TOMADO DE:

CASOS EN ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE SALUD:

Un enfoque para la solucion de problemas. Por David A.
KIN DING, Bernardo RAMIREZ y Santiago LASTIRI (editores)
ed. Aupha 1989 (RA425/C38)

CASO 2
i. MEDICOS 0 GERENTES ?

Christian Burgazzi •

Introducci6n

En el presente caso se describe la situaci6n de una instituci6n hospitalaria ficticia,

el Centro Policlinico Vida (CPV). EI CPV fue fundado en 1966 por el Dr.
Guillermo Martfnez, eminente cirujano, como accionista principal y un grupo de
medicos amigos como accionistas minoritarios.
El CPV fue concebido como un centro de alta calidad y con los mejores servicios
de la medicina. Inicialmente funcion6 en dos casas contiguas con 30 camas para
la hospitalizaci6n. En 1972, dado el crecimiento experimentado, se decidi6 incorpo­
rar otros medicos accionistas y construir un edificio propio con capacidad para
65 camas y con los equipos mas avanzados del momento.

E1 proyecto fue disenado con miras al futuro ya que el ter.:eno disponible permitfa
la arnpliaci6n. De hecho en 1980 se iniciaron las obras para llevar la capacidad
del Centro Policlinico Vida a 80 camas.

En 1982 la Junta Directiva recibi6 una buena oferta para la adquisici6n de otro
terreno contiguo a la clinica y decidi6 aprovecharla para futuros crecimientos, que
podian anticiparse desde aquella fecha.

Hoy en ilia, a mediados de 1986, la clinica est a considerando la posibilidad de

crecer nuevamente hasta 110 camas. Pero la situaci6n ya no es tan holgada; varias
cosas han ido cambiando en el pais y en la clinica donde, junto con el tamano
y 1a elevada tasa de ocupaci6n (mas del 85%), han crecido tambien los proble­
mas.

;'MEDICOS 0 GERENTES?
-Buenos dias Esteban, i.Sabes la Ultima?- saluda el Dr. Amilcar Gutierrez, Jefe del
Servicio de Emergencias del Centro Policlinico Vida (CPY). Y, como habitual­
mente, se sienta a la mesa del cafetin dande el Dr. Esteban Camacho toma su
desayuno, antes de iniciar su consulta privada como medico internista.
-lCuaI, otra cura para el resfriado comC1n?- responde el Dr. Camacho, y Gutierrez
continua:

-iNo, pero casi! Ayer 1a senora Ortega, de Administraci6n, me visit6 en

Emergencia. iVenfa casi de emergencia! Quena mostrarme unos datos de la
revisi6n administrativa que estan realizando. SegUn ella, imi unidad produce
perdidas! lTu has vista? Yo no se c6mo sacaran esos nUmeros. Pera 10 que todo
el mundo sabe es que emergencia Ie produce mucho al Policlfnico.

• Favor de dirlglr sus Ideas y comentarlos sobre este caso aJ Uc. ChrlstJan Burgani, Instltuto
de Estudlos Superiores de Adminlstracl6n (IESA), Centro de Investigaciones de $ervicios Medico­
Asistenclales (CIMA), Apartado 1640, Caracas 1010, VENEZUELA, Telefono: 52-15-00, ext. 1660.
 ..

CASO 2 23

El Dr. Camacho, levantandose apurado de la mesa dice -Calmate viejo. Ahora

con las ideas de expansi6n todo el mundo anda como loco sacando cuen1:as.
Menos mal que 10 mio es s610 el consultorio y el quir6fano. Nunca he querido
enredarme en esos asuntos administrativos. Para eso estan los gerentes, iyo soy
medico!
-Si -responde Gutierrez- pero pronto tu tambien veras las consecuencias. ~O como
crees que van a consegUlr el dinero para aumentar el nUmero de camas de 80 a
110 y para ampliar el estacionamiento? Gustavo Larsen (un consultor externo de
la Junta Directiva) siempre anda diciendo que el Policlinico no tiene un centimo.
Que si todos los medicos acciooistas del Centro ganan bien, eso no significa que
la clinica esta dando ganancias y si esta va mal, no puede cumplir con sus planes
de crecimiento.
-Mira Amilcar, ahora estoy apurado. Por que no vienes a almorzar el sabado a
mi casa y hablamos con mas calma. Estoy confundido. ~C6mo es eso que la
clinica est a perdiendo si yo, que soy accionista, estoy ganando? Bueno, hablamos
luego, nos vemos -dice Camacho alejandose.
EI Dr. Gutierrez sigue pensativo tomando su cafe. Efectivamente el tambien estaba
confundido. ~C6mo se contabilizaban las ganancias y perdidas de su unidad?
l.C6mo se analizaban las cifras de la clinica? EI problema administrativo
comenzaba a preocupar a mas de un medico en funci6n de direcci6n en el CPV.
Y el, Coordinador del Servicio de Emergencia y miembro de la Junta Directiva,
se sentia en media del problema.
La situaci6n del pais, can el d6lar par las nubes, hacia costosisimo mantener la
clinica al dia, con los equipos y la tecnologia en continua evolucion. Recadi 1
todavia otorgaba d61ares preferenciales para los nuevos equipos, pero estos no
eran suficientes; cada vez era mas dificil conseguirlos y no se sabia hasta cuando
duraria.

Para Gutierrez no era un capricho el estar al dia con los l1ltimos equipos, como
algunos rec1amaban. La tecnologia habia avanzado tanto que algunos aparatos se
vo1vfan obsoletos en cuatro ailos y ni siquiera se lograba venderlos a clinicas pe­
quenas, ni a clinicas del interior, por 10 que se perdian al adquirir los nuevas. Los
altos costos no eran Unicamente por los equipos; la inflaci6n tambien afectaba
los materiales de uso cotidiano: guantes, sondas, cateteres, que en su mayoria eran
importados.

Como si fuera poco, ya empezaba a sentirse la competencia de las nuevas clinicas

y de las que se estaban modernizando. Atraian al mismo tipo de paciente que
tradicionalmente acudia al Centro Policinico Vida.
El Dr. Gutierrez comprendia que la situaci6n requeria de nuevos planes. Para
cubrir los costos actuales y mantenerse, habia que atender a mas pacientes, 10 que
hacia necesario la ampliaci6n de los servicios del CPY. EI problema era c6mo
planificar y controlar una organizaci6n en estas condiciones. l.C6mo producir
ganancias para poder reinvertirlas sin tener que recurrir cada vez a nuevos

.+

Oflclna gubernamental encargada de otorgar d61ares a tasas de camblo

preferenciales para importar insumos 0 productos que no se producen en el pals.
24 CASOS EN ADMINISTRA.CION DE SERVICIOS DE SALUD

medicos accionistas 0 a nuevas aportes de los accioIDstas actuales? En defmitiva,

parte de la ganancia que como medicos obtenian debfa ser reinvertida. Y no era
facil dar grandes aportes de una sola vez. Gutierrez esperaba se aclarase 10
referente a las cuentas de su unidad en la proxima reunion de la Junta Directiva.

El paciente estft mal

La Junta Directiva del CPV acostumbraba reunirse con cierta periodicidad, pero
Ultimamente las reuniones se habian hecho mas frecuentes -y los temas eran cada
vez mas diferentes a los habituales. Con la presencia del consultor extemo
contratado hacia cuatro meses, Gustavo Larsen, las reuniones eran mas adminis­
trativas. Algunos comentaban que parecia la Junta Directiva de una empresa
cualquiera y no la de una clinica. Escuchaban palabras nuevas: flujo de caja,
ganancias y perdidas, inventarios, f.Jlanificaci6n, evaluaci6n del personal, y esto les
resultaba extrano. Pero, el Dr. Amilcar Gutierrez intuia que la respuesta a muchas
de las interrogantes que Ie preocupaban se encontraba por este nuevo camino. A
su juicio, algunos de los problemas actuales podrian convertirse en serias amenazas
para el funcionamiento y aun para la imagen que la clinica, desde sus inicios hace
veinte anos, habia logrado consolidar.

No todos los miembros de la Junta Directiva opinaban 10 mismo. EI Dr. Joseph

Merck, medico cirujano, uno de los fundadores del CPV, ya habia manifestado su
incomodidad por la decisi6n de la Junta Directiva de contratar al consultor y
gastar dinero y tiempo en discusiones administrativas. Inclusive no estaba
convencido de la necesidad de ampliaci6n y de los cambios sabre los que se
empezaba a hablar. Segful el, la clinica es para los medicos -elios conocen la
problematica y las necesidades de los pacientes. A el todas esas ideas Ie parecfan
palabreria. La productividad no era mas que una palabra de moda, La clinica
Iba muy bien y el servicio era de alta calidad. La gente hacia cola para ser
atendida, la clinica tenia buen nombre, tenia medicos con mucha experiencia y
todos ganaban bien. No habia de que preocuparse.

EI Sr. Cesar Martinez se irritaba al escuchar esas opiniones, que e1 llamaba

"tipicamente medicas". £1, como accion.ista principal, estaba en una posicion diffcil;
no era medico y hacia aproxidamente un ana habia heredado las acciones del
Centro Poclinico Vida. Mantenia su cargo de Gerente de Producci6n en una
empresa manufacturera a la vez que presidia la Junta Directiva del CPV. Sus
ingresos como accionista se veian diluidos par los problemas administrativos del
Centro Clinico. Los demas accionistas, todos medicos, percibfan sus ganancias
principalmente como honorarios medicos. Por eso, segUn Martinez, para elias las
ganancias y los dividendos del CPV no eran importantes. De hecho, en toda la
historia del Centro Policlinico s610 habfan repartldo tres millones de bolivares en
dividendos; una cifra irrisoria segtin el.

Este ano la situaci6n habia empeorado. La clinica daba perdidas a pesar de

producir ganancias operativas. Los gastos de mantenimiento, servicios generales
y administraci6n eran mas de doce rnillones de bolivares. Ademas, habia un monto
acumulado de cuentas por cobrar de mas de once millones de bolivares, y Marti­
nez sospechaba que buena parte resultaria incobrable.
 CASO 2 25

En los Ultimos cinco allOS, las cuentas par cobrar generadas anualmente cast se
habian duplicado (Yer Cuadro 1).

Cuadro 1
Cuentas por Cobrar

1981-1985

(millones de bol fvares)

1981 1982 1983 1984 1985

6,5 8,0 7,7 8,6 11,7

Fuente: Estados Financieros del Centro Policlfnico Vida, 1981-85.

Martinez habia propuesto suspender el SerYIClO a los pacientes remitidos por

algunos· organismos publicos y sistemas de seguros creados recientemente, que se
atrasaban mucho en los pagos. Ya la clinica no podia soportar el fmanciar a
empresas y pacientes morosos; los pag;os a los medicos tambien comenzaban a
acumularse y el malestar aumentaba. Sill embargo, por una parte, los medicos de
la Junta Directiva se oponian a la idea ya que temian que se afectase el nombre
del CPY y bajasen los ingresos, pero por otra parte, se quejaban de que se
subvencionaba a los pacientes y cnticaban el sistema de cobranzas.

Martinez argilia que, aparte de los pacientes de instituciones morosas, los demas
llegaban a la clinica por medio de los medicos. Esto indicaba fallas no s610 en
las cobranzas sino en el sistema de relaciones y confianza entre medico-paciente­
clinica. SegUn Martinez, la insatisfacci6n de los pacientes con la atenci6n recibida
podia ser una de las causas del retraso en los pagos. El medico con responsabi­
lidades directivas debia actuar como gerente antes que como medico; establecer
controles para garantizar la satisfacci6n del paciente y la calidad del servicio
prestado por la clinica, incluyendo la labor de sus colegas en funciones Unicamente
medicas. Martinez entendia 10 delicado de estas situaciones y que debia cvitarse
el enfrentamiento de medicos vs. gerentes-medicos, pero alguien tenia que "ponerle
el cascabel al gato." GQuien podia decidir normas sabre la calidad del servicio
y hacerlas respetar, sancionando a los medicos que las incumpliesen?

Martinez consideraba que faltaba orden en el funcionamiento del CPY. Para el

control administrativo que habia empezado a introducir, se elabor6 un cuestionario
que permitia verificar los montos que la clinica Ie debia a cada medico por
pacientes insolventes. Nadie llevaba control de sus cuentas; s610 el 10 por ciento
de los medicos tenia una idea aproximada de cuanto se Ie debia. Algunos, incluso,
ya Ie habian cobrado sus honorarios al paciente directamente, quedandole a la
clinica su parte de la deuda.

Este aspecto del problema resultaba aun m~s delicado. Un decreto oficial obligaba
a las clinicas a cobrar los honorarios medicos superiores a mil bolfvares. Para
Martinez este procedimiento contribuia a controlar el nivel de deudas por cobrar
de la clinica. Pero para algunos medicos, en particular los doctores Merck y
Camacho, este requisito legal atentaba contra la etica profesional y contra la
relaci6n personal medico-paciente, que debia, segun eUos, incluir el cobro directo
de los honorarios profesionales.
26 CASOS EN ADMINlSTRACION DE SER YIClOS DE SALUD

El problema se extendia, ya que en la medida en que aumentaban las cuentas por

cobrar aumentaban las cuentas por pagar y los proveedores empezaban a reclamar.
En medio de esta situaci6n la clinica preparaba un proceso de expansi6n.
Martinez estaba molesto. Seglin el veia las cosas, cada quien protegfa
exclusivamente su posici6n.

~ Se extiende el mal ?
Martinez habfa propuesto la contrataci6n del consultor, con la idea de que Ie
sirviera de apoyo para convencer a los demas miembros de la Junta Direcuva de
la necesidad de cambios en la conducci6n del CPV, a nivel administrativo,
organizativo y de concepci6n del CPV como una empresa productiva. Sabia que,
con algunos ajustes y controles, la situaci6n econ6mico-financiera podria mejorar
mucho y el Centro Policlinico seria mas rentable para todos. Pero era necesario
disminwr las perdidas y corregir las fallas administrativas.

AdemAs, Martinez habia enviado a la Sra. Claudia Ortega, la Gerente de

Administraci6n, a aetualizarse en un curso de administraci6n en eI mas prestigioso
instituto de gerencia del pais. Ella, can la orientaci6n del consultor, habia
comenzado una revisi6n administrativa general en cada unidad para detectar d6nde
estaban los mayores problemas. Conoda la clinica, trabajaba en eUa hacia aiios
y, au.n as!, se alarm6.
El manejo del inventario de materiales era un desastre. Las compras se realizaban
sin criteria. Si alglin proveedor ofrecia dos mil cateteres a buen precio, se
compraban sin saber cuanto costaba mantenerlos en los depositos. Se compraba
par escasez; cuando un medico avisaba que faltaba alga, se coma a comprarlo.
A veces, se compraba suero a los proveedores especiales nocturnos, 10 eual
resultaba mucho mas costoso. No habia planificaci6n ni infonnaci6n oportuna
para realizar las compras, en mejores condiciones, a los proveedores originales en
horas de oficina.

Los medicos argumentaban que en la prestaci6n de servicios de salud el consumo

de materiales no es predeclble, par 10 que preferian tener siempre exceso de
disronibilidad, aun cuando esto significaba mucha plata estancada en inventario
y nesgo de obsolescencia.

Seglin la Sra. Ortega, habia otro problema grave en la venta de medicinas. Por
decreta oficial, la clinica estaba obligada a vender las medicinas a sus pacientes
con un descuento de 30% sobre el precio de venta al publico. Esta regulaci6n
del gobiemo era tal, que se podia incurrir en multas onerosas si no se seguian
las constantes fluctuaciones de los precios para aplicar el descuento correcto en
la facturaci6n. Si alguien reclamaba al Ministerio por uno 0 dos centimos de
diferencia, se podia recibir una multa de hasta cuarenta mil bolivares. Para evitar
esto, debfa realizarse un control continuo de los precios de adquisi6n y venta de
las medicinas en inventario. Cosa que, dado el volumen y movimiento de
medicinas en el Centro PolicJinico, era imposible de realizar adecuadamente con
el sistema manual que se utilizaba.
Entre las unidades medicas que la Sra. Ortega revis6, emergencia Ie llam6 la
atenci6n. Producfa aproximadamente 770 mil bolivares al ano y los gastos que se
Ie. atribufan eran de 970 mil bolivares por 10 que, obviamente, generaba perdidas.
 CASO 2 27

i Emergencia !

Esta afIrmaci6n fue la que ocasion6 la reacci6n del Dr. Amilear Gutierrez, quien
no iba a dejar pasar la reuni6n de la Junta Directiva sin plantear el problema.
Se sentia acusado injustamente de ineficicncia, siendo que no existian criterios para
una ~esti6n eficiente. Se preocup6 par revisar alguna literatura sabre gerencia
hospltalaria y habra consultado can un administrador amigo y sacado algunas
cuentas. Parecfa haberle perdido el miedo al nuevo lenguaje y se defendia:
-No todos los gastos que se Ie asignan a mi unidad son directos. Pero si me
quieren atribuir gastos indirectos, deberian entonees contabilizar como ingresos
tambien los que mi unidad produee indirectamente al Centro Policlfnico. He
estimado que los pacientes que entran par emergencia y son atendidos por otros
servicios de la clinica como laboratorio y radiologfa generan aproximadamente 450
mil bolivares al ano. Estos ingresos son producidos por la estadla de los pacientes
en la unidad de emergencia, par 10 que mdirectamente produce ganancias conside­
rabies. Yo propondrfa que se manejaran las cuentas de las unidades con criterios
de administrac16n independientes, para saber los resultados reales de cada unidad.
En la reuni6n de la Junta Directiva, el Sr. Larsen asumi6 el papel de mediador.
No se trataba de generar conflictos entre las unidades, ni entre la administraci6n
y los medicos en funciones directivas. Los criterios para los registros contables
debfan ser analizados, discutidos y aprobados par la Junta Directiva, para
garantizar el reflejo mas adecuado de la realidad administrativa del CPY.
Habra muchos problemas y el principal quizas era la adecuada defmici6n de los
mismos. Su labor como consultor era compleja; las dificultades eran diferentes y
a distintos niveles.

Incluso la organizaci6n no estaba definida claramente, y el habra tenido que

reconstruir el organigrama con el que aparentemente funcionaba el Centro
Policlinico Vida (Ver Anexo 1). Ademas, el no era medico y neeesitaba ganarse
la confianza y el respeto de los miembros de la Junta.
;. Quh~n manda aquf ?

Habfa confusi6n. La Junta Directiva tenia injerencia directa y poder total en la

administraci6n y en los problemas medicos. No habra intermediario entre el
Director Medico y el Gerente de Administraci6n. Ambos reportaban a la Junta
Directiva, la cual asumia el papel de arbitro entre las dos perspectivas. Con las
ideas de ampliaci6n y mejoras, aparecieron las diferencias una vez mas. EI
Director Medico planteaba que, si se aprobaba la ampliaci6n, se diera prioridad
a las instalaciones medicas. Para el eran urgentes la ampliaci6n del sal6n medico
al lado del quir6fano y la solicitud del Dr. Gutierrez de Emergencia, que requerfa
una zona de observaci6n clfnica para los pacientes que necesitaban perfodos de
hospitalizaci6n menores de 24 horas.

Para la administraci6n, sin embargo, eran prioritarias la ampliaci6n del n11mero de

camas y la ~ejora de la lavanderfa, donde se necesitaba cambiar algunos equipos
y mas espaClO.

A Larsen Ie parec!a, en principio, que el problema de la jerar~:r era uno de los

mas urgentes. En su opJni6n, el papel de arbitro deberia re' 10 un Director
General y no toda la Junta Directiva. Pero ~debfa ser un medico 0 un ejecutivo?
28 CASOS EN ADMINISTRACION DE SERVlCIOS DE SALUD

La contradicci6n entre las funciones gerenciales y medicas parecfa tener variantes

seglin e1 nivel al cual se analizaban. Naturalmente, pensaba Larsen, las actividades
gerenciales implicitas en un servicio de emergencia eran menos complejas que las
de un Director Medico. Parecia claro que la coordinaci6n del Servicio de
Emergencia debia estar a cargo de un medico, que a la vez dirigiera y
adrninistrara la unidad, para 10 eual requerfa de conocirnientos gerenciales
minimos. Pero Larsen no estaba seguro de que se necesitara un medico para la
Direcci6n General. Podria serlo, de tener una formaci6n gerencial, pero ~deberia
serlo? Y, de ser medico el Director General, ~seria aconsejable que ejerciera las
dos funciones en el Centro Policlinico, de gerente y de medico, un "administrador
administrado", juez y parte?

Estas reflexiones, entre otras, ocupaban la mente del Sr. Larsen, mientras se
dirigia a una reuni6n con el Sr. Martinez.

Mas males
El Sr. Martinez habfa convocado al Sr. Larsen a una reuni6n en su oficina,
necesitaba desabogarse.

La situaci6n en el Centro PolicJinico est3. bien complicada -expresa el Sr. Martinez

a solas con el Sr. Larsen- adem3.s de los problemas de estratcgia, organizaci6n y
administraci6n, la cantidad de pequenos problemas cotidianos nos agobia.

Martinez continua -La enfermera que programa el usa del quir6fano se la pasa
peleando por el cupo de las camas can la enfermera Jefe de hospitalizaci6n que
se encarga del proceso de admisi6n. Ambas se quejan de que todos las presionan
y de que no tienen a tiempo la informacion necesaria para organizarse, de 10 eual
ambas culpan a los medicos.

En la unidad de cuidado intensivo el enfermero es el que ordena las compras de

materiales. iEstas decisiones son claves! En buena parte la eficiencia de la clini­
ca depende de esas casas. iAqui las enfermeras graduadas son mas gerentes que
los medicosi y para colmo hay un buen numero de elias que fueron enviadas a
tamar cursos de perfeccionamiento en enfermerfa! Yo no digo que no hagan falta
esos cursos, pero ~quien decide que cursos, cuantos, para quienes? Aqui parece
que sabra gente: hay un gentio en cursos y otro en la cliruca.

Si podemos mantener a tanto personal, yo no se que por que el servieio de

limpieza se contrata fuera. Habra que sacar unos numeritos al respecto. Quais
sea mejor hacer la limpieza nosotros y eontratar el servicio de enfermeria fuera,
en vez de comprar mas equipo, y ampuar mas bien el espacio neeesario para la
atenci6n al paciente, que es nuestro verdadero negocio. Mas alin, icon la cantidad
de sabanas que al parecer se estan robando! Segful me dicen, esas sabanas
deberfan aguantar a1 menos veinte lavadas y pareciera que no llegan a diez. Esa
es otra area que hay que investigar.

El Sr. Larsen responde -Sf, hay problemas de fonda y no pueden resolvecse tadas
de golpe y porrazo. Recuerda que aunque eres el princip'al accionista no eres el
frweo y que, sin los otros, las casas pueden ser mas diffciles. Como medicos elIas
tienen otra perspectiva; la c1inica debe sec moderna antes que rentable.

La tecnifieaci6n, estar al dia en todo, ha prifado mas que 1a rentabilidad del

Centro Policlinico desde su fundaci6n. Esto ha llegado hasta el punto que, seglin
me contaron, aiios atras se adquiri6, par decisi6n unilateral del Director Medico
 CASO 2 29

de aquel entonces, un equipo de dialisis renal a pesar de que la clinica no traba­

jaba en esa area. Cost6 por el orden de los 80 mil bolivares (cuando el dolar
estaba a 4,30) y se utiliz6 una sola vez, para un examen por el que se cobr6 mil
bolivares. Por supuesto parece ~ue, despues de estar anas guardado, el adminis­
trador logro venderlo a un medlco especialista par 50 mil bolivares.
Larsen continua -Hay que hacerles ver que la rentabilidad no est a reiiida can la
calidad. Si el analisis de factibilidad indica que directamente la inversi6n en un
determinado equipo no es rentable, hay que hacer otro tipo de an3.lisis; considerar
las implicaciones para la empresa, si es que el equipo es realmente necesario para
el CPY. A 10 mejor con 10 que genera en ima~en y prestigio, en atracci60 de
nuevas pacientes, en servicios colaterales, termina Justificando la inversi6n. Ademas,
puede haber muchas formas de adquisi6n de eqwpos; algunas clinicas los facilitan
a grupos de medicos especialistas que los neeesltan para su ejercicio, mediante
cootratos de arrendamiento. Lo que hay que hacer es lograr que los distintos
grupos se entiendan, dialoguen y ileguen a acuerdos.

La verdad es que los puntos de vista son diferentes -continua el Sr. Martinez­
Ffjate otros ejemplos: el material importado que utilizamos diariamente es casi
todo desechable. ~No seria preferible comprar material reusable? Lo que pasa
es que algunos medicos por ser ac(;ionistas se sienten y actuao como duenas, con
derecho a ruandar y a tomar decisiones en cualquier area, asf no sea de su
incumbencia. Una organizacion no puede ser eficiente asi. iAqui todo el mundo
se paga y se da el vuelto!

No te quejes tanto -responde Larsen- yo he vista casas peores. En algunos

hospitales pubLicos 10 que se paga en nomina es dos veces el salario del personal
regular; se Ie paga al que esta de reposo y al suplente que el siodicato se encarga
de nombrar. Hay equipos que duran mas de un ano daiiados par una pieza que
cuesta cincuenta mil bolivares. Los tJacientes son enviados a otros centros privados
para las exploraciones, con la perdida de tiempo y reeUISOS que esto imp li ca. Al
punta que can 10 que gastan en pa~ar esos servicios hubieran podido comprar los
repuestos. Sin eontar 10 que se deja de producir.

En algunos centros de salud publica hay pacientes que par un examen que cuesta
700 bolivares esperao quince mas ocupando una carna, que Ie cuesta al hospital
aproximandamente 700 bolivares diarios. Eso da dolor. iAlli sf hacen falta, de
emergencia, criterios gerenciales!

-Mal de muchos, consuelo de tontos -concluye Martinez.

;. Operar ?

el Sr. Larsen veia la oportunidad de inlroducir cambios en la gesti6n del CPV

ligados a los planes de ampliaci6n que se discutian. La ampliaei6n era necesaria.
El nCunero de camas era insuficiente no 5610 en el Centro Policlinico Vida sino
en toda la Ciudad. E1 porcentaje de ocupaci6n era mayor del 85% recomendado
par la Organizaci6n Mundial de 1a Salud, por 10 que casi no habra camas
disponibles para emergencia. Los medicos tenian que operar hasta tarde y tambien
los sabados y domingos. Habia personas esperaodo, con sus maletas en los
Ipasillos, que se desocupara una habitaci6n. EI sistema de admisi6n no podia con
!la situaci6n y se quedaba gente sin poder ser atendida. Seg11n 61, al contrario de
;10 que opinaba el Dr. Merck, la imagen de la elinica empezaba a verse afectada,
la la par que los costas aumentabao.
30 CASOS EN ADMINISTRACION DE SERV1CrOS DE SALUD

La discusi6n de estos hechos, segtin Larsen, era una buena ocasi6n no s610 para
hacer algunos ajustes urgentes af funcionamiento del Centro sino para tratar de
convencer a quienes mas se resistfan a los carnbios. El Dr. Merck principalmente,
q wen tenia mucha influencia en el Cuerpo Medico del CPV y en particular sabre
el Director Medico, quien habia sido su pupilo. Para algunos las casas estaban
bien como eslaban y padian scguir as!. Habfa funcianado veinte alios as!. ~Por
que cambiar? ~S61o porque habia Ilegada un "intruso", como alguien llamaba a
Martinez, a querer "gerenciar" Ia clinica como si fuese una fabrica? Larsen sabia
que la presencia de Sf. Martinez era conflictiva. Era como si los medicos y el
hablaran idiomas diferentes, pero en el fonda habia razoo de ambas partes.

Larsen contaba can algunos medicos como aliados. El Dr. Gutierrez se mostraba
muy interesado en los temas gerenciales, y podia ayudarlo a convencer al Dr.
Merck., y servir de puente entre este y Martinez. EI Dr. Camacho tambien podia
contribuir; era amigo de ambos y su posici6n era abierta y constructiva. Le habra
escuchado decir: "La medicina es una profesi6n de ayuda. La atenci6n individual
al paciente es la preocupaci6n principal para un medico 1a salud no es s610
ausencia de enfennedad: es el goce completo de bienestar, fisico, mental y social.
Hay que mantener ese trato personal con el enfermo, pero esre se cia cuenta
cuando, ademas, es atendido eficientemente. No se deja de ser humane por ser
eficiente."
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ORGANIGAAMA DEL CENTRO POLlCLINICO VIDA

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