UNIDADE PIRITUBA
Prof. Jamel Abdallah
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Prof. Jamel Abdallah
Formação Superior em Engenharia Mecânica –
Escola de Engenharia Mauá / + 2 pós
graduações em: Administração Industrial –
Fundação Vanzolini/USP / Gerência em
Materiais e Serviços - USJT / + cursando
Mestrado em Engª de Processos Químicos e
Bioquímicos – Centro Universitário Instituto
Mauá de Tecnologia, c/ + de 20 anos de
experiência em Gerenciamento de trabalhos
nas áreas de Engª / Manutenção / Manufatura.
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Aula 1 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah
Cronograma de Aulas
Aula 01 – Apresentação do Prof. e da Disciplina. Introdução.
Aula 02 – Modelos de Gestão Estratégica Aplicados à Manutenção.
Aula 03 – Modelos de Gestão Estratégica Aplicados à Manutenção.
Aula 04 – Técnicas de Manutenção.
Aula 05 – Técnicas de Manutenção.
Aula 06 – Técnicas de Manutenção.
Aula 07 – Técnicas de Manutenção.
Aula 08 – Qualidade aplicada à Manutenção.
Aula 09 – Avaliação Parcial.
Aula 10 – Análise de Falhas em Ativos.
Aula 11 – Técnicas de Análise de Manutenção.
Aula 12 – Técnicas de Análise de Manutenção.
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Cronograma de Aulas
Aula 13 – Manutenção Centrada em Confiabilidade - MCC.
Aula 14 – Manutenção Centrada em Confiabilidade - MCC.
Aula 15 – Manutenção Centrada em Confiabilidade - MCC.
Aula 16 – Sistemas de Gestão em Manutenção.
Aula 17 – Sistemas de Gestão em Manutenção.
Aula 18 – Prova Escrita Oficial.
Aula 19 – Revisão e preparação p/ Avaliação Substitutiva.
Aula 20 – Prova Substitutiva.
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Ementa
• Introdução. Modelos de Gestão Estratégica
Aplicados à Manutenção. Qualidade aplicada
à Manutenção. Análise de Falhas em Ativos.
Técnicas de Análise da Manutenção Centrada
em Confiabilidade – MCC. Sistemas de Gestão
em Manutenção.
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Conteúdo Programático
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INTRODUÇÃO
• A manutenção pode ser definida, segundo o dicionário Aurélio como: “A
medidas necessárias para a conservação ou permanência, de alguma
coisa ou situação” e ainda “Os cuidados técnicos indispensáveis ao
funcionamento regular e permanente de motores e máquinas”. Entretanto,
o mais comum é definir a manutenção como “o conjunto de atividades e
recursos aplicados aos sistemas e equipamentos, visando garantir a
continuidade de sua função dentro de parâmetros de disponibilidade, de
qualidade, de prazo, de custos e de vida útil adequados”. Nesta definição,
de grande abrangência, a manutenção é caracterizada como um processo.
Um processo que deve iniciar antes da aquisição e que tem como principal
função o prolongamento da vida útil do equipamento ou sistema.
• Tipos de manutenção
Apesar de certas divergências quanto à classificação dos tipos de
manutenção. Para alguns autores existem seis tipos diferentes de
manutenção: Manutenção Corretiva não Planejada, Manutenção Corretiva
Planejada, Manutenção Preventiva, Manutenção Preditiva, Manutenção
Detectiva e Engenharia de Manutenção. Outros autores consideram que
há apenas duas categorias de manutenção - a Corretiva e a Preventiva – 10
sendo os demais tipos derivados dessas duas categorias principais.
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MANUTENÇÃO
• A Manutenção deixou de ser, nas últimas décadas, uma simples atividade de reparo para
se tornar um meio essencial ao alcance dos objetivos e metas da organização. Coloca-se,
estrategicamente, como parte fundamental do processo produtivo em um ambiente onde,
cada vez mais, se utilizam equipamentos de última geração, com os mais modernos
sistemas mecânicos e eletro - eletrônicos, de maior grau de complexidade, alto custo e
exigências elevadas quanto ao nível da manutenção. A maior complexidade dos
equipamentos e diversidade dos ativos físicos fez da manutenção uma função igualmente
complexa, levando ao desenvolvimento de novas técnicas, modernas ferramentas de
gestão e abordagens inovadoras quanto à organização e estratégia de manutenção.
Gerenciar corretamente esses modernos meios de produção exige conhecimento de
métodos e sistemas de planejamento e execução que sejam ao mesmo tempo eficientes e
economicamente viáveis. Equipamentos parados em momentos inoportunos
comprometem a produção e podem significar perdas irrecuperáveis num ambiente
altamente competitivo. Diante desse cenário, a estrutura de planejamento, programação e
controle da manutenção tem um papel importantíssimo: fazer com que a manutenção
trabalhe de forma planejada, para que os recursos sejam aplicados deforma correta, no
momento adequado garantindo assim a disponibilidade dos equipamentos e
consequentemente uma maior produtividade.
• A função de manutenção é conservar as máquinas e equipamentos por um longo período.
Planejar, implantar e gerenciar os serviços de manutenção de equipamentos e sistemas
mecânicos, elétricos e eletrônicos em indústrias é em função da tecnologia.
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PERGUNTAS
• Tomar decisões é tarefa do dia a dia para quem faz gestão de ativos.
• Sem referência fica difícil trabalhar. Como diz o ditado: Para quem não sabe para
onde ir, qualquer caminho é errado.
• Todos queremos melhorar nossa performance.
• E há muitas questões que precisam ser respondidas.
• Qual software é mais utilizado no mercado? Quanto podemos ou devemos gastar em
manutenção?
• Qual o índice de falhas aceitável? Estamos dentro da faixa mais competitiva?
• Qual o retorno do investimento? E qual o valor de mercado para treinamento anual
de funcionários?
• Terceirização é mais utilizado por quem?
• Qual o valor de estoque que meus competidores utilizam?
• Meus índices de segurança estão altos?
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• Modelos de Gestão Estratégica Aplicados a Manutenção
R&M Confiabilidade dos Ativos
ABC – Activity Base Costing
TPM – Manutenção Produtiva Total
Melhoria Continua (Kaizen)
Gestão do Sistema de Lubrificação
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• R&M Confiabilidade dos Ativos
Manutenção Centrada em Confiabilidade ou MCC ou RCM – é uma aproximação
sistemática focalizada, efetiva e eficiente em custo para obtenção de um programa de
planejamento e controle da Manutenção, aplicável a uma unidade de processo ou um
produto. Visa aumento de Confiabilidade, segurança e racionalização de custos.
Está técnica é melhor aproveitada quando iniciada nos primeiros passos do projeto de
uma instalação ou de um produto, e envolve tanto o sistema do projeto quanto o seu
desenvolvimento e os desdobramentos e progressos de suas atividades.
A técnica da R&M, entretanto pode ser usada para avaliar programas de Manutenção
preventiva em sistemas e instalações já existentes, com o objetivo de obter melhorias
continuas, para tornar a manutenção mais eficiente, obter melhorias de confiabilidade e
tornar a empresa mais competitiva.
A RCM questiona se as tarefas que estão sendo executadas são efetivas em custo e se
de cumprimento delas resultará sistemas mais confiáveis.
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• R&M Confiabilidade dos Ativos
R&M significa Confiabilidade e Manutenabilidade (do inglês "Reliability & Maintainability"), e diz
respeito à aplicação de técnicas que objetivam aumentar o tempo ativo ("uptime") de máquinas
e equipamentos de fabricação. Dentro deste escopo estão incluídos tópicos relacionados aos
principais indicadores de confiabilidade e Manutenabilidade, de algumas técnicas de projeto que
podem auxiliar neste esforço, e dos modelos que nos ajudam a compreender o desempenho de
um equipamento e máquina no decorrer de sua operação.
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Definições do R&M
• Nesta fase, lança-se mão dos conceitos de Confiabilidade de Sistemas, Tempo Médio Entre
Falhas (MTBF) e Taxa de Falhas Populacional. O MTBF será a base para uma série de cálculos
posteriores.
Manutenabilidade
• A discussão aqui diz respeito aos principais conceitos de Manutenabilidade, que é a facilidade
de se prestar manutenção em um dado equipamento. Os itens incluem a função
Manutenabilidade e sua configuração matemática, além dos conceitos extremamente
importantes de Tempo Médio para Reparo (MTTR) e Disponibilidade, nas suas variantes
inerente, efetiva e operacional.
Custo do Ciclo de Vida - LCC
• Uma análise de Custo de Ciclo de Vida (LCC) é um método de calcular o custo de um sistema
no decorrer de toda a sua vida. A análise de um sistema poderia incluir custos como
Planejamento de Sistema e Projeto Conceitual, Custo do Projeto Preliminar do Sistema, Custo
de Projeto e Desenvolvimento, Custo de Produto, Custo de Manutenção e Custos de
Disponibilização (Disposal). Este tipo de análise utiliza frequentemente valores calculados em
outras análises de confiabilidade, como Taxa de Falha, Custos de Peças de Reposição, Tempos
de Reparo e Custos de Componentes.
Projeto do Equipamento
• Para melhor compreender as discussões nesse item, é conveniente desdobrar o projeto do
equipamento em três fases:
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• Entradas de Projeto: os itens aqui abordados dizem respeito às características e requisitos
que o equipamento deve atender. Estes são normalmente divididos em termos de Requisitos
de Fábrica e Análise Ambiental.
• Projeto do Equipamento: abordamos aqui os itens que levam à compreensão das solicitações
que se apresentam ao equipamento durante seu uso, e a forma como elas podem levar o
equipamento à falha. São discutidos também os quatro conceitos de projeto fundamentais:
Simplicidade, Padronização, Comunicação e Projeto Modular.
• Projeto para a Manutenabilidade: a discussão inclui os temas que levam o equipamento a
uma situação adequada de Manutenabilidade, incluindo Gerenciamento Visual,
Acessibilidade, Manuseio durante a Manutenção, Ferramentas e Equipamentos de
Manutenção, Remoção e Substituição de Componentes e Montagens.
• Também são abordadas nesse item as técnicas para projetar a confiabilidade do sistema,
incluindo modelos em série e em paralelo.
FMEA
• Compreendidos os conceitos de projeto de equipamentos, é importante discutir técnicas de
prevenção de falhas. Aí se encaixa o FMEA de Máquina, voltado para a análise de modos de
falha potenciais do equipamento em projeto e seus efeitos. A equipe FMEA procura
identificar as falhas potenciais do equipamento e recomendar ações para evitá-las,
aumentando assim a confiabilidade.
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Análise de Árvore de Falhas
• A Análise de Árvore de Falhas (FTA – Fault Tree Analysis) é uma avaliação de causas de falhas
conduzida graficamente, a partir de um evento indesejável de nível alto, onde todas as
possíveis causas são avaliadas. O resultado é uma árvore de eventos, com as causas e
eventos de nível mais baixo na base, convergindo, para o alto, no principal evento
indesejável.
• O FTA é usado para compreender modos de falha ainda não totalmente esclarecidos, de
modo que um de seus usos é apoiar o FMEA: o topo da árvore mostra o modo de falha, e a
base mostra as causas potenciais.
Verificação de Requisitos de Projeto
• Antes da entrega do equipamento para a fábrica cliente, deve ser verificado, primeiramente,
que o projeto do equipamento atende todos os requisitos inicialmente estabelecidos.
Posteriormente, deve-se verificar que o equipamento, como construído, tenha desempenho
conforme com todos os requisitos do cliente.
Melhoria Contínua no R&M
• Melhoria contínua diz respeito não somente à necessidade de melhorar o desempenho do
presente equipamento, mas também à necessidade de obtenção de conhecimento para que
os próximos projetos sejam cada vez melhores e satisfaçam cada vez mais os clientes. Os
principais tópicos a ser discutidos neste contexto são Coleta de Dados, FRACAS (Sistema de
Registro, Análise e Ação Corretiva de Falhas) e Crescimento de Confiabilidade.
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ABC – Activity Base Costing
Método ABC
• O método, ou sistema ABC (Activity-Based Costing) é uma técnica ou método contabilístico,
desenvolvido por Robert Kaplan e Cooper em Harvard em meados da década de 80 sendo
aplicado na contabilidade analítica com o objetivo de garantir uma correta imputação de
todos os custos, incluindo os custos indiretos às atividades que estão na sua origem. A
utilização do método ABC permite às organizações determinarem os custos associados a cada
atividade, segmento, área ou produto (ou seja, a cada centro de custos) e, desta forma,
avaliar a rentabilidade ou contribuição de cada centro de custos para a rentabilidade da
empresa como um todo.
• Os custos são analisados, associando-se as atividades aos produtos ou serviços com base na
procura por tais atividades pelo produto ou serviço durante o processo de produção. De
facto, o método ABC demonstra a relação entre Recursos consumidos (o que foi gasto: água,
energia, salários, matérias-primas, etc.), Atividades executadas (onde foi gasto: produção,
informática, vendas, serviços pós-venda, etc.) e Objetos de Custo ou Outputs (para que foi
gasto: produto A, Produto B, Atividade C, etc.).
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• A figura abaixo ilustra esta visão do método ABC:
• Enquanto nos métodos tradicionais utilizados na contabilidade analítica a alocação dos custos
é efetuada através de critérios de rateios limitados (geralmente quantidade produzida ou
vendida), no método ABC existe uma multiplicidade de critérios (denominados de
direcionadores de custos ou cost drivers) cada qual específico à atividade (custo) a que se
relaciona. O direcionador de custos (cost driver) representa a causa do volume de recursos
consumidos pela atividade.
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ABC – Activity Base Costing
Custeio baseado em atividades ou custeio ABC (Activity Based Costing) é um método de custeio
que está baseado nas atividades que a empresa efetua no processo de fabricação de seus
produtos. Esta é uma metodologia desenvolvida pelos professores americanos Robert Kaplan e
Robin Cooper em meados da década de 1980, na Universidade de Harvard. Fornece um método
para o tratamento dos custos indiretos, através da análise das atividades, dos seus geradores de
custos, e dos utilizadores.
• Consiste na identificação, análise e alocação de custos aos processos de uma determinada
empresa, visando melhor gerenciar a lucratividade. O uso deste método permite uma melhor
mensuração dos custos. Os recursos são atribuídos a cada atividade; em seguida, as
atividades são atribuídas a objetos de custo com base no seu uso. O custo baseado em
atividades reconhece os relacionamentos de causa dos responsáveis pelos custos das
atividades. Também ameniza as distorções provocadas pelo uso do rateio usado na
tradicional lógica de absorção dos custos.
Importância e utilização do ABC
• A importância que se dá à utilização do sistema de custeio ABC é em virtude do mesmo não
ser apenas um sistema que dá valor aos estoques, mas também proporciona informações
gerenciais que auxiliam os tomadores de decisão, como por exemplo, os custos das
atividades, que proporcionam aos gestores atribuírem responsabilidades. Um diferencial do
sistema de custeio ABC, é que a sua utilização, por exigir controles pormenorizados,
proporciona o acompanhamento e correções devidas nos processos internos da empresa, ao
mesmo tempo em que possibilita a implantação e/ou aperfeiçoamento dos controles
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internos da entidade.
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Implementação do ABC
• A implementação do ABC requer uma cuidadosa análise do sistema de controle interno da entidade. Sem este
procedimento que contemple funções bem definidas e fluxo dos processos, torna-se inviável a aplicação do ABC
de forma eficiente e eficaz. O ABC, por ser também um sistema de gestão de custos, pode ser implantado com
maior ou menor grau de detalhamento, dependendo das necessidades de informações gerenciais para o gestor, o
que está intimamente ligado ao ramo de atividade e porte da empresa.
• Na construção de um modelo ABC é necessário:
• 1) Estabelecer o organograma da empresa e os centros homogéneos onde se desenvolvem e definem as
actividades que conduzem ao produto final;
• 2) Identificação das diferentes actividades; Nesta fase pretende-se identificar e classificar cada uma das
diferentes actividades dos diferentes centros homogéneos. Para esta fase necessita-se de informação própria da
empresa, que pode ser o manual de procedimentos, questionário aos empregados, avaliação do tempo de
trabalho de cada trabalhador, valoração de recursos, identificando ao mesmo tempo a participação de cada centro
homogéneo em cada uma das actividades.
• 3) Identificação dos custos suportados no exercício, nos diferentes centros referidos na 1.ª fase. Nesta fase de
localização apenas se identificam os custos indiretos, pois os custos diretos afetam-se ao produto final;
• 4) Construção do modelo ABC seria determinar os Cost Drivers ou geradores de custos, podendo utilizar-se como
medida de actividade um input, um output, ou qualquer outro indicador físico. A característica fundamental que se
deve cumprir na determinação dos Cost Drivers é que se produza uma relação directa entre a medida e o produto
final;
• 5) Distribuir os custos dos diferentes centros ou departamentos pelas actividades, ou seja, uma vez localizados
os custos indirectos e as distintas secções, a empresa estabelecerá critérios para classificar estes custos e as
actividades, podendo encontrar duas situações: - Na primeira, as actividades desenvolvem-se por um único
centro; - No segundo caso, numa actividade podem participar vários centros de custo, pelo que será necessário
valorar a participação de cada centro nas actividades.
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• 6) Nesta fase do modelo reclassificam-se as actividades, isto é, depois de
identificadas todas as actividades estas passam a ser reclassificadas atendendo a
critérios específicos do ponto de vista operativo. As actividades principais, também
designadas por primárias, não se classificam dado que tendem a obter o produto
final ⇒ têm uma relação directa com o produto final. As actividades auxiliares ou
secundárias caracterizam-se por ser comuns às actividades principais e não têm
uma relação directa com o produto final. O custo destas actividades auxiliares
deverá repartir-se pelas actividades principais.
• 7) Determinação do custo unitário do gerador de custo ou Cost Driver. Este custo é
dado pelo quociente entre o custo total da actividade e o número de Cost Drivers
definidos.
• 8) Nesta fase são definidos os Cost Drivers necessários para obter o produto final.
Requer um estudo detalhado do mapa das actividades da empresa e das
características do processo produtivo para diferenciar as actividades necessárias
para obter cada tipo de produtos.
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• 9) Finalmente, determinar-se-á o custo total do produto, sendo composto pelos
custos directos que se afectam directamente ao produto final e custos indirectos que
se imputam em função das actividades necessárias ou utilizadas. Segundo este
modelo, actividade é o conjunto de tarefas que são necessárias para obter um
produto final e que têm como objectivo incrementar o valor acrescentado da
empresa. Enquanto as actividades geram custos, as tarefas são um passo
intermédio para conseguir uma actividade. O objectivo de todas as actividades
definido no modelo é gerar valor acrescentado ao produto final, tendo as mesmas
três características específicas: - Têm um objectivo concreto que é gerar custos; -
Devem consumir um conjunto de inputs ou factores; - Devem poder relacionar-se
com o produto final por meio de Cost Drivers. Quando uma empresa define o seu
mapa de actividades deve considerar, em primeiro lugar, que as tarefas que
compõem esta actividade sejam homogéneas e que, ao mesmo tempo, todas as
tarefas da mesma actividade possam ser quantificadas atendendo à mesma unidade
de medida, ou seja, o mesmo Cost Driver.
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Vantagens e desvantagens da aplicação do custeio ABC
• Para melhor entendimento apresentamos as vantagens e desvantagens da aplicação do
método de custeio ABC.
Vantagens
• Como vantagens podemos ressaltar:
• informações gerenciais relativamente mais fidedignas por meio da redução do rateio;
• adequa-se mais facilmente às empresas de serviços, pela dificuldade de definição do que seja
custos, gastos e despesas nessas entidades;
• menor necessidade de rateios arbitrários;
• atende aos Princípios Fundamentais de Contabilidade (similar ao custeio por absorção);
• obriga a implantação, permanência e revisão de controles internos;
• proporciona melhor visualização dos fluxos dos processos;
• identifica, de forma mais transparente, onde os itens em estudo estão consumindo mais
recursos;
• identifica o custo de cada atividade em relação aos custos totais da entidade;
• pode ser empregado em diversos tipos de empresas (industriais, comerciais e serviços, com
ou sem fins lucrativos);
• pode, ou não, ser um sistema paralelo ao sistema de contabilidade;
• pode fornecer subsídios para gestão econômica, custo de oportunidade e custo de reposição;
• possibilita a eliminação ou redução das atividades que não agregam valor ao produto. 27
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Desvantagens
• Por outro lado, pode-se enumerar como desvantagens:
• alto nível de controles internos a serem implantados e avaliados;
• necessidade de revisão constante;
• leva em consideração muitos dados;
• informações de difícil extração;
• dificuldade de envolvimento e comprometimento dos empregados da empresa;
• necessidade de reorganização da empresa antes de sua implantação;
• dificuldade na integração das informações entre departamentos;
• falta de pessoal competente, qualificado e experiente para implantação e acompanhamento;
• necessidade de formulação de procedimentos padrões;
• maior preocupação em gerar informações estratégicas do que em usá-las.
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• O que importa é que a análise destes parâmetros propicia o trabalho de controle de estoque
do analista cuja decisão de compra pode se basear nos resultados obtidos pela curva ABC. Os
itens considerados de Classe A merecerão um tratamento preferencial. Assim, a
conseqüência da utilidade desta técnica é a otimização da aplicação dos recursos financeiros
ou materiais, evitando desperdícios ou aquisições indevidas e favorecendo o aumento da
lucratividade.
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TPM
TOTAL PRODUCTIVE
MANAGEMENT
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TPM - O QUE É ISTO?
Manutenção
Preventiva
Manutenção
Pós-Quebra
SEC 1950
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CARACTERÍSTICAS DO TPM
(Seiichi Nakajima)
DETERIORAÇÃO
QUEBRA
AÇÕES REC.HUMANOS
+ HABILIDADES PARTICIPATIVO
TPM EXPERIÊNCIAS + POLIVALÊNCIA
+ PRO-ATIVO
MÉTODOS PROCESSO
LUCRATIVO
+ CONSISTENTE
MULTIPLICAÇÃO + REPLICAÇÃO
+ CAPABILIDADE
PRODUTO COMPETITIVO
+ QUALIDADE
- CUSTO
+ ON TIME
TPM RESULTADO
TPM Muda
PARADIGMAS
GAP
Zero!
GESTÃO COMPETITIVA
MELHORIAS
(KAIZEN)
Condição
Ideal
Zero Perdas
GAP
(PERDAS) GESTÃO DE
SOBREVIVÊNCIA
RESTAURAÇÃO
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REGIMES DE MANUTENÇÃO
A Figura mostra os diferentes regimes de manutenção utilizados atualmente,
um eficiente programa de Manutenção Planejada combinada, tão racionalmente
quanto seja possível, a manutenção baseada no tempo (TBM), com a manutenção
baseada nas condições (CBM), e a manutenção de avarias (BM).
•Checagens Diárias
•Diagnósticos de
Conceitos da •Manutenção por Melhoria Máquinas Rotativas
Manutenção •Manutenção •Diagnósticos de
Baseada nas Equipamentos Estáticos
Não Planejada - Manutenção Emergencial Condições
•Serviços Periódicos
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8 PILARES DO TPM
TPM
Educação e Treinamento
Manutenção da Qualidade
Melhoria Especifica
Controle Inicial
TPM Office
P Q C D S M
Objetivos
“Maximizar a eficiência do sistema produtivo através da
eliminação das perdas em toda a empresa, através do
comprometimento e motivação das pessoas.”
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ESTRUTURA DO TPM
Grupo
Executivo
Gerente Geral
Secretaria TPM Sub Comites
Gerentes Pilares
Manutenção Autônoma
Manutenção da
Facilitadores Grupo Qualidade
Operacional
Controle Inicial
Educação e
Treinamento
Colaboradores
Grupos Segurança,Higiene e
Meio Ambiente
Autônomos
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Áreas Administrativas
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P Quebras e P Aumento P
Perfil de Resultados Falhas Produtiv. OEE
Ferramenta certa
Decisão gerencial
para os desafios
da organização
Experiência Prática
Adesão (visitas
técnicas, Aprofunda conhecimentos
palestras)
Endomarketing
TPM2 (Marketing Empresa busca ferramenta para liderar o mercado
Interno e mpresa)
Conhecer a
metodologia Empresa atua no seu respectivo mercado 46
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GESTÃO DE ALTA PERFORMANCE
Etapas de Implementação
9 Manutenção da Qualidade
10 Áreas Administrativas Pilares de Apoio à
11 Segurança, Higiene e Meio Ambiente Gestão Empresarial
• Zero defeito
• Zero acidente
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PRINCIPAIS APLICAÇÕES
DOS PILARES DE CONFIABILIDADE
Tempo Máquina
Melhoria Específica
Controle Inicial
• Incorpora o aprendizado dos pilares para elaborar
projetos mais eficientes e sem falhas.
• Reduz o tempo entre o projeto e a partida do equipamento.49
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MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
“OPERADOR - MANTER AS CONDIÇÕES IDEAIS”
Auto Gestão 7
Sistematizar Manutenção Autônoma
6
Inspeção Geral do Processo 5
Inspeção Geral dos Equipamentos 4
Padrão Provisório 3
ETAPAS
•5S’s 50
DA MINHA MÁQUINA CUIDO EU!
51
OS 5 SENTIDOS
VISÃO CRÍTICA
Olhos que Enxergam
OLFATO
Desenvolver a
Sensibilidade
OUVIR RUÍDOS
Distinguir ruídos e comparar
TATO
Tocar para diagnosticar
Aquecimento / vibração / calor
PALADAR / FALAR
52
MELHORIA ESPECÍFICA
“Maximizar a eficiência do sistema produtivo através da
eliminação das perdas em toda a empresa”
4 Eliminar as Perdas
3 Criar metodologia para eliminação
de grandes perdas
2
Elaborar a Árvore de Perdas
1
Conhecer as grandes perdas do TPM
53
CONCEITO DAS PERDAS
Oportunidades
Falta de Matéria
Prima Operação
TEMPO LIQUIDO DE Perda de Performance
Processo
TEMPO Perda 54
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CUSTOS DE QUALIDADE
ESPORÁDICAS
O CUSTO DA QUALIDADE TRADICIONAIS
(FÁCIL IDENTIFICAÇÃO)
QUEBRAS/FALHAS
CRÔNICAS
• Deformação, Vibração
• Ferrugem, Sujeira, Vazamento
• Entupimento, Resíduos Metálicos
• Tratamento Provisório (Fita Crepe/Arame)
• Mau posicionamento, Aquecimento
• Odor Anormal
• Poeira
Quebra / Falha
Compreensão
Caracterização do
‘Fenômeno”
Método de Análise
Análise das
Quantificação
Causas
Extinção das Causas Raízes
Prevenção Contra
Reincidência
Planejamento
das Ações”
Verificação dos
“Consolidação”
Resultados
56
CONCEITO DE MELHORIA
Líder
Eficiência
Melhoria de Inovação
Referência Externa
100%
Melhoria de Superposição
Referencia Interna
Deterioração forçada
57
Quebra
MANUTENÇÃO PLANEJADA
“Engenharia de Manutenção especializada para manter a confiabilidade
do equipamento – Quebra Zero”
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INTEGRAÇÃO ENTRE OS PILARES PARA QUEBRA / FALHA ZERO
1ª Complementação
Manutenção 2ª dos Programas de Complementação
Planejada Avaliação Equipamento 3ª Preventiva Periódica dos Programas de
Restauração Gerenciamento da 4ª Preventiva Condicional
Informação 5ª
61
MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
“Estabelecer as condições para a má qualidade zero, tendo como objetivo chegar a
processos e equipamentos que não produzem defeitos”
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CONTROLE INICIAL
“É o estabelecimento de um sistema de controle para novos
produtos e novos equipamentos”
64
CONTROLE INICIAL DE EQUIPAMENTOS
“Integralização entre os departamentos com o objetivo de ajustar o
equipamento às condições básicas do TPM,ou seja,envolver todo o
sistema na aquisição de um novo equipamento”
Operação
8
Fluxo de Produção de Fase Inicial 7
6 Instalação
5
Comissionamento no fornecedor
4
Fabricação
3
Projeto
2
Plano de Ação
1
Planejamento do Conceito 65
TPM OFFICE
“Restauração do trabalho ao perfil original, ou seja, eliminar as
perdas do processo administrativo”
66
CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTONÔMA MÁQUINA: LINHA:
68
TPM
1 2 3 4 5 6 7 8
“O TPM alinha e direciona as diferentes atividades já existentes na empresa
para um mesmo objetivo, otimizando a alocação de recursos para a
“Eliminação / Redução das Perdas”.
“Cada Pilar do TPM é uma ferramenta de combate as perdas. A chave do
sucesso está em selecionar e utilizar a ferramenta de maneira adequada,
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obtendo ganhos através da eliminação de perdas”.
DEFINIR GESTÃO A VISTA
GAV (PAINEL / CONTEÚDO / APROVAÇÃO)
OEE PERDAS QUEBRAS ETIQUETAS
MELHORIAS TEMPO
LIMPEZA
MTTR CADÊNCIA
QUALIDADE AUDITORIA
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AÇÕES PRELIMINARES ANTES DE INICIAR A LIMPEZA DAS MÁQUINAS
15. Ter muito cuidado com cantos vivos e / ou rebarbas, utilize luvas de
raspas de couro e / ou vaqueta.
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