Anda di halaman 1dari 15

Revista Internacional de Investigación Académica en Ciencias Económicas y Administrativas

Sep 2014, Vol. 3, No. 5


ISSN: 2226-3624

Efectos de la gestión del talento en los empleados de retención: El

efecto mediato de confianza en la organización

Ali-Chitsaz Isfahânî
Departamento de Gestión de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas,
Universidad de Isfahan, Isfahán, Irán e-mail:
ali.chitsaz2003@gmail.com

HamidReza Boustani
Departamento de Gestión, Universidad de Isfahán, Irán
E-mail: Boustani.hamid@gmail.com

DOI: 10.6007 / IJAREMS / v3-i5 / 1196 URL: http://dx.doi.org/10.6007/IJAREMS/v3-i5/1196

Abstracto

La gestión del talento se encuentra que es importante para las organizaciones modernas, debido a la llegada de la moderna economía,
las nuevas generaciones que entran en el recurso humano y la necesidad de las empresas para ser más estratégico y
competitivo, lo que implica nuevas formas de gestión de los recursos y el capital humano. En esta investigación, se investigó la
relación entre la gestión del talento, retención de empleados y confianza en la organización. El objetivo del artículo es examinar el
efecto de la gestión del talento en la retención de los empleados a través de la confianza organizativa entre el personal de la
Universidad de Isfahan en Irán. El método de investigación es un estudio descriptivo. La población estadística se compone de
personal de la Universidad de Isfahan en Irán. La muestra incluyó 280 empleados, que han sido seleccionados al azar. Los datos
han sido recogidos por un cuestionario investigador-desarrollado y toma de muestras se ha realizado a través de censos y
analizados utilizando el software SPSS y Amos. La validez del instrumento se logra a través de validez de contenido y la fiabilidad
a través de Alfa de Cronbach. Los resultados de la prueba de hipótesis indican que existe una relación significativa entre la
gestión del talento, retención de empleados y confianza en la organización. El estudio es importante porque llama la atención
sobre los efectos de la gestión del talento en la organización de confianza y empleados de retención en la organización.

palabras clave : la gestión del talento, confianza en la organización, los empleados de retención

1. Introducción
Estamos viviendo en una época donde los avances tecnológicos son rápidos y, en consecuencia, tecnológicos, culturales,
sociales, políticas y cambios son inevitables. Atraer a los empleados con talento para el negocio, su mantenimiento y la
satisfacción de su lealtad a la empresa, la disponibilidad de la educación y las oportunidades de desarrollo de carrera, gestión de
carreras, planificación de la sucesión y el servicio de entrenar por los gestores a su personal son considerados como puntos
importantes. El personal ahora prefieren entornos de negocio en el que se van a desarrollar, renovar a sí mismos, aprenden

114 www.hrmars.com
Revista Internacional de Investigación Académica en Ciencias Económicas y Administrativas
Sep 2014, Vol. 3, No. 5
ISSN: 2226-3624

de manera continua y en el que sus ideas son apoyados y alentados. La gestión del talento se ha convertido en una cuestión principal en las
organizaciones públicas y privadas y el campo de la administración de empresas desde el final de la década de los noventa y como nueva etapa
de gestión del talento se está convirtiendo en una forma de aplicación de las funciones de gestión de recursos humanos en las organizaciones.

El mercado laboral ha entrado en una nueva era, como resultado de la innovación, el desarrollo del conocimiento, la globalización y el
aumento de la competencia (Sheehan, 2012). Por otro lado, los costos de contratación de empleados, y baja retención de empleados
experted, son los gastos más importantes para cualquier organización. El éxito de las organizaciones depende de la retención de
empleados, que ayuda a la organización en la reducción de la intención empleados consigue mejorar la eficiencia de la organización
(mohsen,
2007). Por lo tanto, las organizaciones prestan más atención en la retención y atracción en lugar de reclutamiento y
selección para sobrevivir en el entorno competitivo (Holland et al, 2007) y la gestión del talento juega un papel importante
en este proceso.
En Suecia, país, un estudio llamado el Barómetro de Gestión del Talento realizado por Tidskriften personal y Ledarskap, Sveriges
recursos humanos Förening y Stardust Consulting en 2012 en un conjunto de los encuestados incluye empleados y el 40% de
recursos humanos, profesionales de recursos humanos 30% y 30% de los gerentes de línea , reveló que muy pocos (16%) están
satisfechos con su actual gestión del talento, y de acuerdo en que más recursos necesitan ser colocados sobre esto en el futuro.
Por otra parte, sólo el 24% respondieron que tienen una estrategia de gestión del talento que conecta los procesos básicos de
recursos humanos, tales como reclutamiento, de incorporación y evaluación del desempeño. Más de la mitad de los encuestados
de acuerdo en que la gestión del talento es uno de los temas más importantes en la actualidad, mientras que el 81% piensa que
será una preocupación cada vez mayor en el futuro. Al mismo tiempo, sólo el 33% cree que su organización ha llegado a un
acuerdo sobre lo que es la gestión del talento, y sólo el 23% tienen una definición clara de “talento” en su organización. Esto lleva
a la conclusión de que a pesar de que las empresas son conscientes de la gestión del talento y el valor que, los primeros pasos en
la adopción de la gestión del talento se han tenido por muy pocas empresas, y además, son pocas las empresas que tienen un
punto de vista holístico en la gestión del talento (Yllner, 2013: 2)

A pesar de una gran cantidad de trabajos académicos de varios investigadores, se necesita más exploración para comprender los efectos
de la gestión del talento en la retención de los empleados. Por lo tanto, el propósito de esta investigación es investigar empíricamente el
impacto de la gestión del talento en la retención de empleados a través de la confianza organizativa entre el personal de la Universidad de
Isfahan en Irán.

2. Revisión de literatura

2.1. Concepto de Gestión del Talento: algunas concepciones

Cómo el talento organizacional en define a efectos de gestión del talento es un tema complejo, sin consenso en la práctica de lo
que es un talento (Tansley et al., 2007). Algunos argumentan que '' las empresas ni siquiera saben cómo definir 'talento', y mucho
menos cómo manejarlo '' (The Economist, 2006, p. 4). La gestión del talento es uno de los factores más importantes para
garantizar el éxito de organización sostenible (McDonnell 2011, p. 169). De acuerdo con Hartley (2004), la gestión del talento es un
término que se extiende sobre un amplio conjunto de actividades, tales como la planificación de la sucesión, los empleados de la
lealtad, los empleados de confianza, la planificación de recursos humanos, gestión de rendimiento de los empleados, etc. La
gestión del talento se define como un proceso sistemático y dinámico

115 www.hrmars.com
Revista Internacional de Investigación Académica en Ciencias Económicas y Administrativas
Sep 2014, Vol. 3, No. 5
ISSN: 2226-3624

proceso de descubrimiento, desarrollo y mantenimiento de talento. Schweyer (2004) sostiene que una parte muy esencial de la estrategia
TM consiste en conservar y desarrollar los individuos de talento.
Tabla 1: Las tres corrientes principales en la Gestión del Talento Gestión del
Talento Definición
perspectivas

1 Gestión del Talento como gestión del talento que se asocia con prácticas de
Recursos Humanos recursos humanos típicos tales como el
reclutamiento, selección, formación, desarrollo y
gestión de carrera y sucesión (Heinen y O'Neill,
2004).

2 Gestión del talento la fuente del éxito para los líderes y las empresas
Centrado en el consiste en la creación de un grupo de personas
concepto de Talento cualificadas y motivadas que permite a la larga, un
Piscina fenómeno de reclutamiento de externa
talentos y un proceso de
el desarrollo de los conocimientos de los empleados que
ya están en la empresa (Pascal,
2004).

3 Gestión del Talento Centrado en actividad que va más allá de los límites de la
términos generales organización y las posiciones (Lewis y Heckman,
Talento 2006)

La gestión del talento proporciona un valor de HR, ya que le coloca en un papel de participante simplificate, negocio, en lugar de
en un ejecutivo, detrás de las escenas uno. Simplificating comentarios o discusiones de talento talento le proporciona una
oportunidad para demostrar que usted entiende cuáles son los problemas clave del negocio son y los requisitos de capital
humano para el éxito del negocio.
las seis dimensiones de la gestión del talento de la siguiente :
Tabla 2: Dimensiones de la Gestión del Talento, Brandt et al (2007) Dimensión
Definición

Experiencia Se identifica que la gente necesita desafíos y experiencias para crecer, y esto es
de trabajo especialmente cierto para los empleados de alto potencial.

Entrenamiento Los empleados tienen conocimiento de sus puntos fuertes y


en consecuencia, las zonas en las que se pueden mejorar para poder desarrollar de la
mejor manera posible.

tutoría Un gerente fortalece la autoestima de los empleados de alto potencial,


ofreciendo elogios, aliento y apoyo al creer en la capacidad del empleado
para lograr por encima de las expectativas de todos.

116 www.hrmars.com
Revista Internacional de Investigación Académica en Ciencias Económicas y Administrativas
Sep 2014, Vol. 3, No. 5
ISSN: 2226-3624

Formación desarrollo de la gestión se puede mejorar mediante gestión fundacional


educación y de alto impacto liderazgo
desarrollo

Plan de El proceso sistemático de determinación de funciones críticas dentro de la empresa,


sucesión identificar y evaluar los posibles sucesores, y proporcionándoles las habilidades y
experiencia apropiadas para las funciones presentes y futuras.

Gestión de la Donde las opciones de la carrera del individuo y el desarrollo está en el foco en
carrera lugar de lo puesto a cubrir

Cuando los subordinados sienten que sus supervisores son verdaderas con ellos, tienden a participar en trabajos informales que
van más allá de las descripciones formales y nominales a seguir y que esperan que de alguna manera serán recompensados ​y
apreciados. En consecuencia, el personal tienden a exhibir OCB cuando perciben confianza y justicia de intercambio con sus
administradores (Deckop et al., 1999; Farh et al, 1997;. Konovsky y Organ, 1996).

2.2. La confianza de la organización

Administración sobre la base de la confianza es la nueva expresión de las ideas antiguas, que es cierto en las relaciones modren y el uso de
las formas puede afectar personales, de grupo y los resultados organizacionales. Gestión basada en la confianza es la técnica que los
empleados utilizan en sus relaciones. Pero no como técnica de comportamiento que podrían instruir a ella. La confianza es el concepto de la
economía, la psicología, la historia, la ciencia de la sociedad. (Ratnasingham, 1998)

Hay varios puntos de vista de la definición de la confianza, desde la perspectiva psicológicos, sociológicos y económicos.
Algunos investigadores definen confianza como un comportamiento previsto (Rousseau et al., 1998) o como una acción similar
con juzgar y elegir (Lewis y Weigert, 1985). Cummings y Bromiley de estados modelo (1995), en general, que la confianza
reduce el costo de las transacciones, influye en las interacciones entre los individuos y reduce la inseguridad de la conducta de
cooperación. La confianza se define por ellos como la creencia de un individuo o de una creencia común entre un grupo de
individuos que otro individuo o grupo mantendrán los compromisos, negociar honestamente y no tomará ventaja excesiva (en:.
Kramer y Tyler (eds) La confianza en la Organización ,

1996).
Factores de confiabilidad percibida: de acuerdo a Mayer et al, hay tres elementos de confiabilidad (Mayer et al,
1995).:
Capacidad : la competencia el fiduciario posee en el dominio específico
Benevolencia : la disposición del fiduciario para hacer el bien por el fideicomitente. La benevolencia significa motivos de amistad y
cantidad de tipo \ dad de la otra
Integridad : si el administrador tiene un núcleo conjunto de valores para guiar el comportamiento. Integridad se niega a la otra posibilidad de que

puedan cumplir con su deber.

117 www.hrmars.com
Revista Internacional de Investigación Académica en Ciencias Económicas y Administrativas
Sep 2014, Vol. 3, No. 5
ISSN: 2226-3624

2.3. La retención de empleados

Retencion del talento ha sido un tema principal de discusión en la literatura académica Gestión de Recursos Humanos (HRM) desde hace
algún tiempo y se ha convertido cada vez más importante ya que el conocimiento se ha convertido en un activo corporativo clave (Horn &
Griffeth, 1995). retención de los empleados se considera comúnmente para referirse a la capacidad de mantener un recurso humano
estable. A menudo se vincula con espíritu y con confianza en la organización.

La retención es un concepto complejo y no existe una receta única para mantener a los empleados con una empresa (Chandranshu y
Sinha, 2012). retención de los empleados también puede referirse a los resultados de cuántos se retiene por año.

Lee et al (1994) apoya esta creencia y están hablando sobre el concepto de la retención de empleados. la retención de empleados se refiere a

todos esos esfuerzos, realizados por la organización, lo que aumenta las posibilidades de que un empleado de alojarse en la organización durante

un tiempo más largo. la rotación de personal alta, además de la escasez de mano de obra y un sector empresarial cada vez más peticiones para la

retención de los empleados. La retención de cinco empleado superior en factores de organización incluye: (Bhatnagar, 2007) (1) apasionante

trabajo / desafío; (2) crecimiento de la carrera / aprendizaje;

(3) las relaciones / trabajar con grandes personal y empleados; (4) un pago justo;
y
(5) de soporte de gestión / gran director y el supervisor.

2.4. Gestión del Talento en la retención de empleados: Una revisión de la literatura

Atracción y retención del talento durante un tiempo razonable en una organización es un gran desafío iraní Pública y
empresas privadas hoy en día en todos los sectores. Los beneficios de una estrategia de gestión del talento aplicado
efectivamente incluyen el reclutamiento de empleados y de retención mejoradas.

la retención de los trabajadores del conocimiento puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva para una empresa (Sigler,
1999). Uno de los mayores beneficios de una gestión del talento es su efecto sobre el reclutamiento y la retención de empleados
valiosos.
De acuerdo con Lalitha (2012) la retención de empleados es el mayor desafío que enfrentan los recursos humanos en la economía
moderna. El autor sugiere algunas estrategias y procedimientos eficaces de retención, es decir, la marca empleador, el cambio de
las prácticas de contratación, la gestión del talento, y entrevista de salida. Hughes et. Alabama. (2008) en la Investigación "Una
estrategia para mejorar el reclutamiento de empleados, la retención y el compromiso dentro de las organizaciones de hospitalidad"
investigó el efecto de la gestión del talento en la selección de personal, retención y compromiso. El estudio reveló que los
beneficios de una estrategia de gestión del talento en práctica de manera efectiva incluyen las tasas de retención de reclutamiento
y el personal empleado mejoraron, y mejoraron el compromiso personal. Estos resultados se han asociado con un mejor
rendimiento operativo y financiero. et Plansoongnern. Alabama. (2011) investigaron las estrategias de gestión del talento y
compromiso de los empleados implementados en tres principales empresas de cemento en Tailandia. El estudio reveló que la
planificación sólida gestión del talento, así apoya la gestión, la unidad organizativa, equilibrio entre el trabajo y la vida de rutina, y
otros factores ambientales y de organización fueron factores importantes que impiden que el personal de talento para las
organizaciones.

118 www.hrmars.com
Revista Internacional de Investigación Académica en Ciencias Económicas y Administrativas
Sep 2014, Vol. 3, No. 5
ISSN: 2226-3624

Tiwari et al (2013) investigó las estrategias y prácticas de gestión del talento y su impacto en la retención y la eficacia
de su ejecución empleado. El estudio reveló que la edad de los empleados es independiente de la satisfacción de los
empleados, pero la experiencia no afectará a la satisfacción con las prácticas de gestión del talento.

Walsh y Taylor (2007)) en el artículo “El desarrollo de las carreras en casa y retención del talento gestión” reveló que a
pesar de la compensación y equilibrio entre el trabajo y la vida son importantes, es la ausencia de oportunidades para el
crecimiento y el desarrollo profesional y organizacional que afecta a la retención de gestión ( Walsh y Taylor, 2007).

Ross (2005), reveló que la guerra retención se inicia en el momento de la contratación, con las empresas la contratación de
empleados cuyos talentos e intereses encajar con las necesidades a corto y largo plazo de la organización.

Altrnaz et al (2013) consideran los efectos de la gestión del talento en la confianza de la organización en hoteles de Ankara y reveló que el
cambio de gama media y altos ejecutivos del hotel percepciones de gestión del talento de una manera positiva tendrá un impacto positivo
en la confianza en la organización. La investigación está preparado para entender las políticas de las organizaciones sobre la gestión del
talento y efectos sobre la retención de los empleados a través de la confianza en la organización efecto mediato. Con esta encuesta, se
estudió si las políticas de gestión del talento tiene un efecto sobre la confianza de los empleados y la tasa de retención del trabajo de la
organización.

Plan de sucesión

Trabajo Experiencia

Gestión del Organizationl Empleado


Formación Retencion
talento Confianza

Entrenamiento

tutoría

Carrera administración

Fig 1: Modelo Conceptual

hipótesis
A partir de dicho modelo se desarrolló la siguiente hipótesis principal:
1- gestión del talento se asocia positivamente con la confianza en la organización
2- gestión del talento se asocia positivamente con la retención de empleados
3- confianza en la organización se asocia positivamente con la retención de empleados

4- Planificación de la sucesión se asocia positivamente con la retención de empleados

5- Trabajo La experiencia se asocia positivamente con la retención de empleados

6- La formación se asocia positivamente con la retención de empleados

119 www.hrmars.com
Revista Internacional de Investigación Académica en Ciencias Económicas y Administrativas
Sep 2014, Vol. 3, No. 5
ISSN: 2226-3624

7- Entrenamiento se asocia positivamente con la retención de empleados

8- Mentoring se asocia positivamente con la retención de empleados


9- Carrera Gestión se asocia positivamente con la retención de empleados

3. Metodología
La investigación actual goza de un diseño descriptivo-correlativa. Los temas son elegidos entre los empleados
en la Universidad de Isfahan en Irán. La recolección de datos se realiza a través de azar
muestreo. En primer lugar, un grupo de 30 personas fueron seleccionados de entre los sujetos y el cuestionario distribuido entre
ellos. Después de extraer los datos de las respuestas de la groupand destinada la estimación de la varianza, el volumen de la
muestra del estudio se extrajo mediante el uso de fórmula cookran. Se seleccionaron 280 personas poner aleatoriamente como los
sujetos del estudio. En este estudio, el cuestionario se utilizó como herramienta de recolección de datos. La validez de su contenido
está garantizada por el uso de los puntos de vista de expertos y el consenso. La validez de su estructura se midió mediante el uso
de las funciones estructurales. La fiabilidad interna de los artículos se verificó mediante el cálculo de alfa de Cronbach. Nunnally
(1978) sugirió que una alfa mínimo de 0,6 bastó para la etapa de búsqueda. El alfa de Cronbach estimada para la gestión del
talento fue 0,978 y la retención de empleados era de 0.951. Como alfa de Cronbach en esta investigación eran todos mucho más
alta 0.6, las construcciones fueron por lo tanto considera que tienen una fiabilidad adecuada. En la tabla 3 nuestra investigación de
la fiabilidad de los artículos se comprueba mediante el alfa de Cronbach que es

0.978 lo que demuestra que nuestras variables de investigación son fiables y existe consistencia interna entre ellos.

Tabla 3: coef Fiabilidad ciente de variables de la investigación relacionada con hypothes dados ES

numero de
Característica Alfa Coeficiente de Cronbach
preguntas

Gestión del talento 18 0,953

La confianza de la organización 12 0,909

La retención de empleados 8 0,951

Plan de sucesión 3 . 713

Experiencia de trabajo 3 . 831

Formación 3 . 828

Entrenamiento 3 . 888

tutoría 3 . 835

Gestión de la carrera 3 . 844

La participación total 38 0,978

120 www.hrmars.com
Revista Internacional de Investigación Académica en Ciencias Económicas y Administrativas
Sep 2014, Vol. 3, No. 5
ISSN: 2226-3624

4. Recomendaciones

4.1. Datos descriptivos

Este estudio trata de comprender las relaciones entre la calidad percibida del servicio, el valor del cliente, la satisfacción y la
lealtad de los clientes. Tabla 1 Datos estadísticos descriptivos muestra la relación con los clientes participó a la investigación
(n = 280). La calificación demográfica social de los participantes son los siguientes: 142 varones (50,7%) y 138 mujeres
(49,3%) participaron en la investigación:

Tabla 4. QUALIFIC demográfica ciones de los participantes : Género


Género Frecuencia (%)
Masculino 142 50.7
Hembra 138 49.3

El nivel educativo de los participantes son; 73 personas (29,2%) de diploma, 71 personas (%


28.4) tienen curso Associate, 64 personas tener un título b.sc (% 25,6), 35 personas (% 14) tienen grado m.sc y 7 personas (%
2.8) grado PhD:

Tabla 5. qual demográfica ficaciones de participa NTS: Educación


Educación Frecuencia (%)
Diploma 38 29.2
Por supuesto asociado sesenta y cinco 28.4
B.sc 123 25.6
M.sc 49 14.0
Doctor en Filosofía 5 02.8

La clasificación edad de los participantes son; 4 personas (% 01,4) son entre 15 - 20; 66 personas (%
23.5) están entre 21-30; 95 personas (% 33,9) son entre 31-40,; 77 personas (% 27,5) son entre 41-50 y 38
personas (% 13,5) son más que la edad de 50 (Tabla 6).

Tabla 6. Qualifica demográfica ciones de participantes: Años


Años Frecuencia (%)
<20 4 01.4
21 - 30 66 23.5
31 - 40 95 33.9
41 - 50 77 27.5
50 < 38 13.5
Las relaciones estructurales en el modelo conceptual se probaron con AMOS. La función de máxima verosimilitud ajuste se
utiliza para parámetros estimados. El índice comparativo TPI podría ser utilizado para determinar la probidad del modelo. En
este estudio, TPI es igual a 0.818 ya que este valor es mayor que el valor estándar, esto podría argumentar que el modelo
diseñado se adapte a la

121 www.hrmars.com
Revista Internacional de Investigación Académica en Ciencias Económicas y Administrativas
Sep 2014, Vol. 3, No. 5
ISSN: 2226-3624

informacion recolectada. El Índice PCFI también es otro índice cuyo valor está comprendido entre 0,5 y uno e indica un valor
aceptable y En la actual PCFI estudio es 0,5. El Nivel Luis Índice (TLI) es otro índice que indica la idoneidad de las variables
seleccionadas para la probidad del modo y su valor es de 0.782 en la investigación actual. Por último, el concepto de validez de
la investigación está aprobado desde el punto de vista estadístico. De acuerdo con los índices se puede concluir que el modelo
tiene una relativamente buena condición física.

Tabla 7 . Los resultados del XX mi mejor ajuste modelo

Índice PCFI AGFI NFI TPI TLI

Aceptable Entre 0,5 y uno Entre cero y Entre cero Entre cero entre cero
Valor uno y uno y uno y uno

Cantidad .5 . 591 . 871 . 818 . 782

Tabla 8 Correlación entre variables de investigación fue examinado: Por ejemplo, la correlación entre la gestión de dos
variables talento y la confianza en la organización es 0,859 lo que indica una alta correlación entre estas dos variables.

122 www.hrmars.com
Revista Internacional de Investigación Académica en Ciencias Económicas y Administrativas
Sep 2014, Vol. 3, No. 5
ISSN: 2226-3624

Mesa 8: Corr mi mento betwe mi n Res mi arco V un riables


Característica 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Gestión del
1 1 - - - - - - - -
talento

Organizativo
2 . 859 1 - - - - - - -
Confianza

La retención de
3 . 870 . 870 1 - - - - - -
empleados

4 Planificación de Sucesión 0.811 . 692 . 675 1 - - - - -

. 77
5 Experiencia de trabajo . 883 . 687 . 690 6 1 - - - -

. 64
6 Formación . 880 . 747 . 729 4 . 761 1 - - -

. 61
7 Entrenamiento . 874 . 770 . 729 1 . 677 . 737 1 - -

. 58
8 tutoría . 859 . 777 . 721 8 . 627 . 694 . 756 1 -

Gestión de la . 63
9 . 892 . 809 . 768 7 . 711 . 721 . 756 . 819 1
carrera

En la Tabla 9 mínimo, máximo, media y se examinó la desviación estándar para cada una de las variables en las variables de
investigación:
Tabla 9: Significa una d d estándar ev iations, Mini metro um y Máximo

Variable Mínimo Máximo Media desviación estándar


Gestión del talento 1.61 5.00 4.0851 . 77320
La confianza de la organización 1.33 5.00 3.9491 . 71760
5.00
La retención de empleados
1.00 4.0094 . 98190
5.00
Plan de sucesión
1. 00 4.3286 . 74454
5.00
Experiencia de trabajo 4.1012 1.05356
1.33
Formación 1. 00 5.00 4.0000 . 90839
Entrenamiento 1. 00 5.00 3.9524 . 91587
tutoría 1. 00 5.00 4.1083 . 83850
Gestión de la carrera 1. 00 5.00 4.0202 . 88123

123 www.hrmars.com
Revista Internacional de Investigación Académica en Ciencias Económicas y Administrativas
Sep 2014, Vol. 3, No. 5
ISSN: 2226-3624

4.2. resultados

En la hipótesis de investigación Tabla 10 fue examinado. La información acerca de cualquier hipótesis Incluye Beta, T, y Sig
resultado para cada una de las variables en la hipótesis de investigación fue examinado. Por ejemplo, en la primera hipótesis,
Beta es 0.859, T es 28.021, 0.000 y sig es hipótesis fue aceptada

Tabla 10: Un alyzing las hipótesis de r mi buscar


hipothesi Variable Variable Sig T Beta Resultado

s independiente dependiente
TalentoGestión
1 del Organizativo . 859 28.02 1 . 000 Aceptado
Confianza

TalentoGestión
2 del La retención de . 828 24.60 4 . 000 Aceptado
empleados

3 Organizativo La retención de . 870 29.36 9 . 000 Aceptado


Confianza empleados

la sucesión
Planificación
4 de La retención de . 675 15.25 4 . 000 Aceptado
empleados

trabajo 5 La retención de . 690 15,91 4 . 000 Aceptado


La experiencia de
empleados

6 La retención de . 729 17.79 4 . 000 Aceptado


Formación
empleados

La retención de . 729 17.74 1 . 000 Aceptado


El entrenar 7
empleados

La retención de . 721 17.33 4 . 008 Aceptado


tutoría 8
empleados

Administración
Carreradede9 La retención de . 768 19.98 3 . 000 Aceptado
empleados

1 hipótesis: Existe una relación positiva y significativa entre la gestión del talento y la confianza en la organización entre el
personal de la Universidad de Isfahan:
Según los resultados de la Tabla 10, desde Beta observado es 0,859, T es 28.021, el valor de P-valor es igual a 0,000 y es menos que el
nivel de Sig (a = 0,5), por lo que existe una relación entre la gestión del talento y confianza en la organización entre el personal de la
Universidad de Isfahan con un 95% de confianza.
2 hipótesis: Existe una relación positiva y significativa entre la gestión del talento y la retención de empleados, entre
personal de la Universidad de Isfahan:
Según los resultados de la Tabla 10, desde Beta observado es 0,828, T es 24.604, P-valor es igual a
0.000 y es menos que el nivel de Sig (a = 0,5), así que hay una relación entre la gestión del talento y la retención de empleados
entre personal de la Universidad de Isfahan con 95% de confianza.
3 hipótesis: Existe una relación positiva y significativa entre la confianza organizativa y la retención de empleados, entre
personal de la Universidad de Isfahan:

124 www.hrmars.com
Revista Internacional de Investigación Académica en Ciencias Económicas y Administrativas
Sep 2014, Vol. 3, No. 5
ISSN: 2226-3624

Según los resultados de la Tabla 10, desde Beta observado es 0,870, T es 29.369, P-valor es igual a
0.000 y es menos que el nivel de Sig (a = 0,5), así que hay una relación entre la confianza organizativa y de retención de los empleados
entre personal de la Universidad de Isfahan con 95% de confianza.
4 hipótesis: Existe una relación positiva y significativa entre la planificación de la sucesión y retención de los empleados entre
personal de la Universidad de Isfahan:
Según los resultados de la Tabla 10, desde Beta observado es 0,675, T es 15.254, P-valor es igual a
0.000 y es menos que el nivel de Sig (a = 0,5), así que hay una relación entre la planificación de la sucesión y retención de los empleados
entre personal de la Universidad de Isfahan con 95% de confianza.
5 hipótesis: Existe una relación positiva y significativa entre la experiencia de trabajo y la retención de empleados, entre
personal de la Universidad de Isfahan:
Según los resultados de la Tabla 10, desde Beta observado es 0,690, T es 15.914, P-valor es igual a
0.000 y es menos que el nivel de Sig (a = 0,5), así que hay una relación entre la experiencia de trabajo y la retención de empleados entre
personal de la Universidad de Isfahan con 95% de confianza.
6 hipótesis: Existe una relación positiva y significativa entre la formación y la retención de empleados, entre personal de la
Universidad de Isfahan:
Según los resultados de la Tabla 5, ya que Beta observado es 0,729, T es 17.794, P-valor es igual a 0,000 y es menos que el nivel de
Sig (a = 0,5), por lo que existe una relación entre la formación y la retención de empleados entre personal de Universidad Isfahan con
un 95% de confianza.
7 hipótesis: Existe una relación positiva y significativa entre Coaching y la retención de empleados, entre personal de la
Universidad de Isfahan:
Según los resultados de la Tabla 10, desde Beta observado es 0,729, T es 17.741, P-valor es igual a
0.000 y es menos que el nivel de Sig (a = 0,5), así que hay una relación entre Coaching y retención de los empleados entre
personal de la Universidad de Isfahan con 95% de confianza.
8 hipótesis: Existe una relación positiva y significativa entre Mentoring y la retención de empleados, entre personal de la
Universidad de Isfahan:
Según los resultados de la Tabla 10, desde Beta observado es 0,721, T es 17.334, P-valor es igual a
0.008 y es menos que el nivel de Sig (a = 0,5), así que hay una retención relación de tutoría y empleado entre el personal de la
Universidad de Isfahan con 95% de confianza.
9 hipótesis: Existe una relación positiva y significativa entre la gestión de la carrera y la retención de empleados, entre
personal de la Universidad de Isfahan:
Según los resultados de la Tabla 10, desde Beta observado es 0,768, T es 19.983, P-valor es igual a
0.000 y es menos que el nivel de Sig (a = 0,5), así que hay una relación entre la gestión de la carrera y la retención de empleados
entre personal de la Universidad de Isfahan con 95% de confianza.

5. Discusión
Dentro de la organización de línea líderes y gestores de recursos humanos desempeñan papeles diferentes en el trabajo sobre el
rendimiento de los empleados y la gestión del talento. Los líderes de línea son responsables de la delegación de trabajo y el
aprendizaje y desarrollo de empleados, mientras que el propósito HR managers' es apoyar e influencia dentro de las actividades de las
tesis por la implementación de procesos para gestionar los líderes y rendimiento de los empleados hacia una organización rentable. HR
enfoque managers' es para impulsar el rendimiento empresarial a través de la gente. El objetivo del artículo es examinar el efecto de la
gestión del talento y seis dimensiones, incluyendo gestión de la carrera, Asesoría,
Entrenamiento,

Formación, La experiencia de trabajo y planificación de la sucesión en la retención de los empleados a través

125 www.hrmars.com
Revista Internacional de Investigación Académica en Ciencias Económicas y Administrativas
Sep 2014, Vol. 3, No. 5
ISSN: 2226-3624

confianza en la organización entre entre el personal de la Universidad de Isfahan en Irán. Los resultados de este estudio
muestran que existe una relación positiva entre la gestión del talento y las dimensiones, confianza en la organización y la
retención de empleados, entre personal de la Universidad de Isfahan. En la investigación que la gestión del talento está en
la agenda de casi todos los que respondieron, y la conciencia de este tema afecta a las otras funciones de recursos
humanos, y las áreas de influencia de las funciones mencionadas, la gestión del desempeño, planes de copia de seguridad
y la educación también están en el agenda. Sin embargo la gestión del talento es solo un proceso integrado que será más
exitoso cuando se construye como una piscina integrada para proporcionar datos a todas las demás funciones que en vez
de construir como en proceso. Especialmente si los procedimientos de gestión del talento se aplican distribuyen bajo
funciones probablemente se pierdan o disminución durante la transmisión a otras acciones. Sobre la base de estos
hallazgos en la investigación, parece que muchas organizaciones, independientemente de la industria o el tamaño, podrían
beneficiarse de la mayor formalización e integración de algunas estrategias de gestión de recursos humanos y las políticas
que caen claramente dentro del dominio de la gestión del talento, incluyendo gestión de la carrera, Asesoría, coaching,
formación, experiencia de trabajo y la planificación de la sucesión. Los gerentes tienen un papel importante que
desempeñar en este sentido, particularmente con respecto a la comprensión de lo que motiva a las personas, garantizando
el acceso a las oportunidades de aprendizaje, y el tratamiento de los empleados con respeto. En su lugar, lo que refleja un
enfoque reaccionaria,

En resumen, el talento
gestión es sin duda un enfoque convincente para hacer frente a la crisis laboral inminente, así como una política
eficaz para mejorar el posicionamiento de una organización, así como su marca corporación.

referencias

Altınöz, M., Cakiroglu, D., y poli, S. (2013). Efectos de la gestión del talento en la confianza de la organización: Un estudio
de campo. Ciencias del Comportamiento Procedia-social y, 99, 843-851. Bhatnagar, J. (2007). estrategia de gestión del
talento de compromiso de los empleados en los empleados indios ITES: clave para la retención. relaciones con los
empleados, 29 (6), 640-663. Cummings, LL, y Bromiley, P. (1996). El inventario de organización de confianza (OTI):
Desarrollo y validación. En RM Kramer y TR Tyler (Eds.), La confianza en las organizaciones: Fronteras de la teoría y la
investigación, 302-330. Thousand Oaks, CA: Sage. Deckop, JR, Mangel, R., y cirka, CC (1999). Notas de investigación. El
conseguir más de lo que pagas: el comportamiento de ciudadanía organizacional y de pago por desempeño planes.
Academy of Management Journal, 42 (4), 420-428.

Farh, JL, Earley, PC, y Lin, Carolina del Sur (1997). Impulso para la acción: Un análisis cultural de la justicia y
comportamientos de ciudadanía organizativa en la sociedad china. trimestral de la ciencia administrativa, 421-444.

Hartley, D. (2004). Batir digital. T + D. 58 (3), 22-25.

126 www.hrmars.com
Revista Internacional de Investigación Académica en Ciencias Económicas y Administrativas
Sep 2014, Vol. 3, No. 5
ISSN: 2226-3624

Heinen, JS, y O'Neill, C. (2004). Gestión del talento para maximizar el rendimiento. Las relaciones de
empleo Hoy, 31 (2), 67-82.
Holanda, P., Sheehan, C., & De Cieri, H. (2007). La atracción y retención de talento: Exploración de recursos humanos
tendencias de desarrollo en Australia. Desarrollo de Recursos Humanos Internacional, 10 (3), 247-262.

Cuerno, PW y RW Griffeth. (1995). Pérdidas de balón empleado, Sur-Occidental, Ohio: en Lee, TW y Maurer, SW
(1997), 'La retención de los trabajadores del conocimiento con el modelo de despliegue de rotación voluntaria',
Gestión Humana Revisión de Recursos, 7 (3), 247-275.

Hughes, JC, y Rog, E. (2008). La gestión del talento: Una estrategia para mejorar el reclutamiento de empleados, la
retención y el compromiso dentro de las organizaciones de hostelería. International Journal of Hospitality Management
contemporáneo, 20 (7), 743-757. Konovsky, MA, y Órgano, DW (1996). determinantes de disposición y contextuales de
comportamientos de ciudadanía organizativa. Diario del comportamiento organizacional. 17, 253-66. Kull, P., y Brandt, E.
(2007). Gestión del Talento: cómo las empresas en Suecia encontrar y valor de crianza adición de recursos humanos.
Tesis de Maestría en Administración de Empresas, ijonkoping högskolan.

Kramer, RM, y Tyler, TR (Eds.). (1996). La confianza en las organizaciones: Fronteras de la teoría y la investigación. Thousand
Oaks, CA: Sage.
Lalitha, C. (2012). La gestión de la atrición-HR El papel empleado y el desafío. Revista Internacional de Investigación
en Gestión, Economía y comercio, 2 (2), 266. Lee, TW, y Mitchell, TR (1994). Un enfoque alternativo: El modelo de
desarrollo de la rotación voluntaria de los empleados. Academia de Management Review, 19 (1), 51-89. Lewis, JD, y
Weigert, A. (1985). Confiar como una realidad social. Las fuerzas sociales, 63 (4), 967-985. Lewis, RE, y Heckman,
RJ (2006). La gestión del talento: una revisión crítica. Examen de la Gestión de Recursos Humanos, 16 (2), 139-154.

Mayer, RC, Davis, JH, y Schoorman, DF (1995). Un modelo integrador de confianza en la organización. Academia de
examen de la gestión, 20 (3), 709-734. McDonnell, A. (2011). Todavía luchando contra la “guerra por el talento”?
Cerrando la brecha de la ciencia frente a la práctica. Revista de Negocios y Psicología, 26 (2), 169-173.

Mohsen, M., y Rashed, N. (2007). El liderazgo de la relación entre el Corán Taqwa, la confianza y la
Eficacia de liderazgo de negocios (Tesis doctoral, Universidad Sains Malasia).

Pascal, C. (2004). Presentación En Schweyer, un sistema de gestión del talento: Las mejores prácticas en soluciones
tecnológicas para el reclutamiento, la retención y la planificación de la plantilla, Wiley, Canadá.

Piansoongnern, O., Anurit, P., y Kuiyawattananonta, S. (2011). La gestión del talento en las empresas de cemento de
Tailandia: Un estudio de las estrategias y los factores que influyen en el compromiso del empleado. African Journal of
Business Management, 5 (5), 1578-1583. Ratnasingham, P. (1998). La importancia de la confianza en el comercio
electrónico. la investigación en Internet, 8 (4), 313-321.

Ross, JA (2005). Tratar con verdaderas razones, la gente deja la administración de actualizaciones de Harvard, reimpresión del artículo,

Nº U0508A.

127 www.hrmars.com
Revista Internacional de Investigación Académica en Ciencias Económicas y Administrativas
Sep 2014, Vol. 3, No. 5
ISSN: 2226-3624

Rousseau, DM, Sitkin, SB, Burt, RS, y Camerer, C. (1998). No tan diferentes después de todo: Una vista en la disciplina de
confianza. Academia de revisión por la dirección, 23 (3), 393-404. Schweyer, A. (2004). El Sistema de Gestión de Talento: las
mejores prácticas para el reclutamiento, la retención y la planificación de la plantilla. Toronto: Wiley.

Sheehan, M. (2012). El desarrollo de talento directivo: Explorando la relación entre la gestión del talento y
el rendimiento percibido en las empresas multinacionales (EMN). Revista Europea de Formación y
Desarrollo, 36 (1), 66-85.
Sinha, C., y Sinha, R. (2012). Factores que afectan a la retención de empleados: un análisis comparativo de dos
organizaciones de la industria pesada de Ingeniería. Revista Europea de Negocios y Gestión, 4 (3), 145-162.

Tansley, C., Harris, L., Stewart, J. y Turner, P. (2007). Gestión del Talento: Estrategias, Políticas y
Prácticas, Instituto Colegiado de Personal y Desarrollo, Londres. Tidskriften personal y Ledarskap,
Sveriges HR Förening, Stardust Consulting. (2012). Talento Barometern Gestión. Tidskriften personal y
Ledarskap, Sveriges HR Förening, Stardust Consulting.

Tiwari, U & Shrivastava, D (2013). Estrategias y prácticas de gestión del talento y su impacto en la
retención de empleados y la eficacia, la Revista Internacional de Gestión, 2 (4).

Unidad, la IE (2006). El papel del CEO en la gestión del talento: ¿Cómo altos ejecutivos de diez países están
alimentando los líderes del mañana. Londres: The Economist. Walsh, K., & Taylor, MS (2007). El desarrollo de las
carreras en casa y retención del talento gestión de profesionales de la hostelería lo quieren de sus puestos de
trabajo. Cornell Hotel y Restaurante Administración Quarterly, 48 (2), 163-182.

Yllner, E & Brunila, A (2013). La gestión del talento - Retener y gestión de técnicos especialistas en una
carrera técnica. Tesis Master of Science KTH Ingeniería Industrial y Gestión Industrial, Estocolmo.

128 www.hrmars.com