Anda di halaman 1dari 21

PENENTUAN JOB GRADING BERDASARKAN PENILAIAN JABATAN

DENGAN METODE CULLEN EGAN DELL (CED)


(STUDI KASUS PADA REKACIPTA LUMENINDO)
Ir. Eli Masidah, MT1)
1) Dosen Teknik Industri Universitas Islam Sultan Agung
Jl. Raya Kaligawe Km 4, Semarang 50112
Email: eli.masidah@yahoo.com

ABSTRAK

Dalam penentuan upah atau gaji untuk tiap-tiap jabatan dalam suatu perusahan
khususnya Rekacipta Lumenindo, tidaklah mudah dilakukan dalam penentuan upah atau gaji
untuk tiap-tiap jabatan dalam suatu perusahan. Tidak ada suatu cara yang pasti, eksak
dan lengkap serta akurat untuk menentukan upah/gaji yang tepat. Penilaian jabatan adalah
suatu cara yang sistematis dan cocok untuk memenuhi berbagai persyaratan pengupahan
yang dikehendaki oleh berbagai pihak. Penilaian jabatan sebenarnya bukanlah cara untuk
menetapkan tingkat upah dan gaji, tetapi alat yang dapat dipakai pimpinan untuk
mengidentifikasi jabatan-jabatan dalam suatu organisasi menurut derajat kepentingannya.
Nilai relatif jabatan merupakan nilai yang dihasilkan dari penilaian jabatan dengan
metode Cullen Egan Dell (CED) dengan menjumlahkan nilai dari faktor expertise, judgement,
akuntabilitas serta menunjukkan besarnya kontribusi suatu jabatan terhadap perusahaan.
Rentang poin nilai yang digunakan dalam penilaian jabatan ini adalah 35 poin untuk rentang
minimum sedangkan nilai maksimum sebesar 235 poin. Nilai tertinggi dipegang oleh direktur
Teknik dengan total poin nilai sebesar 235. sedangkan nilai terendah dipegang oleh Logistik
total nilai 135.
Job Grading adalah suatu teknik untuk menentukan perbedaan diantara jabatan-
jabatan dan tingkat pembayaran dalam organisasi-organisasi. Job grading dapat
digunakan untuk memudahkan membaca dan mengelompokkan nilai tersebut ke dalam
kelompok-kelompok sehingga jabatan yang memiliki nilai yang berdekatan akan berada dalam
satu grade. Hasil Job grading untuk 9 jabatan manajerial pada Rekacipta Lumenindo sangat
jelas berbeda bila dibandingkan dengan tingkatan yang kini dipakai oleh perusahaan. Grade
lama berjumlah 4 grade dan grade yang sekarang ditawarkan kepada perusahaan adalah 10
grade. Jumlah grade yang direkomendasikan untuk perusahaan berjumlah 10 grade dengan
ketentuan makin besar posisi jabatan dalam job grade, maka makin tinggi pula kekuasaan dan
gaji yang diterimanya. Dari hasil Job Grading untuk jabatan manajerial Rekacipta Lumenindo,
direktur teknik menempati grade 10 (grade tertinggi). Untuk grade terendah adalah grade 4
yang ditempati oleh jabatan logistik.

Kata Kunci : Job Grading, Penilaian Jabatan, Cullen Egan Dell

ABSTRACT

In the determination of wages or salary for each position in a particular company


Rekacipta Lumenindo , it is not easy to do in the determination of wages or salary for each
position in a company . There is no definitive way , exact, complete and accurate to determine
the wage / salary right . Assessment office is a systematic way and suited to meet the various
requirements of wages required by the various parties . Rating position actually is not a way to
set the level of wages and salaries , but a tool that can be used to identify the leadership
positions within an organization in order of importance .
Relative value position is the value generated by the method of valuation office Cullen
Egan Dell ( CED ) by adding up the value of the factor expertise , judgment , accountability and
demonstrate the contribution of a position on the company. Range of points used in assessing
the value of this position is 35 points for the minimum range while the maximum value of 235


 
points . Highest values held by the director of Engineering with a total value of 235 points .
while the lowest value of the total value held by Logistics 135 .
Job Grading is a technique for determining the difference between positions and the
level of payment within organizations . Job grading can be used to facilitate reading and
classifying the values into groups so that the position has a value that will be in the adjacent
grade . Job grading 9 results for managerial positions in Rekacipta Lumenindo very clearly
different when compared to the levels that are currently used by the company . Old grade 4
grade and grade totaled the company is now offered to grade 10 . Amount recommended grade
for the company amounted to 10 grade with the provisions of the bigger positions in the job
grade , the higher the power and receives salary . Job Grading of results for managerial
positions Rekacipta Lumenindo , technical director occupying grade 10 ( the highest grade ) .
For the lowest grade is a grade 4 position occupied by logistics .

Keywords : Job Grading , Assessment Title , Cullen Egan Dell

1. Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
Selama ini dalam sistem perusahaan menganut penggajian yang didasarkan pada
bobot/derajat pentingnya jabatan menurut hirarki struktur organisasi. Besar gaji yang
diberikan perusahaan kepada pegawainya sesuai dengan level jabatannya dalam hirarki
struktur organisasi perusahaan. Namun gaji berdasarkan pelevelan ini hanya untuk
menentukan gaji pokok saja, dan terlepas dari lama masa pengabdian. Sistem penggajian
tersebut memberi dampak yang kurang menguntungkan, khususnya untuk pegawai dengan
level sama, dimana jumlah gaji pokok yang diterimanya sama namun tanggung
jawab yang diembannya tidak seimbang.
Saat ini dalam suatu perusahaan untuk mementukan upah/gaji yang pasti untuk setiap
jabatan tidak mudah dilakukan. Kita tidak tahu secara pasti berapa upah/gaji yang
seharusnya untuk tiap-tiap jabatan. Tidak ada suatu cara yang pasti, eksak dan lengkap
serta akurat untuk menentukan upah/gaji yang tepat. Penilaian jabatan adalah suatu cara
yang sistematis dan cocok dalam arti memenuhi berbagai persyaratan pengupahan
yang dikehendaki oleh berbagai pihak. Penilaian jabatan sebenarnya bukanlah cara
untuk menetapkan tingkat upah dan gaji, tetapi alat yang dapat dipakai pimpinan untuk
mengidentifikasi jabatan-jabatan dalam suatu organisasi menurut derajat kepentingannya.
Dengan kata lain penilain jabatan hanya suatu sarana untuk mengukur nilai suatu jabatan
dibandingkan dengan jabatan-jabatan lain di dalam perusahaan.
Keuntungan dari adanya penilaian jabatan adalah dapat menjamin adanya konsistensi
internal dan eksternal sehingga menjamin ketenangan kerja dan meningkatkan semangat
kerja karyawan. Bagi pimpinan penggunaan penilaian jabatan akan menghilangkan atau
paling tidak mengurangi keluh kesah karyawan khususnya masalah penggajian. Hal ini
berarti memperbaiki hubungan dengan pihak atasan.
Metode yang digunakan untuk penilaian jabatan ini adalah Cullen Egan Dell (CED)
yang merupakan perkembangan metode point system yang dapat mengkonversi penilaian
secara kualitatif ke dalam penilaian kuantitatif, yaitu dalam bentuk point nilai jabatan
sehingga pegawai biasa sekalipun (bukan ahli) dapat mengerti. Sehingga nantinya
masing-masing jabatan akan memiliki nilai relatif yang berbeda-beda, meskipun jabatan
tersebut terletak pada level yang sama dalam struktur organisasi perusahaan. Nilai
relatif ini akan mencerminkan tingkat kepentingan dan kesulitan suatu jabatan. Nilai relatif
ini akan mampu memberikan gambaran pada pegawai dan transparansi pada semua pihak
untuk masalah penentuan upah/gaji.
CED akan menilai jabatan dengan menaksir 3 faktor, yaitu expertise, judgement dan
accountability yang dapat dijabarkan lagi menjadi 8 subfaktor yang dianggap umum
untuk semua jabatan. Metode ini dipilih karena CED memiliki kelebihan yaitu
menyeluruh, sistematis, konsisten, universal, relatifitas, sasaran dan dapat digunakan
untuk membantu dalam analisis jabatan (Job Analysis). Metode ini juga berasumsi


 
bahwa ada suatu hirarki di antara pekerjaan di dalam suatu organisasi dan bahwa
pekerjaan yang lebih senior/tinggi memerlukan ketrampilan lebih tinggi, pengalaman
lebih besar, lebih sedikit pengawasan, memiliki tugas-tugas kompleks dan menerima
tanggung jawab lebih besar. Bila metode ini digunakan, maka perusahaan tidak perlu
melakukan perubahan yang terlalu drastis. Sehingga baik pimpinan atau pegawainya tidak
terlalu dipusingkan dengan penyesuaian terhadap keadaan yang baru serta kekhawatiran
mengenai penentuan tingkat gaji. Karena makin tinggi tanggung jawab dan tugas yang
diembannya, maka point yang didapatkan akan tinggi pula. Poin/nilai relatif inilah yang
akan menjadi nilai lebih dari metode ini. Karena perbedaan antar jabatan akan terlihat
secara nyata.
Nilai dari hasil penilaian jabatan jumlahnya dapat mencapai belasan bahkan
puluhan yang dapat menyulitkan pengawasan, administrasi dan menjadi tidak efisien.
Job Grading adalah suatu teknik untuk menentukan perbedaan diantara jabatan-jabatan
dan tingkat pembayaran dalam organisasi-organisasi. Job grading dapat digunakan untuk
memudahkan membaca dan mengelompokkan nilai tersebut ke dalam kelompok-
kelompok sehingga jabatan yang memiliki nilai yang berdekatan akan berada dalam satu
grade. Hasil Job Grading ini dapat digunakan sebagai dasar pemberian gaji/upah
sesuai dengan posisi jabatan tersebut dalam grade.

1.2. Perumusan Masalah


Dari uraian latar belakang tersebut dapat dirumuskan permasalahan yang dihadapi
adalah:
Bagaimana cara mengidentifikasi suatu jabatan dengan jabatan lain (Penilaian Jabatan/ Job
Evaluation) dengan memberi nilai/bobot relatif, sehingga memudahkan pembacaan serta
pengelompokkan nilai tersebut ke dalam grade yang sesuai bagi suatu jabatan (Job
Grading).

1.3. Pembatasan Masalah


Untuk mengarah pada pemecahan masalah dan pencegahan terjadinya pembahasan
yang berlebihan, perlu adanya batasan-batasan. Batasan-batasan tersebut antara lain :
1. Penilaian hanya dibatasi pada jabatan Direktur sampai dengan Kasubbag.
2. Jabatan-jabatan yang dinilai adalah jabatan untuk pegawai yang statusnya
pegawai tetap.
3. Keterlibatan komite penilai dalam penelitian ini bertujuan untuk memberikan
validitas hasil penilaian jabatan yang lebih baik.
4. Penentuan jabatan dilakukan dengan menggunakan metode Cullen Egan Dell yang
ditaksir dari faktor Expertise, Judgement, dan Accountability.
5. Penelitian hanya dibatasi sampai dengan penentuan Job Grading, tanpa
menghitung besarnya nominal gaji yang diterima.

1.4. Tujuan Penelitian


Adapun tujuan dan manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi jabatan yang akan dianalisis melalui penguraian jabatan (Job


Description) dan dan persyaratan jabatan (Job Spesification).
2. Mengidentifikasi analisa jabatan yang digunakan untuk menentukan
tingkatan-tingkatan jabatan dalam perusahaan .
3. Menentukan nilai relatif jabatan yang menunjukkan berapa besar kontribusi suatu
jabatan dengan jabatan lain dengan menggunakan metode Cullen Egan Dell (CED).
4. Untuk menentukan Job Grading pegawai pada Reka Cipta Lumenindo
Semarang.

2. Landasan Teori


 
2.1. Analisis Jabatan (Job Analysis)
Untuk mengetahui tentang analisis jabatan terlebih dahulu kita harus mempelajari
pengertian tentang jabatan. Jabatan merupakan pekerjaan yang dilakukan oleh satu
orang/pekerjaan yang hampir sama dilakukan oleh banyak orang. Dengan kata lain
jabatan dapat dipangku oleh satu orang atau sekelompok orang. Pengertian jabatan yang
digunakan adalah dalam pengertian teknis yang berarti kedudukan seseorang pegawai yang
menunjukkan tugas, hak dan tanggung jawab suatu departemen/ jawatan/kantor (Moekijat,
1992).
Informasi jabatan yang diperoleh dari hasil analisis jabatan dapat
digunakan untuk berbagai hal, salah satunya adalah untuk penilaian jabatan (Job Grading).
(Moekijat, 1992). Tujuan yang ingin dicapai dari dilakukannya analisis jabatan adalah
untuk menyusun skala-skala atau tingkatan untuk berbagai jabatan, sehingga masing-
masing adalah sesuai dengan tingkat-tingkat yang lain dipandang dari sudut syarat-
syaratnya (Moekijat, 1992)

2.2. Metode-Metode Analisis Jabatan


Yang dimaksud dengan metode analisis jabatan adalah metode-metode yang
digunakan untuk memperoleh informasi jabatan. Karena pada dasarnya analisis jabatan
merupakan proses pengumpulan data (Heidjrachman, 1985). Informasi jabatan dapat diperoleh
dari tiga sumber pokok, yaitu (Yoder, 1984) :
1. Pegawai-pegawai dalam jabatan-jabatan tertentu
2. Pegawai-pegawai lainnya, termasuk pengawas-pengawas yang mengenal dan mengetahui
jabatan ini.
3. Peninjau-peninjau bebas yang mengawasi pegawai-pegawai dalam
melaksanakan jabatan mereka.
Berdasarkan sumber-sumber informasi diatas, dipergunakan beberapa metode untuk
memperoleh informasi jabatan. Ada empat metode penting yang digunakan (Moekijat, 1992) :
1. Daftar pertanyaan (Job Questionnaire)
Metode ini digunakan untuk menggambarkan jabatan-jabatan dari pegawai. Para pegawai
menganggap metode ini sulit karena kurang adanya ketelitian dalam merinci dan menilai
pekerjaan mereka (Moekijat, 1992). Mereka tidak dapat mempertimbangkan tugas manakah
yang paling penting dalam jabatan mereka atau menggambarkan dengan teliti urutan-urutan dari
tugas-tugas yang mereka lakukan dan tanggung jawab yang mereka pikul. Solusi yang dapat
diambil untuk mengatasi masalah ini adalah dengan membagikan instruksi-insruksi secara
tertulis atau mengadakan pertemuan dengan pegawai untuk menjelaskan tujuan dari daftar
pertanyaan yang diberikan serta memberikan petunjuk untuk mengisikan jawaban secara
sistematik.
2. Wawancara (Interview)
Interview merupakan pendekatan yang sering digunakan dan sering dipergunakan untuk
pekerjaan harian atau bulanan (Heidjrachman, 1985). Wawancara dilakukan dengan pegawai-
pegawai pelaksana para pimpinan mereka atau dengan keduanya (Wursanto, 1989).
3. Buku Harian (Logs)
Pegawai diperintahkan untuk mencatat apa yang dikerjakan setiap harinya, berapa
waktu yang digunakan, kapan dimulai dan berakhir.
4. Pengamatan (Observation)
Dilakukan oleh analisis jabatan yang telah terlatih secara khusus. Metode ini biasanya
tidak dilakukan sendiri-sendiri namun melakukannya secara bersama-sama dengan metode
wawancara (Moekijat, 1992). Observasi dilakukan terhadap tiap-tiap jabatan dan
melakukan wawancara pada pegawai pelaksana serta atasan mereka.

2.3. Metode Kuantitatif


1. Sistem Point
Berlawanan dengan metode Ranking/ Clasification yang mengukur pekerjaan
sebagai suatu keseluruhan, Point System adalah pendekatan yang lebih analitis
(bersifat mengurai) dan berhubungan dengan komponen- komponen/faktor-faktor


 
pekerjaan (Flippo, 1994). Point System merupakan metode analitis yang paling
banyak dipakai karena cukup sederhana dan mudah dipahami oleh orang awam
sekalipun, dalam artian bukan spesialis (Ruki, 1987). Moekijat berpendapat bahwa
point system mengandung pendekatan yang analitis, kualitatif dan lebih terperinci untuk
menilai jabatan (Moekijat, 1992).
Berikut ini adalah prosedur yang digunakan untuk point system (Ruki, 2002) :
1. Memilih faktor jabatan/pekerjaan yang akan diukur.
2. Menyusun skala faktor.
3. Membuat level atau gradasi dari setiap faktor, Definisi, dan Point (Skor) untuk setiap
levelnya.
Faktor jabatan merupakan persyaratan khusus yang diminta dari pelaksana
kerja (Job Holder) yang harus disumbangkan. Umumnya ada empat faktor yang
digunakan, yaitu :
1. Ketrampilan
2. Tanggung Jawab
3. Usaha
4. Kondisi kerja

Faktor jabatan merupakan nilai yang dibayar dengan uang oleh atasan/majikan.
Majikan membeli ketrampilan dan usaha dalam jumlah dan tingkat yang tertentu. Majikan
juga membeli kemampuan untuk memangku tanggungjawab dan untuk bertahan pada
kondisi kerja tertentu (Flippo, 1994).

2. Faktor Comparison (Perbandingan faktor-faktor)


Metode ini dikenal dengan metode para spesialis, karena merupakan suatu teknik
untuk mereka yang sangat terlatih dan berpentgalaman dalam analisis jabatan dan penilaian
jabatan. Pada dasarnya menyerupai dengan metode Job Ranking, hanya bedanya dalam
Job Ranking jabatan secara seutuhnyalah yang dibandingkan. Sedangkan untuk Faktor
Comparison faktor-faktor yang dianggap mutlak ada dari tiap jabatan dan bobot dari
faktor-faktor pekerjaan yang satu dibandingkan dengan faktor-faktor dari jabatan lain
(Ruki, 1987).
Dalam metode ini yang pertama ditetapkan bukan “Kriteria” seperti dalam
metode Klasifikasi Jabatan tetapi sejumlah “faktor” jabatan yang akan diperbandingkan
derajat berat ringan atau mudah-sukarnya.
Panitia Job Evaluation menetapkan faktor-faktor dibawah ini yang diminta
oleh suatu jabatan, yaitu (Ruki, 1987) :
1. Faktor-faktor :
- Mental Requirements (Tuntutan terhadap Mental)
- Skill Requirements (Tuntutan Keterampilan)
- Physical Requirements (Tuntutan terhadap Fisik/Jasmani)
- Lingkungan Fisik Tempat Kerja
- Tanggung Jawab.
2. Dipilih “Benc Mark Jobs” terdiri dari 20 % - 25 % jabatan dari seluruh jabatan yang
ada dan ditetapkan “ranking” atas dasar faktor tersebut.

Langkah-langkah yang diambil dalam penilaian jabatan dengan metode Factor


Comparison adalah (Flippo, 1994) :
1. Memilih faktor-faktor pekerjaan
2. Memilih pekerjaan-pekerjaan penting.
3. Menentukan nilai yang benar untuk pekerjaan-pekerjaan penting.
4. Memberi peringkat pekerjaan-pekerjaan penting menurut setiap faktor pekerjaan.
5. Mengalokasikan tarif yang benar dari setiap pekerjaan-pekerjaan penting
kepada faktor-faktor pekerjaan.
6. Mengevaluasi semua pekerjaan lain berdasarkan ukuran faktor ini.
7. Merancang, menyesuaikan dan melaksanakan struktur upah tersebut.


 
Sistem Faktor Comparison menggunakan faktor-faktor pekerjaan yang lebih sedikit
(tidak lebih dari 70 bila dibandingkan dengan point system). Faktor Comparison
merupakan metode perbaikan dari metode Job Ranking yaitu dengan mengadakan
perbandingan antar “bagian” pekerjaan yang diselesaikan yaitu berdasar faktor, bukan
pekerjaan secara keseluruhan. Factor Comparison menciptakan jenis penilaian antar
pekerjaan (Job to Job Rating) (Flippo, 1994).
Kelebihan yang dimiliki adalah (Moekijat, 1992) :
1. Jabatan yang tidak sserupa dapat dinilai.
2. Sistem yang sederhana dan fleksibel.
3. Menguntungkan karena nilai-nilai yang dipilih adalah sama sekali tidak
sembarangan.
4. Menggunakan teknik perbandingan jabatan dengan jabatan, merupakan metode
penilaian yang lebih cermat.
5. tidak mengandung masalah-masalah yang berhubungan dengan arti kata dalam
membuat ukuran-ukuran faktor karena bermacam-macam tingkat tidak dirumuskan.
Sedangkan kekurangan dari metode ini adalah (Moekijat, 1992) :
1. Sangat kompleks dan sangat sulit menyusunnya.
2. Sulit menjelaskan pada seseorang yang tidak mengenal.
3. Biaya lebih besar bila dibanding dengan sistem lainnya.
4. Didasarkan atas sejumlah faktor-faktor yang dianggap hanya faktor- faktor itu saja
yang dimiliki oleh semua jabatan.
5. Apabila faktor-faktor tidak dipilih secara tepat, maka hasil penilaiannya tidak
memuaskan.

2.4. Karakteristik Penilaian Jabatan


Dari beberapa penilaian jabatan yang telah diuraikan diatas, penggunaanya akan
ditentukan oleh kebutuhan terhadap dilakukannya suatu kegiatan penilaian jabatan. Dengan
demikian sistem penilaian yang dilakukan suatu perusahaan atau instansi akan berbeda dengan
sistem penilaian yang digunakan oleh perusahaan lain.

2.5. Objek Yang Akan Dinilai


Setelah menentukan maksud dan tujuan untuk melakukan suatu kegiatan penilaian jabatan,
kemudian menentukan jenis serta macam jabatan yang akan dinilai. Jabatan-jabatan yang akan
dinilai dibuat terlebih dahulu deskripsi jabatan serta perumusan faktor-faktor penilaian dari
pembobotan faktor-faktor. Hal ini dimaksudkan untuk memudahkan pelaksanaan perhitungan
nilai jabatan.

2.6. Komite Penilai


Para penilai biasanya merupakan suatu kelompok yang terdiri dari perwakilan staff
atau pimpinan serta orang luar yang dianggap ahli dalam pekerjaan tersebut. Mereka
memberikan penilaian berdasarkan faktor-faktor yang telah ditentukan sebelumnya. Penentuan
bobot faktor tersebut berhubungan erat dengan kebijakan-kebijakan yang dilakukan oleh
pimpinan perusahaan atau instansi. Dalam hal ini masih ada beberapa segi penilaian yang
sudah ditentukan oleh perusahaan tersebut. Akan tetapi sudah mulai diusahakan tentang cara
perhitungan penilaian jabatan yang dapat dipertanggung jawabkan. Sehingga setiap
pegawai dapat mengetahui seberapa jauh kemampuan yang dapat dilihat dari jabatan yang
dimilikinya. Perbedaan yang ada antara pegawai yang satu dengan pegawai lainnya dapat
dimengerti oleh setiap pegawai.
Penilai mulai dengan mereview informasi analisis jabatan untuk mempelajari tugas-tugas
dan tanggungjawab dari berbagai kondisi kerja yang menjadi dasar evaluasi. Komite ini mutlak
diperlukan bila hasil penilaian jabatan dapat diterima oleh seluruh pihak. Komite ini harus
terdiri dari wakil-wakil dari semua bagian.


 
2.7. Hasil Penelitian
Nilai relatif adalah hasil dari suatu penilaian jabatan. Tidak semua metode penilaian
jabatan yang memberikan hasil berupa nilai relatif suatu jabatan. Adanya suatu nilai
relatif dari suatu jabatan tentu akan memberikan informasi atau masukan didalam
menentukan kebijaksanaan didalam kepegawaian.

2.8. Cullen Egan Dell (CED)


Sistem penilaian jabatan dengan metode Cullen Egan Dell (CED) adalah salah satu
dari sejumlah sistem yang mengukur nilai dari jabatan individual menurut fungsi dan nilai
mereka di dalam organisasi. Sistem penilaian jabatan dengan Cullen Egan Dell ini didesain
untuk mengukur nilai relatif suatu jabatan. Sistem berasumsi bahwa ada suatu hirarki diantara
pekerjaan di dalam suatu organisasi dan bahwa pekerjaan yang lebih senior memerlukan
ketrampilan lebih tinggi, pengalaman lebih besar, lebih sedikit pengawasan, memiliki tugas-
tugas kompleks dan menerima tanggung jawab lebih besar.
Sistem didasarkan pada analisis suatu dokumen tersusun yang dikenal sebagai kuesioner
Analisis Pekerjaan. Kuesioner ini menguraikan tugas-tugas, responbilities and
accountabilities tentang pekerjaan serta kualifikasi /persyaratan dan pengalaman yang
diperlukan untuk menempati suatu jabatan. Kuesioner ini adalah sumber informasi yang
didokumentasikan dan dapat diandalkan dan mendeskripsikan suatu jabatan serta kualifikasi
yang diperlukan.
Pada dasarnya metode CED adalah sistem point. CED menyatakan harga untuk suatu
jabatan dalam bentuk ”poin nilai jabatan”. Poin ini diperoleh dengan menaksir 8 sub faktor
yang dianggap umum untuk semua jabatan. Sub faktor ini kemudian dapat dikelompokkan
lagi menjadi 3 faktor, yaitu expertise, judgement dan accountability.
Berikut ini adalah hubungan dari ketiga faktor (www.nt.gov.au).

Gambar 1 Hubungan ke-3 Faktor Dalam Metode CED

Expertise merupakan input yang berupa skill, kemampuan dan pemahaman untuk
menjalankan jabatan. Komponen proses (Judgement) dari jabatan didefinisikan dengan
kompleksitas task, kerangka dasar untuk mengoperasikan jabatan, dan kebutuhan untuk
menyelesaikan masalah. Output (Acccountability) dijabarkan dalam kebebasan, level posisi dan
kewenangan. Accountability (pertanggungjawaban) ini akan mengukur keluaran dan hasil
dari suatu jabatan baik secara kuantitas atau kualitas. Pertanggung jawaban ini diperlukan
untuk meninjau fakus dari peranan suatu jabatan dan tujuan utama jabatan itu. Faktor ini
ada empat kategori, yaitu (www.nt.gov.au) :
1. Langsung (Direct)
Akuntabilitas langsung diterapkan dimana terdapat hasil atau keluaran yang terukur jelas.
2. Tidak Langsung (Indirect)
Diterapkan untuk jabatan-jabatan yang memungkinkan jabatan lain mencapai hasil-hasil atau
keluaran yang terukur dari jabatan tersebut.
3. Saran (Advice)
Akuntabilitas Advisory diterapkan dalam keadaan dimana analisa-analisa, diagnosa-diagnosa
dan ramalan-ramalan dibutuhkan dan mengaplikasikan bidang
intelektual/akademik/profesional lanjut atau dalam menilai kondisi lingkungan,
penyelenggaraan riset proyek, solusi-solusi pengembangan metode baru mengenai
operasionalisasi unit/bisnis/profesi secara mandiri.
4. Layanan (Service)
Diterapkan dalam keadaan-keadaan dimana suatu pekerjaan difokuskan pada penyediaan
layanan/produk kepada pihak lain dan atau berhubungan dengan pekerjaan yang sesuai dengan
pedoman/prosedurnya.


 
2.8. Penentuan Tingkat Jabatan (Job Grading)
Penentuan tingkat jabatan (Job Grading) adalah suatu teknik untuk menentukan
perbedaan-perbedaan diantara jabatan-jabatan dan tingkat pembayaran dalam organisasi-
organisasi yang besar (Moekijat, 1992).
Tingkat Jabatan (Job Grades) terdiri atas suatu penyelidikan secara ilmiah dari semua
jabatan (penilaian jabatan) dan kemudian menempatkan jabatan- jabatan tersebut dalam
kategori yang lebih luas yang disebut dengan tingkat jabatan (Job Grades). (Moekijat,
1992).
Grade tidak mutlak dilambangkan dengan angka, namun juga dilambangkan dalam
abjad A,B,C dst. Grade sama dengan angka sama dengan group dan sama dengan golongan,
yang menunjukkan kepada peringkat yang diberikan pada jabatannya dan bukan pada
manusianya (Ruki, 1987).
Untuk membantu mengadakan penerimaan pegawai/ menyederhanakan penyusunan
tenaga kerja, lazim menggunakan penentuan Job Grading (Moekijat, 1992). Dalam menilai
jabatan untuk memberi tingkat-tingkat yang berlainan tidak ada standar yang sama (Moekijat,
1992). Job Grading sangat penting untuk membantu dalam :
1. Menyusun rencana latihan.
2. Kenaikan pangkat.
3. Skala-skala gaji.
4. Memilih dan memperkerjakan pegawai.
5. Mutasi antar bagian.
6. Menyusun daftar pembayaran.
7. Menghitung biaya dan anggaran.

Tidak ada peraturan yang sifatnya umum mengenai berapa jumlah tingkat jabatan (Job
Grades) yang dibentuk. Namun makin banyak tingkatannya akan membingungkan. Namun bila
terlalu sedikit sedikit tidak adil bagi pegawai (Moekijat, 1992).
Konsekuensi yang timbul dari adanya Job Grading ini adalah jabatan yang berdekatan
satu sama lain dalam hal seperti kompleksitas dan kesukaran mengerjakannya akan
memperoleh pembayaran yang relatif sama, otomatis masuk dalam skala gaji yang sama
(Ruki, 1987).
Ada 2 alternatif yang dapat dipilih dalam menentukan grade (Ruki, 1987):
1. Mengumpulkan jabatan yang jumlah poinnya berdekatan dalam beberapa kelompok.
Terlebih dahulu ditentukan selisih jumlah poin dari tiap grade/golongan. Jika misal nilai
poin untuk tiap grade yang diinginkan dari 6 poin dan hasil penilaian misalnya antara 38
(terbesar) – 86 (terkecil), maka diperoleh 8 grade yang masing-masing terdiri dari 6 poin.
2. Menentukan dahulu jumlah Job Class yang diinginkan, mungkin tetap menggunakan Job
Grade yang dipakai selama ini.
Metode ini memiliki pendekatan statistik, sehingga metode ini dianggap lebih
relevan. Adapun pedoman langkah-langkah untuk menggrade jabatan sebagai berikut :
1. Susun data dari yang terbesar sampai yang terkecil. Kemudian buatlah sebaran
data dengan rumus data terbesar dikurangi data terkecil.
2. Tentukan Job Grade/Class yang akan digunakan. Misalnya ditentukan 11 grade yang
terdiri dari 1 (terkecil) sampai 11 (tertinggi).
3. Tentukan panjang class interval dengan cara membagi sebaran dengan banyak Job Class
yang diinginkan.
Keuntungan dari penentuan tingkat jabatan (Job Grading) adalah :
1. Merupakan dasar untuk rencana gaji, pelatihan dan kenaikan jabatan.
2. Berguna dalam memilih pegawai.
3. Perbaikan hubungan antar pegawai dan manajemen.
4. Menunjukkan isi pekerjaan dari jabatan-jabatan dan perbedaan-perbedaannya.
5. Pengurangan dalam perpindahan tenaga kerja.
6. Penambahan hasil pekerjaan.
7. Perbaikan dalam moril.
8. Mengurangi perdebatan-perdebatan tentang upah/gaji.


 
9. Pengurangan dalam keganjilan-keganjilan upah dan gaji.
10. Perlengkapan data untuk perundingan mengenai perjanjian kerjasama.

Kekurangan dari penentuan tingkat jabatan (Job Grading) adalah (Ruki, 1987) :
1. Tidak dapat mempertimbangkan prestasi kerja atau kecakapan perorangan.
2. Tidak dapat menetapkan skala pembayaran tanpa adanya keterangan tentang kondisi pasar,
persetujuan serikat dagang, dll.
3. Tergantung pada penilaian manusia yang tidak sama.
4. Hampir tidak mungkin menilai sebagian besar dari pekerjaan tata usaha.
5. Penilaian mungkin tidak diselenggarakan atas dasar yang sama diseluruh organisasi, karena
isi pekerjaan yang berlainan dari jabatan yang berlainan.
6. Biasanya jabatan-jabatan ditaruh dalam jumlah tingkat yang terbatas, dan banyak
jabatan yang mempunyai sifat yang berbeda mungkin dalam tingkat yang sama.
7. Ada kecenderungan untuk melihat pegawai sebagai suatu faktor yang dinilai, padahal
pegawai sebenarnya hanyalah berhubungan dengan jabatan.
8. Kualitas-kualitas yang tidak jelas seperti kesetiaan dan inisiatif ditafsirkan dengan
cara-cara yang berlainan oleh orang-orang yang berlainan pula.
9. Sulit untuk mengukur pekerjaan tata usaha dalam penilaian jabatan (Job Analysis).

3. Analisa dan Pembahasan


3.1. Data Struktur Organisasi Perusahaan
Pegawai pada Perusahaan Rekacipta Lumenindo terdiri dari pegawai tetap dan pegawai
tidak tetap. Pegawai tidak tetap terdiri dari pegawai harian lepas, pegawai kontrak. Pegawai
tetap adalah pegawai yang sifat hubungan kerjanya dengan perusahaan ditentukan dengan batas
waktunya terlebih dahulu oleh peraturan-peraturan atau kebiasaan yaitu mereka harus
menyediakan tenaganya sehingga mereka setiap hari wajib melakukan pekerjaannya, kecuali bila
berhalangan dengan alasan sah menurut ketentuan yang ada.
Pegawai tidak tetap adalah pegawai yang memiliki keterikatan dan hak yang sama dengan
pegawai tetap namun mereka dibatasi waktu yang lebih pendek, bisa kapan saja dilakukan
pemutusan hubungan kerja jika diketahui ada sistem kinerjanya yang tidak memenuhi standar-
standar perusahaan.

Tabel 1. Data Jumlah Pegawai Rekacipta Lumenindo tahun 2012


Bagian Tetap Tidak Tetap Total

Direktur Teknik (Operasional Manajer) 1 0 1

Kabag Administrasi 1 0 1

Bagian keuangan dan administrasi 1 0 1

Admin keuangan 1 0 1

Sales 1 0 1

Sales Executive 1 0 1

Logistik 1 0 1

Supervisor Gudang /Logistik 1 0 1

Elektrikal Teknikal Support 1 0 1

3.2. Struktur Organisasi


Karakteristik struktur organisasi yang digunakan oleh perusahaan adalah berbentuk lini.
Dimana wewenang dan tanggung jawab mengalir dari atasan langsung kepada


 
bawahannya. Sistem seperti ini memberi wewenang penuh kepada pimpinan untuk mengatur dan
membuat kebijakan untuk kepentingan operasional perusahaan. Perusahaan telah menentapkan
struktur organisasi yang berisi tata kerjanya kepada atasannya, yaitu pada kabag administrasi,
kabag keuangan, sales maupun logistik.

3.3. Inventarisasi Jabatan


Jabatan yang dinilai berasal dari beberapa bagian-bagian yang ada didalam struktur
organisasi perusahaan. Berikut ini adalah tabel yang berisi inventarisasi jabatan yang ada dalam
REKACIPTA LUMENINDO.

Tabel 2 Inventarisasi Jabatan REKACIPTA LUMENINDO


No. Bagian

1 Direktur Teknik

2 Kabag Administrasi

3 Bagian keuangan dan administrasi

4 Admin keuangan

5 sales

6 Sales Executive

7 Logistik

8 Supervisor Gudang /Logistik

9 Elektrikal Teknikal Support

Berikut adalah daftar jabatan-jabatan yang akan dinilai serta kode masing-masing jabatan
untuk memudahkan penilaian jabatan.

Tabel 3. Jabatan-jabatan yang akan dinilai


Kode Jabatan

01 Direktur Teknik (Operasional Manajer)

02 Kabag Administrasi

03 Bagian keuangan dan administrasi

04 Admin keuangan

05 sales

06 Sales Executive

07 Logistik

08 Supervisor Gudang /Logistik

09 Elektrikal Teknikal Support

10 
 
3.4. Tingkatan Gaji
Besarnya rupiah gaji pegawai tergantung pada posisi jabatan yang dipangku dalam
struktur organisasi perusahaan. Dibawah ini adalah tingkatan/layer gaji yang digunakan
REKACIPTA LUMENINDO untuk sistem penggajian pada saat ini.

Tabel 4. Tingkatan Layer Gaji REKACIPTA LUMENINDO


No. Jabatan yang menempati Tingkatan/ Layer

1. Direksi 4

2. Kabag 3

3. subbag 2

4. Staff 1

3.5. Analisa Jabatan (Job Description dan Job Specification)


Analisis jabatan berfungsi sebagai penuntun penilai untuk melakukan penilaian jabatan.
Dalam analisis jabatan ini, hasil yang didapatkan adalah job description dan job specification, Job
description dan job specification diperoleh dari adanya perbaikan melalui evaluasi/perbaikan
antar analisa jabatan yang dimiliki oleh perusahaan selama ini (sebagai data awal) dengan lembar
pengisian yang berfungsi sebagai kuesioner terbuka. Dibawah ini ditampilkan hasil perbaikan
analisa jabatan berupa job description dan job specification untuk jabatan direktur teknik :

Tabel 5. Tabel Poin untuk Pelevelan Dalam Penilaian Jabatan


Faktor Sub Poin untuk masing-masing Level Poin
Penilaian Faktor A B C D E F G Maksimum
Expertise PengetahuanPengalaman 5 10 15 20 25 30 35 35
Keahlian Interpersonal 5 10 15 20 25 - - 25
Keluasaan Pekerjaan 5 10 15 20 25 30 - 30
Judgement Lingkungan Kerja 5 10 15 20 25 30 - 30
Alasan 5 10 15 20 25 30 - 30
Accountability Kebebasan_pengaruh 5 10 15 20 25 30 - 30
Dampak 5 10 15 20 25 - - 25
Keterlibatan 5 10 15 20 25 30 - 30

Komite penilai yang ditunjuk dalam penilaian jabatan ini berjumlah 5 orang yang dipilih
dari kepala bidang/ staff ahli yang membawahi dalam bagian-bagiannya. Setelah dilakukan
penilaian jabatan oleh komite penilai untuk 9 jabatan dari direktur sampai dengan
kasubbag. Hasil penilaian jabatan kemudian direkapitulasi. Kemudian dicari nilai total, nilai
total disini adalah nilai relatif jabatan yang menunjukkan seberapa besar kontribusi jabatan pada
suatu perusahaan.

3.6. Job Grading


Total poin terendah yang digunakan dalam kuesioner jabatan adalah 40 poin, sedangkan
nilai tertinggi adalah 235 poin. Jumlah grade yang akan dibuat adalah 10 grade. Tidak ada
ketentuan pasti untuk menentukan jumlah grade yang akan digunakan. Jumlah grade 10 dipilih
atas pertimbangan jumlah layer/tingkatan yang sekarang dipakai, rentang gaji antara tertinggi
dan terendah serta berdasarkan nilai relatif dari penilaian jabatan.
Dari poin tertinggi dan poin terendah ini, kemudian dibuat range/selang untuk 10
tingkatan. Cara pembuatan range adalah teknik yang biasanya digunakan dalam metode
statistika. Berikut ini adalah perhitungan range/selang yang digunakan untuk menunjukkan
besarnya rentang nilai masing-masing grade.
- Data poin terendah : 40 poin

11 
 
- Data poin tertinggi : 235 poin
- Jumlah Grade yang dibuat : 10 grade

Perolehan data poin terendah diambil dari jumlah poin masing-masing level poin yang
rendah yang berjumlah ((A=5) x 8 subfaktor=40). Sedangkan untuk poin tertinggi diperoleh
dari jumlah level poin maksimum untuk masing-masing subfaktor
yakni (35+25+30+30+30=30+25+30) = 235.

- Panjang Class Interval = Data poin tertinggi − Data poin terendah


Banyak Job Class

Dari panjang class internal yang diperoleh yaitu 19,5, maka dibuatlah rentang nilai untuk
masing-masing grade 1 sampai dengan 10. Tabel dibawah ini adalah rentang nilai untuk masing-
masing grade.
Tabel 1 Rentang Nilai untuk Masing-masing Grade
Grade Rentang Nilai Grade Rentang Nilai
1 40 – 59.5 6 138.5 – 157
2 60.5 – 79 7 158 – 176.5
3 80 – 98.5 8 177.5 – 196
4 99.5 – 118 9 197 – 215.5
5 119 – 137.5 10 216.5 – 235

Setelah didapatkan grade ini, langkah selanjutnya adalah memplotkan nilai relatif yang
didapat dari penilaian jabatan ke rentang grade. Masing-masing suatu jabatan akan menempati
satu grade, sesuai dengan besarnya nilai relatif dari hasil penilaian jabatan. Langkah ini dilakukan
seterusnya sampai semua jabatan menempati grade-nya masing-masing.
Dalam melakukan penilaian jabatan, hasil yang diperoleh dari masing-masing penilai
dapat berbeda-beda untuk masing-masing penilai. Hal ini dikarenakan masing-masing penilai
memiliki pola pemikiran dan cara pandang yang berbeda untuk masing-masing jabatan yang
dinilai tersebut. Untuk memilih level atau nilai relatif yang akan digunakan sebagai hasil akhir
dari penilaian jabatan ini, ditentukan dengan cara memilih level/nilai yang sering muncul. Dalam
hal ini sebenarnya tidak ada ketentuan khusus dalam memilih pemilihan level, semuanya
disesuaikan dengan kondisi dan kesepakatan perusahaan.
Dengan memilih poin/level yang paling sering muncul (modus) dari hasil penilaian
kelima komite penilai, sudah dapat ditentukan poin/level dalam sub faktor tertentu. Hal ini dapat
dilihat dan diperlihatkan dari hasil rekapitulasi kuesioner jabatan untuk masing-masing subfaktor.
Dari tabel rekapitulasi yang dibuat menunjukkan hasil penilaian yang terdapat nilai yang
frekuensinya sama dan tidak memungkinkan untuk memilih modus, maka dapat digunakan
teknik pengambilan nilai rata-rata dari keseluruhan level/nilai yang didapat untuk subfaktor
tersebut.
Dari tabel rekapitulasi yang sudah dibuat berisi rekapitulasi keseluruhan dari sub faktor yang ada
dan merupakan hasil akhir dari penilaian jabatan yang berupa nilai relatif untuk masing-masing
jabatan yang telah dinilai.
Disini dapat dijelaskan secara rinci langkah-langkah proses dalam penilaian jabatan
untuk memperoleh nilai relatif / pembobotan pada jabatan yang kemudian dibuat job grading
untuk tiap-tiap jabatan, yaitu :
1. Penilaian dari kelima komite penilai menggunakan metode CED untuk
mendapatkan nilai relatif untuk menplotkan ke dalam job grading.

12 
 
Tabel 2 Hasil Penilaian Komite Penilai 1
Jabatan Expertise Judgement Akuntabilitas
1 2 3 1 2 1 2 3
Direktur Teknik G G F F F F E E
Kabag Administrasi F E D D C E C E
Bagian keuangan dan administrasi E E E F D D C F
Admin keuangan E F E E D D C E
Sales D C E C E E D D
Sales Executive D D C C C C B E
Logistik E E C E D E C B
Supervisor Gudang /Logistik E C E C C D D D
Elektrikal Teknikal Support D B E C D C D C

Tabel 3 Hasil Penilaian Komite Penilai 2


Jabatan Expertise Judgement Akuntabilitas
1 2 3 1 2 1 2 3
Direktur Teknik G F D F D F E G
Kabag Administrasi E E D E D E D F
Bagian keuangan dan administrasi F E D D F F D D
Admin keuangan E E E D D D D E
Sales E C D C D D C D
Sales Executive F D D D B E C E
Logistik E D D D C F B D
Supervisor Gudang /Logistik E E E B C D D C
Elektrikal Teknikal Support E E D C D D D C

Tabel 4 Hasil Penilaian Komite Penilai 3


Jabatan Expertise Judgement Akuntabilitas
1 2 3 1 2 1 2 3
Direktur Teknik G E E F E F E D
Kabag Administrasi F E E E E E C E
Bagian keuangan dan administrasi F D D E F F E D
Admin keuangan D E E D D D D F
Sales E E F E C D D E
Sales Executive E E D D E C E D
Logistik D D C C B D D C
Supervisor Gudang /Logistik E E E E C D C E
Elektrikal Teknikal Support E D D C D C D C

Tabel 5 Hasil Penilaian Komite Penilai 4


Jabatan Expertise Judgement Akuntabilitas
1 2 3 1 2 1 2 3
Direktur Teknik F E E D E F E G
Kabag Administrasi F E E E E D D F
Bagian keuangan dan administrasi F D D E E E E F
Admin keuangan E F E D D D E E
Sales E E F C C E C E
Sales Executive F E D D C E E E
Logistik D C C C C E B C
Supervisor Gudang /Logistik F D E E C F D E
Elektrikal Teknikal Support D E D C D C D D

13 
 
Tabel 6 Hasil Penilaian Komite Penilai 5
Jabatan Expertise Judgement Akuntabilitas
1 2 3 1 2 1 2 3
Direktur Teknik G E F F E F C G
Kabag Administrasi E D E D E E D F
Bagian keuangan dan administrasi G E D E F F E F
Admin keuangan F F E F B E D F
Sales E E E E C D D E
Sales Executive F D D E C C E B
Logistik D D C C C E B C
Supervisor Gudang /Logistik F E E E B E E E
Elektrikal Teknikal Support D E E E D E D D
2. Proses penilaian jabatan dan cara menaksir hasil analisis jabatan, yang ditaksir dengan
metode Cullen Egan Dell oleh kelima komite penilai. Dibawah ini adalah tabel
rekapitulasinya.

Tabel 7 Rekapitulasi Faktor Expertise Sub Faktor Pendidikan dan Pengalaman


Jabatan Penilaian Frekuensi Modus
1 2 3 4 5
Direktur Teknik G G G F G F=1 G=4 G
Kabag Administrasi F E F F E E=2 F=3 F
Bagian keuangan dan administrasi E F F F G E=1 F=3 G=1 F
Admin keuangan E E D E F D=1 E=3 F=1 E
Sales D E E E E D=1 E=4 E
Sales Executive D F E F F D=1 E=1 F=3 F
Logistik E E D D D D=3 E=2 D
Supervisor Gudang /Logistik E E E F F E=3 F=2 E
Elektrikal Teknikal Support D E E D D D=3 E=2 D

Tabel 8 Rekapitulasi Faktor Expertise Sub Faktor Keahlian Interpersonal


Jabatan Penilaian Frekuensi Modus
1 2 3 4 5
Direktur Teknik G F E E E E=3 F=1 G=1 E
Kabag Administrasi E E E E D E=4 D=1 E
Bagian keuangan dan administrasi E E D D E E=3 D=3 E
Admin keuangan F E E F F E=3 F=2 E
Sales C C E E E C=2 E=3 E
Sales Executive D D E E D D=3 E=2 D
Logistik E D D C D C=1 D=3 E=1 D
Supervisor Gudang /Logistik C E E D E C=1 D=1 E=3 E
Elektrikal Teknikal Support B E D E E B=1 D=1 E=3 E
Tabel 9 Rekapitulasi Faktor Expertise Sub Faktor Keluasan Pekerjaan
Jabatan Penilaian Frekuensi Modus
1 2 3 4 5
Direktur Teknik F D E E F D=1 E=1 F=3 F
Kabag Administrasi D D E E E D=2 E=3 E
Bagian keuangan dan administrasi E D D D D E=1 D=4 D
Admin keuangan E E E E E E=5 E
Sales E D F F E D=1 E=3 F=1 E
Sales Executive C D D D D C=2 D=3 D
Logistik C D C C C C=4 D=1 C
Supervisor Gudang /Logistik E E E E E E=5 E
Elektrikal Teknikal Support E D D D E D=3 E=2 D

14 
 
Tabel 10 Tabel Rekapitulasi Faktor Judgement Sub Faktor Lingkungan Kerja
Jabatan Penilaian Frekuensi Modus
1 2 3 4 5
Direktur Teknik F F F D F D=1 F=4 F
Kabag Administrasi D E E E D D=2 E=3 E
Bagian keuangan dan administrasi F D E E E D=1 E=3 F=1 E
Admin keuangan E D D D F E=1 D=3 F=1 D
Sales C C E C E C=3 E=2 C
Sales Executive C D D D E C=1 D=3 E=1 D
Logistik E D C C C C=3 D=1 E=1 C
Supervisor Gudang /Logistik C B E E E B=1 C=1 E=3 E
Elektrikal Teknikal Support C C C C E E=1 C=4 C

Tabel 11 Tabel Rekapitulasi Faktor Judgement Sub Faktor Alasan


Jabatan Penilaian Frekuensi Modus
1 2 3 4 5
Direktur Teknik F D E E E D=1 F=1 E=3 E
Kabag Administrasi C D E E E C=1 D=1 E=3 E
Bagian keuangan dan administrasi D F F E F D=1 E=1 F=3 F
Admin keuangan D D D D B B=1 D=4 D
Sales E D C C C C=3 D=1 E=1 C
Sales Executive C B E C C B=1 C=3 E=1 E
Logistik D C B C C B=1 C=3 D=1 C
Supervisor Gudang /Logistik C C C C B B=1 C=4 C
Elektrikal Teknikal Support D D D D D D=5 D

Tabel 12 Rekapitulasi Faktor Akuntabilitas Sub Faktor Kebebasan dan Pengaruh


Penilaian
Jabatan 1 2 3 4 5 Frekuensi Modus
Direktur Teknik F F F F F F=5 F
Kabag Administrasi E E E D E D=1 E=4 E
Bagian keuangan dan administrasi D F F E F E=1 D=1 F=3 F
Admin keuangan D D D D E D=4 E=1 D
Sales E D D E D D=3 E=2 D
Sales Executive C E C E C C=3 E=2 C
Logistik E F D E E D=1 E=3 F=1 E
Supervisor Gudang /Logistik D D D F E D=3 E=1 F=1 D
Elektrikal Teknikal Support C D C C E C=3 D=1 E=1 C

Tabel 13 Rekapitulasi Faktor Akuntabilitas Sub Faktor Dampak


Penilaian
Jabatan 1 2 3 4 5 Frekuensi Modus
Direktur Teknik E E E E C C=1 E=4 E
Kabag Administrasi C D C D D C=2 D=3 D
Bagian keuangan dan administrasi C D E E E C=1 D=1 E=3 E
Admin keuangan C D D E D C=1 D=3 E=1 D
Sales D C D C D C=2 D=3 D
Sales Executive B C E E E B=1 C=1 E=3 E
Logistik C B D B B B=3 C=1 D=1 B
Supervisor Gudang /Logistik D D C D E C=1 D=3 E=1 D
Elektrikal Teknikal Support D D D D D D=5 D

15 
 
Tabel 14 Rekapitulasi Faktor Akuntabilitas Sub Faktor Keterlibatan
Penilaian
Jabatan 1 2 3 4 5 Frekuensi Modus
Direktur Teknik E G D G G D=1 E=1 G=3 G
Kabag Administrasi E F E F F E=2 F=3 F
Bagian keuangan dan administrasi F D D F F D=2 F=3 F
Admin keuangan E E F E F E=3 F=2 E
Sales D D E E E D=2 E=3 E
Sales Executive E E D E B B=1 D=1 E=3 E
Logistik B D C C C B=1 C=3 D=1 C
Supervisor Gudang /Logistik D C E E E C=1 D=1 E=3 E
Elektrikal Teknikal Support C C C D D C=3 D=2 C

3. Penentuan Nilai Relatif untuk Tiap-Tiap Jabatan


Setelah ditaksir dengan metode CED dengan kedelapan faktornya, yaitu Expertise (1)
Pengetahuan dan Pengalaman, Expertise (2) keahlian interpersonal, Expertise (3) keluasaan
pekerjaan. Judgement (1) Lingkungan Kerja, Judgement (2) Alasan. Akuntabilitas (1)
kebebasan pengaruh, Akuntabilitas (2) dampak, Akuntabilitas (3) keterlibatan.

Tabel 15 Rekapitulasi Hasil Perhitungan Nilai Relatif untuk Tiap-Tiap Jabatan


Expertise Judgement Akuntabilitas
Jabatan Total
1 2 3 1 2 1 2 3

Direktur Teknik G 35 E 25 F 30 F 30 E 25 F 30 E 25 G 35 235

Kabag Administrasi F 30 E 25 E 25 E 25 E 25 E 25 D 20 F 30 205

Bagian keuangan dan F 30 E 25 D 20 E 25 F 30 F 25 E 25 F 30 210


administrasi
Admin keuangan E 25 E 25 E 25 D 20 D 20 D 20 D 20 E 25 180

Sales E 25 E 25 E 25 C 15 C 15 D 20 D 20 E 25 170

Sales Executive F 30 D 20 D 20 D 20 E 25 C 15 E 25 E 25 180

Logistik D 20 D 20 C 15 C 15 C 15 E 25 B 10 C 15 135

Supervisor Gudang E 25 E 25 E 25 E 25 C 15 D 20 D 20 E 25 180


/Logistik
Elektrikal Teknikal D 20 E 25 D 20 C 15 D 20 C 15 D 20 C 15 150
Support
250 215 205 190 190 195 185 225
Total
670 380 605

4. Penyederhanaan dari perhitungan nilai relatif


Dibawah ini merupakan hasil akhir dari penilaian jabatan berupa nilai relatif untuk masing-
masing jabatan yang menunjukkan seberapa besar kontribusi suatu jabatan terhadap perusahaan.

16 
 
Tabel 16 Penyederhanaan Nilai Relatif Untuk Masing-masing Jabatan

Nilai Rentang Posisi


No. Jabatan relatif Nilai Grade

1. Direktur Teknik 235 216.5 – 235 10

2. Kabag Administrasi 205 197 – 215.5 9

3. Bagian keuangan dan administrasi 210 197 – 215.5 9

4. Admin keuangan 180 177.5 – 196 8

5. Sales 170 177.5 – 196 7

6. Sales Executive 180 177.5 – 196 8

7. Logistik 135 119 – 137.5 5

8. Supervisor Gudang /Logistik 180 177.5 – 196 8

9. Elektrikal Teknikal Support 150 138.5 – 157 6

5. Pemberian Job Grading yang diperoleh dari pemberian nilai relatif dengan cara memasukkan nilai
relatif ke dalam rentang nilai.

Tabel 17 Hasil Job Grading untuk Analisa Jabatan Sesuai Dengan Tingkatan / Layer
5 6 7 8 9 10
‐ Logistik ‐ Elektrikal Teknikal ‐ Sales ‐ Admin keuangan Kabag Administrasi Direktur Teknik
Support ‐ Sales Executive Bagian keuangan dan
Supervisor administrasi
Gudang/Logistik

3.7. Analisa dan Pembahasan Hasil Penilaian Jabatan


Nilai relatif untuk masing-masing jabatan merupakan penjumlahan dari seluruh poin yang
dimiliki oleh masing-masing sub faktor. Nilai relatif inilah yang menunjukkan besarnya
kontribusi suatu jabatan bila dibandingkan dengan jabatan lainnya. Dari hasil penilaian jabatan
untuk 9 jabatan di Rekacipta Lumenindo, nilai relatif terbesar dimiliki oleh Direktur Teknik
memiliki grade ke-10, kemudian Kabag Administrasi dan B a g i a n k e u a n g a n d a n
a d m i n i s t r a s i yang menempati grade ke-9. Hal ini jelas dimaklumi bahwa seorang pimpinan
harus memiliki kualifikasi yang paling bagus/tinggi dari semua jabatan dibawahnya. Ini
menunjukkan bahwa mereka memiliki beban kerja serta tanggung jawab jabatan yang
dipegangnya lebih berat.
Nilai relatif yang didapatkan untuk jabatan ini berbeda karena komite penilai melihat dari
adanya ketidak seimbangan beban kerja. Seperti yang terlihat pada jabatan kabag dan subbag,
terdapat variasi nilai relatif yang didapatkan dari penilaian jabatan. Hal ini dikarenakan dari hasil
analisis yang dilakukan, komite penilai melihat adanya beban kerja yang berbeda-beda untuk
masing-masing jabatan. Untuk variasi ini juga timbul karena kabag dan subbag memiliki
jumlah yang cukup banyak sehingga penilaian dari komite penilai pastinya akan bervariasi pula.
Nilai relatif terbesar yakni 180 dan dipegang oleh Administrasi keuangan, sales executive
dan supervisor gudang /Logistik. Nilai relatif terbesar selanjutnya yang menempati grade ke-7
adalah berjumlah 170 yang dipegang oleh sales.

17 
 
Untuk Grade ke-6 nilai relatif 150 dipegang oleh Elektrikal teknikal support. Dan untuk
yang terendah yaitu Grade 5 nilai relatif 135 diduduki oleh jabatan logistik. Hal ini menunjukkan
bahwa jabatan ini memiliki kontribusi terhadap perusahaan juga rendah.
Total nilai relatif untuk faktor expertise dari keseluruhan jabatan yang dinilai sejumlah
670. Total nilai ini terdiri dari poin 250 untuk total sub faktor pengetahuan dan pengalaman, 215
untuk sub faktor keahlian interpersonal dan 205 untuk faktor keluasan pekerjaan. Dari nilai ini
dapat dilihat bahwa sub faktor pengetahuan dan pengalaman memiliki derajat kepentingan
yang paling besar. Dalam mencari pemegang jabatan, pengetahuan dan pengalaman harus
dijadikan patokan utama, untuk faktor expertise.
Sedangkan total nilai relatif untuk faktor judgement adalah 380. sub faktor lingkungan
kerja memiliki total 190 dan 1 9 0 untuk sub faktor alasan. Lingkungan kerja menjadi
pertimbangan utama akan tingginya nilai suatu jabatan. Total nilai relatif terakhir adalah
untuk faktor akuntabilitas sebesar 605. Terdiri dari 195 untuk sub faktor kebebasan
pengaruh, 185 untuk sub faktor dampak dan yang terakhir sebesar 225 untuk sub faktor
keterlibatan.
Faktor judgement memiliki total nilai paling kecil. Hal ini berarti membuktikan bahwa
faktor judgement adalah faktor yang tidak terlalu diutamakan bila dibandingkan dengan
kedua faktor lainnya. Karena judgement merupakan proses yang diperlukan untuk memegang
suatu jabatan. Faktor akuntabilitas merupakan faktor utama dalam suatu jabatan . Faktor ini
adalah faktor output yang diperlukan oleh seorang pejabat.

3.8. Analisis Jabatan untuk Job Grading


Job Grade yang ditentukan oleh Rekacipta Lumenindo berjumlah 10 grade. Nilai ini
merupakan nilai yang disepakati dengan komite penilai. Sebenarnya tidak ada ketentuan untuk
membuat grade yang diinginkan secara teori, grade yang dibentuk merupakan kesepakatan
bersama yang disesuaikan dengan keadaan perusahaan. Namun perlu diketahui bahwa grade
yang terlalu kecil akan membuat keadaan yang tidak adil untuk pegawai karena pegawai
tidak memiliki ruang lingkup yang luas untuk eksplorasi gaji. Grade yang terlalu banyak akan
membuat bingung pegawai dalam menentukan posisi jabatannya. Semua itu dikarenakan efek
negatif dari penggunaan Job Grading yang akan memasukkan jabatan ke dalam satu grade yang
memiliki nilai yang hampir berdekatan.
Pada tabel di bawah ini akan terlihat jelas perbedaan hasil job grading antara grade
sekarang dan grade rekomendasi. Pada grade sekarang terbagi menjadi 4 grade sesuai
dengan level jabatannya. Namun pada grade rekomendasi terbagi menjadi 10 grade. Hasil grade
rekomendasi ini berdasarkan pada derajat kepentingan atau bobot tanggung jawab yang
dipikulnya.
Tabel 18 Grade Sekarang dan Grade Rekomendasi

Grade Grade
No
Jabatan sekarang Rekomendasi
1 Direktur Teknik 4 10
2 Kabag Administrasi 3 9
3 Bagian keuangan dan administrasi 2 9
4 Admin keuangan 2 8
5 Sales 1 7
6 Sales Executive 1 8
7 Logistik 1 5
8 Supervisor Gudang /Logistik 1 8
9 Elektrikal Teknikal Support 1 6

18 
 
Gambar 2 Perbedaan Hasil Job Grading dengan Grade Lama dan Grade Rekomendasi

4. Kesimpulan dan Saran


4.1. Kesimpulan
Nilai relatif jabatan merupakan nilai yang dihasilkan dari penilaian jabatan dengan
metode Cullen Egan Dell (CED) dengan menjumlahkan nilai dari faktor expertise, judgement,
akuntabilitas serta menunjukkan besarnya kontribusi suatu jabatan terhadap perusahaan.
1. Hasil penilaian jabatan yang telah dilakukan, menghasilkan nilai relatif untuk masing-masing
jabatan. Rentang poin nilai yang digunakan dalam penilaian jabatan ini adalah 35 poin
untuk rentang minimum sedangkan nilai maksimum sebesar 235 poin. Nilai tertinggi
dipegang oleh direktur Teknik dengan total poin nilai sebesar 235. sedangkan nilai
terendah dipegang oleh Logistik total nilai 135.
2. Hasil Job grading untuk 9 jabatan manajerial pada Rekacipta Lumenindo sangat jelas
berbeda bila dibandingkan dengan tingkatan yang kini dipakai oleh perusahaan. Grade lama
berjumlah 4 grade dan grade yang sekarang ditawarkan kepada perusahaan adalah 10 grade.
Jumlah grade yang direkomendasikan untuk perusahaan berjumlah 10 grade dengan
ketentuan makin besar posisi jabatan dalam job grade, maka makin tinggi pula kekuasaan
dan gaji yang diterimanya. Dari hasil Job Grading untuk jabatan manajerial Rekacipta
Lumenindo, direktur teknik menempati grade 10 (grade tertinggi). Untuk grade terendah
adalah grade 4 yang ditempati oleh jabatan logistik.
3. Dari penelitian ini dapat disimpulkan bahwa analisis untuk tiap-tiap jabatan diperoleh
bahwasanya dalam posisi jabatan yang tinggi sekalipun belum tentu bisa menempati
grade yang tinggi dan sebaliknya untuk grade yang paling rendah, belum tentu juga
menempati grade terendah, dan bisa dieksplorasi kedalam grade-grade lainnya yang lebih
tinggi atau lebih rendah menurut kinerja dari pegawai itu sendiri. Tergantung dengan
kontribusi jabatan masing-masing pegawai terhadap perusahaan, yang nantinya ditujukan
untuk perolehan imbalan dari kontribusi pekerjaanya terebut.

4.2. Saran
1. Perusahaan dapat melakukan analisis jabatan apabila ada perubahan jabatan atau perubahan
struktur organisasi agar tugas dan kewajiban pegawai yang mengalami perubahan lebih jelas
dan terstruktur.
2. Pihak perusahaan dapat melakukan pendekatan dan perbaikan untuk penentuan kebijakan
perusahaan dengan mendengarkan saran dan suara bawahannya.
3. Perusahaan dapat memilih dan menggunakan metode penilaian jabatan lainnya selain metode
Cullen Egan Dell (CED) ini disesuaikan dengan kondisi perusahaan.
4. Perusahaan dapat memanfaatkan seorang ahli analisis jabatan untuk memudahkan perusahaan
dalam pelaksanaan penilaian jabatan.

19 
 
20 
 
DAFTAR PUSTAKA

Flippo, Edwin B, 1961, Principles of Personnel Management. Mc.Graw Hill Book


Company.Inc, New York.
Heidjrachman, R., 1985, Evaluasi Pekerjaan, Penerbit Andi, Yogyakarta.
Hasibuan, Malayu, 2001, MSDM edisi Revisi, Bumi Aksara, Jakarta.
http://www.geogle.co.id/search?hl=id&q=cullen egan dell&meta=
Moenir, Drs., 1983, Pendekatan Manusiawi dan Organisasi terhadap pembinaan
Kepegawaian, Gunung Agung, Jakarta.
Ruky, Drs, MBA, 2001, Manajemen Penggajian dan Pengupahan untuk Karyawan Perusahaan,
Gramedia, Jakarta.
Moekijat, Drs, 1998, Analisis Jabatan, Penerbit Mandar Maju, Bandung.
Wursanto, Drs, 1989, Manajemen Kepegawaian 1, Kanisius, Yogyakarta.
www. nt. gov.au./ocpe/publications_forms/jes/jes-info-book/ced.shtml.-25k-
Yoder, Dale and Paul Staudohar, 1984, Personal Management and Industrial Relation,
Prentice Hall International Inc, New Delhi.

21