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UNIVERSIDADE ANHANGUERA

UNIDADE PIRITUBA
Prof. Jamel Abdallah
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Prof. Jamel Abdallah
Formação Superior em Engenharia Mecânica –
Escola de Engenharia Mauá / + 2 pós
graduações em: Administração Industrial –
Fundação Vanzolini/USP / Gerência em
Materiais e Serviços - USJT / + cursando
Mestrado em Engª de Processos Químicos e
Bioquímicos – Centro Universitário Instituto
Mauá de Tecnologia, c/ + de 20 anos de
experiência em Gerenciamento de trabalhos
nas áreas de Engª / Manutenção / Manufatura.
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Aula 1 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah

Cronograma de Aulas
Aula 01 – Apresentação do Prof. e da Disciplina. Introdução.
Aula 02 – Modelos de Gestão Estratégica Aplicados à Manutenção.
Aula 03 – Modelos de Gestão Estratégica Aplicados à Manutenção.
Aula 04 – Técnicas de Manutenção.
Aula 05 – Técnicas de Manutenção.
Aula 06 – Técnicas de Manutenção.
Aula 07 – Técnicas de Manutenção.
Aula 08 – Qualidade aplicada à Manutenção.
Aula 09 – Avaliação Parcial.
Aula 10 – Análise de Falhas em Ativos.
Aula 11 – Técnicas de Análise de Manutenção.
Aula 12 – Técnicas de Análise de Manutenção.

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Cronograma de Aulas
Aula 13 – Manutenção Centrada em Confiabilidade - MCC.
Aula 14 – Manutenção Centrada em Confiabilidade - MCC.
Aula 15 – Manutenção Centrada em Confiabilidade - MCC.
Aula 16 – Sistemas de Gestão em Manutenção.
Aula 17 – Sistemas de Gestão em Manutenção.
Aula 18 – Prova Escrita Oficial.
Aula 19 – Revisão e preparação p/ Avaliação Substitutiva.
Aula 20 – Prova Substitutiva.

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Ementa
• Introdução. Modelos de Gestão Estratégica
Aplicados à Manutenção. Qualidade aplicada
à Manutenção. Análise de Falhas em Ativos.
Técnicas de Análise da Manutenção Centrada
em Confiabilidade – MCC. Sistemas de Gestão
em Manutenção.

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Conteúdo Programático

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INTRODUÇÃO
• A manutenção pode ser definida, segundo o dicionário Aurélio como: “A
medidas necessárias para a conservação ou permanência, de alguma
coisa ou situação” e ainda “Os cuidados técnicos indispensáveis ao
funcionamento regular e permanente de motores e máquinas”. Entretanto,
o mais comum é definir a manutenção como “o conjunto de atividades e
recursos aplicados aos sistemas e equipamentos, visando garantir a
continuidade de sua função dentro de parâmetros de disponibilidade, de
qualidade, de prazo, de custos e de vida útil adequados”. Nesta definição,
de grande abrangência, a manutenção é caracterizada como um processo.
Um processo que deve iniciar antes da aquisição e que tem como principal
função o prolongamento da vida útil do equipamento ou sistema.
• Tipos de manutenção
Apesar de certas divergências quanto à classificação dos tipos de
manutenção. Para alguns autores existem seis tipos diferentes de
manutenção: Manutenção Corretiva não Planejada, Manutenção Corretiva
Planejada, Manutenção Preventiva, Manutenção Preditiva, Manutenção
Detectiva e Engenharia de Manutenção. Outros autores consideram que
há apenas duas categorias de manutenção - a Corretiva e a Preventiva – 10
sendo os demais tipos derivados dessas duas categorias principais.
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MANUTENÇÃO
• A Manutenção deixou de ser, nas últimas décadas, uma simples atividade de reparo para
se tornar um meio essencial ao alcance dos objetivos e metas da organização. Coloca-se,
estrategicamente, como parte fundamental do processo produtivo em um ambiente onde,
cada vez mais, se utilizam equipamentos de última geração, com os mais modernos
sistemas mecânicos e eletro - eletrônicos, de maior grau de complexidade, alto custo e
exigências elevadas quanto ao nível da manutenção. A maior complexidade dos
equipamentos e diversidade dos ativos físicos fez da manutenção uma função igualmente
complexa, levando ao desenvolvimento de novas técnicas, modernas ferramentas de
gestão e abordagens inovadoras quanto à organização e estratégia de manutenção.
Gerenciar corretamente esses modernos meios de produção exige conhecimento de
métodos e sistemas de planejamento e execução que sejam ao mesmo tempo eficientes e
economicamente viáveis. Equipamentos parados em momentos inoportunos
comprometem a produção e podem significar perdas irrecuperáveis num ambiente
altamente competitivo. Diante desse cenário, a estrutura de planejamento, programação e
controle da manutenção tem um papel importantíssimo: fazer com que a manutenção
trabalhe de forma planejada, para que os recursos sejam aplicados deforma correta, no
momento adequado garantindo assim a disponibilidade dos equipamentos e
consequentemente uma maior produtividade.
• A função de manutenção é conservar as máquinas e equipamentos por um longo período.
Planejar, implantar e gerenciar os serviços de manutenção de equipamentos e sistemas
mecânicos, elétricos e eletrônicos em indústrias é em função da tecnologia.
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PERGUNTAS
• Tomar decisões é tarefa do dia a dia para quem faz gestão de ativos.
• Sem referência fica difícil trabalhar. Como diz o ditado: Para quem não sabe para
onde ir, qualquer caminho é errado.
• Todos queremos melhorar nossa performance.
• E há muitas questões que precisam ser respondidas.
• Qual software é mais utilizado no mercado? Quanto podemos ou devemos gastar em
manutenção?
• Qual o índice de falhas aceitável? Estamos dentro da faixa mais competitiva?
• Qual o retorno do investimento? E qual o valor de mercado para treinamento anual
de funcionários?
• Terceirização é mais utilizado por quem?
• Qual o valor de estoque que meus competidores utilizam?
• Meus índices de segurança estão altos?

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• Será que a vida útil de meus equipamentos já não ultrapassou o limite?


• O MTBF da nosso segmento está baixando? E o MTTR da concorrência será que é
o mesmo que o nosso?
• Qual a melhor empresa de serviços?
• Quais as melhores e mais aplicadas práticas de gestão do mercado? TPM, 5S, 6
Sigma, Balanced Score Card, Risk management, RCM?
• O que é melhor? Manutenção Preventiva, Corretiva ou Preditiva?
• E no nosso segmento quais são os índices de disponibilidade e confiabilidade?

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Para que possamos determinar corretamente quais os tipos de


manutenção são mais adequados para os equipamentos que serão
manutenidos, é importante a verificação de alguns fatores, como:
a) recomendações do fabricante;
b) segurança;
c) características do equipamento;
d) meio ambiente;
e) custos;

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• Modelos de Gestão Estratégica Aplicados a Manutenção
 R&M Confiabilidade dos Ativos
 ABC – Activity Base Costing
 TPM – Manutenção Produtiva Total
 Melhoria Continua (Kaizen)
 Gestão do Sistema de Lubrificação

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• R&M Confiabilidade dos Ativos
Manutenção Centrada em Confiabilidade ou MCC ou RCM – é uma aproximação
sistemática focalizada, efetiva e eficiente em custo para obtenção de um programa de
planejamento e controle da Manutenção, aplicável a uma unidade de processo ou um
produto. Visa aumento de Confiabilidade, segurança e racionalização de custos.

A Manutenção Centrada em Confiabilidade emprega uma perspectiva de sistema na sua


análise de funções deste sistema, suas falhas funcionais e a prevenção destas falhas.

Está técnica é melhor aproveitada quando iniciada nos primeiros passos do projeto de
uma instalação ou de um produto, e envolve tanto o sistema do projeto quanto o seu
desenvolvimento e os desdobramentos e progressos de suas atividades.

A técnica da R&M, entretanto pode ser usada para avaliar programas de Manutenção
preventiva em sistemas e instalações já existentes, com o objetivo de obter melhorias
continuas, para tornar a manutenção mais eficiente, obter melhorias de confiabilidade e
tornar a empresa mais competitiva.

A RCM questiona se as tarefas que estão sendo executadas são efetivas em custo e se
de cumprimento delas resultará sistemas mais confiáveis.
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• R&M Confiabilidade dos Ativos
R&M significa Confiabilidade e Manutenabilidade (do inglês "Reliability & Maintainability"), e diz
respeito à aplicação de técnicas que objetivam aumentar o tempo ativo ("uptime") de máquinas
e equipamentos de fabricação. Dentro deste escopo estão incluídos tópicos relacionados aos
principais indicadores de confiabilidade e Manutenabilidade, de algumas técnicas de projeto que
podem auxiliar neste esforço, e dos modelos que nos ajudam a compreender o desempenho de
um equipamento e máquina no decorrer de sua operação.

Qual é a estrutura do treinamento "R&M - Confiabilidade e Manutenabilidade para


Equipamentos e Máquinas de Fabricação e Montagem"?
Visão Sistêmica do R&M
• Antes de detalhar as ferramentas do R&M, é importante compreender como elas interagem
na criação de um equipamento robusto, confiável e de fácil manutenção.
Confiabilidade para Componentes
• Todo equipamento de fabricação ou montagem é um sistema e, como tal, é composto de
uma série de componentes. Se desejamos compreender as características de confiabilidade
do sistema, faz-se necessário, antes de mais nada, definir as características de cada um dos
seus componentes. Alguns dos temas abordados nessa etapa são Robustez, Ruído, Taxa de
Falhas, Curva da Banheira, Diagrama de Blocos de Confiabilidade, Distribuição de Weibull e
Intervalo de Manutenção de Componentes.

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Definições do R&M
• Nesta fase, lança-se mão dos conceitos de Confiabilidade de Sistemas, Tempo Médio Entre
Falhas (MTBF) e Taxa de Falhas Populacional. O MTBF será a base para uma série de cálculos
posteriores.
Manutenabilidade
• A discussão aqui diz respeito aos principais conceitos de Manutenabilidade, que é a facilidade
de se prestar manutenção em um dado equipamento. Os itens incluem a função
Manutenabilidade e sua configuração matemática, além dos conceitos extremamente
importantes de Tempo Médio para Reparo (MTTR) e Disponibilidade, nas suas variantes
inerente, efetiva e operacional.
Custo do Ciclo de Vida - LCC
• Uma análise de Custo de Ciclo de Vida (LCC) é um método de calcular o custo de um sistema
no decorrer de toda a sua vida. A análise de um sistema poderia incluir custos como
Planejamento de Sistema e Projeto Conceitual, Custo do Projeto Preliminar do Sistema, Custo
de Projeto e Desenvolvimento, Custo de Produto, Custo de Manutenção e Custos de
Disponibilização (Disposal). Este tipo de análise utiliza frequentemente valores calculados em
outras análises de confiabilidade, como Taxa de Falha, Custos de Peças de Reposição, Tempos
de Reparo e Custos de Componentes.
Projeto do Equipamento
• Para melhor compreender as discussões nesse item, é conveniente desdobrar o projeto do
equipamento em três fases:
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• Entradas de Projeto: os itens aqui abordados dizem respeito às características e requisitos
que o equipamento deve atender. Estes são normalmente divididos em termos de Requisitos
de Fábrica e Análise Ambiental.
• Projeto do Equipamento: abordamos aqui os itens que levam à compreensão das solicitações
que se apresentam ao equipamento durante seu uso, e a forma como elas podem levar o
equipamento à falha. São discutidos também os quatro conceitos de projeto fundamentais:
Simplicidade, Padronização, Comunicação e Projeto Modular.
• Projeto para a Manutenabilidade: a discussão inclui os temas que levam o equipamento a
uma situação adequada de Manutenabilidade, incluindo Gerenciamento Visual,
Acessibilidade, Manuseio durante a Manutenção, Ferramentas e Equipamentos de
Manutenção, Remoção e Substituição de Componentes e Montagens.
• Também são abordadas nesse item as técnicas para projetar a confiabilidade do sistema,
incluindo modelos em série e em paralelo.
FMEA
• Compreendidos os conceitos de projeto de equipamentos, é importante discutir técnicas de
prevenção de falhas. Aí se encaixa o FMEA de Máquina, voltado para a análise de modos de
falha potenciais do equipamento em projeto e seus efeitos. A equipe FMEA procura
identificar as falhas potenciais do equipamento e recomendar ações para evitá-las,
aumentando assim a confiabilidade.

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Análise de Árvore de Falhas
• A Análise de Árvore de Falhas (FTA – Fault Tree Analysis) é uma avaliação de causas de falhas
conduzida graficamente, a partir de um evento indesejável de nível alto, onde todas as
possíveis causas são avaliadas. O resultado é uma árvore de eventos, com as causas e
eventos de nível mais baixo na base, convergindo, para o alto, no principal evento
indesejável.
• O FTA é usado para compreender modos de falha ainda não totalmente esclarecidos, de
modo que um de seus usos é apoiar o FMEA: o topo da árvore mostra o modo de falha, e a
base mostra as causas potenciais.
Verificação de Requisitos de Projeto
• Antes da entrega do equipamento para a fábrica cliente, deve ser verificado, primeiramente,
que o projeto do equipamento atende todos os requisitos inicialmente estabelecidos.
Posteriormente, deve-se verificar que o equipamento, como construído, tenha desempenho
conforme com todos os requisitos do cliente.
Melhoria Contínua no R&M
• Melhoria contínua diz respeito não somente à necessidade de melhorar o desempenho do
presente equipamento, mas também à necessidade de obtenção de conhecimento para que
os próximos projetos sejam cada vez melhores e satisfaçam cada vez mais os clientes. Os
principais tópicos a ser discutidos neste contexto são Coleta de Dados, FRACAS (Sistema de
Registro, Análise e Ação Corretiva de Falhas) e Crescimento de Confiabilidade.

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 ABC – Activity Base Costing
Método ABC
• O método, ou sistema ABC (Activity-Based Costing) é uma técnica ou método contabilístico,
desenvolvido por Robert Kaplan e Cooper em Harvard em meados da década de 80 sendo
aplicado na contabilidade analítica com o objetivo de garantir uma correta imputação de
todos os custos, incluindo os custos indiretos às atividades que estão na sua origem. A
utilização do método ABC permite às organizações determinarem os custos associados a cada
atividade, segmento, área ou produto (ou seja, a cada centro de custos) e, desta forma,
avaliar a rentabilidade ou contribuição de cada centro de custos para a rentabilidade da
empresa como um todo.
• Os custos são analisados, associando-se as atividades aos produtos ou serviços com base na
procura por tais atividades pelo produto ou serviço durante o processo de produção. De
facto, o método ABC demonstra a relação entre Recursos consumidos (o que foi gasto: água,
energia, salários, matérias-primas, etc.), Atividades executadas (onde foi gasto: produção,
informática, vendas, serviços pós-venda, etc.) e Objetos de Custo ou Outputs (para que foi
gasto: produto A, Produto B, Atividade C, etc.).

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• A figura abaixo ilustra esta visão do método ABC:

• Enquanto nos métodos tradicionais utilizados na contabilidade analítica a alocação dos custos
é efetuada através de critérios de rateios limitados (geralmente quantidade produzida ou
vendida), no método ABC existe uma multiplicidade de critérios (denominados de
direcionadores de custos ou cost drivers) cada qual específico à atividade (custo) a que se
relaciona. O direcionador de custos (cost driver) representa a causa do volume de recursos
consumidos pela atividade.
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 ABC – Activity Base Costing
Custeio baseado em atividades ou custeio ABC (Activity Based Costing) é um método de custeio
que está baseado nas atividades que a empresa efetua no processo de fabricação de seus
produtos. Esta é uma metodologia desenvolvida pelos professores americanos Robert Kaplan e
Robin Cooper em meados da década de 1980, na Universidade de Harvard. Fornece um método
para o tratamento dos custos indiretos, através da análise das atividades, dos seus geradores de
custos, e dos utilizadores.
• Consiste na identificação, análise e alocação de custos aos processos de uma determinada
empresa, visando melhor gerenciar a lucratividade. O uso deste método permite uma melhor
mensuração dos custos. Os recursos são atribuídos a cada atividade; em seguida, as
atividades são atribuídas a objetos de custo com base no seu uso. O custo baseado em
atividades reconhece os relacionamentos de causa dos responsáveis pelos custos das
atividades. Também ameniza as distorções provocadas pelo uso do rateio usado na
tradicional lógica de absorção dos custos.
Importância e utilização do ABC
• A importância que se dá à utilização do sistema de custeio ABC é em virtude do mesmo não
ser apenas um sistema que dá valor aos estoques, mas também proporciona informações
gerenciais que auxiliam os tomadores de decisão, como por exemplo, os custos das
atividades, que proporcionam aos gestores atribuírem responsabilidades. Um diferencial do
sistema de custeio ABC, é que a sua utilização, por exigir controles pormenorizados,
proporciona o acompanhamento e correções devidas nos processos internos da empresa, ao
mesmo tempo em que possibilita a implantação e/ou aperfeiçoamento dos controles
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internos da entidade.
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Implementação do ABC
• A implementação do ABC requer uma cuidadosa análise do sistema de controle interno da entidade. Sem este
procedimento que contemple funções bem definidas e fluxo dos processos, torna-se inviável a aplicação do ABC
de forma eficiente e eficaz. O ABC, por ser também um sistema de gestão de custos, pode ser implantado com
maior ou menor grau de detalhamento, dependendo das necessidades de informações gerenciais para o gestor, o
que está intimamente ligado ao ramo de atividade e porte da empresa.
• Na construção de um modelo ABC é necessário:
• 1) Estabelecer o organograma da empresa e os centros homogéneos onde se desenvolvem e definem as
actividades que conduzem ao produto final;
• 2) Identificação das diferentes actividades; Nesta fase pretende-se identificar e classificar cada uma das
diferentes actividades dos diferentes centros homogéneos. Para esta fase necessita-se de informação própria da
empresa, que pode ser o manual de procedimentos, questionário aos empregados, avaliação do tempo de
trabalho de cada trabalhador, valoração de recursos, identificando ao mesmo tempo a participação de cada centro
homogéneo em cada uma das actividades.
• 3) Identificação dos custos suportados no exercício, nos diferentes centros referidos na 1.ª fase. Nesta fase de
localização apenas se identificam os custos indiretos, pois os custos diretos afetam-se ao produto final;
• 4) Construção do modelo ABC seria determinar os Cost Drivers ou geradores de custos, podendo utilizar-se como
medida de actividade um input, um output, ou qualquer outro indicador físico. A característica fundamental que se
deve cumprir na determinação dos Cost Drivers é que se produza uma relação directa entre a medida e o produto
final;
• 5) Distribuir os custos dos diferentes centros ou departamentos pelas actividades, ou seja, uma vez localizados
os custos indirectos e as distintas secções, a empresa estabelecerá critérios para classificar estes custos e as
actividades, podendo encontrar duas situações: - Na primeira, as actividades desenvolvem-se por um único
centro; - No segundo caso, numa actividade podem participar vários centros de custo, pelo que será necessário
valorar a participação de cada centro nas actividades.

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• 6) Nesta fase do modelo reclassificam-se as actividades, isto é, depois de
identificadas todas as actividades estas passam a ser reclassificadas atendendo a
critérios específicos do ponto de vista operativo. As actividades principais, também
designadas por primárias, não se classificam dado que tendem a obter o produto
final ⇒ têm uma relação directa com o produto final. As actividades auxiliares ou
secundárias caracterizam-se por ser comuns às actividades principais e não têm
uma relação directa com o produto final. O custo destas actividades auxiliares
deverá repartir-se pelas actividades principais.
• 7) Determinação do custo unitário do gerador de custo ou Cost Driver. Este custo é
dado pelo quociente entre o custo total da actividade e o número de Cost Drivers
definidos.
• 8) Nesta fase são definidos os Cost Drivers necessários para obter o produto final.
Requer um estudo detalhado do mapa das actividades da empresa e das
características do processo produtivo para diferenciar as actividades necessárias
para obter cada tipo de produtos.

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• 9) Finalmente, determinar-se-á o custo total do produto, sendo composto pelos
custos directos que se afectam directamente ao produto final e custos indirectos que
se imputam em função das actividades necessárias ou utilizadas. Segundo este
modelo, actividade é o conjunto de tarefas que são necessárias para obter um
produto final e que têm como objectivo incrementar o valor acrescentado da
empresa. Enquanto as actividades geram custos, as tarefas são um passo
intermédio para conseguir uma actividade. O objectivo de todas as actividades
definido no modelo é gerar valor acrescentado ao produto final, tendo as mesmas
três características específicas: - Têm um objectivo concreto que é gerar custos; -
Devem consumir um conjunto de inputs ou factores; - Devem poder relacionar-se
com o produto final por meio de Cost Drivers. Quando uma empresa define o seu
mapa de actividades deve considerar, em primeiro lugar, que as tarefas que
compõem esta actividade sejam homogéneas e que, ao mesmo tempo, todas as
tarefas da mesma actividade possam ser quantificadas atendendo à mesma unidade
de medida, ou seja, o mesmo Cost Driver.

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Vantagens e desvantagens da aplicação do custeio ABC
• Para melhor entendimento apresentamos as vantagens e desvantagens da aplicação do
método de custeio ABC.
Vantagens
• Como vantagens podemos ressaltar:
• informações gerenciais relativamente mais fidedignas por meio da redução do rateio;
• adequa-se mais facilmente às empresas de serviços, pela dificuldade de definição do que seja
custos, gastos e despesas nessas entidades;
• menor necessidade de rateios arbitrários;
• atende aos Princípios Fundamentais de Contabilidade (similar ao custeio por absorção);
• obriga a implantação, permanência e revisão de controles internos;
• proporciona melhor visualização dos fluxos dos processos;
• identifica, de forma mais transparente, onde os itens em estudo estão consumindo mais
recursos;
• identifica o custo de cada atividade em relação aos custos totais da entidade;
• pode ser empregado em diversos tipos de empresas (industriais, comerciais e serviços, com
ou sem fins lucrativos);
• pode, ou não, ser um sistema paralelo ao sistema de contabilidade;
• pode fornecer subsídios para gestão econômica, custo de oportunidade e custo de reposição;
• possibilita a eliminação ou redução das atividades que não agregam valor ao produto. 27
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Desvantagens
• Por outro lado, pode-se enumerar como desvantagens:
• alto nível de controles internos a serem implantados e avaliados;
• necessidade de revisão constante;
• leva em consideração muitos dados;
• informações de difícil extração;
• dificuldade de envolvimento e comprometimento dos empregados da empresa;
• necessidade de reorganização da empresa antes de sua implantação;
• dificuldade na integração das informações entre departamentos;
• falta de pessoal competente, qualificado e experiente para implantação e acompanhamento;
• necessidade de formulação de procedimentos padrões;
• maior preocupação em gerar informações estratégicas do que em usá-las.

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Do sistema de custeio ABC ao sistema de gestão baseado nas actividades (ABM)


• O sistema de custeio designado por ABC possibilita a introdução de um modelo de gestão baseado nas
atividades desenvolvidas pela empresa que são, de fato, a sua razão de ser.
• O sistema de gestão baseado nas actividades – Activity Based Management (ABM) é uma ferramenta de gestão
que atua no aperfeiçoamento dos processos. De facto, o ABM:
• - Foca a sua atenção nas actividades e não nos recursos;
• - Não pensa no ano anterior mas sim no próximo, sem atender ao anterior;
• - Tem que se acrescentar valor em qualquer tipo de acção ou actividade;
• - A melhoria contínua não se faz no gabinete, ao nível hierárquico superior e por análise histórica, tem que
envolver toda a gente e em cada momento.
• Segundo Player "a ABM é uma vasta disciplina que focaliza a administração das atividades como forma de
maximizar o valor recebido pelo cliente e o lucro alcançado através dessa adição de valor. Tem o sistema de
custeio baseado em actividades (ABC) como principal fonte de informação". Quanto à relação entre o ABM e o
ABC, afirma-se que "foram feitos um para o outro. O ABC fornece a informação necessária para gerir as
atividades e aperfeiçoar o negócio. A ABM usa essa informação em várias análises projectadas para permitir esse
aperfeiçoamento" Turner. Tratando os processos como o foco da gestão, a ABM analisa e custeia as atividades,
indicando a causa dos custos através da análise dos respectivos "Cost Drivers". As medidas de desempenho
também são desenvolvidas de forma a "descrever o trabalho realizado e os resultados encontrados em uma
actividade" (Turner). Assim, há condições para propor medidas concretas que visem o aperfeiçoamento contínuo
dos processos. Como procura utilizar "Cost Drivers" que efectivamente provocam custos às actividades e aos
produtos, o modelo ABC custeia os produtos de forma adequada, reduzindo as distorções e prejuízos provocados
pelos sistemas tradicionais.

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• A Curva ABC ou 80-20, é baseada no teorema do economista Vilfredo Pareto, na


Itália, no século XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou uma
pequena parcela da população, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza,
80%.

• Ao realizar a curva ABC, deve-


se verificar que ~20% dos
itens – valem ~80% dos
custos.

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• A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os


itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor
número.
• Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio de Pareto, em que se
considera a importância dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor.
Também pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de compras
ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pela
lucratividade proporcionada, etc.
• Numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração de estoques, mas
também é usada para a definição de políticas de vendas, para o estabelecimento de
prioridades, para a programação de produção, etc. Para a administração de estoques, por
exemplo, o administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a necessidade de
aquisição de itens - mercadorias ou matérias-primas - essenciais para o controle do estoque,
que variam de acordo com a demanda do consumidor.
• Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível da
lucratividade e o grau de representação no faturamento da organização. Os recursos
financeiros investidos na aquisição do estoque poderão ser definidos pela análise e aplicação
correta dos dados fornecidos com a curva ABC

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Parâmetros de observação da curva ABC


Curva ABC
• A curva ABC, no caso de administração de estoques, apresenta resultados da demanda de
cada item nas seguintes áreas:
• giro no estoque;
• proporção sobre o faturamento no período;
• margem de lucro obtida.
• Os itens são classificados como (Carvalho, 2002, p. 227):
• de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total
(podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado período);
• de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 30% do
total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado período);
• de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total
(podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado período).
• Os parâmetros acima não são uma regra matematicamente fixa, pois podem variar de
organização para organização nos percentuais descritos.A definição das classes A, B e C
obedece apenas a critérios de bom senso e conveniência dos controles a serem estabelecidos
e é definida pelo gestor.

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Aula 2 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah

• O que importa é que a análise destes parâmetros propicia o trabalho de controle de estoque
do analista cuja decisão de compra pode se basear nos resultados obtidos pela curva ABC. Os
itens considerados de Classe A merecerão um tratamento preferencial. Assim, a
conseqüência da utilidade desta técnica é a otimização da aplicação dos recursos financeiros
ou materiais, evitando desperdícios ou aquisições indevidas e favorecendo o aumento da
lucratividade.

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Aula 3 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah

TPM
TOTAL PRODUCTIVE
MANAGEMENT

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Aula 3 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah
TPM - O QUE É ISTO?

• Uma sigla que resume as palavras em inglês


de Total Productive Maintenance;
• Gestão Participativa (Manutenção x Operação
x Administração);
• Otimização dos ativos;
• E na evolução atual / TPM²: Total
Performance Management - Gestão da
Performance Total.
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HISTÓRICO DA METODOLOGIA

Manutenção baseada 2001


nas condições TPM 4a.
1997 Geração
MA
TPM TPM 3a. MP
1989 Geração
MA
ET
CI
TPM 2a. MP ME
Manutenção baseada
no tempo
1986 Geração
MA
ET
CI
MQ
Apresentação ADM
MP ME SHE
do TPM no
1971 Brasil
ET
CI
MQ LOG *
TPM – Total MA ADM VENDAS *
ME SHE
Productive MP
1960 Maintenance ET
Prevenção de CI
Manutenção
1957
Manutenção
1951 por melhoria

Manutenção
Preventiva

Manutenção
Pós-Quebra
SEC 1950
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CARACTERÍSTICAS DO TPM
(Seiichi Nakajima)

“O TPM rompe a definição funcional, a produção


produz e os setores de apoio mantém”.

“O TPM é baseado em atividades de pequenos


grupos (equipe autônoma).”

“O TPM busca a Quebra-Zero, defeito-Zero e


Acidente Zero.”
37
Aula 3 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah
TPM
RECUPERAÇÃO DA CONDIÇÃO
ÓTIMO
DESEMPENHO DO CONDIÇÃO
p EQUIPAMENTO 100%

DETERIORAÇÃO

QUEBRA

Conscientização, Educação e Treinamento


Ação de Conservação e Bloqueio Contra Reincidências
Replicação Horizontal dos Conhecimentos Adquiridos
Retorno à Condição e Kaizen para Buscar Novas Condições 38
Aula 3 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah
TPM
Aprende, Fortalece, Compete e Sobrevive
(Learning Organization)

Equipamento Restaura e Extrai Material


Conhecimentos Didático

TPM Pessoas Re-educa e torna as Ação de


Ciclo Pessoas pró-ativas Prevenção
C-A-P-Do Processo Estabiliza e dá Melhor
Confiabilidade Capabilidade

Produtos Garante Qualidade Cliente


A Custos Competitivos Satisfeito
Lean Production
39
Aula 3 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah
TPM
INTERNALIZAÇÃO NA EMPRESA
EMPRESA
LEARNING ORGANIZATION
EQUIPAMENTO
EQUIPAMENTO + CONFIÁVEL
PILOTO/MODELO + DESEMPENHO FLEXÍVEL
+ ESTÁVEL

AÇÕES REC.HUMANOS
+ HABILIDADES PARTICIPATIVO
TPM EXPERIÊNCIAS + POLIVALÊNCIA
+ PRO-ATIVO

MÉTODOS PROCESSO
LUCRATIVO
+ CONSISTENTE
MULTIPLICAÇÃO + REPLICAÇÃO
+ CAPABILIDADE

PRODUTO COMPETITIVO
+ QUALIDADE
- CUSTO
+ ON TIME
TPM RESULTADO

TPM CONCEITO TPM PRÁTICO TPM KNOW HOW 40


Aula 3 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah

TPM Muda
PARADIGMAS

GAP
Zero!
GESTÃO COMPETITIVA
MELHORIAS
(KAIZEN)
Condição
Ideal
Zero Perdas
GAP
(PERDAS) GESTÃO DE
SOBREVIVÊNCIA
RESTAURAÇÃO
41
Aula 3 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah
REGIMES DE MANUTENÇÃO
A Figura mostra os diferentes regimes de manutenção utilizados atualmente,
um eficiente programa de Manutenção Planejada combinada, tão racionalmente
quanto seja possível, a manutenção baseada no tempo (TBM), com a manutenção
baseada nas condições (CBM), e a manutenção de avarias (BM).
•Checagens Diárias

•Manutenção •Checagens Periódicas


Baseada no •Inspeções Periódicas
•Manutenção Preventiva Tempo
•Serviços Periódicos

Planejada •Manutenção Corretiva

•Diagnósticos de
Conceitos da •Manutenção por Melhoria Máquinas Rotativas
Manutenção •Manutenção •Diagnósticos de
Baseada nas Equipamentos Estáticos
Não Planejada - Manutenção Emergencial Condições
•Serviços Periódicos

42
Aula 3 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah
8 PILARES DO TPM

TPM

Educação e Treinamento

Manutenção da Qualidade

Segurança,Higiene e Meio Ambiente


Manutenção Planejada
Manutenção Autônoma

Melhoria Especifica

Controle Inicial

TPM Office
P Q C D S M
Objetivos
“Maximizar a eficiência do sistema produtivo através da
eliminação das perdas em toda a empresa, através do
comprometimento e motivação das pessoas.”
43
Aula 3 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah
ESTRUTURA DO TPM
Grupo
Executivo
Gerente Geral
Secretaria TPM Sub Comites
Gerentes Pilares
Manutenção Autônoma

Grupo Melhoria Específica


Supervisores Gerencial
Manutenção Planejada

Manutenção da
Facilitadores Grupo Qualidade
Operacional
Controle Inicial

Educação e
Treinamento
Colaboradores
Grupos Segurança,Higiene e
Meio Ambiente
Autônomos
44
Áreas Administrativas
Aula 3 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah
P Quebras e P Aumento P
Perfil de Resultados Falhas Produtiv. OEE

- 90% + 50% a + 50%


TPM 100%
Política & Diretrizes
Demandas Demandas
Externas Internas
Nononono nonononon Nononono nonononon
No no no nonm nono No no no nonm nono
Nonono nonono on no Nonono nonono on no
Non on on nonoono Non on on nonoono Q Defeitos Q Reclamação C Custos de
Qualidade Clientes Produção
Diretrizes Básicas
NONONONONONONO NONONONO - 75%
- 90%
Pontos de Destaque - 40%
1. Nononono 3. Nononononono
2. No no no on 4. Nononono on

Indicadores Desempenho D Material e S Seg., Higiene M Motivação e


BM/P BM/1 BM/2 Inventário M.Ambiente Participação
P RODUTIVIDADE 100 --- 10
Q UALIDADE 100 --- 185 ZERO
Não 100%
C USTOS / CONTROLE 100 --- 25
conformidade
D ELIVERY (ENTREGA) 100 --- 10
100 --- 60 - 50%
S EGURANÇA 100 --- 50
M ORAL 100 --- 40 45
Aula 3 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah
SEQUÊNCIA DE IMPLANTAÇÃO
Implementação
DO TPM 12
Etapas
Massa Crítica Treinamento

Ferramenta certa
Decisão gerencial
para os desafios
da organização

Experiência Prática

Adesão (visitas
técnicas, Aprofunda conhecimentos
palestras)

Endomarketing
TPM2 (Marketing Empresa busca ferramenta para liderar o mercado
Interno e mpresa)

Conhecer a
metodologia Empresa atua no seu respectivo mercado 46
Aula 3 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah
GESTÃO DE ALTA PERFORMANCE
Etapas de Implementação

7 Estruturação dos Pilares

7.1 Melhoria Específica


7.2 Manutenção Autônoma Pilares de
7.3 Manutenção Planejada
Confiabilidade
7.4 Educação e Treinamento
8 Controle Inicial

9 Manutenção da Qualidade
10 Áreas Administrativas Pilares de Apoio à
11 Segurança, Higiene e Meio Ambiente Gestão Empresarial

12 Aplicação Contínua • Uso da metodologia como rotina diária


• Consolidação dos resultados

•Prêmio de Excelência - Opcional 47


Aula 3 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah

OBJETIVOS DOS PILARES (LINHA)


• Capacitação técnica da mão-de-obra

• Quebra zero, aumentar eficiência e


eficácia dos equipamentos

• Reduzir o no. de quebras e aumentar


a eficiência global do equipamento

• Elevar o nível de capacitação da


mão-de-obra

• Reduzir o tempo de introdução de


novos produtos e processos

• Zero defeito

• Reduzir as perdas administrativas


•Escritório de alta eficiência

• Zero acidente

48
Aula 3 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah
PRINCIPAIS APLICAÇÕES
DOS PILARES DE CONFIABILIDADE
Tempo Máquina

Melhoria Específica

• Identifica perdas. Manutenção Autônoma


• Sistematiza ciclo de melhoria.
•Atua nas grandes perdas. • Máquina Treinamento Gerencial..
• Monitora as condições ideais do
equipamento.
• Capacita o operador.
Manutenção Planejada

• Estabelece a criticidade dos


equipamentos. Educação e Treinamento
• Restaura e previne.
• Sistemática para elevação das capacita.ções.
• Estabelece as competências e habilidades necessárias
para mantenedoras e operadores numa 1a. Etapa.

Controle Inicial
• Incorpora o aprendizado dos pilares para elaborar
projetos mais eficientes e sem falhas.
• Reduz o tempo entre o projeto e a partida do equipamento.49
Aula 3 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
“OPERADOR - MANTER AS CONDIÇÕES IDEAIS”

Auto Gestão 7
Sistematizar Manutenção Autônoma
6
Inspeção Geral do Processo 5
Inspeção Geral dos Equipamentos 4
Padrão Provisório 3

2 Eliminação das fontes de Sujeira /


Limpeza Inicial 1 Locais de difícil acesso

ETAPAS
•5S’s 50
DA MINHA MÁQUINA CUIDO EU!

51
OS 5 SENTIDOS

VISÃO CRÍTICA
Olhos que Enxergam

OLFATO
Desenvolver a
Sensibilidade

OUVIR RUÍDOS
Distinguir ruídos e comparar

TATO
Tocar para diagnosticar
Aquecimento / vibração / calor

PALADAR / FALAR
52
MELHORIA ESPECÍFICA
“Maximizar a eficiência do sistema produtivo através da
eliminação das perdas em toda a empresa”

Contabilizar as melhorias implantadas


5

4 Eliminar as Perdas
3 Criar metodologia para eliminação
de grandes perdas
2
Elaborar a Árvore de Perdas
1
Conhecer as grandes perdas do TPM

53
CONCEITO DAS PERDAS

TEMPO CALENDÁRIO DO ATIVO (EQUIPAMENTO) Responsabilidades


Perda
Programada Alta
TEMPO DE CARGA Manutenção Administração
Periódica, Domingo,
Almoço
Perda Não
Programada Manutenção
TEMPO BRUTO DE OPERAÇÃO Quebras, Ajustes,

Oportunidades
Falta de Matéria
Prima Operação
TEMPO LIQUIDO DE Perda de Performance

OPERAÇÃO Baixa Velocidade


TEMPO Perda por defeitos Planejamento de
Produção
OPERAÇÃO Refugo, retrabalho
Rendimento
Global do Qualidade
Equipamento

Processo
TEMPO Perda 54
Aula 3 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah
CUSTOS DE QUALIDADE
ESPORÁDICAS
O CUSTO DA QUALIDADE TRADICIONAIS
(FÁCIL IDENTIFICAÇÃO)

QUEBRAS/FALHAS

CRÔNICAS
• Deformação, Vibração
• Ferrugem, Sujeira, Vazamento
• Entupimento, Resíduos Metálicos
• Tratamento Provisório (Fita Crepe/Arame)
• Mau posicionamento, Aquecimento
• Odor Anormal
• Poeira

São esses os defeitos que geralmente


não atribuímos importância, mas que
são a origem das quebras
(Falhas Latentes)
55
MÉTODO DE ANÁLISE DA QUEBRA / FALHA
SELEÇÃO

Quebra / Falha

Compreensão
Caracterização do
‘Fenômeno”

Método de Análise
Análise das
Quantificação
Causas
Extinção das Causas Raízes
Prevenção Contra
Reincidência

Planejamento
das Ações”

Implantação das Ações

Verificação dos
“Consolidação”
Resultados
56
CONCEITO DE MELHORIA
Líder
Eficiência
Melhoria de Inovação

Referência Externa
100%

Melhoria de Superposição
Referencia Interna

Benchmark Melhoria de Restauração

Deterioração forçada
57
Quebra
MANUTENÇÃO PLANEJADA
“Engenharia de Manutenção especializada para manter a confiabilidade
do equipamento – Quebra Zero”

Avaliar o sistema de Manutenção Planejada 6


Criar um sistema de Manutenção Preditiva
5
Criar um sistema de Manutenção periódica
4
( tempo )
3 Criar um sist. Gestão Informações
2 Restaurar a deterioração e corrigir as
debilidades
1 Avaliar o equipamento e compreender a
•5S’s situação atual

58
INTEGRAÇÃO ENTRE OS PILARES PARA QUEBRA / FALHA ZERO

4 Fases Estabilizar o Prolongar a Restaurar Monitorar as


Quebra/Falha intervalo entre as vida dos periodicamente condições do
ZERO Falhas componentes a deterioração Equipamento
críticos

Manutenção 1ª Organização e ordem


Autônoma 2ª Gestãom Autônoma
3ª 4ª 5ª 6ª 7ª
Limpeza e inspeção Inspeção Inspeção
FS e LDA Geral Autônoma
Padrão Provisório

1ª Complementação
Manutenção 2ª dos Programas de Complementação
Planejada Avaliação Equipamento 3ª Preventiva Periódica dos Programas de
Restauração Gerenciamento da 4ª Preventiva Condicional
Informação 5ª

Melhoria Eliminar/ Controlar FS Desenvolver Materiais


Específica Melhorar os LDA Corrigir deficiência de e Tecnologias
Projetos Incrementar Análise
de falhas
59
CONCEITO DO DESENVOLVIMENTO EM ETAPAS DA MANUTENÇÃO PLANAEJADA

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 6º


F
A Reduzir as Variações Restauração E
Prolongar a vida Predizer a vida útil dos
S dos Equipamentos periodicamente as equipamentos a partir de t M
E dos equipamentos
entre as Quebras deteriorações a a
suas condições n
p
6º Etapa – a u
M A 1º Etapa - Limpeza e t
A Inspeção Sistematização da e
N U Manutenção
A
T 4º Etapa - v n
U 2º Etapa – Medidas 5º Etapa - ç
T O contra as origens e Inspeção geral Autônoma a
Inspeção geral l ã
E N pontos de difícil acesso da Máquina o
N O do Processo 7º Etapa – i
Ç M 3º Etapa - Elaboração Consolidação do a P
à de padrões ç l
A Controle
a
O Autônomo a
o n
e
1º Etapa - Avaliação M j
E do equipamento e a a
MS levantamento da n d
A P situação atual u a
N E t
UC e S
T 2º Etapa - Restauração das deteriorações e n i
E I melhorias dos pontos deficientes Incorporação às atividades como ç
NA s
Manutenção Corretiva ã t
Ç L ( Apoio à Manutenção Autônoma e o
à I Prevenção de reincidências e problemas e
O Z semelhantes ) P m
l a
A 3º Etapa - Estrut. do Incorporação às atividades como a t
D controle de informações e Manutenção Periódica n i
A de dados e c
4º Etapa - Estrut. j a
a
Manuf. Periódica d
5º Etapa - Estrut. a 60
Manuf. Preditiva
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO EM 6 ETAPAS
“Fundamentalmente desenvolver as capacidades nos indivíduos, não apenas
ajuda os resultados financeiros da empresa, mas também, aumenta o
entusiasmo das pessoas pela vida e orgulho em seu trabalho.”

Avaliação e Planejamento do Futuro 6


Programa de Auto-Desenvolvimento 5
Plano de Desenvolvimento de Habilidade 4
Treinamento em Habilidades
3
de operação e manutenção
Programa de Desenvolvimento 2
Política e Diretrizes 1

61
MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
“Estabelecer as condições para a má qualidade zero, tendo como objetivo chegar a
processos e equipamentos que não produzem defeitos”

Tabela de controle da qualidade 10


Verificação de pontos de inspeção
9
Revisar os Inputs
8
Implantar melhorias
7
Efeito das ações do FMEA
6
5
Análise Projeto de Melhoria
4 Avaliar FMEA
3
Preparar quadro do problema
2
Tabela de Inputs -Defeito de Processos
1
Preparar a matriz da Qualidade 62
SEGURANÇA,HIGIENE E MEIO AMBIENTE
*Acidente ZERO
*Poluição ZERO

Estabelecimento das condições para Acidente


5
ZERO e Poluição ZERO
4 Investigação das causas de
acidentes e poluição
3 Elaboração do padrão de Segurança e
Meio Ambiente
2
Eliminação das inconveniências
1
Levantamento da situação atual das inconveniências

63
CONTROLE INICIAL
“É o estabelecimento de um sistema de controle para novos
produtos e novos equipamentos”

4 Utilização completa e fixação


do novo sistema
3 Depuração e treinamento do novo
sistema
2
Criar o sistema de Controle Inicial
1
Análise da situação atual

64
CONTROLE INICIAL DE EQUIPAMENTOS
“Integralização entre os departamentos com o objetivo de ajustar o
equipamento às condições básicas do TPM,ou seja,envolver todo o
sistema na aquisição de um novo equipamento”
Operação
8
Fluxo de Produção de Fase Inicial 7

6 Instalação
5
Comissionamento no fornecedor
4
Fabricação
3
Projeto
2
Plano de Ação
1
Planejamento do Conceito 65
TPM OFFICE
“Restauração do trabalho ao perfil original, ou seja, eliminar as
perdas do processo administrativo”

Dar apoio ao restante da Fábrica e ao TPM 3

2 Detecção das perdas (tempo,qualidade e


material)
1
Tomar o escritório como um processador
de informações

66
CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTONÔMA MÁQUINA: LINHA:

Atividades TPM 2009 2010


jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev
1. Treinamento Métodos dos Operadores
2. Elaborar Plano de Limpeza
3. Elaborar curso de Limpeza com Segurança
4. Treinar sobre Limpeza com Segurança
5. Implantar a GAV com formulários e folhas de
registros e controles, planos de limpeza, gráficos e
indicadores de Manutenção Autônoma
6. Preparar os indicadores (OEE, Perdas, MTBF,
MTTR, etc.)
7.Treinar sobre o uso da GAV e registros de dados
8. Organizar material de limpeza (pano, produtos)
9. Definir o "Dia D", da limpeza inicial
10. Realizar o "Dia D" da limpeza inicial
11. Iniciar a rotina da limpeza, detecção dos problemas,
propostas de melhorias, etc.
12. Implantar a reunião dos Grupos TPM
13.Elaborar curso "Conhecimento da Máquina"
14. Treinar Conhecimento da Máquina
15. Implantar a Auditoria TPM
16. Implantar análise de melhorias
17. Homologação do 1º nível
18. Elaboração do chekc list do operador e selar a
máquina
19. Treinar os operadores para inspeção
20.Elaborar curso - 1º tema relacionado no check list
21. Treinar os operadores no Curso 1º tema
22. Implantar a análise de quebra
23. Acompanhar realização da inspeção no check list
24. Elaborar LPP para pequenas intervenções 67
25.Melhoramento contínuo - Manutenção Autônoma
TPM : LIÇÃO PONTO -A- PONTO
Tema: Descrição clara do conhecimento que deve ser transmitido Número Numeração sequencial
Data de Data em que a lição foi
preparação preparada
Preparada por : Nome da pessoa(s) que preparou que elaborou a LPP.
Classificação Conhecimento Básico Identificação do Chefe de Líder de Gerente Coord.
Casos de Melhoria tipo de LPP seção grupo TPM
Casos de Problema Aprovação da LPP

Pontos importantes para o desenvolvimento da LPP


_Procurar utilizar muita ilustração, esquemas, desenhos.
_Evitar a utilização de fotos e textos longos
_Apenas um assunto por LPP
_Elaborar a LPP somente após a comprovação de resultados
_LPP não é sugestão

Resultados: Data: Data da transmissão do conhecimento


Instrutor: Nome da pessoa que transmitiu o conhecimento
Particip. Nome das pessoas que participaram do treinamento e registro

68
TPM

1 2 3 4 5 6 7 8
 “O TPM alinha e direciona as diferentes atividades já existentes na empresa
para um mesmo objetivo, otimizando a alocação de recursos para a
“Eliminação / Redução das Perdas”.
 “Cada Pilar do TPM é uma ferramenta de combate as perdas. A chave do
sucesso está em selecionar e utilizar a ferramenta de maneira adequada,
69
obtendo ganhos através da eliminação de perdas”.
DEFINIR GESTÃO A VISTA
GAV (PAINEL / CONTEÚDO / APROVAÇÃO)
OEE PERDAS QUEBRAS ETIQUETAS

MELHORIAS TEMPO
LIMPEZA

MTBF TEMPO MED.


SET UP

MTTR CADÊNCIA

QUALIDADE AUDITORIA

70
AÇÕES PRELIMINARES ANTES DE INICIAR A LIMPEZA DAS MÁQUINAS

1. Antes de iniciar a limpeza, a máquina deve, quando possível, ser


deixada na sua posição de repouso, após o que, deve ser desligada a chave
geral e acionado todos os botões de parada de emergência.

2. Caso não possa deixá-la na posição de repouso, as partes que


podem movimentar-se com perda de energia devem ser calçadas
adequadamente, como por exemplo: cilindros hidráulicos de prensas,
portas, guilhotinas, etc..

3. Após desligar e calçar a máquina, se for o caso, colocar o “cartão


de impedimento”.

4. Somente depois do cumprimento destas 3 (três) primeiras ações


poderá ser iniciada a limpeza da máquina.
71
CUIDADOS DURANTE O SERVIÇO DE LIMPEZA DAS MÁQUINAS

5. Para todo o serviço em altura superior a 2 metros é obrigatório o uso


de cinto de segurança.

6. As escadas e os andaimes devem estar devidamente fixados ou


amarrados e em bom estado de conservação.

7. Para todo serviço em altura, a área logo abaixo deverá ser


devidamente isolada e sinalizada, com placas de advertência.

8. Quando utilizar-se de produtos químicos para a limpeza, é obrigatório


o uso de luvas de PVC ou látex, bem como, óculos de proteção adequado.

9. A abertura e limpeza de painéis elétricos é a única e exclusiva


competência de pessoal especializado.

10. Não destrua as etiquetas ou avisos de perigo ou advertência.

11. Ao realizar serviços em altura, os materiais não devem ser lançados ao


chão e sim manuseados com auxílio de cordas ou equipamentos
72
assemelhados.
CUIDADOS DURANTE O SERVIÇO DE LIMPEZA DAS MÁQUINAS

12. Nunca trabalhe em área onde há presença de misturas combustíveis,


sem antes obter a liberação pela área da segurança. Nestes casos será
necessário o preenchimento do formulário “ART” – Análise de Risco Específico.

13. Ao realizar serviços em fosso de máquinas, faça sempre em duas


pessoas e, em qualquer sintoma de intoxicação, dirija-se imediatamente a uma
área bem ventilada e, em seguida ao Ambulatório Médico.

14. É terminantemente o uso de ar comprimido para a limpeza de máquinas,


piso bem como limpeza corporal.

15. Ter muito cuidado com cantos vivos e / ou rebarbas, utilize luvas de
raspas de couro e / ou vaqueta.

16. Quando necessário remover as proteções de partes móveis de


máquinas, faça com segurança e recoloque-as antes do retorno normal da
operação.

17. Ao adentrar em fosso de máquinas utilizar sempre capacete de 73


proteção.
Aula 4 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah

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