SUMÁRIO
1 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 04
1.1 Planejamento 05
1.2 Organização 08
1.3 Direção 10
1.4 Controle 11
2 ESTRUTURA E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 13
2.1 Estrutura organizacional 13
2.1.1 Tipos de departamentalização 30
2.1.2 Organização formal e informal 37
2.2 Estratégia organizacional 42
2.2.1 Escolas estratégicas 48
2.2.2 Estratégias internacionais 52
2.3 Visão, missão e objetivos 54
2.3.1 Análise SWOT 57
2.3.2 Balanced Scorecard - BSC 60
3 DINÂMICA DAS ORGANIZAÇÕES 65
3.1 Processo decisório 77
3.2 Descentralização: Delegação 84
3.3 Trabalho em equipe 86
3.4 Relação chefe/subordinado 92
4 REENGENHARIA ORGANIZACIONAL 93
4.1 Análise de processos de trabalho 95
4.1.1 Mapear o fluxo atual 95
4.1.2 Conhecer o processo 97
4.1.3 Identificar problemas 98
4.1.4 Priorizar problemas 100
4.1.5 Identificar as causas dos problemas prioritários 102
4.1.6 Priorizar as causas 104
4.2 Eliminação de desperdício 105
5 PREOCUPAÇÃO COM A QUALIDADE 109
5.1 Qualidade 109
5.2 Produtividade 128
6 PROCESSO DE PLANEJAMENTO 155
6.1 Planejamento estratégico 158
6.2 Planejamento baseado em cenários 168
7 POLÍTICA DE NEGÓCIOS 174
7.1 Desempenho organizacional 174
7.2 Governança corporativa 193
7.3 Liderança estratégica 201
7.4 Empreendedorismo 208
7.4.1 O mundo dos negócios 213
7.4.2 Empresas 219
7.4.3 Características e habilidades do empreendedor 225
3
Noções introdutórias
1.1 PLANEJAMENTO
EXEMPLO
1.2 ORGANIZAÇÃO
1.4 CONTROLE
Diz-se que a função controle está associada a três momentos distintos para quem
a executa:
Noções introdutórias
DICA DA HORA
► DESENHOS ORGÂNICOS
Ainda sobre o tema, Robbins (2002) considera seis questões básicas às quais os
administradores devem responder ao planejar as estruturas organizacionais
apropriadas, quais sejam: (1) Especialização do trabalho, (2) Cadeia de
comando, (3) Amplitude de controle, (4) Departamentalização, (5) Centralização e
descentralização e (6) Formalização.
21
Com base nisso, vejamos um assunto dos mais cobrados em provas sobre o tema.
a esses tipos básicos, queremos dizer que são os modelos ainda mais cobrados em provas
de concursos. Ainda assim, vamos fazer algumas remissões a outros tipos que, embora
menos recorrentes, estão sendo objeto de cobranças pelas bancas organizadoras: a
organização comissional ou colegiada, a organização matricial, a organização em
equipe, a organização virtual (em rede ou modular) e a organização sem fronteiras
(ROBBINS, 2005).
A concepção do melhor desenho organizacional e sua escolha deve levar em conta
o contexto organizacional e seus diversos aspectos.
Vejamos os conceitos, características, vantagens, desvantagens e aplicação
para cada tipo dessas estruturas.
► Organização Linear
Constitui a forma mais simples e antiga de estrutura, originada nos antigos
exércitos e organizações religiosas.
A organização linear apresenta as seguintes características:
Autoridade linear ou única. A principal característica da organização linear é a
autoridade única e absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio
da unidade de comando. A autoridade linear é baseada no nível hierárquico e se restringe
aos subordinados. Cada subordinado reporta-se única e exclusivamente ao seu superior,
recebe ordens exclusivamente dele e reporta-se exclusivamente a ele.
Linhas formais de comunicação. As comunicações entre os órgãos ou cargos na
organização são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma. Todo
órgão ou cargo (com exceção daqueles situados no topo e no rodapé do organograma)
possui dois terminais de comunicação: um orientado para cima e que o liga
exclusivamente ao órgão ou cargo superior (representando sua responsabilidade) e outro
orientado para baixo e que o liga exclusivamente aos órgãos ou cargos diretamente
subordinados (representando sua autoridade). Cada gerente centraliza as comunicações
em linha ascendente dos subordinados.
Centralização das decisões. Como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao
seu superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a autoridade linear que
comanda toda a organização centraliza-se no topo do organograma e os canais de
responsabilidade são conduzidos por meio dos níveis hierárquicos de forma convergente
até ali. A organização linear desloca e converge toda a autoridade para a cúpula
da organização.
Aspecto piramidal. Em decorrência da centralização da autoridade no topo da
organização e da autoridade linear de cada superior em relação aos subordinados, a
organização linear apresenta um formato piramidal. À medida que se sobe na escala
hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. O resultado é que, à medida que
aumenta o nível hierárquico, mais aumenta a generalização e a centralização (visão global
da organização), e à medida que diminui o nível hierárquico, mais aumenta a
especialização e a delimitação das responsabilidades (visão específica do cargo ou
função).
23
► Organização Funcional
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio
funcional ou princípio da especialização das funções.
exatamente a quem recorrer para resolver determinados assuntos ou problemas. Isso leva
à perda de tempo e a confusões imprevisíveis.
Tendência à concorrência entre os especialistas. Como os diversos órgãos ou cargos
são especializados em determinadas atividades, sua tendência é impor à organização o
seu ponto de vista e a sua abordagem. Isso leva a uma perda da visão de conjunto da
organização e a uma tendência de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos
de vista dos outros especialistas. Não é de se estranhar que exista forte tendência para a
competição e concorrência entre os especialistas, trazendo distorções danosas à
organização.
Tendência à tensão e conflitos dentro da organização. A competição e a
concorrência, aliadas à perda da visão de conjunto da organização, levam à divergência à
multiplicidade de objetivos, que podem se antagonizar, criando tensões e conflitos entre
os especialistas. Apesar de trabalharem juntos, eles podem se sentir adversários,
defendendo posições antagônicas e contrárias, tornando-se presas de ressentimentos e de
frustrações. Daí a animosidade, os sentimentos de oposição e a resistência à cooperação.
Quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem
entrosados, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns muito
bem definidos e colocados.
Quando, em determinadas circunstâncias e tão somente, a organização delega, durante
um certo período, autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais
órgãos, a fim de implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar
alguma atividade.
ou unidade de comando típica da organização linear. Porém, cada órgão recebe também
assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff. Existe sempre autoridade
linear de um órgão (seja de linha ou de staff) sobre seus subordinados. Existe também
autoridade funcional de um órgão de staff em relação aos demais
órgãos da organização sobre assuntos de sua especialidade.
Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de
comunicação. Na organização linha staff existem linhas formais de comunicação entre
superiores e subordinados que representam a hierarquia. Existem também linhas diretas
de comunicação que ligam os órgãos e o staff e representam a oferta de assessoria e
serviços especializados.
Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte
(assessores). Os chefes de linha ficam livres para concentrar sua atenção na execução do
trabalho e nos regulamentos formulados pelo staff. A autoridade e a responsabilidade dos
membros do staff são de natureza aconselhadora e não diminuem a autoridade e a
responsabilidade dos chefes de linha. No entanto, são os chefes de linha que detêm a
completa autoridade e responsabilidade pela execução dos planos.
Hierarquia versus especialização. Apesar do convívio entre características lineares e
funcionais, há forte predominância dos aspectos lineares na organização linha staff. A
organização linha staff mantém o princípio da hierarquia (cadeia escalar), ou seja, a
nivelação dos graus de autoridade linear, sem abrir mão da especialização. A hierarquia
(linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff) fornece os
serviços de consultoria e de assessoria. Reúnem-se em um só tipo de organização a
autoridade hierárquica e a autoridade do conhecimento.
Existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff. Como o assessor de staff não
tem autoridade linear sobre os executores e como o gerente de linha não tem tempo nem
preparo profissional para se especializar, os conflitos entre linha e staff caracterizam-se
por:
1. O assessor de staff é um técnico com preparo profissional, enquanto o homem de linha
é um homem de prática, promovido pela experiência e pelos conhecimentos adquiridos
no trabalho. Um lida com o conhecimento; o outro com a experiência imediata.
2. O assessor tem melhor formação escolar, mas menor experiência. O homem de linha
subiu na hierarquia com a experiência adquirida ao longo dos anos. A diferença de
formação e de idade predispõe a uma rejeição das ideias do staff pelo pessoal de linha.
3. O pessoal de linha pode acreditar que os assessores pretendem roubar-lhes parcelas
cada vez maiores de autoridade, a fim de aumentarem seu prestígio e posição. Ao planejar
e recomendar, o assessor não assume responsabilidade pelos resultados dos planos
que apresenta. A situação é propícia ao conflito porque, a qualquer dificuldade, o assessor
pode assegurar que seu plano falhou por inépcia do pessoal de linha na execução,
enquanto o pessoal de linha pode argumentar que o plano era impraticável e teórico.
4. A assessoria representa custos elevados para a empresa, na forma de despesas
operacionais e salários dos especialistas. Surge sempre a preocupação do pessoal de linha
quanto aos resultados financeiros da contribuição do staff para as operações da empresa.
Isso leva os assessores a apresentarem trabalho na forma de planos e ideias em quantidade
a fim de justificar seu custo. Esse conflito tanto pode ser danoso quando provoca ações
negativas ou sabotadoras, como pode ser positivo e útil quando traz competição sadia,
desejo de cooperar, ações positivas, troca de ideias e de experiências diferentes.
Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff. A
organização linha staff pode levar a inevitáveis desequilíbrios e distorções. Os
especialistas de staff tendem a forçar suas sugestões e tentar impor suas ideias em
detrimento do ponto de vista dos órgãos assessorados. Isso pode provocar um
enfraquecimento da linha ou a linha dividida de autoridade, tão peculiar à organização do
tipo funcional, que pode ser evitada se os especialistas tiverem o seu campo de ação bem
definido e delimitado. Se essa delimitação for rígida e exagerada, a organização poderá
apresentar baixo rendimento em situações de emergência, seja fortalecendo a ação do staff
ou levando-o à passividade e à acomodação.
► Organização Matricial
Esse tipo de estrutura possui uma estrutura multidimensional. Trata de
maximizar as virtudes e minimizar os defeitos das estruturas anteriores. Para
isso, combina a clássica estrutura vertical funcional, com outra estrutura
sobreposta a ela, horizontal ou transversal.
As unidades de trabalho são projetos. Os órgãos permanentes (funcionais)
atuam como prestadores de serviços nos projetos. A organização de cada projeto
é temporária. Há maior versatilidade e otimização dos recursos humanos.
CAIU EM PROVA
Comentários:
b) princípio do maior interesse: o departamento que mais interesse tiver sob uma
atividade deve supervisioná-la, porque se torna proficiente nela;
c) princípio da separação do controle: as atividades de controle devem
ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas;
Gabarito: ERRADO
Vantagens:
Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
Indicada para condições de estabilidade.
Reflete auto orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
Reduz a cooperação interdepartamental.
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
Faz com que pessoas focalizem sub objetivos de suas especialidades.
Tendência de se ter um pior cumprimento de prazos e orçamentos.
Vantagens:
Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.
Ideal para organizações cujos produtos envolvam concentração de recursos e
tempo.
Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.
Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.
Adapta a organização aos projetos que ela pretende construir.
35
Desvantagens:
O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
Quando o projeto termina, a organização pode desligar pessoas ou paralisar
equipamentos.
Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Vantagens:
Ganho das vantagens de ambas as estruturas (funcional e por projeto ou
produto).
Neutraliza as fraquezas e desvantagens de ambas.
Possibilidade de lidar com a crescente complexidade ambiental, compatível
com a abordagem contingencial.
Pode apresentar ótimos resultados quanto ao desempenho, pois cada unidade ou
membro individual tem um chefe funcional e um chefe de projeto.
Melhora a coordenação lateral.
Facilitação da comunicação e coesão do grupo.
36
Desvantagens:
Introduz conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão.
Altera a cadeia de comando.
Enfraquece a coordenação vertical.
Vantagens:
Facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e dos equipamentos do
conhecimento.
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
Facilita a coordenação interdepartamental.
Facilita a inovação e a criatividade, que requer cooperação e comunicação de
vários grupos para atender as demandas dos clientes.
Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
Permite flexibilidade.
Desvantagens:
Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes
produtos.
Contraindicada para circunstâncias externas estáveis.
Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Dificuldade em ver a organização como um todo, pois cada divisão defende o
seu próprio produto e os seus próprios objetivos divisionais.
37
Vantagens:
Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos
clientes.
Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
Vantagens:
Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
Garante plena utilização e vantagens econômicas do equipamento ou tecnologia.
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
Enfatiza o processo.
Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
38
► Departamentalização Geográfica
CAIU EM PROVA
Comentários:
A Departamentalização por Matriz ou Matricial é a combinação das
formas de departamentalização funcional com a de projeto (ou produto), na mesma
estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura mista, em forma de dupla entrada: a
organização funcional é verticalizada e a organização por produto ou projeto
horizontalizada, ambas se superpondo. Em suma, na estrutura matricial, um gerente de
projeto ou de produto coordena os esforços do pessoal cedido pelas diversas áreas da
empresa (funcional) com pouca autoridade formal.
Como todo projeto é algo temporário, com prazos definidos, o agrupamento
matricial possui tempo limitado.
Assim:
A departamentalização matricial é um tipo híbrido de agrupamento
de atividades em que os empregados de várias especialidades se agrupam para
realizar tarefas em tempo não limitado.
Gabarito: ERRADO
CITAÇÃO DOUTRINÁRIA
Iniciamos nossos estudos com essa citação para situar o conceito de estratégia
no tempo. O livro "A Arte da Guerra", de Sun Tzu, foi escrito na China há mais de
2 mil anos, sendo umas das primeiras tentativas de que se tem notícia de formular
a base do planejamento.
Diz Freire (2004) que a palavra estratégia deriva do termo grego "strategos", que
combina stratos (exército) com –ag (liderar). Assim, strategos significa literalmente a
função do general do exército. Portanto, é consenso entre os autores de que o conceito de
estratégia provém de princípios militares.
Discorre Chiavenato (2007) que a formulação da estratégia organizacional ocorre
por meio de várias e diferentes etapas e análises; a esse contexto geral é o que se denomina
Gestão Estratégica ou Administração Estratégica. A Administração Estratégica é um
todo maior que envolve:
Ou seja:
O diagnóstico da situação;
Metas e objetivos a serem alcançados;
Meios, recursos e instrumentos disponíveis - prioridades;
Distribuição de autoridade e responsabilidade;
Forma de implantação;
Cronograma;
Marcos de acompanhamento;
Sistemas de avaliação e controle; e
Outros fatores julgados necessários.
(receita). Nesse caso, tem-se que se deu certo em uma organização, pode com
certeza dar certo em outra.
Por fim, as escolas mistas consideram a estratégia como algo construído pela
integração do provável com o casual, ou seja, aborda conjuntamente as visões
das duas escolas vistas anteriormente - descritiva e prescritiva.
Passamos, agora, à descrição de cada uma dessas 10 escolas:
Escola do design: seu modelo está baseado em avaliações das situações externas
e internas da organização, buscando revelar as forças e fraquezas da organização e
buscando as ameaças e oportunidades do ambiente externo. A escola traz que a formação
da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente e que a base da
estratégia deve estar em um executivo principal, que se encontra na parte alta da pirâmide.
O modelo sugerido por esta escola faz uma diferenciação clara entre pensamento e ação,
havendo separação total de quem formula a estratégia e de quem realmente a coloca em
prática.
Escola do planejamento: trata a estratégia como um processo formal, com
passos a serem seguidos para que a formulação e implementação da estratégia
alcancem o objetivo esperado pela organização. Essa escola segue muito as
premissas da escola do design, com exceção de ser um processo altamente
formalizado, seguindo uma sequência de etapas programadas e pré-definidas. As
estratégias deveriam resultar de um processo controlado e consciente, estando
sob responsabilidade de um executivo e a execução na prática pelos planejadores.
Escola do posicionamento: traz a estratégia como um processo analítico e,
apesar de possuir grande parte das premissas das escolas do design e
posicionamento, está enfatizada a importância das próprias estratégias e não
somente dos processos. A escola sofre uma influência acentuada de Michael
Porter, que no ano de 1980 publicou o livro "Competitive Strategy", no qual era
proposto um estudo da competitividade e de indústria. Ao contrário das escolas
anteriores, a de posicionamento se concentra em posições de estratégias
genéricas, ao invés de desenvolver perspectivas de estratégias integradas ou
formalização de planos.
Escola empreendedora: trata a estratégia como um processo visionário com foco
no processo de formação da estratégia e concentrado em um único líder e enfatiza
a questão da intuição, julgamentos e experiências desse líder como influência
direta da formulação da estratégia. Seu elemento central é a visão, sendo que a
estratégia é menos coletiva e cultural e mais baseada na pessoa do líder. Essa
visão tratada nessa escola é mostrada por eles como uma representação mental
formada na cabeça do líder para, com base nesses dados, formular e implementar
a estratégia na organização. Ou seja, a estratégia é centralizada em uma pessoa.
A escola buscou estudar a personalidade dos empreendedores para compreender
como o processo acontece, bem como seus resultados obtidos, sendo que alguns
traços, como necessidades de controles, independência, realização, tendência a
não aceitar autoridade e tendência a aceitar riscos moderados foram identificados
nos empreendedores.
53
Estratégia global
Estratégia global é uma estratégia internacional por meio da qual a empresa
oferece produtos padronizados por intermédio dos mercados territoriais, sendo
que a estratégia competitiva é prescrita pelo escritório central.
Presume-se mais padronização de produtos em mercados nacionais. Em
consequência, a estratégia competitiva é centralizada e controlada pelo escritório
central. Supõe-se que as unidades de negócios estratégicas que operam em cada
país sejam interdependentes, e o escritório central tenta obter integração entre
estes negócios.
Portanto, uma estratégia global é aquela em que produtos padronizados são
oferecidos em mercados nacionais e a estratégia competitiva é determinada pelo
escritório central.
Uma estratégia global enfatiza economias de escala e oferece maiores
oportunidades para utilizar inovações desenvolvidas no nível corporativo ou num
57
GLOSSÁRIO DE TERMOS
TOME NOTA
Uma das ferramentas mais utilizadas para a análise dos ambientes em que atua
uma organização foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen,
professores da Harvard Business School, denominada matriz SWOT. Essa
ferramenta consiste em ferramenta típica do planejamento estratégico (fase do
diagnóstico estratégico), pois considera a organização como um todo e o seu
ambiente interno e externo.
A matriz SWOT - traduzida para o português sob a o acrônimo FOFA - estuda
uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),
Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
62
Com base nesse quadro, as relações possíveis estabelecidas pela matriz SWOT
são dadas da seguinte forma:
Algo positivo e externo = oportunidade
Algo positivo e interno = força
Algo negativo e externo = ameaça
Algo negativo e interno = fraqueza
O cruzamento entre os quatro pontos da análise SWOT gera uma moldura
onde a organização pode desenvolver suas estratégias e melhor aproveitar suas vantagens
competitivas. Vamos utilizar, para essa demonstração, a nomenclatura
FOFA:
63
Por fim, com base nesse cruzamento, Oliveira (2001) elaborou os tipos básicos
de estratégias que podem ser adotados pelas organizações:
64
IMPORTANTE
I. Mapa estratégico;
II. Objetivos estratégicos;
III. Indicadores de desempenho;
IV. Metas; e
V. Plano de ações.
O que é organização
etc. - tudo é função dos fatores comportamentais, tudo é função da transação dos
empregados com a empresa em que trabalham.
► A mudança no ambiente de negócios
Essa mudança baseia-se na assertiva de que, apesar do visível sucesso obtido pelo
sistema capitalista, quando confrontamos seus resultados econômicos e monetários com
outros resultados sociais (tais como redução da pobreza, degradação de áreas urbanas,
controle da poluição, diminuição das iniquidades sociais, entre outros), verificando que
ainda há muito a ser conseguido e que o crescimento do PNB - Produto Nacional Bruto
não é e nunca será uma medida adequada para avaliar a performance social.
Uma quantidade crescente de atenção, por parte das organizações, tem se voltado
para preocupações de caráter político-social, tais como proteção ao consumidor, controle
da poluição, segurança e qualidade de produção, assistência médica e social, defesa de
grupos minoritários, etc. Tem ocorrido uma proliferação de novas pressões por parte da
sociedade que resultam em novas leis e regulamentações que acabam, de certa forma,
provocando mudanças nas regras do jogo. Essas mudanças afetam de forma intensa o
ambiente social e político em que a empresa atua. A mudança no ambiente de negócios,
obedecendo o esquema descrito por Buchholz e outros (1985), pode ser verificada abaixo
e compara a visão tradicional da empresa dentro de uma concepção meramente
econômica com uma visão mais moderna e atualizada do ambiente de negócios que tem
um espectro muito mais complexo, exigindo por parte da empresa acompanhamento e
atenção mais intensa.
► Empresa x ambiente
Percepção;
Compromisso; e
Ação.
► CULTURA ORGANIZACIONAL
d) Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é
distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem
determina as recompensas?
Embora o clima seja uma resultante da cultura, tem também sobre ela efeito.
Climas tensos provocam revisão do binômio preceitos-caráter. Há, portanto, uma
causalidade circular entre cultura e clima. Embora um clima de harmonia seja mais
confortável nem sempre é o mais criativo, pois tensão e conflito levam a inovação de
mudanças necessárias. A diferenciação é tão necessária quanto a integração.
CONCEITO
► Tipos de decisão
As pesquisas sobre decisão nas duas últimas décadas têm mostrado que as pessoas,
em diversos campos, tendem a cometer os mesmos tipos de erros. Assim, qualquer que
seja a decisão que você tem de tomar, é provável que possa ter os erros mais comuns nas
dez seguintes “armadilhas à decisão”. Esses erros (e outros, a ele relacionados) infestam
partes diversas do seu processo de tomada de decisões. As dez armadilhas mais perigosas
para a decisão são:
► Programação dinâmica
Estruturar a questão: Isso significa definir o que deve ser decidido e determinar,
de forma preliminar, que critérios o fariam preferir uma opção em detrimento de
outra. Ao fazê-lo, os bons tomadores de decisões consideram o ponto de vista a
partir do qual eles e os outros irão enfocar a questão e quais os aspectos mais
importantes. Assim, inevitavelmente, eles simplificam o mundo;
CONCEITO
► O que é delegação
► Princípios da delegação
► Técnicas de delegação
g) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a "abrir mão" de determinadas
atividades que provoquem uma situação adequada de motivação nos
subordinados;
h) Ter adequados canais de comunicação;
i) Ter disposição para aceitar erros dos outros;
j) Incrementar o nível de participação nos subordinados;
k) Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na
área de sua especialização;
l) Desenvolver o processo de planejamento para que a delegação possa ocorrer antes
do fato, e não depois do fato consumado;
m) Desenvolver adequado nível de confiança nos subordinados, por meio de
treinamento, participação, reconhecimento e troca de idéias;
n) Criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes ao
mesmo tempo o apoio que se fizer necessário;
o) Não criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos;
p) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados
esperados, incluindo o nível de qualidade e o prazo de realização;
q) Prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a
aceitar maior delegação;
r) Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no
processo de delegação;
s) Deve-se ficar, concentrando os esforços, com as atividades que mais contribuem
para os objetivos desejados, delegando as demais aos subordinados.
a) Sempre acompanhar o progresso de uma tarefa que tenham delegado, pois caso
contrário, alguns erros caros poderão ser cometidos;
b) O gerente precisa ter certeza de que o subordinado é capaz de concluir a tarefa;
c) Um subordinado nunca deve poder subdelegar uma tarefa sem permissão;
d) Cuidado com o subordinado super entusiasmado, que sempre pede tarefas, mas
raramente as termina;
e) Coloque recursos à disposição dos subordinados, não apenas dinheiro, mas
também o direito de agir adequadamente;
f) Quando uma tarefa delegada for satisfatoriamente concluída, não se esqueça de
dar o devido reconhecimento ao subordinado;
g) Se uma tarefa não for satisfatoriamente concluída, investigue os motivos, antes de
atribuir a culpa;
h) Pergunte a si mesmo, em intervalos regulares, “por que eu faço isso? Por que eu
faço aquilo? ”. A resposta poderá ser que você não precisa fazer “isso ou aquilo”,
92
Douglas McGregor
Preocupou-se em distinguir duas concepções opostas de administração, baseadas
em certas pressuposições acerca da natureza humana. Para ele existem duas
pressuposições sobre a natureza humana: a tradicional (a que denominou Teoria “X”) e a
moderna (a que denominou Teoria “Y”).
A teoria X preza pelo trabalho individual e a teoria Y pelo trabalho em equipe,
com isso será descrito as características da teoria Y.
Dentro dessa concepção, administrar é um processo de criar oportunidade, liberar
potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento, proporcionar orientação. É uma
administração por objetivos em vez de administração por controles.
Mauro Silveira
A diversidade também costuma estimular os negócios. Os estilos diferentes das
pessoas fazem com que vícios e hábitos contraproducentes se diluam e deem lugar à
eficiência.
Para o grupo aceitar a diversidade entre os indivíduos pode não ser tarefa fácil,
nem para seus membros, nem para a empresa, visto que estamos contando com indivíduos
únicos, com maneiras próprias de pensar e agir e com aspirações diferentes.
Rensis Likert
A formação e o desenvolvimento de equipes é uma técnica de alteração
comportamental muito utilizada pelas organizações. Grupos de empregados de vários
níveis e de especializações diversas reúnem-se sob a coordenação de um especialista ou
consultor e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro para que alcance
a colaboração, eliminando as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento
e compreensão de suas causas. A equipe passa a auto avaliar o seu comportamento por
intermédio de determinadas variáveis, como grau de confiança reciproca, compreensão
dos objetivos da equipe, tratamento dos conflitos da equipe, utilização das habilidades
dos participantes, métodos de controle, etc.
No trabalho em equipe, as barreiras hierárquicas e os interesses específicos de
cada departamento são eliminados, proporcionando uma predisposição para colaboração
irrestrita e a inovação.
Laura Somoggi
As orientações as chefias de uma empresa são preciosas. Elas ajudam seus
colaboradores a usar suas habilidades da melhor forma possível para chegar ao resultado
esperado.
No ambiente de trabalho, é cada vez mais comum o profissional se comprometer
com a melhoria da performance e da capacidade de aprender dos subordinados. Este
comprometimento tem um nome: coach, que significa técnico em inglês. Ser coach é
saber das as ferramentas necessárias para que a sua equipe chegue às próprias soluções.
Ter funcionários que saibam tomar decisões é cada vez mais importante para as
empresas. É por isso que o coach não pode ensinar pessoas apenas dizendo o que faria se
estivesse naquela situação e achar a melhor saída para os problemas com base nos
princípios de cada um deles. Mais do que isso, o coach ajuda o seu “cliente” a detectar
suas dificuldades e superá-las, com isso, o desempenho dos funcionários melhor e o
resultado da empresa também.
De que forma as empresas podem formar equipes em harmonia, num ambiente de
trabalho positivo, estimular o melhor de cada um e chegar a um ótimo desempenho?
É preciso que antes de mais nada a empresa conheça seus colaboradores e
valorizem os seus interesses. Fazer as pessoas felizes é permiti-las trabalhar com
94
atividades que tenham a ver com seus interesses mais profundos com paixões
intimamente ligada à sua personalidade.
Essa teoria é bem menos poética do que pode parecer, na verdade fundamental
para manter seus talentos comprometidos com o trabalho e, consequentemente, gerando
bons resultados para a empresa.
Trabalhar em equipe, essa é uma das qualidades que as empresas mais exigem dos
profissionais hoje em dia.
Não se trata simplesmente de um modismo do universo corporativo, é, sim, uma
necessidade vital das organizações neste mundo globalizado.
Atualmente os departamentos não trabalham mais de forma isolada como há
alguns anos. O processo se fortaleceu e sua pratica requer um constante intercâmbio de
ideias, informações e tarefas.
De acordo com McGregor (1998) “... vários trabalhos individuais podem ser
transferidos para grupos interativos ou equipes de trabalho. Pesquisas têm demonstrados
que a dinâmica que ocorre que ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfação,
pois o grupo influencia o comportamento individual criando soluções de trabalho com
maior eficácia que isoladamente. ”
Acredita-se que o trabalho em conjunto aumenta a produtividade, permite alcançar
os resultados desejados com maior rapidez, estimula o debate e torna a empresa mais
competitiva.
Atuar em equipes multidisciplinares aumenta a visibilidade na organização e
permite que se aprenda a lidar com pessoas que pensam de forma diferente, isto é,
aprender a lidar e conviver com ideias, valores e suas atitudes ao restante do time.
Quanto às concepções de diversidade entre indivíduos de um mesmo time, Mauro
Silveira (2000) afirme que “... uma equipe formada por pessoas diferentes entre si, podem
apresentar características que diluem o “espirito de equipe”, porém essa diversidade se
tratada como fundamental pode trazer grandes benefícios para o grupo e para a
organização. ”
Em nosso país valoriza-se muito as relações pessoais porque mantemos
relacionamentos profissionais movidos pela emoção. Um dos maiores desafios para as
pessoas que desejam que suas equipes trabalham bem nas empresas é a total
complexidade dessas organizações e seus inter-relacionamentos.
As empresas estão descobrindo que os sentimentos não ficam flanando nos
estacionamentos à espera do fim do expediente para voltarem a se manifestar.
Numa era em que o fator humano é o que vai desequilibrar o jogo, palavras como
criatividade, satisfação e equilíbrio emocional passam a ser recursos competitivos,
passou-se a perceber que o indivíduo precisa estar satisfeito no trabalho, fazendo o que
gosta, sentindo-se útil, tendo desafios e obtendo reconhecimento. Somando todos esses
95
Muitas pesquisas foram realizadas recentemente sobre o que com que uma equipe
seja excepcional. Seus membros geralmente esperam que elas sejam ou possam torna-se
uma “superequipe” ou uma “equipe” de alto desempenho. Afinal, emprega-se muito
esforço em sua formação assim como integrá-la. Não é de admirar que todos desejamos
que sejam especiais, A lista a seguir apresenta as características principais das
“superequipe”:
Comunicação eficaz e agradável entre seus integrantes;
Abordagem de trabalho em equipe bastante eficiente, cujos membros demonstrem
certas habilidades;
Compromisso de todos com o crescimento e o sucesso pessoal de cada um, bem
como para a realização dos objetivos;
Desenvolvimento de processos que visem ao aprimoramento continuo de seus
próprios métodos e produtividade;
Altos níveis de criatividade;
Habilidade em lidar com assuntos mais difíceis, sutis e geradores de conflitos.
• Vantagens da equipe
As vantagens principais que poderão levar uma empresa a fazer sua escolha pelo
trabalho em equipe estão relacionadas abaixo – e, quando praticadas, podem gerar
lucratividade tanto para o desenvolvimento profissional de seus membros tanto para a
organização, tais como:
Pode-se liberar a criatividade e a energia. As comunicações em equipes
eficazes são, autenticamente, interativas; as pessoas desenvolvem-se por
meio das sugestões de outras acrescentando novas perspectivas que fazem
com que a discussão evolua; os indivíduos mostram interesse nos
comentários de outros sobre seus próprios pontos de vista.
Significa que as pessoas vão gostar ainda mais de trabalhar. Todos nós
gostamos de pertencer a alguma coisa e precisamos desse sentimento. O
trabalho em equipe satisfaz essa necessidade humana básica.
96
• Desvantagens da equipe
Quem convive no dia a dia das organizações sabe que elas não precisão mais de
gerentes e sim de líderes e treinadores. Aí está o grande desafio, pois o desenvolvimento
do espírito de equipe exige grande esforço, dedicação e o exercício de liderança em todos
os escalões.
97
Durante o desenvolvimento da equipe, ela irá exigir algo diferente de seu líder.
Por exemplo, no início do trabalho, ele terá os benefícios de uma grande quantidade de
informações e proximidade de supervisão, a fim de ajudar o time a atravessar os estágios
de desenvolvimento da maneira mais suave possível, o líder precisa de flexibilidade. Se
este for rígido em relação ao modo de como as coisas estão sendo executadas, seus
membros não saberão para onde ir.
O mau administrador comente erros que acabam prejudicando a produtividade.
Normalmente, não ajudam ninguém a estabelecer metas, e isso faz com que as pessoas
acabem perdidas. Eles não se comunicam, e gente desinformada acaba não trabalhando
com eficiência, pois ao chegar o fim de seus trabalhos para por ali, já que ninguém falou
nada sobre os próximos passos. A falta de informação gera falta de motivação – e assim
não se tem um bom desempenho.
Para certificar-se de que a produção da equipe é boa o bastante e alcança seus
objetivos com rapidez, o líder deve medir a eficácia do time, dando, sempre a este, um
retorno de sua avaliação. Ele deve, também, procurar pelo próprio retorno e responder a
si mesmo – a partir dos seus membros e outras equipes com as quais interage. Melhor
ainda se ele tiver suficiente autoconfiança para aprender a partir dos erros e deficiências,
98
assim como ter resistência, de forma que ele não venha a desistir se começarem a criticá-
lo ou ao seu time.
Os líderes deveriam ser treinados para que motivem, inspirem e deem aos seus
funcionários o que eles precisam para exercer bem as suas funções. As pessoas têm o
direito de saber o que se espera delas, como serão julgadas, quais serão os seus papéis na
estratégia geral da empresa, suas recompensas por bons trabalhos e conquistas de metas.
Os líderes devem preocupar-se com as diferenças individuais, pois cada indivíduo
ou time tem seu próprio conjunto de preferencias, conforme suas experiências anteriores
de reforço que ditam no presente suas preferencias por certos tipos de recompensas.
No texto A Difícil Arte de Trabalhar em Equipe, o Prof. Antônio Marins e Silva,
faz a seguinte citação de Maslow.
“um dos principais princípios do reforço é que ele seja realizado imediatamente
após o comportamento (meta) desejado. O elogio é eficaz porque geralmente é feito logo
após aquele comportamento”
• Como uma empresa pode garantir que uma equipe será bem-sucedida.
Segundo Hardingham (2000, p.53) os requisitos básicos que uma empresa deve
fornecer às suas equipes são:
“Ter um conjunto de objetivos bem definidos;
Passar uma mensagem consistente e clara sobre o que se espera que
cumpram;
Basear o sistema de premiações no desempenho da equipe, bem como no
desempenho individual (“sistemas de premiações” significa os prêmios
menos tangíveis, como elogios, perspectivas de promoção e a
oportunidade de exercer influência, assim como dinheiro);
Dar retorno sobre seu desempenho – o tempo todo, de modo honesto e
positivo;
Levar em conta o impacto no funcionamento do time antes de deslocar ou
substituir as pessoas;
Garantir que a equipe bem experiente – como a diretoria e o quadro
administrativo – dê bons exemplos de trabalho em grupo;
Fornecer os recursos solicitados por seus membros para atingir suas metas;
E sempre apoiar seus líderes. ”
99
Dados revelam que a maioria dos superiores deixam de tornar claro aos
subordinados qual é sua tarefa e o que espera deles. Contribuindo ainda mais para esses
fracassos nas comunicações encontramos a pouca vontade dos subordinados em trazer
seus problemas à presença do homem que detêm o controle supremo de seus destinos. A
influência deste sobre suas promoções e seus futuros na companhia é tão grande que não
pode permitir-se a deixá-lo ver as suas fraquezas. Partilham os êxitos com o chefe, mas
não as falhas. No entanto, há uma grande possibilidade do aumento de frequência e
extensão dos subordinados em comunicar problemas e insucessos a um “treinador”, que
não faz avaliações sobre os mesmos ou sobre desempenhos. No processo de comunicação,
a ação fala mais alto que as palavras. Os subordinados avaliam os superiores em função
não daquilo que eles falam, mas muito mais naquilo que eles fazem. "As palavras
convencem, os exemplos arrastam".
Líderes de alta produção têm processos de comunicação, onde se valoriza e há um
intenso processo de interação entre os subordinados. A capacidade para exercer influência
em uma organização depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação.
Por conseguinte, não é surpreendente a constatação de que a influência tem uma relação
com desempenho, comparável à da comunicação. A experiência mostra que a parcela de
influência sobre o departamento depende não somente da autoridade que lhe é delegada,
mas também das principais práticas gerenciais e motivacionais que ele utiliza.
Obviamente os métodos de comunicação e a capacidade de exercer influência de baixo
para cima, afetam a quantidade de autoridade que o líder efetivamente tem.
100
4 REENGENHARIA ORGANIZACIONAL
► O que é?
► Quais os benefícios?
Menor custo, através de uma racionalização de recursos pela redução dos tempos de
realização dos processos, pela optimização das pessoas e ferramentas, pela adequação das
estruturas de custo ao valor acrescentado das atividades e pela eliminação de dispersões
e desperdícios organizacionais;
2) Onde (Where)
a) Onde o processo é planejado, executado e avaliado?
b) Onde o processo deveria ser executado?
3) Quem (Who)
a) Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?
b) Quem participa das decisões?
c) Quem deveria executar o processo?
4) Quando (When)
a) Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo com
o mesmo?
b) Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes com o
processo?
c) Quando o processo é planejado e avaliado?
d) Quando o processo deve ser executado?
e) Quando cada subprocesso deve ser executado?
6) Como (How)
a) Como o processo é planejado, executado e avaliado?
b) Como as informações são registradas e disseminadas?
105
C. Implementação prática
Nesta fase da análise e melhoria dos processos, pode-se adotar algumas práticas
que visam facilitar os trabalhos das equipes de processos:
- Adotar uma ficha de processos;
- Descrição da sequência das ações;
- Estabelecer um plano de ação do processo; e
- Montar um fluxograma de trabalho.
g. Pesquisa de Opinião: Quando são utilizadas pesquisas de opinião, a priorização dos problemas
é obtida considerando-se os aspectos que tiveram maior importância para o cliente.
110
1) Mão-de-obra
a) O pessoal está qualificado?
b) Possui experiência?
c) Está motivado? É suficiente? É adequado?
2) Máquinas e equipamentos
a) São suficientes? São adequados?
b) A manutenção é adequada?
c) O arranjo físico é adequado?
3) Método
a) As rotinas são claras e objetivas?
b) Existem excessos de burocracia?
c) As normas atuais cumprem a finalidade?
111
Promover círculos de Kaizen foi uma forma eficiente encontrada para a solução
de problemas e pode ser considerado em grande parte a razão da consolidação e sucesso
de empresas como a Toyota. Segundo Kishida (2009), a essência do círculo de Kaizen é
garantir a melhoria da capacidade individual, energizando assim toda a equipe resultando
na melhoria e fortalecimento da empresa.
Ainda segundo Kishida, a estrutura do círculo é reunir pequenos grupos de 5 a 7
pessoas com o objetivo de propor melhorias contínuas no processo, produto, serviço e
área de trabalhos. Na estrutura organizacional sugerida, a figura do líder do grupo carrega
o círculo de Kaizen.
Um ponto muito importante a ser considerado é a formação da equipe e a
multifuncionalidade, com pessoas que apresentem característica e tendência para a
mudança, sejam motivadas e tenham conhecimentos técnicos da área em que está sendo
proposta a melhoria. Por ser um processo cíclico, ou seja, contínuo, a complexidade do
trabalho tende a tornar-se maior a cada momento, exigindo muita criatividade dos
participantes, daí a necessidade das habilidades multifuncionais e quando pessoas
aprendem juntas se motivam a continuar no desenvolvimento do trabalho.
A maioria das organizações falham em suas práticas de solução de problemas, por
não terem uma boa qualidade de análise da causa raiz e em suas atividades de kaizen, até
porque não utilizam ferramentas que auxiliam na investigação de causas tais como PDCA,
MASP 8D, DIAGRAMADE ESPINHA DE PEIXE 5W2H e não enfatizam os pequenos
kaizens como um processo natural durante as atividades diárias.
A figura do líder é de fundamental importância, pois o mesmo deve conhecer bem
a área de trabalho e os problemas, ser o maior incentivador e motivador, facilidade de
comunicação e habilidade para resolver conflitos.
Ainda segundo Nishida, o líder deve escutar as pessoas de forma apropriada,
esquecendo sua posição/cargo e escutar como se estivesse no mesmo nível da outra
pessoa. Deve fazer perguntas simples e certas, entender o ponto de vista da outra pessoa,
fazer conexão sobre duas ou mais questões, promover ideias, influenciar positivamente
as decisões, influenciar as pessoas a agirem, preparar a pessoa para superar obstáculos e
tomar ação, ajudar a chegar à conclusão. Ou seja, o papel do líder é tornar os
colaboradores bem-sucedidos em seu trabalho, sendo um removedor de barreiras
provendo habilidades e os recursos necessários.
Segundo a TBM Consulting (2011), “a metodologia Kaizen pode ser aplicada em
qualquer processo produtivo em que exista um padrão de tarefas e atividades”.
A ferramenta kaizen utiliza questões estratégicas baseadas no tempo. Nesta
estratégia, os pontos chaves para a manufatura ou processos produtivos são: a qualidade
(como melhorá-la), os custos (como reduzi-los) e a entrega pontual (como garanti-la). O
fracasso de um destes três pontos significa perda de competitividade e a sustentabilidade
nos atuais mercados globais. Sharma (2003)
115
► Estratégia de manufatura
Buscar estratégia de manufatura também contribui muito na redução dos
desperdícios. Fazer uso dos programas como o SAP e Datasul/EMS (MRP) é de
fundamental importância para a administração da produção. Estes programas quando bem
alimentados auxiliam de forma significativa, desde a compra da matéria prima até a
expedição do produto acabado, possibilitando aos gestores acompanhar todo status do
processo, apontamento de produção, eficiência de máquina, custo de produção, etc.
► Estabilidade na produção
Segundo kamada (2007), a estabilidade na produção ocorre quando se consegue
produzir conforme planejado, isto é, primeiro calculando o takt time (ritmo de demanda
do cliente) e determinando quais são os recursos necessários (mão de obra, máquinas e
materiais) para se produzir com o menor desperdício possível, sempre respeitando a
segurança e garantindo a qualidade. O planejamento dos recursos deve ser feito com
critério absoluto, de forma que evite desperdícios e garanta todos os recursos necessários,
de modo que tenha o menor lead time possível garantindo a pontualidade na entrega.
É necessário medir e acompanhar a estabilidade para conhecer os desvios e
problemas que aparecem ao longo do processo. Conhecendo os problemas é preciso criar
estratégias (dependendo do caso pode ser aberto Kaizen) para solucioná-los o mais rápido
possível e não afetar o tempo takt. Para encontrar a causa raiz de um problema
recomenda-se fazer uso de metodologia científica como por exemplo os “cinco por quês”.
Esta é a garantia de que a causa raiz realmente foi encontrada. Também é preciso fazer
uso de metodologia como (5W e 2H) para elaborar o plano de ação. Aplicar metodologias
corretas auxiliam no sucesso na tomada de decisões.
Ainda segundo Kamada (2007), outro ponto importante é a necessidade de
reestruturação dos departamentos de Suprimentos, Engenharia, Qualidade, RH e
Manutenção de forma que otimizem os recursos e apoiem as necessidades de nivelamento
da Produção.
► Atuar no gargalo
Identificar os gargalos e atuar em cima dele de forma que seu impacto na
produtividade seja o menor possível, contribui significativamente para os bons resultados
da empresa. O gargalo, juntamente com as pessoas, é, e deve ser considerado o recurso
mais importante de qualquer indústria.
Como o gargalo sempre muda de lugar, segundo (NOREEN, 1996), são
necessárias 04 etapas para fazer seu gerenciamento de forma eficaz: São elas: achar o
gargalo da empresa, explorá-lo, elucidá-lo e contorná-lo.
Segundo Goldratt (1992), o sucesso da gestão dos gargalos depende que a diretoria
dissemine uma filosofia nova com enfoque em melhorar os resultados da empresa,
desenvolva toda a equipe focando a produtividade, pontualidade e lucro. Também deve
adaptar um sistema de programação, planejamento, ativação e controle da produção,
através do suporte de um software proativo que determina cargas e capacidades gerando
uma produção sincronizada.
Após a identificação do gargalo, recomenda-se que os recursos sejam destinados
a ele, minimizando seu impacto. A Gestão eficiente do gargalo certamente aumenta a
produtividade, reduz o lead time e custos, aumentando consequentemente o lucro das
empresas.
117
5.1 QUALIDADE
► Histórico
O conceito de qualidade mudou muito ao longo do século XX. Primeiramente, a
qualidade era praticada somente como uma forma de conferir o
trabalho dos artesãos. Ultimamente, motivado pela intensa saturação de
produtos nos mercados, a crescente competitividade entre as empresas e
pela globalização econômica, esse conceito evoluiu e tornou-se uma exigência dos
clientes e não mais uma oferta dos fabricantes.
O histórico da qualidade demonstra que diferentes enfoques foram adotados ao
longo do tempo, tornando-se questão primordial no sucesso das
empresas, o seu perfeito entendimento, devido ao acirramento da competitividade em
virtude da globalização da economia.
A fase da produção artesanal caracterizou-se pela total interação entre o
produtor e o consumidor, propiciando que este passasse diretamente àquelas suas
expectativas. Posteriormente, a Revolução Industrial provocou uma
grande mudança na abordagem da qualidade, pois, com o aumento da escala da produção,
foi introduzido o conceito de controle da qualidade.
Na abordagem anterior, o foco era na inspeção do produto final; com a
introdução do controle da qualidade, a inspeção passa a ser nas diferentes
etapas do processo produtivo, pelo controle estatístico da qualidade, com
ênfase na detecção de defeitos.
A constatação de que muitos problemas de qualidade tinham origem em falhas
gerenciais e não técnicas, juntamente com o desenvolvimento de novas
tecnologias que propiciaram maior confiabilidade às ferramentas de controle
utilizadas, permitiu que uma nova e importante mudança na abordagem da
questão da qualidade nas empresas fosse introduzida. Os chamados Sistemas de Gestão
da Qualidade trocaram ações de controle da qualidade, com
o foco voltado à detecção de defeitos, por ações de administração da qualidade, focando
na prevenção de defeitos.
Recentemente, o conceito de qualidade evoluiu formalmente para a função
de gerenciamento, deixando a função original de somente ter relação com
as funções de inspeção, passando a ser tratada, dentro das empresas, como
essencial para o sucesso de um produto.
Dentro das organizações, a qualidade incorpora agora, além dos aspectos
de inspeção dos produtos, funções que vão da engenharia ao marketing,
deixando de ser somente corretiva para ser sistêmica e holística.
118
► Conceitos
O conceito de qualidade, em um primeiro momento, ficou associado à definição
de conformidade do produto com as suas especificações, tendo posteriormente evoluído
para uma visão de satisfação do cliente.
Paralelamente, com a evolução do conceito de qualidade, cresceu a percepção da
sua importância e de quanto ela é fundamental para o posicionamento estratégico da
empresa perante o mercado, sendo estendida para todas as atividades da empresa.
O termo qualidade total representa a busca da satisfação não só do cliente,
mas de todos os setores significativos da empresa, denotando, também, a excelência
organizacional da empresa.
119
120
121
► Orientações da qualidade
Após a II Guerra Mundial, a qualidade era vista mais como uma função
defensiva e não como uma estratégia competitiva no desenvolvimento de novos mercados
e aumento de participação em mercados já desenvolvidos.
A identificação dos produtos defeituosos e seu retrabalho ou refugo, devido
a uma exigência de maior qualidade, acarretavam aumento de custos.
O controle da qualidade, quando realizado paralelamente ao processo de
manufatura (controle do processo), ao contrário da inspeção após a produção em que são
separados os produtos bons dos defeituosos (controle do produto), mudou a orientação da
qualidade para a prevenção de defeitos e erros, levando ao envolvimento de toda a
empresa no processo de assegurar a qualidade do produto.
122
123
► Enfoques da qualidade
Enfoque no cliente
Joseph M. Juran
W. Edwards Deming
Armand V. Feigenbaum
Enfoque na conformidade
Philip B. Crosby
Enfoque no produto
Abbott
124
► Dimensões da qualidade
► Ferramentas da qualidade
Diagrama de causa-efeito
Histograma
O histograma é uma forma de descrição gráfica com barras que representam
dados quantitativos, verticais (frequência da ocorrência) e horizontais (intervalos de
classe da variável), que fornecem a frequência que determinado valor ou classe de valores
ocorre em um grupo de dados.
A sua utilização se dá, principalmente, em razão da necessidade de se obter
uma análise descritiva dos dados e/ou determinar a natureza da sua distribuição.
128
Gráfico de pareto
O gráfico ou análise de Pareto consiste em organizar dados, por ordem
de importância, de modo a determinar as prioridades para a resolução dos
problemas.
Utilizado para classificar as causas dos defeitos ou não conformidades por
ordem de frequência, é composto por colunas onde os dados são relacionados em
percentuais e distribuídos em ordem decrescente, podendo ser utilizada uma curva
cumulativa.
O gráfico de Pareto é usado sempre que se quer conhecer a importância
relativa entre condições, no sentido de:
a) Escolher o ponto de partida para a solução de problemas.
b) Avaliar o progresso de um processo.
c) Identificar a causa básica de um problema.
129
Diagrama de correlação
O diagrama de correlação ou de dispersão consiste em um gráfico utilizado para
investigar a possível correlação entre duas variáveis, uma de entrada e outra de saída
(estímulo causa-efeito), tornando possível a visualização da relação entre estas variáveis
e, posteriormente, permitindo a aplicação de técnicas de regressão.
A ferramenta do diagrama de correlação é a melhor maneira de examinar
uma série de dados, no que se refere à ocorrência de tendências ou de pontos fora da linha.
Gráfico de controle
O gráfico ou carta de controle consiste em um gráfico para representar e
registrar tendências de desempenho sequencial ou temporal de um processo, permitindo
monitorar o comportamento do processo ao longo do tempo.
Se os pontos obtidos neste monitoramento estiverem na região de dentro
dos limites de controle superior ou inferior, o processo está sob controle e,
por consequência, nenhuma medida corretiva deverá ser tomada.
130
Por outro lado, caso algum ponto monitorado estiver acima ou abaixo dos
limites estabelecidos, o processo se encontra fora de controle e as correções
devem ser providenciadas.
Folha de verificação
A folha de verificação (check sheet) consiste em uma planilha na qual o conjunto
de dados pode ser sistematicamente coletado e registrado de maneira
ordenada e uniforme, permitindo rápida interpretação dos resultados, o que
possibilita a verificação do comportamento de uma variável a ser controlada.
A seguir, mostra-se um exemplo da folha de verificação.
131
Fluxograma de processos
►Gestão da qualidade
A alta competitividade presente nos mercados atualmente, tanto nacionais
como internacionais, determina que as empresas de todos os setores e tamanhos
necessitam procurar meios para, além de manter negócios existentes, gerar novos, de
modo a tornar suas atividades e operações mais eficientes a menor custo. A implantação
de um Sistema de Gestão da Qualidade é o método que tem sido crescentemente
utilizado para atingir estes objetivos.
IMPORTANTE
Adquirir a norma
Ao iniciar a preparação da empresa para a aplicação do sistema de gestão
da qualidade será exigida uma cópia da norma para a familiarização dos
responsáveis com a sua implementação, a revisão do suporte software e o
registro a um sistema de gestão da qualidade.
133
Realizar consultoria
As observações de consultores independentes sobre a melhor forma de
implementar o sistema de gestão da qualidade podem evitar erros na sua introdução
Realizar pré-auditoria
A realização de pré-auditoria para a obtenção da certificação da empresa,
que normalmente dura seis meses, tem o propósito de identificar as áreas
onde não se deve operar a norma e permitir que se definam as que são de
interesse para realizar a auditoria inicial.
Obter certificação
A gestão da qualidade é, atualmente, uma das maiores preocupações das
organizações. A crescente conscientização da sua importância pelas empresas tornou
imprescindível a certificação dos sistemas de gestão da qualidade, que é o mecanismo de
avaliação da conformidade mais comumente utilizado e conhecido.
A certificação do sistema de gestão da qualidade procura, além de aumentar
a satisfação e a confiança dos clientes nos produtos da empresa, reduzir os
custos internos, aumentar a produtividade e melhorar os processos continuamente, pois
permite avaliar as conformidades e desconformidades observadas pela organização nos
seus processos internos, obtendo um produto concebido conforme padrões,
procedimentos e normas preestabelecidas.
Certificação significa a obtenção de um certificado com uma auditoria no
sistema de gestão da qualidade da organização, caso ela esteja em conformidade com as
normas de garantia de qualidade.
Obter certificação S. G. Q.
A obtenção do certificado do sistema de gestão da qualidade caracteriza-se
pela existência de uma terceira parte independente entre o produtor e o
consumidor. A certificação de uma empresa ocorre quando uma parte terceirizada
creditada visita a organização, acessa o seu sistema de gestão da qualidade e emite um
certificado, reconhecido como sinal de aceitabilidade do acatamento aos princípios
propostos pela norma, para demonstrar a clientes discriminados o compromisso da
empresa com a qualidade.
A verificação destes requisitos fundamentais, exigidos através de auditorias
internas e externas, garante à empresa a continuidade e a melhoria do seu
sistema de gestão da qualidade, auxiliando na maior capacitação dos colaboradores, na
melhoria dos processos internos, no monitoramento do ambiente de trabalho, na
verificação da satisfação dos clientes, dos colaboradores e dos fornecedores,
proporcionando maior organização e produtividade.
A obtenção da certificação do sistema de gestão da qualidade proporcionará
à organização expandir-se localmente ou operar internacionalmente, prospectar novos
negócios e, por meio de um processo regular de avaliação, assegurar, pela continuidade
do seu uso, monitoração e melhoria no processo, retirar incertezas e ampliar as
oportunidades de mercado.
Muitas empresas relutam em iniciar a implantação de um sistema de gestão
da qualidade, por não acreditarem que as exigências da norma e controles
necessários para a garantia do sistema possam, de fato, se reverter em benefícios para as
organizações.
No entanto, não é possível ignorar os benefícios resultantes de um sistema
bem implementado, por, obrigatoriamente, pertencer ao mundo das empresas que se
destacam no mercado, e que se tornam mais atraentes, não somente pelo certificado
136
obtido, mas por saberem extrair do sistema os benefícios que lhes garantam maior
qualidade a um menor custo, aumentando assim sua competitividade.
Entre as principais motivações para a busca da certificação de seu sistema de
gestão de qualidade, relacionamos:
5.1 PRODUTIVIDADE
► Histórico
Presente
Surgem os operadores de e-business, as chamadas VANs (Value Added
Networks), que são portais de internet que buscam ampliar seu escopo de
atuação para aqueles fornecedores de serviços que facilitem a fluidez de
informações ao longo de redes de suprimentos.
146
► Conceitos
Novos conceitos de produção, que vão além das tradicionais práticas fordistas e
tayloristas, podem ser conceitua lizados como as novas formas de organização da
produção industrial, que surgiram em virtude do aumento da concorrência em nível
global. Esses novos conceitos podem ser agrupados em:
Produção
Ato ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar ou realizar, em uma organização
fabril. Produção é a fabricação de um objeto material, mediante a utilização de mão de
obra, materiais e equipamentos.
147
► Organização do trabalho
Conforme Vidal (1997), a organização do trabalho determina a atividade
das pessoas e cuida de vários aspectos interdependentes na repartição de
tarefas, no tempo (estrutura temporal, horários, cadências de produção), no
espaço (arranjo físico) e nos sistemas de comunicação, cooperação e interligação entre
atividades, ações e operações.
Ainda segundo Vidal (1997), a organização do trabalho proporciona às
organizações o estabelecimento das formas de rotinas e procedimentos de produção; a
formulação e negociação de exigências e padrões de desempenho produtivo, incluídos os
sistemas de supervisão e controle; os mecanismos de recrutamento e seleção de pessoas
e os métodos de formação, capacitação e treinamento para o trabalho.
A organização do trabalho cuida, ainda, das questões relativas às condições
de trabalho, quais sejam:
Henry Ford
150
c) Processo em massa
O processo de produção em massa é um sistema caracterizado pela produção de
grandes quantidades de produtos padronizados, com o objetivo
de obter economia de escala. Esse tipo de processo possui altos volumes e
baixa variedade, e as diferentes variantes do produto não afetam o processo
básico de produção.
A grande vantagem oferecida por esse processo é a manutenção de baixos
custos médios de produção, com a desvantagem de não permitir a adaptação a exigências
de consumidores individuais
152
A partir dos últimos anos da década de oitenta, inicia-se a morte dos mercados de
massa para bens padronizados e a crescente valorização da segmentação de produtos, a
qual está evoluindo em direção à customização em massa.
Quanto ao tipo de arranjo físico o processo produtivo pode ser posicional (de
posição fixa) ou por processo.
b) Por processo
As necessidades e conveniências dos recursos transformadores que constituem o
processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico.
153
Se, no entanto, a máquina não possuir partes móveis, essa distância mínima
entre ela e outro posto de trabalho deve estar entre 0,60 m e 0,80 m.
154
Elaboração do Layout
Para a proposta da elaboração de um novo layout é necessário a observação de
diversos aspectos: materiais – produto semiacabado, acabado ou
matéria-prima, postos de trabalho; equipamentos – pontes rolantes, esteiras
transportadoras; pessoal – posição de trabalho; transportes – circulação de
pessoas, materiais e equipamentos, armazenamento de materiais; características da
edificação – número de andares, dimensões; instalações – elétrica,
pneumática, vapor e hidráulica e fluxo de circulação – sequência ordenada
da movimentação do produto.
A importância da logística está cada vez mais crescente dentro das empresas, em
razão da necessidade de forte diminuição do valor do inventário,
pela ampliação da terceirização das operações, desde a estocagem até a entrega do
produto. A logística ganhou status de prioridade a ponto de suas estratégias serem
discutidas diretamente com a presidência das empresas.
Todas as decisões levam em conta a logística. O desenho de uma peça poderá ser
modificado se for possível aproveitar uma já existente, permitindo ao fornecedor negociar
uma escala maior, a preços mais reduzidos.
Neste contexto o Material Requirement Planning (MRP), que significa
planejamento das necessidades de materiais, surge como uma grande questão a
ser entendida, desenvolvida, adaptada e implementada na empresa.
O conceito do MRP I é obter o material certo, no ponto certo e no momento
certo, na tentativa de minimizar o investimento em estoque, através do planejamento das
prioridades e da programação de produção.
O sistema MRP I é um sistema computadorizado de controle de estoque e
produção que se tornou popular a partir dos anos 60 e 70, e que ajuda na
otimização da gestão industrial, minimizando os custos e mantendo os níveis
de materiais adequados.
► Just-in-time
O Just-in-Time (JIT) tem por objetivo aumentar o retorno sobre o investimento da
empresa através do aumento da receita, da redução dos custos e do imobilizado, bem
como da participação dos empregados no processo produtivo.
O JIT tem como proposta, produzir bens por meio de um conjunto integrado
de atividades, projetado para obter uma produção de alto volume em um
fluxo balanceado e sincronizado, conforme as necessidades do consumidor,
absorvendo o mínimo absoluto de matérias-primas, estoques em processos
e produtos acabados. Tem como lógica de que nada será produzido até que
seja necessário.
O JIT se baseia em diversos preceitos que possibilitam sua execução, tais
como o preparo rápido das máquinas, a disposição física celular, a redução de
estoques, a produção puxada, os círculos de controle da qualidade, os lotes
de produção pequenos, a qualidade absoluta e a manutenção preventiva.
A filosofia das operações JIT é apoiada por três fatores básicos:
163
► Kanban
► Kaisen
Nos anos 50, os japoneses retomaram as ideias da administração clássica
de Taylor e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria, criando o
conceito de Kaizen, do japonês mudança para melhor, que significa aprimoramento
contínuo, gradual, na vida pessoal, familiar, social e laboral.
Essa prática, que exprime uma forte filosofa de vida oriental, visa o bem não
somente da empresa, como do homem que trabalha nela e a municia com
ferramentas para se organizar e buscar sempre resultados melhores.
Partindo do princípio de que “hoje é melhor do que ontem e amanhã será
melhor do que hoje” e definindo o tempo como o melhor indicador isolado de
competitividade, a metodologia Kaizen atua de forma ampla para reconhecer e eliminar
os desperdícios existentes na empresa, tanto em processos produtivos já existentes ou em
fase de projeto, em produtos novos, na manutenção de máquinas como, ainda, nos
processos administrativos.
Ao adotar o método Kaizen de aprimoramento contínuo como processo
integrado de controle de qualidade e fomentar a ideia do controle de qualidade total como
um processo integrado, os japoneses enfatizaram a importância da interação constante
entre pesquisa, projeto, produção e vendas para a empresa chegar à melhor qualidade,
satisfazendo os consumidores, o que é a essência da administração japonesa.
166
6 PROCESSO DE PLANEJAMENTO
CITAÇÃO DOUTRINÁRIA
TOME NOTA
Outro autor bastante preferido pelas bancas é Oliveira (2004), que apresenta
quatro fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico:
diagnóstico estratégico, missão da organização, instrumentos prescritivos e quantitativos,
e controle e avaliação. O autor opta pela "Possibilidade 2". Vamos analisar cada uma
dessas fases.
► Conceitos
O homem possui diversas limitações e uma delas é não conseguir adivinhar o
futuro. Ainda assim, é possível se explorar configurações futuras em suas variáveis
mais relevantes e as relações que delas podem advir. Aqui temos o que se chama
de estruturação da incerteza do futuro ou simulações hipotéticas do futuro.
Estruturando-se a incerteza podemos ter a complexidade reduzida.
CITAÇÃO DOUTRINÁRIA
Em boa medida, o que se sofrer no futuro resulta das ações do passado e o que
se quis explica às ações do presente. Ou seja, não é apenas o passado que explica
o futuro, mas também a imagem do futuro que se imprime no presente (GODET,
M.. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote,
1993).
181
Método Delphi
Assim, são esses especialistas que constituem a própria fonte dos dados, pois são
os detentores da capacidade de julgamento, para avaliar o desempenho de um
determinado objeto em estudo.
O método Delphi é um método simples, um bom instrumento de comunicação e
análise subjetiva e um importante método de prospecção.
Em suma, o método Delphi é um processo estruturado de comunicação coletiva
que preserva o anonimato das respostas. É, ainda, recomendável para horizontes
de tempo muito longos, quando não se dispõe de dados quantitativos, ou ainda
quando esses não podem ser projetados, em face de expectativa de mudanças
estruturais nos fatores determinantes das tendências futuras.
Algumas condições básicas na sua aplicação são: questionamento estruturado,
interação, feedback controlado e anonimato das respostas.
188
7 POLÍTICA DE NEGÓCIOS
► Avaliação do desempenho
Sink e Tuttle (1993), após trabalharem por muito tempo com organizações
excelentes que buscavam se tornar organizações do futuro, por meio do projeto,
desenvolvimento e implantação de esforços de gerenciamento da produtividade e
qualidade, definiram a gestão do desempenho como sendo (p. 36):
► Indicadores de desempenho
Esses autores adotam como principais critérios de seleção dos indicadores chave
do desempenho (p. 109-110):
Representar da melhor forma possível os fatores que levam à melhoria da
satisfação dos clientes e do desempenho operacional, ou seja, as
necessidades dos clientes e da organização, as características dos produtos
e serviços e as metas estabelecidas para a empresa;
Facilitar a análise estatística e o grau de correlação entre a melhoria da
qualidade e a melhoria do desempenho operacional e satisfação dos
clientes;
Orientar as ações no sentido de assegurar que melhorias adotadas em toda
a organização contribuam para os propósitos globais da empresa;
Fornece uma base comum para a tomada de decisões. Quando maior for a
validade do conceito das medições feita pelo indicador maior a
probabilidade de assegurar consenso nas decisões;
Ser compreensível, simples e sem ambiguidades. As pessoas que não
compreendem uma unidade de medida começam a suspeitar das que a
compreendem;
Ser susceptível à uniformidade de interpretação, isto é, serem
rigorosamente definidos e interpretados. Quando as unidades de medida
de desempenho associam-se à estratégia da organização, todos usam as
mesmas definições;
193
Cabe salientar que, para criar um painel balanceado, que realmente reflita tanto as
prioridades relativas à organização quanto as que forem relativas aos clientes, há que se
considerar categorias de medidas associadas aos valores-chave de ambas as partes:
resultados que os clientes esperam obter fazendo negócios com a organização, medidas
amplas com relação a determinados atributos dos produtos (qualidade, confiabilidade,
facilidade de uso etc.) e medidas do desempenho dos processos da organização, que
enfatizem como as atividades são realizadas (LAWTON, 2002).
Transformar ideias em ações é uma das atividades mais difíceis dentro das
organizações, pois isso implica romper barreiras e vencer resistências observadas
sob as mais variadas formas. Essas resistências incluem não só problemas
operacionais intrínsecos às organizações, mas, principalmente, aspectos
intangíveis como a cultura organizacional, a postura dos líderes etc. Dessa forma,
envolver os funcionários, fazer com que a liderança crie significado para aqueles
que a seguem - unindo-os em uma equipe coesa -, dar atenção às coisas certas,
inspirar confiança e ter autocontrole tornaram-se condições imperativas para que a
implantação de novas estratégias tenha sucesso (BENNIS, 2001), acionando o
aprendizado organizacional por meio das mudanças, de forma a conquistar
melhorias ou inovações.
Como todo processo de mudança, o desenvolvimento e adoção do BSC
exige o comprometimento e engajamento da liderança superior da organização. A
introdução do BSC traz, inevitavelmente, alguma mudança e, portanto, resistência
(KANJI; SÁ, 2002). Mudanças que afetam a disponibilidade de informações sobre
202
Noções introdutórias
Para que uma organização consiga não somente gerar, mas sobretudo agregar
novos valores e práticas eficientes na gestão de processos, recursos, tecnologias e
pessoas, é imprescindível a adoção de ações bem definidas e alinhadas perfeitamente aos
princípios da governança corporativa, os quais acomodam o norte que a organização
contemporânea deve seguir.
Num primeiro momento é importante destacar que os princípios da Organização
para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE)4 de governança corporativa
são tidos como marco referencial para as organizações em todo o mundo, servindo de
base para que estas desenvolvam seus próprios princípios de acordo com suas
particularidades e necessidades.
Estes princípios, de acordo com a OCDE (2004), são assim descritos:
a) Os direitos dos acionistas: este princípio garante aos acionistas a defesa de seus
direitos dentro de uma estrutura de governança corporativa. Em que pese a
responsabilidade dos acionistas ser limitada ao valor do investimento, estes têm plenos
direitos a participação dos lucros, a obter informações acerca da empresa, acompanhando
e influindo indiretamente no processo de gestão e administração por meio da participação
das assembleias gerais ordinárias e pelo voto.
Seus direitos estão concentrados mais diretamente na eleição e composição dos
conselhos, na alteração do regimento interno da organização e na aprovação de transações
especiais, entre outros direitos reconhecidos por lei em todos os países da OCDE. Este
princípio é de substancial importância, pois além de proporcionar ao acionista uma maior
interação e conhecimento dos negócios e da estratégia da organização, também permite
que esta mensure seu desempenho e sua credibilidade junto aos seus investidores.
b) O tratamento equitativo dos acionistas: além de garantir os direitos dos
investidores (acionistas), uma estrutura de governança corporativa deve assegurar o
tratamento equânime a todos, independentemente de estes serem minoritários ou
estrangeiros. A confiança que a organização passa aos seus acionistas é fator importante
para seu sucesso e longevidade. Isso significa que a organização deve desenvolver
mecanismos hábeis e eficientes para atender reclamações, processar defesas jurídicas e
administrativas daqueles que porventura se sentirem lesados ou acreditarem que foram
desrespeitados em seus direitos. Este princípio coíbe o abuso de poder por meio de
informações privilegiadas ou restritas, garantindo ao acionista o acesso aos fatos e
quaisquer transações ou assuntos relevantes que afetem a organização.
c) O papel dos terceiros fornecedores de recursos (stakeholders): a governança
corporativa deve ainda reconhecer o direito das partes interessadas, a fim de estimular a
livre e ativa cooperação entre estas e a organização. Isso garante a geração de riquezas,
continuidade no fornecimento de produtos e na prestação de serviços, estabilidade de
empregos e a sustentabilidade dos empreendimentos. Um dos aspectos primordiais da
governança corporativa é estimular a participação de todos os interessados, garantindo
assim um fluxo constante de capital e de informação e constituindo um valioso recurso
na formação de empresas lucrativas e competitivas. Por tal motivo, as partes interessadas
210
devem ter seus direitos preservados, além de ter acesso a informações necessárias para o
cumprimento de suas responsabilidades.
d) Acesso e transparência da informação: uma estrutura de governança
corporativa busca desenvolver constantemente uma relação de confiança e credibilidade
com seus acionistas e/ou investidores e as demais partes interessadas (stakeholders). Para
isso a organização deve assegurar a divulgação oportuna e precisa de dados e informações
relevantes, notadamente a posição financeira, desempenho, participação acionária,
governança e demais elementos aptos a servir de subsídios também à sociedade, que de
um modo geral tem interesse e o direito de tomar conhecimento da estrutura e das
atividades da organização em seu meio, o que pode ser realizado por meio de um Balanço
Social Corporativo.
Toda organização busca gerenciar os riscos inerentes a suas atividades. Estes
riscos por vezes geram dúvidas e não raros prejuízos, os quais são transferidos aos
investidores e às demais partes interessadas, inclusive à sociedade. Diante disto, este
princípio objetiva disponibilizar ao público diretamente interessado maior conhecimento
das atividades, da gestão, da aplicação dos recursos e dos resultados obtidos, criando
confiança e consolidando a credibilidade organizacional.
e) A responsabilidade da diretoria e do conselho de administração: por fim,
desenvolver uma estrutura de governança corporativa implica na inarredável
responsabilização daqueles que se encontram à frente da organização. Um arquétipo
organizacional baseado na governança corporativa busca garantir a orientação estratégica,
a fiscalização eficaz da diretoria executiva e a prestação de contas do conselho perante a
organização e seus investidores (acionistas). A responsabilidade da diretoria e do
conselho de administração é substancial, pois estes devem garantir o retorno do capital
investido por parte de seus acionistas e demais interessados, devendo ainda impedir o
surgimento de conflitos de interesses por meio do eficiente equilíbrio de exigências
concorrentes dentro da organização.
Não obstante, a responsabilidade por parte da diretoria e do conselho é estendida
aos stakeholders, os quais devem ser tratados com justiça em relação aos demais
interesses em questão. Ademais, entre outras inúmeras atribuições, devem manter
atualizada a estratégia corporativa, bem como os planos de ações, as políticas de riscos,
os controles de produtividade e o desempenho profissional e corporativo, assegurando a
integridade do sistema como um todo.
Como podemos observar, esses princípios formam a base descritiva e referencial
de uma legislação concebida e reconhecida mundialmente. Isso significa que cada país e,
dentro destes, cada organização, seja ela pública ou privada, podem estudar e desenvolver
suas estruturas jurídicas e reguladoras para governança corporativa.
Assim, o desenvolvimento de práticas de governança corporativa visa atender as
próprias circunstâncias econômicas, jurídicas, sociais e culturais, de acordo com o fim a
que se destina cada organização. É neste sentido que passamos a abordar a governança
corporativa no âmbito das organizações públicas, especialmente as responsáveis pela
segurança pública no Brasil.
211
Como vemos os novos conceitos de governança pública, muito embora ainda não
hegemônicos, estão formando as bases para a introdução da governança corporativa, seus
princípios e práticas no setor público brasileiro e mundial. Por meio de uma rápida
abordagem dos princípios da governança corporativa, principiados pela Australian
National Audit Office – ANAO, em perspectiva, acredita-se que o setor público brasileiro
tem muito a se beneficiar com sua implantação na Administração Pública, por meio de
seus órgãos e respectivos gestores.
► Liderança estratégica
7.4 EMPREENDEDORISMO
► Empreendedorismo no Brasil
► Funcionário e empreendedor
Quem de nós já teve dúvidas com relação a ser empregado ou ser dono do
próprio negócio? Independentemente da decisão que tomamos em relação a essa
questão é importante saber que sempre existirão vantagens e desvantagens
em trabalhar para outras pessoas (empresas ou empregadores) ou trabalhar
para si mesmo.
Ao iniciar o próprio negócio, o empreendedor deve contar com sua própria
capacidade, preparo técnico e profissional. Também deve prever os riscos, agir
com cautela, sem pressa e com muito bom senso a fim de que as possibilidades
de sucesso sejam maiores.
231
► O que é um negócio?
Negócio é quando individualmente e/ou duas ou mais pessoas se juntam em
um esforço organizado para produzir bens (produtos) e serviços, a fim de gerar lucros
através da venda desses para um determinado mercado. Em linhas gerais, negociar
envolve, basicamente, compra e venda de algo a alguém, agregando valor a esse “algo”
produzido em meio a essas duas pontas.
O produto é um bem concreto, algo palpável, que se pode pegar e ver. Um
bem pode ser destinado ao consumo (bens de consumo) ou à produção de
outros bens (bens de produção). O produto, ou o bem, consiste em um grupo de atributos
tangíveis ou não, que satisfaz os consumidores e que é recebido em troca de dinheiro ou
outra unidade de valor. Os atributos tangíveis incluem características físicas como
embalagem e cor, e os intangíveis incluem benefícios emocionais e a satisfação abstrata,
tais como: tornar-se mais saudável ou mais rico. Desse modo, um produto inclui o cereal
que você come, o contador que preenche seu imposto de renda ou seu museu de arte local.
Os produtos ou bens são classificados por tipos de usuários e por grau de
tangibilidade do produto, como demonstrado a seguir:
Bens industriais
► Ambiente de negócios
Macro ambiente
Variáveis econômicas
Variáveis sociais
Estão relacionadas com os eventos sociais propriamente ditos, tais como: nível
de emprego, melhoria da educação, saúde, previdência social, segurança e
bem-estar. Esta variável é importante porque determina os hábitos e as necessidades de
compra, bem como as necessidades individuais a serem satisfeitas.
Variáveis tecnológicas
Variáveis culturais
Variáveis legais
Variáveis demográficas
Variáveis ecológicas
Microambiente
Fornecedores
Clientes e consumidores
Concorrentes
Agências reguladores
7.4.2 Empresas
Uma empresa é uma pessoa jurídica ou sistema econômico que tem como
objetivo exercer uma atividade particular, pública ou de economia mista, que
produza e ofereça bens e/ou serviços, com o objetivo de atender à alguma
necessidade humana.
Os objetivos de uma empresa podem ser diretos e indiretos. Os
objetivos diretos são, geralmente, a produção, a venda de mercadorias ou
a prestação de serviços. Para o seu funcionamento, a empresa precisará de
recursos humanos (pessoas), recursos materiais (máquinas, equipamentos,
móveis e utensílios) e recursos financeiros (capital ou dinheiro).
Já os objetivos indiretos se referem ao lucro, onde a empresa almeja ganhar
mais do que gasta para produzir ou vender suas mercadorias ou prestar
serviços. Ainda de forma indireta ela desempenha várias finalidades sociais,
tais como: criação de oportunidades de emprego, disseminação da atividade
econômica, distribuição dos ganhos, pagamentos a fornecedores, preservação
do meio ambiente, etc.
237
O processo de criação de uma empresa é hoje em dia mais célere devido aos
serviços como a “empresa on-line” que, entre outros, permite a concretização
do processo formal de criação de uma empresa através da internet. Além da
empresa on-line, o processo pode ser concretizado através do agora denominado “Método
Tradicional” ou então recorrendo ao serviço “Empresa na Hora”. A seguir, apresentam-
se as opções disponíveis.
239
► Escolha do negócio
Existe uma grande variedade de negócios à disposição dos empreendedores;
alguns são explorados intensamente, enquanto outros não. Antes de descobrir
qual é o negócio adequado é importante observar as seguintes questões:
a) Qual é o volume de capital que você pretende investir?
b) Qual é o retorno que você pensa ou precisa obter?
c) Qual é a natureza das atividades de trabalho envolvidas?
d) Quais são as suas experiências profissionais?
e) Quais são os seus objetivos?
f) Quais são as suas atitudes e opiniões a respeito de negócios?
g) Quais são as suas características de personalidade?
h) Quais são os seus conhecimentos e habilidades?
i) Quanto tempo você pode fcar sem um salário mensal?
241
Necessidade de realização
Autoconfiança
Autoconfiança é um termo usado para descrever como uma pessoa está segura
em suas próprias decisões e ações, o que geralmente pode ser aplicado em situações ou
244
► Características do empreendedor
CONCEITO
► Acompanhamento do desempenho
► Objetivos do controlo
► Fase preparatória
Lançamento da visão
Redação do relatório
A medida de rendimento;
A análise dos dados;
Bem como a elaboração das observações, das recomendações e das
conclusões.
Uma vez que não existe uma definição absoluta da rentabilidade e da eficácia, não
há mais critérios geralmente aplicáveis que permitam determinar uma atividade
inteiramente rentável, eficaz ou não. As análises e as avaliações das observações devem
ser feitas caso por caso e devem ser baseadas nas intenções políticas, nos critérios de
rentabilidade e da eficácia específica para cada operação de controlo.
A programação estratégica serve de base para a seleção dos temas a serem
abrangidos pela operação de controlo e os eventuais estudos preliminares.
Para que uma questão possa ser incluída no âmbito da auditoria, ela deve ser
controlável. O controlador terá de decidir, por exemplo, se existem as abordagens, as
metodologias e os critérios pertinentes, e se as informações ou os justificativos são
susceptíveis e eficazmente obtidos.
Em alguns casos, diz-se que a verificação dos resultados da auditoria tem por
finalidade a estratégia, os programas, a entidade e a gestão.
A fase de concepção dos resultados da auditoria depende duma proposta de
auditoria consistente e convincente, acompanhada dum programa de trabalho.
255
Desempenho de Avaliação
Controlo da Economia
Controlo da Eficácia
Deve-se examinar:
• Os objetivos alcançados em relação aos meios utilizados;
• Os impactos observados fora dos resultados alcançados;
• A conformidade dos meios utilizados e dos resultados obtidos nos objetivos da
política da organização;
• Os impactos constatados, diretos ou indiretos, pretendidos ou não pretendidos.
A questão da eficácia comporta duas partes: verificar se os objetivos estratégicos
foram atingidos e se os eventos desejados podem ser imputados na política seguida. Para
determinar em que medida os objetivos foram atingidos, estes últimos devem ser
formulados de modo a tornar possível este tipo de estimativa. Esta por sua vez não pode
ser feita na base de objetivos vagos ou abstratos. O ideal seria proceder a medidas,
antes ou depois, contra a entidade que não aplicou as políticas da entidade controlada.
O controlador pode tentar estimar ou avaliar a eficácia, comparando os resultados
– ou "impacto" ou "avaliação" – e objetivos fixados.
Outro aspecto do controlo da eficácia concerne ou refere-se às repercussões não
desejadas da política.
O controlador dos resultados pode, por exemplo, estimar que as medidas
adoptadas são ineficazes e incoerentes em relação aos objetivos. No entanto, se o
controlador começar a duvidar do realismo do próprio engajamento público, deverá então
zelar igualmente por não exceder o seu mandato e evitar lesões no campo político.
Controlo da Eficiência
Deve-se determinar se os recursos foram utilizados de forma eficiente ou
satisfatória ou se os mesmos resultados ou resultados similares em termos de qualidade e
258
prazos de execução poderiam ser alcançados com meios menos importantes. Será que a
entidade obteve das suas ações o máximo de resultados em termos de quantidade e de
qualidade?
As conclusões relativas à eficiência podem ser expressas sob forma duma
comparação com atividades similares, com outros períodos ou com uma norma que a
entidade controlada teria explicitamente adoptado. A eficiência ou rentabilidade está
relacionada com a produtividade da entidade controlada.
A rentabilidade pode ser apreciada pela análise de custo-eficácia, estudando a
relação entre o custo de um projeto ou dum programa e os resultados obtidos, exprimidos
em custo por unidade dos resultados obtidos. Igualmente pode ser feita pela análise de
custo-benefício, que estuda a relação entre o custo de um projeto ou dum programa e
dos benefícios obtidos, exprimidos em custo por unidade de benefício obtido.
Os relatórios de custo-eficácia e de custo-benefício são apenas elementos de
análise de rentabilidade, os quais podem também incluir, por exemplo, os prazos da
realização dos resultados.
As Técnicas do Controlo
► Deliberações
► Rescaldo do controlo
identifique aquilo que poderia escolher para fazer. Tendo como base a suposição de que
o setor no qual a empresa decide atuar exerce maior influência no seu desempenho do que
as decisões tomadas internamente por seus gestores, Hitt et al (2002, p.21-26), indicam o
modelo de Organização Industrial (Modelo I/O) como instrumento adequado no
balizamento das etapas de construção e implementação de estratégias baseadas nos
benefícios que o ambiente externo proporciona na busca da obtenção de retornos.
Já a análise do ambiente interno possui sua justificativa fundamentada na
influência que os diversos elementos que compõem a estrutura da empresa exercem nos
resultados obtidos pela implementação das estratégias e seu estudo permite que a empresa
identifique o que pode fazer. Pressupondo que toda a organização seja um conjunto de
recursos e capacidades singulares, que possibilitam a construção de sua estratégia e são
eles a principal fonte de obtenção de seus retornos, o mesmo autor também apresenta um
outro modelo baseado nos recursos internos da empresa.
265
Análise setorial
Análise da concorrência
Considerado como sendo a parte final dos tópicos de estudo do ambiente externo, a
Análise da Concorrência focaliza-se nas empresas que compõem os setores definidos pela
organização. Nessa análise, a empresa busca entender o que impulsiona seus concorrentes
(seus objetivos atuais e futuros), o que o concorrente está fazendo e o que pode fazer
(identificado através de sua estratégia atual) e qual a capacidade do concorrente. Os
componentes dessa análise estão descritos na Figura:
O resultado obtido por esse estudo forma o que Hitt et al (2002, p.82) definem
como sendo a Inteligência do Concorrente, isto é, “a coleta ética das informações e dos
dados necessários relativos aos objetivos, estratégias, suposições e recursos do
concorrente”.
Neste ponto, torna-se necessário salientar que a empresa deve observar os
procedimentos éticos geralmente aceitos ao obter dados sobre seus concorrentes. Mesmo
sabendo que os limites entre as práticas éticas e suas antíteses são muitas vezes tênues,
convém enfocar que as práticas legais (como a obtenção de informações disponíveis ao
público por meio de registros oficiais, feiras, panfletos, debates etc.) devem ser
fomentadas como uma conduta tradicional da empresa em detrimento de práticas
275
O ambiente interno de uma empresa é a base para toda concretização eficaz das
ações mercadológicas. Por mais que existam oportunidades no ambiente externo (como
sempre existirão), se internamente a empresa não possuir recursos, capacidades e
competências que lhe propicie transformar essas oportunidades em vantagem competitiva
concreta, certamente todas as possíveis alternativas não passarão de caminhos inócuos.
Hoje em dia, os administradores estão compreendendo que as forças endógenas
tornaram-se fator crítico no alcance e manutenção de um posicionamento competitivo
favorável. Existe uma tendência cada vez mais forte das empresas em avaliar os gestores
por suas capacidades de fomentar e explorar as competências essenciais da organização.
Por isso, atualmente as empresas estão sendo vistas como um emaranhado de recursos,
capacidades e competências essenciais exclusivas que podem ser utilizadas para criar uma
posição diferenciada de mercado.
Tendo em vista que toda e qualquer organização empresarial é formada por
pessoas, são nelas que residem as principais potencialidades de sucesso ou fracasso na
identificação de oportunidades, bem como na construção e implementação de estratégias
eficazes. Consequentemente, é através das tomadas de decisões dos administradores no
que se refere aos recursos, capacidades e competências essenciais que a empresa definirá
sua habilidade em desenvolver vantagens competitivas e auferir os retornos esperados. É
neste ponto que está contido a principal dificuldade e desafio da Análise Ambiental
Interna, pois são através das decisões que selecionam os recursos e aptidões que a maior
parte das vezes as empresas tendem a fracassar.
A identificação das capacidades essenciais da empresa deve ser consolidada antes
que a mesma possa realizar decisões estratégicas importantes. Os gestores devem ter
plena consciência de que os padrões das interações entre as pessoas dentro de uma
organização afetam tanto a qualidade decisória como a eficácia e rapidez com que as
decisões estratégias são efetuadas. Desta forma, o gestor estrategista consciente buscará
criar um ambiente organizacional que possibilite as pessoas que trabalham nas diversas
unidades e funções se sentirem investidos do impulso de utilizar suas competências
essenciais no alcance de oportunidades de mercado.
Esta área da gestão estratégica é afetada por três condições intrinsecamente
embutidas nas tomadas de decisões. Elas são as incertezas (em relação às características
do Macro e Microambientes, das ações da concorrência, bem como das preferências dos
276
No que se refere aos recursos de uma empresa, Wright et al (2002, p.87) os dividem
em Recursos Humanos (experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e
julgamento de todos os membros da empresa), Recursos Organizacionais (sistemas
e processos da empresa, estratégias, estrutura, cultura e atividades principais e de apoio
de sua cadeia de valor) e Recursos Físicos (instalações, equipamentos, localização
geográfica, matérias primas e em produção, rede de distribuição e produtos).
Entretanto Hitt et al (2002, p.105-108), também compreendendo que a vantagem
competitiva é gerada pela combinação singular dos vários recursos da empresa, os
agrupam em Recursos Tangíveis (recursos que podem ser vistos e quantificados) e
Recursos Intangíveis (são os “bens” que estão enraizados na história e cultura da
empresa, que se acumulam com o passar do tempo). Os recursos tangíveis são divididos
em quatro tipos (financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos) e os intangíveis em
três tipos (humanos, de inovação e de reputação) de acordo com o Quadro a seguir:
277
1- Recursos tecnológicos.
2- Banco de dados sobre processos e clientes.
3- 3-Sistemas de projetos e inovação.
4- Sistemas e práticas gerenciais.
5- Sistemas de logística e redes de informação.
6- Redes de contato especializado e acesso a novos participantes.
7- Sistemas de resposta organizacional rápida.
8- Sistemas motivacionais e cultura corporativa.
Para avaliar o seu capital intelectual, a empresa deve efetuar a análise sobre algumas
questões críticas, expostas no Quadro a seguir:
Mais uma vez vale ressaltar o papel central do homem, e mais especialmente do
capital humano representado por seu conhecimento, na construção das bases que
sustentarão a vantagem competitiva de uma empresa. Consequentemente, o desafio da
279
8 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
Máquina (Hardware)
Programa (Software)
Linguagem de programação
Código Fonte
Executável Binário
Em alguns casos, para ser executado, o código fonte passa por um processo
denominado compilação, onde é transformado em um arquivo, no qual não se pode mais
enxergar o código fonte. Este arquivo pode ser executado pela máquina. Na maioria dos
287
casos os programas que executamos (Ex. Word, Excel, Open Office, Mozilla, Internet
Explorer, etc...) São arquivos binários.
Sistema
Sistema Operacional
Rede de Computadores
Cabeamento Estruturado
norma. Em janeiro de 1994, foi emitido a norma que perdura até hoje e que saiu como
EIA/TIA 568 A, sua versão foi atualizada em 2000.
Um sistema de cabeamento estruturado permite o tráfego de qualquer tipo de sinal
elétrico de áudio, vídeo, controles ambientais e de segurança, dados e telefonia,
convencional ou não, de baixa intensidade, independente do produto adotado ou
fornecedor.
Este tipo de cabeamento, possibilita mudanças, manutenções ou implementações
de forma rápida, segura e controlada, ou seja, toda alteração do esquema de ocupação de
um edifício comercial é administrada e documentada seguindo-se um padrão de
identificação que não permite erros ou dúvidas quanto aos cabos, tomadas, posições e
usuários.
Para estas características sejam conseguidas, existem requisitos mínimos relativos
a distâncias, topologias, pinagens, interconectividade e transmissão, permitindo desta
forma que se atinja o desempenho esperado.
Tendo base que um sistema de cabeamento estruturado, quando da instalação, está
instalado em pisos, canaletas e dutos, este sistema deve se ter uma vida útil de no mínimo
10 anos, este é o tempo médio da vida útil de uma ocupação comercial
Cliente/Servidor
Internet
Intranet
Em uma empresa, trata-se uma rede interna, que utiliza as mesmas linguagens, e
tecnologias da Internet, possibilitando que os funcionários possam interagis com
informações em interfaces semelhantes ás da Internet.
Extranet
Web Site
Navegador
Vírus e Antivírus
Office
Backup
Alta Disponibilidade
Voz sobre IP
É a tecnologia que permite trafegar voz pela rede de computadores interna ou pela
Internet. Esta tecnologia possibilita uma redução do custo das ligações interurbanas ou
internacionais.
Thin Clients
Firewall
Proxy
CONCEITO
Organizações
• Moldam os sistemas de informação
• Procedimentos são incorporados aos SI
• Possui cultura específica
• Demandas internas e externas criam os SI
Pessoas
• Usam informações vindas de SI
• Geram dados para SI
• Necessitam treinamento
• São influenciados por interfaces dos SI
Tecnologia
• Meio de transformação e armazenamento dos dados
• Automação para eliminação do trabalho repetitivo e massivo
• Informatização dos processos
• Confiabilidade e Rapidez
• Hardware
• Software
• Armazenamento
• Comunicação.
300
Leilão Reverso
E-procurement
Tecnologia.
Certificado Digital.
Criptografia.
meios mais difundidos para envio de mensagens entre os usuários de Internet. Outro
exemplo é a exposição de informações na forma de textos em hipermídia, em linguagem
HTML, formando o que conhecemos como “site”, onde empresas, organizações e pessoas
exibem informações para os visitantes em páginas, que podem ter ligações ou
“links” com outras páginas, exibir imagens, fotos, vídeos, sons e animações.
Estas tecnologias podem ser utilizadas no interior das empresas. Portanto, é
possível ter esta tecnologia hospedada dentro das empresa, e sendo acessada pelos
funcionários no período que se encontram na mesma. A este tipo de aplicação da
tecnologia de Internet chamamos de intranet, e é uma maneira peculiar de disponibilizar
informações para os funcionários. Em alguns casos as páginas da intranet podem também
acessar informações corporativas dos bancos de dados, tanto para uso do funcionário,
como ara atendimento a clientes.
Quando se deseja liberar a intranet para ser acessada remotamente (de fora da
empresa), de maneira restrita aos funcionários, chamamos a tecnologia de extranet. Pela
extranet, o funcionário que está fora da empresa (em um cliente, em casa, ou em uma
viagem), pode autenticar-se com seu usuário e enxergar a intranet como se estivesse na
empresa.
Praticamente, todas as tecnologias encontradas na Internet podem ser adaptadas
para uso interno. Mesmo o correio eletrônico, pode ser apenas interno, sem comunicação
com o mundo externo. Do mesmo modo, sistemas de mensagens instantâneas, também
podem ser instalados internamente.
► Terceirização do T.I.
Em algumas situações pode ser interessante para uma empresa obter mão de obra
especializada em informática a partir de outras empresas, ao invés de contratar pessoal
próprio. Devido às tecnologias de Internet e de acesso remoto que existem atualmente,
desenvolveu-se no mercado de informática uma modalidade de terceirização denominada
ASP (Application Service Provider – Provedor de serviços de aplicação), onde os
servidores da empresa são alocados na empresa prestadora de serviço, e os dados e
aplicativos são acessados pela Internet.
Um provedor ASP é uma empresa que entrega e gerencia aplicativos e serviços
computacionais a múltiplos usuários a partir de centrais remotas de computação via
Internet ou uma rede privada. Em vez de comprar e instalar programas de software, as
empresas assinantes podem alugar as mesmas funções desses provedores de serviços. Os
usuários pagam a utilização desse software por assinatura ou por transação. A solução
ASP combina pacotes de softwares aplicativos e todo o hardware, sistema operacional,
rede, backup, e serviços relacionados que o cliente teria que comprar, instalar e
administrar por conta própria. O cliente ASP interage com uma única entidade, ao invés
de interagir com um conjunto de tecnologias e vendedores de serviços. Empresas de
308
grande e médio porte também estão utilizando ASPs para sistemas integrados, automação
da força de vendas ou administração financeira.
Provedores ASP, também possibilitam que empresas pequenas utilizem serviços
e sistemas que jamais poderiam bancar. As empresas que estão considerando utilizar este
modelo de negócio precisam avaliar cuidadosamente os custos e benefícios, pesando
todas as questões administrativas, de segurança, organizacionais e tecnológicas. Em
alguns casos, o custo de alugar um software pode ultrapassar o de comprar e manter a
aplicação na própria empresa. Mesmo assim, pode haver benefícios em pagar mais
pelo software fornecido pelo ASP, principalmente se esta decisão permitir que a empresa
se concentre mais em suas questões empresariais essenciais em vez de gastar energia nos
desafios tecnológicos.
Em resumo, podemos destacar os seguintes benefícios e potenciais problemas
quando se contrata um serviço na modalidade ASP:
Outsourcing
recolhimentos dos encargos sociais na empresa terceirizada também é uma boa prática
para evitar prejuízos, pois os encargos recolhidos não poderão ser reclamados no futuro.
Além disso, estabeleça níveis de atendimento (SLA – Service Level Agreement),
determinando claramente o tempo de disponibilidade dos serviços (algo acima de 99,5%),
o tempo de resposta e resolução dos problemas quando os mesmos ocorrerem, e as multas
caso o SLA não seja cumprido.
Para se precaver do vazamento de informações, estabelece uma cláusula com um
acordo de confidencialidade (NDA – Non Discolsure Agreement), com multas pesadas
caso alguma informação da empresa seja capturada e usada indevidamente.
Investimento
Segurança física
Segurança lógica
Segmentação da Rede
Em alguns casos, pode ser interessante quebra as LAN em pequenas LANs
virtuais (VLAN – Virtual LAN), separando departamentos, e impedindo que funcionários
tenham acesso a computadores de outros departamentos.
Criação de normas para o envio e recebimento de E-mails
Está relacionado à questão da evasão de informações, que podem ser feitas por e-
mail, em arquivos anexos. Pode ser que o tamanho dos arquivos seja limitado, ou até
mesmo proibidos. Também é necessário limitar o acesso aos Webmails (Interface de e-
mail pela Web) através de regras no Proxy.
Backup
Estabelecer rotinas de backup é um ponto fundamental para a segurança da
informação. É recomendável que sejam estabelecido um responsável pelo backup diário,
e que as mídias sejam retiradas do local, e armazenadas em local seguro e confiável.
Documentação
Políticas de segurança
► Banco de dados
Mesmo que a empresa gaste dinheiro em hardware e software para o ambiente de banco
de dados, poderá não colher os benefícios previstos se não estiver disposta a fazer
mudanças organizacionais requeridas.
Armazém de Dados
Alguns tipos:
► Sistemas integrados
• Importância estratégica
Refere-se à capacidade de fortalecer a competitividade da organização no mercado
e ambiente em que atua, mudando as relações de força entre os agentes desse ambiente.
• Importância econômico-financeira
Refere-se aos impactos de natureza essencialmente econômica, tais como redução
de custos, aumento de ganhos, melhorias de fluxos etc.
• Importância organizacional
Refere-se à importância como instrumento facilitador do trabalho, bem como
integrador da organização, ou mesmo como ferramenta decorrente de uma imposição
externa (por exemplo, exigências governamentais em termos de informações fisco-
contábeis).
327
Histórico
Na década de 70, inicia-se uma nova fase com o surgimento de técnicas para o
desenvolvimento de sistemas “on-line”, sistemas interativos, conversacionais, não mais
exclusivamente “Batch”, por lotes.
Os sistemas continuem sendo focados em departamentos estanques, maior
participação dos usuários no desenvolvimento dos sistemas. Desaparecem as planilhas,
assim como os cartões perfurados.
Os usuários substituem a área de digitação. A validação dos dados é feita de
forma interativa, no instante da digitação, não tendo ainda um conceito corporativo. O
acesso às informações é interativo e muito mais rápido. Começa a haver uma
aproximação e um maior compromisso dos usuários com os sistemas de informações.
Surge a necessidade do desenvolvimento de sistemas que contemplem os fluxos e
transações dentro da empresa. Não fazia mais sentido um mesmo dado ser digitado em
várias áreas ao mesmo tempo.
Fazia-se necessário desenvolver um sistema inteligente o suficiente para
propagar o mesmo dado por toda a empresa. A consequência seria uma economia de
tempo, uma economia de espaço físico, integridade da informação.
Os primeiros Sistemas Integrados aparecem na área Industrial. São os chamados
MRP (Material Requirement Planning), que logo virou MRP II, quando integrado com a
área de Logística. O escopo era integrar toda a cadeia de suprimentos e produção das
organizações. Os módulos que compunham um MRP os seguintes:
1- Compras
2- Recebimento
3- Estoque
4- Planejamento da Produção
5- Estrutura dos Produtos
6- Controle da Produção
7- Faturamento
5- Estrutura dos Produtos
dados –, os sistemas ganham uma nova arquitetura. Os sistemas não mais são
desenvolvidos para os departamentos, e sim, para a organização.
Mercado de ERPs
Oracle: 7%
SSA: 5%
BAAN: 5%
JDEduards: 5%
Outros: 22%
para fornecer unidade de medida ou base de comparação. A Internet também vem sendo
usada como fonte de informação, bem como as emitidas pelas agências governamentais,
indicadores e índices econômicos atualizados, que podem ajudar a planejar
futuras condições econômicas. Além disso, leis tributárias e exigências de relatórios
financeiros também podem ser refletidos no SIG.
Subsistemas e Saídas de um SIG Financeiro.
Dependendo da organização e de suas necessidades, o SIG financeiro pode incluir
sistemas internos e externos, de forma a prestar assistência à aquisição, ao uso e controle
de recursos em caixa., de fundos monetários, entre outros recursos financeiros. Esses
subsistemas do SIG financeiro desempenham um papel de agregar valor aos processos de
negócio de uma companhia. Por exemplo, uma construtora civil pode utilizar um
subsistema do SIF financeiro para ajudá-la na utilização e gestão dos fundos. Os gerentes
financeiros precisam de dados para melhor gerenciar a elaboração dos relatórios e tomada
de decisão a partir do SIG financeiro. Também precisam acessar mais relatórios e dados
internos para atender as necessidades regulatórias, sendo imprescindível que todos os
dados estejam facilmente acessíveis.
Outros subsistemas importantes incluem contabilidade de custos, lucros e perdas,
e auditoria. Cada subsistema interage com o SPT de forma especializada, possuindo
saídas de informação que suportam gerentes financeiros na tomada de decisão. Estas
saídas correspondem a relatórios de: Sistema de custos, lucros e perdas – Organizam os
dados de receitas e custos da instituição. Auditoria externa e interna – Os gerentes e
executivos contam com as demonstrações e relatórios financeiros produzidos pelo SIG
financeiro para verificar se a empresa está alcançando os níveis de lucros. A auditoria
envolve análise da condição financeira e aferição de demonstrativos e relatórios
financeiros produzidos pelo SIG financeiro.
Uso e administração de fundos – Esta é uma função importante, pois empresas
que não administram e usam seus recursos com efetividade, frequentemente apresentam
baixos lucros ou vão à falência. As saídas do subsistema do uso e administração de
fundos, quando combinadas com outros subsistemas do SIG financeiro, podem apontar
graves problemas de fluxo de caixa ou ajudar às organizações a aumentar seus lucros.
333
Mais do que qualquer outra área funcional, a produção tem sido afetada pelos
grandes avanços tecnológicos. Como resultado, muitas etapas do processo industrial
foram bastante aperfeiçoadas na última década. Além disso, com a ênfase na maior
qualidade e produtividade, dispor de um eficiente e eficaz processo de produção está se
tornando cada vez mais vital. O uso de sistemas computadorizados é enfatizado em todos
os níveis da produção – do chão de fábrica até o escritório dos executivos. O processo
de produção compreende várias tarefas altamente interdependentes, onde uma pequena
mudança afeta muitas tarefas. O uso de um ERP (Enterprise Resource Planning)
integrado englobando a produção fornece a flexibilidade necessária para que sejam feitos
ajustes e melhorias sem qualquer risco, adaptação às mudanças sem atrasos e
customização de processos para satisfazer os clientes mais exigentes.
Integrando as funções de produção com gestão financeira e com as considerações
de recursos humanos, um ERP fornece controle aprimorado sobre cada aspecto
fundamental do processo industrial. As tarefas administrativas são praticamente
eliminadas, a papelada de trabalho transformada em procedimentos online e as tarefas de
comunicação podem ser manuseadas eletronicamente com o uso do EDI e a Internet. O
ERP de produção também usa Internet e intranets corporativas para conectar unidades de
negócios domésticos e internacionais, facilitando as operações descentralizadas e o
controle centralizado. Em múltiplas linguagens, moedas, países ou num único local de
produção, um ERP integrado oferece incontáveis oportunidades para simplificar as
operações, reduzir as despesas gerais e responder, com rapidez, às pressões da
concorrência.
334
Quanto mais cedo uma companhia souber o que precisa para a produção de um
automóvel, pode diretamente calcular todas as peças e as montagens necessárias para sua
fabricação. Hoje programas sofisticados de controle de estoque que ajudam a controlar
milhares de itens de estoque cuja demanda depende de outro item. Essas técnicas de
estoque são chamadas de planejamento de requisição de materiais (MRP – material
requirements planning). A meta básica do MRP é a de determinar quando os produtos
acabados têm que ficar prontos e, a partir desta data, trabalhar para trás na determinação
dos prazos finais e dos recursos para completar o produto final no prazo previsto. Este
tipo de planejamento requer conhecimento das especificações dos materiais, que
corresponde à descrição das peças necessárias para fabricar os produtos finais. Uma vez
conhecida, a análise do MRP pode determinar os requisitos para a montagem de uma
peça. Esses modelos têm economizado uma vultuosa quantia de dinheiro em custos de
estoque para organizações, à medida que reduzem os níveis de estoque e minimizam as
carências e atrasos decorrentes da não reposição do estoque.
9 GESTÃO DE MATERIAIS
Noções introdutórias
CITAÇÃO DOUTRINÁRIA
Nosso foco será o estudo dos recursos materiais. Em primeiro lugar é necessário
diferenciar recursos materiais e recursos patrimoniais.
Outra definição importante é que os recursos materiais não são bens permanentes,
enquanto os recursos patrimoniais o são.
Exposto essa diferenciação, vamos definir Administração de Materiais:
CITAÇÃO DOUTRINÁRIA
► Classificação de materiais
CITAÇÃO DOUTRINÁRIA
Tipos de classificação
Quanto à aplicação:
Materiais produtivos: É todo material ligado direta ou indiretamente ao processo
produtivo.
Matérias primas: São os materiais básicos e insumos que compõem os itens
iniciais e fazem parte do processo produtivo.
Produtos em fabricação: São os materiais em processamento, ou seja, são os que
estão sendo processados ao longo do processo produtivo. Não estão mais no
almoxarifado porque já não são mais matérias-primas, nem no estoque final porque
ainda não são produtos acabados.
Produtos acabados: produtos já prontos.
Materiais de manutenção: materiais usados em manutenção.
Materiais improdutivos: materiais que não fazem parte do produto no processo
produtivo.
Materiais de consumo geral: materiais de consumo, aplicados em diversos setores
da empresa.
347
Materiais Críticos
Classificação que é muito utilizada por indústrias. São materiais com sua
reposição específica, cuja demanda não é previsível e a decisão de estocar tem como base
o risco. A quantidade de material classificada como crítico deve ser mínimo. Os
materiais são classificados como críticos segundo os seguintes critérios:
Perecibilidade
Diz-se perecível aquele material com a possibilidade de extinção de suas
propriedades físico-químicas, geralmente pelo fator tempo. Assim, quando a empresa
adquire um material para ser usado em um período, e nesse período o consumo não
ocorre, sua utilização poderá não ser mais necessária, o que inviabiliza a estocagem
por longos períodos. Quanto à possibilidade de se extinguirem, os materiais podem ser
classificados em perecíveis e não perecíveis.
Periculosidade
O uso dessa classificação permite a identificação de materiais que devido a suas
349
Nesse contexto de decidir entre comprar ou fazer – que é tomada pela alta cúpula,
há duas possíveis estratégias:
Dificuldade de Aquisição
Os materiais podem ser classificados pelo grau de dificuldade de serem
encontrados no mercado para aquisição:
351
CAIU EM PROVA
CAIU EM PROVA
Gabarito: CORRETA.
352
Classificação de materiais
CAIU EM PROVA
Gabarito: CORRETA.
356
Tipos de classificação
Materiais de estoques
São materiais que devem sempre existir nos estoques para uso futuro e para que
não haja sua falta são criadas regras e critérios de ressuprimento automático. Devem
existir no estoque, seu ressuprimento deve ser automático, com base na demanda
prevista e na importância para a empresa. Os materiais de estoque se subdividem
ainda:
O Método da Curva ABC ou Princípio de Pareto (ou, ainda, Curva 80-20), é uma
ferramenta segundo a qual os itens de material em estoque são classificados de
acordo com sua importância, geralmente financeira.
O principal objetivo da análise ABC é identificar os itens de maior valor de
demanda e sobre eles exercer uma gestão mais refinada, especialmente por representarem
altos valores de investimentos e, muitas vezes, com impactos estratégicos para a
sobrevivência da organização. Devemos frisar que, na sistemática da Curva ABC, os
itens de material em estoque são usualmente classificados de acordo com seu valor
financeiro, mas existe a possibilidade de adoção de outros critérios, como, por
exemplo, impacto na linha de produção, ou, itens mais requisitados pelos setores da
organização.
Os materiais são classificados em materiais:
Materiais A: materiais de grande valor de consumo - itens de maior relevância
Materiais B: materiais de médio valor de consumo - itens de importância
intermediária
Materiais C: materiais de baixo valor de consumo - itens de menor relevância
em estoque
b) Materiais Críticos
c) Perecibilidade
d) Periculosidade
f) Tipos de estocagem
Os materiais podem ser classificados em materiais de estocagem permanente e
temporária. Veja o detalhamento abaixo:
Permanente: materiais para os quais foram aprovados níveis de estoque e que
necessitam de ressuprimento constantes.
Temporária: materiais de utilização imediata e sem ressuprimento, ou seja, é
um material não de estoque.
363
g) Dificuldade de aquisição
h) Mercado fornecedor
Existe uma redação mais atual destes critérios é apresentada pelo Manual de
Contabilidade Aplicada ao Setor Público (Portaria Conjunta STN/SOF nº 01/11):
“Um material é considerado de consumo caso atenda um, e pelo menos um, dos
critérios a seguir:
CAIU EM PROVA
CAIU EM PROVA
CAIU EM PROVA
CAIU EM PROVA
Comentários: A assertiva acima está de acordo com o que vimos no que diz
respeito às etapas da classificação de materiais. Faltou apenas a menção à padronização,
o que não compromete o enunciado.
Gabarito da questão: Certa
CAIU EM PROVA
CAIU EM PROVA
Comentários: Esta questão foi inserida na aula apenas para reforçar a assimilação
do conteúdo anterior.
Gabarito da questão: Certa
CAIU EM PROVA
CAIU EM PROVA
CAIU EM PROVA
CAIU EM PROVA
CAIU EM PROVA
CAIU EM PROVA
CAIU EM PROVA
CAIU EM PROVA
QUESTÃO 17. Para a classificação dos itens de estoque nas seções I, II ou III
da figura, considera-se o valor unitário de cada um desses itens.
Imagine que você é o gestor do almoxarifado acima, e deseja saber quais os itens
que podem ser classificados como A, no mês de outubro de 2011. O critério é o valor
total consumido. Por meio da coluna mais a direita da tabela, vemos que os itens 1
(impressora) e 2 (borracha) foram responsáveis por 80% do consumo no mês
considerado.
Note que, o que nos interessa é o total consumido, e não o valor unitário do item.
No exemplo acima, uma lapiseira (item 3) é mais cara que uma borracha (item 2), mas
não podemos considerar a lapiseira como item A, já que o valor de seu consumo
total foi menor que o da borracha, e, como vimos, os itens 1 e 2 já respondem por
80% do valor de consumo no mês.
Observação: o exemplo acima, por ser extremamente simplificado, não traz
consigo a distinção entre itens B e C. Em síntese, o que vale para fins de classificação de
um item dentre as categorias A, B ou C é o valor total do consumo.
CAIU EM PROVA
QUESTÃO 18. Os itens pertencentes à seção III da figura exigem controle mais
apurado de movimentação e menor tolerância a erros de inventário.
CAIU EM PROVA
CAIU EM PROVA
CAIU EM PROVA
CAIU EM PROVA
CAIU EM PROVA
10 GESTÃO DE DOCUMENTOS
► A escrita
CONCEITO
Para que você compreenda melhor, citaremos alguns artigos da lei de gestão
de documentos:
Art. 1º Lei nº 8.159/91: ”É dever do Poder Público a gestão documental e a de
proteção especial a documentos de arquivos, como instrumento de apoio à administração,
à cultura, ao desenvolvimento científico e como elementos de prova e informação”.
Art. 4º Lei nº 8.159/91: “Todos têm direito a receber dos órgãos públicos
informações de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou geral, contidas em
documentos de arquivos, que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de
responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da
sociedade e do Estado, bem como à inviolabilidade da intimidade, da vida privada, da
honra e da imagem das pessoas”.
Art. 6º Lei nº 8.159/91: Fica resguardado o direito de indenização pelo
dano material ou moral decorrente da violação do sigilo, sem prejuízo
das ações penal, civil e administrativa.
Conforme estabelecido em Lei, a Gestão de Documentos está diretamente
ligada com o uso de técnicas arquivísticas, que facilitam a localização, o
acesso a informações, o relacionamento com outros documentos e evitam
perdas, prazos e acúmulo de documentos desnecessários. (SANTOS, 2002).
379
► Classificação de documentos
080 – Vaga: está subclasse mantém-se vaga para possíveis expansões e inserção
de documentos referentes à Administração Geral, que resultem de novas atividades
desenvolvidas pelo órgão.
090 – Outros assuntos referentes à Administração Geral: incluem-se
nesta subclasse documentos de caráter genérico relativos à Administração Geral. Utiliza-
se, também, esta subclasse como recurso para inclusão de assuntos que não possuam
classificação específica no Código de Classificação de documentos de arquivo, bem como
para evitar a proliferação de subclasses que possam ser reservadas para possíveis
expansões.
Vejamos agora a Classe 900 – Assuntos Gerais aplicada à Administração
Pública. Esta classe refere-se aos documentos de caráter genérico que se
relacionam com as diversas atividades desenvolvidas pelo Órgão.
Exemplo aplicado ao setor público com o código 900 – Assuntos Gerais:
V. Pelo Gênero:
a) Escritos ou textuais;
b) Cartográfico (perfis/mapas);
c) Iconográficos (imagem estática/cartazes);
d) Filmográficos (filmes);
e) Sonoros (CDs, fita cassete);
f) Micrográficos (microfilme);
g) Informáticos.
385
► Avaliação documental
► Arquivo
CONCEITO
Finalidade do CONARQ
► Estrutura básica
Recursos humanos
Para que haja um bom desempenho das funções no sistema de arquivamento, dois
requisitos são essenciais. Primeiro, o funcionário deve ter total e profundo conhecimento
390
Instalações
Compra/Consumo
Além do Código de classificação que você adotou, podem ser utilizadas as
cores para facilitar a localização. Ex. cor azul para Atividades
Administrativas; cor verde para Atividades Fim (como agendamento
de reuniões).
Recomenda-se que a posição seja a mais elevada possível, para que o arquivo seja
subordinado a um órgão hierarquicamente superior, tendo em vista que irá atender a
setores e funcionários de diferentes níveis de autoridade. A adoção desta medida visa
evitar sérios problemas na área das relações humanas e das comunicações administrativas.
Ao usuário não interessa onde se encontra armazenada a informação, pode
estar numa biblioteca, numa memória de computador, num microfilme, ou num arquivo
tradicional. Daí a importância da constituição de sistemas de informação, dos quais o
arquivo deve participar, dotados de recursos técnicos e materiais adequados para atender
à acelerada demanda de nossos tempos.
393
► Centralização
► Descentralização
► Coordenação
► Rotinas de arquivamento
Inspeção
Consiste em verificar o destino de cada documento. Exemplo:
a) para arquivamento;
b) para solicitar informação;
c) para verificar a existência de antecedentes,
d) em obediência a uma rotina.
Leitura
Cada documento deve ser lido cuidadosamente para verifcar seu conteúdo
e sob que classificação deverá ser arquivado.
Seleção
Selecionar o material que será realmente arquivado, daquele que poderá ser
descartado imediatamente, sem prejuízo para a instituição (como cópias, comunicados
passageiros).
Registro
Registrar diariamente, em um livro ou sistema informatizado, os documentos que
darão entrada no arquivo. Fazer um breve relato sobre o que trata o
documento para facilitar a localização.
iluminação, limpeza, índices de umidade, temperatura – quer pela extensão de sua área,
capaz de conter o acervo e permitir ampliações futuras.
Da mesma forma, a escolha apropriada do equipamento deverá merecer a
atenção daqueles que estão envolvidos com a organização dos arquivos.
Ficha
É um retângulo de cartolina, grande ou pequeno, liso ou pautado, onde se
registra uma informação. As dimensões variam de acordo com as necessidades, podendo
ser branca ou de cor.
Guia Divisória
É um retângulo de cartão resistente que serve para separar as partes ou
seções dos arquivos ou fichários, reunindo em grupos as respectivas fichas
ou pastas. Sua finalidade é facilitar a busca dos documentos e o seu rearquivamento.
No estudo das guias divisórias, distinguem-se diversos elementos relacionados com sua
finalidade e funções, sendo:
a) Projeção
É a saliência na parte superior da guia. Pode ser recortada no próprio cartão
ou nele ser aplicada, sendo então de celuloide ou de metal.
b) Pé
É a saliência na parte inferior da guia, onde há um orifício chamado ilhó. Por
esse orifício passa uma vareta que prende as guias à gaveta. (PAES, 2005).
396
c) Notação
É a inscrição feita na projeção, podendo ser alfabética, numérica ou alfanumérica.
A Notação pode ser ainda aberta ou fechada. É aberta quando indica somente o
início da seção, e fechada quando indica o princípio e o fim.
d) Posição
É o local que a projeção ocupa ao longo da guia. O comprimento pode
corresponder à metade da guia, a um terço, um quarto ou um quinto. Daí
a denominação: primeira posição, segunda posição, terceira posição, quarta
posição, quinta posição.
397
► Sistema direto
Aquele em que a busca do documento é feita diretamente no local onde se
acha guardado.
► Sistema indireto
Aquele em que é preciso antes consultar um índice ou um código para se
localizar o documento.
► O método alfanumérico
Combinação de letras e números – não se inclui nas classes de métodos básicos e
padronizados e é considerado do sistema semi-indireto.
Quando se trata de planejar a organização de um arquivo ou fichário, os
elementos constantes de um documento a considerar são: nome (do remetente do
destinatário ou da pessoa a quem se refere o documento); local,
número, data e assunto. De acordo com o elemento mais importante e frequentemente
procurado, em cada caso, pode-se organizar os fichários ou
arquivos em:
a) ordem alfabética;
b) ordem geográfica;
c) ordem numérica (simples ou cronológica)
d) ordem de assunto.
399
► Método alfabético
Para Numeral:
4º Congresso de Secretariado; I Encontro Regional de Arquivologia; III Simpósio
de Apicultura.
a) Congresso de Secretariado (4º)
b) Encontro Regional de Arquivologia (I)
c) Simpósio de Apicultura (III)
► Método geográfico
Este método usa também o alfabético, mas sua principal atenção é mais
voltada para os estados, cidades e regiões. Paes (2005) afirma que este método é preferido
quando o principal elemento a ser considerado em um documento é a procedência do
local.
As melhores ordenações geográficas são:
Exemplo:
403
► Métodos numéricos
Esses métodos são indiretos, uma vez que para localizar um documento ou
pasta, há que se recorrer a um índice alfabético, que fornecerá o número
sob o qual os documentos ou pasta foram arquivados.
A numeração obedece somente à ordenação sequencial, embora a disposição física
das pastas, nas gavetas ou estantes, possa apresentar peculiaridades próprias a cada
método.
►Método Variadex
É uma variante do método alfabético. Com o objetivo de minimizar as
dificuldades apresentadas na utilização deste método, a Remington Rand concebeu o
método variadex, introduzindo as cores como elementos auxiliares para facilitar não só o
arquivamento, como a localização de documentos.
Como é impossível determinar uma cor para cada letra do alfabeto, uma
vez que seriam necessárias 26 cores distintas para representar o alfabeto, as
cores da chave devem ser atribuídas às projeções das pastas em função da
segunda letra do nome de entrada e não da inicial, a qual indicará a seção
alfabética correspondente para sua ordenação. Assim, pode-se concluir que
em cada letra do alfabeto existirão pastas nas cinco cores da chave.
Vejamos um exemplo dado por Paes (2005)
407
► Arquivística e informática
► Tecnologia da Informação
Entende-se Tecnologia da Informação (TI) como sendo um conjunto de recursos
não humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação da
informação, e a maneira como esses recursos estão organizados num sistema capaz de
executar um conjunto de tarefas. A TI não se restringe a equipamentos (hardware),
programas (software) e comunicação de dados. Existem tecnologias relativas ao
planejamento de informática, ao desenvolvimento de sistemas, ao suporte, ao software,
aos processos de produção e operação, ao suporte de hardware.
Periféricos
Os dados
► Novas Tecnologias
► Preservação digital
Suporte magnético
Suporte óptico
Disco Rígido
É um suporte com grande capacidade, podendo chegar a mais de 500GB em
uma única unidade. Está instalado na parte interna do equipamento.
Disquete
É um suporte com baixa capacidade de armazenamento podendo chegar a
2,88 MG, sendo os mais comuns de 1,44MB. Este suporte é lido através de
hardware chamado drive.
410
Memória digital
A grande maioria dos documentos é produzida em meio eletrônico, há uma
crescente preocupação com a preservação desses documentos, em virtude da
obsolescência das tecnologias, da deteriorização das mídias digitais e
principalmente pela falta de políticas de preservação digital. Para Vanderlei,
uma forma de contornar a problemática da obsolescência digital seria a criação de museus
tecnológicos, locais onde teremos equipamentos obsoletos
em perfeito estado de conservação onde será possível fazer a leitura de mídias eletrônicas
consideradas obsoletas.
Na visão de SANTOS (2008), os documentos digitais podem ser gerados de
três formas:
– por meio de sistemas informatizados;
– por processo de digitalização;
– por meio de uso de um software ou sistema especifico.
Considerando que a maioria dos documentos na atualidade é gerada por
mídias eletrônicas, e que grande parte das organizações não tem uma política de
preservação, analisemos os Dez Mandamentos da Preservação Digital
sugeridos por Santos (2008, p.40):
1º – Política de Preservação
Precisa haver uma equipe multidisciplinar responsável pela elaboração de
uma política de preservação digital; preparação da infraestrutura e do ambiente;
implantação da política de preservação propriamente dita e, por último, pela revisão e
adaptação periódica. Sem essas ações não há como implantar uma correta política de
preservação dos documentos.
2º - Não depender de hardware específico
O hardware utilizado para a produção, gestão e preservação deve ser escolhido
criteriosamente, pois se o hardware não for considerado como elemento de preservação,
todo o acervo digital corre o risco de ficar a mercê do fabricante.
3º - Não depender de software específico
Assim como não se deve depender de hardware específico, o mesmo
procedimento se aplica ao software, que pode causar dependência tecnológica
de tipo e de fabricante. Essa dependência fica perigosa à medida que torna
impossível manter e migrar documentos digitais sem a interferência dos fabricantes, pois
o detentor do documento digital não tem toda a autonomia
para realizar os procedimentos fundamentais.
4º - Não confiar em sistemas gerenciadores como única forma de acesso ao
documento digital
Trata-se de uma “caixa preta” não somente em relação ao software, mas
também aos gerenciadores de documentação digital, pois muitas vezes o usuário acredita
que simplesmente por fazer a captura neste tipo de sistema, os dados e o próprio
documento podem ser localizados a qualquer momento, mas é importante entender que
411
qualquer sistema está suscetível a falha e que nem sempre podemos confiar nos sistemas
gerenciadores. A captura consiste em declarar um documento como sendo um documento
arquivístico por meio de ações de: registro, classificação, indexação, atribuição de
outros métodos e arquivamento.
5º - Migrar os documentos de suporte e formato periodicamente
Na atualidade a documentação digital faz parte dos acervos documentais
podendo ser produzida, manipulada e visualizada de maneiras distintas, sofrendo
modificações no seu formato e suporte ao longo do tempo. É importante que isso aconteça
de forma periódica, pois os suportes e os formatos não duram para sempre, ficando assim
suscetíveis à obsolescência tecnológica, à fragilidade e à perda de confiabilidade.
6º - Replicar os documentos em locais fsicamente separados
O fato de manter uma política de backup não necessariamente garante a
recuperação da documentação digital, pois em caso de alagamento ou incêndio, tudo pode
ser perdido.
7º - Não confiar cegamente no suporte de armazenamento
Qualquer perda no suporte de armazenamento pode significar a perda do
acervo como um todo, portanto devem ser observadas inclusive as condições ambientais.
De acordo com alguns estudos, foi possível definir que as mídias digitais apresentam
maior confiabilidade em ambiente com temperatura baixa e pouca unidade relativa do ar.
Uma temperatura considerada ideal seria em torno de 10°C e 20°C de umidade relativa.
8º - Não deixar de fazer backup e cópias de segurança
A política de backup é o primeiro passo para a preservação dos documentos
digitais, pois ele garante de forma íntegra e confiável a restauração de documentos digitais
e sistemas informatizados.
9º - Não preservar lixo digital
Muito lixo digital está sendo armazenado em servidores, microcomputadores
e mídias em geral. Essa sobrecarga na maioria das vezes pode ser eliminada
facilitando a capacidade de armazenamento de documentos que realmente
necessitamos.
10º - Garantir a autenticidade dos documentos digitais
A garantia da autenticidade dos documentos digitais é fundamental para
a qualidade da documentação digital a ser preservada. Um dos momentos
críticos para a garantia da autenticidade no documento digital é o momento
da migração, que expõe o documento digital para possíveis adulterações e
perda de garantia da fidedignidade e da autenticidade.
412
Informação
Microfilmagem
bem administrado. Como desvantagem pode-se citar o alto custo do processo. Esse
sistema é muito utilizado em bancos para microfilmar cheques.
Ao microfilmar livros contábeis, cujo período de guarda legal é de cinco
anos, as empresas reduzem em 98% o espaço físico ocupado pelas encadernações,
ganham agilidade na consulta aos dados e têm facilidade para
duplicá-los por segurança ou necessidade de acesso, sem risco de alteração
ou perda das informações originais.
► Arquivos especiais
Arquivo Fotográfico
Considerações preliminares
No entendimento de Maria Sylvia Di Pietro, o Direito Civil faz distinção entre ato
e fato. O primeiro é imputável ao homem, enquanto o segundo decorre de acontecimentos
naturais, que independem do homem ou dele dependem apenas de modo indireto. Quando
o fato ocorrido corresponde à descrição da norma legal denomina-se fato jurídico, e gera
efeitos no mundo do Direito. Se tais efeitos se derem no âmbito do Direito
Administrativo, o fato é chamado de fato administrativo; se não produz qualquer efeito
jurídico no Direito Administrativo, ele é chamado fato da Administração.
Ainda, partindo-se da ideia da divisão de funções entre os três Poderes do Estado,
pode-se dizer, em sentido amplo, que ato da Administração é todo aquele praticado no
exercício da função administrativa. Dentre estes, encontram-se os assim chamados atos
administrativos, os quais passamos a estudar.
CONCEITO
Elementos (COFIFOMOB)
Espécies
3) Atos Negociais: são todos aqueles que contêm uma declaração de vontade da
Administração apta a concretizar determinado negócio jurídico ou a deferir certa
faculdade ao particular, nas condições impostas ou consentidas pelo Poder Público;
enquadram-se os seguintes atos administrativos:
Os atos que acabamos de ver são normalmente seguidos de atos de Direito Privado
que completam o negócio jurídico pretendido pelo particular e deferido pelo Poder
Público. Ex: a administração licencia uma construção, autoriza a incorporação de um
banco; são atos bifaces.
4) Atos enunciativos: são todos aqueles em que a Administração se limita a
certificar ou atestar um fato, ou emitir uma opinião sobre determinado assunto, sem se
vincular ao seu enunciado; dentre os mais comuns estão os seguintes:
5) Atos Punitivos: são os que contêm uma sanção imposta pela Administração
àqueles que infringem disposições legais, regulamentares ou ordinatórias dos bens e
serviços públicos; visam a punir e reprimir as infrações administrativas ou a conduta
irregular dos servidores ou dos particulares perante a Administração.
Convalidação
► Poder Disciplinar
EXEMPLO
Tomando como base a lei 8.112/90, o Estatuto do Servidor Público Civil Federal,
vejamos que:
Art. 132. A demissão será aplicada nos seguintes casos:
1.2 ORGANIZAÇÃO
II - abandono de cargo;
Art. 138. Configura abandono de cargo a ausência intencional do servidor ao
serviço por mais de trinta dias consecutivos.
Logo, se um servidor público estatutário se ausenta de maneira injustificada do
serviço público por mais de 30 dias consecutivos, a utilização do Poder
Disciplinar será necessária por parte da Administração Pública, aplicando-lhe a
demissão.
CAIU EM PROVA
Gabarito: Errado
como um simples membro do povo, mas sim uma conexão direta, específica e, de
certa maneira, diferenciada.
Pois bem, para analisarmos de maneira apropriada o tema devemos nos fazer dois
questionamentos: o primeiro – É APLICAÇÃO DE PENALIDADE? Evidentemente,
todas são aplicações de penalidade; o segundo – ESTÃO OS PUNIDOS SUJEITOS
ESPECIFICAMENTE AO REGIME JURÍDICO ADMINISTRATIVO? Aqui jaz
nosso maior dilema.
Estar sujeito especificamente ao Regime Jurídico Administrativo é de certa
maneira ter buscado a Administração, estabelecer com ela algum vínculo específico,
ter uma relação jurídica travada de maneira consensual e facultativa aos olhos
daquele em que está sendo punido.
No PRIMEIRO CASO TRATA-SE DE UM SERVIDOR, uma pessoa física
que facultativamente buscou a Administração Pública para tornar-se dela um
trabalhador. Trata-se de alguém que poderia trabalhar na iniciativa privada, mas
não. Quis estar sujeito a disciplina administrativa. ESTE PRIMEIRO CASO É
EXERCÍCIO DO PODER DISCIPLINAR, OU SEJA, O SERVIDOR ESTÁ
SUJEITO ESPECIFICAMENTE AO REGIME JURÍDICO ADMINISTRATIVO.
No SEGUNDO CASO, MESMA PREMISSA. Trata-se de uma empresa, uma
pessoa jurídica, buscou o Estado e quis, intencionalmente, tornar-se uma delegatária de
serviço público. PENSE NA REDE GLOBO DE TELEVISÃO. PODERIA AO
INVÉS DE PRESTADORA DE SERVIÇO PÚBLICO, VENDER ROUPA,
HAMBÚRGUER, MAS NÃO, RESOLVEU EXERCER UMA ATIVIDADE
QUE É DE TITULARIDADE DO PODER PÚBLICO E ESTABELECER COM
ESTE UM VÍNCULO, VIA DE REGRA, CONTRATUAL.
No TERCEIRO CASO, MESMA LÓGICA. Trata-se de uma pessoa física, um
aluno, que buscou o Poder Público e “pediu” para usufruir de um serviço público de
educação prestado pelo Estado. PODERIA ESTUDAR EM UMA ESCOLA OU
UNIVERSIDADE PRIVADA, EXISTEM OPÇÕES, MAS NÃO, BUSCOU O
ESTADO PARA EXERCER UMA ATIVIDADE QUE A ELE COMPETE. NO
429
CAIU EM PROVA
Gabarito: Certo
Logo, concluímos que o último caso não é o exercício do Poder Disciplinar.
Ora, é o exercício de qual Poder, então? A resposta é o nosso próximo tema: PODER DE
POLÍCIA.
Contudo, antes de iniciá-lo devemos atentar para a possibilidade de
APLICAÇÃO DE PENALIDADE por parte do Estado FUNDADA EM DOIS
PODERES: DISCIPLINAR E DE POLÍCIA. A diferença? Disciplinar é com
submissão específica ao Regime Jurídico Administrativo. De Polícia é com
submissão genérica ao Regime Jurídico Administrativo.
► Poder de polícia
CONCEITO
CAIU EM PROVA
Gabarito: Errado
ATENÇÃO
Não podemos tomar estas características como absolutas! Meu amigo aluno, se
você o fizer poderá errar inúmeras questões. Isso são características tidas como regras, mas
que não são rígidas, absolutas.
“os crimes começaram”. A própria polícia militar atuará, o que lhe dará um
caráter repreensivo.
Outro grande exemplo é em relação a PF que é, de fato, híbrida, uma vez que
além da atividade investigativa que lhe é peculiar, o órgão também é responsável
por algumas funções que a aproximam da polícia administrativa, como a emissão
de passaportes ou a verificação da regularidade de mercadorias que ingressam
em território nacional.
Para facilitar seu estudo, vamos a uma tabela que traz as exatas distinções
necessárias para a compreensão do tema.
CARACTERÍSTICAS / ATRIBUTOS
Assim como uma pessoa que pode ser educada, alta, baixa, com cabelos loiros,
enfim, o poder de polícia também possui características ou atributos, sendo eles:
discricionariedade, coercibilidade, autoexecutoriedade e exegibilidade. Para efeitos de
memorização temos o CEDA.
C oercibilidade
E xigibilidade
D iscricionariedade
A utoexecutoriedade
436
ATENÇÃO
Embora tenha esta característica, não podemos afirmar que é absoluta. Em todos os
exemplos acima citados, se o agente público verifica irregularidade, por exemplo, avanço
de “sinal vermelho”, DEVE aplicar a penalidade, o que quer dizer que o poder de polícia
também é, por vezes, vinculado.
CAIU EM PROVA
Gabarito: Certo
437
CAIU EM PROVA
((CESPE - 2013 - MC) O poder de polícia somente poderá ser exercido mediante
prévia autorização judicial.
Gabarito: Errado
CAIU EM PROVA
Gabarito: Errado
É então que surge aquela grande dúvida! Professor, então todos os atos
de polícia são autoexecutórios, certo? Errado! As multas de trânsito são o
melhor exemplo de atos no exercício do poder de polícia que não são dotados
desta característica.
Pense comigo! Se você é multado e não cumpre com a obrigação do
pagamento, a Administração Pública possui meios próprios para executar este ato?
É possível tomar a sua televisão como pagamento? Dinheiro de sua conta? Cotas em
uma sociedade empresarial? A resposta para todos é não.
Na verdade, quando a Administração quiser satisfazer o seu crédito, deverá
promover uma ação de execução fiscal, pois o Judiciário sim poderá ordenar
algumas das medidas acima citadas.
Como último traço peculiar da autoexecutoriedade temos a sua necessidade de
previsão legal, ou seja, os atos de polícia são autoexecutórios quando a lei
assim o dispuser.
Para finalizarmos, um exemplo de um ato que não era dotado desta característica
e passou a ser após alteração na legislação. Como é de conhecimento de todos a
figura dos “crackudos” é tratada como dependência química que por muitas vezes
gera a ordem, por parte do Poder Público, de internação compulsória.
Não muito tempo atrás, se, por exemplo, um Guarda Municipal fosse
ordenado para recolher os “crackudos” e estes oferecessem resistência,
era necessária uma ordem judicial para recolhê-los compulsoriamente.
Contudo, com o aumento da dura realidade, a legislação passou a conferir
meios próprios à Administração Pública (Guarda Municipal – uma
Autarquia) para forçar o cumprimento da decisão.
Isto posto, concluímos que o ato de polícia era inicialmente desprovido de
autoexecutoriedade, pois havia a necessidade de decisão judicial para o
recolhimento compulsório, e, posteriormente, tornou-se autoexecutório,
439
uma vez que a Administração Pública passou a ter conferido por lei meios próprios
de execução de seu próprio ato.
CAIU EM PROVA
Gabarito: Certo
440
CAIU EM PROVA
Gabarito: Errado
CAIU EM PROVA
Gabarito: Errado
441
ATENÇÃO
CAIU EM PROVA
(CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista Judiciário) Ainda que não lhe seja permitido
delegar o poder de polícia a particulares, em determinadas situações, faculta-se
ao Estado a possibilidade de, mediante contrato celebrado, atribuir a pessoas da
iniciativa privada o exercício do poder de polícia fiscalizatório para constatação de
infrações administrativas estipuladas pelo próprio Estado.
Gabarito: Certo
PODER REGULAMENTAR
CAIU EM PROVA
Gabarito: Errado
Conforme podemos ver acima, o art. 84 da CRFB/88 traz um rol de competências
do Presidente da República, chefe do Poder Executivo Federal, dentre elas, a de expedição
de decretos e regulamentos para fiel execução da lei. Este é o Poder
Regulamentar.
A característica número 1 é que ESTE PODER É EXCLUSIVO DOS CHEFES
DO PODER EXECUTIVO. Pelo princípio da simetria constitucional, a lei maior
estabelece as competências do chefe do Poder Executivo Federal, competindo aos
chefes dos Poderes Executivos estaduais, distrital e municipais igual atribuição em
seus âmbitos de atuação – Estados, Distrito Federal e Municípios,
respectivamente.
A lógica do nosso ordenamento jurídico ao conferir a autoridades de
Administração Pública tal competência foi a de que, estes, os verdadeiros
implementadores, executores da lei, possuidores de um maior feeling em relação a rotina
e desenvolvimento das vontades legislativas deveriam possuir certa liberdade para
dar fiel execução a termos de lei que assim necessitarem ou propositalmente fizer
o legislador.
Costumo dizer a vocês, Concurseiros e Concurseiras 24 Horas, que o legislador
vive em uma bolha, livre da dura e cruel realidade da execução das leis. Redige
leis, faz constar ideais de conduta, muitas das vezes que não são condizentes com
a realidade ou nem sequer dela se aproximam. Antevendo este fenômeno, nosso
ordenamento jurídico reconhece a necessidade permitir aos chefes do
443
ATENÇÃO
Este é o Poder Regulamentar. Mas não confunda poder regulamentar conferido aos
chefes do Poder Executivo com Poder Regulatório conferido às Agências Reguladoras.
Regulamentar é sobre qualquer dispositivo de lei que assim necessite. Regular é poder
conferido por lei as Agências Reguladoras para baixar as regras e procedimentos sobre
determinado ramo econômico.
444
CAIU EM PROVA
Gabarito: Certo
Isto posto, temos o seguinte: todo o poder conferido ao legislativo para a
elaboração de uma lei é proveniente da constituição da república.
A crfb/88 é a lei maior. É o ponto zero de nosso ordenamento jurídico. É o
epicentro do direito brasileiro.
No caso do exemplo citado acima, entenda: a constituição, ato zero,
estabelece que é competência da união legislar sobre normais gerais de licitações
públicas e contratos administrativos. Surge então a lei citada – 10.520/02 – que
poderemos chamar de um ato normativo (é uma lei). É, por sua vez, um ato normativo
primário, pois é o número 1, uma vez que emana diretamente do 0 (crfb/88).
O decreto de execução visa dar fiel execução, regulamentação ao pregão
eletrônico, vem em decorrência do exercício do poder regulamentar e
como um ato normativo (ato administrativo) de número 2, ou seja, secundário, pois
vem após a lei, que é o ato primário.
Desta maneira estabelecemos o seguinte:
445
► Poder hierárquico
CAIU EM PROVA
Gabarito: Errado
ATENÇÃO
ATENÇÃO
CAIU EM PROVA
Gabarito: Errado
ATENÇÃO
O Excesso de Poder admite correção caso não seja uma competência exclusiva.
Neste caso, a autoridade competente se apresenta e ratifica, suprindo assim a ilegalidade
constante deste ato. Já o Desvio de Poder é vício insanável do ato, não admitindo correção
em hipótese alguma.
452
CONCEITO
“Toda atividade prestada pelo Estado ou por seus delegados, basicamente sob
regime de direito público, com vistas à satisfação de necessidades essenciais e secundárias
da coletividade” (José dos Santos Carvalho Filho).
Obs.: O modo de prestação não se confunde com a forma de execução, que pode
ser direta ou indireta.
a) Execução direta: ocorre sempre que o Poder Público emprega meios próprios
para a sua prestação, ainda que seja por intermédio de pessoas jurídicas de direito público
ou de direito privado para tal fim instituídas.
b) Execução indireta: ocorre sempre que o Poder Público concede a pessoas
jurídicas ou pessoas físicas estranhas à entidade estatal a possibilidade de virem a executar
os serviços, como ocorre com as concessões e permissões.
O serviço é outorgado por lei e delegado por contrato. Nos serviços delegados há
transferência da execução do serviço por contrato (concessão) ou ato negocial (permissão
e autorização). A outorga, que implica na transferência de titularidade, possui contornos
de definitividade, posto emergir de lei; a delegação, ao contrário, sugere termo
final prefixado, visto decorrer de contrato.
CONCEITO
CONCEITO
► Afetação e Desafetação:
Os bens de uso comum e os de uso especial são adquiridos para uma destinação
específica, isto é, são afetados a uma destinação de uso comum ou de uso especial. À
retirada dessa destinação, ou seja, a transformação de um bem de uso comum ou especial
em dominical, dá- se o nome de desafetação. A afetação de bens a uso comum pode
decorrer de fato natural (rios, mares), da própria natureza do bem (rodovias, praças), ou
de imposição legal ou de ato administrativo (que impõe a modificação de uso
especial para o uso comum).
A desafetação depende de lei. Somente por exceção um bem de uso especial, por
exemplo, pode passar para a classe de dominical, sem necessidade de lei. É o caso de um
incêndio que destrua determinado prédio público, restando apenas o terreno onde este
fora construído.
458
Os bens públicos são regidos por regime jurídico de direito público, assegurando
ao patrimônio público atributos especiais e que exorbitam o direito privado. Assim, os
bens públicos são gravados de:
a) inalienabilidade: não estão sujeitos, em regra, à transferência de domínio
(venda, doação);
b) imprescritibilidade: são insuscetíveis de serem adquiridos por usucapião;
c) impenhorabilidade: são insuscetíveis de constrição judicial por penhora;
d) não podem ser onerados, isto é, não podem ser dados em garantia (penhor,
hipoteca).
Obs.: A inalienabilidade é relativa, porquanto se admite a transferência de
domínio dos bens dominicais (aqueles que não estão afetados ao uso comum ou ao uso
especial), desde que haja autorização legislativa, avaliação prévia e licitação). A
imprescritibilidade é absoluta, ou seja, nenhum bem público poderá ser adquirido pelo
particular através da usucapião. A impenhorabilidade e a não oneração também são
absolutas.
Os bens de uso comum ou de uso especial podem ser utilizados por particulares,
desde que o uso não se revele prejudicial ao interesse público ou ao próprio bem. Os bens
de uso comum (ruas, praças) são de utilização ordinária pelos particulares,
independentemente de qualquer concordância pela Administração, podendo ocorrer
excepcionalmente o uso extraordinário ou sujeito a condições e restrições especiais
(fechamento excepcional de uma rua, utilização de uma praça pública para comícios,
festas folclóricas, religiosas). Assim, temos que o uso de bens públicos pode ser: comum
ordinário ou comum extraordinário.
• Uso comum ordinário: todos, indistintamente, independentemente de
remuneração ou de expressa autorização, podem se utilizar do bem público segundo as
suas finalidades.
• Uso comum extraordinário: quando o uso depende de consentimento estatal ou
está condicionado ao pagamento ou o bem deixa de ser acessível a qualquer pessoa.
• Uso normal do bem: é aquele que atende a sua finalidade.
• Uso anormal do bem: é o que impõe a modificação temporária da finalidade do
bem (exemplo: fechamento de uma rua para a realização de uma festa religiosa). O uso
anormal sempre exigirá consentimento estatal, devendo ser precário (passível de
revogação ou modificação a qualquer tempo) e temporário.
• Uso gratuito ou oneroso: por fim, temos que o uso de bem público pode ser
gratuito ou remunerado (oneroso).
459
► Agentes públicos
Para a execução dos serviços da administração pública é mais dos que necessário
os recursos humanos, constituem a massa de pessoas naturais que sob variados vínculos,
seja estatutário ou celetista, de forma definitiva ou transitória e algumas vezes sem
qualquer liame, prestam serviços à Administração Pública ou realizam atividades de sua
responsabilidade.
Os agentes exercem funções do órgão, distribuídas entre cargos aos seus titulares,
mas de formar excepcional poderá existir funções sem cargo. Desta forma o agente
público se caracteriza por estar investido em uma função pública e pela natureza pública
dessa função, sendo assim, para caracterizar o agente público, são necessários a
investidura (de ordem objetiva) em função pública e natureza pública da função (de ordem
subjetiva).[ Pelo exposto, concluímos que todos os que de alguma forma exerce função
pública e independentemente da existência de vínculo e uma vez existindo são
irrelevantes a forma de investidura e a natureza do vínculo que liga este agente à
Administração Pública.
Agentes políticos
O agente político tem regime jurídico próprio, não se submete ao regime geral do
art.102 da constituição, aplica apenas em caráter subsidiário. E o agente político atua com
independência funcional no que pertine aos exercícios de suas atribuições, e não esta
hierarquizada.
A doutrina diverge na questão de quem pode ser agentes políticos e assim há duas
correntes:
1ª) Nesta primeira corrente podemos citar o professor Celso Antônio de Mello
entende que agente político é apenas aquele que pode estabelecer normas diretrizes,
normas de condutas de comportamento estatal e de seus administrados que pode definir
metas e padrões administrativos. São apenas os chefes dos executivos e membros do
legislativo (é o detentor de demanda do eletivo), logo são agentes públicos titulares dos
cargos estruturais a organização política do País, sendo agentes políticos apenas o
presidente da república, os governadores, prefeitos e respectivos vices, os auxiliares
imediatos dos chefes do executivo.
2)Já na segunda corrente podemos citar professor Hely Lopes Meirelles, agente
político além dos agentes que foram citados na primeira posição, são também agentes
políticos, os juízes, promotores, defensores, ministros, e conselheiros dos tribunais de
contas. Estendem para estes agentes porque estão previstos na constituição federal de
onde recebem suas atribuições ainda que de forma geral (genérica), também atuam com
independência funcional e possuem regime jurídico próprio.
Servidores Estatutários
463
O servidor público é uma espécie dentro do gênero servidores estatais, são os que
possuem com a administração relação de trabalho de natureza profissional e não eventual.
Servidores Temporários
Pessoa física que sem perderem a qualidade de particulares e sem existir vínculo
de trabalho entre a administração pública de forma remunerada ou não, mas existindo
sim, uma execução de um trabalho em benefício do interesse público e do particular, ou
seja, não existe entre o particular e a administração um vínculo jurídico, mas existe sim
uma prestação de a atividade pelo particular em benefício do interesse público. Importante
destacar que os particulares atuam em nome próprio, limitando-se a administração a
fiscalizar o desempenho dessas atividades. Existem três tipos de particulares que podem
colaborar com a administração: particulares por delegação; particulares que atuam por
convocação, nomeação ou designação; e Agentes necessários ou gestores de negócios
públicos.
464
Nesta segunda espécie pode ter agentes que exercendo atividade sem
remuneração, por exemplo, jurados do tribunal do júri e mesários que exercem um serviço
público honroso, atividade honrosa, e por isso esses particulares são denominados por
alguns autores como agentes honoríficos, tais serviços constituem o chamado múnus
público, ou serviços públicos relevantes, esses agentes o máximo que podem receber é
uma ajuda de custo ou pro labore, isso não descaracteriza como agente honorifico.
Exemplo: peritos, tradutores, conciliadores, jurados do tribunal do júri e mesários.
Uma grande característica desta espécie é o fato que este agente atua
voluntariamente, de forma espontânea, diante de uma situação anômala de caráter
emergencial, sempre diante de uma situação excepcional·. Exemplo: uma situação
calamidade, enchente, particulares que ajudam resgatar pessoas de um desmoronamento.
mostra como uma pessoa estranha à administração, é um particular que apenas colabora,
auxiliando com algum tipo de função a administração.
Agentes credenciados
Militares
► Servidores públicos
Os servidores públicos (em sentido estrito) são aqueles agentes que mantém
relação com o regime estatutário, ocupantes de cargos públicos efetivos ou sem comissão,
sujeito a regime jurídico de direito público. No conceito de Hely Lopes Meirelles,
servidores públicos constituem subespécies dos agentes administrativos, e a ela
vinculados por relações profissionais, em razão da investidura em cargos e funções, a
título de emprego e com retribuição pecuniária.
O que não pode deixar de ser esclarecido é que os cargos distribuem-se em classes
e carreiras, e excepcionalmente criam-se cargos isolados que são de classe única.
Vacância
Com relação aos estrangeiros, sempre houve o entendimento que era possível a
contratação na hipótese do art.37, IX da CF, para atender a necessidade temporária de
excepcional interesse público, no entanto a lei 8.745/93, que dispõem sobre a contratação
de servidor temporário foi alterada pela lei 9.849/99, incluindo, entre outros casos
admitindo a contratação com base no referido dispositivo, o de professor estrangeiro e
pesquisador visitante estrangeiro (art. 2º, V).
468
Com a extinção o cargo desaparece deixa de existir (arts. 48 inciso X, 51, inciso
IV e 52 inciso XIII, tratam da extinção do cargo no âmbito do Executivo e dos serviços
auxiliares do legislativo, já o art. 96 inciso II, aliena b, corresponde à extinção nos
serviços auxiliares do judiciário), Cada um dos Poderes, se concretizando por lei quando
for extinção de cargos do Executivo ou como dispõe o art. 84 inciso XXV da CF/ 88
469
Provimento
O concurso público não pode ser só de provas títulos, vedado pela constituição
federal, tem que necessariamente de provas e pode ter provas de títulos também, ou seja,
pode ter só provas, pode haver prova mais provas de títulos. A administração pode
estabelecer critérios diferenciados objetivos, que deverão estar de acordo com a lei e
considerando com a função do cargo. Exemplo exame psicotécnico de acordo com a
previsão legal com critérios objetivos identificados no edital.
Direitos e Deveres
2) As gratificações como dispõe a lei 8.112/90 nos arts. 61,I,II e IX, 62, 63[81] e
76-A.
“Art. 61. Além do vencimento e das vantagens previstas nesta Lei, serão deferidos
aos servidores as seguintes retribuições, gratificações e adicionais:
VI – adicional noturno;
O art. 77 da lei 8.112/90 trata das férias do servidor direito ao descanso anual por
30 dias, e sua remuneração ainda será acrescida de 1/3 da retribuição normal.
V – para capacitação;
Quanto ao afastamento podemos elencar 3 artigos que a lei menciona como tal
art.93, c/c com art. 102 II e III (para servir outro órgão ou entidade por tempo
indeterminado), art.94 c/c art.102 V (para exercício de mandado eletivo durante o prazo
de sua duração) e art. 95 § 1 c/c 102 VII (para estudo ou missão no exterior quando
autorizado no prazo máximo de 4anos) todos da lei 8112/90.
a) casamento;
Direita aposentadoria
Na pratica, o resultado foi muito pequeno para quem sofreu o dano, tinha que
conseguir descobrir se era ato de império ou ato de gestão e conseguir comprovar a culpa
do agente.
ampliada, não mais exigindo a culpa do agente. Com base nos princípios da igualdade de
ônus e encargos sociais, chegamos à fase atual da evolução. A denominada
responsabilidade objetiva, onde o particular deve demonstrar o nexo de causalidade entre
o ato da administração e o dano sofrido, sem a ingerência do particular no ato.
Há ainda a Teoria do Risco integral que afirma que o Estado tem o dever de
indenizar em qualquer caso de dano sofrido pelo particular, mesmo sem a existência de
nexo causal. Mas existe uma corrente contrária a esta posição. Na opinião de Hely Lopes
Meirelles, essa teoria é contrária a equidade social.
O agente que praticar um ato ilícito que gerar um prejuízo ao erário poderá vir a
responder por três esferas distintas: responsabilidade penal, civil e administrativa. Deste
modo, os servidores públicos que ao desempenhar suas atividades de sua competência ou
alegando estar cumprindo sua função ao efetuando infrações (atividades exercidas de
forma ilegal, gerando dano), poderá ser responsabilizado nas esferas administrativa, civil
ou penal diante da Administração Pública.
Responsabilidade Administrativa
Para ambos os casos (prejuízo ao erário e prejuízo a terceiros) poderá haver uma
solução administrativa ao invés de judicial.
VIII – manter sob sua chefia imediata, em cargo ou função de confiança, cônjuge,
companheiro ou parente até o segundo grau civil;
481
XVII – cometer a outro servidor atribuições estranhas ao cargo que ocupa, exceto
em situações de emergência e transitórias;
Advertência- como transcreve o artigo 129 da referida Lei, está será aplicada por
escrito, nos casos de violação dos incisos I a VIII e XIX do artigo 117 e na inobservância
de algum dever funcional estipulado na lei, regulamentação ou norma interna que não
seja considerado penalidade mais grave.
A penalidade de demissão será aplicada nos casos elencados no artigo 132 da Lei
8112/90. Será aplicada pelo Presidente da República, pelos presidentes das Casas do
Poder Legislativo e dos tribunais Federais e pelo Procurador Geral da República.
II – abandono de cargo;
IV – improbidade administrativa;
XI – corrupção;
Ele pode ser interpretado como um processo investigativo realizado por uma
comissão composta por três servidores estáveis designados por autoridade competente,
sendo um deles escolhido para presidir. Devendo pelo menos o presidente ter o nível de
escolaridade igual ou superior ao do indiciado.
Sendo tipificada a infração disciplinar serão oferecidos 10 dias para a defesa, caso
seja considerado revel será nomeado procurador dativo com cargo equivalente ou
superior ou mesmo nível de escolaridade ou superior.
Depois de apreciada a defesa, a comissão irá elaborar minucioso relatório que será
conclusivo quanto à responsabilidade ou não do servidor. No caso do servidor ser
considerado responsável, o relatório deverá transcrevendo os dispositivos normativos que
não foram seguidos, as peças principais dos autos, informando às provas que fizeram com
que o comitê tomasse a decisão bem como os atenuantes e os agravantes. Será então
remetido á autoridade que determinou a instauração para o julgamento do fato ou se a
sanção prevista exceder sua alçada, será encaminhado à autoridade competente.
Do julgamento
Cabe ressaltar, que pode ser solicitada revisão do processo pelo servidor, a
qualquer tempo, pela ocorrência de fatos novos ou circunstâncias que provem a inocência
ou a inadequação da pena.
484
Da Responsabilidade Penal
Cabe ressaltar, que funcionário público para os efeitos penais corresponde a quem
trabalhe mesmo que transitoriamente ou sem remuneração em cargo, emprego ou função
pública, ou seja, os que por exercer uma função aproveitam da mesma para cometer
alguma infração penal, bem como dispõe o art. 327 §1º do código penal.
Muitos dos crimes funcionais estão definidos no Código Penal (arts. 312 a 326),
como o peculato, inserção de dados falsos em sistema de informação, modificação ou
alteração não autorizada no sistema de informações, extravio, sonegação ou inutilização
de livro ou documentos, emprego irregular de verbas ou rendas públicas, concussão,
excesso de exação, corrupção passiva, facilitação de contrabando ou descaminho,
prevaricação, condescendência criminosa, advocacia administrativa, violência arbitrária,
abandono de função, exercício funcional ilegalmente antecipado ou prolongado, violação
de sigilo funcional, violação de sigilo de proposta de concorrência. Outros estão previstos
em leis especiais federais.
Da Responsabilidade Civil
Pelo ilustre Helly Lopes Meirelles, a administração não pode deixar de cobrar de
seus servidores públicos por que não pode dispor de um bem da sociedade, ao qual ele
tem a obrigação de cuidar da integridade. É evidente, que só poderá ser cobrado em caso
de tipificar o ilícito civil.
Celso Antônio Bandeira de Melo, diz que a execução do débito deve ser pela via
judicial, mas no caso de faltar bens para quitar a indenização devida, a administração
pode abater dos vencimentos do servidor, até dez por cento. Será então dividido em
parcelas mensais até o valor de 10% dos vencimentos, até quitar completamente a
Administração. Conforme determina o artigo 46 da Lei 8112/90.
Para avaliar se ocorreu ou não o ilícito civil deve verificar a existência de: Ação
ou omissão antijurídica; culpa ou dolo; nexo causal e ocorrência de um dano material ou
moral.
486
Há duas hipóteses de dano causado pelo servidor público, a que gerou dano ao
Estado e a de danos contra terceiros.
O artigo 935 do código civil e o artigo 126 da Lei 8112/90 determinam que a
responsabilidade administrativa do servidor seja afastada no caso de absolvição criminal
que negue a existência do fato ou a autoria do mesmo. Como toda sentença tem que ser
motivada, se o juiz mencionar que a absolvição foi por: estar provado inexistência do
fato; não haver prova da existência do fato; não constituir o fato infração penal; estar
provado que o réu não concorreu à infração penal; não existir prova de ter o réu concorrido
à infração penal; existirem circunstâncias que excluam o crime ou isentem o réu de pena
(artigos 20 a 23, 26 e 28 no seu primeiro parágrafo todos do Código Penal) ou se houver
fundado dúvida sobre a existência de tais circunstâncias e não existir prova suficiente à
condenação.
Pode ainda acontecer de uma infração não ser considerada penal, mas ser
considerada administrativa. As irregularidades que não sejam caracterizados como ilícito
penal, configuram uma falta menor que crime que é denominada falta residual, que pode
ser punida administrativamente.
O Direito francês
qual o operador recebe o encargo de construir e explorar uma obra pública com a
garantia de recebimento proveniente dos cofres públicos.
Assemelha-se à concessão de serviço público precedida de obra pública em
razão do seu objeto, mas dela difere em função do modo de remuneração, feita
diretamente pela pessoa pública e não pelo produto da atividade.
Salienta Marçal Justen Filho que essa fórmula acarretou muitas divergências,
particularmente diante das regras vedando a assunção de obrigações de pagamento
futuro pela Administração, sem cobertura orçamentária, reputando-se, ao final, que se
trataria de manifestação enquadrada no âmbito dos marchés publics, sendo incompatível
com o princípio da vinculação da despesa ao orçamento.
e) bail emphytéotique (arrendamento enfitêutico): é um contrato de longa
duração pelo qual é autorizada a edificação sobre imóvel de domínio público por um
particular que, segundo convenção acessória, poderá explorá-la durante o período do
contrato, revertendo sua propriedade para o domínio público ao término do prazo
contratual.
O surgimento dessas várias figuras de gestão deveu-se à constatação de que a
assunção de todos os riscos pelo particular acabava inviabilizando a contratação, pois, a
probabilidade de investimentos de recursos e esforços na gestão do serviço público por
um particular torna-se menos provável quanto mais incerta a possibilidade de sucesso
empresarial e maiores os investimentos exigidos.
Assim, a concessão passou a ser utilizada como uma modalidade de contratação
que excluía a garantia de subvenções ou rentabilidade mínima por parte do poder
concedente, embora isso não significasse a proibição de tais benefícios; a sua outorga
simplesmente desnaturava uma concessão e configurava uma outra modalidade de
contratação entre Estado e particular, sendo amplamente admitida a prática na França.
Embora o direito brasileiro tenha se inspirado no direito estrangeiro,
principalmente no francês, o regime jurídico a que se submete a Administração Pública
brasileira decorre do direito positivo, enquanto as doutrinas e princípios franceses
elaborados pela jurisdição administrativa, vão evoluindo e sendo alterados por essa
mesma via. Consequentemente, as inovações buscadas no direito alienígena não são
facilmente aplicáveis ao direito pátrio, pois “não podem escapar ao direito posto, sob
pena de colocar em risco o princípio da legalidade e o da segurança jurídica”. Mais
recentemente nota-se “a influência do sistema da common law e do direito comunitário
europeu, no que diz respeito à instituição das chamadas parcerias público-privadas”.
O direito brasileiro
natureza industrial ou comercial. Também nesse período teve grande voga a concessão a
favor de pessoas privadas (nacionais e estrangeiras), seguida, após a segunda grande
guerra, da criação de pessoas jurídicas de direito privado, sociedades de economia mista
e empresas públicas. Em setores como transporte ferroviário, energia elétrica,
telecomunicações, por exemplo, a presença estatal é quase exclusiva na segunda
metade do século XX.
A partir da década de 80 iniciou-se um movimento inverso e várias empresas
estatais ou áreas absorvidas pelo Estado foram transferidas para o setor privado; o
regime de exploração dos serviços públicos sofreu alterações, admitindo-se a
exploração em regime privado, por meio de autorizações, não mais apenas pelas
clássicas concessões e permissões; introduzindo-se a gradativa competição entre
prestadores, por diversos mecanismos, sujeitando-se tanto a regimes de regulação como
às regras nacionais de defesa da concorrência.
Os modos de prestação de serviços públicos diversificaram-se com a crescente e
variada colaboração do setor privado, observando-se, nas últimas décadas, o surgimento
de novos tipos de ajuste, decorrentes de consenso, acordo, cooperação, parcerias entre a
Administração e particulares, ou entre órgãos e entidades estatais, com moldes que não
se enquadram ao padrão clássico de contrato administrativo, nem ao padrão teórico de
contrato vigente no século XIX. Questiona-se, então, se esses novos ajustes têm
natureza contratual, tal como ocorreu com o contrato administrativo.
A concessão e a permissão renasceram com algumas modificações importantes
para servirem a um projeto de exploração concorrencial dos serviços públicos
comerciais e industriais, disciplinadas pelas Leis nº 8.987, de 13-02-95, 9.074, de 07-
07-95 e alterações posteriores. Diante da diversificação dos serviços públicos, fruto de
profundas alterações no processo econômico-social definido por vários fatores, entre os
quais, a inovação tecnológica e a sofisticação dos serviços, houve uma extinção da
uniformidade de regime jurídico e foram sendo editados diplomas legislativos
disciplinando setores específicos e determinados, como as Leis nº 9.427, de 26-12-96 e
respectivas alterações, sobre energia elétrica; e as Leis nos 9.295, de 19-7-96, e 9.472, de
16-7-97, sobre telecomunicações.
Mais recentemente foi editada a Lei n.º 11.079, de 30 de dezembro de 2004, que
institui normas gerais para licitação e contratação de parceria público-privada, no
âmbito da Administração Pública e estendendo sua aplicação aos fundos especiais, às
autarquias, às fundações públicas, às empresas públicas, às sociedades de economia
mista e às demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados,
Distrito Federal e Municípios.
Nos termos do art.2º do referido diploma legal parceria público-privada é “o
contrato administrativo de concessão, na modalidade patrocinada ou administrativa”,
definindo-as em seus §§ 1º e 2º, respectivamente. A primeira “é a concessão de serviços
públicos ou de obras públicas de que trata a Lei nº 8.987, de 13 de fevereiro de 1995,
quando envolver, adicionalmente à tarifa cobrada dos usuários, contraprestação
pecuniária do parceiro público ao parceiro privado” (§ 1º) e a segunda “é o contrato de
prestação de serviços de que a Administração Pública seja a usuária direta ou indireta,
ainda que envolva execução de obra ou fornecimento e instalação de bens” (§ 2º).
495
As PPPS destinam-se àqueles serviços e/ou obras públicas cuja exploração pelo
contratado ou não é suficiente para remunerá-lo (ex.:ampliação e administração de
rodovias ou ferrovias de baixo movimento) ou sequer envolve contraprestação por seus
usuários (ex.:construção e gerenciamento de presídios ou hospitais públicos). Ademais,
afora tratar-se de casos em que se requerem investimentos e/ou especialidades além das
possibilidades do Estado, as PPPs têm um componente a mais, representado pela
incapacidade de o empreendimento, por si, pagar o investidor privado.
O conceito aplicável às concessões disciplinadas na Lei nº 8.987/95 viu-se
ampliado com a edição do diploma legal de regência das PPPs, que, sem revogar ou
derrogar a referida Lei de concessões, previu as modalidades de concessão patrocinada
ou administrativa, com contornos um pouco diferentes das concessões comuns, em
especial no que tange às regras da licitação, ao processo de contratação, às formas de
remuneração da concessionária e às garantias a serem oferecidas pelo Poder Público.
As PPPS, portanto, se inserem num processo de evolução que se iniciou com as
privatizações, prosseguiu com a outorga de concessões de serviço público e de serviço
público precedida da execução de obra pública (chamadas concessões comuns pela Lei
n.º 11.079, de 30 de dezembro de 2004 – Lei das PPPs), disciplinadas pelo Estatuto
Geral das Concessões (Lei n. 8.987, de 13.02.1995) e por diplomas legislativos
pertinentes a setores específicos para desenvolvimento de projetos de infraestrutura e
culmina com um marco legal aplicável às parcerias público-privadas, tendo entre seus
objetivos fundamentais o de superar os sérios problemas de infraestrutura no Brasil num
contexto de aperto fiscal e de baixa disponibilidade de recursos. Nessa trilha caminham
Estados e Municípios.
Ao lado da permissão e da concessão, nas suas diversas modalidades, surgiram
os consórcios públicos para gestão de serviços de interesse comum dos consorciados, os
convênios para o desenvolvimento de atividades de interesse comum, a franquia, o
arrendamento de áreas e instalações portuárias, as contratações de cooperativas
prestadoras de serviços públicos.
Tendo em conta que as concessões, permissões e autorizações foram analisadas
em capítulo específico, de autoria do Professor Romeu Felipe Bacellar Filho - As
Concessões, Permissões e Autorizações – e que a parceria como meio de fomento à
iniciativa privada de interesse público, efetivada por meio de contrato de gestão com as
entidades qualificadas como organizações sociais, ou de termos de parceria com as
entidades qualificadas como organizações da sociedade civil de interesse público, cabe
lançar nossos olhos com maior detença às demais modalidades de parceria.
knowhow e outros; por isso mesmo, no convênio não se cogita de preço ou remuneração,
que constitui cláusula inerente aos contratos;
g) “no contrato, o valor pago a título de remuneração passa a integrar o
patrimônio da entidade que o recebeu, sendo irrelevante para o repassador a utilização
que será feita do mesmo; no convênio, se o conveniado recebe determinado valor, este
fica vinculado à utilização prevista no ajuste; assim, se um particular recebe verbas do
poder público em decorrência de convênio, esse valor não perde a natureza de dinheiro
público, só podendo ser utilizado para os fins previstos no convênio; por essa razão, a
entidade está obrigada a prestar contas de sua utilização, não só ao ente repassador,
como ao Tribunal de Contas”.
h) em decorrência da ausência de vinculação contratual, devem ser consideradas
nulas cláusulas de permanência obrigatória ou obstativas de denúncia do convênio a
qualquer momento ou de sanções pela retirada, promovendo-se a respectiva prestação
de contas.
Sob outra ótica, Alzemeri Martins Ribeiro de Britto aventa a possibilidade de
previsão de penalidades “no caso de ferimento de cláusulas conveniais”, pois “se
entidades não-estatais podem ser beneficiadas pelo fato de receberem subvenções do
Poder Público, nada obsta que, desobedecendo os princípios e regras que
condicionaram tais repasses, sofram sanções a serem previstas no instrumento do
convênio.” Acrescenta que não se deve argumentar que essa penalização “transmude a
natureza do acordo para contrato, porquanto ninguém pode negar que os convênios,
sem se desnaturarem, também comportam cláusulas nitidamente contratuais, como as
de remuneração, por exemplo, vindas sob a forma de ‘repasses de verbas’”. Respalda
ainda seu posicionamento no art. 116, caput da Lei nº 8.666/93, tendo em conta que
“todas as regras desse diploma legal que se coadunem com a natureza dos convênios
devem acarretar subsunção imediata, como, por exemplo, a de apenamento por conduta
faltosa do conveniado, quando firmado o convênio entre a Administração e
particulares;
i) os partícipes do convênio têm competências comuns quanto à matéria a que
visam.
Parte da doutrina publicista, porém, nega a autonomia do convênio como pacto
distinto do contrato, sustentando que ambos são figuras da mesma natureza,
pertencentes à categoria contratual. Assim, Celso Antônio Bandeira de Mello sustenta
que convênios e consórcios constituem uma modalidade de contrato em que “as partes
se compõem pela comunidade de interesses, pela finalidade comum que as impulsiona”,
diferindo “da generalidade dos contratos administrativos porque, ao contrário destes,
não há interesses contrapostos das partes, mas interesses coincidentes”.57 A seu turno,
Odete Medauar faz várias objeções aos critérios apontados pelos autores para fixar a
distinção:
a) quanto à reciprocidade de obrigações indicada como fator distintivo, observasse
que os convênios envolvem encargos recíprocos: é o caso, por exemplo, de um
convênio firmado entre um Estado e um Município para construção de uma escola, em
que ao primeiro cabe a obra e ao segundo o oferecimento do terreno;
500
b) no que tange aos interesses, a presença do Poder Público num dos polos
levaria a concluir que o interesse público será o fim perseguido pelos convênios e
contratos; já, na hipótese de convênios celebrados com particulares, poder-se-ia aduzir
que estes não buscam o interesse público e que, em decorrência, os interesses seriam
contrapostos; ademais, nas situações de contratos e convênios entre entidades estatais
nem sempre é clara a separação entre as duas figuras, porque o interesse público aparece
como denominador comum;
c) no atinente aos “resultados comuns”, é possível encontrá-los também em
contratos, como acontece nos contratos celebrados entre entidades estatais;
d) no que se refere à “competência comum” não constitui ela traço distintivo
suficiente entre convênios e contratos, de vez que, nos convênios firmados entre entes
estatais e particulares não se poderia invocar como característica a competência comum
dos partícipes, pois parece estranho referir competência a pessoas físicas ou jurídicas do
setor privado;
e) quanto à “remuneração”, nem sempre nos contratos uma das partes remunera
a outra como ocorre, por exemplo, na concessão de serviço público.
Em função da dificuldade em se fixar traços distintivos entre contrato e convênio
administrativo, conclui a Autora que contrato e convênio constituem-se em figuras da
mesma natureza.
Suscita controvérsia a necessidade ou não de autorização legislativa específica
para a celebração de cada convênio ou consórcio. Algumas constituições estaduais e leis
orgânicas de Municípios inserem, entre as atribuições do Legislativo, a autorização ou
aprovação de convênios. Nos Tribunais tem prevalecido o entendimento de que a
exigência é inconstitucional, por implicar o controle do Legislativo sobre atos
administrativos do Executivo, em hipótese não prevista na Carta Magna, resultando
ofensiva ao princípio da harmonia e independência dos Poderes,59 o qual é defendido
por Marcos Juruena Villela Souto e rechaçado por Hely Lopes Meirelles, porque o
convênio e o consórcio configuram sempre atos gravosos que extrapolam os poderes
normais de administração.
A Emenda nº 19/98 põe fim à controvérsia, passando a matéria a ser
“caracteristicamente administrativa, com aval constitucional”, na expressão de Jessé
Torres Pereira Júnior.
É de imaginar-se que a Emenda não exige autorização legislativa específica de
cada convênio, mas apenas que a lei definirá as características dessa forma de gestão
associada de serviços ou mesmo a transferência de estruturas, pessoal, patrimônio,
podendo inclusive autorizar a atribuição de personalidade jurídica a um órgão executor
do pacto, no entender de Marcos Juruena Villela Souto.
A doutrina tem admitido convênio de entidades públicas com entidades ou
instituições privadas, em decorrência da competência geral de cada uma das entidades
públicas, desde que o interesse da comunhão seja comum, nunca perdendo de vista, é
claro, o interesse público, e não haja remuneração ou preço pela execução das tarefas
cometidas a cada partícipe.
501
Franquia
Sob o ponto de vista do franqueador, serve para promover a expansão dos seus
negócios, sem os investimentos exigidos na criação de novos estabelecimentos. Sob o
ponto de vista do franqueado, viabiliza o investimento em negócios de marca já
consolidada junto aos consumidores, e possibilita o aproveitamento da experiência
administrativa e empresarial do franqueador. Sob o ponto de vista dos consumidores,
podem estes se beneficiar pela expansão e disseminação de um negócio por eles já
aprovado.
Em 1994, foi editada a Lei Federal nº 8.955, com o objetivo de disciplinar a
formação do contrato de franquia. Limita-se, porém, a conceituá-la e a fixar os
requisitos a serem observados na Circular de Oferta de Franquia, a ser obrigatoriamente
fornecida ao interessado em aderir ao sistema.
A propósito, esclarece Fábio Ulhoa Coelho:
Trata-se de diploma legal do gênero denominado
“disclosure statute” pelo direito norte-americano. Ou seja, encerra
normas que não regulamentam propriamente o conteúdo de
determinada relação jurídico-contratual, mas apenas impõem o
dever de transparência nessa relação. (...) A lei brasileira sobre
franquias não confere tipicidade ao contrato: prevalecem entre
franqueador e franqueado as condições, termos, encargos,
garantias e obrigações exclusivamente previstos no instrumento
contratual entre eles firmado. Procura, apenas, a lei assegurar ao
franqueado o amplo acesso às informações indispensáveis à
ponderação das vantagens e desvantagens relacionadas ao
ingresso em determinada rede de franquia. Em outros termos, o
contrato de franquia é atípico porque a lei não define direitos e
deveres dos contratantes, mas apenas obriga os empresários que
pretendem franquear seu negócio a expor, anteriormente à
conclusão do acordo, aos interessados algumas informações
essenciais.
A Lei nº 8.955/94 nada preceitua sobre sua adoção no âmbito da Administração
Pública. Mas, a ausência de legislação específica disciplinadora da matéria não tem sido
fator impeditivo da adoção do sistema. A Administração indireta dela vem se utilizando,
apesar de inexistir previsão legal a respeito.
No Brasil, a franquia mais conhecida é a dos correios. Em função da alta
demanda de usuários, a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos – ECT, socorreu se
da franquia, possibilitando o surgimento de inúmeros postos de atendimento com
imóveis, móveis e pessoal inteiramente custeados pela franqueada, que ainda paga uma
contrapartida ao franqueador. Dessa forma, ocorre o repasse da execução dos serviços
às Agências de Correio Franqueadas, que fazem apenas o atendimento de balcão e
captação de clientes, enquanto a Empresa de Correios e Telégrafos realiza as funções de
triagem, transporte e distribuição das correspondências, e aprova os clientes trazidos
pelas franquias. São padronizados, entre outros, os serviços, impressos, preços, cores
usadas nos anúncios de porta, horário de atendimento. Até mesmo os comprovantes, os
recibos e as faturas saem em nome da franqueadora.
507
nos moldes do direito privado e submetida à Lei nº 8.666, de 21-06-93, por força
do art. 62, § 3º, inciso I, que reza:
“Art. 62 § 3º Aplica-se o disposto nos arts. 55 e 58 a 61
desta lei e demais normas gerais, no que couber:
I – aos contratos de seguro, de financiamento, de locação em
que o Poder Público seja locatário, e aos demais cujo conteúdo
seja regido, predominantemente, por normas de direito privado. ”
Após apontar os traços comuns e as diferenças entre os institutos da
concessão de serviço público e da franquia, sustenta que
“Tão grande é a semelhança entre os dois institutos que é
possível colocar a franquia como uma espécie de contrato de
concessão; nela há as apontadas características da concessão
administrativa: transferência, ao franqueado, de poderes e deveres
próprios do concedente, conservando, este último, alguns poderes
e deveres, em especial o de controlar e fiscalizar a atuação do
franqueado, o de dar-lhe todo o treinamento e assistência técnica
indispensáveis à execução do serviço e, se for o caso de franquia
de distribuição, como o correio, fornecer-lhe os bens necessários
a essa finalidade. A diferença entre a concessão de serviço
público, em sua forma tradicional, e a franquia de serviços é
apenas de grau, porque nesta última, o franqueado sofre
limitações em sua atuação e em sua organização muito maiores
do que o concessionário na concessão tradicional. ”
O Tribunal de Contas da União, no relatório de tomada de contas especial nº
10.050/95-7, referiu-se a essa operacionalização como modalidade “sui generis de
desestatização” e meio de “afastamento do Estado da execução direta dos serviços
públicos” identificado como forma especial de concessão de serviço. E, no TC
625.042/1998-0, reconheceu que os contratos de franquia celebrados com a ECT são de
natureza jurídica estritamente comercial, regidos pelas normas de direito privado,
rejeitando a tese de que tais ajustes constituem concessão de serviço público.
Reconheceu aquela Corte que, apesar das semelhanças existentes entre as concessões e
as franquias, são institutos inconfundíveis, destacando-se como peculiaridades
pertinentes a cada um:
a) nas concessões de serviços públicos os concessionários atuam em nome
próprio, sob designação específica, enquanto o franqueado utiliza marca e
designação cedidas pelo franqueador. As franquias realizadas no âmbito da ECT
conferem às agências de correios franqueadas a utilização da marca, do logotipo e
demais padrões de comunicação visual da ECT;
b) o concessionário, via de regra, se utiliza de know-how próprio; nas franquias,
ao contrário, é adotada pelo executor dos serviços tecnologia de domínio do franqueador.
Os serviços executados pelas agências franqueadas do Correio, são pautados pelos
manuais da ECT, utilizando-se de materiais impressos e carimbos padronizados
509
fornecidos pela franqueadora, que é também responsável pelo treinamento dos servidores
das agências franqueadas;
c) a mera menção que se faça a “serviços autorizados” não tem o condão de
atribuir ao contrato de franquia a natureza de autorização de serviços públicos. Nem a
presença, no termo da avença, das expressões “outorga”, “taxa”, e “tarifa” modifica-lhe
a natureza, para emprestar-lhe características de concessão (ou subconcessão) de serviço
público;
d) na execução dos contratos de franquia, a ECT não atua com poderes de
concedente de serviço público (encampação, intervenção, uso compulsório de recursos
humanos e materiais, extinção etc.), nem a franqueada goza de qualquer prerrogativa
atribuível aos concessionários (privilégios fiscais, ocupação do domínio público etc);
e) ausência de condições exorbitantes do direito privado no relacionamento
comercial entre a ECT e suas franqueadas. As disposições contratuais que estabelecem
condição de aparente inferioridade da franqueada em relação à ECT decorrem não da
condição desta de ente da Administração, mas da própria relação que tipicamente se
estabelece nos contratos de franchising.
Ademais, as franquias vinham sendo efetuadas pela ECT sem o prévio
procedimento licitatório. Diante da grave distorção na forma como vinham se
processando as concessões de tais franquias, o Tribunal de Contas da União determinou
à ECT, dentre outras providências, a realização de licitação para a contratação de novas
franquias, e a efetivação de estudos referentes aos custos dos serviços concedidos às
franqueadas, visando fundamentar modificações nas tabelas de remuneração para que os
custos do sistema ficassem compatíveis com os do atendimento. (TCU – 013.889/94-0,
Decisão 601/1994 – Plenário, rel. Min. Paulo Affonso Martins de Oliveira, j. 21-09-94,
reiterada pela Decisão nº 542/1999, Plenário, rel. Valmir Campelo, j. 18-08-99). As já
existentes tiveram uma sobrevida garantida pela decisão do TCU 721/94 – Plenário (de
30/11/1994) que excetuou de sua determinação anterior as agências franqueadas já
existentes e as que estavam na fase de concretização dos contratos.
Em razão dessas determinações, a ECT deixou de realizar a contratação de novas
franquias e providenciou a realização de estudos visando a modificação completa da
rede de atendimento da Empresa, notadamente da rede franqueada, ou seja, novos tipos
de agências a serem instaladas em substituição às franqueadas, cuja maioria dos
contratos estaria vencendo em outubro de 1998. Para tanto, foi contratada a empresa de
consultoria CPSML – Canada Post Systems Management Ltd. para desenvolver o
“Projeto de Remodelagem da Rede de Atendimento” da ECT. O modelo das novas
agências proposto pela CPSML apresenta características substancialmente diversas das
atuais franqueadas e foi aprovado pelo Ministério das Comunicações, por meio da
Instrução Normativa nº 001/98 – com a configuração da Rede de Unidades de
Atendimento da ECT –, para atuar de forma segmentada, voltadas para clientes de
varejo ou atacado (TCU 013.889/1994-0, Decisão 271/2001, Plenário, rel. Min. Valmir
Campelo, j. 09-05-01). No âmbito desse processo, foi encaminhado ao Congresso
Nacional o Projeto de Lei nº 1.491/99, que dispõe sobre a organização do Sistema
Nacional de Correios, do seu órgão regulador e dá outras providências, cuja retirada foi
solicitada pelo Governo Federal em 22/10/2003.
510
Portuária arrendante, sendo esta a autoridade competente não somente para realizar a
licitação e celebrar o respectivo contrato de arrendamento, como também para gerenciar
e fiscalizar sua fiel execução.”
Para nós, o exame das disposições constantes da legislação portuária demonstra
que o arrendamento ali disciplinado – perquirindo-se a sua verdadeira essência,
independentemente da nomenclatura que se lhe venha a atribuir – corresponde a uma
forma contratual administrativa, mista, híbrida, que conjuga, em sua estrutura, a um só
tempo, as naturezas jurídicas de concessão remunerada de uso de bem público; de
concessão do serviço público, pertinente às operações portuárias; de concessão de obra
pública (esta última denominada pela Lei nº 8.987/95, de concessão de serviço
precedida da construção de obra pública)120 e, em parte de delegação de exercício de
poder de polícia.
De qualquer forma, como destacam Floriano de Azevedo Marques Neto e Fábio
Barbalho Leite, o regime aplicável aos contratos de arrendamento previstos na Lei nº
8.630/93,
“Será, necessariamente o regime de direito público, seja
pelo fato de que a exploração dos portos constitui serviço público,
seja porque as instalações portuárias têm natureza de bens
públicos de uso especial, seja ainda porque existe interesse
público envolvido. Ainda que persista a controvérsia quanto à
verdadeira natureza do contrato – concessão de serviço público
ou concessão de uso de bem público – não poderá haver dúvida
quanto ao regime que lhe é aplicável: trata-se,
indiscutivelmente, de regime de direito público. E as
contratações em causa, por uma ou outra opção (concessão de
serviço ou de uso de bem), sempre serão contratos
administrativos. ”
convênio com as mesmas para prestação de serviços na área da saúde pública, tendo
sido revogada pela Lei Municipal nº 13.271, de 04-01-02, alterada pela Leis 13.861/04,
14.669/08 e 14.876/09, que dispõe sobre a descentralização das ações e serviços de saúde
no Município de São Paulo, com a criação de entidades autárquicas hospitalares
de regime especial, regulamentada pelo Decreto Municipal nº 41.709, de 21-02-02, em
função de graves irregularidades verificadas no sistema.
A Lei Municipal nº 13.478, de 30-12-2002, que dispõe sobre a organização do
sistema de limpeza urbana do Município de São Paulo e que foi alterada pelas Leis n os
13.522, de 19-02-2003, 13.699, de 24-12-2003, 13.782, de 11-02-2004 e 14.125, de 29-
12-2005, 14.256/2006, 14.752/2008, 14.803/2008 e 15.244/2010 e regulamentada pelo
Decreto nº 42.992, de 20-03-2003, alterado pelo Decreto nº 43.214, de 19-05-2003, em
seu art. 67, prevê que a “Autoridade Municipal de Limpeza Urbana – AMLURB
outorgará permissão às cooperativas de trabalho integradas por catadores de resíduos
sólidos recicláveis, para a prestação de serviços de limpeza urbana de coleta seletiva
de lixo e de triagem de material coletado, em regime público”, não sendo tal permissão
considerada violação à eventual exclusividade do concessionário em uma dada área ou
atividade. Ainda referido diploma legal autoriza a Prefeitura ou a AMLURB a “celebrar
convênios com as cooperativas interessadas em prestar os serviços de limpeza pública
disciplinados nesta Seção, para repasse de recursos financeiros, materiais ou humanos,
com vistas a incentivar sua execução”, estando convencionada a eficácia do convênio à
obtenção da permissão correspondente para a prestação dos serviços (art. 70).132 O
Decreto Municipal nº 42.290, de 15-08-2002, instituiu o Programa Socioambiental
Cooperativa de Catadores de Material Reciclável133 e foi posteriormente revogado pelo
Decreto nº 48.799, de 09-10-2007, que confere nova normatização ao programa
socioambiental cooperativa de catadores de material reciclável, altera a sua
denominação para programa socioambiental de coleta seletiva de resíduos recicláveis.
Em seu art. 1º determina que “o Programa Socioambiental Cooperativa de Catadores de
Material Reciclável, instituído, no âmbito do Município de São Paulo, pelo Decreto nº
42.290, de 15 de agosto de 2002, passa a denominar-se Programa Socioambiental de
Coleta Seletiva de Resíduos Recicláveis, regendo-se pelas disposições nele contidas.
No que tange à organização dos serviços do Sistema de Transporte Coletivo
Urbano de Passageiros na cidade de São Paulo, a Lei paulistana nº 13.241, de 12-12-
2001, prevê, em seu art. 44, a participação de “pessoas físicas, operadores individuais,
proprietários ou beneficiários únicos de arrendamento mercantil de veículos de
transporte coletivo de passageiros, organizadas ou não em cooperativas” no processo
licitatório de seleção para operação no subsistema local. O Decreto nº 42.736, de 19-12-
2002, alterado pelo Decreto 47.139/2006, que regulamenta referido dispositivo,
estabelece que “para a prestação do serviço nos lotes do subsistema local, por pessoas
físicas, os permissionários deverão organizar-se em cooperativa ou em qualquer outra
forma associativa” (art. 13).
Divergências existem sobre a possibilidade de cooperativas participarem dos
certames patrocinados pela Administração Pública.
Entendem alguns que a participação das cooperativas no certame licitatório fere
o princípio da isonomia por poderem oferecer ao Poder Público, serviços a preços
menores do que os oferecidos pelas empresas em virtude das benesses legais que gozam
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prestado pelo Estado”, não implicando na sua substituição por entidades privadas, pois,
a Constituição não acolheu o princípio da subsidiariedade na área social.
Merece destaque o fato de que grande parte dessas entidades recebem
colaboração de pessoas que, voluntariamente, se dedicam a elas. Além disso, em todas
essas entidades, por se tratar de entidades declaradas de utilidade pública, existe o
serviço voluntário prestado pelos seus dirigentes e conselheiros, impedidos que estão,
por força de lei, de serem remunerados pelo exercício de tais funções.
A Lei nº 9.608, de 02-02-1998, alterada pela Lei nº 11.692/2008, que dispõe
sobre o serviço voluntário, define o serviço voluntário como
“A atividade não-remunerada, prestada por pessoa física a
entidade pública de qualquer natureza, ou a instituição privada
de fins não-lucrativos, que tenha objetivos cívicos, culturais,
educacionais, científicos, recreativos ou de assistência social,
inclusive mutualidade. O serviço voluntário não gera vínculo
empregatício, nem obrigação de natureza trabalhista,
previdenciária ou afim” (art. 1º e parágrafo único).
O serviço voluntário será exercido mediante termo de adesão celebrado entre a
entidade pública ou privada e o prestador do serviço voluntário, dele devendo constar o
objeto e as condições de seu exercício (art. 2º).
O prestador de serviço voluntário poderá ser ressarcido pelas despesas que
comprovadamente realizar no desempenho das atividades voluntárias, desde que
expressamente autorizadas pela entidade a que for prestado o serviço voluntário (art. 3º
e parágrafo único).
► Terceirização
art. 71 só pode estar abrangendo os contratos regidos pela Lei n. 8.666, dentre os quais
não se insere o de fornecimento de mão de obra. Nem poderia a Súmula sobrepor-se ao
disposto em lei, a menos que esta fosse considerada inconstitucional por interpretação
judicial.”
O Supremo Tribunal Federal, porém, no julgamento da ação declaratória de
constitucionalidade (ADC 16-DF) ajuizada pelo governador do Distrito Federal,
em que se objetivava a declaração de constitucionalidade do art. 71, §1Q, da Lei
n. 8.666/93, decidiu, em sessão plenária do dia 24-11-2010, por votação majoritária,
que o referido dispositivo legal é constitucional. Apenas houve consenso no sentido de
que o Supremo Tribunal Federal não pode impedir o Tribunal Superior do Trabalho de,
com base em outras normas examinadas em cada caso, reconhecer a responsabilidade do
poder público, especialmente quando haja omissão culposa no exercício da fiscalização.
Em face dessa decisão, o plenário deu provimento a várias Reclamações ajuizadas na
Suprema Corte contra decisões do Tribunal Superior do Trabalho e de Tribunais
Regionais do Trabalho fundamentadas na Súmula 33l.
Via de conseqüência, mais recentemente, pela Res. 174/2011, a Súmula n. 331
foi alterada, tendo o item IV recebido nova redação e inseridos os itens V e VI,
conforme segue:
“ [...]
IV - O inadimplemento das obrigações trabalhistas, por parte do empregador,
implica a responsabilidade subsidiária do tomador dos serviços quanto àquelas
obrigações, desde que haja participado da relação processual e conste também do título
executivo judicial.
V - Os entes integrantes da Administração Pública direta e indireta respondem
subsidiariamente, nas mesmas condições do item IV, caso evidenciada a sua conduta
culposa no cumprimento das obrigações da Lei n.º 8.666, de 21.06.1993, especialmente
na fiscalização do cumprimento das obrigações contratuais e legais da prestadora de
serviço como empregadora. A aludida responsabilidade não decorre de mero
inadimplemento das obrigações trabalhistas assumidas pela empresa regularmente
contratada.
VI – A responsabilidade subsidiária do tomador de serviços abrange todas as
verbas decorrentes da condenação referentes ao período da prestação laboral.”
No âmbito da Administração Pública é perfeitamente possível a terceirização
como contrato de prestação de serviços dependente de licitação o que, aliás, sempre foi
feito sem que se empregasse o termo terceirização.
A Lei nº 8.666, de 21-06-93, no art. 10, permite que as obras (conforme
definidas no art. 6º, I) e serviços ( como conceituados nos arts. 6º, II, e 13) sejam
prestados por execução direta ou indireta, esta última sob os regimes de empreitada ou
tarefa. Nesses tipos de contrato, a empresa é que é contratada e o vínculo contratual se
forma com ela e não com seus empregados.
Na esfera federal, em decorrência de uma colocação do Tribunal de Contas da
União, foi baixado o Decreto nº 2.271, de 07-07-97, que dispõe sobre a contratação de
serviços pela Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional. O art. 1º
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estabelece quais as atividades que devem ser executadas, de preferência, por execução
indireta, abrangendo as de conservação, limpeza, segurança, vigilância, transportes,
informática, copeiragem, recepção, reprografia, telecomunicações e manutenção de
prédios, equipamentos e instalações. No § 2º, determina que “não poderão ser objeto de
execução indireta atividades inerentes às categorias funcionais abrangidas pelo plano
de cargos do órgão ou entidade, salvo expressa disposição legal em contrário ou
quando se tratar de cargo extinto, total ou parcialmente, no âmbito do quadro geral de
pessoal”. Mesmo nesses casos, deflui do art. 3º que o objeto da contratação não é o
fornecimento de mão-de-obra, mas a prestação de serviços pela empresa contratada.
O citado Decreto continua a ser norte preciso à definição das hipóteses em que a
terceirização tem cabimento.
Frise-se ainda que a Lei Complementar n. 101/2000 em seu art. 18, § 1º,
estabeleceu que “os valores dos contratos de terceirização de mão-de-obra que se
referem à substituição de servidores e empregados públicos serão contabilizados como
"Outras Despesas de Pessoal". Maria Sylvia Zanella Di Pietro critica esse dispositivo
“porque praticamente está admitindo a possibilidade de contratos de terceirização de
mão-de-obra. Para afastar esse entendimento, a norma deve ser interpretada no sentido
de que, mesmo sendo ilegal, se celebrado esse tipo de contrato, a despesa a ele
correspondente será considerada como despesa de pessoal para os fins do limite
estabelecido pelo artigo 169 da Constituição”.
tipo de atividade da qual o Estado não detém titularidade exclusiva, deve-se entender
que a Constituição está permitindo a terceirização, ou seja, os contratos de prestação de
serviços, tendo por objeto a execução de determinadas atividades complementares aos
serviços do SUS, mediante remuneração pelos cofres públicos, regulamentados pela Lei
nº 8.666, de 21-06-93 e alterações posteriores.
A Constituição, como pontua Maria Sylvia Zanella Di Pietro, “permite a
participação de instituições privadas de ‘forma complementar’, o que afasta a
possibilidade de que o contrato tenha por objeto o próprio serviço de saúde, como um
todo, de tal modo que o particular assuma a gestão de determinado serviço”.
“Da mesma forma, a Lei nº 8.080, de 19-09-90, que
disciplina o Sistema Único de Saúde, prevê a participação
complementar quando as suas disponibilidades forem
insuficientes para garantir a cobertura assistencial à população de
uma determinada área”, hipótese em que a participação
complementar “será formalizada mediante contrato ou convênio,
observadas, a respeito, as normas de direito público”(art. 24 e
parágrafo único).”
Tais disposições devem ser interpretadas no sentido de que “a instituição
privada, em suas próprias instalações e com seus próprios recursos humanos e materiais,
vai complementar as ações e serviços de saúde, mediante contrato ou convênio”.
Da mesma forma que a saúde, em nossa opinião, o ensino será serviço público
quando prestado pelo Estado e não será serviço público quando desempenhado pelos
particulares em contexto de exploração de atividade econômica, sob regime de direito
privado, tendo em conta que a Lei Maior não limitou a prestação deles ao Estado ou a
quem lhe faça as vezes (art. 209 CF/88)”.
Quando prestado pelo Estado, como serviço público, pode haver colaboração do
particular, por meio de contratos de prestação de serviços ou convênios. A terceirização
do serviço do ensino como um todo, pela transferência a terceiros de sua gestão
operacional, também deve ser descartada.
No tocante à terceirização nada impede que o Poder Público celebre contratos de
prestação de serviços que tenham por objeto atividades-meio como transporte de
pacientes, refeições, limpeza das salas de aula, ou mesmo certos serviços técnicos
especializados como a realização de exames médicos, consultas etc., hipóteses em que
estará transferindo apenas a execução material de atividades ligadas aos serviços de
saúde ou de ensino. O que o hospital público como a escola da rede de ensino público
não podem é terceirizar a gestão operacional desses serviços, que envolveria a
terceirização do próprio serviço público de saúde ou de ensino.
Credenciamento