ORIENTASI KEPIMPINAN

Definisi Kepimpinan

Menurut Kamus Dewan Edisi Ketiga (1994) kepimpinan bermaksud ‘ keupayaan sebagai

pemimpin (keupayaan mengurus orang), daya seseorang pemimpin. Ini bermakna seseorang

pemimpin mestilah seseorang yang mempunyai kebolehan untuk menerajui kumpulan untuk

mencapai sesuatu matlamat. Ia melibatkan pemimpin, pengikut, proses, aktiviti dan matlamat.

Menurut Greenberg & Barron (1995) Kepimpinan bermaksud “seseorang yang menentukan

matlamat sesuatu organisasi dan strategi untuk mencapai matlamat organisasi yang telah

ditetapkan”. Robbins (2001) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai kemampuan seseorang

mempengaruhi pasukan kerja ke arah pencapaian matlamat organisasi.

Maksud Orientasi

Menurut Kamus Dewan Edisi Ketiga (1994) maksud orientasi ialah arah aliran yang diikuti

atau yang menjadi seperti landasan bagi sesuatu pergerakan atau (perkembangan dll).

Manakala berorientasikan bermaksud berasaskan sesuatu orientasi.

Kepimpinan Berorientasikan Tugas dan Kepimpinan Berorientasikan Hubungan

Model kepimpinan berorientasikan tugas dan hubungan ini ditakrifkan oleh Forsyth (2010)

sebagai " model kepimpinan deskriptif “ yang mengatakan bahawa kebanyakan tingkah laku

kepimpinan boleh diklasifikasikan sebagai penyelenggaraan prestasi (performance

maintenance) atau penyelenggaraan hubungan (relationship maintenance).

1
(i) Kepimpinan Berorientasikan Tugas (atau berfokuskan tugas)

Kepimpinan jenis ini menggunakan pendekatan tingkah laku. Pemimpin tersebut akan

memberi tumpuan kepada tugas-tugas yang perlu dilakukan dalam usaha memenuhi matlamat

tertentu atau untuk mencapai standard prestasi tertentu.

Kepimpinan berorientasikan tugas juga memberi tumpuan kepada melengkapkan pekerjaan.

Ia menumpukan kepada tugas-tugas yang perlu dilakukan oleh mereka. Gaya kepimpinan ini

menekankan struktur, pelan, dan jadual. Elemen-elemen lain kepimpinan berorientasikan

tugas termasuklah mewujudkan rancangan dan jadual terperinci, mengutamakan matlamat,

sentiasa menyemak tugas-tugas untuk memastikan tugas adalah di landasan yang betul,

menetapkan dan berpegang kepada jadual yang ketat untuk semua aspek tugasan dan

mengkaji semua unsur-unsur dalam sesuatu tugas/kerja dengan pekerja supaya tiada yang

tertinggal.

Sifat pemimpin berorientasikan tugas

Pemimpin berorientasikan tugas memberi tumpuan kepada tugas-tugas yang perlu dilakukan

atau diselesaikan dengan teliti atau tekun untuk mencapai matlamat organisasi. Pemimpin-

pemimpin ini biasanya kurang prihatin dengan kebajikan atau keseronokan kepada pekerja.

Ini kerana mereka lebih prihatin dalam mencari penyelesaian sesuatu tugas untuk mencapai

matlamat tertentu. Mereka lebih aktif menentukan kerja dan peranan yang diminta,

meletakkan struktur di tempat, dan merancang, menyusun, dan memantau kemajuan dalam

pasukan.

2
Kelebihan kepimpinan berorientasikan tugas adalah ia akan memastikan bahawa pekerjaan

perlu selesai dilakukan sebelum atau pada tarikh akhir. Selain itu, pemimpin jenis ini

cenderung untuk memahami secara lebih mendalam sesuatu tugas dan memberi lebih

tumpuan kepada prosedur kerja yang diperlukan. Mereka akan memastikan bahawa semua

tugas akan dilakukan dengan cara yang tepat pada masanya dan produktif. Walau

bagaimanapun, oleh kerana pemimpin berorientasikan tugas tidak cenderung untuk berfikir

banyak tentang kesejahteraan pekerja mereka, ia merupakan kelemahan kepimpinan jenis ini.

Selain itu, motivasi pekerja akan menjadi rendah kerana pemimpin tidak cuba memahami

masalah yang dihadapi oleh pekerja kerana dia hanya perlu memastikan tugas dapat

diselesaikan dengan cepat sahaja.

(ii) Kepimpinan Berorientasikan Hubungan (atau berfokuskan hubungan)

Pemimpin yang menggunakan pendekatan tingkah laku ini ialah pemimpin yang memberi

tumpuan kepada kepuasan , motivasi dan kesejahteraan umum anggota pasukan. Kepimpinan

berorientasikan tugas dan kepimpinan berorientasikan hubungan ini merupakan dua model

kepimpinan yang sering dibandingkan, kerana ia menghasilkan hasil yang berbeza-beza di

bawah keadaan yang berbeza.

Perbezaan antara Kepimpinan Berorientasikan Tugas dan Gaya Kepimpinan

Beorientasikan Hubungan

Terdapat perbezaan besar antara kepimpinan berorientasikan tugas dan kepimpinan

berorientasikan hubungan. Kepimpinan berorientasikan tugas memberi tumpuan kepada

melengkapkan projek di tangan, penetapan matlamat dan jalan yang jelas untuk

3
melengkapkan objektif, jadual dan tarikh akhir, struktur, peranan, dan matlamat dan

menghasilkan keputusan yang dikehendaki.

Manakala Kepimpinan berorientasikan hubungan pula menekankan aspek kepuasan,

motivasi, dan kesejahteraan pekerja, memudahkan positif, interaksi produktif antara rakan

sekerja, kerja berpasukan dan komunikasi yang jelas, mesyuarat pasukan kerja dan latihan.

Contoh Pemimpin yang Berorientasikan Tugas

Pekerjaan sebagai pengurus projek, arkitek dan jurutera yang membina bangunan pencakar

langit juga adalah contoh kepimpinan berorientasikan tugas. Ini kerana mereka perlu

berurusan dengan vendor berhubung bil, bahan dan sebagainya tentang projek secara

terperinci. Ia merupakan tugas yang penting dan teliti yang perlu disiapkan pada masa yang

tepat.

(i) I.M. Pei

Pei adalah salah seorang arkitek yang paling terkenal dalam abad ke-20. Beliau terkenal

kerana telah mereka bentuk Louvre Pyramid dan Perpustakaan John F. Kennedy. Semasa

Perang Dunia II, beliau telah menyertai jawatankuasa Pertahanan Penyelidikan Negara.

Beliau amat terkenal dalam reka bentuk dan asas dalam seni bina bangunan dan menjadikan

beliau seorang pemimpin yang berorientasikan tugas yang hebat dan ideal. Mutiara kata

oleh : I.M. Pei : "Kejayaan adalah koleksi masalah yang perlu diselesaikan. "

(ii) Frank Lloyd Wright

4
Pada tahun 1991, Wright telah diiktiraf sebagai "arkitek terbesar Amerika sepanjang zaman."

Beliau terkenal untuk kerja-kerja di sekolah Prairie. Beliau telah mereka bentuk lebih 1,000

bangunan. Mutiara kata oleh : Frank Lloyd Wright: "Saya tahu harga kejayaan: . dedikasi ,

kerja keras, dan pengabdian yang diperolehi untuk perkara yang anda mahu melihat ia

berlaku".

(iii) Gordon Moore

Moore adalah seorang jurutera berwawasan dan penyelidik yang mencipta formula yang

dikenali sebagai "Undang-undang Moore." Beliau memerhatikan bahawa bilangan komponen

pada litar bersepadu akan berganda setiap tahun. Kemudian beliau menyemak semula

anggaran untuk setiap dua tahun, yang dikenali sebagai Undang-undang Moore. Moore,

William Shockley, Sherman Fairchild dan lain-lain mula bekerja di Syarikat Fairchild

Semiconductor, yang merupakan inkubator bagi kebanyakan syarikat semikonduktor

elektronik lain. Moore adalah seorang jurutera pakar yang fikirannya tertumpu kepada dunia

mikro litar dan kerjanya sangat berstruktur dan teratur.

Keperluan gaya kepimpinan berorientasikan tugas

Seorang pemimpin yang berorientasikan tugas perlu memberi penekanan yang berat ke atas

struktur, pelan, dan jadual untuk memastikan kelancaran kepada perkara atau tugas yang akan

dilakukan. Gaya kepimpinan berorientasikan tugas juga termasuklah langkah demi langkah

5
perancangan dan ganjaran atau sistem hukuman, sentiasa menentukan struktur dan matlamat,

menentukan keutamaan kepada pencapaian hasil tertentu, cukup dengan jadual yang padat

dan memerlukan pekerja untuk menetapkan matlamat tentang proses kerja dan merangka

pelan untuk mencapainya

Kebaikan dan Keburukan kepimpinan berorientasikan tugas

Kebaikan kepimpinan berorientasikan tugas ialah kejelasan tujuan, definisi tentang tugas,

kumpulan waktu kerja, jadual pematuhan kerja yang ketat dan sedikit sahaja memberikan

ruang untuk idea atau cadangan daripada orang lain.

Keburukan kepimpinan berorientasikan tugas ialah kurang kreativiti,semangat pekerja

rendah, burnout pekerja tinggi dan perolehan dan kurang perhatian terhadap kesejahteraan

anggota pasukan.

Kekuatan dan Kelemahan Gaya Kepimpinan Berorientasikan Tugas

Gaya kepimpinan berorientasikan tugas adalah salah satu model utama tingkah laku

kepimpinan yang dibangunkan oleh penyelidik akademik. Pemimpin berorientasikan tugas

sentiasa menentukan peranan dan menetapkan matlamat untuk diri mereka dan pekerja

mereka. Contohnya untuk perniagaan kecil atau besar, pemimpin-pemimpin ini membantu

pekerja memahami apa yang diharapkan daripada mereka dan kemudian menguruskan

aktiviti-aktiviti mereka dengan baik untuk mencapai objektif perniagaan.

6
Asas

Gaya kepimpinan berorientasikan tugas merangkumi aspek pengurusan tugas dan

kepimpinan. Aspek-aspek pengurusan tugas termasuk menyelaras aktiviti kerja, memberi

perhatian kepada butir-butir pentadbiran, pemantauan kualiti produk dan menyediakan

laporan kewangan. Aspek-aspek kepimpinan termasuk mengambil tanggungjawab dalam

pembuatan keputusan, menetapkan matlamat strategik jangka pendek dan jangka panjang dan

latihan kepada pekerja untuk melaksanakan tugas-tugas yang diberikan.

Kekuatan

Kejelasan tentang tugas dan tujuan yang tepat untuk melakukan tugas adalah dua kekuatan

gaya kepimpinan berorientasikan tugas. Gaya kepimpinan berorientasikan tugas adalah amat

sesuai untuk persekitaran kerja yang berstruktur, seperti penguatkuasaan undang-undang,

sektor pembinaan dan mana-mana pekerjaan yang sesuai kerana ia mengulangi proses yang

serupa dan jelas. Oleh itu, produktiviti dan kualiti yang dihasilkan berada pada tahap yang

tinggi.

Kelemahan

Kelemahan gaya kepimpinan berorientasikan tugas termasuklah takut melanggar peraturan di

kalangan pekerja yang boleh membawa kepada kekurangan kreativiti dan semangat yang

rendah. Contohnya dalam persekitaran yang tidak berstruktur, seperti syarikat ‘startup’ atau

7
perniagaan kecil yang berkembang pesat, kreativiti dan inovasi adalah antara faktor kejayaan

utama. Bagi menggalakkan kreativiti, pengurus perlu belajar untuk mengatakan "tidak"

kepada “ya” kerana konflik konstruktif membawa kepada penglibatan kreatif, yang

menyebabkan perniagaan yang berdaya saing.

Pertimbangan

Pengurus yang berkesan tahu bila untuk menggunakan gaya mana yang sesuai sama ada

berorientasikan tugas atau untuk menggunakan gaya kepimpinan yamg lain. Sebagai contoh,

dalam gaya kepimpinan berorientasikan hubungan, pengurus akan melihat dan memberi

tumpuan terhadap kebajikan pekerja mereka dan menyediakan persekitaran kerja yang

kondusif untuk memaksimumkan produktiviti pekerja mereka. Pengurus boleh menggunakan

gaya kepimpinan berorientasikan tugas untuk menentukan tugas-tugas dan harapan syarikat,

manakala menggunakan gaya yang berorientasikan hubungan yang untuk memberi motivasi

kepada pekerja biasa untuk mencapai keputusan yang luar biasa.

CIRI-CIRI DAN KUALITI KEPIMPINAN BERORENTASIKAN HUBUNGAN

Pemimpin berorientasikan hubungan adalah positif. Mereka mempunyai pemandangan yang

optimis tentang dunia dan peranan mereka di dalamnya. Mereka jarang sinis, walaupun dalam

keadaan yang paling sukar. Kepimpinan berorientasikan hubungan (atau berfokuskan

8
hubungan) adalah satu pendekatan tingkah laku di mana pemimpin yang memberi tumpuan

kepada kepuasan, motivasi dan kesejahteraan anggota pasukan. Pemimpin berorientasikan

hubungan memberi tumpuan kepada memberi sokongan, motivasi dan membangunkan

pekerja di dalam pasukannya dan hubungan di antara mereka.

Gaya kepimpinan ini menggalakkan kerja berpasukan yang baik dan usahasama, dengan

memupuk hubungan yang positif dan komunikasi yang baik. Pemimpin berorientasikan

hubungan mengutamakan kebajikan semua orang dalam kumpulan itu, dan akan meletakkan

masa dan usaha dalam memenuhi keperluan semua individu yang terlibat. Ini mungkin

melibatkan menawarkan insentif seperti bonus, menyediakan pengantaraan untuk menangani

konflik di tempat kerja atau bilik darjah, mempunyai interaksi lebih kasual dengan ahli-ahli

pasukan untuk belajar tentang kekuatan dan kelemahan mereka, mewujudkan persekitaran

kerja yang tidak kompetitif dan telus, atau hanya memimpin dengan cara yang baik atau

menggalakkan. Manfaat kepimpinan berorientasikan hubungan ialah ahli pasukan adalah

dalam suasana di mana pemimpin mengambil berat tentang kesejahteraan mereka. Pemimpin

berorientasikan hubungan memahami bahawa membina produktiviti positif memerlukan

persekitaran yang positif di mana individu merasa didorong.

Konflik peribadi, rasa tidak puas hati dengan pekerjaan, kebencian dan juga kebosanan yang

serius boleh menurunkan produktiviti, jadi pemimpin jenis ini mengutamakan pekerja untuk

memastikan bahawa masalah seperti itu diminimumkan. Selain itu, ahli-ahli pasukan akan

menjadi lebih bersedia untuk mengambil risiko, kerana mereka tahu bahawa pemimpin akan

memberikan sokongan jika diperlukan. Kelemahan kepimpinan hubungan berorientasikan

ialah, jika diambil terlalu jauh, hubungan yang terlalu erat dalam pasukan boleh menjejaskan

tugas-tugas sebenar dan matlamat yang ingin dicapai.

9
KEPIMPINAN BERORIENTASIKAN TUGAS VS KEPIMPINAN

BERORIENTASIKAN HUBUNGAN

Dalam tahun 1940-an, penyelidikan dalam kepimpinan mula tersasar dari mengenal pasti ciri-

ciri kepimpinan individu, untuk menganalisis kesan tingkah laku kepimpinan tertentu

kebanyakannya berorientasikan tugas dan kepimpinan berorientasikan hubungan. Terdapat

perbezaan besar antara kepimpinan berorientasikan tugas dan kepimpinan berorientasikan

hubungan. Kepimpinan berorientasikan tugas memberi tumpuan kepada menyiapkan projek

yang diberikan, penetapan matlamat yang berkesan dan langkah yang jelas untuk

melengkapkan objektif, jadual dan tarikh akhir, struktur, peranan, dan matlamat dan

menghasilkan keputusan yang diingini.

Manakala Kepimpinan berorientasikan hubungan pula memberi tumpuan kepada, kepuasan,

motivasi, dan kesejahteraan pekerja, mewujudkan hubungan positif, interaksi produktif antara

rakan sekerja, kerja berpasukan dan komunikasi yang jelas, ktiviti dan perjumpaan team-

building.

Jadual berikut membandingkan gaya kepimpinan berorientasikan tugas dan gaya kepimpinan

berorientasikan hubungan :

BIL KEPIMPINAN BERORIENTASIKAN KEPIMPINAN BERORIENTASIKAN

TUGAS HUBUNGAN

1. Penekanan kepada aspek kerja Penekanan kepada interaksi dan hubungan

10
 dengan subordinat.

2. Ketua dan pekerja mempunyai hubungan Ketua dan pekerja tidak mempunyai

yang formal. hubungan yang formal.

3. Cenderung membuat keputusan tanpa Membuat keputusan dipengaruhi oleh faktor

dipengaruhi. hubungan.

4. Memberi tumpuan kepada struktur, Memberi tumpuan kepada hubungan,

peranan dan tugas-tugas kesejahteraan dan motivasi

5. Mementingkan peningkatan prestasi. Menerapkan hubungan yang positif adalah

keutamaan

6. Penekanan kepada penetapan matlamat Penekanan kepada hubungan ahli pasukan dan

dan rancangan yang jelas untuk mencapai komunikasi di antara mereka.

matlamat

7. Penggunaan jadual yang ketat dan pelan Memudahkan komunikasi, interaksi kasual

langkah demi langkah, dan sistem dan mesyuarat pasukan yang kerap.

hukuman / insentif

8. Kurang menitik beratkan aspek Sangat mengambil berat masalah yang

kemanusiaan. dihadapi subordinat secara individu.

TASK-ORIENTED VS PEOPLE- ORIENTED LEADERSHIP

(Blake and Mouton, 1964)

TASK-ORIENTED PEOPLE-ORIENTED

Tugas adalah paling atas Keprihatinan terhadap keperluan orang

bawahan

Pekerja memerlukan penyeliaan yang rapat Pembinaan iklim

11
Penyelia kecewa apabila tugas tidak dicapai Mengambil berat mengenai masalah

Aspek manusia diabaikan Boleh menjadi tidak produktif jika berlebihan

Pemeriksaan berkala ke atas kemajuan kerja

Dilihat sebagai sukar

Analisis meta (Burke et al., 2006) yang dijalankan pada tahun 2006 menyepadukan

spektrum yang luas kajian teori dan empirikal, dan melihat kesan-kesan tingkah laku

kepimpinan melalui pelbagai dimensi, termasuk dengan membuat pembahagian kepada

aspek-aspek yang khusus kepimpinan berorientasikan tugas dan berorientasikan hubungan

kepada kumpulan kecil seperti "penstrukturan", "pertimbangan", dan "kuasa". Analisis utama

daripada kajian ialah hubungan tingkah laku antara kepimpinan berorientasikan tugas dan

berorientasikan hubungan kepada hasil berikut: keberkesanan pasukan yang nyata,

produktiviti pasukan, dan pembelajaran pasukan / pertumbuhan.

Kesimpulan daripada keputusan kajian menunjukkan bahawa kepimpinan

berorientasikan tugas dan kepimpinan berorientasikan hubungan menghasilkan keberkesanan

pasukan yang agak sama, walau bagaimanapun produktiviti pasukan sebenar adalah lebih

tinggi untuk hubungan berorientasikan hubungan daripada untuk pasukan berorientasikan

tugas (masing-masing peningkatan diukur sebanyak 8% dan 4%).

Kebaikan Dan Keburukan Kepimpinan Berorientasikan Hubungan

Gaya kepimpinan berbeza-beza dari seorang ke seorang bergantung kepada bagaimana ia

menyediakan hala tuju, melaksana pelan, dan memberi motivasi kepada orang. Dalam setiap

aspek perniagaan, daripada perbankan antarabangsa ke kedai sudut tempatan anda, gaya

kepimpinan memberi kesan kepada mood dan aliran kerja. Dua daripada gaya kepimpinan
12
yang paling biasa ialah berorientasikan tugas dan berjiwa rakyat (juga dikenali sebagai

hubungan berorientasikan). Setiap gaya ini mempunyai kebaikan dan keburukan mereka, dan

sama ada seseorang boleh menjadi sempurna untuk keadaan tertentu.

Pemimpin yang menggunakan gaya hubungan berorientasikan perlu sentiasa

mengingatkan diri mereka tentang tugas. Dengan memberi tumpuan kepada keperluan orang

bawahan semata-mata tidak akan menyiapkan tugas pada masanya. Pemimpin

berorientasikan hubungan perlu untuk mengekalkan keseimbangan antara matlamat

organisasi dan juga keperluan individu. Tiap-tiap syarikat swasta, yayasan bukan keuntungan,

agensi kerajaan dan institusi pendidikan mesti memenuhi matlamatnya. Pada masa yang

sama, ahli-ahli pasukan perlu mencari kepuasan dalam kerja mereka. Ia adalah tugas

pemimpin untuk mengimbangi objektif ini. Kelebihan utama kepimpinan berorientasikan

hubungan adalah bahawa ia membawa pemimpin dan orang bawahan lebih dekat bersama-

sama. Sebagai balasan, orang bawahan mendapat semangat kekitaan. Kelemahan utama ialah

membina hubungan adalah memakan masa dan tidak selalu sesuai dalam persekitaran yang

berorientasikan tugas, di mana menegur orang bawahan seringkali perlu.

Pro

Gaya pengurusan berorientasikan rakyat cenderung untuk memberi tenaga kepada pekerja

kerana ia membuatkan mereka berasa dihargai untuk kerja-kerja yang mereka lakukan. Salah

satu faedah terbesar pengurusan berorientasikan hubungan adalah bahawa tumpuan kepada

hubungan pekerja membuatkan pekerja merasakan bahawa mereka membuat perbezaan

dalam syarikat. Dan lebih baik, usaha yang lebih berkesan datang daripada orang yang

merasakan bahawa mereka sebahagian daripada kejayaan syarikat. Berikut merupakan antara

faktor-faktor pro yang lain.

 Kepercayaan dibina antara pemimpin dan orang bawahan.

13
  Kebijaksanaan, kreativiti dan kepuasan diperkukuhkan oleh pasukan.
 Keakraban diwujudkan antara pekerja, dan ia boleh bertahan.
 Produktiviti bertambah kerana pekerja sentiasa berkeinginan untuk bekerja bersama-

sama.

Kontra

Kepimpinan berorientasikan hubungan datang dengan beberapa cabaran. Kadang-kadang

pekerja mungkin merasakan bahawa tanggungjawab mereka telah diberikan adalah terlalu

banyak, dan mereka mungkin perlu lebih arahan. Keputusan yang tidak berkesan boleh

mengakibatkan jika tumpuan secara konsisten bergantung hanya kepada hubungan pengurus

dan pekerja, bukannya keputusan perniagaan yang penting yang perlu dibuat. Berikut

merupakan antara faktor-faktor kontra yang lain.

• Kos yang tinggi membina hubungan adalah memakan masa.

 Manipulasi boleh berlaku apabila orang mengambil kesempatan daripada hubungan

peribadi.
 Kepekaan kepada insiden kecil boleh menyebabkan perselisihan antara ahli pasukan

dan pemimpin.
 Produktiviti boleh menurun kerana pekerja terlalu banyak memberi tumpuan pada

hubungan peribadi.

Contoh Pemimpin Yang Berorientasikan Hubungan

1. Patricia Woertz

Patricia Woertz telah menikmati reputasi yang berdekad lamanya sebagai pembina

hubungan. Ketua Pegawai Eksekutif Archer Daniels Midland belajar pentingnya

hubungan pelanggan pada awal kerjayanya sebagai CPA untuk Ernst & Young. Peranan

berikutnya beliau dalam bidang kewangan dan pemasaran di Gulf and Chevron

14
 mempersiapkannya untuk dunia kasar dan kekasaran penerokaan minyak. Sebagai Ketua

Pegawai Eksekutif sebuah syarikat tenaga, di mana pengetahuan dan pengalaman adalah

yang terpenting Woertz konsisten menekankan kepentingan pembangunan kakitangan.

"Saya dapat melihat orang lain berkembang," kata Woertz dalam temu bual dengan dekan

sebuah sekolah perniagaan AS. "Saya cabar mereka."

2. Amadeo P. Giannini
Amadeo P. Giannini adalah salah satu daripada pemilik bank AS pertama yang menerima

penggabungan. Beliau melancarkan The Bank of Italy yang berpangkalan di San

Francisco pada tahun 1904 dan diperluaskan Bank of America pada tahun 1929 apabila

dia menggabungkan kedua-dua. Giannini, berasal dari kawasan berdekatan San Jose,

dengan sebahagian besar penduduknya petani pendatang, memahami kepentingan

hubungan keluarga yang kukuh. Beliau inovasi industri perbankan dengan menawarkan

bayaran gadai janji rumah bulanan, diikuti dengan pembiayaan kenderaan. Giannini

percaya bank patut tahu masyarakat mereka dengan mengetuk pintu dan mengarahkan

untuk merekrut pekerja yang terkemuka dari pesaing untuk berbuat demikian.

3. Nancy Brinker
Nancy Brinker memulakan dengan Susan G. Komen untuk Cure organization itu.

Penyelidikan dan pendidikan bukan keuntungan yang berpangkalan di Dallas dinamakan

sempena kakak Brinker, yang meninggal dunia akibat kanser payudara pada usia 36.

Brinker berkhidmat sebagai duta ke AS Hungary dari tahun 2001 hingga 2003. Beliau

juga merupakan duta muhibah kepada Pertubuhan Kesihatan Sedunia. Brinker adalah

sesuai logik untuk gaya kepimpinan berorientasikan hubungan. Walau bagaimanapun,

melancarkan asas kesihatan dengan mengekalkan kuasa dan mengekalkan imej awam

positif mengambil masa lebih daripada hanya orang yang kuat kemahiran. Brinker,

seorang mangsa kanser payudara, telah bekerja keras untuk mencari penawar melalui

pembinaan hubungan.
15
Perkembangan Teori Kepimpinan Berorientasikan Tugas dan Hubungan

Kajian Ohio State University

Kajian di Ohio State University dijalankan sekitar tahun 1940an. Pengkaji di universiti itu

ingin mengenal pasti dimensi tingkah laku pemimpin. Para pengkajinya mendapati terdapat

2 dimensi utama yang memberi kesan kepada pekerja bawahan. Dimensi itu ialah struktur

pemula (initiating structure) dan pertimbangan rasa (consideration). Struktur pemula

merujuk bagaimana pemimpin menentukan peranan dan pembahagian tugas untuk dirinya

dan subordinat bagi mencapai objektif kerja. Semasa seorang pemimpin mengagihkan tugas

kepada ahli, pemimpin dikatakan menggunakan perilaku struktur pemula. Beliau

mengharapkan pekerja mencapai piawai prestasi semasa melaksanakan tugas dan

menekankan tarikh siap tugas.

Pertimbangan rasa pula merujuk perhubungan di tempat kerja yang bersifat saling

percaya mempercayai, hormat menghormati, dan mengambil berat perasaan pekerja.

Keselesaan, kesejahteraan, status dan kepuasan pekerja atau pengikut diberi perhatian oleh

pemimpin. Hasil kajian lain telah mendapati bahawa pemimpin yang mengamalkan

struktur pemula yang tinggi dan mempunyai timbang rasa yang tinggi akan mencapai prestasi

yang tinggi dan memberi kepuasan kepada pengikut (Stogdill et al.1974).

Kajian Michigan University

16
Kajian yang telah dijalankan oleh Pusat Penyelidikan Michigan University pada masa yang

hampir sama dengan di Ohio State University. Para pengkaji di sini mempunyai objektif yang

serupa, iaitu mengenal pasti ciri-ciri tingkah laku pemimpin yang berkaitan dengan

prestasi/keberkesanan. Hasil kajian mereka menemui 2 dimensi tingkah laku pemimpin yang

diberi nama orientasi pekerja dan orientasi pengeluaran/ tugas.

Kajian Michigan University telah mengubahsuai konsep tingkah laku kepimpinan sebagai 2

orientasi yang bebas. Kedua-duanya boleh berubah dan bertindak pada masa yang sama

bergantung pada situasi. Apabila dibuat perbandingan antara dapatan kajian Ohio State

University dengan Michigan University, kedua-dua bersetuju dan bersependapat tentang

kewujudan dua bentuk orientasi kepimpinan yang berlainan

Kajian Iowa.

Kajian ini meneliti kesukaan terhadap 3 macam gaya kepimpinan, iaitu gaya autoritarian,

gaya demokratik dan gaya laizes faire. Hasil kajian mengatakan bahawa kebanyakan suka

gaya kepimpinan demokratik. Pemimpin Authoritarian sangat mengarah dan tidak

membenarkan mana-mana penyertaan dalam proses membuat keputusan. Mereka

menganggap kuasa penuh dan tanggungjawab dari permulaan sampai selesai tugas.

Pemimpin Demokrat menggalakkan perbincangan kumpulan dan membuat keputusan.

Mereka menggalakkan orang bawahan untuk menyatakan idea-idea mereka dan membuat

cadangan. Pemimpin laissez-faire membiarkan kumpulan membuat keputusan sendiri dan

memberi mereka kebebasan. Pemimpin Authoritarian menerima tingkah laku agresif atau
17
bersikap tidak peduli daripada orang bawahan mereka. Produktiviti adalah lebih tinggi sedikit

di bawah pemimpin autoritarian daripada di bawah demokrasi Walau bagaimanapun, ia

ternyata menjadi yang paling rendah di bawah pengawasan pemimpin laissez-faire ini

(Lunenburg & Ornstein, 1996).

Kajian Grid Pengurusan

Susulan daripada kajian Ohio State University dan Michigan University, Blake dan Mouton

(1964) telah membuat kajian dan mencadangkan dimensi gaya kepimpinan yang ditunjukkan

sebagai rajah dua dimensi. Rajah Grid ini direkabentuk untuk menerangkan bagaimana

pemimpin boleh membantu mencapai matlamatnya.

Rajah 1.0 Grid Kepimpinan Pengurusan Blake dan Mouton

18
Satu dimensi diberi nama keprihatinan terhadap manusia dan yang satu lagi keprihatinan

terhadap pengeluaran. Rajah Grid Pengurusan Blake dan Mouton memplotkan 81 gaya

kepimpinan berdasarkan dua dimensi keprihatinan terhadap pengeluaran dan keprihatinan

terhadap pekerja.

Blake dan Mouton menjelaskan bahawa pengurus berprestasi terbaik menggunakan gaya 9,9,

iaitu gaya pengurusan berpasukan. Pengurus jenis ini memberi perhatian paling tinggi

terhadap pekerja dan juga terhadap tugas. Pengurus jenis 1,9 lebih mementingkan pekerja

daripada tugas, dan pengurus 9,1 pula terlalu mementingkan tugas dan mengabaikan

hubungan dengan manusia.

Perkembangan Teori Kepimpinan Situasi

Selepas meneliti dua kepimpinan yang berorientasikan tugas dan hubungan, didapati masing-

masing mempunyai kekuatan dan kelemahan. Para pengkaji berusaha mencari keseimbangan

terbaik antara kedua-dua orientasi sehingga membawa kepada pembentukan teori kepimpinan

situasi yang lahir daripada kajian terhadap keberkesanan dua orientasi kepimpinan yang

dibincangkan sebelum ini.

Kepimpinan Situasi

Dengan memahami orientasi kepimpinan berasaskan tugas dan hubungan, pemimpin yang

berkesan perlu menyesuaikan gaya kepimpinan berbeza mengikut situasi berbeza.

Seseorang pemimpin sepatutnya bersedia memilih gaya kepimpinan yang sesuai

19
dengan situasi yang wujud. Pemimpin dicadangkan mempelbagaikan gaya

kepimpinan mengikut kemahiran atau kemampuan dan kesungguhan pengikut dalam

organisasi. Dua jenis pemboleh ubah yang utama adalah tahap individu dan tahap

organisasi.

Tahap individu melibatkan kuasa kedudukan pemimpin, motivasi pengikut,

kebolehan dan tugas pengikut yang jelas. Bagi pemboleh ubah organisasi pula

termasuklah sumber mencukupi, tugas atau teknologi dan struktur organisasi.

Tingkah laku pemimpin disesuaikan dengan ciri-ciri ahli kumpulan di bawahnya

seperti kematangan pengikut. Kematangan merujuk kepada tahap keupayaan dan

persediaan seseorang pengikut menyempurnakan sesuatu tugas. Ini meliputi

pengetahuan, kemahiran dan kepakaran teknikal, keyakinan diri, komitmen, motivasi dan

harga diri berhubung dengan sesuatu tugas.

Menurut teori kepimpinan situasi, semakin matang perkembangan pengikut atau pekerja

bawahan, semakin tinggi tahap penguasaan kemahiran dan pengetahuan dalam melaksanakan

suatu tugasan. Begitu juga apabila semakin tinggi tahap komitmen pengikutnya, pemimpin

harus mengurangkan kepimpinan berorientasikan arahan tugas dan penyeliaannya adalah

minimum.

Teori Kontigensi Fiedler (1967)

Model kontigensi telah diperkenalkan oleh Fred Fiedler pada tahun 1967. Beliau melihat

pemimpin dari segi kecenderungan tingkah laku semula jadinya berinteraksi dengan situasi-
20
situasi tertentu. Sesetengah pemimpin bersifat menyokong dan berorientasi hubungan dan

sesetengah lagi berorientasikan tugas. Beliau mencadangkan keberkesanan pemimpin

ditentukan dengan memilih pemimpin yang sesuai dengan situasi atau mengubah situasi

untuk disesuaikan dengan pemimpin.

Menurut Fiedler (1967), terdapat 2 aspek yang perlu diteliti iaitu ciri-ciri kritikal pemimpin

dan aspek kritikal situasi. Beliau menyatakan gaya kepimpinan adalah tetap dan perlu

disesuaikan dengan hubungan pemimpin-pengikut dan kuasa kedudukan. Fiedler

memperkenalkan soal selidik “Rakan kerja yang paling tidak disenangi” (Least Prefered

Coworker = LPC).

Soal Selidik Least Preferred Co-worker (LPC)

Soal selidik LPC ini mengukur gaya kepimpinan dalam teori kontingensi ini. Skor yang

diperoleh menggambarkan jarak psikologi yang dirasakan oleh pemimpin dengan pekerja

bawahannya. Skor LPC yang tinggi menunjukkan bahwa pemimpin melihat rakan kerja yang

paling tidak disenangi dalam suasana menyenangkan. Dikatakan bahawa pemimpin dengan

skor LPC yang tinggi ini berorientasikan hubungan (relationship oriented). Sebaliknya skor

LPC yang rendah menunjukkan tahap di mana seorang pemimpin untuk menolak dan

meminggirkan mereka yang dianggap tidak dapat bekerja sama. Pemimpin jenis ini lebih

berorientasikan tugas (task oriented).

Fiedler juga membuat kesimpulan pemimpin dengan skor LPC rendah (pemimpin

berorientasikan tugas) cenderung untuk mendapatkan hasil terbaik dalam tugas. Pemimpin
21
dengan skor LPC tinggi (pemimpin berorientasikan hubungan) cenderung untuk menjaga

hubungannya dengan pengikut di bawahnya. Tiga dimensi dalam kajian Fiedler adalah seperti

berikut:

a. Kuasa Kedudukan (Position power)

Kuasa seorang pemimpin ini diperoleh berdasarkan atas autoritinya yang wujud hasil

daripada kedudukannya dalam organisasi (organizational authority).

b. Struktur tugas (Task structure)

Dimensi ini menerangkan sejauh mana prosedur, matlamat dan penilaian sesuatu tugas dapat

didefinisikan secara jelas dalam organisasi.

c. Hubungan antara Pemimpin dan anggotanya (Leader-member relations)

Komponen ini merujuk kepada kepercayaan, perasaan hormat dan keyakinan dalam

hubungan antara pemimpin dengan pekerja bawahannya .

Rajah 2.0 Ciri-ciri Pemimpin berdasarkan tiga Dimensi Teori Kepimpinan Fiedler

22
Fiedler mendapati pencapaian kumpulan tinggi apabila terdapat gabungan faktor-faktor ini:

perhubungan pemimpin-ahli baik, struktur tugas tinggi, dan terdapat kuasa jawatan dan

kepimpinan berorientasikan tugas. Situasi ini bersifat menyenangkan (favourable situation).

Sebaliknya apabila perhubungan pemimpin-ahli tidak baik, Struktur tugas tidak jelas dan tdak

terdapat kawalan autoriti kuasa jawatan, keadaan ini bersifat tidak menyenangkan

(unfavourable situation).

Pemimpin yang bersifat "Low LPC Leaders" lebih berkesan dalam keadaan menyenangkan

dan tidak menyenangkan yang ekstrem. Golongan ini lebih berorientasikan tugas. Sebaliknya

pemimpin yang bersifat "High LPC Leaders" menunjukkan prestasi lebih baik dalam situasi

pertengahan. Mereka cenderung berorientasikan hubungan. Jadual 3.0 di bawah menunjukkan

dengan jelas bagaimana prestasi seseorang pemimpin berdasarkan tiga dimensi yang telah

dibincangkan tadi.

23
 Rajah 3.0 Prestasi pemimpin berdasarkan perhubungan dengan pekerja,

struktur tugas dan kuasa

Teori Hersey dan Blanchard

Teori Hersey dan Blanchard dikenali sebagai teori kepimpinan bersituasi. Teori ini

menumpukan kepada pengikut manakala Fiedler lebih menumpukan terhadap pemimpin

berbanding Hersey dan Blanchard. Kepimpinan yang berjaya dikatakan hasil pemilihan gaya

kepimpinan yang tepat berasaskan kematangan pengikut. Hersey dan Blanchard (1984)

24
menyatakan kematangan pengikut merujuk pada kebolehan dan kesediaan pengikut

menerima tanggungjawab dan melaksanakan tugas. Semakin bersedia pengikut, semakin

kurang keperluan bagi seorang pemimpin untuk menyokong dan menyelia pengikut tersebut.

Kedua-dua pengkaji ini menyatakan terdapat dua komponen kematangan pengikut iaitu

Kematangan Tugas dan Kematangan Psikologi. Kematangan tugas merujuk kepada tahap

pengetahuan, pengalaman, kemahiran dan keupayaan yang dimiliki oleh pengikut.

Kematangan Psikologi pula merupakan tahap keyakinan diri, komitmen, motivasi dan

perasaan hormat berkaitan dengan tugas yang dijalankan.

Empat gaya kepimpinan Hersey dan Blanchard

Menurut Hersey dan Blanchard (1984), terdapat empat gaya kepimpinan, iaitu arahkan,

yakinkan, melibatkan dan menugaskan. Gaya-gaya kepimpinan ini bergantung kepada sejauh

mana tahap tugas dan dan hubungan.

Rajah 4.0 Tahap Kesedian dan Kematangan Pengikut Hersey dan Blanchard

25
 Rajah 5.0 Model Kepimpinan Situasi Hersey dan Blanchard

Tahap pertama (G1) melibatkan struktur tugas yang tinggi dan tahap hubungan rendah. Gaya

kepimpinan memberitahu lebih bersifat mengarah. Tahap kedua (G2) melibatkan struktur

tugas dan hubungan pada tahap tinggi. Pada tahap ini gaya kepimpinan yang terlibat ialah

meyakinkan, ianya bersifat arahan tetapi lebih dalam bentuk membimbing dan memujuk.

Tahap ketiga (G3) merupakan tahap hubungan yang tinggi dan tugasan yang rendah.

Pemimpin perlu melibatkan ahli kumpulan dan lebih bekerjasama. Gaya ketiga ini tidak

bersifat mengarah. Akhir sekali tahap keempat (G4) iaitu tahap hubungan dan struktur tugas

yang rendah. Pada tahap ini pemimpin perlu memberi tugasan kepada pengikutnya.

Pemimpin sentiasa memantau dan menyelia pengikutnya menjalankan tugas yang diberi.

Selain teori dan model kepimpinan Hersey dan Blanchard dan Fred Fiedler, terdapat lagi

beberapa model kepimpinan situasi seperti Teori Laluan-Matlamat dan Model Keputusan
26
Normatif Vroom. Berdasarkan teori-toeri ini, dapatlah disimpulkan bahawa gaya kepimpinan

sebaiknya disesuaikan dengan situasi yang wujud. Apabila situasi berbeza wujud, pendekatan

pemimpin perlu berubah selain pemimpin itu sendiri mengubah situasi yang hadir.

KESIMPULAN

27
Pemimpin berorientasikan tugas adalah pemimpin-pemimpin yang sangat mengambil berat

dengan menyelesaikan tugas yang diberi. Apabila diberi tugasan mereka dengan segera

menyelesaikan tugas yang diberi. Pemimpin berorientasikan tugas percaya bahawa jika anda

mahu sesuatu dilakukan dengan betul, mereka perlu melakukannya dengan sendiri, mereka

suka berada dalam kawalan keseluruhan proses. Oleh itu, pemimpin berorientasikan tugas

akan menyelidiki kaedah yang terbaik dan sumber-sumber untuk mendapatkan kerja yang

dilakukan, membuat keputusan yang berkaitan dengan menganjurkan dan memberikan kerja-

kerja sebagai seorang individu, dan terus memantau prestasi mereka dengan siapa pengurus

memberikan kerja untuk.

Gaya kepimpinan berorientasikan hubungan berpusat pada pekerja. Pemimpin

berorientasikan hubungan adalah positif. Ia mempunyai pandangan yang optimis terhadap

dunia dan peranan mereka di dalamnya. Mereka jarang berfikiran negatif, walaupun dalam

keadaan yang paling sukar. Pemimpin yang berkesan perlu menyesuaikan gaya

kepimpinan berbeza mengikut situasi berbeza. Seseorang pemimpin sepatutnya

bersedia memilih gaya kepimpinan yang sesuai dengan situasi yang wujud.

Pemimpin dicadangkan mempelbagaikan gaya kepimpinan mengikut kemahiran atau

kemampuan dan kesungguhan pengikut dalam organisasi.

RUJUKAN

28
Blake, R.; Mouton, J. (1964). The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence.

Houston: Gulf Publishing Co.

Burke, C. S., Stagl, K. C., Klein, C., Goodwin, G. F., Salas, E., & Halpin, S. M. 2006. What

type of leadership behaviors are functional in teams? Leadership Quarterly, 17: 288-

307.

Fiedler, F. A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967

Forsyth, Donelson R. (2010). Group Dynamics 5th edition. Belmont, CA: Wadsworth

Cengage Learning.

Greenberg, J., & Baron, R.A. (1995). Behavior in Organizations: Understanding and
Managing the Human Side of Work, 5thEd. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Hersey, P. dan Blanchard, K. The management of organisational behavior. Englewood Cliffs,

N. J.: Prentice-Hall, 1984.

Kamus Dewan. Edisi Ketiga. (1994). Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Lunenburg, F. C., & Orinstein, A. C. (1996). Educational administration:

Concepts and practice (2nd ed.). Belmont CA: Wadsworth.

Stephens P. Robbins (2001)Essentials of Organizational Behavior (9thed) Prentice Hall

International, Inc.

Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership. New York: Free Press.

29