ANALISIS BUSINESS PROCESS REENGINEERING PADA

KUALITAS PELAYANAN DALAM MENCIPTAKAN

KEPUASAN PELANGGAN DI RUMAH SAKIT IZZA
CIKAMPEK

Oleh

ALFIANDA

20163111033

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

STIE INDONESIA BANKING SCHOOL
JAKARTA
2018
ANALISIS BUSINESS PROCESS REENGINEERING PADA
KUALITAS PELAYANAN DALAM MENCIPTAKAN
KEPUASAN PELANGGAN DI RUMAH SAKIT IZZA
CIKAMPEK

Tesis ini diajukan sebagai salah satu syarat

untuk memperoleh gelar Magister Manajemen (MM)

Oleh

Alfianda

20163111033

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

STIE INDONESIA BANKING SCHOOL
JAKARTA
2018

i
 HALAMAN PERSETUJUAN TESIS

Kami yang bertanda tangan di bawah ini:

1. Dr. Ir. H. Surachman Surjaatmadja, M.M

menyatakan bahwa tesis berjudul:

ANALISIS BUSINESS PROCESS REENGINEERING PADA KUALITAS
PELAYANAN DALAM MENCIPTAKAN KEPUASAN PELANGGAN DI
RUMAH SAKIT IZZA CIKAMPEK

yang disusun oleh:

Alfianda
20163111033

dapat diajukan pada Sidang Tesis Program Magister Manajemen Indonesia

Banking School yang akan diselenggarakan pada tanggal 28 September 2018.

Jakarta, September 2018

(Dr. Ir. H. Surachman Surjaatmadja, M.M)

ii
 HALAMAN PENGESAHAN TESIS

ANALISIS BUSINESS PROCESS REENGINEERING PADA KUALITAS

PELAYANAN DALAM MENCIPTAKAN KEPUASAN PELANGGAN DI
RUMAH SAKIT IZZA CIKAMPEK

Tesis ini telah dipertahankan di hadapan Dewan Penguji Ujian atau Sidang Tesis
Program Studi Magister Manajemen STIE Indonesia Banking School dan
dinyatakan LULUS pada tanggal 28 September 2018.

Jakarta, 28 September 2018

Ketua Sidang

(Dr. Muhammad Yusuf, S.E.Ak., M.M., C.A)

Penguji I Penguji II

(Dr. Antyo Pracoyo, M.Si) (Dr. Ir. R. Bambang Budhijana, M.Sc)

Direktur Program

(Dr. Joni Swastanto, S.E., M.Sc)

iii
 HALAMAN PERNYATAAN TIDAK MELAKUKAN PLAGIASI

SURAT PERNYATAAN

Yang bertanda tangan dibawah ini saya,

Nama : Alfianda
Nomor Induk Mahasiswa : 20163111033

Dengan ini menyatakan dengan sebenarnya menjamin bahwa tesis yang dibuat
dan disampaikan kepada Program Studi Magister Manajemen STIE Indonesia
Banking School berjudul: “Analisis Business Process Reengineering pada
Kualitas Pelayanan dalam Menciptakan Kepuasan Pelanggan di Rumah Sakit
IZZA Cikampek” merupakan karya sendiri yang tidak dibuat dengan melanggar
ketentuan plagiarisme. Saya menyatakan memahami tentang adanya larangan
plagiarisme tersebut dan dapat menerima segala konsekuensi jika melakukan
pelanggaran menurut ketentuan peraturan perundang-undangan dan peraturan lain
yang berlaku di lingkungan Indonesia Banking School. Pernyataan ini dibuat
dengan penuh kesadaran dan tanpa paksaan dari pihak manapun.

Jakarta, 4 Oktober 2018

Nama : Alfianda
NIM : 20163111033

iv
 HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH

Sebagai sivitas akademik STIE Indonesia Banking School, saya yang bertanda tangan
di bawah ini:

Nama : Alfianda

NIM : 20163111033

Program Studi : Manajemen Keuangan dan Perbankan Syariah

demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada STIE

Indonesia Banking School Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive
Royalty-Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul:

“Analisis Business Process Reengineering pada Kualitas Pelayanan dalam

Menciptakan Kepuasan Pelanggan di Rumah Sakit IZZA Cikampek”

beserta perangkat yan

g ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Noneksklusif ini STIE Indonesia
Banking School berhak menyimpan, mengalihmedia/formatkan, mengelola dalam
bentuk pangkalan data (database), merawat, dan memublikasikan tugas akhir saya
selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik
Hak Cipta.

Dibuat di Jakarta
Pada tanggal: 4 Oktober 2018
Yang menyatakan,

(Alfianda)

v
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillahhirabbil’alamin, saya ucapkan kepada Allah Subhanallahu

Wa Ta’ala, karena atas rahmat dan berkat-Nya, saya dapat menyelesaikan tesis

ini. Penulisan tesis ini dilakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk

mencapai gelar Magister Manajemen di Indonesia Banking School. Saya

menyadari bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, dari masa

perkuliahan sampai pada penyusunan tesis ini, sangatlah sulit bagi saya untuk

menyelesaikan tesis ini. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada:

(1) Bapak Dr. Ir. H. Surachman Surjaatmadja, M.M, selaku dosen pembimbing

yang telah menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan dan

memotivasi saya dalam penyusunan tesis ini;

(2) Istri tercinta, Amelia Rahayu yang selalu hadir dalam apapun kondisi saya. I

Love you. Orang tua dan keluarga saya, mama yen, mama eli, almarhum papa

edi dan papa marno, Abang Andi, Randi, Ahan, dan keluarga lainnya yang

telah banyak memberikan bantuan dukungan material dan moral;

(3) Penguji sidang saya, bapak Dr. Muhammad Yusuf, S.E.Ak., M.M., C.A,

bapak Dr. Ir. R. Bambang Budhijana, M.Sc, serta bapak Dr. Antyo Pracoyo,

M.Si yang juga sebagai pembimbing saya saat sidang tesis, terimakasih yang

tak terhingga karena telah membantu menyempurnakan tesis saya;

(4) Bapak Dr. Joni Swastanto, S.E., M.Sc selaku Direktur Magister Manajemen

Indonesia Banking School;

vi
(5) Keluarga Besar yang selalu hadir di kehidupan saya, yang telah banyak

memberikan warna dalam kehidupan saya, iib dan cindy, mba erry dan bang

tori, teman2 MMS MUC, kawan-kampus bedah kampus UI, hesi, eka, sadar,

dan irin, serta kawan-kawan UOB Badut Ancol;

(6) Keluarga Besar Rumah Sakit IZZA, bu safitri dan dr adji, kawan2 manajemen

RS IZZA, dr Riza, dr Arif, dr Helmi, bu Putri, bu Eneng, kawan-kawan

Keuangan dan Akuntansi yang sudah sangat banyak membantu pekerjaan

saya.

(7) Pihak lainnya yang telah banyak mendukung hingga saya dapat

menyelesaikan tesis ini hingga selesai.

Akhir kata, saya berharap Allah SWT berkenan membalas segala kebaikan

semua pihak yang telah membantu. Semoga tesis ini membawa banyak manfaat

bagi pengembangan ilmu.

Jakarta, 4 Oktober 2018

Penulis

Alfianda

vii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ......................................................................... i

PERSETUJUAN PEMBIMBING ...................................................... ii

LEMBAR PENGESAHAN OLEH PENGUJI .................................... iii

PERNYATAAN TIDAK MELAKUKAN PLAGIASI ........................ iv

PERSETUJUAN PUBLIKASI ILMIAH ............................................. v

KATA PENGANTAR ........................................................................ vi

DAFTAR ISI………………………………………………………..…... viii

DAFTAR TABEL ……………………………………………………… x

DAFTAR GAMBAR…………………………………………………… xi

ABSTRAK ................................................................................... xii

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Penelitian ………………………………. 1

1.2. Identifikasi Masalah …………………………………….. 12

1.3. Tujuan Penelitian ………………………………………... 13

BAB II KAJIAN PUSTAKA

2.1. Kajian Pustaka ………………………………………….. 15

2.1.1. Jasa ......................……………………………… 15

2.1.2. Service Quality ……………………………….... 17

2.1.3. Service Quality dalam Lingkup Jasa Rumah Sakit 23

2.1.4 Business Process Reengineering.……………….. 25

2.2. Kerangka Pemikiran …………………………………….. 36

BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1. Objek Penelitian …………………………………………. 39

viii
 3.2. Desain Penelitian ………………………………………… 39

3.3.Prosedur Pengumpulan Data......………………………… 40

3.4. Definisi Operasional Variabel …………………………… 42

3.5. Analisis Data …………….…………..........................…….44

3.6. Uji Validitas dan Reabilitas (Pre-Test) ......……………… 46

BAB III HASIL PENELITIAN

4.1. Hasil Penelitian …………………………………………. 48

4.2. Pembahasan .....………………………………………… 67

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan ……………………………………......……. 105

5.2. Saran ................ ………………………………………… 106

5.3. Implikasi Manajemen ........ …………………………….. 107

DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………... 110

ix
 DAFTAR TABEL

Tabel 1.1. Perbandingan waktu tunggu pelayanan ................……………….. 9

Tabel 3.1. Kebutuhan data waktu tunggu .………………………..………… 30

Tabel 3.2. Operasional Variabel ……………………………………………… 42

Tabel 3.3. Reliability Statistic………………………………………………….. 47

Tabel 4.1 Nilai Kinerja dan Kepentingan untuk setiap Indikator Kualitas
Pelayanan ............................................................................. 50

Tabel 4.2.Kesenjangan per Indikator Kualitas Pelayanan …................…......... 52

Tabel 4.3.Tingkat Kesesuaian per Indikator Kualitas pelayanan ...................... 55

Tabel 4.4.Perbandingan Kesesuaian Kinerja Waktu Tunggu Pelayanan dengan

Ketentuan ......................................................................................... . 57

Tabel 4.5 Indikator Pertahankan menurut Analisis IPA .....................……. ... 60

Tabel 4.6 Indikator Pertahankan menurut Analisis IPA .....................……. ... 60

Tabel 4.7.Penilaian Pelanggan atas Tahapan BPR yang dilakukan IZZA ........ 64

Tabel 4.8. Ringkasan Hasil Kuesioner Kualitas Pelayanan per Alur Layanan . ..65

Tabel 4.9 Hasil Kualitas pelayanan bagian Pendaftaran .................................... 68

Tabel 4.10 Hasil Kualitas pelayanan bagian Pelayanan Medis ......................... 75

Tabel 4.11 Hasil Kualitas pelayanan bagian Penunjang Medis .......................... 79

Tabel 4.12.Hasil Kualitas pelayanan bagian Farmasi .....….................….......... 83

Tabel 4.13 Hasil Kualitas pelayanan bagian Kasir ............................................. 87

Tabel 4.14 Prioritas Utama Perbaikan Kualitas pelayanan di RS IZZA ........... 100

x
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Model Konsep Kualitas Pelayanan ...................…………….… 18

Gambar 2.2 Service Quality Gap Model .......…………………………….. 19

Gambar 2.3 Langkah – Langkah Reengineering ........……………………. 31

Gambar 2.4. Kerangka Pemikiran …………………………………………. 37

Gambar 2.5. Alur Pelayanan Rumah Sakit ..……………………………….. 38

Gambar 4.1 Matriks IPA Kualitas Pelayanan ........................................... .... 59

Gambar 4.2 Alur Pelayanan RS IZZA ................................................... 66

Gambar 4.3 Alur Pelayanan Pendaftaran .................................................... 69

Gambar 4.4 Alur Pelayanan Penunjang medis ............................................ 78

Gambar 4.5 Alur Pelayanan Farmasi ................................................... 82

Gambar 4.6 Diagram Tingkat Kepuasan RS IZZA....................................... 90

Gambar 4.7 Diagram di Area Cikampek ............................................. 91

Gambar 4.8 Diagram Kesetujuan Jenis Layanan........................................... 93

Gambar 4.9 Diagram Kepuasan Prosedur Layanan ...................................... 94

Gambar 4.10 Diagram Kesetujuan Prosedur Layanan................................... 96

Gambar 4.11 Diagram Kesetujuan Perbedaan Jenis Layanan......................... 97

Gambar 4.12 Diagram Kesetujuan Perbaikan Jenis Layanan.......................... 98

xi
 Abstrak
Rumah Sakit (RS) sebagai sarana yang memberikan pelayanan kesehatan
memiliki peran strategis dalam mempercepat peningkatan derajat kesehatan
masyarakat. RS dituntut untuk dapat memberikan pelayanan yang bermutu sesuai
standar yang ditetapkan dan dapat menjangkau seluruh lapisan masyarakat. Oleh
karena itu, perlu bagi RS IZZA yang berada di Cikampek untuk memperbaiki
layanannya agar mampu memenangkan persaingan dan mampu mewujudkan
kepuasan pasien. RS IZZA telah melakukan perbaikan besar-besaran dengan
metode Business Process Reengineering (BPR) untuk meningkatkan kualitas
layanannya, dimulai dari perubahan manajemen hingga penyesuaian proses
dengan standar kebijakan pemerintah. Hasil BPR yang sudah dilakukan dapat
diukur pada 5 dimensi kualitas pelayanan yang dirasakan pelanggan yaitu dimensi
Tangible, Emphaty, Responsiveness, Reliability dan Assurance. Penelitian ini
bertujuan untuk mengukur kualitas pelayanan yang diberikan RS IZZA serta
mengukur sejauh mana BPR yang sudah dilakukan rumah sakit dirasakan oleh
pelanggan. Uji analisis yang digunakan untuk mengukur kualitas pelayanan adalah
analisis kesenjangan, analisis tingkat kesesuaian, analisis Indicator Performance
Aanalysis (IPA) serta analisis deskriptif komparatif untuk menemukan bisnis proses
yang masih perlu diperbaiki. Kesenjangan serta tingkat ketidaksesuaian kualitas
pelayanan terbesar ada pada dimensi Responsivenes di bagian Farmasi serta
kesenjangan dan ketidaksesuaian terkecil ada pada dimensi Assurance di bagian
Penunjang dan Layanan Medis. Nilai rata-rata kesesuaian kinerja dan harapan
pelanggan di RS IZZA ada di angka 87%, artinya kualitas pelayanan RS IZZA
dinilai memiliki tingkat kepuasan tinggi dari pelanggan namun manajemen masih
memiliki tugas untuk meningkatkan kualitas pelayanan atas 15 Indikator sebagai
prioritas utama perbaikan serta meningkatkan jenis layanan yang dimiliki RS
IZZA dengan metodologi BPR dalam melakukan perbaikan.
Kata Kunci : Kualitas Pelayanan, Analisis Indicator Performance Analysis (IPA),
Business Process Reengineering (BPR), Kepuasan Pelanggan,
Rumah Sakit,

xii
 Abstract

Hospital as a facility that provides health services has a strategic role in

accelerating the improvement of public health degrees. Hospital is required to be
able to provide quality services according to established standards and can reach
all levels of society. Therefore, it is necessary for IZZA Hospital in sub-district
Cikampek to improve its services to be able to win the competition and to realize
patient satisfaction. IZZA Hospital has made huge improvements to improve their
service quality, starting from management changes to adjusting the process to
meet government standards by Business Process Reengineering (BPR) method.
The results of BPR that have been done can be measured on 5 dimensions of
service quality, it is Tangible, Emphaty, Responsiveness, Reliability and
Assurance. This study aims to measure the service quality provided by IZZA
Hospital and how BPR that have been done are felt by customers. The test used
are gap analysis, suitability level analysis, Indicator Performance Analysis (IPA)
to measure service quality and comparative descriptive analysis to find out which
business processes that still need improvement. The largest gap and non-
conformities is the Responsivenes dimension in the Pharmacy process and the
smallest one is the Assurance dimension in the Support and Medical Services. The
average score of suitability of performance and customer expectations is at 87%,
meaning that the service quality is considered to have a high level of satisfaction
but management still has the duty to improve service quality over 15 Indicators as
the main priority of improvement and also to improve the type of service provided
by IZZA Hospital with BPR methodology in making improvement.
Keywords: Service Quality, Indicator Performance Analysis (IPA), Business
Process Reengineering (BPR), Customer Satisfaction, Hospital

xiii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Penelitian

“Lebih Baik Mencegah daripada Mengobati”. Peribahasa tersebut sering

kita dengar sehari-hari sebagai nasehat, terlebih apabila kita mulai jarang

memperhatikan kesehatan. Tingginya aktivitas, beragamnya jenis makanan,

banyaknya waktu yang habis terbuang di luar untuk bekerja membuat masyarakat

lebih mudah terkena dampak penyakit. Perubahan perilaku masyarakat ini

menjadi salah satu alasan banyaknya pertumbuhan rumah sakit di Indonesia.

Sesuai Permenkes no 129/Menkes/SK/II/2008, Rumah Sakit (RS) merupakan

salah satu sarana kesehatan yang memberikan pelayanan kesehatan kepada

mayarakat memiliki peran yang sangat strategis dalam mempercepat peningkatan

derajat kesehatan masyarakat. Berdasarkan data Kementerian Kesehatan terhitung

April 2018, terdapat 2820 RS di seluruh Indonesia dimana 1804 adalah RS

Swasta. Jumlah ini jauh meningkatkan dibandingkan jumlah RS pada tahun 2015

yaitu sebesar 2490. Penambahan 330 RS dalam 2 tahun terakhir merupakan

peningkatan tertinggi jumlah RS dalam 10 tahun terakhir.

Salah satu daerah dengan perkembangan RS tertinggi adalah wilayah

Regional 1 (Pulau Jawa) dengan pertumbuhan tertinggi ada di Provinsi Jawa

Timur dan Jawa Barat. Saat ini peneliti merupakan salah satu karyawan yang

bekerja di Rumah Sakit IZZA Cikampek. Rumah Sakit IZZA Cikampek

merupakan salah satu RS yang berada di Regional 1, yaitu tepatnya di Provinsi

1
Jawa Barat, Kabupaten Karawang, Kecamatan Kotabaru Cikampek. Saat ini RS

IZZA tergolong ke dalam Rumah Sakit Tipe C. RS IZZA berada di Kecamatan

Kotabaru (perluasan kecamatan Cikampek) dimana kecamatan ini mempunyai 6

RS yang dapat dipilih masyarakatnya. Permenkes No 129/Menkes/SK/II/2008

juga menuntut RS untuk memberikan pelayanan yang bermutu sesuai dengan

standar yang ditetapkan dan dapat menjangkau seluruh lapisan masyarakat. Oleh

karena itu, perlu bagi RS yang ada di Cikampek untuk memperbaiki layanan yang

diberikan kepada pelanggan agar mampu memenangkan persaingan dalam

mendapatkan pelanggan.

RS merupakan tempat bertemunya pasien dengan harapan kesembuhan atas

masalah kesehatannya. Pasien dan keluarga pasien perlu diberikan pelayanan

terbaik sehingga RS mampu mewujudkan kepuasan pasien. Menurut Pohan

(2007) kepuasan pasien adalah tingkat perasaan pasien yang timbul sebagai akibat

dari kinerja layanan kesehatan yang diperolehnya, setelah pasien membandingkan

dengan apa yang diharapkannya. Kepuasan pasien menghasilan beberapa manfaat

diantaranya terjalinnya hubungan yang baik antara RS dan pasien, menciptakan

loyalitas pasien hingga akhirnya mampu membentuk suatu rekomendasi dari

mulut ke mulut yang menguntungkan bagi Rumah Sakit (Fandy Tjiptono 2014).

Pasien akan merasa puas ditentukan oleh kenyataan apakah pelayanan yang

diberikan bisa memenuhi kebutuhan dan harapan pasien berdasarkan pandangan

pasien tentang pelayanan yang diterima

Era industri pelayanan kesehatan khususnya Rumah Sakit saat ini bergerak

dinamis dengan adanya jaminan kesehatan yang hampir merata di masyarakat

2
melalui Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan (BPJS Kesehatan).

Dalam Perpres No 12 tahun 2013 tentang Jaminan Kesehatan disampaikan bahwa

Jaminan Kesehatan adalah jaminan berupa perlindungan kesehatan agar peserta

memperoleh manfaat pemeliharaan kesehatan dan perlindungan dalam memenuhi

kebutuhan dasar kesehatan yang diberikan kepada setiap orang yang telah

membayar iuran atau iurannya dibayar oleh pemerintah. BPJS Kesehatan adalah

badan hukum yang dibentuk untuk menyelenggarakan program Jaminan

Kesehatan. Melalui BPJS, pemerintah dinilai mampu merubah pola pengobatan

yang ada di masyarakat melalui pengobatan modern ke Rumah Sakit. Masyarakat

tinggal memilih Rumah Sakit mana yang memberikan pelayanan terbaik tanpa

adanya biaya satu rupiah pun yang dikeluarkan. Kemudahan masyarakat dalam

mengakses fasilitas kesehatan tanpa perlu mengeluarkan biaya membuat tingginya

angka kunjungan pasien ke Rumah Sakit yang secara otomatis membuat jumlah

pengusaha Rumah Sakit semakin meningkat.

Bagi Rumah Sakit, era BPJS ini bagaikan dua mata pisau, apabila Rumah

Sakit mampu bersaing melalui pelayanan yang maksimal, maka Rumah Sakit

akan dipilih maysarakat. Jika Rumah Sakit tidak mampu bersaing dan tidak

memberikan pelayanan maksimal, maka Rumah Sakit akan ditinggalkan

masyarakat. Saat ini Rumah Sakit berperang dalam meberikan layanan terbaik

untuk menarik calon pasiennya. Bentuk layanan terbaik menurut Azrul Anwar

(2010) yaitu ketepatan waktu pelayanan, ketersediaan dokter, dan harga. Namun,

saat ini harga bukan lagi menjadi faktor penentu pilihan masyarakat mengingat

3
adanya BPJS sehingga aspek utama dalam penentuan pilihan masyarakat adalah

ketepatan waktu pelayanan dan kualitas dari pelayanan itu sendiri.

Persaingan Rumah Sakit di daerah Cikampek diperlemah dengan banyaknya

dokter yang bekerja di lebih dari 1 tempat di area sekitar Rumah Sakit. Seorang

dokter dapat bekerja di 3 dari 6 Rumah Sakit yang tersedia. Artinya, ketersediaan

dokter dan besaran biaya perawatan bukan lagi menjadi komponen dalam

persaingan antar Rumah Sakit di Cikampek. Komponen persaingan yang ada

berasal dari persaingan meningkatkan kualitas pelayanan sehingga mampu

meningkatkan kepuasan pasien.

Permenkes no 129/Menkes/SK/II/2008 menjelaskan bahwa waktu tunggu

pelayanan adalah waktu yang diperlukan mulai dari pasien mendaftar di tempat

pendaftaran hingga memperoleh pelayanan yang dibutuhkan. Waktu tunggu

merupakan salah satu komponen yang dirasakan langsung oleh pelanggan yang

tidak hanya mencerminkan waktu tunggu sebenarnya tetapi juga lebih dipengaruhi

persepsi pasien. Kementerian Kesehatan telah menetapkan waktu tunggu atas

setiap proses pemberian layanan di Rumah Sakit agar mencapai kepuasan

pelanggan (pasien dan keluarga pasien). Waktu tunggu yang lama merupakan

salah satu permasalahan yang banyak ditemukan di instalasi rawatan di Rumah

Sakit, termasuk di Rumah Sakit IZZA sendiri. Waktu tunggu yang lama ini

dianggap menurunkan kepuasan pasien terhadap layanan di Rumah Sakit IZZA.

Saat ini, terdapat gap antara service quality atas waktu pelayanan yang

diatur oleh Kementerian Kesehatan dengan waktu pelayanan yang diberikan

Rumah Sakit IZZA. Berikut detail gap waktu tunggu pelayanan yang terjadi:

4
 Tabel 1.1
Perbandingan waktu tunggu pelayanan sesuai aturan Kemenkes dengan waktu layanan di RS IZZA

Waktu Tunggu
Tahap Proses Ket
Aturan Kemenkes Kondisi RS IZZA
1 Pendaftaran
a. Waktu Tunggu dipanggil a. - a. -
b. Proses Rekam Medis Pendaftaran Rawat Jalan b. ≤10 menit b. Berkisar 10-20 menit Lebih lama 5-10 menit
c. Proses Rekam Medis Pendaftaran Rawat Inap c. ≤15 menit c. Berkisar 10-20 menit

2 Pelayanan Medis:
a. Gawat Darurat a. ≤ 5 menit terlayani setelah
b. Rawat Jalan pasien datang
c. Rawat Inap b. ≤ 60 menit sejak
pendaftaram sampai bertemu
Dokter
c. -
3 Penunjang Medis: a. ≤ 3 jam untuk thorax foto
a. Radiologi b. ≤ 140 menit untuk Kimia
b. Laboratorium Darah dan Darah Rutin
4 Apotek (Instalasi Farmasi) a. ≤ 30 menit untuk Obat Jadi
b. ≤ 60 menit untuk Obat
Racikan
a. 0-2 menit terlayani
setelah pasien datang
b. Rata-rata 80 menit sejak
pendaftaram sampai
bertemu Dokter
c. -
a. ± 2 Hari untuk thorax
foto
b. ± 80 menit untuk Kimia
Darah dan Darah Rutin
a. Berkisar 15 - 40 menit
untuk Obat Jadi
b. Berkisar 20 - 70 menit
untuk Obat Racikan
a. Pasien Gawat Darurat
ditangani lebih cepat
b. Pelayanan Rawat Jalan
rata-rata lebih lama 20 menit
a. Pelayanan Radiologi
memakan waktu yang cukup
lama, yaitu 2 hari
b. Pelayanan Laboratorium
lebih cepat dari standar yang
ditetapkan
Pelayanan di Instalasi
Farmasi lebih lama di hari
tertentu, yaitu hari Selasa
dan Kamis karena terdapat
dokter spesialis saraf dengan
pasien lebih banyak

5 Kasir dan Penyelesaian Administrasi - Berkisar 5 - 20 menit

9
 Berdasarkan observasi dan perbandingan dengan standar Kementerian

Kesehatan yang berlaku, saat ini terdapat gap antara service quality atas waktu

pelayanan yang diharapkan pasien dan keluarga pasien dengan waktu pelayanan

yang diberikan Rumah Sakit IZZA. Pasien menunggu terlalu lama, mulai dari

menunggu di Area Pendaftaran, menunggu dokter di pelayanan Rawat Jalan,

menunggu hasil pemeriksaan Laboratorium, menunggu hasil pemeriksaan

penunjang medis lainnya, menunggu peracikan obat dan bahkan menunggu untuk

pelunasan pembayaran (jika ada). Berdasarkan hasil kuesioner kepuasan pasien di

RS IZZA, 80% pasien yang tidak puas mengeluhkan waktu tunggu pelayanan

yang lama, dimulai dari waktu tunggu dari pendaftaran hingga pengambilan obat

Tingkat persaingan yang semakin tinggi ini memicu pentingnya perbaikan

yang harus dilakukan Rumah Sakit IZZA. Rumah Sakit IZZA telah melakukan

perbaikan besar-besaran untuk meningkatkan layanannya, dimulai dari perubahan

manajemen hingga penyesuaian proses dengan standar kebijakan pemerintah.

Bentuk perbaikan proses bisnis dilakukan dengan metode Business Process

Reengineering (BPR). Business Process Reengineering merupakan bentuk

rekayasa ulang suatu bisnis proses menjadi bisnis proses baru dengan hasil

perbaikan yang signifikan. Bentuk rekayasa ulang ini diharapkan mampu

memberikan hasil dan solusi yang signifikan dan bermanfaat untuk manajemen.

Gulledge dan Sommer (2002) mengidentifikasi proses bisnis sebagai suatu

kumpulan tugas yang berhubungan secara logis untuk mencapai hasil bisnis sesuai

yang ditentukan. Proses bisnis yang lebih efisien dan efektif dapat menghasilkan

pengurangan siklus waktu yang signifikan dan meningkatkan kontrol atas

10
aktivitas-aktivitas di dalamnya. Oleh karena itu, proses bisnis menjadi elemen

yang penting untuk dikelola dalam mencapai tujuan rumah sakit. Salah satu

bentuk inovasi proses bisnis yang dapat menghasilkan perubahan dramatis dan

cepat adalah dengan menggunakan Business Process Reengineering (BPR). BPR

merupakan hasil dari adanya tuntutan atas meningkatnya kebutuhan konsumen

atas efisiensi dan keefektifan organisasi (Al Mashari et al., 2001 dalam Mlay et

al., 2013).

Rumah Sakit IZZA telah melakukan perbaikan prosedur pelayanan,

standarisasi dokumen, efisiensi dokumen rawatan, pergantian manajemen serta

perubahan visi dan misi rumah sakit sebagai bentuk BPR yang sudah dilakukan.

Rekayasa Bisnis Proses ini diharapkan dapat meningkatkan kualitas pelayanan

dan menghasilkan kepuasan pelanggan (pasien dan keluarga pasien). Hasil BPR

yang sudah dilakukan dapat diukur dengan menilai 5 dimensi kualitas pelayanan

yang dirasakan pelanggan yaitu dimensi Tangible, Emphaty, Responsiveness,

Reliability dan Assurance. Penelitian ini bertujuan untuk mengukur kualitas

pelayanan yang diberikan RS IZZA serta mengukur sejauh mana Business Process

Reengineering yang sudah dilakukan rumah sakit dirasakan oleh pelanggan.

Kualitas Pelayanan diukur pada 5 proses besar pelayanan di Rumah Sakit, dimulai

dari proses pendaftaran pasien, pelayanan medis (baik rawat jalan, rawat inap dan

instalasi gawat darurat/ IGD), penunjang medis (laboratorium dan radiologi),

Instalasi Farmasi hingga terakhir proses penyelesaian administrasi. Metode BPR

ini diharapkan mampu memberi hasil yang signifikan karena pada saat ini terdapat

banyak rumah sakit pesaing yang tumbuh dan gencar melakukan perubahan di

11
area sekitar rumah sakit. BPJS sebagai stakeholder dan konsumen terbesar pun

seringkali melakukan perubahan kebijakan-kebijakan sehingga membuat rumah

sakit harus bisa cepat beradaptasi dan memperbaiki diri. Metode BPR ini

diharapkan mampu membuat rumah sakit untuk meningkatkan kualitas pelayanan

agar harapan pelanggan bisa sesuai dengan kondisi kinerja pelayanan rumah sakit

saat ini sehingga kepuasan pelanggan dapat diraih.

Oleh karena itu, tulisan ini memuat Analisis Business Process

Reengineering pada Kualitas Pelayanan dalam menciptakan kepuasan pelanggan

di Rumah Sakit IZZA Cikampek

1.2. Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang penelitian, maka permasalahan penelitian

diumuskan sebagai berikut:

1. Bagaimana kesenjangan kualitas pelayanan yang terjadi antara kondisi yang

diharapkan pelanggan dengan kinerja pelayanan Rumah Sakit IZZA?

2. Bagaimana tingkat kepuasan atas kualitas pelayanan di Rumah Sakit IZZA

saat ini?

3. Perbaikan proses dan layanan manakah yang masih perlu dilakukan

perbaikan dan menjadi prioritas untuk diperbaiki agar dapat meningkatkan

kualitas pelayanan di RS IZZA?

4. Bagaimana BPR yang sudah dilakukan rumah sakit dirasakan oleh

pelanggan dan tahap BPR apa yang masih perlu diperbaiki ke depannya

untuk meningkatkan kualitas pelayanan di Rumah Sakit IZZA?

12
1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian

Tujuan penelitian merupakan hal-hal yang hendak dicapai oleh penulis

melalui penelitian yang berhubungan dengan rumusan masalah yang sudah

ditetapkan. Dalam penelitian ini, penulis mempunyai tujuan yaitu melakukan

analisis Business Process Reengineering pada kualitas pelayanan agar bisa sesuai

dengan harapan pelanggan (pasien dan keluarga pasien) dan menghasilkan

kepuasan pelanggan di Rumah Sakit IZZA Cikampek.

Selain itu, penelitian ini juga bertujuan untuk mengetahui bagaimana

perbandingan kondisi nyata di RS IZZA terhadap harapan pelanggan dan

kesesuaian pelayanan standar yang terjadi saat ini serta mengukur sejauh mana

Business Process Reengineering yang sudah dilakukan rumah sakit dirasakan

oleh pelanggan dan mengetahui tahap BPR apa yang masih perlu diperbaiki oleh

RS IZZA ke depannya untuk meningkatkan kepuasan pelanggan di Rumah Sakit

IZZA.

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat antara lain :

1) Manfaat teoritis

Penelitian ini dapat memberikan kontribusi di bidang karya ilmiah yang

dapat mengembangkan ilmu pengetahuan terutama terkait penerapan

Business Process Reengineering pada kualitas pelayanan terhadap

kepuasan pelanggan.

2) Manfaat praktis

Secara praktis penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pada

industri Rumah Sakit pada umumnya dan Rumah Sakit IZZA pada

13
khususnya dan dapat memberikan saran serta rekomendasi perubahan

bisnis proses yang efektif dan efisien dalam service quality agar dapat

mencapai kepuasan pelanggan.

14
 BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1. Kajian Pustaka

2.1.1. Jasa

Kotler & Keller (2012) yang dikutip oleh Fandy Tjiptono (2014)

menjelaskan bahwa jasa adalah setiap tindakan atau perbuatan yang dapat

ditawarkan oleh suatu pihak kepada pihak lain yang pada dasarnya bersifat

intangible (tidak berwujud fisik) dan tidak menghasilkan kepemilikan sesuatu.

Jasa juga dijelaskan oleh Gronroos (1998) dalam Suh dan Pederson (2010)

sebagai proses interaksi antara pelanggan dan penyedia layanan

Lupiyoadi (2013) menjelaskan bahwa jasa merupakan semua aktivitas

ekonomi yang hasilnya tidak merupakan produk dalam bentuk fisik atau

konstruksi, yang umumnya dikonsumsi pada saat yang sama dengan waktu yang

dihasilkan dan memberikan nilai tambah.

Melalui definisi diatas, penulis menyimpulkan bahwa jasa merupakan suatu

rangkaian kegiatan yang bersifat intangible dan memberikan nilai tambah yang

hanya bisa dirasakan penggunanya atau konsumen jasa tersebut dan tidak ada sifat

kepemilikan dalam jasa.

Karakteristik Jasa menurut Kotler & Keller (2002) dalam Fandy Tjiptono

(2014) dapat dikategorikan sebagai berikut:

1. Intangibility (tidak berwujud), yaitu suatu pelayanan mempunyai sifat

tidak berwujud, tidak dapat dirasakan atau dinikmati, tidak dapat dilihat,

15
 didengar dan dicium sebelum dibeli oleh konsumen. Misalnya: pasien

dalam suatu rumah sakit akan merasakan bagaimana pelayanan perawat

yang diterimanya setelah menjadi pasien rumah sakit tersebut.

2. Inseparibility (tidak dapat dipisahkan), yaitu pelayanan yang dihasilkan

dan dirasakan pada waktu bersamaan dan apabila dikehendaki oleh

seseorang untuk diserahkan kepada pihak lainnya, dia akan tetap

merupakan bagian dari pelayanan tersebut. Dengan kata lain, pelayanan

dapat diproduksi dan dikonsumsi atau dirasakan secara bersamaan.

Misalnya: pelayanan keperawatan yang diberikan pada pasien dapat

langsung dirasakan kualitas pelayanannya.

3. Variability (bervariasi), yaitu pelayanan bersifat sangat bervariasi karena

merupakan non standardized dan senantiasa mengalami perubahan

tergantung dari siapa pemberi pelayanan, penerima pelayanan dan kondisi

di mana serta kapan pelayanan tersebut diberikan. Misalnya: pelayanan

yang diberikan kepada pasien di ruang rawat inap kelas VIP berbeda

dengan kelas tiga.

4. Perishability (tidak tahan lama), dimana pelayanan itu merupakan

komoditas yang tidak tahan lama dan tidak dapat disimpan. Misalnya: jam

tertentu tanpa 14 ada pasien di ruang perawatan, maka pelayanan yang

biasanya terjadi akan hilang begitu saja karena tidak dapat disimpan untuk

dipergunakan lain waktu. Berdasarkan beberapa pendapat tersebut, maka

dapat disimpulkan bahwa pelayanan merupakan suatu kegiatan yang

bertujuan untuk memberikan layanan kepada pihak lain yang mempunyai

16
 sifat tidak berwujud, tidak dapat dipisahkan, bervariasi, dan tidak tahan

lama, sehingga pelayanan hanya dapat dirasakan setelah orang tersebut

menerima pelayanan.

2.1.2. Service Quality

Service quality menurut Fandy Tjiptono (2014) dapat diartikan sebagai

upaya pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen, serta ketepatannya dalam

mengimbangi harapan konsumen. Menurut Li & Krit (2012) dalam Motwani et al.

(2013) service quality adalah hasil perbandingan antara harapan dan apa yang

dirasakan. Menurut Kotler (2000) dalam Bakhrudin Syabilillah (2013), pengertian

service quality adalah “Quality is the totality of features and characteristic of a

product or service that hear on it’s ability stead needs”. Artinya, kualitas

merupakan keseluruhan sifat-sifat dan karakter suatu produk atau jasa,

berdasarkan kemampuannya untuk menyatakan kepuasan atau kebutuhan secara

tidak langsung. Berdasarkan definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa service

quality adalah seberapa besar pemenuhan harapan konsumen atas layanan yang

mereka rasakan.

Menurut Parasuraman, et.al (1991) dalam Surrachman (2017) terdapat dua

faktor utama yang mempengaruhi service quality, yaitu expected service dan

perceived service. Apabila jasa yang diterima atau dirasakan (perceived service)

sesuai dengan yang diharapkan maka kualitas jasa yang dipersepsikan baik dan

memuaskan. Jika pelayanan yang diterima melampaui harapan konsumen, maka

kualitas pelayanan dipersepsikan sebagai kualitas pelayanan yang ideal.

Sebaliknya jika pelayanan yang diterima lebih rendah dari yang diharapkan, maka

17
kualitas pelayanan dipersepsikan buruk. Persepsi adalah suatu proses

pengorganisasian dan pemaknaan terhadap kesan-kesan sensori untuk memberi

arti pada lingkungannya (Robbins, 1998 dalam Fahrizal Budiono, 2013).

Parasuraman et. al. (1991) dalam Surachman (2017) mengungkapkan model

konsep service quality seperti pada gambar 2.2. berikut :

sumber : Parasuraman et. al (1991) dalam Surachman (2017)

Gambar 2.1.
Model Konsep Kualitas Layanan

Lima faktor dominan atau dimensi penentu service quality menurut Fandy

Tjiptono (2014), yaitu:

1. Berwujud (Tangible), yaitu berupa penampilan fisik, peralatan dan

berbagai materi yang terlihat yang dapat dinilai baik.

2. Empati (Emphaty), yaitu kesediaan karyawan dalam menjalin relasi,

komunikasi yang baik, perhatian pribadi dan pemahaman atas kebutuhan

individual pelanggan.

3. Daya tanggap (Responsiveness), yaitu kemauan dan kemampuan dari

karyawan memberikan pelayanan secara cepat dan tanggap. Kesigapan

18
 para karyawan untuk memenuhi keinginan konsumen dengan tanggap dan

ramah.

4. Keandalan (Reliability), yaitu kemampuan untuk memberikan layanan

dengan segera, akurat, konsisten dan memuaskan.

5. Jaminan (Assurance), yaitu mencakup pengetahuan, kompetensi,

kesopanan dan sifat dapat dipercaya yang dimiliki para staf mengenai janji

yang diberikan, bebas dari bahaya, risiko atau keragu-raguan.

Dalam memenuhi kebutuhan pelanggan, seringkali terdapat gap dari

service quality yang diberikan. Fitzsimmons (2011) mengemukakan Service

Quality Gap Model yang menjadi proses pelayanan berlangsung untuk

menciptakan kepuasan pelanggan.

sumber : Fitzsimmons (2011)

Gambar 2.2.
Service Quality Gap Model

Service Quality Gap Model yang digambarkan adalah urutan hal – hal yang

menimbulkan terjadinya gap dari suatu jasa. Gap atau kesenjangan- kesenjangan

dalam proses ini akan dijelaskan sebagai berikut Eny Sulistyowati (2014) :

19
1. Gap 1 (Customer Expectation – Management Perceptions)

Kesenjangan pertama muncul dari kurangnya pemahaman pihak

manajemen mengenai bagaimana pelanggan membentuk harapan mereka

berdasarkan sumber – sumber yang tersedia, misalnya: iklan, pengalaman

sebelumnya yang dialami terhadap perusahaan tersebut dan pesaingnya,

kebutuhan personal, dan komunikasi dengan kerabat.

Untuk meminimalkan kesenjangan, dalam tahap ini perusahaan harus

melakukan penelitian pasar (market research) untuk memahami pelanggan

secara utuh sesuai kebutuhan dan harapan mereka. Berdasarkan hasil

survey internal Rumah Sakit IZZA, harapan konsumen adalah tersedianya

layanan kesehatan yang murah, cepat dan memberikan kesembuhan.

Harapan ini sudah sesuai dengan tujuan manajemen Rumah Sakit IZZA

yang tercermin dalam visi rumah sakit IZZA. RS IZZA mempunyai visi

sebagai berikut : “Ihsan berikhtiar mewujudkan kesembuhan anda”

2. Gap 2 (Management Perceptions – Service Standards)

Kesenjangan ini ditimbulkan dari kurangnya komitmen pihak manajemen

dalam memberikan kualitas pelayanan atau persepsi bahwa perusahaan

tidak memungkinkan untuk memenuhi harapan pelanggan. Untuk

mengatasi kesenjangan ini, penyusunan tujuan perusahaan (goal setting)

dan membuat standar bagaimana pelayanan itu disampaikan (service

delivery) dapat menutup kesenjangan ini. Kesenjangan ini terjadi karena

penyampaian pelayanan yang terjadi tidak sesuai dengan spesifikasi yang

telah ditentukan perusahaan (conformance gap).

20
 Berdasarkan persepsi manajemen akan apa yang diharapkan pelanggan

tersebut manajemen berusaha menterjemahkan ke dalam spesifikasi

kualitas jasa. Manajemen seringkali mengalami kesulitan ketika berusaha

untuk memenuhi harapan pelanggan. Hal ini dikarenakan batasan

sumber, kondisi pasar dan orientasi laba, dengan demikian persepsi

manajemen tentang kualitas jasa yang diharapkan oleh pelanggan bisa

berbeda dengan spesifikasi kualitas aktual yang diberikan oleh

manajemen. Hal ini yang menyebabkan timbulnya gap ke-2.

3. Gap 3 (Service Standards – Service Delivery)

Kesenjangan dalam penyampaian pelayanan ini dapat disebabkan oleh

berbagai hal, beberapa diantaranya adalah kurangnya kerjasama tim,

pemilihan atau seleksi karyawan yang buruk, pelatihan yang kurang

memadai, dan desain pekerjaan yang tidak sesuai. Gap ketiga ini adalah

gap yang paling besar terjadi di Rumah Sakit IZZA. Berdasarkan

wawancara awal dengan manajemen rumah sakit, gap ketiga ini paling

besar muncul dikarenakan tidak sesuainya bidang kerja karyawan dengan

latar belakang pendidikan karyawan tersebut. Misalnya, petugas

Pendaftaran disyaratkan oleh Kementerian Kesehatan harus berasal dari

lulusan sekolah vokasi Rekam Medis, namun di RS IZZA tidak terjadi

demikian. Seluruh petugas pendaftaran tidak ada yang mempunyai latar

belakang rekam medis. Setelah spesifikasi kualitas aktual ditentukan oleh

manajemen, maka manajemen mulai menyerahkan kualitas yang

ditetapkan oleh manajemen dengan kualitas aktual kepada pelanggan.

21
 Sementara spesifikasi kualitas aktual yang diserahkan kepada pelanggan

seringkali mengalami perbedaan. Perbedaan ini dapat disebabkan karena

adanya ketidakjelasan peran manajemen, kekurangan kontrol manajemen

maupun ketinggalan teknologi, ketidakjelasan pekerjaan dalam

menjelaskan tugasnya. Hal ini menyebabkan terjadinya gap ke-3.

4. Gap 4 (Service Delivery – Customer Perception)

Perbedaan antara pelayanan yang disampaikan dan komunikasi eksternal

berupa janji-janji yang berlebihan dan kurang tersedianya informasi bagi

calon pelanggan akan menimbulkan kesenjangan ini. Perusahaan dinilai

perlu untuk menyesuaikan informasi yang diberikan kepada calon pembeli

dengan bukti pelayanan yang sesungguhnya diberikan (managing the

evidence). Saat ini, gap ke 4 tidak banyak terjadi di Rumah Sakit IZZA

karena RS IZZA jarang menyebarkan iklan kepada calon pelanggan. Iklan

baru sering diluncurkan sejak awal tahun 2018, namun berkomitmen untuk

memberikan Informasi sesuai keadaan yang sebenarnya.

5. Gap 5 (Customer Perception – Customer Expectation)

Kesenjangan ini merupakan hal esensi akhir yang menentukan kepuasan

pelanggan. Menurut Kotler & Keller (2012) dalam Imam Fathoni (2016),

menyatakan bahwa kepuasan konsumen adalah perasaan senang atau

kecewa seseorang setelah membandingkan kinerja atau hasil yang

dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Kepuasan pelanggan sangat

bergantung pada minimalisasi kesenjangan pertama hingga kesenjangan

keempat yang terkait dengan penyampaian jasa. Berdasarkan kualitas

22
 yang diberikan oleh manajemen, akan menimbulkan persepsi

pelanggan terhadap kualitas yang diberikan kepadanya/kinerja jasa.

Perbedaan antara harapan pelanggan yang telah menikmati jasa yang

diberikan menajemen dengan pelanggan terhadap kualitas yang diberikan

kepadanya termasuk pada gap ke-5. Gap ke-5 inilah yang mengukur

kualitas pelayanan, dimana gap ke-5 terbentuk melalui keempat gap

sebelumnya. Penelitian ini akan meneliti gap ke-5 dengan menggali

informasi tentang jasa yang dipersepsikan dengan jasa yang diharapkan.

2.1.3. Service Quality dalam lingkup Jasa Rumah Sakit

Menurut konsep service quality yang populer, dinyatakan bahwa kualitas

pelayanan memiliki 5 dimensi, yaitu reliability, responseiveness, assurance,

emphaty dan tangible (Parasuraman, 1985 dalam Rahmulyono, 2008). Jasa

diartikan sebagai pelayanan karena jasa itu menghasilkan pelayanan (Supranto,

2001). Menurut Kotler (2012) dalam Tjiptono (2014) mendefinisikan jasa sebagai

setiap tindakan atau perbuatan yang dapat ditawarkan oleh satu pihak kepada

pihak lain yang pada dasarnya bersifat intangible (tidak berwujud fisik) dan tidak

menghasilkan kepemilikan sesuatu. Sedangkan menurut Simamora (2001), jasa

adalah setiap kegiatan atau manfaat yang ditawarkan suatu pihak kepada pihak

lain, yang pada dasarnya tidak berwujud atau tidak mengakibatkan kepemilikan

apapun.

Ayodya (2007) dalam Winy Salim (2013), menjelaskan bahwa service

quality dari aspek jasa adalah unsur yang sangat penting dan tidak bisa diabaikan

pada bisnis. Aspek–aspek yang ada di dalam kualitas layanan akan membantu

23
terciptanya perasaan puas yang muncul dalam diri pelanggan yang telah

mengunjungi perusahaan dan mengkonsumsi jasa perusahaan.

Dalam industri jasa rumah sakit, Hadjam dan Arida (2002) menyatakan

bahwa terdapat 5 dimensi service quality yang dijelaskan sebagai berikut:

1. Kehandalan (reliability), yaitu kemampuan untuk melaksanakan jasa yang

dijanjikan dengan tepat terpercaya

2. Proses penerimaan pasien yang cepat dan tepat (responsiveness).

3. Pelayanan pemeriksaan, pengobatan yang cepat dan tepat.

4. Jadwal pelayanan dijalankan dengan tepat

5. Prosedur pelayanan yang tidak berbelit-belit

Dimensi-dimensi tersebut, merupakan turunan dari dimensi kualitas jasa,

namun dibuat lebih sempit pada kondisi yang ada di rumah sakit dengan

penambahan dimensi kemudahan prosedur pelayanan (poin 5). Penelitian kali ini

tidak melibatkan dimensi service quality rumah sakit poin 5 dikarenakan hampir

semua pasien (90%) di Rumah Sakit IZZA adalah pasien BPJS, dimana prosedur

layanan pasien BPJS memang lebih panjang dan lebih berbelit-belit.

Pendapat lain dari Gespersz (Bustami, 2011), bahwa indikator kualitas

pelayanan di jasa rumah sakit dapat diukur dengan aspek:

1. Ketepatan waktu pelayanan, misalnya waktu tunggu pendaftaran serta

waktu pelaksanaan yang diberikan

2. Akurasi pelayanan, berkaitan dengan reliabilitas pelayanan perawat dan

bebas dari kesalahan

3. Kesopanan dan keramahan dalam memberikan pelayanan

24
 4. Tanggung jawab, bekaitan dengan penanganan keluhan dari pasien

5. Kelengkapan, menyangkut dengan ketersediaan sarana pendukung

pelayanan

6. Kemudahan mendapat pelayanan, berkaitan dengan perawat dan

tersedianya fasilitas pendukung

7. Variasi model pelayanan, berhubungan dengan inovasi untuk memberikan

pola baru dalam pelayanan

8. Kenyamanan dalam mendapatkan pelayanan, berkaitan dengan lokasi,

ruang, kemudahan menjangkau, dan ketersediaan informasi

9. Atribut pendukung pelayanan lainnya, seperti lingkungan dan fasilitas

yang diberikan

2.1.4. Business Process Reengineering

Konsep Business Process Reengineering memberikan panduan bagi

organisasi dalam melakukan perubahan proses bisnis. Sebuah Proses dapat

didefinisikan sebagai suatu set pekerjaan yang berurutan, menambah nilai (value-

added) yang menggunakan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan suatu

produk atau mencapai suatu hasil (Paul Harmon, 2003 dalam Ni Luh Wisayani,

2014). Bisnis merupakan sekumpulan aktivitas yang dilakukan untuk menciptakan

dengan cara mengembangkan dan mentransformasikan berbagai sumber daya

menjadi barang atau jasa yang diinginkan konsumen (Glos, Steade, dan Lowry,

1996 dalam Aslem Widigdo et. al. 2016). Laguna & Marklund (2013) dalam

Adrie Oktavio (2017) mendefinisikan proses bisnis sebagai suatu kumpulan

aldivitas atau pekerjaan yang sifatnya terstruktur dan saling terkait atau

25
terintegrasi dalam proses penciptaan produk atau layanan tertentu demi meraih

tujuan tertentu. McFarland, 2014, dalam Siadat 2014 menyatakan bahwa

Reengineering merupakan suatu perjuangan untuk mengubah secara signifikan

bisnis proses lama di sebuah organisasi.

Richardus Eko Indrajit (2016) menyatakan bahwa Business Process

Reengineering adalah sejumlah aktivitas yang mengubah sejumlah input menjadi

sejumlah output (barang dan Jasa) untuk orang-orang lain atau proses yang

menggunakan orang dan alat dengan tujuan untuk memenuhi tuntutan para

pelanggan akan produk atau jasa yang lebih baik dan lebih baik lagi. Produk atau

jasa yang diinginkan pelanggan biasanya adalah produk atau jasa dengan harga

yang murah, kualitas baik dan waktu pelayanan yang cepat. Keinginan-keinginan

pelanggan tersebut terjadi dikarenakan adanya kemajuan budaya dan teknologi

yang cepat dan persaingan global yang semakin ketat sehingga memicu terjadinya

perubahan. Alasan tersebut membuat perusahaan-perusahaan mencari terobosan-

terobosan baru yang mendasar, dimana tidak sekedar perubahan kecil-kecilan

tetapi perubahan besar dan perubahan cepat yang perlu dilakukan sekarang juga.

Hammer dan Champy (1993) dalam Ni Luh Wisayani (2014) menyatakan

bahwa Business Process Reengineering adalah pemikiran ulang yang mendasar

dan rancangan ulang yang radikal dari suatu proses bisnis untik mencapai

perbaikan yang dramatis dengan mengukur kinerja saat ini melalui elemen-elemen

biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan. Bhaswara Wardana et. al. (2013)

menyatakan bahwa BPR merupakan suatu proses perancangan kembali proses

bisnis untuk memperoleh perbaikan atas performansi perusahaan.

26
 Berdasarkan definisi yang ada, BPR dapat diartikan sebagai pendekatan

perbaikan bisnis proses yang menghasilkan perubahan yang signifikan dan cepat.

Perubahan yang signifikan dan cepat membuat manajemen untuk fokus pada

rancangan bisnis proses yang baru dan tidak terikat lagi pada proses yang lama.

Business Process Reengineering perlu dilakukan ketika ada Indikator yang

bersifat strategis muncul dan perusahaan harus segera memberikan respon.

Richardus Eko Indrajit (2016) menyatakan indikator tersebut antara antara lain:

1. Kenyataan dan keyakinan bahwa kompetitor akan mendapatkan keuntungan

dalam biaya, kecepatan, fleksibilitas, mutu atau layanan,

2. Adanya visi atau strategi baru,

3. Perlunya menganalisis pilihan-pilihan strategi baru,

4. Proses inti perusahaan masih menggunakan teknologi, cara, atau pendekatan

lama, dan

5. Terjadi perubahan-perubahan besar dipasar, yang meliputi antara lain:

a. kemunduran yang cukup berarti dalam pangsa pasar (market share),

b. Berkembangnya basis baru dalam berkompetisi atau munculnya

kompetitor-kompetitor baru,

c. Timbulnya peraturan-peraturan baru yang penting,

d. Life cycle produk makin pendek umurnya, dan

e. Teknologi baru mulai berperan.

Apabila terdapat indikator di atas, maka suatu perbaikan yang bertujuan

untuk mendapatkan proses perbaikan yang cepat dan membawa dampak cukup

27
besar selayaknya melakukan BPR. Richardus Eko Indrajit (2016) menambahkan

bahwa tujuan utama pelaksanaan reengineering adalah untuk:

1. Peningkatan produktivitas

Rekayasa ulang dapat meningkatkan produktivitas dengan menciptakan

proses-proses yang inovatif. Apabila selama ini perusahaan menggunakan

paradigma ruang tertutup, dimana tugas dan tanggung jawab sifatnya vertikal,

hal itu hendaknya diganti dengan struktur yang sifatnya lintas-fungsi, lebih

datar, berupa jejaring. Perencanaan maupun pengendalian bersifat top-down

digantikan dengan suatu ancangan yang diorganisasikan diseputar proses-

proses inti yang dicirikan dengan pemberdayaan dan lebih dekat pada

pelanggan. Hambatan atau batas yang dapat diciptakan kesenjangan dan

kesalahan dalam bekerja (karena mengurangi nilai, kecepatan, dan kualitas

proses) hendaknya dihilangkan.

2. Pengoptimalan nilai bagi pemegang saham

Rekayasa ulang dapat mengoptimalkan nilai bagi para pemegang saham

dengan melakukan kegiatan-kegiatan yang inovatif. Contohnya adalah inovasi

pada desain produk, pabrik, dan pelayanan pelanggan. Pengoptimalan nilai ini

perlu didahului dengan peningkatan-peningkatan lain, seperti dalam hal:

a. Peningkatan perhatian pekerja kepada perusahaan, pemimpin, produk atau

jasa serta para pelanggannya,

b. Peningkatan kerja sama internal, komunikasi, dan kerja kelompok,

c. Peningkatan pengetahuan pekerja tentang arah perusahaan, kondisi pasar,

dan kondisi persaingannya,

28
 d. Penyesuaian antara keterampilan dan pemberdayaan kerja dengan tangung

jawabnya, dan

e. Pengukuran-pengukuran untuk evaluasi kerja yang lebih akurat.

3. Pencapaian hasil yang luar biasa

Rekayasa ulang dapat diarahkan untuk setidak-tidaknya mencapai

peningkatan luar biasa, misalnya sebesar 50%, apabila dalam kenyataannya

ternyata kurang, maka percapaian tersebut meskipun itu mungkin

mengesankan, bukanlah merupakan hasil rekayasa ulang yang sebenarnya.

Menurut hasil penelitian Bennis dan Mische dalam Richardus Eko Indrajit

(2016), pada umumnya pelaksanaan rekayasa ulang menghasilkan hal-hal

berikut:

a. Peningkatan produktivitas sebesar antara 25 sampai 100 persen,

b. Penurunan biaya untuk persediaan sebesar antara 40 sampai 50 persen,

c. Peningkatan waktu siklus produk sebesar 50 sampai 300 persen, dan

d. Penurunan biaya tak langsung sebesar antara 25 sampai 50 persen.

4. Pengkonsolidasian berbagai fungsi

Rekayasa ulang berusaha menciptakan suatu organisasi yang lebih ramping,

lebih datar, dan lebih mudah bergerak. Kemampuan untuk menerima inovasi,

merealisasikan kebutuhan pasar, mengadopsi teknologi yang sesuai,

memuaskan pelanggan, dan merealisasikan inisiatif persaingan adalah

beberapa ciri khas perusahaan yang daya tanggap terhadap turbulensi

lingkungannya termasuk dalam kategori baik. Ini pulalah yang mencirikan

bahwa perusahaan tersebut mudah ditata ulang.

29
5. Pengurangan kegiatan yang tidak perlu

Reengineering secara konsisten hendaknya mampu mendeteksi, menentukan,

dan melaksanakan pengurangan terhadap kegiatan-kegiatan yang dianggap

sulit dikembangkan, atau meningkatkan kinerja suatu kegiatan yang masih

memiliki potensi untuk dikembangkan. Dengan demikian, pengurangan atau

penambahan ini, akan berdampak pada sumber daya yang tersedia. Hasil

kegiatan ini hendaknya membuat organisasi perusahaan menjadi lebih efektif

dan efesien.

Reengineering hendaknya dirancang dengan cara yang terstruktur dan

formal. Menata ulang perusahaan membutuhkan metodologi yang responsif,

komprehensif, dan efektif, yang dikembangkan untuk menciptakan inovasi proses

dan transformasi organisasi yang berkelanjutan. Ni Luh Wisayani (2014)

menyatakan terdapat dua pendekatan utama dalam merancang suatu proses bisnis,

yaitu pendekatan perancangan ulang secara sistematis (systematic redesign) dan

dengan pendekatan “kertas kosong” (clean sheet). Richardus Eko Indrajit (2016)

menambahkan bahwa tidak ada metodologi standar yang dapat digunakan dalam

setiap situasi yang mungkin timbul selama berlangsungnya proses reengineering

yang kompleks itu. Aplikasi setiap metodologi adalah khas untuk organisasi

tertentu. Namun, suatu proses reengineering di perusahaan pada akhirnya adalah

melakukan perubahan hampir di semua jenis proses dan aktivitas maupun nilai

dan budaya dalam perusahaan itu, yaitu yang menyangkut orang, tugas dan

struktur, manajemen dan nilai. Perancangan BPR ini lebih lanjut dikenal sebagai

30
empat tahapan proses BPR melalui model business system diamond. Tahapan

Business System Diamond digambarkan sebagai berikut:

Bisnis
Proses

Value Tugas dan

Struktur

Manage-
ment

sumber : Richardus Eko Indrajit (2016)

Gambar 2.3.
Business Process Diamond

1. Tahap 1 : Perubahan Bisnis Proses. Hal pertama yang menentukan suatu

perubahan adalah perubahan bisnis proses. Perubahan bisnis proses ini

akan menentukan bagaimana orang di dalam perusahaan tersebut akan

melakukan pekerjaannya.

2. Tahap 2 : Tugas dan Struktur

Dalam tahap kedua, setalah dirancang suatu proses bisnis, perlu dilakukan

perancangan struktur organisasi baru serta tugas pokok pekerjaan untuk

setiap strukturnya. Tugas dan struktur ditentukan oleh proses bisnis dan

nantinya akan menjadi penentu sistem manajerial di suatu perusahaan.

31
 3. Tahap 3 : Management

Sistem manajerial dapat dilihat dari sistem yang dirancang perusahaan

meliputi sistem penggajian, pengukuran kinerja dan penetapan target.

4. Tahap 4 : Value

Tahap akhir adalah adanya perubahan nilai di karyawan. Perubahan nilai

ini dapat berarti perubahan nilai kerja yang dianut karyawan maupun

perubahan nilai perusahaan secara keseluruhan yang dituangkan dalam visi

dan misi perusahaan.

Rekayasa bisnis proses yang dilakukan diharapkan dapat membuat suatu

desain pelayanan yang baru. Desain pelayanan menurut Stickdorn & Schneider,

(2011) dalam Yuyun Yulianti (2014) merupakan pendekatan multidisiplin yang

mengkombinasikan berbagai metode dan alat dari berbagai disiplin ilmu dan juga

merupakan suatu hasil dari rancangan sistem dan proses yang bertujuan untuk

memberikan layanan yang holistik bagi setiap pengguna layanan. Proses BPR di

Rumah Sakit ini menghasilkan desain pelayanan yang baru dengan

mempertimbangkan berbagai peraturan yang berlaku, SPM (Standar Pelayanan

Minimal), benchmarking ke rumah sakit setipe, standar Akreditasi 2012,

penelitian sebelumnya, dan juga telaah literatur.

2.1.5. Pengukuran Service Quality

Pengukuran service quality dilakukan dengan mengukur dimensi service

quality. Dimensi yang diukur adalah tangibles, emphaty, reliability,

responsiveness dan assurance. Zeithaml, Parasuraman dan Berry (1990) dalam

Fahrizal Budiono (2013) menjelaskan bahwa metode serv-qual berbasis user

32
based–approach, dengan mengukur kualitas jasa secara kuantitatif dalam bentuk

kuisioner dan mengandung dimensi-dimensi service quality. Melalui dimensi-

dimensi dalam servqual tersebut dapat dilakukan beberapa uji analisa atas service

quality, diantaranya;

a. Uji Analisis Gap Servqual. Salah satu faktor yang mempengaruhi kualitas

layanan adalah layanan yang diharapkan pelanggan (expected service) dan

persepsi terhadap layanan (perceived service). Dari kedua konsep di atas

akan timbul gap yang harus bisa diminimasi oleh setiap layanan jasa agar

memuaskan pengguna. Menurut Parasuraman, et.al (1991) dalam

Surachman (2017) terdapat tiga penilaian kualitas layanan berdasar pada

perspektif pelanggan, yaitu:

i. perceived service = expected service (kualitas layanan

positif)

ii. perceived service > expected service (kualitas layanan

ideal)

iii. perceived service < expected service (kualitas layanan

negatif)

b. Uji Analisis Tingkat Kesesuaian. Untuk mengukur kepuasan pengguna

layanan adalah dengan membandingkan persentase tingkat kesesuaian

antara perceived service dengan expected service. Semakin tinggi

persentase kesesuaian perceived service terhadap expected service maka

semakin tinggi pula tingkat kepuasan pelanggan terhadap service quality.

Menurut Steer (1993) dalam Fahrizal Budiono (2013), untuk mengetahui

33
 tingkat kepuasan rata-rata maka dicari dengan membagi jumlah skor total

dengan jumlah responden yang diambil sebagai sampel. Lebih lanjut

dijelaskan bahwa persentase tingkat kepuasan dapat dibagi sesuai kriteria

berikut:

i. 20% – 40% : Kepuasan rendah

ii. 41% – 79% : Kepuasan sedang

iii. 80% – 100% : Kepuasan tinggi

c. Uji Analisis Kuadran Importance Performance Analysis (IPA). Kuadran

IPA diperkenalkan oleh Martilla dan James pada tahun 1977 untuk

mengukur hubungan antara prioritas peningkatan service quality yang

dikenal pula sebagai quadrant analysis (Fahrizal Budiono, 2013). IPA

menyatukan pengukuran faktor tingkat kinerja (performance) yang diukur

dari perceived performance/kinerja layanan saat ini dan tingkat

kepentingan (importance) yang diukur dari customer expectation atas

layanan yang ada. digambarkan dalam diagram dua dimensi yaitu diagram

importance-performance. Pada tingkat kinerja, pengukuran dilakukan

dengan mengukur tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelayanan yang

telah dirasakan. Grafik IPA dibagi menjadi empat kuadran yaitu :

i. Kuadran satu (A), “Concentrate Here” (high importance &

low satisfaction). Faktor-faktor yang terletak dikuadran satu

dianggap sebagai faktor yang sangat penting dan menjadi

prioritas oleh perusahaan namun pada saat ini belum

memuaskan sehingga pihak manajemen berkewajiban

34
 mengalokasikan sumber daya yang memadai untuk

meningkatkan kinerja berbagai faktor tersebut.

ii. Kuadran dua (B), “Keep up The Good Work” (high

importance & high satisfaction). Faktor-faktor yang

terletak dikuadran dua dianggap sebagai faktor penunjang

bagi kepuasan konsumen sehingga pihak manajemen

berkewajiban memastikan bahwa kinerja institusi yang

dikelolanya dapat terus mempertahankan prestasi yang

telah dicapai.

iii. Kuadran tiga (C), “Low Priority” (low importance & low

satisfaction). Faktor-faktor yang terletak dikuadran tiga

mempunyai tingkat kepuasan yang rendah dan sekaligus

dianggap tidak terlalu penting bagi konsumen, sehingga

pihak manajemen tidak perlu memprioritaskan faktor –

faktor tersebut.

iv. Kuadran empat (D), “Possible Overkill” (low importance

& high satisfaction). Faktor-faktor yang terletak dikuadran

empat dianggap tidak terlalu penting sehingga pihak

manajemen perlu mengalokasikan sumber daya yang terkait

dengan faktor-faktor tersebut kepada faktor-faktor lain yang

mempunyai prioritas penanganan lebih tinggi.

Untuk menampilkan data hasil penelitian, terdapat dua macam cara untuk

menampilkan data IPA, diantaranya yaitu:

35
  Menempatkan garis perpotongan kuadran pada nilai ratarata

pada sumbu tingkat kepentingan dan sumbu tingkat

kepuasan dengan tujuan untuk mengetahui secara umum

penyebaran data terletak pada kuadran berapa.

 Menempatkan garis perpotongan kuadran pada nilai ratarata

hasil pengamatan pada sumbu tingkat kepentingan dan

sumbu tingkat kepuasan dengan tujuan untuk mengetahui

secara spesifik masing-masing faktor terletak pada kuadran

berapa. Dalam penelitian ini, metode kedua yang

digunakan.

2.1.6. Uji Pelaksanaan Business Process Reengineering

Pelaksanaan Business Process Reengineering dinilai dengan melakukan

analisa deskriptif atas hasil kuesioner antara proses bisnis yang saat ini

berlangsung di RS IZZA dibandingkan dengan proses bisnis yang ada di

Rumah Sakit lain yang dijadikan benchmark, yaitu RS lain di area sekitar

Cikampek.

2.2. Kerangka Pemikiran

Kualitas Pelayanan didefinisikan oleh Fandy Tjiptono (2014) sebagai upaya

pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen, serta ketepatannya dalam

mengimbangi harapan konsumen. Surrachman (2017) menjelaskan bahwa

terdapat dua faktor utama yang mempengaruhi service quality, yaitu expected

service (E) dan perceived service (P). Pengukuran pada service quality dilakukan

dengan mengukut setiap dimensi mutu layanan kesehatan yang diberikan untuk

36
mengetahui tingkat kepuasan pasien yang diberikan pelayanan (Pohan, 2007).

Fandy Tjiptono (2014) menjelaskan bahwa terdapat 5 dimensi penentu service

quality yaitu Tangible, Emphaty, Responsiveness, Reliability, Assurance.

Richardus Eko Indrajit (2016) menyatakan bahwa Business Process

Reengineering adalah sejumlah aktivitas yang mengubah sejumlah input menjadi

sejumlah output (barang dan jasa) untuk orang-orang lain atau proses yang

menggunakan orang dan alat dengan tujuan untuk memenuhi tuntutan para

pelanggan akan produk atau jasa yang lebih baik dan lebih baik lagi. Richardus

Eko Indrajit (2016) mmendefinisikan model reengineering dibagi atas lima

tahapan, yaitu penentuan scope project, benchmarking, membuat bisnis proses

baru, perencanaan transformasi dan implementasi proses yang di reengineering.

Bedasarkan pada teori-teori di atas maka dapat dibentuk suatu kerangka

pemikiran sebagai berikut:

Customer Perceived
Expectation dari Performance dari
setiap proses bisnis setiap proses bisnis

Gap Analisis Proses BPR

Service Quality yang sudah dilakukan

Perbaikan BPR

Kepuasan
Pelanggan

Gambar 2.4.
Kerangka Pemikiran

37
Proses Bisnis yang diukur:

Pelayanan Pembayaran
Penunjang
Pendaftaran Medis – Medis - Lab /
Instalasi &
Poliklinik/IG Farmasi Penyelesaian
Radiologi
Dawat Inap Administrasi

Gambar 2.5.
Alur Pelayanan Rumah Sakit

38
 BAB III

OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian

Dalam penelitian ini, penulis melakukan penelitian untuk melakukan

analisis business process reengineering pada service quality terhadap kepuasan

pelanggan dengan variabel yang digunakan adalah dimensi service quality serta

model tahapan business process reengineering. Objek penelitian adalah pelanggan

(pasien dan/ atau keluarga pasien) di Rumah Sakit IZZA Cikampek.

3.2 Desain Penelitian

Desain pada penelitian ini termasuk pada penelitian yang bersifat teoritis

dan empiris. Penelitian teoritis berfokus pada membangun, mengeskplorasi

dan menguji teori atau ide yang sudah dikembangkan dalam penelitian-

penelitian sebelumnnya. Sementara penelitian empiris merupakan suatu

penelitian yang didasari pada hasil observasi dan pengalaman yang terjadi.

Jenis Penelitian yang dilakukan adalah deskriptif kuantitatif, dimana

penelitian ini akan mendiskripsikan apa saja yang didapat oleh peneliti berdasarkan

data kuantitatif yang diperoleh. Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini

adalah pendekatan analisis statistik deskriptif atas studi kasus di Rumah Sakit

IZZA. Uji analisis yang digunakan adalah analisis gap servqual, analisis tingkat

kesesuaian servqual, analisis IPA serta analisis deskriptif komparatif untuk

menemukan bisnis proses yang masih perlu diperbaiki.

39
 Berdasarkan waktu pengambilan sampel pengujian, desain penelitian ini

tergolong dalam kelompok cross sectional design karena pengumpulan informasi

dari subjek penelitian hanya dilakukan satu kali dalam satu periode waktu

(Malhotra, 2010). Dalam pengambilan sampel, penulis menggunakan metode

purposive sampling yaitu penentuan sampel dilakukan dengan pertimbangan

tertentu. Sampel yang diambil sudah ditentukan yaitu pasien atau keluarga pasien

yang sudah pernah menjadi pelanggan di Rumah Sakit IZZA dan sudah pernah

merasakan pengalaman menjalani perawatan di RS IZZA.

Jenis data yang dipergunakan dalam penelitian ini berupa data kualitatif

dan kuantitatif, yaitu data atau informasi hasil penelaahan dokumen penelitian

serupa yang pemah dilakukan sebelumnya, bahan kepustakaan seperti buku-buku,

literatur, koran, majalah, jurnal maupun arsip-arsip yang sesuai dengan penelitian

yang akan dibahas serta hasil data observasi dan hasil kuesioner yang disebar

kepada pelanggan.

3.3 Prosedur Pengumpulan Data

Data dalam penelitian ini dikumpulkan melalui prosedur :

1. Pengumpulan Data Primer

Terdapat 2 data primer yang diperoleh dari objek penelitian, yaitu

1. Kuesioner kepuasan pelanggan atas Perceived Performance dan

Customer Expectation. Kuesioner pada penelitian ini disusun dalam

bentuk skala Likert. Skala ini merupakan metode sikap yang

menyatakan setuju atau ketidaksetujuan terhadap subyek atau kejadian

40
 tertentu. Skala Likert atas Perceived Performance menggunakan skala

1 – 5 yang terbagi menjadi :

1 = Sangat Tidak Setuju (STS)

2 = Tidak Setuju (TS)

3 = Netral

4 = Setuju (S)

5 = Sangat Setuju (SS)

Sementara itu Skala Likert atas Customer Expectation menggunakan

skala 1 – 5 yang terbagi menjadi :

1 = Sangat Tidak Penting (STP)

2 = Tidak Penting (TP)

3 = Biasa (B)

4 = Penting (P)

5 = Sangat Penting (SP)

Kuesioner ini menghasilkan nilai service quality yang mempunyai gap

paling besar, tingkat kesesuaian paling kecil serta tingkat perbandingan

kepentingan dan kinerja sesuai matriks IPA dalam kuadran “paling

utama”.

2. Proses bisnis serta prosedur operasional rumah sakit atas setiap

tahapan pelayanan, dimulai dari pendaftaran, pemeriksaan layanan

medis, pemeriksaan penunjang medis, pengambilan obat hingga

pembayaran. Data proses bisnis dan prosedur operasional ini

digunakan untuk menganalisis bagaimana bentuk proses bisnis yang

41
 berjalan dan mengetahui perbaikan bisnis proses apa yang dapat

dilakukan.

2. Pengumpulan Data Sekunder

Data sekunder dikumpulkan dari artikel internet, buku-buku, jurnal

penelitian serta data-data yang dikumpulkan dari perpustakaan STIE

Indonesia Banking School dan sebagainya.

3.4 Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut :
Tabel 3.2.
Operasional Variabel

Variabel / Konsep Skala Instru-

Dimensi Indikator
Sub Variabel Variabel Pengujian ment
Service Quality Merupakan Tangible Penampilan fisik ruangan dan Kuesioner
– Customer aspek yang bangunan p.1, 12,
Expectation menjelaskan
23, 33, 43
perihal harapan
pelangan
berdasarkan
tingkat
kepentingan
yang mereka
inginkan di RS
IZZA
Penampilan fisik petugas p.2, 13,
Likert 24, 34, 44
Ketersediaan Peralatan dan Scale 1-5 p.3, 14,
perlengkapan pendukung 1 = Sangat 25, 35, 55
tidak
Emphaty Pemberian pelayanan dengan p.4, 15,
Penting
perhatian pribadi (STP) 26, 36, 46
Komunikasi yang baik sesuai sampai p.5, 16,
kebutuhan pelangan dengan 27, 37, 47
Responsi- Kemauan dan kemampuan petugas 5 = Sangat p.6, 17,
Penting
veness dalam memberikan pelayanan secara 28, 38, 48
(SP)
cepat
Kesigapan Petugas untuk memenuhi p.7, 18,
keinginan konsumen dengan tanggap 29, 39, 49
Reliability Kemampuan untuk memberikan p.8, 9, 19,
layanan dengan akurat, konsisten dan 20, 30, 40,
memuaskan 50

Assurance Pengetahuan dan kompetensi petugas p.10, 21,

terkait pelayanan yang diberikan 31, 41, 51
Dapat dipercayanya petugas dalam p.11, 22,
memberikan layanan 32, 42, 52

42
 Variabel / Konsep Skala Instru-
Dimensi Indikator
Sub Variabel Variabel Pengujian ment
Service Quality Merupakan Tangible Penampilan fisik ruangan dan Kuesioner
– Perceived aspek yang bangunan p.1, 12,
Performance menjelaskan
23, 33, 43
perihal kinerja
layanan yang
mereka terima di
RS IZZA.

Penampilan fisik petugas p.2, 13,

Likert 24, 34, 44
Ketersediaan Peralatan dan Scale 1-5 p.3, 14,
perlengkapan pendukung 1 = Sangat 25, 35, 55
tidak
Emphaty Pemberian pelayanan dengan p.4, 15,
Penting
perhatian pribadi (STP) 26, 36, 46
Komunikasi yang baik sesuai sampai p.5, 16,
kebutuhan pelangan dengan 27, 37, 47
Responsi- Kemauan dan kemampuan petugas 5 = Sangat p.6, 17,
Penting
veness dalam memberikan pelayanan secara 28, 38, 48
(SP)
cepat
Kesigapan Petugas untuk memenuhi p.7, 18,
keinginan konsumen dengan tanggap 29, 39, 49
Reliability Kemampuan untuk memberikan p.8, 9, 19,
layanan dengan akurat, konsisten dan 20, 30, 40,
memuaskan 50

Assurance Pengetahuan dan kompetensi petugas p.10, 21,

terkait pelayanan yang diberikan 31, 41, 51
Dapat dipercayanya petugas dalam p.11, 22,
memberikan layanan 32, 42, 52

Variabel/ Sub Skala Instru-

Konsep Variabel Dimensi Indikator
Variabel Pengujian men
Business Merupakan aspek Proses Pelayanan yang diberikan RS Likert Scale Kuesioner
Process yang menjelaskan Bisnis atas pelanggan 1-5 p. 1, 2
Reengineerin empat tahapan Layanan RS unik dan berbeda 1 = Sangat p. 3
g - Metode reengineering dibanding RS lain Tidak Penting
BPR proses bisnis yang Tugas dan Alur/ prosedur yang dirasakan /Puas (STP) p. 4, 5
dilakukan Struktur pelanggan 5 = Sangat
perusahaan Value Kesesuaian visi dan nilai RS Penting/Puas p. 6
IZZA sesuai kebutuhan (SP)
pelanggan
Manajemen Respon manajemen atas p. 7, 8
masukan/evaluasi pelanggan

43
3.5 Analisis Data

Untuk menganalisis data pada penelitian ini, penulis menggunakan analisias

gap servqual, analisis tingkat kesesuaian dan analisis kuadran importance

performance analysis. Dalam penelitian ini terdapat 2 variabel, yaitu X yang

mewakili perceived performance (P) di RS IZZA yang merupakan persepsi

pelanggan terhadap kualitas layanan, dan Y yang mewakili customer ecpectation

(E) atas kualitas layanan .Untuk mengukur gap ini, Supranto (1997) dalam

Fahrizal Budiono (2014) melakukan perhitungan selisih rata-rata antara variabel

X dan variabel Y dengan rumus berikut:

G=P-E

G = Servqual Gap

P = Performance (X)

E = Expectation (Y)

Sedangkan untuk analisis tingkat kesesuaian responden digunakan rumus

berikut:

Tk = Tingkat kesesuaian

Xi = skor persepsi kinerja layanan

Yi = skor penilaian harapan layanan

44
 Untuk menampilkan hasil importance performance analysis digunakan

diagram kartesius, yang terdiri dari empat kuadran yang dibatasi oleh dua buah

garis yang berpotongan tegak lurus pada titik (X dan Y), dimana X adalah rata-

rata dari bobot tingkat kinerja (P) kualitas layanan, sedangkan Y merupakan rata-

rata dari tingkat harapan (E) kualitas layanan. Masing-masing item diposisikan

dalam sebuah diagram, dimana skor rata-rata penilaian terhadap tingkat kinerja

(X) menunjukkan posisi suatu item pada sumbu X, sementara posisi item pada

sumbu Y, ditunjukkan oleh skor rata-rata tingkat kepentingan terhadap item (Y).

Rumusnya adalah (Supranto, 1997 dalam Fahrizal Budiono, 2014)):

Dimana:

Xi = Skor rataan setiap item i pada tingkat kinerja.

Yi = Skor rataan setiap item i pada tingkat harapan.

ΣXi = Total skor setiap item i pada tingkat kinerja seluruh responden.

ΣYi = Total skor setiap item i pada tingkat harapan seluruh responden.

n = Jumlah total responden.

Setelah mendapatkan data berskala ordinal (1-5) dari kuesioner likert,

masing-masing nilai rata-rata x dan y akan digunakan sebagai pasangan koordinat

titik-titik item yang memposisikan indikator terletak dimana pada diagram

kartesius. Perpotongan nilai rata-rata x dan y dalam diagram kartersiun akan

menghasilkan perpotongan garis yang membagi diagram ke dalam 4 bagian yaitu

kuadran kiri atas (kuadran A), kuadran kanan atas (kuadran B), kuadran kiri

45
bawah (kuadran C) dan kanan bawah (kuadran D). Kuadran A menggambarkan

nilai harapan pelanggan tinggi namun nilai kinerja indikator berada di bawah rata-

rata kinerja RS. Kuadran B menggambarkan nilai harapan pelanggan tinggi dan

didukung dengan kinerja indikator yang tinggi pula. Kuadran C menggambarkan

nilai harapan pelanggan rendah dan kinerja indikator juga di bawah rata-rata

kinerja RS. Kuadran D menggambarkan nilai harapan pelanggan rendah namun

kinerja indikator dinilai tinggi dan melebihi rata-rata kinerja rumah sakit.

Agar proses reengineering dapat dijalankan dengan lebih maksimal, maka

dilakukan pula uji analisis deskriptif untuk mendapatkan gambaran bisnis proses

proses yang diterima pelanggan agar RS bisa melakukan perbaikan atas BPR yang

ada sehingga bisa memenuhi kebutuhan perusahaan.

3.6. Uji Validitas dan Reabilitas

Dalam uji instrumen yang akan dilakukan pada penelitian ini adalah

menguji validitas dan reliabilitas dari kuesioner yang akan dijadikan sebagai alat

ukur. Terhadap setiap atribut pertanyaan dalam kuesioner, dilakukan terlebih

dahulu uji validitas dan uji reliabilitas atas 52 pertanyaan. Uji validitas dilakukan

dengan menggunakan metode korelasi yang membandingkan r tabel dengan r

hitung. Sampel dilakukan atas 71 pasien atau keluarga pasien dengan tingkat

signifikansi 10%. Hasil uji validitas dapat dilihat di Lampiran 2

Berdasarkan uji validitas, semua 52 item dinilai valid karena memiliki nilai

r hitung yang lebih besar daripada nilai r tabel. Untuk pertanyaan terkait tahapan

BPR, terdapat semua 8 pertanyaan juga dianggap valid.

46
 Uji reliabilitas dilakukan untuk menentukan reliabilitas pertanyaan

kuesioner dalam kehandalannya mengukur suatu variabel. Selain itu, uji

reliabilitas juga digunakan untuk menentukan reliabilitas pertanyaan kuesioner

yang digunakan dalam penelitian, apakah dapat digunakan kembali pada

penelitian-penelitian selanjutnya seperti pada tabel berikut.

Tabel 3.4.
Reliability Statistics Kualitas pelayanan dan tahapan BPR

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha N of

Kualitas Pelayanan Based on Standardized Items
Items

,992 ,993 52

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha N of

proses BPR Based on Items
Standardized Items

,670 ,661 8

Berdasarkan Tabel 3.4 diatas, nilai cronbach’s alpha data diatas 0.992 dan

0.670. Hal tersebut menunjukkan bahwa secara keseluruhan item pertanyaan

kuesioner indikator yang digunakan untuk mengukur indikator dari tiap dimensi

servqual handal untuk mengukur dimensi servqual dan reliabel untuk digunakan

pada penelitian-penelitian selanjutnya.

47
 BAB IV

HASIL PENELITIAN

4.1 Hasil Penelitian

Untuk mengukur kualitas pelayanan yang diberikan Rumah Sakit IZZA,

dilakukan pengukuran dengan menggunakan kuesioner kepada 71 pasien dan/

atau keluarga pasien. Pengukuran dilakukan atas setiap dimensi kualitas

pelayanan, dimulai dari dimensi Tangible, Emphaty, Responsive, Reliability dan

Assurance. Pengukuran dilakukan untuk setiap alur pelayanan di Rumah Sakit

yang dimulai dari bagian pendaftaran, pelayanan medis, penunjang medis

(laboratorium dan radiologi), farmasi (pelayanan obat), dan kasir (penyelesaian

administrasi dan pembayaran).

Kuesioner penelitian ini memuat 52 pertanyaan yang mengukur setiap

dimensi kualitas pelayanan atas setiap alur pelayanan. Penilaian dilakukan untuk

mengukur kinerja yang diberikan RS IZZA menurut pelanggan serta harapan

pelanggan atas kondisi yang dirasakan saat ini. Kuesioner ini juga memuat 8

pertanyaan yang mengukur sejauh mana Business Process Reengineering (BPR)

yang sudah dilakukan rumah sakit dirasakan oleh pelanggan. Kuesioner diisi oleh

pelanggan yang sudah pernah merasakan layanan rawat inap, rawat jalan dan

pemeriksaan penunjang di RS IZZA serta telah pernah melakukan pengobatan di

Rumah Sakit (RS) lain di area sekitar RS IZZA Cikampek. Jumlah kuesioner

tersebut akan diolah dan menjadi dasar analisa penelitian dengan menggunakan

teknik analisis kesenjangan untuk melihat kesenjangan yang muncul antara

kondisi yang diharapkan (harapan pelanggan) dengan kondisi yang terjadi (tingkat

48
kepuasan) di RS IZZA, analisis tingkat kesesuaian untuk melihat tingkat

kesesuaian kualitas pelayanan yang ada di RS IZZA, analisis Indicator

Performance Analysis IPA atas kualitas pelayanan untuk melihat perbaikan proses

dan layanan apa yang harus dilakukan RS IZZA serta analisis deksriptif

kuantitatif untuk melihat proses BPR yang sudah dilakukan RS dan mengetahui

tahap BPR apa yang masih perlu diperbaiki oleh RS IZZA ke depannya

Dalam rangka mempermudah serta mendapatkan analisis dan pembahasan

hasil penelitian yang tepat, maka perlu dilakukan beberapa langkah-langkah

analisis data yang tepat. Dalam penelitian ini, dilakukan langkah kodifikasi

indikator dimensi serta uji validitas dan reliabilitas data sebelum dilakukan

analisis lebih lanjut.

1. Kodifikasi Indikator Dimensi Kualitas Pelayanan

Untuk mempermudah proses analisa dan pengolahan data, maka data yang

diperoleh dari kuesioner penelitian perlu dilakukan kodifikasi indikator dimensi

kualitas pelayanan yang dapat dilihat pada Lampiran 1.

2. Respon atas Kualitas Pelayanan

Sebelum dilakukan analisis kesenjangan dan analisis tingkat kesesuaian

kualitas pelayanan, maka perlu dilakukan penghitungan respon diberikan

responden terhadap kualitas pelayanan di Rumah Sakit IZZA seperti ditampilkan

pada tabel berikut.

49
 Tabel 4.1
Nilai Kinerja dan Kepentingan untuk setiap Indikator Kualitas Pelayanan
Proses Kerja Dimensi Indikator Kinerja Kepentingan
Pendaftaran Tangible 1TA1 4,44 4,97
1TA2 4,49 4,97
1TA3 4,18 4,94
Emphaty 1EM1 4,20 4,96
1EM2 4,49 4,97
Responsiveness 1RS1 4,06 4,97
1RS2 4,20 4,97
Reliability 1RE1 4,25 4,97
1RE2 4,38 4,99
Assurance 1AS1 4,44 4,97
1AS2 4,35 4,96
Pelayanan Tangible 2TA1 4,32 4,97
Medis 2TA2 4,52 4,97
2TA3 4,23 4,97
Emphaty 2EM1 4,39 4,97
2EM2 4,41 4,97
Responsiveness 2RS1 4,17 4,97
2RS2 4,38 4,97
Reliability 2RE1 4,38 4,97
2RE2 4,49 4,99
Assurance 2AS1 4,46 4,97
2AS2 4,44 4,97
Penunjang Tangible 3TA1 4,41 4,97
Medis 3TA2 4,52 4,96
3TA3 4,25 4,97
Emphaty 3EM1 4,34 4,97
3EM2 4,35 4,97
Responsiveness 3RS1 4,14 4,97
Reliability 3RS2 4,32 4,97
3RE1 4,41 4,99
Assurance 3AS1 4,44 4,97
3AS2 4,46 4,97

50
Proses Kerja Dimensi Indikator Kinerja Kepentingan
Farmasi Tangible 4TA1 4,44 4,97
(Pelayanan 4TA2 4,46 4,97
Obat) 4TA3 4,14 4,94
Emphaty 4EM1 4,34 4,97
4EM2 4,41 4,97
Responsiveness 4RS1 3,77 4,97
4RS2 4,27 4,97
Reliability 4RE1 4,44 4,99
Assurance 4AS1 4,44 4,97
4AS2 4,44 4,97
Kasir dan Tangible 5TA1 4,41 4,97
Penyelesaian 5TA2 4,49 4,96
Administrasi 5TA3 4,28 4,93
Emphaty 5EM1 4,39 4,97
5EM2 4,41 4,97
Responsiveness 5RS1 4,21 4,97
5RS2 4,32 4,97
Reliability 5RE1 4,41 4,97
Assurance 5AS1 4,44 4,97
5AS2 4,44 4,97
Rata - Rata 4,35 4,97

Berdasarkan tabel diatas, didapatkan nilai rata-rata kinerja kualitas pelayanan

dipersepsikan responden bernilai 4.35, sedangkan nilai rata-rata kepentingan

kualitas pelayanan yang diharapkan responden bernilai 4.97. Nilai ini

mengindikasikan bahwa saat ini kinerja RS IZZA yang dirasakan pelanggan

berada di bawah tingkat kepentingan yang diharapkan pelanggan. RS IZZA

perlu melakukan perbaikan kualitas pelayanannya agar kepuasan pelanggan

100% dapat tercapai.

51
3. Analisis Kesenjangan Kualitas Pelayanan

Setelah didapatkan nilai kinerja kualitas pelayanan yang dipersepsikan

pelanggan serta nilai kepentingan kualitas pelayanan yang diharapkan

responden, maka dapat dilakukan analisis kesenjangan kualitas pelayanan

untuk masing-masing indikator dimensi kualitas pelayanan serta kualitas

pelayanan di RS IZZA secara keseluruhan. Sesuai dengan rumus Supranto

(1997) dalam Fahrizal Budiono (2014), Analisis kesenjangan kualitas

pelayanan dilakukan dengan menghitung selisih antara nilai rata-rata kinerja

pelayanan yang dipersepsikan responden (P) dengan nilai rata-rata

kepentingan dari sisi pelanggan (E) untuk masing-masing indikator dalam

dimensi kualitas pelayanan seperti dapat dilihat pada tabel berikut

Tabel 4.2
Kesenjangan per Indikator Kualitas Pelayanan
Rata - Rata
Proses Kerja Dimensi Indikator Kesenjangan kesenjangan per
Dimensi
Pendaftaran Tangible 1TA1 0,54
1TA2 0,48 0,59
1TA3 0,76
Emphaty 1EM1 0,76
0,61
1EM2 0,48
Responsiveness 1RS1 0,92
0,83
1RS2 0,77
Reliability 1RE1 0,72
0,65
1RE2 0,61
Assurance 1AS1 0,54
0,58
1AS2 0,61

52
 Rata - Rata
Proses Kerja Dimensi Indikator Kesenjangan kesenjangan per
Dimensi
Pelayanan Tangible 2TA1 0,65
Medis 2TA2 0,45 0,62
2TA3 0,75
Emphaty 2EM1 0,58
0,58
2EM2 0,56
Responsiveness 2RS1 0,80
0,70
2RS2 0,59
Reliability 2RE1 0,59
0,54
2RE2 0,49
Assurance 2AS1 0,51
0,52
2AS2 0,54
Penunjang Tangible 3TA1 0,56
Medis 3TA2 0,44 0,57
3TA3 0,72
Emphaty 3EM1 0,63
0,63
3EM2 0,62
Responsiveness 3RS1 0,83 0,74
3RS2 0,65
0,56
Reliability 3RE1 0,58
Assurance 3AS1 0,54
0,52
3AS2 0,51
Farmasi Tangible 4TA1 0,54
(Pelayanan 4TA2 0,51 0,62
Obat) 4TA3 0,80
Emphaty 4EM1 0,63
0,60
4EM2 0,56
Responsiveness 4RS1 1,20
0,96
4RS2 0,70
Reliability 4RE1 0,55 0,54
Assurance 4AS1 0,54
0,54
4AS2 0,54
Kasir dan Tangible 5TA1 0,56
0,58
Penyelesaian 5TA2 0,46
Administrasi 5TA3 0,65
0,57
Emphaty 5EM1 0,58
5EM2 0,56
0,70
Responsiveness 5RS1 0,76
5RS2 0,65
0,56
Reliability 5RE1 0,56
Assurance 5AS1 0,54
0,54
5AS2 0,54

53
Berdasarkan tabel diatas, didapatkan bahwa kesenjangan kualitas pelayanan

terkecil ada pada dimensi Assurance untuk bagian pelayanan dan penunjang

medis. Sementara kesenjangan kualitas pelayanan terbesar ada pada dimensi

Responsiveness di bagian farmasi (pelayanan obat). Dari hasil tersebut

mengindikasikan bahwa RS IZZA sudah memberikan pelayanan yang dipercaya

oleh pelanggan namun perlu meningkatkan kecepatan pelayanan, terutama

pelayanan pemberian obat. Saat ini pelayanan pemberian obat di RS IZZA

memakan waktu tunggu antara 15 – 90 menit untuk setiap pasien, sedangkan

ketetapan rumah sakit mensyaratkan waktu tunggu rata-rata untuk pelayanan obat

adalah kurang dari 30 menit untuk obat jadi dan kurang dari 60 menit untuk obat

racikan. Terdapat selisih waktu tunggu hingga 60 menit lebih lama dari ketentuan

yang ada. Saat ini RS perlu memperbaiki cetak biru proses pelayanan obat

sehingga pelayanan yang cepat dari bagian farmasi dapat terlaksana.

4. Analisis Kesesuaian

Setelah analisis kesenjangan kualitas pelayanan, langkah selanjutnya adalah

analisis tingkat kesesuaian indikator dimensi kualitas pelayanan. Dengan analisis

tingkat kesesuaian, maka dapat dilihat bagaimana penilaian kesesuaian persepsi

pelanggan RS IZZA terhadap kinerja kualitas pelayanan dengan harapan

pengguna terhadap kepentingan kualitas pelayanan. Selain itu, analisis tingkat

kesesuaian juga dapat memperlihatkan sampai dimana RS mampu memberikan

kualitas pelayanan kepada pasien/ keluarga pasien. Data tingkat kesesuaian

kualitas pelayanan data dapat dilihat pada tabel berikut.

54
 Tabel 4.3
Tingkat Kesesuaian per Indikator Kualitas pelayanan
Tingkat Rata-Rata
Proses Kerja Dimensi Indikator
Kesesuaian Dimensi
Pendaftaran Tangible 1TA1 89%
1TA2 90% 88%
1TA3 85%
Emphaty 1EM1 85%
88%
1EM2 90%
Responsiveness 1RS1 82%
83%
1RS2 84%
Reliability 1RE1 86%
87%
1RE2 88%
Assurance 1AS1 89%
88%
1AS2 88%
Pelayanan Medis Tangible 2TA1 87%
2TA2 91% 88%
2TA3 85%
Emphaty 2EM1 88%
88%
2EM2 89%
Responsiveness 2RS1 84%
86%
2RS2 88%
Reliability 2RE1 88%
89%
2RE2 90%
Assurance 2AS1 90%
90%
2AS2 89%
Penunjang Medis Tangible 3TA1 89%
3TA2 91% 88%
3TA3 86%
Emphaty 3EM1 87%
87%
3EM2 88%
Responsiveness 3RS1 83%
85%
Reliability 3RS2 87%
3RE1 88% 89%
Assurance 3AS1 89%
90%
3AS2 90%

55
 Tingkat Rata - Rata
Proses Kerja Dimensi Indikator
Kesesuaian Dimensi
Farmasi Tangible 4TA1 89%
(Pelayanan Obat) 4TA2 90% 87%
4TA3 84%
Emphaty 4EM1 87%
88%
4EM2 89%
Responsiveness 4RS1 76%
81%
4RS2 86%
Reliability 4RE1 89% 89%
Assurance 4AS1 89%
89%
4AS2 89%
Kasir dan Tangible 5TA1 89%
Penyelesaian 5TA2 91% 88%
Administrasi 5TA3 87%
Emphaty 5EM1 88%
89%
5EM2 89%
Responsiveness 5RS1 85%
86%
5RS2 87%
Reliability 5RE1 89% 89%
Assurance 5AS1 89%
89%
5AS2 89%

Berdasarkan tabel diatas, didapatkan bahwa kesesuaian antara kinerja dan harapan

yang paling rendah adalah pada dimensi Responsiveness. Hal ini mengindikasikan

bahwa responsiveness merupakan aspek yang kinerjanya paling tidak sesuai

dengan harapan pelanggan. Berdasarkan ketentuan rumah sakit, terdapat selisih

waktu tunggu yang lebih lama jika dibandingkan dengan ketentuan yang ada.

Berikut tabel perbandingan waktu tunggu pelayanan di RS IZZA dengan

ketentuan.

56
 Tabel 4.4
Perbandingan Kesesuaian Kinerja Waktu Tunggu Pelayanan dengan
Ketentuan
Waktu Tunggu
Tahap Proses Aturan Kondisi RS Ket
Kemenkes IZZA
1 Pendaftaran
a. Waktu Tunggu a. - a. -
dipanggil b. ≤10 menit b. Berkisar 10-
b. Proses Rekam c. ≤15 menit 20 menit
Lebih lama 5-
Medis Pendaftaran c. Berkisar 10-
10 menit
Rawat Jalan 20 menit
c. Proses Rekam
Medis Pendaftaran
Rawat Inap
2 Pelayanan Medis:
a. Gawat Darurat a. ≤ 5 menit a. 0 - 2 menit a. Pasien
terlayani terlayani setelah Gawat Darurat
b. Rawat Jalan setelah pasien pasien datang ditangani lebih
datang b. Rata-rata 80 cepat
c. Rawat Inap b. ≤ 60 menit menit sejak b. Pelayanan
sejak pendaftaram Rawat Jalan
pendaftaran sampai bertemu rata-rata lebih
sampai Dokter lama 20 menit
bertemu c. - c. -
Dokter
c. -
3 Penunjang Medis:
a. Radiologi a. ≤ 3 jam a. ± 2 Hari a. Pelayanan
b. Laboratorium untuk thorax untuk thorax Radiologi
foto foto memakan
b. ≤ 140 b. ± 80 menit waktu yang
menit untuk untuk Kimia cukup lama,
Kimia Darah Darah dan yaitu 2 hari
dan Darah Darah Rutin b. Pelayanan
Rutin Laboratorium
lebih cepat dari
standar yang
ditetapkan

57
 Waktu Tunggu
Tahap Proses Aturan Kondisi RS Ket
Kemenkes IZZA
4 Apotek (Instalasi a. ≤ 30 menit a. Berkisar 15 - Pelayanan di
Farmasi) untuk Obat 40 menit untuk Instalasi
Jadi Obat Jadi Farmasi lebih
b. Berkisar 20 - lama di hari
b. ≤ 60 menit 70 menit untuk tertentu, yaitu
untuk Obat Obat Racikan hari Selasa dan
Racikan Kamis karena
terdapat dokter
spesialis saraf
dengan pasien
lebih banyak

Sementara itu dimensi Assurance adalah dimensi yang memiliki kesesuaian paling

tinggi dengan tingkat kesesuaian diatas 90%. Hal tersebut mengindikasikan bahwa

secara umum pelanggan menilai dengan berobat ke RS IZZA dapat dijamin dan

RS IZZA dinilai dapat dipercaya dalam memberikan pelayananan. Selanjutnya,

jika dilihat berdasarkan tingkat kesesuaian per indikator, indikator ‘kemampuan

petugas dalam memberikan pelayanan secara cepat’ untuk layanan Farmasi

merupakan indikator dengan tingkat kesesuaian antara kinerja dan harapan yang

paling rendah. Sementara itu kesesuaian antara kinerja dan harapan yang paling

tinggi adalah indikator ‘kerapihan petugas’ untuk bagian Pelayanan Medis (dokter

dan perawat) dan Penunjang Medis.

Secara keseluruhan, tingkat kesesuaian antara kenyataan dan harapan pengguna

pada kualitas pelayanan sekitar 88%. Berdasarkan kriteria Steers (1993) dalam

Fahrizal Budiono (2014), tingkat kepuasan RS IZZA berada dalam rentang >80%

yang bermakna kepuasan tinggi. Artinya, secara garis besar RS IZZA sudah

mampu memberikan kepuasan kepada pasien dan keluarga pasien.

58
 5. Indicator Performance Analysis (IPA)

Hasil penelitian menunjukkan bahwa rata-rata indeks kinerja dan kepentingan

kualitas pelayanan bernilai 4,35 dan 4,97, maka selanjutnya nilai indeks tersebut

akan digunakan sebagai dasar dalam pembuatan diagram IPA yang ditampilkan

dalam bentuk diagram kartesius. Penetapan analisis kuadran IPA dilakukan sesuai

dengan metode IPA yang sudah dijelaskan pada bab sebelumnya. Diagram IPA

penelitian dapat dilihat pada grafik berikut. Kuadran B – Pertahankan

1TA1 2TA2 3TA1 4TA1 5TA1
Kepentingan 1TA2 2EM1 3EM2 4TA2 5EM1
Kuadran A – Prioritas Utama 1EM2 2EM2 3RE1 4EM2 5EM2
4,99
1RS1 2TA1 3TA3 4EM1 5RS1 1RE2 2RS2 3AS1 4RE1 5RE1
1RS2 2TA3 3EM1 4RS1 5RS2 1AS1 2RE1 3AS2 4AS1 5AS1
4,98 1RE1 2RS1 3RS1 4RS2 2RE2 4AS2 5AS2
RE 1 RE 2
3RS2 2AS1
RS 1 RS 1 RS 1 RS 1 RS 2 RS 1 TA 3 RE 1 TA 1 EM1 2AS2

4,97

1TA3 4TA3 5TA3 EM 1

1AS2 3TA2 5TA2
AS 2 TA 2
4,96 1EM1
TA 3
TA 3

4,9 Kuadran C – Prioritas Rendah Kuadran D – Berlebihan

Kinerja
0 3,0 4,0 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7
4,35

Gambar 4.1
Matriks IPA kualitas pelayanan
Ket:
4,35 = rata-rata nilai Kinerja Layanan RS IZZA
4,97 = rata-rata nilai Kepentingan Layanan RS IZZA

Pendaftaran Farmasi
Layanan Medis Kasir &
Penunjang Medis Administrasi

59
Berdasarkan grafik tersebut, didapatkan 15 indikator yang berada pada Kuadran A

(Prioritas Utama), 30 (lima) indikator yang berada pada Kuadran B (Pertahankan

Prestasi), 4 (tujuh) indikator yang berada pada Kuadran C (Prioritas Rendah), dan

3 (empat) indikator yang berada pada Kuadran D (Berlebihan).

Kuadran A adalah kuadran prioritas utama, dimana kinerja per indikator

lebih rendah dibanding kinerja rata-rata rumah sakit, namun indikator tersebut

memiliki tingkat kepentingan tinggi (rata-rata tingkat kepentingan per indikator

lebih tinggi dari rata-rata tingkat kepentingan di RS IZZA). maka untuk 15

indikator tersebut harus menjadi prioritas utama bagi RS IZZA untuk dilakukan

perbaikan. Indikator tersebut adalah:

Tabel 4.5
Prioritas Utama Perbaikan menurut Analisis IPA

Bagian Dimensi Indikator

Pendaftaran Responsiveness Kemauan dan kemampuan petugas dalam
memberikan pelayanan secara cepat
Pendaftaran Responsiveness Kesigapan Petugas untuk memenuhi
keinginan konsumen dengan tanggap
Pendaftaran Reliability Kemampuan untuk memberikan layanan
dengan akurat, konsisten dan memuaskan
Layanan Responsiveness Kemauan dan kemampuan petugas dalam
Medis memberikan pelayanan secara cepat
Layanan Tangible Ketersediaan Peralatan dan perlengkapan
Medis pendukung
Layanan Tangible Penampilan fisik ruangan dan bangunan
Medis
Penunjang Responsiveness Kemauan dan kemampuan petugas dalam
Medis memberikan pelayanan secara cepat
Penunjang Tangible Ketersediaan Peralatan dan perlengkapan
Medis pendukung

60
 Bagian Dimensi Indikator
Penunjang Responsiveness Kesigapan Petugas untuk memenuhi
Medis keinginan konsumen dengan tanggap
Penunjang Emphaty Pemberian pelayanan dengan perhatian
Medis pribadi
Farmasi Responsiveness Kemauan dan kemampuan petugas dalam
memberikan pelayanan secara cepat
Farmasi Emphaty Pemberian pelayanan dengan perhatian
pribadi
Farmasi Responsiveness Kesigapan Petugas untuk memenuhi
keinginan konsumen dengan tanggap
Kasir & Responsiveness Kemauan dan kemampuan petugas dalam
Administrasi memberikan pelayanan secara cepat

Kasir & Responsiveness Kesigapan Petugas untuk memenuhi

Administrasi keinginan konsumen dengan tanggap

Selanjutnya 30 indikator yang masuk dalam kuadran B adalah kuadran

pertahankan prestasi, dimana kinerja per indikator di atas kinerja rata-rata rumah

sakit dan indikator tersebut memiliki tingkat kepentingan tinggi (rata-rata tingkat

kepentingan per indikator lebih tinggi dari rata-rata tingkat kepentingan di RS

IZZA). Aspek yang ada dalam indikator tersebut telah diapresiasi baik oleh

pasien/ keluarga pasien sehingga perlu dipertahankan oleh RS IZZA. Indikator

tersebut adalah:

Tabel 4.6
Indikator Pertahankan menurut Analisis IPA

Bagian Dimensi Indikator

Pendaftaran Tangible
Pendaftaran Assurance
Pendaftaran Tangible
Pendaftaran Emphaty
Penampilan fisik ruangan dan bangunan
Pengetahuan dan kompetensi petugas
terkait pelayanan yang diberikan
Penampilan fisik petugas
Komunikasi yang baik sesuai kebutuhan
pelangan

61
 Bagian Dimensi Indikator
Pendaftaran Reliability Kemampuan untuk memberikan layanan
dengan akurat, konsisten dan memuaskan
Layanan Responsiveness Kesigapan Petugas untuk memenuhi
Medis keinginan konsumen dengan tanggap
Layanan Emphaty Pemberian pelayanan dengan perhatian
Medis pribadi
Layanan Emphaty Komunikasi yang baik sesuai kebutuhan
Medis pelangan
Layanan Reliability Kemampuan untuk memberikan layanan
Medis dengan akurat, konsisten dan memuaskan
Layanan Assurance Dapat dipercayanya petugas dalam
Medis memberikan layanan
Layanan Assurance Pengetahuan dan kompetensi petugas
Medis terkait pelayanan yang diberikan
Layanan Tangible Penampilan fisik petugas
Medis
Penunjang Emphaty Komunikasi yang baik sesuai kebutuhan
Medis pelangan
Penunjang Reliability Kemampuan untuk memberikan layanan
Medis dengan akurat, konsisten dan memuaskan
Penunjang Assurance Pengetahuan dan kompetensi petugas
Medis terkait pelayanan yang diberikan
Penunjang Tangible Penampilan fisik ruangan dan bangunan
Medis
Penunjang Assurance Dapat dipercayanya petugas dalam
Medis memberikan layanan
Farmasi Emphaty Komunikasi yang baik sesuai kebutuhan
pelangan
Farmasi Reliability Kemampuan untuk memberikan layanan
dengan akurat, konsisten dan memuaskan
Farmasi Assurance Pengetahuan dan kompetensi petugas
terkait pelayanan yang diberikan
Farmasi Assurance Dapat dipercayanya petugas dalam
memberikan layanan
Farmasi Tangible Penampilan fisik ruangan dan bangunan
Farmasi Tangible Penampilan fisik petugas
Kasir & Emphaty Pemberian pelayanan dengan perhatian
Administrasi pribadi
Kasir & Reliability Kemampuan untuk memberikan layanan
Administrasi dengan akurat, konsisten dan memuaskan

62
 Bagian Dimensi Indikator
Kasir & Emphaty Komunikasi yang baik sesuai kebutuhan
Administrasi pelangan
Kasir & Assurance Pengetahuan dan kompetensi petugas
Administrasi terkait pelayanan yang diberikan
Kasir & Assurance Dapat dipercayanya petugas dalam
Administrasi memberikan layanan
Kasir & Tangible Penampilan fisik ruangan dan bangunan
Administrasi

Berikutnya, 4 indikator yang masuk kuadran C adalah kuadran prioritas

rendah, dimana kinerja per indikator di bawah kinerja rata-rata rumah sakit dan

indikator tersebut memiliki tingkat kepentingan rendah (rata-rata tingkat

kepentingan per indikator lebih rendah dari rata-rata tingkat kepentingan di RS

IZZA). Untuk 4 indikator tersebut saat ini belum menjadi prioritas utama untuk

dilakukan perbaikan kualitas pelayanan. Hal tersebut bukan berarti tidak penting,

namun terjadi karena dalam persepsi pengguna indikator pada Kuadran A terlebih

dahulu yang perlu segera diperbaiki. Indikator tersebut adalah ‘ketersediaan

Peralatan dan perlengkapan pendukung’, ’ pemberian pelayanan dengan perhatian

pribadi’ untuk bagian pendaftaran dan ‘ketersediaan Peralatan dan perlengkapan

pendukung’ bagian farmasi

Terakhir, 3 indikator yang masuk dalam kuadran D adalah berlebihan,

dimana kinerja per indikator di atas kinerja rata-rata rumah sakit dan indikator

tersebut memiliki tingkat kepentingan rendah (rata-rata tingkat kepentingan per

indikator lebih rendah dari rata-rata tingkat kepentingan di RS IZZA). Untuk

kuadran D ini dapat diartikan bahwa pasien tidak memberikan harapan terlalu

tinggi karena mungkin menurut mereka indikator tersebut belum menjadi aspek-

63
aspek utama yang berkaitan langsung dengan tingkat kualitas pelayanan RS.

Indikator tersebut adalah ‘penampilan fisik petugas’ dibagian kasir dan pelayanan

medis serta indikator ‘dapat dipercayanya petugas dalam memberikan layanan’ di

bagian pendaftaran.

6. Analisis Business Process Reengineering

Untuk menguji proses BPR yang telah dilakukan Rumah Sakit serta

mengetahui tahap BPR apa yang masih perlu diperbaiki oleh RS IZZA, maka data

yang diperoleh dari kuesioner penelitian perlu dilakukan kodifikasi indikator

tahapan seperti ditampilkan pada tabel lampiran.

Berdasarkan pengisian kuesioner oleh pelanggan, maka diperoleh hasil

pembahasan per tahap BPR yang dirasakan pelangganan sesuai tabel berikut

Tabel 4.7
Penilaian Pelanggan atas Tahapan BPR yang dilakukan IZZA

Rata-rata
Dimensi Indikator Pertanyaan
nilai
Proses Pelayanan yang RS IZZA memberikan pelayanan
Bisnis diberikan oleh Rumah yang baik kepada pasien/keluarga
Sakit kepada pelanggan pasien
RS IZZA memberikan pelayanan
yang lebih baik dibanding dengan
RS lain di sekitar area Cikampek
Layanan RS unik dan Jenis Layanan di RS IZZA saat ini
berbeda dari RS lain sama dengan layanan di RS lain di
sekitar area CIkampek
Tugas dan Alur/Prosedur yang RS IZZA melayani pasien dengan
Struktur dirasakan pelanggan prosedur yang tidak rumit dan
tidak berbelit-belit
Prosedur berobat di RS IZZA lebih
simpel dan tidak berbelit-belit
dibanding RS lain di sekitar Area
Cikampek
Value Kesesuaian Visi dan Cita-cita dan Nilai RS IZZA sesuai
Nilai RS IZZA dengan dengan kebutuhan
kebutuhan pelanggan pasien/keluarga pasien
Manaje- Respon Management Pasien/Keluarga Pasien
men atas Masukan/Evaluasi merasakan ada layanan yang
pelanggan berbeda setiap berkunjung ke RS
IZZA
Pasien/Keluarga Pasien
merasakan pelayanan yang lebih
baik setiap berkunjung ke RS IZZA
Penjelasan
4,5 Pelanggan berada dalam rentang puas -
sangat puas terhadap pelayanan yang
diberikan oleh RS IZZA
4,1 Pelanggan setuju bahwa RS IZZA
memberikan pelayanan yang lebih baik
dibanding RS di sekitar Cikampek
4,0 Pelanggan setuju bahwa Jenis Layanan
di RS IZZA saat ini sama dengan layanan
RS lain di sekitar area Cikampek
4,2 Pelanggan merasa puas atas perosedur
berobat di RS IZZA
2,5 Pelanggan berada dalam rentang tidak
setuju - netral. Pelanggan menilai
bahwa prosedur di RS IZZA sama saja/
tidak berbeda dibanding RS lain di
sekitar area Cikampek
4,8 Hampir semua pelanggan sangat setuju
dengan cita-cita dan nilai yang dibangun
oleh RS IZZA
4,1 Pelanggan menilai bahwa perubahan
terus ada di RS IZZA, baik dari sisi jenis
layanan maupun dari sisi bentuk
4,5 pelayanan yang lebih baik

64
 Proses Bisnis. RS IZZA melakukan perubahan proses bisnis dari sisi

pemberian pelayanan dan jenis layanan yang disediakan. Pemberian

layanan saat ini berfokus pada kebutuhan pelanggan (customer focus)

sehingga alur pelayanan menjadi lebih baik dan jenis layanan menjadi

lebih lengkap dan lebih sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Pelayanan

yang diberikan RS IZZA saat ini menjunjung prinsip “service excellence”

atas seluruh proses pelayanan serta prinsip “one stop service” untuk

pemenuhan kebutuhan dokter dan layanan kesehatan.

Perubahan pelayanan ini dinilai telah dirasakan pelanggan atas BPR yang

telah dilakukan RS IZZA. Berdasarkan penilaian pelanggan, 95%

pelanggan merasa puas dan sangat puas atas pelayanan yang baik yang

diberikan RS kepada pasien/ keluarga pasien. Selain itu, 90 95%

pelanggan menyatakan setuju bahwa pelayanan di RS IZZA lebih baik

dibanding RS lain di area Cikampek. Namun, untuk jenis layanan yang

diberikan, pelanggan menilai saat ini jenis layanan yang diberikan RS

IZZA masih sama saja dengan jenis layanan yang ada di RS lain, belum

ada sesuatu yang dianggap unik/berbeda yang dilakukan RS IZZA

 Tugas dan Struktur. Perubahan atas tugas dan struktur akan berdampak

pada kemudahan prosedur pelayanan yang diberikan. Perubahan tugas dan

struktur dilakukan RS IZZA berdasarkan kemudahan alur pelayanan yang

dirasakan pelanggan. RS IZZA melakukan perbaikan prosedur kerja di

berupa standarisasi dokumen yang diperlukan pelanggan untuk berobat

serta mapping proses dengan menghilangkan proses yang tidak perlu.

65
Perubahan tugas dan struktur terkait pelayanan yang dilakukan RS IZZA

antara lain dilakukan di bagian pendaftaran. Sebelumnya bagian ini ada di

bawah Divisi Rekam Medis. Namun untuk mempermudah alur

pendaftaran dan pelayanan keluhan pelanggan, saat ini bagian pendaftaran

dipindahkan ke Divisi Hubungan Masyarakat (Humas) sehingga divisi ini

berganti nama menjadi Divisi Hubungan Masyarakat dan Pendaftaran. Hal

ini dilakukan untuk mempermudah alur pendaftaran pasien karena rata-

rata pasien yang mendaftar di RS IZZA masih banyak yang dibantu oleh

Pelayan Sosial Masyarakat (PSM) desa, dimana PSM desa adalah klien

bagian Humas dan banyak interaksi dari bagian humas. Bagian

pendaftaran dan humas juga mengelola keluhan pelanggan sehingga alur

pelayanan keluhan pelanggan dapat lebih mudah. Selain itu terdapat

penambahan struktur baru yaitu posisi Kepala Instalasi Rawat Inap yang

ada di bawah komandi Manajer Layanan Medis. Penambahan ini bertujuan

untuk mempercepat alur pelayanan pasien rawat inap dan memudahkan

serta mempercepat pasien dalam mendapatkan kamar rawatan.

Tugas dan struktur yang efisien akan menghasilkan pelayanan yang lebih

mudah dan lebih cepat. Pelanggan menilai bahwa prosedur RS IZZA tidak

rumit dan pelanggan merasa puas dengan prosedur berobat. Namun, jika

dibandingkan dengan RS lain di area Cikampek, prosedur berobat di RS

IZZA dinilai sama saja atau cenderung lebih rumit jika dibandingkan

dengan prosedur berobat di RS lain.

66
  Value. Perubahan nilai baik di lingkungan internal maupun eksternal di RS

IZZA tercermin dalam perubahan visi, misi dan value. Berdasarkan hasil

kuesioner, 100% pelanggan setuju bahkan 82% diantaranya sangat setuju

dengan visi, misi dan value RS IZZA saat ini dan dinilai telah sesuai

dengan kebutuhan pelanggan. Hampir semua pelanggan merasa visi dan

misi RS IZZA yang baru sangat sesuai dengan kebutuhan mereka, yaitu

melayani dengan ihsan dan islami

 Manajemen. Perubahan dalam manajemen akan berdampak pada

perbaikan berkelanjutan yang dilakukan oleh rumah sakit. Perubahan

manajemen dilakukan oleh Rumah Sakit IZZA untuk posisi manajemen

puncaknya. RS IZZA mengganti direktur serta 3 dari 5 manajernya.

Pergantian manajemen puncak ini diharapkan mampu memberikan

perbaikan yang berkelanjutan untuk RS IZZA. Hal ini dapat dibuktikan

dari penilaian pelanggan atas perbaikan yang berkesinambungan yang

ditempuh oleh manajemen IZZA. Pelanggan setuju bahwa perubahan terus

menerus ada di RS IZZA. Berdasarkan hasil kuenioner, 90% pelanggan

setuju bahwa terdapat perubahan jenis layanan di RS IZZA dan 96%

pelanggan setuju terdapat perubahan pelayanan menjadi yang lebih baik

yang dilakukan RS IZZA.

4.2 Pembahasan
Berdasarkan data yang sudah diperoleh, berikut bahasan hasil penelitian

yang dijabarkan berdasarkan alur pelayanan pasien yaitu sebagai berikut:

67
 Pelayanan Pembayaran
Penunjang
Pendaftaran Medis – Medis - Lab /
Instalasi &
Poliklinik/IG Farmasi Penyelesaian
Radiologi
Dawat Inap Administrasi

Gambar 4.2
Alur Pelayanan di RS IZA

Hasil kuesioner kualitas pelayanan menunjukan data sebagai berikut :

Tabel 4.8
Ringkasan Hasil Kuesioner Kualitas Pelayanan per Alur Layanan
Alur Tingkat Matriks IPA
Gap
Layanan Kesesuaian Prioritas Utama Pertahankan Prioritas Rendah Berlebihan
Pendaftaran 0,65 87% 3 5 2 1
Pelayanan 0,59 88% 3 8
Penunjang 0,60 88% 4 5 1
Farmasi 0,65 87% 3 6 1
Kasir 0,59 88% 2 6 1 1

Prioritas Perbaikan Kualitas Pelayanan

Kualitas Pelayanan yang dipertahankan

Kesenjangan kualitas pelayanan terbesar serta ketidaksesuaian terbesar ada

di bagian Pendaftaran dan bagian Farmasi (kesenjangan 0,65 dengan tingkat

kesesuaian 87%). Artinya, kondisi pelayanan yang ada di RS IZZA saat ini masih

jauh di bawah harapan pelanggan atas layanan tersebut. Namun, bagian yang perlu

dilakukan perbaikan segera adalah bagian Penunjang medis, karena memiliki 4

indikator yang menjadi prioritas utama untuk segera diperbaiki karena pelanggan

memasang harapan yang jauh lebih tinggi untuk bagian ini. Indikator tersebut

adalah indikator ‘kemauan dan kemampuan petugas dalam memberikan pelayanan

secara cepat‘ dan ‘kesigapan Petugas untuk memenuhi keinginan k\onsumen

dengan tanggap’ dimensi Responsiveness, indikator ‘ketersediaan Peralatan dan

perlengkapan pendukung’ dimensi Tangible serta indikator ‘pemberian pelayanan

dengan perhatian pribadi’ dimensi Emphaty.

68
 Berikut detail penilaian kualitas pelayanan per masing-masing indikator

untuk masing-masing alur pelayanan di RS IZZA.

1. Pendaftaran

Alur pertama yang dirasakan pelanggan ketika sampai di Rumah Sakit

IZZA adalah pelayanan yang diberikan oleh Front Office (petugas

pendaftaran) di Lobby. Alur layanan pendaftaran adalah sebagai berikut:

Pasien/Keluarga Bagian verifikasi data Petugas memanggil pasien

pasien disambut di
lobby oleh security
lalu diarahkan ke
bagian verifikasi data
melakukan pemeriksaan berkas
calon pasien. Jika lengkap,
maka petugas memberikan
nomor antrian sesuai layanan
yang dituju. Jika belum
lengkap, pasien diminta
melengkapi berkas lebih dulu
sesuai nomor antrian.
Petugas melakukan
penginputan data pasien,
membuat/ mencarikan
lembar rekam medis, lalu
mendaftarkan pasien ke
layanan yang dituju

Gambar 4.3
Alur Pelayanan Pendaftaran di RS IZZA

Berdasarkan hasil analisis bagian pendaftaran, bagian ini mempunyai rata-

rata kesenjangan 0,65 dengan tingkat kesesuaian 87% untuk kelima

dimensinya. Bagian Pendaftaran merupakan salah satu bagian dengan

kesenjangan tertinggi sekaligus tingkat kesesuaian terendah serta terdapat

3 indikator yang harus segera diperbaiki dan dianggap mendesak. Hal ini

berarti, harapan pelanggan masih belum sesuai dengan kondisi yang

dirasakan pelanggan dan pelanggan berharap RS bisa segera memperbaiki

69
 pelayanannya untuk memenuhi harapan-harapan tersebut. Berikut detail

kualitas pelayanan di bagian pendaftaran untuk setiap indikator (diurutkan

berdasarkan Indikator yang paling perlu dilakukan perbaikan).

Tabel 4.9
Hasil Kualitas pelayanan bagian Pendaftaran

Dimensi Indikator Matriks IPA Kesesuaian Kesenjangan

Responsiveness Kemauan dan kemampuan petugas Prioritas 82% 0,92
dalam memberikan pelayanan Utama
secara cepat
Responsiveness Kesigapanan Petugas untuk Prioritas 84% 0,77
memenuhi keinginan konsumen Utama
dengan tanggap
Reliability Kemampuan untuk memberikan Prioritas 86% 0,72
layanan dengan akurat, konsisten dan Utama
memuaskan
Tangible Ketersediaan Peralatan dan Prioritas 85% 0,76
perlengkapan pendukung Rendah
Emphaty Pemberian pelayanan dengan Prioritas 85% 0,76
perhatian pribadi Rendah
Tangible Penampilan fisik ruangan dan Pertahankan 89% 0,54
bangunan
Assurance Pengetahuan dan kompetensi petugas Pertahankan 89% 0,54
terkait pelayanan yang diberikan
Tangible Penampilan fisik petugas Pertahankan 90% 0,48
Emphaty Komunikasi yang baik sesuai Pertahankan 90% 0,48
kebutuhan pelangan
Assurance Dapat dipercayanya petugas dalam Berlebihan 88% 0,61
memberikan layanan

Ket: Indikator yang menjadi prioritas utama perbaikan

1. Kesenjangan serta tingkat ketidaksesuian terbesar berasal dimensi

Responsiveness yaitu atas indikator kemampuan dan kemauan petugas

dalam memberikan pelayanan secara cepat. Indikator ini dinilai perlu

segera dilakukan perbaikan karena tergabung dalam kategori Prioritas

70
Utama dalam matriks IPA, yaitu kategori dengan tingkat kinerja per

indikator lebih rendah dibanding kinerja rata-rata rumah sakit, namun

indikator tersebut memiliki tingkat kepentingan tinggi (rata-rata tingkat

kepentingan per indikator lebih tinggi dari rata-rata tingkat kepentingan

di RS IZZA). Hal ini menunjukkan bahwa pelayanan di pendaftaran

masih dianggap lambat jika dibandingkan dengan harapan pelanggan.

Pelanggan berharap adanya pelayanan yang cepat dari petugas dalam

melayani sehingga waktu tunggu di bagian pendaftaran menjadi lebih

cepat.

Indikator ‘kesigapanan petugas untuk memenuhi keinginan konsumen

dengan tanggap’ (dimensi Responsivess) serta indikator ‘komunikasi

yang baik sesuai kebutuhan pelangan’ (dimensi Emphaty) merupakan

indikator lain yang menjadi prioritas utama untuk dilakukan perbaikan.

Kesenjangan serta ketidaksesuaian untuk kedua indikator ini juga cukup

tinggi jika dibandingkan dengan indikator-indikator lain di bagian

pendaftaran. Kedua indikator ini juga memiliki kesenjangan dan

kesesuaian di bawah nilai rata-rata kualitas pelayanan di RS IZZA.

Berdasarkan poin 1 dan poin 2, dimensi Responsiveness merupakan

dimensi yang harus menjadi prioritas RS dalam melakukan perbaikan

dikarenakan tingginya harapan pelanggan pada pelayanan yang cepat

dan tanggap dari bagian pendaftaran RS IZZA, sementara kondisi

kinerja yang dirasakan pelanggan di RS IZZA masih di bawah harapan

pelanggan.

71
2. Indikator ‘ketersediaan peralatan dan perlengkapan pendukung’

(dimensi Tangible) serta ‘pemberian pelayanan dengan perhatian

pribadi’ (dimensi Emphaty) merupakan indikator yang mempunyai

kesenjangan dan tingkat ketidaksesuaian yang dinilai cukup tinggi,

namun pelanggan menilai kedua indikator ini belum terlalu mendesak

untuk diperbaiki (prioritas rendah). Contoh nyata adalah berupa adanya

alat pengambil nomor antrian otomatis serta mengenali pasien secara

pribadi dengan menyapa nama pelanggan dianggap belum menjadi

aspek utama di bagian pendaftaran rumah sakit.

3. Terdapat 4 indikator yang kondisi kinerja rumah sakit sudah dianggap

baik dan sudah mendekati harapan pelanggan sehingga harus

dipertahankan dalam layanan yang diberikan oleh bagian pendaftaran

RS IZZA. Indikator-indikator tersebut adalah ‘penampilan fisik ruangan

dan bangunan’ dan ‘penampilan fisik petugas’ untuk dimensi tangible,

indikator ‘pengetahuan dan kompetensi petugas terkait pelayanan yang

diberikan’ (dimensi assurance) serta indikator ‘komunikasi yang baik

sesuai kebutuhan pelanggan’ (dimensi emphaty). Indikator tersebut saat

ini dinilai sudah baik dan sudah mendekati harapan pelanggan. Ruang

pendaftaran selalu terdapat cleaning service yang membersihkan area,

ruang pendaftaran dilakukan pengecatan kembali agar terlihat lebih

bersih dan lebih nyaman serta petugas pendaftaran menerapkan prinsip

5 S (senyum, salam, sapa, sopan, santun) dalam memberikan pelayanan

merupakan gambaran kondisi pelayanan di bagian pendaftaran yang ada

72
 saat ini. Sebelum dilakukan BPR, petugas pendaftaran seringkali tidak

ramah dan tidak memasang wajah senyum dalam memberikan

pelayanan, cleaning service tidak selalu tersedia untuk membersihkan

area lobi serta cat dan penerangan di area pendaftaran memberikan

kesan kumuh.

4. Indikator ‘dapat dipercayanya petugas dalam memberikan layanan’

(dimensi assurance) merupakan indikator yang memiliki tingkat

kesesuaian yang cukup tinggi serta kesenjangan kualitas pelayanan

yang cukup rendah. Pelanggan menilai bagian pendaftaran RS IZZA

sudah memberikan kualitas pelayanan yang cukup baik untuk indikator

ini, namun sebetulnya indikator ini bukan merupakan aspek utama yang

diharapkan pasien di bagian pendaftaran.

2. Pelayanan Medis

Alur berikutnya yang dirasakan pasien setelah mendaftar adalah pemberian

layanan medis dari dokter atau perawat. Pelayanan medis ini merupakan

layanan inti dari suatu rumah sakit. Layanan medis di RS IZZA dapat

diberikan dalam 3 bentuk layanan yaitu:

- Instalasi Gawat Darurat (Instalasi IGD). Instalasi IGD ini dikhususkan

untuk pasien gawat darurat. Instalasi IGD RS IZZA dilayani oleh dokter

umum serta perawat yang bertugas 24 jam. Khusus instalasi IGD, pasien

dapat masuk terlebih dahulu baru kemudian melakukan pendaftaran di

bagian pendaftaran.

73
- Poliklinik Rawat Jalan. Pemberian layanan medis di poliklinik rawat

jalan dilayani oleh dokter spesialis yang tersedia sesuai jadwal praktik

yang telah ditentukan. Dokter spesialis memberikan pelayanan dalam

ruang konsultasi khusus yang hanya diisi oleh dokter tersebut. Setiap

dokter spesialis dibantu oleh paramedis lain yaitu perawat. Pemberian

layanan di Rawat Jalan dibuka setiap hari sesuai jadwal yang sudah

diumumkan melalui media sosial, leaflet serta diinfokan ke klinik

perujuk di sekitar area rumah sakit. Layanan dokter spesialis yang

tersedia di Rumah Sakit IZZA antara lain:

 Spesialis Penyakit Dalam

 Spesialis Kandungan
 Spesialis Anak
 Spesialis THT
 Spesialis Urologi
 Spesialis Orthopedi
 Spesialis Saraf
 Spesialis Bedah Umum
 Spesialis Mata
- Layanan Rawat Inap. Layanan rawat inap RS IZZA diberikan oleh

dokter spesialis sesuai jadwal pemeriksaan yang telah ditentukan,

pemeriksaan harian dokter umum serta layanan dokter umum dan

keperawatan stand by 24 jam. Layanan medis yang tersedia di rawat

inap RS IZZA antara lain:

 Gedung 2 Lantai
 116 tempat tidur (Bed) rawatan
 Ruang Rawat Isolasi

74
  Instalasi Care Unit (ICU)
 Ruang Operasi (Ruang OK)
 Ruang Bersalin (Ruang VK)

Berdasarkan hasil analisis kuesioner kualitas pelayanan atas bagian layanan

medis, bagian ini mempunyai rata-rata kesenjangan 0,59 dengan tingkat

kesesuaian 88% untuk kelima dimensinya. Bagian Layanan Medis

merupakan bagian yang dianggap sudah cukup baik dalam memberikan

pelayanan. Berikut detail kualitas pelayanan di bagian Layanan Medis untuk

setiap indikator (diurutkan berdasarkan indikator yang paling perlu

dilakukan perbaikan).

Tabel 4.10
Hasil Kualitas pelayanan bagian Pelayanan Medis
Dimensi Indikator Matriks IPA Kesesuaian Kesenjangan
Responsiveness Kemauan dan kemampuan petugas dalam Prioritas 84% 0,80
memberikan pelayanan secara cepat Utama
Tangible Ketersediaan Peralatan dan perlengkapan Prioritas 85% 0,75
pendukung Utama
Tangible Penampilan fisik ruangan dan bangunan Prioritas 87% 0,65
Utama
Responsiveness Kesigapanan Petugas untuk memenuhi Pertahankan 88% 0,59
keinginan konsumen dengan tanggap
Emphaty Pemberian pelayanan dengan perhatian Pertahankan 88% 0,58
pribadi
Emphaty Komunikasi yang baik sesuai kebutuhan Pertahankan 89% 0,56
pelangan
Reliability Kemampuan untuk memberikan layanan Pertahankan 89% 0,54
dengan akurat, konsisten dan memuaskan
Assurance Dapat dipercayanya petugas dalam Pertahankan 89% 0,54
memberikan layanan
Assurance Pengetahuan dan kompetensi petugas Pertahankan 90% 0,51
terkait pelayanan yang diberikan
Tangible Penampilan fisik petugas Pertahankan 91% 0,45

Ket : Indikator yang menjadi prioritas utama perbaikan

75
Kinerja layanan di RS IZZA sudah mendekati harapan pelanggan.

Meskipun kondisi kinerja dinilai sudah baik, pelanggan masih

menginginkan adanya peningkatan kinerja di bagian pelayanan karena

pentingnya layanan medis ini di mata pelanggan. Terdapat 3 indikator yang

dinilai harus segera diperbaiki dan dianggap mendesak agar kinerja bagian

pelayanan medis bisa di atas rata-rata kinerja layanan keseluruhan di RS

IZZA.

1. Secara garis besar, kesenjangan serta tingkat ketidaksesuian bagian

layanan medis merupakan yang terkecil dari kualitas pelayanan di RS

IZZA. Namun, dimensi Responsiveness untuk indikator kemampuan

dan kemauan petugas dalam memberikan pelayanan secara cepat masih

menjadi prioritas utama rumah sakit yang perlu segera dilakukan

peningkatan layanan. Hal ini menunjukkan bahwa layanan medis di RS

IZZA masih dianggap lambat jika dibandingkan dengan harapan

pelanggan. Pelanggan berharap adanya pelayanan yang cepat terutama

di bagian Poliklinik Rawat Jalan dapat dilayani tepat waktu sehingga

waktu tunggu pasien di Poliklinik Rawat Jalan menjadi lebih cepat.

Indikator ‘Ketersediaan Peralatan dan perlengkapan pendukung’

(dimensi Tangible) serta indikator ‘Penampilan fisik ruangan dan

bangunan’ (dimensi Tangible) merupakan indikator lain yang menjadi

prioritas utama untuk dilakukan perbaikan. Kesenjangan serta

ketidaksesuaian untuk kedua indikator ini juga cukup tinggi jika

dibandingkan dengan indikator-indikator lain di bagian layanan medis.

76
 Kedua indikator ini juga memiliki kesenjangan dan kesesuaian di

bawah nilai rata-rata kualitas pelayanan di RS IZZA. Penilaian pada

indikator ini antara lain dilihat dari alat medis yang digunakan.

Pelanggan berharap terdapat alat medis yang lebih lengkap, seperti CT

Scan, sehingga RS IZZA bisa memberikan pelayanan yang lebih

komprehensif tanpa perlu merujuk pasien ke RS lain karena tidak

tersedianya alat medis.

Berbeda dengan bagian pendaftaran, bagian tangible juga perlu

diperhatikan untuk layanan medis di RS IZZA. Ruang rawatan yang

bersih terutama kebersihan kamar mandi dan area publik adalah catatan

penting dari pelanggan untuk dapat ditingkatkan oleh RS IZZA.

2. Terdapat 8 indikator yang kondisi nyata dianggap sudah baik dan sudah

mendekati harapan pelanggan sehingga harus dipertahankan dalam

layanan medis yang diberikan oleh RS IZZA.

3. Penunjang Medis

Dalam menjalani masa rawatan atau setelah melakukan pemeriksaan di

layanan medis, jika dibutuhkan, pelanggan melakukan pemeriksaan

penunjang untuk menunjang diagnosa penyakit oleh dokter. Terdapat 2

pemeriksaan penunjang di RS IZZA yaitu pemeriksaan laboratorium dan

pemeriksaan radiolgi. Alur layanan pemeriksaan penunjang medis adalah

sebagai berikut:

77
 Jika dibutuhkan, Bagian administrasi Petugas memanggil pasien
dokter meminta penunjang medis sesuai antrian lalu
pasien ke bagian menerima surat rujukan melakukan pemeriksaan.
penunjang medis internal lalu
untuk dilakukan mendaftarkan pasien
pemeriksaan dengan tersebut di sistem
memberikan surat informasi RS. Pasien
rujukan internal menunggu antrian
pemeriksaan

Hasil pemeriksaan Hasil pemeriksaan

diserahkan ke pasien dianalisi dan diverifikasi
untuk dibawa kembali ke terlebih dahulu oleh
dokter yang meminta dokter spesialis
pemeriksaan sebagai penanggung jawab
penunjang diagnosa pemeriksaan

Gambar 4.4
Alur Pelayanan Penunjang Medis di RS IZZA

Berdasarkan hasil analisis kuesioner kualitas pelayanan atas bagian

penunjang medis, bagian ini mempunyai rata-rata kesenjangan 0,6 dengan

tingkat kesesuaian 88% untuk kelima dimensinya. Bagian Penunjang Medis

sebetulnya dianggap sudah cukup sesuai harapan dalam memberikan

pelayanan namun kinerja layanan masih perlu terus ditingkatan. Saat ini

kinerja Penunjang Medis dinilai di bawah rata-rata kinerja layanan rumah

78
 sakit di bagian lain. Terdapat 4 indikator yang dinilai harus segera

diperbaiki dan menjadi prioritas utama karena kinerja bagian ini masih di

bawah rata-rata kinerja rumah sakit. Berikut detail kualitas pelayanan di

bagian Penunjang Medis untuk setiap indikator (diurutkan berdasarkan

Indikator yang paling perlu dilakukan perbaikan).

Tabel 4.11
Hasil Kualitas pelayanan bagian Penunjang Medis

Matriks
Dimensi Indikator Kesesuaian Kesenjangan
IPA
Responsiveness Kemauan dan kemampuan petugas Prioritas 83% 0,83
dalam memberikan pelayanan Utama
secara cepat
Tangible Ketersediaan Peralatan dan Prioritas 86% 0,72
perlengkapan pendukung Utama
Responsiveness Kesigapanan Petugas untuk Prioritas 87% 0,65
memenuhi keinginan konsumen Utama
dengan tanggap
Emphaty Pemberian pelayanan dengan Prioritas 87% 0,63
perhatian pribadi Utama
Emphaty Komunikasi yang baik sesuai Pertahankan 88% 0,62
kebutuhan pelangan
Reliability Kemampuan untuk memberikan Pertahankan 88% 0,58
layanan dengan akurat, konsisten
dan memuaskan
Assurance Pengetahuan dan kompetensi Pertahankan 89% 0,54
petugas terkait pelayanan yang
diberikan
Tangible Penampilan fisik ruangan dan Pertahankan 89% 0,56
bangunan
Assurance Dapat dipercayanya petugas dalam Pertahankan 90% 0,51
memberikan layanan
Tangible Penampilan fisik petugas Berlebihan 91% 0,44

Ket: Indikator yang menjadi prioritas utama perbaikan

1. Kesenjangan serta tingkat ketidaksesuian terbesar berasal dimensi

Responsiveness yaitu atas indikator kemampuan dan kemauan petugas

dalam memberikan pelayanan secara cepat. Indikator ini dinilai perlu

79
dilakukan perbaikan mendesak karena tergabung dalam kategori

Prioritas Utama dalam matriks IPA. Hal ini menunjukkan bahwa

layanan yang diberikan di laboratorium dan radiologi masih dianggap

lambat jika dibandingkan dengan harapan pelanggan. Pelanggan

berharap adanya pelayanan yang cepat dari petugas dalam melayani

sehingga waktu tunggu di bagian penunjang medis menjadi lebih cepat.

Waktu tunggu yang cepat ini dibutuhkan pelanggan baik pada saat

mengantri untuk dilakukan pengambilan sampel maupun pada saat

menunggu hasil pemeriksaan sampel.

Indikator ‘kesigapanan petugas untuk memenuhi keinginan konsumen

dengan tanggap’ (dimensi Responsivess), indikator ‘memberikan

pelayanan dengan perhatian pribadi’ (dimensi Emphaty) serta indikator

‘ketersediaan alat dan perlengkapan yang mendukung’ merupakan

indikator lain yang menjadi prioritas utama untuk dilakukan perbaikan.

Hal ini dilihat dari kurangnya “awarenes” petugas untuk mempercepat

pelayanan disaat pasien banyak yang mengantri, kurangnya alat

penunjang medis yang mendukung pemeriksaan lebih lanjut seperti

pemeriksaan CT Scan.

Kesenjangan serta ketidaksesuaian untuk indikator-indikator ini juga

cukup tinggi jika dibandingkan dengan indikator-indikator lain di

bagian penunjang medis. Kedua indikator ini juga memiliki rata- rata

kinerja di bawah kualitas pelayanan di RS IZZA.

80
 Berdasarkan poin 1 dan poin 2, seperti halnya di bagian pendaftaran,

dimensi Responsiveness merupakan dimensi yang harus menjadi

prioritas RS dalam melakukan perbaikan mengingat tingginya harapan

pelanggan pada pelayanan yang cepat dan tanggap dari bagian

penunjang medis RS IZZA, sementara kondisi nyata kinerja RS IZZA

masih di bawah harapan pelanggan.

2. Terdapat 5 indikator yang kondisi nyata dianggap sudah baik dan sudah

mendekati harapan serta memiliki tingkat kinerja di atas rata-rata

kinerja layanan rumah sakit izza. Lima indikator ini harus

dipertahankan dalam layanan yang diberikan oleh bagian penunjang

medis RS IZZA. Indikator-indikator tersebut adalah komunikasi yang

baik sesuai kebutuhan pelanggan (dimensi emphaty), kemampuan untuk

memberikan layanan yang akurat, konsisten dan memuskan (dimensi

reliability), penampilan fisik ruangan dan bangunan (dimensi tangible),

serta indikator pengetahuan dan kompetensi petugas terkait pelayanan

yang diberikan dan dapat dipercaya dalam memberikan layanan

(dimensi assurance).

3. Indikator ‘penampilan fisik petugas’ (dimensi tangible) merupakan

indikator yang memiliki tingkat kesesuaian yang cukup tinggi serta

kesenjangan kualitas pelayanan yang cukup rendah. Pelanggan menilai

bagian pendaftaran RS IZZA sudah memberikan kualitas pelayanan

yang cukup baik untuk indikator ini, namun sebetulnya indikator ini

81
 bukan merupakan aspek utama yang diharapkan pasien di bagian

penunjang medis.

4. Farmasi (Pelayanan Obat)

Alur selanjutnya setelah pelanggan melakukan pemeriksaan layanan medis

dan penunjang medis adalah pengambilan obat di bagian farmasi. Bagian

farmasi dilayani oleh apoteker dan asisten apoteker dalam pengambilan

obat. Alur layanan bagian farmasi adalah sebagai berikut:

Resep obat diberikan oleh
dokter ke pasien/ keluarga
pasien setelah pemeriksaan
(pasien poliklinik) dan
diberikan ke pasien melalui
perawat (pasien rawat inap)
Resep diserahkan ke bagian farmasi.
Bagian farmasi melakukan
penginputan jenis obat yang akan
diambil lalu menyerahkan tagihan
obat ke pelanggan untuk dibayarkan/
distempel “Lunas” ke bagian kasir.
Bagian farmasi juga sudah memulai
menyiapkan obat
Bagian kasir menerima lembar
tagihan obat dari pelanggan lalu
menagihkan harga obat ke
pelanggan sesuai tagihan. Setelah
obat dibayarkan, bagian kasir
membubuhkan cap “Lunas” di
tagihan tersebut dan menyerahkan
kwitansi pembayaran ke pelanggan

Obat yang sudah disiapkan Pelanggan lalu menyerahkan

lalu diserahkan ke pasien dan kwitansi ke bagian farmasi.
bagian Farmasi menjelaskan Selanjutnya pelanggan tinggal
cara penggunaan obat kepada menunggu obat selesai
pasien disiapkan

Gambar 4.5
Alur Pelayanan Farmasi di RS IZZA

Pengambilan obat untuk layanan rawat jalan dilakukan oleh pelanggan

berdasarkan resep yang diberikan dokter saat pemeriksaan. Untuk layanan

82
 rawat inap, obat diberikan oleh bagian apotek ke bagian keperawatan

berdasarkan permintaan dokter, lalu berikutnya bagian keperawatan yang

memberikan obat ke pelanggan. Berikut detail kualitas pelayanan di bagian

farmasi untuk setiap indikator (diurutkan berdasarkan Indikator yang paling

perlu dilakukan perbaikan).

Tabel 4.12
Hasil Kualitas pelayanan bagian Farmasi

Matriks
Dimensi Indikator Kesesuaian Kesenjangan
IPA
Responsiveness Kemauan dan kemampuan Prioritas 76% 1,20
petugas dalam memberikan Utama
pelayanan secara cepat
Emphaty Pemberian pelayanan dengan Prioritas 87% 0,63
perhatian pribadi Utama
Responsiveness Kesigapanan Petugas untuk Prioritas 86% 0,70
memenuhi keinginan konsumen Utama
dengan tanggap
Tangible Ketersediaan Peralatan dan Prioritas 84% 0,80
perlengkapan pendukung Rendah
Emphaty Komunikasi yang baik sesuai Pertahankan 89% 0,56
kebutuhan pelangan
Reliability Kemampuan untuk memberikan Pertahankan 89% 0,55
layanan dengan akurat, konsisten
dan memuaskan
Assurance Pengetahuan dan kompetensi Pertahankan 89% 0,54
petugas terkait pelayanan yang
diberikan
Assurance Dapat dipercayanya petugas dalam Pertahankan 89% 0,54
memberikan layanan
Tangible Penampilan fisik ruangan dan Pertahankan 89% 0,54
bangunan
Tangible Penampilan fisik petugas Pertahankan 90% 0,51

Ket: Indikator yang menjadi prioritas utama perbaikan

Berdasarkan hasil analisis kuesioner kualitas pelayanan atas bagian farmasi,

bagian ini mempunyai rata-rata kesenjangan 0,65 dengan tingkat kesesuaian

83
87% untuk kelima dimensinya. Bagian Farmasi merupakan salah satu

bagian dengan kesenjangan tertinggi sekaligus tingkat kesesuaian terendah

serta terdapat 3 indikator yang harus segera diperbaiki dan dianggap

mendesak. Hal ini berarti harapan pelanggan masih belum sesuai dengan

kondisi yang dirasakan pelanggan di bagian farmasi dan pelanggan berharap

bagian farmasi bisa segera memperbaiki pelayanannya untuk memenuhi

harapan-harapan tersebut. Berikut detail penjelasan kualitas pelayanan

bagian farmasi:

1. Kesenjangan serta tingkat ketidaksesuian terbesar berasal dimensi

Responsiveness yaitu atas indikator kemampuan dan kemauan petugas

dalam memberikan pelayanan secara cepat. Indikator ini juga dinilai

perlu dilakukan perbaikan karena tergabung dalam kategori Prioritas

Utama dalam matriks IPA dan merupakan indikator dengan

kesenjangan dan tingkat ketidaksesuaian tertinggi untuk seluruh kinerja

layanan di RS IZZA. Hal ini menunjukkan bahwa pelayanan farmasi

dianggap lebih lambat jika dibandingkan dengan harapan pelanggan

dan merupakan layanan yang dinilai paling lambat oleh pelanggan.

Pelanggan berharap adanya pelayanan yang cepat dari petugas dalam

melayani sehingga waktu tunggu di bagian farmasi dapat menjadi lebih

cepat.

Indikator ‘kesigapanan petugas untuk memenuhi keinginan konsumen

dengan tanggap’ (dimensi Responsivess) serta indikator ‘pemberian

pelayanan dengan perhatian pribadi’ (dimensi Emphaty) merupakan

84
 indikator lain yang menjadi prioritas utama untuk dilakukan perbaikan.

Kesenjangan serta ketidaksesuaian untuk kedua indikator ini juga cukup

tinggi jika dibandingkan dengan indikator-indikator lain di bagian

farmasi. Kedua indikator ini juga memiliki kesenjangan dan kesesuaian

di bawah nilai rata-rata kualitas pelayanan di RS IZZA.

Ketiga indikator ini memiliki nilai rata-rata kinerja dibawah rata-rata

kinerja kualitas pelayanan di RS IZZA. Pasien mengharapkan adanya

perbaikan layanan di bagian farmasi terutama dalam hal penyiapan

obat. Kurangnya jumlah apoteker dianggap sebagai salah satu alasan

utama keterlambatan pemberian obat oleh bagian farmasi. Waktu

tunggu peracikan obat ini sendiri sebetulnya sudah diatur dalam

ketentuan kementerian kesehatan. Saat ini kondisi waktu tunggu

pelayanan obat di RS IZZA memang belum sesuai dengan ketetapan

dari pemerintah. Lamanya waktu tunggu di bagian farmasi ini biasanya

terjadi di hari-hari tertentu yaitu hari Selasa dan Kamis dikarenakan

terdapat dokter spesialis saraf dengan pasien lebih banyak dibanding

hari lain.

2. Indikator ‘ketersediaan peralatan dan perlengkapan pendukung‘

memiliki tingkat kesesuaian di bawah rata-rata serta kesenjangan

kualitas pelayanan yang cukup tinggi (di atas rata-rata), namun

pelanggan menilai indikator ini bukan merupakan aspek utama yang

diharapkan pasien di bagian farmasi, sehingga meskipun harus

diperbaiki, bagian ini belum menjadi prioritas perbaikan. Contoh nyata

85
 berupa adanya alat pengambil nomor antrian otomatis serta tersedianya

alat peracik obat dianggap belum menjadi aspek utama di bagian

farmasi rumah sakit.

3. Terdapat 6 indikator lainnya di bagian farmasi yang kondisi nyata

dianggap sudah baik dan sudah mendekati harapan pelanggan sehingga

harus dipertahankan dalam layanan yang diberikan oleh bagian

pendaftaran RS IZZA. Indikator-indikator tersebut dinilai sudah sesuai

dengan harapan pelanggan dengan kinerja yang baik yaitu di atas rata-

rata kinerja layanan rumah sakit.

5. Kasir (Penyelesaian Administrasi)

Setelah selesai menjalani masa rawatan, bagian akhir dari pelayanan rumah

sakit adalah bagian penyelesaian administrasi. Proses penyelesaian

administrasi dapat berupa pembayaran langsung di kasir atau verifikasi

pembayaran oleh jaminan kesehatan. Saat ini kondisi pasien di RS IZZA

adalah hampir 95% pasien merupakan pasien BPJS dan pasien Asuransi/

jaminan perusahaan sehingga pembayaran yang dilakukan di kasir tidak

banyak. Kasir berperan penting dalam memastikan bahwa pasien telah

diberikan jaminan oleh pihak ketiga yang menjamin. Jaminan tersebut dapat

berupa kartu BPJS yang aktif serta dokumen kependudukan yang sesuai

syarat (untuk pasien BPJS), verifikasi by phone untuk pasien asuransi atau

lembar jaminan yang dikeluarkan perusahaan untuk pasien jaminan

perusahaan.

86
 Berdasarkan hasil analisis kuesioner kualitas pelayanan atas bagian kasir

untuk penyelesaian administrasi, bagian ini mempunyai rata-rata

kesenjangan 0,59 dengan tingkat kesesuaian 88% untuk kelima dimensinya

serta memiliki 2 indikator yang menjadi prioritas utama perbaikan. Berikut

detail kualitas pelayanan di bagian Kasir untuk setiap indikator (diurutkan

berdasarkan Indikator yang paling perlu dilakukan perbaikan).

Tabel 4.13
Hasil Kualitas pelayanan bagian Kasir

Matriks
Indikator Kesesuaian Kesenjangan
Dimensi IPA
Responsiveness Kemauan dan kemampuan Prioritas 85% 0,76
petugas dalam memberikan Utama
pelayanan secara cepat
Responsiveness Kesigapanan Petugas untuk Prioritas 87% 0,65
memenuhi keinginan konsumen Utama
dengan tanggap
Tangible Ketersediaan Peralatan dan Prioritas 87% 0,65
perlengkapan pendukung Rendah
Emphaty Pemberian pelayanan dengan Pertahankan 88% 0,58
perhatian pribadi
Reliability Kemampuan untuk memberikan Pertahankan 89% 0,56
layanan dengan akurat, konsisten dan
memuaskan
Emphaty Komunikasi yang baik sesuai Pertahankan 89% 0,56
kebutuhan pelangan
Assurance Pengetahuan dan kompetensi petugas Pertahankan 89% 0,54
terkait pelayanan yang diberikan
Assurance Dapat dipercayanya petugas dalam Pertahankan 89% 0,54
memberikan layanan
Tangible Penampilan fisik ruangan dan Pertahankan 89% 0,56
bangunan
Tangible Penampilan fisik petugas Berlebihan 91% 0,46
Ket:
Indikator yang menjadi prioritas utama perbaikan

87
Secara keseluruhan, bagian Kasir ini merupakan bagian dengan kinerja

layanan terbaik dari seluruh layanan yang diberikan rumah sakit IZZA,

bahkan terdapat 1 indikator yang mempunyai tingkat kinerja yang tinggi

meskipun sebenarnya indikator tersebut dinilai tidak terlalu penting oleh

pelanggan.

1. Kesenjangan serta tingkat ketidaksesuian terbesar berasal dimensi

Responsiveness untuk kedua indikatornya yaitu indikator ‘kemampuan

dan kemauan petugas dalam memberikan pelayanan secara cepat’ serta

indikator ‘kesigapanan petugas untuk memenuhi keinginan konsumen

dengan tanggap’. Indikator ini dinilai perlu dilakukan perbaikan

mendesak karena tergabung dalam kategori Prioritas Utama dalam

matriks IPA. Hal ini menunjukkan bahwa layanan yang diberikan di

kasir masih dianggap lambat jika dibandingkan dengan harapan

pelanggan. Pelanggan berharap adanya perbaikan kecepatan dan

ketanggapan pelayanan dari petugas dalam melayani sehingga waktu

tunggu untuk penyelesaian administrasi menjadi lebih cepat. Sama

seperti bagian lain, kurangnya “awarenes” petugas untuk mempercepat

pelayanan disaat pasien banyak yang mengantri serta perlunya

perbaikan jam layanan dan proses bisnis layanan merupakan hal yang

dapat dilakukan RS untuk meningkatkan dimensi Responsiveness di

bagian Kasir RS IZZA.

2. Terdapat 6 indikator yang kondisi nyata dianggap sudah baik dan sudah

mendekati harapan serta memiliki tingkat kinerja di atas rata-rata

88
 kinerja layanan rumah sakit izza. Enam indikator ini harus

dipertahankan dalam layanan yang diberikan oleh bagian Kasir RS

IZZA.

3. Indikator ‘ketersediaan perlengkapan dan perlatan pendukung’ (dimensi

tangible) merupakan indikator yang memiliki tingkat kesesuaian di

bawah rata-rata serta kesenjangan kualitas pelayanan yang cukup tinggi

(di atas rata-rata), namun pelanggan menilai indikator ini bukan

merupakan aspek utama yang diharapkan pasien di bagian kasir,

sehingga meskipun harus diperbaiki, bagian ini belum menjadi prioritas

perbaikan. Sebagian besar pasien pada dasarnya merupakan pasien

BPJS dan asuransi sehingga pasien hanya perlu melengkapi syarat

dokumen hardcopy berupa kartu atau fotokopi kartu sesuai ketentuan

perusahaan penjamin sehingga pelanggan menilai belum terlalu penting

meningkatkan peralatan di bagian kasir. Sementara itu, sebagian besar

pasien yang melakukan pembayaran masih melakukan pembayaran

dalam bentuk tunai sehingga dianggap tidak begitu diperlukan perlatan

yang modern seperti mesin EDC di RS IZZA.

4. Indikator ‘penampilan fisik petugas’ (dimensi tangible) merupakan

indikator yang memiliki tingkat kesesuaian yang cukup tinggi serta

kesenjangan kualitas pelayanan yang cukup rendah. Pelanggan menilai

bagian petugas bagian kasir RS IZZA sudah rapih dan dianggap cukup

baik untuk indikator ini, namun sebetulnya indikator ini bukan

merupakan aspek utama yang diharapkan pasien di bagian kasir.

89
6. Bisnis Proses Reengineering (BPR)

BPR yang telah dilakukan oleh Rumah Sakit IZZA dapat dinilai dari 4

tahapan BPR. Berikut pembahasan BPR yang berdampak pada pelayanan

yang diberikan oleh Rumah Sakit IZZA.

1. Proses Bisnis.

Perubahan proses bisnis yang telah dilakukan di RS IZZA dinilai

cukup baik oleh pelanggan dimana pelanggan menganggap bahwa

RS telah memberikan pelayanan yang baik kepada pasien/ keluarga

pasien. Pelanggan juga setuju bahwa pelayanan di RS IZZA lebih

baik dibanding RS lain di area Cikampek. Berikut diagram yang

menggambarkan kondisi ini:

0%4.2%

Sangat Tidak Puas

Tidak Puas
39.4%
Biasa
56.3% Puas
Sangat Puas

Gambar 4.6
Diagram Tingkat Kepuasan Pemberian Pelayanan di RS IZZA

56 % pelanggan merasa sangat puas dengan pelayanan yang

diberikan oleh RS IZZA. RS IZZA dianggap telah memberikan

pelayanan yang baik kepada pelanggannya. 39% Pelanggan lain

90
merasa puas dan menilai bahwa RS IZZA telah memberikan

pelayanan yang baik kepada pasien/ keluarga pasien. 4%

pelanggan lain menilai bahwa pelayanan RS IZZA dianggap biasa

dan sudah seharusnya seperti itu. Secara keseluruhan, hampir 96%

pelanggan merasa puas dengan memberikan penilaian bahwa RS

IZZA telah memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan.

Jika dibandingkan dengan layanan yang diberikan oleh RS lain di

area Cikampek, sebanyak 69% pelanggan sangat setuju bahwa

pelayanan yang diberikan oleh RS IZZA lebih baik dibanding

pelayanan yang diberikan oleh RS lain di area Cikampek.

Sebanyak 21% pelanggan lain menilai setuju bahwa pelayanan RS

IZZA lebih baik dibanding pelayanan RS lain di area Cikampek

Detailnya dapat dilihat dalam diagram berikut:

0% 10%
21%

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju
Netral
Setuju
Sangat Setuju

69%

Gambar 4.7
Diagram Kesetujuan Pelayanan RS IZZA lebih baik dibanding RS
lain di Area Cikampek

91
Namun, terdapat 10% pasien yang merasa bahwa pelayanan RS

IZZA sama saja dengan pelayanan RS lain di area Cikampek.

Pelayanan yang baik yang diberikan RS IZZA berawal dari adanya

penyadaran kepada seluruh karyawan atas pentingnya pelayanan.

RS memberikan pelatihan “service excellence” kepada seluruh

karyawan bagian pelayanan. RS juga membuat kebijakan

pemindahan karyawan sesuai dengan passion dan kemampuan

yang dipunyai. Karyawan yang dianggap tidak mampu untuk

memberikan pelayanan dengan baik akan dipindahkan ke bagian

lain yang membutuhkan dan sesuai dengan passionnya. Jika tidak

ada bagian yang cocok dengan karyawan tersebut, maka RS

memilih untuk memberikan pensiun dini kepada karyawan tersebut

dan mencari karyawan baru yang dianggap dapat memberikan

pelayanan yang memuaskan. Secara keseluruhan terdapat 24

karyawan yang sudah dilakukan pensiun dini karena dianggap

tidak mampu memberikan pelayanan yang memuaskan.

Namun, untuk jenis layanan yang diberikan, pelanggan menilai

saat ini jenis layanan yang diberikan RS IZZA sama saja dengan

jenis layanan yang ada di RS lain, belum ada sesuatu yang

dianggap unik/ berbeda yang dilakukan RS IZZA. Hal ini dapat

dilihat dalam diagram berikut:

92
 0%
20% 23%
Sangat Tidak Setuju
Tidak Setuju
Netral
Setuju
Sangat Setuju

58%

Gambar 4.8
Diagram Kesetujuan Jenis Layanan RS IZZA sama dengan RS lain
di Area Cikampek

Jadi secara keseluruhan, perubahan proses bisnis di RS IZZA

sudah berdampak pada baiknya pelayanan yang diberikan namun

belum terdapat suatu keunikan/ jenis layanan yang berbeda yang

diberikan RS IZZA jika dibanding dengan RS lain di area

Cikampek.

2. Tugas dan Struktur.

Perubahan atas tugas dan struktur akan berdampak pada

kemudahan prosedur pelayanan yang diberikan. Tugas dan struktur

yang efisien akan menghasilkan pelayanan yang lebih mudah dan

lebih cepat. Pelanggan menilai bahwa prosedur RS IZZA tidak

rumit dan pelanggan merasa puas dengan prosedur berobat.

Namun, jika dibandingkan dengan RS lain di area Cikampek,

prosedur berobat di RS IZZA dinilai sama saja atau tidak lebih

93
mudah jika dibandikan dengan prosedur berobat di RS lain. Berikut

diagram hasil kuesioner untuk prosedur berobat di RS IZZA

0% 1%
20%
Sangat Tidak Puas
Tidak Puas
Biasa
Puas
Sangat Puas
79%

Gambar 4.9
Diagram Tingkat Kepuasan Prosedur Pelayanan di RS IZZA

Sebanyak 79% pelanggan merasa puas dengan dan 20% pelanggan

sangat puas dengan prosedur berobat di RS IZZA. Pelanggan

menilai prosedur di RS IZZA tidak rumit dan tidak berbelit-belit.

Perbaikan prosedur pelayanan sehingga menjadi dinilai tidak rumit

dilakukan oleh RS IZZA melalui perbaikan prosedur kerja di

bagian-bagian pelayanan. Perbaikan berupa standarisasi dokumen

yang diperlukan pelanggan untuk berobat. Standarisasi ini

disesuaikan dengan kebutuhan per masing-masing penjamin

asuransi kesehatan. Standarisasi dokumen juga disertai dengan

efisiensi dokumen. Jika dokumen tidak disyaratkan oleh penjamin

asuransi kesehatan, maka RS tidak mewajibkan pelanggan untuk

menyerahkan dokumen tersebut.

94
Jika dibandingkan dengan RS lain, prosedur layanan di RS IZZA

dinilai sama saja atau tidak lebih mudah jika dibanding dengan

prosedur layanan di RS lain di area Cikampek.

3% 0%

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju
39%
Netral
58% Setuju
Sangat Setuju

Gambar 4.10
Diagram Kesetujuan Prosedur RS IZZA lebih mudah dibandingkan
dengan RS lain di Area Cikampek

58% pelanggan menilai bahwa layanan di RS IZZA tidak lebih

mudah dibanding dengan layanan di RS lain area Cikampek dan

39% pelanggan menilai netral. Artinya, prosedur layanan di RS

IZZA belum bisa dijadikan suatu nilai tambah yang membuat RS

IZZA menjadi lebih unggul dibanding RS lain di area Cikampek.

Jika dilihat dari BPR yang dilakukan untuk memperbaiki prosedur

layanan, RS IZZA belum melakukan efisiensi proses secara

keseluruhan. Perbaikan yang sudah dilakukan yaitu pada

standarisasi dokumen, sementara itu efisiensi waktu pelayanan

serta alur layanan belum dilakukan di RS IZZA.

95
3. Value.

Perubahan nilai baik di lingkungan internal maupun eksternal di

RS IZZA tercermin dalam perubahan visi, misi dan value. Visi,

misi dan value RS IZZA saat ini dinilai telah sesuai dengan

kebutuhan pelanggan. Semua pelanggan merasa visi dan misi RS

IZZA yang baru sesuai dengan kebutuhan mereka, dimana 82%

bahkan merasa sangat sesuai. RS IZZA mengusung nilai pelayanan

yang islami, yaitu pelayanan yang sesuai dengan ajaran islam

seperti pelayanan yang ramah, ruang yang bersih, pemuataran ayat

suci alqur’an, pemberian layanan bimbingan rohani dan pemberian

layanan bantuan wudhu dan tayamum untuk pasien yang dirawat.

Namun, yang perlu diperbaiki manajemen rumah sakit IZZA

adalah publikasi dan sosialisasi terkait penginformasian visi, misi

serta nilai kepada para pelanggan. Tidak semua pelanggan

mengetahui adanya perubahan visi, misi dan nilai rumah sakit

IZZA. Sepanjang area rumah sakit belum ditemukan tempelan atau

informasi terkait visi, misi dan nilai yang diusung oleh RS ini.

Pelanggan yang tahu tentang visi, misi dan nilai yang baru

mengetahui adanya perubahan visi dan misi ini dari publikasi

media sosial RS IZZA

4. Manajemen.

Perubahan dalam manajemen akan berdampak pada perbaikan

berkelanjutan yang dilakukan oleh rumah sakit. Pelanggan menilai

96
bahwa perubahan terus menerus ada di RS IZZA, baik dari sisi

jenis layanan maupun dari sisi bentuk pelayanan menjadi yang

lebih baik. Berikut diagram yang memperlihatkan bahwa

pelanggan menilai RS IZZA terus menerus melakukan perubahan

dalam jenis layanan.

0% 4%

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju
39%
Netral
56% Setuju
Sangat Setuju

Gambar 4.11
Diagram Kesetujuan adanya Jenis Layanan yang berbeda setiap
berkunjung ke RS IZZA

Pada pertanyaan sebelumnya, RS IZZA dinilai pelanggan

mempunyai jenis layanan yang sama dengan jenis layanan di RS

lain, namun di pertanyaan lain, pelanggan menilai selalu terdapat

perbaikan jenis layanan yang mereka terima. Hal ini

mengindikasikan bahwa sebelumnya layanan RS IZZA dinilai

tidak lengkap atau berada di posisi bawah untuk jenis layanan di

rumah sakit area Cikampek. Dengan adanya pergantian besar-

besaran di manajemen, seperti pergantian SDM, pergantian

97
struktur organisasi manajemen inti serta perubahan budaya

manajemen membuat layanan RS IZZA dapat terus diperbaiki

Dalam hal perbaikan pelayanan menjadi lebih baik, pelanggan juga

menilai bahwa RS IZZA terus menerus memberikan pelayanan

yang lebih baik. Hal ini sejalan dengan pertanyaan pada indikator

sebelumnya yaitu pelanggan menilai pelayanan di RS IZZA saat

ini sudah lebih baik dibanding pelayanan yang diberikan RS lain di

area Cikampek. Berikut diagram penilaian pelanggan atas

pelayanan yang diberikan RS IZZA

0% 1%
20%

Sangat Setuju
Sangat Tidak Setuju
Tidak Setuju
Netral
Setuju

79%

Gambar 4.12
Diagram Kesetujuan adanya Jenis Layanan yang lebih baik setiap
berkunjung ke RS IZZA

Sebanyak 99% pelanggan setuju bahwa pelayanan di RS IZZA

terus menerus membaik, bahkan 20% menilai sangat setuju bahwa

pelayanan RS IZZA terus menerus membaik.

98
 Penilaian ini mengindikasikan bahwa RS IZZA terus menerus

memperbaiki diri sehingga jenis layanan terus membaik dan bentuk

pelayanan yang diberikan pun terus lebih baik

Secara keseluruhan, berdasarkan hasil penelitian, kualitas pelayanan di RS

IZZA dinilai sudah baik untuk keramahannya, namun memang belum mempunyai

suatu competitive advantage yang membuat RS IZZA dinilai lebih baik dan

berbeda dari RS lain di area sekitar cikampek. Hal ini senada dengan hasil

akreditasi Rumah Sakit oleh Komisi Akreditasi Rumah Sakit (KARS) yang

melakukan penilaian akreditasi terhadap Rumah Sakit IZZA pada Desember 2017.

Penilaian KARS menempatan RS IZZA memperoleh bintang 4 (lulus utama) dari

maksimal nilai bintang 5 (lulus paripurna). Hasil ini menjadikan RS IZZA

menjadi RS dengan penilaian akreditasi terbaik di wilayah Cikampek.

7. Peningkatan kualitas pelayanan dengan proses BPR

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, terdapat 15 indikator

kualitas pelayanan yang menjadi Prioritas Utama yang harus segera

diperbaiki oleh RS IZZA. Indikator-indikator tersebut yaitu (diurutkan

berdasarkan indikator dengan kesenjangan dan tingkat ketidaksesuaian

tertinggi):

99
 Tabel 4.113
Prioritas Utama Perbaikan Kualitas pelayanan di RS IZZA
Matriks Tingkat
Bagian Dimensi Indikator Kesenjangan
IPA Kesesuaian
Kemauan dan
kemampuan petugas
Responsive Prioritas
Farmasi dalam memberikan 76% 1,2
ness Utama
pelayanan secara
cepat
Kemauan dan
kemampuan petugas
Responsive Prioritas
Pendaftaran dalam memberikan 82% 0,92
ness Utama
pelayanan secara
cepat
Kemauan dan
kemampuan petugas
Penunjang Responsive Prioritas
dalam memberikan 83% 0,83
Medis ness Utama
pelayanan secara
cepat
Kemauan dan
kemampuan petugas
Layanan Responsive Prioritas
dalam memberikan 84% 0,8
Medis ness Utama
pelayanan secara
cepat
Kesigapanan Petugas
Responsive untuk memenuhi Prioritas
Pendaftaran 84% 0,77
ness keinginan konsumen Utama
dengan tanggap
Kemauan dan
kemampuan petugas
Responsive Prioritas
Kasir dalam memberikan 85% 0,76
ness Utama
pelayanan secara
cepat
Ketersediaan
Layanan Peralatan dan Prioritas
Tangible 85% 0,75
Medis perlengkapan Utama
pendukung
Kemampuan untuk
memberikan layanan
Prioritas
Pendaftaran Reliability dengan akurat, 86% 0,72
Utama
konsisten dan
memuaskan

100
 Matriks Tingkat
Bagian Dimensi Indikator Kesenjangan
IPA Kesesuaian
Ketersediaan
Penunjang Peralatan dan Prioritas
Tangible 86% 0,72
Medis perlengkapan Utama
pendukung
Kesigapanan
Petugas untuk
Responsive memenuhi Prioritas
Farmasi 86% 0,7
ness keinginan Utama
konsumen dengan
tanggap
Kesigapanan
Petugas untuk
Responsive memenuhi Prioritas
Kasir 87% 0,65
ness keinginan Utama
konsumen dengan
tanggap
Kesigapanan
Petugas untuk
Penunjang Responsive memenuhi Prioritas
87% 0,65
Medis ness keinginan Utama
konsumen dengan
tanggap

Penampilan fisik
Layanan Prioritas
Tangible ruangan dan 87% 0,65
Medis Utama
bangunan

Pemberian
Penunjang Prioritas
Emphaty pelayanan dengan 87% 0,63
Medis Utama
perhatian pribadi

Pemberian
Prioritas
Farmasi Emphaty pelayanan dengan 87% 0,63
Utama
perhatian pribadi

Dimensi yang paling banyak menjadi prioritas utama perbaikan adalam

dimensi Responsiveness. 9 dari 15 (60%) prioritas utama yang harus diperbaiki

RS IZZA adalah dimensi Responsiveness. Dimensi ini menilai kemauan dan

kemampuan karyawan memberikan pelayanan secara cepat dan tanggap serta

101
kesigapanan para karyawan untuk memenuhi keinginan konsumen dengan

tanggap dan ramah. 60% pelanggan menilai dimensi ini perlu dilakukan perbaikan

segera. Berdasarkan perbaikan tugas dan struktur yang telah dilakukan RS IZZA

dalam proses BPR, RS IZZA telah melakukan perubahan atas atas prosedur kerja

di bagian-bagian pelayanan. Perbaikan berupa standarisasi prosedur kerja serta

standarisasi dokumen yang diperlukan pelanggan. Standarisasi prosedur kerja

disesuaikan dengan SOP yang sudah ada saat ini. Petugas diharuskan melakukan

suatu pekerjaan berdasarkan SOP yang telah ada. Standarisasi dokumen dilakukan

berupa penyesuaian dokumen dengan kebutuhan per masing-masing penjamin

asuransi kesehatan. Standarisasi dokumen juga disertai dengan efisiensi dokumen.

Namun perbaikan yang telah dilakukan RS IZZA ini belum menyelesaikan

masalah lamanya waktu tunggu di semua bagian pelayanan RS IZZA, terutama di

bagian farmasi. RS IZZA perlu melakukan perbaikan bisnis proses yang

menghasilkan perbaikan waktu tunggu layanan. Perbaikan bisnis proses ini dapat

berupa pemetaan ulang cetak biru prosedur yang ada untuk dilakukan role play

pelayanan. Berikutnya RS dapat mencari penyebab munculnya waktu tunggu yang

lama dari masing-masing bagian. RS dapat melakukan pemotongan birokrasi atau

melakukan otomatisasi sehingga waktu tunggu dapat menjadi lebih cepat.

Selanjutnya, 3 dari 15 dimensi (20%) yang juga perlu diperharikan lagi

adalah dimensi Tangible. Perbaikan dimensi tangible diperlukan untuk bagian

layanan medis dan penunjang medis. Ketersediaan peralatan yang mendukung

pemeriksaan serta ruang rawatan dan pemeriksaan yang bersih dan rapi

merupakan poin penting yang harus diperbaiki RS IZZA. Ketersediaan peralatan

102
yang mendukung pemeriksaan dapat diperbaiki melalui inventarisasi peralatan

yang ada lalu dilakukan investasi atas alat-alat yang diperlukan. Namun,

keputusan investasi ini sangat dipengaruhi oleh manajemen RS IZZA. Sejauh

mana manajemen RS IZZA mau mengeluarkan biaya investasi sehingga kualitas

pelayanan mereka dapat meningkat. Investasi alat medis baik untuk rawatan

ataupun untuk pemeriksaan merupakan hal wajib yang harus dilakukan atas alat-

alat yang dianggap sudah tidak layak lagi dipakai di RS IZZA.

Selanjutnya, 2 dari 15 indikator (13%) yang perlu diperbaiki segera adalah

dimensi Emphaty. RS IZZA masih perlu meningkatkan perhatian petugas kepada

pelanggan. Perbaikan Bisnis Proses melalui kesadaran akan kualitas pelayanan

dinilai perlu ditingkatkan untuk indikator pemberian perhatian pribadi pada

pelanggan. Pelanggan menilai “kenal dengan pelanggan” adalah salah satu nilai

tambah yang dapat diberikan oleh petugas/karyawan rumah sakit IZZA, terutama

di bagian penunjang medis dan farmasi. Terutama di bagian farmasi, pelanggan

menilai penting untuk bagian ini mengenali pelanggan lebih dekat. Hal ini

dikarenakan bagian farmasi merupakan pintu terkahir pemberian layanan medis

oleh rumah sakit. Bagian Farmasi memberikan penjelasan terkait penggunaan obat

selama pasien dirawat di rumah. Penjelasan ini dinilai akan lebih diterima dengan

mudah oleh pelanggan jika petugas mengenali pelanggan dengan memberikan

perhatian pribadi. Hal ini dapat berupa mengetahui nama pelanggan, menjelaskan

kepada pelanggan dengan disertai penyebutan nama pelanggan, bahkan

mengetahui tingkat pendidikan pelanggan juga dinilai perlu dalam memberikan

penjelasan penggunaan obat kepada pelanggan agar penjelasan dapat disesuaikan

103
dengan latar belakang pelanggan. Perbaikan proses ini yang dapat dilakukan oleh

rumah sakit IZZA untuk meningkatkan kualitas pelayanannya.

Selanjutnya terdapat 1 dimensi yang juga harus diperbaiki adalah dimensi

Reliability di bagian pendaftaran, yaitu terkait kemampuan petugas untuk

memberikan layanan dengan akurat, konsisten dan memuaskan. Perbaikan proses

dari tahap ini sebetulnya sudah dilakukan oleh RS IZZA pada saat perbaikan

bisnis proses. Layanan yang akurat akan menghasilkan kinerja yang memuaskan.

Waktu tunggu yang lebih cepat pun dapat dihasilkan dari perbaikan ini. Layanan

yang akurat dapat ditingkatkan dengan penggunaan sistem informasi yang lebih

modern. Misal untuk menemukan data rekam medis pasien, agar tidak terjadi

duplikasi data pasien, maka RS IZZA dapat bekerja sama dengan pemerintah

untuk pendataan pasien melalui database e-ktp. Sumber data dari pemerintah ini

nantinya dapat dijadikan sebagai data pedoman penyusunan rekam medis pasien

sehingga layanan yang diberikan di pendaftaran dapat lebih akurat dan tidak ada

pasien yang tertukar data rekam medisnya atau terjadi duplikasi data rekam medis.

Proses perbaikan melalui metode BPR dapat dilakukan kembali oleh RS

IZZA agar kualitas pelayanan dapat terus meningkat.

104
 BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Penelitian ini menghasilkan kesimpulan sebagai berikut:

1. Kesenjangan serta tingkat ketidaksesuaian kualitas pelayanan terbesar

ada pada dimensi Responsivenes di bagian Farmasi dengan indikator

‘kemauan dan kemampuan petugas dalam memberikan pelayanan

secara cepat’. Dimensi Responsivenes bagian Farmasi ini merupakan

dimensi yang memiliki kinerja layanan paling jauh di bawah harapan

konsumen. Nilai kesenjangan untuk Indikator ini yaitu 1,2 dengan

tingkat kesesuaian 76% (kepuasan sedang). Kesenjangan serta tingkat

ketidaksesuaian kualitas pelayanan terkecil ada pada dimensi Assurance

di bagian Penunjang dan Layanan Medis dengan indikator ‘penampilan

fisik petugas’. Artinya, dimensi ini memiliki kinerja layanan paling

mendekati harapan konsumen. Nilai kesenjangan untuk Indikator ini

yaitu 0,44 dengan tingkat kesesuaian 91% (kepuasan tinggi).

2. Nilai rata-rata kesesuaian kinerja dan harapan pelanggan di RS IZZA

ada di angka 87%, artinya kualitas pelayanan RS IZZA dinilai memiliki

tingkat kepuasan tinggi dari pelanggan. Namun terdapat 1 indikator

yang dinilai memiliki tingkat kepuasan sedang yaitu indikator

‘kemauan dan kemampuan petugas dalam memberikan pelayanan

secara cepat’ dimensi Responsivenes bagian Farmasi.

105
 5. Meskipun pelanggan sangat puas terhadap layanan yang diberikan RS

IZZA, masih terdapat 15 Indikator kualitas pelayanan yang memiliki

tingkat kepentingan (harapan) di atas rata-rata tingkat kepentingan

layanan rumah sakit dengan kinerja layanan yang rendah (dibawah rata-

rata kinerja layanan rumah sakit) dan masuk ke dalam kategori prioritas

utama untuk ditingkatkan. Sebanyak 9 dari 15 (60%) dimensi yang

menjadi Prioritas Utama untuk diperbaiki rumah sakit adalah dimensi

Responsiveness untuk semua bagian pelayanan. Sementara itu, bagian

yang paling banyak masuk ke dalam Prioritas Utama yang harus

dirubah adalah bagian Penunjang Medis. Terdapat 4 indikator di bagian

penunjang medis yang harus masuk ke dalam kategori Prioritas Utama

untuk dilakukan perubahan.

4. Berdasarkan Proses BPR yang dirasakan pelanggan, pelanggan menilai

RS IZZA sudah memberikan pelayanan yang baik bahkan lebih baik

dibanding RS lain di area Cikampek, layanan yang tidak rumit, namun

juga menilai belum ada jenis layanan yang berbeda yang dimiliki RS

IZZA. Manajemen masih memiliki tugas untuk meningkatkan kualitas

pelayanan yang masih di bawah harapan pelanggan dengan metodologi

BPR dalam melakukan perbaikan.

5.2 Saran

Berdasarkan analisis dan pembahasan, maka diajukan saran sebagai

berikut:

106
 1. Untuk penelitian selanjutnya, diharapkan dapat menggali lebih dalam

lagi metode perbaikan yang tepat untuk rumah sakit dalam

meningkatkan pelayanan dan daya saingnya sehingga kepuasan

pelanggan dapat lebih meningkat

2. Untuk kementerian kesehatan, agar dapat mengontrol rumah sakit agar

bisa memberikan pelayanan sesuai standar yang telah ditetapkan

pemerintah. Kementerian kesehatan sebaiknya melakukan pengontrolan

rutin agar rumah sakit mampu menjaga daya saingnya dan mampu

memberikan pelayanan terbaik ke pelanggannya.

3. Penelitian berikutnya diharapkan dapat melihat kualitas pelayanan RS

lain tidak hanya di area Cikampek untuk menilai indikator kualitas

pelayanan apa yang lebih tepat untuk industri jasa rumah sakit.

5.3 Implikasi Manajemen

1. Untuk memperbaiki dimensi Responsiveness di RS IZZA, manajemen

RS perlu mengevaluasi lagi peran manajemen serta evaluasi tugas dan

struktur pelayanan di RS IZZA. Manajemen perlu melakukan mapping

proses pelayanan terutama di bagian Farmasi dan Penunjang Medis

untuk mencari bisnis proses yang lebih efektif dan efisien. Hasil dari

mapping bisnis proses yang baru ini diharapkan akan menghasilkan

blue print proses bisnis yang baru sehingga layanan yang lebih baik,

lebih mudah dan lebih cepat dapat dihasilkan.

2. RS IZZA dinilai perlu segera memperbaiki peralatan yang mendukung

pemeriksaan medis sebagai prioritas utama. Ketersediaan peralatan

107
 yang mendukung pemeriksaan dapat diperbaiki melalui inventarisasi

peralatan yang ada lalu dilakukan investasi atas alat-alat yang

diperlukan. Keputusan untuk berinvestasi di alat medis sangat

disarankan untuk manajemen RS IZZA

3. RS IZZA juga perlu memperbaiki ruang rawatan dan pemeriksaan

sehingga menjadi lebih bersih dan rapi. Perbaikan ini dapat dilakukan

dengan mengevaluasi peran dan tugas bagian yang terkait. Untuk

menghasilkan ruang rawatan yang bersih, perlu dilakukan evaluasi

peran dan tanggung jawab dari kepala ruangan dan bagian lain yang

terkait di sekitar area rawatan tersebut. Metode pemetaan dan penetapan

Person In Charge (PIC) berdasarkan matriks RACI (Responsible,

Accountable, Consulted, Informed) dapat dilakukan rumah sakit untuk

penetapan peran dan tanggung jawab. Matrik RACI ini dapat digunakan

untuk menentukan siapa penanggung jawab utama untuk bagian

tersebut, siapa yang bertanggungjawab atas tugas per bagian, bagian

mana yang terkait dengan tugas tersebut serta bagian mana yang perlu

diinformasikan atas tugas tersebut. Penetapan matriks RACI ini akan

mempermudah penentuan peran petugas sehingga pertanggungjawaban

pelayanan dapat terkontrol.

4. RS IZZA dinilai perlu memiliki suatu layanan yang berbeda dari RS

lain yang ada di sekitarnya sehingga menghasilkan keunikan dan dapat

menjadi nilai tambah rumah sakit.

108
5. RS IZZA perlu untuk mempublikasikan visi, misi dan nilai RS terbaru

kepada pelanggan dikarenakan pelanggan tidak mengetahui adanya visi,

misi dan nilai yang baru ini. Berdasarkan penelitian, setelah

diinformasikan visi, misi dan nilai yang baru, 100% pelanggan setuju

bahwa visi, misi dan nilai RS IZZA sesuai dengan kebutuhan

pelanggan, artinya pelanggan setuju dengan visi, misi dan nilai RS

IZZA yang akan menghadirkan pelayanan berbasis islami. Namun

pelanggan belum terinformasi terkait visi, misi dan nilai yang baru ini

sehingga RS dirasa perlu untuk mempublikasikan dan

mensosialisasikan visi, misi dan nilai RS IZZA.

109
 DAFTAR PUSTAKA

Adrie Oktavio. 2017. Pengaruh Business Process Reengineering Terhadap

Business Process Performance Pada Hotel Budget di Surabaya. Jurnal
Ilmiah Manajemen dan Akuntansi, Ekonomika ’45

Anak Agung Gede Muninjaya. 2011. Manajemen Mutu Pelayanan Kesehatan,

Jakarta. Penerbit Buku Kedokteran EGC. Jakarta.Edisi Kedua.

Aslam Mei Nur Widigdo, Marimin, Idqan Fahmi, Irfan Syauqi Beik. 2016.
Business Process Reengineering of Funding of Funding on Indonesia’s
Islamic Banks. Jurnal Ilmu Ekonomi Syariah, Volume 8 (1)

Azrul Anwar. 2010. Pengantar Administrasi Kesehatan. Jakarta : Bina Rupa

Aksara

Bakhrudin Firman Surjaatmadja. 2013. Pengaruh Kualitas Pelayanan terhadap

Kepuasan Konsumen Perusahaan Daerah Air Minum Kabupaten Lamongan.
Jurnal Ilmu & Riset Manajemen Vol. 2 No. 5

Bhaswara Aditya Wardhana, Darminto Pujotomo, Susatyo Nugroho. 2013. Usulan

Perbaikan Proses Bisnis dengan Konsep Business Process Reengineering
(Studi Kasus : Permata Guest House). Jurnal TI Undip Vol 8

Christea Frisdiantara, Andi Nugraha. 2013. Pengaruh Dimensi Pelayanan dan

Dimensi Fasilitas terhadap Kepuasan Mahasiswa pada Universitas
Kanjuruhan Malang. Jurnal Modernisasi, Volume 9, Nomor 2.

Dharmesh, Motwani. 2013. Customer Expectation and Perception in Hotel : An

Empirical Study. Intercontinental Journal of Marketing Research Review
Vol 1

Dotty Wimpertiwi, Agung Hari Sasongko, Antonius Kurniawan. 2014. Konsep

Business Process Reengineering untuk Memperbaiki Kinerja Bisnis Menjadi
Lebih Baik : Studi Kasus Perusahaan Susu Kedelai XYZ. Binus Business
Review Vol. 5 No. 2

Eny Sulistyowati. 2014. Analisis Pengaruh Kualitas Pelayanan Badan Pertahana

Nasional terhadap Kepuasan Masyarakat di Daerah Istimewa Yogyakarta.
Jurnal Maksipreneur, Vol. IV, No. 1.

Fahrizal Lukman Budiono. 2013. Persepsi dan harapan pengguna terhadap

kualitaslayanan data pada smartphone di Jakarta. Jurnal Pos dan
Telekomunikasi, Vl11 No 2

Fandy Tjiptono. 2014. Strategi Pemasaran. Yogyakarta : Penerbit Andi Offset

110
Gulledge & Sommer. 2002. Business Process Management : Public Sector
Implications. USA : George Mason University

Imam Fathoni, Heppy Millanyani, dan Maya Ariyanti. 2016. Analisis Kepuasan
Pelanggan mengenai kualitas layanan first media di Bandung menggunakan
metode Importance Performance Analysis. Jurnal e-Proceeding of
Management : Vol.3, No.1

Imbalo S. Pohan. 2012. Jaminan Mutu Layanan Kesehatan. Jakarta:Penerbit EGC.

Kasno Kasim. 2014. Analisis Komparatif Selera Konsumen Perkotaan dengan

Pedesaan terhadap Pembeluan Selendang Gendongan Bayi Merk Badawi
Traso Warna Merah. Jurnal Penelitian Ilmu Ekonomi WIGA Vol. 4 No. 1

Malhotra, Naresh K. 2010. Marketing Research an Applied Orientation. 5th

Edition. New Jersey: Pearson Education

Ni Luh Wisayani, Kertahadi, Riyadi. 2014. Analisis Business Process

Reengineering untuk mengevaluasi, merekayasa ulang, dan memperbaiki
kontrak pada PT PLN (Persero) Dist. Jatim Area Malang. Jurnal
Administrasi Bisnis (JAB)| Vol. 8 No. 1

Permenkes No. 129/Menkes/SK/II/2008 tentang Standar Pelayanan Minimal

Rumah Sakit

Perpres No 12 tahun 2013 tentang Jaminan Kesehatan

Rambat Lupiyoadit. 2013. Manajemen Pemasaran Jasa. Jakarta : Salemba Empat

Richardus Eko Indrajit. 2016. Konsep dan Aplikasi Business Process

Reengineering. Jakarta : Grasindo.

Samali Violet Mlay, Irina Zlotnikova, Susan Watundu. 2013. Analysis of

Business Process Reengineering and Organizational Resistance: The Case
of Uganda. The African Journal of Information Systems. Volome 5 issue 1
A Quantitative

Seyed Hossein Siadat, Azadeh Karimisefat, et.al. 2014. Marketing Process

Reengineering using Best Practices. International Journal of Operations and
Logistics Management. Volume: 3, Issue: 4.

Surachman Surjaatmadja. 2017. Kualitas Pelayanan, Citra Perusahaan Dan

Penggunaan Teknologi Pengaruhnya Terhadap Persepsi Nilai Industri
Perbankan Di Indonesia. Laporan Penelitian Hibah Internal STIE Indonesia
Banking School. Repository STIE IBS

111
Winy Salim, Hartono Subagio. 2013. Analisa pengaruh service quality terhadap
customer satisfaction rempah indonesian restaurant. Jurnal Manajemen
Pemasaran Petra Vol. 1 No.2

Yuyun Yulianti. 2015. Cetak Biru Pelayanan Pasien di Rumah Sakit Jiwa Provinsi
Jawa Barat Tahun 2014. Jurnal Administrasi Kebijakan Kesehatan. Vol 1
No 2.

Sumber Web:
http://depkes.go.id/resources/download/LAKIP2017/6%20LKj%20Es%202%202
016/1%20LKj%20Es2%20Yankes/Lakip%20Yankes%20Rujukan%20Tahun%20
%202016.pdf diunduh pada 6 Juli 2018
http://sirs.yankes.kemkes.go.id/rsonline/report/ diunduh pada11 Juli 2018

112