A.

COSO Integrated Framework

Sistem pengendalian intern yang dianut pemerintah Indonesia salah satunya diadopsi
dari COSO (Commitee of Sponsoring Organization of Treadway Commision) yaitu komisi
yang bergerak di bidang manajemen organisasi. Tujuan dari Sistem Pengendalian Intern
secara umum akan membantu suatu organisasi mencapai tujuan operasional yaitu efektifitas
dan efisiensi kegiatan, keterandalan laporan keuangan, dan kepatuhan pada peraturan yang
berlaku. Sistem Pengendaian Intern perlu diketahui oleh seluruh komponen organisasi karena
sistem ini merupakan sistem yang terintegrasi dan merupakan tanggung jawab bersama untuk
mewujudkan tujuan organisasi.
Kerangka Pengendalian Internal-Terpadu COSO 2013 diterbitkan pada tahun 1992 oleh
COSO. Kemudian pada tanggal 14 Mei 2013, COSO merilis versi terbaru dari Kerangka
Pengendalian Internal-Terpadu. Kerangka baru COSO adalah hasil dari proyek multitahunan
yang signifikan, termasuk dua putaran paparan publik untuk meninjau, menyegarkan, dan
memodernisasi kerangka asli dengan memastikannya tetap relevan.
Para regulator dan stakeholder mempunyai ekspektasi tinggi mengenai pengawasan tata
kelola, manajemen risiko, dan pendeteksian serta pencegahan penyelewengan (fraud).
Sementara kemajuan telah dibuat dalam menghubungkan manajemen risiko dan praktik
pengendalian internal dalam mengejar tujuan strategis organisasi. Banyak perubahan sejak
tahun 1992, peningkatan risiko bisnis secara signifikan, sehingga kebutuhan akan kompetensi
dan akuntabilitas jauh lebih besar dari sebelumnya. Perbedaan dari kerangka tahun 1992 :
 Kerangka asli termasuk diskusi panjang konsep pengendalian internal, yang sekarang
pengetahuan institusional.
 Meskipun konsep prinsip-prinsip pengendalian internal telah tertanam dalam kerangka
asli, prinsip tersebut belum terinci.
 Praktisi telah menggunakan kerangka pengendalian internal atas pelaporan keuangan
eksternal, namun kerangka ini meliputi tiga kategori utama, yaitu : tujuan termasuk
operasi, pelaporan secara keseluruhan, dan tujuan kepatuhan.
Dengan demikian, prinsip-prinsip yang mendasari perampingan kerangka asli yaitu:
1. meningkatkan fokus pada operasi,
2. pelaporan keuangan noneksternal, dan
3. tujuan kepatuhan.
Menurut COSO, “Pengendalian internal adalah suatu proses yang dilakukan oleh dewan
entitas direksi, manajemen, dan personil lainnya; dirancang untuk memberikan keyakinan
memadai tentang pencapaian tujuan yang berkaitan dengan operasi, pelaporan, dan
kepatuhan.”
Kerangka pengendalian internal tahun 2013 masih menggunakan tiga kategori tujuan
tersebut, dan terdiri dari lima komponen terpadu : lingkungan pengendalian, penilaian risiko,
aktivitas pengendalian, informasi dan komunikasi, serta pemantauan. Kerangka tersebut terus
beradaptasi, dan memungkinkan kita untuk mempertimbangkan pengendalian internal dari
entitas, divisi, unit operasi, dan/atau tingkat fungsional, misalnya pusat layanan bersama.
Komponen Pengendalian Internal dalam Kerangka COSO 2013

Ada 17 prinsip-prinsip pengendalian internal dalam komponen pengendalian internal,

yaitu:

Lingkungan Pengendalian
Lingkungan pengendalian adalah kondisi yang dibangun dan diciptakan dalam suatu
organisasi yang akan mempengaruhi efektivitas pengendalian. Kondisi lingkungan kerja
dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu adanya penegakan integritas dan etika seluruh
anggota organisasi, omitmen pimpinan manajemen atas kometensi, kepemimpinan
manajemen yang kondusif, pembentukan struktur organisasi yang sesuai dengan
kebutuhan, pendelegasian wewenang dan tanggung jawab yang tepat, penyusunan dan
penerapan kebijakan yang sehat tentang pembinaan sumber daya manusia, perwujudan
peran aparat pengawasan yang efektif, dan hubungan kerja yang baik dengan pihak
ekstern.
1. Menunjukkan komitmen terhadap integritas dan etika nilai-nilai.
2. Tanggung jawab pengawasan pelatihan.
 3. Menetapkan struktur, wewenang, dan tanggung jawab.
4. Menunjukkan komitmen untuk berkompetensi
5. Meningkatkan akuntabilitas

Penilaian Risiko
Risiko merupakan hal-hal yang berpotensi menghambat tercapainya tujuan.
Identifikasi terhadap risiko (risk identification) diperlukan untuk mengetahui potensi-
potensi kejadian yang dapat menghambat dan menghalangi terwujudnya tujuan
organisasi. Setelah dilakukan identifikasi maka dilakukan analisis terhadap risiko meliputi
analisis secara kuantitatif (quantitative risk analysis) dan kualitatif (qualitative risk
analysis). Analisis risiko akan menentukan dampak kejadian, serta merupakan input untuk
mendapatkan cara mengelola risiko tersebut.
6. Menentukan tujuan yang sesuai.
7. Mengidentifikasi dan menganalisis risiko.
8. Menilai risiko penyelewengan (fraud)
9. Mengidentifikasi dan menganalisis perubahan yang signifikan.

Aktivitas Pengendalian
Kegiatan pengendalian adalah tindakan yang diperlukan untuk mengatasi risiko,
menetapkan dan melaksanakan kebijakan serta prosedur, serta memastikan bahwa tindakan
tersebut telah dilaksanakan secara efektif. Tindakan-tindakan yang dilakukan untuk
mengatasi risiko dapat dibagi menjadi 2 jenis tindakan yaitu tindakan preventif dan tindakan
mitigasi. Tindakan preventif adalah tindakan yang dilakukan sebelum kejadian yang berisiko
berlangsung, sedangkan tindakan mitigasi adalah tindakan yang dilakukan setelah kejadian
berisiko berlangsung, dalam hal ini tindakan mitigasi berfungsi untuk mengurangi dampak
yang terjadi. Tindakan-tindakan tersebut juga harus dilakukan evaluasi sehingga dapat dinilai
keefektifan serta keefisienan tindakan tersebut.
10. Memilih dan mengembangkan kegiatan pengendalian
11. Memilih dan mengembangkan kontrol umum atas teknologi.
12. Menyebarkan melalui kebijakan dan prosedur.

Informasi dan Komunikasi

Informasi adalah data yang sudah diolah yang digunakan untuk pengambilan keputusan
dalam rangka penyelenggaraan tugas dan fungsi organisasi. Informasi yang berkualitas
tentunya harus dikomunikasikan kepada pihak-pihak yang terkait. Penyampaian informasi
yang tidak baik dapat mengakibatkan kesalahan interpretasi penerima informasi.
13. Menggunakan informasi yang relevan.
14. Berkomunikasi secara internal
15. Berkomunikasi eksternal

Monitoring
Pemantauan (monitoring) adalah tindakan pengawasan yang dilakukan oleh pimpinan
manajemen dan pegawai lain yang ditunjuk dan bertanggung jawab dalam pelaksanaan tugas
sebagai penilai terhadap kualitas dan efektivitas sistem pengendalian intern. Pemantauan
dapat dilakukan dengan 3 cara yaitu pemantauan berkelanjutan (on going monitoring),
evaluasi yang terpisah (separate evaluation), dan tindak lanjut atas temuan audit.
16. Melakukan evaluasi berkelanjutan dan/atau terpisah.
17. Mengevaluasi dan mengkomunikasikan kelemahan.

Lima Langkah Transisi Dari Kerangka COSO 1992 Ke Kerangka COSO 2013
1. Mengembangkan Kesadaran, Keahlian, dan Keselarasan
Langkah pertama dalam transisi ke Kerangka COSO 2013 adalah dengan membangun
kesadaran internal, keahlian pengguna COSO, dan keselarasan kepemimpinan di perusahaan.
Untuk itu kita harus memahami Kerangka COSO 2013.
2. Penilaian Dampak Awal
Setelah memahami kerangka COSO 2013, kita perlu melakukan penilaian bagaimana
dampak transisi itu. Mungkin faktor paling signifikan yang mempengaruhi transisi dari versi
1992 sampai versi 2013 adalah bagaimana manajemen yang sesungguhnya diterapkan dengan
baik.
3. Memfasilitasi Kesadaran, Pelatihan, dan Penilaian Komprehensif
Langkah 1 dan 2 terbatas hanya pada perusahaan. Langkah ketiga ini mensyaratkan
terlibat organisasi yang lebih luas untuk membangun kesadaran dan melakukan pressure test
penilaian dampak awal yang dilakukan pada langkah ke dua. Kita harus memfasilitasi
kesadaran untuk memperbarui Kerangka Kerja COSO. Kita juga harus mendiskusikan
dampak kerangka kerja COSO 2013 dengan auditor eksternal perusahaan, selain itu pelatihan
mendalam mungkin diperlukan.
4. Mengembangkan dan Menjalankan Rencana Transisi COSO
 Setelah kita membangun kesadaran yang luas mengenai pembaharuan kerangka COSO,
memperoleh keselarasan kepemimpinan dan dukungan pada waktu transisi, serta
menyelesaikan penilaian dampak komprehensif, maka kemudian kita mengembangkan dan
melaksanakan rencana transisi perusahaan kita. Harus realistis antara harapan dan rencana.
Ketika kita mengeksekusi rencana transisi, kita akan melewati tiga tahap, yaitu:
a. Dokumentasi dan Evaluasi
Kita perlu memperbarui format dari dokumen yang mendasari perusahaan,
menyelaraskan ke pemetaan baru yang diciptakan dalam langkah dua. Dokumentasi
yang mendasari harus mendukung manajemen dalam membuat suatu keputusan.
Kita juga harus mengevaluasi desain kontrol yang mendasari dan meningkatkan
desain sesuai kebutuhan.
b. Validasi Pengujian dan Gap (Kesenjangan) Remidiasi
Setelah kontrol perusahaan mengenai pelaporan keuangan eksternal dan
pengungkapan efektif, kita perlu melakukan pengujian validasi untuk memastikan
kontrol ini telah diimplementasikan dan beroperasi seperti yang diharapkan.
c. Review Eksternal dan Pengujian
Di beberapa titik, auditor eksternal perlu menilai dan mendapatkan kenyamanan
dengan program COSO 2013 dan dokumentasi pendukung.
5. Memacu Peningkatan Berkelanjutan
Setelah transisi untuk Kerangka COSO 2013 selesai, kita harus terus-menerus
mendorong perbaikan setelah transisi tersebut. Mereka yang saat ini masih menggunakan
COSO versi 1992 harus menyelesaikan transisi mereka ke versi 2013 paling lambat 15
Desember 2014, di mana kerangka asli akan dianggap digantikan.

B. Entity Level Control (ELC) and Transactional Level Control (TLC)

Ruang lingkup pengendalian terbagi dalam dua level, yaitu entity level control
(pengendalian tingkat entitas) dan activity/transactional level control (pengendalian tingkat
aktivitas/transaksi). Perbandingan antara kedua level tersebut ialah sebagai berikut :

 Entity level control (ELC)

Kegiatan pengendalian ini umumnya beroperasi pada tingkat perusahaan atau
manajemen puncak pengambil keputusan strategis. Level ini memiliki jangkauan atau
 kewenangan pengendalian yang lebih tinggi dari activity level, dan bisa mempengaruhi
kegiatan pada activity level, misalnya kebijakan perusahaan.
Proses identifikasi yang relevan entitas-tingkat kontrol dapat dimulai dengan
pemantauan, informasi dan komunikasi. Diskusi antara auditor dan karyawan yang sesuai
untuk atas pelaporan keuangan (yaitu, lingkungan pengendalian, penilaian risiko, aktivitas
pengendalian,pemantauan, dan informasi dan komunikasi). Sementara mengevaluasi
entitas tingkat kontrol, auditor mungkin mengidentifikasi kontrol yang mampu mencegah
atau mendeteksi salah saji dalam laporan keuangan. Itu periode-end proses pelaporan
keuangan dan pemantauan manajemen terhadap hasil operasi merupakan sumber potensial
dari kontrol tersebut.
Contoh dalam DJP:
Kegiatan pengendalian atas pelaksanaan salah satu program DJP, yaitu “Knowing Your
Tax Payer” dimana ini merupakan kebijakan DJP dalam mengintensifkan penerimaan
pajak, sehingga munculnya satu fungsi baru yaitu account representative.

Pengaruh Entity-Level Controls pada Pengujian Kontrol Lain

Evaluasi auditor entitas tingkat kontrol dapat menghasilkan peningkatan atau mengurangi
pengujian bahwa auditor jika tidak mungkin dilakukan pada lain kontrol. Sebagai contoh,
jika auditor telah merancang pendekatan audit dengan harapan tertentu entitas tingkat
kontrol (misalnya, kontrol dalam lingkungan pengendalian) akan efektif dan mereka
kontrol tidak efektif, auditor dapat mengevaluasi kembali merencanakan pendekatan audit
dan memutuskan untuk memperluas prosedur auditnya.
Disisi lain, evaluasi auditor dari beberapa entitas tingkat kontrol dapat menghasilkan
pengurangan nya atau pengujian nya kontrol lain, seperti kontrol lebih sesuai pernyataan
yang relevan. Tingkat dimana auditor mungkin dapat mengurangi pengujian kontrol atas
pernyataan yang relevan dalam kasus tersebut tergantung padapresisi dari entitas-tingkat
control.

 Activity/transactional level control (TLC)

Kegiatan pengendalian pada level ini lebih berhubungan dengan pelaksanaan proses
bisnis atau transaksi dari bagian dalam suatu organisasi. Level ini memiliki kewenangan
yang lebih rendah dari entity level control, dan dapat dipengaruhi kebijakan dalam entity
level control.
Contoh dalam DJP:
 Pemantauan atas kinerja account representative dalam mengintensifkan penerimaan
perpajakan.

DAFTAR PUSTAKA

Center For Audit Quality.2004. Guide to Internal Control Over Financial Reporting.
Washington DC