Diplomado Virtual en

Administración

Módulo:

5.- Operaciones de Logística

Lección: 1
MAPA DEL CONOCIMIENTO

El Diplomado Virtual que usted está a punto de iniciar contiene abundante material de
apoyo que facilitará y complementara su aprendizaje; al final y a lo largo de cada sesión
se ha incluido diversos iconos cuyos beneficios y utilidades se detalla a continuación:

Llave del Lápiz de Trabajo: Lámpara: Videos:

conocimiento: señala el número de señala las ideas más señala la existencia
detalla el objetivo sesión en el que uno importantes de los de un video de apoyo
que se pretende se encuentra temas analizados al aprendizaje del
alcanza alumno

Pensamiento Gurú: Preguntas de Sesión: Material Adicional: Código QR:

señala frases de relación de preguntas proporciona material proporciona links de
grandes pensadores que el alumno deberá de apoyo al apoyo, que puede
relacionados al tema de responder para aprendizaje del ser leído por
completar su alumno celulares
aprendizaje

CASO Abc

Experimentando: Caso: Terminología:

sugiere la realización sugiere la resolución lista con la
de actividades para del caso empresarial terminología básica
completar el para mejorar el que te ayudará a
aprendizaje conocimiento entender ciertos
conceptos
 INDICE
Sesión 1.- Gestión logística y Supply chain management
1.1 Gestión logística
1.2 Supply Chain Management
1.3 Flujo de movimientos
Lectura: Conozca el movimiento logístico que hace posible Mistura
1.4 ¿Qué hace la logística?
1.5 Impactos económicos de la logística
1.6 Logística y competitividad
1.7 Modelo general de competitividad
1.8 Principios de la logística
1.9 Estructura de la cadena logística
1.10 Tecnologías de información de la cadena logística
1.11 Objetivo de la logística
1.12 Esquema de planificación estratégica logística
1.13 Misión de la logística
1.14 Definir objetivos logísticos
1.15 Estrategias de logística
1.16 Desarrollar plan de contingencias
1.17 Logística integrada
1.18 Factores de diseño de la cadena logística
1.19 Variables de gestión de la
cadena logística Actividad 1:

Sesión 2.- Sistema de producción como cadena de valor

2.1 El concepto de valor
2.2 Cadena de valor de Michael Porter
Lectura: El Perú puede aprovechar 41 cadenas productivas
2.3 Sistema de valor
2.4 Actividades primarias
2.5 Actividades de apoyo
2.6 Análisis de la cadena de valor como
herramienta gerencial Actividad 2:

Sesión 3.- Sistema de compras, Homologación de proveedores,

Relaciones contractuales
3.1 La función de compras
3.2 Objetivos de la compra
3.3 Importancia de la compra
3.4 Las compras en el ciclo logístico
3.5 Actividades del área de compras
3.6 Importancia de la función abastecimiento
3.7 La labor del comprador
3.8 Planificación de las compras
3.9 El proceso de la planificación de compras
3.10 Modelo del lote económico
3.11 Costos de adquisición
3.12 ¿Qué es un proveedor?
Lectura: China se convirtió en principal proveedor de Perú desplazando a EEUU

3.13 ¿Qué es la homologación de proveedores?

3.14 Evaluación de proveedores
Actividad 3

Sesión 4.- Sistema de gestión de inventarios: Clasificación de stock

4.1 Inventarios
4.2 Tipos de inventarios
Lectura PYMES cómo manejar sus inventarios
4.3 Costos de inventarios
4.4 Factores que inciden en los costos logísticos
4.5 El ABC de los inventarios
4.6 Modelo de Wilson
4.7 Planeación y control de inventarios
4.8 Pronóstico de requerimientos
4.9 Clasificación de técnicas de pronósticos
4.10 Etapas de un pronóstico
4.11 Patrones típicos de la demanda
4.12 El punto de pedido
4.13 El punto de pedido con demanda conocida e incierta
4.14 Retos para la gestión de inventarios
Actividad 4:

Sesión 5.- Buenas prácticas de almacenamiento

5.1 ¿Por qué existen los almacenes?
5.2 Buenas prácticas de almacenamiento
5.3 Operaciones del almacén
5.4 Papel y propósito del almacén
5.5 Costos de un almacén
5.6 Ciclo de gestión del almacén
5.7 Responsabilidades del jefe de almacén
Lectura: Almacenes en el Callao para comercio exterior están casi copados

5.8 Mejora de la productividad del almacén

5.9 Modelos de organización física del almacén
5.10 Tipos de almacenes
Actividad 5:

Sesión 6.- Sistemas de distribución y atención a intermediarios

6.1 Layout: Distribución del almacénh
Lectura: Blue Express adelanta ingreso al sector de
logística y almacenamiento
6.2 Zonas de un almacén
6.3 Distribución en planta del flujo de
materiales Actividad 6:

Elaborando el Producto a Entregar

Terminología
Sesiones Casos Videos Lecturas

6 3 15 8
Docente
Correo Electrónico

MÓDULO
Operaciones de Logística
5
 Introducción
Estimado alumno, bienvenido al quinto módulo del
diplomado en Administración “Operaciones de Logística”

El presente modulo permite al participante desarrollar los aspectos

claves de la logística, aprendiendo a diseñar, implementar y controlar
los procesos requeridos para un eficiente funcionamiento del sistema
de producción y estrategias de abastecimiento en la organización.

Al final del módulo estarás en capacidad diseñar, integrar y gestionar la

cadena de valor, estableciendo estrategias de procesos y abastecimiento.

Antes de empezar ten en cuenta lo siguiente:

1 2
Revisa tu esquema
de trabajo final
desde el inicio.
Consulta tu
calendario de
actividades con
anticipación.
 Lección
1

GESTIÓN LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT

DESPUÉS DE ESTUDIAR ESTA SESIÓN:

 Conoce y valora la importancia de la gestión logística

en los procesos y operaciones de la empresa.

Lección
1 que existen entre ellas. Así, la logística no es un concepto realmente
La logística consiste en planificar y
poner en marcha las actividades
necesarias para llevar a cabo cualquier
proyecto. Para ello se tienen en cuenta
las variables que lo definen,
estableciendo las relaciones que existen
entre ellas.
1.1 Gestión logística
La logística consiste en planificar y poner en marcha las actividades
necesarias para llevar a cabo cualquier proyecto. Para ello se tienen
en cuenta las variables que lo definen, estableciendo las relaciones
nuevo, se trata de un proceso mental que antecede a cualquier
situación final en la que pretendamos tener éxito.
Desde el punto de vista empresarial, la logística se refiere a la forma de
organización que adoptan las empresas en lo referente al
aprovisionamiento de materiales, producción, almacén y distribución
de productos. Este concepto ha ido ampliando su campo de acción a lo
largo del tiempo. Así podemos diferenciar tres ámbitos:
 La logística como distribución física, centrándose en la reducción
de los costos del transporte.
 La logística como integración de las actividades internas del flujo de
materiales en la empresa (distribución física y fabricación). Bajo este
enfoque no se contemplan las relaciones con proveedores y clientes.
 La logística como integración de las actividades internas y
externas del flujo de materiales en la cadena de suministros en la
que se halla integrada la empresa. El objetivo es lograr una ventaja
en la producción (menores costos) y una ventaja en competitividad
(menores precios).
Hoy en día el concepto de logística va unido a una palabra clave:
integración, es decir, a la visión global de las actividades
tradicionales de aprovisionamiento, producción, almacenaje,
transporte y distribución. Todas estas tareas han pasado de tratarse
separadamente a considerarse bajo una visión conjunta, para
realizarlas con la máxima eficacia y de la forma más económica
posible.
1.2 Supply Chain Management
La administración de redes de suministro (en inglés, Supply chain
management, SCM) es el proceso de planificación, puesta en ejecución
y control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de
satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea
posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el
movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente
inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el
punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la
cadena de suministro debe considerar todos los
[1]

Logística
 almacenes y clientes.
Algunos expertos distinguen entre la
gerencia de la red de suministro y a la
gerencia de la logística, mientras que
otros los consideran términos
intercambiables. Desde el punto de vista
de una empresa, el alcance de la primera
está limitado, en lo relativo a los recursos,
por los abastecedores de su proveedor, y
en el lado del cliente, por los propios
contratistas.
acontecimientos y factores posibles que puedan causar una
interrupción.
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la red de
suministro y a la gerencia de la logística, mientras que otros los
consideran términos intercambiables. Desde el punto de vista de
una empresa, el alcance de la primera está limitado, en lo relativo a
los recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del
cliente, por los propios contratistas.
La administración de la cadena de suministro debe tratar los
siguientes problemas:
Configuración de una red de distribución: número y localización de
proveedores, instalaciones de producción, centros de distribución,
 Estrategia de la distribución: centralizado contra
descentralizado, envío directo, muelle cruzado, empuje de las
estrategias, logística de terceros.
 Información: integra los sistemas y los procesos a través de la
cadena de suministros para compartir la información valiosa,
incluyendo señales de demanda, pronósticos, inventario y transporte.
 Gerencia de inventario: cantidad y localización del inventario
incluyendo las materias primas, productos en proceso y mercancías
acabadas.
1.3 Flujo de movimientos
Considerando simultáneamente los dos grandes objetivos de la
logística empresarial, un nivel de servicio al cliente que maximice las
ventas y minimice los costos, es conveniente diseñar, planificar y
controlar una red de distribución que permita que, situando los
productos en su destino en el momento preciso, se consigan ambos
objetivos al máximo nivel.
Esta red constituye una determinada configuración de puntos de
fabricación, almacenamiento, ventas, un sistema de transporte y de
tratamiento de la información adecuada, cuyo funcionamiento
global ha de ser efectivo y eficiente para cumplir con los objetivos
enunciados.
Existe una red genérica a base de centros (que representan
proveedores, factorías, almacenes o puntos de ventas, en los cuales
se detiene temporalmente el flujo de los productos) y los enlaces
entre ellos, que indican el movimiento al que están sometidas las
[2]

Antes de iniciar el punto 1.4
Leer el siguiente artículo
Es necesario decir que el flujo de
materiales y productos se produce
básicamente en el sentido del
suministro a la demanda, y que se
denomina descendente por el hecho de
estar dirigido hacia el consumidor,
situado en el canal.
mercaderías. Pueden situarse diversos enlaces entre parejas de
centros para materializar la posibilidad de un tráfico de diferentes
productos o la existencia de otras trayectorias o alternativas de
transporte.
Es necesario decir que el flujo de materiales y productos se produce
básicamente en el sentido del suministro a la demanda, y que se
denomina descendente por el hecho de estar dirigido hacia el
consumidor, situado en el canal.
Por otro lado, existe otra red muy parecida desde el punto de vista
conceptual, la de información, por la cual y a través de enlaces
transita la información relacionada con la gestión de las diferentes
actividades logísticas que se intercambian entre todos los lugares de
recepción y que son los centros de esta red.
El flujo de información, se dirige principalmente desde el consumidor
hasta el lugar de origen de los suministros, por eso ahora se denomina
ascendente. Los sistemas que le dan soporte constituyen una parte
esencial de la organización, ya que proporcionan los elementos de
juicio requeridos para los procesos de toma de decisiones,
coordinación y control, y posibilitan con su gestión rápida y eficaz, la
integración correcta de todos los centros de la actividad empresarial. El
sistema logístico total resulta, de la combinación de las dos redes.
1.4 ¿Qué hace la logística?
La logística se encarga de la gestión de los flujos físicos (materias
primas, productos acabados) y se interesa a su entorno. El entorno
corresponde en este caso a:
 Recursos (humanos, consumibles, energía).
 Bienes necesarios a la realización de la prestación (almacenes
propios, herramientas, camiones propios, sistemas informáticos).
 Servicios (transportes o almacén subcontratados).
La función logística gestiona directamente los flujos físicos e
indirectamente los flujos financieros y de información asociados.
Los flujos físicos son generalmente divididos entre los “de compra”
(entre un proveedor y su cliente), “de distribución” (entre un
proveedor y el cliente final) y “de devolución” (logística inversa).
1.4.1 Logística de distribución
La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos hoy
conocida como DFI y DFN (Distribución física internacional) y
[3]
 1

Articulo extraído del Diario Gestión

Sábado, 13 de septiembre del 2014

Conozca el movimiento logístico que

hace posible Mistura

¿Ha asistido a Mistura? ¿Se ha preguntado sobre el proceso logístico

que hace posible que se pueda deleitar con la comida de alguno de
los 400 expositores de la feria? Henry Díaz, jefe de Operaciones de
Ransa, nos explica los procedimientos que hacen posible el desarrollo
de nuestra emblemática feria gastronómica.

La próxima vez que asista a Mistura tal vez quiera prestar atención a un
grupo de jóvenes vestidos de naranja que pasan muy deprisa al lado
suyo, llevando y trayendo productos a lo largo de la feria. Si bien no son
los protagonistas del evento, son piezas clave de la maquinaria que hace
posible la realización de la principal feria gastronómica de la región.
Con 400 expositores, entre restaurantes y productores y más de 50
mil asistentes por día, Mistura supone un gran reto a nivel logístico.
¿Cómo se cubren las necesidades de cada uno de los expositores a lo
largo de 17 horas al día durante los 11 días del evento?

“Para dar el respaldo logístico en aspectos de almacenes y distribución

dentro del recinto ferial hemos instalado dos almacenes, que
representan unos 3000 metros cuadrados para almacenaje, diez reefers
con capacidad nominal de 200 toneladas de carga y una contingencia de
equipo de operadores de 130 personas aproximadamente”, señala
Henry Díaz, jefe de Operaciones de Ransa, empresa encargada del
soporte logístico de la feria desde hace siete años.

Sobre el día a día el especialista indica que el movimiento diario empieza

a las 6 de la mañana, hora en la que inicia el despacho de todos los
productos que tienen previamente almacenados hacia los stands de los
expositores que los requieren. El mayor flujo se da por la mañana hasta
la 1 p.m. aproximadamente, pero continúa a un menor ritmo durante el
resto de día. Alrededor de las 7:00pm se da inicio a la logística inversa,
traer de regreso hacia los almacenes los productos no consumidos, que
son entre el 4% o 5% del total despachado y el reabastecimiento desde
el exterior de los inventarios para la atención del día siguiente.

Debido a la gran variedad de productos almacenados la contabilidad de

los productos se da por unidad de artículo. “Atendemos un promedio de
10 mil bultos por día, lo que nos podría dar un movimiento aproximado
de 15 a 20 toneladas en producto refrigerado y un volumen dos o tres
veces superior en producto seco”, sostiene Díaz.
[4]
El mayor reto logístico para Ransa es el manejo del catálogo de
productos, debido a su cantidad y heterogeneidad. “Podría hablar de
un catálogo de 15 mil a 17 mil productos, que van desde un empaque
de 100 gramos de una especería hasta alguna menajería de 60
metros cúbicos, todo entregado en tiempos muy cortos”, refiere el
jefe de operaciones.
Si se parte del momento en que se recepcionan los pedidos, la
preparación de los mismos, el traslado a los stands y la entrega final
toma un promedio de 25 minutos para cada expositor.

En los siete años que Ransa viene apoyando el desarrollo de la feria,

Mistura ha crecido hasta convertirse en un evento de talla mundial,
por lo que la exigencia de profesionalización se da a todos los niveles.
Desde el aspecto logístico Ransa ha evolucionado tratando de
adaptarse a las necesidades de cada uno de los expositores. “Hemos
pasado de ver a Mistura como una gran operación a verla como un
gran conjunto de 400 mini operaciones, dado que cada expositor es
una operación especial para nosotros”, finaliza Díaz.

[5]

El cálculo de los costos logísticos
implica mantener un control riguroso
del comportamiento y rentabilidad de
un producto en particular, ya que las
características físicas y comerciales
de un bien demandan esfuerzos de
abastecimiento y costos bien
diferenciados.
(distribución física nacional), como base para las empresas que
determinen el tipo o sistema más conveniente para el flujo dinámico
de su inventario, de información y administrativos siguientes:
 La previsión de la actividad de los centros logísticos.
 El almacenamiento.
 El costo, la caducidad y la calidad de las mercancías.
 El traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los
recursos y equipos necesarios.
 La preparación de los pedidos o la ejecución de cross docking
(tránsito).
 Algunas veces, la realización de pequeñas actividades de
transformación del producto (kitting, etiquetado).
 El transporte de distribución hasta el cliente.
 El flujo correcto de los bienes para que se pueda realizar la
relación costo/beneficio.
Todo esto retribuirá en menor costo, mejor calidad del producto y
eliminación de la caducidad.
1.4.2 Logística inversa
La logística inversa incluye la gestión de los flujos físicos, de
información y administrativos siguientes:
 Recogida del producto en las instalaciones del cliente.
 Puesta en conformidad, reparación, reintegración en stock,
destrucción, reciclaje, embalaje y almacenaje.
1.5 Impactos económicos de la logística
El cálculo de los costos logísticos implica mantener un control riguroso
del comportamiento y rentabilidad de un producto en particular, ya
que las características físicas y comerciales de un bien demandan
esfuerzos de abastecimiento y costos bien diferenciados. El desarrollo
y optimización de la cadena de abastecimiento está influenciada
decisivamente por los costos logísticos. La adecuada gestión de los
mismos y las acciones tendientes a disminuirlos deben ser para los
gerentes y directores de logística una de sus prioridades en su gestión,
donde un efectivo manejo de los costos y gastos a nivel interno son
reconocidos por la alta gerencia, que antes que todo destaca los logros
en este aspecto por su impacto en la rentabilidad de la organización,
maximice cuando las ventas son estáticas o en descenso y es cuando
una eficiente labor logística de optimización de costos se refleja en
mejores resultados en los estados de pérdidas y ganancias que son la
base para todos análisis y estrategias empresariales.
[6]

Logística y competitividad
Los operadores logísticos son
necesarios y vienen desarrollándose
de una manera importante en el país
en los últimos tres o cuatro años.
1.6 Logística y competitividad
En primer lugar, la contribución a la tercerización de los procesos no
esenciales es la tendencia hacia la empresa virtual, esto es,
tercerizar el transporte y la administración de las mercancías. Hay
que preferir las inversiones en mercado; las inversiones en
maquinaria vienen por añadidura por efecto del mercado. Lo
importante es estar en la mente del consumidor, si se tiene
posicionamiento, se tiene marca en la mente del consumidor, así
como red de comercialización y conocimiento en su gente.
Los operadores logísticos son necesarios y vienen desarrollándose
de una manera importante en el país en los últimos tres o cuatro
años. Han comenzado por manejar cosas básicas, pero cada día
tienden a especializarse. Incluso en compañías como las nuestras,
prevemos que el día de mañana la distribución la hagan los
operadores logísticos para que nos dediquemos a administrar la
venta, y al conocimiento y la atención del cliente.
En la operación logística la tendencia es ir de lo fijo a lo variable, hacer
negociaciones en las cuales seamos socios. Si el ciclo económico está
malo, a los dos nos baja la facturación; si es bueno, a los dos nos sube.
Esta tendencia empieza a verse en el medio, en la minimización de las
operaciones que no agregan valor, por ejemplo, en la reducción de los
inventarios. Hay que tener inventarios con un criterio ABC, es decir,
tener un inventario más grande de aquello que se vende
permanentemente y más pequeño de aquello que no se vende tanto.
Lo que hay que hacer es garantizar que aquello que tiene una gran
rotación nunca quede sin inventario y correr algunos riesgos en
aquellas cosas que no tienen alta rotación. El reabastecimiento
continuo se está imponiendo en el mercado.
Eso significa reabastecer con productos a los clientes en la medida
en que éste compra, y hacerlo al día por punto de venta y
eficientemente. Cuando el consumidor compra algo, la red de
logística transmite el mensaje de que inmediatamente hay que
comprar materiales para reponer ese artículo que se vendió.
Con relación al pronóstico versus presupuesto, las cosas han
cambiado significativamente. Antes, los presupuestos eran
pronósticos de ventas tratando de ser inteligentes sobre lo que iba a
pasar. La tendencia nueva es la visibilidad del consumidor y eso es
mucho más complejo, porque requiere de sistemas sofisticados de
información; implica conocer la conducta del consumidor y
prepararse de acuerdo con dicha conducta.
[7]

Cuando se mira el proceso ISO 9000,
uno de los procesos interesantes
culturales que integra esta
certificación se llama calificación de
proveedores. Eso significa que si
quiero tener calidad no la puedo
tener sin que toda mi cadena tenga
calidad.
La selección y calificación de los proveedores estratégicos en las
alianzas de valor es otro factor importante para analizar. Cuando se
mira el proceso ISO 9000, uno de los procesos interesantes culturales
que integra esta certificación se llama calificación de proveedores. Eso
significa que si quiero tener calidad no la puedo tener sin que toda mi
cadena tenga calidad. Por lo tanto, tengo que seleccionar proveedores
que sean mis socios estratégicos y generarles, además, unas
condiciones de calidad mínimas: crecer juntos con los mismos criterios
de calidad, de cumplimiento y de abastecimiento. Es por ello que no
puedo tener muchos proveedores, con el fin de establecer alianzas de
valores con unas condiciones muy claras.
La gran dificultad es cómo manejar estas alianzas y
simultáneamente mantener una competitividad en las
negociaciones. Hay índices internacionales para manejar estas
alianzas. En Internet se puede manejar un software que facilita la
conectividad del proveedor con la bodega de una empresa
mediante una llave de seguridad que le permite ver en línea sus
consumos, el manejo de inventario en consignación (si es que lo
tiene), los pagos electrónicos que está realizando, la manera como
están descompuestos los pagos electrónicos y las órdenes de
compra. Ese es un proveedor que va a reaccionar al día porque se
entera de primera mano de lo que pasa con los inventarios en
manos del cliente. Esta es una tendencia muy importante
acompañada con la factura electrónica y los pedidos vía Internet.
1.7 Modelo general de competitividad
La logística es una gran generadora de ventajas competitivas que
suelen estructurarse en tres grandes grupos:
 El servicio al cliente.
 La productividad en la explotación de su sistema logística.
 Rentabilidad de los capitales invertidos.
Para alcanzar un alto grado de competitividad teniendo como punto de
referencia el servicio al cliente, será necesario plantearse cuál debe ser
la capacidad de servicio deseada para el sistema logístico (rapidez de
respuesta a un pedido, regularidad y fiabilidad de las operaciones,
horarios y frecuencias de los servicios, velocidad de explotación de
medios de transporte o la necesidad de rupturas de cargas y esperas),
el nivel de calidad de servicio aportado por dicho sistema
(disponibilidad de productos en cada nivel de la red, numero de
rupturas del artículo en cada destino, errores en la preparación de
pedidos o daños en los productos), el nivel de adaptabilidad del
[8]

La eficiencia de un sistema logístico
pasa por la necesidad de invertir en
mayor o menor grado según sean las
posibilidades de la empresa. Sin
embargo, estas inversiones en
instalaciones, equipos, personal suelen
ser muy especializadas y para
servicios puntuales por lo que suelen
resultar poco rentable.
sistema logístico a los requerimientos del mercado (respuesta
rápida ante pedidos especiales, adaptación a cambios bruscos de la
demanda y respuesta antes circunstancias impredecibles (como
huelgas o accidentes), y finalmente el nivel de captura del mercado
o comercial que puede aportar el sistema logístico.
La eficiencia de un sistema logístico pasa por la necesidad de
invertir en mayor o menor grado según sean las posibilidades de la
empresa. Sin embargo, estas inversiones en instalaciones, equipos,
personal suelen ser muy especializadas y para servicios puntuales
por lo que suelen resultar poco rentable. Ante este hecho la
logística promueve la subcontratación de las actividades que le son
propias sin perder el control de las mismas.
1.8 Principios de la logística
En la logística se han planteado una serie de principios entorno a la
labor que se desarrolla:
1.8.1.- Principio de interdependencia.- Todo problema comercial,
tanto administrativo como operativo, debe ser estudiado para su
completa y eficaz resolución en tres aspectos: estratégico, táctico y
logístico. Aquellos problemas de carácter estratégico o táctico
siempre tendrán un componente logístico que resolver. Del mismo
modo no existe un problema comercial que sea exclusivamente
logístico sino que tendrá implicancias tácticas o estratégicas.
1.8.2.- Principio de previsión.- Siendo el objetivo inmediato de la
logística “suministrar” y el objetivo mediato atender las exigencias
del mercado, la satisfacción de los requerimientos logísticos debe
ser instantánea, es decir, que tan pronto como surjan deben ser
atendidos. La satisfacción de las necesidades, obliga a la ejecución
logística de un proceso previo de preparación que requiere tiempo,
llamado “ciclo logístico” y que impone prever constantemente las
futuras exigencias.
1.8.3.- Principio de economía.- La esencia de toda acción logística
versa sobre la provisión de recursos para satisfacer determinadas
necesidades. Una de las características de esos recursos es la escasez.
Pero la logística debe proporcionarlos en “calidad y cantidad
adecuadas”, lo que alerta contra toda acción por exceso o por defecto.
1.8.4.- Principio de simplicidad.- La necesidad de simplicidad en el
planeamiento, en el diseño de sistemas y en la ejecución de acciones
logísticas resulta obvia, a través de ella se fomenta la eficiencia.
[9]
 1.8.5.- Principio de flexibilidad.- La definición establece que la logística
debe permitir el suministro en el “lugar y tiempo adecuado”. Para
lograr esto, especialmente cuando existe un oponente que puede
afectar nuestra capacidad, el sistema logístico debe ser capaz de
adaptarse en forma rápida a nuevas circunstancias de tal forma de no
afectar la propia libertad de acción.

1.8.6.- Principio de coordinación.- Todo esfuerzo logístico puede ser

considerado como la integración de múltiples y diversas acciones
logísticas componentes, las que deben estar convenientemente
orientadas para que el esfuerzo cumpla con su objetivo. La única
forma de conducir estas acciones parciales con máxima eficacia, es
coordinándolas entre sí.

1.9 Estructura de la cadena logística

Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir,
entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la
horizontal y la vertical.

La horizontal se refiere al número de pisos o gradas (Tiers en inglés)

a través de toda la cadena de un producto. En adjunta encontramos
un ejemplo de una cadena simple de servilletas en la cual
encontramos tres niveles o pisos de estructura horizontal.

Estructura Horizontal de las Cadenas de Suministro

Ejemplo de 3 pisos

Manufacturador Almacén
Piso 3 Distribuidor Consumidor
Servilletas de Venta

Industria
Piso 2 Empaques
Papel

Principio de flexibilidad. - La definición

establece que la logística debe
permitir el suministro en el “lugar y Industria
Piso 1
tiempo adecuado”. Madera

[ 10 ]

Piso 3
Piso 2
Piso 1
La estructura vertical se refiere al
número de proveedores y clientes en
cada piso o grada. Una compañía puede
tener un grupo de productos con una
estructura vertical estrecha con
pocas compañías en cada piso y otros
productos con muchos clientes y
proveedores en cada piso.
La estructura vertical se refiere al número de proveedores y clientes en
cada piso o grada. Una compañía puede tener un grupo de productos
con una estructura vertical estrecha con pocas compañías en cada piso
y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. En
la figura, abajo adjunta, vemos el ejemplo del producto servilletas
expandido en su estructura Vertical dando como resultado 17
entidades a relacionar en tres pisos o gradas (tiers).
Estructura Vertical de las Cadenas de Suministro
Ejemplo de 17 entidades
3 3 3
Manufacturador Almacen de
Distribuidor Consumidor
Servilletas Venta
3 2
Industria Papel Empaques
Industria 2
Madera
1.10 Tecnologías de información de la cadena
logística
Actualmente asistimos a la transformación del modelo tradicional de la
cadena de suministro, desde un canal de oferta a un canal de
demanda, debido a la participación cada vez más activa de los
consumidores. Por ejemplo, las mercancías ya no se pueden devolver
únicamente a la tienda en la que se han comprado, sino que ahora los
clientes pueden optar por comprar online y recoger sus productos en
una tienda de su localidad, o bien comprar en una tienda y devolver en
otra o en un centro de reparaciones o vía Web. Esta puede ser una
actividad costosa y puede que no retribuya necesariamente el
correspondiente valor invertido, especialmente en el caso de los
retailers más pequeños. Independientemente del tamaño del retailer,
la precisión en los datos sigue siendo el principal problema.
Aunque la tecnología proporciona una mejor elección de los
algoritmos correctos para generar una previsión más fiable, el
[ 11 ]

Código de barra
La reducción de costos solía ser la
razón por la que se invertía en la cadena
de suministro. Sin embargo, en el futuro,
es necesario hacer hincapié en
proporcionar valor a grupos específicos
de clientes.
rendimiento tan sólo puede ser tan bueno como los datos
subyacentes. Como alternativa de planificación a partir de
previsiones, se pueden crear redes “visibles” basadas en la
capacidad para suministrar de acuerdo con la actividad anterior,
creando una red de suministro impulsada al 100% por la demanda.
Por ejemplo, los sistemas de inventario gestionados por proveedores
son fáciles de introducir cuando el proveedor es completamente
responsable del producto, tiene un acceso directo a los sistemas del
retailer para controlar las ventas o los niveles de existencias y luego
crea los pedidos de reposición en base a la demanda, los niveles de
stock y los pedidos de compra entrantes existentes.
Dado que el proveedor cuenta con acceso directo a los datos en
tiempo real, generados a través de solicitudes de picking o de
reposición, que a su vez son desencadenadas por las ventas de la
tienda, este puede ser un método más preciso. Trabajar de este modo
puede reducir los niveles de inventario y eliminar la falta de
existencias, reduciendo considerablemente los costos para el retailer.
Asimismo, ofrece beneficios adicionales a las dos partes interesadas
ya que el minorista no necesita asignar recursos para gestionar las
mercancías, puesto que el proveedor se encarga de ello y, a su vez,
el proveedor se beneficia al contar con acceso directo a información
valiosa, lo que les permite mejorar su propia cadena de suministro,
reduciendo además los costos.
La reducción de costos solía ser la razón por la que se invertía en la
cadena de suministro. Sin embargo, en el futuro, es necesario hacer
hincapié en proporcionar valor a grupos específicos de clientes. Por
ejemplo, los retailers están empezando a comprender que los
clientes que adquieren productos de primera calidad valorarán la
información de trazabilidad que verifique el origen y la calidad de
sus productos por encima de otros clientes, que tan sólo buscan los
productos de menor costo.
Los códigos de barras tradicionales todavía se siguen utilizando para
la identificación de productos, pero poco a poco el interés en el
envasado en serie está creando aplicaciones para el código de
barras 2D. Para reducir el tiempo de comercialización, muchos
retailers europeos han implementado sistemas de picking por voz y
están ampliando el uso de sistemas dirigidos por voz en el almacén.
[ 12 ]

El objetivo de la logística es responder a la
demanda, obteniendo un óptimo nivel de
servicio al menor costo posible. Dentro de
este gran objetivo, debe suministrar los
productos necesarios, en el momento
oportuno, en las cantidades requeridas,
con la calidad demandada y al mínimo
costo.
1.11 Objetivo de la logística
El objetivo de la logística es responder a la demanda, obteniendo un
óptimo nivel de servicio al menor costo posible. Dentro de este gran
objetivo, debe suministrar los productos necesarios, en el momento
oportuno, en las cantidades requeridas, con la calidad demandada y
al mínimo costo; para esto debe:
 Hacer prioritarias las necesidades del cliente.
 Aplicar la flexibilidad necesaria para cubrir las necesidades del
mercado cambiante.
 Reaccionar rápidamente ante los pedidos del cliente.
Así pues James Heskett nos dice que el objetivo de la logística es el
de responder a la demanda, obtenido un óptimo nivel de servicio, al
menor costo posible.
1.12 Esquema de planificación estratégica logística
La planificación estratégica es el proceso de decidir sobre los
programas que la organización va a emprender y sobre la cantidad
de recursos que se van a asignar a cada uno de ello. En ella se
decide sobre los objetivos de la organización y las estrategias para
alcanzarlos. Los objetivos vienen determinados en las denominadas
formulaciones estratégicas. Estas últimas surgen como respuesta a
un cambio percibido o a una oportunidad de desarrollo empresarial.
En la planificación estratégica de la logística habrá que tomar
decisiones sobre:
 El número de fábricas y almacenes.
 La localización de la planta.
 El nivel y la dimensión tecnológica de las fábricas.
 El sistema de transporte.
1.13 Misión de la logística
La misión fundamental de la logística empresarial es colocar los
productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el
momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo
máximo posible a la rentabilidad.
La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las
mejores condiciones de servicio, costo y calidad. Se encarga de la
gestión de los medios necesarios para alcanzar este objetivo y moviliza
tanto los recursos humanos como los financieros que sean adecuados.
[ 13 ]

Los dominios de responsabilidad de los logísticos
son variados: logísticos son variados:
operacionales (ejecución), tácticos
(organización de la empresa) y estratégicos
(planes estratégicos, prospectiva,
responsabilidad y conocimiento). Los dominios de
responsabilidad de los logísticos son variados:
logísticos son variados: operacionales
(ejecución), tácticos (organización de la
empresa) y estratégicos (planes estratégicos,
prospectiva, responsabilidad y conocimiento).
Garantizar la calidad de servicio, es decir, la conformidad con los
requisitos de los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa.
Hacerlo a costo menor permite mejorar el margen de beneficio de la
empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite a la empresa
evitar sanciones pero también comunicar en temas actuales como el
respeto del medio ambiente, los productos éticos, etc. Estos tres
parámetros permiten explicar el carácter estratégico de la función
logística en muchas empresas (la presión del entorno crea la función).
Actualmente los directores de logística son miembros de los comités
de dirección de las empresas y reportan a los accionistas.
Los dominios de responsabilidad de los logísticos son variados:
operacionales (ejecución), tácticos (organización de la empresa) y
estratégicos (planes estratégicos, prospectiva, responsabilidad y
conocimiento).
1.14 Definir objetivos logísticos
El objetivo básico de la logística es tratar de garantizar que los
productos lleguen a los clientes en las condiciones pactadas en el
momento y el lugar adecuados y al mínimo costo posible. Se
considera así que debe conseguir al mínimo costo las utilidades de
forma, tiempo y lugar.
La logística debe tratar de equilibrar costo y nivel de servicio al
cliente. Asegurar el nivel de servicio máximo, es decir, disponer del
producto en el momento y el lugar adecuados y en las condiciones
deseadas por los clientes, supone un costo muy elevado para las
empresas. Por otro lado, tratar únicamente de minimizar los costos
logísticos para enviar los productos a los clientes no garantiza un
nivel de servicio apropiado. Por ello la logística debe tratar de
equilibrar ambos objetivos aparentemente contrapuestos.
1.15 Estrategias de logística
Para que las estrategias logísticas sean exitosas, estas se deben
alinear con las estrategias globales de la organización, esto se logra
mediante la incursión en la cadena de valor mencionada por Porter:
“La ventaja competitiva no puede comprenderse considerando a
una empresa como una totalidad, brota de las muchas actividades
distintas que una empresa realiza a la hora de diseñar, producir,
comercializar, entregar y sostener el producto.
La obtención de estrategias logísticas se puede alcanzar a través de: el
[ 14 ]
 incremento de la globalización de mercados de proveedores y
demandantes, la concentración en la agilidad centro de la
competencia, liderando el outsourcing, consolidando los mercados
CLIENTES

de proveedores y desarrollando tecnologías de información

especialmente el e-commerce.

Cada uno de los subsistemas de la logística tiene unas características y

estrategias para su normal funcionamiento, entre ellas encontramos:
Distribución

Abastecimiento:
 Requerimiento del rendimiento del vendedor.
 Información exhaustiva.
Producción

 Selección de base de proveedores y relaciones.

 Entrega programada de requerimientos.

Producción:
Abastecimiento

 Manufactura al ritmo del mercado: responder tan rápido como

sea posible a los requerimientos del mercado.
 Estrategias justo a tiempo: Posicionar materiales obtenidos de
proveedores externos directamente en el proceso de manufactura
en un esfuerzo de realizar cualquier actividad logística que no
PROVEEDORES

agregue valor.

Distribución:
 Aplazamiento: aplazar el grado final de manufactura o distribución
de un producto hasta que la orden del cliente es obtenida.
 Coordinación de embarques: consolidar los fletes según la
necesidad de la empresa.

1.16 Desarrollar plan de contingencias

Imaginemos que queremos abrir una sucursal en una provincia. El
proyecto es un caro anhelo del departamento de ventas y tiene
todo el apoyo del área de desarrollo. El crecimiento de la demanda
nos hace preparar flujos de ingresos optimistas y los sondeos que la
competencia ha empezado a desarrollar genera la sensación que
nuevamente perderemos la oportunidad de ser los primeros.
Entonces, anunciamos el proyecto a propios y extraños, y desde ese
momento se convierte en el fin (propósito) de la empresa.

La empresa requerirá a su área logística tener todo lo necesario para

inaugurar la sucursal en la fecha definida (y anunciada por marketing a
través de los medios de comunicación), garantizar el abastecimiento
oportuno de los suministros, verificar el cumplimiento de los servicios

[ 15 ]

La cantidad de cosas que pueden salir
mal es tan alta que podemos perder el
norte tratando de ordenarlas,
priorizarlas, desarrollar análisis de
impacto/probabilidad y el proyecto va
a cumplir años funcionando y todavía
no hemos terminado de hacer la
identificación.
necesarios para la puesta en marcha y funcionamiento de la sucursal, y
hacerlo en forma tan eficiente que a pesar que los optimistas ingresos
se hagan esperar, el proyecto continúe siendo rentable.
Ya sabemos que es muy probable que la realidad se presente muy
diferente al plan y la contingencia1 sea un estado permanente en
vez de ser eventual. Es entonces cuando nuestra anticipación
demostrará cómo las opciones previstas permitirán que el proyecto
sea viable a pesar de las distorsiones del pronóstico.
Primer paso: Identificar el riesgo
La cantidad de cosas que pueden salir mal es tan alta que podemos
perder el norte tratando de ordenarlas, priorizarlas, desarrollar
análisis de impacto/probabilidad y el proyecto va a cumplir años
funcionando y todavía no hemos terminado de hacer la
identificación. El riesgo que nos interesa identificar es aquel que nos
paralizaría, esa distorsión que bloquearía a la empresa y motiva, en
muchos casos, a la búsqueda del responsable antes de la solución.
Segundo paso: Crear el mapa de contingencias
Analizar mapa de rutas, carreteras, vías de comunicación, puntos de
reabastecimiento, localización de centros de distribución que permitirá
visualizar el efecto del error en cualquier momento o lugar.
Tercer paso: Diseñar planes de contingencia
El propósito: Tomar la contingencia bajo control, proveedores
alternativos, seguros, rutas alternas, inventarios colaborativos. El
plan de contingencia debería ser capaz de anticipar el error después
del error. Almacenes inoperativos, falta de capacidad del proveedor
secundario, bloqueos en 360°, incremento del precio del suministro
faltante. El único plan de contingencia eficiente es que el que se
puede poner en marcha.
Cuarto paso: Verificar el plan
La única forma de verificar los planes de contingencia es ponerlos a
prueba. La inversión es mínima comparada con los costos que
conllevaría no estar preparado. Periódicamente poner a prueba los
planes, realizar el seguimiento a las actividades y detectar dónde
puede aparecer el nuevo error. Rediseñar los planes de acuerdo a la
verificación y comprometer a la organización para que sepa
reaccionar adecuadamente.
Quinto paso: Reevalúa el riesgo
Las instalaciones en la fábrica, incremento de volúmenes, fusiones
entre los proveedores, son informaciones que deben incorporarse a
nuestros planes si queremos mantenerlos actualizados y efectivos.
[ 16 ]
 1.17 Logística integrada
La logística integral se refiere a los procesos que facilitan el flujo de
bienes y servicios desde el punto de origen al de consumo,
vinculando los movimientos externos e internos y los de entrada y
salida, es decir, teniendo en cuenta a los proveedores de materias y
de insumos, a fabricantes y a la cadena de distribución, con el fin de
satisfacer los requerimientos del cliente o consumidor final. El
propósito de la gestión logística será incrementar los niveles de
servicio a los clientes y minimizar los costos.

Para lograr una adecuada administración de la cadena de suministro

existe cuatro clases de integración:
Logística Integral
 Integración funcional de las actividades de compras,
manufactura, transporte, manejo de inventarios y almacenamiento.
 Integración espacial a través de la dispersión geográfica de
proveedores, fábricas, centros de distribución y clientes.
 Integración inter-temporal de las actividades de planeación
estratégica, táctica y operativa de cada empresa y en conjunto de la
cadena.
 Integración empresarial que incluye los planes de la cadena de
suministros, los planes de mercadeo y ventas y los planes financieros.

La relación existente entre la empresa y los clientes busca la

satisfacción y mejoramiento del servicio al cliente, esto puede
controlarse mediante un sistema que permita atención
personalizada a los clientes, contacto permanente entre la empresa
y el cliente de tal forma que se tenga acceso en cualquier momento
a la información sobre el estado del pedido.

Para lograr que las relaciones entre los diferentes integrantes de la

cadena de suministro se lleven a cabo de forma efectiva es
necesario contar con herramientas y medios tecnológicos que
permitan mejorar el servicio y optimizar el proceso logístico.

1.18 Factores de diseño de la cadena logística

Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas
de suministro y de su desempeño dentro de este contexto, dependerá
cada vez más su éxito en un mundo altamente competitivo. Sin
embargo, no muchas empresas le dan un valor estratégico a la manera
como se integran y no reconocen la forma como sincronizan sus
operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al
[ 17 ]
 Impacto de la logística en las
empresas
Nota: Si no puede visualizar, búsquelo en
el bloque de videos en Aula virtual
https://www.youtube.com/watch?v=_oK3
PiuZI9w
consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus
socios en la cadena.
Pero, ¿Que tanto necesitamos administrar una cadena? Esto depende
de varios factores. Pero los más importantes son la complejidad del
producto, el número de proveedores, clientes y la disponibilidad de
materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la
complejidad de la cadena y la longitud de la misma. Es obvio que en
cada empresa se manejan varias cadenas con distintas características
en referencia a los puntos anteriores, lo que hace más complejo definir
las relaciones entre las diferentes entidades.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente
en cada caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende
las estrategias que permitirán ventajas competitivas en la relación uno
a uno. No todos los enlaces deberán ser integrados y coordinados de la
misma forma. Para entender claramente el tipo de relación y como
definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento explícito de:
 Los Miembros de la cadena
 La Estructura de la cadena
 Los procesos y los Flujos de Producto, Información, Dinero y
Decisiones
1.19 Variables de gestión de la cadena logística
Andersen Consulting ha propuesto una lista de variables o principios
para la gestión de la cadena de suministros, basados en la
experiencia de las iniciativas de mejora. La implementación permite
balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los
requerimientos de rentabilidad y crecimiento:
 Segmentar a los clientes basados en las necesidades de servicio
de los diferentes grupos y adaptar la cadena de suministros para
servir a estos mercados rentablemente.
 Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la
rentabilidad de los segmentos de los clientes.
 Estar atento a las señales del mercado y alinear la planeación de
la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro,
asegurando pronósticos consistentes y la asignación optima de los
recursos.
 Manejar estratégicamente las fuentes de suministro.
Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de
suministros.
Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales.
Videos

[ 18 ]
 Caso Práctico 1
CASO
Fuente: Fuentes y técnicas de la investigación.

1 Universidad ULACIT/TRAINMAR Panamá

Una empresa manufacturera de galletas con 15 años de experiencia en el

mercado local de El Salvador, llamadas Galletas Nacional, S.A.C. Los
fundadores de la empresa mantuvieron el manejo organizacional en forma
familiar hasta que tuvieron que buscar capital, vender una parte de las
acciones a un consorcio sólido que brindara los recursos y garantizar el
cumplimiento de nuevos contratos, los cuales eran demandados por los
clientes que se habían desarrollado durante estos años.

El fundador de la empresa, pasó a ser un miembro de la junta directiva con el

30% de participación y el consorcio que compro asumió el 70% restante. Para
el consorcio inversor, el negocio de manufactura venía a ser un aspecto
completamente nuevo, pues sus empresas estaban representadas todas en el
sector servicios tales como compañías de seguro, petroleras, bancos entre
otras. Por esta razón y como tenedores de la parte mayoritaria, empezaron a
requerir cambios trascendentales en las funciones de la empresa, empezando
por los hijos y demás parientes que tenía el fundador como parte de su staff y
que debían ser separados de la fábrica. Pidieron estructurar una nueva
organización y ellos delimitaron las prioridades del negocio.

El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara las
riendas del negocio de acuerdo a los lineamientos de Junta Directiva, aspecto
que representaba un gran reto para los miembros mayoritarios, pues estaban
acostumbrados a medir sus operaciones de manera financiera y todo lo
relacionado a los procesos de producción querían enfocarlo en la misma forma
(bajos niveles de activos, bajo inventarios de materias primas, bajos
inventarios de productos terminados, recorte de gastos, etc.). Fue así como el
equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales las
gerencias de Finanzas y la gerencia de Logística. Estas 2 áreas tendrían la ardua
labor de trabajar en conjunto de forma que las actividades logísticas y
operativas de la empresa, arrojaran números 'ganadores' a los resultados de
cada mes, y esto considerando los lineamientos directivos.

A continuación episodios comunes en la organización que apenas se

imaginaba por todo lo que pasarían:
El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recién
contratados gerentes de logística (Ingeniera María Torres) y Finanzas (Lic.
Alessandra Douglas) haciendo un recorrido por la planta.

Gerente de Finanzas: Qué tal Don Manuel ¿Cómo está usted hoy? ¿Se
acuerda de nosotras? Nos presentaron a inicios de esta semana en la
reunión de gerencia, vemos las áreas de logística y finanzas.

[ 19 ]
CASO
1 Caso Práctico 1
Jefe de Planta: Sí las recuerdo, ¿cómo están? Las recuerdo bien, ustedes son
las personas del 'banco' que pusieron en las gerencias, entiendo que para
ayudarnos a solucionar nuestros problemas. Solo les puedo adelantar que
manejar un banco, no es lo mismo que una fábrica, miren que se los digo.

Gerente Logística: Si comprendo Don Manuel, pero permítame aclararle que

aun cuando nuestras contrataciones fueron requerimientos de los directivos
del banco, nosotras no estábamos trabajando con ellos hasta este momento.
Alessandra, por ejemplo, ha trabajado tanto en empresas de servicios y
fábricas. Yo tengo 15 años de experiencia en el ámbito logístico y todos en
empresas de manufactura. Pienso que esto fue lo que la directiva enfoco al
buscar las personas que le pudieran ayudar, pues como usted bien indica, esto
no es igual que manejar un banco, y ellos son conscientes de eso.

Jefe de Planta: Qué interesante. Todos en la empresa, incluyendo la planta

piensan que ustedes vienen de trabajar en bancos. Pero bueno, ¿qué les
trae por acá?

Gerente de Finanzas: Estábamos recorriendo la planta y la bodega de

producto terminado y teníamos algunas inquietudes. ¿Cómo controlan los
procesos de fabricación? ¿Cómo saben cuánto fabricar? ¿Cómo se planea la
producción? Nos parece que hace falta un poco más de orden y actitud del
personal, acabamos de encontrar un personal dormido al final de aquel
pasillo y parece que nadie se percatara de su ausencia.

Gerente de Logística: ¿Cada cuánto tiempo se hacen inventarios Don Manuel?

Jefe de Planta: Bueno, son varias preguntas a la vez. Primero que nada, yo
tengo 7 años trabajando en esta planta y deben creerme que todo me lo ha
dado la experiencia. Yo veo directamente todo lo relacionado con los
clientes, qué quieren y cuánto quieren,

Interrumpe el gerente de logística: pero ¿Eso no lo hace un responsable de

ventas?

Jefe de planta: Se supone que debería ser ventas, pero los clientes se sienten
más seguros hablando conmigo porque saben que yo puedo cambiar la
producción en el momento que lo necesiten. Consiguen respuestas más
directas conmigo. Nuestros clientes no son fáciles. Y el personal, bueno allí
también hay unos problemillas, creo que ese fulano que encontraron
durmiendo seguro que el supervisor de turno, falto nuevamente hoy y están a

[ 20 ]
 CASO Caso Práctico 1

1
la deriva. Ya voy personalmente a verlo.

Gerente de Logística: ¿Usted también ve los inventarios de materias primas

e insumos?

Jefe de planta: Claro, ¡así es! La experiencia me ha demostrado que es mejor

tener de todo y en cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan muchos
insumos surtidos y no vaya a ser que, por falta de tan solo 1 ingrediente, no
podamos producir, y esto nos ha pasado. Así que como soy yo quien tiene que
responder al gerente y a los clientes si algo no se entrega, la gerencia general
me dio luz verde para contar con suficientes inventarios en piso.

Gerente de Logística: ¿Cuánto es su cobertura?

Jefe de planta: Bueno, eso depende, en materias primas tengo 5 meses y

en producto terminado 3 meses.

Gerente de Logística: Tengo entendido que las materias primas e insumos son
de origen local como extranjero, pero, ¿por qué necesita en piso 5 meses?

Jefe de Planta: Usted ya se dará cuenta de nuestros clientes y nuestros

mercados. Los proveedores piden sus insumos al exterior para fabricar
nuestros productos y yo me cansé de esos enredos que si el barco se
atrasó, que el tiempo de tránsito 45 días; les repito, yo he vuelto a respirar
desde que la gerencia general me autorizo a tener stock suficiente con tal
que cumpliéramos la producción y sus entregas, fácil!!

Gerente de Finanzas: Pero también notamos problemas de espacio, hay

limitaciones en los almacenes para manejar estos inventarios.

Jefe de Planta: Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas externas

que debo presentar. No hay baratas en esta zona, pero la necesitamos. Por
cierto, gracias por recordármelo. Trataré de llevárselas al jefe esta tarde,
chicas me disculpan, ¿necesitan algo más? Me están llamando de bodega que
no sé qué problema pasó ahora con un despacho que no sale.

Jefe de Bodega: ¿Manuel, hasta cuándo? Me pides desde el viernes pasado

que programe los 2 camiones para despachar al interior hoy martes y ahora
resulta que no hay producto fabricado ni para ¼ camión. ¿Qué vamos
hacer? ¿Qué sucedió?

[ 21 ]
 CASO Caso Práctico 1

1
Jefe de Planta: Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la máquina S4 que
está tirando esas galletas tuvo un problema mecánico serio en el fin de
semana y hasta hoy me dicen que debemos esperar la pieza del exterior y
tomará un par de días. Lo siento mucho, veré como le explicamos al cliente.

Jefe de Bodega: ¿Explicar más? Manuel. Este es un pedido que lleva 2

semanas de retraso y las entregas anteriores se cancelaron porque te
faltaba no sé cuáles de los insumos para fabricar y nos tocó decirle una
mentira al cliente. Pero la verdad es que no habías pedido insumos al
proveedor. Estamos perdiendo clientes.

Jefe de Planta: Si, ya entendí. Pero créeme, no hay más nada que pueda
hacer, veré como resuelvo.

Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.

Gerente de Finanzas: Una última pregunta Don Manuel, y ¿los repuestos

quién los pide?

Jefe de Planta: Pues yo también, yo pido los insumos, las materias primas,
el material de empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes
de mantenimiento de la planta, la infraestructura y seguridad de las
instalaciones. Lo siento, pero debo irme. En otra ocasión seguimos. Qué
tengan buen día.

Quedan María y Alessandra conversando acerca de este episodio y

acuerdan detallar los principales problemas que han encontrado en la
fábrica, como lluvias de ideas para organizarse. “Tendremos que re-
organizar todos los procesos María”, dijo Alessandra.
“Hay que hacer todo un proceso de re-ingeniería y organizar este desorden”

María: 'yo conozco equipos consultores especialistas que ayudan a estos

cambios organizaciones y levantan los procesos, además de brindar
soporte a los diagnósticos desarrollados. Los iré contactando.

[ 22 ]
 ACTIVIDAD 1

A continuación, deberás responder algunas preguntas a partir de lo leído en el caso

práctico
número 1:

1. Según su opinión, qué decisiones se deben tomar el gerente de

Logística para mejorar la gestión de la empresa. Justifique su respuesta.

2. ¿Cómo se pueden integrar y sincronizar las operaciones en la empresa?

¿Qué efecto puede tener sobre los clientes finales? Describa y brinde un
ejemplo al respecto.

[ 23 ]