ANALISIS KOMPETITOR (PESAING)

A. Mengidentifikasi Pesaing

Mengidentifikasi pesaing sepertinya sebagai tugas perusahaan yg sederhana. Coca

cola tahu pesaing utamanya adalah Pepsi cola, Sony tahu pesaing utamanya Matsushita.
Namun cakupan pesaing actual dan potensial perusahaan sebenarnya jauh lebih luas.
Perusahaan bias saja dikalahkan oleh persing baru atau oleh teknologi baru dibandingkan
oleh pesaingnya saat ini. Mempelajari persaingan biasa dipahami dari berbagai level (merk,
industri, bentuk, generic) atau dengan melihat persaingan dari sudut pandang industri dan
pemasaran.

Konsep Industri tentang Persaingan:

Industri adalah sekelompok perusahaan yang menawarkan suatu produk atau kelas
produk yang merupakan substitusi dekat satu sama lain.

Industri-industri dapat dikelompokan menurut :

1. Jumlah Penjual dan Tingkat Diferensiasi

Berdasarkan karakteristik jumlah dan tingkat diferensiasi menghasilkan empat struktur

industri:

a. Monopoli Murni, hanya satu perusahaan yang menyediakan produk atau jasa tertentu
di suatu wilayah atau Negara. Monopoli ada yg teregulasi dan tidak teregulasi.
b. Oligopoli, sejumlah kecil (biasanya) perusahaan besar memproduksi produk mulai
dari produk yang sangat terdeferensiasi hingga produk yang terstandarisasi.
Bentuknya bisa oligopoly murni atau oligopoly terdeferiensiasi.
c. Persaingan Monopolistik, banyak pesaing mampu mendeferensiasikan tawaran
mereka secara keseluruhan atau sebagian. Para pesaing memusatkan perhatian pada
segmen pasar dengan memenuhi kebutuhan pelanggan dengan cara yg paling unggul.
d. Persaingan Murni. banyak pesaing menawarkan produk dan jasa yg sama. Karena
tidak ada dasar diferensiasi, harga pesaing akan relative sama. Tidak ada pesaing yg
memasang iklan kecuali iklan itu dapat menciptakan diferensiasi psikologi (rokok,
bir)

Philip Kotler, edisi millennium (hal 250-279)

 2. Hambatan Masuk, Mobilitas, Keluar

Industri sangat berbeda dalam hal kemudahan untuk masuk yg mencakup persyaratan;
mokal, skala ekonomis, persyaratan hak paten dan lisensi, kelangkaan bahan baku, lokasi atau
penyalur, atau setelah masuk mengalami hambatan mobilitas saat ia berusaha memasuki
segmen-segmen pasar yang lebih menarik.

Perusahaan juga menghadapi hambatan keluar seperti tanggung jawab hokum dan
moral terhadap pelanggan, kreditor dan karyawan; pembatasan pemerintah, kekurangan
peluang alternative, bahkan jika beberapa perusahaan tidak inigin keluar dari industri tersebut
mereka mungkin akan memperkecil ukuran mereka.

3. Struktur Biaya

Setiap industri memiliki beban biaya tertentu yang banyak membentuk tindakan
strategisnya. Contoh : pabrik baja melibatkan banyak biaya manufaktur dan bahanbaku;
sementara produksi mainan melibatkan banyak biaya distribusi dan pemasaran.

4. Tingkat Integrasi Vertikal

Perusahaan merasa lebih bermanfaat untuk melakukan integrasi ke hulu dan atau ke
hilir. Contoh produsen minyak bumi melakukan eksplorasi minyak bumi, penyulingan,
produksi bahan kimia dan sejenisnya.

5. Tingkat Globalisasi

Industri Global harus bersaing berbasis global jika ingin mencapai skala ekonomis
dan mengikuti kemajuan terakhir teknologi.

B. Konsep Pasar tentang persaingan

Para pesaing adalah perusahaan-perusahaan yang memuaskan kebutuhan pelanggan

yang sama. Konsep pasar tentang persaingan membuka mata perusahaan terhadap kempulan
pesaing actual dan potensial yang lebih luas.

Philip Kotler, edisi millennium (hal 250-279)

Menganalisis Pesaing

Begitu perusahaan mengidentifikasi para pesaing utamanya dia harus menganalisis

dan mengetahui dengan pasti karakteristik, khususnya strategim tujuan, positioning, kekuatan
dan kelemahan serta pola reaksi mereka dalam pasar.

1. Strategi: Sekelompok perusahaan yg menerapkan strategi yang sama atas pasar

sasaran yang tertentyu dinamakan kelompok strategis. Apabila perusahaan ingin
memasuki suatu pasar maka ia perlu mengelompokan industri yang ada berkaitan
dengan mutu produk dan integrasi vertical dan menentukan berapa jumlah perusahaan
yang ada disetiap kelompok dan mempelajari strategi yang digunakan. Setiap
kelompok memiliki hambatan masuk yang berbeda-beda. Jika perusahaan masuk
dalam satu kelompok maka anggota kelompok itu menjadi pesaing utamanya.
2. Tujuan: setelah perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya dan strategi mereka ia
harus menanyakan; apa yang dicari masing-masing pesaing dalam pasar, apa yang
mendorong perilaku pesaing, suatu asumsi awal adalah bahwa pesaing berusaha untuk
memaksimumkan laba merekan. Banyak factor yang membentuk tujuan pesaing,
termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, situasi keuangan, dan akhirnya
pengetahuan rencana ekspansi pesaing.
3. Kekuatan dan kelemahan: Perusahaan perlu mengumpulkan informasi tentang
kekuatan dan kelemahan sumber daya yang dimiliki masing-masing pesaing.

Menurut Arthur D Little, sebuah perusahaan akan menduduki satu dari enam posisi
bersaing dipasar sasaran yaitu,

a. Dominant (Dominant): Perusahaan ini mengontrol perilaku pesaing lain dan

mempunyuai pilihan yang luas atas pilihan-pilihan strategis.
b. Kuat (Strong): Perusahaan ini dapat mengambil tindakan independent tanpa
membahayakan posisi jangka panjang tanpa memperhatikan tindakan-tindakan
pesaing.
c. Unggul (Favorable): Perusahaan ini mempunyai kekuatan yang dapat dimanfaatkan
dan peluang yang ada diatas rata-rata untuk memperbaiki posisinya.
d. Dapat dipertahankan (Tenable): Perusahaan ini berkinerja pada suatu level kepuasan
yang memadai untuk menjamin kesinambungan bisnis tetapi keberadaan perusahaan
itu dibiarkan saja oleh perusahaan yang dominant dan ia memiliki paluang dibawah
rata-rata untuk memperbaiki posisinya.

Philip Kotler, edisi millennium (hal 250-279)

 e. Lemah (Weak): Perusahaan ini memiliki kinerja yang tidak memuaskan tetapi ada
peluang perbaikan. Perusahaan harus berubah atau keluar dari industri.
f. Tidak dapat dipertahankan (Nonviable): Perusahaan ini tidak memiliki kinerja yang
memuaskan dan tidak ada peluang untuk perbaikan.

Penilaian atas posisi ini akan membantu perusahaan memutuskan siapa pesaing yang
akan diserang didalam suatu pasar. Secara umum setiap perusahaan harus memantau tiga
variable saat menganalisis pesaingnya:

1. Pangsa Pasar (Share of Market) Pangsa pasar adalah penjualan dari sebuah merk
dibagi dengan penjualan kategori produk secara keseluruhan.
2. Pangsa Ingatan (Share of Mind) Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing
dalam menanggapi pertanyaan: “sebutkanlah perusahaan petama di industri ini yang
ada di pikiran anda”
3. Pangsa Hati (Share of Heart) Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing
dalam menganggapi pertanyaan “sebutkanlah perusahaan yang produknya lebih anda
sukai untuk dibeli” Perusahaan yang meraih pangsa ingatan dan pangsa hati yang
mantap pasti akan mendaptkan keuntungan dalam hal pangsa pasar dan profitabilitas.
4. Pola Reaksi Kebanyakan pesaing termasuk dalam salah satu dari empat kategori
dalam pola reaksi persaingan:
a. Pesaing yang santai: pesaing yang tidak bereaksi dengan cepat atau kuat terhadap
gerakan lawan
b. Pesaing yang selektif: Pesaing yang bereaksi hanya terhadap jenis serangan
tertentu. Ia beraksi terhadap potongan harga tapi tidak bereaksi terhadap
peningkatan pengeluaran iklan pesaing.
c. Pesaing Harimau: Pesaing yang bereaksi dengan gesit dan kuat terhadap setiap
jalur serangan.
d. Pesaing Stochastic/tak terduga: Pesaing yang tidak menunjukan pola reaksi yang
dapat diramalkan.

Menurut Bruce Henderson equillibrum persaingan industri digambarkan seperti hasil

pengamatannya sebagai berikut; Jika pesaing hampir identik dengan cara yang sama maka
equillibrum persaingan tidak stabil dan Jika factor utama tunggal adalah factor yang penting
maka equillibrum persaingan akan stabil.

Philip Kotler, edisi millennium (hal 250-279)

 Jika banyak factor merupakan factor yang penting maka mungkin saja setiap pesaing
memiliki beberapa keunggulan dan para pelanggan mempunyuai ketertarikan yang berbeda-
beda terhadap masing-masing factor. Semakin banyak factor yang dapt memberikan
keunggulan semakin banyak pesaing yang dapat hidup berdampingan. Semakin sedikit
jumlah variable persaingan yang penting semakin sedikit jumlah pesaing.

C. Memilih Pesaing untuk diserang dan untuk dihindari

Perusahaan harus memiliki informasi tentang nilai pelanggan, analisis nilai pelanggan
dapat menyingkapkan kekuatan dan kelemahan perusahaan terhadap berbagai pesaing.
Langkah utama dalam analisi nilai pelanggan adalah:

1. Mengidentifikasi atribut utama yg dihargai pelanggan

2. Menilai tingkat kepentingan kuantitatif atribut-atribut yang berbeda.
3. Menilai kinerja perusahaan dan pesaing mengenai perbedaan nilai pelanggan yang
dibandingkan berdasarkan tingkat kepentingan yang mereka tetapkan
4. Mengkaji bagaimana pelanggan dalam segmen tertentu membuat peringkat mengenai
kinerja perusahaan dibandingkan pesaing utama tertentu
5. Memantau nilai pelanggan dari waktu ke waktu.

Setelah melakukan analisis nilai pelangganya, barulah perusahaan dapat memusatkan

serangannya pada salah satu kelas pesaing berikut:

1. Pesaing Kuat versus Lemah, Kebanyakan perusahaan menyerang pesaing yang lemah
karena membutuhkan lebih sedikit semberdaya per poin pangsa pasar yang diperoleh.
Perusahaan juga harus bersaing dengan pesaing yang kuat, pesaing yang kuat juga
memiliki kelemahan untuk diserang dan perusahaan dapat membuktikan dirinya
sebagai pesaing yang pantas.
2. Pesaing Dekat versus Jauh, Kebanyakan perusahaan bersaing dengan pesaing paling
menyerupai mereka. Chevrolet bersaing dengan Ford bukan dengan jaguar.
3. Pesaing yang Baik versus buruk, Sebuah perusahaan harus mendukung pesaing yang
baik dan menyerang pesaing yang buruk.

Philip Kotler, edisi millennium (hal 250-279)

D. Merancang Strategi Bersaing.
1. Strategi Pemimpin Pasar

Perusahaan pemimpin pasar memiliki pangsa pasar terbesar dipasar produk terkait.
Perusahaan akan memimpin perusahaan lain dalam perubahan harga, perkenalan produk baru,
cakupan distribusi dan intensitas promosi. Untuk bertahan di nomor satu perusahaan dituntut
melakukan tindakan yaitu dengan menemukan cara memperluas pasar keseluruhan.

Perusahaan yang dominant biasanya paling diuntungkan jika pasar keseluruhan

meluas. Untuk itu perusahaan harus:

a) Mencari pemakai baru pada segmen yang ada, seperti pada mereka yang munkin
menggunakannya tetapi ternyata tidak menggunakan produk. Kelompok mereka
yang tidak pernah menggunakannya. Kelompok mereka yang tinggal ditempat
lain.
b) Perusahaan baru, dengan menemukan dan mempromosikan penggunaan baru
suatu produk.
c) Penggunaan yang lebih sering.
1. Mempertahankan pangsa pasar

Sambil berusaha memperluas pasar keseluruhan perusahaan yang dominan harus terus
mempertahankan bisnisnya terhadap serangan pesaing. Sebuah perusahaan dapat
menggunakan salah satu strategi pertahanan yaitu :

a. Pertahanan Posisi : dengan membangun lingkungan yang kokoh desekitar wilayah

pertahanan.
b. Pertahanan Rusuk : pemimpin pasar tidak hanya perlu menjaga daerahnya tetapi juga
perlu membuat pos-pos penjagaan diluar guna melindungi sisi yang lemah atau
mungkin sebagai basis invasi untuk serangan balik.
c. Pertahanan Mendahului : maneuver yang lebih agresif adalah menyerang musuh
sebelum musuh mulai menyerang.
d. Pertahanan Serangan Balik : pemimpin tidak dapat tinggal diam dihadapkan pada
penurunan harga, promosi besar-besaran, peningkatan produk, atau serangan ke
wilayah penjualan oleh pesaing. Dalam serangan balik pemimpin pasar dapat
menghadapi dengan frontal atau menyerbu wilayah utama penyerang.

Philip Kotler, edisi millennium (hal 250-279)

 e. Pertahanan Bergerak : dalam pertahanan bergerak pemimpin memperluas daerahnya
de daerah baru yang nantinya dapat berfungsi sebagai pusat pertahanan atau
penyerangan dimasa depan. Perluasan dilakukan melalui perluasan pasar dan
diversifikasi pasar.
f. Peratahanan Mundur : jika tidak mampu mempertahankan suatu wilayah, biasanya
pemimpin pasar mundur secara terencana. Mundur secara terencana bukanlah
meninggalkan pasar tetapi melepaskan daerah yang lemah dan memperkuat
wilayah/daerah yang kuat.
2. Memperluas Pangsa Pasar

Pemimpin pasar dapat meningkatkan labanya dengan cara meningkatkan pangsa

pasar. Namun perusahaan tidak boleh beranggapan bahwa memperoleh kenaikan pangsa
pasar yang mereka layani akan secara otomatis memperbaiki profitabilitas mereka, hal ini
tergantung dari factor-faktor:

a) Faktor kemungkinan timbulnya tindakan anti monopoli

b) Faktor biaya ekonomi
c) Faktor perusahaan mungkin melakukan strategi bauran

2. Strategi Penantang Pasar

Ada banyak kasus dimana perusahaan penantang pasar mengejar pemimpin pasar
bahkan berusaha untuk melampauinya. Penantang pasar harus merumuskan siapa yang harus
deserang:

a. Menyerang pemimpin pasar

b. Menyerang perusahaan seukuran yang tidak bekerja dengan baik dan kekurangan
modal
c. Menyerang perusahaan yang lebih kecil local dan regional.

1. Memilih Strategi Penyerangan Umum.

Terdapat lima strategi penyerangan umum dengan adanya pesaing dan sasaran yang
jelas :

Philip Kotler, edisi millennium (hal 250-279)

 a. Serangan Frontal, si penyerang menyamai produk, iklan, harga dan saluran distribusi
pesaing. Prinsip kekuatan menyatakan bahwa pihak yang memiliki kekuatan yang
lebih besar akan memenangkan pertempuran persaingan.
b. Serangan Rusuk; serangan rusuk dapat dibagi dua dimensi yaitu strategis-geografis
dan segmentasi. Dalam serangan geografis si penyerang memilih daerah mana musuh
lemah dan tidak kuat. Serangan rusuk adalah nama lain untuk mengidentifikasi
pergeseran-pergeseran segmen pasar yang menyebabkan celah-celah brkembang lalu
masuk untuk mengisi celah itu serta mengembangkan menjadi segmen yang kuat.
c. Serangan Mengepung; usaha untuk meraih bagian yang besar dari wilayah musuh
dengan serangan terpadu dengan memiliki sember daya yang lebih unggul
d. Serangan Menghindar; adalah serangan tidak langsung. Maksudnya adalah
menghindari musuh dan menyerang pasar yang lebih mudah untuk memperluas basis
sumber daya. Strategi ini memiliki tiga pendekatan:
1) Diversifikasi produk yang tidak berkaitan
2) Diversifikasi ke pasar geografis baru dan menggunakan teknologi baru untuk
produk yang ada
e. Memilih Strategi Penyerangan Khusus.

Para penantang pasar perlu menambah usahanya dengan menggunakan strategi

penyerangan khusus antara lain

a) Strategi diskon harga

b) Strategi barang yang lebih murah
c) Strategi barang yang bergengsi
d) Strategi penganeka ragaman produk
e) Strategi inovasi produk
f) Strategi peningkatan pelayanan
g) Strategi inovasi teknologi
h) Strategi pengurangan biaya manufaktur
i) Promosi periklanan intensif

Philip Kotler, edisi millennium (hal 250-279)

2. Strategi Pengikut Pasar:

Setiap pengikut pasar mencoba menonjolkan keunggulan yang tersendiri ke pasar

sasarannya- lokasi, pelayanan, pembiayaan, dank arena pengikut sering merupakan sesaran
serangan utama oleh penantang, ia harus mempertahankan biaya produksi yang rendah dan
mutu produk serta pelayanan yang tinggi, juga perlu memasuki pasar baru jika ada peluang.

Ada empat strategi luas yang berbeda:

a. Pemalsu : meniru bulat-bulat produk dan kemasan pemimpin pasar serta menjualnya
di pasar gelap atau melalui penyalur yang memiliki reputasi baik.
b. Penglon : penglon berusaha menyamai atau melebihi produk, nama dan pengemasan
produk pemimpin dengan variasi ringan.
c. Peniru : peniru mencontek beberapa hal dari pemimpin namun masih
mempertahankan diferensiasi dalam hal kemasan, iklan, harga dan lain-lain.
d. Pengadaptasi : pengadaptasi mengambil produk pemimpin dan mengadaptasi atau
memperbaikinya. Pengadaptasi mungkin memilih untuk menjual ke pasar-pasar yang
berbeda namun sering pengadaptasi menjadi penantang dimasa depan, seperti banyak
dilakukan oleh industri di Jepang.
3. Strategi Pengisi Celah Pasar

Alternative untuk menjadi pengikut pasar besar adalah menjadi pemimpin di pasar
kecil atau relung pasar (niche), Perusahaan kecil umumnya menghindari persaingan melawan
perusahaan besar dengan mengincar pasar kecil yang kurang atau tidak menari bagi
perusahaan besar.

Perusahaan yang memiliki pangsa pasar kecil dibandingkan dengan pasar keseluruhan
dapat memperoleh laba yang besar memalui pencarian relung secara cerdik. Mengapa pengisi
relung pasar begitu menguntungkan alas an utamanya adalah pengisi relung mengenai
pelanggan sasarannya dengan sangat baik. Akibatnya pengisi relung dapat mengenakan harga
yang jauh lebih tinggi daripada biasanya. Pengisi relung pasar memiliki tiga tugas :
menciptakan relung, mengembangkan relung dan melindungi relung.

Karena relung pasar bias juga melemah maka perusahaan harus terus menciptakan
relung-relung baru. Dengan mengembangkan kekuatan di dua relung atau lebih perusahaan
meningkatkan kemungkinan kelangsungan hidupnya. Perusahaan yang masuk ke suatu pasar
lebih baik memulai usahanya dengan mengarah pada satu relung daripada seluruh pasar.

Philip Kotler, edisi millennium (hal 250-279)