UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO

2 º E.E. - Administração Estratégica

Felipe Pedro Sampaio e Silva

(a) Estratégias Internacionais

Organizações buscam o processo de internacionalização basicamente como elemento

estratégico de suas atividades. Sendo assim, as estratégias de internacionalização são
estratégias de diversificação, de mercado. Elas são o reflexo da ideia de que as empresas podem
alavancar seus recursos e atividades por meio de operações em múltiplos mercados geográficos
e que elas são importantes para a competitividade de uma empresa, tratando-se de um caso
especial de estratégia corporativa. As reflexões de uma empresa sobre como obter vantagem
competitiva operando em vários negócios constituem suas estratégias corporativas. E por
vantagem competitiva entende-se que é a criação de maior valor econômico por uma empresa
em relação aos seus concorrentes.

Quando se começa a pensar em modelo de internacionalização existe uma tendência a pensar

no processo de exportação, no entanto, a exportação(a) é apenas 1 modelo de
internacionalização, eficiente para casos específicos, mas as estratégias internacionais podem
ser muito maiores em termos de expansão. Empresas podem promover licenciamento(b) de
suas marcas, estabelecer alianças estratégicas(c), joint-ventures(d), promover aquisições(e) e
fusões(f) ou até mesmo abrir subsidiárias próprias(g).

Na (a) exportação, a produção ocorre no mercado interno e os produtos são vendidos e enviados
para o mercado externo. Temos como exemplo uma grande exportadora nacional de petróleo,
a Petrobrás. No (b) licenciamento, concede-se o direito de uso, por meio de contrato, para que
outras empresas no exterior explorem sua patente ou marca, havendo como contrapartida o
pagamento de royalties. Como exemplo temos a Coca-Cola, que licencia sua marca em produtos
totalmente diferentes dos fabricados originalmente por ela (como é o caso da parceria com a
brasileira AMC Têxtil através da confecção de roupas, calçados e acessórios com o nome de
Coca-Cola Clothing). Uma (c) aliança estratégica representa a associação entre duas ou mais
empresas que unem esforços (recursos e/ou know how) para atingir um objetivo comum ou
desenvolver uma atividade específica. Como exemplo atual, temos o caso da Ford e da
Volkswagen que anunciaram em junho de 2018 uma aliança estratégica para “vários projetos
conjuntos” com a intenção de fortalecer a competitividade de cada companhia e servir melhor
seus clientes globalmente. A (d) joint-venture trata-se de um acordo comercial em que duas ou
mais partes concordam em reunir seus recursos com o objetivo de realizar uma determinada
operação específica. Esta operação pode ser um novo projeto ou qualquer outra atividade
comercial que ambas as partes possam realizar de maneira conjunta, de modo a agregar valor a
suas respectivas áreas. Podemos citar como exemplo a Embraer que anunciou no último dia 17
a aprovação dos termos de parceria para a criação de uma joint-venture na área de aviação
comercial com a fabricante norte-americana Boeing. A (e) aquisição de uma empresa é a
operação pela qual uma sociedade é absorvida por outra, que lhe sucede em todos os direitos e
obrigações. Um exemplo clássico de aquisição é o da Coca-Cola de comprou o Guaraná Jesus. A
(f) fusão de empresas nada mais é que uma operação em que se unem duas ou mais sociedades
para formar uma sociedade nova, sucede direitos e obrigações, normalmente por meio de
permuta de ações. Podemos citar como exemplo, a fusão da Disney com a Fox que se tornou
uma das maiores transações já realizadas na indústria do entretenimento. Criação de (g)
subsidiárias próprias é a abertura de filiais de propriedade integral em mercados externos. Essa
estratégia representa o maior nível de comércio exterior, correspondendo a um alto grau de
controle da empresa sobre o processo de acesso a mercados internacionais e alto investimento,
principalmente se forem subsidiárias de produção, retorno mais alto e nível máximo da escala
de risco.

Quando uma empresa decide expandir suas operações para o mercado internacional, é
necessário observar as características do público-alvo pois em alguns casos é necessário fazer
adaptações no produto/serviço para se adequarem ao consumidor externo. As adaptações
podem ser, por exemplo, em eletrodomésticos que podem possuir tomadas diferentes em
determinados países; podem ocorrer com adaptações de ingredientes com exportadoras de
alimentos; e até adaptação em nomes e slogans, como é o caso da Perdigão que mudou o nome
de seus produtos na Rússia para a marca Fazenda, porque os russos têm dificuldade de
pronunciar o sufixo ao. Uma boa escolha para adaptabilidade a essas situações é a estratégia
transnacional onde as empresas atuam no local de seus mercados, com rápidas respostas para
cada um dos mercados. Elas movem materiais, pessoas e ideias entre diferentes países e
continentes. Procuram, cada vez mais, diminuir os custos de seus produtos através de
economias de escala na produção e de adquirirem aprendizado das diferentes culturas onde
atuam.

Na internacionalização faz-se necessária a atenção aos canais de distribuição para que o produto
chegue até o consumidor. Como também as barreiras de entrada no país em questão, seja por
questões políticas (como é o caso em que na eleição de Donald Trump houve a especulação
sobre barreiras de entrada aos produtos chineses) ou pelo fato de o consumidor externo
apresentar uma moeda desvalorizada em que não disporia de recursos financeiros para adquirir
o produto (podemos citar, por exemplo, a exportação de veículos de luxo para países pobres da
África).

No mais, como principais objetivos que uma empresa determina no momento em que ela busca
o processo de internacionalização, temos: 1) Ganhar acesso a novos consumidores com
produtos e serviços atuais, quando se tem limitação de expansão de mercado dentro da
estrutura mercadológica onde se está inserido; 2) Ganhar acesso a fatores de produção de baixo
custo, criando assim novos modelos de vantagem competitiva; 3) Desenvolver novas
competências essenciais, que passam a ser fundamentais no processo de aquisição de vantagem
competitiva com relação a estrutura concorrencial dentro do mercado interno; 4) Alavancar
competências atuais de novas formas de atuação; 5) Possibilidade de gerenciar riscos
corporativos de forma mais eficiente.

(b) Estratégias Corporativas

A estratégia corporativa é um conjunto de ações que a empresa elabora com objetivo de obter
vantagens competitivas no setor em que atua. A implementação de uma estratégia corporativa
submete diversos desafios a uma empresa sobre reduzir, manter ou aumentar seu escopo
corporativo no que diz respeito a recursos, gestão, vendas e outros aspectos. Como exemplos
de estratégias corporativas, podemos citar: internacionalização (vista na questão anterior),
integração vertical(a), diversificação(b), alianças estratégicas(c), fusões(d) e aquisições(e).

Na (a) integração vertical ocorre o processo de agregação de dois ou mais elos de uma cadeia
de valor. Na produção de um determinado produto, a integração vertical ocorre quando uma
empresa passa a controlar operações anteriores ao seu ciclo produtivo (a montante) ou
posteriores ao seu ciclo produtivo (a jusante). Como exemplo podemos citar o caso de hospitais
que desenvolvem seus próprios planos de saúde para atender as suas demandas, sem necessitar
da solução de terceiros (integração a montante), e operadoras de planos de saúde que optam
por oferecer serviços próprios a seus clientes, como laboratórios e hospitais (integração a
jusante). Por um lado, podemos perceber o quanto produzir ou entregar mais de um produto
pode ser interessante para o negócio. Dessa maneira, evita-se a sazonalidade, bem como
diminui os custos de produção e distribuição de seus produtos.

Uma empresa implementa uma estratégia de (b) diversificação corporativa quando opera em
múltiplos setores, em mercados simultaneamente ou em ambos (a diversificação de múltiplos
setores chama-se estratégia de diversificação de produtos, a de múltiplos mercados chama-se
estratégia de diversificação de mercados e a que ocorre nos dois tipos de diversificação
simultaneamente chama-se estratégia de diversificação produto-mercado). A diversificação
pode ser de três tipos: 1) a diversificação limitada ocorre quando toda ou maior parte das
atividades de negócios da empresa se enquadram num único setor ou mercado geográfico, e os
recursos e capacidades não são utilizados para além de um único produto ou mercado.
Classificam-se em negócio único (possuem apenas um produto, um grande exemplo é a Souza
Cruz, que possui como responsável por 95% ou mais da receita a produção e comercialização de
cigarros) ou negócio dominante (se caracteriza por possuir dois ou mais negócios, sendo um
deles pouco menor e estritamente ligado ao outro, responsável por 70% a 95% da receita); 2) a
diversificação relacionada ocorre se um único produto/negócio apresentar menos de 70% de
participação na receita da empresa e seus diversos negócios possuem vínculos. Classifica-se em
relacionada restrita, quando todos os negócios compartilham um número significativo de
vínculos — como é o caso da PepsiCo, que foca seus diversos negócios na oferta de produtos
aperitivos, possibilitando o uso de uma única capacidade geral da fábrica para ganhar vantagem
competitiva em seus negócios, vinculados significativamente entre si —, e em relacionada
vinculada, quando o conjunto de negócios está relativamente pouco vinculado e/ou possuem
diferentes tipos de vínculos entre si — como é o caso da Unilever, detentora de 26 marcas em
três segmentos distintos: alimentos, cuidados pessoais e higiene pessoal. As marcas do
segmento de alimentos e higiene pessoal apresentam poucos vínculos em seus insumos, porém
possuem vínculos significativos em tecnologia da informação, e todas as 26 marcas possuem
vínculos significativos em seus clientes, como, por exemplo, um supermercado que compra
todos os produtos da Unilever —; 3) A diversificação não relacionada ocorre quando uma
empresa possui múltiplos negócios, mas sem nenhum deles apresentar domínio (não
representam mais de 70% da receita da organização) e com pouco ou nenhum vínculo — como
exemplo temos a Royal Philips Eletronics, líder global em cuidados com saúde, iluminação e
produtos de consumo e estilo de vida, que possui múltiplos negócios não relacionados, como
produtos de consumo (TV, barbeadores elétricos, áudio e vídeo), produtos voltados a área da
saúde (equipamentos médicos e hospitalares) e produtos de iluminação (lâmpadas, reatores).

As (c) alianças estratégicas, as (d) fusões e as (e) aquisições, ocorrem como descritos e
exemplificados na questão anterior.

(c) Estratégias Genéricas

Há diversas maneiras de se posicionar estrategicamente, variando de acordo com o setor de

atuação, capacidade e características da empresa. Nesse posicionamento, devem ocorrer ações
ofensivas ou defensivas com a finalidade de criar uma posição que permita se defender em um
setor, para conseguir lidar com as cinco forças competitivas e com isso conseguir e expandir o
retorno sobre o investimento. As estratégias genéricas buscam a liderança geral de custos, a
diferenciação e o enfoque.

A empresa que possui estratégia em custos, deve produzir em grande volume para minimizar
gastos de todo o processo de fabricação, divulgação e distribuição do produto, tendo como
principal atrativo o preço. Os produtos chineses são um grande exemplo desse tipo de vantagem
competitiva, oferecendo produtos a um baixo custo devido à grande quantidade de produção.

A opção de estratégia por diferenciação faz com que a empresa tenha obrigação de investir na
imagem e marca a fim de realizar uma grande diferenciação do seu produto ou serviço diante
dos concorrentes. Com essa estratégia de diferenciação, as empresas visam alcançar liderança
de mercado. E as empresas cobram um preço superior pelos produtos devido aos recursos de
alto valor agregado. A marca e a qualidade superiores, os principais canais de distribuição, o
suporte promocional constante, etc. são os atributos de tais produtos. Um exemplo do setor de
tecnologia é a Apple, com produtos altamente diferenciados em relação aos seus concorrentes.

A estratégia de foco de uma empresa resume-se em escolher segmentos ou nichos específicos

por meio da diferenciação ou dos custos. Essa estratégia ajuda a satisfazer consumidores
suficientes e ganhar popularidade. As empresas C&A, Renner, e outras varejistas conseguem
lidar muito bem com esse tipo de estratégia. Ainda no mercado da moda, as Havaianas
conseguem manter uma liderança nos custos, com artigos na moda e com status agregado.

(d) Implementação de Estratégias

A implementação da estratégia torna-se fundamental para o processo de gerenciamento

estratégico e muitos passam a considerá-la como processo mais complexo que a própria
formulação. Seu propósito é determinar quando os recursos deverão ser mobilizados em
marcha. Esta é também a fase de programar trabalhos, tempo, dinheiro e outros recursos que
são críticos para a implementação. Acima de tudo, a implementação de uma estratégia requer
uma focalização na coordenação adequada de pessoas, estrutura e processos na alocação de
recursos necessários, no monitoramento do progresso e na resolução dos problemas que
ocorrerem. Estudos foram realizados apontando a dificuldade das organizações em entregar os
resultados almejados e indicando que o problema pode estar na baixa capacidade de
implementação da estratégia. O Balanced Scorecard, também chamado BSC, surge como uma
ferramenta capaz de mensurar além das medidas financeiras ao introduzir indicadores de
desempenho não-financeiros e integrá-los numa rede de causa e efeito capaz de refletir de
forma mais íntegra a complexidade da gestão contemporânea. O BSC não é apenas uma
ferramenta de mensuração, mas um sistema de gerenciamento do desempenho. Ele deve estar
conectado com processos organizacionais e gerenciais eficazes e só assim a empresa poderá
auferir resultados satisfatórios. Neste contexto, é essencial que as organizações identifiquem
fatores críticos aos quais deve ser dada atenção especial a fim de assegurar o sucesso na
implementação do Balanced Scorecard. A organização alcança resultados à medida que suporta
e apoia as estratégias definidas. Atuar com gestão estratégica coloca a organização a frente dos
concorrentes e gera vantagem competitiva em longo prazo.