A forma de medir essa contribuição é analisar o nível
de complexidade com que a pessoa trabalha, ou seja, o nível de complexidade de
suas atribuições e responsabilidades, independentemente da nomenclatura
de seu cargo ou posicionamento no organograma da empresa.

Fidelização da Pessoa com a Empresa


Em um ambiente extremamente competitivo, as pessoas terão diferentes ofer-
tas de trabalho com diferentes formas de organização e relações de trabalho. As
empresas conseguirão uma relação de compromisso das pessoas a partir de um
conjunto de pequenas ações que, em seu conjunto, farão a diferença.
A construção do comprometimento das pessoas com a organização estará,
cada vez mais, nos detalhes. Cada vez mais, as pessoas estarão atentas a aspec-
tos subjetivos da carreira e da valorização. O simbólico e o subjetivo na valo-
rização ganharão importância e estarão de mãos dadas com os aspectos mais
objetivos da valorização.

Diferentes Vínculos Empregatícios


As organizações trabalham com ações para otimizar a sua massa salarial. Uma
forma de fazê-lo é a terceirização de atividades que não sejam ligadas à sua
atividade-fim. Terceirização implica cuidar da equidade salarial do terceiro em
relação aos salários praticados para o pessoal da casa. As pessoas estarão traba-
lhando lado a lado, executando atividades e responsabilidades de mesma com-
plexidade e natureza e com recompensas, eventualmente, diferentes.
Garantir a equidade das recompensas entre pessoal da empresa e pessoal
de empresa que presta serviços é um grande desafio. Novamente, a análise da
complexidade das atribuições e responsabilidades do pessoal próprio e de ter-
ceiros será fundamental para garantir a equidade.
112 Remuneração e recompensas

Considerações Finais
Ao pensarmos a gestão de pessoas através das lentes oferecidas pelos concei-
tos de competência, complexidade e agregação de valor, podemos observar
com maior argúcia a evolução natural da gestão de pessoas no Brasil. As es-
pecificidades de nossa realidade obrigarão uma adequação da experiência in-
ternacional, obrigando uma reflexão mais profunda e a busca de referenciais
conceituais que possam orientar esse processo. Os movimentos aqui citados,
sem dúvida, afetarão significativamente o conjunto de sistemas e práticas de
gestão de pessoas e, como não poderia deixar de ser, deverão influenciar a revi-
são das práticas de remuneração e recompensas para os próximos anos.
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Índice Remissivo 119

Índice Remissivo

A B
abertura do mercado, 68 bandas salariais largas, 51
abordagem de competências, 54 benefícios, 2, 4, 64
aceleração da carreira, 12 assistenciais, 64
acionistas, 31 complementares, 65
ações fantasmas, 84 discricionários, 3
administração flexíveis, 65
científica, 16-18 legais, 3
estratégica, 30 recreativos, 64
evolução das teorias da, 16 serviços, 64
agente, 70 bonificações pontuais, 83
agregação de valor, 4, 5, 54 bônus, 28
e remuneração, 7 diferido e de longo prazo, 85
mensuração, 5 burocracia, 29
alavancagem, 74, 75
alinhamento lateral, 87
C
ambiente, 20
amplitude, 60 caracterização e a análise dos cargos,
análise contingencial, 10 48
autoconceito, 100 cargo, 3, 5, 28, 46, 47, 48
automatismo, 63 equivalentes, 50
autonomia e liberdade para categorias predeterminadas, 48
realização, 4 ciclo virtuoso, 32
120 Remuneração e recompensas

ciclos de aplicação, 81 dimensões, 76


coletivo, 80 dispersão remuneratória, 8
comando, 50 downsizing, 29
comissão, 82
comissionamento, 82
compensação indireta, 64 E
competências, 3, 52, 56, 57, 63, 64 educação, 9
abordagem de, 54 educação para os filhos, 9
critérios de remuneração por, 58 efeito da aceleração da carreira no
gerenciais, 62 valor de mercado, 96
complexidade, 55, 64 eficiência, 18
critérios de remuneração por, 58 do sistema, 22
do ambiente organizacional, 68 elegíveis, 73
comportamentos, 79 eliminação de níveis organizacionais,
conjunto de capacidades, 69 29
consequências esperadas, 10, 11 empenho, 79
consumidores, 31 empregados, 31
contrato psicológico, 100 encargos sociais, 46
contribuição, 4, 5, 53 entrega, 4, 5, 54, 55, 58, 63
para a organização, 54 enxugamento da burocracia, 29
controle, 50 equidade
organizacional, 68 e dispersão remuneratória, 8
correias de transmissão, 97 e lógica do mercado, 7
critérios de remuneração por externa, 4, 7
complexidade e competências, 58 interna, 4
custo ao trabalhador, 47 escala de avaliação dos cargos, 49
custo fixo, 71 escala de diferenciação dos fatores,
custo varíavel, 71 49
custos, 65 escalonamento, 47
esforço, 79
espaço ocupacional, 56
D especificação das metas e medidas,
76
decisão, 63 estratégia de remuneração e
departamentalização, 20 recompensas, 92
desafios, 99 estrutura, 35
descentralização do processo estrutura organizacional, 56
decisório, 56 estruturas “matricializadas”, 111
desdobramento, 87 evolução das teorias da
desempenho, 6, 70 administração, gestão de pessoas e
desenvolvimento, 5, 6, 7 recompensas, 16
dignidade, 9 exigências impostas pelo cargo, 49
Índice Remissivo 121

exigências sobre o ocupante do homem com o trabalho, relação do,


cargo, 49 37
expectativas de recompensa, 101 homem-econômico, 16, 19

F I
faixas salariais, 50 ideologia essencial, 33
família de cargos, 48 imparcialidade, 50
fator “desmotivacional”, 8 importância da recompensa, 24
fatores contextuais, 10 incentivos, 17
feedback, 99 incentivos de curto prazo, 69, 72, 82,
fidelização da pessoa com a empresa, 83, 85
111 indicadores, 76
fio condutor, 33 individual, 80
flexibilização, 29 internalização da motivação, 2, 11, 87
foco, 35
do programa, 80
no desenvolvimento, 109 L
forma de atuação, 35 Lei no 10.101/2000, 36, 71
formas de incentivos de curto prazo, liderança, 107
83 longo prazo, 85
função, 48 lucros, 72
futuro imaginado, 33

M
G
massa salarial, 46, 92, 93
ganhos, 72 versus dimensionamento do
Gerações, 106 quadro, 96
gestão da massa salarial, 92 medidas de desempenho, 77
gestão de carreira, 11 melhores práticas, 31
gestão de pessoas, 16, 32 mensagens, 63
impactos dos desafios na, 108 meritocracia, 86
no Brasil, desafios, 106 metas, 5, 6, 76
gestão estratégica da remuneração, desafiadoras, 78
91 flexíveis, 78
globalização, 29 limitadas em número, 78
grupo ocupacional, 48 priorizadas, 78
SMART, 78
H método funcional, 47
métodos de determinação salarial
habilidades, 3 centrados na pessoa, 51
122 Remuneração e recompensas

métricas, 78 em ganhos e lucros, 4


modelar seu espaço, 27 nos lucros e resultados, 36, 81
modelo tradicional de gestão de percepção de equidade, 55
pessoas, 68 performance organizacional, 8
moral, 19 pessoa, 28, 46
motivação, 8, 87 planos de ação, 76
pontos, 48
posto de trabalho, 48
N
premiação de vendas, 82
natureza preguiçosa dos prêmios e comissões, 4
trabalhadores, 47 principal, 70
necessidades organizacionais, 56 problema de agência, 84
neoinstitucionalismo, 25-26 problema dos salários, 16, 17
níveis de complexidade, 57 problemas de agência, 70, 74
novo, 31 processos, 68
de pontuação, 53
de recursos humanos, 35
O internos da companhia, 51
objetividade, 50 produtividade, 17, 19
objetivo, 76 programas de remuneração variável,
objetivos pessoais, 24 72
oportunidade de desenvolvimento, 4 programas focados em executivos, 74
organização do trabalho, 107 público Abrangido, 73
organizações consolidadas, 81
otimização
Q
conjunta, 34
de custos, 24 qualidade, 79

P R
Padrões racionalização da massa salarial, 94
de agregação de valor, 57 realização de metas e objetivos, 68,
de complexidade, 57 81
de relação de trabalho, 111 recompensa , 16
padronização, 25 conceitos fundamentais em, 1-13
pagamento, 10 financeira, 2
por peça, 17 não financeira, 2, 10, 11, 92, 99,
papel dos profissionais, 35 102
papel principal, 35 tipo, 4
participação rede de tomada de decisões, 22
acionária, 4, 83 reengenharia, 29
Índice Remissivo 123

remodelação dos processos, 25 simplificação, 25


remuneração sistema cooperativo racional, 24
alvo, 74 sistemas de gestão de pessoas, 109
básica, 3 sistemas de informação, 68
conceitos Fundamentais em, 1-13 sistemática funcional, 47
critérios utilizados para sua sobreposição, 60
aplicação, 3 sociedade, 31
direta, 2 sucesso, 47
fixa, 2, 45
formas tradicionais para estabe-
lecer a, 47 T
funcional, 51 tarefa , 48
gestão estratégica da, 91 técnicas qualitativas, 47
indireta, 2, 3, 46 técnicas quantitativas, 48
pontual, 73 tecnicismo, 31
por “senioridade”, 3 tecnologia da informação, 29
por competência, 53 tecnologia das telecomunicações, 29
por complexidade e competências, tempo de dedicação da pessoa à
critérios de, 58 organização, 3
por performance, 3 tempo, 85
tipo, 4 teoria da equidade, 8
variável, 46, 67 teoria motivacional, 35
formas de, 69 terceirização, 111
resultados, 5, 6, 72 tradicional, 31
risco, 70, 75 transformações culturais, 108
compartilhado, 94 transmissão da estratégia e de
da empresa, 94 mensagens, 91
rotinização, 25 transparência, 110

S V
salário, 4 valor, 65
salário básico, 9 agregado, 53
salário fixo, 93 da recompensa, 24
versus desenvolvimento, 95 dos cargos, 47
versus remuneração variável, 94 valorização, 56, 66
satisfação, 19 das pessoas, 54
seleção, 77 de ativos, 24
serviços compartilhados, 107 vantagem competitiva, 30
simplicidade, 55 vínculos empregatícios, 111