TARTALOM

1. Egyet fizetsz, hármat kapsz! 7

2. A feje tetejére állított cirkusz 18
3. Bikini vagy a halál! 32
4. Elő a pénztárcákkal! 49
5. A Szilícium-völgy titkos fűszere 61
6. A mérnöki pálya a lányok terepe 84
7. Limonádéból helikopter 98
8. Fesd a célt a nyíl köré 113
9. Ezt kell tudni a vizsgára? 130
10. Kísérleti eszközök 142
Köszönetnyilvánítás 150
Jegyzetek 155
 1. fejezet

EGYET FIZETSZ, HÁRMAT KAPSZ!

Hogyan lehet pénzt szerezni, ha mindössze öt dollár és két óra áll

a rendelkezésünkre? Ezt a kérdést tettem fel a hallgatóimnak egy,
a Stanford Egyetemen tartott előadásom során. A tizennégy csapat
mindegyike kapott egy borítékot öt dollárral és azzal az utasítással,
hogy bármennyi időt fordíthatnak a tervezésre, de a boríték felnyitása
után két órájuk marad arra, hogy annyi pénzt hozzanak össze, amennyit
csak tudnak. Szerda délutántól vasárnap estig kellett megoldaniuk a
feladatot. Vasárnap este minden csapatnak küldenie kellett egy képet
nekem, hogy bemutassák, mire jutottak, hétfő délután pedig három
percet kaptak arra, hogy elmondják a többieknek is. Mindenkit arra
biztattam, hogy vállalkozóként gondolkozzon: találja meg a lehető-
ségeket, kérdőjelezze meg a hagyományos megközelítéseket, aknázza
ki a rendelkezésére álló erőforrásokat, és legyen kreatív.
Te mit tennél, ha ezt a kihívást kapnád? Amikor felteszem a kérdést,
valaki rendszerint felkiált: „Menjünk Las Vegasba!” vagy „Vegyünk
egy lottószelvényt!” Ezen aztán nagyot nevetnek. Ők jelentős koc-
kázatot vállalnának, hogy kis eséllyel, de nagyot kaszálhassanak.
A következő ötlet: nyissunk autómosót vagy üdítős bódét, öt dollárból
előteremtve a kezdéshez szükséges felszerelést. Ez remek lehetőség, ha
úgy szeretnél keresni pár dollárt, hogy két óra alatt elköltöd a pénzed.
De a legtöbb diákom mindig megtalálja a módját, hogy átlépjen a
hagyományos megoldásokon. Komolyan veszik a kihívást, több le-

7
 BÁRCSAK 20 ÉVESEN TUDTAM VOLNA MINDEZT!

hetőséget megvizsgálnak, elvetik a bevett gyakorlatokat, és a lehető

legnagyobb értéket hozzák létre.
Vajon hogyan? Íme a megoldás: azok a csapatok, amelyek a legtöbb
pénzt termelték, nem is használták fel az öt dollárt. Rájöttek, hogy
a pénzre való összpontosítás túl szűk határok közé szorítja a lehető-
ségeket. Megértették, hogy az öt dollár valójában semmit nem ér, és
elhatározták, hogy szélesebb körűen értelmezik a feladatot: hogyan
teremtsünk pénzt, ha üres kézzel fogunk hozzá? Felszabadították a
kreativitásukat, hogy megtalálják mind az általuk, mind a mások ál-
tal tapasztalt problémákat, amelyeknek a megoldásán még senki sem
gondolkozott. Ezek bosszantó problémák voltak, de nem alapvetőek.
A győztes csapatok több mint hatszáz dollárt kaszáltak; az ötdollár-
nyi befektetésre jutó átlagos megtérülés 4000 százalék volt. Ha azt is
figyelembe vesszük, hogy sok csapat nem használta fel a kapott pénzt,
elmondhatjuk, hogy a pénzügyi megtérülés végtelen volt.
De mit tettek? Minden csoport nagyon találékony volt. Az egyik
felfedezett egy gyakori problémát, amely sok egyetemi városban elő-
fordul: szombat éjjelenként a felkapott éttermekben elképesztően
hosszú sorok alakulnak ki. Elhatározták, hogy megoldást találnak
erre. Párokba szerveződtek, és asztalokat foglaltak. Ahogy közeledett
a foglalások időpontja, maximum húsz dollárért eladták. A vendégek
boldogok voltak, hogy ezzel elkerülték a hosszú várakozást.
Az este folyamán a csapattagok számos érdekes megfigyelést tettek.
Először is észrevették, hogy a lányok eredményesebbek az értékesí-
tésben, mint a fiúk; talán mert a vendégek jobban érezték magukat,
ha fiatal nők mentek oda hozzájuk. Ezért módosították a tervet:
a fiúk körbeszaladtak a városban, hogy asztalokat foglaljanak, a lányok
pedig eladták a helyeket. Arra is rájöttek, hogy a projekt azokban az
éttermekben működik a legjobban, amelyekben csipogókkal jelzik, ha

8
 EGYET FIZETSZ, HÁRMAT KAPSZ!

felszabadul az asztal. A személyi hívó miatt a vendégek úgy érezték,

hogy valami kézzelfoghatót kapnak. Nagyobb bizalommal adták át a
pénzüket és csipogójukat az új készülékért cserébe. A csapat ráadásul
eladhatta az újonnan szerzett csipogót, ahogy közeledett az eredeti
foglalás ideje.
Egy másik csapat még egyszerűbb dolgot talált ki. Felállítottak
egy standot a hallgatói önkormányzat előtt, és ingyen biciklikerék-
nyomás-mérést ajánlottak fel. Ha fújni kellett a kerékbe, egy dollárért
megtették. Először úgy érezték, hogy kihasználják a diákokat. De
hamarosan észrevették, hogy a kerékpárosok nagyon hálásak, pedig
felkereshettek volna egy közeli benzinkutat, hogy ingyen fúvassák fel
a kereket. Rájöttek, hogy kényelmes és hasznos szolgáltatást nyújta-
nak. Egy óra elteltével már nem fogadtak el pénzt, inkább adományt
kértek. A bevételük megugrott. Sokkal többet kerestek, amikor az
ügyfelek egy ingyenes szolgáltatást viszonoztak, mint amikor fix árat
kértek. Nekik és az éttermi foglalásokat intéző csapatnak kifizetődő
volt a kísérlet. A visszajelzések alapján változtattak és optimalizálták
a stratégiát.
Mindkét projekt pár száz dollárt hozott, ami lenyűgözte a csoport-
társaikat is. Ám az a csapat, amelyik a legmagasabb profitot termelte,
egészen más szemmel nézett a rendelkezésére álló forrásokra, és 650
dollárt keresett. Rájöttek, hogy a legértékesebb eszközük nem az öt
dollár és a két óra, hanem a háromperces prezentáció. Úgy döntöt-
tek, eladják egy cégnek, amelyik a hallgatók közül akart toborozni.
Készítettek egy háromperces reklámot a vállalatról, és megmutatták a
társaiknak. Ez remek ötletnek bizonyult. Felismerték, hogy egy rend-
kívül értékes eszköz van a kezükben – ami másnak eszébe sem jutott.
A többi tizenegy csapat is okos ötletekkel állt elő; például fotó-
automatát állítottak fel a helyi évi bécsi bálon; az egyetemi nyílt

9
 BÁRCSAK 20 ÉVESEN TUDTAM VOLNA MINDEZT!

napokon térképet árultak, amely a helyi éttermeket mutatta; egyen-

pólót terveztek és adtak el a társaiknak. Az egyik csapat elvesztette a
pénzt, mert esernyőket vásárolt, hogy egy esős napon eladhassák San
Franciscóban – az ég viszont, nem sokkal az után, hogy elindították
a projektet, kitisztult, a nap ragyogóan sütött. És igen, az egyik csapat
autómosót nyitott, egy másik pedig üdítős bódét, de az ő megtérülésük
jóval az átlag alatt volt.
Az ötdolláros kihívást sikersztoriként tartom számon, mert megta-
nította a hallgatókat a vállalkozói gondolkodásmódra. Bennem viszont
kissé kellemetlen érzéseket hagyott. Nem azt akartam megmutatni,
hogy az értéket pénzben mérik. Így a következő alkalommal, amikor
kiadtam a feladatot, tettem bele egy csavart. Öt dollár helyett minden
csapatnak egy olyan borítékot adtam, amelyben tíz gemkapocs volt.
Az elkövetkező néhány nap folyamán négy óra alatt a lehető legtöbb
„értéket” kellett létrehozniuk a gemkapcsok felhasználásával úgy,
hogy az érték tetszőleges módon, de mérhető legyen. Ehhez Kyle
MacDonaldtól kaptam inspirációt, aki egy piros gemkapoccsal kezdte,
és eljutott a saját házáig1. Létrehozott egy blogot, ahol dokumentálta
a folyamatot, és becsalogatta a vevőket. Egy évébe telt, de lépésről
lépésre elérte a célját. Először elcserélt egy piros gemkapcsot egy
hal alakú tollra. A tollat egy ajtókilincsre, majd az ajtókilincset
egy szabadtéri tűzhelyre, és így tovább. A tárgyak értéke lassan nőtt,
de egy év alatt, fokozatosan építkezve, övé lett álmai háza. Mivel Kyle
egyetlen gemkapoccsal kezdte, igen nagyvonalúnak éreztem magam,
mert én tízet-tízet osztottam ki a hallgatóim között. A feladatot csü-
törtök reggel adtam ki, a prezentációk keddre voltak ütemezve.
Mire beköszöntött a szombat, ideges lettem. Talán ezúttal túl
messzire mentem. Attól féltem, hogy a feladat kudarcba fullad, és
készen álltam rá, hogy csupán egy tapasztalatnak könyveljem el. De

10
 EGYET FIZETSZ, HÁRMAT KAPSZ!

az aggodalmaim alaptalannak bizonyultak. A hét csapat mindegyike

másképp értelmezte az érték fogalmát. Az egyik elhatározta, hogy új
fizetőeszközként tekintenek a gemkapcsokra, és annyit gyűjtenek,
amennyit csak tudnak. Egy másik megtudta, hogy a leghosszabb
gemkapocslánc világrekordja több mint 35 kilométer, és meg akarták
dönteni a csúcsot. Összeszedték a barátaikat és a szobatársaikat, be-
vonták a helyi üzleteket és vállalkozásokat, és rengeteg összekapcsolt
gemkapoccsal jelentek meg az előadáson. Annyira megmozgatta őket a
kihívás, hogy kitartottak a világrekord megdöntése mellett még akkor
is, amikor lejárt a feladat határideje. (Biztos vagyok benne, hogy nem
döntötték meg a csúcsot, de a befektetett energia látványos volt.)
A legviccesebb és egyben legprovokatívabb csapat egy rövid vi-
deoklippel érkezett, amelyen a Bad Boys (Rossz fiúk) című dal szólt.
A gemkapcsok segítségével feltörték a kollégiumi szobák zárjait, és
több tízezer dollár értékű napszemüveget, mobiltelefont és számító-
gépet loptak. Mielőtt elájultam volna, elárulták, hogy csak vicceltek,
és bemutatták, hogy valójában mit csináltak. Eladták a gemkapcsokat
egy reklámhelyért, és felállítottak egy standot a közeli bevásárlóköz-
pont mellett Eladó stanfordi diákok – Egyet fizetsz, hármat kapsz!
felirattal. Az ajánlatok meglepték őket. Eleinte csomagot cipeltek,
azután megszervezték az újrahasznosítást egy ruhaüzlet számára, végül
ötletbörzét tartottak egy nővel, akinek segítségre volt szüksége egy
üzleti probléma megoldásában. A nő három számítógép-monitorral
fizetett, amelyekre nem volt szüksége.
Az évek során sorra adtam a csoportoknak a hasonló feladatokat; a
kiinduló árut hol jegyzettömbre, hol gumiszalagra, hol vizesüvegekre
cseréltem. A diákok minden alkalommal megleptek mind engem,
mind saját magukat a teljesítményükkel. Egy csomag jegyzettömb
felhasználásával például létrehoztak egy zenei projektet, egy, az

11
 BÁRCSAK 20 ÉVESEN TUDTAM VOLNA MINDEZT!

embereket a szívbetegségről tájékoztató kampányt, valamint egy

Kapcsold ki! című reklámot, amely az energiamegtakarításról szólt.
Ebből a feladatból nőtte ki magát az Innovációs bajnokság, amelyen a
világ számos tájáról csapatok százai vesznek részt.2 A versenyzők friss
szemmel néznek a világra, és keresik a lehetőséget a házuk táján. Meg-
kérdőjelezik a hagyományos megoldási módokat, és szinte a semmiből
teremtenek értéket. A jegyzettömbről szóló történetből készült egy
dokumentumfilm Imagine it (Képzeld el!) címmel.3

A fent leírt gyakorlatok számos dologra rávilágítanak. Először is: a lehe-

tőségek tárháza végtelen. Bárhol, bármikor találhatsz megoldásra váró
problémákat. Vannak köztük hétköznapiak, mint például az asztalfogla-
lás egy népszerű étteremben vagy a biciklikerék-pumpálás. De sok hatal-
mas problémát ismerünk, amely az egész világot érinti. Vinod Khoslát, a
Sun Microsystems alapítóját, sikeres vállalkozásitőke-befektetőt idézve:
„Minél nagyobb a probléma, annál nagyobb a lehetőség. Senki sem fog
neked azért fizetni, hogy megoldj egy nem létező problémát.”4
Másodszor: kreatív módszerek sokasága áll rendelkezésünkre, hogy
megoldjunk egy dilemmát, nagyságától függetlenül. Sok kollégám
használja a definíciót: a vállalkozó olyan ember, aki folyamatosan
problémákat keres, és kreatív módon, korlátozott erőforrások fel-
használásával éri el a célját. A legtöbben megoldhatatlannak tartják
ezeket, így nem veszik észre az orruk előtt lévő megoldási lehetőséget.
Harmadszor: gyakran túl szűken értelmezzük a problémákat. Ami-
kor kapunk egy olyan egyszerű kihívást, hogy keressünk pénzt két óra
alatt, a legtöbben előveszik a szabványmegoldásokat. Nem hátrálnak
két lépést, nem néznek felülről rá. Ha levesszük a szemellenzőt, egy
korlátlan lehetőségekkel teli világ tárul elénk. A hallgatóim jól megje-
gyezték ezt. Sokan mondták, hogy ezentúl nem keresnek kifogásokat,

12
 EGYET FIZETSZ, HÁRMAT KAPSZ!

hogy miért nincs pénzük, mert mindig akad egy probléma a közelben,
amely megoldásra vár.
Ezek a feladatok a Stanford Egyetemen a vállalkozói szellemről és a
haladásról tartott kurzusaimból nőtték ki magukat. A cél annak a be-
mutatása, hogy minden problémára tekinthetünk – kreatív megoldást
igénylő – lehetőségként. Először az egyéni kreativitásra fókuszálok,
azután a csapatszintű kreativitásra, végül a nagy szervezetekére. Elő-
ször kisebb kihívásokkal szembesítem a hallgatóimat, és fokozatosan
nehezítem a feladatokat. A tanfolyam előrehaladtával a diákok egyre
otthonosabban mozognak a problémamegoldás területén, a lehető-
ség szemüvegén keresztül nézik a világot, és a végére szinte bármibe
belefognak.
Tíz éve vagyok a Stanfordon a műszaki fejlesztések programjának
(STFP)5 ügyvezető igazgatója, amely a műszaki egyetemhez tarto-
zik. Küldetésünk, hogy tudományos munkatársakat és mérnököket
oktassunk vállalkozói szellemre, és biztosítsuk számukra a szükséges
eszközöket, hogy minden szerepkörben vállalkozó módjára léphes-
senek fel. Világszerte egyre több egyetemmel együtt hisszük, hogy
nem elég, ha a hallgatók pusztán szaktudással lépnek ki az iskolából.
Ahhoz, hogy sikeresek legyenek, meg kell érteniük, hogyan legyenek
vállalkozó szellemű vezetők minden munkakörnyezetben és életük
minden területén.
Az STFP a tanításra, a tudományos kutatásra fókuszál, és arra, hogy
világszerte hallgatókat, oktatókat és főiskolai karokat szólítson meg.
Arra törekszünk, hogy „T-alakú embereket”* képezzünk, akik legalább
*
A T-alakú készségek/személyek fogalmát a munkaerő-felvételben használják. A T függőleges
vonala a kapcsolódó készségek és szakértelem mélységét jelenti, míg a vízszintes az a képesség,
hogy más területeken dolgozó szakemberekkel együtt tudjon működni, és saját szakterületén
kívül is alkalmazza a tudását. Forrás: Wikipedia.

13
 BÁRCSAK 20 ÉVESEN TUDTAM VOLNA MINDEZT!

egy tudományterületen, valamint az innováció és a vállalkozói szellem

területén olyan mélyreható tudással rendelkeznek, aminek a segítsé-
gével hatékonyan dolgozhatnak más szakterületek szakembereivel.6
Bármilyen állást töltenek is be, a vállalkozói szellem kulcsfontosságú
a problémamegoldáshoz, a mindannyiunkat érintő apró kihívásoktól
kezdve a fenyegető válságokig, amelyek az egész világ figyelmét és
erőfeszítését igénylik. Lényegében a vállalkozói szellem egy sor fon-
tos készséget segít elő a vezetéstől kezdve a csapatépítésen keresztül a
tárgyalásig, az innovációig és a döntéshozatalig.
Dolgozom a Stanford Hasso Plattner Tervezőintézetnél is, amelyet
„T-iskolának”7 hívunk. E több tudományterületet átfogó program az
egész egyetemet érinti, beleértve a mérnöki, egészségügyi, üzleti és
oktatási területeket. Az intézetet David Kelley, a Stanford Egyetem
mérnök professzora álmodta meg és hozta létre. A professzor a rend-
kívül innovatív termékeiről ismert IDEO designcég alapítója is. Az
összes t-iskolai kurzuson legalább két, különböző tudományágakat
oktató professzor tanít, és végtelenül sokféle témát érintenek a terve-
zéstől és ártól kezdve az aktív öregedés népszerűsítéséig. A T-iskola
oktatói csapatának tagjaként lehetőségem volt megtapasztalni az
intenzív együttműködés izgalmát, a vég nélküli ötletbörzéket és a
gyors prototípuskészítést azáltal, hogy nagy, bonyolult problémákkal
szembesítjük hallgatóinkat és magunkat, amelyekre egynél több helyes
válasz adható.
E könyv a stanfordi előadótermekből származó történetekből,
valamint tudományos munkatársként, vállalkozóként, menedzsment-
tanácsadóként, oktatóként és szerzőként szerzett korábbi tapasztala-
taimból merít. Néhány történet olyanoktól származik, akik kanyargós
utat jártak be – vállalkozóktól kezdve feltalálókon és művészeken
át akadémikusokig. Szerencsésnek mondhatom magam, mert olyan

14
 EGYET FIZETSZ, HÁRMAT KAPSZ!

emberek vesznek körül, akik rendkívüli dolgokat vittek végbe a köz-

megegyezés megkérdőjelezése révén, és örömmel osztják meg velünk
sikereik és kudarcaik történetét.
Sok, itt bemutatott ötlet pontosan az ellentéte annak, amit a ha-
gyományos oktatási rendszerben tanítanak. Valójában az iskolában
érvényes szabályok gyakran teljesen különböznek a külvilágban ural-
kodó szabályoktól. Amikor befejezzük az iskolát, és megpróbáljuk
megtalálni a saját utunkat, ez stresszt okoz. Áthidalni ezt a szakadé-
kot, hogy megvívjunk a világ kihívásaival, rendkívül nehéz lehet, de
a megfelelő eszközökkel és gondolkodásmóddal lehetséges.
Az iskolában a diákokat egyénenként, grafikonon értékelik. Rövi-
den: ha nyernek, valaki más veszít. Ez nemcsak feszültséget okoz, de
ráadásul a legtöbb szervezet nem is így működik. Az iskolán kívül az
emberek általában csapatban dolgoznak a közös célért, és ha nyernek,
mindenki nyer. Az üzleti világban a kisebb csapatok beágyazódnak
a nagyobbakba, és a cél minden szinten az, hogy mindenki sikeres
legyen.
A tipikus tanteremben a tanár információt tölt a tanulók agyába.
Az ajtó csukva, a székek szemben a tanárral, a padlóhoz rögzítve.
A diákok jegyzetelnek, mivel később számonkérik az anyagot. Otthon
el kell olvasniuk és meg kell tanulniuk a kijelölt részeket egy tan-
könyvből. Ez nem is különbözhetne jobban az egyetem utáni élettől,
ahol te vagy a saját tanárod, a te felelősséged, hogy kitaláld, mit kell
tudnod, hol találod meg az információt, és hogyan tedd magadévá.
A valós élet maga az igazi vizsga. Az ajtók nyitva, végtelen mennyiségű
erőforrásból meríthetsz, amikor meg akarod oldani a munkáddal, a
családoddal, a barátaiddal vagy a világgal kapcsolatos problémádat.
Carlos Vignolo, a Chilei Egyetem professzora mesélte, hogy ő azt
tanácsolja a hallgatóinak, hogy vegyenek órákat az intézmény legrosz-

15
 BÁRCSAK 20 ÉVESEN TUDTAM VOLNA MINDEZT!

szabb oktatóitól, mert ez felkészíti őket az életre, ahol nem lesznek

tanáraik, akik vezetnék őket.
A hallgatóknak teszteket kell kitölteniük, minden kérdésre egyet-
len helyes válasz van, ráadásul jó minőségű ceruzát kell használniuk,
hogy könnyebb legyen kiértékelni. Ezzel ellentétben az iskolán kívül a
legtöbb élethelyzetben minden kérdésre rengeteg megoldási lehetőség
adódik, amelyek közül bizonyos szempontból több is helyes lehet. És,
ami még fontosabb, a bukás elfogadott. A kudarc valójában a tanulási
folyamat fontos része. Mint ahogy az evolúció is próbálkozások so-
rozata, az élet is tele van téves kiindulópontokkal és elkerülhetetlen
buktatókkal. A siker kulcsa, hogy minden tapasztalatból levonjuk a
tanulságot, és az új tudás birtokában továbblépjünk.
A legtöbb ember számára a világ igencsak különbözik egy tante-
remtől. Nem létezik egyetlen helyes válasz, amelyet megjutalmaznak,
és szembenézni az előttünk álló választási lehetőségek sokaságával
rendkívül nyomasztó lehet. Bár családunk, barátaink és szomszédaink
boldogan adnak tanácsokat arra vonatkozóan, hogy mit csináljunk,
alapvetően a mi felelősségünk, hogy kijelöljük az utunkat. Ne felejtsük,
hogy nem kell elsőre jó döntést hoznunk. Az élet rengeteg lehetőséget
tartogat mindannyiunk számára, hogy új és meglepő módokon fedez-
zük fel és értékeljük újra készségeinket és szenvedélyeinket.
A könyvben bemutatott példák számos elavult ötletet állítanak
majd a feje tetejére. Remélem, hogy elgondolkodtatlak, és új megvilá-
gításban fogod látni önmagad és a világot is. Az ötletek egyszerűek, de
nem feltétlenül maguktól értetődőek. Az innovációval és vállalkozói
szellemmel foglalkozó oktatóként láttam, hogy a változó környezet-
ben, élethelyzetekben dolgozók számára mennyire fontos megtalálni
a lehetőségeket, egyensúlyban tartani a prioritásokat és tanulni a

16
 EGYET FIZETSZ, HÁRMAT KAPSZ!

kudarcokból. A példák mindenkinek értékesek, aki ki szeretné hozni

életéből a maximumot.
A következő fejezetekben számos, különböző forrásból származó
történetet mutatok be, frissen végzett hallgatóktól kezdve tapasztalt
szakemberekig. Remélem, hogy egyik-másik megérint, bepillantást
és inspirációt nyújt, és megfontolod a döntéseidet. A könyv alapve-
tő célja, hogy új nézőpontot adjon, amelyen keresztül a felmerülő
akadályokat szemlélheted, miközben a sikeres jövő felé vezető úton
haladsz. Engedélyt ad rá, hogy megkérdőjelezd a közmegegyezést és
újraértelmezd a szabályokat. Minden kanyarban találkozol majd bi-
zonytalansággal is, de magabiztos leszel, mert látod, hogyan birkóztak
meg mások a hasonló helyzetekkel, a stressz egészséges izgalommá
szelídül, és a kihívások lehetőségekké változnak.

17
 2. fejezet

A FEJE TETEJÉRE ÁLLÍTOTT CIRKUSZ

Miért van az, hogy a legtöbben nem lehetőségként éljük meg min-
dennapi problémáinkat? Miért vártak iskolai feladatra a bemutatott
csapatok, hogy képzeletük határain túl nyújtózzanak? Nem tanítottak
meg bennünket arra, hogy megoldást keressünk. Azt tanultuk, hogy
vagy ki kell kerülni őket, vagy panaszkodnunk kell miattuk. Amikor
egy üzletembereknek szóló konferencián tartottam előadást, video-
filmeket mutattam az Innovációs bajnokságról. Később az egyik
vállalat vezérigazgatója megkeresett, és azt mondta, hogy szíve szerint
visszamenne egy olyan iskolába, ahol nyitott problémákat kapna és
kreativitásra ösztönöznék. Zavarba jöttem. Biztos vagyok benne, hogy
mindennapjai során valóságos kihívásokkal szembesül, amelyek kreatív
gondolkodással megoldhatók lennének. De ő sajnos nem látta, hogy
az iskolai példák összefüggésbe hozhatók az életével és a cégével. Az
általam adott feladatokra úgy tekintett, mint amelyek csak kontrollált,
egyetemi környezetben merülhetnek fel. Természetesen ez nem így
van, nem is kell így lennie.
Mindennap állíthatjuk magunkat kihívások elé. Csak annyit kell
tennünk, hogy a világot másmilyen szemüvegen át nézzük – olyanon
keresztül, amely a problémáinkat más szemszögből mutatja be. Minél
több problémát vállalunk fel, annál magabiztosabban és tökéleteseb-
ben tudjuk megoldani őket, és annál inkább képesek leszünk lehető-
ségként tekinteni rájuk.

18
 A FEJE TETEJÉRE ÁLLÍTOTT CIRKUSZ

Leginkább a hozzáállásunk határozza meg, hogy mire vagyunk

képesek. Az igazi újítók közvetlenül a problémát vizsgálják, és a feje
tetejére állítják a közmegegyezést. Csodálatos példa erre Jeff Hawkins,
aki a Palm Pilot kézi számítógép segítségével forradalmasította az
életünket. Jeffet vonzotta a nagyközönség számára elérhető személyi
számítógépek létrehozása. Hatalmas célkitűzés volt, és az út során
Jeffnek a kihívások végtelen sokaságával kellett szembenéznie. Szerinte
a vállalkozói lét azt jelenti, hogy folyamatosan problémákkal nézel
szembe, és kreatív lehetőségeket keresel a megoldásukra.
Már a kezdet kezdetén kiderültek a gondok. Amikor a Palm piacra
dobta első termékét, a Zoomert, kudarcot vallott. De ahelyett, hogy
feladták volna, Jeff és csapata felhívta azokat, akik Zoomert vásárol-
tak, valamint azokat, akik a konkurenciát, az Apple Newtont vették
meg, és megkérdezték, mit reméltek a géptől. Kiderült, hogy azt
remélték, hogy a termék a többféle naptár egyesítésével megszervezi
bonyolult időbeosztásukat. Ez volt az a pillanat, amikor Jeff rájött,
hogy a Zoomer sokkal inkább a papíralapú naptárak konkurenciája,
mint a számítógépeké. Ez a visszajelzés, amely ellentmondott eredeti
feltevésének, hasznos információ volt a termék következő generációja,
a mesésen sikeres Palm Pilot megtervezéséhez.
Jeff és csapata jól kezelte a problémát; kitalálták, hogy a felhasználók
hogyan vihetnének be információt a gépbe. Jeff nagyon fontosnak
érezte, hogy az emberek tollat használjanak ehhez, hogy a kezelése
természetesebb legyen. Ám az akkori kézírás-felismerő programok
nem voltak megfelelők. Így a csapat megalkotott egy Graffiti nevű új
írott nyelvet , amelyet a számítógép könnyen felismert. A vállalaton
belül volt ellenállás az új nyelvvel kapcsolatban, de Jeff biztos volt
benne, hogy a vásárlók időt fognak fektetni a megtanulásába azért,
hogy később sokkal több időt takarítsanak meg. A Graffiti alapvető

19
 BÁRCSAK 20 ÉVESEN TUDTAM VOLNA MINDEZT!

újítás volt, amely megkérdőjelezte az összes hiedelmet, és megoldott

egy valódi problémát.
Jeff Hawkins tökéletes példa a problémamegoldó emberre, aki
hajlandó új szempontok alapján vizsgálni az őt körülvevő világot.
Legújabb vállalata, a Numenta az agy működéséről szóló saját el-
méletén alapul. Éveken keresztül tanulmányozta az idegtudományt,
hogy jobban megértse a gondolkodást, és egy lenyűgöző és provokatív
elmélettel állt elő arról, hogy az új agykéreg hogyan dolgozza fel az
információkat – On Intelligence (Az intelligenciáról) című könyvében
meg is írta. Ezekkel az elméletekkel a kezében elhatározta, hogy ötleteit
felhasználja egy „okosabb” számítógép létrehozásához, amely az embe-
ri agyhoz hasonlóan adaptálja az információt. Persze érvelhetünk azzal,
hogy Jeff Hawkins kivételes egyéniség, és nem mindannyian vagyunk
képesek arra, hogy forradalmi elméleteket és úttörő találmányokat al-
kossunk. De érdemes Jeffre olyan ihletforrásként tekinteni, aki példát
mutat nekünk, hogy a problémák megoldhatók, ha engedélyt adunk
magunknak arra, hogy másként nézzünk rájuk.

Miért nem összpontosítunk mindannyian a lehetőségekre, amelyek

nap mint nap körbevesznek bennünket, és miért nem fordítjuk őket
a hasznunkra? A második Innovációs bajnokság egyik projektje
erre derít fényt. A verseny során a résztevőknek a lehető legnagyobb
értéket kellett megteremteniük gumiszalagokból. Az egyik csapat a
Szalagra fel! elnevezésű projekttel állt elő, amelynek keretében arra
buzdították a résztevőket, hogy tegyék meg, amit halasztgatnak.
A Szalagra fel! okos ötlet, amelyet a széles körben elterjedt gumi-
karkö tők inspiráltak – amelyeket eg y jó üg y iránti szolidaritás

20
 A FEJE TETEJÉRE ÁLLÍTOTT CIRKUSZ

céljából viselnek (például Lance Armstrong Livestrong karkötői*).

A Szalagra fel! vezérelvei:

• Vegyél fel egyet, és fogadd meg, hogy megteszel egy bizonyos

dolgot.
• Vedd le, ha készen vagy.
• Írd ki a sikeredet a Szalagra fel! weboldalára. Minden szalagon van
egy szám, így rákereshetsz az összes, általa inspirált tettre.
• Add át a szalagot valakinek.

A Szalagra fel! mindenkit arra ösztönöz, hogy tegye meg, amit mindig
is szeretett volna. A valóságban a szalag csak egy gumikarkötő. De
olykor egy ennyire egyszerű tárgy kell ahhoz, hogy az ember valóban
megtegyen valamit, hogy áthidalja a szakadékot a nem cselekvés és a
cselekvés között. A Szalagra fel! kampány csak néhány napig tartott,
de e rövid idő alatt is tettek hosszú sorára inspirált. Volt, aki felhívta
az édesanyját, volt, aki képeslappal mutatta ki a tiszteletét valaki iránt,
mások sportolni kezdtek. Az egyik résztvevő arra használta, hogy elin-
dítson egy nyári tábort, és volt, aki megkereste a régi barátait. Mások
pénzt adományoztak nemes célokra. Lenyűgöző, hogy mindössze egy
gumiszalagra volt szükség ahhoz, hogy cselekvésre ösztönözzük az
embereket. Ez arra is tökéletes példa, hogy csak egy apró különbség
van aközött, hogy valamit megteszünk vagy sem, de a választás elké-
pesztően különböző eredményre vezethet.

* A Livestrong karkötő egy sárga szilikon karkötő, amelyet 2004 májusában adott ki a Lance

Armstrong  által alapított  Lance Armstrong Alapítvány. Számos jótékonysági alapítvány a
Livestrong sikerén felbuzdulva saját karkötőket fejlesztett és adott ki pénzgyűjtés céljából.
Forrás: Wikipédia.

21
 BÁRCSAK 20 ÉVESEN TUDTAM VOLNA MINDEZT!

Az előadásaimon egyszerű kihívás elé állítom a hallgatóimat.

A cél lehetőséget adni nekik arra, hogy új nézőpontból tekintsenek
az életükben fennálló akadályokra. Megkérem őket, hogy válasszanak
ki egy problémát és egy tárgyat. Ezután ki kell találniuk, hogy a tárgy
hogyan fog segíteni nekik megoldani a problémát. Természetesen
fogalmam sincs a gondjaikról, arról, hogy milyen tárgyat fognak ki-
választani, és hogy vajon sikeres lesz-e a megoldás. A legtöbb esetben
azonban megtalálják a módját, hogy a véletlenszerűen kiválasztott
tárgy segítségével megbirkózzanak egy problémával, amely látszólag
nem kapcsolódik hozzá.
Kedvenc példám főszereplője egy fiatal nő, aki épp költözködött. El
kellett szállítania néhány nagy bútort, és fogalma sem volt róla, hogyan
fogja megoldani. Ha nem sikerült volna, a régi lakásában kellett volna
hagynia. Körülnézett, és felfedezett egy karton bort, amely egy néhány
héttel korábbi buliból maradt meg. Ez az! Megkereste a Craigslist®-et,
amely egy online közösségi hirdetőtábla, és felajánlotta a bort az Öböl
hidat útba ejtő bútorszállításért cserébe. Néhány órán belül az összes
bútor megérkezett az új lakásba. A sarokban porosodó bor értékes
fizetőeszközzé alakult. Fizikailag nem változott át, de lehetőséget és
motivációt adott arra, hogy a nő így tekintsen rá.

A problémák száma, amelyekkel képes vagy megküzdeni, végtelen.

Az Innovációs bajnokság legtöbb projektjét társadalmi haszon létre-
hozására találták ki. A diákok olyan jelentős társadalmi problémák
megoldására használják a versenyt, mint például az energiatakarékos-
ság, az egészségmegőrzés vagy a fogyatékkal élő gyerekek támogatása.
A nagy problémák megoldása felé vezető első lépés, hogy felismerjük
őket. A terméktervezés világában ezt úgy hívjuk, hogy igényfelmé-
rés. Ez tanulható készség. Ez a stanfordi biodesign szakos hallgatók1

22
 A FEJE TETEJÉRE ÁLLÍTOTT CIRKUSZ

tananyagának kulcseleme. A végzősök, akik mérnöki, orvosi és üzleti

posztgraduális képzésen vesznek részt, összeállnak egy évre, hogy
megtalálják az orvostudomány kihívásait, és termékeket tervezze-
nek a megoldásukra. Paul Yock kardiológus, feltaláló és vállalkozó a
biodesignprogram vezetője.2 Azt vallja, hogy „a jól körülírt igény
a feltalálás DNS-e”. Más szóval: ha tisztán definiálunk egy problémát, a
megoldás adni fogja magát.
A biodesigncsapat tagjai három hónapot töltenek azzal, hogy
megfigyeljék a dolgozókat munka közben, és feltérképezzék azokat a
gondokat, amelyekkel küzdenek. Mindenkivel beszélnek – orvosokkal,
ápolókkal, betegekkel és adminisztrátorokkal –, és kitalálják, hogyan
lehetne javítani valamin. Megvizsgálnak több száz kívánságot, hogy
kiválasszák a legnagyobbat. Amikor ez megvan, számos megoldást
találnak ki, és prototípusokat építenek. Egy koncentrált, ismétlődő
eljárás végén bemutatják a termékkoncepciókat az érdekelteknek, hogy
kiderüljön, vajon sikeresen találkozik-e a kereslettel.
Érdekes módon azok, akik a frontvonalban dolgoznak, sokszor any-
nyira megszokják a problémákat, amelyekkel nap mint nap találkoznak,
hogy nem is látják, vagy nem tudják máshogy elképzelni. Paul Yock
megosztott egy történetet a ballon-angioplasztika kifejlesztéséről.
A műtét során  egy katétert juttatnak fel az artérián keresztül az
elzáródott érig. A katéter végén egy speciális ballon van, amit gyor-
san, rövid időre felfújnak, így az elzáródott koszorúér megnyílik.*
E találmány bevezetése előtt a legtöbb kardiológus úgy vélte, hogy az
elzáródott artériák felszabadításának egyetlen módja a bypassműtét,
amelynek során eltávolítják a károsodott véredényeket. Ehhez nyílt

* Forrás: https://www.webbeteg.hu/mediatar/sziv_es_errendszer/235/
angioplasztika-es-sztent.

23
 BÁRCSAK 20 ÉVESEN TUDTAM VOLNA MINDEZT!

szívműtétre van szükség, ami nagyon kockázatos. Amikor bevezették

a sokkal kevésbé veszélyes és invazív ballon-angioplasztikai eljárást,
szkepticizmus és ellenállás fogadta az orvosok, különösen a sebészek
körében, akik „jobban tudták”, hogyan kell kezelni a betegséget.
Jelentős akadályok tornyosultak az eljárás úttörői előtt. John Simp-
sonnak például, a ballon-angioplasztika egyik feltalálójának el kellett
hagynia az egyetemet, hogy egy magánkórházban folytassa a kutatást.
A ballon-angioplasztika hatékonysága azonban idővel megszilárdult,
és alapvető gyógyítási móddá vált a legtöbb, elzáródott artériával
diagnosztizált beteg számára. Ez kiváló példa arra, amikor a status quo
annyira berögzül, hogy a témához legközelebb állók semmi egyebet
nem tudnak elképzelni.
A problémavakság a termékfejlesztésre is vonatkozik. Ismert törté-
net, hogy a bankjegykiadó automaták (ATM-ek) kudarcot vallottak
olyan fókuszcsoportokban, ahol arról kérdezték a potenciális ügyfe-
leket, hogy használnának-e egy gépet, amellyel pénzt helyezhetnek el
a számlájukon, és amelyből pénzt vehetnek fel, ahelyett hogy elmen-
nének a bankba, és egy ügyintézővel bonyolítanák le a tranzakciót.
Az ügyfelek nem tudták elképzelni, hogy ennyire megváltoztassák a
szokásaikat. De visszatekintve az ATM-ek a személyes banki szolgál-
tatás radikálisan új és hatékony fejlesztésének bizonyultak, ami nélkül
ma kevesen tudnánk élni.
Én magam is megtapasztaltam a problémavakságot. Mintegy tizenöt
évvel ezelőtt kaptam Mike-tól, a férjemtől egy mobiltelefont. Ez jóval
azelőtt volt, hogy a mobilok elterjedtek volna, és nem tudtam, hogy
szükségem van rá. Sőt mi több, bosszankodtam, mert azt hittem,
hogy csak egy újabb elektronikus kütyü, amely parlagon hever majd.
Mike noszogatott, hogy egy hétig próbáljam ki. Csak két napra volt
szükségem, hogy rájöjjek, képtelen vagyok nélküle élni. Mindennap

24
 A FEJE TETEJÉRE ÁLLÍTOTT CIRKUSZ

legalább két órát utaztam, és közben tudtam beszélni a barátaimmal.

Tolmácsoltam őszinte tiszteletemet Mike felé az ajándékért, és mindig
észben tartom ezt a történetet, amikor az új, lehetséges áttörést jelentő
ötleteket vizsgálom.
Az igényfelmérés kulcsa a piaci rések megtalálása és kitöltése –
a tárgyak használatából fakadó réseké, a szolgáltatási réseké, valamint
az azokból a történetekből kiderülő réseké, amelyeket az ügyfelek
mesélnek, amikor a szokásaikról kérdezzük őket. Lehetőségem nyílt
találkozni Michael Barryvel, aki az igényfelmérés egyik szakértője a
Point Forwardnál. Elmondott egy elképesztő történetet a Kimberly-
Clarkkal végzett munkájáról. Ez a cég gyártja a Kleenex termékeket, a
Scott papírtörölközőket és a Huggies pelenkákat. A Kimberly-Clark
nem volt elégedett a pelenkaeladási adatokkal olyan óriásokhoz képest,
mint a Procter & Gamble (a Pampers gyártója), és bevonták Michael
csapatát, hogy találják ki, hogyan javíthatnának az értékesítésen. Mi-
után kielemezték a csomagoláson található üzenetet és megkérdezték
a szülőket, Michael rájött, hogy a Kimberly-Clark épp a lényeget nem
vette figyelembe: úgy árulták a pelenkát, mintha veszélyes hulladék
lenne. A szülők számára a pelenka arra való, hogy a gyerekek kényel-
mét szolgálja. A pelenkázás a gondozás része, ráadásul ruhadarabnak
is tekinthető. A megfigyelés jó kiindulópont volt a Kimberly-Clark
számára a termékek csomagolásához és pozicionálásához. Alaposabb
vizsgálódás után Michael egy még nagyobb lehetőséget talált. A szü-
lőket rendkívül bosszantotta, ha azt kérdezték tőlük, hogy a gyere-
kük „még mindig pelenkás-e”. Bingó! Ez borzasztóan fájó pont volt
a szülők és a gyerekek számára a vécére szoktatás időszakában. Meg
kell változtatni ezt! Hogyan válhatna a pelenka a siker szimbólumává?
Michael előállt a pull-upok ötletével, amely átmenetet képez a pelenka
és az alsónemű között. A pelenkáról pull-upra váltás mérföldkő volt

25
 BÁRCSAK 20 ÉVESEN TUDTAM VOLNA MINDEZT!

mind a gyerekek, mind a szülők számára. A gyerek segítség nélkül is

fel tud venni egy pull-upot, és büszke a teljesítményére. Ez a felfede-
zés milliárd dolláros növekedéshez vezetett a Kimberly-Clark éves
bevételében, és lehetővé tette, hogy megelőzzék a konkurenciát. Az új
termék az igényfelmérésből nőtte ki magát: felfedeztek egy problémát,
ami lehetőséget teremtett.

A kurzusomon egy, a Cirque du Soleilről3 szóló esettanulmányt hasz-

nálok arra, hogy a hallgatóim továbbcsiszolhassák a képességeiket.
A háttér a nyolcvanas évek, amikor rossz idők jártak a cirkusziparra.
Az előadások kiszámíthatók és szárazak voltak, a látogatók száma
csökkent, és támadások kereszttüzében álltak az állatokkal való bánás-
mód miatt. Nem tűnt jó ötletnek új cirkuszt nyitni, de Guy Laliberté,
egy kanadai utcai előadóművész pont erre vállalkozott. Elindította a
Cirque du Soleilt, minden szabályt felrúgva azzal kapcsolatban, mi-
lyennek kell lennie egy cirkusznak, és lehetőséggé formálta a haldokló
ipar problémáját.
Részleteket mutatok a Marx fivérek 1939-es, Botrány a cirkuszban
című filmjéből, és arra kérem a hallgatókat, hogy mondják el, mik egy
hagyományos cirkusz alapkövetelményei. Az eredmény a következő:
nagy sátor, állatok, olcsó jegyek, szuveníreket kínáló árusok, sok előadó
egyszerre a porondon, vidám zene, bohócok, pattogatott kukorica,
erős férfiak, tűzkarika stb. Azután megkérem őket, hogy állítsák az
egészet a feje tetejére, és képzeljék el az ellenkezőjét. Ezen a listán kis
sátor lenne, nem lennének állatok, de lennének drága ülőhelyek, árusok
sem, egyszerre egyetlen művész lépne fel, kifinomult zene szólna, és
nem lennének sem bohócok, sem pattogatott kukorica. Ezután ki kell
választaniuk azokat a részleteket, amelyeket meg akarnak tartani a ha-
gyományos cirkuszból, és azokat, amelyeken változtatni szeretnének.

26